ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Contiene: Cap. 1 AUTOR : Bohlander, George W. Snell, Scott Sherman, Arthur W. FOTOCOPIADO DE: Administracién de recursos humanos / George W. Bohlander, Scott Snell, Arthur W. Sherman México : International Thomson Editores, SEMESTRE : VERANO 2005 “USO EXCLUSIVO ALUMNOS FACEA, PARA FINES DE DOCENCIA E INVESTIGACION”El desafio de la administracién de recursos humanos DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO USTED ESTARA EN CONDICIONES DE: a |Identificar como las empresas a Explicar cémo ta globalizacion so a Influye en la administracién de Distinguir cimo influyen la recursos humanos ° administracion de calidad en los sistemas de recursos ws humanos 1 Describe efecto de la incotoga de informacion fen Ia administracién del 8 personal S ‘Analizar el efecto de la presién a 7 de los costos sobre los politicos » de recursos humanos a {dentificar la importancia de administrar el cambio wr 4g so. a ‘Analizar la situacion demogrs- a re fica y de los empleados y su BED crserntncin as vein cna desarrollo del capital intelec- al g " a Dar ejemplo dels roles y a funciones del administrador de RH actualPARTE 1 Admini raci6n de recursos humanos en perspectiva ayun chiste que dice: {a organizacin del futuro tend une tecnologia tan avanzeds que soo ser necesaria una persona y un perro para adminstara. La person se encargard de Aportaciones 2 la Seguridad Social + Desarrollo de habilidadées Uso de empleacios temporales L Derechos del empleador y de ln empleados: to area refieje el wraje hacia rganieacionés ede ‘viduos que tfatan de definr derechos, obfigaciones y responsablidades. Entre sus temas teiemos: +. El empleo come un derecho es © Derecho al trabajo i + Reuszcionee E < | mpleovoiuntano) / + 90a 3+ Valor comparable me + Treocupacion por ls intinided © Prestaciones ebligatonas. aes : Actitudes hacia al trabajo y la familia: Debio a que en le actualdad exten mayor camidad de smijeres gue rabeen, que los empleados tenet Favor mlidad y que ha suraido una mayor preocu- )pacén por ls Cuestiones familiares se Uemandla ei reconocimiento y apoyo a 16s asuntos relacionados” one familia, Ene estos temas tenemos. : i Guerderas a ee Horarios texibles : : Horaros oe rao aliematvos. Rotacion de puestos oe Telecomunication: =< Cuidado de ancianos * Puastos compartisesCAPITULO 1 El desafio de la administraciGn de recursos humanos 24 -Fxtas dos muieres. ertenecientes a minorias, ‘aprenden a utilizar el zlcroscopio como parte de ss capacitacién para legar ser ayudantes de médicos. Antecedentes diversos Por supuesto que los trabajadores estadounidenses seguirén constituyendo un grupo muy diversu. En el afio 2006, en Estados Unidos las minorias representardn una pro- porcién de la poblacién econémicamente activa mayor que la actual. Si bien los, OU EN INTERNET Dlancos atin constituirén el pusccntaje mayor de los trabajadores, la proporcién dde negros pasaré de 10 a 11.6%, la de hispanos de 7 a 11.7%, la de asidtico-ame- ie 7 ©) mcanos y otros grupos de 3 a 5.4%, Se supuue que estos grupos de sectorcs no A quiere mayor | blancos sumen alrededor de 70% del crecimiento de la PEA de aqui al 2006. informacion Gran parte del crecimiento se deberd a la llegada de inmigrantes que, muchas sobre e! éxito de 7-Eleven | veces, estan en edad de trabajar y tienen antecedentes laborales y educativos para atraer franquicias de ‘muy diferentes de los que presenta la poblacién estadounidense." Eu la actuali- ‘minorias, consulte el sitio dad, en ciudades como Nueva York, Houston, Chicago, Los Angeles, Atlanta y Web de la compania, que Detroit, las minorias representan més de Ia mitad de la poblacion. tiene una seccion con ‘Muchas organizaciones que tratan de adaptarse a los cambios demograticos, | informacién relativa a este | han reforzado sus esfuerzos para reclutar y capacitar a més trabajadores de ori- tipo de contratos llamada genes diversos. En este sentido, un grupo de 600 empresas, como Chevron, “trelaciones con los ‘AT&T y Monsanto, han constituido una organizacién llamada Inroads, que du- Jiversionistas: rante veinticinco afios ha identificado a estudiantes promisorios pertenecientes fhttpswwew-elevencom/ | 4 Minorias, en el iltimo afo de su educacién media superioy, para ofrecerlesin- temados durante el verano, Darden Restaurants, més conocido por sus cadenas Olive Garden y Red Lobster, desde muchos afios recluta a empleados de mino- ras, Es més, 7-Fleven, la cadena de tiendas de abarrotes, ha acelerado sus esfuerzos por atract a candidatos de minorfas que quieran poseer tna de sus franquicias."