STRATEGISKI MENADŽMENT

1.MENADŽMENT
Menadžment se u poslednje vreme posmatra kao svojevrsna drustvena tehnologija koja omogucava efikasnost
preduzeca. Menadžment u sebi sadrži: planiranje,organizovanje,rukovodjenje,kontrolu, motivisanost.Planiranje usmrava
poslovnu aktivnost,organizovanje osposobljava preduzeće da efikasno ostvaruje planske odluke,a kontrola ustanovljava
rezultate koji su ostvareni preduzetim akcijama na osnovu planskih odluka. Menadžment je upravljanje sa i pomoću ljudi
da bi se ostvarili ciljevi.Rezultat procesa upravljanja je poslovna odluka i njena realizacija u poslovnoj aktivnosti. Rezultat
poslovne aktivnosti preduzeća su određeni proizvodi i usluge kojima se podmiruju potrebe potrošača, privrede i društva,
što je osnova za ostvarenje dobiti. Menadžment je preduslov za opstanak, rast i razvoj preduzeća, koji se ne iscrpljuje
samo u donošenju poslovnih odluka već uključuje i preduzimanje akcija na njihovom ostvarivanju. Evolucija je isla kroz
četiri faze.1) budžetsko planiranje 2) na predviđanju zasnovano planiranje 3)strategisko planiranje 4) strategiski
menadžment.

2.EVOLUCIJA STRATEGISKOG MENADŽMENTA

Menadžment sistemi su se smenjivali u četiri etape: 1)budžetsko planiranje 2)na predvidjanju zasnovano planiranje 3)
strategisko planiranje 4)strategiski menadžment. Strategiski menadžment je poslovna politika ili novi pristup poslovnoj
politici.- brz razvoj tehnike i tehnologije- loša snabdevenost u pojedinim delovima sveta- kursne razlike. U prvoj etapi
menadžment preduzeća je bio preokupiran ostvarenjem godišnjeg finansiskog plana. Kontrola je trebala da identifikuje
deviacije od plana i otkloni ih. Polazna predpostavka ovog menadžment sistema je bila da se proslost ponavlja i da se
upravljanje u mnogome može zasnivati na iskustvu poslovanja preduzeća od ranije. Menadžment je interno fokusiran i
pretežno se bavi pitanjima transformacionog procesa. U drugoj etapi preduzeće nastoji da predvidi budućnost. Na
predvidjanju zasnovano planiranje je menadžment sistem koji se oslanja na više godišnje planove analizu razmaka i
statičku alokaciju izvora. Vremenski horizont se produžava iznad jedne (kalendarske) godine.Menadžment uzima u obzir
trendove u sredini u donošenju poslovnih odluka. U trećoj etapi razvoja menadžment sistema počinje da se razmislja
strategiski sto ima za posledicu korišćenje strategiskog planiranja. Vrši se analiza i procena konkuretske situacije i
analizira dinamička grana. Menadžment je u većoj meri orjentisan na nove proizvode- nova tržišta. Veća se pažnja
posvećuje proučavanju potrošača i konkurencije.Strategisko planiranje je način da se na osnovu analize i predviđanja
domaćeg i međunarodnog tržišta vrši prilagođavanje kapaciteta, tehnologije i proizvodnog programa. U četvrtoj etapi
menadžment treba da kreira budućnost. Javlja se potreba za korišćenjem strategiskog menadžmenta. Na određeni način
strategiski menadžment kao savremeni menadžment sistem uključuje u sebe sve menadžment sisteme. Savremeni
koncept strategiskog menadzmenta doprinosi usavršavanju sistema planiranja- stvara se kreativan, fleksibilan proces
planiranja koji odgovara preduzeću u uslovima diskontinuiteta. Teorija i praksa prave razliku izmedju strategiskog i
operativnog menadžmenta. Aktivnosti strategiskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanja odnosa preduzeća i
sredine da bi se ostvarili ciljevi. Operativni menadžment se bavi transformacionim procesom. Operacije su proces
promene inputa u autpute i dodavanja vrednosti nekom predmetu.

3. STRATEGISKO PLANIRANJE Strategisko planiranje je

planiranje za duži vremenski period.Na strategisko planiranje utiče: 1)globalizacija 2)faktori promena koji dolaze iz
okruženja. Planiranje najvise utiče od: 1)pokretačkih snaga koje dolaze od okruženja 2)dinamičnosti samog okruženja.
3)konkurencije itd. Strategisko planiranje je potrebno zbog promena u ekonomskoj, socijalnoj,
demografskoj,ekološkoj,privrednoj, političkoj i tehnološkoj sredini.Strategisko planiranje je nastalo na osnovu brojnih
faktora ali i kao i potreba preduzeća. Obuhvata oblasti iz marketinga, dobre planove, programe, projekte, realno
suočavanje sa konkurencijom. Uspesno planiranje omogućava da se predvidi konkurencija, kako da se reaguje na tu istu
konkurenciju i da se uoče svi ključni faktori i informacije (privremene, potpune, tačne i istinite). Uspesno strategisko
planiranje bi bila priprema za buduća dešavanja.Prvi bitan atribut strategiskog planiranja je njegova orjentisanost na
bazična pitanja efikasnosti poslovanja. Drugi bitan atribut strategiskog planiranja je njegova orjentisanost na promenu
strategiske pozicije preduzeća. Strategisko planiranje je način prevaliženja razmaka između sadašnje i željenje
strategiske pozicije u budućnosti. Strategisko planiranje je orjentisano na rast i razvoj, to je njegov treći atribut. Iako je
planiranje orjentisano na buducnost ono omogućava racionalnost tekućih odluka na osnovu akcija koje se preduzimaju.
Dobit koju ostvaruje jedno preduzeće determinisano je vrednošću proizvoda i usluga, intezitetom konkurencije,
pregovaračkom snagom.

4.STRATEGISKI MENADŽMENT KAO ODLUKA PLANIRANJU

Strategisko planiranje je periodična aktivnost koja se preduzima da bi se preduzeće suočilo sa promenama u sredini.
Strategiski menadžment je kontinuelan proces koji uključuje kako strategiske odluke tako i strategisko ponašanje u
realizovanju odluka. Promene u sredini se posmatraju pre kao mogućnost nego kao opasnost za preduzeće. Proces
strategiskog menadžmenta treba da bude specifičan za preduzeće što ne znači da se ne koriste tuđa iskustva u
njegovom stvaranju. Efikasnost strategiskog planiranja uglavnom zavisi od nivoa razvijenosti strategiskog menadžmenta
u preduzeću. Strategisko planiranje doprinosi stvaranju strategiskih alternativa u izboru optimalne strategije. Za
strategiski menadžment su bitni kako strategisko razmišljanje tako i strategisko planiranje. Svrha strategiskog razmišljanja
je da se otkriju nove imaginativne strategije koje će da predefinišu pravila konkurentske igre i sagledaju budućnost
značajno različitom od sadašnjosti. Svrha strategiskog planiranja je da se operacionalizuju strategije stvorene
strategiskim razmišljanjem i da se produži ovaj proces. Strategiski menadžment je kontinuiran i interaktivan proces kojim
se preduzeće kao celina održava u skladu sa svojom sredinom. To je proces koji se nikada ne prekida u preduzeću.
Interaktivnost procesa znači da postoji redosled u obavljanju pojedinih faza strategiskog menadžmenta. Strategiski
menadžment uključuje tri područja aktivnosti:- Strategisku analizu, -strategiski izbor, -strategisku promenu. Strategiska
analiza je potrebna da preduzeće zaista razumelo zbivanja u sredini, posebno na tržištu svojih proizvoda i
usluga.Strategiski izbor se oslanja na strategisku analizu naosnovu koje se stvara strategiska vizija. Strategiska promena
je svrha strategiske analize i strategiskog izbora.Ukoliko primena izabranog strategiskog pravca akcije ne dovede do
željenje strategiske pozicije,poslovna aktivnost se ne može oceniti pozitivno.

5.DEFINICIJA STRATEGISKOG MENADŽMENTA Strategiski menadžment je

kontinuirani proces kojim se pokreće i usmerava poslovanje radi ostvarenja ciljeva. Strategiski menadžment je novi
koncept koji uključuje kako strategisko planiranje tako i strategisku akciju u situaciji kada se sredina brzo menja i rastu
otpori. On je usmeren na poboljsanje i povećanje efikasnosti i efektivnosti. Efektivnost zavisi od nivoa menadžmenta i
treba da bude na vrhu. Strategiski menadžment je upravljanje odnosa sa sredinom,strategija koja doprinosi ostvarenju
ciljeva.Strategisko upravljanje znači povezivanje strategiskog razmišljanja sa operativnim odlukama,strategiski
menadžment omogućava strukturne u preduzeću. Najbolje je ono preduzeće koje pristupa samo promenama. Uspešan
strategiski menadžment doprinosi strukturnim promenama (promene iz okruženja) jer one po pravilu mogu biti „bolne“
S`druge strane strategiski menadžment posmatra i prihvata sredinu kao postojeće stanje gde uvek deluju pojedinci ili
grupe.Grupe mogu biti formalne i neformalne.Formalne su obično velike grupe koje imaju plan,program,statut.Neformalne
su manje od formalnih. Promene mogu biti: operativne, konkurentske, strategiske.

