PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Reflexiones de un Consultor para un Gerente

Por: José Ricardo Ibarra Gallardo

CONTENIDO

Introducción

1. Planificación estratégica: El
estado actual del arte. Con este trabajo el autor, un experto
innovador en Management y Planificación
2. Objetivos: Equilibrio, Estratégica, analiza y explora el estado actual
Concentración y tiempo del arte y la disciplina de la Planificación
Gerencial. Estratégica, como un aspecto esencial de la
conducción de empresas y organizaciones.
3. Objetivos de oportunidad Los planteamientos realizados en el trabajo,
están basados fundamentalmente en la
4. Management. práctica de formulación, diseño y aplicación
de planes estratégicos para todo tipo de
5. Teoría del negocio. empresas y negocios por parte del autor y por
lo tanto, constituyen una rica fuente de
6. Innovación, Cambios y reflexiones para gerentes, ejecutivos y
oportunidades. miembros de gobiernos corporativos.
El autor es Ingeniero Comercial formado en la
7. Personas, alianza estratégica y Universidad de Chile, y posee un MBA de
proyecto común empresa. ESADE, especializándose en programas de
Post- grado en universidades europeas y
8. Control de Gestión. americanas. Ha ejercido docencia en la
universidad de Chile, Católica de Chile,
9. Conclusiones Católica de Córdoba Argentina, ESADE
Barcelona, y ha sido profesor invitado de
otras universidades latinoamericanas.
Actualmente ejerce consultoría, dictación de
seminarios gerenciales y docencia
universitaria.

© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004 1

 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Reflexiones de un Consultor para un Gerente

Por: José Ricardo Ibarra Gallardo

Alicia: ¿Podría decirme, por favor, qué camino debería elegir

para irme de aquí?

Gato Cheshire: Eso depende de dónde quiera ir.

Alicia: No me preocupa mucho dónde.

Gato Cheshire: Entonces, no interesa qué camino elija.

Extraído de:

Alicia en el país de las maravillas “Alice’s Adventures in Worderland” Mac Millan

and Co. Londres 1865

Es una publicación mensual editado por The Buenos Aires Herald Argentina, Edición
Internacional Chile.
Este artículo se publicó en junio 2004 y se edita con autorización de su autor y de
Managemente Herald Chile.

© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004 2

Introducción
Escribo estas reflexiones sobre
Planificación Estratégica, a sugerencias de
un Gerente de una mediana, pero
importante compañía Chilena que realiza
negocios en las áreas química y de
alimentación.
“Hemos participado en muchos seminarios
sobre Planificación Estratégica con mi
equipo de ejecutivos (formado por dieciséis
profesionales), hemos realizado durante los
últimos seis años un esfuerzo significativo
para desarrollar planes estratégicos y
siempre nos han fracasado. Por esto tus
orientaciones, sugerencias y lecciones que
nos has entregado para el desarrollo de
nuestro último Plan Estratégico de la
compañía para el período 2003 – 2005 han
sido de mucho valor, no las habíamos
escuchado como tú las planteas y ahora
hemos comprendido que confundimos lo
esencial con lo secundario en el desarrollo
del proceso estratégico y no actuamos de
acuerdo con él.
Por esto, te pido que escribas lo que nos
planteaste en nuestras primeras reuniones
de tu consultoría sobre nuestro Plan
Estratégico, para que las compartas con
otros ejecutivos”.
Esto es lo que mi amigo y cliente me dijo al
terminar recientemente mi asesoría y este
es el propósito principal de este trabajo:
compartir algunas meditaciones, basadas
en mi experiencia tanto como consultor de
empresas, relator de seminarios gerenciales
sobre el tema y como profesor universitario
de las cátedras de Políticas de Negocios y
Planificación Estratégicas de las más
importantes universidades y escuelas de
negocios en Chile, y otros países.
© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004
De todas formas, los planteamientos que
haré a continuación están siempre sujetos a
mejoras y por lo tanto, los temas analizados
no pueden darse por definitivos sino que
están en constante evolución, característica
esencial de todas las ciencias
empresariales y de negocios.
1. Planificación Estratégica: El estado
actual del arte
Para reflexionar sobre Planificación
Estratégica es necesario comprender qué
entendemos por dicho concepto. De partida
debo reconocer aquí que existen tantas
definiciones de estrategia como expertos y
gurúes dedicados a ella.
Hoy debemos entender la Planificación
Estratégica mucho más allá que un conjunto
de conceptos y definiciones, y
principalmente superar la trampa clásica de
preocuparnos en exceso del “cómo” para
centrarnos en el “por qué” y “para qué”.
Planificación Estratégica hoy es:
“
Crear un sistema flexible e integrado de
objetivos y de sus correspondientes
alternativas para lograrlos, (estrategias) que
concreten y especifiquen la misión y la
visión definida para la empresa y sus
negocios.
Por lo tanto lo más importante en un Plan
Estratégico es la definición nítida y clara de
los objetivos que permitan guiar la acción de
la empresa.
Aquí surge la primera gran paradoja: a
pesar de que el concepto pone énfasis la
estrategia - entendida ésta como la
alternativa o camino para llegar al objetivo -,
esto no es lo más importante.
3

