Du Markeutinge Et de La Comm Décrytage N°1 Avec Gloassaire - ASITY-Decryptages-no1

© Asity Publications, 2009, 2010
Luc-Olivier Lafeuille
du Markeutinge
et de la Comm.
Décryptages n° 1
pré-version : 0.80.03
06/01/2010
Asity Publications
Préface de Bruno Pineda
La communication ! Le facteur numéro 1
- Tu ne crois pas qu'on devrait boucler notre Business Model et

définir un Plan de Communication avant de lancer la production en
masse ?
- Tu plaisantes ? Tu sais très bien que notre Freezer 3000 va casser
la baraque ! Non, Non, Non ! Il faut se dépêcher avant que d'autres
n’aient la même idée géniale.
- Je suis d'accord mais ça fait 6 mois qu'on bosse sur le prototype,
en totale autarcie... Il serait bon de sortir la tête du guidon.
- Tu es vraiment frileux ! Notre Freezer 3000 à énergie solaire est
vraiment génial. Pense un peu à ce marché fantastique... tous ces fu-
turs clients qui n'ont pas l'électricité ! Tu t’inquiètes mais on a la
techno... on va forcément les vendre par camions !
- Bon... OK... Je voulais juste m'assurer que c'était une bonne idée
de vendre des frigos à des esquimaux...
Que l'entrepreneur qui n'a jamais omis d'analyser en profondeur

son marché et son angle d'attaque marketing me jette le premier pain
de glace ! Pire encore : une fois le Freezer 3000 lancé, il y a fort à pa-
rier que nos deux compères vont arpenter la banquise en long, en large
et en travers, à la recherche de leurs premiers clients, sans jamais se
soucier de leur plan de communication.
Toutes ces évidences (et bien d'autres !) sont abordées dans cet ou-
vrage sur un ton léger, plaisant et fourmillant d'exemples révélateurs.
Vous ferez notamment la connaissance de Philémon. Il vous entraînera
dans le terrible dilemme auquel il est confronté pour acheter une ton-
deuse à gazon. Et ce faisant, vous découvrirez l'importance fondamen-
tale de l'influence...
Le Marketing et la Communication sont souvent les parents pau-

vres dans une phase de lancement de produit ou de création d'entre-
prise. Et pourtant... ils constituent un remède très efficace contre les
FBI (ces fameuses Fausses Bonnes Idées que l’on identifie toujours
trop tard comme n'étant pas bonnes).
Vous avez une conviction ? Parfait ! Gardez-la, cultivez-la, vous en

aurez bien besoin lorsque les premiers obstacles viendront se jeter en
travers de votre chemin. Mais n'occultez pas pour autant les techniques
et fondements qui vous aideront à transformer votre conviction en
réussite.
Lecture rafraîchissante, instructive, parfois dérangeante (quand

elle nous met face à nos propres paradoxes !), cet ouvrage vous dis-
tillera de précieux conseils qui, à n'en pas douter, vous accompagne-
ront tout au long de votre success story (votre réussite !).
Bonne lecture, bonne découverte... et bon vent !
Bruno Pineda
Co-fondateur de ResoEco (www.resoeco.com)
Le portail économique des dirigeants
Sommaire
Avant-Propos 13
À propos du glossaire et du vocabulaire-métier 17

Mini Glossaire 21
1
Le savoir-faire
L’Anti-Recette 31
Marketing ou Marketing ? 35
2
Business Model
La clé de voûte de l’édifice 45

Pourquoi est-il fondamental ? 53
3
Plan de Communication
Stratégie de communication 61
... et le Business Model 70
4
Identité Visuelle
Le costume graphique 81
... Image et Image de marque 89
5
Communication Institutionnelle
Vocation et État d’esprit 97

Raconter l’entreprise 107
6
Communication Produit
Une histoire de Business Model 115

Entre Publicité et Information 123
7
Communication Interne
Le Mantra 133
Le Maintien du contact 139
8
Communautés et Réseaux
Le Développement de l’influence 147

La clé n°1 pour choisir ses réseaux 165
9
Communication Événementielle
L’événement est un produit 175

La gestion de l’Après 179
10
Bonus ! Management !
28 étapes opérationnelles pour devenir un leader 187
À propos de l’auteur 205
Glossaire 209
à Marc, mon père, qui nous a quitté le 15 mars 2009
à Sylvie Gouédart qui m’a aidé pour la cohérence

et la simplification
à Marianne Nicaud qui a réalisé les corrections

et joué le rôle de néophyte
à mes amis et à tous les autres

du Markeutinge et de la Comm. - Décryptages n°1
Avant-Propos
Ces décryptages n°1 du markeutinge et de la comm. sont la compi-

lation d’une série d’articles que j’ai écrits en vue de rendre plus acces-
sible ce sujet à ceux qui veulent lancer ou améliorer leurs activités,
que ce soit pour leur compte ou pour le compte d’autres. Je les ai aussi
écrits pour aider mon équipe, designers, rédacteurs, concepteurs, gra-
phistes, directeurs artistiques, photographes, filmeurs, sonoristes ... à
garder en mémoire des principes simples sur lesquels ils doivent ados-
ser leurs missions.
Ces premiers “décryptages” couvrent principalement le sujet de la
communication en tant que composante essentielle du marketing car
c’est sans sans doute un des aspects le moins bien compris et le plus
négligé du domaine.
C’est en écrivant ces articles que “Trucs et Astuces du Markeu-

tinge” (publié en février 2009) s’est imposé à moi, comme un préam-
bule simplifié allant encore plus loin que les décryptages aujourd’hui
réunis dans ce livre.
Dans ces décryptages, je tente de rapprocher le sujet abordé de

son fondement le plus élémentaire - enfin, celui qui me semblait le
plus élémentaire au moment où j’ai écrit ces articles - et “d’accrocher”
les notions abordées à des exemples concrets pour en faciliter la com-
préhension.
13
Avant-Propos
Mon savoir-faire en matière de marketing et de communication

s’est établi au fil du temps, des expériences, de la diversité de celles-ci,
des succès et des échecs, mais il serait sans doute resté strictement
technique si je ne m’étais pas parallèlement penché, depuis plus de 20
ans, sur la conceptualisation et la compréhension des “mécanismes”
des relations humaines, qui constituent le socle fonctionnel de ces
matières.
À mes débuts, j’ai fait comme beaucoup, j’imagine : j’ai utilisé des
recettes toutes faites. Puis, avec l’expérience, j’ai essayé de découvrir
l’arrière des recettes, d’inventer mes propres recettes, de sortir de
l’idée prédéfinie, d’analyser les idées des autres. C’est de cette démar-
che que s’est constitué mon savoir-faire que je continue de nourrir
des idées et expériences des autres, et des miennes bien entendu.
D’article en article, je me suis refusé à suivre un “fil conducteur”

pratique, mais j’ai plutôt choisi de me laisser guider par un “esprit
conducteur” (l’esprit d’escalier aussi sans doute), tant il est vrai que le
marketing et la communication regroupent philosophies, techniques et
arts, chacun interagissant avec tous les autres et que le point d'entrée
n'est pas nécessairement celui de la logique (ou de la doctrine) mais
bien souvent celui du pragmatisme.
Ce livre ne couvre pas tous les sujets que regroupe le marketing

mais plutôt ceux qu’il est fondamental de mettre en œuvre, au mini-
mum.
J’ai souhaité y ajouter un glossaire pour faciliter la lecture à ceux

qui ne sont pas des habitués de cet univers pour leur permettre d’y en-
14
Avant-Propos
trer sans trop d’efforts. Seuls les termes-métiers y sont définis, aussi je
ne saurais que trop conseiller d’utiliser un bon dictionnaire pour les
autres qui ne seraient pas courants.
Bonne lecture.
15
À propos du glossaire et du vocabulaire-métier
Tous les termes de métier sont en italique dans ce livre. Mais

avant que vous ne commenciez sa lecture, j’aimerais vous parler
un peu de leur utilité.
Comme dans tous les domaines, un vocabulaire a été mis au point,

souvent à force de pratique, parfois de manière académique, pour faci-
liter les échanges entre les “gens” de ces domaines, pour simplifier
l’utilisation des outils associés aux métiers de ces domaines, etc.
Il n’est pas question, dans ce livre, de vous inonder sous un vo-

cabulaire “d’expert” que, parfois moi-même, je trouve inutile. Le
vocabulaire-métier que j’ai choisi d’utiliser ici reste simple et limité à
celui que j’utilise pour moi, avec mes collègues, parfois mes clients, et
que je crois être très largement suffisant pour couvrir tout ce domaine.
Le marketing et la communication, en réalité, sont des sujets plutôt

simples. Dans mon précédent livre “Les Trucs et Astuces du
Markeutinge”, je m’étais fixé comme objectif de faire entrer le lecteur
dans le vif du sujet sans le faire entrer dans le “métier”. Ici, dans ces
décryptages, l’idée est de vous y faire entrer, mais sans vous y noyer, et
c’est pour cette raison que j’utilise un peu de vocabulaire-métier, en
vous donnant toutefois les moyens de le comprendre facilement.
17
La “jargon” du domaine a toutes ses raisons d’être, à condition

qu’on le limite et qu’on ne s’amuse pas à l’étendre à l’infini, qu’on
ne s’amuse pas à l’utiliser parce que ça fait bien.
La raison principale tient au fait que des phénomènes, des méca-

nismes, des sous-domaines de ces sujets, bien identifiés, étant parfois
devenus des spécialités du métier, nécessiteraient des phrases de cinq
lignes, et parfois plus, s’ils n’avaient pas été remplacés par des termes-
métier.
La deuxième raison vient du fait qu’il est beaucoup plus facile

pour penser, analyser, bâtir des stratégies... de manipuler mentalement
les symboles que représentent ces mots, plutôt que de devoir préciser
sa pensée ... à chaque fois, surtout quand le symbole qui tient en un ou
deux mots nécessite dix phrases dans un vocabulaire courant.
S’il est nécessaire de vous rassurer, vous verrez qu’à mesure

que vous lirez ce livre, leur sens va prendre une autre dimension et
que, lorsque vous l’aurez terminé, vous en aurez un concept vrai-
ment étendu qui vous permettra de concevoir et piloter vos projets
plus facilement que jamais.
S’il faut encore vous rassurer, si vous lisez ce livre depuis le début,
aucun mot n’apparaît sans qu’il soit défini d’une manière ou d’une au-
tre lors de sa première apparition (sauf pour certains mots de la liste
plus bas). Toutefois, comme ce livre ne brosse pas tous les aspects du
sujet et que j’ai imaginé qu’il était possible de le prendre par son mi-
lieu ou sa fin, voire d’y revenir par n’importe où, n’importe quand, j’ai
conçu les définitions du glossaire de manière plus étendue que les seuls
aspects abordés dans cet ouvrage, comme une sorte d’article en lui-
18
même que l’on peut lire indépendamment pour en apprendre davan-

tage.
Ce vocabulaire, que vous allez découvrir, se décompose ainsi :
- des mots courants qui, dans le contexte de ce domaine, ont une

signification bien particulière, parfois en rapport avec le sens que
vous leur connaissez, parfois pas du tout.
- des groupes de mots, composés de mots-métiers auxquels ont

été ajoutés des mots que l’on croit courants ou d’autres mots-métiers.
Ceux-ci sont parfois de vrais pièges.
- des expressions, et là, comme pour toutes les expressions, on en

devine rarement le sens.
Tous les vocabulaires-métiers comportent ce que l’on peut appeler

des mots clés. En marketing et en communication, ce sont, en gros, les
mots suivants :
abonnement (s’abonner), achat (acheter), activité, attente, au-

dience, auditoire, avantage, bénéfice (consommateur), besoin, bu-
siness model, cohérence, communauté, communication (communi-
quer), confiance, consommateur, crédibilité, démonstration, diffu-
sion (diffuser), entreprise (entreprendre), état d’esprit, événement,
identité, identité visuelle, image, impact, intention, leader, marché,
marketing, marque, média, message, mise à disposition, mission,
objection, offre, produit, promesse (promettre), promouvoir, pu-
blic, publicité, relais, réputation, réseau, service, source, vocation.
19
Tous ces mots clés possèdent deux caractéristiques essentielles :
1- ils possèdent plusieurs sens,

2- ils servent à construire des groupes de mots ou des expressions.
Alors que tous les groupes de mots et expressions sont identifiés

en italique, les mots clés, eux, n’ont pas été mis en italique afin d’évi-
ter une surcharge qui nuirait à la lisibilité du texte.
20
Mini-glossaire
Voici, pour chacun d’eux, une définition simplifiée qui vous per-
mettra de commencer la lecture plus aisément si vous ne les connais-
siez pas dans le sens spécifique de ce domaine. Vous les retrouverez de
manière plus étendue, dans le glossaire à la fin de l’ouvrage.
Les 4 mots “fondements”, indispensables à la bonne compré-

hension des autres mots clés
Public / Auditoire / Audience / Marché

Le gens qui pourraient être intéressés par une offre commer-
ciale ou non-commerciale, ou qui sont intéressés, ou encore qui
sont “clients” de cette offre.
N’oubliez pas ! Quand on parle de “produit” en marketing, il

peut s’agir d’un produit au sens commun mais aussi, d’un ser-
vice, d’une prestation, d’une idée (un courant politique ou so-
cial par exemple), d’une personne (une chanteuse par exemple)
... que “la chose” soit commerciale ou non-commerciale.
N’oubliez pas (bis) ! Le marketing s’adresse à tout type d’acti-

vité qui a besoin d’un public pour exister.
Achat (Acheter)
Au sens propre comme au sens figuré, le fait d’adhérer à une
association ou à une cause, un courant, une mode, ...
21
Activité / Entreprise
Toute forme d’activité, commerciale ou non, qui s’adresse au
public et qui nécessite qu’on en parle pour que des gens “achè-
tent” ce qu’elle produit.
Offre / Produit / Service

Quelque chose que fait une activité et qu’elle échange d’une
manière ou d’une autre avec son public. À prendre au sens
large : un programme politique, par exemple, est considéré
comme un “produit” ou une “offre” en marketing, qui est
échangé contre des votes.
Les autres mots clés
Abonnement (s’abonner)
Le fait d’apprécier, d’aimer, de vouloir, d’acheter, de ré-ache-
ter, un produit (au sens large).
Attente / Besoin
Ce qu’un public veut, consciemment ou inconsciemment, que
ce soit motivé par la nécessité, l’utilité, la mode, la société,
l’envie, le plaisir ...
Avantage / Bénéfice
Ce que le produit est censé apporter à celui qui va l’acheter, par
le fait de l’avoir, de l’utiliser, de faire partie du courant, d’avoir
choisi ce style, de pouvoir le montrer, ...
22
Business Model
Un produit ainsi que ce pourquoi il répond(rait) à l’attente du
public, comment il est(serait) vendu, et pourquoi il est(serait)
acheté.
Cohérence
L’unité, pour une activité, entre sa communication, ses pro-
duits, ses services, son accueil, sa distribution ...
Communauté / Réseau
Les groupes de : collègues, confrères, clients, fans, adhérents,
utilisateurs, ...
Communication
Tout ce qui montre l’activité. La publicité est un des outils de la
communication.
Confiance
Sentiment provoqué par la cohérence d’une offre, de l’activité
qui porte l’offre, avec ses propres convictions, penchants, logi-
ques et analyses.
Consommateur
Les clients, les “potentiellement” clients, les gens qui ressem-
blent, d’une manière ou d’une autre, à ceux qui ont déja acheté,
les gens qui sont présents dans un endroit où ils peuvent ache-
ter, ...
23
Crédibilité
Le sentiment du public résultant de la cohérence d’une activité
ou d’un produit au sein d’un auditoire (voir “confiance”).
Démonstration
Ce qui est dit pour “prouver” les avantages ou bénéfices d’un
produit.
Diffusion
Les différentes formes d’acheminement de la communication
vers le public.
État d’esprit
Ce que l’activité ou le produit “affirme” comme étant sa pen-
sée.
Événement
Un salon, une foire, un colloque, une conférence, un stand, un
cocktail, un banquet, une “portes ouvertes” ... toute forme de
moment pour aller à la rencontre du public, des institutionnels,
de la presse...
Identité
L’idée, formelle ou non, que l’on a d’une activité ou d’un pro-
duit, résultant de la communication que l’on a reçue ponctuel-
lement ou au fil du temps. C’est aussi l’idée que l’on cherche à
donner au public d’une activité ou d’un produit.
Identité visuelle
Les repères visuels qui “signent” une activité et qui permettent
de la distinguer des autres (au sein du paysage visuel).
24
Image
Ce qui résulte, dans le collectif, de ce qui est pensé “globale-
ment” d’une activité ou d’un produit.
Impact
L’efficacité de la communication ou de l’utilisation d’un pro-
duit dans le public.
Intention
Ce qui motive la communication mais qui n’est pas forcément
exprimé.
Leader
Une personne, un produit ou une activité qui influence le public
ou d’autres produits, la concurrence, ...
Marketing
L’ensemble des techniques qui permettent de faire réussir une
activité ou un produit dépendant d’un public.
Marque
Un nom d’activité, de produit, de service, de personne, d’idée
...
Média
Toutes formes de supports pour la communication : TV, presse,
internet, courrier, téléphone ...
25
Message
L’objet qui transporte ce que l’on dit ou la chose qui est dite ou
montrée ou encore la chose qui est à imaginer dans ce qui est
dit ou montré.
Mise à disposition
Rendre accessible au public.
Mission
Ce qu’une activité affirme, généralement en interne, comme
étant sa raison d’être.
Objection
Ce que le public oppose aux bénéfices, avantages, et démons-
trations, d’une activité ou d’un produit.
Promesse
La promesse qui est faite directement par les bénéfices affichés,
ou celle que l’on imagine.
Promouvoir
Communiquer sur une activité ou un produit.
Publicité
Toute forme de communication courte qui affiche quelques bé-
néfices d’un produit ou la mission, l’état d’esprit d’une activité.
26
Relais
Ceux qui relayent les communications dont ils ont été destina-
taires ou qui en émettent de leur propre initiative, pour des pro-
duits ou services qu’ils ne portent pas en tant qu’acteurs.
Réputation
Image bonne ou mauvaise que l’on a d’une activité ou d’un
produit et qui résulte de l’histoire de cette activité ou de ce pro-
duit.
Source
Activité à l’origine d’une communication qu’elle soit pour elle-
même ou pour ses produits.
Vocation
Ce à quoi l’activité se voue en terme d'engagement.
27
1
Savoir-Faire
Le savoir-faire
© Mike - Fotolia.com
l’Anti-Recette
Le monde du marketing et de la communication est globale-

ment émaillé de recettes toutes faites (il n'est pas le seul). Certains
diront que ce n’est pas un problème. Personnellement, je pense le
contraire. Pourquoi ?
Pour autant de raisons que le technicien sait faire des choses que
l’ingénieur a mis au point, mais ne sait pas pourquoi il faut procéder
ainsi ; que le cuisinier du dimanche reproduit ce qu’il lit dans son livre
de cuisine sans comprendre pourquoi il faut mettre du vinaigre dans sa
31
Le savoir-faire - l’anti-recette
sauce ; que le graphiste met des couleurs chaudes sur des froides,
comme il l’a appris, sans comprendre les fondamentaux de l’optique.
L’utilisation de recettes, pour rassurante qu’elle puisse être, oc-

culte un aspect essentiel du marketing et, dans son prolongement, de
la communication : la compréhension des phénomènes, émotions et
réactions de l’humain. Et de voir des recettes utilisées à tort et à tra-
vers, et de voir une accumulation de recettes parce que “comme ça, en
tapant large, il y en aura au moins une ou deux qui fonctionneront”.
Et voilà un site web inondé de “codes graphiques”, de “codes cou-

leurs”, de mots, de phrases d’appel, de titres, sous-titres, polices de
caractères, de zones, … au point qu’il en résulte une confusion géné-
rale qui nécessite un travail énorme pour y trouver l’essentiel que l’on
était venu chercher.
“Oui, mais chacun vient chercher une chose différente,

il faut couvrir toutes les motivations !”
Et voilà une publicité où tellement de choses sont dites, par

souci de “couverture”, que plus rien n’est dit. Et l’encart 150 x 100
d’en contenir presque autant qu’une double page ; et la plaquette de
vouloir être un catalogue mais avec le même nombre de pages qu’une
plaquette, bien sûr !
Notre œil papillonne à 2000 à l’heure pour établir une synthèse de

ce qui est vu (et non à voir) et ce qui ne peut être synthétisé, car trop
32
complexe, est irrémédiablement écarté ou simplifié par ce qui a déjà

été conclu.
Il est donc vital de procéder par extrême simplicité si l’on veut

qu’un message soit perçu, si ce n’est compris.
“Oui, mais chacun vient chercher une chose différente ...” et

la simplicité en serait le principal obstacle ?
Dans l’art du marketing, il est question, entre autres, d’identifier

les marchés. On peut faire cette approche de manière quantitative -
les gens qui achètent des boules de gommes roses fluo - mais on peut
aussi la faire de manière qualitative. Et là, soudainement, il n’y a plus
un marché, mais des marchés, chacun constitué d’un groupe de motiva-
tions d’achat (ou d’adhésion). Et fondamentalement, les motivations
sont distinctes et distinctives ; elles peuvent s’opposer, se repousser. Il
va donc être nécessaire de différencier son approche et d’émettre
des messages distincts ou d’établir des commercialisations distinc-
tes. Ceux à qui le message n’est pas destiné ne s’y reconnaîtront pas,
tandis que ceux à qui il est destiné s’y retrouveront sans être pollués
par ce qui ne les concerne pas, voire qui serait un contre-argument.
“Oui, mais alors, il faut faire 2 pubs, 3 sites web,

