CPM

VIS
aufgaben projektmanager
Ist zusatndes eines laufenden Projektes
Break Even + Interpretation,Verbesserung
MS Project, wo was aufgerufen, eingefügt

Projektmanagement
Einführung

1. Definition „Projektmanagement“

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingung in ihrer Gesamtheit
gekennzeichnet ist.“

→ „Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Verfahren aus
Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen.“

2. Objektorientierte Gliederung des Projektmanagements

Projektmanagement hat als Objekte…

→ Integration → Kosten → Kommunikation

Inhalt und Umfang Qualität Risiko
Termine Personal Beschaffung

3. Kompetenzorientierte Gliederung der GPM

→ Grundlage → Allgemeiner Eindruck

→ Soziales → Persönliches Verhalten
→ Methoden → Organisation

4. Leistungsstand des Projektmanagements heute in deutschen Unternehmen

• Nur zu 43 % werden die richtigen Projekte durchgeführt!

• Nur zu 31 % werden die Projekte richtig durchgeführt!

→ 13 % der Projektarbeit ist wertsteigernd, 87 % wertvernichtend!

→ Die volkswirtschaftliche Verschwendung beträgt etwa 150 Mrd. Euro jedes Jahr!
→ „Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung“
→ „Alibiprojekte“, „U-Boot-Projekte“, Dürreprojekte“

5. Projektkategorien

→ Träger, z.B. Unternehmen, Staat, Personen …

→ Größe, z.B. groß, durchschnittlich, klein …
→ Zweck, z.B. Forschung, Integration …
→ geographische Reichweite, z.B. lokal, regional, national, international …
→ Anzahl der Projektträger, z.B. Organisation, Kooperation, Konsortium …
→ zu bearbeitendes Objekt, z.B. Technologie, Organisation, Prozess, Kultur …

6. Verlauf von Projekten: Allgemeines Modell mit Zwischenergebnissen

7. Fünf aktuelle Großprojekte

→ Fußball Weltmeisterschaft 2010 in Südafrika

→ Entwicklung des Airbus A400M
→ Reduzierung des Treibhausgasausstoßes in der EU bis 2020 um 20% gegenüber 1990
→G8-Gipfel am 25.-27. Juni in Huntsville (Kanada)
→ Europäisches Satellitennavigationssystem Galileo

8. Laufende Projekte der derzeit fünf größten deutschen Unternehmen

Volkswagen (109 Mrd. Euro): - Restrukturierungsprogramm und Integration des Porsche Konzern
- OPTFUEL = europäisches Biokraftstoff-Forschungsprojekt

Daimler (100 Mrd. Euro): - strategische Allianz mit EVONIK zur Entwicklung und Fertigung von Lithum-Ionen-
Batterien
- Einkaufskooperation mit BMW

Siemens (72 Mrd. Euro): - Projekt Roedsand II → größter Offshore-Windpark der Welt in Dänemark
- Bau eines Steinkohleheizkraftwerks für die Kraftwerke Mainz - Wiesbaden AG bis 2013

E.ON (69 Mrd. Euro): - Effizienzsteigerungsprogramm „PerformToWin“ → Unternehmen soll schlanker,

beweglicher und wettbewerbsfähiger werden
- Bau des ersten deutschen Anlandeterminals für verflüssigtes Erdgas in Wilhelmshaven

Metro (64 Mrd. Euro): - Turnaround-Programm „Shape 2012“ für mehr Wachstum, Innovation und
Restrukturierung
- neues Vertriebskonzept für mehr Einkaufskomfort

9. Forschungsprojekt der dt. Autoindustrie im Jahr 2003 „Cross Company Collaboration Project Management
(C3P)“
Situation: - Verlagerung von Wertschöpfungsanteilen von den Autoherstellern zu Zulieferern
- gravierende Mängel bei unternehmensübergreifender Zusammenarbeit in
Fahrzeugentwicklungsprojekten

Zielsetzung: Erarbeitung konkreter Lösungen für eine bessere Kooperation von Autoherstellern und Zulieferern
in Projekten

Zusammenfassung:
• Projektmanagement behandelt die 7 Managementaufgaben für Projekte
• Projekte gab es schon vor mehreren tausend Jahren, das moderne PM entstand im 20.
Jahrhundert
• Das moderne PM lässt sich z.B. nach Objekten, Kompetenzen oder
Managementaufgaben gliedern
• Die Berufsaussichten für Projektmanager sind gut
• Der Leistungsstand des PM in der Praxis kann noch beträchtlich verbessert werden
• Projektkategorien lassen sich z.B. nach Träger, Größe und Zweck kategorisieren
• Den Verlauf von Projekten beschreibt der Projektlebenszyklus

Umfang und Inhalt von Projekten

→ Einordnung in den allgemeinen Projektlebenszyklus: Ideenphase und Machbarkeitsstudie

1. Zielraster

→ Zweck: Wofür / Warum werden die Projektergebnisse gebraucht?

Was ist ihr Nutzen?

→ Kunden- und Interessengruppen: Wer braucht die Projektergebnisse?

Wer ist davon betroffen?
Wer unterstützt den Zweck?
Wer ist interessiert oder hat Ansprüche?

→ Endergebnisse: Wie sieht die Welt nach dem Projekt aus?

Welche konkreten Veränderungen sind zu erarbeiten?

→Standards: Welche Qualität müssen die Endergebnisse haben?

Welche Leistungsmerkmale sind zu berücksichtigen (z.B. Zeit, Kosten, Sicherheit,
Komplexität)?