6.PROAKTIVNI STAV
Postoje 4 pristupa: neaktivni, reaktivni, preaktivistički, interaktivni. –Neaktivni pristup- preduzeće se miri sa postojećim
razvojem događaja i donosi planove na osnovu mogućnosti. –Reaktivistički znači da preduzeće nastoji da izbegne
probleme i da se problemi rešavaju ranije.- Preaktivistički- preduzeće prihvata ove probleme i ima orjentaciju na buduća
vremena i na delovanje sredine gleda sa pozitivne strane.-Interaktivistički- preduzeće je orjentisano na budućnost ne
samo da se prilagodi već i da se menja.-Reaktivan pristup je vezan za prošlost, sadašnjost je neaktivna, budućnost je
preaktivna a preduzeća su interaktivni (posmatraju proslost,sadašnjost i budućnost kao različite ali neodvojive aspekte
onoga što se planira) Budućnost kod ovih pristupa je izbor tržišta. Da bi smo izbegli iznenađenja moramo pravovremeno
da reagujemo na promene(kombinacijom ili izborom strategije,promenom ponašanja i izborom tržišta).

7.SISTEMSKI PRISTUP
Postoje otvoreni i zatvoreni sistemski pristup. –Otvoreni – preduzeće je spremno na konkurenciju,promene... Otvoreni
sistemi moraju kontinualno da pribavljaju iznose iz sredine u cilju svog opstanka.- zatvoreni sistem je onaj čiji opstanak ne
zavisi od izbora sredine. Preduzeće je otvoreni i adaptivni sistem koji ima tri upravljačka nivoa: tehnički, organizacioni,
instrumentalni. Holdizam je bitna karakteristika sistemskog pristupa. Pri iniciranju promena strukture potrebno je
analizirati sistem.Dve su bitne osobine sistema: 1) svaki deo ima osobine koje gubi ako se izdvoji iz sistema. 2) svaki
sistem ima bitne osobine koje nema nijedan drugi.Holistički princip ima dva pristupa:»pristuo koordinacije, »pristup
interakcije. Postoji kombinacija između delova i celine i po vertikali i po horizontali. Preduzeće moramo posmatrati kao
otvoren sistem i ono je uvek zavisno od sredine. Sistemski pristup se javlja pedesetih godina i zasniva se na
pretpostavkama.Strategiski menadžment je očigledno sistemski pristup koji omogućava menadžmentu preduzeća da se
pozicionira odnosno stavi u odnos preduzeće sa sredinom na način da se obezbedi kontinuirani uspeh i osigura od
iznenađenja.
8.STRATEGISKA VIZIJA
Vizija zavisi od formalnog i neformalnog obrazovanja( kursevi, seminari,rad na računaru). Strategiska vizija mora da bude
jasno definisana(šta se želi sa preduzećem) ta vizija oplemenjena sopstvenom strategijom u cilju ostvarenja zacrtanog
cilja. Uloga mendžera je da izvrši strategiski izbor i dosledno sprovodi odabrani strategiski pravac. Strategiska vizija
preduzeća mnogo pomaže da stvori pouzdanu osnovu za donošenje strategiskih odluka. Vizionarstvo je bitna osobina
menadžera za liderskim osobinama.Menadžer sa liderskim osobinama je simbol vizije.Menadžer je inovantna ličnost
spremna da preuzme inicijativu. Strategiska vizija ima sledeći karakter:- da bude orjentisana na budućnost.- da
indetifikuje suštinu kompetentnosti, -da ima sagledavanje, -da ustanovi prioritete stejkoholdera, -da stimuliše akciju
rukovodstva, -da bude specifična za preduzeće, -da bude trajna. Vizija se zasniva na slici budućnosti-strategiji i
planiranju.Postoje pet dimenzija profila preduzeća: -kad je preduzeće okrenuto prema klijentima, -kad je preduzeće
okrenuto prema izvorima, -kad ne može samostalno da egzistira vrši se divesifikacija(podela) na osnovne i samostalne
jedinice. –tehnika i tehnologija. Tip dugoročnih snaga: 1)promene u dugoročnoj stopi rasta grane, 2) promenom strukture
kupca proizvoda i načina korišćenja, 3)inovacija proizvoda može da suzi troškove tržišta, 4)inovacija procesa može da
suzi troškove i dovede do efekta, 5)Marketing inovacija kao korišćenje novog sistema distribucije, 6)izlazak ili ulazak u
granu. 7)difuzija potrebnih znanja, 8)kretanje od diferenciranih ka običnim proizvodima. 9)uticaj promena, 10)smanjenje
neizvesnosti poslova rizika u grani.

9.CILJEVI
Ciljevi nameravani stanja i situacije u koje se želi da dođe na osnovu preduzete poslovne politike. Oni su aspiracije
jednog preduzeća. Ciljevi su merila poslovnog uspeha. Svako preduzeće ima vlastiti cilj i oni su pomalo diskretni. Ciljevi
diskretno ili indiskretno uticu na sve elemente poslovanja. Preduzece mora stalno da odlucuje koje nove programe i
planove treba da inicira. Na njihovo ostvarenje najvise utice: -okruzenje –sredina -zaposleni(zaduzeni za realizaciju cilja)
–veci poslovni sistem, - pored glavnog cilja pstostoji i pomocni(alternativni). Uloga ciljeva je da opravdaju ovu akciju
menedzerta(vizija,misija) da usmere i koordinisu aktivnosti preduzeca, oni predstavljaju osnovu za donosenje poslovnih
odluka.Postoje razlicita shvatanja o ciljevima: -Maksimiziranje profita, -Zadovoljstvo zaposlenih, -Blagostanje vlasnika,
-Rad menadzera, -Socijalna odgovornost, -Drustvena odgovornost, -Ekonomska odgovornost, -Popliticka odgovornost,
-Kulturna odgovornost. Vrste ciljeva: -Primarni i sekundarni, -Individualni i grupni, -oficijalni i operativni. Formulisanje
ciljeva : tri vazna faktora: -interni, -Eksterni i interaktivni. Moc je osnovna pokretacka energija. Ne postoje ciljevi
preduzeca vec proces ciljeva(jer postoji veca grupa razlicitih ciljeva.

10.STEJKOHOLDERI PREDUZECA I MOC U PREDUZECU Stejkoholderi su pojedinci i

grupe koji mogu da uticu na rezultate poslovanja preduzeca. Da bi proizvelo proizvode i obavilo usluge preduzeca mora
normalno preko trzista da se suocava sa vecim brojem pojedinaca, institucija, organizacija. Neposredni uticaj na
strategijske odluke imaju distributeri i potrosaci koji odlucujuci uticu na sudbinu outputa preduzeca. Sekundarni, direktni i
indirektni uticaj na strategijske odluke preduzeca imaju drzavni organi, inostrane druzave ukoliko preduzece deo svoje
poslovne aktivnosti obavlja u inostranstvu,poslovne asocijacije i organizacije u koje je preduzece uclanjeno. Teorija o
stejkoholderima sugerise da ciljevi preduzeca moraju voditi racuna o prioritetima svih zaposlenih.Preduzeca koja treba da
budu uspesna u 21 veku treba da efektivno upravljaju svojim stejkoholderima. Sve ce se vise ceniti znanje i iskustvo
zaposlenih kao deo neopipljivog kapitala preduzeca. U literaturi postoje cetiri grupe stejkoholdera: 1)akcionari(finansiraju
poslovanje) 2)menadzeri(upravljaju poslovanjem) 3)zaposleni(obavljaju poslovne aktivnosti) 4)privreda(ukljucuje kupce i
dobavljace).U procesu donosenja strategijskih odluka preduzece treba da: -indentifikuje kriticne stejkoholdedere za tu
odluku, -indentifikuje bitne zahteve svakog stejkoholdera, -zadovoljiti zahteve stejkoholdera.Moc jeosnovna pokretacka
energija potrebna da se strategijska vizija prevede u stvarnost. Posto je upravljanje sposobnost dan se poslovi obave
preko ljudi,potrebno je da su moc i uticaji u preduzecu u pravim rukama kod onih koji su spremni da znaju da stvaraju
promene. Veber je definisao moc kao mogucnost nametanja necije volje na ponasanje drugih ljudi. Heler je dao sledecu
definiciju: moc je rezultat direktne ili indirektne intervencije na preferencije koje su ugradjene u proces odlucivanja.

11. DRUSTVENA ODGOVORNOST U PREDUZECU

Odgovornost je moralna akcija ljudi u preduzecu.Pravna odgovornost znaci nadoknadu prouzrokovane stete. Adam Smith
je ukazao na odgovornost preduzeca za svoje aktivnosti. Strategijske odluke treba procenjivati i sa stanovista da li je to
sto preduzece radi drustveno dobro. Drustvena odgovornost preduzeca se posmatra kao unapredjenje nekih drustvenih
dobara iznad interesa preduzeca od onog sto trazi zakon. To se odnosi na zahteve potrosaca i drugih stejkoholdera
preduzeca. Treba praviti razliku na odnosu na drustvene odgovornosti i rentabilnosti. Jedni kazu da drustvena odgovorna
preduzeća snose odgovarajući iznos troskova što ih stavlja u nepovoljan položaj u odnosu na konkurente. Drugi kažu da
preduzeća objektivno malo ulažu u društvene odgovorne akcije od čega imaju odgovarajuću korist jer one doprinose
povećanju produktivnosti povećavajući moral zaposlenima. Kerol sugeriše piramidu društvene odgovornosti preduzeća.
Društvena odgovornost uključuje ekonomsku, pravnu, etičku i filantropsku odgovornost.Ekonomska odgovornost(mora da
uradi), Pravna(ima da uradi), etička(treba da uradi), Filantropska(može da uradi) Svaki stejkoholder treba da se pridržava
sve četiri odgovornosti.

