IV DEO Strategijska Promena

PROF.
DR MOMČILO MILISAVLJEVIĆ
SAVREMENI STRATEGIJSKI
MENADŽMENT
IV DEO
STRATEGIJSKA PROMENA
DIMENZIJE STRATEGIJSKE PROMENE
1. KARAKTER STRATEGIJSKE PROMENE
1.1. Efektivnost strategijske promene
Sprovođenje strategije je najkritičnija komponenta strategijskog

menadžmenta.
Uspešne promene su obično povezane sa većom efektivnošću

preduzeća.
Nalazimo se u periodu kada je osnovni zadatak menadžmenta da inicira,

planira i institucionalizuje promene.
Promena je izmena postojećeg stanja stvari.

Na reaktivne promene se ide kada eksterne snage koje pokreću promene

stvaraju takav pritisak da preduzeće mora da se menja u većem ili manjem
stepenu. Proaktivne promene nastaju kada u preduzeću preovlađuju
snage koje žele i imaju moć da menjaju status quo.
Proces promena se ne može razumeti van okolnosti u kojima se izvodi.

Posmatraju se dva arhitipa promene. Promena se posmatra kao i/ili
akcija:
bilo brzo stvoriti ekonomsku vrednost za akcionare ili pažljivo razvijati
otvorenu na poverenju zasnovanu kulturu u dugom roku.
Proces promena je olakšan ako su u strategijskoj viziji dati ubedljivi
argumenti u prilog prelaza iz sadašnje u buduću poziciju.
Izvođenje strategijske promene u ograničenom periodu vremena

omogućava sinergiju u akciji, sužava prostor za otpor promenama i lakše
se daje kontinuirana podrška onima koji su nosioci promene.
1.2. Tipovi promena
Postoji značajna razlika između strategijskih i inkrementalnih (skromnih)

promena. Promene se mogu obavljati na osnovu strategijskog
predviđanja. One se nazivaju anticipativnim promenama jer ih preduzeće
spremno dočekuje.
Posmatrajući u matrici inkrementalne i strategijske promene sa jedne

strane, sa anticipiranim i reaktivnim promenama sa druge strane
dobijamo četiri tipa promena u preduzeću (slika 1.).
Strategijske promene su intenzivnije od inkrementalnih, a reaktivne od

anticipativnih jer se moraju obaviti u kraćem vremenskom periodu.
Slika 1. Karakteristike četiri tipa promena u preduzeću

1.3. Nivoi promena
Za prihvatanje i sprovođenje promene bitni su izvori i sposobnosti, ali i

volja i spremnost u preduzeću, posebno kod onih koji imaju moć.
Strategijske promene traže odgovarajući izbor izvora i njihovu alokaciju

na odabrani strategijski pravac akcije.
Nastavljanje sa postojećom strategijom (strategijski kontinuitet) znači

ponavljanje iste strategije iz prošlosti u budućnost.
Slika 2. Nivoi strategijske promene

Rutinska promena strategije uključuje samo promenu marketing pristupa
Ograničena promena strategije uk ljučuje plasman novih proizvoda na nova

tržišta u istoj kategoriji proizvoda.
Radikalna strategijska promena zahteva značajniju reorganizaciju u

preduzeću. Preduzeće ostaje u istoj grani, ali se menjaju proizvodi,
marketing pristupi i organizaciona struktura.
Preusmeravanje preduzeća znači orijentaciju na nepoveznu diversif

ikaciju,
da se menja i grana u kojoj se obavlja poslovna aktivnost.
1.4. Promena transformacionog karaktera
Transformaciona promena je kada nastaju fundamentalne promene u

strategijskom smeru. Ona se dešava, ali ne vrlo često.
Slika 3. Načini razvoja

strategije
U literaturi se govori o promeni koloseka. „Kolosek“ predstavlja različite

načine (puteve) koje preduzeće može da sledi, namerno ili ne, kada se
kreće od jednog dizajna na drugi, reorijentacioni kolosek.
Redizajniranje poslovnih procesa se sugeriše kao promena

transformacionog karaktera. Naziva se još i poslovni reinženjering i
inovacija procesa. Imaju se u vidu tri aktivnosti.
Redizajn poslovnih procesa je složena promena jer ne postoji univerzalna

metodologija za primenu, a ima izražen karakter transformacione
promene.
2. OSNOVNI FAKTORI USPEŠNE PRIMENE STRATEGIJE
2.1. Problemi primene
Poznat Marfijev zakon Ako bilo šta može da krene naopako, krenuće,
smatra se da se može direktno primeniti na sprovođenje strategije.
Sprovođenje strategije i pokretanje organizacije u željenom pravcu traži

posebnu vrstu stručnosti.
Najveći deo svog vremena menadžeri provode u sprovođenju strategije.
Preduzeće treba da izbegava da istovremeno ide sa većim brojem

strategija.
Pravi se razlika između transformacione i operativne strategije.

2.2. Modeli promene
U gotovo svim poznatim modelima primene strategije postoji visok stepen

saglasnosti o značaju strukture i kontrole.
Nešto manji stepen usaglašenosti postoji o ulozi kulture i liderstva u

procesu strategijskih promena.
Aktivnosti na promeni koje se vode suprotno kulturi preduzeća su unapred

osuđene na neuspeh.
Lider mora imati emocionalnu snagu da „prodrma“ preduzeće koje se bavi

uhodanim procesima da bi ga pokrenuo na radikalnu promenu.
2.3. Ključni faktori primene
Politike treba da pomognu ostvarenju strategija i spreče da se one ne

primenjuju na način koji ne obezbeđuje poslovni uspeh.
Postupci, metodi i tehnike omogućavaju da se politika ostvaruje u

preduzeću.
Alokacija i fokusiranje izvora na strategijske ciljeve je bitna za uspešnu

primenu strategije.
Primena strategije se često naziva akciona faza strategijskog

menadžmenta.
Od posebnog je značaja da poslovne jedinice i pojedinci budu motivisani

da primene i realizuju strategiju.
2.4. Formulisanje i primena strategije
Formulisanje strategije može biti dobro i loše i sprovođenje strategije može

biti dobro i loše. Četiri su moguća ishoda kombinacije tih varijabla: uspeh,
rulet, teškoće i neuspeh (slika 4.).
Slika 4. Dijagnoza strategijskih problema

