6/2/2010

NGÀY 5:
KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
1

điểểm mới về tinh thầ

Quan đi thần lãnh đạo
Quan điểm mới về lãnh đạo có năng
lực là biết giảm đi cái tôi và nuôi
dưỡng tinh thần lãnh đạo của người
khác. Ông Richard Branson thường
được đưa ra làm ví dụ cho hình mẫu
lãnh đạo mới. “Tôi có nhân viên
trên toàn thế giới và trách nhiệm
của tôi là cho họ thử nghiệm và
chứng minh bản thân mình”, ©Reuters New Media Inc./Corbis

Branson nói.
2

1
 6/2/2010

Khảả năng lãnh đạ

Kh đạo là gì?

Lãnh đạo là khả năng gây

ảnh hưởng, khích lệ, và
khiến cho người khác đóng
góp cho hiệu quả của tổ
chức trong đó họ là thành
viên.

©Reuters New Media Inc./Corbis

Trắc nghiệm
Tự đánh giá Kỹ năng Lãnh đạo

2
 6/2/2010

Một quy chun cho hoạt động lãnh đạo

5

Nhiệm vụ phải hoàn thành

Sự gắn bó
trong đội

Nhu cầu cá nhân

Các hoạt động lãnh đạo (1)

6

Trước khi thực hiện ⇒ HOẠCH ĐNNH

- Xác định tầm nhìn, xây dựng chiến lược và mục tiêu
- Tham vấn các ý kiến
- Phân chia công việc, trách nhiệm và nguồn lực

- Đánh giá năng lực

3
 6/2/2010

Các hoạt động lãnh đạo (2)

7

Trong khi thực hiện ⇒ ĐIỀU HÀNH

- Kiểm tra hiệu quả công việc

- Đảm bảo sự điều phối
- Động viên và truyền nhiệt tình

- Hỗ trợ khi cần thiết

Các hoạt động lãnh đạo (3)

8

Sau khi thực hiện ⇒ KIỂM TRA

- Suy ngẫm

- Đánh giá kết quả thực hiện

- Xem xét và điều chỉnh việc lập kế

hoạch

4
 6/2/2010

Vai trò người lãnh đạo

9

Làm mọi người chấp nhận và thực thi các mục tiêu đề ra

Thiết lập các phương thức giao tiếp và các mối quan hệ hiệu
quả cho công việc

Ủy quyền trách nhiệm và các nhiệm vụ thực thi

Đảm bảo vai trò bảo vệ, hỗ trợ nhân viên

Đưa ra các quyết định và đại diện tổ chức

Phân biệt lãnh đạo và quản lý

10

Lãnh đạo Quản lý

Xác định phương hướng chiến

 Lập kế hoạch và quản lý tài

lược nguyên

Động viên lực lượng

 Tổ chức thực hiện công việc,
thiết lập hệ thống kiểm tra kiểm

Truyền cảm hứng và tạo cam
soát
kết tự nguyện
 Giải quyết các vấn đề

Kết nối các thành viên
 Tạo ra sự kiên định, tuân lệnh

Tạo ra văn hóa tổ chức
 Tìm các kết quả tức thời

5
 6/2/2010

Phân biệt lãnh đạo và quản lý

11

Lãnh đạo Quản lý

Làm điều đúng
 Làm đúng điều

Tạo điều bất ngờ
 Tạo sự ổn định

Thay đổi hệ thống

Dài hạn  Giữ nguyên hệ thống

Định hướng  Ngắn hạn

Thiết kế
 Thực hiện

Truyền cảm & tạo động lực
 Xây dựng

 Giải quyết vấn đề

Phm chất người lãnh đạo

12

Lập và phát triển

mục tiêu
Tính chính trực
Chân thành

Khả năng Khả năng

truyền thông tạo cảm hứng

Tính tin cậy Tính công bằng

Kỹ năng phân công Khả năng linh

Tính quyết đoán
hoạt

6
 6/2/2010

Phong cách lãnh đạo

13

 Cách thức của người lãnh đạo định hướng và động

viên cố gắng của các thành viên
 Tổ hợp những chọn lựa của người lãnh đạo để định
hướng hành vi của các thành viên và cách thức
lãnh đạo động viên đội làm việc phát triển
 Phong cách lãnh đạo thích ứng với nhu cầu cá
nhân và hoàn cảnh

Thực hành 2
14

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

CỦA ANH, CHN

7
 6/2/2010

Các phong cách lãnh đạo

15

Cao

Nhu cầu cá nhân

Chỉ định (T+R-) Tham gia (T+R+)
Cần được chỉ đạo
(T)

Ủy quyền (T-R-) Nói ngọt (T-R+)

Thấp
Thấp Cao
Nhu cầu cá nhân cần được động viên (R)

Phong cách lãnh đạo: Chỉ định

16

Phong cách này phù hợp khi:

