Lý thuyết trò chơi và ứng dụng trong kinh doanh

Lời giới thiệu

“Game theory is hot,” The Wall Stress Journal nhận định vào năm 1994, khi
giải Nobel kinh tế được tặng cho 3 học giả hàng đầu thuộc lĩnh vực này. Vào
thời điểm đó, ứng dụng của lý thuyết trò chơi trong thực tế ở Mỹ đạt tới quy
mô lớn chưa từng thấy. Hàng tỷ dollars giá trị bán công nghệ truyền sóng
(spectrum lisences) của chính phủ Mỹ được thực hiện, nhờ vào những
phương thức đấu thầu, được thiết kế bởi các lý thuyết gia về trò chơi. Ngay
lập tức, mọi phương tiện thông tin đại chúng ở Mỹ và Châu Âu đưa tin về sự
kiện này. Tờ New York Time gọi đó là “cuộc đấu thầu lớn nhất trong lịch
sử”. Tạp chí Economist nhấn mạnh thêm, “đối với các doanh nghiệp muốn
chạm tay vào dải băng sóng (airwaves), cách đặt cược tốt nhất là đi tìm và
thuê cho mình một chuyên gia giỏi về lý thuyết trò chơi.”

Ngày nay, lý thuyết trò chơi được ứng dụng rộng khắp, từ việc lập chiến
lược đàm phán, cho đến chiến lược cạnh tranh, quảng cáo, sàng lọc khách
hàng; và thiết lập các thể chế thúc đẩy sự phối hợp sức mạnh thị trường giữa
các doanh nghiệp. Những nghiên cứu vận dụng lý thuyết trò chơi trong các
lĩnh vực này đã đưa lại giải Nobel cho 3 nhà kinh tế học hàng đầu là Akelof
về phân tích sự hoạt động của thị trường hàng kém chất lượng (lemons
market); Spence về việc đánh tín hiệu chất lượng hàng hóa cho người tiêu
dùng (signaling); và Stiglitz, học giả rất quen thuộc với người Việt nam, về
vấn đề sàng lọc đối tác (screening).

Gần đây nhất, một lần nữa, hai học giả Mỹ, Robert Aumamn và Thomas
Schelling, lại đọat giải Nobel kinh tế 2005 về nghiên cứu của họ trong lý
thuyết trò chơi và những ứng dụng của nó. Nghiên cứu của các ông tập
trung vào việc lý giải sự hình thành các thể chế kinh tế và xã hội nhằm phối
hợp hành vi của các bên trong những tương tác có tính chiến lược. Tức là
những tình huống mà mỗi bên đều tìm cách “gây ảnh hưởng, dự đóan, và
thích ứng với những chiến lược hay cách thức ứng xử mà các đối tác khác đã
làm, hoặc dự định làm.”

Một tương tác tiêu biểu là đàm phán về giá cả giữa người mua và người
bán. Mỗi bên đều tìm cách đoán xem bên kia sẽ chấp nhận đề đạt gì từ phía
mình. Khi những dự đoán của họ trùng hợp nhau thì thỏa thuận được thực
hiện. Theo thuật ngữ của lý thuyết trò chơi, họ đạt đến trạng thái cân bằng -
mỗi bên đã hành động phù hợp nhất với dự đoán của mình về điều mà bên
kia mong đợi và những dự đoán đó là đúng.
 Vấn đề đặt ra trong nghiên cứu của họ là điều gì khiến cho dự đoán của các
bên về hành vi của bên kia trùng hợp nhau. Nói khác đi, trong rất nhiều
những khả năng có thể xảy ra, tại sao một kết cục cụ thể lại được cả hai bên
đàm phán cùng lựa chọn. Thomas Schelling làm cho câu hỏi ấy trở nên nổi
tiếng trong cuốn sách Strategy of Conflict. Để hiểu lý thuyết của ông, chúng
ta bắt đầu bằng những ví dụ đơn giản. Chẳng hạn, bạn nên đi bên lề đường
nào? Câu trả lời xem ra có vẻ dễ dàng. Vì mọi người đều đi bên phải, nên tôi
cũng sẽ làm như vậy. Cũng hệt như thế, đi lề đường bên trái là đúng, nếu
như bạn đang ở Anh, Úc, hoặc Nhật Bản. Như vậy, cuộc chơi có hai trạng
thái cân bằng. Và chẳng ai nói cho chúng ta biết tại sao việc đi lề bên phải
lại được chọn so với bên trái hoặc ngược lại. Khi mà cuộc chơi có nhiều
trạng thái cân bằng như vậy, những người tham dự cuộc chơi phải có cùng
chung một cách hiểu là cân bằng nào sẽ được lựa chọn. Trong ví dụ vừa nêu,
luật đi đường tại mỗi quốc gia hướng đích cho chúng ta. Nhưng khi một đám
bạn rủ nhau đi uống cà phê, chưa ai kịp nói cho ai sẽ dừng lại ở quán nào.
Một trong số họ bị kẹt xe ở dọc đường và bị bỏ lại phía sau. Mobile phone
thì vừa bị hết pin. Nơi nào anh ta nên đến để gặp lại bạn bè? Dĩ nhiên là
chẳng có câu trả lời nào phù hợp hơn ngoài việc chọn cái địa điểm mà cả
nhóm hay giao lưu nhất. Ở đây, thông lệ của nhóm giúp anh ta lời giải đáp.

Chủ đề chung ở đây là thể chế, luật lệ nhà nước hoặc thông lệ xã hội, đóng
vai trò cơ bản trong việc phối hợp kỳ vọng và định hướng hành vi của các
tác nhân trong một nhóm, một tổ chức, hay một quốc gia. Bây giờ hãy xem
thử thể chế, pháp định hoặc thông lệ, tác động thế nào đến đàm phán giá
giữa bên mua và bên bán.

Ai cũng biết rằng, bên nào có quyền lực đàm phán lớn hơn, thì có thể đòi
hỏi lợi ích cao hơn từ thương mại. Ví dụ, Oracle là một thương hiệu lớn
trong dịch vụ bảo hành máy tính. Vì vậy, nó có thể đòi giá cao hơn đối thủ
cạnh tranh mà không sợ mất tất cả khách hàng trung thành. Dẫu sao đi nữa,
trong các cuộc đàm phán như vậy, thường có vô số những thỏa thuận giá mà
nó có thể đem lại lợi ích cho cả bên mua và bán. Như đã nêu, thỏa thuận đạt
được khi kỳ vọng của các bên về điều mà bên kia chấp thuận là trùng hợp
nhau. Dĩ nhiên, chẳng ai có thể nói trước được kết cục nào sẽ được lựa chọn.
Tuy nhiên, bối cảnh của cuộc đàm phán đôi khi lại cho phép làm sáng rõ
một kết cục cụ thể, nhờ đó, kỳ vọng của các bên được trùng hợp nhau.
Thomas Schelling gọi đó là điểm tụ (focal point). Nó được soi sáng bởi tiền
lệ (“chúng tôi làm như vậy vì nó thường xuyên được làm theo cách đấy”);
hoặc bởi vì sự công bằng hay tính đối xứng (chia lợi ích thương mại theo tỷ
lệ 50:50); hoặc thông qua người môi giới sốt sắng.

Như đã nêu, tiền lệ thường làm nổi bật lên điểm tụ, mà nhờ đó, kỳ vọng của
các bên trùng hợp nhau.Tiền lệ hướng đích kỳ vọng; đến lượt nó, kỳ vọng
định hướng hành động, để rồi lại trở thành tiền lệ, và cứ tiếp tục. Thomas
Schelling gọi đó là quá trình lập nên những hình mẫu hay tập tục (pattern).
Động thái xã hội khiến cho quan hệ xã hội thường bị giao động (tipping)
giữa các mẫu hình khác nhau, trước khi một thông tục nổi lên như một thể
chế phối hợp kỳ vọng và cưỡng chế hành vi. Sau này, Peyton Young phát
triển quan sát đó lên thành một khái niệm cơ bản của trò chơi tiến triển
(evolutionary game). Theo đó, trạng thái cân bằng, hay thể chế hướng đích
kỳ vọng của các cá nhân, được xác định dần qua những thử nghiệm phối hợp
của hàng trăm hay hàng triệu người, tương tác nhau trong các bối cảnh
tương tự.

Để minh họa, hãy xét ví dụ sau. Giả sử từng cặp cá nhân gặp và làm việc
với nhau để sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ. Họ có thể chăm chỉ hoặc lười
biếng. Lợi ích sẽ lớn nhất nếu cả hai cùng chăm. Vì vậy, nếu mỗi bên nghĩ
rằng đối tác của mình sẽ làm việc chăm chỉ, thì họ cũng sẽ chăm chỉ. Dĩ
nhiên, nếu rất nhiều người xung quanh họ làm việc cật lực, thì kỳ vọng của
mỗi bên vào ý thức làm việc tốt của bên kia sẽ tăng lên. Khi có hơn 70 %
các trường hợp quan sát được là chăm chỉ, thì từng cá nhân thấy tự mình
phải tuân theo chuẩn mực đó. Do đó, chuẩn mực làm việc chung cho tất cả
là chăm. Ngược lại, nếu từng người thấy hơn 30 % trường hợp người mình
gặp là lười biếng, thì họ cũng sẽ chẳng bõ công để làm cho người khác
hưởng làm gì. Xã hội thu nhỏ của họ, do vậy, có xu hướng bị đẩy dần
(tipping) sang trạng thái ai cũng lười. Trong động thái ấy, nếu ai cũng được
để tự do a dua theo người xung quanh, thì xã hội có xu hướng sẽ chấp nhận
lười biếng như một thông lệ chung.

Vấn đề là cho dù xuất phát điểm tất cả đều rất chăm chỉ. Nhưng sẽ luôn có
một số người, do bệnh tật, mệt mỏi, trở nên chểnh mảng. Nếu ai đó ngẫu
nhiên tiếp xúc với họ quá nhiều, anh ta có thể tin là đa số mọi người đều
lười. Do vậy, anh ta cũng lười. Nhưng hành vi của anh ta bị người khác lưu
tâm, làm thúc đẩy hơn nữa cái ý tưởng là ai cũng lười. Lười biếng lan rộng
như một thứ dịch. Dĩ nhiên là xã hội thu nhỏ đó cũng có thể chuyển dịch
theo hướng ngược lại. Tuy nhiên, điều đó là khó hơn nhiều, vì phải có đến
70 % trường hợp chăm để “hích” (tipping) xã hội của họ từ thông lệ lười
sang chăm. Trong khi đó, chỉ cần có 30 % người lười để đẩy xã hội rơi trở
lại thông lệ lười.

Trong các tổ chức và doanh nghiệp, rất nhiều chính sách đưa ra để ngăn
chặn sự a dua, lây lan của tính lười biếng. Ở Nhật Bản, việc nhóm lao động
kiểm tra lẫn nhau (peer monitoring), cho phép cô lập và trừng phạt những kẻ
cố tình lười nhác. Tiền lương ở hầu hết các quốc gia phát triển dựa trên tính
hiệu quả (efficiency wage). Tiền lương được trả cao cho những nỗ lực đem
lại thành quả cao; và rủi ro không gia hạn hợp đồng lao động được dùng như
một thứ răn đe chống lại sự lười biếng, vô trách nhiệm. Các chính sách phúc
lợi như phụ nữ nghỉ đẻ vẫn được huởng lương; thể thao giả trí cho tập thể
người làm sau những ngày làm việc căng thẳng, vân vân, giúp làm giảm rủi
ro sức khỏe gây nên chểnh mảng. Như đã thấy, xã hội có vô vàn những
phương thức để tránh cho nó bị đẩy vào trạng thái lãng công. Cũng như vậy,
xã hội có thể kiểm soát được các vấn đề khác như quan liêu, tham nhũng,
nếu như tìm cách hiểu rõ cơ chế lan truyền (tipping) của chúng. Việc hiểu
động thái lây lan của các vấn đề xã hội là chìa khoá duy nhất để ngăn chặn
và kiềm chế những tệ nạn đó.

Cấu trúc của cuốn sách này

Các ví dụ nêu trên cho thấy tính ứng dụng hết sức rộng lớn của lý thuyết trò
chơi trong cuộc sống. Cuốn sách này không có hy vọng nói hết được sức
mạnh của lý thuyết đó. Mục đích chính của cuốn sách này là tước bỏ những
khái niệm phức tạp về mặt toán học của lý thuyết trò chơi. Và chỉ tập trung
vào tính ứng dụng của nó cho những tình huống chiến lược, diễn ra trong
đàm phán kinh tế, quản lý chính sách công, và trong quản trị kinh doanh.
Mặc dù có rất nhiều bài phân tích và ví dụ về các công ty và tổ chức của
Việt nam, cuốn sách này có thể được xem như là việc biên soạn lại một số
chương của hai cuốn sách bán chạy nhất trên thế giới về lý thuyết trò chơi
viết cho các nhà quản lý:

1. A. Dixit and B. Nalebuff (1991) “Thinking Strategically: The

Competitive Edge in Business, Politic, and Everyday Life,” W.W.
Norton&Company.
2. J. McMillan (1991) “Games, Strategies, and Managers: How
managers can use game theory to make better business decisions,”
Oxford University Press.

Cuốn sách gồm các phần sau: Phần I: Cạnh tranh và hợp tác, đề cập tới các
tình huống cạnh tranh qua giá, quảng cáo, dịch vụ hậu mãi; cũng như việc sử
dụng sức mạnh thương hiệu. Việc hiểu rõ bản chất của những vấn đề này sẽ
cho phép đưa ra những quyết định hiệu quả hơn. Phần II: Đàm phán, nhằm
giới thiệu các yếu tố tạo nên sức mạnh đàm phán. Phần này nêu lên các
chiến luợc đàm phán từ giao dịch mua bán thông thường cho đến giải quyết
khủng hoảng hạt nhân giữa các siêu cường. Phần này cũng nói đến đàm
phán khi thông tin về đối tác là không đầy đủ. Cụ thể là về các chiến lược
mà người bán dùng để sàng lọc khách hàng, hoặc cách thức người bán đánh
tín hiệu cho người mua về chất lượng sản phẩm của mình. Cuối cùng, trong
phần III, ta sẽ đề cập tới Một số nghiên cứu về thể chế với tựa đề Thể chế tại
Việt nam. Phần này tập hợp một vài nghiên cứu của tác giả về các vấn đề
thời sự ở Việt nam trong những năm gần đây qua lăng kính của lý thuyết trò
chơi. Nội dung chi tiết của cuốn sách như sau:

Phần I: Cạnh tranh và hợp tác

Chương 1: Tương tác chiến lược

1.1. Logic của vấn đề cạnh tranh và bất hợp tác trong kinh
doanh:

Câu chuyện về một vở nhạc kịch

Giám đốc nhà hát kịch opera Ý (dưới thời Mussoulini), Rossini, đang đến
trung tâm Rome để chỉ huy buổi trình diễn vở Hamlet tối hôm đó. Ông vừa
ngồi trên tầu vừa đọc lại các nốt nhạc của bản hòa tấu. Lúc đó hai nhân viên
Gestapo đi qua, tưởng ông đang đọc các code mật mã, liền bắt ông vì tình
nghi ông làm gián điệp. Mặc dù ông cố gắng giải thích rằng đó chỉ là bản
hoà tấu viết cho vở nhạc kịch Hamlet của Shakespeare. Nhưng họ vẫn không
nghe và tống giam ông. Sáng hôm sau, viên cai ngục vào và nói rằng: “anh
liệu mà khai báo cho thành khẩn. Bạn của anh là Shakespeare đã bị bắt!”
(Có lẽ chỉ vì một người nào đó vô tình có cái tên trùng với nhà thơ và là nhà
soạn kịch vĩ đại Anh vào thế kỷ 19). Và nói thêm rằng, nếu như ông không
thú tội, trong khi “cộng sự” của ông thú tội, thì ông sẽ bị giữ 15 tuần, còn
Shakespeare sẽ được tha bổng. Và tình huống sẽ xẩy ra ngược lại, nếu ông
thú tội, còn Shakespeare thì không. Nếu cả hai cùng thú tội thì họ sẽ được
hưởng bản án nhẹ là ngồi tù 8 tuần. Và cuối cùng, nếu không ai thú tội, thì vì
chẳng có bằng chứng gì cụ thể, cả hai sẽ được tha bổng sau 1 tuần. Cuộc
chơi được tóm tắt như sau:

Shakespeare: thú tội không thú tội

Rossini:

Thú tội: (-8 ; -8) (0 ; - 15)

Không thú tội (-15 ; 0) (-1 ; -1)
Câu hỏi là liệu Rossini có nên thú tội hay không?

Để muốn biết mình cần làm gì, Rossini phải đặt mình vào vị trí đối tác (mà
ông chưa từng gặp). Và ông ta thấy rằng, nếu Shakespeare mà thú tội, thì tốt
nhất ông ta, Rossini, cũng nên thú tội, vì chỉ phải ngồi tù có 8 tuần hơn là 15
tuần, nếu như không thú tội. Ngược lại, nếu Shakespeare không thú tội, thì
ông ta cũng vẫn nên thú tội để được tha bổng hơn là phải ngồi tù 1 tuần.

Bất kể Shakespeare có làm gì đi nữa, thì “thú tội” bao giờ cũng là ứng đáp
tốt nhất (best response) cho Rossini.Và có lẽ Shakespeare cũng nghĩ hệt như
vậy, nên trạng thái cân bằng của cuộc chơi, kết cục của những tính toán
đồng thời của cả hai đối thủ, là cả hai cùng thú tội.

Điều đó xem ra có vẻ vô lý. Rõ ràng rằng cả hai sẽ được lợi hơn, nếu họ biết
hợp tác: không ai thú tội. Như vậy, họ sẽ chỉ bị giam có 1 tuần hơn là ngồi tù
8 tuần, nếu cả hai cùng thú tội. Nhưng không một ai trong họ có thể làm như
vậy. Vì nếu một người tìm cách hợp tác bằng cách không thú tội, thì bên kia
sẽ thấy đấy là một cơ hội tốt để lợi dụng, đi thú tội để được tha bổng.

Ở đây có sự mâu thuẫn giữa ích lợi tập thể với những tính toán cá nhân.
Từng người chạy theo lợi ích riêng của mình, cho nên cả hai cùng bị thiệt.
Kết cục tồi đó không phải là do họ không biết suy nghĩ. Họ đã hành động
một cách hết sức có lý trí.