2. Welche Hilfsmittle unterstützen die Erfassung von Daten und Inhalten?

• Stakeholder Map = strukturierte Darstellung der Beziehungen zwischen Projektteam und Stakeholdern

• Zielhierarchie : als Relevanz für eventuelle spätere Unklarheiten, Konflikte oder Engpässe

• Lastenheft = frühzeitige Sammlung von Projektanforderungen, häufig noch inkonsistent, qualitativ

 formuliert

• Pflichtenheft : zur detaillierten, widerspruchsfreien, möglichst quantifizierten Dokumentation der

Projektanforderungen, unterschieden in Muss-Anforderungen und Wünsche

• Projektvertrag : falls das Projekt für externe Parteien durchgeführt wird

• Instrumente aus der Systemforschung : für die generelle Situationserfassung

3. Situationserfassung mit Instrumenten der Systemforschung

Komponenten eines Systems: - Elemente, Beziehungen zwischen den Elementen

- Umgebung, Zugänge/Abgänge aus der Umgebung
- Aktivitäten
- das spezielle Interesse des Beobachters

Instrumente zur vollständigen Erfassung der Situation:

- Rich Picture = Cartoon-ähnliche Zusammenfassung der Gesamtsituation unter Berücksichtigung aller wichtigen
Systemkomponenten („hard facts“ , “soft facts“)
- Einflussdiagramm = Darstellung von Ursache-Wirkungsbeziehungen (v.a. bei Optimierungsprojekten)
- Entity-Relationship-Diagramm = Modellierung von Datenstrukturen ( v.a. bei IT-Projekten)

4. Strukturierung eines Projekts: Projektstrukturplan

→ Die Arbeitspakete müssen - klar formuliert, überschneidungsfrei und durchführbar sein

- einem bestimmen Verantwortungsbereich zugeordnet werden
- in ihrer Gesamtheit den ganzen Leistungsumfang des Projekts
widerspiegeln

→ funktions-, objekt- oder gemischt orientierte Auflösung möglich

5. Sicherstellung der Machbarkeit vor der eigentlichen Projektdurchführung

• Machbarkeit kann betreffen:

• wirtschaftliche, technische, organisatorische und gesetzliche Belange

• Widerstände von Interessensgruppen

• Machbarkeitsstudien liefern die folgenden Ergebnisse:

• Nachweis der grundsätzlichen Machbarkeit

• Voraussetzungen der Machbarkeit

• zu erwartende Schwierigkeiten und Risiken

• Häufig erforderlich bei Machbarkeitsstudien:

• Einschaltung externer Experten

• eine erste offizielle Mittelfreigabe

6. Warum sind Ideenphase und Machbarkeitsstudie für den weiteren Projekterfolg so wichtig?
Ideenphase

• Klarheit über die Zielsetzung: → Laufruhe

→ keine unnötigen Konflikte nach dem Projektstart

• Mehr Realisationsideen: → höhere Chance auf effiziente Realisierung

Machbarkeitsstudie

• Mehr Risiken frühzeitig erkannt: → bessere Kalkulierbarkeit der Risiken und Vorbereitung auf
Eventualitäten

• Mehr Realisationsideen qualifiziert verworfen: → zügiger zu Projektantrag und -auftrag

Zusammenfassung:
• Das Zielraster erfasst den Umfang und Inhalt des Projektes von Beginn an
• Dabei helfen diese Instrumente: Zielhierarchie, Stakeholder Map, Projektvertrag,
Instrumente der Systemforschung
• Der Projektstrukturplan löst die Komplexität von Projekten auf, und zwar z.B. objekt-,
funktions- oder gemischtorientiert
• Machbarkeitsstudien stellen die grundsätzliche Machbarkeit der Projektidee fest
• Ideenphase und Machbarkeitsstudie legen die Basis für einen zielführenden,
geordneten und effizienten Projektverlauf

Terminplanung

→ Einordnung in den allgemeinen Projektlebenszyklus: Initiierungsphase

1. Aufgaben der Terminplanung

• Ermittlung folgender Informationen:

- Anfangs- und Endtermine für jeden Vorgang → früheste u. späteste Termine

- Pufferzeiten für jeden Vorgang ( Zeitspanne, um welche sich die Lage od. die Dauer eines
Vorgangs verändert werden kann, ohne dass sich dies auf die Projektdauer auswirkt )

- Kritischer Pfad als Verbindung aller Vorgänge, die keine Pufferzeiten besitzen

- Meilensteinplanung bei großen Projekten → bessere Übersicht

 →Grundlage der anschließenden Planung von Kosten und Ressourcen!

2. Voraussetzungen der Terminplanung

• Vorgangsliste mit Angabe der Vorgangsdauer und der unmittelbar vorangehenden Vorgänge

• Vorgangsliste abgeleitet aus dem Projektstrukturplan

3. Methodische Vorgänger der Netzplantechnik

→ Gantt-Diagramm

Nachteile: - Unübersichtlichkeit bei vielen Vorgängen

- kein expliziter Ausweis der Vorgangsabhängigkeiten
- keine Erkennbarkeit von Pufferzeiten

→ Netzplan = ein gerichteter, bewerteter und zusammenhängender Graph ohne Schleifen.

4. Netzplantechniken

Vorgangspfeilnetzplantechnik Vorgangsknotennetzplantechnik Ereignisknotennetzplantechnik

Pfeil ein in der Zeit ablaufender
Vorgang
Knoten alle Vorgänge der
eingehenden Pfeile müssen
beendet sein bevor die
Vorgänge der ausgehen Pfeile
beginnen
Beispiel Critical Path Method (CPM)
technologische Beziehungen
zwischen den Vorgängen
ein in der Zeit ablaufender
Vorgang
Metra-Potential-Methode
(MPM)
Abhängigkeiten der Zustände
untereinander
Zustand, der bei bestimmten
Bedingungen eintritt
Program Evaluation and
Review Technique (PERT)
→eignet sich zur Modellierung
unsicherer Zeitdauern

5. Critical Path Method

Festlegungen: Pfeil = Vorgang Knoten = Ereignis

→ „alle eingehenden Vorgänge sind beendet“ bzw. „alle ausgehenden Vorgänge können beginnen“