4 affiches, ... ?”
33
Bon ! Combien d’énergie est consacrée dans une composition

de quelque chose censé toucher tout le monde ? Combien d’énergie
(et d’impasses) pour s’affranchir des contradictions, de ce qui risque
d’être mal perçu par tel ou tel, ... ? Ne vaut-il pas mieux utiliser cette
énergie à dissocier et se concentrer sur la limpidité de chaque mes-
sage ?
À maintes reprises, l’expérience m’a démontré le bénéfice qu’ap-

porte la simplicité. Elle m’a aussi montré à quel point la compréhen-
sion des fondements des relations humaines surpasse de très loin
toutes les recettes qu'on n’imaginera jamais. Et, en revenant dans la
dimension “marketing”, aussi bons et pertinents que puissent être les
“outils” qui sont proposés par les différentes “écoles”, on ne remplace-
ra jamais une bonne appropriation des fondements qui ont animé leur
mise en place, leur invention, ce qui évitera, par ailleurs, de vouloir
absolument “coller” à l’outil, surtout quand celui-ci est surdimen-
sionné ou inapproprié.
Assurément, il y a tout à gagner à comprendre que la cuisson à feu

doux de certains ingrédients provoque un confit qui fait ressortir “le
sucre” et que le vinaigre va être ajouté pour redonner de l’acidité et
éviter que la sauce ne dépasse en goût le met qu’elle va accompagner.
Assurément, il faut connaître les fondations, les fondements du

marketing et de la communication, et ceux-ci sont l’ensemble des
mécanismes extrêmement simples des relations humaines, et c’est
de là que naît le vrai savoir-faire.
34
Le savoir-faire
© olly - Fotolia.com
Marketing ou Marketing ?
En France, nous avons notre vision des choses. C’est parfois

justifié et parfois, c’est plus contestable. En tant que peuple, dans
l’histoire du monde, nous nous sommes fréquemment inscrits
comme des précurseurs. Et c’est sans doute aussi pour cette raison
que nous avons trop souvent tendance à vouloir réécrire (ou réin-
venter) ce que d’autres peuples ont élaboré.
Je me suis laissé surprendre, voici quelques mois, par la réflexion

d’un ami à qui j’expliquais que l’approche plus pragmatique des an-
glo-saxons en matière de marketing présentait au moins l’avantage
35
Le savoir-faire - Marketing ou Marketing ?
d’énoncer les choses clairement, abruptement. Je me suis laissé sur-

prendre car, alors que l’affaire des subprimes venait d’éclater au grand
jour, il opposa à ma proposition un joli : « Enfin bon ! Tu as vu les
résultats de leur approche ! Pas terrible ! » Nous n’avions pas le
temps d’aller plus loin. Nous en sommes donc restés là.
En dépit du fait que l’affaire des subprimes n’a pas grand rapport
avec l’approche marketing des anglo-saxons, on a pu constater que
cette affaire n’était pas uniquement américaine mais qu’elle concernait
l’ensemble du monde de la finance internationale, tous pays confon-
dus.
Cet exemple introduit parfaitement le dilemme qui existe entre

l’approche anglo-saxonne et l’approche française. La première consi-
dère que seul le marché commande. La seconde prétend qu’il y au-
rait quelque chose de supérieur au marché, ou au moins avant, an-
térieur, à la suprématie du marché. Et que, d’ailleurs, si vous, le
monde, vouliez bien penser comme nous, Français, vous n’en seriez
pas arrivé à cette catastrophe financière.
Regardons de près les deux approches.
Quelqu’un AIME les animaux, il AIME leur apporter soins et at-

tentions et il AIMERAIT bien en faire son métier et partager son ap-
proche de la question.
L’approche anglo-saxonne dit : ça y est, nous entrons dans le

marketing.
36
L’approche française, quant à elle, dit : non. Le marketing s’ex-

primera seulement quand notre ami commencera à étudier ce qui
va favoriser la commercialisation de ses produits et services.
Excusez-moi une seconde. La prochaine question que va se poser

notre ami, après s’être dit qu’il voudrait en faire son métier et partager
son approche de la question, c’est quoi ? Est-ce que les tricycles ont un
avenir ? Non ! La question que va se poser notre ami, c’est : Est-ce
qu’il existe des gens qui partageraient mon approche et seraient
prêts à acheter mes produits et services ?
Bon, admettons, que nous ne soyons pas en train de nous poser des
questions en rapport avec le marché ! Si, si, admettons ! Notre ami se
posait la question furtivement et finalement se reprend et se dit : Bien,
maintenant, il faut que je réfléchisse en terme de management. Donc,
quelle structure d’organisation et quelle structure juridique je vais bien
pouvoir adopter pour faire mon futur métier et partager mes convic-
tions sur le soin animalier ?
Ça ne vous va pas ? Vous n’êtes pas docile ! Seriez-vous français

par hasard ?
La structure ... êtes-vous sûr ?
Continuons notre petit jeu. Voilà que maintenant notre ami a choisi
sa forme juridique et son organisation. Ce sera une SARL avec 7 asso-
ciés dont ses 4 chiens préférés. Il sera le chef, les 2 humains s’occupe-
37
ront, l’un du département produits, l’autre du département services ;

quant aux 4 chiens, eux, ils donneront dans la recherche et développe-
ment. Ouaf ! Ouaf !
Bien, maintenant, il va lui falloir des locaux. Il faut qu’il se trouve

une belle boutique bien visible en centre ville. Voilà ! Et de trouver des
fournisseurs de ceci et cela, et de faire un peu de stock. Voilà ! Et
d’annoncer avec quelques prospectus l’ouverture de sa belle bouti-
que en centre ville : Aux plaisirs des Animaux - Soins et Produits,
et d’expliquer comment on fait plaisir aux animaux de compagnie avec
ceci et cela, et patati et patata !
Nous voilà 6 mois plus tard, notre ami a mangé toutes ses éco-
nomies, fait un chiffre d’affaires inférieur à ses frais fixes (et on ne
parle même pas de l’amortissement de ses investissements), et c’est
déçu, déçu, déçu, qu’il se rend au tribunal de commerce pour procéder
à sa liquidation.
Ça aurait pu marcher !
“Ça aurait pu marcher ! Mais les gens ne sont pas prêts à mon ap-
proche des soins pour les animaux.” On ne peut que lui donner raison.
En effet, ils, c’est-à-dire plus exactement “ceux qui passent dans le
centre ville”, ne comptent que trop peu de clients potentiels et que la
boutique coincée là entre 3 magasins de vêtements, une quincaillerie,
une supérette, un notaire et un magasin de jouets, c’est peut-être pas le
lieu idéal non plus.
38
Et notre ami, et ses amis avec lui, de chercher 250 000 explications
et bien sûr, de passer à côté de la seule et vraie explication : Le
marché dicte la distribution. Car en réalité, ses clients, ceux qui sont
très proches de leurs animaux, suffisamment pour leur procurer des
soins qui les rendent heureux, ce qu’ils veulent en vrai, c’est du : à
domicile. Et ils sont légion, surtout, parmi les anciens. Et les anciens
ne se déplacent pas dans le centre ville ! Donc, pas besoin de boutique.
Il pouvait se servir de son grand garage dans un premier temps. Et no-
tre gars d’être complètement passé à côté de son marché, et donc de
son projet, du métier qu’il voulait faire et de son but dans la vie que de
vouloir partager avec d’autres son approche du sujet.
Faut-il en conclure pour autant que le marché dicte tout,

comme on aimerait nous le laisser entendre, surtout dans les rac-
courcis vertigineux destinés à critiquer le mauvais capitalisme (et
d’en faire une grosse généralité) ? Non ! Le marché ne dicte pas tout et
l’on peut juxtaposer à l’activité des règles éthiques et déontologiques.
Mais fondamentalement, si ces règles imposent des manières ou des
méthodes, ou encore des produits, qui sont en opposition avec ce que
les gens veulent ou attendent, alors on aura le choix entre respecter ces
règles et changer d’activité ou les adoucir et faire prospérer l’activité.
Approche française ou approche anglo-saxonne ?
En effet ! Approche française ou approche anglo-saxonne ? Je vous

en laisserai juge et me garderai bien d’entrer dans cette polémique sans
intérêt.
39
Toutefois, rappelons-nous quand même que lorsqu’on monte une

activité, qu’elle soit commerciale ou non commerciale, on ne la monte
pas pour nous-même, mais bien pour diffuser quelque chose vers les
autres et que ce n’est que lorsque les autres choisissent d’échanger
avec nous ce que nous avons à leur proposer que l’activité prend tout
son sens.
C’est vrai aussi qu’il faut respecter ses convictions et éviter le

“clientélisme”.
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Business Model
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Business Model
© Jakub Cejpek - Fotolia.com
La clé de voûte de l’édifice
Avoir des idées, c’est assez facile. Les rendre concrètes, c’est
plus difficile. En faire un “modèle”, c’est ce que nous devrions tous
faire avant de nous lancer dans un business.
Mais avant de parler de Business Model, il faudrait sans doute se

mettre d’accord à la fois sur la notion de Modèle et sur celle de Busi-
ness.
45
Business Model - La clé de voûte de l’édifice
La notion de modèle
Un modèle, dans le sens des concepteurs, c’est une chose (un con-
cept, un procédé, une forme, un dessin...) qui est identifiable et dis-
tinguable des choses qui lui sont proches ou comparables, mais qui
reste “original”, donc qui n’est pas une copie légèrement modifié d’un
autre modèle.
Dans un sens moins “bureau d’étude” et plus marketing, il s’agit

en fait d’un produit, d’un service, d’un courant, d’un humain (un ar-
tiste par exemple)...
On pourrait intégrer le processus qui permet d’aboutir à ce

produit ou ce service, tant il est vrai qu’il peut-être fait de composants
d’origines diverses, qu’un service peut être fourni grâce à des ressour-
ces ou des moyens particuliers, qu’un courant peut s’appuyer sur d’au-
tres courants...
Maintenant, si l’on regarde cette “chose” sous un autre angle

que sa structure, on pourrait alors la définir principalement par sa
fonction, et, un peu plus loin encore, par l’intérêt que représente cette
fonction.
Étant donné que nous avons mis en évidence l’intérêt de la chose,

on peut procéder de la même manière qu’un peu plus haut, et la défi-
nir par le (ou les) processus qui fait (ou font) passer de l’état de NE
PAS DISPOSER de “l’intérêt de la chose” en question jusqu’au fait
d’en disposer (avant et après la lotion capilaire !).
46
La notion de Business
Pour comprendre ce qu’est la notion de Business, il faudrait faire

un tour d’horizon de ce que représente l’activité d’échange et l’activité
de marché.
Très sommairement, l’activité d’échange consiste à disposer de

quelque chose dont d’autres ne disposent pas, que l’on est prêt à
céder en contrepartie d’autre chose dont on aurait besoin. Il faut
être vigilant avec ce “ne disposent pas” et cet “aurait besoin”, car il
faudrait les considérer aussi sur les plans du temps, de l’espace et de
la qualité.
Sur le plan du temps, ils pourraient se traduire alors par : ne dis-

posent pas maintenant, aussi vite, dans le volume souhaité à un mo-
ment donné, le veulent tout de suite, dans un volume X, ...
Sur le plan de l’espace, ils pourraient être : ne disposent pas ici ou

à tels autres endroits où le besoin se fait sentir, ...
Sur le plan de la qualité, ils seraient : ne disposent pas dans la

qualité (ou du volume) souhaitée ou nécessaire, ...
Comme on l’imagine, ces trois plans s’entrecroisent aisément

avec, par exemple, un : ne disposent pas ici, pour la semaine pro-
chaine, au niveau de qualité requis.
47
Il ne faudrait pas oublier non plus que l’activité d’échange tend

à établir une parité entre la chose mise à disposition et la contre-
partie. Cette parité “essaye” de rendre équitable l’échange et elle le
fait surtout par un entrecroisement des différents plans. Ainsi, celui qui
veut disposer maintenant peut, peut-être, admettre d’attendre la contre-
partie de l’échange si celle-ci se fait dans une qualité supérieure ou si
elle se fait ici alors qu’il faudrait aller la chercher trop loin.
L’activité de marché est une prolongation de l’activité indivi-

duelle d’échange qui vise à établir ce mécanisme vers une masse d’in-
dividus pour quelque chose dont on dispose au moins dans un délai, un
lieu et/ou une qualité que cette “masse” est prête à échanger dans des
conditions de contrepartie qui lui conviennent.
Le business model
Fondamentalement, un Business Model traite d’un produit, d’un

service (ou d’un produit et de services qui lui sont associés), de la ma-
nière dont sont constitués ces produits ou services, ainsi que des
conditions de mise à disposition, incluant les processus permettant
de maintenir cette mise à disposition, l’évolution de ce qui est mis à
disposition et la manière dont elle est faite.
Et il faut insister sur le “fondamentalement” car nous avons consi-

déré jusqu’alors que celui qui “dispose” n’a rien à faire pour que ceux
qui en ont besoin en veuillent, ni même sachent que c’est à leur dispo-
sition et dans quelles conditions.
48
Il est facilement imaginable que, pour des produits de consomma-

tion très courante comme du pain ou de l’essence, il ne soit pas néces-
saire d’en faire plus que de poser une enseigne annonçant “Pain” ou
“Essence”.
Pourtant, si nous nous reposons non plus sur le produit lui-même
mais sur ses conditions de contrepartie (temps, espace, qualité), il se
pourrait bien qu’il ne suffise pas d’annoncer “Pain” ou “Essence”.
La satyre humoristique de Francis Blanche, “Ici, on vend de belles

oranges pas chères”, reflète parfaitement cette problématique. Il tentait
d’y faire passer l’idée que l’ardoise du commerçant sur ce marché
pourrait se réduire à “Oranges” - puisqu’on voit bien qu’elles sont
“belles”, qu’elles sont “ici” et que si elles sont “ici” c’est pour être
vendues. Pourtant, entre les trois ou quatre vendeurs d’oranges du
marché, il est facilement imaginable que le chaland s’approchera plus
volontiers du produit qui pourrait correspondre à son besoin et/ou aux
conditions d’acquisition qu’il associe à ce besoin. Et pour qu’il s’ap-
proche, il est souvent nécessaire de faciliter sa démarche.
On n’imagine pas à quel point nombre d’entre nous ont besoin

de référentiels (rassurants) lorsqu’il est question de sélectionner,
choisir... quelque chose. Ainsi le “belles oranges” produit un effet
magique, car alors, le questionnement n’est plus “comment sont ces
oranges ?” mais “sont-elles vraiment belles ?” ; et de faire le pari qu’en
affirmant qu’elles sont “belles et pas chères”, on produira le doute
lorsque le même chaland ira faire la comparaison avec les stands d’à
côté.
49
C’est ainsi que les stations services ne se contentent pas d’annon-

cer “Essence” et que les boulangeries travaillent leur image de manière
à “promettre” un autre pain que celui du confrère.
Si la communication, dans sa version élémentaire, consiste à

annoncer le produit et ses caractéristiques, elle devrait être éten-
due pour faciliter l’approche de ceux qui en ont besoin.
Lorsqu’il s’agit de faire du commerce de proximité, il est entendu

que la boutique ou l’étal d’un marché constitue le “repère” qu’uti-
lisent les clients pour identifier ceux qui disposent de ce dont ils ont
besoin. En soi, la boutique ou l’étal sont la communication quant à la
mise à disposition mais peuvent aussi être la facilitation de l’approche.
Par exemple, il est naturel que la clientèle potentielle s’attende à ache-
ter son pain dans une boutique en ville, plutôt que dans un catalogue
par correspondance.
Mais nombre d’activités ne peuvent pas passer par ce type de

canaux de communication car ils peuvent être inutiles, impossibles
ou inadaptés. On voit mal un vendeur de matériaux de construction
vendre ses briques sur les marchés (encore qu’il pourrait y faire la ren-
contre de clients potentiels), pas plus qu’un logisticien en dérivés pé-
troliers, ouvrir une boutique dans une rue commerçante.
Moins la communication de la mise à disposition sera aisée,

plus il sera nécessaire qu’elle facilite l’approche du consommateur
dans son désir du produit ou de ce qu’apporte le produit. Moins
elle sera facilité par “l’emplacement naturel où l’on trouve quelque
chose”, plus elle aura à rendre présent le circuit de mise à disposition
auprès des consommateurs et plus elle aura à réduire l’effort que devra
50
fournir le consommateur pour disposer du produit en facilitant la con-

crétisation de son envie.
Le Business Model doit inclure ces aspects particuliers du pro-

duit ou du service offert.
Les résultats que dégagera l’activité seront plus que très probable-
ment entièrement dépendants :
1. de la performance à rapprocher ceux qui ont besoin (deman-
deurs),
2. de ce qui est mis à disposition (produit/service),
3. par celui qui dispose (offreur),
4. de la manière d’en disposer (distribution et prix),
5. tout autant que de l’intérêt d’en disposer (bénéfice du produit/
service).
Il vaut mieux prévenir que guérir
Le Business Model est, par conséquent, la clé de voûte de l’édi-

fice, les fondations de l’activité.
Sans qu’il soit nécessaire (ni souhaitable) de tout prévoir à

l’avance, il est des minimums à ne pas laisser de côté avant de lancer
un projet, un produit, une nouvelle activité. Et plutôt que de se consa-
crer à faire les comptes prévisionnels d’un projet d’activité alors
qu’on n'en a qu’un concept très superficiel, il est plus que vital de
VRAIMENT savoir comment l’offre atteindra VRAIMENT son
51
public. C’est de cette approche que découleront naturellement les

coûts et l’estimation de la rentabilité de l’affaire.
Une fois que l’activité sera lancée et que les engagements auront
commencé à s’amonceler, il sera bien souvent trop tard pour réfléchir
aux composantes fondatrices de son modèle d’affaires (Business Mo-
del) et d’assurer les corrections d’erreurs d’aiguillages.
En Synthèse
La communication est une des composantes essentielles du Bu-

siness Model. On pourrait même affirmer sans se tromper qu’elle est
le liant d’une affaire ; comme le ciment l’est aux parpaings. Et atten-
tion, ne nous y trompons pas : on ne fera jamais un succès avec un
produit qui n’est ni demandé, ni nécessaire, ni attendu (y compris
pour l’intérêt qu’il représente), malgré les trésors de communication
que l’on pourrait mettre en œuvre. Et le contraire est vrai aussi. Un
très bon produit avec une communication inadaptée ou insuffisante
peut facilement retourner d’où il vient, ... c’est-à-dire dans les cartons.
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Business Model
© zsollere - Fotolia.com
Pourquoi est-il fondamental ?
Qu’il s’agisse de produits ou de services, que ceux-ci soient com-

merciaux ou non, la définition d’un modèle d’affaires (Business Mo-
del), c’est très schématiquement : la cohérence générale de l'activité,
sa structuration et ce qui va faire d’elle une vraie personne morale.
Ce qui est transposable pour un produit, un service, un homme...
en : la cohérence générale de ....... , sa structuration et ce qui va
faire de ...... une vraie personne morale (marque, label, nom...).
53
Business Model - Pourquoi est-il fondamental ?
Une activité est confrontée à 3 différentes sphères.
Premièrement, elle existe pour son ou ses produits et/ou servi-

ces, pour ce qu’elle propose en contrepartie de ressources. Cette
première sphère est donc constituée de : concepteurs, inventeurs, four-
nisseurs (des composantes du produit), fabricants, producteurs... ainsi
que de son ou ses territoires d’implantation.
Deuxièmement, elle existe pour ceux qui s’approvisionnent de

ses produits et/ou utilisent ses services ; elle est donc constituée de :
clients directs, revendeurs, intégrateurs... ainsi que du ou des territoires
de sa clientèle.
Troisièmement, elle existe pour le collectif qui la constitue,

donc son équipe, son personnel... les différents participants à l’exis-
tence même de cette activité : managers, productifs, vendeurs, compta-
bles, magasiniers... ainsi que pour le ou les territoires d’habitations des
membres de son équipe.
Ces trois sphères doivent être en cohérence pour que l’activité

prospère harmonieusement. En d’autres termes, on ne peut agir
d’une certaine manière dans une sphère et faire autrement dans une
autre. On ne peut être le chantre de l’ouverture sociale auprès des par-
ticipants du collectif et se fournir en matières premières dans une répu-
blique bananière dirigée par un despote sanguinaire sans que cette in-
cohérence finisse par “éclabousser” les autres sphères. Mais, moins
exagérément, on ne peut pas prétendre être une entreprise éco-ci-
toyenne avec un ou des fournisseurs qui ne seraient pas eux-mêmes
engagés dans un processus de responsabilité environnementale, pas
54
Business Model - Pourquoi est-il fondamental ?
plus que de mettre partout qu’on est “DD” (développement durable)

alors qu’on n’a développé aucune politique de reclassement ou de for-
mation continue - sans parler de participation aux cellules d’insertions.
D’autre part, il est presque toujours nécessaire de se démarquer,

soit pour faire prospérer l’activité, soit pour maintenir sa prospérité.
Se démarquer, c’est construire une “identité”, une idée, un con-

cept que l’ensemble des trois sphères aura en tête quand elle pen-
sera à cette activité, son nom, ses marques, ses produits, ses servi-
ces, aux membres de son collectifs...
Cette conjugaison de cohérence et de démarque représente les

fondations du Business Model. Et c’est de cette conjugaison que
tout va découler naturellement : mode d’approvisionnement, poli-
tique interne, stratégie commerciale, tarifs, évolution, communica-
tion, image...
C’est toujours quelque chose de difficile à inventer, mais une fois

créé, il semble si simple et si évident.
C’est pour autant de raisons qu’il est fondamental, car une fois
mis sur pied, il va s’imposer comme le canalisateur des évolutions, des
développements, des réorientations... il va réduire les errances, les dis-
cussions inutiles... il va faciliter les arbitrages, les choix de communi-
cation... la couleur du packaging, le style des mots, les médias d’affi-
chage, la nature des matériaux de fabrication... la politique sociale de
l’entreprise, celle des rémunérations... allez... jusqu’à la tenue vesti-
mentaire du représentant légal et les mots qu’il choisira pour ses inter-
ventions publiques.
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Stratégie de communication
Lorsque l’on évoque la chose nommée “stratégie de communi-

cation”, on se retrouve très rapidement à parler de plan stratégi-
que. Histoire de simplifier un peu, on pourrait dire qu’il s’agit
avant toute chose d’un plan, c’est-à-dire le chemin à parcourir
pour arriver à ses fins, plan qui s’appuie sur des idées pour com-
muniquer ce que l’on a à dire (le message), ce que l’on appelle un
plan de communication.
Dans sa version la plus épurée, le Plan de Comm' n’est autre

qu’une espèce de planning des actions de communication que l’on va
mener pour promouvoir une activité, une entreprise, un produit, une
59
Plan de Communication - Stratégie de Communication
gamme de produits, de services, ... en réponse à la stratégie de com-

munication.
Le grand problème des bonnes idées, c’est qu’on a tendance à les

oublier et quand on ne les oublie pas, elles ont la fâcheuse tendance à
se diluer ou à changer de cap, le plus souvent parce que les actions que
l’on a mises en route pour les concrétiser durent et que ceux qui les
animent finissent aussi par en perdre partiellement (ou totalement) le
sens d’origine.
Les motivations qui sous-tendent le plan de communication, les

stratégies sur lesquelles il s’appuie, sont essentielles pour que tous
les acteurs qui le mettent en œuvre restent en phase avec sa ou ses
idées maîtresses - voire, pour qu’un an après, on se souvienne tou-
jours des pourquoi telle ou telle action avait été optée !
La construction d'un Plan de Communication se réalise selon une

conjonction des fondements du Business Model (voir “La clé de voûte
de l’édifice”) et des règles de communication.
Les deux règles de base de la communication
1/ Une campagne de communication ne fonctionne que dans le

volume, ou la répétition, ou encore la couverture.
Cela signifie qu’il ne sert à rien d’envoyer un mailing et un seul à

1000 destinataires. Le résultat sera toujours insignifiant. Si l’on veut ne
faire qu’un seul jet, il faut soit en envoyer un très gros volume, soit
60
diversifier les médias afin que l’audience soit “touchée” par plusieurs
canaux, la fameuse couverture. Par exemple : annonces + affiches +
mailing + presse + web.
La répétition permet de se limiter à une population cible res-

treinte et d’augmenter le rendement en terme de “retours”. Je fe-
rai ici l’impasse sur la précision du ciblage et des “déclencheurs”
utilisés dans le message.
Il faut comprendre un phénomène très simple, celui de l’existence.

