‫طرح سازمان‬

‫نگرش های کلی به طراحی سازمان‬

‫‪ ‬بروکراسی ایده ال ماکس وبرواصول کالسیک‬
‫فایول وسازمان انسانی رنسیس لیکرت‬
‫مشهورترین وموثرترین رویکردهای جهان‬
‫شمول به طراحی سازمان است‪.‬بااینکه هرسه‬
‫رویکرد‪.‬رویکردهای جهان شمولند اما تاکیدات‬
‫و اصول ساختاریشان کامال با هم متفاوتند ‪.‬‬
 ‫بروکراسی ایده ال‬
‫لغت بروکراسی با قوانین و روشهای خشک وکاغذبازی‬ ‫‪‬‬
‫ووقت گذرانی وکندی و عدم کارایی مرتبط می باشد‪.‬‬
‫به هر حال ماکس وبر در ابتدای قرن تئوری بروکراسی را‬ ‫‪‬‬
‫به عنوان شکل کارامد وسودمند اداره مطرح نمود‪.‬‬
‫بروکراسی ایده ال وبر سیستم سازمانی است که با سلسله‬ ‫‪‬‬
‫مراتب وسیستم قوانین ومقرراتی که اگر پیروی شود‬
‫کار امد ترین سیستم برای سازمانهای بزرگ است تعریف‬ ‫‪‬‬
‫می شود‬
‫بروکراسی ایده ال وبر هفت خصوصیت دارد‪.‬‬
‫‪.1‬ر‪-‬ویه ها ومقرر‪-‬ات‬ ‫‪‬‬

‫سیستم قوانین و ر‪-‬ویه ها وظایف کارکنان را تعریف‬ ‫‪‬‬

‫می کند وبه شدت تاکید می شود که فعالیتهای همه اعضای‬
‫ساز‪-‬مان قابل کنترل باشد ‪.‬‬
‫‪.2‬تقسیم کار‪-‬‬ ‫‪‬‬

‫فعالیتها باید به وضوح بین کارکنانی که صالحیت دار‪-‬ند‬ ‫‪‬‬

‫تقسیم شود و اختیارات نیز به انها تفویض شود ‪.‬‬
‫بروکراسی ایده ال وبر هفت خصوصیت دارد‪.‬‬
‫‪.3‬سلسله مراتب اختیار‬ ‫‪‬‬

‫هر موقعیتی به یک سطح باالتر خود در سلسله مراتب گزارش‬ ‫‪‬‬

‫می دهد و بدین ترتیب زنجیره فرماندهی شکل میگیرد که معموال‬
‫وی به هیئت مدیره ویا مالکان گزارش میدهد ‪.‬‬
‫‪.4‬شایستگی فنی‬ ‫‪‬‬

‫انتخاب وارتقا اعضا سازمان باید بر اساس شایستگی فنی و‬ ‫‪‬‬

‫اموزش افراد باشد‪ .‬این اصل به مدیر اطمینان می دهد که افراد‬
‫توانایی الزم برای انجام وظایف خود را دارند‪.‬‬
‫بروکراسی ایده ال وبر هفت خصوصیت دارد‪.‬‬
‫‪.5 ‬تفکیک مالکیت‬
‫‪ ‬کارکنان به خصوص مدیران نمی توانند در‬
‫مالکیت سازمان سهیم باشند و این اصل باعث‬
‫می شود که مطمئن شویم که کارکنان بر‬
‫اساس منافع سازمان تصمیم می گیرند نه منافع‬
‫شخصی‪.‬‬
‫بروکراسی ایده ال وبر هفت خصوصیت دارد‬
‫‪.6‬دار‪-‬ایی وحق جایگاه‬ ‫‪‬‬