• Ereignisse: i, j, … = 1, 2, 3, …, j*

Knoten für Projektbeginn: j=1

Knoten für Projektende: j* (Knoten am Ende hat höheren Index als der am Anfang des Vorgangs)

• ein Vorgang ist durch sein Vorereignis i und sein Nachereignis j eindeutig identifizierbar → (i,j)

• D(i,j) bezeichnet die Zeitdauer zwischen den Knoten i und j

Früheste Ereigniszeitpunkte

• FZ(j): frühester Zeitpunkt für das Eintreten des Ereignisses j → FZ(1) = 0

• V(j): Menge der Indizes aller Ereignisse, von denen Vorgänge ausgehen und direkt in der Ereignis j münden

• → FZ(j) = maxi ε V(j) (FZ(i)+D(i,j)) für alle j=2,3,…,j*

• Ermittlung der frühesten Zeitpunkte in einer Vorwärtsrechnung

Späteste Ereigniszeitpunkte

• SZ(j): spätestmöglicher Zeitpunkt für das Eintreten des Ereignisses i

• → SZ(j*) = FZ(j*)

• N(i): Menge der Indizes aller Ereignisse, in die vom Ereignis i ausgehende Vorgänge münden

• → SZ(i) = min j ε N(i) (SZ(j)-D(i,j)) für alle i=(j*-1),…,2,1

• Ermittlung der spätestmöglichen Zeitpunkte in einer Rückwärtsrechnung

Pufferzeiten von Vorgängen (i,j)

• Gesamte Puffer GP(i,j) = Zeitspanne, um die der Vorgang (i,j) verschoben werden kann, ohne dass dadurch
der Termin des Projektendes verzögert wird

→ GP(i,j) = SZ(j) - FZ(i) - D(i,j)

• Freie Puffer FP(I,j) = Zeitspanne, um die der Vorgang (i,j) verschoben werden kann, ohne dass der
frühestmögliche Beginn der nachfolgenden Vorgänge beeinflusst wird

→ FP(i,j) = FZ(j) - FZ(i) - DZ(i,j)

• Unabhängige Puffer UP(i,j) = Zeitspanne, um die der Vorgang (i,j) verschoben werden kann, wenn die
vorangehenden Vorgänge zum spätesten Zeitpunkt enden und die nachfolgenden Vorgänge zum frühesten
Zeitpunkt beginnen sollen

→ UP(i,j) = max (0, FZ(j) - SZ(i) - D(i,j))

Schematische Darstellung der Pufferzeiten des Vorgangs (i,j)

Kritischer Pfad

• kritisches Ereignis, wenn gilt: FZ(j) = SZ(j)

• kritischer Vorgang = Vorgang zwischen zwei kritischen Ereignissen i und j

 • Jeder Netzplan besitzt mindestens eine durchgehende Folge von kritischen Vorgängen zwischen dem
Projektbeginn und -ende → kritischer Pfad

→ Wenn Vorgänge auf dem kritischen Pfad verzögert werden, dann verzögert sich auch der Projektabschluss!

Hinweise zur praktischen Anwendung

• Verwendung standardisierter Netzpläne

• Schätzung der Vorgangsdauer

- Expertenwissen

- historische Daten

- Ressourcenbeschränkungen

- Chancen und Gefahren

• Übersichtlichkeit umfangreicher Netzpläne durch eine zusätzliche Strukturierung

- nach Verantwortungsbereichen

- durch Setzung von Meilensteinen ( = Projektereignisse mit besonderer Bedeutung)

Kostenplanung

→ Einordnung in den allgemeinen Projektlebenszyklus: Initiierungsphase

1. Wichtige Ziele und Kostenarten für die Kostenplanung

• Bisherige Annahmen bei der Terminplanung:

- Ressourcen ausreichend verfügbar

- Dauer der Vorgänge ist so gewählt, dass die Vorgangskosten minimal sind

- Ziel: kürzeste Projektdauer

• zusätzliche Ziele bei der Kostenplanung:

- geringe Projekt- und Finanzierungskosten

- Liquiditätssicherung

• Kostenarten in Projekten:

- Projektkosten (im engeren Sinne):

• direkte Vorgangskosten = der bewertete Güter- und Leistungsverzehr, den ein

Vorgang verursacht und der entfällt, wenn der Vorgang nicht durchgeführt wird

• indirekte Kosten: sie können dem Projekt nur als Ganzes zugerechnet werden
 - Finanzierungskosten = Kosten für den Kapitaleinsatz vor einer Nutzung der Projektergebnisse

2. Minimierung der Projektkosten

direkte Vorgangskosten

Beschleunigungskosten = zusätzliche Kosten die benötigt werden, um die Projektdauer zu verkürzen

indirekte Kosten ( dem Projekt nur als Ganzes zurechenbar)

Projektkosten insgesamt

Verfahren zur Minimierung der Projektkosten

• schrittweise Verkürzung der Projektdauer:

→ Verkürzung der Vorgänge auf kritischen Pfaden

→ beginnend bei Vorgängen, die bei Verkürzung den kleinsten Kosten-

 zuwachs verursachen

• Beendigung, wenn:

→ Zuwachs der direkten kosten bei Verzögerung > Verringerung der indirek- ten Kosten

→ keine Kürzung mehr auf kritischem Pfad möglich

3. Methoden der Kostenschätzung

Analogieschätzung (Top-Down-Schätzung)

• Schätzung der Projektkosten auf Basis der tatsächlichen Kosten eines vergleichbaren Projekts

• geeignet für eine frühzeitige Kostenschätzung

• Beispiele: - Fahrzeugentwicklung in der Automobilindustrie: ca. 3 Mrd. Euro

- Jahrestreffen des Führungskräfte im Unternehmen XYZ: ca. 100.000 Euro

Bottom-Up-Schätzung

• Ermittlung der direkten Vorgangskosten ausgehen von jedem Arbeitspaket

• indirekte Projektkosten auf Basis der dauerhaften Einsatzmittel

• geeignet für die Feinplanung

• wichtige Kostenfaktoren: - Mengenbedarf an Einsatzmitteln

- Kostensätze der Einsatzmittel, z.B. Mitarbeiter/Stunde

- Einsatzdauer

Parametrische Modellierung

• Projekteigenschaften werden in ein mathematisches Modell zur Prognose der Projektkosten eingesetzt