Câu chuyện trên đây được biết đến với cái tên “sự nan giải của những
người tù” (prisoners’ dilemma). Mặc dù có cấu trúc khá đơn giản, nó có một
ứng dụng hết sức rộng lớn để giải thích các tình thế tương tác trong kinh
doanh hay cuộc sống. Chẳng hạn như việc hai công ty bán những sản phẩm
hoặc dịch vụ tương tự nhau. Việc chạy theo lợi nhuận cực đại khiến họ tìm
cách phá giá lẫn nhau. Kết cục là cả hai cùng bị thiệt. Tương tự như vậy, các
chủ tầu đánh cá thi nhau đánh bắt cá quá mức. Kết cục là làm kiệt quệ cả
vùng khai thác cá chung.

Có lẽ người Nhật hiểu rất rõ cái logic “sự nan giải của những người tù” này
mà họ đã tránh được việc làm suy yếu lẫn nhau và làm yếu cả nền kinh tế
vào lúc mới khởi nghiệp. Vấn đề là vào những năm 1960 - 70, Mỹ vượt trội
hơn hẳn Nhật về trình độ công nghệ. Nhất là trong lĩnh vực viễn thông. Điều
đó dẫn đến việc các công ty Nhật đổ xô đi tìm mua patent công nghệ của các
đối tác của họ đến từ Mỹ. Do vậy, đẩy mức giá bid trung bình cho việc
chuyển giao công nghệ lên rất cao. Trước tình cảnh đó, Bộ thương mại và
công nghiệp Nhật bản (MITI) đã quyết định sẽ đứng ra tổ chức các đàm
phán giá với các công ty Mỹ về việc mua công nghệ. Họ đặt giá thầu lên rất
cao mà không một công ty Nhật nào đứng riêng rẽ có thể bid nổi với chính
phủ. Bên bán, tức là phía các công ty Mỹ, dĩ nhiên là rất hài lòng về khoản
hời lớn gặt hái được do làm ăn với MITI. Nhưng họ phải chấp nhận chỉ một
điều kiện. Đó là phải chuyển giao patent đã bán cho bất cứ công ty Nhật nào,
nếu được nó yêu cầu. Điều đó có tác dụng làm vô hiệu hoá sự tranh mua
giữa các công ty Nhật; và thúc đẩy sự tranh bán từ phía các công ty Mỹ. Vì
mối lợi riêng, từng cá nhân công ty Mỹ tìm cách bán những công nghệ tốt
nhất, vì sẽ được trả hời nhất. Nhưng vì đây là sự bán đứt cho bất cứ ai muốn
sử dụng ở Nhật, nên nó làm mất luôn cơ hội của các công ty Mỹ khác muốn
giao bán công nghệ và xâm nhập thị trường Nhật.

Sự phổ cập công nghệ nhanh và rộng khắp ở Nhật không phải lúc nào cũng
làm cho phía Mỹ thấy thích thú. Nhưng nhìn theo giác độ khác, sự lớn mạnh
của nền kinh tế Nhật lại là yếu tố chính thúc đẩy sự hợp tác Nhật – Mỹ theo
hướng có lợi cho sự phát triển kinh tế Đông Á và thế giới.

Bây giờ hãy xem xét một ví dụ của Việt nam.

Cạnh tranh giữa các thành viên của hiệp hội taxi thành phố

Vào khỏang năm 1998-99, thị trường taxi của TP HCM chịu sự chi phối
của hiệp hội taxi TP. Nó quy định mức giá chung cho mọi thành viên và
ngăn chặn một cách hữu hiệu sự gia nhập thị trường của những đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng. Điều đó cũng giống như việc lập ra một cartel nhằm phối
hợp giá độc quyền giữa các công ty taxi tại TP với mức giá cao vào khoảng
16. 000 đồng một cây số. Vào thời điểm đó, công ty Sao việt, có thể xem
như được lập ra qua sự hùn vốn bằng xe con của nhiều cá nhân, đang tìm
cách nhẩy vào thị trường béo bở này. Nó gặp phải sự phản đối quyết liệt của
hiệp hội. Một trong những đòi hỏi là Sao việt cũng phải tuân thủ mức giá
cao do hiệp hội đề ra. Với những chiếc xe không chuẩn hóa, Sao việt khó
lòng có thể cạnh tranh về hình thức và chất lượng phục vụ với các công ty
taxi đang thống trị thị trường TP. Nhưng lợi thế cơ bản của nó là phí quản lý
và bảo hành thấp, vì thực chất đó là những chiếc xe do chính chủ xe lái. Do
vậy, Sao việt tìm cách giảm giá dịch vụ xuống chỉ còn có 12. 000 một cây số
như một cách duy nhất để len chân vào cái thị trường đã đông người bán
này. Hiệp hội taxi TP phản đối quyết liệt. Nó đệ đơn lên văn phòng thủ
tướng đòi cấm sự hoạt động của Sao việt, với lý do là những chiếc xe cá
nhân đó không bảo đảm chất lượng dịch vụ và sự an toàn cho khách đi taxi.
Trong khi đơn từ còn đang được xét duyệt với các thủ tục hành chính khá
rườm rà; thì ở thị trường TP, một số thành viên của hiệp hội taxi đã “trả lời”
Sao Việt bằng cách cũng giảm giá xuống 12, 000 đồng một cây số. Thế là
sự cạnh tranh giá nổ ra ngay trong lòng hiệp hội, dẫn đến sự tan vỡ của hiệp
hội như như một cartel thống nhất phối hợp giá độc quyền giữa các thành
viên của nó.

Chúng ta có thể nhìn nhận tình huống trên đây dưới lăng kính của cuộc chơi
giữa một bên là thành viên của hiệp hội, và bên kia là đối thủ cạnh tranh
mới, Sao việt. Họ có hai sự lựa chọn, đặt mức giá độc quyền cao là 16,000,
hoặc thi hành giá cạnh tranh thấp là 12, 000. Nếu họ phối hợp nhằm duy trì
mức giá cao, thì lợi nhuận chia sẻ giữa các thành viên cũng sẽ cao. Chẳng
hạn là 8 triệu cho mỗi thành viên. Nhưng nếu một công ty tìm cách giảm
giá, thì lợi nhuận của nó sẽ tăng lên, chẳng hạn là 10 triệu, trong khi những
công ty vẫn duy trì thoả thuận đặt giá cao thì sẽ bị thiệt. Lợi nhuận của
chúng chỉ còn là 4 triệu do bị mất khách hàng . Cuối cùng, nếu tất cả đều đặt
mức giá thấp 12, 000, thì lợi nhuận của mỗi bên còn là 6 triệu. Cuộc chơi
được tóm tắt như sau:

Hiệp hội: 16, 000 12, 000

Sao Việt:

16, 000 (8 ; 8) (4 ; 10)

12, 000 (10 ; 4) ( 6 ; 6)

Chúng ta có thể thấy rõ là đối với từng bên, chiến lược tốt nhất là đặt mức
giá thấp, bất kể đối thủ của họ lựa chọn phương án gì đi nữa. Nói khác đi,
chọn mức giá cạnh tranh 12 ngàn đồng là chiến lược trội (dominant strategy)
cho từng đối thủ. Đó cũng chính là điều đã xẩy ra cho hiệp hội taxi TP và
công ty Sao việt, dẫn tới sự sụp đổ của cartel như một tổ chức phối hợp giá
thống nhất.

1.2. Khái niệm về cân bằng của cuộc chơi

Những chú lợn biết suy nghĩ

Hai chú lợn, một to, một nhỏ được thả chung vào cùng một chuồng. Ở một
góc có cái van. Khi bấm vào, thì thức ăn được đẩy ra ở góc phía bên kia. Vì
vậy, chú lợn nào mà nhấn van, thì phải chạy thục mạng sang bên kia để lấy
thức ăn. Nhưng tới nơi, thì chú lợn khác đã ăn gần hết; nhưng không hết hẳn
số thức ăn đó. Khi hai chú lợn ở cùng một máng ăn, thì chú lợn to luôn có
thể đẩy chú lợn nhỏ sang một bên, và chiếm trọn cả máng. Giả sử các chú
lợn có khả năng tư duy như những lý thuyết gia về trò chơi, thì chú lợn nào
sẽ nhấn van?

Để xác định. Giả sử có 6 đơn vị thức ăn được đẩy ra mỗi khi van bị nhấn.
Nếu như chú lợn nhỏ nhấn van, thì chú lợn to sẽ ăn hết sạch cả 6 đơn vị thức
ăn. Nhưng nếu chú lợn to nhấn van, thì chú lợn nhỏ sẽ kịp ăn hết 5 đơn vị
thức ăn trước khi chú lợn to đến và huých nó sang một bên. Tình huống ít
xẩy ra hơn là cả hai chú lợn cũng nhấn van một lúc, rồi thục mạng chạy sang
bên kia. Thì vì con lợn nhỏ thon hơn, nên chạy nhanh hơn. Nên nó kịp ăn 2
đơn vị thức ăn trước khi con lợn to hùng hổ lao đến. Cuối cùng, giả sử rằng
nhấn van rồi chạy tốn một số năng lượng, bằng nửa đơn vị thức ăn. Cuộc
chơi có thể được tóm tắt lại như sau:

Lợn to: Nhấn van Không nhấn

Lợn nhò:

Không nhấn (5 ; 0,5) (0 ; 0)

Nhấn van (1,5 ; 3,5) (-0,5 ; 6)

Để giải cuộc chơi này. Ta phải phú cho các chú lợn khả năng tư duy trừu
tượng. Trước tiên hãy thử xem con lợn nhỏ nghĩ gì. “Giả sử mình dự đoán là
tay lợn to sẽ nhấn van. Khi đó, mình sẽ có 5 đơn vị thức ăn, nếu không bấm
van, hơn là 1,5 nếu bấm van. Ngược lại, Nếu mình nghĩ là tay này to xác,
lười, không chịu bấm van. Thì mình sẽ chịu mất 0,5 đơn vị thức ăn nếu nhấn
van; và chẳng mất gì nếu không nhấn. Như vậy, cho dù cái gì xẩy ra đi nữa
thì mình cũng chẳng nên nhấn van.” Bây giờ xem thử con lợn to nghĩ gì.
“Nếu mình đoán là nếu tay lợn nhỏ mà dại dột nhấn van, thì mình cứ việc
ngồi đợi ở bên máng và ăn trọn cả 6 đơn vị thức ăn. Ngược lại, nếu nó
không chịu làm cái việc ấy, thì mình nên làm, để còn được 0,5 đơn vị thức
ăn, còn hơn là nhịn đói, nếu không nhấn.” Chú lợn to của chúng ta giờ đây
thật sự đối mặt với nan giải. Sự ứng đáp tốt nhất (best response) của nó tuỳ
thuộc vào cái điều là đối tác của nó sẽ làm gì: Nó không nên nhấn van, nếu
nó đoán con lợn con sẽ làm cái việc ấy; và nên nhấn van, nến như nó đoán là
con lợn con sẽ không làm. Làm thế nào để nó biết đâu là điều nên làm. Để
giải quyết cái mối nan giải này, con lợn to phải đạt nó vào vị trí của con lợn
nhỏ và nhận thấy rằng, con lợn nhỏ sẽ không bao giờ nhấn van. Vì lợi ích
của mình, con lợn to phải nhấn van để có thức ăn.
 Lưu ý rằng, chuỗi tư duy của lợn to phức tạp hơn so với cái điều chúng ta
đã gặp trong “sự nan giải của người tù”. Phản ứng tốt nhất của lợn to tuỳ
thuộc vào việc nó dự đoán đối thủ sẽ làm gì. Tư duy trừu tượng, do vậy đem
đến cho chúng ta một kết luận bất ngờ: chú lợn to bấm van; và chú lợn nhỏ
ăn hầu hết thức ăn.Yếu, trong hoàn cảnh như vậy là mạnh.

Những nhà nghiên cứu hành vi động vật học đã tiến hành những thử nghiệm
như vậy. Trong hầu hết các thử nghiệm. Con lợn to thực sự luôn bấm van. Ít
ai nghĩ rằng lợn có khả năng tư duy phức tạp đến như vậy. Nhưng hệ quả cứ
như là nó có khả năng đó. Thực tế là con lợn nhỏ đã nhiều lần thử bấm van
và không được ăn gì cả, nên dừng, thôi không bấm nữa. Và con lợn to sau
nhiều lần không có thức ăn thì đành phải nhấn van, và cứ tiếp tục như vậy.

Một bài học quan trọng rút ra ở đây. Sau vô số lần thử nghiệm và sửa sai,
các bên có thể đi dần đến một kết cục có lý, dù rằng có thể là không công
bằng. Điều này giống như là những đối tác tham dự cuộc chơi có bộ óc tư
duy siêu phàm vậy.

Khác với cuộc chơi “sự nan giải của những người tù”, ở đây không có mâu
thuẫn giữa lợi ích tập thể và sự vị kỷ. Nhưng con lợn to và những người
quan sát có thể thấy đó là kết cục không công bằng lắm. Nhưng chẳng thể có
một kết cục khác có lý hơn, mà cả hai chú lợn cùng ưng thuận.

Bài toán xác định địa điểm bán hàng (The location game):

Hai người bán giải khát, tên là An và Bình kinh doanh trên bờ biển Hội An.
Chính quyền địa phương cho phép họ lập cửa hàng ở bất cứ đâu; nhưng phải
bán theo cùng một giá. Khách hàng của họ, là đám tây ba lô, ra ngồi hóng
gió dọc bờ biển. Họ thích ngắm biển và ngại đi bộ xa, nên họ chỉ mua kem
hoặc nước giải khát từ người bán hàng gần nhất. Vậy những người bán nên
đặt quán hàng của họ ở đâu trên bãi biển?

A B

Câu trả lời là họ sẽ đặt cửa hàng của họ cạnh nhau, và ở ngay giữa bãi biển.
Logic là như sau. Giả sử An và Bình đã chọn cho mình chỗ bán hàng, chẳng
hạn như trên hình vẽ. Khi đó, An sẽ bán cho tất cả khách bên trái anh ta;
Bình bán cho tất cả khách ở bên phải cô ta; và cả hai sẽ chia sẻ số khách
hàng ở giữa họ. Tuy nhiên, Bình sẽ nhanh chóng nhận thấy rằng, cô ta có thể
có lợi hơn nếu dịch dần về phía trái, lại gần vị trí của An. Vì như vậy, cô ta
có thể lấy thêm một số khách hàng của An ở khoảng giữa hai người.

Nhưng dĩ nhiên, đó không phải là một trạng thái cân bằng, vì An cũng sẽ
nhận thấy rằng anh ta sẽ có lợi hơn, khi chuyển cửa hàng tới kề sát Bình,
nhưng ở phía mà bờ biển dài nhất. Họ có thể cứ dịch đi, chuyển lại địa điểm
của mình như vậy cho tới khi cả hai đặt cửa hàng ngay cạnh nhau, và ở giữa
bãi biển. Khi đó, sự lựa chọn của An là sự ứng đáp tốt nhất đối với sự lựa
chọn của Bình. Và đồng thời, sự lựa chọn của Bình cũng là sự ứng đáp tốt
nhất đối với sự lựa chọn của An. Tại trạng thái cân bằng đó, không một ai
sẽ có ý nguyện hành động khác đi với chiến lược đã tạo nên thế cân bằng.

Cuộc chơi trên đây cho phép lý giải một số hiện tượng trong đời thực. Tại
Hà nội hay Sài gòn, những cửa hàng nhỏ bán thiết bị máy vi tính, hoặc bán
kính bút, quần áo, thường hay tụ lại ở trên cùng một phố. Các tạp chí bán
trên các sạp báo ngoài đường thừơng nhằm vào cùng một đối tượng người
đọc. Các bản báo đăng tải cùng một tin tức nổi bật như vụ PMU 18. Tương
tự như vậy, nếu ai có điều kiện sang Mỹ hoặc tây Âu sẽ thấy các hãng bán
xăng, thức ăn nhanh cùng tụ lại tại một điểm dừng trên đường cao tốc.
Những chuyến bay hoạt động trên cùng một tuyến đường, ví dụ từ Paris tới
Tokyo, thường đặt giờ khởi hành gần sát nhau. Và những chính sách vận
động tranh cử của các đảng phái ở Mỹ cũng có thiên hướng nói cùng một
chủ đề để thu hút những cử tri trung dung.

Trong các ví dụ nêu trên, kết cục của cuộc chơi là duy nhất. Nhưng trong
đời thực, không phải bao giờ cũng chỉ có một trạng thái cân bằng. Chẳng
hạn khi hai người đang nói điện thoại, nhưng cuộc gọi bị ngắt bởi lỗi kỹ
thuật. Khi đó, thường không ai biết người nào sẽ nên gọi lại ngay sau đó để
tiếp tục trò chuyện. Nếu cả hai cùng đợi người kia gọi lại, khi đó họ ở vào
trạng thái phi cân bằng. Tức là họ không hiểu nhau. Hãy xét ví dụ dưới đây.

Câu chuyện tình bất hủ: The gift of The Magi

Della và Jim là một cặp vợ chồng giống như chúng ta có thể tìm thấy trong
những câu chuyện viễn tưởng. Như Henrry đã mô tả, “không ai có thể đo
được tình yêu của họ giành cho nhau. Và mỗi người trong họ sẵn sàng, thậm
chí mong muốn hy sinh bất cứ cái gì để có được một món quà giáng sinh
quý giá nhất cho người kia”. Della có thể cắt bỏ mái tóc dài đẹp tuyệt của cô
để mua cái dây đeo quý giá cho chiếc đồng hồ được thừa tự của Jim. Và Jim
sẵn sàng bán chiếc đồng hồ đó để mua một cái trâm gài đầu cho Della. Nếu
họ hiểu nhau kỹ hơn, họ sẽ đoán rằng cả hai sẽ cùng bán cái báu vật của
mình để mua quà cho người kia, và do vậy sẽ làm một lỗi lầm đáng tiếc.
Della nên đợi một chút và tính thử có nên giữ lại mái tóc tyệt đẹp của mình
và đợi Jim mang quà về hay không; và Jim cũng nên hành động một cách
tương tự. Tuy nhiên, nếu chẳng ai mua quà cho ai, thì đó lại là một sai lầm
khác, đáng trách hơn.

