Ringkasan Pertemuan ke-1 : Mengenal Organisasi dan Manajemen

1. Manajer adalah seseorang yang bekerja dengan dan melalui orang lain dengan
mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan pekerjaan mereka guna mencapai sasaran
organisasi
2. Tingkatan manajerial:
a. Manajer lini pertama : manajer pada tingkatan paling rendah dalam organisasi
yang mengelola pekerjaan karyawan non-manajerial yang terlibat dalam produksi dan
penciptaan produk organisasi. Mereka sering disebut penyedia (supervisor) atau
mandor (foremen)
b. Manajer menengah : manajer di antara tingkatan lini pertama dan tingkatan
puncak organisasi yang mengelola pekerjaan para manajer lini pertama. Manajer ini
juga mempunyai pekerjaan berhubungan dengan pihak luar seperti supplier,
distributor. Contoh manajer menengah adalah kepala bagian, pemimpin proyek,
manajer pabrik atau manajer divisi
c. Manajer puncak : manajer di dekat tingkatan puncak organisasi yang
bertanggungjawab membuat keputusan yang berlingkup keseluruhan organisasi dan
menyusun sasaran serta rencana yang mempengaruhi organisasi secara keseluruhan
3. Manajemen adalah Proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan
sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara Efisien dan Efektif dengan dan melalui
orang lain
4. Proses menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang berjalan atau kegiatan-
kegiatan utama yang dilakukan oleh para manajer. Fungsi-fungsi itu lazimnya disebut
merancang, mengorganisasi, memimpin dan mengendalikan
5. Efisiensi mengacu pada memperoleh output terbesar dengan input yang
terkecil. Oleh karena manajer menghadapi input yang langka – yang meliputi sumber
daya organisasi seperti orang, uang, dan peralatan – mereka memperhatikan sekali
penggunaan yang efisien atas sumber daya itu (efisiensi dapat diartikan juga sarana untuk
menyelesaikan sesuatu yang tidak memboroskan sumber daya)
6. Efektifitas mengacu pada penyelesaian kegiatan-kegiatan sehingga sasaran
organisasi dapat tercapai. Oleh karena itu efektifitas mencakup “hasil akhir” atau
pencapaian sasaran organisasi
7. Fungsi-fungsi Manajemen:
a. Merencanakan : fungsi manajemen yang mencakup proses
mendefinisikan sasaran, menetapkan strategi untuk mencapai sasaran itu, dan
menyusun rencana untuk mengitengrasikan dan mengkoordinasikan sejumlah
kegiatan
b. Mengorganisasi : fungsi manajemen yang mencakup proses
menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukan, bagaimana
cara mengkelompokkan tugas-tugas itu, siapa harus melapor ke siapa, dan dimana
keputusan harus dibuat
c. Memimpin : fungsi manajemen yang mencakup motivasi bawahan,
mempengaruhi individu atau tim sewaktu bekerja, memiliki saluran komunikasi yang
paling efektif, dan memecahkan dengan berbagai cara masalah (perilaku) karyawan
d. Mengendalikan : fungsi manajemen yang mencakup memantau
kinerja actual, membandingkan actual dengan standar, dan membuat koreksinya, jika
perlu
8. Proses manajemen : serangkaian keputusan dan kegiatan kerja yang sedang
terjadi yang dialami oleh para manajer sewaktu mereka merencanakan, mengorganisasi,
memimpin dan mengendalikan
9. Henry Minztberg menyimpulkan dari kajiannya bahwa para manajer itu
memainkan sepuluh peran atau perilaku. Ia menggolongkan peran itu menjadi tiga
rangkaian. Salah satu rangkaian berkaitan dengan hubungan antar pribadi (pemimpin
simbolis, pemimpin, dan penghubung). Rangkaian kedua berkaitan dengan pertukaran
informasi (pemantau, penyebar, dan juru bicara). Rangkaian ketiga berkaitan dengan
pengambilan keputusan (wirausahawan, penyelesai gangguan, pengalokasi sumber daya,
perunding)
10. Robert Katz telah mengidentifikasikan tiga keahlian yang dibutuhkan oleh
manajer (keahlian manajemen):
a. Keahlian teknis : keahlian ini menyangkut pengetahuan dan kemahiran di
bidang spesialisasi tertentu, misalnya akuntansi, computer. Keahlian ini harus dimiliki
oleh manajer lini pertama mengingat manajer ini berhadapan langsung dengan
karyawan yang melakukan pekerjaan organisasi setiap harinya.
b. Keahlian tentang orang : kemampuan bekerja secara baik dengan orang lain
secara individu atau dalam kelompok. Keahlian ini harus dimiliki oleh manajer
menengah dengan cara berkomunikasi dan memberi motivasi dengan pihak-pihak
yang berkepentingan dengan organisasi (pihak internal maupun eksternal)
c. Keahlian konseptual : kemampuan berpikir dan berkonsep tentang situasi yang
abstrak dan rumit yang berupa pengambilan keputusan, alokasi sumber daya untuk
setiap bisnis unit, maupun sasaran akhir dan strategi organisasi. Keahlian ini harus
dimiliki oleh manajer puncak. Dengan keahlian ini, manajer mampu melihat
organisasi sebagai sebuah keseluruhan dengan memahami kaitan di antara berbagai
macam sub-unitnya dan membayangkan kesesuaian atau keterkaitan organisasi
dengan lingkungan yang lebih luas
11. Organisasi : pengaturan yang disengaja terhadap sejumlah orang untuk
mencapai tujuan tertentu. Karakteristik organisasi mencakup tujuan yang berbeda,
struktur yang cermat, dan (terdiri atas) orang-orang
12. Bagaimana pekerjaan seorang manajer telah berubah:
Perubahan Dampak Perubahan
Perubahan teknologi Bergesernya batas-batas organisasi
Tempat kerja maya dan lebih mobile
Pengaturan pekerjaan yang lebih fleksibel
Para pekerja yang lebih berdaya guna
Perubahan ancaman keamanan Permasalahan deskriminasi
Permasalahan globalisasi
Penekanan pada etika organisasi Akuntabilitas atau pertanggungjawaban sosial
Memulihkan kepercayaan
Peningkatan daya saing Pelayanan pelanggan
Inovasi
13. Perubahan Organisasi : organisasi zaman sekarang menjadi lebih terbuka,
lebih fleksibel, dan lebih tanggap terhadap perubahan. Berupa:
 a. Organisasi Tradisional: lingkungan stabil, tidak fleksibel, berorintasi individu
dan perintah serta peraturan, manajer selalu membuat keputusan, hubungan hirarki
(komunikasi bergerak dari atas ke bawah)
b. Organisasi Baru / Modern : lingkungan dinamis, fleksibel, berorientasi tim dan
keterlibatan serta (kepuasan) konsumen, karyawan berpartisipasi dalam pengambilan
keputusan, hubungan lateral dan jaringan
13. Mengapa mempelajari manajemen:
a. Keuniversalan manajemen
b. Realitas kerja
c. Imbalan dan tantangan sebagai seorang manajer