Primena je važna koliko i formulisanje strategije. Kvalitet formulisane

strategije je teško, ako ne i nemoguće da se proceni u odsustvu efikasne
primene.
Najbolja strategija za svako preduzeće je ona koja može da se sprovede.
Neusklađenost između namere i akcije uzrokuje „strategijsku disonancu u

preduzeću“.
ORGANIZACIJA I STRATEGIJSKA PROMENA
1. STRUKTURA: ELEMENT STRATEGIJSKE KOMPETENTNOSTI PREDUZEĆA
1.1. Stvaranje adekvatne organizacije
Termin organizacija se koristi da opiše proces organizovanja i da se

opiše
društveno biće koje je formirala grupa ljudi.
Organizacija je sredstvo stvoreno od strane ljudi da se ostvari neka

vrednost odnosno ciljevi.
Organizaciona struktura, koja je rezultat procesa organizovanja treba da

odgovara ciljevima i sredini u kojoj preduzeće obavlja svoju poslovnu
aktivnost.
Slika 1. Odnosi četiri elementa organizacije

Potrebna su tri tipa akcija u stvaranju sposobne organizacije.
Prvo, obezbediti kadrove.

Drugo, stvarati suštinu kompetentnosti.
Treće, strukturiranje organizacije i napora u poslu.
Stvoren je novi koncept „razvoj organizacije“

1.2. Odnos između strategije, strukture i sredine
Ne postoje pravila koji tip organizacione strukture je potreban za

sprovođenje svakog tipa strategije.
Nije moguće stvarati organizacionu strukturu ukoliko se ne zna koje će se

poslovne aktivnosti obavljati
U konceptu strategijskog menadžmenta organizacionu strukturu treba

posmatrati kao komponentu strategijske kompetentnosti preduzeća.
Slika 2. Odnos između strategije, strukture i sredine

Preduzeće mora da prilagođava svoju strukturu promenama u sredini i

strategiji. Postoji shvatanje kada dođe do promene strukture ona mora biti
radikalna odnosno mora imati revolucionarni karakter.
Strukturne promene dolaze kao posledica dva potencijalno konfliktna

zahteva. S jedne strane je zahtev da se struktura prilagodi novoj strategiji i
sredini, a sa druge strane potreba da se održi komplementarnost među
elementima strukture i da se očuva konfiguracija elementa u sistemu.
1.3. Složenost odnosa strategije i strukture
Organizaciona šema je pogodan način da se prezentira stuktura -

koncizno, jasno, bez velikih objašnjenja.
Organizacionu strukturu posmatra kao dizajn organizacije preko koje se

može uspešno upravljati poslovanjem preduzeća.
Potrebno je praviti razliku između dve kategorije determinanti odnosa

između strategije i strukture. Prvi je takozvani integracioni model koji
uglavnom sledi Čandlerovo shvatanje.
Drugi je segregacioni model po kome postoji manji stepen korelacije

između strategije i strukture.
Slika 3. Odnos strategije i strukture prema Čandleru
Pragmatično gledano, najbolja je ona struktura koja momentalno

odgovara sprovođenju strategije.
1.4. Analiza i planiranje organizacione strukture
Organizacionom strukturom su definisani poslovi i ljudi koji treba da ih

obavljaju.
Ako ne postoji adekvatna organizaciona struktura i koordinacija među

organizacionim jedinicama mogu se javiti konfliktne situacije.
Reoorganizacijom postojeće organizacione strukture može se ići do

granice koja je data postojećom koncepcijom organizacije preduzeća.
Pri analizi postojeće organizacione strukture potrebno je posebno

analizirati aktivnosti, proces odlučivanja, i izvršiti analizu odnosa delova i
celine.
Kako Ansof kaže pri statičkoj anatomiji (organizaciona struktura) dolazi

do promene u fiziologiji (sistemu poslovanja).
Mnogo se govori o potrebi veće fleksibilnosti i prilagodljivosti preduzeća,

ali su mnoga preduzeća organizovana na način koji dekuražira promenu.
Pre nego se krene u proces organizacionih promena potrebno je

ustanoviti pravu potrebu za promenama.
2. USKLAĐIVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE
2.1. Bitni elementi transformacionih promena
Isključivo hijerarhijske strukture imaju slabosti jer ne omogućavaju

horizontalne veze odnosno mrežu
Zagovara se smanjenje nivoa u organizacionoj strukturi.
2.2. Povezanost proizvoda i tržišta
U preduzeću u kome postoji velika povezanost proizvoda sa visokom

tržišnom povezanošću odgovara stuktura po funkcionalnom principu.
Kod preduzeća sa visokom povezanošću proizvoda, a sa skromnom

povezanošću tržišta takođe odgovara funkcionalna struktura zbog
povezanosti proizvoda.
Kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda, a sa visokom

povezanošću tržišta potrebna je diviziona struktura.
Konačno, kod preduzeća sa malom povezanošću proizvoda i malom

povezanošću tržišta potrebna je multidiviziona ili struktura pogodna kod
holding preduzeća.
Jednostavna struktura odgovara malim preduzećima gde dominira

preduzetnik.
2.3. Multidiviziona i matrična organizacija
Multidiviziona struktura omogućava strategiji relevantne načine da se

organizuje veliki broj različitih poslovnih aktivnosti .
Postoje faktori koji ograničavaju primenu multidivizione strukture.
Na divizije se ide pre po geografskom principu nego po proizvodima.
Matrična struktura je pogodna u situaciji kada treba strategijski upravljati