• Beispiele: - Kosten für Bau eines Bürogebäudes = qm Nutzfläche * (Kosten/qm Nutzfläche)

- Kosten für Entwicklung einer Software = f(…, Lines of Code, …)

• je nach Modell: Grob- oder Feinplanung

• Kriterien für die Zuverlässigkeit der Modelle:

• exakte Daten für die Erstellung des Modells

 • Parameter des Modells sind einfach quantifizierbar

• Modell ist skalierbar, d.h. es liefert gute Ergebnisse für große und kleine Projektumfänge

• auch einsetzbar für Teile des Projekts

Ressourcenplanung

→ Einordnung in den allgemeinen Projektlebenszyklus: Initiierungsphase

1. Annahmen und Ansätze der Ressourcenplanung

• Bisherige Annahme bei der Termin- und Kostenplanung:

- Ressourcen ausreichend verfügbar

• jetzt zusätzliche Annahme:

- verfügbare Ressourcen beschränkt
- Investitionen in neue Ressourcen nicht möglich

• Ansätze zur Anpassung des Ressourcenbedarfs an Beschränkungen

- Verschieben von Vorgängen (zeitliche Puffer beachten)
→ Fertigstellungstermin und Kostenoptimum aus Termin- und Kostenplanung bleiben
gültig
- „Streckung des kritischen Pfades“ durch Verschieben von ressourcen- und zeitkritischen
Vorgängen
→ Projektdauer wird größer, bisheriges Kostenoptimum evtl. ungültig

• Stauchen, Strecken, Aufspalten von Vorgängen zur Auslastung freier Ressourcen innerhalb der
gewünschten Projektdauer

2. Verschieben von Vorgängen im Rahmen ihrer zeitlichen Puffer

→ Beispiel: Bau eines Bürogebäudes, Skript Teil 5, Bild 4/5

3. „Streckung des kritischen Pfades“ durch Verschieben von ressourcen- und zeitkritischen Vorgängen

→ Beispiel „Bau eines Bürogebäudes“, Skript Teil 5, Bild 6 -9

Prinzip eines heuristischen Verfahrens

• Begriff „Heuristisches Verfahren“:

- Zerlegung des Planungsziels in Teilziele

- isolierte Erfüllung der Teilziele → Annäherung an die optimale Lösung

• Verfahren nach Suchowitzki / Radtschik:

- Ziel: geringstmögliche Projektdauer bei strikt beschränkten Ressourcen

- Idee: für einzelne Zeitabschnitte den Ressourcenbedarf anpassen

 - Ansatz: - beim Projektstart beginnen und einen Zeitabschnitt nach dem anderen um die
Kapazitäts überschreitungen bereinigen

- Zeitabschnitt wird durch Anfang und Ende eines Vorgangs festgelegt

- Verschiebeprioritäten: → bereits begonnene Vorgänge nicht verschieben!

→ Vorgänge mit kleinen Gesamtpuffern eher nicht

verschieben!

→ Vorgänge mit großen Gesamtpuffern verschieben!

-Erweiterung: einzelne Vorgänge dürfen unterbrochen werden

→ Beispiel siehe Skript Teil 5, Bilder 11-17

Organisation und Durchführung

→ Einordnung in den allgemeinen Projektlebenszyklus: Initiierungs-, Zwischen-, Endphase und Projektnachkontrolle

Aufbauorganisation: gliedert ein Unternehmen in Teileinheiten bis auf einzelne Arbeitsplätze („Organigrammform“)

Ablauforganisation: regelt die zu verrichtenden Tätigkeiten hinsichtlich: wer? was? womit? wann? wo?

1. Projektmanagementhierarchie

Schlüssellieferanten Schlüsselkunden
Moderatoren Branchenexperten
weitere

→ Lenkungsausschuss:
Rolle und Aufgaben: - Auftraggeber für das Projekt - Entlastung des Projektleiters
- Bereitstellung von Ressourcen - Freigabe neuer Projektphasen
- Benennung des Projektleiters - Abnahme von
Zwischenergebnissen
mögliche Zusammensetzung:
→ Projektleitung:
Rolle und Aufgaben:
Anweisung)
findet
Besondere Anforderungen an die Projektleitung:
fachliche Kompetenzen
- Grundkenntnisse der technischen
und marktlichen Zusammenhänge
- betriebswirtschaftliches und
vertragsrechtliches Wissen
→ Projektteammitglieder:
Rolle und Aufgaben:
Auswahlkriterien:
- Mitglied der Unternehmens- oder Bereichsleitung
- Mittleres Management
- externe Berater → bei Konflikt-Projekten
- spezielle Wissensträger
- Betriebsrat → wenn es um Arbeitsplatzabbau geht
- Betroffene
- Mitglied der Managements mit besonderem Interesse („Sponsor“)
- verantwortlich für die Erreichung des Projektziels
- Ausstattung mit ausreichenden Befugnissen (Entscheidung, Information,
- Berichterstattung an Lenkungsausschuss
- Wahrnehmung des Projektcontrolling (evtl. mit Projektcontroller)
- fachliche, methodische und persönliche Kompetenz
- auch externe Besetzung denkbar, wenn sich intern keine geeignete Person
→ Externer kennt aber die internen Firmenverhältnisse nicht!
Methodische Kompetenzen Persönliche Kompetenzen
- Erfahrungen in der Projektarbeit - Organisations- und
und evtl. im Projektgeschäft Improvisationstalent
- Projektmanagementtechniken - fachübergreifendes Denken und
und -methoden Handeln
- Kreativität, Initiative und
Entscheidungsfreude
- Verhandlungsgeschick und
Überzeugungskraft
- Belastbarkeit und
Lernbereitschaft
- Spezialisten zur Umsetzung der Projektanforderungen
- häufig Vertreter der betroffenen Fachabteilungen
- Benennung unter Beteiligung des Projektleiters
- hohe Motivation und Zustimmung zu den Projektzielen
- bei größeren Projekten: Unterscheidung weiterer Hierarchieebenen
(Fachprojekte, Teilprojekte etc.)
- Erfahrung
- persönliche Interessen und Eigenschaften
- Verfügbarkeit
- Fertigkeiten und Kenntnisse
 → gute Mischung aus „alten Hasen“ und „Greenhorns“, damit gute Ideen zustande kommen