12.POJAM I SVRHA STRATEGIJE Koreni reči su u grčkom jeziku:

STRATEGOS znači general, STRATOS armija, AGEIN znači voditi. Bukvalno značenje veština vođenja vojnih operacija.
50-tih godina prošlog veka ulazi u ekonomiju i u menadžment. Primarni cilj vojne strategije je da se porazi protivnik i to se
čini napadom na neprijateljske snage i izvore.Ciljevi poslovne strategije su da više potrošača kupuje proizvode i usluge
preduzeća,njihova satisfakcija i lojalnost što treba da ima rezultat nadprosečnu dobit. Prvi koji je govorijo o poslovnoj
strategiji je ANSOF. Strategija je skup odluka koje određuju svrhu ciljeva politike kao i načine za njihovo ostvarenje. Uža
definicija strategije- način za ostvarenje ciljeva. Najčešće se strategija shvata kao odluka kojom se daju pravac rasta i
razvoja preduzeća na domaćem i međunarodnom tržištu. Strategija je potrebna kada preduzeće ima nameru nešto da
menja u svojoj aktivnosti ili način na koji obavlja svoju aktivnost. Poslovno područje je određeno kategorijom kupaca čije
potrebe namerava da zadovolji svojom poslovnom aktivnošću. Svakako da i tehnologija kao i način na koji se potrebe
kupaca zadovoljavaju, prestavlja element strategije.Strategija kao odluka kojom se određuju načini ostvarivanja ciljeva
poslovanja mora da uskladjuje bitne elemente: poslovno područje, alokaciju izvora i distinktivnu kompetentnost. Da bi se
javile razlike u dobiti koju ostvaruju preduzeća koja konkurišu u jednoj grani mora doći do eksternih i internih promena u
njoj.Promene eksternog karaktera su promene u eksternoj sredini, interne promene su inicirane u samoj grani i obično
nastaju kao rezultat inovacija.

13.STRATEGISKA BAZIČNA PROMENA 1)Interpersonalna: -uloga glavne

kuće(firme), -uloga lidera, -uloga rešavanja konflikta. 2)Informativna: -uloga spikera, -uloga internog dovoda informacija,
-uloga primera informacija, 3)funkcije odlučivanja: -alokator resursa, -preduzetnik. Podela strategija: -strategija na nivou
preduzeća, -strategija na nivou organizacije, -funkcionalna strategija, -medjunarodna strategija. Osnovne karakteristike
strategije su: postojanje, strategiske situacije, strategiske pozicije(pokazuje mesto organizacije u grani) –strategisko
ponašanje(zavisi od prethodna dva elementa i ciljeva organizacije i interesa stejkoholdera). Postoje dva stanovišta o
strategiji:1)svaka grana pa i preduzeće su drugačiji 2)stvara se jednostavni pristup i tržišna logika. Sredina određuje koji
su kritični faktori uspeha koje preduzeće mora da poseduje i koristi. Ključni strategiski izbor koji determiniše rezultate
poslovne aktivnosti preduzeća je izbor područja poslovne aktivnosti.
14.KONKURENTSKA PREDNOST Razumevanje konkurencije
predstavlja uočavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata.Prvi element su učesnici,drugi je dodajna vrednost, treći
elementi su pravila koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija, četvrti su taktike, a peti je širina koja
se odnosi na granice konkurencije.Poslovne delatnosti se definišu:1)u smislu proizvoda 2)u smislu dominantne
karakteristike glavnog sastojka 3)u smislu tehnologije, 4)u smislu zadovoljavanja potrošača, 5)u smislu specifičnih
proizvoda, 6)u smislu potrebe kupca, 7)u smislu širine aktivnosti, 8)u smislu kreiranja difersifikovanog preduzeća, 9)u
smislu shvatanja portfolija. Svako preduzeće koje uspeva da svoje proizvode i usluge prodaje na tržištu uz nadprosečnu
stopu dobiti pri postojanju drugih ponuđača ostvaruje konkurentsku prednost.Postoje dva tipa konkurentske prednosti:
1)poziciona-definiše pozicija koja vodi boljim performansama. 2)kinetička- akciono definisana sposobnost koja
omogućava preduzeću da funkcioniše efektivnije i efikasnije od drugih u grani.Poziciona prednost govori o poslovnim
uspesima preduzeća u prošlosti. Kinetička prednost ne samo da pomaže preduzeću da stvori konkurentsku prednost
nego da je i ojača. Stvaranje i očuvanje konkurentske prednosti je suština konkurentskih strategija. OMAE je sugerisao
koristan postupak uspostavljanja konkurentske prednosti. I1I etapa- utvrditi ključne faktore uspeha I2I etapa-eksplotacija
tamo gde ima prednost, I3I etapa- menjati kritične faktore uspeha.

15.NAČIN STVARANJA STRATEGIJE Kao način ostvarenja

ciljeva strategija je svesna i promišljena aktivnost. Samozadovoljavajuća preduzeća nemaju stimulans da traže bolje
načine za obavljanje poslovne aktivnosti. U savremenoj aktivnosti preduzeće ne sme da smanjuje protok informacija koje
dobija iz sredine. Postoje tri načina stvaranja strategije: -preduzetnička, -adaptivna, -planski. Kod preduzetničkog pristupa
karakteristično je nastojanje da se nađu ili stvore nove mogućnosti za rast preduzeća. Adaptivni način posmatra proces
odlučivanja o strategiji kao refleks podele moći velike koalicije u i izvan preduzeća. Kod planskog pristupa analitičari igraju
značajnu ulogu u stvaranju strategije. Strategiski oportunizam kao pristup stvaranju strategije se bazira na predpostavci
da je sredina tako dinamična da nije poželjno imati fiksni cilj. To je sposobnost preduzeća da bude usmereno na duge
ciljeve, i fleksibilno da reaguje na svakodnevne probleme.Pravi se razlika između četiri stila stvaranja strategije:-
racionalno planiranje, -planiranje kao usmereni proces učenja, -planiranje na osnovu logičkog inkrementalizma i
nastajanje strategije tokom aktivnosti.

16.NIVOI STRATEGIJE Tri glavna nivoa strategija:

1)strategija preduzeća, 2)strategija za pojedine poslove, 3)funkcionalne strategije. Ponekad se govori o četiri nivoa
strategija u preduzeću. Prvi nivo je društvena strategija, a zatim slede za preduzeće,poslove i poslovne funkcije.
Strategija preduzeća ima za cilj da se obezbedi ne samo usmeravanje nego i koheziju preduzeća. To nije jednostavno u
većim kompleksnim preduzećima. Kod zaista velikih preduzeća SPJ može biti grupa, divizija ili sektor u organizacionoj
strukturi preduzeća Srategije SPJ orjentisane su na izbor načina usklađivanja proizvodnog programa sa tržišnim
segmentima kojima su proizvodi i usluge namenjeni.Proces formulisanja strategije u preduzeću sa podsistemima koji
imaju status centra dobiti,može se odvijati primenom 4 različita pristupa. Prvi je odozdo naviše inicijativa je na
podsistemima koji rade po unapred usvojenoj metodologiji u preduzeću i šalju svoje formulisane strategije na razmatranje
i usvajanje. Drugi je odozdo naniže jedinstveni i koherentna strategija se dezintegriše u strategije za podsisteme. Treći je
intergrativni ili pristup pregovaranja. Četvrti pristup je takozvani kvazi autonomni strategija se formuliše na nivou prduzeća
i na nivou podsistma.

17.STVARANJE STRATEGIJE U DIVRSIFIKOVANOM PREDUZEĆU Sa pojavom

diversifikovanih preduzeća javili su se brojni problemi u upravljanjiu za koje nije bilo jednostavno naći dobro rešenje. Kad
postoje više poslovnih jedinica na nivou preduzeća, treba odlučiti kako da se obavlja alokacija izbora. Pojava većeg broja
diversifikovanih preduzeća imala je za posledicu stvaranje divizione strukture koja je postepeno ali dosledno zamenjivala
dotle preovlađajući funkcionalnu strukturu.Koreni efikasnosti odnosno prednosti divizione forme preduzeća nalaze se u
nekoliko bitnih stvari.Prvo je, -ograničena racionalnost,drugo –odluke koje se odnose na nivou poslovnih jedinica su one
sa velikom frekvencijom, treće je –minimizirannje potrebe sa koordinacijom i komuniciranjem. Četvrto je , -proces kretanja
od lokalnog ka globalnim preduzeću. Nije nimalo jednostavno da uprava preduzeća nađe svoje mesto u stvaranju
strategije na različitim nivoima hiararhije. Uloga uprave dosta zavisi od karaktera izvora koje preduzeće koristi. Preduzeće
sa specializovanim izvorima će konkurisati na većem poslovnom području nego ona sa opštim izvorima. Uprava treba da
ostvari tri zadatka ukoliko želi da bude najbolji vlasnih konstutivnih poslovnih jedinica:1)obezbediti liderstvo preduzeća,
2)unapređivanje rezultata strategije, 3)stvaranje ekonomskih potencijala većeg od zbira svih ekonomskih jedinica.
Proširenje izbora može se obaviti:1)proširenje kapaciteta, 2)transferom stručnosti, 3)selektivnim korišćenjem izvora,
4)stvaranjem sinergije. Strategija na novom preduzeću treba da odgovori:1)u koje poslove preduzeće treba da ulaže
svoje izvore putem vlasništva, 2)kako da preduzeće utiče da poslovi koji se obavljaju u SPJ se obavljaju pred kontrolom
preduzeća.