Le fait que quelqu’un existe pour quelqu’un d’autre nécessite que le
quelqu’un soit ou ait été “significativement” présent. Significative-
ment, car la présence peut être ou avoir été quantitative ou qualitative,
l’idéal étant les deux.
Qu’il s’agisse d’une personne morale (une activité, une entreprise,

une institution, une association, ...) ou d’un produit, l’existence pro-
cède du même principe. À l’esprit d’un auditoire, l’existence de cette
personne morale ou de ce service sera déterminée par la quantité ou/et
la qualité de sa présence auprès dudit auditoire. Cette présence peut
être portée par un ou plusieurs de ses représentants sur le terrain, au
contact de l’auditoire, mais elle peut aussi être portée par sa communi-
cation à travers un ou plusieurs médias.
La “communication” va porter cette existence, qu’il s’agisse de

paroles émises par des représentants humains auprès de l’auditoire di-
rectement, ou qu’il s’agisse de communications sous forme de mots
écrits, dessins, photos, sons, vidéos, ... Elle va la porter car l’existence
n’est déterminée que par le volume de communications que quelque
chose, ou quelqu’un, émet. C’est grâce à ces communications reçues
61
que nous bâtissons nos points de vue sur celui qui les émet et que nous
allons, ou non, lui prêter existence et quelle forme d’existence nous
allons lui accorder.
Ainsi le voisin que l’on croise le vendredi au moment de sortir les

poubelles et avec qui on n’échange qu’un simple signe de tête, n’aura
qu’une existence très réduite à nos yeux et certainement sera-t-elle as-
sociée à des qualificatifs assez peu flatteurs. Alors que l’autre voisin,
qui passe de temps en temps pour prendre des nouvelles et avec qui on
va quelquefois à la pêche ou regarder un match de foot, se verra prêté
une existence amplifiée et des qualificatifs plus flatteurs.
Il en va de même pour une entreprise, un produit... La timidité

n’est pas une qualité pour réussir et sans doute l’humilité mal pla-
cée non plus.
Il est donc nécessaire d’être présent, d’une manière ou d’une autre,

auprès de son auditoire (son marché). Et cette présence doit être
maintenue suffisamment longtemps ou provenir de multiples sources
pour qu’elle se transforme en existence.
2/ Une campagne de communication ne fonctionne que si elle

s’appuie sur un message simple et facilement mémorisable.
Étonnamment, nous sommes assez nombreux à ne pas apprécier

ceux qui parlent trop ou qui utilisent trop de circonlocutions pour s’ex-
primer. Étonnamment, nous sommes aussi nombreux à “décrocher” de
ce type de conversation. Étonnamment encore, nous sommes égale-
ment nombreux à préférer une musique ou une chanson simple, au
62
rythme facile, plutôt qu’un morceau complexe, envahi de notes et à la

structure rythmique impossible à suivre. Mais curieusement, nous ren-
controns énormément de gens prêts à vouloir tout dire en un seul mes-
sage (passage !) sans parvenir à se concentrer sur l’essentiel.
C’est pourquoi (comme évoqué dans “Le savoir-faire, l’anti-re-

cettes”), il est vital de sélectionner son auditoire, voire de le seg-
menter, non pas en fonction d’une quantité potentielle d’intérêt
mais en fonction de motivations potentielles.
Les motivations sont ce qui provoque (déclenche) le rapproche-

ment de quelqu’un d’une source d’approvisionnement. Et ces motiva-
tions ne sont pas innombrables. Il n’y a pas des ordinateurs, il y a des
ordinateurs comme ceci ou comme cela. Il y a des qualités. Et ce sont
les qualités qui vont rapprocher. Les qualités ne sont jamais une pro-
fusion de qualificatifs. Les qualités sont, tout au plus, une qualité
principale et deux ou trois secondaires. Et la principale l’est parce
qu’elle a été identifiée comme essentielle pour un auditoire donné.
Pas parce que ça vous fait plaisir.
Un très bon exemple, puisque nous parlons d’ordinateur, se trouve

être celui d’Apple. Tant qu’ils se sont positionnés avec le slogan
“Think different” (pensez autrement), ça n’a pas (bien) marché. Quand
ils ont pris le chemin de : “C’est comme n’importe quel ordinateur
mais en beaucoup mieux”, ça a crevé le plafond. Pourquoi ? Parce que
la motivation était de faire “comme tout le monde” (pas d’être diffé-
rent) mais de faire “mieux que tout le monde”, d’avoir un ordinateur
“comme tout le monde” mais qui soit “mieux que celui de tout le
monde”. Ainsi, on peut avoir mieux et être vus des autres comme
“ayant mieux” et non plus avoir autre chose que les autres ne regardent
63
pas. Subtil, certes, mais qui a dit et démontré que les motivations
d’achat sont toujours rationnelles ?
Prenons la motivation “prix”. Est-elle, comme certains le pré-

tendent, une motivation rationnelle et quantitative ? Rien n’est
moins sûr. On peut aller voir là-bas parce que ce n’est pas cher, mais
qu’allons nous regarder là-bas ? Le prix ? Allons-nous acheter du prix
ou quelque chose dont on aurait besoin ou qui nous ferait plaisir (ce
qui est pareil - satisfaire une envie ne relève-t-il pas d’un besoin ?). Et
combien de fois avons-nous été confrontés au constat de la qualité dé-
faillante complètement décalée par rapport à son message flatteur. Et
combien de fois avons-nous essayé le “truc pas cher” qui singeait par-
faitement le produit original (ou “produit référence” comme on dit
dans le jargon) et qui ne fournissait pas le dixième du “produit réfé-
rence” (tout en prétendant être le “produit référence”) ? Et combien de
fois nous sommes-nous rendus compte que, ramené au kilo, à l’unité,
au volume, la chose n’était pas du tout moins chère, ou si peu ?
On peut vouloir être un “cost-killer” (tueur de prix) ou un “con-

som-acteur” (acheteur réfléchi), on peut avoir la nécessité d’acheter
pas cher, on peut ne pas disposer des fonds maintenant et devoir faire
l’impasse en achetant moins cher. Mais, à moins de bénéficier d’une
ristourne conséquente sur un produit normal affiché à un prix normal,
ce que l’on a pour moins cher, très majoritairement, c’est un produit
qui n’a que l’apparence du produit référence - celui qui est désiré ou
souhaitable.
Je ne veux pas dire ici que le prix ne peut pas être une motivation.
Ce que je veux dire, c’est que s’il peut être une motivation pour un au-
ditoire, il ne faut pas se tromper et surtout ne pas penser qu’il s’agirait
64
de quelque chose de plus rationnel que des motivations apparemment

plus subjectives ou “émotives”. Il ne faut pas se tromper à simplement
croire qu’avec des prix bas, cela suffira pour convaincre.
Lorsque l’on veut sensibiliser, plus on sera en mesure de “tou-

cher” ce qui est prêt à être sensibilisé (dans l'auditoire), plus on
réussira. Trouvez une qualité et développez-la ! Trouvez-lui quel-
que chose qui permette à celui qui lit ou regarde le message de la
ressentir, de la vivre, cette qualité !
Et s'il existe plusieurs axes de motivation, faites des messages sé-
parés. Il vaut mieux ne cibler qu’une motivation à la fois plutôt que de
tout vouloir dire d’un coup et obtenir un résultat médiocre, voire pas de
résultat du tout. N’oubliez pas aussi qu’un argument peut ne pas en
être un pour tous !
Business Model et Communication
Ces deux règles évoquées, le Business Model peut-il être dé-

connecté de la communication ? Ou bien la communication, fina-
lement, n’en serait-elle qu’une conséquence obligée ?
Plus loin encore, peut-on considérer une “communication” par

son message, sans prendre en considération son média, par où le
message est véhiculé - ce qui détermine le “qui” va recevoir le message
?
Si l'on reprend les bases d’une activité, on voit qu’il s’agit de met-
tre à disposition ce que d’autres ont besoin et sont prêts à échanger. Le
65
dernier point est majeur. Il faut qu’ils en veuillent. On a tous besoin

(ou presque) d’une voiture. Mais sommes-nous disposés à avoir une
voiture moche, bariolée, avec un moteur au bois ... ? Non ! Pour que
notre business fonctionne, il faut que notre voiture soit “communica-
ble”, dans tous les sens possibles, y compris qu’on la transmette en
échange d’un volume d’argent supérieur à ce qu’elle nous a coûté. En
d’autres termes, il faut qu’elle soit conçue en fonction des motivations
potentielles d’achat.
Imaginons autre chose. Un produit extraordinaire, hyperutile,

... Mais voilà. Pour exprimer son utilité, c’est une catastrophe. On
ne trouve rien qui laisse imaginer suffisamment l’intérêt qu’il pré-
sente. Pire, ce que l’on trouve se heurte à un aspect négatif d’un ou
plusieurs domaines connexes.
Un exemple marquant est celui du porte-monnaie électronique.

Une idée fabuleuse, des avantages énormes. Sauf que de l’argent, celui
de ce porte-monnaie, que l’on ne voit ni ne touche, ça ne plaît pas !
Autre aspect négatif non négligeable : les commerçants aiment avoir
du liquide (il ne s'agit pas ici d'analyser pourquoi mais simplement de
relever ce fait). Continuons avec un autre aspect négatif : la traçabilité
systématique inquiète (je veux pouvoir aller acheter mon pain quand je
veux, à l’heure que je veux, dans le volume que je veux, sans que Big
Brother puisse le savoir, non mais !). L’instigateur du sujet en France
s’est complètement planté. De sa faute ? Oui et non. Il aurait fallu qu’il
remette en cause, à la base, le produit lui-même, car le produit doit
pouvoir répondre à la nécessité d’être communicable aisément pour
être acquis et pas, quasi de facto, démonté par des objections qui sur-
gissent immédiatement au contact d’une communication reçue sur ledit
produit. En d’autres termes, s’il est nécessaire de communiquer d’en-
66
trée de jeu par le traitement des objections, les bénéfices du produit

sont auto-contrés : “Voici la nouvelle voiture ZZZ à moteur atomique.
Et elle est sans danger.”
Dans la même veine, on connaît bien ce problème à l’international.

Le peuple émetteur devra, avant même la conception du produit, se
poser des questions telles que : la morphologie du peuple auditoire
(Désolé, mais ma main est trop grande pour votre produit !), le sens
des mots (Un produit qui s’appelle Kahka n’a aucune chance d’être
acheté ici.), les usages alimentaires (Un dessert pimenté, mais c’est
dégoûtant.) …
En synthèse
Un plan de communication (donc une stratégie de communica-

tion) doit refléter les actions de communication, à travers le temps,
en direction de motivations (exprimées sous forme de messages),
donc d’auditoires ciblés, et de médias destinés à créer l’existence
d’une entreprise, de produits ou services dans une zone géographi-
que donnée.
Et s’il n’est pas nécessaire qu’il soit détaillé tel un planning de

chantier en bâtiment, il est souhaitable de rappeler, à ceux qui le met-
tent à exécution, la stratégie générale ainsi que les axes de motivation
de chacune des actions, axes qui répondent aux fondements du Busi-
ness Model.
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© Roman Milert - Fotolia.com
... et le Business Model
Le plan de communication n’est autre que la ou les stratégies de

communication et la ou les tactiques qui en découlent, et que l’on
va mettre en œuvre pour positionner une entreprise, un ou des
produits et/ou services, sur un ou plusieurs marchés.
C’est en cela qu’il est indissociable des autres composantes du Bu-

siness Model. On n’imagine pas, en effet, un produit, une activité... qui
se contenterait d’exister pour lui-même sans s’exporter vers les autres,
c’est-à-dire vers le public. La stratégie de communication est, de fait,
partie intégrante du produit. On peut toujours changer de stratégie,
on peut diversifier les stratégies, on peut profiter d’un courant qui ap-
69
Plan de Communication - ... et le Business Model
paraît et auquel le produit répondrait, mais comme ce que le public

“achète”, c’est le produit “communiqué” (le concept du produit qui
passe à travers la communication sur le produit) + le produit tout
court, il en résulte que sa perception du produit n’est autre que l’addi-
tion des deux : ce qu’il perçoit du produit au travers de sa communica-
tion et ce qu’il en perçoit au contact, à l’usage du produit (à ce stade,
pour simplifier, faisons l’impasse sur la perception qu’il pourrait se
forger en prenant connaissance de l’avis d’autres utilisateurs du pro-
duit).
Deux composantes principales
La communication est elle-même une agrégation de deux compo-

santes. D’une part le composant “message” et d’autre part le compo-
sant “média” (le support qui véhicule le message). Or, le média dis-
pose d’une forte empreinte qui est liée à l’auditoire auquel il s’adresse
(et qui le lit, le regarde, l’écoute). Le message va donc se trouver “mo-
difié” par cette empreinte (en bien, en mal, en autre chose...).
Voilà pourquoi un plan de communication doit se concevoir à

partir de l’adéquation entre les messages et les médias utilisés,
donc des publics ciblés, le tout complété de leurs motivations et de
leurs habitudes d’achats. On imagine très bien qu’un lecteur de presse
d’investigation, n’ait pas des motivations comparables à celui d’un lec-
teur de presse people. On peut facilement anticiper que l’info sportive
ne draine pas le même auditoire que l’info de mode, que l’auditoire de
Sky Rock n’ait pas grand-chose à voir avec celui de Radio Classique,
70
que les sites de jeux en ligne n’intéressent pas les mêmes gens que
ceux qui utilisent les réseaux (sociaux) professionnels...
Si les messages et leurs médias de destination jouent un rôle im-

portant, le séquencement de diffusion de ces messages en joue un
autre. Les campagnes de diffusion d’un message peuvent suivre des
schémas uniques ou à volets : uniques quand elles transmettent le ou
les messages de manière répétitive, à volets quand elles s’appuient sur
une série de messages successifs (au moins 2), les suivants découlant
des précédents.
Que le séquencement soit à schéma unique ou non, la répétition

d’un message n’a pas un impact comparable au fait de diversifier
les médias (supports) dans lesquels on le diffuse.
Assez généralement, un marché a ses médias de prédilection (et

avec le web, ses catégories de sites de prédilection). Dans les faits, on
constate qu’à motivations d’achats comparables, il existe différents
groupes de médias “favoris”, certains membres du marché (donc de
l’auditoire) étant sensibles à certains supports, d’autres à d’autres.
On constate aussi que trop de répétition peut tuer le message par

la sensation d’omniprésence, de lassitude, de harcèlement... - et la
dose est très variable. Il est parfois nécessaire alors d’utiliser un sché-
ma à volets ou variable plutôt que de toujours “scander” la même
chose.
Il faut noter que le séquencement de diffusion d’un message im-

pacte assez profondément l’idée que l’on a d’un produit. L’invaria-
71
bilité du message unique lui confère un caractère figé, statique. La va-

riation autour de quelques messages, lui apporte une polyvalence...
On constate encore que la crédibilité que l’on prête à un mes-

sage (ce qu’on appelle “rassurance” en marketing) tient à la fois du
contenu du message mais aussi de la cohérence entre ce contenu et
les sources d’émission, ces sources apportant leur propre crédibili-
té au message.
Comme on peut facilement l’imaginer, la crédibilité d’un message

n’est pas à considérer du point de vue de “la vérité” de ce message.
Elle peut relever de son appartenance à un courant, à un groupe
d’adoption, à une philosophie de vie... à une personnalité qui propulse
le message.
In fine, tous ces éléments vont s’additionner, se soustraire, inter-

agir les uns avec les autres et résulteront en “l’image” que le public
aura de ce qui a été promu.
Partie intégrante du Business Model
Et c’est en cela que le plan de communication est partie intégrante

du Business Model, car si ce dernier se contente de décrire le produit,
de tenir inventaire de ses caractéristiques, il lui manque alors une
dimension essentielle, celle de “l’image” que l’on doit promouvoir du
produit, celle que le public achètera (ou auquel il s’abonnera), parce
qu’il est en attente ou a besoin de ce que promet cette “image”.
72
En d’autres termes, le Plan de Communication doit mettre en rela-

tion l’attente et le produit - et c’est seulement à ce stade qu’il a de l’in-
térêt puisqu’il place le produit sur un marché avec des ventes en suffi-
sance pour que le produit puisse continuer d’être disponible et de ren-
dre service.
Un plan de communication bien conçu devra tenir compte égale-

ment des possibilités de relais sur le terrain (bouche à oreille, sites web
de consommateurs, blogs ou presses thématiques ...) et faciliter le tra-
vail des vendeurs. Il est astucieux d’aller y constater dans quelle me-
sure il facilite la vente. Les clients sont-ils à l’origine des demandes
pour ce produit ? Émettent-ils beaucoup d’objections ? Au contraire,
les “avantages” des produits annoncés par les campagnes n’ont-ils
qu’à être un peu développés pour déclencher les ventes ? Les gens
achètent-ils uniquement à partir des arguments présentés dans la ou les
campagnes ?
Attention, toutefois, de ne pas chercher systématiquement de

relation, comme on le voit trop souvent, entre l’acheteur et l’ori-
gine de son intérêt. Il arrive fréquemment qu’on ne trouve pas de lien
direct entre une campagne et les acheteurs et pourtant, après la campa-
gne, les ventes grimpent.
Un bon plan de communication, ce n’est pas toujours facile à éta-

blir. Il a besoin d’être testé. Parfois, on découvre que l’on s’est complè-
tement trompé sur telle ou telle hypothèse, sur son séquencement, sur
son calendrier... Parfois, il ne nécessite que des ajustements, et c’est
par tâtonnement qu’on le corrige. Des fois, on a bon du premier coup.
Mais quoi qu’il en soit, avec un peu d’expérience (de ses produits et de
ses auditoires), on finit par savoir ce qui a marché, ce qui au contraire
73
n’a pas marché, ce qu’il faut renforcer et ce qu'il faut abandonner ... et
surtout ce qui marchera certainement dans le futur.
Et quoi qu’il en soit, de le créer avant de placer un produit sur

le marché déclenche toujours le même effet : on révise irrémédia-
blement sa copie quant au produit lui-même, aux arguments qu’on
avait développés quant à son intérêt, son nom parfois même, sa cou-
leur, son logo ...
Je ne saurais trop conseiller aux concepteurs de ne jamais aller

trop loin dans leur conception sans avoir marqué une pose pour
faire un peu de comm’ et, même à un stade balbutiant de la concep-
tion, d’essayer d’imaginer le plan de comm’ de leur futur bébé. C’est
ce que j’ai beaucoup pratiqué et fait pratiquer. Et à chaque fois, les
surprises (bonnes ou mauvaises) sont toujours riches en enseignements
pour réajuster la conception même du produit.
74
4
Identité Visuelle
Identité Visuelle
© Maxx - Fotolia.com
Le costume graphique
Une identité visuelle, plutôt qu’une “image de marque” comme

on l’entend trop souvent, n’est rien d’autre - et ce n’est pas restric-
tif - qu’une apparence qui est donnée à une entreprise, une mar-
que, un produit, un service, un humain, un concept... et qui vise à
la/le rendre identifiable dans un ou plusieurs espaces de communi-
cation et d’expression.
L’existence de quelqu’un ou de quelque chose est directement dé-

pendante de sa présence en quantité et/ou qualité (voir “Stratégie de
communication”).
79
Identité Visuelle - Le costume graphique
Mais la nature de l’existence que l’on va prêter à ce quelqu’un ou à

ce quelque chose sera seule propre à faciliter le rapprochement ou au
contraire à produire l’éloignement.
Ainsi, l’existence, en dehors de la présence, pourrait se subdi-

viser en trois composantes essentielles :
• la forme,
• la cohérence,
• le mouvement.
Pour comparer avec quelque chose de simple, prenons l’une de vos

connaissances.
Vous connaissez son visage, sa silhouette (qui d’ailleurs est sou-

vent la résultante d’habitudes vestimentaires). Plus avant, vous recon-
naissez ou identifiez des similitudes et des éléments comparables : le
style de la personne, sa coupe de cheveux, son maquillage, ses bi-
joux, les vêtements qu’elle porte, sa montre, ... Encore plus loin, vous
identifiez aussi son “rythme général“ qui se caractériserait par ses
mouvements de tête et ses expressions de visage quand elle parle, ses
gestes, mais aussi sa démarche, sa vitesse, le mouvement de ses bras,
de ses hanches ...
Si vous n’avez fréquenté cette personne que dans le contexte pro-

fessionnel, vous n’avez vu d’elle que les tenues et manières bien parti-
culières qu’elle y adopte habituellement (et que sans doute elle juge
appropriées). Vous souvenez-vous de l’avoir rencontrée en vacances,
en jeans et tee-shirt, utilisant un langage décontracté ? L’avez-vous re-
80
connue au premier coup d'œil ? Combien de temps vous a-t-il fallu

pour être sûr qu’il s’agissait de cette même personne ?
Les bases de l'Identité
Nous avons ici les bases de l’identité (qu’il nous faudra bien sûr
compléter de “l’esprit” de la personne - qui s’apparente à l’Esprit de
l’Entreprise ou au Concept Produit).
Ce début d’identité, si l’on veut être juste, ne sera que la synthèse

des points de vue de l’observateur, jamais quelque chose d’universel.
Oh, certes, on pourra toujours s’accorder sur un point ou deux, peut-
être trois. Mais jamais sur l’ensemble. D’ailleurs, Valentin n’est pas
apprécié par Youri alors que Théo, lui, l’adore.
L’identité visuelle que l’on associe à un produit, une activité,

un service, etc., partage les mêmes principes que ceux qui nous
permettent de prêter existence à quelqu’un, ainsi que la validité
que l’on accorde à cette existence dans le contexte concerné. Le
commercial en costume-cravate chez des clients en jeans-tee-shirt ris-
que de tellement dépareiller que son existence, aux yeux de ses interlo-
cuteurs, pourrait bien ne pas être du tout en phase avec ses objectifs de
vente.
L’identité visuelle va permettre, fondamentalement, de produire

la présence de la chose qu’elle habille. Parce que pour toutes les
communications, les emballages, les notices, les spots, ... on retrouvera
toujours, toujours et toujours les mêmes codes visuels, qui bientôt se-
81
ront connus comme “LA CHOSE” - tout autant que l’on peut apparen-
ter quelqu’un à ses tenues si elles sont particulières - j’entends par là
qu’on a tendance à attribuer plus d’importance à ses tenues qu’à la per-
sonne elle-même, un peu comme ce que tente de faire l'emballage d’un
produit.
Le nom, les codes graphiques principaux, les codes couleurs

principaux seront notre composante numéro 1 que l’on nommera :
“la forme générale”.
En complément, cette identité visuelle va “induire” une ou des

appartenances à un ou des univers, des milieux, ce qui va asseoir sa
crédibilité et créer la rassurance (voir “La comm... et le Business
Model”). Bien sûr, cette crédibilité peut ne pas être atteinte si les ap-
partenances ne sont pas établies par l’observateur, si l’univers induit ne
correspond pas aux univers destinataires.
Ainsi, un logo pour des outils de forage qui s’apparenterait graphi-

quement à l’univers alimentaire risque de ne pas atteindre la crédibilité
escomptée ou nécessaire.
Dommage que l’habit, contrairement au proverbe, fasse le

moine. Essayez donc de vous mettre au milieu d’un carrefour pour
faire la circulation déguisé en joueur de foot et vous verrez comment
vous allez être suivi dans vos instructions : très mal ! - sauf peut-être
par les fans de foot.
L’habit, dans un univers graphique, ce serait des objets ou formes

ou couleurs associés à la forme générale et qui pourraient être décodés
82
directement (un horticulteur, des silhouettes d’arbres, du vert et brun,

...). Mais ce seraient aussi des formes ou couleurs habituellement utili-
sées dans le milieu ou pour le thème en question : le vert et le bleu des
identités visuelles des communes de France, utilisés à profusion. Le
triangle utilisé chez les consultants en management, ... Les “tarabisco-
tages” et arabesques chez les marchands de meubles anciens, ... ou
chez les artisans ébénistes.
La cohérence entre l’univers induit et l’univers destinataire sera

notre composante numéro 2 que l’on désignera simplement par :
“la cohérence générale”.
Pour finir, l’identité visuelle va suggérer un certain mouvement.