veoma različitom grupom poslovnih aktivnosti koje su međusobno
povezane.
2.4. Generičke strategije i strukture
Čandlerova analiza je pokazala da bitnije promene u strategijama rasta

preduzeća zahtevaju novu ili modifikaciju postojeće organizacione
strukture.
Strategija vođstva u troškovima, kao pr va generička strategija za svoje

sprovođenje preferira jednostavnu organizacionu strukturu.
Strategija diferenciranja, kao druga generička strategija, zahteva

kompleksniju strukturu sa više diferenciranja i integracije.
Strategiju usredsređenosti, kao treću generičku strategiju, koriste

uglavnom preduzeća skromnih dimenzija. U najvećem broju slučajeva
koristi se funkcionalna organizaciona struktura.
KONTROLA I STRATEGIJSKA PROMENA
1. MERILO POSLOVNIH PERFORMANSI
1.1. Pojam kontrole
Kontrola je faza procesa upravljanja u kojoj se meri ostvarenje ciljeva i

strategija i efikasnost organizacije i preduzimaju mere korektivne akcije kada
se ustanovi da je neophodno.
U fokusu svakog dobrog sistema kontrole su inputi preduzeća (fizički,

finansijski, ljudski i informacioni), outputi (proizvodi i usluge), proces upravljanja
(planiranje, organizovanje), kao i interna sredina (tehnologija, struktura i kultura
organizacije) i eksterna (kupci, konkurenti i dobavljači).8
U sistemu korektivne kontrole (feedback sistem) korekcija outputa se vraća

nazad u tok procesa. U preventivnoj kontroli (feedforward sistem) neželjene
varijacije u inputima se vraćaju u tok pribavljanja inputa za korigovanje ili u sam
proces pre nego se output završi.
Kontrola prati, analizira i ocenjuje efikasnost i efektivnost svih strategijskih

odluka.
1.2. Pojam i uloga standarda
Dobri standardi su kritičan faktor u procesu kontrole.
Standardi su najčešće rezultati ili zadaci koji žele da se ostvare

planskom akcijom (planski standardi).
Standardi se daju u fizičkim ili vrednosnim izrazima u zavisnosti od

karaktera procesa aktivnosti koje se mere.
Teško je ustanoviti standarde na naučnoj osnovi za sve poslovne

aktivnosti preduzeća.
Mora da postoji hijerarhija merila u preduzeću da bi se merili vitalni

aspekti performansi poslovanja.
Različiti finansijski raciji su pogodni za brzu i efikasnu kontrolu finansijskog

poslovanja preduzeća. Bitan aspekat kontrole su standardi kvaliteta koji treba
da odgovaraju očekivanjima potrošača za proizvode i usluge preduzeća.
1.3. Merila efektivnosti preduzeća
Kameron je napravio razlikovanje između četiri pristupa merenju

efektivnosti preduzeća:ostvarenje ciljeva, sistemski pristup, strategijski
konstituenti i konkurentne vrednosti.
U privredi se najčešće, sa pravom akcentira pristup ostvarenja ciljeva, a

manje vrednuju načini na koje su ti ciljevi ostvareni.
Sistemski pristup ne zanemaruje ciljeve, ali ih koristi kao jedan od

elemenata u kompleksnom setu kriterijuma.
Pristup strategijskih konstituenata polazi od pretpostavke da je efektivno

ono preduzeće koje zadovoljava osnovne zahteve konstituenata sredine
Četvrti je pristup konkurentskih vrednosti odnosno da se efektivnost

vrednuje na osnovu više kriterijuma kao što su prinos na investicije,
inovacije novih proizvoda, fleksibilnost, sigurnost zaposlenih, adaptiranje
na promene.
1.4. Sistem balansiranih merila performansi preduzeća
Pri stvaranju sistema kontrole treba voditi računa da strategija preduzeća

ima dva bazična cilja. Prvi najbitnije je da se st vori superiorna vrednost za
potrošače što je osnova za relativno trajnu konkurentsku prednost. Drugi je
da se kreira ekonomska vrednost za akcionare preduzeća.
Sistem kontrole je kritična veza između sprovođenja i prilagođavanja

strategije.
Pošto način merenja performansi utiče na ponašanje kako menadžera

tako
i zaposlenih sugeriše se sistem balansiranih merila.
Za ispravnu strategijsku orijentaciju bitna su četiri bazična merila (slika1.).

Prvo je, fokus na potrošače što se meri novim proizvodima i uslugama na
tržištu. Drugo je, interna perspektiva što se meri poboljšanjem tehnoloških
procesa i snižavanjem troškova poslovanja. Treći je, finansijska
perspektiva koja se izražava preko toka gotovine, povećanja tržišnog
učešća i prinosa na aktivu (što je usmereno na vlasnike i finansijere).
Četvrto je, inovativnost: kako se kontinuelno poboljšava i kreira vrednost.
To se meri inovativnom sposobnošću ili sposobnošću da se uči da bi se
stvarali novi proizvodi i tehnologije.
Sugeriše se novi model za merenje performansi koji se naziva dinamički

multidimenzionalni model. Tvrdi se da ide dalje od onoga što je dato u
balansiranim merilima Kaplana i Nortona. Smatra se da ovaj model meri
efektivnost preko tri organizaciona nivoa – projekti, SPJ i preduzeće.
Slika 1. Četiri perspektive prevođenja vizije i strategije

2. SISTEM UPRAVLJAČKE (MENADŽMENT) KONTROLE
2.1. Primarni sistemi kontrole
Primarni sistemi kontrole su termostat, temperatura čovečijeg tela i

vožnja automobila.
Proces kontrole koji koriste menadžeri ima iste elemetne kao i drugi
sistemi kontrole: defektore, procenjivače, efektore i mrežu komuniciranja
(slika 2.).
Slika 2. Elementi procesa kontrole