18.KARAKTERISTIKE STRATEGISKIH ODLUKA

Ako problem definišemo kao prepreku u ostvarivanju ciljeva, a strategiju kao način ostvarenja ciljeva onda strategija
odluke ima za cilj rešavanje problema od strategijskog značaja za preduzeće. Rešavanje problema je osnovni zadatak
menadžmenta. Strategiske odluke se donose na nivou preduzeća, poslova ili SPJ i poslovnih funkcija. Savremeni sistem
informisanja olakšava proces donošenja kvalitetnih odluka. SAJMON je delio odluke na programirane i neprogramirane.
Programirane su one koje se ponavljaju i za koje je moguće stvoriti standardizovane postupke i metode za njihovo
donošenje.Informacije za strategiske odluke su eksterne a za taktičke više interne dobrim delom zasnovane na
računovodstvenom sistemu. Strategiske odluke su uglavnom dugoročne iako ih ima i kratkoročnih dok su taktične
uglavnom kratkoročne. Postoje dve uočene opasnosti pri izboru strategijske orjentacije preduzeća.U jednom broju
preduzeća insistira se na sveobuhvatnoj i detaljnoj analizi svih relevantnih faktora.Strategiske odluke vode poboljšanju
strategiske pozicije preduzeća u budućnosti preduzimanjem akcija u sadašnjosti, mora se biti odlučan. Najveći broj
strategijiskih odluka koje menadžeri donose zahteva relativno duži vremenski horizont. Operativne odluke su: -vezane za
svakodnevne poslove, -vršenje usluga, -prodaju.

19.UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

Strategiska pitanja su prava, važna i neposredna pitanja na koje preduzeće treba da odgovori i za koje je potrebno
formulisati strategiju. Upravljanje strategijskim pitanjima ANSOF posmatra kao etapu u razvoju savremenog
menadžmenta. Karakteristične su sledeće etape: -kontrola, -dugoročno planiranje, -strategisko planiranje i strategisko
upravljanje. Ideja o razdvajanju upravljanja strategiskim pitanjima od ciklusa strategijskog planiranja postala je poželjna
opcija. Bitna su dva razloga za to: 1)nije mali broj preduzeća koja nemaju strategisko planiranje, 2) javljaju se dogaćaji
koji postavljaju pitanja od čijeg rešavanja zavisi poslovna politika. Rečnici engleskog jezika, reč ISSUE definišu različito:
predmet rasprave,debite, predmet od najšireg društvenog interesa, kritično pitanje...ANSOF je dao svoju definiciju:
Strategisko planiranje je određeni interni ili eksterni razvoj koji će verovatno uticati na sposobnost preduzeća da ostvari
ciljeve.KANG smatra da su strategiska pitanja ustvari uslovi i pritisak na preduzeće koja uključuju: moguće ishode koji su
bitni zbog poslovanja preduzeća.Postoje različiti pristupi USP u preduzećima koja su promenila svoj sistem
menadžmenta. Postoje četiri moguće forme USP: kolektor, -antena,-aktivator i intrvent. Kolektor-sistem stvoren da
identifikuje pitanja i ne utiče na aktivnost za njihovo rešenje. Antena- pasivan sistem ali se bavi identifikovanjem pitanja u
eksternoj sredini. Aktivator- otkriva pitanja i na njih reaguje.Intervent-prati i otkrivaju pitanja i povećavaju odnos preduzeća
nad sredinom.

20.INFORMACIJA ZA STRATEGISKE ODLUKE

Informacija je sadržaj onoga što razmenjujemo sa spoljnim svetom. To su poruke iz okruženja koje smanjuju
neizvesnost.Informacija je mera vrednosti za onog koji odlučuje, i imaju svoju cenu. Informacije treba da pomognu ne
samo da se proceni potencijalni dobitak već i gubitak.Informacioni sistem predstavlja mrežu informacija koja pruža
potrebne, blagovremene i tačne podatke menadžmentu da donosi racionalne poslovne odluke na osnovu kojih će se
preduzeti akcija. Uloga upravljačkog informacionog sistema je da pomogne da se definiše problem o kome treba doneti
odluku strategijskog karaktera da se sagledaju strategijske opsije, izvrši izbor i prate i ocenjuju rezličita sprovođenja
strategije.One su samo jedan elemenat u poslovnom odlučivanju. Profesionalni planeri i menadžeri imaju sposobnost da
poboljšaju kvalitet informacija. Oni moraju da balansiraju vrednost informacija za strategijsku odluku sa troškovima
njihovog pribavljanja. Faktori od kojih zavisi stvaranje sistema informacija za strategijski menadžment su: -veličina
preduzeća, -priroda njegove delatnosti, -vrste, -sadržaj i značaj potrebnih informacija za svakog od korisnika. Odluke
strategijskih karaktera zahtevaju posebne informacije ili čak posebne sisteme informacija. Različita preduzeća traže
različite informacije. Postoje tri modela praćenja događaja u sredini: -integralni –reguralni, -kontinualni. Sistem
informisanja menadžmenta prošao je kroz tri etape. U prvoj se sistem zvao elektronska obrada podataka. Sa razvojem
računara ušlo se u drugu etapu- upravljački sistem informisanja. Treća etapa je stvaranje sistema za podršku odluka
menadžera. Sada preduzeća mogu da stvaraju velike, kompleksne i veoma moćne informacione sisteme.

21.SVRHA STRATEGIJSKE ANALIZE

Strategijsko upravljanje(menadžment) u sebi sadrži proces koji se zove strategijska analiza. Suština ove analize je da
identifikuje pozicije preduzeća i utvrdi pravo stanje stvari gde se preduzeće trenutno nalazi. Da bi smo to uspesno
savladali moramo izvršiti internu i eksternu analizu. Interna se podrazumeva unutar preduzeća a eksterna van preduzeća.
Eksterna analiza podrazumeva ekonomsku analizu, -socijalnu, -društvenu i političku. Uloga sredine u odnosu na
preduzeće je trojaka: 1)tom analizom moramo da utvrdimo odnos preduzeća i okruženja i obrnuto pre svega u smislu
protoka informacija, 2)pomoć menadžmenta u stategijskom planiranju, 3)pomoć funkcionalnim menadžerima. Analiza
sredine omogućava da se oceni pozicija preduzeća prvo u grani a kasnije u privredi. Sobzirom da je preduzeće okruženo
konkurencijom moramo izvršiti analizu konkurencije da se predvidi buduća strategija, reakcija konkurencije i da se utvrdi
ponašanje konkurencije.

22.ANALIZA IZVORA SPOSOBNOSTI

Postoje interna i eksterna analiza. Suština interne analize je da pomogne u oceni takozvanih internih faktora. Analiza
treba da odgovori na osnovno pitanje, šta bi preduzeće trebalo da radi. Sa druge strane treba izvršiti analizu izvora.
Ponekad se zaboravlja takozvana neopipljiva efektivnost(znanje, stručnost). Procena izvora se može izvršiti za preduzeće
kao kompleksnu, ali jedinstvenu celinu, njegove relativno osamostaljene poslovne jedinice i za pojedine poslovne
funkcije. Akcenat treba da bude na onim izvorima koje preduzeće može bolje da obavlja od ostalih preduzeća u grani i
koja su osnov za posebnu kompetentnost. Četiri bitna kriterijuma kada se procenjuje kapacitet ostvarenja dobiti na
osnovu raspoloživih izvora i sposobnosti su:1)prisvojivost je bitna jer nije jednostavno precizirati granice raspoložive baze
izvora preduzeća. 2)trajnost je značajan kriterijum ocene kapaciteta preduzeća da ostvari dobit i relativno trajnu
konkurentsku prednost, 3)prenosivost je od značaja da se ustanovi u kojoj su meri transakcije, transportni troškovi i
specijalni izvori preduzeća, rezultat nesposobnosti konkurenata da pribave izvore pod povoljnijim uslovima, 4)imitiranost
se odnosi na teškoće i vreme potrebno konkurentima da imitiraju izvore i sposobnosti preduzeća.
23.PROCENA SUŠTINE KOMPETENTNOSTI.
Procena suštine kompetentnosti je osnova za stvaranje konkurentske prednosti u preduzeću. Pristup tržištu dali je
preduzeće opredeljeno za samo jedan segment ili ima veće ambicije. Suština kompetentnosti je krajnja konkurentska
prednost. To zavisi od sposobnosti menadžera, od konkurencije, od izvora i kolika je zavisnost od tuđih izvora.
Sposobnost menadžmenta se ogleda u tome da inovativnu organizaciju pretvori u učeću organizaciju. Ponekad specifični
izvori imaj ključnu ulogu(aktiva, šta možemo da pribavimo iz okruženja, šta se dešava kada se preduzeće podeli na
poslovne jedinice).Sposoban menadžer uči radeći. Procena ima tri dimenzije objedinjavanja: funkcionalnost, -pristup
tržištu, -integritet proizvoda. Ključnu ulogu u obezbeđivanju konkurencije određuju četiri izvora: 1)poboljšanje aktive sa
kojom je osnovano preduzeće, 2)može se pribaviti, 3)deljenjem aktive sa drugim SPJ, 4)akuulacijom aktive. Bitne
karakteristike konkurencije u budućnosti će biti: 1) nepostoji struktura i pravila igre, 2)to je pre maraton nego trka na sto
metara. Suština kompetentnosti je skup stručnosti i tehnologija koja omogućava stvaranje posebne koristi za potrošače.

24.ANALIZA SNAGE, SLABOSTI I LANCA VREDNOSTI

Postoje dve analize: interna i eksterna. Interna analiza utvrđuje interne faktore u preduzeću. Preduzeće ostvaruje
prednost na tržištu na više načina( specifičan proizvod,kanali distribucije, trasnsport, cena). Slabosti su stvari gde smo
slabi. Da bi videli gde smo slabi vršimo upoređivanje(sami sa sobom, sa konkurencijom, sa normotivima rada) Problem je
što neznamo gde su slabosti preduzeća, zato postoji takozvani lanac vrednosti koji sadrži ulaznu logistiku, podršku,
raznorazne operacije marketing i razvoj(izlazna logistika) i kao poseban segment lanca vrednosti su usluge. Sadrži i
podržavajuće aktivnosti( infrastruktura preduzeća, upravljanje ljudskim resursima, razvoj tehnologije i nabavka). U okviru
svake kategorije primarnih i podržavajućih aktivnosti postoje tri tipa funkcija koje doprinose konkurentskoj prednosti:
direktno, indirektno i osiguranjem kvaliteta. Direktni uticaj imaju aktivnosti koje su neposredno uključene u kreiranje
vrednosti za potrošače. Indirektni imaju aktivnosti koje omogućavaju obavljanje poslovne aktivnosti na kontinualnoj
osnovi. Aktivnosti koje obezbeđuju kvalitet takođe utiču na konkurentsku prednost. Suština je da se sagledaju svi faktori
unutar preduzeća, zato menadžeri moraju da poznaju jake i slabe strane preduzeća.