La clarificación de objetivos en la mente del
equipo gerencial facilita enormemente la
elección de estrategias y no al revés.
La fijación de objetivos requiere también de
un análisis del entorno donde la empresa
opera, y de un examen interno de sí misma
para ajustar su capacidad total al logro de
los objetivos.
La Planificación Estratégica significa
también saber con cierta probabilidad,
donde estaremos en el futuro, en función de
las decisiones que deben adoptarse hoy.
Hoy tenemos una posición como empresa,
derivada de las decisiones que se
adoptaron hacia 2, 5 o más años atrás.
De la misma manera, la posición que se
desea obtener en los próximos 2, 3, 5 ...
años, depende de las decisiones que
adoptemos hoy: Para eso es el Plan
Estratégico.
La Planificación Estratégica también es un
proceso:
 De la
estructura de las decisiones estratégicas
para l
ograr objetivos en un entorno dado.
 De la empresa como un todo, no de sus
partes ni de sus funciones.
 Del potencial de utilidades, y no solo de
los resultados del pasado o reciente.
 Del futuro de la empresa con todas sus
interrelaciones con el entorno y por lo
tanto, de su sobrevivencia,
autocontinuidad y sustentabilidad.
 De la búsqueda da de la esencia del
negocio (Core Business) y por lo tanto,
de la mejor combinación de recursos y
alternativas para lograr los objetivos.
© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004
 De la empresa vista a través de sus
“negocios” o cartera y no a través de
sus funciones de apoyo.
Todo lo anterior requiere de una
metodología, de una disciplina pero lo
importante es crear una doctrina, una
mentalidad estratégica que nos permita
definir y concretar objetivos viables,
innovadores y motivantes.
Recordemos e insistamos que la estrategia
es el camino, es el cómo se puede llegar a
un objetivo, por lo tanto, si el objetivo está
definido y clarificado “químicamente puro”,
es más fácil seleccionar el mejor camino
para llegar a él.
Por eso es extraño que los principales libros
y manuales sobre planes estratégicos
enfatizan en el procedimiento y no en el qué
es lo que se quiere lograr.
A la larga esto produce confusión, porque
centrarse en la estrategia es centrarse en el
medio y no en el fin, y por más que los
planes se desarrollen de acuerdo con tales
o cuáles procedimientos o tales
metodologías, o se sigan las “doce etapas”
sistemáticamente, los planes fracasan .
El éxito del plan estratégico no reside en la
“calidad” del procedimiento o método
seguido para confeccionarlo, sino en la
capacidad del equipo gerencial, mediante
un sistema de pensamiento y de acción,
para llevar a término el plan logrando sus
objetivos o resultados determinados con
anticipación.
La capacidad de actuar en los términos que
el Plan Estratégico plantea, es más
importante que su diseño.
Por esto, según informaba hacia 20 años
atrás la revista Fortune, sobre el tema,
menos del 10% de los planes estratégicos
elaborados disciplinadamente, tenían éxito.
4