Des choses très centrées seront perçues comme statiques OU stables.
Eh oui, ça dépendra de l’auditoire. Des choses qui montent ou qui se
détachent comme des flèches seront perçues comme dynamiques OU
instables. Hé, hé !
Ces mouvements, rythmes, perceptions de mouvement, conclu-

sions qui en découlent, etc. seront notre composante numéro 3 que
l’on appellera : “le mouvement général”.
Évidemment, ce découpage serait trop simple si chacun des

éléments ne pouvait supplanter l’autre dans l’interprétation, la lec-
ture, le décryptage que nous en faisons. Tiens, allez donc à un ren-
dez-vous habillé de vos atours les plus adaptés, et ayez un comporte-
ment, une démarche, des gestes inadaptés au milieu de vos interlocu-
83
teurs. Vous aurez peut-être gagné sur les deux premières composantes
mais pas pour longtemps.
Des erreurs à éviter
Sans qu’il soit nécessaire de passer 100 ans à mettre au point son
identité visuelle, il faudra éviter quelques petites erreurs dont la pre-
mière serait qu’elle ne plaise pas à celui ou ceux qui vont devoir
l’utiliser. Au fond, on a besoin d’une certaine tenue pour apparaître
sous un jour favorable à ceux que l’on projette de rencontrer (et c’est
d’ailleurs le minimum que le respect impose) et il ne viendrait sans
doute jamais à l’idée de quiconque de s’habiller de vêtements qui lui
déplaisent et, s’il a déjà fait l’essai, il n’a sans doute pas passé la
meilleure des soirées.
On peut aussi ne pas se formaliser de l’aspect que l’on montre -

être détaché de ces choses -, mais il faut toutefois se rappeler que les
messages que vous destinez à votre auditoire ne vous cachent abso-
lument pas. En d’autres termes, votre auditoire sait que vous êtes der-
rière ces messages et vous imagine malgré vous. “Tiens, je ne l’imagi-
nais pas comme ça !”, vous savez, après avoir rencontré le gars avec
qui vous avez discuté moult fois au téléphone. Pourquoi lui aviez-vous
prêté cette image ?
L’apparence des messages, leurs looks, vont influer sur l’idée

que l’on se fait des humains qui sont derrière, ils vont agir exacte-
ment comme la tenue vestimentaire.
84
Et il faudrait ajouter que même si la cravate n’est pas absolument

nécessaire pour aller à la rencontre de ses clients, le vendeur d’auto-
mobiles n’a certainement pas intérêt à s’habiller en cuir version lou-
bard … à moins qu’il ne vende des dragsters, bien sûr. Sans tomber
dans le passe-partout insipide, il faut simplement trouver un juste mi-
lieu qui vous reflète.
Bien qu’il se soit agi ici d’évoquer l’aspect visuel de l’identité, les
3 composantes fonctionnent aisément pour l’audio : le choix des mots,
de l'intonation, du style des phrases, des mots identifiables à un milieu
ou un autre, le vitesse d’élocution, les inflexions tonales ...
Qu’il s’agisse d’une démarche liée à son business, un produit,

son association, son statut de femme ou d’homme en charge de
responsabilités, le courant d’idée que l’on souhaite promouvoir,
l’Identité Visuelle est la dernière des choses à négliger. Nombre de
projets ont échoué par méconnaissance de ces principes alors
qu’étrangement les porteurs de ces projets ne négligeaient rien de
leurs tenues vestimentaires.
Et pour conseil ultime, rappelez-vous le principe qui dit que le

“mieux est l’ennemi du bien”, que l’on pourrait traduire dans le do-
maine de l’Identité par “pensez simple mais soyez identifiable”.
85
Identité Visuelle
© laurent hamels - Fotolia.com
... Image et Image de marque
Dans son sens le plus générique, l’identité visuelle, ce sont les

formes, couleurs et mouvements que l’on donne à un identifiant et
à la communication qu’on lui associe, que cet identifiant soit celui
d’une entreprise, d’une activité, d’une association, d’un produit,
d’une ligne de produits, de services, de prestations, ..., d'une idée,
d'un courant, d'un parti politique, d'un état d’esprit, d'un humain,
d'un projet, ...
Elle a pour objet de faciliter ou d’influencer, en tant que compo-

sante déterminante, la création de l’existence (et sa qualité) auprès de
l’auditoire (voir “le costume graphique”) - en se souvenant que c’est
87
Identité Visuelle - ... Image et Image de Marque
l’auditoire qui va créer cette existence à partir de ce qui lui sera propo-
sé par la communication qu’il a reçue.
L'image
L’image peut désigner l’identité visuelle mais est plus générale-

ment comprise comme : ce qui résulte de la perception par le ou les
auditoires de l’ensemble “identité visuelle + esprit (ou concept pro-
duit) + communication + commercialisation (ou mise à disposition)”.
D’une façon péjorative, ce n’est bien souvent que la résultante

d’une perception superficielle de l’auditoire, perception qui se col-
porte et se transforme au gré de canaux différents de ceux mis en œu-
vre par l’émetteur.
Une mauvaise image c’est, le plus souvent, un fait marquant ou un

raté de communication dont on se souviendra et qui entachera tout le
reste.
L'image de marque
Le terme “image de marque”, lui, est souvent utilisé de façon in-

appropriée en lieu et place d’identité visuelle.
Mais il peut aussi être rencontré dans le sens de : la résultante de

la perception des messages émis vers un ou des auditoires ; tout au-
88
tant que la “bonne presse” que recueille l’émetteur ou l’objet de cette

“image”. C’est aussi l’accueil favorable de l’émetteur ou de l’objet
promu répandu par ses utilisateurs.
Qu’il s’agisse d’identité visuelle, d’image ou d’image de marque,

chacune procède des mêmes mécanismes : ceux de l’existence qu’un
ou des auditoires prêtent à quelqu’un ou quelque chose et qui sera na-
turellement influencée en positif ou négatif :
• par sa forme initiale,

• par l’effet qu’elle produira dans l’auditoire,
• et enfin par la cohérence (ou les critiques) qui seront déduites de
la comparaison entre la promesse initiale et les faits sur le ter-
rain.
La cohérence
Ce dernier point, la cohérence - ou plutôt le manque de cohé-

rence -, se trouve être le facteur majeur d’échec. À trop promettre,
on ne peut tenir.
La promesse qui est suscitée par l’Identité visuelle, ou plus généra-

lement par les travaux sur l’image de quelque chose au sein d’un audi-
toire, sera l’élément fondateur de la rassurance (voir “La comm... et le
Business Model”) qui déclenchera le rapprochement du demandeur
vers l’offreur. Il sera donc vital que l’offre ne soit pas en décalage
89
avec la promesse - et ne pas oublier, dans l’affaire, la démarche com-

merciale et les promesses de leurs acteurs, les commerciaux.
Comme la promesse est le plus souvent assimilée de manière

subjective par le consommateur ou l’utilisateur, il faudra bien se
garder de trop s’aventurer.
Le flop majeur en la matière restera pour longtemps la phrase vo-

cation (slogan ou signature institutionnelle) de la SNCF qui disait à
une époque : “Tout est possible” ; jusqu’aux jours malheureux où deux
accidents mortels de trains ont déclenché une volée de bois vert et
l’opinion publique de se gausser : “Ils vous avaient pourtant prévenus”
!
Cet exemple est caricatural. Celui de Carrefour ne l’est pas. Avec

son “Mieux consommer, c’est urgent !” Carrefour n’a pas séduit grand
monde. Bien que plus pragmatique que le précédent “Avec Carrefour,
je positive !”, qui aura vu une différence dans les rayons et les caisses,
entre l’avant (où l’on consommait sans doute mal) et le pendant (où
l’on serait censé consommer mieux) ? Encore une promesse, par défi-
nition, non tenue parce que fondamentalement non tenable et ce, d’au-
tant plus que l’idée générale était sans doute de faire croire que l’on
promettait quelque chose alors que ce n’était pas le cas. Et c’est sans
compter l’argent dépensé à mettre au point des pubs qui reposent sur
l’idée que la communication est une affaire virtuelle dissociée du réel
(et qui plus est du “réel subjectif”).
90
Simplicité
Ici encore, et peut-être plus qu’ailleurs étant donné que l’identité

visuelle habille la source, il faudra faire preuve de simplicité et ne
pas chercher l’impossible, ni même les élucubrations psycho-magi-
ques du symbolisme.
Si l’on veut associer une phrase vocation à cette identité visuelle,

alors il faudra que la promesse soit tenable, soit vraie et qu’elle évoque
quelque chose de compréhensible.
La meilleure des approches reste celle de l’enseigne moyenâgeuse

qui permettait d’identifier facilement l'échoppe recherchée par un pu-
blic qui, de surcroît, ne parlait pas globalement la même langue. Et
quoi de plus évident qu’un gars en train de taper sur une enclume avec
un marteau pour figurer le forgeron, complété de “Maître Pierre -
Compagnon Forgeron” ?
91
5
93
© renaud gouy - Fotolia.com
Vocation et État d’esprit
La Communication Institutionnelle vise principalement à cons-

truire la crédibilité ou la confiance que l’on espère qu’un auditoire
accordera à une entreprise ou une institution quelles qu’elles
soient. C’est pour cela qu’on la qualifie “d’institutionnelle” et c’est
principalement dans ce type de communication que s’utilise ou
s’exprime la Vocation ou l’État d’esprit de l’entité qui communi-
que.
Tout d’abord, on pourrait être tenté de dissocier la communication

institutionnelle faite à des fins commerciales de celle réalisée dans un
but non lucratif. Voyons ce qu’il en est.
95
Communication Institutionnelle - Vocation et État d’esprit
Une entreprise commerciale met des produits ou services à DIS-

POSITION de personnes qui souhaitent en DISPOSER en échange
d’argent.
Une entreprise non commerciale met des produits ou services à

disposition de personnes qui souhaitent en disposer en échange, a prio-
ri, d’autres choses que d’argent.
Mais, d’une manière ou d’une autre, et sauf en de très rares

exceptions, il y a toujours une contrepartie et elle est toujours di-
recte.
Même le démuni échange son absence de ressources contre une

participation du collectif à l’aider à vivre. Le prix qu’il paye ne serait-il
pas le fardeau de sa pauvreté ? Mais ceci est un autre débat.
Lorsqu’une entité communique sur son état d’esprit, sur ce qui

la motive, sur son essence, sur son éthique, sur ce qu’elle veut
qu’on pense d’elle, sur ses engagements, etc., et non sur ses pro-
duits ou services eux-mêmes, on considère qu’il s’agit de communi-
cation institutionnelle. SNCF : “À nous de vous faire préférer le
train”, Intermarché : “Tous unis contre la vie chère”, BNP-Paribas :
“Voir grand”, Région Pays-de-Loire : “L’esprit grand ouvert” ...
Lorsqu’une entité communique sur un ou des produits, cela de-

vient de la publicité ou de la communication produit.
96
Pourquoi communiquer sur l’état d’esprit ?
Pourquoi la SNCF communique-t-elle sur son état d’esprit ? Pour-

quoi Intermarché le fait-il aussi ? Et les autres ? Fondamentalement,
à des fins commerciales puisque ce sont des entités commerciales !
Mais elles le font surtout parce que leurs gammes de produits et servi-
ces étant très vastes, elles souhaitent que l’ensemble du service de mise
à disposition de leurs produits ainsi que leurs produits eux-mêmes “ré-
cupèrent” l’idée de cet état d’esprit, en bloc.
Pourquoi alors l’Assistance Publique dirait-elle : “50 ans de pro-

grès sociaux”, que la Région Pays-de-Loire annoncerait : “L’esprit
grand ouvert” ou ANPE Service Entreprises : “Il y a ceux qui pensent
nous connaître, et puis il y a nos clients” ? Eh bien, fondamentale-
ment, afin de maintenir, de pérenniser leurs fonctions ! Et pour des
motivations comparables à celles des entreprises du paragraphe précé-
dent, ces institutions le communiquent aussi parce que : “elles souhai-
tent que l’ensemble du service de mise à disposition de leurs produits
et leurs produits eux-mêmes "récupèrent" l’idée de cet état d’esprit, en
bloc”.
Mais, entre “Fondamentalement, à des fins commerciales !” et

“Fondamentalement, afin de maintenir, de pérenniser leurs fonc-
tions !”, y a-t-il une grosse différence ?
Ceux qui sont employés dans une structure commerciale le sont

sans doute parce qu’ils ont besoin de travailler pour survivre. Est-ce
que c’est différent de ceux qui sont employés dans une structure non
commerciale ? Et puis, la motivation du fondateur de Carrefour n’était
pas forcément uniquement l’argent. C’était un concept qui lui rapporte-
97
rait de l’argent, sachant que, ce faisant, il en ferait gagner à beaucoup

d’autres. On peut sans doute critiquer les dérives des grandes surfaces,
mais pas nécessairement la motivation initiale. Et le fondateur de
l’ANPE, sa motivation était-elle essentiellement désintéressée ou au
contraire envisageait-il quelques “retours sur investissements” : politi-
que, pouvoir, respectabilité, notoriété ... ?
Il n’est pas question ici de tout mélanger et de prétendre qu’une

ONG ou une Région sont des entreprises commerciales, mais plutôt de
ramener à une juste place la légitimité de l’état d’esprit. Et ce pour une
raison simple.
L’état d’esprit qui va être affiché et qui est censé refléter l’en-
treprise ou l’institution, et donc les produits et services qu’elle of-
fre, se doit d’être en cohérence avec la réalité (voir : “Identité vi-
suelle”, “Image et Image de marque”). ET SI CET ÉTAT D'ESPRIT
EST VRAIMENT EN COHÉRENCE, alors, en tant que tel, C’EST
UNE INFORMATION DE VALEUR.
Que vous communiquiez sur l’état d’esprit de votre entreprise

commerciale qui vous fait gagner de l’argent ou que vous communi-
quiez sur l’état d’esprit de votre association caritative qui vous défraye
et vous apporte d’autres bénéfices que l’argent, ... vous communiquez
sur un état d’esprit et, si c’est vrai, c’est très bien de le faire plutôt
que de ne rien dire et de laisser les autres remplir le vide, à leur
sauce, voire de manière négative, ce qui risquerait de faire bascu-
ler cette entité qui rend service. Non ?
98
Esprit et Vocation, quelle différence ?
Bien sûr, il faut être vigilant et ne pas se tromper sur la nature

de l’état d’esprit à afficher. Nous avons souvent entendu dire que
“toute vérité n’est pas bonne à dire”. Il faut avant tout comprendre
dans cette “maxime” qu’il est nécessaire de faire attention à la manière
dont on dit les choses pour qu’elle ne soit pas comprises autrement, ou
pire, pour qu’on ne puisse pas leur faire dire plus de choses que ce
qu’on avait prévu.
Prenons quelques exemples.
Lorsque l’on est confronté au choix d'un plombier/chauffagiste, on

peut tomber sur : Jay Toucheau - Plombier - Chauffagiste. Là, pas de
mystère. Pas de surprise. On est dans la certitude qu’il est Plombier/
Chauffagiste ... mais c’est tout. Est-ce qu’il a un état d’esprit particu-
lier, est-ce qu’il est spécialiste d’un domaine particulier, est-ce que ... ?
Rien. Sec. Cela dit, si on l’appelle alors qu’on cherche un artisan ra-
pide, efficace, superpro et spécialiste du chauffage, on n’aura qu’à s’en
prendre à soi-même si le gars est un champion de l’immobilisme, de la
non-solution et du rendez-vous pour dans 3 mois. La loi est dure, mais
c’est la loi. Il n’avait rien promis.
Prenez maintenant “Nils Fuipa - Plombier - Chauffagiste : un

artisan proche de vous”. Vous vous dites que le gars doit avoir telle
ou telle caractéristique et que c’est sans doute plaisant de le faire tra-
vailler. On va espérer qu’il dise vrai. Qu’il tienne sa promesse. Cela
dit, si l’on veut être juste, on ne sait pas vraiment ce que cela signifie
pour ce Nils Fuipa, le fait qu’il soit un “artisan proche de vous”. Peut-
être que pour lui, cela veut simplement dire qu’il habite le quartier en
99
tant qu’artisan, donc qu’il n’est pas loin. Pas nécessairement qu’il est
d’un abord ou d’une humanité qui dépasse la moyenne. Ou même que,
du fait qu'il est artisan, c’est comme ça, c’est connu, les artisans sont
plus proches des gens. Ah !
Passons à présent à “Vincent Tuihière - Plombier - Chauffagiste

: le contact humain avant tout”. Là, vous vous dites, c’est sûr, ce
gars va comprendre mon problème de robinet qui fuit et de baignoire
que se vide sur le carrelage à raison de 60 litres par minute. Mais peut-
être que Vincent aime particulièrement discuter et pas vraiment tra-
vailler.
Allez ! Essayons alors “Pascal Feutrage - Plombier - Chauffa-

giste : Artisan Plombier NF - Technicien Certifié Chauffage de
France”. Notre Pascal nous annonce la couleur. Il est certifié jus-
qu’aux ongles. Nous avons affaire à un pro. Avec lui, on ne risque pas
de se faire avoir sur la compétence. Possible, sauf qu’on ne sait abso-
lument pas ce que contiennent les certifications en question, et, à y re-
garder de plus près, elles sonnent un peu creux.
Arg ! Mais alors, comment se sortir d’une impasse pareille

puisque tout peut être perçu d’une autre manière que celle annon-
cée ? Eh bien la réponse se trouve dans ce qu’on appelle la VOCA-
TION et qui est une manière particulière d’aborder l’état d’esprit.
La vocation, c’est “la couleur” et la “teneur” d’un produit ou d’un

service, et qui n’est pas interprétable de 55 manières ou ne peut se ré-
véler être une déclaration de bonnes intentions comme les belles phra-
ses que nous avons évoquées plus haut pour BNP, SNCF, et les autres.
100
Alsan Fummet - Plombier - Chauffagiste : Spécialiste Installa-

tion - Maintenance Chaudières (Airkalo, ELM et Thermeca) - Certi-
fications CM (N857, AF452 et SP421). Ici, Alsan nous dit ce qu’il fait.
Si nous avons une chaudière Chaffoteau & Maury, il va peut-être nous
dire : “Je ne sais pas faire” ou “Vous devriez appeler Durant à St
Blaise” ou encore “Je peux regarder mais je ne vous garantis rien, je ne
suis pas spécialiste de cette marque”. Si vous avez un doute sur ce que
ses certifications recouvrent, vous pouvez toujours vous renseigner,
vous avez même les références.
Maintenant, peut-on faire comme pour nos précédentes “mauvai-

ses” phrases état d’esprit, les retourner contre leur annonceur ? Le gars
nous dit qu’il fait l'Installation et la Maintenance des marques X et Y.
Certes, ça ne veut pas dire qu’il le fait bien, mais pourquoi annonce-
rait-il cela si c’était un gars pas consciencieux ? Il mettrait plutôt : Tou-
tes marques (ce qui se voit hélas trop souvent). Pourquoi annoncerait-il
aussi ses certifications, alors qu’il est assez facile de vérifier s’il les a
ou non ? Peut-être alors qu’il dit ça juste pour donner confiance et que,
pour n’importe quelle demande, il va répondre présent comme si de
rien n’était. Chaffoteau & Maury ? Pas de problème mon p’tit Mon-
sieur ! Mais ça va sonner faux à vos oreilles, non ?
On pourrait encore imaginer un “Alvaro Tee - Plombier - Chauf-

fagiste : Spécialités rendement énergétique et énergie solaire -
Membre du réseau de développement régional des professionnels
des Énergies Renouvelables”. À la différence d’Alsan qui nous affi-
chait un état de fait, de compétences dans la besogne, Alvaro, lui, affi-
che son engagement en déclarant la spécialité à laquelle il se consacre.
Tout comme Alsan, par contre, il réduit son champ d’intervention, ce
qui laisse à penser qu’il ne court pas après tous les boulots. Cette “vo-
101
cation” peut-elle aussi être retournée contre lui ? Sans doute mais plus
on avance et moins cela devient évident. Il pourrait ne pas être le spé-
cialiste qu’il prétend être ; mais sa réputation (mauvaise), en la ma-
tière, va vite se répandre. Alors, le fait d’avoir réduit son champ d’in-
tervention, ça rimerait à quoi ? Bon, ok, il peut être totalement incon-
scient.
En soi, il n’y a pas de solution miracle !
- soit on utilise une vraie vocation - qui peut aussi être utilisée
par des malhonnêtes, ce qui toutefois se détectera facilement par com-
paraison avec le discours humain des premiers contacts (“Un artisan
proche de vous” et “Allo ... non ... il n’est pas là ... rappelez plus tard
... clic !”),
- soit on utilise un simple état d’esprit qui n’engage que celui qui
l'interprète et veut bien y croire - et qui, le plus souvent, relève de la
déclaration d’intention ou de la belle chose esthétique qui ne dit pas
grand-chose (“Avec Carrefour je positive” ... bon ... d’accord, mais
dans le caddie, ça se concrétise comment ?).
102
Communication Institutionnelle et Phrase Vocation
La communication institutionnelle ne doit pas se résumer à la

seule phrase vocation ou d’état d’esprit. Cette phrase est l'une des
composantes dynamiques qui donne un axe à celle-ci. À ce titre, il est
difficile de concevoir un logo bien adapté sans avoir la moindre idée de
la vocation de l'entreprise tant cette vocation va “colorer” l’esprit du
logo.
Assez généralement, la communication institutionnelle est compo-

sée ainsi :
• des éléments classiques de l’identité visuelle : logo, habillage

graphique, choix de polices de caractères, ... destinés à créer des
repères d’une communication à l’autre pour le ou les auditoires.
• accompagnés souvent d’une phrase vocation ou d'état d’es-
prit mais pas toujours. On l'appellera aussi “signature” quand
elle est placée sous le logo par exemple.
• de tous messages, annonces, publicités, spots ou autres qui vise-
ront à transmettre, amplifier, renforcer la connaissance de la vo-
cation ou de l’esprit par le ou les auditoires visés.
• et parfois des communications moins formalisées type journaux,
cartes de vœux, marquages de sponsoring, ...
103
Communication Institutionnelle pour tout le monde ?
J’ai volontairement évoqué le cas du plombier chauffagiste en op-

position avec les grands noms cités plus haut pour justement montrer
qu’elle peut servir à toute dimension d’activité. À vrai dire, c’est la
forme de communication la plus courante, la plus omniprésente,
même si on n’y fait plus du tout attention, plus attirés que nous som-
mes par la communication produit.
Tenez ! “Au bar des copains”, qu’est-ce que c’est ? “Chez Amed.
Épicerie 24/24” ? Et les institutionnels ne sont pas en reste. La Mairie
devient "Hôtel de Ville" ou “Maison commune” sur le panneau. Un
bâtiment, lieu de renseignements divers et variés pour les habitants, est
baptisé “Maison pour tous”. C’est de la communication institution-
nelle.
Il est important de garder à l’esprit que lorsqu’un logo est posé

sur une feuille de papier ou un panneau, il s’agit déjà de communi-
cation institutionnelle.
Ainsi, le papier à lettre, les cartes de visites, le tampon, la présence

dans l’annuaire communal ou celui du club des entreprises, ... c’est le
début de la Communication Institutionnelle. Et parfois un début
suffisant.
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© free_photo - Fotolia.com
Raconter l’entreprise
On pourrait être tenté de croire que de raconter qui l’on est, en

tant que groupe constituant une activité, une entreprise, une insti-
tution, pourrait n’avoir que peu d’intérêt ou qu’il ne faudrait pas
s'y attarder.
C’est sans doute une des plus grandes erreurs que l’on puisse
commettre et ce pour au moins 3 raisons :
1. un groupe d’individus n’est un groupe que dans la mesure où il

est fédéré autour d’une cause commune ;
105
Communication Institutionnelle - Raconter l’entreprise
2. un groupe, donc une entité morale, est vu de l’extérieur comme

une entité à partir du moment où sa cause est visible ;
3. l’amplitude de l’existence d’un groupe est la résultante de la
perception interne conjuguée à la perception externe.
Et alors ? Et alors, la confiance que l’on accorde à un collectif

est directement liée à l’amplitude de son existence et à la cohérence
entre ses actes et la cause qu’il embrasse. Et lorsque l’on a confiance
en un collectif, on se repose sur lui pour ce qu’il offre dont on a besoin.
Nombre de projets d’entreprises débutent sans plus d’IDÉE que :

distribuer des pommes de terre allemandes dans le sud de la France.
Avec une telle IDÉE, on peut tout imaginer, mais on n’a pas la
moindre IDÉE de l’amplitude du projet. On ne sait pas non plus
dans quelles conditions on va le faire. On sait encore moins de quels
types de pommes de terre il s’agira, pas plus que pourquoi on va le
faire (hormis le porteur de l'idée, bien sûr).
Et nous voilà revenu à la définition de vocation (voir “Vocation et

État d’esprit”).
Il est temps de mieux définir la cause, le vecteur, le but, les condi-

tions d’exécution, la stratégie, l’éthique, ... bref le cadre de l’idée.
Pourquoi ? Parce que si les routes étaient aussi larges que longues,
on se perdrait ou, au mieux, on aurait beaucoup de mal à arriver à
destination.
Il pourrait ne pas y avoir de destination ? Parfait ! Alors comment

demander à un collectif de se fédérer à une cause commune si chacun
106
ne sait pas où il va ou, pire encore, si chacun à sa propre destination !