2. Einbettung der Projekte in die Unternehmensorganisation

→ Projektmanagement in der Linie

• keine abteilungsübergreifende Koordination von Projektarbeiten erforderlich

• Projekte sind „überschaubar“

• wird in vielen Unternehmen aller Branchen angewandt

Vorteile Nachteile
- Projektmitarbeiter bleiben in gewohnter Umgebung - kein spezifisches Projektmanagement-Wissen in der
Abteilung
- geringer organisatorischer Aufwand - nur für kleine Projekte anwendbar

→ Stab-Projektmanagement

Abteilung C

Abteilung A

Abteilung B

Unternehmensleitung

• Einbindung von nur wenigen Mitarbeitern in die Projektarbeit

• Projektergebnisse ohne direkte Einbindung aller Betroffenen

 • wird in Unternehmen mit sporadischem Projektbedarf eingesetzt und für externe Beratungsprojekte

Vorteile Nachteile
- Einfluss und Unterstützung durch Unternehmensleitung - geringe Durchsetzungsmöglichkeit des Projektleiters
- geringe Veränderung der bestehenden Organisationsform - geringe Identifikation der Mitarbeiter mit den
Projektzielen - Informations- und
Kommunikationsmängel

→ Matrix-Projektmanagement

Projekt 3

Projekt 2

Projekt 1

Unternehmensleitung

Abteilung D

Abteilung C

Abteilung B

Abteilung A

• Aufgaben sind regelmäßig wiederkehrend und projektorientiert für mehrere Abteilungen

• wird in Technologieunternehmen, Banken, Immobiliengesellschaften und Unternehmen mit

 Reorganisationsphasen angewandt

Vorteile Nachteile
- flexible Nutzung der Mitarbeiterressourcen - Gefahr von Kompetenzkonflikten
- fachliche Weiterbildung in der Linienfunktion - Doppelbelastung der Mitarbeiter, hohe
Anforderungen
- Erhaltung der sozialen Kontakte in der Linie an ihr Selbstmanagement
- Kommunikation zwischen Projekt und Linie fördert Verständnis

→ Reines Projektmanagement

Unternehmensleitung

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

andere Verantwortungsbereiche

• bei vorwiegend projektorientiert arbeitenden Unternehmen oder Unternehmensteilen

• wird in Beratungsunternehmen, Bauunternehmen und im Bereich der Forschung & Entwicklung

angewandt
Vorteile Nachteile
- Projektleiter hat fachliche und disziplinarische - aufwändige Teambildung bei jedem neuen Projekt
Weisungsbefugnis - den Mitarbeitern fehlt die „organisatorische Heimat“
nach Pro-- direkte Kommunikation und Information jektende
- keine Konflikte zwischen Projekt- und Linienarbeit

3. Auswahl des Projektstandortes nach projektspezifischen Aspekten

- am zu bearbeitenden Objekt (z.B. Baustelle, Werkstatt, Labor)

- in einem speziell eingerichteten Projektbüro (z.B. bei einer Unternehmensverschmelzung)
- in den angestammten Räumen der für das Projekt abgestellten Mitarbeiter (z.B. bei Verbesserungsprojekten
innerhalb der Abteilung)
- an den Standorten der beteiligten Unternehmen (z.B. bei Konsortialprojekten)
- an beliebigen Standorten mit Zugang zu virtuellen Arbeitsumgebungen (z.B. bei einem internationalen IT-Projekt,
Entwicklungsprojekt etc.)

Zusammenfassung:
• Es gibt 4 idealtypische Organisationsformen:
→ Reines Projektmanagement → Matrix-Projektmanagement
→ Stab-Projektmanagement→ Projektmanagement in der Linie
• Kriterien zur Wahl der Organisationsform:
- Merkmale des Unternehmens:
→ Aufgaben sind regelmäßig wiederkehrend und ständig neuartig
- Merkmale des Projekts:
→ Größe und Bedeutung
→ Koordinationsbedarf zwischen den Abteilungen
→ Zeitdauer und Zeitdruck
→ Unsicherheit der Zielerreichung
→ Komplexität
→ Bindung der Mitarbeiterzeit
→ Bedeutung der Projektleiterpersönlichkeit

Beispiele:

Reines Projektmanagement:
- Beratung des neuen Konzerns sanofiaventis bei der Integration
- Bau der Allianz-Arena (ca. 280 Mio. € + Infrastrukturkosten)
- Fußball-WM in Deutschland 2006

Matrix-Projektmanagement:
- Verlegung einer Wasserleitung durch den städtischen Bauhof
 - Integration des neuen Konzerns sanofiaventis
- Metro: Roll-Out der Radiofrequenz-Identifikationstechnologie ab Nov. 2004 entlang der ge-
samten Logistikkette mit Smart-Chips und Lesegeräten
- Entwicklung des VW Golf III

Stab-Projektmanagement:
- Optimierung der Betriebskosten im Sandpoint-Warehouse
-Erweiterung eines Vertriebsinformationssystems

Projektmanagement in der Linie:

- Einführung eines Bibliotheksverwaltungssystems

4. Einmalige Projektprozesse

→ Einordnung in den allgemeinen Projektlebenszyklus: Initiierungsphase, zwischen End- und Nachprojektphase