Pero lo peor, en 1999 la misma Fortune
informaba que el problema aún subsistía.
Me temo por mi propia experiencia que el
problema aún existe casi iniciando el 2004 o
los avances son muy, pero muy lentos.
La mayoría fracasa, pero el problema no es
un plan defectuoso o mal elaborado, sino su
escasa o nula aplicación en términos de
acción ejecutiva: se observa una
incapacidad gerencial para llevar a cabo
planes establecidos.
Por lo tanto, el problema de la escasa o
nula aplicación de los planes es un
problema de Management.
2. Objetivos: Equilibrio,
concentración y tiempo gerencial
Los objetivos pueden ser definidos como
“los resultados a priori de una acción o
actividad”, es decir, antes de realizar una
acción, tomar decisiones o asignar
recursos, se anticipa el resultado que esta
acción, o estas decisiones y sus recursos,
tendrán sobre la marcha de la empresa.
Por tanto, todo objetivo en términos
empresariales pueden ser medidos
anticipadamente en cuatro dimensiones o
características:
 Cantidad: es decir, cuánto es lo que
lograremos al término de la acción o
actividad (puede ser expresado en
términos de volúmenes de ventas; cuota
de mercado; porcentaje de rentabilidad;
número de cantidades producidas; un
informe determinado; etc.)
 Tiempo: Cuál es el tiempo límite para
lograr la cantidad deseada con la acción
o actividad (fecha en que se medirá el
resultado de la acción de una actividad:
el 30 de junio del año 200X; el 31 de
diciembre, etc).
© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004
 Calidad: Cuál es el grado de perfección
de la cantidad a lograr en el tiempo
límite estipulado (por ejemplo: no se
puede lograr el objetivo de aumentar el
volumen de ventas, logrando clientes
que no paguen, o exagerando los
descuentos).
 Costo: Cuánto cuesta lograr la cantidad
planteada en el período fijado con la
calidad requerida. Es decir, es la
dimensión económica del objetivo, y
obviamente el costo de lograrlo no
puede ser superior al costo de lo
logrado.
Estas cuatro dimensiones que permiten
medir un objetivo están presentes en los
tres niveles principales de la empresa:
 Objetivos corporativos o de la
empresa como un todo.
 Objetivos nivel unidades de negocios
o funciones de apoyo y:
 Objetivos personales, propios de cada
ejecutivo o jefe responsable.
Pero la “praxis” enseña que los objetivos
tienen que ser reducidos o pocos objetivos,
porque es la única manera de lograrlos.
Las empresas exitosas funcionan con
máximo de cuatro objetivos anuales y la
mayoría con dos.
¿Porqué es importante trabajar con pocos
objetivos?
Por una razón elemental: La concentración
de la empresa, de sus gerentes, de su
capacidad total y de sus recursos
focalizados en pocos objetivos, producen
resultados superiores a cualquier otra
alternativa.
La concentración en los objetivos de toda la
organización, de su capacidad mental, del
tiempo disponible de los gerentes y de sus
recursos provocan resultados
sorprendentes y es garantía de
5
productividad, rentabilidad, éxito en
definitiva.
La concentración de toda la empresa y su
personal provoca una fuerza superior que
multiplica los esfuerzos individuales. Esta
potenciación se conoce con el nombre de
sinergia empresarial.
Al revés, el camino más corto para la
improductividad, es la desconcentración y
dispersión de las empresas y de sus
ejecutivos y personal en muchos objetivos
de distintos alcances y sin priorización. Esto
crea ejecutivos ansiosos, activistas, pero
sumamente incompetentes.
Hay que aprender entonces a concentrarse
y a priorizar constantemente los objetivos
de acuerdo con la evolución de los
negocios, pero tomando en consideración el
Plan Estratégico como “una carta de
navegación fundamental en la actividad
diaria de la empresa”.
El Plan Estratégico, planteado de esta
manera, equivale a las partituras de un
eximio director de orquesta, que
obviamente todos los músicos conocen y
ejecutan sus instrumentos de acuerdo con
él, bajo la batuta del Director, en los tiempos
precisos: resultado una melodía hermosa y
fascinante.
La priorización y la concentración permiten
el equilibrio necesario en la empresa, de tal
forma que se rompe con la clásica y
estrecha visión de la “teoría del objetivo
único”: las empresas están para producir