Ringkasan pertemuan ke-2: Mengelola dalam Lingkungan Global

1. Globalisasi adalah pengakuan oleh organisasi bahwa bisnis harus mempunyai
focus global bukan local
2. Perspektif (sikap) manajer terhadap bisnis internasional (What’s Your Global
Perspective), yaitu
a. Parokialisme (sikap mementingkan diri sendiri): pandangan sempit terhadap
dunia; ketidakmampuan mengenali perbedaan di antara orang. Jika para manajer jatuh
ke perangkap mengabaikan nilai dan adat-istiadat asing dan dengan cepat menerapkan
sikap “milik kami lebih baik daripada milik mereka” terhadap budaya asing, para
manajer tersebut akan mengalami kesulitan bersaing dengan para manajer dan
organisasi lain di seluruh dunia yang berusaha memahami adat istiadat asing dan
perbedaan pasar.
 Adapun tiga sikap terhadap bisnis internasional di bawah ini (b,c,d)
b. Sikap etnosentris: para manajer di perusahaan induk/pusat percaya bahwa
pendekatan dan praktek kerja terbaik adalah seperti yang ada di negara asal
c. Sikap polisentris: para manajer di negeri tuan rumah mengetahui pendekatan
dan praktek kerja terbaik untuk menjalankan bisnis mereka
d. Sikap geosentris: pandangan berorientasi dunia yang memusatkan perhatian
pada penggunaan pendekatan dan orang yang terbaik dari seluruh dunia
3. Kelebihan dan kekurangan dari tiga sikap bisnis internasional:
Etnosentris Polisentris Geosentris

Orientasi Negara Asal Negara Tuan rumah Dunia

Keunggulan Struktur sederhana Pengetahuan luas Memaksa

tentang pasar dan pemahaman
angkatan kerja terhadap global

Dikendalikan Dukungan lebih Tujuan local dan

dengan lebih ketat besar dari global seimbang
pemerintahan
negara tuan rumah

Para manajer local Orang dan

yang berkomitmen pendekatan kerja
tinggi dan terbaik yang
bersemangat kerja digunakan tanpa
yang tinggi memandang asal
 usul

Kekurangan Manajemen lebih Duplikasi pekerjaan Sulit dicapai

tidak efektif

Kaku (tidak Efisiensi berkurang Para manajer harus

fleksibel) mempunyai baik
pengetahuan local
maupun global

Gangguan sosial Sulit

dan politis melangsungkan
tujuan global karena
terlalu berfokus
pada tradisi local

4. Lingkungan Global yang berubah (Understanding The Global Environment)

a. Uni Eropa: suatu serikat dari 15 negara Eropa yang didirikan untuk
menghilangkan batas-batas negara untuk melakukan perjalanan, pengkaryaan,
investasi, dan perdagangan. Sasaran jangka panjangnya: mata uang tunggal Eropa,
Bank Sentral, dan Pajak bea cukai bersama. Kelompok ini ingin bersaing dengan USA
dan Jepang sebagai dua negara yang mempunyai kekuatan ekonomi di dunia. Kedua
negara ini telah memiliki skala ekonomi dengan basis pelanggan yang tersebar di
seluruh dunia
b. NAFTA: suatu perjanjian di antara pemerintah Mexico, Kanada, dan Amerika
Serikat (satu kawasan) yang di dalamnya memuat penghilangan batas-batas negara
untuk perdagangan bebas seperti tariff, ijin impor dan bea masuk. Sasaran jangka
panjang: penciptaan lapangan kerja dengan standar hidup yang lebih baik
c. ASEAN: suatu aliansi perdagangan ekonomi dan politik yang beranggotakan
sepuluh negara Asia Tenggara untuk menandingi NAFTA maupun Uni Eropa
d. Others
5. Organisasi-organisasi Global (Doing Business Globally):
a. Multinational Company (MNC): perusahaan yang menyelenggarakan operasi
secara berarti di berbagai negara tetapi mengelola operasi itu dari basis negara asal
b. Transnational Company: perusahaan yang menyelenggarakan operasi yang
signifikan di lebih dari satu negara tetapi mendesentralisasikan manajemen ke negara
local contoh Nestle, Frito-Lay dengan aneka rasa yang disesuaikan dengan lidah
konsumen di negara setempat
c. Borderless Organization: jenis organisasi global yang menghilangkan batas-
batas geografis artificial atau manajemen tanpa batas negara untuk efisiensi dan
efektifitas dalam pasar global yang sengit persaingannya -> IBM melepaskan struktur
organisasi yang berdasarkan negara dan mengaturnya kembali menjadi empat belas
kelompok industri. Global Company -> Sony, Deutsche Bank AG, and Merrill Lynch
6. Bagaimana cara perusahaan menjadi global (How Organizations Go
International)
a. Tahapan I: Tanggapan Pasif dengan mengekspor ke luar negeri atau
mengimpor dari luar negeri untuk dijual di pasar sendiri atau lokal (melibatkan
investasi minimal dan resiko minimal)
b. Tahap II: Metode awal untuk masuk ke luar negeri secara terang-terangan
dengan memperkerjakan perwakilan asing atau melakukan perjanjian bidang pabrikan
di luar negeri
 c. Tahap III: Operasi Internasional yang mapan dengan:
- Pemberian lisensi: pendekatan untuk menjadi global oleh organisasi pabrikan yang
meliputi memberikan kepada organisasi lain hak untuk menggunakan merek,
teknologi, atau spesifikasi produk anda
- Pewaralabaan: pendekatan untuk menjadi global oleh organisasi jasa yang meliputi
memberikan kepada organisasi lain hak untuk menggunakan merek, teknologi, atau
spesifikasi produk anda
- Aliansi strategis: pendekatan untuk menjadi global dengan melibatkan kemitraan
antara organisasi tertentu dengan perusahaan asing dimana keduanya berbagi sumber
daya dan pengetahuan guna mengembangkan produk baru atau membangun fasilitas
produksi
- Usaha patungan: pendekatan untuk menjadi global yang merupakan aliansi strategis
tertentu di mana rekannya setuju untuk membentuk organisasi yang terpisah dan
independent untuk mencapai tujuan bisnis tertentu
- Anak perusahaan luar negeri: pendekatan untuk menjadi global yang mencakup
investasi langsung di negara asing dengan mendirikan fasilitas produksi atau kantor
yang terpisah atau independent
7. Mengelola di sebuah Lingkungan Global (Managing in a Global Environment)
a. Lingkungan Hukum-Politik: para manajer di sejumlah organisasi
global harus mendapatkan informasi mengenai prosedur hukum dan politik yang
sudah stabil sehingga menunjukkan iklim investasi yang aman dan kondusif.
b. Lingkungan Ekonomi: para manajer di sejumlah organisasi global
harus mendapatkan informasi mengenai nilai tukar mata uang negara yang
bersangkutan, laju inflasi dan tingkat pajak yang keseluruhannya akan membatasi laba
organisasi
c. Lingkungan Kebudayaan: para manajer di sejumlah organisasi global
perlu memikirkan nilai dan sikap yang dipegang oleh orang negara tertentu yang akan
membentuk perilaku dan keyakinan mereka tentang apa yang dianggap penting atau
disederhanakan menjadi adat istiadat / norma perilaku yang ada. Menurut Hofstede,
empat dimensi nilai budaya:
- Individualisme (dimensi budaya yang menyatakan bahwa orang dapat mengurusi
dirinya sendiri dan kepentingan keluarga terdekatnya) versus kolektivisme (dimensi
budaya yang menyatakan bahwa orang mengharapkan orang lain yang berada dalam
kelompoknya untuk mengurusi mereka ketika mereka susah)
- Jarak kekuasaan: ukuran budaya mengenai seberapa jauh masyarakat menerima
ketidaksamaan pembagian kekuasaan di lembaga atau organisasi tertentu
- Penghindaran ketidak pastian: ukuran budaya mengenai seberapa jauh orang
mentoleransi resiko dan perilaku yang tidak lazim
- Kuantitas kehidupan (nilai-nilai masyarakat dicirikan oleh ketegasan dan
materialisme) versus Kualitas kehidupan (nilai-nilai masyarakat yang dicirikan oleh
hubungan dan perhatian terhadap orang lain)
8. Kebudayaan Amerika Serikat dicirikan sebagai tinggi tingkat individualisme, kecil
jarak kekuasaan, rendah penghindaran ketidakpastian, dan kuat kuantitas kehidupan