 Có các nhiệm vụ mới
 Nhân viên mới và không có kinh nghiệm
 Sẵn sàng làm việc, nhưng chưa có khả năng hoàn thành

việc được giao

 Mục tiêu đề ra chưa được hoàn thành
 Nhiệm vụ khNn

Chỉ định là phong cách lãnh đạo đề cao yếu tố công việc, hướng
dẫn rõ ràng cho thành viên làm thế nào hoàn thành công việc

8
 6/2/2010

Phong cách lãnh đạo: Tham gia

17

Phong cách tham gia phù hợp khi nhân viên:

 Có kinh nghiệm
 Nhưng vẫn chưa phải là chuyên gia trong lĩnh
vực của họ
 Và vẫn cần được hướng dẫn và động viên

Phong cách tham gia hướng dẫn cho

nhân viên hoàn thành công việc

Phong cách lãnh đạo: Nói ngọt

18

Phong cách nói ngọt phù hợp khi nhân viên:

 Quen thuộc với công việc
 Có khả năng nhưng chưa chắc sẵn sàng hoàn thành công
việc
 Trở nên nản chí

Phong cách nói ngọt hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc

9
 6/2/2010

Phong cách lãnh đạo: Ủy quyền

19

Phong cách ủy quyền phù hợp khi:

 Các thành viên có tinh thần cam kết cao
 Họ quan tâm, mong muốn và có khả năng thực hiện các
nhiệm vụ
 Các thành viên hoặc đội làm việc có khả năng làm việc
độc lập
 Lãnh đạo chỉ cần kiểm tra kết quả

Phong cách ủy quyền cho phép các cá nhân có năng lực hoàn
thành công việc

đạo c
Lãnh đạ cảải cách

Khiến mọi người hiểu ra sứ mệnh

Khiến mọi người đạt được điều mà họ không
nghĩ mình có thể đạt được

Dẫn đầu – thay đổi tổ chức phù hợp môi
trường

20

10
 6/2/2010

phần củ
Các thành phầ của lãnh đạ
đạo c
cảải cách

Tạo tầ
tầm nhìn Chia sẻ
sẻ
chiế
chiến lượ
lượcc tầm nhìn

đạ o c
Lãnh đạ ải cách
cả

Mô hình hóa
Tạo sự
s ự gắn k
kếết
tầm nhìn

21

Thực hành 3
22

CHỌN MỘT PHONG CÁCH

LÃNH ĐẠO PHÙ HỢP

11
 6/2/2010

Thay đổi ở Công ty ôtô Nissan

© AFP/Corbis

Carlos Ghosn đã tạo ra một cuộc cải tổ tại Công ty

ôtô Nissan để cứu nhà sản xuất ôtô Nhật Bản dựa
vào sự thay đổi phương pháp quản lý hiếm gặp tại
Nhật Bản.

23

Thay đổi
24

Thay đổi là tất yếu

Thay đổi là liên tục

Thay đổi thường khó khăn

Thay đổi tiềm Nn nhiều cơ hội

Ai lãnh đạo thay đổi tốt, người đó thành
công

12
 6/2/2010

Tạo ra sự thay đổi

25

Công nghệ
Chiến lược

Tầm nhìn

Triển khai

Chính trị, xã hội

Chiến thuật Cảm xúc

Nhận biết nhu cầu phải thay đổi

26

Xây dựng các mục tiêu cho sự thay đổi

Các bước
trong tiến Xem xét đánh giá các yếu tố cần thiết

trình thay
đổi Chọn lựa phương thức thay đổi phù hợp

Lập kế hoạch cho việc ứng dụng thay đổi

Ứng dụng

Đánh giá và theo dõi

13
 6/2/2010

Nguồn gốc của những phản kháng

27
Thiếu tin tưởng
Không rõ ràng về thông tin,
Bất trắc & sợ hãi nhìn nhận nhầm lẫn
Sợ mất mát về kinh tế, mất
danh tiếng, mất ảnh
hưởng/quyền lực

Sự trì trệ Cản trở về cơ cấu

Miễn cưỡng sửa đổi hành vi Cơ cấu hành chính, “các đặc
khu vận hành”, các cấp quản
Không có khả năng sửa đổi lý phức tạp
hành vi

SỨC ÉP

CÁC SỨC MẠNH THUẬN LỢI

MỤC TIÊU
• phát triển
• lợi ích
• cam kết
• năng lực
• hiểu biết
• hỗ trợ

• sợ hại
• không hiểu
• lùilại
• sức ý
• chống lại
• chống đối
HI
HIỆỆN TRẠ
TRẠNG CÁC SỨC MẠNH ĐỐI LẬP
28

14
 6/2/2010

THAY ĐỔI VÀ NUỐI TIẾC

5 bước (theo E. Kubler-Ross)

SỐC CHẤP NHẬN

PHỦ NHẬN

TỨC GIẬN

MẶC CẢ

THẤT VỌNG

29

XU HƯỚNG THAY ĐỔI

( theo G.D.Carton)
Hội nhập
VẬN ĐỘNG +

Công bố HÀI LÒNG +

Miễn cưỡng hiểu

HÀI LÒNG -

Trì trệ
Chống lại Tranh luận Từ bỏ
Nổi loạn
Phá hoại

Mất bù

VẬN ĐỘ
ĐỘNG -
30

15
 6/2/2010

Phản ứng thay đổi của cá nhân

31

Từ chối Phản kháng Thừa nhận Chấp nhận Hỗ trợ

Cố gắng duy trì Ủng hộ

hiện trạng Cáu kỉnh,
Thay đổi Thay đổi Và tham gia tích cực
Căng thẳng, Thừa nhận thay đổi
Thừa nhận thay đổi
Lo âu là không tránh khỏi
là không tránh khỏi