sólo utilidades económicas y máxima
rentabilidad.
La rentabilidad y las utilidades constituyen
la mejor prueba del éxito del equipo
gerencial, pero no son en sí misma un solo
objetivo.
© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004
Para lograrla, se requiere también tener
éxito con el mercado y los clientes; con la
excelencia operacional y los procesos
internos del negocio; tener éxito con la
movilización y motivación de las personas;
con el descubrimiento de nuevos productos
y servicios y nuevos negocios, en fin se
requiere dar una dimensión distinta de la
empresa en este siglo XXI, que es crear
valor tanto para los accionistas, para los
clientes, para el personal interno y para la
comunidad toda.
Por esto los objetivos deben equilibrarse
unos con otros y evitar empresas
descompensadas.
Este gran desafío requiere priorización de
objetivos y concentración de la capacidad
mental y del tiempo de los gerentes y del
gobierno corporativo dedicados al Plan
Estratégico.
3. Objetivos de oportunidad
Sin embargo, a pesar de que el equipo
gerencial debe estar concentrado en las
acciones que permitan el cumplimiento de
los objetivos del Plan Estratégicos, éstos
deben estar preparados también para
aprovechar oportunidades que surjan en el
entorno – fuera de la empresa – y que
aunque no estén contemplados inicialmente
en el Plan Estratégico elaborado, los
ejecutivos deben estar preparados para
plantear y desarrollar con rapidez “Objetivos
de oportunidad”.
Un objetivo de oportunidad es el
aprovechamiento eventual de una situación
concreta y específica que puede
presentarse inesperadamente, pero que
puede mejorar o cambiar sustancialmente el
negocio, el posicionamiento estratégico de
la empresa, del producto y/o servicio y
descolocar a los competidores, creándoles
una sorpresa estratégica. Todos los
supuestos que sustentan el Plan Estratégico
6
y los planes de negocios pueden cambiar
bruscamente. Esto crea objetivos de
oportunidad que deben aprovecharse.
Todo ejecutivo tiene que estar preparado
mentalmente y disponer de una flexibilidad,
no solo para auscultar estas oportunidades,
sino para cambiar bruscamente el plan
diseñado y aprovechar el logro un objetivo
de oportunidad o trabajar paralelamente con
ambas situaciones: Tomar decisiones que
conlleven a los objetivos Plan Estratégicos y
simultáneamente tomar decisiones para
aprovechar los objetivos de oportunidad.
Esto significa ejecutivos flexibles y
mentalmente adaptables. No se puede fijar
objetivos por extrapolación del pasado ni
expresión de deseos.
4. Management
La Planificación Estratégica es parte de
Management, no es algo separado ni
desvinculado como muchos ejecutivos
creen.
Decíamos anteriormente que el éxito del
plan consiste en la aplicación de las
estrategias y operaciones para cumplir con
los objetivos del plan.
Desde este punto de vista, Management es
esencial para el éxito no sólo del plan
estratégico, sino de la empresa como un
todo.
Management es definir la misión y los
objetivos fundamentales de la empresa.
Management es también movilizar y
organizar todas las energías humanas, a las
personas y su conocimiento, para el
cumplimiento de la misión y de los objetivos
definidos.
Definir la misión de la empresa es el
aspecto entrepreneurial (emprendedora) y
gestionar, motivar y organizar las energías
© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004
humanas es la parte relacionada con el
liderazgo.
La aplicación de tecnologías gerenciales en
cada área de la empresa (finanzas, costos,
contabilidad, producción y operaciones,
marketing y ventas, recursos humanos, etc)
es también otra tarea importante de
Management.
Por tanto, la Planificación Estratégica
establece el aspecto esencial del
Management (misión de objetivos), y el
conjunto de actuaciones que la empresa
debe poner en marcha a través de sus
ejecutivos para lograrla, es Management
puro.
La puesta en acción de estas acciones es lo
que permite el logro exitoso del plan.
Por lo tanto, Management integra a las
personas al proyecto común de la empresa
expresado en su Plan Estratégico.
En consecuencias, establece un
compromiso de éstas con los objetivos
esenciales y la misión, que requiere