Bonjour l’impossibilité générale de travailler en synergie !
Faire vivre la cause
Partant de la nécessité qu’une cause doit exister, il faut quand

même admettre autre chose. Une cause n’est pas quelque chose qui
se maintient toute seule sous prétexte qu’un jour, elle a été définie.
Une cause peut s’affiner, s’affirmer, s’amplifier, se préciser, ...
Une cause doit aussi être tangible pour être crédible. Il ne suffit
pas de déclarer que nous sommes “Les spécialistes de l’Énergie Re-
nouvelable”, encore faut-il le démontrer, et ce, aussi bien pour l’interne
(donc le collectif constituant le groupe) que pour l’externe (le collectif
constituant l’auditoire). Rien ne vaut les faits. Tout ce que l’on pourra
proclamer ne sera qu’intention. Tous les faits que l’on montrera seront
la validation de l’intention.
La communication institutionnelle a pour objectif fondamental

d’apporter du crédit à un collectif et à l’action qu’il entreprend. Lors-
que l’on se contente de faire de la communication produit et que
l’on ergote sur le fait de parler de la cause globale, on est perçu
comme des marchands sans âme. Et des marchands sans âme, on
leur fait rarement confiance. Pourquoi croyez-vous qu’une firme
comme Apple a tant de fidèles ?
107
En synthèse
Si vous n’avez pas de cause, trouvez-en une. Faites en sorte

qu’elle soit attendue d’un auditoire. Faites que le collectif se l’ap-
proprie et la respecte.
Si elle ne recueille pas l’audience voulue ou amène vos comptes

dans le rouge, changez-la ! Mais dites-vous aussi qu’à trop en changer
c’est comme ne pas en avoir. Et cela vaut aussi pour la cause à large
spectre. Trop large égale “qui bouffe à tous les râteliers”.
Une fois que vous la tenez, faites-la vivre, parlez-en, racontez-

la, et surtout prouvez-la !
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© Péter Mács - Fotolia.com
Une histoire de Business Model
On en revient toujours au même principe. Lorsqu’il s’agit de

communiquer à propos d’un produit ou d’un service, plutôt que de
communiquer sur une entreprise ou une activité (celle qui porte le
produit ou le service), il ne faut pas perdre de vue 2 choses :
1. le produit ou le service véhicule sa valeur propre à laquelle

le demandeur va s’abonner,
2. le produit ou le service “véhicule” aussi l’entreprise qui dif-
fuse, la manière dont elle le fait, la perception que le de-
mandeur va avoir de la façon dont le produit ou service va
lui être diffusé.
113
Communication Produit - Une histoire de Business Model
L’un ou l’autre de ces points va-t-il prédominer et l’emporter ?

C’est là toute la question de la communication produit, question qui
doit être bien posée et bien pesée.
Fondamentalement, il faut SAVOIR qu’on NE SAIT PAS vrai-

ment ce que l’on achète tant que l’on n'a pas essayé, vécu, un pro-
duit ou un service donné. Lorsque l’on se trouve confronté à la néces-
sité de passer à l’acte, on est toujours face à un doute majeur qui se
résume bien souvent à "on verra bien", "Paul m’a dit que c’était bien",
"je vais essayer", "si jamais je suis déçu, je le renvoie", ...
On comprend mieux la règle quasi omniprésente du “satisfait ou

remboursé” qui a même trouvé sa prolongation dans la loi. Mais cette
règle ne s’applique pas à tous les produits et encore moins à tous les
services. Lorsque l’on n’est pas satisfait de son plombier, on en est
pour ses frais ; lorsque l’on a trouvé que le rosbif semblait arriver tout
droit de chez le cordonnier, on en est de son palais, voire de son esto-
mac.
Le Besoin de Confiance
Au-delà du produit ou service lui-même, on se trouve également

confronté à une question majeure : puis-je avoir confiance en celui ou
celle qui distribue le produit ou le service ?
Quand il s’agit de s'approvisionner d’un rosbif pour dimanche, la

conséquence d’un raté est faible. On pourra toujours dire à Paul que
114
son boucher nous a refilé de la carne et qu’on n’ira plus chez lui. Mais
lorsqu’il s’agit d’acquérir quelque chose qui aurait des répercussions
plus grandes si l’on se trompe, alors, on va pousser un peu plus loin
notre besoin de confiance.
Paul nous dit que la motopompe qu’il a achetée chez Chadoc & Co
est vraiment très bien. Bon. “Mais Paul, dis-nous si ta motopompe est
déjà tombée en panne, si tu as besoin de la faire réviser ou si tu as eu
besoin de changer une pièce ou deux de la machine !”
Là, on attend Paul au virage. S’il nous dit que non et que ça fait 3
ans qu’elle marche sans problème, on va peut-être avoir une con-
fiance aveugle dans le produit. Mais nos expériences passées
d’achats et les déboires que nous avons pu rencontrer à droite et à gau-
che avec la maintenance des produits, pourraient bien nous faire dou-
ter. Si Paul nous dit qu'elle est tombée en panne mais que Chadoc &
Co ont été super réactifs, qu’ils lui ont prêté une autre motopompe en
attendant que la sienne soit réparée, alors là, (après vérification, sans
doute, que Paul n'est pas le petit ami de la fille du Grand Chadoc), on
va sans doute aller plus loin.
Pourquoi les Français achètent-ils majoritairement des voitures

françaises ? Par chauvinisme ? Ce qui reviendrait à dire qu’ils place-
raient au premier plan une “qualité produit” (qualité supposée puisque
français) devant une “qualité de diffusion” ? Non, les Français achè-
tent des voitures françaises parce que : “Pas trop dur pour avoir des
pièces avec ta voiture étrangère ?”
Ce qu’ils achètent ici n’est pas une voiture, ils achètent une
voiture dans la durée, dans le temps, avec son entretien. Et même si
115
les constructeurs étrangers implantés sur le territoire ont fait de gros

efforts pour combler ce déficit, que certaines marques offrent des “ra-
pidités” ou des facilités associées à l’entretien de leurs voitures supé-
rieures à celles des constructeurs français, ça reste encore bien ancré.
La prédominance de la subjectivité
Quelle que soit la motivation d’acquérir tel ou tel produit, il

existe majoritairement une ou plusieurs “subjectivités” avant l’ob-
jectivité du produit lui-même.
Pour un achat occasionnel, pour un achat répétitif, pour un achat

de consommation courante, pour un achat de faible valeur, pour un in-
vestissement, du plus petit au plus grand achat ... nous tentons tou-
jours d’amplifier l’objectivité que l’on a d’un produit par davan-
tage d’objectivité, mais, en réalité, ces éléments concrets ne font
que, systématiquement, alimenter le subjectif qu’on a déjà placé
dans le produit. En d’autres termes, le subjectif l’emporte toujours,
tout simplement parce que la vérité, la nôtre, n’est que le résultat de
nos émotions, de nos sensibilités, ... Et c’est d’ailleurs là-dessus que la
pub s’appuie.
Même pour un achat très technique qui nécessite que l’on compare
des offres en rapport avec un cahier des charges précis, que se passe-
t-il lorsque l’on a trouvé le produit qui correspond précisément et qu’il
semble ne pas exister de concurrent pour ce type d’offre ? On va étu-
dier, comme on dit dans le jargon “la surface” de l’entreprise qui dif-
fuse (sa solidité, sa pérennité, ...), celle de l'entreprise qui fabrique, ...
116
Et on va même se demander si, finalement, il n’y aurait pas une autre

façon d’aborder le problème et de refaire le cahier des charges. Lors-
que nous allons prendre la décision, finalement, d'acheter cette solution
technique, qui n’a jamais eu cette petite pensée : J’espère que je ne me
trompe pas !
Lorsque l’on se trouve confronté à plusieurs produits qui sem-

blent répondre à un besoin, s’ils sont diffusés par des sources diffé-
rentes, quels sont les facteurs qui vont arbitrer en faveur d’un
choix plutôt qu'un autre ? Ah oui, la marque “PluxMaxxx” a bonne
réputation. Ou : les confrères m’ont dit que le “X-245A”, c’était un
excellent modèle. Ou : la société qui diffuse le “AB-567” annonce que
le produit a reçu l’oscar AS4P 2010 du meilleur produit. Ou encore :
maintenance sur site sous 4h pièces et main-d’œuvre - ce qui, soit dit
en passant, n’engage que celui qui y croit ; une fois que l’on nous a
expliqué qu’il manque une pièce, qu’il faut la commander et que ça
prendra 5 jours ... on fait quoi ? un procès ?
Lorsque l’on se trouve confronté à plusieurs produits qui semblent

“répondre à”, et qu’ils sont diffusés par la même société, on est placé
devant un sacré cas de conscience, surtout qu’il est plus que rare que la
société en question annonce de but en blanc, n’achetez pas le C2890 de
“MegaPluX” mais plutôt le A234 de “PluxMaxxx”, quand les deux
produits sont à leur catalogue. Ce genre de situation finit souvent par
un coup de téléphone à ladite société et de tomber sur un vendeur qui
vous sort un joli : “Je ne devrais pas vous le dire mais le PluxMaxxx
est vraiment mieux”. Et bingo, nous retombons dans le panneau de la
subjectivité qui nous permet de construire notre confiance.
Une histoire de Business Model
117
On pourrait multiplier les exemples et les cas à l’infini et nous re-

tomberions toujours sur le même phénomène, celui que certains préfè-
rent le pain de la Boulangerie Verte et d’autres celui de la Boulangerie
Rose : la subjectivité ou ses ingrédients qui permettent d’asseoir la
confiance. Et c’est justement le rôle du Business Model que de
MARQUER l’activité d’une entreprise des ingrédients qui vont la
dé-MARQUER de celle qui offrirait des choses comparables OU
QUI PERMETTRAIENT DE SUBSTITUER les choses en ques-
tion.
Il y a plombier et plombier, garagiste et garagiste, supermarché et

supermarché. Ce qui les distingue, pour vous, c’est ce qui relève de ce
qui vous semble important et va ainsi provoquer votre abonnement
(votre fidélisation) à celui-ci plutôt qu’à l'autre.
Le Business Model n’est rien d’autre que de caractériser (donner

un caractère) la manière dont l'entreprise ou l'activité va exercer
son métier et par conséquent la manière dont seront perçus ses pro-
duits et services, ET QUI CORRESPOND À UNE ATTENTE OU
UNE TENDANCE D’UNE CERTAINE PARTIE D’UN AUDITOIRE.
En communication produit (ou service), le Business Model doit

être omniprésent, car, au-delà de l’objectivité produit, nous avons be-
soin de trouver écho ou raisonnance, chez son diffuseur, des ingré-
dients de construction de notre confiance.
On pourrait aller plus loin dans le raisonnement et se rappeler que

le Marketing n’est autre que l’ensemble des techniques qui visent à
118
rendre commercialisable un produit ; et le produit doit au moins être

emballé pour trouver un écho à l’attente du public ; ou mieux, être
conçu pour faire écho à cette attente.
En Synthèse
À moins d’être le seul à offrir assurément quelque chose et de

n’avoir aucune concurrence, y compris de substitution, le Business
Model devra démarquer l’offre, ou en d’autres termes : les avantages
produits devront inclure : 1- ce qui les démarque 2- leurs caractéristi-
ques. Et, dans bien des cas, la “démarque” sera portée par les spécifici-
tés de son diffuseur plutôt que par le produit ou le service lui-même.
119
© Simon Coste - Fotolia.com
Entre Publicité et Information
Un grand dilemme a souvent accompagné ceux qui doivent

communiquer sur un produit, une gamme de produits, un service
ou une gamme de services.
Ce dilemme disparaît lorsque l’on garde en tête un seul et uni-

que axe : le bénéfice du consommateur.
Le bénéfice du consommateur, ce n’est rien d’autre que : ce qu’il

va vraiment retirer de la possession de la chose et/ou de son utilisa-
tion.
121
Communication Produit - Entre Publicité et Information
Il va donc exister tout un éventail de bénéfices possibles qui

vont du subjectif parfait à l’objectif total. Mais il ne faudra jamais
oublier que ce qui va primer, ce sera toujours le subjectif (voir
“Comm... Produit : une histoire de Business Model”).
Bénéfice, Confiance, ... et Méfiance !
Et, comme il se doit, il va falloir “démontrer” que l’on peut avoir

confiance dans le ou les bénéfices avancés.
Si l’on n’oublie pas qu’un produit ou un service est diffusé par une
structure, et que cette structure de diffusion apporte sa valeur ajoutée
dans la manière dont elle le fait, on obtient le schéma d’une commu-
nication produit qui ressemble à ceci :
1- Bénéfice (subjectif)
a- du produit ou du service
b- de la valeur ajoutée par la structure de diffusion
2- Confiance (objectif)
a- démonstration du produit ou du service
b- démonstration de la valeur ajoutée par la structure de diffu-

sion
122
Les machines à laver Whirlpool : Duet Steam (Laveur à double

vapeur)
Bénéfice :
Nettoyer naturellement jusqu’au taches d’herbe ou de graisse.

Aucune autre machine à laver ne lave aussi vite.
Confiance :
Et d’expliquer que le Duet Steam Washer, invention de Whirlpool,

s’appuie sur le fait que la puissance de la vapeur élimine pratiquement
la nécessité de prélavage pour les taches les plus résistantes y compris
pour les taches d’herbe ou de graisse.
Bénéfice :
Et comme “qui peut le plus peut le moins”, histoire de nous con-

vaincre (confiance) jusqu’au bout, ils ajoutent, en tant que bénéfices
supplémentaires :
L’utilisation de la vapeur élimine 99,9 % des bactéries courantes
de la maison.
La machine est conçue pour traiter tous types de tissus y compris
les plus délicats ou nécessitant des règles de lavage strictes (ex. : la
laine).
Confiance :
Nous sommes presque convaincus. Il ne nous reste qu’à faire le

tour, maintenant, des caractéristiques du produit.
123
Le fabricant nous dresse une liste aussi incroyable que possible,

depuis la Technologie dite “6ème Sens” en passant par le système de
réduction du bruit, le traitement anticorrosion du tambour, la fenêtre
élargie pour mieux voir le linge se laver (chacun a la télé qu’il veut), ...
Confiance encore :
On va aussi se demander qui est Whirlpool et ils ne vont pas se

priver de nous dire que leur vocation c’est : The power to get more
done (Le pouvoir d'en faire plus, ou d’en obtenir plus - enfin quelque
chose comme ça).
Méfiance :
Comme on le voit, une bonne partie du sujet a été couvert. Reste,

toutefois, que si l’on s’est construit un “morceau” de confiance quant
aux bénéfices principaux, on pourrait se demander si le produit est re-
cyclable, de quelle durée est sa garantie, sous quelles conditions la ga-
rantie s’exerce, comment est organisée la maintenance, ...
Entre publicité et Information
Le décodage volontairement choisi de cette pub produit pour les

machines à laver “Duet Steam” a permis de mettre en évidence quel-
que chose d’essentiel.
124
La liste des caractéristiques, qui représente la partie “informa-

tion” sur le produit et qui est censée nous rassurer quant au fait
d’acquérir ce produit, n’a pas éliminé la méfiance.
Pourquoi ? Parce que, alors qu’il est nécessaire de traiter le maxi-

mum d’objections possibles, cette publicité ne nous rassure (déjà !) pas
sur l’éthique du fabricant, pas plus que sur la garantie de fonctionne-
ment du produit. Une autre question. Une liste exhaustive de caracté-
ristiques ne serait-elle pas étalée pour justifier la validité du produit et/
ou pour éluder les vraies questions ?
Un petit décryptage complémentaire.
Être rassuré sur l’éthique d’un fabricant ! C’est encore du bénéfice,

donc du subjectif. Il fait en sorte que le produit soit recyclable. “Ça
c’est bien !”
Mais un bénéfice plus grand encore pourrait concerner “les condi-
tions de fabrication” dudit produit recyclable - caractéristique actuel-
lement peu prise en compte dans la notion qu’a le public de l’écologie
- et offrirait une plus grande rassurance sur l’éthique du fabricant (le
fameux bilan écologique !).
Et la garantie de fonctionnement : 3 ans pièces et main-d’œuvre.

“Ça c’est bien”. Mais : “3 semaines de réparation”, ce n’est pas dit et si
c’était le cas, ce ne serait vraiment pas pour nous rassurer si l’on ne
nous annonce pas une machine de prêt équivalente, ..., en plus d’une
révision complète au passage, ....
125
Et nous revoilà dans le Business Model, toujours lui. Un produit

ou un service doit être conçu, et sa communication avec, pour répondre
aux attentes d’un auditoire.
Il faut donc concevoir la “publicisation” (le fait de faire connaî-

tre) des bénéfices du produit et/ou du service et l'appuyer par des
informations (ingrédients de démonstration) qui construisent la con-
fiance, et seulement des informations qui construisent la confiance.
Les caractéristiques techniques sont très secondaires et doivent être
placées sur un troisième plan.
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© James Steidl - Fotolia.com
Le Mantra
Sans qu’il soit attendu que nous nous lancions dans des recher-
ches philosophiques et transcendantales au beau milieu de discus-
sions sur le Marketing et la Communication, nous pourrions tout
de même faire un tout petit crochet par ce que l’on entend par
“Mantra” et pourquoi on en vient à parler de cette chose en com-
munication interne.
En sanskrit, Mantra signifie “instrument de pensée” ou encore

“pensée protectrice”, selon qu’on interprète “tra” au sens d’outil, d’ins-
trument, ou de protection. Il devient plus tard en chinois : “mots jus-
tes”.
131
Communication Interne - Le Mantra
C’est déjà en soi une bonne raison pour avoir envie de l’utili-
ser.
Ce que l’hindouisme place dans le mantra est immense. Pour lui,

toute chose possède un nom et une forme, le nom étant générateur de
la forme, l’ensemble des formes étant l’expression de la vie. La physi-
que quantique traduira plus tard ce phénomène par champs quantiques,
c’est-à-dire l’onde d’énergie qui génère la matière. Un peu plus tôt,
d’autres l'avaient appelé le verbe.
Décryptage : les mots sont générateurs de pensées, donc de

formes (matérialisation) qui s’y associent ou qui en découlent, et
pensées + formes = concept.
Pas de quoi fouetter un chat ? Sauf que, comme largement exposé

dans “Vocation et État d’esprit”, les mots en tant que générateurs de
formes peuvent le faire pour amplifier l’idée que l’on souhaite
faire passer ou ne pas l’amplifier et s’y opposer. Et si le concept qui
en découle est juste, il amplifiera l’action, et s’il est faux, il la réduira.
Pourquoi utiliser le terme de Mantra ?
On utilise “mantra” parce qu’en Interne il s’agit de faire se mou-

voir les forces collectives dans une même direction (celle de la cause
commune, du concept commun, de la raison d’être du collectif). En
cela, il y a donc une volonté très différente de celle utilisée pour l'affi-
chage de la "vocation de l’entreprise", puisqu'il s'agit là, essentielle-
132
ment, d'afficher "la mission". Et ce à destination des membres du

collectif (interne).
Le Mantra dirige l’action. La vocation montre l’action.
Le Mantra sera donc principalement établi dans des termes d’ac-

tions, tandis que la Vocation, elle, le sera davantage comme un état de
fait, état de fait que l’auditoire (externe) acceptera, comprendra (pren-
dra avec lui) et utilisera pour crédibiliser son action de se rapprocher
de la source d’émission de cette vocation.
Le Mantra, c’est seulement la mission.
Une autre raison : tout comme les Mantras récités à l’infini par les
hindouistes, ce ou ces “slogans” internes vont “l’être” aussi pour rap-
peler les objectifs de la mission du collectif.
Un peu complexe ? Prenons quelques exemples !
“Notre volonté, votre satisfaction” : Une phrase/slogan qui reflète

l'état d'esprit (voir “Vocation et État d’esprit”), qui ne précise en rien la
manière dont cela va être fait et qui serait censée nous satisfaire en tant
que client.
“Innover notre devoir, satisfaire notre nécessité” : Ici, il est évident

que le message est adressé à l’interne avec pour objectif principal de
toujours se maintenir sur la vague parce qu’il est nécessaire qu’ils
133
soient satisfaits (les clients) si l’on veut les garder. La mission est défi-
nie.
On pourrait penser que le premier fonctionnerait bien pour l’in-

terne aussi. Eh bien non, trop statique. Il évoque un état de fait. L’in-
terne à besoin de mouvement, d’action. Innover, c’est agir. Satis-
faire, c’est aussi agir.
Ce qui manquerait largement ici, c’est le spécifique : “euh ... dans

quel domaine ?”.
C’est d’ailleurs ce qui différencie la vocation de l’esprit (voir en-

core “Vocation et État d’esprit”).
L’intérêt du Mantra dans la communication interne
La communication interne n’est en fait rien d’autre qu’une

communication institutionnelle dirigée vers l’intérieur.
La comm. institutionnelle tend à valoriser l’entreprise par la dé-

monstration du résultat, des faits (voir “Raconter l’entreprise”). Et
c’est légitime puisque que, qu’il s’agisse du fait d’acheter à une entre-
prise ou qu’il s’agisse du fait de posséder ce que l’on a acheté, il s’agit
toujours d’état : celui d’être confiant dans celui à qui on achète et
celui d’être confiant dans ce que l’on a acheté.
La communication interne, quant à elle, doit mettre l’accent sur

ce qui va GÉNÉRER les 2 états du client : confiance d’acheter et
134
confiance dans la chose achetée. C’est donc la mission, mise en mots

par le Mantra, qui va recevoir les projecteurs, sachant qu’il va falloir
aussi créer la confiance dans le fait de remplir la mission, tout au-
tant que de crédibiliser le résultat de la mission, en montrant la sa-
tisfaction (des clients).
En synthèse
Un collectif a besoin d’une cause. Cette cause s’exprime, en ce

qui le concerne, sous forme de mission. Lorsque l’on montre, prouve,
démontre, ... le bien fondé des actions en liaison avec la mission du
collectif, on amplifie ET sa conscience de la mission ET sa capacité
à adapter son action dans une direction partagée.
La communication interne commence avec le briefing d’accueil

des nouveaux, se poursuit par les réunions de recadrages, le séminaire
annuel ou ceux de dynamisation, mais aussi, et pourquoi pas, par un
journal interne, des panneaux rappelant la (ou les) mission(s).
Attention cependant aux choses trop complexes. Savoir trouver 5

mots simples que tout le monde peut comprendre est essentiel. Pen-
sez que l’action de CHACUN des membres du collectif, quelle que soit
sa fonction, doit s’aligner avec la mission générale.
Donc pas d'excès ; un mantra de 20 mots ou inapplicable tellement

il est abstrait ne produira pas l’effet voulu. Quant au fait de réciter le
mantra tous les matins en se tenant la main, c’est sans doute interdit
par la loi.
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© Loic LUCIDE - Fotolia.com
Le maintien du contact
N’avez-vous vous jamais entendu des gens se plaindre qu’ils

sont éloignés de leur base, ou qu’ils sont isolés de leur état-major,
ou encore qu’ils ne se parlent pas entre services, ... ?
Si, si, si et RE-si. Mais attention ! L’isolement, l’éloignement,

l’absence d’échange, peut prendre de multiples formes et provenir de
multiples causes.
Comme d'un discours édulcoré, trop policé, trop politique.