* Distribucién por edad de los empleados ‘Las fluctuaciones de las tasas de natalidad de Estados Unidos han producido cambios abruptos en la composicién de la poblacién econémicamente activa. La cantidad de trabajadores mayores (de 55 afios o més) ha empezando a aumentar porque los baby boomers estén legando a la edad de jubilarse y se espera que en el 2006, legue & 15.2%. Por otra parte, se espera que la proporcién de la poblacién econémicamente activa correspondiente a las jévenes [entre 16 y 24 afos) baie 16% para el 2006, lo22 PARTE 1 Administracin de recursos humanos en perspectiva ‘cual afectard a las empresas que busquen a emplendos recién ingresados al mereado de trabajo. El desequilibrio de la distribucién de los trahajadores estadounidenses, debido a {a edad, tiene muchas implicaciones para los empleadores. Compaitias como Pacific Gas and Electric y Rethlehem Steel han descubierto que una parte impottante de sus plantillas esté proxima a jubilarse. Ademés de la cantidad de empleados que tendran que snstitnis, los administradores estén predcupados porque es probable que, muy Pronto, la companiia pierda la experiencia de estos empleados. Las empresas han to- malo una medida de contencién quc cousiste cu uttaer a empleados mayores, sobre todo a los que han optado por una jubilacin anticipada. “Nos hemos empefiado en reclutar a més trabajadores mayures —dice Lynn Taylor, directora de Robert Half In ternational, empresa dedicada a las investigaciones y la colocacién de personal, con sede en Menlo Park, Californis—. Su vasta experiencia es inapreciable e insustituible, ademas, a nuestros clientes les emociona aprovechar esa experiencia.” Por ejemplo, los Ualjadores de edad avanzada tienen tasas de accidentes y ausentismo significa, tivamente mas bajas que los jvenes. Es més, suelen reportar ealificaciones més altas ‘en su satistaccion labora. Si bien algunas de sus habilidades motoras y capacidades cognoscitivas pueden haber empezado a decaer (mas 0 menos, a partir de los 25 afos), casi todas las personas encuentran la manera de compensar esta declinacién, de modo que no existe un efecto perceptible sobre su desempefio.# Existe un viejo dicho: “No es posible ensefiar trucos nuevos a un perro viejo” Quiza sea necesario revisarlo para decir “No se puede ensefar a un perro viejo igual que a un cachorro”, Para abordar el hecho de que las personas mayores aprenclen de varias formas, McDonald's, un importante reckutador de trabajadores mayorcs, ha creado su programa McMasters, en el cual las personas mayores de reciente contra- tacién trabaian con empleadas experimentados, de modo que en eucstidn de caatio semanas es posible que se independicen para trabajar por su cuenta, El programa de capacitacién esta disefiado para ayudar a las personas mayors a “desapreniler” vi jos comportamientos a la vez que adquieren nuevas habilidades, A lo largo del ibro se hablara sobre atros de estos programas. El otro problema ocasionado por el desequilibrio en la poblaciGn trabajadora, a causa de la edad, se podsfa llamar el efecto de “eco del boom". Cuiny ha ocurrido con Jas tendencias de los baby boomers, los que constituyen el nuevo brote de poblacién ‘experimentan mds competencia para avanzat proveniente de otros de alrededor de st misma edad, Esta situacién es un teto para la inventiva de los administradores que eben desarrollar patroncs para las earreras de los empleados que eliminen las dife- rencias entre los grupos y los tipos de trabajadores.** Distribucién de géneros de la fuerza de trabajo Segtin proyecciones de la Oficina de Estadisticas Laborales, las mujeres seguirén in- szesando a la poblacién econémicamente activa de Estados Unidos y, para el afto 2006, representardn alrededor de 47.4% de la misma.*° Los patrones estan bajo cons- tante presién para asegurar igualdad para las mujeres con respecto al empleo, oportu. nidades de avance y compensaciones, También requieren dar cabida a madtes y pa- dres trabajadores mediante livencias por nacimientos, empleo por horas, horatios flexibles de trabajo, puesto compartido, telecomunicacién y servicios de guarderia, Adcmés, como caus vez hay mds mujeres que trabajan, los patrones son mds sensi bles a la creciente necesidad de contar con politicas y procedimientos para eliminar cl acoso sexual en el dmbito de trabajo, Algunas organizaciones tienen programas es- eciales de orientacién para informar a todo el personal del problema y advertir de las jeonsewuencias a posibles infractores. Muchos patrones estén demandando que geren- tes y supervisores refuercen vigorosamente su politica sobre el acoso sexual. (Los Componentes fundamentales de dicha politica se presentarén en el cap. 2.)FIGURA 1.4 Trabajo y el Departamento de Education de Estados Unidos son buenas fuentes formacion subre el empleo y la educaci http://www.dol.gov! Low e INGRESOS ANUALES $60,000 $50,000 $40,000 $20,000 $10,000 $30,000 a . SZ 8865 £8 $2 35 § § § gs $2 — 3 3 eo 53 § v a 88 og 4 % CAPITULO 1 El desafio dela administracién de recursos humanos 23 EN INTERNET Flevacién de los niveles educativos En afos recientes han ascendido marcadamente los logros educacionales de la fuerza de trabajo estadounidense. No por casualidad, ls sectores de empleo mas seguros y de crecimiento més rapido durante las iltimas décadas