‫حقوق وکنترل بر دارایی ها به موقعیت اداری در سازمانها‬ ‫‪‬‬

‫مرتبط است تا به افرادی که سیستمها را اشغال می کنند‪.‬‬
‫‪.7‬مستند سازی‬ ‫‪‬‬

‫تصمیمات اداری وقوانین وفعالیتها باید به صورت جزئی‬ ‫‪‬‬

‫مدون شود وگزارشهای مستمری ازفعالیتهای سازمانی‬
‫تهیه شود‪.‬‬
 ‫اصول کالسیک سازمان‬
‫دومین طرح جهان شمول در اوایل قرن توسط‬ ‫‪‬‬
‫هنری فایول مهندس ومدیر اجرایی شرکت استخراج‬
‫معدن ظهور کرد وی تجاربش را به عنوان یک‬
‫مدیر را پیاده نمود و اولین طبقه بندی عناصر‬
‫اساسی مدیریت که امروزه وظایف مدیریت و‬
‫برنامه ریزی و سازماندهی و فرماندهی و هماهنگی‬
‫و کنترل خوانده می شود را انجام داده است‪.‬‬
 ‫اصول کالسیک سازمان‬
‫ه عالوه هنری فایول چهارده اصل سازماندهی را‬ ‫‪‬‬
‫که جز مالحظات اجتناب نا پذیری برای مدیران‬
‫مورد توجه قرار داده است‪.‬‬
‫اصول فایول به طو ر فوق العاده قدرتمند بروز‬ ‫‪‬‬
‫کردهاست اصول فایول به عنوان اساسی برای‬
‫توسعه معانی کلی پذیرفته شده سازماندهی مطرح‬
‫می باشند‪.‬‬
 ‫اصول کالسیک سازمان‬
‫بر‪-‬ای مثال وحدت فرماندهی فایول به این معنی است که‬ ‫‪‬‬
‫کارکنان باید به وسیله یک نفر‪ -‬هدایت شوند و وحدت جهت‬
‫یعنی فعالیتهایی که هدف مشترک دار‪-‬ند باید در‪ -‬بخش‬
‫مشترک و تحت سر‪-‬پرستی مشترک قرار گیر‪-‬ند‪.‬‬
‫بر‪ -‬اصول کالسیک انتقادهایی چند گانه ای وار‪-‬د است ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫انها هر‪ -‬فاکتوری را به عنوان انگیزش شخصی و رهبر‪-‬ی‬
‫وگر‪-‬وههای ر‪-‬سمی وعناصر انسانی در‪ -‬ساز مانها نادیده‬
‫می گیر‪-‬ند‬
 ‫سازمان انسانی‬
‫‪ ‬فرایند های رهبری‪-‬نیرو های انگیزشی ‪-‬فرایند‬
‫های ارتباطی‪-‬فرایند های نفوذ متقابل‪-‬فرایند‬
‫تصمیم گیری‪ -‬فرایند های هدف گذاری‪-‬فرایند‬
‫های کنترل و هدفهای عملکرد و اموزش‪.‬‬
 ‫سازمان انسانی‬
‫‪.1‬رهبر‪-‬ان اعتماد و اطمینان کامل نسبت به کارکنان دار‪-‬ند‬ ‫‪‬‬
‫و کارکنان به راحتی با سر پرست خود در‪ -‬مورد شغلشان‬
‫بحث می نمایند‪.‬‬
‫‪.2‬سازمان رشته کاملی از محرکها و نگرشهای کارکنان‬ ‫‪‬‬
‫را که ترجیح داده می شود و اهداف ساز‪-‬مانی را حمایت‬
‫می نماید و تشخیص می دهد و به کار‪ -‬می برد‪.‬‬
‫‪.3‬ار‪-‬تباطات ازادانه ودر همه جهات و در همه سطوح‬ ‫‪‬‬
‫جریان دارد و نزدیکی بین زیر دستان و سرپرستان را‬
‫ارتقا می دهد‬
 ‫سازمان انسانی‬
‫‪.4 -‬فرایند نفو ذ متقابل بین کارکنان دوستانه و‬ ‫‪‬‬