Pertemuan ke-3 : Pembuatan Keputusan

1. Manajer pada semua tingkatan dan semua area di organisasi pasti akan membuat
keputusan. Keputusan artinya mereka membuat pilihan. Proses pembuatan keputusan
terdiri dari delapan langkah:
 a. Mengidentifikasi masalah. Setiap keputusan diawali dengan masalah, yaitu
perbedaan antara kondisi yang ada dengan yang diinginkan, misal tenaga penjualan
saya membutuhkan computer baru.
b. Mengidentifikasi kriteria keputusan. Setelah manajer mengidentifikasi
masalah, dia harus mengidentifikasi kriteria yang mendefinisikan apa yang penting
atau relevan dalam memecahkan masalah, misal pilihan computer laptop yang baru
tergantung pada harga, kenyamanan, kapasitas memori dan penyimpanan, kualitas
tampilan, daya tahan baterai, dan beratnya.
c. Memberikan bobot kriteria. Misalnya memori dan penyimpanan (point 10),
daya tahan baterai (8), Berat (6), Garansi (4), Kualitas tampilan (3)
d. Mengembangkan alternatif (Toshiba Protege, HP Pavilion, Sony Vaio, Dell
Inspiron dengan memberikan nilai yang diberikan pada setiap alternatif merek
e. Menganalisis alternatif. Anda mengalikan setiap alternatif dengan bobot
kriteria
f. Memilih alternatif. Memilih alternatif terbaik atau yang menghasilkan nilai
total yang tertinggi
g. Mengimplementasi alternatif. Orang yang mengimplementasikan sebuah
keputusan berpartisipasi dalam proses.
h. Mengevaluasi efektifitas keputusan. Evaluasi hasil keputusan untuk melihat
apakah masalahnya telah terpecahkan.
2. Manajer sebagai pembuat keputusan. Pembuatan keputusan
merupakan hal yang penting bagi manajer oleh karena pembuatan keputusan tersebut
mencakup dari keempat fungsi manajerial. Perencanaan: Apakah tujuan jangka panjang
dan jangka pendek organisasi? Strategi terbaik apakah untuk mencapai tujuan tersebut?
Pengorganisasian: Bagaimana pekerjaan harus didesain dan berapa banyak karyawan
yang harus melapor secara langsung? Seberapa besar sentralisasi? Kepemimpinan:
Bagaimana saya mengatasi karyawan yang terlihat memiliki motivasi yang rendah dan
menstimulasi konflik? Gaya kepemimpinan apakah yang paling efektif dalam situasi
tertentu? Pengendalian: Aktivitas apa yang perlu dikendalikan dan bagaimana aktivitas
tersebut dikendalikan?
3. Kita mengasumsikan bahwa pembuatan keputusan manajer akan
bersifat rasional bila mereka akan membuat pilihan yang logis dan objektif untuk
memaksimalkan nilai. Asumsi rasionalitas adalah: masalahnya jelas dan tidak mendua;
satu tujuan yang terdefinisi dengan baik untuk dicapai; semua alternatif dan konsekuensi
diketahui; dan pilihan akhir akan memaksimalkan payoff.
4. Pembuatan keputusan yang rasionalitas terikat menyatakan bahwa
manajer membuat keputusan yang rasional tetapi terikat (terbatas) oleh kemampuannya
untuk memproses informasi. Pembuat keputusan puas apabila mereka menerima solusi
yang cukup baik. Eskalasi komitmen terjadi apabila manajer meningkatkan komitmen
terhadap suatu keputusan walaupun terbukti bahwa hal itu mungkin merupakan keputusan
yang salah.
5. Pembuat keputusan intituitif adalah membuat keputusan berdasarkan
pengalaman, perasaan, dan akumulasi penilaian / pertimbangan.
6. Keputusan terpogram adalah keputusan berulang yang dapat
ditangani dengan pendekatan rutin dan digunakan ketika masalah yang hendak
dipecahkan bersifat langsung, familiar, dan mudah didefinisikan (terstruktur). Manajer
akan bergantung pada salah satu dari tiga jenis keputusan terpogram:
a. Prosedur: serangkaian langkah berurutan yang digunakan manajer untuk
merespons masalah terstruktur.
 b. Peraturan: pernyataan eksplisit yang memberitahu manajer apa yang boleh dan
tidak boleh dilakukan.
c. Kebijakan: pedoman dalam pembuatan keputusan.
7. Keputusan tidak terpogram adalah keputusan unik yang
membutuhkan solusi yang umum dan digunakan ketika memecahkan masalah baru atau
tidak biasa (tak terstruktur) serta ketika informasi untuk memecahkan masalah bersifat
mendua atau tidak lengkap.
8. Perbedaan antara keputusan terpogram dan tak terprogram.
Karakteristik Keputusan Terprogram Keputusan Tak Terprogram