2.2. Sadržaj upravljačke (menadžment ) kontrole
Antoni i Govindarajan ističu da postoje značajne razlike između procesa

menadžerske (upravljačke) kontrole i drugih sistema kontrole.
Upravljačka kontrola je jedan od nekoliko tipova aktivnosti planiranja i

kontrole koji se obavljaju u preduzećima. Ona se uk lapa između
formulisanja strategije i kontrole zadataka.
Upravljačka kontrola je proces kojim menadžment utiče na zaposlene u

preduzećima da primene formulisane strategije.
Proces se odvija u sledećim fazama: 1. formulisanje strategije,

2. upravljačka kontrola (primena strategije) i 3. kontrola zadataka
(efektivnosti, efikasnost performansi individualnih zadataka).
2.3. Centri odgovornosti u preduzeću
Centar odgovornosti je organizaciona jedinica kojom upravlja menadžer

koji je odgovoran za njenu aktivnost.
Centri standardnih troškova
Centri prihoda
Centri profita
Centri investicija
2.4. Sistem planiranja za slučaj iznenađenja (kontigentno planiranje)
Teorija eventualnosti tvrdi da je uspeh osiguran kada preduzeće obezbedi

dobru usklađenost između situacije u poslovnoj sredini i njegove strategije
i strukture. To je teorija o karakteru uzroka i posledica.
Pošto su sve strategije i planovi akcije stvarani da se sprovedu, zasnovani

na pretpostavkama o budućnosti, oni su do određenog stepena rizični.
Pošto nije moguće identifikovati sve pretpostavke potrebno je orijentisati

se na one koje su bitne.
Planovi za slučaj iznenađenja (tzv. kontigentni planovi) se pouzdanije rade

ako preduzeće koristi metod scenarija.
Slika 3. Proces kontigentnog

planiranja
3. SISTEM STRATEGIJSKE KONTROLE
3.1. Strategijska, taktička, operativna kontrola
Danas preovlađuje podela na strategijsku, taktičku i operativnu kontrolu.

Strategijska kontrola se bavi bazičnim strategijskim smerom preduzeća u
smislu njegovog odnosa sa sredinom. Taktička kontrola se primarno bavi
primenom strategijskog plana. Operativna kontrola se bavi tekućim
aktivnostima preduzeća.
Postoji dva tipa strategijske kontrole - kontrola informacija i kontrola

ponašanja.
Slika 4. Hijerarhija kontrole

Slika 5. Komparativni pristupi strategijskoj kontroli

Odavno je Rumelt sugerisao korišćenje četiri kriterijuma za procenu

strategije: konzistentnost, usaglašenost, izvodljivost i prednost.
Fokus u strategijskoj kontroli je na nekoliko značajnih područja koja mogu

biti izvori rizika.
Strategijska kontrola se bavi praćenjem i procenom strategije na nivou

preduzeća i njegovih SPJ.
Tri su stvari bitne: identifikovanje ključnih promenjivih, njihovo praćenje

i strategijska procena u određenim inter valima.
Procena strategije mora da odgovara većem broju zahteva da bi bila

efektivna.
3.2. Sadržaj strategijske kontrole
Bitna su dva seta pitanja: da li preduzeće ide u pravom smeru i kakve su

performanse. Koriste se četiri tipa strategijske kontrole: kontrola
pretpostavki, kontrola primene, strategijsko praćenje i specijalna kontrola
opreznosti.
Smisao strategijske kontrole u decentralizovanom preduzeću, sa

određenim brojem SPJ, je da odgovori na dva ključna pitanja. Prvo je, da li
se poslovna aktivnost preduzeća kao celine i pojedinih SPJ razvija u
pravom smeru (odabranom strategijskom pravcu razvoja). Drugo je, kakve
rezultate ostvarujemo: za preduzeće prinos na vlasništvo, za SPJ prinos
na investicije i za pojedine proizvode stopa dobiti. Princip izuzetka u
kontroli znači da menadžment preduzeća ne inter veniše sve dok su smer
razvoja i razultati poslovanja pojedinih SPJ u okviru očekivanja, ili dok
menadžment SPJ sam ne zatraži pomoć.
Slika 6. Kontrola i nivo strategija

3.3. Konkurentsko poređenje (Benchmarking)
Svrha konkurentnog poređenja je da se ustanovi kako konkurenti nešto

rade da bi se odlučilo kako neke tehnike imitirati ili poboljšavati.
Akcenat mora biti dobrim dеlоm na prosuđivanju i proceni.
Znanje о snazi i slabosti konkurenata omogućava dа preduzeće bolje

sagledava svoje strategijske opcije.
Mogu se porediti kako preduzeća, tako i njihove SPJ. Pri tome treba
praviti razliku između strategijskog i operativnog poređenja.
Strategijsko poređenje je od posebnog značaja za preduzeća koja su

spremna da uče ne samo na sopstvenom već i na tuđem iskustvu.
3.4. Strategijska kontrola kao stil upravljanja
Danas se tri osnovna stila upravljanja mogu jasnije diferencirati ako se

posmatraju planski i kontrolni uticaji menadžera preduzeća na menadžere
SPJ. Ukoliko se planski uticaji ocenjuju kao veliki i mali, a kontrolni uticaji
kao fleksibilni, čvrsti strategijski i čvrsti finansijski, mogu se diferencirati tri
stila upravljanja: strategijsko planiranje, strategijska kontrola i finasijska
kontrola (slika 7.).
Stil strategijske kontrole primenjuju preduzeća kod kojih uprava stavlja

akcenat na kontrolu rezultata poslovanja SPJ.
Stil strategijske kontrole je svojevrsni balans između strategijskog planiranja

i finansijske kontrole.
Slika 7. Stilovi upravljanja

UPRAVA PREDUZEĆA I STRATEGIJSKE PROMENE
1. UPRAVNI ODBOR I PROMENE
1.1 Teorijske osnove
Pretpostavka agencijske teorije je ekonomski čovek koji se racionalno

ponaša i želi da maksimalizuje svoje koristi.
Agencijski troškovi za principala se javljaju ako se smatra da je

menadžment sklon da maksimalizuje svoje interese na račun interesa
principala.
Fundamentalno, agencijska teorija je teorija o moći. Potrebno je naći

balans moći između upravnog odbora i menadžmenta.
Slika 1. Model upravljanja preduzećem