Câu chuyện có thể được trình bày lại như dưới đây.

Jim: Không bán đồng hồ Bán đồng hồ

Della:

Cắt ngắn tóc: (2 ; 1) (0 ; 0)

Giữ mái tóc dài: (0 ; 0) (1 ; 2)

Hoàn cảnh mô tả trong câu chuyện tình của Henrry là một trạng thái “phi
cân bằng”. Della thì đã cắt mất mái tóc tuyệt đẹp của mình nên không thể
dùng được cái trâm Jim tặng. Còn Jim thì cũng đã bán mất cái đồng hồ thừa
tự của mình để có thể dùng chiếc dây đeo tuyệt đẹp do Della mua.

Điều đáng nói là cuộc chơi có nhiều kết cục có thể xẩy ra. Nói khác đi, nó
có nhiều trạng thái cân bằng. Và có lý ra, cho dù kém lãng mạn hơn, là cả
hai, Jim và Della, phải có cùng một cách hiểu là cân bằng nào sẽ được lựa
chọn.

Nếu Della tin rằng Jim luôn chiều mình hơn. Và bản thân mình đẹp hơn lên
sẽ là hạnh phúc lớn của cả hai người. Khi đó Della có lẽ sẽ không cắt tóc và
ngồi đợi Jim mang về một vật trang điểm, đơn giản cũng được, để cài lên
mái tóc. Kết cục là chàng sẽ hạnh phúc gấp hai nàng, mặc dù là khó đo. Nói
khác đi, cân bằng với kết cục (1,2) sẽ được lựa chọn.

Chủ đề chính ở đây là, thông lệ, hay những định chế trong gia đình hoặc xã
hội có thể giúp cho các bên dự đoán về hành vi của nhau, tránh cho họ bị rơi
vào sự hiểu lầm hoặc trạng thái phi cân bằng. Cụ thể là, nếu các cô gái luôn
nghĩ rằng “hãy yêu người mình yêu và lấy người yêu mình”. Thêm vào đó,
các chàng trai tin rằng các cô gái, cụ thể là vợ mình, sẽ làm như vậy, thì một
cân bằng duy nhất sẽ nổi lên. Chàng sẽ bán đồng hồ và nàng sẽ giữ mái tóc.

Kết luận rút ra ở đây là, khi cuộc chơi có nhiều điểm cân bằng, thì các bên
phải có cùng một cách hiểu cân bằng nào sẽ được lựa chọn.

1.3 Bài toán đàm phán

Như đã nêu, thể chế đóng vai trò quan trọng trong việc phối hợp hành vi
của các bên trong những tình huống tương tác. Một tương tác tiêu biểu là
đàm phán về giá cả giữa người mua và người bán. Mỗi bên đều tìm cách
đoán xem bên kia sẽ chấp nhận đề đạt gì từ phía mình. Khi những dự đoán
của họ trùng hợp nhau thì thỏa thuận được thực hiện. Tức là, họ đạt đến
trạng thái cân bằng - mỗi bên đã hành động phù hợp nhất với dự đoán của
mình về điều mà bên kia mong đợi và những dự đoán đó là đúng. Hãy xét ví
dụ dưới đây.

“L’amour” là một nhà hàng lớn, có tiếng ở Sài gòn về một bữa tiệc giành
riêng cho các cặp tình nhân. Nhưng do chỉ một người đầu bếp thực hiện.
Vào đêm Valentine, nó có thể kiếm một khoản lời tăng thêm là 100 triệu.
Trước hôm đấy một ngày, người đầu bếp đòi chủ nhà hàng phải chia sẻ
khoản lợi nhuận đó, nếu không sẽ cáo ốm. Anh ta đưa ra đòi hỏi trước, và
người chủ có thể đồng ý hoặc từ chối. Nếu thỏa thuận không đạt được, thì
sáng hôm sau, tức là sáng ngày Valentine, người chủ sẽ đề đạt lại yêu cầu
của mình. Và người đầu bếp có thể chấp nhận hoặc từ chối. Vấn đề là vào
thời điểm đó, khoản lợi nhuận tiềm tàng đem ra chia sẻ bị giảm xuống chỉ
còn có 60 triệu. Có thể là do cả chủ lẫn đầu bếp bận tranh luận, không bỏ đủ
thời gian vào chuẩn bị. Nhưng nếu đàm phán của họ không thành công thì dĩ
nhiên chẳng còn chút lợi nhuận nào đem ra chia bôi cả.

Câu hỏi đặt ra là liệu người đầu bếp (B) nên đề đạt là bao nhiêu ở giai đoạn
đầu để người chủ (C) chấp thuận ngay, và đàm phán không phải bước sang
ngày Valentine?

Để dễ hình dung, chúng ta hãy vẽ lược đồ sau:

 0 (x ; 100 – x) 60 (60 – y ; y)

đ/ý đ/ý
x y
từ chối (0 , 0)
từ chối
B C C B

0 0

Để trả lời câu hỏi này, đầu bếp (B) phải đặt mình vào vị trí của người chủ
(C), và hình dung là cuộc đàm phán đã bước tới ngày cuối cùng, tức là ngày
Valenntine. Khi đó, người chủ ở vào thế mạnh trong đàm phán. Anh ta biết
rằng, người đầu bếp sẽ chẳng còn được gì cả, nếu bác bỏ lời đề nghị của
mình. Do vậy, người chủ có thể đòi cho mình hầu hết phần lợi nhuận 60
triệu, và chỉ để lại cho người đầu bếp chút ít để anh ta khỏi bỏ đi vì tức giận.
Nói khác đi, người chủ có thể chiếm hầu hết 60 triệu, nếu cuộc đàm phán bị
buộc phải bước sang ngày thứ hai. Do vậy, ở vào ngày đầu của đàm phán,
người đầu bếp hiểu rằng, người chủ có thể đảm bảo cho anh ta 60 triệu trong
100 triệu đem ra chia, bằng cách bác bỏ bất cứ đề nghị nào của người đầu
bếp, mà anh ta cho là không thích hợp. Vì vậy, người đầu bếp chỉ nên đòi
hỏi cho mình 40 triệu, và cuộc chơi sẽ dừng ngay. Cả hai sẽ có nhiều thời
gian và khí thế hơn để chuẩn bị cho ngày Valentine.

Chúng ta có thể rút ra vài kết luận chung cho đàm phán như sau: Thứ nhất,
để đàm phán là có ý nghĩa, phải có lợi ích tiềm tàng từ trao đổi.Thứ hai, thỏa
thuận chỉ đạt được khi có sự trùng hợp về kỳ vọng của các bên về cái điều
mà bên kia cho là chấp nhận được.Thứ ba, khi một bên có “sức mạnh đàm
phán” lớn hơn, thì điều đó ảnh hưởng đến kỳ vọng của đối tác về cái điều mà
anh ta chấp nhận; do đó ảnh hưởng tới kết cụccủa đàm phán.

Câu chuyện nêu trên thể hiện rằng người cuối cùng đưa ra đề đạt có thể
chiếm được hầu hết lợi nhuận còn lại tới thời điểm đó. Anh ta có sức mạnh
đàm phán. Trên thực tế, rất ít khi trật tự của cuộc chơi được xác định một
cách rõ ràng. Do vậy các bên tìm mọi cách để là người cuối cùng giao giá.
Tuy nhiên, đó là một chiến lược mạo hiểm, vì nó có thể khiến cho đàm phán
không đạt được trước khi thời hạn trót đã trôi qua.

Chương 2: Chiến lược cạnh tranh

2. 1 Cạnh tranh theo sản lượng (courtnot competition)

OPEC và giá dầu thế giới

Vào đầu những năm 1980, OPEC đã thành công trong việc phối hợp khai
thác dầu ở mức sản lượng thấp; làm giá dầu bị đẩy lên từ $3 tới $30 một
barrel. Thế giới trải qua nỗi khiếp sợ về khủng hoảng dầu lửa và dự đoán
vào đầu thập kỷ 2000, giá dầu thế giới sẽ tăng lên tói $100 một barrel. Do
ngẫu nhiên lịch sử, mức giá dầu hiện nay lại tăng vọt lên. Nhưng nguyên
nhân của nó không còn là do sự phối hợp chặt chẽ của các thành viên thuộc
tổ chức OPEC nữa. Chiến tranh Iraq và sự nóng lên của hai nền kinh tế
Trung quốc và Ấn độ có thể là một vài nguyên nhân của giá dầu cao hiện
thời. Còn vào giữa những năm 1980, OPEC đã bị sụp đổ và không còn là
một cartel hữu hiệu nữa. Giá dầu bị giảm xuống chỉ còn 10 dollars một
barrel, và rồi lại tăng lên $35 một barrel do cuộc chiến Iran – Iraq vào thời
điểm đó.

Hãy bỏ qua những chi tiết lịch sử và tập trung vào nguồn gốc chủ yếu dẫn
đến thất bại của OPEC như là một cartel phối hợp việc khai thác dầu. Đơn
giản hoá hơn nữa lịch sử bằng cách giả thiết chỉ có hai quốc gia là Iran và
Iraq là thành viên của OPEC. Mỗi nước có thể chọn hai mức khai thác dầu
thô, 2 hay 4 triệu barrels một ngày. Tùy theo quyết định của họ mà sản
lượng dầu thế giới có thể là 4, 6, hay 8 triệu barrels. Giả định rằng giá thế
giới sẽ tương ứng là $25, $15, và $10. Việc khai thác dầu gây phí tổn là $2
một barrel tại Iran và $4 tại Iraq. Như vậy, chúng ta có thể chỉ mức lợi
nhuận của từng nước ứng với mỗi chiến lược khai thác dầu thô của họ trong
bảng dưới đây.

Iraq 2 4
Iran
2 (46 ; 42) (26 ; 44)

4 (52 ; 22) (32 ; 24)

Cả hai nước đều có chiến lược trội là khai thác dầu ở mức cao. Lợi nhuận
mỗi bên sẽ là (32, 24). Trong khi nếu biết phối hợp như một cartel vào đầu
những năm 1980, các con số đó sẽ là (46, 42). Như đã nêu, cái kết cục vô lý
này có tên gọi là “sự nan giải của những người tù”. Cái điểm nổi bật của nó
là khi cả hai lựa chọn chiến lược trội nhằm cực đại lợi nhuận của riêng mình,
thì thật trớ trêu, hệ quả của những quyết định đồng thời đó là cả hai cùng bị
thiệt nhất. Vấn đề là không một quốc gia nào có thể đơn phương hợp tác. Vì
nếu Iran tìm cách hợp tác bằng cách kiềm chế sản lượng ở mức thấp, thì Iraq
sẽ thấy đấy là một cơ hội tốt để tăng lợi nhuận bằng cách khai thác dầu ở
mức cao. Khi đó Iran sẽ bị thiệt thòi nhất. Và trong tình huống ngược lại thì
nước thiệt nhất sẽ là Iraq. Vấn đề của cartel như OPEC là tìm cách duy trì
sản lượng thấp. Nhờ đó, giữ mức giá bán cao để cực đại lợi nhuận của cả
nhóm, tính đến việc từng thành viên muốn rũ bỏ thoả thuận để kiếm lời trên
lưng người khác.

Tình huống xẩy ra hoàn toàn tương tự cho những doanh nghiệp hoạt động
trong cùng một ngành công nghiệp. Nó cũng xẩy ra với các sinh viên của
trường quản trị kinh doanh ở Mỹ.

Bài tập tình huống:

Bài tập yêu cầu 25 người tham dự cuộc chơi. Họ đại diện cho 25 doanh
nghiệp sản xuất ra các sản phẩm tương tự nhau. Họ phải quyết định sản xuất
1 hoặc 2 đơn vị sản phẩm.
Nếu tất cả cùng phối hợp, sản xuất chỉ một đơn vị sản phẩm, thì mỗi người
được lợi cao nhất. Nếu ai đó, ngấm ngầm phá vỡ thoả thuận, sản xuất ra 2
đơn vị sản phẩm, thì sẽ hưởng mức lợi nhuận cao hơn cho riêng mình;
nhưng những người còn lại, vẫn tuân thủ thỏa thuận, thì lợi nhuận của tất cả
trong số họ bị giảm đi. Tuỳ theo số học sinh quyết định sản xuất 1 đơn vị
sản phẩm, mà tiền được trả cho các sinh viên như sau:

Số học sinh Tiền trả cho Tiền trả cho

ghi “1” học sinh ghi “1” học sinh ghi “2”

--------------------------------------------------------------------------
 25 $1
24 $0,96 $1,46
23 $0,92 $1,42

… ……. …….

3 $0,12 $0,62
2 $0,08 $0,58
1 $0,04 $0,54
0 $0.0 $0,5

Chú ý rằng cuộc chơi được sắp đặt sao cho sinh viên ghi “2” luôn được lợi
hơn người ghi “1” là $0,5. Nhưng càng nhiều người ghi “2” thì lợi nhuận
tổng gộp càng bị giảm. Nếu 27 người ghi “1” thì mỗi người sẽ hưởng $1,08.
Nếu như một người tìm cách ngấm ngầm ghi “2”, thì 26 người còn lại ghi
“1” sẽ chỉ được $1,04. Nhưng người ghi “2” sẽ được $1,54. Như vậy, chiến
lược trội cho mỗi cá nhân là ghi “2”. Điều đó sẽ làm tăng thu nhập của anh
ta lên 46 xu; nhưng lại làm giảm thu nhập người còn lại đi 4 xu. Khi mà tất
cả hành động một cách vị kỷ, thì mỗi người chỉ còn được hưởng có 50 xu.
Liệu bạn sẽ chơi như thế nào?

Trên thực tế, cuộc chơi như vậy đã được tiến hành tại khoa quản trị kinh
doanh của trường Texas AT&M. Số học sinh ghi 1 vào khoảng từ 3 cho đến
cao nhất là 14. Trong lần thử cuối cùng, lớp học thỏa thuận là sẽ “đồng
lòng”, cùng nhau gìm sản lượng. Nhưng kết cục chỉ có 4 trong số họ ghi số
1. Tổng lợi nhuận chỉ còn là $15,82; ít hơn $13,34 so với trường hợp nếu
cam kết được giữ vững. “Tôi sẽ không bao giờ tin bất cứ ai nữa,” nhà tổ
chức sự đồng loã nói. Và anh ta ghi thế nào? “À! tôi ghi số 2, “ anh ta trả lời.

2.2 Cạnh tranh giá (Betrand competition)

Baó Tuổi trẻ và Thanh niên

Trong cuộc cạnh tranh giữa báo Tuổi trẻ và Thanh niên vào mấy tháng trước
world cup. Có hai chủ đề nổi bật: vụ PMU18 và việc giành quyền truyền
hình trực tiếp world cup (WC) giữa các công ty viễn thông, truyền hình, và
quảng cáo. Chủ bút của từng tờ báo cần phải lựa chọn chủ đề để đăng tải
trên trang nhất sao cho thu hút được số lượng lớn nhất các độc giả. Khoảng
30% người đọc quan tâm sâu sắc tới vụ PMU18 và tệ tham nhũng; còn lại
70% quan tâm đến WC và cuộc chiến giành bản quyền truyền hình. Nếu cả
hai báo lựa chọn cùng một chủ đề, thì họ chia đôi thị trường. Trong trường
hợp ngược lại, mỗi báo sẽ chiếm lĩnh toàn bộ khúc thị trường, mà họ đã
chọn.

Cuộc chơi được tóm tắt như sau:

Thanhniên: WC PMU 18
Tuổitrẻ:

WC (35 ; 35) (70 ; 30)

PMU 18 (30 ; 70) (15 ; 15)

Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy kết cục của cuộc chơi. Đối với mỗi bản
báo, đăng tải chủ đề PMU18 sẽ không bao giờ là ứng đáp tốt nhất với bất
kỳ sự lựa chọn chiến lược nào của đối tác. Do vậy, sau khi loại bỏ chiến
lược bất lợi đó; kết cục của cuộc chơi là cả hai bản báo sẽ cùng lựa chọn chủ
đề WC để đang tải trên trang nhất và chia đôi thị phần.

Bây giờ, chúng ta sửa đổi câu chuyện đi chút ít. Và giả sử rằng, người đọc
có đôi chút ham chuộng báo tuổi trẻ hơn. Khi mà cả hai bản báo lựa chọn
cùng một chủ đề trên trang nhất, 60% người đọc tiềm tàng sẽ lựa chọn báo
tuổi trẻ; và chỉ có 40% cho báo thanh niên.
Cuộc chơi được ghi lại như sau:

Thanhniên: WC PMU 18
Tuổitrẻ:

WC (42 ; 28) (70 ; 30)

PMU 18 (30 ; 70) (18 ; 12)

Đối với báo tuổi trẻ, chiến lược trội vẫn là chọn chủ đề WC. Ngược lại, đối
với báo thanh niên, phản ứng tốt nhất của nó tuỳ thuộc vào việc tuổi trẻ sẽ
lựa chọn chủ đề nào. Nêú tuổi trẻ chọn đăng WC, thì phản ứng tốt nhất của
nó sẽ là PMU 18. Ngược lại, nếu tuổi trẻ chọn PMU 18, thì nó nên chọn
WC. Dĩ nhiên, chủ bút báo thanh niên không thể ngồi trong phòng họp của
báo tuổi trẻ để nghe xem quyết định của họ ra sao. Nhưng ông ta có thể đoán
được điều đó. Vì tuổi trẻ sẽ chỉ chọn WC, nên ứng đáp tốt nhất cho thanh
niên là sẽ đăng tải chủ đề PMU18 lên trang nhất.

Cạnh tranh giá

Bây giờ tưởng tượng có cuộc cạnh tranh giá cả giữa báo thanh niên và tuổi
trẻ. Giả sử chi phí phát hành mỗi tờ báo là 1 ngàn. Và chỉ có đúng hai khả
năng đặt giá: 3 ngàn hoặc 2 ngàn. (Tức là lợi nhuận tương ứng sẽ là 2 ngàn
hoặc 1 ngàn / 1 tờ). Giả sử rằng người đọc bây giờ coi hai tờ báo là có chất
lượng như nhau. Họ chỉ luôn tìm mua báo nào rẻ nhất. và nếu như giá cả là
như nhau, thì số lượng người đọc sẽ phân đều cho mỗi báo. Chúng ta giả sử
thêm rằng, nếu mức giá là 3 ngàn, thì số lượng người đọc sẽ khoảng 5 triệu;
và con số đó sẽ tăng lên thành 8 triệu, nếu giá báo chỉ có 2 ngàn.