corresponden a reas que requieren niveles superiores de educacién. En la figura 1.4 se mues- tra el ingreso mensual medio por nivel educativo. Es importante observar que mientras el nivel edueativo de la fuerza de tra bajo sigue aumentando, hay una separacién cada vez més amplia entre los letra- dos ¥ los iletrados. En el extremo inferior del espectro educativo, muchos patro- nes estén obligados a tratar con analfabetas funcionales—es decir, son incapaces de leer, escribir, calcular 0 resolver problemas a un nivel que les permita realizar incluso las tareas técnicas mas simples—. A continuacién se presentan algunas estadisticas espeluznantes: un estudio reciente efectuado por el U. S. Departa- ment of Education sugiere que menos de la mitad de todos los estudiantes de en- sefianza media son capaces de resolver problemas matemticos que comprendan frac- ‘ciones, decimales, porcentajes, geometria elemental y élgebra simple. Ademés, un estudio conjunto efectuado por la Society for Human Resource Management y la a ~ > Ta educacién ree Fuente: Departamento de Trabajo de Etadot Unidos.Diversidad gerencial ‘Accion de estar conscionte de las caracteristicas ‘comunes entre los ‘empleados, considerando ‘también a cada trabajador ‘como indlicuo PARTE 1 Administracin de recursos humanos en versoectiva ‘Commerce Clearing House sugiere que alrededor de 64% de las organtzaciones en- cuestadas contratan, a sabiendas 0 no, trabajadores que carecen de habilidades basicas. En un discusso pronunciado en el Commonwealth Club de California, David Kearns, director y funcionario ¢jecutivo en jefe de Xerox Corporation, afirmé que “la fuerza de trabajo estadounidense esta en gran peligro. Nos estamos quedando sin gente ca- lificada, Si continiian las tendencias demogrificas y econémicas actuales, las empre- sas estadounidenses tendrén que contratar anualmente un millén de trabajadores ‘nuevos que no saben leer, escribir 0 contar”# Los gerentes de RH estan interesados en estas tendencias laborales debido a sus efectos en todas las funciones de la ARH. Por ejemplo, dado que la participacién de minorfas y de mujeres sigue en aumento en la fuerza de trabajo, los gerentes de RH a menudo analizan la forma en que cada grupo esta representado en empleos de cre- cimiento répido y lento, Las mujeres, por ejemplo, estin bastante bien representadas en empleos de crecimiento répido como servicios de atencién a la salud, aunque tam- bign estan representadas en empleos de crecimiento lento como secretariales, proce- samienta por campntadaras y procesamiento de registros financieros. Para afroame- ricanos ¢ hispanos, los datos son menos alentadores. Los hispanos estin mal reptesentados en los empleos de alto crecimiento, en cambio, se concentran con los afroamericanos en varios de los grupos de lento crecimiento y en declive. Con base en estos datos se han emprendido varias acciones para alcntar cl reclutamiento, la selec- ci6n y la capacitacion de minorfas, Sin embargo, ést0s son s6lo esfucrzos iniciales para contar con un entorno ge~ neral en que se valore y utilice una fuerza de trabajo diversa. Diversidad gerencial significa estar couscicute de lay caracteristicas comunes entre los empleados, consi- derando también a cada trabajador como individuo, Esto quiere decir no s6lo tolerar to permitir todas las clases de diferencias, sino apoyarlas, alimentarlas y utilzarlas en beneficio de la organizacién.”” En la figura 1.5 se muestran los resultados de un estu- dio reciente, que resume las tendencias y cuestiones implicadas en la diversidad ge- rencial en pequefias compatiias. ‘Los motives bésicos que tendria : % __una empresa para administrar g & _lediversidad son... @ Mejor ¢ aprovechamianto . del talento(93%) a = e = x EG em Fuente Dats de una encuesta de Gall Robinson y Kathleen Dechant, “Bulding @ Business Case for Diversity", Academy of Management fxreutve 1, a 3 (agent dla 1987), pp. 21 | autariacon comenuida or mecin de Copyright Clearance Centr meCAPITULO 1 FI Aecain adminicteacién de roourses humans 25 Cambios culturales Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en una socicdad consti- ‘tuyen una parte integral de su cultura. Por supuesto, su cultura afecta su comporta- miento en el trabajo y en el entomo de la empresa, influyen en sus reacciones hacla ta reas laborales, estilos de direccién y sistemas de recompensas. Al igual que los entornos externo c interno de los que forma parte, la culedira experimenta cambios contmuos. En. consecuencia, las politicas y pricticas de RH deben ajustarse para enfrentar este cambio. Derechos de los trabajadores Durante las tiltimas décadas, en Estados Unidos la legislacién federal ha cambiado radicalmente las reglas de la administracién de personal al concederles muchos dere chos especificos. Entre éstos hay leyes que garantizan el derecho a la igualdad de opor- tnanidarles Iahorales (cap. 2), representacién sindieal en caso de ser descada (cap. 14), ‘un entorno