Teorija upraviteljstva ima korene u psihologiji i sociologiji i posmatra

menadžera kao plaćenog upravitelja motivisanog da radi u najboljem
interesu svojih principala.
Teorije društvenih klasa i menadžerske elite imaju svoje objašnjenje

sastava upravnog odbora. Kultura kapitalističke klase se stvara iz
interakcije među članovima upravnih odbora preduzeća.
Teorija o strategijskom liderstvu implicira da je menadžmentu potrebna

diskrecija i sloboda akcije da bi radili efektivno kao top menadžment.
1.2. Tipovi aktivnosti
Odavno je izneto da postoje četiri tipa upravnog odbora: 1. minimum

upravnog odbora, ispunjavaju uslove statuta; 2. kozmetički upravni
odbori, da odobravaju odluke menadžmenta; 3. nadzorni upravni odbori,
nadziru programe i performanse menadžmenta i 4. upravni odbori, koji
odlučuju i koji su uključeni u definisanje ciljeva, strategija i autorizacije
njihove primene.
Razmatraju se dve uloge upravnog odbora: saglasnost i performanse.
Kao predstavnik akcionara, upravni odbor nastoji da obezbedi definisanje

jasnih poslovnih ciljeva i merenje njihovih ostvarenja.
Upravni odbor za uspešno obavljanje svoje uloge treba da ima znanje,

informacije, moć, motivaciju i vreme.
1.3. Pretpostavke efikasnog rada
Sugerisan je zvanični naziv „spoljni direktori” jer se naziv „nezavisni

direktori“ smatra nepogodnim.
Dva su ključna pitanja: da li se bavi pravim stvarima i da li stvari obavlja

na pravi način.
Pri rešavanju pojedinih pitanja bitno je oceniti da li je nađen pravi balans

moći između upravnog odbora i top menadžmenta.
Pravi se razlika između dve vrste kontrole akcionarskih preduzeća. Jedno

je, interna kontrola koju treba da sprovodi upravni odbor
Drugo je, eksterna kontrola od strane tržišta za preuzimanja preduzeća.

1.4. Jačanje liderstva uprave preduzeća
Kada se govori o ulozi upravnog odbora bitno je praviti razliku između

termina usmeravati i upravljati.
Kada se govori o ulozi upravnog odbora u literaturi se koristi izraz

Corporate Governance, a kada se govori o ulozi menadžmenta Corporate
Management.
Uloga upravnog odbora u strategijskom menadžmentu je: 1. da prati i

upozorava, 2. da ocenjuje i utiče, i 3. da inicira i determiniše
Slika 2. Uloga upravnog odbora i menadžmenta u strategiji
Fokus pažnje upravnog odbora treba da bude na onome što je bitno,

odnosno na poslovnoj strategiji.
U zemljama nastajuće tržišne privrede kao neophodnost se javlja

povećanje efektivnosti upravnih odbora.
Strategijski upravni odbor je onaj koji se ne ograničava samo na kontrolu

rada top menadžmenta, već ima značajnu ulogu u stvaranju strategije
preduzeća.
2. TOP MENADŽMENT TIM I PROMENE
2.1. Top menadžment tim (TMT)
Top menadžment tim (TMT) je termin koji se koristi u teoriji strategijskog

liderstva i odnosi se na mali broj ljudi u samom vrhu menadžmenta
preduzeća. U SAD se koristi naziv Central Executive Of ficer (CEO) za
generalnog direktora preduzeća.
TMT čini lidersko jezgro preduzeća.
TMT čine tzv. izvršni direktori (menadžeri), odnosno lica koja su

odgovorna za performanse preduzeća.
Efekat generalnog direktora na performanse preduzeća zavisi od njegovog

mesta u evolucionom ciklusu.
Trojica profesora sa Harvard Business School su ukazala na bitne

elemente koji omogućavaju liderstvo generalnog direktora preduzeća.
2.2. Predsednik upravnog odbora i generalni direktor (CEO)
U većini preduzeća isto lice je istovremeno i predsednik upravnog

odbora i generalni direktor preduzeća.
Predsednik upravnog odbora je generalni direktor ako osnivačkim aktom ili

statutom nije drukčije određeno.
Ukoliko su uloge predsednika upravnog odbora i generalnog direktora

razdvojene javlja se niz problema u obezbeđenju saradnje dve ličnosti.
2.3. Menadžeri i strategijske promene
Sposobnost strategijskog razmišljanja menadžmenta je bazična

pretpostavka za racionalno formulisanje i efikasno sprovođenje strategije.
Menadžeri preduzeća na različitom nivou organizacione strukture stvaraju

i sprovode strategije.
Način promene menadžment tima i njegove kompozicije imaju značajan
efekat na izbor strategije preduzeća (slika 3). U matrici se mogu
posmatrati
tržište menadžera za nasleđe (koje može biti iz preduzeća i van
preduzeća) i kompozicija menadžment tima (koji može biti homogen i
heterogen).
Slika 3. Efekat načina promene menadžment tima i njegove kompozicije na strategiju

Nije jednostavno uskladiti profil menadžera sa strategijskom opcijom koju

preduzeće ili SPJ treba da sprovede.
U tome pomaže matrica (slika 4) u kojoj se posmataju poslovna

snaga/konkurentna pozicija preduzeća ili SPJ (koja može biti jaka,
osrednja i slaba) i aktraktivnost grane (koja može biti velika, osrednja i
mala).
Menadžeri sa posebnom kombinacijom stručnosti i iskustva su potrebni

za pojedine strategijske opcije.
Slika 4. „Usklađivanje tipova“ glavnih menadžera sa strategijom preduzeća