Jenis masalah Terstruktur Tak Terstruktur

Tingkatan Tingkat bawah Tingkat atas

manajerial

Frekuensi Berulang, rutin Baru, tidak biasa

Informasi Tersedia langsung Mendua atau tidak lengkap

Tujuan Jelas, spesifik Tidak jelas

Kerangka waktu Pendek Relatif panjang

solusi

Solusi bergantung Prosedur, peraturan, kebijakan Pertimbangan dan kreativitas

pada

9. Ketika membuat keputusan, manajer mungkin menghadapi tiga

kondisi yang berbeda:
a. Kepastian adalah situasi di mana manajer dapat membuat
keputusan yang akurat karena semua hasil sudah diketahui.
b. Resiko adalah situasi di mana manajer dapat mengestimasi
kemungkinan hasil tertentu.
c. Ketidakpastian adalah situasi di mana manajer tidak pasti
mengenai hasilnya dan bahkan tidak dapat membuat estimasi probabilitas yang masuk
akal. Ketika pembuat keputusan menemui ketidakpastian, orientasi psikologinya akan
menentukan apakah mereka mengikuti pilihan maximax (memaksimalkan payoff
maksimum yang mungkin), pilihan maximin (memaksimalkan payoff yang minimum
yang mungkin) atau pilihan minimax (meminimalkan penyesalan atau regret
maksimum)
10. Gaya berpikir seseorang merefleksikan dua hal: sumber informasi
yang cenderung digunakan seseorang (eksternal atau internal) dan bagaimana seseorang
memproses informasi tersebut (linier – rasional, logis, analitis; atau non linier – intuitif,
kreatif, memberikan pencerahan). Keempat dimensi tersebut dibagi ke dalam dua gaya.
Gaya berpikir linier yang dicirikan oleh preferensi seseorang untuk menggunakan data
eksternal dan memproses informasi ini secara rasional serta berpikir logis. Gaya berpikir
non linier yang dicirikan oleh preferensi terhadap sumber informasi internal dan
memproses informasi ini dengan pencerahan, perasaan, dan pendapat internal.
11. Duabelas kesalahan dan bias dalam pembuatan keputusan yang
umum adalah terlalu percaya diri, gratifikasi segera, efek jangkar, persepsi selektif,
konfirmasi, pembingkaian, ketersediaan, representasi, ketidakteraturan, biaya tertanam,
bias melayani diri sendiri dan pengamatan. Model pembuatan keputusan manajerial
 membantu menjelaskan bagaimana proses pembuatan keputusan digunakan untuk
memilih alternatif terbaik melalui maksimalisasi atau kepuasan dan kemudian
mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan. Ini juga membantu menjelaskan
faktor-faktor apa yang mempengaruhi proses pembuatan keputusan, termasuk pendekatan
pembuatan keputusan (rasionalitas, rasionalitas terkait, intuisi), jenis masalah, dan
keputusan (terstruktur dan terpogram atau tak terstruktur dan tak terpogram), kondisi
pembuatan keputusan (kepastian, resiko, ketidakpastian), dan gaya pembuat keputusan
(linier atau nonlinier).
12. Pembuatan keputusan yang efektif di dunia dewasa ini. Manajer
dapat membuat keputusan yang efektif dengan:
a. Memahami perbedaan budaya dalam pembuatan keputusan
b. Mengetahui kapan waktu untuk keluar
c. Menggunakan proses pembuatan keputusan yang efektif. Enam karakteristik
proses pembuatan keputusan yang efektif adalah: (1) berfokus pada apa yang penting,
(2) logis dan konsisten, (3) mengakui pemikiran subjektif dan objektif serta campuran
analitis dengan pemikiran intuitif; (4) hanya membutuhkan informasi yang ”cukup”
untuk memecahkan masalah; (5) mendorong dan memandu pengumpulan informasi
yang relevan serta opini tertentu; (6) jelas, dapat diandalkan, mudah digunakan, dan
fleksibel.
d. Membangun organisasi yang dapat menemukan hal yang tak terduga serta
beradaptasi secara cepat dengan lingkungan yang berubah. Lima kebiasaan organisasi
yang sangat dapat diandalkan adalah (1) tidak tertipu dengan kesuksesan, (2) tidak
menempatkan para ahli di garis depan, (3) membiarkan situasi yang tidak terduga
memberikan solusi, (4) menerima kompleksitas, dan (5) mengantisipasi sembari
mengakui keterbatasan.

Ringkasan pertemuan ke-4: Dasar-dasar Perencanaan

1. Apakah perencanaan itu? Perencanaan mencakup mendefinisikan sasaran organisasi,
menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun serangkaian
rencana yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan
organisasi
2. Perencanaan dapat formal atau informal. Dalam perencanaan tidak formal (informal),
tidak ada apa pun yang ditulis, dan sedikit atau tidak ada penyampaian sasaran kepada
orang lain di organisasi itu. Sedangkan perencanaan formal, kita mendefinisikan sasaran
tertentu yang mencakup periode bertahun-tahun. Sasaran-sasaran itu ditulis dan
disampaikan kepada para anggota organisasi. Akhirnya, ada program tindakan tertentu
untuk mencapai sasaran itu, artinya para manajer dengan jelas mendefiniskan jalan yang
ingin mereka tempuh untuk membawa organisasi dan berbagai unit kerja tersebut dari
tempatnya sekarang ke tempat yang dikehendaki
3. Maksud Perencanaan:
a. Perencanaan memberi arah: tanpa perencanaan, berbagai departemen dan
individu mungkin bekerja dengan tujuan yang saling bertentangan. Sehingga
menghambat organisasi untuk bekerja secara efisien menuju sasaran
b. Mengurangi dampak perubahan: perencanaan mengurangi ketidakpastian
dengan mendorong manajer untuk melihat ke depan, mengantisipasi perubahan dan
mempertimbangkan dampak perubahan dan menyusun tanggapan atau tindakan yang
tepat
 c. Meminimalkan pemborosan sumber daya dan kegiatan rangkap: perencanaan
memungkinkan berbagai kegiatan kerja dikoordinasikan di sekitar perencanaan dan
memberikan hasil yang ingin diperoleh
d. Menjadi standar yang digunakan dalam pengendalian: kita dapat
membandingkan kinerja actual terhadap sasaran, mengidentifikasi setiap
penyimpangan, dan mengambil tindakan koreksi bila perlu
4. Perencanaan dan kinerja: perencanaan formal terkait dengan laba
yang tinggi, tingkat pengembalian modal yang tinggi, dan hasil keuangan positif lainnya.
Bila perencanaan formal tidak menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, lingkungan
eksternal yang dipersalahkan seperti peraturan pemerintah, serikat pekerja dsb. Akhirnya
hubungan perencanaan dan kinerja dipengaruhi oleh kerangka waktu perencanaan.
5. Bagaimana manajer merencana ? :
a. Peranan sasaran dan rencana dalam perencanaan. Sasaran adalah hasil
yang diinginkan untuk individu, kelompok, dan seluruh organisasi. Sasaran adalah
tujuan. Sementara rencana adalah dokumen yang merangkum cara mencapai sasaran
dan biasanya menggambarkan alokasi sumber daya, penyusunan jadwal, dan tindakan
lain yang diperlukan untuk mencapai sasaran itu
b. Jenis-jenis sasaran: dapat dibedakan atas
Sasaran keuangan Sasaran strategis

Pertumbuhan pendapatan (laba) yang lebih Pangsa pasar yang lebih besar (peringkat
cepat dalam industri yang lebih tinggi)