(Projektergebnisse) und nach der Nachprojektphase (Projektnachkontrolle)

→ Kick-Off-Meeting:
- nach Erhalt des Projekts oder beim Übergang in den Zwischenphasen
- zur Information, Beratung und Entscheidung über wesentliche Elemente der Projektarbeit
- Teilnehmer: Projektauftraggeber, Projektleitung und -team und Vertreter von Interessengruppen (z.B. Betriebsrat)
- Inhalte: - Projektleiter und -team vorstellen
- Projekt erläutern, insbesondere Umfang & Inhalt, Bedeutung für das Unternehmen
- wichtige Prozesse, Produkte, Programme etc. besichtigten
- Regeln für die Zusammenarbeit gemeinsam festlegen (evtl. auf Flipchart festhalten)
→ Kommunikationswege (Videokonferenzen, Übersetzung usw.), Dokumentationsverfahren
(Informationszu- gang muss für jeden gesichert sein!), Entscheidungsprozeduren und Arbeitszeiten
- Unterlagen und Sachmitteln bereitstellen (z.B. Arbeitspaket)
- Maßnahmen zur Teambildung (z.B. gemeinsames Abendessen, Ausflug etc.)
- evtl. sogar direkt die Arbeit aufnehmen
- formale Einladung und Dauer von ca. 1 Std. bis zu einem halben Tag, bei großen Gruppen auch bis zu 2 Tagen
→ bei der Einladung ist die rechtzeitige Versendung inkl. Programm/Agenda, die Verfügbarkeit der
Schlüsselpersonen, die allgemeine Zielsetzung des Kick-Off-Meetings und evtl. die Bereitstellung von ersten
wichtigen Projektunterlagen zu berücksichtigen

→ Projektnachkontrolle:
- Erfolgskontrolle, v.a. bei großen Projekten, in einem angemessenen Zeitraum nach Projektende (2-5 Jahre)
- Inhalte: - Nachhaltigkeit der Projektergebnisse überprüfen
- Wirtschaftlichkeit nachkalkulieren
-hinsichtlich der ursprünglich angestrebten Ziele
- auf Basis aktualisierter Prognosen
- Abweichungen von ehemaligen Projektannahmen analysieren
- systematische Fehlerquellen in der Projektarbeit und Implementierung aufdecken
- „lessons learned“ festhalten
- Konsequenzen: Korrekturmaßnahmen zur Erreichung der ursprünglich gesteckten Ziele
→ Projektleiter sollte schon während des Projekts z.B. den Lenkungsausschuss frühzeitig über Probleme
informieren, frühzeitig die Qualitätssicherung intensivieren, alternative Lieferanten aufbauen und die „lessons
learned“ benutzen und weitergeben

5. Wiederkehrende Projektprozesse
→ Einordnung in den allgemeinen Projektlebenszyklus: Initiierungs-, Zwischen- und Endphase

→ Meetings:
- Zweck und Ziel des Meetings müssen klar und von allen Beteiligten verstanden sein, das gilt für jeden der
Agendapunkte
- klare Aufgabenzuweisung für Koordination/Moderation, Protokollierung/Dokumentation und Zeiteinhaltung
- angemessene Festlegung von Ort, Zeit, Dauer, Verpflegung, Hilfsmittel

Beiträge könne unterschiedliche Zwecke verfolgen:

- Fragen, Aufzeigen von Alternativen, Vorschläge machen
- weiterbringen, verzögern, blockieren

→ 5 Eigenschaften guter Beiträge zu Meetings: - relevant - weiterführend

- klar - zur rechten Zeit
- kurz & bündig
→ Reviews:
Voraussetzungen der Teilnehmer:
- Entschlossenheit zur Verbesserung - Rigorosität
- Glaube an Alternativen - Objektivität
- Zeit und Ressourcen - zuverlässige („harte“) Informationen

Warum Reviews? → zur Überprüfung des Projektfortschritts (aufgabenorientiert) und der richtigen
Anwendung von Verfahren, Abläufen und Methoden (prozessorientiert)
Wann Reviews abhalten? → abhängig vom Projektplan
→ z.B. beim Erreichen von Meilensteinen oder beim Abschluss von Projektphasen
Ergebnisse:
- veränderte Annahmen - gerechtfertigtes Vertrauen
- Verbesserungsideen - weiter entwickelte persönliche Fähigkeiten
- besseres Verständnis - organisatorische Veränderungen
- gewachsene Ansprüche

spezielle Form des Reviews: Lenkungsausschuss-Sitzung → Entscheidungen über weiteren Projekt-verlauf

Was kann speziell die Leitung eines Projekts in das Review mit ihren Mitarbeitern einbringen?
- Überblick über das Projekt
- Einschätzungen der Projektauftraggeber
- distanzierte Haltung in Bezug auf operative Aktivitäten

→ Informationsweitergabe:
- zur Vermeidung von Fehlarbeiten, falschen Arbeitsergebnissen und Demotivation
- typische Projektinformationen:
- projektinterne: Projektauftrag, -plan, -entscheidungen, -ergebnisse
- aus dem Projektumfeld: Anforderungen an der Projektergebnis, Veränderungen während der
Projektlaufzeit
- Anwendungsbeispiele:
- Entscheidungen und Ergebnisse an Meilensteinen regelmäßig bekannt geben
- virtuellen Team-Raum zur Verwaltung aller verabschiedeten Projektdokumente einrichten
- Lenkungsausschuss regelmäßig über Projektstatus informieren (separate Berichte,
Lenkungsausschusssitzungen)
- ständiger Austausch zwischen Projektleiter und Projektteammitgliedern

→ Dokumentation:
- Nutzen: - Effizienzsteigerung in der laufenden Arbeit
- Qualitätssicherung
- Möglichkeit, jederzeit Rechenschaft abzulegen
- Unabhängigkeit von einzelnen Personen bei Projektfortführung
- Inhalte: → Projekthandbuch
- hoch aggregierte und grundlegende Informationen: - Projektauftrag und Zielraster
- Meilensteinplan
- Risikoeinschätzung usw.
- Detailinformationen: - Lasten- und Pflichtenheft
- Besprechungsprotokolle
- Lösungsalternativen und deren Bewertung usw.
- zunehmen elektronische Dokumentation, Normen & Standards

→ 5 Kennzeichen guter Dokumente: - verständlich

- eindeutig
- übersichtlich
- vollständig
- widerspruchsfrei

Welche Inhalte sollte ein Meilensteinbericht haben?