de trabajo seguro y saludable (cap. 12), un plan de pensiones fiscalmente razonable (cap. 11), igualdad de salario para hombres y mujeres que realizan el mis- ‘mo trabajo en esencia (cap. 9) y privacta en cl sitio de trabajo. En el capftulo 13 se pre- senta un anélisis detallado de las dreas espevificas en que los derechos y las tespon- sabilidades son de interés para los patrones y los trabajadores, incluyendo el multicitado principio del eaapley a voluntad. Preocupacién por privacia ‘Los gerentes de RH y sus equipos de trahajn, asi como los gerentes de linea en posi- ciones de responsabilidad, suelen reconocer la importancia de la discrecién en el ma- nejo de todo tipo de informacién sobre los empleados. A partir de la aprobacién de la Ley Federal de Privacia de 1974, ha resultado evidente el incremento en la atencién ala privacia, Aunque la ley se apica casi exclusivamente a registros conservados por agencias del gobierno federal, ha llamado la atencién sobre la importancia de la pri- vvacta y ha conducido ala aprobacién de legislaci6n sobre la privacia en vativs estalos Las respuestas de los patrones a la cuestién de privacia de la informacién varian ‘en forma amplia, IBM fue una de las primeras compatiias que mostid interés por la manera en que se manejaba la informacién personal sobre los empleados. Comenz6. por restringir la salida de informaciéu desde 1968 y en 1971 desarrollo una extensa Politica de privacia. Cummins Engine Company, Dow Corning Corporation, Avis y ‘Coming Glass Works sun otras empresas que han desarrollado programas de priva- cia. En el capitulo 13 se analizaré el contenido de tales programas y se presentarén algunos lineamientos recomendados para la privacia Cambio de actitudes hacia el trabajo tra tendencia bien establecida es que los empleados definen el éxito en términos de autoexpresién personal y aplicacién de su potencial en el puesto. A menudo los em- pleados estin menos obsesionados en la adquisicién de riqueza y ahora consideran la satisfaccién de la vida como algo mas accesible a través del equilibrio entre los retos y las recompensas laborales con los de sus vidas personales, Aunque la mayor parte de las personas siguen disfrutando el trabajo y quieren superarse en él, tienden a cen- ‘trarce en encontrar un trabajo interesante y pueden ejercer varias carreras en vez de conformarse con sélo "tener un trabajo”. Parece que las personas también estén bus- cando formas de vida menus vomplicadas pero con mas sentido. Estos nuevos estilos de vida no pueden ayudar a administrar y motivar al personal, aunque tienen un im- pacto en la forma en que esto se lleva a cabo, Como consecuencia, li ARH se ha vuel- to més complicada de lo que era cuando el interés bisico de la fuerza laboral era la su pervivencia econémica.®26 Amedida que auenta la ‘cantidad de empleados que buscan equilib las ‘exigencias de sus trabajos con Jas de sus familias, las ‘empresas han respondido ofteciendo mayor flexbilidad emel centro de trabajo. PARTE 1 Administreotén de recursos huumanos on perspectiva Equilibrio entre el trabajo y la familia El trabajo y la familia estan relacionados de muchas formas sutiles y no tan sutiles cen lo social, econémico y peicolégico. Debido a las nuevas formas que ha asumido la familia, por ejemplo, la familia con dos ingresos y la familia con un solo padre (o ma- dc], las organizaciones laborales encuentran neceoario proporcionar al perconal mae ‘opciones amistosas para la familia. “Amistosas para la familia” es una expresiGn ge- nérica que puede incluir horarios no convencionales, guardcrias, trabajo por horas, ‘puesto compartido, licencias por gravidez 0 nacimiento, transferencias de ejecutivos, participacion conyugal eu la planeacin del desa1tollo profesional, asistencia para re- solver problemas familiares y telecomunicacién. Estas consideraciones se han vuelto importantes para todos los gerentes y se analizan con mayor detalle en l capitulo 11. En la figura 1.6 se muestran algunos de los intereses mas importantes de los geren- tes respecto del equilibrio entre el trabayo y el hogar. Algunas de las compatiias mas progresistas, como American Express, Levi Strauss, Bank ot America, PepsiCo y Schering-Plough, promueven la flenbilidad en todas sus organizaciones.”” En general, estas compaiias consideran que ocuparse de las necesidades y circunstancias de las personas ¢s una forma poderosa de atracr y re- tener personal de alto calibre. Aetna Life and Casualty, por ejemplo, ha reducido la rotacién a 50% porque comenzé a ofrecer licencias por nacimiento de seis meses a pa~ dres y madres junto con una opcién de trabajo por horas al reintegrarse a su trabajo. Bank of America proporciona hasta seis semanas de permiso con goce de sueldo a los padres. Ademés, alienta a todos sus empleados a utilizar dos horas cada semana pa- 1a visitar las escuelas de sus hijos 0 apoyar como voluntarios en cualquier escuela, &CABITUILE 4 EI docafio do le adminictrasiGn