Deviden yang lebih tinggi Mutu produk yang lebih tinggi

Arus kas (cash flow) yang lebih besar Reputasi yang kuat di mata pelanggan

Harga saham yang meningkat Layanan pelanggan yang unggul

c. Jenis rencana:
- Menurut luasnya: rencana strategis (rencana yang berlaku bagi organisasi secara
keseluruhan, menjadi sasaran umum organisasi tersebut), dan rencana operasional
(rencana yang memerinci detail cara mencapai sasaran menyrluruh itu)
- Menurut kerangka waktu: jangka panjang (rencana dengan kerangka waktu lebih dari
tiga tahun), dan rencana jangka pendek (rencana yang mencakup satu tahun atau
kurang)
- Menurut kekhususan: rencana pengarah (rencana yang fleksibel dan yang menjadi
pedoman umum atau memberikan focus tetapi tidak mengunci para manajer ke dalam
sasaran atau rangkaian tindakan tertentu), dan rencana pemerinci (rencana yang
didefinisikan dengan jelas dan tidak memberi ruang untuk penafsiran) misalnya
manajer berusaha meningkatkan output unit kerjanya sebesar 8 persen selama 12
bulan dapat menyusun prosedur tertentu, mengalokasikan anggaran dan menjadwal
kegiatan untuk mencapai sasaran
- Menurut frekuensi penggunaan: rencana sekali pakai (rencana yang digunakan satu
kali saja yang secara khusus dirancang untuk memenuhi kebutuhan situasi yang unik)
dan rencana terus menerus (rencana yang berkesinambungan yang menjadi pedoman
bagi kegiatan-kegiatan yang dilakukan secara berulang-ulang
6. Menetapkan sasaran: sasaran dapat ditetapkan berdasarkan penetapan sasaran
tradisional atau melalui manajemen berdasarkan tujuan (Management by Objective /
MBO). Penetapan sasaran tradisional adalah pendekatan dimana sasaran ditetapkan pada
tingkatan organisasi atas dan kemudian dibagi-bagi menjadi sub sasaran bagi tiap
 tingkatan organisasi. Sementara manajemen berdasar tujuan adalah sistem manajemen di
mana sasaran kinerja tertentu secara bersama-sama ditentukan oleh para karyawan dan
manajer mereka, kemajuan ke arah pencapaian sasaran itu secara berkala dikaji, dan
imbalan dialokasikan berdasar kemajuan itu
7. Sasaran yang terancang dengan baik mempunyai ciri sebagai berikut: tertulis
dalam istilah hasil bukannya tindakan; dapat diukur dan dihitung; jelas kerangka
waktunya; menantang tetapi dapat tercapai; tertulis; dan dikomunikasikan kepada semua
anggota organisasi yang perlu mengetahui sasaran itu
8. Langkah dalam penetapan sasaran:
a. Mengkaji misi organisasi
b. Mengevaluasi sumber daya yang tersedia
c. Tentukan sasaran secara individu atau dengan masukan dari orang lain
d. Tulislah sasaran dan komunikasikan sasaran itu kepada semua yang
perlu mengetahuinya
e. Kajilah hasil untuk melihat apakah sasaran telah tercapai?
9. Menyusun rencana: proses penyusunan rencana dipengaruhi oleh tiga factor
kontingensi dan oleh pendekatan perencanaan yang diikuti
a. Faktor-faktor kontengensi dalam perencanaan: tingkatan dalam organisasi
(untuk sebagian besar perencanaan operasional mendominasi kegiatan perencanaan
manajer tingkat rendah, sementara tingkatan organisasi yang tinggi perencanaan
semakin berorientasi pada strategi), derajat ketidakpastian lingkungan (ketika
ketidakpastian lingkungan tinggi, rencana haruslah rinci, tetapi fleksibel), dan
lamanya komitmen masa depan (semakin besar rencana sekarang memengaruhi
komitmen masa depan, semakin panjang kerangka waktu yang dibutuhkan manajer
untuk membuat perencanaan)
b. Pendekatan perencanaan dapat berupa pendekatan tradisional dan pendekatan
lain dengan menyertakan lebih banyak anggota organisasi ke dalam proses
perencanaan (pendekatan MBO)
10. Kritik-kritik utama terhadap perencanaan formal adalah:
a. Perencanaan formal menimbulkan kekakuan dalam tindakan dan keputusan
organisasi
b. Rencana tidak dapat disusun bagi lingkungan yang dinamis
c. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kreatifitas
d. Perencanaan formal memusatkan perhatian para manajer pada persaingan
sekarang bukan pada kelangsungan hidup yang akan dating
e. Perencanaan formal memperkuat sukses yang pada akhirnya dapat menjurus
ke kegagalan
11. Perencanaan yang efektif dalam lingkungan dinamis berarti membuat rencana
yang khusus tetapi fleksibel; bersedia mengubah arah jika kondisi lingkungan menjadi
alasan untuk berubah; senantiasa waspada terhadap perubahan teknologi yang dapat
berdampak pada efektifitas implementasi perencanaan