Lợi nhuận cho mỗi bản báo ứng với từng cặp chiến lược giá được tính toán
và ghi tóm tắt lại dưới đây1:

Thanhniên: 3 ngàn 2 ngàn

Tuổitrẻ:

3 ngàn (5 ; 5) (0 ; 8)
2 ngàn (8 ; 0) (4 ; 4)

Mỗi bên có chiến lược trội là bán 2 ngàn / tờ. Vì trong tình huống cạnh
tranh gay gắt nhất, họ vẫn bảo đảm được cho mình 4 ngàn triệu lợi nhuận,
hơn là zero; nếu như định giá là 3 ngàn / tờ.

Rõ ràng là con số 5 ngàn triệu lợi nhuận sẽ tốt hơn cho cả hai bản báo, nếu
họ có thể cùng định mức giá cao. Nhưng một khi thoả thuận như vậy đạt
được, thì thanh niên hoặc tuổi trẻ có lẽ còn được lợi hơn, nếu “nhẩy sang”
mức giá thấp là 2 ngàn / tờ, qua khuyến mãi và nhiều hình thức cạnh tranh
phi giá cả khác.

Cạnh tranh và sự phân biệt sản phẩm

Trên thực tế, cạnh tranh không diễn ra khốc liệt đến như vậy. Việc giảm giá
không làm cho một bên chiếm được toàn bộ thị trường của bên kia. Đó là do
sản phẩm của họ không hoàn toàn thay thế được cho nhau. Chúng là những
1
Ví dụ, nếu tuổi trẻ bán 3 ngàn / tờ,thì thanh niên sẽ có lợi hơn nếu định giá 2 ngàn / tờ và lấy trọn thị
trường 8 triệu người đọc * 1 ngàn lợi nhuận / tờ = 8 ngàn triệu. Khi đó tuổi trẻ sẽ nhận zero lợi nhuận vì
không ai mua. Ngược lại, nếu tuổi trẻ cũng đặt giá là 2 ngàn / tờ, thì hai bên chia đôi thị trường; và mỗi bên
nhận 4 ngàn triệu lợi nhuận.
sản phẩm đồng loại, nhưng có khác nhau trong suy nghĩ của người tiêu
dùng. Ví dụ, Tuổi trẻ có thể được ưa chuộng hơn thanh niên ở những chủ đề
về thể thao, trong khi lại kém đối tác về chủ đề âm nhạc hoặc thi hoa hậu.
Nói khác đi, mỗi bản báo sẽ có một vài “chiêu” để thu hút những người đọc
trung thành của mình. Nếu bị đối tác cạnh tranh qua giá, số lượng người đọc
sẽ thấp đi, dĩ nhiên! Nhưng bản báo đó sẽ không mất toàn bộ số lượng người
đọc. Tình hình này cũng diễn ra ở nhiều ngành công nghiệp và dịch vụ khác.
Chẳng hạn như sự cạnh tranh của Viettel khiến cho thị phần của VN
Mobifone giảm, nhưng không mất hẳn.

Để phản ánh thực tế đó, chúng ta sẽ mô tả quy luật cạnh tranh như sau.
Thay vì hai bản báo chỉ có thể chọn một trong hai mức giá, 2 ngàn và 3 ngàn
đồng. bây giờ họ có thể chọn mức giá nào là tùy ý. Bộ phận marketing của
báo tuổi trẻ chỉ quan tâm tới chiến lược định giá nào tốt nhất, ứng với từng
mức giá mà báo thanh niên chọn. Như đã nêu, báo tuổi trẻ có những bạn đọc
trung thành. Nhưng cũng có một bộ phận độc giả khác, dễ bị thu hút bởi
mức giá thấp. Nếu vì lý do nào đó mà báo thanh niên đặt mức giá bán
ngang với giá thành, tức là 1 ngàn đồng. Khi đó, tuỏi trẻ cũng phải giảm giá
xuống để giữ số người đọc dễ bị “phiêu bạt”. Nếu nó giảm giá xuống ngang
bằng với thanh niên, tức là 1 ngàn, thì nó sẽ không mất một bạn đọc nào cho
thanh niên. Nhưng lợi nhuận sẽ bằng không. Ngược lại, nếu nó không để rớt
giá xuống thấp như vậy, thì sẽ mất một số bạn đọc dễ bị lay chuyển; nhưng
bù vào, nó lại kiếm được lợi nhuận trên số lượng bạn đọc trung thành. Cân
bằng hai khuynh hướng nói trên, tuổi trẻ nên định mức giá cao hơn giá
thành. Chẳng hạn là 2 ngàn.

Ngược lại, nếu giả định rằng thanh niên nâng giá bán cao lên. Khi đó, tuổi
trẻ cũng có thể nâng giá. Nhưng sẽ ở mức ít hơn để có thêm một số lợi thế
cạnh tranh. Tức là để thu hút được thêm số người đọc về mình, cho dù phải
chịu thiệt thòi là mức lợi nhuận / tờ sẽ ít hơn so với thanh niên.

Cứ như vậy, ứng với từng sự lựa chọn giá của thanh niên, báo tuổi trẻ sẽ
phải định ra cho mình một cách ứng đáp tốt nhất về giá, sao cho tổng lợi
nhuận, tức là số người đọc nhân với mức lợi nhuận / tờ, là cao nhất. Giả sử
rằng, cứ với mỗi mức tăng giá của thanh niên, tuổi trẻ sẽ có lợi nhất nếu
cũng đẩy giá lên 0,5 lần mức đó. Mối quan hệ về sự ứng đáp tốt nhất của
tuổi trẻ đối với mọi sự lựa chọn giá của thanh niên có thể được chỉ ra như
dưới đây:
 Giá báo
tuổi trẻ

4 ngàn

3 ngàn tuổi trẻ

đáp lại
2 ngàn

1 ngàn

1 ng 2 ng 3 ng 4ng 5 ngàn
Giá báo
thanh niên

Bây giờ giả định rằng cả hai bản báo có mức phí tổn phát hành giống nhau;
có số lượng bạn đọc trung thành gần như nhau; và có cùng khả năng lôi kéo
những người đọc dễ thay đổi. Khi đó, mối quan hệ về sự ứng đáp tốt nhất
của thanh niên đối với mọi sự lựa chọn giá của tuổi trẻ có lược đồ hoàn toàn
tương tự.

Giá báo thanh niên

tuổi trẻ đáp lại
tuổi trẻ
4 ngàn

3 ngàn tuổi trẻ

đáp lại
thanh niên
2 ngàn

1 ngàn

1 ng 2 ng 3 ng 4ng 5 ngàn
Giá báo
thanh niên
 Bây giờ chúng ta có thể hình dung rằng, giám đốc marketing của cả hai
bản báo tham gia vào quá trình xác định giá qua một chuỗi các phân tích độc
lập. Giám đốc marketing của tuổi trẻ nghĩ rằng, “nếu thanh niên đặt giá bán
1 ngàn, thì mình nên định giá 2 ngàn. Nhưng anh ta, sẽ đoán được điều đó;
và sẽ tìm cách ứng đáp tốt nhất với sự lựa chọn của mình. Tức là, với mức 2
ngàn mình định chọn, anh ta sẽ định giá 2,5 ngàn. Nhưng nếu vậy thì mình
không nên đặt giá 2 ngàn, mà câu trả lời tốt nhất với điều anh ta chọn, tức là
2,5 ngàn, sẽ là 2,75 ngàn, vân vân”. Khi nào thì chuỗi suy luận này sẽ
dừng?

Nó sẽ dừng lại ở mức giá 3 ngàn / tờ. Như được chỉ ra trên biểu đồ, ở mức
giá này, hai đường “phản ứng” giá của hai bản báo gặp nhau. Nếu như thanh
niên đặt giá 3 ngàn, thì điều tốt nhất cho tuổi trẻ cũng là đặt giá 3 ngàn, và
ngược lại. Không ai có lợi bằng cách hành động khác đi so với các chiến
lược đã lập nên thế cân bằng.

Trên thực tế, phòng marketing của các bản báo có thể trải qua nhiều thử
nghiệm và điều chỉnh. Họ mới đầu có thể tìm cách hạ giá xuống ngang với
mức giá thành để tăng số lượng bán ra. Nhưng kết cục nhận thấy rằng, đối
thủ cạnh tranh của mình không nhất thiết phải hạ giá thấp đến như vậy, mà
vẫn không bị mất số người đọc trung thành. Do vậy, họ thấy là cần gây dựng
số người đọc trung thành bằng cách tung ra các “chiêu” riêng của mình; nhờ
đó, có thể nâng giá để hưởng lợi nhuận trên số lượng bạn đọc đó. Nếu họ là
ngang ngửa nhau về những yếu tố cơ bản, như giá thành, số người đọc trung
thành, thì họ sẽ gặp nhau tại một điểm, mà ở đó, không ai có lợi nếu hành
động khác đi nữa. Điểm cân bằng đó về giá không nhất thiết phải là 3 ngàn
như ví dụ nêu ra ở trên. Nhưng quy luật đi đến trạng thái cân bằng là hoàn
toàn tương tự. Chỉ khác là nó diễn ra thông qua các thử nghiệm và điều
chỉnh, hơn là nhờ vào các bộ óc tư duy siêu phàm.

Cũng cần phải nói luôn rằng, ở trạng thái cân bằng, lợi nhuận các bên nói
chung là thấp hơn khi họ có thể phối hợp sức mạnh thị trường của mình.
Vấn đề là không bên nào chịu nới lỏng sức ép cạnh tranh đối với bên kia.
Mọi hành vi nâng giá độc quyền đơn phương sẽ bị trừng phạt bởi sự mất mát
quá lớn thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh. Kết cục là các bên đều bị hưởng
lợi ít hơn so với khi họ có thể phối hợp nhau thành một tổ chức độc quyền
thống nhất.

Thị trường tạp chí thời trang tại Sài gòn

Lập luận trên có thể dùng để lý giải tại sao các tạp chí thời trang cao cấp ở
Sài gòn, như Sành điệu, Tiêu & Dùng, Đàn ông, vân vân, thường bán cùng
một mức giá chỉ có 10 ngàn. Và cùng chia sẻ khá đều số bạn đọc; vào
khoảng 10 đến 15 cuốn bán ra tại mỗi sạp báo. Tính cả thu nhập từ quảng
cáo, giá bán các tạp chí này có thể là rất thấp so với chi phí in ấn cầu kỳ và
tốn kém; thể hiện tính cạnh tranh gay gắt trên thị trường này. Đó có thể là do
các tạp chí này cùng hướng đến một segment nhỏ những người ưa thích tiêu
sài sang trọng. Thêm vào đó, trang bìa là nơi phát “tín hiệu” cho người tiêu
dùng về nội dung bên trong. Nhưng các tạp chí này lại thường tập trung vào
cùng một chủ đề về thời trang đang hot nhất. Hệ quả là nội dung quá giống
nhau, và nhiều khi không phù hợp với tín hiệu phát ra bởi trang bìa. Do vậy,
làm tăng hơn nữa tính cạnh tranh của thị trường này.

Báo Tiếp thị & gia đình và Phụ nữ, mặt khác lại hướng tới đối tượng đọc
đông đảo là nữ giới bình dân. Có thể giả định rằng tỷ lệ người đọc ưa
chuộng Tiếp thị & gia đình cao hơn so với Phụ nữ. Giống như Tuổi trẻ và
Thanh niên, Tiếp thị & gia đình sẽ hướng vào chủ đề có tỷ lệ người đọc cao
hơn. Và Phụ nữ chiếm lĩnh khúc thị trường còn lại.Cụ thể là Tiếp thị & gia
đình hướng tới vấn đề của sinh viên, phụ nữ trẻ mới lập gia đình. Phụ nữ,
mặt khác hướng nhiều hơn tới các chủ đề gia đình và quan hệ xã hội của phụ
nữ đã trưởng thành.

Sự phân khúc như vậy cho phép mỗi báo tạo được sự phù hợp rõ ràng giữa
nội dung với tín hiệu phát ra từ trang bìa. Ví dụ như báo Tiếp thị & gia đình.
Được in bằng mầu và giấy in không đắt tiền, với ảnh trang bìa thường là
biểu tượng về cái đẹp của tuổi teen và học sinh đại học (xinh xắn, trong
sáng, ăn mặc thời trang, nhưng nhẹ nhàng). Thường highlight các tips về
chăm sóc sắc đẹp của các cô gái trẻ, nơi hò hẹn tình yêu cho sinh viên. Bài
viết ngắn, sinh động, nêu các tips sống đẹp cho thiếu nữ trẻ mới vào đời; các
câu hỏi và trả lời rất ngắn về việc xác định cá tính và môi trường phù hợp
với cá tính. Nói khác đi, cả hai tạp chí này đều đã thành công trong việc tạo
ra những đặc trưng riêng, đáp ứng được nhu cầu của lớp độc giả trên thị
trường ngách của mình . Do vậy, giá bán các tạp chí đó khá cao so với chi
phí in ấn rẻ, khoảng 9 ngàn/ tờ. Và số lượng tiêu thụ rất lớn. Tiếp thị & gia
đình bán được khoảng 100 đến 150 cuốn một sạp báo; trong khi Phụ nữ vào
khoảng 60 đến 80 cuốn. Điều đó kiểm nghiệm lại một lần nữa rằng số người
đọc trên thị trường ngách của Tiếp thị & gia đình là cao hơn hơn so với Phụ
nữ.

Chương 3: Chiếm lĩnh thị trường

Thôn tính và tranh giành thị phần là một thực tế xẩy ra thường xuyên trên
thương trường. Tuy nhiên, những ví dụ trong phần này chỉ phục vụ cho mục
đích học tập. Đó không hoàn toàn là ghi chép về điều đã thực sự xẩy ra.

3.1 Nokia và Siemens tại thị trường Việt nam.

Thị trường mobile-phone ở Việt nam vào cuối những năm 1990 đang còn
tương đối nhỏ và chịu sự độc quyền của Siemens. Một vài năm tiếp sau,
Nokia quyết định xâm nhập thị trường đầy triển vọng này với hàng chục
triệu dân thường xuyên di chuyển trên đường phố với xe máy tốc độ thấp.

Siemens có hai sự lựa chọn: hoặc là hợp tác với Nokia, tức là chấp nhận thị
phần nhỏ hơn; hoặc là mở một cuộc chiến tranh giá, một mất một còn. Đối
với Nokia, tình huống tốt nhất là Simens tìm cách hợp tác, sau khi nó đã vào
thị trường Việt nam. Ngược lại, đối với Siemens, đe dọa mở chiến tranh giá
cả như một chiến lược răn đe sự xâm nhập của Nokia có thể là tốt hơn. Vấn
đề là liệu sự đe doạ như vậy có đáng tin cậy không?

Nhìn theo chiều dài lịch sử, ngày hôm nay, khi Nokia đã cùng với Samsung
và Motorolla thống trị thị trường mobile phones ở Việt nam, thì câu hỏi như
vậy thật là vô nghĩa. Nhưng vào những năm 1990, đấy không phải là câu hỏi
chơi, nếu nhìn vào sức mạnh của Siemens trên thị trường sở tại.

Vấn đề là nếu Nokia tin rằng sự đe doạ mở cuộc chiến giá cả của Siemens là
có cơ sở, thì việc gia nhập thị trường Việt nam lúc đó có thể là một chiến
lược bất lợi. Để cụ thể, chúng ta hãy giả định rằng, lợi nhuận của Nokia sẽ là
2 triệu dollars, nếu Siemens hợp tác. Và con số đó sẽ là – 3 triệu, nếu xẩy ra
chiến tranh giá cả khốc liệt, khiến cả hai công ty phải để rớt giá xuống dưới
mức, đủ để bù đắp cho phí tổn sản xuất, vận chuyển, và tổ chức mạng lưới
phân phối. Lược đồ tình thế được vạch ra như sau:
 Nokia
Không thâm
nhập vào VN Thâm nhập

Siemens
0

Đánh Hợp tác

-3 2

Nokia nên làm gì? Giả sử nó chưa có một đánh giá gì về lợi nhuận của
Siemens ứng với từng tình huống chiến lược xẩy ra trên thương trường. Khi
đó, ban lãnh đạo Nokia Việt nam có thể nghĩ rằng khả năng bị lâm vào cuộc
chiến giá cả với Siemens là 50:50. Khi đó, kỳ vọng lợi nhuận có được từ
việc xâm nhập vào thị trường Việt nam sẽ là: 1
2 (− 3) + 12 (2) = − 0,5 triệu
dollars. Như vậy, Nokia có lẽ là nên đứng ngoài thị trường Việt nam.

Nhưng liệu việc tính toán khả năng nổ ra chiến tranh giá cả với Siemens
như vậy có đúng không? Cơ sở nào để tin rằng xác suất đó bằng ½? Để trả
lời câu hỏi này, Nokia phải bỏ sức vào nghiên cứu lợi nhuận của Siemens
theo từng kịch bản khác nhau.

Giả sử ở vào vị trí độc quyền, Siemens có thể tạo được lợi nhuận là 2 triệu
dollas. Chia sẻ thị trường với Nokia, lợi nhuận đó bị giảm xuống là 1 triệu
dollars. Và cuối cùng, nếu mở chiến tranh giá, Siemens sẽ chịu phí tổn là -1
triệu dollars. Các tình huống đó được mô tả lại như sau:
 Nokia
Không thâm
nhập vào VN Thâm nhập

Siemens
Nokia: 0
Siemens: 2
Đánh Hợp tác

-3 2
-1 1

Bây giờ, Nokia có thể dự đoán được, liệu lời đe doạ mở chiến tranh giá của
Siemens là có cơ sở hay không. Để làm điều đó, nó phải đặt mình vào vị trí
của Siemens ở sau giai đoạn nó đã gia nhập thị trường. Và thấy rằng, nếu
Siemens đánh, thì phí tổn cho Siemens sẽ là 1 triệu dollars, và nếu thủ hoà,
thì Siemens sẽ vẫn được lợi sẽ là 1 triệu dollars. Vì lợi ích của mình,
Siemens sẽ không bao giờ giám gây chiến, một khi Nokia đã thực sự nhẩy
vào thị trường Việt nam. Nói khác đi, lời đe doạ của Siemens là không có cơ
sở. Vì vậy, tại thời điểm ban đầu, chiến lược tốt nhất cho Nokia là phải bước
ngay vào Việt nam.