de recursos humanos 27 ~~~ Temas centrales de los administradores que quieren equilibrar el trabajo y el hogar jecutivos dicen que 75% de los candi t05 2 puestos administrativos é 288% de lor aminstrndorc i nveos medion maiferteroneuimtrseporeeulibar | Si el trabajo y el hogar. Cuestiones central 3 1} Demesiadod vajes i ‘ Flexiblizacién de los arog de trabajo Mas vacaciones Arregios para la telecomunicacién ‘Oposicién a la reubicacién Fuente: sociation of Execute Seach Consultants (encuesta de asociads), Utizado con autvizacin def Associaton af Executive Search Cerautont, tpiliwrna.aesc org cargo del tiempo de la compafita. Hugh McColl, director del banco, comenta sobre lo anterior: “Puede parecer inconsistente que solicitemos a los empleados que trabajen ‘mis ahora, pero la necesidad de pellizcar algunas monedas y reducir la cantidad de personal valen a corto plazo, mientras que la flexbilidad es importante para nuestra salud a largo plazo” Arthur Andersen ha desarrallada un programa de trabajo flexible que permite que Jos padres primerizos aligeren sus cargas de trabajo hasta por tres afios. Sin embargo, hay costos reconocidos, En empresas profesionales, como de contaduria y leyes, los modelos para un plan de carrera y las secuencias de promocin estan programados en filas cerradas. El tiempo ausente del pucsto puede reducis,y en alguns easus detent, 1 avance profesional de una persona ‘Ademés, las compafiias que picnsan cn la faunilia wal vez ahuyenten a las perso- nas que no obtienen beneficio alguno de las prestaciones. Los empleados que pueden beneficiarse con estas politica sun, de hecho, muy pocos. Ms de 60 % de los traba- jadores no tiene hijos menotes de 18 afios, Las mujeres que tienen hijos de menos de 6 afos {el grupo que constituye el blanco central de estas politicas) solo representan 8% de la poblacién econémicamente activa. Una encuesta entre compafias que tie- zen programas que piensan en la familia, realizada recientemente por Conference Board, arrojé que 56% de las mismas reconocié que los empleados que no tienen hi- jos guardan resentimientos contra los que si los tienen.‘ Compaiierismo de los gerentes de linea y los departamentos de RH. Hemos utilizado bastante tiempo en delinear los desafios competitivos y sociales ac- tuales para reforzar la idea de que la administracién de personas no es algo que ocu- re en una habitacién segundona denominada departamento de RH. La administea- cin de personas es la actividad de todos los gerentes de administracién, y las28 PARTE 1 Administracién de rernrsas hnmanne on perspective organizaciones exitosas son aquellas que combinan la experiencia de los gerentes de I nea con la destreza de los especialistas en RH, para desarrollar y utilizar el talento de Jos empleados hasta su maximo potencial, Afrontar cuestiones de RH rata vez es res- ponsabilidad exclusiva de la sola actuacién de los departamentos respectivos. En vez de ello, los gerentes de RH trabajan conjuntamente con los gerentes de linea para s0- Iucionar cuestiones relacionadas con el personal de la organizacion. Y aunque esta rela- ci6n no siempre ha aleanzado su ideal, la situacion mejora con rapidez. Los gerentes, de RH estén asumiendo un papel més importante en la planeacién administrativa y en la toma de decisiones al més alto nivel, tendencia que refleja la conciencia crecien- te entre los ejecutivos de que la ARH puede hacer contribuciones importantes al éxito de una organizacion. Una edicin reciente del Academy of Management journal se de- dic6 por completo a investigaciones que demuestran que la administracién eficaz de Jos recursos humanos posee una rlacin clara con el desempefio de una organizacién.* Responsabilidades del gerente de recursos humanos Aunque los gerentes de linea y los gerentes de RH deben trabajar juntos, sus respon- sabilidades son distintas, asf como sus funciones y destrezas. Las actividades primor- diales que suelen ser responsabilidad de un gerente de RH son las siguientes: 1. Asesorfa y consultorfa, El gerente de RH a menudo funciona como consultor interno de supervisores, gerentes y cjecutivos. Dados sus conocimientos sobre cuestiones internas de empleo (politicas, acuerdos laborales, précticas pasadas e intereses de los trabajadores) y su informacion sobre tendencias externas (datos ‘econémicos y sobre el trabajo, cuestiones legales, etc.) los gerentes de RH pueden. set una fuente invaluable para la toma de decisiones. Como consultores de casa, los gerentes de RH deben preocuparse por las metas operativas de los _gerentes y supervisores. A su vez, estos gerentes deben estar convencidos de que ‘el equipo de RH esté ahi para ayndarlos a aumentar su productividad, no para obstaculizar el logro de sus metas. Esto requiere no sélo la destreza del ejecutivo de RH para considerar problemas desde el punto de vista de los gerentes de linea y los supervisores, sino también la habilidad para comunicarse con ellos. 