Lãnh đạo can thiệp khi nhân viên từ chối

32

Cung cấp thông tin tối đa về thay đổi cần thực hiện, theo nhiều cách
khác nhau

Cung cấp thông tin rõ ràng, mang tính thuyết phục, phân tích điều gì
sẽ xảy ra và tại sao

 Kết quả cuối cùng của sự thay đổi là gì ?

 Lợi ích ?
 Có liên quan như thế nào đến mục tiêu chung ?
 Kế hoạch chuyển đổi như thế nào ?

16
 6/2/2010

Lãnh đạo can thiệp khi nhân viên phản kháng

33

Tiếp tục cung cấp thông tin phù hợp về sự thay đổi

Khuyến khích các thành viên chia sẻ ý kiến về thay đổi sắp tới, gây thiện
cảm

Đảm bảo có giao tiếp 2 chiều
 Trả lời các câu hỏi về sự thay đổi
 Yêu cầu mọi người xem xét lại các qui trình mới và đề đạt ý kiến
 Nếu có thể, để các thành viên tham gia tiến trình lên kế hoạch áp dụng
thay đổi

Biến các than phiền thành những cơ hội cho các cuộc thảo luận mở

Xây dựng một môi trường tin cậy thông qua việc khuyến khích cởi mở
trao đổi ý kiến

Lãnh đạo can thiệp khi nhân viên thừa nhận

34

Thừa nhận vẫn có những mất mát khi tiến hành thay đổi

Lập kế hoạch cho phép các thành viên tạm biệt quá khứ thông qua

một buổi tiệc chia tay hay những hành vi tượng trưng

Theo dõi sát sao sự thay đổi, thừa nhận rằng bạn có thể cần có

nhiều thời gian hơn với các thành viên trong quá trình chuyển đổi

Nếu cần thiết, cung cấp hỗ trợ để chế ngự căng thẳng của nhân

viên

17
 6/2/2010

Lãnh đạo can thiệp khi nhân viên chấp nhận

35

Xây dựng sự tin tưởng và đề cao thay đổi thành công thông qua

 Chào mừng những thay đổi nhỏ

 Khuyến khích tính sáng tạo

 Yêu cầu đối tác bên ngoài thảo luận chia sẻ kinh nghiệm về
thay đổi

Chấp nhận rằng một số người có thể vẫn không ủng hộ hoàn toàn

cho sự thay đổi cho đến khi nào họ thấy rõ ảnh hưởng

Để một khoảng thời gian phù hợp để mọi người thích nghi với sự

thay đổi

Lãnh đạo can thiệp khi nhân viên ủng hộ

36

Khi các thành viên chuyển từ trạng thái chấp

nhận sang tinh thần ủng hộ tuyệt đối cho việc
triển khai thay đổi

Động viên, khuyến khích nhiệt thành và liên tục

Công nhận và khen ngợi các thành công (dù nhỏ)

Thưởng cho các thành viên có đóng góp tích cực

18
 6/2/2010

Kết luận: một nhà lãnh đạo hiệu quả

1. TÌM HIỂU QUY TRÌNH
(J. Kouzes & B. Posner)
a) Tìm kiếm cơ hội
b) Trải nghiệm và chấp nhận rủi ro
2. KHUYẾN KHÍCH MỘT TẦM NHÌN CHIA SẺ
c) Hướng về phía trước
d) Tập hợp mọi người
3. ĐỂ NGƯỜI KHÁC HÀNH ĐỘNG
e) Tăng cường hợp tác
f) Trang bị cho người khác
4. CHỈ RA CON ĐƯỜNG
g) Là tấm gương
h) Chun bị trước một chút cho chiến
thắng
5. ĐỘNG VIÊN NGƯỜI KHÁC LIÊN TỤC
i) Ghi nhận đóng góp của tất cả mọi
người
j) Chức mừng chiến thắng của bất kỳ ai

37

Tổ ch
chứức là vì con ngườ
ngườii
“Lấy đi các nhân viên, và để lại cho tôi nhà máy,
và cỏ sẽ sớm phủ đầy trên sàn. Lấy đi nhà máy
của tôi, nhưng để lại con người, và chúng tôi sẽ
sớm có một nhà máy tốt hơn.”
Andrew Carnegie (1835-1919)

38

19
 6/2/2010

Để kết luận, …



« Cái ngày mà người ta thôi không đưa đến bạn vấn đề của
họ cũng là ngày bạn đã ngừng lãnh đạo họ ».

Colin Powell
[in My American Journey]
1937 -
Cựu ngoại trưởng Mỹ

39

20