‫نزدیک و توام با اعتماد و اطمینان کامل و به‬

‫صورت کامل وبه صورت برخوردهای تیمی می‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪ - .5‬تصمیم گیری در سطوحی که اطالعات مناسب‬ ‫‪‬‬
‫وجود دارد صورت می گیرد‪.‬تصمیم گیری در یک‬
‫گروه سیستم گروههای متداخل یک پارچه است‪.‬‬
 ‫سازمان انسانی‬
‫‪.6 -‬هدف گذاری یک فعالیت گروهی است اهداف به‬ ‫‪‬‬
‫وسیله افراد درگیر صور;ت می گیرد ‪.‬‬
‫‪.7 -‬فرایند کنترل بیشتر به افراد است تا به ساز;مان‪.‬فشار‬ ‫‪‬‬
‫زیادی برای بدست اور;دن گزار;شات بر;ای ر;هبری و‬
‫حل مسائل است‪.‬‬
‫‪.8 -‬مدیریت عالی اهداف عملیاتی باالیی ر;ا برای‬ ‫‪‬‬
‫سازمان تعیین میکند و کارکنان برای کسب اهداف‬
‫می بیند‪.‬‬ ‫اموز;ش‬
‫رویکرد اقتضایی به طراحی سازمان‬
‫وبر‪-‬فایول‪-‬لیکرت هر یک طرح سازمانی ای راپیشنهاد‬ ‫‪‬‬
‫داده اند که مستقل از ماهیت سازمان و محیط بوده است‪.‬‬
‫با وجودیکه هر یک از رویکرد ها برای درک; فرایند‬
‫های سازمان و فعالیت مدیر مفیداند اما هیچ یک قابلیت‬
‫اجرا جهان شمول ندارند ‪.‬‬
‫اساس رویکرد سیستمهای فنی و اجتماعی به‬
‫سازمان در تئوری سیستمهاست‪ .‬ما سیستم را به عنوان‬
‫مجموعه ای متعامل از عناصر وظیفه ای که یک کل را تشکیل‬
‫می دهند‪.‬‬
 ‫الزامات ساختاری‬
‫اندازه سازمان"اندازه سازمان به شیوه های متعددی اندازه گیری‬ ‫‪‬‬
‫می شود معموال اندازه سازمان را با تعداد کارکنان ارزش دارایی‬
‫های سازمان فروش کل در دوره مالی یا ظرفیت مادی سازمان‬
‫اندازه می گیریم‪.‬شیوه های اندازه گیری بسیار مهمند و با معیار‬
‫های مختلف اندازه گیری همبستگی دارد‪.‬‬
‫صرفه جویی به مقیاس یکی دیگر از مزیتهای سازمانهای بزرگ‬ ‫‪‬‬
‫است‪ .‬در یک عملیات وسیع هزینه های ثابت‬
‫نظیر طراحی تجهیزات بر تعداد خروجی های بیشتر تقسیم می‬ ‫‪‬‬
‫شود‪ .‬بنابر این هزینه هر واحد کاهش می یابد‪.‬‬
 ‫الزامات فرایند فناوری‬
‫فناوری به کار گرفته شده در سازمان که عبارت است‬ ‫‪‬‬
‫از تبدیل داده به ستاده یک معیار عمده ای است که‬
‫باید در طراحی سازمان مورد توجه قرار گیرد‪.‬ساختار‬
‫مکانیکی به طور طبیعی سلسله مراتبی است و‬
‫ارتباطات و تعامالت عمودی دارند دستورالعملها را‬
‫رئیس تعیین می کند‪ .‬دانش در سطح باالی سازمان‬
‫متمرکز است اعضای سازمان باید پیوسته از سطح‬
‫باالی سازمان اطاعت کنند و به سازمان وفادار باشند‪.‬‬
 ‫ساختار مینزبرگ‬
‫هنری مینزبرگ طیفی از مکانیز مهای هماهنگی را که‬ ‫‪‬‬
‫در عملیات سازمانها یافت می شود را پیشنهاد نموده‬
‫است‪.‬در این رویکرد نشان داده می شود که فعالیتها‬
‫چگونه تقسیم وسپس هماهنگ می شوند‪ .‬مینزبرگ‬
‫پنج شیوه کلی برای هماهنگی فعالیتها معرفی می‬
‫کند‪.‬تنظیم متقابل‪-‬نظارت مستقیم ‪-‬استاندارد سازی‬
‫مهارت کارکنان وفرایند کارها یا خروجیها‪.‬‬
 ‫ساختار ساده‬
‫ساختار ساده بیشتر مناسب سازمانهای کوچک وجوان‬ ‫‪‬‬
‫در محیطهای ساده وپویاست ‪ .‬سازمان رسمیت و‬
‫تخصص گرایی کمتری دارد و ساختاربه طور کلی‬
‫ارگانیک می باشد قدرت و تصمیم گیری بیشتر در دست‬
‫مدیر اجرائی سازمان است اغلب مدیر و مالک یک نفر‬
‫می باشد جریان اختیار از باال به پایین است مکانیزم‬
‫هماهنگی نظارت مستقیم است‪ .‬اغلب محیطی پویا و‬
‫مخاطره امیز دارند و برای حفظ بقای خود باید به‬
‫سرعت با محیط تطبیق نمایند‪.‬‬
 ‫بروکراسی ماشینی‬