25.ANALIZA SREDINE
Sredina je skup elemenata(pojedinci, organizacije) i skup faktora(ekonomija, politika i drugi) koji utiču na poslovanje
preduzeća. Sredina utiče na strategiju preduzeća na više načina. Ona može da stvara mogućnosti i sposobnosti za
preduzeće. Nije jednostavno predvideti promene u sredini i njihov uticaj na strategijsku poziciju preduzeća. Različiti
elementi i faktori sredine utiču na različite strategije, u različito vreme, sa različitim intezitetom. Uticaji su neizvesni sve do
konačnog sprovođenja strategije. Ekonomska sredina je od posebnog značaja za preduzeće. Ona se odnosi na prirodu i
smer funkcionisanja privrede. Poslovni uspeh preduzeća nesumnjivo zavisi od međuodnosa preduzeća i sredine. Iz
sredine preduzeća dobijaju se potrebne informacije da bi se orjentisalo u svojim poslovnim aktivnostima. Sredina
omogućava opstanak samo onim preduzećima koja se uspešno prilagođavaju. Preduzeće uspostavlja odnose sa
dobavljačima, kupcima, konkurentima, bankama, i drugima,da bi obezbedila egzistenciju, rast i razvoj. Resursi su
ograničeni i što se više povećava broj preduzeća, preduzeće mora da se bori sa faktorima koji utiču na
propadanje.Menadžment koji može da se suoči sa neizvesnošću sredine ide na anticiranje budućeg stanja. To su
preduzeća koja koriste strategijski menadžment-menja se način na koje preduzeće funkcioniše. Postavlaju se dva
pitanja:1) identifikovanje faktora, (metod levka) počinjemo sa svojim preduzećima pa preko grane do konkurencije,
2)obrnut pristup (od konkurencije ka preduzeću). Oportunistički trošak je propuštena mogućnost za dobitak. Mogućnosti
su uslovi u sredini koji pomažu preduzeću da ostvari konkurentsku prednost. Opasnosti su uslovi u sredini koji
ograničavaju napor da se ostvari konkurentska prednost. SWOT ili WOTS-UP analiza omogućava prezentiranje i analizu
ključnih faktora interne i eksterne sredine.

26.ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE-(KONKURENCIJE)

Konkurencija je sve ono sa čim se preduzeće susreće. Konkurentski revalitet nastaje kada se dva ili više preduzeća
međusobno nadmeću u nadstojanju da odstvare relativnu trajnu konkurencijsku prednost na tržištu. U ekonomskoj teoriji
veličina preduzeća se smatra jednim od faktora koji utiče na dinamiku konkurencije i stepen revaliteta u jednoj grani:
Polazi se od pretpostavke da što je veće preduzeće veće je i njegova tržišna mogućnost. Dinamika konkurencije navodi
veliki broj preduzeća da razmisle dali da ostanu u grani, napuste je ili uđu u novu. Grana je grupa preduzeća koja
proizvodi proizvode koji su uski substituti. Pet je osnovnh konkurentskih snaga u grani: -ulazak novih preduzeća,
-opasnost substitucije, -pregovaračka moć kupca, -pregovaračka moć dobavljača i revalitet među postojećim
preduzećima. Što se tiče konkurencije u njoj leže snaga i opasnosti(moramo da vidimo šta drugi rade, da bi mi radili bolje)
Analiza konkurenata ima za cilj da se predvide buduće strategijske odluke konkurenata, to jest da se predvidi verovatna
reakcija konkurenata. Konkurencija u grani određuje se na osnovu: 1)broja i veličine konkurenata, 2)tržišnog učešća i
trendova, 3)reputacije kvaliteta proizvoda i usluga, 4)troškova vodećih proizvoda, 5)međupovezanosti preduzeća preko
ugovora, 6)geografskom lokacijom, 7)praksom formiranja cena, 8)tehnološkim sposobnostima. Strategijske grupe nisu
prema porteru ekvivalentne terminu segmenata ili strategiji segmentacije jer su definisane na široj platformi konkurencije.
Kao što su strategijske grupe zaštićene različitim barijerama mobilnosti, one imaju različit stepen moći pogađanja sa
svojim kupcima i dobavljačima.

27.METODI ANALIZE I PREDVIĐANJA DOGAĐAJA U SREDINI

Za analizu mogućnosti i opasnosti u sredini sugerišu se četiri pristupa: skeniranje, reguralno praćenje, predviđanje,
procenjivanje. Skeniranje je prikupljanje informacija o događajima u sredini preduzeća. Reguralno praćenje je potrebno
kada se ustanove promene u sredini da se identifikuju činjenice da ili možda dolazi do pojave nekog novog trenda.
Predviđanjem se dolazi do stavova o onome šta se može desiti i koliko brzo kao rezultat promena i otkrivenih trendova
putem skeniranja reguralnog praćenja. Procenjivanje ima za cilj da ustanovi vreme i značaj efekata promene sredine i
trendova na poslovanje preduzeća. ANSOF i MAKDONEL su razvili princip koji je poznat kao reagovanje na slabe
signale. Jedan od efektivnih načina da se dobiju informacije o događajima i trendovima koji se očekuju u sredini je da se
konsultuju eksperti-pojedinci ili organizacije koje se profesionalno bave određenim područjem. Jedan od jednostavnijih
metoda je ekstrapolacija trenda. Statističko modeliranje je kvantitativna tehnika kojom se ograničavaju faktori koji
povezuju dve ili više vremenske serije. Sobzirom da budućnost nije nigde zapisana već treba da se stvara,sugeriše se
perspektivnost u predviđenju budućnosti. Perspektivnost znači da se gleda na daljinu jer je perspektivnost preokupirana
drugim rokom.

28.STRATEGIJSKI IZBOR
Raspoložive strategijske opcije zavise od postojeće pozicije. Rezultati poslovanja u datom periodu su pod uticajem
početne konkurentske pozicije. Dva su ključna izazova za menadžment koji vrši strategijski izbor u uslovima
diskontinuiteta: 1)da se kratkoročno obezbedi opstanak preduzeća, 2)da se neograničava mogućnost za rast u datom
roku. Konkurencija zasnovana na vrenenu je izvanrendno sredstvo da se na superioran način zadovolje potrošači.
Ključna etapa u procesu strategijskog odlučivanja je izbor alternative. Alternativa je optimalno rešenje ako pre svega
postoji set kritetija koji označava relativno objektivno opredeljivanje. Strategijska vizija i koncepcija upravljanja
strategijskim pitanjima u mnogome olakšavaju definisanje strategije. Izbor strategije nije cilj već proces i to često korak po
korak. Odabrana alternativa mora biti konzistentna da odgovara potencijalu preduzeća i stanju sredine u kojoj preduzeće
živi. U tržišnoj privredi je najpovoljnija ona strategija koja obezbeđuje preduzeću relativno trajnu konkurentsku prednost.
LEVIT je rekao da samo strategija koja je eksplicitno definisana može usmeravati akciju na ostvarenje cilja. Prednost
imaju jedinstvene strategije- oslanja se na interne izvore, nego na onu koja traži angažovanje eksternih izvora. Na izbor
strategije utiče veći broj faktora. Faze u odlučivanju su: -identifikovanje strategijskog problema, -identifikovanje i
smanjenje broja, -procena i izbor strategije, -stvaranje projekata za ocenu rezultata.

29.STRATEGIJSKE OPCIJE
Postoji veliki broj opcija. Kada je preduzeće zadovoljno rezultatima poslovanja ide se na strategiju stabilnosti rasta i svake
godine se očekuje približno ista stopa rasta na istom poslovnom području. Koncentracija na određeni tržišni segment je
strategija koja specializovanom preduzeću omogućava stvaranje konkurentske prednosti. Diversifikacija kao strategija je
atraktivna ali postoje brojna ograničenja u njenom sprovođenju u preduzeću. Tri su osnovne defanzivne strategijske
opcije: sužavanje(gašenje nekih funkcija),dezinvestiranje(napuštanje nekih investicija) likvidiranje(gašenje preduzeća.
Strategija zaokreta je moguća u preduzeću koje hoće da poboljša svoj portfolijo i restruktuira svoju delatnost. Nova tržišta
se karakterišu rastom tražnje. Preduzeće može samo ili u saradnji sa drugim da doprinese stvaranju nove grane.
Međutim to je nepovoljna opcija u koliko preduzeće nije sposobno da snosi rizik eventualnog neuspeha. Sve strategije se
mogu svrstati u četiri opcije: 1)uobičajno poslovanje, 2)reorganizovanje, 3)prilagođavanje nivo integracije,
4)diversifikovanje. SWOT(snaga,slabost, mogućnost, opasnost) analiza može da se koristi u proceni strategijskih opcija.
Strategijske opcije se mogu posmatrati sa dva stanovišta: 1)svrha strategije, 2)izbor interne ili eksterne orjentacije na rast
ili rentabilnost.