Comme, au contraire, d'un discours complexe, difficile à comprendre.
Comme d'un discours trop abstrait ...
137
Communication Interne - Le maintien du contact
Ce peut être quelque chose de réel et effectif, une vraie absence

d’échanges.
Mais pourquoi parler de discours ?
Re-situons le contexte. Les gens ont besoin de travailler pour

survivre. Soit ils sont motivés pour le faire dès l’origine, soit il faut
que le collectif d’accueil les motive.
On ne commence que rarement un boulot en se disant : ça ou pei-

gner la girafe, je fais mes 35 heures et après commence la vie. Et
quand c’est le cas, c’est un peu triste parce que, entre les transports et
le temps de travail, on est vite à la moitié d’une journée, et si on enlève
le temps de sommeil, il ne reste pas vraiment de temps pour “vivre”.
Pourquoi alors croise-t-on tant et tant de gens qui semblent si peu

impliqués dans leur mission ? Quand je parle d’implication, je ne veux
pas dire qu’ils ne font pas leur travail du mieux qu’ils peuvent, je veux
dire qu’ils n’affichent pas un enthousiasme exubérant pour l’aven-
ture qu’ils vivent chaque jour de la semaine, depuis 7 h du matin
pour certains, jusqu'à 20 h pour d'autres, ou encore la nuit et le diman-
che ! Je veux dire qu’il faut souvent leur poser 12 questions pour sa-
voir ce qu’ils font de la moitié de leur vie. Et étonnamment, ils vous
ont déjà exposé 2 ou 3 passions, mais elles ne sont que très rarement
professionnelles. Pourtant, il existe bien la question : “Que fais-tu dans
la vie ?” à laquelle il est rare de s’entendre répondre : “de la marche à
pied ou des tournois de tarot avec les copains”.
138
Sans enlever la responsabilité qui relève de chacun de faire de sa

vie quelque chose d’attrayant ou non, il faut quand même se poser
quelques questions sur la manière dont les collectifs tissent les
mailles de ce qui les constituent fondamentalement : la communi-
cation.
Bien, et le discours dans tout cela ?
Lorsque quelqu’un lance un projet, à la base, il est seul. Il

trouve 2 ou 3 comparses à qui il explique son idée. En l’expliquant
à d’autres, son projet s’étoffe par la construction qu’il doit opérer
dans ses propres idées. Étant donné qu’il s’adresse à d’autres, il va
donc avoir un certain “discours” (au sens étymologique du terme)
sur son idée.
Et voilà nos quatre larrons de lancer leur projet, et on espère qu’il

s’agit bien de “leur projet à tous” tant il est vrai qu’il faut que tout le
monde se le soit approprié pour être sûr que chacun marche dans une
direction commune.
Quinze ans plus tard, 200 collaborateurs plus loin et 3 implanta-

tions régionales après, nous nous retrouvons potentiellement avec 2
extrêmes et un curseur à placer entre les deux.
139
Regardons les extrêmes avant de positionner le curseur.
Premier extrême : La main-d’œuvre est apparentée à une “subdi-

vision systémique de l’outil de production”, l’encadrement à un “appa-
reil d’amplification des performances”, les clients à un “récepteur de
consolidation des gains”. Brrrr !
Deuxième extrême : Ils travaillent SOCOPEC, ils dorment SO-

COPEC, ils se marient entre SOCOPEC, ils mangent SOCOPEC, ils
achètent SOCOPEC et le dimanche, ils prient ensemble pour l'avène-
ment de SOCOPEC-DDHA (Le bouddha Socopec) ! Mouais ! Moi,
j’aime bien la marche à pied en dehors de la ville de SOCOPEC.
Où vont-ils mettre le curseur, nos quatre larrons ? Vers le premier

extrême, ou vers le second ? Au milieu ! Et d’ailleurs, c’est quoi l’idéal
?
Ce n’est pas ici et maintenant qu’on va le définir. Mais comment

SOCOPEC Land a-t-elle pu exister ?
Arg ! Encore et toujours, la promotion et l’entretien d’une

cause commune. Comment ? En faisant adhérer à cette cause. Et si
c’en est arrivé au point que SOCOPEC Land existe (c’est un exemple
faux mais ce type de ville-société a réellement existé), c’est parce que
l’adhésion a été développée par l’explication d’abord et ensuite par le
fait que chacun y trouvait son intérêt.
140
Comment, encore ? Eh bien par le maintien d’un discours qui

vise à perpétuer la création initiale, l’intention initiale de notre
premier larron, à travers le temps et l’espace.
Gaston Lenôtre, que j’ai croisé, passait son temps à raconter son
histoire à toute nouvelle personne qu’il rencontrait et surtout à évoquer
l’idée initiale qui avait fait de Lenôtre ce que cette entreprise était de-
venue. Sans doute romançait-il par moments, mais comme il racontait
aussi ses ratés et ses échecs, ça restait équilibré. Et je peux vous assu-
rer que lorsque j’ai travaillé pour lui, après l’avoir écouté, mes idées de
création ont complètement changé. Elles se sont réalignées sur le “dis-
cours Lenôtre” (au sens noble). J’étais avec lui, dans la mission.
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© Andrejs Pidjass - Fotolia.com
Le développement de l’influence
On ne le répétera jamais assez, la meilleure des publicités - et

la meilleure des actions commerciales -, c’est que l’on vous re-
commande, vous, vos produits, vos services ... C’est ce que l’on ap-
pelle “la prescription” chez les commerciaux.
C’est incontestablement la meilleure des publicités parce que tout

établissement de relations avec un inconnu, que ce soit une entreprise,
un produit, un service, une association, ... passe par une phase de
doute. Ce doute peut être allégé par l’apport d’un ou plusieurs élé-
ments de confiance externes et il sera considérablement réduit si les
145
du Markeutinge et de la Comm. - Décryptage n°1
Communautés et Réseaux - Le développement de l’influence
sources de confiance externes sont multiples ou si elles disposent

d’une certitude de fiabilité auprès de l’auditoire.
Décortiquons le phénomène
Lorsque nous recherchons une solution, un produit, un service,

nous sommes confrontés au niveau de précision de l’idée que nous
avons de la chose. Même s’il nous semble que notre niveau de préci-
sion est élevé, il subsiste toujours des zones d’incertitude ou d’im-
précision et celles-ci vont se révéler au contact des informations sur ce
que nous recherchons - ou des choses proches, semblables, de la même
famille. C’est vrai dans l’acte d’achat comme pour n’importe quoi
de nouveau que nous introduisons dans notre vie. Ce n’est que lors-
que la proportion d’incertitude est faible (en rapport au risque) que l’on
ira plus loin.
Attention à ne pas confondre ce phénomène de doute avec ce que

les commerciaux appellent “des objections” qui interviennent soit lors
de la prospection (la personne contactée n’est pas initiatrice de la de-
mande), soit au moment de la négociation de la vente (la personne con-
tactée se doit de faire un bon achat, un achat qui lui soit favorable).
Les mécanismes de l’incertitude s’appuient pratiquement tous sur

ceux que je nomme “crédibilité référentielle”. Atchoum ! Ou, en d’au-
tres termes, sur : le niveau de crédibilité des gens ou institutions qui
sont liés à la chose que l’on convoite, ...
146
Même une incertitude exprimée par exemple par : “Ai-je vraiment

besoin de cela ?” est bien souvent due au fait de douter de la crédibilité
de ceux qui ont exprimé l’intérêt que présentait la chose.
Attention, bis ! Toutes justifications au fait qu’un auditoire ne re-

connaîtrait pas l’intérêt d’un produit, d’un service, ... alors qu’il en au-
rait besoin, reviendrait à avoir trouvé de “bonnes” excuses au manque
ou à l’absence de crédibilité des prescripteurs.
Décortiquons l’incertitude
L’incertitude n’est donc qu’un doute. Le doute, c’est une situa-

tion suspendue entre deux états. L’achat d’une chose que l’on ne
possède pas, le remplacement d’une chose que l’on possède (même
cassée, vétuste ou ancienne), l’acquisition d’une prestation, d’un ser-
vice, etc. tous ces actes ne sont que des changements d’états.
La personne qui va devoir opérer ce changement d’état tente de se

figurer son état à venir en le comparant à l’état présent qu’elle en-
visage de quitter. Elle tente d’établir la différence entre les 2 états, de
se figurer les bénéfices de l’état à venir. Elle va aussi s’imaginer dans
cet état à venir et essayer de le vivre avant qu’il ne survienne. L’exem-
ple classique du gars qui s’imagine rouler dans sa belle nouvelle voi-
ture et aller voir ses amis.
Oui, mais ... De quelle nature seront tous les bénéfices que cette
personne va établir ? Hélas pour nous, consommateurs, ils seront sub-
jectifs (voir “La Comm... Produit : une histoire de Business Model”).
147
Et c’est justement parce qu’ils sont subjectifs que nous allons “dire”
vouloir davantage d’objectivité, bénéfices qui en réalité ne seront
jamais plus que : moins de subjectivité, l’objectivité étant un abso-
lu inaccessible.
La réduction de la subjectivité
Mais comment ? Tout d’abord, une situation de doute nous in-

dique de mettre en opposition les visées, les intentions, les préten-
tions que porte une chose en regard de celles d’une autre chose.
Ou, en d’autres termes : que promet de produire, faire, fournir, ... telle
chose par rapport à ce que promet de produire, faire, fournir, … telle
autre chose ?
Notons que dans le cas d’un remplacement, d’une substitution, ...

c’est le même principe. L’ancienne chose avait elle aussi sa promesse.
Et lorsqu’il s’agit de quelque chose de nouveau qu’on ne possédait pas,
... c’est toujours, là encore, le même principe. Laver son linge à la
main a nécessité qu’on lui accorde des bénéfices (c’est plus sain pour
le linge, on utilise moins de détergent, ..., c’est bon pour les bras, ...)
que l’on opposera aux promesses de la machine à laver - ou de la lessi-
veuse d’arrière-grand-mère.
Notre interrogation suivante, bien naturellement, sera : les

promesses sont-elles tenues ? Ou, en d’autres termes, les visées, les
intentions, les prétentions, que portent les deux choses mises en oppo-
sition, produisent-elles, fournissent-elles, des résultats à la hauteur des
promesses ?
148
Là encore, notons que, dans le cas d’un remplacement, on tentera

d’opposer les résultats que NOUS avons constatés de l’ancienne chose
aux résultats prétendus (ou vécus par d’autres) de la chose convoitée.
Et lorsqu’il s’agit de quelque chose de nouveau, ce sera toujours le
même mécanisme (Mes draps n’ont jamais été abîmés, c’est vrai. Mais
mes mains, si).
Une petite parenthèse sur ce que j’appelle : le doute par mauvaise

expérience. C’est le cas de la personne qui se trouve confrontée à des
promesses non tenues et qui va alors éprouver une forte suspicion à
l'égard des promesses et résultats d’une chose qu’elle ne possède pas
encore et aimerait pourtant acquérir. Il existe des gens qui, du fait de ce
phénomène, ont un mal fou à passer à l’acte.
En résumé : nous allons donc mettre en vis-à-vis, intentions et

preuves de la vérité des intentions - ou autrement dit promesses et
résultats.
À ce stade-là, nous entrons directement dans le mécanisme de

l’influence car, évidemment, nous aurons besoin d’avoir confiance
dans l’information collectée.
Et, immanquablement, nous allons nous poser des questions par

rapport à la crédibilité de l’émetteur des informations : Qui est
l'émetteur des résultats ? Celui qui est à l’origine de l’intention, de la
promesse ? Quelqu’un d’autre ? Et cet autre ou ces autres, quels liens
ont-ils avec l’émetteur de cette promesse ?
149
Et, bien évidemment, si l’information et la chose convoitée pro-

viennent d’une seule et même source, nous allons nous retrouver de-
vant un cas de conscience : celui qui promet veut aussi nous démontrer
qu’il tient ses promesses - c’est un peu trop facile et facilement sus-
pect. Et suivant qu’on se soit déjà fait avoir ou non par de “belles pro-
messes”, eh bien, l’on sera plus ou moins méfiant.
Le mécanisme de l’influence
Premièrement, il est nécessaire que l’information sur les résultats

de l’intention (donc de la promesse) provienne d’un émetteur diffé-
rent de celui de la promesse elle-même.
Attention, les bénéfices affichés par une marque ou un produit, ...

ne suffisent pas à créer la confiance (voir “Entre publicité et informa-
tion”.)
Deuxièmement, il est nécessaire que les émetteurs tiers soient

des utilisateurs ou des tiers de confiance ou encore des experts d’un
sujet en connexion avec la chose convoitée.
Plus difficile : l’émetteur de la promesse peut être le même que

celui qui démontre que la promesse est vraie seulement et seulement si
cet émetteur est en liaison étroite avec des tiers en qui l’on a confiance,
même si ces derniers ne sont pas eux-mêmes porteurs de la preuve que
la promesse est vraie. On ne devrait pas se faire avoir par l’ami de son
propre ami ! Non ?
150
Troisièmement, pour que l’impact soit important, il faut que la

démonstration de la promesse soit si amplement diffusée que l’on y
croira ou bien que la crédibilité des sources de ces démonstrations
ne laisse aucun doute. Un mixage des deux est bénéfique et amplifie
l’impact par tissage - (voir explication de l'existence dans “Stratégie de
communication”, “Identité visuelle”, “Image et Image de marque”)
Quatrièmement, pour que l’impact soit amplifié, il est nécessaire

que l’intention, la promesse, soit relayée aussi conformément que
possible par les tiers et qu’ils se substituent à l’émetteur de la chose,
de l’objet, ...
Un exemple !
Philémon voudrait acheter une tondeuse à gazon.
Il a à sa disposition plusieurs sources pour arriver à ses fins : les

fabricants de tondeuses, les revendeurs de tondeuses, les réparateurs de
tondeuses (tiens, cette source-là est intéressante : “Que me conseillez-
vous ?” et le réparateur de lui choisir la marque qu’on lui donne la plus
fréquemment à réparer - Hum !), la grande distribution du jardinage et
autres enseignes du bricolage. Il peut aussi, sur le web, aller visiter les
sites de consommateurs, les sites de comparaisons, ou encore trouver
des sites de jardiniers, de motoculture, d’utilisateurs de tondeuses, ...
Ce que l’on peut dire, avec une certitude presque fanfaronne, c’est
qu’une fois que Philémon aura fait le tour de tout ça, il sera bien en-
151
quiquiné pour faire un choix, tant il aura lu et lu de choses au sujet des

tondeuses.
D’un point de vue communication, quelles choses aura-t-il lues

?
D’abord, des messages émanant directement des fabricants (in-

tentions + démonstrations). Ceux-ci mettront certainement en avant
bénéfices et caractéristiques techniques, mais finalement ça pourrait
bien être trop beau pour être honnête (émetteur de l’intention confondu
avec l’émetteur de la démonstration).
Ensuite, des messages de revendeurs (démonstrations que le pro-

duit est distribué - le revendeur joue un peu le rôle d’émetteur tiers,
mais c’est son business donc ... ?), qui font parfois simplement étalage
de ce qu’ils distribuent, laissant le consommateur s’informer à partir
des messages des fabricants, ou qui, quelquefois, ajoutent leurs propres
messages (début de démonstrations tierces, mais c’est leur business
donc ... ?).
Et notre Philémon de ne toujours pas trop savoir quoi en pen-

ser et de vouloir aller plus loin …
Viennent maintenant les messages de la grande distribution (tou-

jours démonstration que le produit est distribué, mais toujours par
quelqu’un dont c’est le business, donc ... ?), le prix, c’est bien, pense-
t-il, mais pour la maintenance (faille de démonstrations) ? Il demande
conseil à quelques “vendeurs” et se rend vite compte de leur jeunesse
(faille de crédibilité référentielle 1) et que leur connaissance des pro-
duits est assez ... limitée (faille de crédibilité référentielle 2).
152
Sur le web, le voilà sur des sites de consommateurs. Beaux ta-

bleaux comparatifs (démonstrations tierces - a priori bonnes puisque
indépendantes). Des étoiles laissées là par les internautes (démonstra-
tions tierces - bonnes puisque certainement indépendantes), mais aussi
peut-être par les fabricants ou des concurrents (faille de crédibilité ré-
férentielle 3), pour “coter” les produits, et des messages de commentai-
res qui donnent bien souvent dans la contradiction, les règlements de
comptes, (faille de crédibilité référentielle 4) ... Par contre sur le beau
tableau comparatif, il voit quelques modèles recommandés dans la
gamme de produits qu’il recherche (démonstrations tierces). Il essaye
de décrypter pourquoi ils sont recommandés par ce site de consomma-
teurs, mais n’est pas convaincu par les arguments (faille de crédibilité
référentielle 5 - pas une faille de démonstration puisque le comparateur
n’a pas, a priori, de rapport business avec les produits).
Première suite !
Il finit par faire une recherche sur Google et au bout de 3 heures

de rebonds de sites en sites, d’articles en liens et de boutons en pubs, ...
il demeure dubitatif !
Le temps passe et notre Philémon croise Norbert (décidément, ils

ont des prénoms du début du siècle dernier) à la boulangerie et ils vont
se taper un petit blanc sec chez Lucette - Ah Lucette (soupir !). Norbert
est un ami d’enfance (crédibilité référentielle 1).
153
- Dis donc, tu as quoi comme tondeuse ?” demande Philémon à

Norbert.
- Ben, une HorseCut 6700, une 3 chevaux, tractée, avec broyeur.
- Et tu en es content ?
- Pas de gros problèmes jusqu’à maintenant (démonstration tierce
1) !
- Et, ... tu l’as achetée où ?
- Chez Henri ! Avec lui, au moins, je suis sûr qu’il fera le
maximum et qu’il ne cherchera pas à m’arnaquer (crédibilité
référentielle 2). D’ailleurs il dit toujours : “Les arnaqueurs, on en
a marre !” (relais de l’intention).
- Henri ? Ah ouais ? Mais on dit qu’il est cher. Moi, je n’y vais
jamais.
- Arrête ! ceux qui disent ça sont des c... (crédibilité référentielle
3). Plus cher que CasmoRata, sans doute. Mais quel service tu
as chez eux ? (démonstration tierce numéro 2). Albert leur avait
acheté un motoculteur, il galère comme un fou avec les entre-
tiens (démonstration tierce 3). Ils n’ont jamais les pièces. Et puis
Henri, il est connu ici (crédibilité référentielle 4), tu peux le voir
chez Lucette, tous les soirs à 19 h (crédibilité référentielle 5).
Les gars du bistrot l’ont même surnommé “Canardeur”, vu qu’il
tire sur tous les arnaqueurs de la région (relais d’intention + dé-
monstration tierce 4). S’il fait le zouave, il est grillé et il ferme
boutique. Il a intérêt à être carré (crédibilité référentielle 6).
154
Deuxième suite
Il finit par faire une recherche sur Google et tombe sur le site de
“Henri - la motoculture est une culture” (affichage de l’intention).
Sur son site, Henri explique pourquoi il a choisi de ne distri-

buer que les marques HorseCut et SheapEat, pourquoi il a arrêté
les marques CowFail et GoatBuggy (démonstration source unique
valide - par opposition / contestation). Et il annonce clairement la cou-
leur : Henri n’aime pas les fabricants qui prennent les clients pour des
idiots (démonstration source unique valide - par opposition / contesta-
tion).
De plus, comme Henri est un gars soucieux de la satisfaction de

ses clients, il mène chaque année avant le printemps une campagne de
coups de téléphone pour leur rappeler l'entretien à faire avant telle date
et pour savoir s’il n’y a pas de réparations nécessaires à prévoir (dé-
monstration source unique valide - par l’accompagnement).
Il a même ouvert un espace client sur son site et, plutôt que de
remettre des cartes de fidélité “à la noix” (c’est Henri qui dit ça),
avec tout appareil vendu, il remet un nom et un mot-de-passe qui per-
met au client de se connecter et de savoir où il en est avec ses entre-
tiens, de retrouver les factures d’achats, de réparations, ... (démonstra-
tion source unique valide - par la facilitation et la transparence - Henri
s’expose dans son organisation).
Il propose également des conseils techniques pour faire ses en-

tretiens soi-même et dit : “Vous n’avez pas l’argent ou vous préfé-
155
rez le faire vous-même ? Pas de problème. Mais ne faites pas n’im-

porte quoi, je ne suis pas là pour réparer vos c...ries ! Donc consultez
les fiches techniques d’entretien à disposition dans votre espace client,
nom d’un chien” (crédibilité référentielle valide - par désintéressement
et par amour de la belle œuvre - Tudieu !).
Non content du “déjà très beau service qu’il offre”, il est le fonda-
teur de l’association des “Revendeurs dont c’est la culture” (dé-
monstration source unique valide - par opposition et engagement), as-
sociation dont les statuts commencent par : Article 1 - Revendeurs, ar-
rêtez de vendre n’importe quoi ! Article 2 - Revendeurs, nos clients ne
sont pas des gogos !
Bien évidemment quelques revendeurs l’ont rejoint (crédibilité ré-
férentielle 1) tandis que d’autres critiquent ardemment cette associa-
tion dont ils disent : “Peuh, c’est un écran de fumée leur truc” (crédibi-
lité référentielle 2 - par in-crédibilité).
L’association s’étend, fait des repas, invite des élus, des clients,
... et Henri établit une charte pour que les revendeurs adhérents
portent le flambeau : Les “Revendeurs dont c’est la culture - revendre
oui, mais pas n’importe quoi ! (extension de l’intention + crédibilité
référentielle 3 - par multiplication des sources de confiance).
Pour que la chose soit vraie, un audit est réalisé chaque année
chez chaque membre “revendeur” qui veut bénéficier du label
“Revendeur mais pas voleur”, par un comité constitué de membres
tirés au sort : 2 revendeurs, 4 consommateurs et 1 expert comptable qui
ne doit pas être membre de l’association (extension de l’intention +
crédibilité référentielle 4 - par le jugement de tiers).
156
Évidemment, on peut s’attendre à tous les relais de presse (locale

et plus) que l’on veut sans le moindre effort, à toutes les invitations
publiques imaginables et inimaginables ...
Les fausses démonstrations
Puisque nous parlons de “produire” les résultats que promet un

produit, un service, ... qu’il est donc question de démonstrations, de
preuves que ces promesses sont vraies, nombreux sont ceux qui ont
pensé que les témoignages (“testimoniaux” comme on dit dans le jar-
gon) pouvaient être une bonne manière de réduire les incertitudes, les
doutes des consommateurs !
Vous ne vous êtes jamais demandé pourquoi vous croyiez si rare-

ment à ce que racontait Mme Renard, dans votre émission de téléachat
matinale, sur les bienfaits de la Musclor 247 GT Plus “Deluxe” qui lui
aurait permis de gagner tous ces superbes “abdos tablettes de chocolat”
en moins de 8 semaines ? (et qu’en plus, satisfait ou remboursé et
payable l’année prochaine * <= important l’étoile : “dans les 2 jours,
Paris seulement, sous réserve d’acceptation de votre dossier et d’un
chèque de caution de 5 000€” - et d’avoir conservé votre carton d’em-
ballage intact !).
Vous ne vous êtes jamais posé la question de savoir pourquoi vous

n’apportiez pratiquement aucun crédit au flash-spot en gros à droite de
Mr Durant, sur le dernier mailing “Tout l’outillage dont vous avez be-
soin, chez vous, en moins de 48 heures”, qui vous dit, sourire Colgate
157
(dentifrice !), que sa vie est transformée depuis qu’il a acheté leur su-
per kit ?
Si vous l’avez fait, si vous avez épluché le mécanisme qui faisait

que vous n’y croyiez pas ou si peu, vous avez les bases pour penser
marketing. Car le marketing, c’est justement de commencer par
comprendre ce qui n’est pas crédible BIEN AVANT DE SAVOIR
CE QUI L’EST. Il faut insister sur ce dernier point car commencer par
“savoir ce qui est crédible” reviendrait à dire que nous fonctionnerions
tous sur un même moule. D’ailleurs, le fait de le penser ... ne serait-ce
pas le pire des moules ?
Les témoignages ne sont pas les seuls types de fausses démons-

trations. Celles-ci sont produites aussi et surtout lorsqu’on cherche
à SURVALORISER la crédibilité d’un média, d’un espace, ... Ainsi
le Web des années 2000 était presque devenu une source de crédibilité
dans la lignée des “Vu à la télé” ou “Vu dans la presse”. Il fallait avoir
un site web. Et que mettions-nous sur le site web en question ? Eh bien
! La plaquette bien sûr. Et le prospect de penser : “Aaaah ! Vous êtes
sur le Web ! Bieeenn !”.
Mouais ! Mouais ! Mouais !
Attention : S’il ne faut pas SURVALORISER, ça ne signifie pas