3. STEJKHOLDERI PREDUZEĆA
3.1. Stejkholdersko preduzeće
Stejkholderi su pojedinci i grupe koje mogu da utiču (ili su pod uticajem)

na rezultate poslovanja preduzeća.
Stejkholderi zapravo uspostavljaju primarnu interakciju preduzeća sa

sredinom.
Slika 5. Konvergencija i divergencija sistema uprave preduzeća

3.2. Različitost stejkholdera
Preduzeća koja žele da budu veoma uspešna u XXI veku treba da

efektivno upravljaju svojim stejkholderima.
Grupe stejkholdera se dobro identifikuju na osnovu tri kriterijuma:

1. moć stejkholdera da utiču na preduzeće,
2. legitimitet odnosa stejkholdera sa preduzećem i
3. urgentnost zahteva stejkholdera u odnosima sa preduzećem.
Teorija agencije se proširuje i implicitan ugovor između akcionara i

menadžera se vidi kao jedan od više ugovora koji formiraju pravnu fikciju
kao što je to moderno preduzeće. To uključuje pored akcionara i
menadžera i kreditore, zaposlene, lokalnu komunu i opštu javnost.
3.3. Odnosi sa stejkholderima
Teorija o stejkholderima sugeriše da ciljevi preduzeća moraju voditi

računa
o različitim prioritetima svih zainteresovanih koji čine neformalnu koaliciju.
Četiri osnovne grupe čine akcionari koji finansiraju poslovanje, menadžeri
koji upravljaju poslovanjem, zaposleni koji obavljaju poslovne aktivnosti i
privreda (uključuje kupce, dobavljače i sl.).
Najveći uticaj imaju stejkholderi od kojih zavisi opstanak i prosperitet (slika

6). Neki misle da su potrošači prvi, zaposleni drugi, akcionari treći i društvo
četvrti stejkholder. Satisfakcija potrošača je ključ za satisfakciju ostalih
stejkholdera preduzeća
Slika 6. Matrica prioriteta stejkholdera

4. MOĆ U PREDUZEĆU
4.1. Razumevanje moći
Moć je osnovna pokretačka energija potrebna da se strategijska vizija

prevede u stvarnost.
Svojevremno je poznati britanski filozof Rasel, rekao da je moć

fundamentalni koncept društvenih nauka, na isti način kao što je energija
fundamentalni koncept u fizici.
Veber je definisao moć kao mogućnost nametanja nečije volje na

ponašanje drugih ljudi. Heler je dao sledeću definiciju, „moć je rezultat
direktne ili indirektne inter vencije na preferencije koje su ugrađene u
proces odlučivanja“.
Moć je sposobnost da se utiče da drugi obavljaju aktivnost koje inače ne

bi obavljali. Moć nije nešto statično.
4.2. Sticanje moći
Moć se stiče menadžerskom pozicijom i traje toliko koliko menadžer igra

svoju ulogu u organizaciji.
Dobro struktuirana organizacija alocira moć i autoritet na način koji

okuražuje odgovornost.
Lideri na svim nivoima u organizacionoj strukturi moraju da koriste moć,

jer lojalnost zaposlenih u organizaciji nije zagarantovana.
Menadžerske pozicije bez moći vode neefektivnosti i neefikasnosti

preduzeća.
Motiv moći je bitan za nekoga ko želi da bude lider, jer to znači da on želi
da utiče na druge.
4.3. Primena moći
Moć i uticaj imaju više formi i treba ih koristiti izbegavajući stereotipe. Na

matrici (slika 7) se razlikuju dva izvora moći (institucije i individue) i dva
načina njenog korišćenja (eksplicitno i implicitno). Dobija se četiri načina
korišćenja moći: komandovanjem, oblikovanjem , ubeđivanjem i
pregovaranjem.
Mehanizam moći je potrebno razumeti da bi se sagledala moć koju imaju

pojedini stejkholderi u procesu strategijskog menadžmenta.
Slika 7. Izvori i
korišćenje moći i uticaja
Moć utiče na to ko šta dobija, kada i koliko.
Kontrola strategijskih izvora predstavlja glavni izvor moći u okviru

preduzeća.
Organizaciona moć (ili moć organizacije) je način na koji se razrešavaju

konflikti u preduzeću.
4.4. Izvori moći
Vlasništvo je nesumnjivo izvor moći u preduzeću. Menadžeri su na izvršnim

mestima u preduzeću i stiču moć u svojoj funkciji kao neko ko radi u ime
akcionara (vlasnika preduzeća).
Autoritet uključuje osećaj legitimiteta.
Legitimna moć se odnosi na sposobnost ličnosti da utiče na druge zbog

pozicije koju ima u preduzeću.
Sposobnost uticaja akcionara na strategijske odluke zavisi od vrednosti

akcija koje poseduje.
Upravni odbor često preuzima direktno kontrolu nad preduzećem u doba

kriza.
Daje se deset različitih tipova moći:
1. moć nagrađivanja
2. moć položaja
3. ekspertska moć
4. harizmatska moć
5. informaciona moć
6. moć okolnosti
7. moć resursa
8. insturmentalna moć
9. moć ocene
10. moć veze
5. DRUŠTVENA ODGOVORNOST
5.1. Potreba za društveno odgovornim preduzećem
Odgovornost je moralna akcija ljudi i preduzeća.
Još je Smit u Bogatstvu naroda ukazao da postoje odgovornosti preduzeća

za svoje aktivnosti.
Strategijske odluke treba procenjivati i sa stanovišta da li je to što radi

preduzeće društveno dobro.
Danas se smatra da preduzeća ostavljena sama sebi neće uvek da se

ponašaju na društveno odgovoran način.
Američka preduzeća misle na Fridmanov način čak i kada govore

jezikom teoretičara stejkholdera.
5.2. Piramida društvene odgovornosti
Sugerisan je gvozdeni zakon odgovornosti preduzeća
Postoje različita gledanja na odnos između društvene odgovornosti i

rentabilnosti preduzeća.
Ocenjujući da će društvena odgovornost biti realnost ukoliko više

menadžera postane moralno umesto amoralno i nemoralno. Kerol
sugeriše piramidu društvene odgovornosti preduzeća (slika 8).
Samo filantropske aktivnosti koje kako kreiraju pravu vrednost za

korisnike tako i unapređuju poslovanje preduzeća, održive su na duži
rok.
Ekonomska odgovornost (mora da uradi), pravna (ima da uradi), etička