comunicación intensa entre todos los
miembros y se construye sobre la
responsabilidad individual de cada
integrante al aporte del cumplimiento del
plan.
Esto conlleva a que Management requiere
imperativamente sistemas de evaluación,
control y medición de los aportes o
desempeño.
Entender entonces la vinculación biunívoca
e indisoluble entre Planificación Estratégica
como parte integradora del Management es
esencial para el éxito del plan.
5. Teoría del negocio
7
Un aspecto fundamental derivado del
proceso de pensamiento estratégico es la
focalización de la empresa en sus negocios
como aspecto fundamental de qué hacer.
El “qué hacer” está llegando a hacer un
desafío cada vez más importante que
enfrentan las gerencias porque este “qué
hacer” se confunde habitualmente con el
“cómo hacer”.
El “qué hacer – los objetivos, los negocios”
está cambiando constantemente dado que
cambian drásticamente las condiciones del
mundo y de los mercados y principalmente
cambios y metamorfosis en los clientes y en
las personas.
Estos cambios provocan crisis
empresariales y no porque las cosas se
estén haciendo de manera deficiente, ni
siquiera que se estén gestionando las cosas
indebidas, sino que normalmente se
realizan las cosas correctas -“cómo hacer” -
pero hacia el “qué hacer” incorrecto y esto
provoca improductividad.
Lo que en realidad está ocurriendo es que
los supuestos que conciernen al “qué hacer
– los objetivos, los negocios” – están
cambiando también drásticamente.
Estos supuestos se refieren a los mercados,
a la identificación de clientes y
competidores, a los valores personales y a
sus conductas.
Conciernen también a la tecnología y a sus
dinámicas, a las fortalezas, debilidades y
carencias de una empresa.
Conciernen a la forma en que la empresa
crea valor para sus clientes, para sus
accionistas, para su personal y la
comunidad.
Conciernen en definitiva a los cambios en la
teoría de los negocios de una empresa.
© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004
Toda empresa tiene una teoría del negocio
que explica su éxito, pero éstas al cambiar,
dejan en jaque a la empresa y al “cómo
hacer”.
Toda teoría del negocio debe buscar la
esencia del negocio (Core Business) y la
relación de éstas con la misión y los
objetivos y las competencias esenciales que
han de manejarse para coincidir con la
realidad.
El pensamiento estratégico propio del plan
estratégico requiere ensamblar estas tres
variables y sus supuestos sobre los que se
fundamenta: Core Business, Misión y
Objetivos y Competencias esenciales.
Esta relación entre estos tres variables y
sus supuestos, se expresa en un “modelo
de negocios” para cada empresa.
El propósito fundamental del pensamiento
estratégico expresado en el plan, es que
toda la organización debe conocer y
comprender la “teoría del negocio” de la
empresa y el “modelo de negocios” para
que pueda ser practicada por todos sus
miembros.
Esto requiere de una cultura estratégica, de
una doctrina en definitiva de un sistema de
pensamiento que debe ser puesto a prueba
permanentemente y por lo tanto, requiere
también de una disciplina mental, pues la
teoría del negocio no está grabada en “roca
de granito”: es una hipótesis y como tal
debe ser puesta a prueba
permanentemente por el accionar de
ejecutivos y el personal.
El plan estratégico tiene entonces el rol de
estructurar esta teoría del negocio, como al
mismo tiempo la capacidad de cambiar los
supuestos implícitos y en definitiva
chequear o cambiar el “modelo de
negocios” de la empresa.
8
El modelo de negocios se concreta en un
Plan de Negocios que no es otra cosa que
un Plan Estratégico o nivel de cada “Unidad
de Negocio” (SBU) y por tanto está alineado
con el Plan Estratégico Corporativo.
El 80% del éxito de una empresa depende
de la definición correcta de la teoría y del
modelo de negocios que la empresa debe
practicar.
6. Innovación, cambios y constantemente objetivos de innovación y
oportunidades
Como todos los mercados y los clientes
están cambiando, cambian entonces sus
necesidades y las formas de resolverlas.
Los productos y servicios que la empresa
ofrece dentro de su propia teoría y modelo
del negocio, tiene que estar acorde con
estos cambios de necesidades, de lo
contrario se fracasa.