30.KARAKTERISTIKE MENADŽERA I IZBOR STRATEGIJSKE OPCIJE

Menadžment snosi odgovornost za kvalitet procesa strategijskog upravljanja. Domet aktivnosti zavisi od karaktera i
dimenzije preduzeća. Takođe adekvatna informisanost je pretpostavka za doprinos stvaranja strategije preduzeću. Druga
pretpostvka je kreativan rad i adekvatna klima. Poznavanje tržišta je olakšavajuća aktivnost da se preduzeće prilagodi
uslovima. Menadžer u glavi ima rešenje- reagovanje menadžera je kritičan faktor uspeha kada preduzeću želi da napravi
promenu. Menadžment mora stalno da bira između strategijskih opcija čiji su ishodi neizvesni u većim ili manjim stepenu.
Neki menadžeri su protiv rizičnoh strategijskih opcija i u uslovima kada je verovatnoća gubitka veoma skromna. Postoji
sklonost da se traže strategijske opcije koje se zasnivaju na poznatim tehnologijama i usmerene su na poznata tržišta.
Ukoliko je to neizvodivo ide se na one opcije kod kojih postoji uzastopnost bilo sa tržištem ili tehnologijom. Od postojećeg
ili novog menadžmenta zahteva se povećanje efikasnosti i efikasnosti pronalaženjem i preduzimanjem odgovarajućih
strategijskih promena.

31.TRI GENERIČKE STRATEGIJE

Pozicioniranje određuje da li će rentabilnost preduzeća biti iznad ili ispod proseka grane. Preduzeće koje je u stanju da se
dobro pozicionira može da ostvaari veću stopu prihoda na uloženi kapital. Prema PORTERU postoje dva tipa
konkurentske prednosti:niski troškovi i diferenciranje. Tri generičke strategije za ostvarenje nadprosečnih performansi u
grani su: vođstvo u troskovima,diferenciranje,usresređenost. Cilj strategije vođstvo u troškovima je da se ostvare bolje
performanse u odnosu na konkurente u grani putem proizvodnje proizvoda po nižim troškovima. Cilj strategije
diferenciranja je da se konkurentska prednost ostvari putem kreiranja proizvoda i usluga koji se sagledavaju od strane
potrošača kao jedinstveni. Strategija usresređenosti se razlikuje od vođstva u troškovima i diferenciranja u glavnom po
tome što je usmerena na zadovoljavanje potreba. Diferenciranje proizvoda kod preduzeća koje je izabralo usresređenost
kao strategijsku odluku može biti veliko i malo. Podela generičkih strategija: -po nišama, -vođstvo u troškovima,
-inovativno diferenciranje, -tržišno diferenciranje.
32.STRATEGIJA VOĐSTVA U TROSKOVIMA.
Podsticaji da bude preduzeće sa najnižim troškovima u grani su brojni i raznovrsni. Prednost u troskovima je jedna od dve
konkurentske prednosti koju preduzeće može imati u grani da bi bilo lider u grani preduzeće mora imati vođstvo u
troskovima da ta druga preduzeća ne mogu ugrožavati u toj poziciji. Strategija vođstva u troskovima ne znači da
preduzeće u svojoj ponudi ima proizvode i usluge po najnižim cenama u grani. Preduzeće nastoji da ponudi prihvatljiv
kvalitet po najnižim mogućim troškovima i radeći to da stvori značajan i održiv konkurentski razmak u troškovima sa
svojim konkurentima. Strategija vođstva u troškovima je dobra opcija kod: -elastične tražnje, -kada sva preduzeća u grani
proizvode relativno homogene standardne proizvode, -najveći broj kupaca koristi proizvode na novi način, -kupci imaju
male troškove. Lanac vrednosti je pogodno analitičko sredstvo za analizu troškova. Ekonomija ili neekonomija veličine
može postojati u svakom segmentu aktivnosti u lancu troškova.Ekonomija se može postići u proizvodnji sužavanjem
proizvodnog programa i povećanjem obima proizvodnje za nekoliko osnovnih tipova poslova. Pokretači poslova mogu
jedan drugog da podržavaju ili deluju u suprotnom smeru. Postoje dva načina da se ostvari prednost u troškovima: -da se
bolje od konkurenata kontrolišu pokretači troškova, -da se redizajniraju troškovi.

33.KRIVA ISKUSTVA
Koncept je prvi put prezentiran od strane firme Boston Cousalting 1966 god. Koncept krive iskustva bazira na emtrijskom
istraživanju koje je verifikovalo hipotezu. Osamdesetoprocentna kriva iskustva znači da svaki put kada se iskustvo
duplira, troskovi po jedinici proizvoda opadaju na 80% od orginalnog nivoa. To je stopa učenja. Njen oblik u privrednoj
praksi može značajno da varira od proizvoda do proizvoda. Variranja se dešavaju iz dva razloga: 1)sniženje troškova nije
po pravilu automatsko već predstavlja planski napor preduzeća, 2)određene delatnosti i proizvodi imaju veći potencijal za
poboljšanje u vremenu u odnosu na druge. Kriva iskustva se koristi da se predvide troškovi. Bez dobrih informacija tesko
je doneti racionalne odluke na osnovu krive iskustva. Smatra se da je konvencionalna strategija bazirana na krivi iskustva
orjentisana na stvaranje učešća na tržištu u fazi rasta životnog ciklusa proizvoda. Na taj način preduzeće ostvaruje
prednost u troškovima dok ostala preduzeća u grani moraju ići na diferenciranje proizvoda ili da se usresrede na jedan
tržišni segment. Najniži faktori za sistematsko sniženje troškova: 1)učenje, 2)specijalizacija i promena zadataka,
3)poboljšanje proizvoda i usluga, 4)metodi i sistemi racionalizacije, 5)ekonomija veličine, 6)organizaciono poboljšanje.

34.STRATEGIJA DIFERENCIRANJA
Strategija diferenciranja je orjentisana na ostvarenje nadprosečnog profita putem konkurentne prednosti. Preduzeće sebe
diferencira od svojih konkurenata kada omogućava nešto jedinstveno što je od vrednosti za kupce. Preduzeća koja se
opredeljuju za diferenciranje imaju niz prednosti kao što su: -štiti od konkurenata, -može se povećati stopa dobiti,
-troškovi imputa se mogu povećati, -ublažava se moć kupaca, -stvaraju se barijere, -lojalnost potrošača. Ključ uspešnog
diferenciranja sastoji se u sledećem:1)u razumevanju potreba, 2)privrženosti preduzeća svojim potrošačima,
3)poznavanju strategiji i sposobnosti preduzeća, 4)inoviranju. Preduzeće treba da šalje signale vrednosti kojima utiče na
preferenciju potrošača o sposobnosti preduzeća da zadovolji njihove zahteve i preferencije. Postoje sledeće etape kroz
koje preduzeće treba da prođe u stvaranju osnove za diferenciranje: -ustanoviti ko su kupci, -identifikovati lanac
vrednosti, -sagledati kupce, -proceniti postojeće izvore, -identifikovati troškove, -testirati strategiju, -suziti troškove.

35.STRATEGIJA USRESREĐENOSTI
Dok su strategije vođstva u troskovima i diferenciranja usmerene na ostvarenje ciljeva na tržištu grane, strategija
usresređenosti je usmerena na suženo tržište koje preduzeće namerava da opsluži. Preduzeće to postiže diferenciranjem
ili smanjenjem troškova. Preduzeća koja slede strategiju usresređenosti mogu potencijalno ostvariti natprosečni profit u
grani. Sve tri generičke strategije nose neke rizike: 1)troskovi diferenciranja između konkurenata koji ide na široko i onog
koji ide na usko tržište se proširuju tako da se eliminiše prednost u troškovima, 2)razlika u željenjim proizvodima ili
uslugama, 3)konkurenti nalaze potrošača u okviru užeg ciljnog tržišta. Uslovi u kojima se preduzeća orjentišu na
strategiju su sledeći: 1)preduzeće raspolaže samo jednim segmentom, 2)preduzeće nema širi proizvodni program,
3)preduzeće nije najveće, 4)preduzeća su specijalizovana. Da bi se uspesno branila strategijska pozicija stečena
strategijom usresređenosti preduzeća koje je sledi mora biti u stanju da je uspesno brani od preduzeća koja idu na više
segmenata. To je lakše ako su segmenti veoma diferencirani nego ako su skromno diferencirani.