(treba da uradi), filantopska (može da uradi).
Slika 8. Piramida društvene

odgovornosti preduzeća
5.3. Poslovna etika
Profesionalna etika su moralna pravila i vrednosti koje grupa i pojedinci

koriste u kontroli načina na koji obavljaju zadatke ili koriste izvore.
Etička komponenta odgovornosti preduzeća znači ponašanje u saglasnosti

sa očekivanjima društvenog morala i etičkih normi.
Modeli poslovne etike pretpostavljaju da vrednosti organizacije i

pojedinaca
utiču na strategijske odluke preduzeća.
Menadžerska etika nije nešto fundamentalno različito od druge etike: to je

primena lične etike u upravljanju preduzećem.
Opravdano se zagovara uvođenje revizije društvene odgovornosti

preduzeća.
LIDERSTVO I STRATEGIJSKE PROMENE
1. LIDERSTVO U SAVREMENOM PREDUZEĆU
1.1. Definisanje liderstva
Problemi sa kojima se preduzeća suočavaju na početku trećeg milenijuma,

teško se mogu dobro rešiti bez uspešnih preduzeća, a preduzeća ne mogu
biti uspešna bez efektivnog liderstva.
Liderstvo postoji u hijerarhiji organizacije gde god postoje stručnost, vizija,

nove ideje i spremnost na aktivnost.
Jukl (2) smatra da liderska orijentacija više odgovara preduzećima kojima

su potrebne bitne strategijske promene. On pravi razliku između tri tipa
ponašanja lidera: orijentisano na zadatak, orijentisano na interpersonalne
odnose i orijentisano na promene.
Efektivnost znači da lider svojim aktivnostima i ponašanjem dodaje

vrednost preduzeću koje vodi.
Liderstvo je odnos uticanja između lidera i sledbenika koji žele stvarne

promene.
Naglašava da su tri tipa varijabla relevantna za razumevanje efektivnog
liderstva: 1. karakteristike lidera, 2. karakteristike sledbenika, i
3. karakteristike situacije u kojoj se odvija.
Izneto je mišljenje o postojanju pet stilova sledbenika. Pri tome se

posmatraju dve dimenzije: kvalitet kritičkog i nekritičkog mišljenja i aktivno i
pasivno ponašanje sledbenika.
1. otuđeni sledbenik, 2. Konformista, 3. Pragmatičan, 4. Pasivan,

5. Efektivan
Sve se više naglašava potreba za globalnim liderstvom.
Strategijska promena treba da se posmatra kao kontinuelni proces koji se

odvija u određenom kontekstu.
1.2. Strategijsko liderstvo
Strategijsko liderstvo se definiše kao sposobnost da se utiče na druge da

dobrovoljno donose svakodnevne odluke koje unapređuju dugoročnu
vitalnost preduzeća, a da se istovremeno održava kratkoročna finansijska
sposobnost.
Teorija o strategijskom liderstvu se bavi liderstvom na nivou preduzeća
kao
celine uključujući promene u ciljevima i mogućnostima u sredini.
Treba praviti bitnu razliku između upravljanja poslom i upravljanja

vremenom.
1.3. Vizionarsko liderstvo
Vizionarsko liderstvo je sposobnost da se stvori i primeni imidž koji

akcentira ono što preduzeće želi da postane i sposobnost da se stvore
sistemi da vizija postane realnost.
Lider je kreator vizije preduzeća.
Konger smatra da u turbulentnim vremenima dolazi do nove vrste

lidera: strategijskog vizionara.
Liderstvo se može posmatrati u dve dimenzije: sposobnost stvaranja vizije

(koja može biti dobra i slaba) i sposobnost sprovođenja strategije (koja
može biti dobra i slaba). Na osnovu te dve dimenzije dobija se četiri tipa
lidera: žrtva, sanjalica, radilica i lider menadžer (Slika 1.).
Slika 1. Dve dimenzije liderstva

1.4. Harizmatsko liderstvo
Veber je svojevremeno napisao: »Termin harizma će se primenjivati na

određene kvalitete individue koje je razdvajaju od običnih ljudi i tretiraju se
kao nasleđene sa natprirodnim, nadljudskim moćima ili kvalitetima.
Brojni uslovi doprinose pojavi harizmatskog liderstva.
Revidirana teorija harizmatskog liderstva stavlja veliki akcenat na

recipročni karakter uticaja u harizmatskom liderstvu.
Harizmatski lideri imaju svoje karakteristike, personalnosti i ponašanje.

2. TRANSFORMACIONO LIDERSTVO
2.1. Usklađivanje tipa liderstva sa karakterom promena
Liderstvo je koncept vitalan za transformaciju.
Liderstvo je proaktivno, ciljno orijentisano, fokusirano na stvaranje i

primenu kreativne vizije.
Karakteristika lidera je da se bavi promenama transformacionog

karaktera.
Efekti lidera se mogu posmatrati kao direktni i indirektni.
Lider mora da pokreće druge da bi bio pokretač promena.