“Biết người biết ta trăm trận trăm thắng!” Lời người xưa truyền lại cho hậu
thế quả là không hay lắm ru!

Việc tính toán các nước cờ thế của Nokia xem ra có vẻ ngoạn mục. Và ít ai
trong chúng ta nghĩ rằng, các doanh nghiệp Việt nam đã từng chơi những
bước cờ còn ngoạn mục hơn. Và vì vậy, cũng phức tạp hơn để mô tả chúng.
Hãy xem ví dụ sau.

3.2 MK và F-telecom

Vào cuối năm 2005, công ty MK, lúc đó đang chiếm 70% thị phần của
mạng di động VMX nhận được một tin rất không tốt lành. F – telecom, một
đối thủ nặng ký hơn, đang tính đến chuyện thôn tính nó và thay nó làm tổng
đại lý cho mạng di động VMX. F-telecom báo cho MK nên rút khỏi thị
trường này trước dịp tết nguyên đán, tức là mùa gặt hái lớn nhất của các đại
lý bán thẻ cào và điện thoại di động. MK chỉ còn có hai sự lựa chọn: hoặc là
rút khỏi thị trường; hoặc là trụ lại, và chịu rủi ro bị thôn tính bởi F- telecom.
Để cụ thể, ta hãy hình dung rằng, nếu MK chấp nhận rút lui, nó sẽ không
còn gặt hái được gì nữa. Và F-telecom sẽ hưởng trọn khoản lợi nhuận 3 tỷ
nhờ làm tổng đaị lý cho VMX. Ngược lại, nếu nó trụ lại, thì hai tình huống
khác sẽ xẩy ra: Hoặc là F-telecom sẽ mở cuộc chiến nhằm giành dật các
chân rết bán lẻ của MK, khiến cho mỗi bên sẽ bị thiệt hại khoảng 1 tỷ.
Nhưng phần thắng sẽ thuộc về F-telecom, do nó có tiềm lực tài chính hơn
hẳn. Rút cục lại, F-telecom vẫn còn hưởng lợi nhuận ròng là 2 tỷ, sau khi đã
thôn tính MK. Ngược lại, hai bên có thể nương nhau. MK sẽ chấp nhận bị
biến thành đại lý cấp 1 của F-telecom, và mỗi bên lần lượt sẽ hưởng lợi
nhuận là 0,5 và 1,5 tỷ. Sự giảm xuống của tổng lợi nhuận đem ra chia là do
chợ có quá nhiều người bán. Lược đồ tình thế được vạch ra như sau:

MK

Rút lui Trụ lại

F-telecom
MK 0
F 3
Đánh Hợp tác

-1 0,5
2 1,5

Ta có thể thấy là, nếu MK trụ lại, thì chiến tranh giá và sự thôn tính nhau
nhất định sẽ nổ ra. Vấn đề là F-telecom sẽ đuợc lợi 2 tỷ nếu đẩy MK ra khỏi
thị trường, thay vì biến nó thành đaị lý cấp 1 của mình, và chỉ nhận được có
1,5 tỷ. Chính vì vậy, việc MK rút lui ra khỏi thị trường xem ra chỉ còn là vấn
đề về thời gian.

Nhìn thấy trước triển vọng này, MK tìm kiếm việc lập một thỏa thuận mới
với VMX. Theo đó, MK chịu chia phần lợi nhuận cao hơn cho mạng mobile
này, nếu như VMX hỗ trợ sự trụ lại của nó tới sau mùa gặt hái tết nguyên
đán. Dĩ nhiên, F-telecom lại muốn VMX chấm dứt sự hiện diện của MK trên
thị trường này trước dịp tết. Và thật là đầy kịch tính, không một ai trong cả
hai bên, MK và F, có thể biết rõ được ý định của VMX sẽ chấp nhận hay bác
bỏ lời đề nghị tay đôi với bên nào của cuộc chiến tiềm tàng. Nhưng MK
cũng hiểu rõ từ kinh nghiệm làm ăn rằng, F-telecom sẽ ra tay trước khi vụ
mùa gặt hái đến. Tức là, chỉ còn có vài tháng.

Cũng cần phải nói luôn rằng thị trường bán thẻ cào cho các mạng điện thoại
di động chịu ảnh hưởng mạnh của yếu tố văn hoá. Trong một series khoảng
50,000 số mà VMX phát hành mỗi đợt, chỉ có một tỷ lệ hết sức nhỏ được gọi
là số đẹp. Giá của chúng có thể từ 5 triệu, 10 triệu, hoặc thậm chí lên đến 20
triệu một số. Sự vững mạnh của một mạng di động như VMX không chỉ phụ
thuộc vào chất lượng cuộc gọi, giá cả, và các chính sách khuyến măi. Mà
còn phụ thuộc vào tính hiệu quả của hệ thống các chân rết bán lẻ ở khắp các
địa phương. Việc MK chiếm được 70% thị phần của VMX không phải chỉ
do nó có số vốn lớn, đủ để bao thầu trọn gói cho VMX. Mà còn là do nó có
chính sách điều tiết và kích thích hiệu quả. Theo đó, các tổ hợp cả gói, gồm
cả số xấu lẫn đẹp, được phân phối ở mức giá cả kích thích hơn, nếu đại lý
đặt mua số lượng lớn hơn. Và, sau khi đã phân phối, từng đại lý con có thể
bid với các đại lý khác cho việc mua lại hàng tồn của một đại lý khác nữa.
Nhờ đó, làm tăng tính năng động của cả mạng lưới trong việc đáp ứng với
những mất cân đối cung-cầu cục bộ ở từng khu vực.

Hiển nhiên là F-telecom cần phải thâu tóm các cơ sở bán lẻ chủ chốt của
MK. Nhận thức được điều đó, MK áp dụng chiến thuật “đốt cháy cầu”
thường được sử dụng trong quân sự. Tức là triệt phá đường thoái lui. Trong
khi F-telecom cho rằng, MK chỉ còn ngồi chờ thời điểm buộc phải rút khỏi
thị trường, thì nó ráo riết thay đổi chính sách phân phối và kích thích. Các
chân rết được thông báo là MK chịu sức ép cạnh tranh của F-telecom trong
việc làm tổng đại lý cho VMX, nên các gói hàng được phân phối về bây giờ
hầu hết là số xấu với mức giá ít kích thích. Hậu quả thật là sâu rộng! Doanh
số bán thẻ cào của VMX bị rớt xuống một cách nhanh không lường. Thị
trường của VMX, trong một thời gian ngắn, trở nên hết sức ế ẩm, khi mà vụ
gặt hái đang tới gần. Tình hình tồi tệ hơn cho VMX vì các mạng di động
khác như Viettel, S-phone trở nên năng nổ hơn trong việc chiếm lĩnh thị
phần. Cứ cái đà như vậy, bất cứ ai cũng hiểu rằng, khi F-telecom ra tay, nó
sẽ buộc phải xoá sổ luôn các chân rết đã bị quá suy yếu của MK, và sẽ mất
thời gian gây dựng lại hệ thống phân phối riêng của mình.

Trước viễn cảnh như vậy VMX tất yếu sẽ ngại ngùng hơn trong việc
khuyến khích F-telecom nhẩy vào thị trường trước dịp tết. Hơn thế nữa, vào
thời điểm mà F-telecom thực sự nhẩy vào thị trường, các chân rết chủ chốt
của MK chỉ còn có một lựa chọn: cùng MK, tổng đại lý của họ, chống trả sự
gia nhập thị trường của F-telecom. Họ đang kiểm soát 70% thị phần của
VMX. Nếu họ đồng lòng quay lưng lại với các lời chào mời của F-telecom,
thì phần thắng chưa chắc sẽ thuộc về F-telecom, bất kể tiềm lực tài chính
của nó lớn đến mức nào.
 Tình thế cuộc chơi trước khi F-telecom nhẩy vào, do vậy, có thể được mô tả
bởi biểu đồ sau:

MK

Trụ lại với hỗ trợ của VMX

Rút lui
Trụ
một A B
mình F-telecom
MK 0
F 3
VMX 0 Đánh Hợp Đánh Hợp

-1 0,5 1 2
2 1,5 -2 0
0 0 1 1

Sơ đồ này mô tả rằng, trước khi F-telecom nhẩy vào, MK có 3 chiến lược

có thể lựa chọn: hoặc là rút lui; hoặc trụ lại một mình; hoặc trụ lại với sự hỗ
trợ của VMX. Trong trường hợp VMX không có thỏa thuận tay đôi nào với
MK, thì tình thế tương tự như trước đây. F-telecom sẽ thôn tính MK, nếu nó
quyết định trụ lại (một mình). Chỉ có khác, là giờ đây xẩy ra khả năng là MK
trụ lại với sự hỗ trợ của VMX. Khi đó, F-telecom sẽ khó đánh nổi MK, vì tại
thời điểm F-telecom nhẩy vào, VMX có thể vẫn cung cấp các nhóm số đẹp
cho MK. Và các đaị lý cuả MK sẽ quay lưng lại không mua hàng chào mời
của F-telecom. Phần vì họ sợ bị thôn tính; phần vì do MK bắt đầu tung ra
các gói hàng kích thích hơn, do nhóm số đẹp được dồn đọng lại trong suốt
mấy tháng dùng chiến lược “đốt cháy cầu”, nay được tung ra một cách ào ạt,
nhưng có tính toán. Hệ quả là, nếu F-telecom đánh, thì chắc sẽ thua. Giả
định rằng, con số thua thiệt đó là -2 tỷ cho F-telecom. Ngược lại, MK sẽ vẫn
kiểm soát được thị trường và lời chỉ 1 tỷ; vì phải chi nhiều hơn cho VMX để
nhận được sự hỗ trợ. Giả định con số đó là 1 tỷ. (Phần lợi từ xung đột cho
VMX tại mỗi tình huống trên thương trường được ghi ở hàng thứ 3).
Trên thực tế, chiến thuật “đốt cháy cầu” đã khiến cho 70% thị phần của
VMX bị ế ẩm trong nhiều tháng trước vụ gặt. Cộng thêm là sức ép cạnh
tranh từ các mạng di động khác như Viettel, S-phone ngày càng tăng. Vì
vậy, VMX sẽ buộc phải chấp nhận hỗ trợ sự trụ lại của MK, bất kể F ngăn
cản thế nào đi nữa. Vì chỉ có như thế nó mới có thể bảo đảm lợi nhuận
dương, cho dù F-telecom có đánh hay thủ hoà với MK. Và nếu như vậy thì
MK sẽ liên kết với VMX để tải thêm “đạn”, tức là số đẹp, cho các chân rết
chủ chốt, và sẽ trụ lại đến cùng. Có lẽ chỉ đến thời điểm cuối cùng, trước lúc
phải ra tay, thì F-telecom mới nhận thức được thực tế đó. Tức là tình thế
cuộc chiến đang ở điểm B trên sơ đồ, chứ không phải ở điểm A, như nó vẫn
nghĩ mấy tháng nay. (Trong biểu đồ, ta có dùng đường gạch nét, thể hiện
rằng F-telecom bị bất ngờ vì cho rằng, khả năng VMX hỗ trợ MK là ít xẩy
ra).
Trong bối cảnh đó, F-telecom sẽ buộc phải thủ hòa, tức là rút bỏ ý định thôn
tính MK. Nó sẽ không được gì, hay mất gì. MK vẫn nhận được 3 tỷ, nhưng
lợi ích ròng của nó sẽ chỉ còn là 2 tỷ. Vì như đã nói, 1 tỷ được chuyển cho
VMX dưới dạng phần chia lợi nhuận cao hơn, do đứng về phía MK trong
cuộc chiến.

Tình trường như kịch trường, thương trường như chiến trường. Lời người
xưa dặn quả là đáng quý lắm!
Chương 4: Chèn ép trong kinh doanh

4. 1 Bản chất của vấn đề chèn ép

Công ty GM và Fisher

Giả sử công ty GM, một nhà sản xuất ôtô, đàm phán với công ty Fisher
trong việc cung cấp động cơ cho xe ôtô của mình. Để làm đuợc việc này,
Fisher phải thực hiện một số đầu tư đặc biệt như trang bị lại máy móc, đào
tạo lại tay nghề cho công nhân. Giá cả hợp đồng được thỏa thuận ở mức cao,
đủ để bù cho những phí tổn đầu tư do Fisher bỏ ra. Liệu đây có phải là một
hợp đồng có lợi cho Fisher hay không?

Để trả lời câu hỏi này, Fisher phải đặt nó vào giai đoạn cuối của quan hệ
hợp đồng và suy luận ngược trở lại về thời điểm ban đầu. Giả sử, Fisher lập
luận, rằng hợp đồng đã ký và mình đã bỏ vốn vào đầu tư đặc biệt. Khi đó,
mình sẽ ở vào một vị thế hết sức bất lợi. Vấn đề là ở chỗ, GM biết rằng, máy
móc của Fisher đã được chuyên dụng hoá, không thể dùng để sản xuất bất cứ
cái gì khác, ngoài sản phẩm phục vụ cho GM. Khi đó, GM có thể ở vào vị
thế tốt để đòi điều đình lại giá theo hướng thấp xuống, đủ để trả cho chi phí
vận hành. Nhưng không nhất thiết là đủ cao để bù cho phí tổn đầu tư đặc
biệt mà Fisher đã bỏ ra. Tuy nhiên, chính vì lợi ích của mình mà Fisher sẽ
buộc phải chấp nhận mức giá thấp, hơn là để máy móc và công nhân nằm
chờ. Dự đoán trước kết cục như vậy, Fisher có thể sẽ không ký thoả thuận,
mà nếu như thực hiện được, nó có thể đem lại ích lợi lớn cho cả GM và
Fisher. Tìnhhuống đó có thể được biểu diễn bằng biểu đồ sau:
 Fisher

Không ký ký
hợp đồng hợp đồng

GM: 0 GM
Fisher: 0

giữ thỏa thuận đàm phán

lại

1 2
1 -1

Như đã thấy trên biểu đồ, GM sẽ luôn đàm phán lại, một khi Fisher đã ký
hợp đồng. Và vì vậy, để tránh bị chèn ép, Fisher có thể sẽ không ký thoả
thuận.

Dĩ nhiên, Fisher có thể ký một hợp đồng khác, theo đó, GM không được
đàm phán lại về giá. Tuy nhiên, hợp đồng không bao giờ là đầy đủ. Nó
không thể xác định một cách rõ ràng ai sẽ có quyền gì trong mọi tình huống
có thể xẩy ra trong tương lai. Và GM có thể lợi dụng những tình huống như
vậy như một cái cớ cho việc đàm phán lại về giá. Chẳng hạn, nếu hợp đồng
không ghi rõ ai sẽ có trách nhiệm tài chính cho việc thiết kế lại động cơ để
đối phó với sự gia tăng không dự đoán trước của giá dầu, thì GM có thể
buộc Fisher phải chấp nhận giá bán thấp xuống như một cách để chia sẻ rủi
ro.

Có hai kết luận quan trọng nêu ra ở đây. Thứ nhất, tính không đầy đủ của
hợp đồng mở ra khả năng bị ép giá trong kinh doanh (holdup problem). Thứ
hai, do các bên sợ bị đẩy vào thế yếu trong cuộc điều đình lại về giá cả, họ
thường có xu hướng đầu tư thấp vào quan hệ hợp đồng. Họ sợ bị bóc lột.
Trên thực tế, thị trường có vô số các cách thức nhằm loại trừ trước vấn đề ép
giá, nhờ đó, ích lợi tiềm tàng từ giao dịch có thể được thực hiện. Chẳng hạn,
GM có thể mua lại đa số cổ phiếu của Fisher và biến nó thành một công ty
con (hostile takeover). Khi đó, GM luôn có thể yêu cầu Fisher thực hiện các
đòi hỏi của mình. Tuy nhiên, Aoki (ĐH Stanford) cho rằng, Fisher vẫn giữ
quyền kiểm soát về vốn người (knowhow). Nó vẫn có thể có phản ứng tiêu
cực đối với GM, nếu khả năng bị ép giá là cao.

4.2 Các cơ chế ngăn ngừa vấn đề chèn ép

Công ty Toyota và hợp đồng phụ (subcontracts)

Các công ty Nhật lại sử dụng một hình thức khác để ngăn ngừa vấn đề chèn
ép. Một ví dụ cụ thể là trường hợp của Toyota. Để hình dung rõ hơn, ta hãy
làm một so sánh nhỏ giữa cấu trúc quản trị của GM và Toyota. Như đã nêu,
GM có xu hướng mở rộng liên kết theo chiều dọc (vertical integration), theo
đó, các nhà cung cấp thiết bị cho GM thường bị biến thành công ty con của
nó. Khối lượng sản xuất xe hơi khổng lồ và việc sử dụng cùng một loại linh
kiện quy chuẩn cho nhiều kiểu xe khác nhau đã cho phép GM tận dụng đầy
đủ tính hiệu quả về quy mô của từng nhà cung cấp linh kiện của nó. Khác
với GM, Toyota thủa ban đầu chỉ là một công ty nhỏ ở Nhật, thiếu vốn và
quy mô thị trường để cho phép nó sở hữu thị trường cung cấp linh kiện cho
mình. Do vậy, Toyota buộc phải dựa vào các nhà cung cấp bên ngoài, không
chỉ có những linh kiện phức tạp như hệ thống bơm xăng, hệ thống phanh;
mà cả những nhập lượng rất cơ bản như lá thép, đinh ốc, vải bọc đệm cho
ghế. Điều đó mở ra khả năng chèn ép nhau rất lớn giữa các đối tác trong
quan hệ hợp đồng. Nếu không loại trừ được nguy cơ tiềm ẩn này, Toyota
không thể trở thành một người khổng lồ trên thị trường xe hơi như hiện nay.