- Titel des Projekts - bisher erreichter Status
- Erläuterung der Abweichung - next steps
- Besonderheiten - Daten & Name

Wird der Aufwand für die Dokumentation bei der Projektplanung häufig unter- oder überschätzt?
- wird systematisch unterschätzt, weil
→ Nutzen hat nicht derjenige, der dokumentier, sondern v.a. andere
→ oft zu Beginn eines Projektes vergessen, da durch Arbeitspakete dominiert

Kennzeichnung der Projekt-Dokumente:

PNR _ APNR _ DA _ JJJJ _ MM _ TT _ LN

Projektnummer Dokumentenart Jahr/Monat/Tag laufende Nummer

→ Verhandlungen:
- erfolgsträchtiger Ansatz: - gemeinsame Suche nach „win/win“-Lösung
- sachliche Argumente dominieren Täuschung („Bluff“)
- Regeln für die Vorbereitung:
- Arbeitsbeziehungen mit Verhandlungspartnern aufbauen
- bei schwierigem Verhandlungsverlauf Moderator einbinden
 - die besten Alternativen aller Parteien feststellen („BATNA“: best alternative to a negotiated agreement)
- Regeln für die Durchführung:
- wirkliche Interessen aller Parteien herausfinden
- eigene Ansprüche rechtfertigen, unter Hinweis auf akzeptierte Standards
- vor einer Vereinbarung viele andere Möglichkeiten mit BATNA vergleichen
- alle Konsequenzen der Vereinbarung berücksichtigen

Was ist bei der Kommunikation in Verhandlungen besonders zu beachten?

- angenehmes Verhandlungsklima schaffen
- alle Informationen beachten (Mimik, Gestik…)
- aktiv zuhören

stark

→ Konfliktbewältigung:
- häufigste Ursache im Unternehmen: unzureichende Kommunikation
- Strategien zur Handhabung von Konflikten:

Berücksichtigung der Interessen anderer

Durchsetzung der eigenen Interessen

stark

Anspruchsvoller Kompromiss
„win/win“

Machteinsatz
„mit Autorität siegen“

Kompromiss
„jeder muss etwas nachgeben“

Anpassung
„dem anderen nachgeben“

Vermeidung
„Problemen aus dem Weg gehen“

schwach
- 9 Stufen der Eskalation von Konflikten:
1. Debatten 6. Drohungen / Intrigen / Verweigerungen
2. Verstimmung 7. Neigung der Konfliktparteien zum Verfolgungswahn
3. Koalitionsbildung 8. offene Sabotage / gegenseitige Behinderungen
4. Strategiebildung 9. totaler Krieg auf allen Ebenen
5. Kontaktabbruch

- Sechs Stufen zum anspruchsvollen Kompromiss:

- Vier typische Entwicklungsphasen für Projektteams:

Leistungsfähigkeit Forming Storming Norming Performing

Zeit

Forming: - Unsicherheiten über Rollen und Beziehungen der Teammitglieder

- Beschleunigung gurch: Interessen entwickeln, Ziele kläre, gemeinsam planen
Storming: - größere Offenheit im Team, aber auch Widerspruch, Wettbewerb und IN-Frage-Stellen
- Teamunterstützung durch: Gemeinsamkeiten kläre, Stärken einzelner Teammitglieder
betonen, Re- geln der Zusammenarbeit erarbeiten
 Norming: - zunehmender Gruppenzusammenhalt, Unterschiede der Mitglieder werden respektier
Performing: - Team arbeitet koordiniert, kooperativ und einsatzfähig; offene und konstruktive
Konfliktbewältigung
- Leistungen fördern durch: Entwicklung durch Gruppenidentität, Feedback-Zyklen
innerhalb der Gruppe

Welche Fehler sollten bei der Entwicklung von Projektteams in den vier typischen Phasen vermieden werden?
Forming: Denken, dass der Teambildungsprozess bereits abgeschlossen ist
Storming: Denken, dass das Team auseinanderfällt
Norming: Zufrieden mit der erreichten Leistung
Performing: Glaube, dass die erreichte Leistung eine Selbstverständlichkeit ist

- Test für die Leistungsfähigkeit von Teams: während der Formierungsphase einsetzen, um die Teammitglieder für
die anstehenden Klärungs- und Entwicklungsprozesse zu sensibilisieren

6 unterschiedliche Stufen der Zustimmung / Ablehnung und jeweils ein Beispiel, der diese Stufen in einem Meeting
zum Ausdruck bringt:

Wann ist Feedback im Team am effektivsten?

→ wenn es die Teammitglieder selber fordern

Was ist beim Geben von Feedback unbedingt zu vermeiden?