‫بروکراسی ماشینی مناسب سازمانهای شکل یافته و‬ ‫‪‬‬
‫بزرگ ودر محیطهای ثابت وساده است‪ .‬کارها‬
‫رسمیت یافته و کامال تخصص;ی است تص;میم گیری در‬
‫سطح عالی سازمان متمرکز است مکانیزم هماهنگی‬
‫استاندارد سازی فرایند کاری است‪ .‬به دلیل وجود‬
‫محیط ثابت و ساده یا ساختار های بسیار بروکراتیک‬
‫چنین ساختارهایی با تغییرات سریع مناسب نیستند‪.‬‬
 ‫بروکراسی حرفه ای‬
‫این ساختار مناسب محیط های ساده و پیچیده است و مکانیزم‬ ‫‪‬‬
‫هماهنگی در این ساختار استاندارد سازی مهارتها می باشد‪ .‬در‬
‫این ساختار تخصص گرایی افقی به وسیله متخصصین حرفه ای‬
‫افزایش می یابد اما رسمیت کم می باشد‪ .‬تنها ابزار کسب‬
‫هماهنگی استاندارد سازی مهارتها‪-‬کارکنان اموزش دیده حرفه ای‬
‫می باشد‪ .‬با وجودیکه تمرکز در این ساختار کم است اما کنترل‬ ‫‪‬‬
‫فعالیتها از طریق قوانین و مقررات مرتبط با حرفه صورت می‬
‫گیرد‪ .‬بیمارستانها‪ -‬دانشگاه ها‪ -‬شرکتهای مشاوره ای ازاین دست‬
‫می باشند‪.‬‬
 ‫ساختار بخشی‬
‫این ساختار مناسب شرکتهای بسیار; بزرگ میباشد که در‬ ‫‪‬‬
‫محیطهای ساده و ثابت با بازارهای متنوع قرار دارند‪.‬‬
‫ساختار بخشی شبیه بروکراسی ماشینی است فقط بر‬
‫اساس بازارهایی که در انها ارائه خدمات می نماید بخش‬
‫بندی شده است‪ .‬در این ساختار تخصص گرایی عمودی و‬
‫افقی بین بخش ها و قسمتهای مختلف وجود دارد‪ .‬تصمیم‬
‫گیری در بخشها وقسمتها صورت می گیرد و‬
‫استانداردسازی خروجی ها مکانیزم ایجاد هماهنگی است‪.‬‬
 ‫ادهوکراسی (ساختار خاص)‬
‫ادهوکراسی مناسب سازمان های جوان ایست که در‬ ‫‪‬‬
‫ز;مینه های فنی بسیار باال فعالیت می کنند و در محیطی‬
‫پیچیده و پویا قرار دار;ند‪ .‬تصمیم گیری در سراسر‬
‫ساز;مان پراکنده است و قدرت در دست متخصصان قرار‬
‫گرفته دارد‪ .‬تخصص گرایی عمودی و افقی وجود دارد اما‬
‫ر;سمیت کم است در نتیجه ساختار ارگانیک می باشد‪.‬‬
‫هماهنگی به وسیله تنظیم متقابل و از طریق ارتباطات‬ ‫‪‬‬
‫مک;رر کار;کنان و تدابیر ارتباطی صور;ت می گیرد‪.‬‬
 ‫انواع مسائل ماتریسی‬
‫‪.1 -‬سیستم گزارش دهی دوگانه باعث تضاد نقش بین کارکنان‬ ‫‪‬‬
‫می شود‪.‬‬
‫‪ - .2‬کشمکش قدرت بر سر انکه چه کسی اختیار تسلط بر‬ ‫‪‬‬
‫جریانها را دارد روی می دهد‪.‬‬
‫‪ - .3‬سازمانهای ماتریسی غالبا تفسیر نادرستی از معنی اینکه‬ ‫‪‬‬
‫همه تصمیمات باید به وسیله گروه اتخاذ شود دارند‪ .‬در نتیجه‬
‫تفکیکهای تصمیم گیری گروهی زمانی که مناسب نیستند به کار‬
‫می روند‪.‬‬
‫‪ - .4‬اگر طرح چندین ماتریس را در بر داشته باشد که هر یک بر‬ ‫‪‬‬
‫روی دیگری قرار داشته باشد راهی برای مشخص کردن‬
‫پاسخگویی و اقتدار وجود ندارد‪.‬‬
 ‫طرح ماتریسی سازمان‬
‫یکی دیگر از طرح های سازمانی که در اینجا مورد توجه قرار می‬ ‫‪‬‬
‫گیرد طرح ماتریسی سازمان می باشد که به دلیل اینکه تنها در‬
‫محیطهای معینی سودمند می باشد موافق با رویکرد قضایی است‪.‬‬
‫ساختار ماتریسی زمانی مناسب است که سه شرط ذیل وجود‬ ‫‪‬‬
‫داشته باشد"‬
‫‪.1 -‬فشارهای خارجی بر سازمان سازمان را وادار به تالش‬ ‫‪‬‬
‫دوگانه در جهت تمرکز بر عوامل چند گانه خارجی و تمرکز بر‬
‫عملیات داخلی کند‪.‬‬
‫‪.2 -‬فشار جهت ظرفیت باالی پردازش اطالعات وجود دارد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪.3 -‬فشار جهت تسهیم منابع وجود دارد‪.‬‬ ‫‪‬‬