Ringkasan pertemuan ke-5: Manajemen Strategis

1. Manajemen strategis adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi.
2. Mengapa mempejari manajemen strategi:
a. Manajemen strategi dapat menciptakan suatu perbedaan kinerja organisasi
yang unggul
 b. Manajemen strategi diperlukan oleh semua organisasi oleh karena organisasi
tersebut akan berhadapan dengan situasi lingkungan yang berubah terus menerus
c. Sifat dari keorganisasian. Bahwa manajemen strategis memberikan sasaran
tertentu dan memberikan visi yang seragam kepada anggota organisasi
d. Manajemen strategis tercakup dalam banyak keputusan yang dibuat oleh
manajer
3. Proses manajemen strategis:
a. Mengidentifikasikan misi, tujuan, dan strategi terkini organisasi. Setiap
organisasi membutuhkan misi – pernyataan mengenai maksud organisasi. Misi
tersebut menjawab pertanyaan: apakah alasan kita untuk berada dalam bisnis ini?
Contoh Rubbermaid Commercial Products, Inc.:
“Our vision is to be the Global Market Share Leader in each of the markets we serve.
We will earn this leadership position by providing to our distributor and end user
customer innovative, high quality, cost effective, and environmentally responsible
products. We will add value to these products by providing legendary customer
service through our Uncompromising Commitment to Customer Satisfaction”
Sedangkan tujuan atau sasaran organisasi dapat berupa sasaran keuangan (misal
profit, harga saham, nilai deviden) dan sasaran strategi (misal pangsa pasar, inovasi,
kepemimpinan mutu produk atau berbiaya rendah). Adapun strategi yang dipilih
sangat disesuaikan dengan level corporate, SBU dan tingkat fungsional organisasi
b. Menganalisis lingkungan. Lingkungan luar organisasi memberikan pilihan-
pilihan yang tersedia, yakni memperoleh peluang atau menghindari ancaman bagi
manajemen. Oleh karena itu strategi yang berhasil merupakan strategi yang sangat
bersesuaian dengan lingkungan (apa yang dilakukan pesaing, permintaan konsumen,
undang-undang dan pasokan tenaga kerja)
c. Menganalisis sumber daya dan kemampuan organisasi. Pada bagian ini untuk
menjawab pertanyaan: kemampuan apakah yang dimiliki oleh karyawan organisasi;
sumber daya apakah yang dimiliki organisasi; apakah organisasi itu telah berhasil
mengembangkan produk yang inovatif, bagaimanakah posisi keuangan organisasi;
bagaimana persepsi pelanggan terhadap mutu produk dan kinerja organisasi. Apabila
kemampuan / ketrampilan organisasi dan atau sumber daya tertentu organisasi itu
unggul atau unik dan mampu menciptakan nilai sebagai senjata persaingan, maka
organisasi tersebut telah memiliki kompetensi inti. Untuk itu dibutuhkan analisis
internal yang memberi informasi yang penting tentang kekuatan organisasi (kegiatan
apa saja yang dilakukan dengan baik oleh organisasi atau sumberdaya unik apa saja
yang dimiliki organisasi) dan kelemahan organisasi (kegiatan apa saja yang tidak
dapat dilakukan dengan baik oleh organisasi atau sumberdaya yang dibutuhkan tetapi
tidak dimiliki)
- Penggabungan langkah Menganalisa Lingkungan (unsur peluang dan ancaman)
dengan Menganalisis sumber daya dan kemampuan organisasi (unsur kekuatan dan
kelemahan) menghasilkan Analisis SWOT; yakni analisis mengenai kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman organisasi
d. Merumuskan strategi: strategi perlu disusun untuk tingkatan korporasi, tingkat
perusahaan dan fungsional organisasi
e. Mengimplementasikan strategi: Dalam mengimplementasikan strategy perlu
ditekankan hubungan strategi – struktur (pengorganisasian tugas dan tanggungjawab),
strategi – sistem (budaya organisasi, peraturan) sebagai ”hardware”, strategi – style
(derajat pengambilan keputusan : sentralisasi atau desentralisasi), strategi – skill
(pengetahuan, ketrampilan dan pelatihan), strategi – staff (perencanaan sumber daya
 manusia – the right man at the right place at the right time ), strategi – shared values
(kesejahteraan pelanggan internal dan pelanggan eksternal) sebagai ”software”
f. Mengevaluasi hasil: seberapa efektif strategi kita? Jika ada penyesuaian, apa
yang diperlukan? Untuk itu diperlukan jenis-jenis pengendalian, seperti pengendalian
umpan balik yang bisa ditemukan dalam bentuk laporan keuangan, pengendalian
umpan jalan yang bisa ditemukan dalam management by walking around (pimpinan
berkeliling untuk mengawasi dan memfasilitasi kinerja bawahan yang sedang
dilakukan)
4. Jenis-jenis strategi organisasi: strategi organisasi mencakup berbagai
strategi di tingkat korporasi, perusahaan, dan fungsional.
A. Strategi tingkat korporasi
1. Strategi tingkat korporasi – Grand Strategy: strategi organisasi
yang berusaha menentukan bisnis apakah yang seharusnya dimasuki atau ingin
dimasuki perusahaan (induk). Strategi tingkatan korporasi menentukan arah yang
akan dituju organisasi dan peran yang akan dimainkan oleh tiap unit bisnis
organisasi dalam mengejar arah. Contohnya PepsiCo dulu memiliki divisi restoran
yang meliputi Taco Bell, Pizza Hut dan KFC, tetapi karena tekanan persaingan
yang ketat dalam industri fast food dan ketidakmampuan divisi restoran
menyumbang ke pertumbuhan perusahaan maka PepsiCo mengubah strategi
tingkatan korporasinya untuk berkonsentrasi pada divisi soda dan makanan snack.
Jenis-jenis strategi tingkatan korporasi:
- Strategi stabilitas: strategi tingkatan korporasi yang dicirikan oleh tiadanya
perubahan yang berarti. Contoh: strategi yang terus menerus melayani klien yang
sama dengan menawarkan produk atau jasa yang sama, mempertahankan pangsa
pasar, dan mempertahankan tingkat hasil atas investasi (ROI). Strategi ini
dilakukan bila kinerja organisasi memuaskan dan lingkungan tampak stabil dan
tidak berubah (tidak ada alasan untuk berubah)
- Strategi pertumbuhan: strategi tingkatan korporasi yang berusaha meningkatkan
tingkatan operasi organisasi yang mencakup pendapatan penjualan, dan pangsa
pasar. Pertumbuhan dapat dicapai melalui ekspansi langsung (misal dengan
waralaba - Mc Donalds), integrasi vertikal (usaha untuk memperoleh kendali
manajemen atas input - integrasi vertikal ke belakang seperti supplier; dan output
– integrasi vertikal ke depan seperti distributor atau outlet), integrasi horisontal
(perusahaan bertumbuh dengan bergabung dengan perusahaan lain di industri
yang sama), atau diversifikasi yang terkait (keragaman bisnis yang terkait melalui
merger dan akuisisi dalam industri yang terkait) – diversifikasi yang tidak terkait
(keragaman bisnis yang terkait melalui merger dan akuisisi dalam industri yang
tidak terkait)
- Strategi pengurangan: strategi tingkatan korporasi (kumpulan perusahaan) yang
dirancang untuk menghadapi kelemahan organisasi yang menyebabkan penurunan
kinerja
2. Strategi tingkat korporasi – BCG Matriks: setiap organisasi
bisnis dapat dievaluasi dan diplot dengan menggunakan matriks 2x2 untuk
mengidentifikasi bisnis mana yang memberikan potensi tinggi dan mana yang
menghabiskan sumber daya organisasi. Berdasarkan evaluasi itu, bisnis
ditempatkan ke dalam salah satu dari empat kategori:
- Sapi perah atau cash cows (pertumbuhan rendah, pangsa pasar tinggi). Bisnis ini
menghasilkan banyak uang tunai, tetapi prospek pertumbuhan mereka di masa
depan terbatas
 - Bintang atau stars (pertumbuhan tinggi, pangsa pasar tinggi). Bisnis ini di pasar
yang cepat pertumbuhannya dan memiliki pangsa yang dominan dalam pasar.
Sumbangan bisnis tersebut terhadap cash flow tergantung pada kebutuhan bisnis
tersebut akan sumber daya
- Tanda tanya atau question marks (pertumbuhan tinggi, pangsa pasar rendah).
Bisnis ini dalam kondisi menarik tetapi memiliki pangsa pasar yang kecil
- Mutu buruk atau dogs (pertumbuhan rendah, pangsa pasar rendah). Bisnis ini
tidak menghasilkan banyak uang tunai, dan tidak pula membutuhkan banyak uang
tunai
B. Strategi tingkat bisnis (SBU): bisnis tunggal organisasi yang berada dalam
sejumlah bisnis yang berbeda-beda yang independen serta dapat merumuskan sendiri
strateginya
1. Peran keungulan bersaing (competitive advantage) adalah apa yang
membedakan organisasi; sisi khas atau kompetensi inti organisasi tersebut. Bisa
dalam bentuk kemampuan organisasi yang tidak dapat dilakukan organisasi lain
contoh Dell mencitapkan saluran penjualan langsung yang sangat responsif
dengan pelanggan atau sumber daya organisasi yang tidak dimiliki organisasi lain
contoh sistim informasi yang canggih milik Wall Mart dalam memonitor dan
mengendalikan persediaan dan hubungan dengan pemasok secara lebih efisien
2. Quality as a competitive advantage: jika diimplimentasikan dengan baik,
manajemen mutu dapat menjadi cara bagi organisasi untuk menciptakan
keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Itulah mengapa banyak organisasi
menerapkan konsep manajemen mutu ke operasi mereka dalam usahanya
membedakan dirinya dengan pesaing. Manajemen mutu berfokus pada mutu
(kinerja organisasi yang sesuai dengan harapan pelanggan) dan perbaikan proses
yang berkelanjutan.
3. Sustaining competitive advatange: mengapa beberapa perusahaan secara
konsisten dan berkelanjutan memperoleh pertumbuhan pendapatan dan laba? Hal
ini disebabkan perusahaan dapat mengembangkan keunggulan bersaing dan
mempertahankannya
4. Strategi bersaing : strategi yang cocok dengan kekuatan bersaing (sumber daya
dan kemampuan) organisasi tersebut dalam industri tempat organisasi itu berada.
Adapun tiga strategi generik perusahaan untuk bersaing yaitu strategi
kepemimpinan biaya secara menyeluruh, strategi differensiasi (perusahaan mampu
menawarkan produk unik yang dihargai secara luas oleh pelanggan), dan strategi
fokus (perusahaan yang mampu mengejar keunggulan biaya atau keunggulan
diferensiasi dalam segmen industri yang sempit). Untuk itu terlebih dahulu
diperlukan analisa industri. Di industri apa saja, lima kekuatan persaingan
menentukan daya tarik dan profitabilitas industri:
a. Ancaman pemain baru. Faktor-faktor seperti skala ekonomi, kesetiaan merek,
dan modal investasi menentukan seberapa mudah atau seberapa sulit bagi
pesaing baru untuk memasuki industri tertentu
b. Ancaman produk substitusi. Faktor-faktor seperti biaya perpindahan merek
dan kesetiaan pembeli menentukan kadar sejauh mana pelanggan cenderung
membeli produk substitusi
c. Kekuatan tawar menawar pembeli: faktor-faktor seperti jumlah pelanggan
(semakin sedikit pelanggan maka semakin mudah berpindah ke pesaing),
informasi pelanggan, dan ketersediaan produk substitusi menentukan jumlah
pengaruh yang dimiliki oleh pembeli
 d. Kekuatan tawar menawar pemasok. Faktor-faktor seperti derajat konsentrasi
pemasok (seberapa banyak pemasok) dan ketersediaan input substitusi
menentukan jumlah kekuatan yang dimiliki pemasok
e. Pesaing yang ada sekarang. Faktor-faktor seperti tingkat pertumbuhan industri,
peningkatan atau penurunan permintaan, dan perbedaan produk menentukan
seberapa sengit persaingan di antara sejumlah perusahaan di industri tertentu
c. Strategi tingkat fungsional: strategi organisasi yang berusaha menentukan
cara mendukung strategi tingkatan bisnis (tingkatan perusahaan). Bagi organisasi
yang memiliki departemen fungsional tradisional seperti pabrikase, pemasaran, sdm,
riset dan pengembangan, dan keuangan, strategi-strategi itu harus mendukung strategi
tingkatan perusahaan.
5. Manajemen strategis dalam lingkungan sekarang ini yang dinamis dan telah
maju:
a. Strategi fleksibilas: strategi harus situasional dengan tidak menyimpang
dari tujuan utama organisasi
b. New directions in organizational strategies:
- e-business strategy: strategi yang mengutamakan kekuatan dalam teknologi informasi
dalam memberikan kecepatan pelayanan, interaksi pelanggan dan pemasok lebih
efisien, komunikasi yang efisien dan efektif antar anggota organisasi, desentralisasi
dan pengendalian langsung dari karyawan dan dikomunikasikan kepada atasan
- customer service strategy: mempertahankan pelanggan membutuhkan pemasaran
hubungan dengan pelanggan atau customer relationship manajemen yang dilakukan
oleh semua anggota organisasi yang berinteraksi langsung dengan pelanggan (front
liner) dengan dukungan teknologi informasi
- innovation strategy: strategy organisasi tidak hanya mengandalkan pada satu titik saja
tetapi harus berkelanjutan mengingat pesaing akan mudah meniru setiap keunikan
organisasi