Pero ajustar permanentemente la cartera de
productos y servicios de la empresa a las
nuevas necesidades del cliente, es propio
de la innovación, entendida esta como un
proceso sistemático de transformar ideas en
negocios y/ o productos servicios como
satisfactores para el cliente y al mismo
tiempo para la empresa.
En otras palabras productos y servicios
rentables.
La elaboración del plan estratégico requiere
entonces personas que tengan
conocimiento del negocio, requiere del
talento para desarrollar nuevas ideas de
esas personas y requiere motivación,
entusiasmo y ganas de aportar a la
empresa.
Elaborar planes estratégicos es un tema
duro. Pero, implementar el plan, llevarlo a la
práctica enfrentando y conviviendo con los
problemas del diario vivir, es aún más duro.
© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004
La innovación es bienvenida por el proceso
de Planificación Estratégica porque es
esencial para revitalizar planes, programas,
procesos operacionales y productivos,
motivar al personal y sus ejecutivos y
colocar al cliente en el centro de las
decisiones.
Por eso todo plan estratégico debe fijarse
mejora continua, mirando hacia el futuro en
las nuevas necesidades de los mercados,
análisis de cambios en las tendencias y
desarrollar estrategias innovadoras que
permitan ajustarse a esas nuevas
realidades.
Los cambios en los valores y en las
características económicas de los mercados
y de las industrias, constituyen una fuente
riquísima de innovación y de oportunidades,
que permiten crear utilidades para el cliente
y la empresa, modificando el valor
económico de los productos o mercados, o
adaptando a la realidad económica o social
de los clientes, los productos o servicios
actuales.
Pero la innovación siempre está relacionada
con proporcionar al cliente y al mercado – a
través de su cartera de productos o
servicios – lo que para este tiene valor.
Cualquier producto o servicio que deja de
tener valor para un determinado grupo de
clientes o mercados es el inicio del fracaso
de una empresa o negocio y por lo tanto
significa que los supuestos de la teoría y del
modelo de negocios han cambiado.
La planificación estratégica se preocupa
constantemente de revisar las propuestas
de valor y los cambios de estas propuestas
para ajustarlas a las oportunidades del
mercado, que muchas veces están frente a
nosotros en nuestras narices, pero que no
las vemos por la perturbadora burocracia
9
interna o por aferrarnos mentalmente a una
teoría o modelo de negocios en
obsolescencia.
7. Personas, alianza estratégica y ser de la empresa hacia dónde se dirigen
proyecto común empresa.
Decíamos anteriormente que la capacidad
de llevar a la práctica el plan, es más
importante que la calidad de su método,
porque requiere de personas a lo largo y
ancho de toda organización que estén
tomando decisiones que conduzcan a los
objetivos: requiere movilización de todas las
energías humanas, requiere pasión,
requiere liderazgo.
Para esto es indispensable que se produzca
una “alianza” entre el personal y gobierno
corporativo – directorio, gerentes, ejecutivos
– con un propósito superior que es el bien
de la propia empresa.
Esta “alianza estratégica” entre el personal
y el gobierno corporativo debe expresarse
en un proyecto común empresa
materializado y explicitado en el plan
estratégico.
Esta “alianza estratégica” entonces es un
acuerdo político, valórico de mediano y
largo plazo, que integra los distintos
objetivos legítimos del personal y del
gobierno corporativo, pero en función de un
interés superior que es construir el futuro
compartido de la propia empresa.
Esta futuro “superior compartido” es el
propio sentido del plan estratégico y por lo
tanto la expresión de esta alianza, de este
proyecto común empresa es el propio
plan.
El proyecto común empresa expresado en
el plan estratégico es un acuerdo dinámico
con relación a la misión y a los objetivos
corporativos de la empresa.
© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004
Es en definitiva el “qué hacer”, la razón de
todas las energías del personal practicada
sinergéticamente para crear valor superior
al logrado, se apoya en esta alianza
estratégica, y sin ésta no hay proyecto