- Aussagen ohne Fakten treffen
- sehr vage Aussagen
- ausschließlich negatives Feedback
- „um den heißen Brei“ herumreden
- unterwürfiger Tonfall

- Änderungen von Umfang und Inhalt nach dem Projektstart - Ursachen und Regeln:
Ursachen für Änderungsbedarf
→ projektinterne: - Abweichung der bisherigen Durchführung vom Plan
- absehbare Abweichung der zukünftigen Durchführung vom Plan
- Fehler oder Lücke im bisherigen Plan
- Entdeckung einer Verbesserungsmöglichkeit
→ projektexterne: - neue gesetzliche Anforderung
- neue Anforderung der Auftraggeber
- besondere Risiko- oder Notfallsituation
 Regeln für den Umgang mit Änderungsbedarf:
- nicht jeder Änderungswunsch muss akzeptiert werden
- Änderungen müssen vom Projektleiter oder vom Lenkungsausschuss freigegeben werden
- für akzeptierte Änderungen müssen deren Auswirkungen auf alle Projektelemente berücksichtigt werden
- Änderungen werden gemäß einem vorher festgelegten, systematisch organisierten Ablauf in das Projekt
aufgenom- men

- Ablaufdiagramm, wie mit den Veränderungen von Umfang und Inhalt nach Projektstart umzugehen ist:

Zusammenfassung:
• Unternehmen könne Projekte als Primär- oder Sekundärorganisation haben
• wichtige organisatorische Instanzen innerhalb eines Projekts: Lenkungsausschuss,
Projektleitung & Teammitglieder
• Einbettung von Projekten in die Unternehmensorganisation in eine von vier
idealtypischen Formen
• 9 typische Prozesse treten in allen Projekten immer wieder auf, davon 3 einmalige und
6 wiederkehrende → zentrales Instrumentarium des Projektmanagements
• Projektteams durchlaufen vier Phasen mit unterschiedlicher Leistungsfähigkeit
• Veränderungen von Umfang und Inhalt nach Projektstart dürfen nur gemäß einem
geordneten Ablauf vorgenommen werden
Projektcontrolling

→ Einordnung in den allgemeinen Projektlebenszyklus: Ideenphase, Machbarkeitsstudie, Initiierungsphase,

Zwischenphasen, Endphase, Nachprojektphase

1. Definition „Controlling“ anhand der Managementfunktion

Controlling - umfasst die Planung, Steuerung und Information (Teilfunktionen) im Unternehmen
- und koordiniert die Teilfunktionen

2. Strategisches und operatives Projektcontrolling

strategisch: - langfristig
- am Umfeld des Unternehmens orientiert
- die Entwicklung des Unternehmens oder großer Unternehmensteile betreffend
- die richtigen Dinge tun

operativ: - eher kurzfristig

- eher interne Orientierung
- Teilbereiche des Unternehmens betreffend
- die Dinge richtig tun
→ wichtige Aufgaben:
strategisches Projektcontrolling:
operatives Projektcontrolling:
Kontrolle
- Finden guter Projektideen als Mittel der Unternehmensentwicklung
- Bewertung und Auswahl von Projekten
- zuverlässige Projektplanung
- Unterstützung der Projektleitung bei laufender Information und

3. Break-Even Analyse als ein Instrument des strategisches Projektcontrolling

4. Operatives Projektcontrolling
- Planung: siehe Termin-, Kosten- und Ressourcenplanung
- Kontrolle in mehreren Schritten:
1. Ist-Plan-Vergleich oder Wird-Plan-Vergleich hinsichtlich Termine, Kosten und Leistungen
2. Analyse der Abweichungen
3. Durchsprache der Analyseergebnisse mit den Projektverantwortlichen
4. Festlegung von Maßnahmen zum Ausgleich ungünstiger Abweichungen und / oder zur Verstärkung
günstiger Abwei- chungen
- Information: - Berichtswesen auf Basis der Kontrollergebnisse
- Kennzahlen
- Bereitstellung von IT-gestützten Informationssystemen
- Koordination

Wichtige Instrumente / Einfache Kontrollansätze:

- Leistungs-Reviews
- Ermittlung des leistungsmäßigen Fortschrittsgrades (FG) durch
- Mitarbeiterbefragung
- FG = (Anzahl der bereits erreichten Meilensteine) / (Gesamtzahl der Meilensteine)
- FG = (Ist-Aufwand) / (Plan-Aufwand)
- FG = (Ist-Aufwand) / (voraussichtlicher Gesamtaufwand) Annahme: Leistung
Aufwand
- FG = gewichtetes Mittel der FG für einzelne Vorgänge
· zur Vereinfachung: FG der Vorgänge aus 0%, 50%, 100% wählen
- FG = (1-Restaufwand / Planaufwand)

Integrierte Projektfortschrittskontrolle:

Definitionen:
Istkosten (IK): tatsächlich angefallene Kosten bei realisiertem Aufwand
Plankosten (PK): geplante Kosten bei geplantem Projektfortschritt
Sollkosten (SK): geplante Kosten bei realisiertem Projektfortschritt (Arbeitswert)

Arten der Kostenabweichung:

IK-PK = (SK-PK) + (IK-SK)
Kostenabweichung = Leistungsabweichung + Verbrauchsabweichung
>0: zeitlicher Vorsprung >0: höherer Kostenverbrauch
 <0: zeitlicher Rückstand <0: geringerer Ressourcenverbrauch als geplant

Meilenstein-Trendanalyse:

Kennzahlen:
- ermöglichen die kompakte Darstellung von schwer zu überbrückenden Datenmengen
- Anwendung: - zur Analyse
- Vergleich mit anderen Projekten
- Vergleich mal Planwerten
→ Anhaltspunkte für Steuerungsmaßnahmen
absolute und relative Kennzahlen

Checklisten:

ausgefüllte Tabelle einfügen → Homepage Meier

Zusammenfassung:
• Projektcontrolling umfasst die Teilfunktionen Planung, Kontrolle, Information und
Koordination von Projekten
• strategisches und operatives Projektcontrolling: Unterscheidung nach Fristigkeit,
Orientierung und Wirkungsreichweite
• Bedeutung des Projektcontrolling: stark verbesserungswürdige Effektivität und
Effizienz in der Projektarbeit in der Praxis
• Instrument des strategisches Projektcontrolling: Break-Even Analyse
• operatives Projektcontrolling: zahlreiche, konzeptionell weit entwickelte Instrumente
und Unterstützung durch spezifische Anwendungsprogramme