36.DEFINICIJA STRATEGIJE RASTA

U svom prvom značajnijem radu ANSOF je pravio razliku između potrošača i misije. Potrošač je aktualni kupac, a misija
potreba za proizvodom. Pored četiri strategije rasta(penetracija tržišt, razvoj tržišta, razvoj proizvoda i diversifikacija) u
novije vreme se kao posebna dodaje i strategija vertikalnog rasta. Preduzeća koja slede strategije rasta imaju neke
zajedničke karakteristike. To su preduzeća koja rastu brže nego njihova tržišta, ona nastoje da ostvare nadprosečni profit
u svojim granama, trude se da budu inovantna i da se prilagođavaju promenama. Pri definisanju strategije rasta na nivou
preduzeća posebna pažnja se poklanja poslovima kojima će se ono baviti i tržištima na kojima će nastupiti sa svojim
proizvodima i uslugama. Najveći broj preduzeća otpočinju svoju poslovnu aktivnost orjenttacijom na jedno poslovno
područje na jednom tržištu. Veliki broj preduzeća se odlučuje za strategije stabilnog rasta. To su preduzeća koja su
zadovoljna sa performansama poslovanja i opredeljuju da slede i dalje postojeću strategiju. Preduzeća koriste tri
strategije rasta: -penjanje, -dupliranje i granuliranje. Penjanje znači raditi više onoga u čemu je preduzeće dobro. Druga
strategija rasta je dupliranje koja počinje sa koherentnom vizijom(proizvodima, tehnologijama i segmentima
potrošača).Strategija gungriranja podrazumeva otkriti manje delove i njih agresivno razvijati. Svaka strategija rasta mora
da bude adekvatno finansirana, jer se uvek postavlja pitanje koliko je novca potrebno da se podrži rast preduzeća.
37.STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA
Strategija penetracije tržišta predstavlja mogućnost da se postojećim proizvodima osvoji postojeće tržište. Može da se
odnosi na preduzeće u celini ili na njegove posebne delove. Znanje je bitna neopipljiva aktiva uopšte, a posebno kod
ozbiljnijih promena u grani. Penetracija tržišta je korisna u situaciji: kada postojeće tržište nije zasićeno, -kada bi stopa
rasta mogla da se značajno poveća, -kada se tržišno učešće smanjuje, -kada je korelacija između ostvarenog prihoda i
marketing troškova bila visoka, -kad povećanje ekonomije veličine bude osnova za stvaranje konkurenata. Penetracija
tržišta je usmerena na povećanje tržišnog učešća. KOTLER preporučuje sledeće načine povećanja prodaje postojećih
proizvoda: -povećanjestope korišćenja postojećih kupaca, -prihvatanje potrošača konkurenata, -privlačenje onih koji do
sada nisu bili korisnici proizvoda. Strategija razvoja tržišta koristi se u sledećim situacijama: 1)kada su novi kanali
distribucije, 2)kada je preduzeće zadovoljno sa ostvarenim performansama, 3)kada postoji nepokriveno tržište, 4)kada
preduzeće ima kapital i kadrove, 5)kada preduzeće ima višak kapaciteta. KOTLER sugeriše dva pravca akcija u stvaranju
ove strategijske opcije: 1)otvaranje dodatnih geografskih tržišta, 2)privlačnost za druge segmente. Analiza se postiže:
stručnošću, sposobnošću, poslovni uspeh zavisi od marketinga. Strategija razvoja proizvoda je orjentacija na promene u
proizvodu da bi se povećala penetracija tržišta u okviru grupe potrošača. Ova strategija je atraktivna kada: 1)preduzeće
ima uspešan proizvod koji je u fazi zrelosti, 2)preduzeće konkuriše u grani koju karakteriše brz tehnološki razvoj, 3)glavni
konkurenti nude bolji kvalitet, 4)preduzeće konkuriše u grani sa niskom stopom rasta, 5)kada preduzeće ima istraživanje.
KOTLER navodi tri opcije u ovoj strategiji: 1)razvoj novih atributa proizvoda, 2)razviti varijacije kvaliteta, 3)razviti
određene modele i veličine.

38.STRATEGIJA EKSPANZIJE KAPACITETA

Strategija ekspanzije kapaciteta je orjentacija na optimalni kapacitet. Povećanjem obima prodaje, tržišnog učešća i dobiti
povećava se kapacitet preduzeća i podržava orjentacija preduzeća na rast. Kapacitet je proizvodna sposobnost tehničkog
sistema. U jednom kratkom periodu preduzeće koristi optimalno postojeći kapacitet dok u drugom momentu može da
varira. Kretanje krive dugoročnih troškova je od koristi za menadžment preduzeća. Optimalna veličina kapaciteta ja ona
pri kojoj su troškovi proizvodnje minimalni. Svaka promena kapaciteta ne utiče na troškove neposredno. Pojedini
segmenti troškova različito deluju. Neophodnost formulisanja strategije pri donošenju odluke o ekspanziji preduzeća mora
da sagleda konsekvence i odnos. Troškovi-obim proizvodnje-dobit. Dva su pristupa za poboljšanje dobiti:1)sniženjem u
apsolutnom iznosu, 2)povećanjem obima proizvodnje. Značajni faktori koji formiraju strategije ekspanzije su: 1)preduzeće
vrši ekspanzije pod pritiskom ekonomskog punog kapaciteta, 2)naredno planiranje povećanja kapaciteta kada tržište nije
obezbeđeno za povećanje proizvodnje, 3)rizik izgradnje viškova kapaciteta je kod preduzeća koja proizvode takozvane
proizvode dnevne potrebe, 4)pri formulisanju strategije ekspanzije kapaciteta nije akcenat samo na postojećoj situaciji na
tržištu već i na budućoj. Kod najvećeg broj preduzeća osnovni uzroci teškoća su: -prevaziđeni proizvodni program, -visoki
troškovi. Prema PORTERU prolazi se kroz sledeće faza: 1)odrediti alternativne opcije, 2)sagledati verovatnoću tražnje i
troškova, 3)proceniti tehnološke promene, 4)prednosti ekspanzije kapaciteta, 5)koristiti nova saznanja, 6)proceniti pristup
finansijama, 7)testirati analizu.

39.STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE

Strategija vertikalne integracije proširuje konkurentno područje delovanja preduzeća u okviru iste grane. PORTER
definiše vertikalnu integraciju kao konbinaciju tehnološki različite proizvodnje, distribucije ili drugih ekonomskih procesa u
okviru jednog preduzeća. U prednosti se ubrajaju: -integracija snižava troškove eliminisanjem faza, -poboljšanje
koordinacije aktivnosti, -izbegavanje troškova. U konkurentske koristi se ubrajaju: -izbegavanje posrednog pristupa
inputima, uslugama, -poboljšava se obaveštenost, -povećava se diferenciranje, -stvaranje potencijala za nove proizvode
glavni problem u vertikalno integrisanim preduzećima je sistem internih cena, koji treba da funkcioniše na isti način kao
što bi i to tržište radilo. Sistem internih cena koji se zasniva na računovodstvu, a ne na tržištu daje pogrešne informacije o
troškovima. Puna vertikalna integracija se otvaruje kada preduzeće sve svoje potrebne inpute i svoje outpute obavlja u
svojim organizacionim jedinicama. Delimična integracija je kada preduzeće kupuje od nezavisnih dobavljača svoje inpute
pored sopstvene proizvodnje ili kada prodaje preko nezavisnih posrednika pored sopstvenih prodavnica. Po PORTERU
negativno delovanje na integraciju je sledeće: -manjinsko učešće u aktivi, -zajam, -eskluzivni ugovori, -specijalizovani
logistički uređaji, -koopreativno istraživanje i razvoj.

40.STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE
Preduzeće se opredeljuje na ovu strategiju iz više razloga kao što su: -kada preduzeće nemože da ostvari svoje ciljeve,
-kada postoji mogućnost ali ne postoji racionalan način za ostvarenje profiti, -diversifikacija nudi rentabilitet. Oblici
diversifikacije: 1)nizak nivo diversifikacije (-pojedinačni posao, -dominantan posao), 2)osrednji do viši nivo diversifikacije(-
povezana i ograničena diversifikacija, -maksimalna povezana) 3)vrlo visok nivo diversifikacije(-nepovezana
diversifikacija). Tipovi diversifikacije:1)horizontalna(kada na postojeći proizvod dodaje nepovezani proizvod),
2)koncentrična(-preduzeće konkuriše u grani bez rasta). Smatra se da postoje tri tipa usklađenosti: -tržišno povezana,
-operativno usklađena, -menadžment usklađenosti. Tržišno povezane usklađenosti nastaju kada se različite troškovne
aktivnosti u lancu različitih poslova prekrivaju tako da se proizvodi koriste od istih potrošača, prodaju istim marketing
metodama itd. Operativne usklađenosti nastaju iz međuzavisnosti u nabavci inputa u proizvodnoj tehnologiji, u
proizvodnji, u montaži...Menadžment usklađenosti nastaje kada različite poslovne jedinice omogućavaju menadžerima da
koriste slične tehnike, administrativne ili operativne probleme rešavaju koristeći akumulirani know-how, sa jednih poslova
da ga primenjuju na druge linije poslova.
41.STRATEGIJA PRIPAJANJA I SPAJANJA
Preduzeće se može opredeliti na interne strategije rasta koncetracijom(penetracijom tržižta, razvojem tržišta, razvojem
proizvoda, i vertikalnom integracijom)ili diversifikacijom putem internog razvoja proizvoda i usluga ili eksterno putem
spajanja i pripajanja. Ulaz u novo poslovno područje putem pripajanja i spajanja ostvaruje se putem kupovine ili
integracije sa postojećim samostalnim preduzećem. Izbor između internog i eksternog metoda rasta zahteva razmatranje
brojnih faktora: -barijere ulaska u granu, -relativna povezanost novog sa postojećim poslovanjem, -rizici, -faktor životnog
ciklusa. Spajanje je transakcija koja uključuje dva ili više preduzeća čije se akcije razmenjuju pri čemu ostaje jedno
preduzeće. Pripajanje je kupovina preduzeća koja se time apsorbuje i postaje organizaciona jedinica preduzeća koje je
obavilo kupovinu. Razlikuju se četiri stila spajanja: 1)zakonsko spajanje je apsorbovanje aktive preduzeća, njegovih
dugova i akcija od drugog preduzeća, 2)konsolidacija-kada se dva preduzeća kombinuju tako da kreiraju novo pravno
lice, 3)holding preduzeća je pravna forma preduzeća kada ono ima u svome vlasništvu obične akcije drugih preduzeća.
4)akvizicija aktive-kada preduzeće želi da kupi samo deo aktive drugog preduzeća pre nego da postane vlasnik.
Strategija spajanja i pripajanja može biti različito orjentisana. Prvo se ide na horizontalno spajanje ili pripajanje
kombinacijom sa preduzećima koji su direktni konkurenti. Vertikalna opcija uključuje kombinovanje dva ili više preduzeća
kada se širi aktivnost jednog preduzeća unapred ka veleprodaji proizvoda. Konglomeratska opcija uključuje kombinaciju
dva ili više preduzeća koja proizvode proizvode i usluge koji se međusobno razlikuju. Strategija podrazumeva:1)odabrati
cilj, 2)specificirati koristi za akcionare, 3)menadžment mora da bude kompletan,4)definisati snagu i slabosti oba
preduzeća, 5)jasno definisati područje poslovanja, 6)smišljeno izvršiti spajanje. Zajedničko ulaganje je strategija
formiranja privremenog partnerstva ili konzorcijuma da se ostvari sinergija. Zajedničko ulaganje je korisno: 1)kada
domaće i strano ulaganje bude isto, 2)kada postoji komplementarnost, 3)kada je neki projekat rentabilan, 4)kada dva ili
više preduzeća mogu probleme deliti, 5)kod unapređenja tehnologije.