2. Servicio, Los gerentes de RIT también participan en una variedad de actividades de servicio como reclutamiento, seleccién, aplicacién de pruebas, planeacién ¥y conduccidn de programas de vapacitaciéu, aukemds de escuchar las preocupaciones e inconformidades de los trabajadores. El dominio técnico de estas dreas es esencial para los gerentes de RH y constivuye la base del disefio € implementacién del programa de RH. 3. Formulacién e implementacién de politicas. Los gerentes de RH suelen propo- ner y elaborar nuevas politicas o revisiones de politicas para resolver problemas recurrentes o evitar problerhas de antemano. En condiciones normales, propician estas politicas a los ejecutivos,mas importantes de la organizaci6n, ‘quienes realmente decretan las politicas. Los gerentes de RH pueden monitorear el desemperio de los departamentos de linea y otros departamentos para asegurar su conformidad con las politicas, procedimientos y pricticas de RH. QQuizé lo més importante es que son tin recurso al que los otros gerentes pueden acudir para efectos de interpretacién de las politicas. 4. Defensa de los trabajadores. Uno de los papeles duraderos de los gerentes de RH es servir como abogados de los trabajadores: escuchar sus preocupaciones y representar sus demandas frente a los gerentes. Las relaciones efectivas con los empleados constituyen una estructura de apoyo cuando los cambios perjudiciales interfieren con las actividades cotidianas normales,CAPITIILE 1 EI dovatio de te adminioteacién de sccutovn Inston 29 En el proceso de administrar recursos humanos, cada vez se presta més atencién. a las necesidades personales de los participantes, Por lo tanto, a lo largo de este libro 1o solo se recalcar la importancia de las contribuciones de los RH a la organizacién, sino que también se considerarin seriamente sus efectos sobre las personas y la so. ciedad, De manera creciente, los empleados y el pilin en general demandan que los pa trones demuestren mayor responsabilidad social en la administracién de sus recursos hhumanos. No ¢s rato enterarse de inconfnrmidades en el sentido do que algunos tra- bajos reducen la vitalidad y dafian la salud de los trabajadores, Algunos patrones reci- ben demandas de discriminacién con respecto a la contratacién, capacitacién, avance ¥ compensaciones a mujeres, minorias, discapacitados y ancianos. Cuestiones como ingresos iguales para actividades iguales, alto costo de las prestaciones pata la salud, servicio de guarderfa para los hijos de los empleados y horatios de trabajo altemnos son aspectos que deben afrontar muchos patrones a sueiida que la fuerza laboral crece de manera més diversa. ‘Todos loo patrones estén descubiendo que la privacia y confidencialidad de la in- formaci6n sobre los trabajadores son asuntos serios que merecen la mayor proteccién posible. Donde los trabajadores estin organizados en sindicatos (tema que se aborda en devi, el eouocimiento, habilida- des y capacidades que tienen valor para las organiza- ciunes). Los gerentes deben desarrollar estrategias para ‘dentificar, reclutar y contratar los mejores talentos disponibles; desarrollar a estos individuos de manera orientada a la empresa; ayudarlos a generar mucvas ‘ideas y generalizarlas a través de la compania; alentar la informacién compartida, y recompensar la colabo- racién y el trabajo en equipo. 6 Para “competir a través de las personas”,32 PARTE 1 eUfSy Pata responder mejor, més répido y de manera a ‘menos costosa a las necesidades del cliente, 7 Jas organizaciones han instituido la adminis tracién de calidad total (ACT) y programas de reingenieria. Cada uno de estos programas requicie que los RH participen en cambiar procesos de trabajo, capa citacién, disefio de puests, compensaciones, etc. Tam: bién surgen aspectos de RH cuando se comunica a los ccuiplewdus us nuevos sistemas de trabajo, ast como cualquier iniciativa de cambio. su. Para abatir costos, las organizaciones han § acudido al recorte de personal, el (outsour- et cing) yla subcontratacién de trabajadores, asi como a mejorar la productividad. EI papel de Jos RH es mantener la relacién entre una empresa y sus empleados, a la vez que implementa los cambios. 4g, La fuerza laboral es cada vez mas diversa y 4 las organizaciones estn dedicéndose mas a a ttatar los intereses de los empleados y maxi- mizar los diferentes tipos de_prestariones otorgadas a éstos. Los cambios demogrificos, las dife- rencias sociales y culturales, y el cambio de actitudes TERMINOS CLAVES administracin de calidad total {ACT} administrar la diversidad aspectos medulares de competencia cambio proactivo cambio reactivo capital humano globalizacién outsourcing mano de obra calificada ‘Administracién de recursos humanos en perspectiva hacia el trabajo pueden constituir una fuente rica de va- edad para las organizaciones; pero para beneficiarse de la diversidad, los gcrcntes deben reconocet los ite reses potenciales de los empleados y asegurarse de que el intercambio entre 1a organizacién y los empleados beneficie a ambos. 