común empresa y por lo tanto, los planes
estratégicos se ven disminuidos y
erosionados.
Todo plan estratégico debe ser constituido a
partir del proyecto común empresa y estar
alineados con los objetivos corporativos y la
misión a cumplir, que será transformada en
realidad a través de acciones y esfuerzos
realizados diariamente, por todo el personal.
De esta forma el capital humano e
intelectual de la empresa y la inteligencia
común, son de interés propios de los planes
estratégicos de las empresas de este siglo.
La planificación estratégica requiere de un
conjunto de actuaciones que la empresa
debe poner en práctica, como ya se ha
expresado, para lograr objetivos a lo menos
superiores a la situación actual.
Estas actuaciones o planes de acción,
estarán basadas en desarrollar e identificar
las posibilidades de incrementar los
negocios con los clientes actuales, con
introducirse a nuevos mercados, innovar
con nuevos productos y servicios para crear
valor, desarrollar proveedores que
colaboren con la empresa en hacerla más
productiva y/o establecer alianzas
estratégicas que le permitan ser más
competitivas.
8. Control de Gestión
Como se ha expresado ya el 90% de los
planes fracasan por falta de aplicación lo
10
que expresado de otra manera significa
escasez o nulo control de gestión.
El control de gestión se ha transformado en
un aspecto vital para orientar los esfuerzos
disciplinados para optimizar el logro de los
objetivos del plan estratégico.
El control de gestión implica centrarse en
las líneas ejecutivas que son los
responsables de las puestas en práctica de
las acciones que conllevan al logro de los
objetivos.
Para esto entonces hay que fijar algunas
señales que nos guíen y nos den indicios
anticipadamente si vamos en la senda
correcta.
Estas señales se denominan indicadores de
gestión que permiten comprobar si los
resultados reales están conduciéndonos a
los objetivos del plan.
Control de gestión también significa tomar
las decisiones correctivas cuando los
indicadores nos indican que estamos
desviados del plan.
Significa también tomar todas las acciones
correctivas necesarias.
De esta manera el control de gestión se
transforma en un sistema integrado al plan
estratégico y forma parte de él, de la misma
manera que el plan estratégico está
integrado al Management.
El sistema de control de gestión integrado
revisa y evalúa el desempeño del gobierno
corporativo de los ejecutivos y del personal
el cumplimiento de los objetivos
corporativos, funcionales de unidades de
negocios operacionales en cuanto al aporte
que estos hacen al cumplimiento.
El sistema de indicadores nos permite
establecer las señales o alarmas que
permitan actuar sobre la marcha y con
tiempo suficiente para revertir desviaciones
© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004
de tal forma de detectar problemas y
necesidades cuando sea necesario y no
“después de” cuando prácticamente no hay
nada que hacer.
El sistema integrado de control de gestión
es la retroalimentación indisoluble al plan
estratégico y actúa más bien para
ayudarlos a lograr los objetivos, más que un
sistema coercitivo que es el enfoque
tradicional del control.
En los últimos años se ha desarrollado un
sistema que permite y facilita el proceso de
control de gestión que se ha expresado
aquí.
Este sistema se denomina The Balanced
Scorecard y ha sido desarrollado por los
profesores Robert S. Kaplan & David P.
Norton de la Universidad de Harvard y su
mayor valor es integrar armónicamente el
plan estratégico y el sistema de control de
gestión para que de una manera rápida y
global el gobierno corporativo pueda
analizar la marcha de la empresa y sus
negocios, a través de un conjunto reducido
de cuatro áreas estratégicas expresada en
objetivos y a su vez transformada en
indicadores.
Las áreas estratégicas, donde deben fijarse
objetivos, son cuatro:
 Área estratégica financiera
 Área estratégica clientes.
 Área estratégica procesos internos del
negocio
 Área estratégica de innovación ,
mejoramiento continuo y crecimiento
cualitativo.
Los objetivos de cada una de estas áreas
se transforman en indicadores o señales y
estos se revisan a través de un tablero de
control de gestión en cada uno de los
niveles de la empresa.
11