Slika 2. Tri međupovezane aktivnosti liderstva

2.2. Proces transformacije
Bitna je spremnost da se transformiše i revitalizuje preduzeće.
Transformacioni lider pomaže ljudima da prihvate potrebu za promenom

bez osećanja da su oni odgovorni za eventualni promašaj.
Drugim rečima to je kretanje od status quo ka ostvarenju željenog ciljnog

stanja.
2.3. Aktivnosti transformacionog liderstva
Bez transformacionog liderstva preduzeće nastavlja po starom.
U transformacionom liderstvu bitna su četiri elementa:

1. reagovati brzo i odlučno, stvoriti osećaj hitnosti,
2. stvoriti i komunicirati viziju i plan,
3. proširiti ciljeve i opunomoćiti druge da preuzmu odgovornost i
4. preduzeti akciju da se institucionalizuju promene.
Postoji sugestija kako da menadžent pokrene transformaciju svoje

organizacije.
Transformaciono liderstvo je proces koji menja tj. transformiše

preduzeće.
Postoje četiri bitna faktora koji determinišu transformaciono liderstvo.
Prvo je harizma.
Drugo je, inspiraciona motivacija.
Treće je, intelektualna stimulacija.
Četvrto su, individualizirana razmatranja.

2.4. Osobine transformacionog lidera
Bas naglašava da je harizma neophodan element transformacionog

liderstva, ali sama nije dovoljna da dovede do transformacionog procesa.
Transformacioni lideri se mogu naći u svakoj organizaciji, na svakom

organizacionom nivou.
Pravi se razlika između transakcionog i transformacionog lidera.

IV DEO Strategijska Promena

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

IV DEO Strategijska Promena

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PROF.

Sprovođenje strategije je najkritičnija komponenta strategijskog

Uspešne promene su obično povezane sa većom efektivnošću

Nalazimo se u periodu kada je osnovni zadatak menadžmenta da inicira,

Promena je izmena postojećeg stanja stvari.

Na reaktivne promene se ide kada eksterne snage koje pokreću promene

Proces promena se ne može razumeti van okolnosti u kojima se izvodi.

Izvođenje strategijske promene u ograničenom periodu vremena

Postoji značajna razlika između strategijskih i inkrementalnih (skromnih)

Posmatrajući u matrici inkrementalne i strategijske promene sa jedne

Strategijske promene su intenzivnije od inkrementalnih, a reaktivne od

Slika 1. Karakteristike četiri tipa promena u preduzeću

Za prihvatanje i sprovođenje promene bitni su izvori i sposobnosti, ali i

Strategijske promene traže odgovarajući izbor izvora i njihovu alokaciju

Nastavljanje sa postojećom strategijom (strategijski kontinuitet) znači

Slika 2. Nivoi strategijske promene

Rutinska promena strategije uključuje samo promenu marketing pristupa

Ograničena promena strategije uk ljučuje plasman novih proizvoda na nova

Radikalna strategijska promena zahteva značajniju reorganizaciju u

Preusmeravanje preduzeća znači orijentaciju na nepoveznu diversif

Transformaciona promena je kada nastaju fundamentalne promene u

Slika 3. Načini razvoja

U literaturi se govori o promeni koloseka. „Kolosek“ predstavlja različite

Redizajniranje poslovnih procesa se sugeriše kao promena

Redizajn poslovnih procesa je složena promena jer ne postoji univerzalna

Sprovođenje strategije i pokretanje organizacije u željenom pravcu traži

Najveći deo svog vremena menadžeri provode u sprovođenju strategije.

Preduzeće treba da izbegava da istovremeno ide sa većim brojem

Pravi se razlika između transformacione i operativne strategije.

U gotovo svim poznatim modelima primene strategije postoji visok stepen

Nešto manji stepen usaglašenosti postoji o ulozi kulture i liderstva u

Aktivnosti na promeni koje se vode suprotno kulturi preduzeća su unapred

Lider mora imati emocionalnu snagu da „prodrma“ preduzeće koje se bavi

Politike treba da pomognu ostvarenju strategija i spreče da se one ne

Postupci, metodi i tehnike omogućavaju da se politika ostvaruje u

Alokacija i fokusiranje izvora na strategijske ciljeve je bitna za uspešnu

Primena strategije se često naziva akciona faza strategijskog

Od posebnog je značaja da poslovne jedinice i pojedinci budu motivisani

Formulisanje strategije može biti dobro i loše i sprovođenje strategije može

Slika 4. Dijagnoza strategijskih problema

Primena je važna koliko i formulisanje strategije. Kvalitet formulisane

Najbolja strategija za svako preduzeće je ona koja može da se sprovede.

Neusklađenost između namere i akcije uzrokuje „strategijsku disonancu u

Termin organizacija se koristi da opiše proces organizovanja i da se

Organizacija je sredstvo stvoreno od strane ljudi da se ostvari neka

Organizaciona struktura, koja je rezultat procesa organizovanja treba da

Slika 1. Odnosi četiri elementa organizacije

Potrebna su tri tipa akcija u stvaranju sposobne organizacije.

Prvo, obezbediti kadrove.

Stvoren je novi koncept „razvoj organizacije“

Ne postoje pravila koji tip organizacione strukture je potreban za

Nije moguće stvarati organizacionu strukturu ukoliko se ne zna koje će se

U konceptu strategijskog menadžmenta organizacionu strukturu treba

Slika 2. Odnos između strategije, strukture i sredine

Preduzeće mora da prilagođava svoju strukturu promenama u sredini i

Strukturne promene dolaze kao posledica dva potencijalno konfliktna

Organizaciona šema je pogodan način da se prezentira stuktura -

Organizacionu strukturu posmatra kao dizajn organizacije preko koje se

Potrebno je praviti razliku između dve kategorije determinanti odnosa

Drugi je segregacioni model po kome postoji manji stepen korelacije

Slika 3. Odnos strategije i strukture prema Čandleru

Pragmatično gledano, najbolja je ona struktura koja momentalno

1.4. Analiza i planiranje organizacione strukture

Organizacionom strukturom su definisani poslovi i ljudi koji treba da ih