4342. Al trabajar con gerentes de linea para hacer- , se cargo de los desatios de la organizacién, los gerentes de RH desemperian varios pape- les importantes; se les requiere para propor- cionar asesoria y consultoria, realizar varias actividades de servicios, formular e implementar polticas y defen- der a los empleados. Para desemperiar eficazmente es- tos papeles, los gerentes deben apoyar las funciones del negocio, utilizar procedimientos de vanguardia en los aspectos de RH y la administracién del cambio. A final de cuentas, la administracién de personas rara vez es responsabilidad exclusiva de la funcién de RH. El traba- jn de enalquicr gerente es administrar perconas ¥ las compatifas exitosas, combinan las habilidades de los es- pecialistas en RH con la experiencia de los gerentes de linea para desarrollar y utilizar los talentos de los em- pleados hasta su maximo potencial. o8,,, recorte de personal reingenietia sistema de informacién de recursos humanos (SIRM} subcontratacién SGD 1- 210s personas son siempre el activo mais va- : lioso de una organizacién? éPor qué? ® 2. Suponga que su jefe le solicita resumir los in- tereses primordiales relacionadas con cl per- sonal al abrir una oficina en Tokio.iQué cuestiones ineluirfa en su lista? 3. iZa tecnologia climinaré la necesidad de los sgerentes de recursos humanos? iCuiles son las ventajas y las desventajas del cambio? iE] cambio beneficia o no el desem- ‘efio organizacional? 2A usted le agrada el cambio? iPor qué? sPuede imaginar una situacién en que, si 1una persona en particular abandona una or- sanizacién, las habilidades de ésta disininu- ‘yen con rapidez? En una ocasi6n alguien dijo que “la ACT es como pavimentar caminos de herradura” iQue ctee que significa esto en relacién con la reingenieria? Las presiones en el control de costos son ad- vversas a la administracion eficaz de las per- sonas? {Por qué? iCuales son los pros y contras de contar con una fuerza de trabajo més diversa? ¢Estados Unidos esté en una mejor posicién para competir mundialmente debido a su pobla- cion diversa? En su opiniGn, icudl es el papel ms impor- tante de los gerentes de RH?CABITULG 4 Bl dacafio dale administrsién de roenrsoe humanos 39 EL rol de los RH en la reingenieria y el cambio en Siemens Rolm Siemens Rolm Communications, con sede en Santa Clara, California, es una com- paitia operadora de Siemens, el proveedor de sistemas eléctricos y electrénicos. La compattia, Kolm, que emplea a 5 800 personas, antes pertencefa a IBM, pero en 1988 cuando la empresa estaba perdiendo 1 millon de délares diario, IBM la vendi6. Como nuevos propictarios, los ejecutivos de Siemens estaban determinados en transformar- la, aunque estaban conscientes de que para lograrlo era necesario efectuar muchos cambios. Debido a que Siemens es una empresa basada en el know-how, tenia que reestructurarse a sf misma como organizacién de aprendizaje a fin de seguir siendo competitiva en el nuevo entorno empresarial. Para comenzar el proceso de cambio, Bonnie Hathcock, vicepresidente de RH, reu- rio a.un equipo de gerentes para diseftar un nuevo proceso de evaluacién. El nuevo sis- tema elimina el obsticulo sobre el desempeno y alienta el autodesarrollo de los trabs- jadores. El presidente de la compaa, Karl Geng, esta dedicado al seguimiento de las evaluaciones de elementos clave. La compania también trabajé en una transformacién cultural que recale6 “velocidad, agallas y movimientos dramiticos”. Mas de 600 geren- tes —en pequefios grupos a lo largo de Estados Unidos— asistieron a un “instituto de administracion de clase mundial” de dos dias, una conferencia sobre desarrollo que re- for26 el mensaje, Por tltimo, la empresa sometié a reingenieria sus politicas de pagos ¥¥ recompensas. RH recorté una porcién del presupuesto para méritos a fin de recom- Pensar a los empleados que mejoraron sus habilidades en el periodo previo. Ademés, el nuevo programa flexible de recompensas permitia que los gerentes recompensaran hasta con 25 000 délares a empleados que recorriesen “las cinco millas extras’ ‘A medida que la compafia evoluciona hacia una organizacién de aprendizaj, los RH mismos se transforman en una nueva criatura, un ser que permite realizar la ten- tativa de Siemens Kolm de alcanzar la excelencia. Hathcock solicita que el personal de RH trabaje sobre tres habilidades: 1) dominio del negocio, 2} dominio del cambio y del ‘Proceso y 3) credibilidad personal. Para lograrlo anterior, RHI ha dermibado los “silos” en- tre definicién de puestos, capacitacién, compensaciones, etc, y los ha reorganizado en cinco equipos. El equipo de estrategsa y diseno estudia los planes empresariales de Sic- mens-Rolm y establece estrategias de RH que complementan estos planes. El grupo de servicios de asesoria ayuda a influir en la cultura de la compania y decide ia mejor tor- ma de distribuir a las personas