Toyota đã chọn một giải pháp rất đơn giản và hiệu quả để loại trừ vấn đề
chèn ép. Với bất kỳ linh kiện nào, Toyota cũng đặt hàng từ nhiều nhà cung
cấp. Cái mất có thể là tính hiệu quả về quy mô: phí tổn trang bị lại máy móc
để sản xuất ra một linh kiện mới bị tăng gấp đôi, nếu như có hai nhà cung
cấp cùng một loại linh kiện. Cái được là Toyota tránh cho mình khỏi bị ép
giá thông qua đấu thầu cạnh tranh giữa nhiều nhà cung cấp khác nhau. Cụ
thể là, nếu một nhà cung cấp thành công trong việc giám giá thành hoặc tăng
chất lượng sản phẩm; thì điều đó tạo ra sức ép kiểm tra mức độ nỗ lực của
các nhà cung ứng khác, và ngược lại. Mỗi một nhà cung ứng linh kiện cho
Toyota cũng đồng thời là bạn hàng của các nhà sản xuất ôtô khác như Honda
hay Nissan. Kết cục là rủi ro ép giá từ cả hai phía tham dự hợp đồng bị loại
bỏ. Một ích lợi cơ bản nữa của việc đa dạng nguồn cung ứng và tiêu thụ là
tri thức công nghệ lan truyền nhanh và rộng khắp trong toàn ngành công
nghiệp.

Công ty Airbus

Trong công nghiệp hàng không, Airbus cung cấp một ví dụ khác. Vào nửa
cuối của thập kỷ 1990; người ta đã dự báo tới nhịp tăng nhanh chóng của số
lượng hành khách dùng vận tải hàng không trên các tuyến bay xuyên lục địa.
Cả hai hãng Boeing và Airbus đều nhẩy vào cuộc tranh đua phát triển các
loại máy bay chở khách mới, nhanh hơn và lớn hơn. Có thể nói không ngoa
đó là một canh bạc lớn. Phí tổn thiết kế động cơ mới không thôi cũng có thể
tới vài tỷ dollars. Boeing hướng tới loại máy bay nhanh nhất, tiêu tốn ít
nhiên liệu nhất, chẳng hạn như Boeing Dreamliners, 787. Airbus chọn việc
phát triển loại máy bay rộng rãi, tiện nghi nhất, có sức chở lớn nhất, tới 550
hành khách hoặc hơn. Airbus đã có một tầm nhìn chiến lược. Vấn đề là ở
chỗ, nếu có một số lượng rất lớn khách đi từ Sydney sang Paris, chẳng hạn.
Thì trên chiều ngược lại cũng có một số lượng khách lớn tương xứng. Vì
vậy, cả Pháp và Úc sẽ có lợi trong việc tham gia vào sản xuất loại máy bay
trở khách khổng lồ vì lợi ích đôi bên. Họ cùng chia sẻ phí tổn thiết kế - phát
triển và rủi ro kinh doanh. Thị trường cho Airbus 380, do vậy, được tạo ra
trước khi máy bay này ra đời vì các hãng hàng không của cả hai quốc gia sẽ
đặt hàng mua máy bay đó, một khi dự án thành công. Hơn nữa, do đây là sự
phối hợp, từng bộ phận của máy bay, như đuôi, cánh, động cơ, được thiết kế
và sản xuất tại nhiều quốc gia khác nhau, dựa trên lợi thế so sánh của từng
nước; để rồi được chuyển về Toulouse, Pháp, lắp ráp lại thành chiếc máy
bay trở khách A 380 lớn nhất trên bầu trời. Việc đặt hàng xuyên quốc gia
như vậy có thể gây nên vô vàn những cuộc điều đình lại về giá cả, cách thiết
kế và sản xuất linh kiện, thời gian giao hàng, vân vân. Nhưng do ích lợi của
các quốc gia tham dự vào việc sản xuất A 380 được gắn kết khăng khít, vấn
đề chèn ép trong quan hệ hợp đồng giữa các công ty thuộc các quốc gia khác
nhau được kiểm soát.

Cơ chế ngăn ngừa chèn ép ở Việt nam

Dĩ nhiên, vấn đề chèn ép trong kinh doanh cũng xẩy ra ở Việt nam. Khi các
công ty nước ngoài vào tìm kiếm thị trường nhân lực rẻ và có kỹ năng,
chẳng hạn như trong công nghiệp IT hoặc đóng tầu, các bên tham dự hợp
đồng đều cẩn trọng trước rủi ro bị chèn ép. Các nhà cung ứng Việt nam sợ bị
ép giá một khi phụ thuộc vào đơn đặt hàng của chỉ một hay rất ít nhà tiêu thụ
nước ngoài. Ngược lại, các nhà tiêu thụ nước ngoài lại sợ bị nhà sản xuất
Việt nam ép giá gián tiếp qua việc giao sản phẩm kém chất lượng, hoặc trì
hoãn thời điểm giao hàng. Hơn thế nữa, việc thiếu thông tin thị trường ngăn
cản các bên đa dạng hoá nguồn cung cấp hoặc tiêu thụ, nhất là vào lúc khởi
đầu mối quan hệ hợp đồng. Tuy nhiên, cho dù cả hai phía, mua và bán, có
thể không hoàn toàn tin cậy lẫn nhau; nhất là khi tham dự vào hợp đồng lớn
như phát triển các phần mềm ứng dụng quan trọng. Nhưng nếu dự án có thể
được chia thành các bước nhỏ (moving in steps), thì niềm tin lẫn nhau về ý
nguyện hợp tác sẽ tăng lên. Chẳng hạn, khi một công ty IT của Nhật sang
đặt hàng với một bộ phận lập trình của FIS - Saigon; họ chia việc phát triển
phần mềm ứng dụng thành nhiều giai đoạn nhỏ. Tại mỗi một bước, hai phía
thỏa thuận với nhau về giá cả, chất lượng, và thời hạn giao nộp sản phẩm.
Nỗ lực hợp tác của mỗi bên trong việc thực hiện hợp đồng ở bước hiện tại là
cơ sở cho việc tiếp tục hợp đồng trong tương lai. Quá trình sàng lọc đó cho
phép tạo dựng niềm tin về sự hợp tác lâu dài giữa các bên.

Dựa vào kinh nghiệm trên đây, nên lập ra và hoàn thiện các trung tâm xúc
tiến thương mại nhằm cung cấp cho phía doanh nghiệp Việt nam thông tin
về các bạn hàng tiềm tàng nước ngoài, và ngược lại. Nên tập trung vào việc
đánh giá khả năng tài chính của từng đối tác, mức độ tin cậy trong quan hệ
hợp đồng thông qua việc kiểm tra hoạt động của họ trong quá khứ. Điều đó
sẽ làm giảm bớt rất nhiều vấn đề bất hợp tác trong kinh doanh.

Trong công nghiệp đóng tầu, cơ chế kiểm soát vấn đề chèn ép có khác đi.
Khi một nhà tiêu thụ nước ngoài đặt hàng nhà đóng tầu trong nước sản xuất
một model cụ thể; bên mua ứng trước một khoản tiền đặt cọc; và bên bán
mở một tài khoản bảo hiểm tương ứng, mà nó sẽ được chuyển cho bên mua,
nếu như thoả thuận về chất lượng và thời hạn giao nộp sản phẩm bị vi phạm.
Cơ chế chuyển tiền đan chéo nhau kiểu như vậy làm triệt tiêu động cơ chèn
ép từ cả hai phía, mua và bán.

Mua trả dần giữa các đối tác Việt nam với nhau cung cấp một phương thức
khác nữa. Vấn đề là ở chỗ, việc trả chậm cho phép bên mua kiểm tra chất
lượng hàng thông qua sử dụng trước khi giao tiền. Cho phép nó trả lại những
hàng xấu, không phù hợp thị hiếu. Ngược lại, đối với bên bán, trả chậm lại là
một hình thức cung cấp tín dụng thương mại, cho phép tăng sức mạnh thị
trường của nó. Rủi ro ở đây là nó có thể không đòi được nợ. Như vậy, nếu
thời hạn trả chậm càng tăng, thì điều đó làm giảm rủi ro cho bên mua về việc
nhận phải sản phẩm tồi; nhưng lại làm tăng rủi ro cho bên bán về khả năng
bị chiếm dụng vốn. Ngược lại, khi thời hạn trả chậm giảm xuống, thì gánh
nặng rủi ro lại chuyển lên vai người mua nhiều hơn. Thời hạn trả chậm do
vậy thường được xác định như một cuộc “trao đổi tù binh,” làm cân bằng
các yếu tố kích thích từ cả hai phía. Có thể nói, cơ chế kiểm soát như vậy là
khá giản đơn so với các ví dụ đã nêu. Nhưng nó cũng vần dựa trên nguyên
tắc chung: việc vi phạm thỏa thuận của một bên sẽ kéo theo sự trừng phạt
tức thời từ phía bên kia của hợp đồng. Nhờ đó, vấn đề chèn ép được ngăn
chặn trước.
Chương 5: Hợp tác trong kinh doanh

5.1Làm sao để đạt đến sự hợp tác

Phần lớn các cuộc chơi mô tả từ đầu cuốn sách đến giờ đều có đặc trưng
chung là có sự mâu thuẫn giữa việc làm cái bánh chung to lên với việc lấy
được phần lớn hơn từ cái bánh. Do bản chất của vấn đề, hành động của mỗi
bên không chỉ ảnh hưởng chính họ, mà cả những người khác nữa. Nhưng
những người tham dự cuộc chơi ít quan tâm đến tác động của họ lên ích lợi
vủa người khác, khi lựa chọn hành động. Kết quả là các cuộc chơi như vậy
thường có kết cục tồi.

Liệu những người tham dự cuộc chơi có thể tìm cách hợp tác với nhau
được không?

Giả sử trước khi tham dự cuộc chơi, các bên cam kết sẽ không hành động
đi ngược lại lợí ich chung. Khi đó, hợp tác có thể trở thành hiện thực. Nhưng
như đã nói, đứng trước sự cám rỗ của từng bên, vì ích lợi riêng mà phá thoả
thuận, thì làm sao để cam kết có thể làm cho tin cậy được?

Một trong các cách là dựa vào những thoả thuận hợp đồng với sự trừng
phạt nghiêm ngặt của pháp luật đối với những hành vi bội ước. Khi đó, thỏa
thuận về hợp tác có thể thực hiện được. Tuy nhiên, việc sử dụng luật pháp để
cưỡng chế sự hợp tác cũng có nhiều mặt hạn chế.

Thứ nhất, không phải bất cứ thoả thuận nào cũng được ủng hộ bởi pháp
luật. Tổ chức buôn thuốc phiện bị cấm bởi pháp luật do ảnh hưởng tới sức
khỏe và hoạt động lành mạnh của con người. Việc lập cartel phối hợp giá
độc quyền cũng bị cấm ở nhiều nước vì điều đó làm hại đến ích lợi người
tiêu dùng. “Hợp tác” do vậy phải được hiểu một cách thận trọng. Đó là kết
cục hiệu quả theo quan điểm của những người tham dự cuộc chơi. Nhưng
không nhất thiết là hiệu quả theo quan điểm xã hội, khi ích lợi của cá nhân
khác cũng được tính đến. Tuy nhiên, pháp luật chống độc quyền phải được
sử dụng một cách có chọn lọc. Chỉ khi quyền lực độc quyền được sử dụng
để đi ngược lại ích lợi xã hội thì mới nên bị cấm bởi pháp luật.

Thứ hai, giới hạn về thông tin hạn chế khả năng dùng thỏa thuận hợp đồng
để cưỡng chế sự hợp tác. Như đã nêu trong chương trước, hợp đồng không
bao giờ là đầy đủ. Không ai có thể nhìn thấy trước đưọc mọi tình huống có
thể xẩy ra trong tương lai. Sự tồn tại các tình huống không được mô tả trong
hợp đồng mở ra cơ hội cho các bên trong hợp đồng chèn ép lẫn nhau. Và
việc các bên sợ bị chèn ép khiến cho nhiều thỏa thuận, lẽ ra là có lợi cho tất
cả các bên, nhưng sẽ không thực hiện được. Các bên vẫn chỉ là nạn nhân của
những mối nan giải của chính họ.

Hợp tác dựa trên quan hệ lâu dài

Một cách thức khác đạt đến sự hợp tác là dựa trên quan hệ lặp đi lặp lại.
Cuộc chơi bây giờ có lịch sử và tương lai. Và những người chơi có thể lựa
chọn hành động tùy thuộc vào cái điều mà đối tác của họ đã làm trong quá
khứ. Họ có thể trừng phạt hoặc khen thưởng hành vi trong quá khứ của đối
tác. Hãy xét lại ví dụ về lập cartel dầu mỏ giữa Iran và Iraq.

Iraq 2 4
Iran

2 (46 ; 42) (26 ; 44)

4 (52 ; 22) (32 ; 24)

Như đã trình bày ở chương 2, nếu cuộc chơi chỉ diễn ra có một lần; thì do
logic sự nan giải của những người tù, cân bằng duy nhất của cuộc chơi, kết
cục của những tính toán đồng thời của cả hai đấu thủ là cả hai cùng định
mức sản lượng cao. Iran và Iraq, mỗi bên chỉ nhận được lần lượt là 32 và 24
triệu dollars mỗi ngày, so với 46 và 42 triệu dollars, nếu họ biết hợp tác.

Bây giờ giả sử cuộc chơi lặp đi lặp lại. Nếu cả hai bên đều hợp tác duy trì
sản lượng khai thác thấp. Điều đó sẽ đem lại cho Iran là 46 triệu dollars lợi
nhuận mỗi ngày. Và nếu như nó phá thoả thuận, trong khi Iraq vẫn chơi thật
lòng, thì lợi nhuận của Iran sẽ tăng từ 46 lên 52 triệu; lợi được 6 triệu. Vấn
đề là điều gì sẽ xẩy ra nếu Iraq phát hiện được sự bội ước của Iran? Một thực
tế dễ thấy là hai bên sẽ mất tín nhiệm nhau. Và cả hai sẽ quay trở lại trạng
thái cân bằng ngắn hạn; tức là cùng khai thác sản lượng cao. Khi đó, Iran chỉ
còn kiếm được 32 triệu dollars mỗi ngày, so với 46 triệu; thiệt mất 14 triệu.
Như vậy, chỉ cần một mối lo sợ nhỏ là sự tin cậy lẫn nhau có thể bị sụp đổ
cũng là đủ để duy trì sự hợp tác.
 Mặc dù vậy, phân tích trên đây còn quá xa thực tế, vì nó bỏ qua một yếu tố
quan trọng. Đó là thời gian. Thời gian là tiền bạc. Đồng tiền ngày hôm nay
có giá trị hơn rất nhiều so với đồng tiền nhận được vào ngày mai. Nếu các
bên chỉ nghĩ tới cái đạt được ngay bây giờ, và chẳng quan tâm gì tới ngày
mai; thì sự trừng phạt trong tương lai sẽ chẳng có ý nghĩa gì lắm. Và hợp tác
có thể không đạt được.

Để cụ thể hóa, chúng ta sử dụng khái niệm suất chiết khấu (discount rate).
Nếu bạn gửi 1 đồng vào quỹ tiết kiệm tại ngân hàng, thì “ngày mai”, bạn sẽ
nhận được số tiền là (1 +r ) ; ở đó, r là lãi suất. Nói khác đi, 1 đồng bạn
nhận được vào “ngày mai” chỉ có giá trị là δ= 1
1+ r của đồng tiền ngày hôm
nay.

Như vậy, nếu bắt đầu từ “ngày mai”, và tiếp tục trong một tương lai xa, bạn
luôn nhận được 100 ngàn đồng mỗi ngày. Khi đó, sự giầu có của bạn, quy về
giá trị đồng tiền hiện thời sẽ là:

δ 1 0 0+ δ 2 1 0 0+ δ 31 0 0+ .......+ δ t 1 0 0+ ....= δ
1− δ 1 0 0.

Con số này nói chung là ít hơn 100 ngàn. Vì vậy, bạn luôn muốn nhận được
tiền ngay, nếu kỳ vọng chắc chắn là sắp có một khoản thu nhập nào đó. Đấy
chính là khái niệm về chiết khấu.

Bây giờ, chúng ta hãy áp dụng khái niệm chiết khấu vào việc phân tích khả
năng hợp tác dài hạn giữa Iran và Iraq.

Như đã nói, nếu sự tin cậy lẫn nhau luôn được duy trì, thì Iran sẽ hưởng lợi
nhuận 46 triệu dollars mỗi ngày, từ thời điểm hiện tại đến bất cứ lúc nào
trong tương lai. Ngược lại, nếu Iran tìm cách bội ước, nó sẽ nâng lợi nhuận
từ 46 lên 52 triệu; nhưng vào các ngày sau, nó chỉ còn nhận được 32 triệu,
do sự tin cậy lẫn nhau bị sụp đổ.

Quy đổi các dòng lợi nhuận đó về giá trị hiện thời như sau:

Hiện tại 1 2 3 ………. tươnglai

Hợp tác: 46 + δ 46 + δ 2 46 + δ 3 46 + ……….

Bội ước: 52 + δ 32 + δ 2 32 + δ 3 32 +……….
Như vậy, Iran sẽ muốn duy trì sự tin cậy lẫn nhau, nếu giá trị (quy đổi về
thời điểm hiện thời) của sự hợp tác cao hơn sự bất hợp tác. Tức là:

δ (46 − 32 ) + δ 2 (46 − 32 ) + δ 3 (46 − 32 ) +…… ≥ (52 − 46 )

Vế phải của bất đẳng thức là lợi ích trước mắt của việc phá thoả thuận, hay 6
triệu như đã nói. Vế trái của bất đẳng thức là sự mất mát dài hạn do niềm tin
lẫn nhau bị sụp đổ. Đó chính là tổng số của những mất mát14 triệu mỗi
δ
ngày (sau khi đã quy đổi về giá trị hiện thời). Con số đó bằng 1− δ 14 .

So sánh lơị ích và mất mát của hành vi bội ước (cost – benefit analysis),
Iran sẽ hợp tác chỉ khi sự mất mát dài hạn lớn hơn mối lợi trước mắt của sự
bất tín. Tức là chỉ khi δ
1− δ 14 > 6 . Hay cũng vậy, hệ số chiết khấu δ phải
3
lớn hơn 10 .

5.2 Những điều kiện cơ bản để có sự hợp tác

Điều kiện thứ nhất rút ra là: để có sự hợp tác, lợi ích trong tương lai không
thể bị trì hoãn quá lâu; hoặc lãi suất thị trường không thể quá cao.