42. OTVORENA PITANJA KONTRAKCIJE

Kod određenog broja preduzeća menadžment sticanjem različitih okolnosti je prinuđen da bira između nekih opcija
kontrakcije(smanjenje i suženje poslovanja, dezinvestiranja, „žetve“,i likvidacije). Pravi se razlika između smanjenja
poslovanja i suženja poslovanja. Smanjenje poslovanja ima za rezultat smanjenje broja zaposlenih i broja poslovnih
jedinica preduzeća. Sužavanje poslovanja je smanjenje širine poslovanja i ima za rezultat eliminisanje poslovnih jedinica
koja se ne uklapaju u ono što menadžment definiše kao suštinu poslovanja preduzeća. Smatra se da postoje tri strategije
smanjenja poslovanja. Prva je redukcija radne snage koja se brzo sprovodi. Druga je organizaciono redizajniranje kada je
fokus na eliminisanju posla a ne ljudi. Treća je sistemska strategija koja menja organizacionu kulturu, stavove i vrednosti
zaposlenih. Kada strategija sužavanja ne daje očekivane rezultate ide se na strategiju dezinvestiranja. Menadžment
preduzeća nerado prihvata strategiju dezinvestiranja. U brojnim situacijam nije jasno da li treba ići na dezivestiranje.
Teško je doneti odluku u situaciji kada je po mnogima tržište još uvek atraktivno, poreske obaveze otežavaju odluku o
dezivenstiranju. Uobičajni tipovi dezivenstiranja su:1)prodaja-kada se kompletno obično permanentno otuđuje deo aktive
preduzeća, 2)odvajanje- kada se manji deo poslovanja osamostaljuje, 3)razdvajanje- radi se o podeli dve podjednake
celine koje postaju posebne pravne ličnosti. „Žetva“je strategijska opcija kada se omišljeno ide na smanjenje tržišnog
učešća da bi se ostvario kratkoročni tok gotovine ili dobit. Jedan od razloga da se preduzeće opredeli za opciju „žetve“ je
pojava novog preduzeća u grani. Likvidacija uključuje prestanak aktivnosti preduzeća bilo prodajom aktive ili zatvaranjem
proizvodnih i poslovnih jedinica.

43.STRATEGIJA ZAOKRETA
Pravi se razlika između tri tipa restruktuiranja: organizacionog portfolija i finansijskog. Organizaciono restruktuiranje ima
najslabiji efekat na performanse. Finansijsko restruktuiranje ima za posledicu promenu u strukturi kapitala. Portfolio
restruktuiranje ima za posledicu značajnije promene u miksu aktive preduzeća i poslova koje obavlja. Proces
restruktuiranja se odvija kroz četiri faze: -prvo se definiše poželjni profit poslovanja preduzeća, -zatim se definiše
strategijska vizija, -zatim se vrši rangiranje ovih poslovnih aktivnosti, -i na kraju se odlučuje koji će se poslovi podsticati a
koji dezinvestirati. Teško je naći razumne strategijske opcije u poslovnoj situaciji koja se oznsčava kao krizna. U uslovima
diskontinuiteta krize postaju brojnije i uočljivije u pojedinim granama u privredi kao celina. Četiri faktora utiču na
reagovanje preduzeća na krizu: 1)strategije preduzeća, 2)organizaciona struktura,3)organizaciona kultura, 4)karakter
zaposlenih u preduzeću. U kriznoj situaciji neophodna je hitna odluka i preduzimanje akcije od strane menadžmenta.
Simptomi krize su:1)pad profitabilnosti, 2)smanjenje porudžbine, 3)povećanje duga, 4)restriktivna politika, 5)strah i otpor,
6)smanjenje tržišnog učešća, 7)nefleksibilnost. Uzroci krize:1)loše upravljanje, 2)nedostatak finansijske kontrole,
3)konkurencija, 4)visoki troškovi, 5)promena tražnje, 6)slab marketing, 7)velike investicije, 8)loša finansijska politika.
Strategiju zaokreta trba primenjivati u situaciji kadaje preduzeće u teškoćama, ali ga dugoročno posmatrano vredi
spašavati. Teško je pronaći strategiju zaokreta kada opada poslovna aktivnost na poslovnom području koje čini suštinu
poslovanja preduzeća. Arsenal mera ozdravljenja: 1)promena menadžerskog tima, 2)organizacione promene, 3)jačanje
finansijske kontrole, 4)smanjenje troškova, 5)primene finansijske kontrole, 6)poboljšanje marketinga, 7)interni rast,
8)eksterni rast, 9)mere kontrakcije. Mere koje određuju zaokret: 1)uzroci krize, 2)jačina krize, stavovi deoničara,
3)prethodne strategije, 4)karakteristike grane, 5)struktura cene troškova. Menadžeri treba da :1)otpuštaju zaposlene,
2)smanjuju trošak, 3)pojava straha, 4)dovođenje boljih ljudi. Faze :1)faza zaokreta, 2)faza konsolidacije, 3)preduzeće
mora da raste ili da nestane sa scene.
44. INOVATIVNA PREDUZEĆA
Preduzeća kojima se uz svu dozu opreznosti daje epitet „inovativna“ imaju bez izuzetka razvijen interni sistem
povezivanja svih poslovnih funkcija i svih organizacionih jedinica. Pravi se razlika između operativne i inovativne
organizacije. Struktura operativne organizacije je birokratska-visok stepen specijalizacije i podele rada sa hijararhijskom
kontrolom. Inovativna preduzeća omogućavaju interno preduzetništvo koje obavljaju pojedinci. Osećaj sigurnosti
zaposlenih je predpostavka da budu spremni za veće izazove u poslovnoj aktivnosti preduzeća. Inoventno preduzeće
mora imati konzistentnu tehnološku strategiju i da posmatra celokupni istraživačko-razvojni proces kao kontinuelan tok
dobrih projekata koji doprinose stvaranju kompetentnosti. Da bi bila efektivna, inovacija treba da bude jedinstvena. Da bi
preduzeće bilo inovativno, potrebno je da se steknu određeni uslovi. To su preduzeća koja imaju vizionarski menadžment
sklon promenama, u njima se investira u ljude putem dobrog komuniciranja i obuke.Cilj inovativnih preduzeća je
maksimiranje poslovne vrednosti intelektualne aktive. Podeljena su mišljenja o zavisnosti inovativnosti veličine
preduzeća. Neki tvrde da samo velika preduzeća su u stanju da budu inovativna, a drugi smatraju da su mala preduzeća
nosioci inovacija. Inovativno preduzeće je ono koje uči. Preduzeća sa uspesnom inovacijom su ona čiji zaposleni više
znaju o tehnologiji i tržištu. Preduzeće koje želi da poveća nivo inovativnosti mora da poboljša individualnu i grupnu
kreativnost. Postanak preduzeća zavisi od sposobnosti menadžera da upravljaju promenama. Inovacija je korisna
promena nove ideje.Invencija – poboljšanje invencije(nova prava inovacija)

1.MENADŽMENT
2.EVOLUCIJA STRATEGISKOG MENADŽMENTA
3. STRATEGISKO PLANIRANJE
4.STRATEGISKI MENADŽMENT KAO ODLUKA PLANIRANJU

5.DEFINICIJA STRATEGISKOG MENADŽMENTA

6.PROAKTIVNI STAV
7.SISTEMSKI PRISTUP
8.STRATEGISKA VIZIJA
9.CILJEVI
10.STEJKOHOLDERI PREDUZECA I MOC U PREDUZECU
11. DRUSTVENA ODGOVORNOST U PREDUZECU
12.POJAM I SVRHA STRATEGIJE
13.STRATEGISKA BAZIČNA PROMENA
14.KONKURENTSKA PREDNOST
15.NAČIN STVARANJA STRATEGIJE
16.NIVOI STRATEGIJE
17.STVARANJE STRATEGIJE U DIVRSIFIKOVANOM PREDUZEĆU
18.KARAKTERISTIKE STRATEGISKIH ODLUKA
19.UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA
20.INFORMACIJA ZA STRATEGISKE ODLUKE
21.SVRHA STRATEGIJSKE ANALIZE
22.ANALIZA IZVORA SPOSOBNOSTI
23.PROCENA SUŠTINE KOMPETENTNOSTI.
24.ANALIZA SNAGE, SLABOSTI I LANCA VREDNOSTI
25.ANALIZA SREDINE
26.ANALIZA STRATEGIJSKE GRUPE-(KONKURENCIJE)
27.METODI ANALIZE I PREDVIĐANJA DOGAĐAJA U SREDINI
28.STRATEGIJSKI IZBOR
29.STRATEGIJSKE OPCIJE
30.KARAKTERISTIKE MENADŽERA I IZBOR STRATEGIJSKE OPCIJE
31.TRI GENERIČKE STRATEGIJE
32.STRATEGIJA VOĐSTVA U TROSKOVIMA.
33.KRIVA ISKUSTVA
34.STRATEGIJA DIFERENCIRANJA
35.STRATEGIJA USRESREĐENOSTI
36.DEFINICIJA STRATEGIJE RASTA
37.STRATEGIJA PENETRACIJE TRŽIŠTA
38.STRATEGIJA EKSPANZIJE KAPACITETA
39.STRATEGIJA VERTIKALNE INTEGRACIJE
40.STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE
41.STRATEGIJA PRIPAJANJA I SPAJANJA
42. OTVORENA PITANJA KONTRAKCIJE
43.STRATEGIJA ZAOKRETA
44. INOVATIVNA PREDUZEĆA