Ringkasan pertemuan ke-6 : Struktur dan Desain Organisasi

1. Pengorganisasian adalah proses penciptaan struktur organisasi. Beberapa tujuan
pengorganisasian:
a. Membagi pekerjaan yang harus dilakukan ke sejumlah departemen dan
pekerjaan tertentu
b. Membagi-bagi tugas dan tanggungjawab yang berkaitan dengan masing-
masing pekerjaan
c. Mengkoordinasikan berbagai tugas organisasi
d. Mengelompokkan sejumlah pekerjaan ke sejumlah unit
e. Membangun hubungan di antara individu, kelompok, dan departemen
f. Menetapkan sejumlah garis wewenang formal
g. Mengalokasikan dan menggunakan secara efektif sumber daya organisasi

2. Struktur organisasi adalah kerangka kerja formal yang dengan

kerangka kerja itu tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan, dan
dikoordinasikan. Ketika para manajer menyusun atau mengubah struktur organisasi,
mereka terlibat dalam desain organisasi, proses yang melibatkan keputusan-keputusan
mengenai keenam unsur penting:
a. Spesialisasi kerja : sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi
menjadi sejumlah pekerjaan tersendiri; juga dikenal sebagai pembagian kerja
b. Departementalisasi: dasar yang digunakan untuk mengelompokkan sejumlah
pekerjaan menjadi satu kelompok atau satu grup. Terdapat lima bentuk umum
departementalisasi:
- Departementalisasi fungsional: mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan
fungsi yang dilaksanakan. Misalnya manajer pabrik memiliki bawahan: manajer
perekayasaan, manajer akuntansi, manajer pabrikasi, manajer sdm, dan manajer
pembelian
- Departementalisasi produk: mengelompokkan pekerjaan berdasar lini produk.
Misalnya Bombardier, Ltd memiliki: Sektor Transit Masal, Sektor Kendaraan
Serbaguna, dan Sektor Produk Perkereta-apian
- Departementalisasi geografis: mengelompokkan pekerjaan berdasar kewilayahan atau
geografi (penjualan)
- Departementalisasi proses: mengelompokkan pekerjaan berdasar arus produk atau
pelanggan. Misalnya kepala pabrik memiliki bawahan: manajer departemen
pemotongan, manajer departemen perencanaan dan peleburan, manajer departemen
perakitan, manajer departemen pencelupan dan penggosokan, manajer departemen
finishing, dan manajer departemen pengawasan dan pengiriman
- Departementalisasi pelanggan: mengelompokkan pekerjaan berdasar kelompok
pelanggan yang dapat dipenuhi dengan mempunyai tenaga spesialis pada masing-
masing pelanggan. Misalnya direktur penjualan memiliki bawahan: manajer
pelanggan pengecer, manajer pelanggan pedagang besar, dan manajer pelanggan
pemerintah. Ada kecendrungan departementalisasi ini termasuk yang populer oleh
karena mampu memantau kebutuhan pelanggan lebih dekat dengan perubahannya,
untuk itu para manajer menggunakan tim lintas fungsi (cross-functional team) yakni
sejumlah kelompok orang yang ahli dalam berbagai bidang dan bekerja bersama
untuk membawa produk baru yang unggul di pasar – mulai dari mendefinisikan pasar
sasaran, mendefinisikan pengerjaan produk sampai pabrikasi untuk mendapatkan
desain dan kemudian mulai dipasarkan.
c. Rantai komando: garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari
tingkatan atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan siapa
melapor kepada siapa. Ada tiga konsep yang berhubungan dengan rantai komando:
- Wewenang : hak-hak yang melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberi tahu
orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan orang itu melakukannya
- Tanggungjawab :kewajiban untuk melaksanakan tugas apa saja yang dibebankan
- kesatuan komando : prinsip manajemen yang menyatakan bahwa tiap-tiap orang harus
melapor ke satu manajer saja
d. Rentang kendali: jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh seorang manajer
secara efisien dan efektif. Makin banyak latihan dan pengalaman yang dimiliki
karyawan, makin sedikit pengawasan langsung yang mereka perlukan (rentang
kendali yang luas). Rentang kendali yang luas ini akan mengurangi biaya level
manajer lini pertama dan menengah (berkurangnya jumlah di level manajer tersebut),
mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, lebih dekat pada
pelanggan, dan memberdayakan karyawan. Untuk itu diperlukan investasi yang besar
dalam pelatihan karyawan
e. Sentralisasi dan Desentralisasi:
- Sentralisasi : sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik dalam
organisasi. Misalnya manajemen puncak mengambil keputusan penting organisasi
dengan sedikit atau tanpa masukan dari karyawan tingkat bawah, maka organisasi itu
tersentralisasi
 - Desentralisasi : sejauh mana karyawan tingkatan bawah memberikan masukan atau
benar-benar mengambil keputusan
f. Formalisasi : sejauh mana pekerjaan dalam organisasi itu terstandarisasi dan sejauh
mana perilaku karyawan dibimbing oleh peraturan dan prosedur

3. Keputusan Desain Organisasi : kita akan melihat dua model desain organisasi
generik dan kemudian faktor-faktor kontingensi yang mendukung masing-masing model
untuk diadopsi
a. Organisasi mekanistik: desain organisasi yang dikendalikan secara
kaku dan ketat. Struktur ini dicirikan oleh:
- spesialisasi tinggi
- departementalisasi kaku
- rantai komando jelas
- rentang kendali sempit
- sentralisasi
- formalisasi tinggi
b. Organisasi organis: desain organisasi yang sangat fleksibel dan mudah
diubah. Struktur ini dicirikan oleh:
- tim lintas fungsi (tim yang beranggotakan pemasaran, keuangan, perekayasaan,
pabrikase)
- tim lintas hirarki (tim yang beranggotakan karyawan, manajer lini, manajer menengah
yang tidak berkaitan dengan jenis pekerjaannya masing-masing yang otomatis tim ini
tidak kenal batasan jalur komunikasi seperti apa yang digambarkan oleh struktur
organisasi)
- aliran informasi bebas
- rentang kendali lebar
- desentralisasi
- formalisasi rendah