qu’il faille DÉVALORISER car après tout, l’auditoire d’un produit
ou service sur un média donné, ne fait-il pas confiance à son média
? Même si la raison de cette confiance peut sembler ridicule, nous
avons affaire là à un vrai Démonstrateur Tiers, le média et, en tout cas,
il l’est pour cet auditoire-là. Les acteurs du TéléAchat l’ont bien com-
pris. Toute une génération s’est fondée sur un acquis simple : “Si c’est
dit à la télé, c’est que c’est forcément vrai”. Et c’est pourquoi des
158
Pierre Bellemarre s’y sont lancés. Il y avait un ingrédient de poids : la

possibilité de Promettre en même temps que de Démontrer, le tout
par une source unique. Mais c’était aussi une époque (pour cette gé-
nération) où il n’existait pas d’autres sources d’information que les
“médias officiels”, donc aucun moyen de contrebalancer l’information
reçue, sauf à disposer d’un Norbert de confiance sur le sujet.
Aujourd’hui, prenons bien conscience qu’une démonstration “bi-

don”, qui fait un peu trop confiance à la VALEUR CRÉDIBILITÉ du
support qu’elle utilise, aura fait le tour du net en 2 jours et que chacun
se sera fait un jugement, qui en consultant le blog de Fatima, qui en
recevant un mail de Julien, qui en s’étant informé sur l’espace perso de
Dranian dans un réseau social quelconque ... - chacun ayant, dans cet
espace public, fait ses propres choix en matière de crédibilité réfé-
rentielle.
Les vraies bases de la Crédibilité
La crédibilité, la vraie - pas celle des éphémères chiffres de vente

au lendemain de la campagne, au contraire celle qui traverse le temps,
allant s’amplifiant - passe par la vérité.
La vérité, voilà encore quelque chose de bien subjectif - sauf à la

considérer comme dépendante de chaque regard. Bien sûr, il n’est plus
possible aujourd’hui de faire prendre des vessies pour des lanternes
aux consommateurs (encore que !). Terminées, les réclames d'antan
(très drôles d’ailleurs), de “l’avant-après”, de “utilisé par les profes-
sionnels” ou des “lotions des Moines Machin-Chose”.
159
Mais faut-il pour autant imaginer qu’il existerait encore quel-

ques “tromperies” non exploitées qui pourraient duper les con-
sommateurs ?
Faites-en ce que vous voulez, mais à l’heure où tout se sait en

moins de temps qu’il ne faut pour le dire, avec l’internet qui nous
“écoute” et nous relaie plus vite que nous ne pensons, c’est certaine-
ment une mauvaise idée que de l’imaginer, en tout cas guère au-delà
d’un terme qui pourrait bien ne pas dépasser les quelques semaines,
voire les quelques jours.
D’ailleurs, même sans compter avec l’internet, serait-ce vrai-

ment une bonne idée ?
Redisons-le encore une fois : il faut des années pour bâtir une
réputation et peu de secondes pour la détruire.
Et quand on connaît la mémoire d’éléphant qu’a Google, pour ne

citer que lui, c’est toujours assez inconfortable de voir remonter des
vieux trucs à la surface (des pages de recherche) surtout si on a tout
fait pour rectifier le tir.
En Conclusion
Développer l’influence repose sur quelques points simples.
1- Le doute doit être levé.
160
2- La chose pour laquelle le doute doit être levé doit vraiment

produire ce qu’elle promet.
3- Pour lever le doute, il faut des relais et que ces relais soient
crédibles.
4- Pour un impact maximum, il faut des relais en nombre et/ou

des relais de qualité.
Après, il n’y a plus que l’imagination pour les inventer, les faire
exister mais, quoi qu’il en soit, il faut toujours être vrai dans la démar-
che.
Les outils peuvent faciliter le développement de l’influence mais

ce ne sont pas eux qui la produiront. Ils ne seront que des amplifica-
teurs, le plus souvent de simples outils qui facilitent l’action de déve-
loppement.
161
© Nikolay Okhitin - Fotolia.com
La clé n°1 pour choisir ses réseaux
S’inscrire dans des réseaux existants est une recommandation

courante faite aux porteurs de projet ou entreprises, associations,
…
Si je soutiens cette démarche, celle-ci doit toutefois être fondée

non sur une simple recommandation mais sur votre réelle appro-
priation du sujet, mon objectif étant de vous donner les clés pour
que votre implication soit bénéfique ET pour ces réseaux ET pour
vous-même.
163
Communautés et Réseaux - La clé n°1 pour choisir ses réseaux
Vous projetez d’entrer, vous venez d’entrer ou vous êtes déjà de-
puis un moment dans un club dʼentreprises, une association de com-
merçants, une fédération professionnelle, un réseau professionnel, une
communauté dʼacteurs économiques ou écologiques, tout autant que
dans un ou plusieurs réseaux sociaux ou professionnels sur internet.
Cʼest utile.
Pour simplifier, votre participation se décline en 2 attitudes

distinctes :
1- Vous vous êtes contenté dʼadhérer et vous en avez pour votre

argent, en général le droit dʼavoir votre nom dans lʼannuaire des mem-
bres et sur le site web du club ; comme dit un de mes amis, cʼest une
pub pas chère et, en soi, rien que pour ça, ça vaut déjà le coup.
2- Vous avez adhéré, vous assistez aux réunions, aux rencon-

tres, vous allez au-devant des autres membres pour faire connais-
sance, vous vous intéressez à leur boîte, vous apportez votre aide
aux leaders du groupe, ... et là, vous allez commencer à entrevoir de
réels débouchés, car : “ON VOUS VOIT” ; mais, comme dit un autre
de mes amis, ça prend beaucoup de temps et ce nʼest pas sûr que ça
rapporte tant que ça.
Pourtant, nombre de clubs dʼaffaires, de métiers, voient chaque

année des membres les quitter et comptabilisent une énorme quantité
de leurs membres qui ne contribuent pratiquement jamais aux acti-
vités ou au développement du club.
Alors, pourquoi des membres sʼen vont-ils chaque année ?
164
Et pourquoi la “non-participation active” est-elle si répandue ?
De la faute des Clubs ?
De la faute de leurs parrains (ceux qui les ont convaincus dʼy en-
trer) ?
Pourquoi, aussi, nombre de ceux qui sʼy impliquent finissent par se

décourager ?
De la faute du trop grand nombre qui eux ne sʼimpliquent pas ?

Vous savez ce leitmotiv que lʼon entend de la part de ceux qui sʼimpli-
quent : “Pouh ! Les gens ne sont pas ou plus impliqués” !
De la faute de lʼencadrement des Clubs ?
Parce que ceux qui sʼimpliquent ne seraient pas assez pugnaces ?
Parce qu’ils finiraient par réaliser que lʼinvestissement est trop

lourd par rapport au retour obtenu ?
Eh bien, jʼai une réponse et elle se résume dans la carac-

téristique suivante :
Le réseau est très souvent (toujours ?) sous-tendu par une in-

tention très différente de celles qui sont publiquement annoncées.
Ce qui vous apparaît comme sa raison dʼêtre - et les bénéfices que vous
165
êtes censé en retirer en en faisant partie - sont trop souvent une façade
pour inciter à venir grossir le nombre dʼadhérents et crédibiliser l’ob-
jectif sous-tendu.
Pour développer, je dirais que cette intention non dévoilée, parfois

oubliée, parfois difficile à décrypter, parfois même peu avouable, peut
provenir soit de lʼidée dʼorigine de la création du réseau, soit, pire, sʼê-
tre imposée comme un état de fait dans le temps.
Quoi quʼil en soit, lʼintention - cʼest-à-dire lʼidée initiatrice dans

le sens du Business Model - nʼest plus ou pas visible. Toutes jus-
tifications que l’on vous exposerait de lʼintérêt dʼen faire partie, ne
sont plus alors que des bénéfices secondaires, eux-mêmes justifiés par
une idée du type : “On a besoin dʼeux et en échange de leur présence
on leur donnera ça”.
En d’autres termes, vous avez adhéré à la promesse de bénéfices

que vous avez cru être principaux. Or, pour le réseau en question,
ce ne sont que des bénéfices destinés à vous inciter à adhérer.
Avant d’illustrer mon propos, jʼaimerais ajouter la consé-

quence de cette caractéristique :
Pour tirer pleinement profit de sa participation à un réseau, il

faut être totalement conscient de sa vraie raison dʼêtre et des bé-
néfices possibles de la contrepartie de sa participation.
166
Et, toujours pour développer, ceci est important parce que si lʼon
découvre que certaines actions du club ou de leaders du club semblent
aller dans un sens différent de celui que lʼon avait compris, au mini-
mum, on sera interloqué, au pire on sera très fâché.
De cette conséquence, on pourrait conseiller à chacun :
- soit de faire vraiment lʼanalyse du réseau dans lequel on en-

tre pour essayer de découvrir ce qui est sous-tendu, dʼévaluer la
vraisemblance des bénéfices affichés en interrogeant les membres,
d'évaluer aussi les conditions dʼacquisition de ces bénéfices affichés, et
sʼil existe vraiment un ou des bénéfices dont les conditions vous con-
viennent, dʼéchafauder une stratégie qui ne risque pas de se mettre en
opposition avec cette intention non affichée, voire qui sʼy associe (mais
attention de ne pas apparaître trop ambitieux car, plus lʼintention sous-
tendue est inavouable, plus vous risquez dʼapparaître comme un obsta-
cle).
- soit dʼy aller à petits pas et de ne sʼy investir quʼaprès une

bonne période dʼobservation, dʼincubation, de découvrir ou supposer
lʼintention sous-tendue et de faire comme évoqué au point précédent.
Illustrons maintenant la caractéristique et ses conséquen-

ces :
Si vous me le permettez, je ne le ferai que sous forme de ques-

tions et vous laisserai le soin de vous figurer les différents scénarios
de votre implication dans de tels cas.
167
Combien de Clubs dʼEntreprises ont été lancés sur lʼinitiative

dʼinstitutions locales : mairies, cantons, départements, chambres de
commerces, ... ?
Combien de Fédérations professionnelles ont été initiées par des

acteurs politiques ou en passe de le devenir ?
Combien dʼassociations sont devenues des “tremplins” aux élec-

tions locales ?
Combien d’associations encore n’existent que pour présenter

l’avantage de n’avoir qu’un interlocuteur unique en la personne du
Président, le point de vue de l’Assemblée Générale étant relégué au
second plan ?
Combien de réseaux professionnels ont été établis par des gens qui
souhaitaient développer leur réputation en vue de leurs propres intérêts
professionnels ?
Et, au risque de passer pour un “Machiavel”, juste une petite der-

nière :
Combien de réseaux sociaux ou professionnels sur internet ont été

montés dans le but dʼavoir un maximum de visiteurs et de retirer de
leurs visites un maximum de revenus de la publicité ?
168
Utilisez la richesse des réseaux
Mon intention, bien évidemment, nʼest pas de vous décourager

dʼutiliser la richesse des réseaux, mais plutôt dʼaider à faire fonction-
ner la maxime : “une femme ou un homme averti en vaut deux !” et de
rappeler une bonne base de fonctionnement :
Cherchez à comprendre le Business Model du réseau auquel

vous envisagez de vous rallier et évaluez vos capacités à atteindre
vos propres objectifs ou ceux de votre cause avant de déchanter. Si
vous ne lʼavez pas encore fait, il nʼest jamais trop tard pour le
faire.
En termes Marketing, le Business Model du réseau doit se

trouver aligné sur votre propre Business Model.
169
9
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L’événement est un produit
On a facilement tendance à confondre “La communication par

l’événement” et “la communication de l’événement”.
S’il s’agit de faire la communication d’un événement (la promo-

tion d’un événement), en fait il s’agit de communication tout court,
de communication institutionnelle de l’événement ou de communica-
tion des produits que va promouvoir ledit événement. L’événement,
dans ce cas, n’est autre qu’une activité.
173
Communication Événementielle - L’événement est un produit
S’il s’agit de faire la communication PAR (grâce à) l’événement,

alors il s’agit de s’appuyer sur la création d’un événement ou la parti-
cipation à un événement pour faire la communication de son activité.
Dans ce dernier cas, on se trouve confronté à un phénomène sim-

ple : la mise en scène de l’activité.
Et tout de suite viennent une foule de questions.
Peut-on créer un événement qui soit assez représentatif de ce

que l’on est ? Car l'image qui va en résulter sera une “addition” de
l’image de l’événement créé et de l’image de l’activité.
Peut-on s’associer à un événement qui soit assez représentatif

de ce que l’on est ? Car l'image qui va en résulter sera une “addition”
de l’image de l’événement auquel on s’associe, de la manière dont on y
a réalisé sa présence - donc de l’événement dans l’événement - et de
l’image de l’activité.
Ensuite, et puisque l’on sait qu’il va s’agir d’une “addition”, com-

ment les communications, celle de l’événement, celle de l’activité et
éventuellement celle de l’événement dans l’événement, vont-elles co-
habiter, éventuellement interférer, ... ?
Enfin et surtout, pour les deux derniers cas, comment la communi-

cation par l’événement va-t-elle opérer ?
174
Considérons l’événement comme un emballage

et l’activité comme le contenu
Pour l’aspect “communication de l’événement”, soit l’image de

l’événement est très puissante, donc c’est l’emballage (sa communi-
cation) qui attirera, soit l’image du contenu est très puissante, et
c’est elle qui attirera à l’événement.
Mais pour l’aspect “communication par l’événement”, les résultats

pourraient bien être différents. Que l’on ait été attiré par l’emballage
(l’événement) ou par le contenu, si l’on est déçu de l’emballage alors,
il résultera une mauvaise image du contenu. Toutefois, si l’on est en-
chanté par l’emballage, alors le contenu gagnera en image.
C’est pratiquement le même fonctionnement que le couple

Packaging / Contenu (le vrai emballage d’un produit et le produit lui-
même), tant il est vrai que nombre de contenus ne se vendent que grâce
à leur emballage et que l’on a tendance à croire à la valeur du con-
tenu d'après son emballage (voir “Comm... produit : une histoire de
Business Model”).
C’est pratiquement vrai, à ceci près, toutefois, que si l’on n'aime

vraiment pas le contenu, on ne s’y abonnera pas. Mais la puissance
de l’emballage pourrait bien à lui seul nous faire considérer que “nous
n’aimons pas” ce qui ne veut pas dire que “ce produit est mauvais”.
Grande nuance !
Eh bien, la communication par l’événement fonctionne de la même

manière. Il faut résonner en terme de contenant / contenu. C’est
175
pour cela que je dis que l’événementiel est un produit en soi où

l’emballage prime sur l'emballé. Et, par conséquent, pour renforcer
l’image de l’emballé, il faut impérativement travailler l’image de
l’emballage et bien évidemment, le plus possible, mettre en phase les
deux images.
C’est pour cette raison que l’identité visuelle de l’emballé (l’acti-

vité) doit être prolongée dans l’emballage.
C’est pour cette raison que la vocation de l’activité doit être en

phase avec l’événement (rien de pire qu’un décalage de vocation entre
l’événement et l’activité).
C’est encore pour cette raison que la présence dans un événement

doit être promue indépendamment de, mais aussi conjointement à, la
promotion qui est faite par l’organisateur de l’événement lui-même.
Etc., etc., etc.
En synthèse
Toujours penser que l’événement apportera à l’activité l’image

qu'il a véhiculé. Donc communiquez et organisez comme si c’était vo-
tre produit, c’est-à-dire la communication d’un événement, plus que
comme la communication par l’événement.
176
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La gestion de l’Après
La création d’un événement ou la présence dans un événe-

ment, si cet événement s’apparente à un produit en tant que tel
(voir “L’événement est un produit”), possède en soi un aspect dif-
férent pour ce qui est de "l’après" sa consommation, c’est-à-dire
après qu’il ait eu lieu.
Bon, faisons pratique.
Vous organisez une réception, vous y présentez ce que vous faites

et vous comblez vos invités avec vos petits fours salés et sucrés, votre
champagne (à consommer avec modération) et tout, et tout. Et vos in-
177
Communication Événementielle - La gestion de l’Après
vités sont contents car, cerise sur le gâteau, ils ont fait des rencontres et
au moins complété leurs carnets d’adresses, voire ouvert quelques pos-
sibles affaires.
Tiens, on aurait peut-être oublié que vous aussi vous avez

SANS DOUTE complété votre carnet d’adresses et ouvert quel-
ques possibles affaires, parce que SANS DOUTE la présentation de
votre activité était bien faite et SANS DOUTE aussi vous avez su
attirer (et convaincre) ceux qui avaient besoin de vos produits ou
services (ou les deux).
Si vous avez participé à un événement, pour simplifier, on dira que

c’est pareil parce que vous n’aurez pas compté seulement sur la com-
munication de l’organisateur mais vous en aurez aussi fait vous-même
la promotion et invité l’intégralité de votre carnet d’adresses.
Donc, tout le monde a été très content et chacun rentre chez soi. Et
vous de passer le balai, de mettre votre matériel dans le camion et de
finir aussi, mais un peu plus tard, par rentrer chez vous.
Et après ?
Et bien, après, on va naturellement se concentrer sur les “touches”

que l’on a faites et sur les cartes de visites que l’on a glanées. Et c’est
parfaitement normal.
Tiens (bis), on aurait peut-être oublié quelque chose ! Oui, on ou-

blie quelque chose d’énorme (comme on dit aujourd’hui). Si l’événe-
178
ment est un produit (voir “L’événement est un produit”), pourquoi sa

durée de vie ne serait-elle comprise qu’entre l’avant (la promotion)
et le pendant ? Il n’y aurait pas d’après ?
Si, il y a tous ceux qui ont été touchés par la promotion que vous
avez faite de l’événement et qui ne sont pas venus. Vous leur avez
donné une idée incomplète du produit puisqu’ils n’ont eu droit
qu’à l’avant.
Scenarios pour des absents
Imaginons un peu quelques scénarios.
Bernard rencontre Alain qui lui dit : “Je suis allé à la réception de
SOCOPEC, c’était nul”. Bernard aussi était invité.
Cécile rencontre Bruno qui lui dit : “Es-tu allé au salon des
ZZZZZ ? Moi j’y suis allé, il y avait beaucoup de monde, mais qu’est-
ce que c’était mal organisé ! Je n’ai même pas pu assister à une confé-
rence”.
On n’est certes pas obligé d’entrer dans le catastrophisme, mais

des variations plus légères peuvent aussi exister.
Francis n’aime pas les cocktails, c’est pour cela qu’il n’est pas ve-
nu.
179
Andrée avait plus important à faire que de venir vous visiter au

salon.
Christophe pense que ça ne sert à rien, qu’on ne fait que des ren-
contres sans intérêt.
Gérard : les salons, les salons... Pourquoi pensent-ils que ça va leur

apporter quelque chose ?
Magali : moi, faire des rondes jambes dans une réception, très peu
pour moi, et puis, je suis trop timide.
La nature a horreur du vide
La nature ayant horreur du vide, ce que vous ne remplissez pas

est rempli par ceux qui ”profitent du vide” ... que vous avez laissé.
Donc, il faut gérer l’après, il faut communiquer sur l’événe-

ment, de manière à en donner votre bénéfice, le bénéfice de ceux
qui y étaient présents, ... et ainsi ne pas permettre (ne pas trop permet-
tre, si vous voulez) que le “trou” soit rempli à votre place.
Il faut le faire à destination de ceux qui étaient absents tout autant

qu’à destination de ceux qui ont été présents car eux non plus ne con-
naissent pas forcément vos bénéfices et ceux des autres convives.
180
Il faut le faire aussi pour que ceux qui pensent que ça n’est pas
utile aient l’opportunité de changer d’avis, ..., de surmonter leur timidi-
té par exemple.
Il faut le faire pour toutes ces bonnes raisons en plus de deux

essentielles :
- c’est votre image que vous avez jouée,
- quitter la table avant le dessert, c’est gâcher toute la soirée.
181
Bonus ! Management !
Management
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28 étapes opérationnelles
pour devenir un leader
Avant de vous lancer dans les étapes qui suivent (un peu plus
loin) pour devenir un leader, vous devez garder en mémoire 9 con-
seils importants :
1. La notoriété ne s’acquiert pas en faisant du vent mais en
donnant à sa communauté des choses qui aident la communau-
té, ses membres ...
185
Management - 28 étapes opérationnelles pour devenir un leader
2. La communication n’est que le liant entre vos actions (vous-

même) et votre communauté. C’est avec elle que vous faites
exister vos actions, vos pensées... aux yeux de votre commu-
nauté.
3. Être un leader consiste essentiellement en “responsabilités”

- ceux qui ont investi dans le fait de vous suivre vous en vou-
dront si vous ne respectez pas votre position.
4. Le parcours qu’il va vous falloir suivre est semé d'embû-

ches dont l’ampleur ne cesse de croître à mesure que votre no-
toriété augmente. Vous devez vous y préparer et ne pas griller
les étapes sinon elles vous paraîtront insurmontables.
5. À chaque critique qu’on vous adresse, demandez des préci-

sions, des faits. Ne vous laissez pas avoir par les points de vue
généraux non fondés et par les amis qui vous critiquent “pour
votre bien”.
6. Tout le monde n’exprime pas une chose comparable de la

même manière, de même que l’on peut croire facilement que
quelqu’un pense comme nous alors que ce n’est pas le cas. Mé-
fiez-vous des apparences. C’est indispensable pour tisser de
vraies relations.
186
7. On ne peut être 100% d’accord avec tout le monde de même

que certains peuvent ne pas avoir votre niveau. Validez l’effort
avant le fond. Ne critiquez pas le fond en bloc. Apportez votre
opinion, votre conseil sur un ou deux points.
8. Si vous ne supportez pas d’avoir des ennemis alors oubliez

votre ambition. On ne réussit pas sans se faire des ennemis.
On peut s’en faire de nombreux ou peu. Cela dépend directe-
ment de la manière de s’y prendre pour devenir un leader.
9. Il faut des années pour se construire une bonne réputation

et quelques jours pour la détruire. À mesure que votre noto-
riété grandit, gardez toujours cela en tête.
10. N'oubliez pas non plus que vous devez à jamais rester fidèle
à la dynamique qui vous a propulsé au sommet, car c’est à
cette dynamique que des gens se sont associés.
A- Faites-vous exister !
0. Définissez dans quel domaine (politique, technique, économique,

social, ...) vous voulez vous exprimer et agir. Définissez quel but
vous vous fixez et quels apports vous souhaitez donner au domaine ou
187
au collectif du domaine en question. Veillez à approfondir vos con-

naissances du domaine si elles sont insuffisantes. Vous en aurez be-
soin très vite.
1. Trouvez un point d’entrée dans le collectif du domaine : une as-

sociation, une fédération, un club, une entreprise leader ... un réseau
social ou un groupe d’un réseau social sur internet ...
2. Entrez dans le collectif et observez. Découvrez qui est là ! Qui y

est acteur ! Qui mène ! Qui est considéré comme Leader ? Qui sont les
seconds des leaders ? Faites connaissance avec le maximum des mem-
bres du collectif. Présentez-vous à eux. Racontez qui vous êtes, ce que
vous faites, ce que vous aimez. Pourquoi vous aimez le domaine porté
par ce collectif. Ne négligez personne.
3. Découvrez les règles du fonctionnement du collectif. Chaque col-

lectif en a, même si elles ne sont pas apposées à l'entrée en lettres d’un
mètre de haut. Ce point est majeur parce que le jour où vous en viole-
rez une, même si on ne vous l’avait pas évoquée, on vous le reproche-
ra. Posez des questions, n’ayez pas peur de demander.
4. Même si le collectif est introduit par un guide d’accueil, une pré-

sentation, ... posez des questions sur ce que l’on attend de ses
membres. Même s’il est annoncé que d’appartenir au collectif apporte
une série de bénéfices, posez quand même des questions pour savoir ce
188
l’on attend de vous, ce qui est nécessaire, ce que les leaders demandent
... Les bénéfices accordés aux membres du collectif peuvent requérir
une attitude, un comportement, des actes ... spécifiques.
5. Soyez présent dans le collectif, participez à ce que l’on vous pro-