para lograr las metas de RH. El area de integracién del programa de RH asegura que los gerentes de KH reproduzcan sus destrezas a lo largo de la compat, de modo que ésta pueda mantener su mejor sistema de précticas. La divi- sion de educacion ayuda al desarrollo de los empleados, vel centro de servicios de RH se encarga de los asuntos administrativos cotidianos de RH de los empleados. Segiin Bonnie Hatheock, “no podemos pensar en nosotros como un simple apo- yo. Debemos estar ahi”. Estos esfuerz0s, considerados en su conjunto, han ayudado a transformar la companta, yen 1996 la firma fue galardonada con el Optimas Award for Managing Change otorgado por el Personnel journal. Fuente: “HRS Advances Reengineer a Restructuring”, Personne! Journal, enero de 196, 60 Reimeso con sutorzacion PREGUNTAS 1. {Como pueden las tareas de RH ayudar a que Siemens se convierta en una orga- nizacién de aprendizaje? 2. iQue otros métodos podrian ayudar a la organizacién de RH a desarrollar las fun- ciones que requiere? 3. iQue problemas, en caso de haberlos, observa en Ia estrategia de cambio de Sicmens?PARTE 1 AdministraciGn de recursns humanns on perspervive El “estrés de papi” en Baxter Healthcare ‘Las mujeres evan muchoo aiios divididas etic fanuils y carrera. Ha Hlegado la hora de que los hombres también lo estén, En el entorno actual, algunos han empezado a revonciderar sus prioridaces. Eu wuasiviics quieren estar mas cerca de sus hijos de 10 que sus padres estuvieron de ellos. En otras, cambian sin querer, presionados por sus, ‘Csposas para que dediquen mas tempo a las cuestiones familiares. Sea como fuere, combine estos motives con un mercado con poca oferta de mano de obra, una tecno Jogia que permite a los empleados trabajar en casa y una generacién de j6venes ejecu- tivos y verd el inicio del cambio en el centro de trabajo de las compaiiias. “Algunos de los mas altos ejecutivos han empezado a darse cuenta del problema, que les afecta a ellos y a sus empleados. Por ejemplo, Harry M, Jansen Kraemer Ir, ie fe de Baxter International, de 44 afios, se ha propuesto salir de su oficina a las 6 p.m, Para cenar con su esposa y sus cuatro hijos”, “Harry Kraemer pertenece a una nueva generacién. Se dio cuenta del problema (equilibrio trabajo/existencia) hace tres afios, ‘cuando Baxter, fabricante de productos médicos, aplicé una encuesta entre sns em. pleados y descubrié que los conflictos entre el trabajo y el hogar provocaban distur- vios en la compatiia. Para su sorpresa, fueron més los hombres que las mujeres que dijeron sentirse presionados. Observe la divisin de género: 49% de los hombres ante 39% de las mujeres dijo que estahan huseando otro empleo debido al conflicto en. tre el trabajo/existencia. “Kraemer lo entendlia rmy bien. A diferencia que lo jefes de la gencracién ante- tor, con esposas que los apoyaban en cada paso del ascenso, la suya habia sido ban- ‘quera hasta el nacimiento de su euarto hijo, hacia dieciocho meses. Los dos viajalait mucho. Se turnaban para llevar a los nifios a la guarderia. En cierto ocasién, Kraemer legs tarde a una junta porque cuando arribé a su oficina, en Deelield, Minvis, en- contré a su hija de tres afios en el asiento trasero del auto. Preguntd: “Papi, idénde estamos?” En su prisa, penoé que la habia dcjado en casa de la nifiera “Kraemer no sélo es simpatizante del tema, sino que es un empresario que lo practica en un mercado de trabajo estrecho. Por ello, apoya que los empleados tengan +horarios flexibles de trabajo. En tres afios, la cantidad de. empleados de Baxter (hom- bres y mujeres} que securren a arreglos laborales alternativos se duplicd en Estados Unidos, hasta llegar a los 2310. Estos no necesariamente tienen que tolerar una re- duccitu salarial, sino que simplemente no acuden a la oticina dentro de los horarios tradicionales y, en cambio, trabajan todo o parte del tiempo en su casa 0 cumplen con, su trabajo en cuatro dias en lugar de cinco. Algunos empleados cuelgan el ‘horario de oficina’ en sus puertas. “Para asegurarse de que sus administradores practiquen lo que él predica, sus au- ‘mentos salariales dependen, en parte, de la evaluacién que presenten sus subordina- dos respecto a qué tan bien ofrecen un entorno que apoye el trabajo/existencia. Krae- ‘mer también publica un boletin mensual que generalmente empieza con un relato gracioso de la vida en su hogar. “Kraemer sabe que los empleados calibrarin la sinceridad del cambio a partir de su propia existencia. No ha abandonado su calendario de viajes, pero cuando est en la ciudad generalmente abandona su oficina a las 6 para cenar con su familia, jugar un poco de béisbol con sus hijos o ayudarles con la tarea escolar. De las 10 p.m. ala 1 a.m, corre un rato y se encarga de su correo de voz y el electrénicn. ‘En cualquier ‘compajiia, las personas estan buscando indicios — dice—. Cuando me ven salir a una hora razonable, saben que todo lo que estamos haciendo no es por pura apariencia’