4. Faktor kontingensi : pendesainan struktur yang memadai tergantung pada

empat variabel kontingensi
a. Strategi dan Struktur: karena sasaran organisasi dipengaruhi oleh strategi
organisasi maka struktur harus mengikuti strategi. Jika manajer mengubah strategi
organisasi, mereka akan perlu memodifikasi struktur supaya dapat mendukung
perubahan itu. Ada tiga dimensi strategi: inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi
(meniru pemimpin pasar). Untuk itu para inovator membutuhkan fleksibilitas dan
aliran bebas informasi dalam struktur organis, sementara mereka yang meminimalkan
biaya ada pada struktur mekanis. Sementara imitasi menggunakan struktur mekanis
(untuk kendali yang ketat dan biaya rendah) dan struktur organis (untuk inovatif)
b. Ukuran dan Struktur: ukuran organisasi yang dilihat pada jumlah anggota
organisasi terutama karyawan yang jumlahnya relatif besar akan mempengaruhi
strukturnya menjadi mekanis
c. Teknologi dan Struktur: semakin rutin teknologi, semakin terstandarisasi dan
mekanis strukturnya. Organisasi dengan teknologi yang tidak rutin akan lebih
cenderung mempunyai struktur yang organis
d. Ketidakpastian lingkungan dan Struktur: semakin besar ketidakpastian
lingkungan (persaingan global, percepatan inovasi produk oleh pesaing,
meningkatnya permintaan pelanggan terhadap mutu dan penyerahan yang cepat),
makin besar kebutuhan akan fleksibilitas yang ditawarkan oleh desain organis
 (restrukturisasi terhadap organisasi agar ramping, gesit, dan fleksibel). Di lain pihak,
lingkungan yang sederhana dan stabil, desain mekanistis cenderung menjadi efektif

5. Temuan Woodward mengenai Teknologi, Struktur, dan Efektifitas

Teknologi digunakan untuk mengubah input menjadi output. Meskipun organisasi
menggunakan teknologi yang beragam, tetapi ada teknologi yang merupakan teknologi pokok
dalam organisasi (core technology). Penelitian mengenai kaitan antara teknologi dengan
organisasi dipelopori oleh Joan Woodward (Industrial Organization, 1965). Dengan sampel
100 perusahaan manufaktur di Inggris, Woodward membagi organisasi ke dalam tiga jenis
kelompok berdasarkan hubungan antara pekerjaan (tugas) dengan teknologinya:
a. Produksi unit dan batch kecil. Produk dibuat berdasarkan pesanan, atau
diproduksi dengan kuantitas yang kecil. Kadang-kadang produk yang dihasilkan siap
untuk diproses lebih lanjut (seperti spare part mesin). Contoh kelompok ini adalah
pembuat pakaian (konveksi) berdasarkan pesanan
b. Teknologi produksi masal dan batch besar. Produk dibuat dalam skala
besar, kemudian dirakit menjadi produk akhir. Contoh organisasi semacam ini adalah
perakitan mobil
c. Produksi proses. Produk dibuat dengan aliran kontinyu melalui deretan
mesin atau proses transformasi yang kompleks. Contoh organisasi ini adalah
penyulingan minyak atau kimia.
Ketiga jenis organisasi tersebut diurutkan berdasarkan kompleksitas teknologi, mulai dari
yang paling sederhana ke yang paling kompleks. Woodward menemukan:
- Bahwa desain organisasi berbeda-beda tergantung tingkat teknologinya. Semakin
kompleks teknologi, organisasi menjadi semakin tinggi (tall), yang berarti tingkatan
manajemen dan jumlah manajer bertambah. Semakin kompleks teknologi, semakin
bertambah koordinasi dan pengawasan yang diperlukan
- Rentang kendali semakin bertambah dari organisasi produksi unit ke organisasi
produksi masal. Tetapi rentang tersebut semakin kecil dari produksi masal ke
produksi proses. Dalam organisasi unit kecil dan proses, pekerjaan membutuhkan
ketrampilan yang tinggi, sehingga kelompok kerja menjadi semakin kecil. Dalam hal
ini pengawasan yang lebih ketat diperlukan. Sebaliknya, dalam organisasi produksi
masal, pekerjaan cenderung sama dan diulang-ulang , pengawasan tidak begitu
diperlukan, dan rentang kendali akan cenderung membesar
- Semakin kompleks teknologi, semakin besar pekerjaan dan staf administrasi. Manajer
memerlukan bantuan dalam hal pekerjaan administratif sehingga mereka dapat
berkonsentrasi pada pekerjaan yang pokok

Produksi Unit Produksi Masal Produksi Proses

Karakteristik Diferensiasi vertikal Diferensiasi vertikal Diferensiasi vertikal

struktural rendah sedang tinggi
Diferensiasi Diferensiasi Diferensiasi
horisontal rendah horisontal tinggi horisontal rendah
Formalisasi rendah Formalisasi rendah
 Formalisasi tinggi

Struktur yang Organis Mekanistis Organis

paling efektif

6. Desain organisasi yang umum:

a. Desain organisasi tradisional berupa:
- struktur sederhana : desain organisasi dengan departementalisasi rendah, rentang
kendali luas, wewenang terpusat, dan formalisasi rendah. Kebanyakan digunakan oleh
pengusaha kecil dimana pemilik dan manajer adalah satu orang yang sama. Ketika
organisasi bertumbuh dengan bertambahnya tugas dan kebutuhan jumlah karyawan
maka manajer memilih untuk mengorganisasi berdasarkan pada;
- struktur fungsional : struktur organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan
yang serupa atau terkait ke dalam satu kelompok
- struktur divisional: struktur organisasi yang terdiri atas unit atau divisi yang terpisah
dan mempunyai otonomi yang relatif terbatas dengan manajer divisi yang mempunyai
wewenang dan bertanggung jawab atas operasional kinerja unitnya. Contoh Wal Mart
Stores Inc. Divisinya meliputi Wal Mart Realty International, Specialty Store, Sam’s
Club dan Supercenters
b. Desain organisasi kontemporer berupa:
- struktur berbasis tim : struktur organisasi di mana keseluruhan organisasi tersusun
oleh sejumlah kelompok kerja atau tim. Untuk itu pemberdayaan karyawan dan
kebebasan dalam mendesain pekerjaan menurut cara mereka yang paling baik sangat
menentukan keberhasilan karena tidak ada garis wewenang manajerial yang kaku
yang mengalir dari atas ke bawah
- struktur matriks : struktur organisasi yang menugaskan para spesialis dari departemen
fungsional yang berbeda-beda untuk bekerja pada satu atau lebih proyek. Para
karyawan dalam organisasi matriks mempunyai dua manajer: manajer departemen
fungsional dan manajer proyek atau manajer produk mereka yang berbagi wewenang.
Manajer proyek mempunyai otoritas atas anggota fungsional yang terkait dengan
sasaran proyek, sementara keputusan kenaikan pangkat dan usulan gaji menjadi
tanggung jawab manajer fungsional
- struktur proyek: struktur organisasi di mana para karyawan senantiasa bekerja di
sejumlah proyek. Berbeda dengan struktur matriks, struktur proyek tidak mempunyai
departemen formal tempat para karyawan kembali setelah proyek selesai. Sebagai
gantinya mereka akan membentuk lagi sepanjang proyek baru membutuhkan
- organisasi tanpa batas: organisasi yang desainnya tidak didefinisikan oleh atau
terbatas pada batas-batas horizontal, vertical, atau eksternal yang dipaksakan oleh
struktur yang telah ditentukan sebelumnya
- organisasi pembelajar: organisasi yang telah mengembangkan kemampuan untuk
terus menerus beradaptasi dan berubah karena para anggota berperan aktif dalam
mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang terkait dengan pekerjaan