Lãi suất thị trường càng thấp, tức là r càng nhỏ, thì δ càng lớn (vì rằng
δ= 1
1+ r ). Các đối tác càng nghĩ nhiều hơn tới lợi ích trong tương lai. Trong

ví dụ trên, khi hệ số đó đủ lớn ( δ > 3

1 0 ), Iran sẽ không bội ước vì cái lợi trước
mắt không đủ bù cho mất mát dài hạn.

Ngược lại, khi lãi suất cho vay bị đẩy lên quá cao, các bên thường có tư
tưởng chộp dật. Cụ thể là tại các thị trường tài chính chưa phát triển, lãi suất
cho vay nóng thường là rất cao. Hệ quả là sự bội ước, quịt nợ là rất phổ biến,
lý giải cho tính “mỏng” của các thị trường này. Tình hình đó không chỉ diễn
ra ở các nước đang phát triển. Người ta cũng quan sát được ở Mỹ, vào
những lúc khó khăn, ít ai biết đến ngày mai sẽ ra sao; cạnh tranh trở nên hết
sức khốc liệt. Và ở Nga sau cải tổ, sự hỗn loạn trên “thị trường” làm xuất
hiện tình trạng cướp dật tài sản công trên bình diện toàn nền kinh tế; và sự
lan tràn của các băng tội phạm Mafia dùng súng đạn để cướp lợi nhuận.

Cuối cùng, khi kỳ vọng về mối quan hệ của các bên sẽ dừng tại một thời
điểm trong tương lai; khi đó sự bất hợp tác diễn ra ngay vào thời điểm hiện
tại. Vấn đề là các bên sẽ nhìn vào tương lai, tới lúc mà quan hệ của họ sẽ
dừng. Lúc đó sẽ là thời điểm không còn có tương lai nữa: cuộc chơi hay
quan hệ của họ sẽ trở nên bất hợp tác, theo đúng logic về sự nan giải của
những người tù. Sau khi bỏ thời điểm cuối cùng đó đi, thì thời điểm ngay
trước đó sẽ là cuộc chơi cuối cùng. Bất hợp tác lại trở nên chiến lược trội.
Suy luận ngược dòng thời gian, tại thời điểm hiện tại, các bên sẽ trở nên bất
hợp tác ngay lập tức, nếu kỳ vọng một cách chắc chắn rằng, quan hệ của họ
sẽ dừng lại tại một thời điểm trong tương lai, bất kể bao xa.

Bây giờ hãy chuyển sang vấn đề khác. Như đã nêu, trong cuộc chơi lặp đi
lặp lại, các bên có ý nguyện hợp tác là vì, nếu khác đi thì sẽ bị đối tác trừng
phạt trong tương lai. Vì vậy:

Điều kiện thứ hai rút ra là, để có thể trừng phạt, cần phải phát hiện được
các hành vi bội ước.

Một thực tế thường thấy là khi các doanh nghiệp làm ăn lâu năm trên thị
trường; họ có thể lập thỏa thuận về giá. Bây giờ nếu một doanh nghiệp nhận
thấy mức sản phẩm bán ra quá thấp so với bình thường. Nhưng nó lại không
biết được, đó là do nhu cầu chung trên thị trường giảm xuống; hay là do đối
thủ khác ngấm ngầm phá vỡ thỏa thuận. Khi đó nó có thể mắc phải một
trong hai sai lầm: trừng phạt đối tác, khi không thật sự là anh ta phạm lỗi; và
không trừng phạt anh ta, khi anh ta cố tình vi phạm thỏa thuận. Nếu tình
trạng bất định trở nên vượt quá mức kiểm soát, hợp tác sẽ khó lòng thực hiện
được.

Trên thực tế, nếu mức doanh thu của nhiều doanh nghiệp thành viên trở nên
quá thấp; thì đó là tín hiệu rõ ràng rằng sự gian lận đã xẩy ra. Và các biện
pháp để quy kết kẻ phạm lỗi thường là nhờ vào phát hiện xem ai có mức lợi
nhuận quá cao so với bình thường. Khi đó, sự trừng phạt tập thể có thể được
thực hiện.

Thị trường linh kiện công nghệ thông tin tại Việt nam

Ở Việt nam vào khoảng năm 2000-05, nhiều đại lý nhỏ trong thị trường
công nghệ thông tin thường nhập khẩu linh kiện, sản phẩm từ nước ngoài.
Do sự thay đổi công nghệ diễn ra quá nhanh; và hàng nhập về theo rất nhiều
nguồn, nên chỉ có một vài đại lý khá chuyên sâu về một ngành hàng mới
nắm được nhưng dòng hàng mới và giá trị thị trường tương ứng của chúng.
Vì vậy thuế nhập khẩu nộp cho hải quan cửa khẩu không phải lúc nào cũng
được tính đủ. Hiểu được “khe hở” này, nhiều đại lý nhỏ đầu tư thời gian để
tìm cách nhập về nhanh nhất những hàng hot, với chi phí nộp thuế nhập
khẩu ít nhất. Vì vậy, họ có lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với ai không trốn
được thuế, hoặc nhập hàng về chậm. Mặt khác, do các đại lý nhỏ này cùng
kinh doanh lâu năm, họ thường có thỏa thuận chung, khá chi tiết, về giá bán
các linh kiện, sản phẩm. Người nhập được hàng rẻ, vì vậy, ở vào thế dễ bị
cám rỗ bội ước nhất. Để che đậy hành vi giảm giá, họ có thể sử dụng các
thỏa thuận trả chậm đặc biệt với bên mua. Vì vậy, đôi khi diễn ra sự sụt
giảm lợi nhuận quá nhiều của một vài bạn hàng; mà không ai biết nguyên
nhân tại sao. Chỉ khi rất nhiều nhà bán lẻ thấy lượng bán của họ đều bị giảm
mạnh, thì nỗ lực chung để tìm và quy kết kẻ phá vỡ thoả thuận được thực
hiện. Các đaị lý này thống nhất đòi tất cả các đối tác phải mở sổ, và yêu cầu
một công ty kiểm toán đến thanh tra mức lợi nhuận của từng đại lý. Khi một
đại lý cụ thể bị “soi” do lợi nhuận quá cao so với trung bình. Cơ quan kiểm
toán đòi thanh tra lại mọi chứng từ nhập khẩu. Và một khi sự nộp không đủ
thuế nhập khẩu bị phát hiện; đại lý này bị phạt nặng nề, về cả phía với cục
hải quan, lẫn do sự “tẩy chay” bởi các bạn hàng.

Sau này, thông tục đó được hợp thức hoá thành quy định có tính pháp luật.
Tại mỗi hóa đơn nộp thuế nhập khẩu, luôn có ghi dòng chữ rằng, hàng nhập
khẩu có thể bị thanh tra lại nếu cần thiết. Dòng chữ viết rất ngắn, rõ ràng, và
như một sự cảnh báo những ai muốn lợi dụng khe hở luật pháp để trốn thuế.

Cạnh tranh phi giá cả giữa các công ty hàng không Mỹ

Trên thực tế, cạnh tranh có thể còn diễn ra phức tạp hơn nhiều. Thông
thường các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh qua giá; mà còn cả về chất
lượng sản phẩm, dịch vụ hậu bán hàng, và nhiều yếu tố khác.

Giá cả có thể là dễ quan sát, dẫu rằng việc đưa hoa hồng ngấm ngầm; hoặc
việc che đậy giảm giá qua các thỏa thuận riêng về bán trả dần, làm cho vấn
đề trở nên phức tạp hơn.

Nhưng rất nhiều các khiá cạnh khác về chất lượng là khó quan sát và đánh
giá. Vì vậy, khi một cartel thành công trong việc kiểm soát và phối hợp giá
cao, thì cạnh tranh lại nổ ra ở những lĩnh vực khó quan sát hơn.

Chẳng hạn như trong ngành công nghiệp hàng không của Mỹ. Vào giai
đoạn chịu sự kiểm soát của chính phủ, vé máy bay của các hãng hàng không
phải bán theo giá cố định. Và việc gia nhập của những đối thủ cạnh tranh
mới vào ngành hàng không bị kiểm soát chặt chẽ. Điều đó cũng giống như
các hãng hàng không lập nên một cartel, được cưỡng chế bởi chính sách
kiểm soát của chính phủ.
 Trong khi các hãng hàng không không thể hạ thấp được giá để cạnh
tranh. Họ có thể cho ra những dịch vụ hấp dẫn hơn qua việc cung cấp những
món ăn ngon hơn và các cô tiếp viên xinh đẹp hơn. Khi mà luật lao động
buộc các hãng hàng không phải tuyển dụng các tiếp viên trai và không được
thải hồi tiếp viên nữ quá 30 tuổi, cạnh tranh chuyển sang những chuyến bay
thẳng, không dừng (non-stop schedules); ghế ngồi rộng hơn, và có chỗ để
chân tiện nghi hơn.

Chủ đề chung là, sự “hợp tác” hay thông đồng thường tập trung vào những
yếu tố dễ quan sát, dễ đo lường. Do đó, dễ dàng phát hiện những vi phạm
thỏa thuận và tiến hành các biện pháp trừng phạt. Trong khi đó, cạnh tranh
lại chuyển vào những lĩnh vực khó quan sát và đo lường hơn.

5.3 Sự trừng phạt được cảnh báo trước

Chúng ta đã thấy rằng, việc hình thành cartel để phối hợp giá cao là không
dễ dàng vì mấy lý do: Luật pháp ngăn cản việc công khai lập cartel để phối
hợp giá. Cho dù không bị ngăn cản bởi luật pháp, việc phát hiện sự phá thỏa
thuận là rất khó khăn. Do vậy, đằng sau những tổ chức thành công trong việc
thúc đẩy “hợp tác” là những cơ chế trừng phạt sự bội ước rất có hiệu lực.

Một trong những ví dụ tiêu biểu cho việc cưỡng chế sự cấu kết về giá của
một cartel là thông qua sự trừng phạt được cảnh báo trước. Thật thú vị, tất cả
lại được đặt dưới chiêu bài của tự do cạnh tranh. Trong ví dụ dưới đây,
chúng ta hướng đến các siêu thị điện máy ở New York và “cuộc chiến” giá
cả ầm ỹ của chúng.

Gã khùng Eddie

Siêu thị điện máy Eddie tại New York tạo được một thương hiệu của mình
như sau: “Hàng của chúng tôi không thể và sẽ không bao giờ được bán với
giá rẻ hơn! Giá cả của chúng tôi là thấp nhất – Xin bảo đảm.” Đối thủ cạnh
tranh của nó, New mark &Levis cũng ầm ỹ không kém: “Với mọi giao dịch
mua hàng, các bạn sẽ nhận được sự bảo đảm là mức giá thấp nhất. Chúng tôi
hứa sẽ bù đắp gấp đôi mức chênh lệch, nếu như bạn có thể tìm thấy ở bất cứ
đâu.”

Mặc dù họ hành động như có vẻ cạnh tranh nhau quyết liệt. Lời hứa sẽ đánh
gục mức giá của đối thủ có thể dùng để cưỡng chế kỷ luật trong việc định
giá cao của cartel. Làm thế nào mà cái điều kỳ dị đó có thể xẩy ra?
 Giả sử phí tổn cho việc nhập kho màn hình TV phẳng là 150 dollars theo
giá bán buôn. Và bây giờ, cả Eddie và New mark &Levis bán mỗi cái với
giá 300 dollars. (Lưu ý rằng mức đội giá so với bán buôn là 100%, tức là họ
đang xử sự theo kiểu độc quyền).

Bây giờ giả sử Eddie tìm cách hạ giá xuống 275 dollars để thu hút số lượng
khách dễ bị cuốn hút, mà lẽ ra họ sẽ mua hàng tại New mark & Levis vì ở
gần đó hơn. Tuy nhiên, hành vi của Eddie có hiệu ứng ngược. Với sự đảm
bảo của New mark & Levis. Những người này, thay vì đến mua tại Eddie,
chỉ việc đi qua phố đến thẳng New mark & Levis mua TV với giá 300
dollars, và được hoàn trả (rebate) 50 dollars. Điều đó có hệ quả như là New
mark & Levis cắt mức giá của nó xuống 250 dollars, tự động hạ giá cuả
Eddie. Nhưng New mark & Levis dĩ nhiên là chẳng cần hạ giá tới mức đó,
mà chỉ cần xuống 275 dollars là đủ. Trong bất cứ hoàn cảnh nào, Eddie cũng
chịu kết cục tồi hơn. Hoặc là mất khách; hoặc là mất lợi nhuận. Vậy thì nó
hạ giá để làm gì. Do đó, giá bán được giữ vững ở mức 300 dollars.

Dẫu rằng, cartel là vi phạm luật ở Mỹ. Eddie và New mark & Levis đã tạo
lập được một tổ chức thực sự. Bạn có thể thấy rằng, cartel của họ có hiệu lực
vì phí tổn giám sát thỏa thuận là rất thấp. Và sự trừng phạt là tức thời. New
mark & Levis rất dễ phát hiện ra việc Eddie phá vỡ thỏa thuận, khi người
mua đem đến cho họ thông tin về việc Eddie hạ giá và đòi hỏi họ phải đáp
ứng. Sự trừng phạt được thực hiện thông qua sự sụp đổ tức thời về những
thỏa thuận phối hợp giá. Kéo theo sự sụt giảm về lợi nhuận.

Vụ án Dupont

Một vụ án chống độc quyền nổi tiếng khác được đưa ra công luận khi
Federal Trade Commission (Ban chuyên trách thương mại liên bang) cấm
Dupont và một số nhà sản xuất khác thi hành điều khỏan “khách hàng ưa
chuộng nhất”. Nó có vẻ làm như kích thích cạnh tranh quyết liệt hơn, bởi vì
bên bán sẵn sàng đưa mức giá tốt nhất cho những khách hàng trung thành;
tốt hơn giá bán cho bất cứ khách hàng nào. Nhìn bề ngoài có vẻ như nhà sản
xuất đang tìm kiếm khách hàng ưa chuộng sản phẩm của mình. Nhưng nếu
quan sát kỹ hơn, nhà sản xuất không thể cạnh tranh bằng cách giảm giá để
lôi cuốn những khách hàng mới từ đối thủ cạnh tranh của mình, trong khi
vẫm đòi mức giá cao đối với khách hàng đã có quan hệ lâu dài với công ty.
Mọi sự giảm giá sẽ là toàn bộ, kéo theo sự giảm lợi nhuận. Vậy ta có thể
nhìn thấy ích lợi của điều khỏan này là để hình thành cartel. Cái được từ sự
bội ước trở nên ít đi. Và cartel dễ dàng được thiết lập và củng cố.

Khi đánh giá điều khỏan “khách hàng ưa chuộng nhất, Federal trade
commission đã khẳng định đó là một hành vi chống cạnh tranh lành mạnh.
Và cấm các nhà sản xuất không được đưa điều khỏan đó vào hợp đồng với
khách hàng của họ.

Theo ánh sáng của vụ Dupont, liệu có nên đưa ra vụ kiện chống Eddie và
New mark & Levis không? Rất nhiều các cửa hàng đặt mức giá gần như gấp
hai lần giá thành. Thật khó mà nói đó là do phí tổn tồn kho, quảng cáo, hay
chỉ đơn huần là thủ thuật để nâng giá độc quyền.

Chương 6: Những cơ chế tạo hợp tác: Hai trường hợp điển hình ở Việt
nam

6.1 Logic của cuộc chơi săn bắt cá

VMX là một công ty có sự đầu tư trực tiếp về công nghệ và đào tạo nhân
viên bởi công ty nước ngoài. Sau một số năm hoạt động dưới thể thức liên
doanh (BBC), VMX được chuyển giao hoàn toàn cho phía Việt nam quản lý
vào tháng 5 năm 2005. Hiện nay, VMX là công ty viễn thông lớn thứ hai
trong nước. Nhưng vào những tháng đầu của năm 2003, hoạt động của VMX
không được mấy sáng sủa. Vấn đề là ở chỗ, sau khi bỏ ra một số vốn lớn đầu
tư vào phát triển hạ tầng, khả năng sinh lãi của VMX lệ thuộc trực tiếp vào
số lượng người sử dụng điện thoại di động qua mạng của nó. Nhiệm vụ đó
được thực hiện thông qua hệ thống các đại lý bán thẻ cào và số di động cho
VMX. Do yếu tố kỹ thuật, VMX phải phát hành mỗi lần là 50.000 số, bắt
đầu từ các số 0,1,2,3, 4. Mặt khác, do yếu tố văn hoá, chỉ có một tỷ lệ rất
nhỏ trong mỗi series được coi là số đẹp, với giá giao động từ 5 triệu đến 10
triệu, hoặc thậm chí 20 triệu đồng một số. Siêu lợi nhuận tạo nên mâu thuẫn
về lợi ích. Một mặt, VMX muốn các đại lý tiêu thụ cả gói, bao gồm cả số
đẹp và “xấu”; nhờ đó, mới tăng được số lượng người sử dụng mạng. Mặt
khác, các đại lý lại đi săn lùng số đẹp, đồng thời tìm cách đẩy số xấu về tay
các đối thủ cạnh tranh; qua đó nâng mức lợi nhuận và sức mạnh thị trường
của mình. Nhưng cuộc chơi đó chúa đựng hạt giống của sự tự làm suy yếu
hệ thống, như đã xẩy ra hai năm trước đây tại thị trường TP HCM.