pose, les rencontres, les demandes ou propositions d’autres mem-
bres. Répondez aux demandes qui vous sont faites et qui vous sem-
blent aller dans le sens du collectif. Attention à ne pas méjuger trop
rapidement des demandes que vous ne trouveriez pas en adéquation
avec le collectif ou avec vos objectifs. On ne juge bien que dans le ré-
sultat des actions.
6. Puisque vous participez, vous allez davantage rencontrer les

gens. Prenez le temps de mieux les connaître. Mesurez les décalages
entre ce qui est dit (donc sans doute pensé) et ce qui est fait. Parfois les
collectifs usent d’un langage particulier qu’on peut croire comprendre
à la première écoute mais qui possède des précisions que l’on ignore.
Découvrir et comprendre ce langage est capital.
Boucle 1 : REFAITES LES ÉTAPES 3 À 6 de manière à amplifier

votre compréhension du collectif, de ses règles, de ses membres, de
ses acteurs, de ses leaders, mais aussi de manière à développer vo-
tre présence auprès de ceux qui ont besoin de votre aide.
189
7. Rapprochez-vous des leaders et réaffirmez votre proposition

d’aide. Évoquez vos savoir-faire pour qu’ils puissent vous proposer
des sujets dans lesquels vous avez des chances de briller. Si le collectif
comporte plusieurs étages de leaders, surtout, choisissez celui qui est
naturellement au-dessus de vous. Si vous court-circuitez les étages,
tous les étages vous prendront pour ce que vous êtes : un arriviste.
8. Renforcez vos relations avec vos rencontres d’origine. Si vous

négligez vos relations du fait de votre rapprochement des leaders du
collectif, vous allez être considéré comme au point 7. Une bonne tech-
nique pour renforcer vos relations est de partager ce que vous avez dé-
couvert, compris, appris auprès des leaders que vous avez approchés.
Pour devenir un leader vous-même, n’oubliez jamais que vous aurez
besoin d’amis qui vous suivent. Nos amis ne restent nos amis que
parce qu’ils peuvent compter sur notre fidélité.
9. Faites ce que les leaders choisis vous demandent de faire et sur-

tout présentez correctement votre travail une fois fait. La pire des
choses est de négliger la présentation de son travail. La communication
est un point essentiel pour faire exister quelque chose. Il ne suffit ja-
mais de dire que quelque chose est fait. Il faut le montrer, le prouver, le
rendre communicable, le valoriser. Enfin, il faut toujours penser que
les leaders doivent eux-mêmes présenter les choses à ceux qui les sui-
vent tout autant qu’à leurs propres leaders. Leur mâcher le travail avec
190
une bonne présentation de l’exécution de vos missions, c’est leur ren-

dre un travail complet et immédiatement exploitable par rapport à leur
propre devoir de devoir rendre compte.
B- Déclarez votre allégeance

et votre respect de l’organisation du collectif
10. Affirmez votre allégeance et votre fidélité à vos leaders. C’est

un point très souvent négligé. Les choses vont mieux quand elles sont
dites. Lorsque l’on est dans une position de leader, on est confronté à
une simple réalité : nous avons besoin des autres pour maintenir notre
position et parvenir à nos objectifs même si ceux-ci sont totalement
désintéressés (ce qui est d’ailleurs la meilleure des stratégies - on n'est
jamais mieux récompensé que lorsqu’on a vraiment donné). Quand
quelqu’un se rapproche d’un leader pour l’aider, il peut exister un
doute sur les véritables intentions du nouveau venu. Certes, on est jugé
sur ses actes mais il n’y a rien qui crée plus la confiance que de faire ce
que l’on dit ou de se comporter dans les faits comme on a prétendu
qu’on le ferait.
11. À ce point là, vous allez commettre des erreurs. Peut-être pas de
votre point de vue, mais certainement du point de vue de vos leaders,
de vos amis d’origine. Reconnaissez ces erreurs. Après tout ce sont
191
leurs opinions. Toutefois, attention à ne pas tomber dans l’excès et à

bien identifier ceux qui vous critiqueraient parce que vous pourriez
leur faire de l’ombre, maintenant ou à terme. Quoi qu’il en soit, trou-
vez ce que vous pourriez avoir fait qui serait contraire à ce qui est con-
sidéré comme une façon de faire correcte et modifiez cette façon de
faire.
12. Maintenant que vous êtes complètement en phase avec la “ma-

nière” de faire, renouvelez votre désir de participation auprès des
leaders. Obtenez de nouvelles missions.
13. Partagez votre compréhension du fonctionnement du groupe

avec vos amis d’origine (sans rien affirmer s’il vous plaît - vous
n’êtes pas encore un leader).
C- Impliquez-vous à fond dans l’action
14. Associez vos amis d’origine à vos missions tout en apportant

votre aide à leurs propres missions. Aider les autres à assumer leurs
propres responsabilités est un aspect important du leadership. N’ou-
bliez pas que l’on ne devient jamais un leader seul et que tous les en-
nemis que l’on se sera fait (et l’on s’en fera malgré tout) sont autant
d’obstacles à l’aboutissement rapide de nos buts.
192
15. Organisez vos actions. Aidez vos amis à s’organiser. Notez que
c’est seulement maintenant que l’on parle d’organisation. Jusqu’alors
nous naviguions à vue, cherchions des points de stabilité pour cons-
truire notre implication et la certitude d’amplifier cette implication.
Maintenant que nous sommes sûr des acquis, il nous faut commencer à
imaginer la rationalisation de l’énergie que nous dépensons dans nos
actions propres (celles qui nous ont été confiées par nos leaders), l’aide
que nous apportons à nos amis du collectif pour qu’ils réussissent eux
aussi (la grandeur du futur leader) ... Ici vous commencez à vous em-
parer aussi d’un autre aspect. Vous allez non seulement être attendu sur
vos qualités mais aussi sur votre rentabilité, votre réactivé, votre vi-
tesse de mise en œuvre, votre précision, vos comptes rendus, ... et vos
anticipations ainsi que votre sens de la prévision.
Boucle 2 : RECOMMENCEZ AU POINT 10 jusqu’à ce qu’il soit

établi par vos leaders, par vos amis, par d’autres membres du col-
lectif, que vous êtes LA PERSONNE qu’il faut consulter, requérir,
solliciter sur tel ou tel point. Il faut insister sur le fait que le plus
grand nombre doit commencer à vous reconnaître. Si vous vous
contentez de la reconnaissance de vos leaders, vous allez vous couper
de vos amis et de ceux qui constitueront votre support en tant que lea-
der. Si vous négligez votre reconnaissance auprès des autres, vous allez
vous couper de votre futur statut de leader qui nécessite que vous
193
soyez un vrai leader pour tout le monde. Si vos leaders vous propulsent
trop vite, jouez un temps les humbles, le temps de rallier vos propres
amis. Pour cela, amplifiez votre aide. Si les autres tardent à vous ac-
corder de la reconnaissance, amplifiez votre aide auprès d’eux, hum-
blement surtout. Vous n’êtes pas encore un leader (et d’ailleurs, quand
cela sera, faudra-t-il pour autant en oublier l’humilité ? [NON]).
D- Rationalisez vos actions, vos méthodes ...
16. Cherchez partout ce qui tend à ralentir vos actions et les pro-
jets auxquels vous collaborez (pas les actions et les projets des au-
tres si on ne vous le demande pas) et cherchez à améliorer cela au
maximum. Si c’est vous qui êtes en cause dans ce ralentissement, cor-
rigez-vous sans vous blâmer. Si ce sont les autres, aidez-les avec un
maximum de diplomatie, d’amitié, de courtoisie ... ne les blâmez pas
non plus. Intéressez-vous vraiment à eux, vous comprendrez alors, le
plus souvent, comment solutionner.
17. Cherchez partout ce qui marche et comment vous pourriez le

renforcer, l’amplifier, le décupler. Usez aussi du maximum de diplo-
matie. Ce n’est pas parce que vous avez trouvez le filon qu’il faut
chercher à imposer votre point de vue. Vous pouvez vous tromper.
Vous pouvez comprendre quelque chose alors que les autres ne l’au-
194
ront pas encore réalisé. Soyez toujours amical et soucieux de vos amis.
Cherchez à avoir encore plus d’amis que jamais. Soyez indulgent. Sa-
chez découvrir ceux qui vont aller vite, sans négliger ceux avec qui il
faudra plus de temps mais qui pourraient se révéler des amis très fidè-
les.
18. À partir de ce que vous avez détecté qui devrait être corrigé ou
renforcé, des idées de projets vont naître. Imaginez 1 ou 2 projets
que vous pourriez mener à bien parmi celles-ci. Construisez de vrais
projets avec un but, des règles à suivre, un plan stratégique, des
moyens logistiques, un calendrier, des ressources humaines, ... et pro-
posez-les à vos leaders.
Boucle 3 : Tant que vous n’obtenez pas de vos leaders qu’ils vous
confient la direction des projets que vous proposez ou d’un ou plu-
sieurs projets en attente dans leurs petits papiers, RECOMMEN-
CEZ À L'ÉTAPE 16. Ne vous formalisez pas que vos idées soient
confiées à d’autres, mais dans une proportion raisonnable de temps et
de quantité de projets proposés, sinon RECOMMENCEZ LE PRO-
CESSUS À L'ÉTAPE 7.
195
E- Multipliez vos actions et résultats
19. Menez à bien les projets qui vous sont confiés (les vôtres ou
d’autres) avec le maximum d’efficacité, en réduisant le plus possi-
ble les déperditions. À ce stade, vous ne devez plus rien changer de
fondamental dans votre façon de faire. Si vous en êtes arrivé là, c’est
que votre façon de faire est bonne. Si vous changez un seul point fon-
damental dans vos méthodes, vous allez à nouveau vous retrouver à
ramer. Prenez soin de bien identifier et connaître à fond vos méthodes.
20. Devenez un expert en matière de communication pour le gui-

dage, l’affichage de vos avancements, des résultats que vous obte-
nez avec vos projets. Réservez encore et toujours le bénéfice de vos
résultats à vos leaders, à vos amis et à tous ceux qui s’y sont associés
sans jamais oublier de rappeler que la porte est ouverte à tous ceux qui
veulent aider.
21. Puisque vous n’avez pas oublié d’aider vos amis et les autres,
profitez de la tribune dont vous disposez lors de l’affichage de vos
succès pour offrir une tribune à vos amis, en signalant leurs propres
succès - tout en étant sûr que vos leaders ne s'y opposent pas ; par-
lez-en avec eux en leur expliquant que ceux que vous avez choisis vont
dans leurs sens.
196
Boucle 4 : REPRENEZ À PARTIR DU POINT 19 jusqu’à ce que

vous constatiez qu’un nombre grandissant de personnes deman-
dent à s’associer à vous, que vos projets s’accomplissent avec une
aisance de plus en plus “magique”, que vous êtes cité de plus en
plus souvent au sein du collectif comme un exemple à suivre. AT-
TENTION, n’abusez pas de cette boucle, il vous reste encore un point
majeur à accomplir avant d’être un leader. Trop abuser de cette boucle
risque de vous renvoyer dans les étapes du début, car cela signifierait
que vous ne seriez pas capable de voler de vos propres ailes et vos lea-
ders finiraient par ne plus avoir confiance en vous ; vous apparaîtriez
comme trop dépendant de leur aval permanent. Ils s'attendent assez
vite à ce que vous preniez des initiatives montrant votre capacité d’au-
tonomie. Conservez en tête, toutefois, que vos leaders doivent le rester
et qu’il ne faut pas leur porter le moindre ombrage, comme disposer
d’une aura supérieure à la leur. Vous déclencheriez leur crainte, leur
foudre et ce que leur puissance leur permet de vous faire.
Pause : Tout comme Luke Skywalker qui a fini sa formation et à qui

Maître Yoda dit qu’il n’est pas encore un chevalier Jedi, vous allez de-
voir affronter vos pères ou vos pairs, comme vous voulez.
Faisons une pause car il faut vraiment que vous compreniez ce

qu’est le pouvoir, car le leadership n’est autre que le pouvoir, ce
mot parfois considéré comme sale, comme péjoratif ...
197
Le pouvoir, c’est l'importance qu’une majorité accorde à quel-

qu’un. Ne vous y trompez pas. Quelqu’un qui a été propulsé par on se
sait trop quel levier de cooptation n’a pas obtenu de pouvoir, il a juste
obtenu des leviers que ceux qui avaient le pouvoir lui ont transmis.
Mais ces leviers entre ses mains ne sont pas légitimes. Ceux qui ont
construit le pouvoir originel l’ont fait en suivant les étapes que nous
venons de décrire. Quand ils ont confié à leurs fils, leurs amis, leurs
copains de business, des leviers de leur pouvoir, ils ont bien souvent
violé un aspect essentiel de ce qu’est vraiment le pouvoir. Et le point
essentiel qu’ils ont bafoué, c’est la légitimité (entendez par là : la
preuve, la démonstration, l’évidence, de cette légitimité).
Le pouvoir, c’est avant toute chose, une extraordinaire capacité à

aider le collectif, que l’on guide, à évoluer, à la fois vers les objec-
tifs du collectif tout autant que vers les objectifs individuels qui ont
motivé chacun de ses membres à y entrer, à y adhérer, à y partici-
per. Quid de vos propres objectifs en tant que leader ? Si vous ne vous
assurez pas d’être capable d’aider les autres à atteindre leurs objectifs,
oubliez de vouloir devenir un leader. Au mieux vous pouvez devenir
un chef. Rien d’autre. Le devoir du pouvoir, c’est d’être une sorte de
messie que chacun va suivre parce qu’il a la conviction qu’il contribue
à ses propres intérêts tout autant qu’aux intérêts éthiques que chacun
tente de se fixer dans sa participation au collectif.
198
Pour amplifier encore votre compréhension du phénomène du pouvoir,

vous devez vous rappeler une simple chose : ce qui vous a permis
d’en arriver à la Boucle 4, c’est votre contribution au collectif.
C’est votre capacité à aider. C’est votre volonté de transcender vos
propres convictions au profit de l'intérêt collectif.
F- Asseyez votre action
22. Vous avez atteint un niveau d’opération élevé qui va se stabili-

ser à ce palier. Ce que vous devez faire maintenant c’est de le
maintenir, de protéger votre façon de faire, votre organisation, votre
style ... pour que rien ne soit changé. Ne plus rien changer c’est aussi
ne prendre aucun engagement qui risquerait de vous empêcher de
maintenir vos modes opératoires actuels.
23. Maintenez tous vos contacts, n’oubliez personne : vos amis, vos
leaders, ceux que vous avez rencontrés ... Souciez-vous de très près
de tous vos contacts. Prenez régulièrement des nouvelles. Donnez ré-
gulièrement des nouvelles de vos activités.
24. Maintenez vos actions de communication tous azimuts. Conti-

nuez de rendre compte à vos leaders avec toujours autant d’attention.
199
25. Continuez de faire la pub des qualités de vos leaders. Attention,

pas de flagornerie, mais ne ratez jamais une occasion de rappeler qu'ils
sont brillants.
26. Choisissez maintenant vos propres projets mais continuez de

les présenter / proposer à vos leaders. Continuez à requérir d’eux des
idées de projets ou d’aider d’autres à réaliser des projets. Faites le tour
de vos amis pour mettre au jour des projets auxquels vous pourriez ap-
porter votre aide et leur faire profiter de votre pouvoir et de votre re-
nommée naissants. Il faut noter qu’il est très important d’associer le
maximum de monde à votre action. Savoir faire fleurir les idées des
autres, c’est ça le rôle d’un meneur. Il ne faut jamais se contenter de
ses propres idées. Si on se la joue perso parce qu’on dispose du pou-
voir, on finit par scier la branche sur laquelle on est assis.
27. Soyez sur vos gardes. Vous êtes maintenant reconnu. Vous êtes
devenu un leader, parfois même sans vous en être rendu compte.
Restez sur vos gardes, certains pourraient essayer de vous nuire. Si
vous en avez la preuve, n’hésitez pas à le ou les descendre. Soyez
humble mais sachez protéger l’intérêt collectif car le fait que vous
soyez arrivé à cette position vous autorise désormais à aider tous ceux
qui en ont besoin, à orienter une partie du collectif, des projets ...
Boucle 5 : RECOMMENCEZ AU POINT 22 tant qu’il ne vous est
pas proposé de vous asseoir directement à côté des leaders que
vous suivez.
200
G- Transmettez et changer d’étage
28. Mettez quelqu’un à votre place et FAITES en sorte qu’il se

contente de FAIRE strictement ce que vous FAISIEZ sans rien
changer sinon vous n’arriverez pas à lâcher tout ça pour passer à
l’étage du dessus : ça vous encombrerait sévèrement pour continuer
votre ascension et on vous le reprocherait.
Boucle 6 : Puisque vous obtenez une nouvelle position, vous pouvez

RECOMMENCER À L'ÉTAPE 0 pour l'étage du dessus.
Bon courage ! Vous l'avez compris, devenir un leader c'est un véri-

table investissement.
201
202
203
204
À propos de l’auteur
Au milieu des années 80, à la grande l’époque où se mirent à fleu-

rir des Agences de Communication à tous les coins de rue, Luc-Olivier
Lafeuille fait son entrée dans les domaines du Marketing et de la
Communication. Il est autodidacte mais sa formation Artistique &
Technique (Architecture) et sa formation informatique reçue à France
Télécom, le conforte dans l’idée qu’il peut y réussir.
Jusque vers la fin des années 90, il monter successivement 3 stu-
dios de création et de design graphique, Nathanël, Capsule et LODG,
dans lesquels il est amené à travailler pour autant de “célébrités” que :
l’Unicef, Océ, le Club Med, Radio France Inter-national, Moulinex,
Lenôtre, Thomson, ...
En 1995, il pressent l’arrivée de quelque chose de nouveau qui n’a
pour le moment que le nom d’HyperText. Ses connaissances de l’in-
formatique lui permettent de s’y plonger et de se préparer avant l’heure
à ce qui va être une déferlante : le web.
En 1998, il réalise ses premiers sites web pour Etica et FIP (toutes
deux filiales du Crédit Agricole) ou encore l’Opéra National Belge.
Mais il a déjà entamé un premier tournant dans sa carrière. Il veut s’in-
téresser de plus prêt aux petites et moyennes entreprises qui sont trop
souvent les laissés pour compte d’une véritable approche Marketing et
très mal conseillées en matière de communication.
205
Il s’occupe alors de près d’une bonne vingtaine d’entreprises de

petites et moyennes tailles, développant avec elles des outils de com-
munication jusqu’alors réservés aux grandes.
En 2000, avec un ami, il crée e-Node, une société de distribution
de logiciels pour laquelle il développe un site de vente en ligne.
En 2001, il fusionne son studio avec une entreprise d’informatique
pour asseoir la partie technique de l’Internet et crée Davis Internet
Group. Résolument tourné vers le nouveau média, il se penche sur le
sujet des Extranet et des applications orientées Web. Il développe les
extranets de Monéo et de Gaudefroy. Puis il collabore au dévelop-pe-
ment d’un système d’information orienté Web pour Syndex.
Son principal associé technique ayant été obligé de partir pour les
USA, restant le seul senior, l’affaire devient difficile à gérer. Il l’arrête
et en 2003, il participe à la création d’une entreprise d’Architecture des
Systèmes d’Information et de Sécurité Informatique, ASI, et y amène
quelques dossiers purement informatiques.
Après avoir passé avec succès ses certifications Apple ACSA (et
avoir gagné le 2ème prix du trophée 2007) et celles de Red Hat, la
création lui manque.
Alors que depuis quelques années, il travaille à la création d’un
système “intel-ligent” de prévision, de détection et d’analyse des pan-
nes des systèmes informatiques, il décide d’en lancer le projet. Il se
replonge dans ses bases, celles du Marketing et de la Communication,
... Il tourne des films pour parler du projet, il crée des spots, des docu-
ments, de l’identité visuelle, ... Il découvre de nouveaux auteurs dans
le domaine comme Guy Kawasaki, ... Et le virus le reprend.
En 2008, à l’annonce des prémisses de la crise des investisse-
ments, il décide de créer Asity, une agence de publicité qui réunit ses
206
anciens associés et poulains, complétée de nouveaux pour les aspects

du son et de la qualité visuelle.
207
208
Glossaire
En cours de compilation
209

Du Markeutinge Et de La Comm Décrytage N°1 Avec Gloassaire - ASITY-Decryptages-no1

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Du Markeutinge Et de La Comm Décrytage N°1 Avec Gloassaire - ASITY-Decryptages-no1

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© Asity Publications, 2009, 2010

La communication ! Le facteur numéro 1

- Tu ne crois pas qu'on devrait boucler notre Business Model et

Que l'entrepreneur qui n'a jamais omis d'analyser en profondeur

Le Marketing et la Communication sont souvent les parents pau-

Vous avez une conviction ? Parfait ! Gardez-la, cultivez-la, vous en

Lecture rafraîchissante, instructive, parfois dérangeante (quand

Bonne lecture, bonne découverte... et bon vent !

À propos du glossaire et du vocabulaire-métier 17

La clé de voûte de l’édifice 45

Vocation et État d’esprit 97

Une histoire de Business Model 115

Le Développement de l’influence 147

L’événement est un produit 175

28 étapes opérationnelles pour devenir un leader 187

À propos de l’auteur 205

à Sylvie Gouédart qui m’a aidé pour la cohérence

à Marianne Nicaud qui a réalisé les corrections

à mes amis et à tous les autres

Ces décryptages n°1 du markeutinge et de la comm. sont la compi-

C’est en écrivant ces articles que “Trucs et Astuces du Markeu-

Dans ces décryptages, je tente de rapprocher le sujet abordé de

Mon savoir-faire en matière de marketing et de communication

D’article en article, je me suis refusé à suivre un “fil conducteur”

Ce livre ne couvre pas tous les sujets que regroupe le marketing

J’ai souhaité y ajouter un glossaire pour faciliter la lecture à ceux

À propos du glossaire et du vocabulaire-métier

Tous les termes de métier sont en italique dans ce livre. Mais

Comme dans tous les domaines, un vocabulaire a été mis au point,

Il n’est pas question, dans ce livre, de vous inonder sous un vo-

Le marketing et la communication, en réalité, sont des sujets plutôt

La “jargon” du domaine a toutes ses raisons d’être, à condition

La raison principale tient au fait que des phénomènes, des méca-

La deuxième raison vient du fait qu’il est beaucoup plus facile

S’il est nécessaire de vous rassurer, vous verrez qu’à mesure

même que l’on peut lire indépendamment pour en apprendre davan-

Ce vocabulaire, que vous allez découvrir, se décompose ainsi :

- des mots courants qui, dans le contexte de ce domaine, ont une

- des groupes de mots, composés de mots-métiers auxquels ont

- des expressions, et là, comme pour toutes les expressions, on en

Tous les vocabulaires-métiers comportent ce que l’on peut appeler

abonnement (s’abonner), achat (acheter), activité, attente, au-

Tous ces mots clés possèdent deux caractéristiques essentielles :

1- ils possèdent plusieurs sens,

Alors que tous les groupes de mots et expressions sont identifiés

Les 4 mots “fondements”, indispensables à la bonne compré-

Public / Auditoire / Audience / Marché

N’oubliez pas ! Quand on parle de “produit” en marketing, il

N’oubliez pas (bis) ! Le marketing s’adresse à tout type d’acti-

Offre / Produit / Service

Les autres mots clés

Le monde du marketing et de la communication est globale-

L’utilisation de recettes, pour rassurante qu’elle puisse être, oc-

Et voilà un site web inondé de “codes graphiques”, de “codes cou-

“Oui, mais chacun vient chercher une chose différente,

Et voilà une publicité où tellement de choses sont dites, par

Notre œil papillonne à 2000 à l’heure pour établir une synthèse de

complexe, est irrémédiablement écarté ou simplifié par ce qui a déjà

Il est donc vital de procéder par extrême simplicité si l’on veut

“Oui, mais chacun vient chercher une chose différente ...” et

Dans l’art du marketing, il est question, entre autres, d’identifier

“Oui, mais alors, il faut faire 2 pubs, 3 sites web,

Bon ! Combien d’énergie est consacrée dans une composition