El sistema The Balanced Scorecard y los
tableros de control de gestión se apoyan en
la tecnología informática actual, por lo que
pueden ser visualizados día a día en línea a
través de pantallas computacionales al que
están accesados todos los gerentes,
ejecutivos y líneas de mando responsables,
dando una gran agilidad a la gestión y una
medición objetiva del aporte de cada
ejecutivo al logro de los objetivos del plan
estratégico.
9. Síntesis y Conclusiones
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica es
esencialmente la creación de un sistema
dúctil e integral de objetivos, así como el
planteamiento de las alternativas que
permitan a la empresa y sus ejecutivos
lograrlos.
La consecución de los objetivos planteados,
permite a la empresa cumplir con su misión
y la visión de ésta y sus negocios.
Un Plan Estratégico sin objetivos o con
objetivos difusos, es un conjunto de papeles
mojados que no sirven para actuar, aunque
las estrategias estén muy bien definidas o
los procedimientos a lo que se ciñó la
confección del Plan, sean rigurosos.
Tampoco es adecuado que un plan
contenga demasiados objetivos corporativos
(los expertos recomiendan no más de
cuatro al año) porque un excesivo número
de objetivos implica dispersión de esfuerzos
humanos y recursos que conllevan a la
improductividad de la empresa.
La concentración en un número reducido de
objetivos específicos, conocidos
ampliamente a lo largo y ancho de la
empresa y nítidamente establecidos,
© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004
aumenta la probabilidad de éxito del plan y
del desempeño de su equipo gerencial y del
gobierno corporativo.
La Planificación Estratégica es parte
esencial del Management, no es algo
distinto ni separado.
Management es la definición de la misión y
objetivos corporativos fundamentales y
permite al equipo gerencial la movilización
de todas las energías humanas,
conocimientos, actitudes y competencias
para la consecución de tales objetivos y de
la misión.
Management también es toma de
decisiones y acción que moviliza todos los
recursos de la empresa: capitales, dinero,
equipos, tecnologías y sistemas al servicio
de los objetivos.
Los únicos que toman decisiones y asignan
recursos en la empresa son el gobierno
corporativo y los ejecutivos. Por tanto, son
los que practican Management.
Y deben ser medidos y evaluados por los
impactos de sus decisiones en los
resultados actuales y futuros.
La Planificación Estratégica se concentra
también en los objetivos de los negocios y
cada empresa tiene y debe revisar
permanentemente una teoría propia de su
negocio.
Definir y clarificar los elementos esenciales
del negocio (Core Business), y el modelo a
practicar, es fundamental también para el
éxito del Plan Estratégico y los planes de
negocios derivados.
La Planificación Estratégica también debe
incluir la innovación, los cambios y
aprovechar las oportunidades,
principalmente enfocadas en las nuevas
necesidades de los clientes y en los
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servicios adicionales o cruzados que
mejoran el negocio.
10. Implementación: La quinta columna
Como se ha planteado procedentemente el
punto más débil de todo plan estratégico, lo
constituye la implementación y el control.
Y ambos elementos dependen de las
personas miembros de la empresa o de la
organización: Estas constituyen “La quinta
columna” en referencia al general
republicano que defendía a Madrid en la
Guerra Civil Española.
Cuando las tropas contrarias avanzaban
sobre Madrid para conquistarla, este
general republicano preguntó a sus
oficiales, parafraseando sus palabras:
“¿Cuántas columnas enemigas nos
atacan?” Y la respuesta fue: “Cuatro
columnas, mi general”. A lo que él
respondió: “No me preocupan las cuatro
columnas”. Me preocupa la quinta columna,
es decir, si nuestros oficiales y soldados
seguirán el plan de defensa que hemos
diseñado.”
Esta es la misma situación que debe
enfrentar un Gerente en la Empresa, ya que
la Planificación Estratégica integra al
personal a un proyecto común empresa y
desarrollar una alianza estratégica con ellos
es otro aspecto que debe considerarse en el
proceso que se está analizando.
Sin embargo, existe un inmenso vacío o
“gap” entre la misión y los objetivos
desarrollados en la alta gerencia con
respecto a lo que está haciendo la gente en
la base de la pirámide organizacional.
La planificación estratégica enfocada como
se plantea en este trabajo, permite cerrar
© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004
esta brecha y aunque muchas empresas
consultoras como el Boston Consulting
Group, o académicos como Michael Porter
o Igor Ansoff, formalizaron y desarrollaron la
teoría estratégica para los ejecutivos de
nivel superior, nunca se logró que las
actividades cotidianas del personal
estuvieran en línea con esos grandes
planteamientos estratégicos globales.
Por eso, el desarrollo del sistema de control
de Gestión denominado The Balanced
Scorecard permite tender un puente y
alinear los grandes objetivos y estrategias
globales (el “qué hacer”) con el (“cómo
hacerlo”) que es el trabajo diario que realiza
el personal operativo en las escalas
inferiores de la estructura.
En consecuencia, para poder vincular el
plan estratégico, las tareas diarias y el
proyecto común – empresas se requiere
delegar poder y responsabilidades en los
niveles más bajos. Este proceso se conoce
como “Empowerment”.
Si además se comparte información y se
desarrollan “objetivos personales”
alineados con los objetivos del plan
estratégicos en todos los niveles
organizacionales de la empresa, se genera
una gran fuerza impulsora que permite que
los objetivos se cumplan con mayor
precisión y mejore el desempeño total,
creando valor a través de las decisiones ,
de la coordinación y la comunicación más
allá del control y la evaluación clásica.
En resumen mientras más elementos
intangibles se incluyan en el plan
estratégico, ( aunque no todo pueda
escribirse sobre papel) la posibilidad de
optimizar los objetivos es mayor.
En consecuencia, las decisiones basadas
en el plan estratégico para cumplir
objetivos, deben crear valor a la empresa a
través de su capital intelectual - o intangible
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– que es el único camino para hacer
productivo el capital físico o financiero.

Este es el mayor desafío que el

Management y la Planificación Estratégica
deberán enfrentar en un futuro próximo.

© Management Herald, Chile – Argentina.

Publicado con autorización exclusiva para
los seminarios dictados por el prof. José
Ricardo Ibarra Gallardo.

© José Ricardo Ibarra Gallardo, ESMA School of Management – 2004 14