Cuộc cạnh tranh giữa các đại lý tạo nên sự phân loại nhanh chóng giữa
nhóm các đại lý cấp 1, có ưu thế lớn hơn về vốn và các quan hệ trực tiếp, kể
cả quan hệ họ hàng với VMX; và nhóm các đại lý cấp 2, với các chân rết bán
lẻ ở khắp các phố lớn ở Sài gòn. Việc phát triển số lượng người sử dụng
mạng VMX đòi hỏi nỗ lực chung của cả hai nhóm này. Các đại lý cấp 1
mong muốn các chân rết cấp 2 của mình bỏ thời gian, nỗ lực vào việc quảng
cáo các chương trình khuyến mại đến từng lớp khách hàng tiềm tàng. Đòi
hỏi họ phải nâng chất lượng phục vụ và các dịch vụ hậu bán hàng để mở
rộng thị trường. Ngược lại, các đại lý cấp 2 lại yêu cầu nguồn phân phối cấp
1 của mình cung cấp một tổ hợp các số di động, bao gồm cả số xấu lẫn đẹp,
với một mức giá đủ khuyến khích. Tuy nhiên, việc chạy theo lợi nhuận cực
đại khiến cho đại lý cấp 1 có xu hướng giữ lại cho mình các số đẹp, mà vì
quan hệ hay “may mắn”, nó đã lấy được. Hệ quả là có quá nhiều số xấu bị
đẩy về cho các đại lý cấp 2, nơi mà họ thấy có quá ít yếu tố kích thích cho
việc tìm và mở rộng số lượng khách hàng. Sự bất cập về lợi ích giữa từng
đại lý cấp 1 với các chân rết cấp 2 của nó bị đẩy lên theo chiều dọc và trở
thành cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các đại lý cấp 1. Như đã nói, từng đại lý
cấp 1 bỏ công sức và tiền của vào việc săn lùng số đẹp, và tìm cách đẩy số
xấu về phía đối thủ của mình. Bản thân VMX cũng ít có khả năng cải thiện
tình hình, ngoài việc buộc phải cho ra các series mới để tạo kích thích. Hệ
quả là ngày càng nhiều số xấu bị tồn đọng, đe dọa tính hiệu quả của cả hệ
thống. Vào đầu năm 2003, cứ một series 50.000 số phát hành ra, trung bình
chỉ có 20.000 số được kích hoạt.

Logic của cuộc chơi này cũng giống như việc cạnh tranh săn bắt cá. Ai
cũng nghĩ rằng nếu mình không bắt bằng được con cá to, thì ai đấy sẽ đánh
bắt mất. Vì vậy, ai cũng lùng bắt cá, càng nhiều càng tốt. Kết cục là, cá mất
khả năng tái sinh trưởng và cả vùng đánh bắt cá bị kiệt quệ. Ở vùng tây Thái
bình dương, quốc gia đảo Marshall Islands giải quyết vấn đề nan giải này
bằng cách thuê chỉ một công ty Mỹ, Ocean Farming Inc, kiểm soát toàn bộ
việc đánh bắt cá. Hệ quả là công ty này quan tâm đến việc nuôi dưỡng và
phát triển vùng đánh bắt của mình hơn là làm cạn kiệt nó một cách nhanh
chóng.

Tư tưởng như vậy đến với giám đốc của công ty MK, khi nó tìm kiếm thị
trường đầu tư cho khỏan vốn nhàn rỗi, khoảng 30 tỷ vào những tháng cuối
năm, khi mà thị trường số di động sôi dộng nhất. MK không thể lao vào
cuộc cạnh tranh săn lùng số đẹp vì nó đến sau. Ngược lại, lợi thế của nó là
có số vốn lớn đủ để bao thầu cả “vùng cá”; tức là làm tổng đại lý cho VMX.
Chiến lược chơi của MK khá hiệu quả. Nó dùng 30 tỷ đồng, tương đương
với số vốn của cá 10 đại lý cấp 1 lớn nhất gộp lại, và đề nghị bao thầu cả gói
cho VMX. Tiếp theo, MK chia series đó ra thành tổ hợp gồm cả số xấu và
đẹp, với mức giá đủ kích thích, và giao bán cho tất cả các đại lý. Nói khác
đi, MK cạnh tranh với 10 đại lý cấp 1 qua việc cung cấp gói hàng hấp dẫn
hơn cho các chân rết tiêu thụ. 10 đại lý cấp 1 bị mối đe dọa sống còn buộc
họ phải phối hợp nhau lại để ngăn chặn sự xâm nhập thị trường của MK. Nói
khác đi, họ phải phối hợp hành động, cung cấp gói hàng hấp dẫn hơn nữa
cho các đại lý cấp 2. Tuy nhiên, logic chạy theo lợi ích riêng, đi săn lùng số
đẹp, như đã nêu, đã làm tan rã nhanh chóng cái cartel chưa kịp thành hình
này. Hệ quả là các đại lý cấp 1 bị trở thành chân rết mới của MK. Vào
những năm tiếp sau cho tới tháng 10, 2005, MK làm tổng đại lý, chiếm 70 %
thị phần của VMX. Vai trò của MK giống như Ocean Farming Inc. Vì là nhà
độc quyền của thị trường thẻ cào và số di động cho VMX, MK buộc phải
quan tâm đến việc phát triển mạng và hưởng lợi trên đó hơn là đi săn lùng
“cá lớn”. Độc quyền, trong hoàn cảnh như vậy không nhất thiết chống lại
hiệu quả, mà ngược lại. Quyền lực độc quyền của MK còn được kiềm chế
hơn nữa bởi ít ra là hai yếu tố. Thứ nhất, các đại lý chính là chuyên gia về thị
trường bán lẻ địa phương. Họ nắm thông tin về các thị trường đó như là sản
phẩm của việc sống cạnh “hàng xóm.” Để khuyến khích các đại lý sử dụng
thông tin này một cách hiệu quả cho việc mở rộng mạng, MK buộc phải đưa
mức ưu đãi hơn cho các đại lý so với giá độc quyền. Thứ hai, các đại lý có
quy mô bán lẻ rất khác nhau. Đại lý tiêu thụ càng nhiều, thì giá cung ứng từ
MK càng thấp. Điều đó mở ra khả năng là các đại lý lớn mua hàng của MK
rồi đem bán lại cho các đại lý nhỏ và kiếm lãi qua chênh lệch giá. Hệ quả là
MK buộc phải cạnh tranh trực tiếp với các đại lý lớn trong việc cung cấp
hàng cho các đại lý nhỏ. MK xử lý vấn đề này khá thông minh. MK trả
thưởng cho từng đại lý một khi số nó đã bán ra được kích hoạt. Nếu mức
thưởng vừa đủ ngang bằng với mức chênh lệch giá, việc bán lại sẽ mất ý
nghĩa, trừ phi chỉ để giảm tồn đọng. Bằng một động tác khá đơn giản, MK
khuyến khích các đại lý dùng việc bán lại để điều chỉnh chênh lệch thừa -
thiếu cục bộ, hơn là để ăn chênh lệch giá. Hệ quả là thị trường người sử
dụng mạng VMX phát triển mạnh lên. VMX trở thành một trong các công ty
có triển vọng nhất trong lĩnh vực kinh doanh công nghệ viễn thông đầy năng
động.

6.2 Sử dụng Internet để thúc đẩy kinh doanh lành mạnh

Kinh doanh đòi hỏi có cơ chế hữu hiệu để giám sát sự thành thật giữa các
bên bán và mua. Vào cuối thế kỷ thứ 10 ở Châu Âu, khi chưa xuất hiện các
nhà nước trị vì bằng pháp luật. Các nhà buôn rượu của Pháp thường vượt
biển hay đi ngựa trên đất liền tới dự hội chợ (Champagne fairs). Bên bán
chào hàng cho bên mua thử rượu champagnes. Hợp đồng giữa hai bên được
ký kết. Theo đó, bên bán hứa sẽ gửi hàng có cùng chất lượng cho bên mua;
và bên mua hứa sẽ trả tiền sau khi nhận hàng cho bên bán. Nhưng khi hàng
nhận được, một số rượu có chất lượng thấp. Và sau khi giao hàng, đôi khi
người mua không trả đủ tiền. Điều này cũng hệt như sự nan giải của những
người tù. Từng bên chạy theo ích lợi trước mắt khiến cho các giao dịch có
lợi không thực hiện được. Nếu không có cơ chế thúc đẩy sự làm ăn thành
thật; có lẽ sẽ khó có được Châu Âu hiện đại với thương mại mở rộng.

Vào lúc đó, các doanh nhân tự lập ra toà án riêng (Law merchant). Họ xử
các vụ kiện và tuyên cáo bên nào có lỗi. Người bị buộc tội phải nộp một
khoản tiền phạt cho phiá bên kia. Mặc dù chẳng có gì ép buộc được anh ta
làm như vậy. Nhưng việc không tuân thủ lời phán quyết của tòa sẽ khiến tên
anh ta bị lưu lại trong sổ. Và trong tương lai, có thể được đưa cho bất cứ ai
xem nếu được yêu cầu. Bằng cách đó, các bên giao dịch luôn kiểm chứng
được đối tác của mình đã bao giờ bị phạm lỗi chưa. Với cơ chế đơn giản như
vậy, giao dịch lành mạnh đã được thúc đẩy.

Ở Mỹ, cho tới giờ, những thể chế tương tự cũng vẫn tồn tại. Như Credit
Bureau; nó thường thông báo cho người tiêu dùng những công ty nào không
còn giữ được tiêu chuẩn đạo đức trong kinh doanh; và sách Consumer
Reports thông báo những vụ không thành thực về giá cả và chất lượng. Dưới
đây, ta hãy xét một thể chế khác ở Việt nam trong thời đại Internet.

Phát giác và kiềm chế gian lận trong ngành nuôi tôm ở Cần giờ

Vào đầu các năm 2000, Cần giờ trở thành nơi nuôi tôm với lãi suất cao,
nhưng nhiều rủi ro. Một trong các rủi ro là do sự không thành thật trong mua
bán. Chẳng hạn, một số người kinh doanh tôm giống trong ngành công
nghiệp này, thay vì tìm bắt tôm giống trên biển, họ nuôi tôm ở đầm. Sau đó
họ chọn ra những con khoẻ và to nhất đem thả vào lưới nuôi ngoài biển. Sau
một thời gian, vỏ tôm đổi mầu trông giống hệt như những con tôm giống bắt
từ biển. Họ chỉ việc cất lưới, đem vào bờ và bán với giá tôm giống bố mẹ
với giá có khi tới vài triệu đồng 1 con. Những chuyên gia nuôi tôm cho biết,
họ không tài nào phân biệt được hàng giả với hàng thật cho tới khi những
con tôm "biển" này tự tiết lộ về mình qua việc đẻ ra tôm giống với số lượng
ít, chất lượng tồi. Điều đó gây thiệt hại lớn cho người mua. Câu hỏi được đặt
ra là, nếu việc kiểm tra, giám sát trực tiếp không thực hiện được, thì có cách
gì để khuyến khích các đối tác, vì chính lợi ích bản thân họ mà không có
hành vi trục lợi hay không?
Nếu người bán tôm giống sợ bị mất mối giao hàng trong tương lai thì anh ta
sẽ không giao tôm giống giả. Chuyện cũng xẩy ra hệt như vậy trong việc
cung cấp tôm tươi cho các nhà hàng. Chủ trại sản xuất tôm sẽ không tìm
cách ém một số tôm không có đủ độ ngọt, tươi vào lô hàng giao cho nhà
hàng hải sản tươi sống, nếu người bán kỳ vọng rằng người mua có khả năng
phát hiện được sự gian lận và áp dụng biện pháp trả đũa. Việc trả đũa
thường là có hiệu lực hơn nếu có sự phối hợp của cả cộng đồng kinh doanh.
Cụ thể là, những nhà hàng có thể nói với nhau về một nhà bán tôm không
thành thật và từ chối không mua hàng của anh ta. Tương tự, các nhà sản xuất
tôm kế cận có thể báo cho nhau biết về những kẻ đă cung ứng vật tư giả.
Nếu số người được cảnh báo là đủ đông, thì sự tẩy chay tập thể có thể tạo
nên một sự răn đe hữu hiệu chống lại sự gian lận. Tuy nhiên, thực tế không
phải bao giờ cũng đơn giản như vậy.
Trong công nghiệp nuôi tôm, người ta phải sử dụng bột đô-lô-mít để giảm
nguy cơ nhiễm bệnh cho tôm. Những người làm bột đó, vì lợi nhuận, có thể
trao hàng giả, mà vẫn không bị trừng phạt. Vấn đề là họ có thể bán bột giả
cho những người nông dân nuôi tôm ở vùng này, rồi đi sang vùng khác trước
khi khách hàng kịp nhận ra rằng mình đă bị lừa. Những nhà sản xuất mà tôm
giống của họ bị bệnh lại ít có khả năng phân biệt đó là do bột giả, hay là
mình bị lừa mua phải giống tôm tồi, hay do kênh dẫn nước bị ô nhiễm, vân
vân. Vấn đề không chỉ là việc tốn kém về thời gian và tiền của để xác định
xem nguyên nhân tôm bị bệnh là do đâu? Liệu đối tác của mình có làm ăn
thiếu thật thà hay không? mà còn phải chứng minh được cho những người
khác rằng ai thực sự là kẻ mắc lỗi. Nếu quan hệ kinh doanh không đủ thường
xuyên, hoặc có quá nhiều yếu tố ngẫu nhiên làm mất khả năng xác định ra
nguyên nhân gây hại, thì sự trừng phạt của cả cộng đồng không thể trở thành
công cụ hữu hiệu để răn đe những hành vi trục lợi. Vậy những người nuôi
tôm cần phải làm gì để giảm bớt rủi ro bị lường gạt?
Bước đầu tiên là nên chuẩn hóa kỹ thuật nuôi tôm nhằm làm dễ dàng việc
xác định nguyên nhân gây hại. Bước tiếp theo là phải có hệ thống luật rõ
ràng để xét ai phạm lỗi. Và cuối cùng là phải có tổ chức chuyên môn giúp
cho việc thu thập và phổ cập thông tin về rủi ro bị lường gạt với phí tổn thấp
tới từng tác nhân kinh doanh. Để minh họa, ta hăy xét ví dụ dưới đây.
Thị trường hải sản ở Mỹ từng đă bị tổn hại nghiêm trọng bởi nạn quịt tiền
sau khi giao hàng. Những nhà bán buôn nhiều khi chỉ c̣òn cách đưa tầu chở
cá sang các bang khác khi bị người mua thanh toán không đủ. Vấn đề là phí
tổn kiện tụng nhiều khi lớn hơn số tiền bị quịt. Hơn nữa, công chuyện kiện
tụng có thể là vô nghĩa khi bên mua đổ vấy cho bên bán là tôm cá giao
không đúng thỏa thuận về kích cỡ, chất lượng; nhưng khi ra hầu toà thì số cá
đó đă bị phân hủy từ lâu. Người mua vẫn có thể tìm được những tầu cá khác
khá dễ dàng; do vậy, họ vẫn tiếp tục quịt nợ mà không bị trừng phạt.
Nhận thấy điều đó, Neal Workman lập ra công ty Gofish để đ̣i đòi nợ cho
những tầu buôn cá. Do nắm rõ hệ thống kiểm định chất lượng và luật lệ,
Gofish hoạt động rất hiệu quả. Nhưng Neal Workman nhanh chóng nhận
thấy anh ta có thể làm hơn việc đi đ̣òi nợ. "Anh chỉ có thể thu tiền phạt một
lần", anh ta nhấn mạnh, "nhưng anh có thể bán thông tin về những kẻ gian
lận nhiều lần". Gofish bắt đầu sử dụng Internet để cung cấp cho những
người vào trang web của ḿnh những thông tin cập nhật về những người mua
cá; giúp họ tránh những kẻ gian lận. Bằng giải pháp đơn giản như vậy, chỉ
việc đưa thông tin lên mạng, Gofish đă thiết lập lại cơ chế kích thích trên thị
trường hải sản tại Mỹ.
Ở Việt Nam, một trang web về ngành tôm "Vietlinh.com.vn" cũng đă xuất
hiện. Người lập ra trang web này nói rằng: nguyện vọng ban đầu của anh là
phổ cập sâu rộng kỹ thuật sản xuất tôm. Bản thân là một nhà sản xuất, anh
hiểu rằng không thi hành đúng các quy trình công nghệ có thể gây hệ quả
không lường. Ví dụ, nếu ai đó không chăm sóc tôm giống đúng kỹ thuật sẽ
dẫn đến việc rủi ro tôm bị nhiễm bệnh là quá cao. Điều này, đến lượt nó, lại
khiến cho một số người nuôi tôm phải sử dụng các loại kháng sinh, chẳng
hạn như chloramphenicol để phòng ngừa. Nhưng chất này lại gây ung thư,
khiến cho người mua tôm ở các nước nhập khẩu sẽ tiến hành tẩy chay sản
phẩm của họ. Như vậy, chỉ cần một số ít cá nhân không hiểu biết kỹ thuật và
vệ sinh nuôi trồng tôm là đủ để kéo theo sự sụp đổ của cả thị trường xuất
khẩu, như đă từng xẩy cho Thái Lan trên thị trường bán tôm của nó tại EU.
Việc phổ cập kỹ thuật cũng cho phép chuẩn hóa công nghệ nuôi tôm. Do đó
làm dễ dàng việc xác định nguyên nhân khi có sự cố. Trang web có mục
"hỏi đáp và thảo luận". ở đây, những người nuôi tìm cách chữa trị và pḥòng
ngừa bệnh cho tôm gặp những người bán vacxin hay thuốc chữa bệnh.
Thông thường, câu hỏi chứa luôn thông tin về nguyên nhân gây bệnh. Chẳng
hạn, do mua phải vôi trộn phèn có tới 20% đất sét từ một cá nhân nào đó.
Nhờ vậy, đưa luôn tín hiệu cảnh tỉnh cho những nhà sản xuất khác nên cẩn
thận khi mua vôi phèn. Câu trả lời đôi khi có thông tin về sự thỏa măn của
những người đă sử dụng một phương pháp pḥòng hoặc chữa trị bệnh cụ thể.
Do đó, cuốn hút người đọc tìm đến những nhà cung cấp dược phẩm có uy
tín.
Bằng việc làm cho những người mua và bán thuốc chữa bệnh cho tôm gặp
nhau dễ dàng, Vietlinh đă thiết lập lại cơ chế kích thích trên thị trường. Đây
không phải là một việc làm ít có ý nghĩa nếu tính đến việc chưa có được một
hệ thống luật xử lý tranh chấp có hiệu lực. Vietlinh cũng cung cấp thông tin
về giá cả thị trường tôm trong nước và quốc tế, giúp làm tăng quyền lực mà
cả của nhà sản xuất với nhà thu mua trung gian. Internet đang làm thay đổi
cách giao dịch truyền thống. Sức mạnh của Internet sẽ lớn hơn, nếu hệ thống
sản xuất - phân phối được chuẩn hóa hơn và hệ thống luật xử lý tranh chấp
được hoàn thiện. Những bước đi của Vietlinh. com.vn và các trang web
tương tự hiện đang thúc đẩy một tiến trình như vậy.