‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ – ﻏﺰة‬

‫ﻋﻤﺎدة اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﯿـــــﺎ‬

‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠــــــــــــــــــــﺎرة‬
‫ﻗﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤــــــــــﺎل‬

‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺜﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‬

‫ﻓﻲ ﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻗﻁﺎﻉ ﻏﺯﺓ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ‬

‫‪Evaluating The Effect of Incentives System‬‬

‫‪on Employees Performance Level‬‬
‫‪in The large Municipalities of Gaza Strip‬‬

‫إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ‪:‬‬

‫ﺑﺎﺳﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﺷﺮاب‬

‫إﺷﺮاف‪:‬‬
‫اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ /‬ﻣﺎﺟﺪ اﻟﻔﺮا‬

‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻘﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻜﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‬

‫ﻛﻤﺘﻄﻠﺐ ﺗﻜﻤﯿﻠﻲ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ درﺟﺔ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻣﺤﺮم‪ 1428 ،‬ـــــ ﯾﻨﺎﯾﺮ‪2007 ،‬‬

  



 



 



 



 

‫ب‬
  



 


 




 







 



 
 

 
 
 

‫ج‬
 ‫‪‬‬

‫ﻣﺤﺘﻮﯾﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫ا‬ ‫ﻗﺮار ﻟﺠﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫ب‬ ‫اﻹھﺪاء‬

‫ج‬ ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﯾﺮ‬

‫د‬ ‫ﻣﺤﺘﻮﯾﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ح‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬

‫ى‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬

‫م‬ ‫اﻟﻤﻠﺨﺺ ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬

‫ل‬ ‫اﻟﻤﻠﺨﺺ ﺑﺎﻻﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ‪Abstract‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫‪2‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪3‬‬ ‫ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪3‬‬ ‫ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪4‬‬ ‫ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪5‬‬ ‫أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪6‬‬ ‫أھﻤﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪6‬‬ ‫ﻣﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪7‬‬ ‫ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪7‬‬ ‫ھﯿﻜﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺪواﻓﻊ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪10‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪10‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﺪواﻓﻊ‬

‫‪10‬‬ ‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ‬

‫د‬
‫‪12‬‬ ‫أھﻤﯿﺔ دراﺳﺔ اﻟﺪواﻓﻊ‬

‫‪12‬‬ ‫ﻧﻈﺮﯾﺎت اﻟﺪواﻓﻊ‬

‫‪21‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪21‬‬ ‫ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪21‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج دراﺳﺔ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪23‬‬ ‫ﻣﺼﺎدر و ﻣﺴﺒﺒﺎت ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪26‬‬ ‫إدارة ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪26‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ و ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪28‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪28‬‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪29‬‬ ‫أھﺪاف اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪29‬‬ ‫ﻣﺰاﯾﺎ و ﻋﯿﻮب اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪31‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪35‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺪواﻓﻊ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬

‫‪37‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‬

‫‪39‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪39‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪39‬‬ ‫ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ و أھﻤﯿﺘﮫ‬

‫‪40‬‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪42‬‬ ‫أﺛﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪44‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﺧﻄﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪44‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪45‬‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﯿﻦ اﻟﻔﺸﻞ و اﻟﻨﺠﺎح‬

‫‪47‬‬ ‫اﻷﺟﻮر واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫‪51‬‬ ‫ﺑﻌﺾ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫ه‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫‪53‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺸﺮوط‬

‫‪57‬‬ ‫ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪63‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎدس ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إﺳﻼﻣﻲ‬

‫‪63‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪63‬‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬

‫‪65‬‬ ‫ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻣﺠﮭﻮد اﻷﻓﺮاد و ﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻓﻲ اﻹﺳﻼم‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬

‫‪70‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪71‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬أھﺪاف و ﻣﺰاﯾﺎ اﻟﮭﯿﺌﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬

‫‪71‬‬ ‫ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬

‫‪71‬‬ ‫أھﺪاف اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬

‫‪73‬‬ ‫اﻟﻤﺰاﯾﺎ و اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﯿﻦ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت و ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋﯿﻦ اﻟﻌﺎم و اﻟﺨﺎص‬

‫‪75‬‬ ‫اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮫ أﻋﻀﺎء اﻟﮭﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬

‫‪77‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺑﻌﺾ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒﺮى ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬

‫‪77‬‬ ‫ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎﻧﯿﻮﻧﺲ‬

‫‪81‬‬ ‫ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة‬

‫‪82‬‬ ‫ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ‬

‫‪84‬‬ ‫ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪86‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬

‫‪94‬‬ ‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ و اﻹﺟﺮاءات‬

‫‪100‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪100‬‬ ‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ و اﻟﻌﯿﻨﺔ‬

‫و‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫‪102‬‬ ‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬أدوات اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪103‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺧﻄﻮات اﺧﺘﺒﺎر اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬

‫‪111‬‬ ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ) ﺗﺤﻠﯿﻞ واﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ(‬

‫‪113‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﯿﻨﺔ‬

‫‪118‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪131‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ :‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫‪143‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪144‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪148‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻮﺻﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪150‬‬ ‫ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﻟﺪراﺳﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪151‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬

‫‪156‬‬ ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬

‫‪161‬‬ ‫ﻣﻠﺤﻖ اﻟﺪراﺳﺔ‪ :‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬

‫ز‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺟﺪاول اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺠﺪول‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪51‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺎﺿﻲ و اﻟﺤﺎﺿﺮ‬ ‫‪1‬‬

‫‪56‬‬ ‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء و اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫‪57‬‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻨﺎء ﺧﻄﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫‪3‬‬

‫‪77‬‬ ‫اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒﺮى ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬ ‫‪4‬‬

‫‪80‬‬ ‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪80‬‬ ‫ﻣﺆھﻼت ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪80‬‬ ‫ﺣﺼﺮ أھﻢ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ‬ ‫‪7‬‬

‫‪81‬‬ ‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪82‬‬ ‫ﻣﺆھﻼت ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪82‬‬ ‫ﺣﺼﺮ أھﻢ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة‬ ‫‪10‬‬

‫‪83‬‬ ‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪83‬‬ ‫ﻣﺆھﻼت ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪83‬‬ ‫ﺣﺼﺮ أھﻢ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ‬ ‫‪13‬‬

‫‪84‬‬ ‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪84‬‬ ‫ﻣﺆھﻼت ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬ ‫‪15‬‬

‫‪85‬‬ ‫ﺣﺼﺮ ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ‬ ‫‪16‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬اﻟﺠﺪاول اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺠﺪول‬ ‫رﻗﻢ اﻟﺠﺪول‬

‫‪102‬‬ ‫ﺗﺼﻨﯿﻒ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪.1‬‬

‫‪102‬‬ ‫ﻋﺪد ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أو ﻣﺠﺎل‬ ‫‪.2‬‬

‫ح‬
‫‪104‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻷول )اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﻤﺎدﯾﺔ(‬
‫‪105‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ)‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ(‬
‫‪106‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ )ﻣﺴﺘﻮي‬ ‫‪.5‬‬
‫اﻷداء(‬
‫‪106‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺮاﺑﻊ )‬ ‫‪.6‬‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ(‬
‫‪107‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ )‬ ‫‪.7‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ(‬
‫‪108‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس‬ ‫‪.8‬‬
‫)اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات(‬
‫‪109‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﺠﺎل واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻠﻌﯿﻨﺔ‬ ‫‪.9‬‬
‫اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ‬
‫‪109‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﺠﺎل واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻌﯿﻨﺔ‬ ‫‪.10‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪110‬‬ ‫اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﻨﺼﻔﯿﺔ‬ ‫‪.11‬‬

‫‪110‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ أﻟﻔﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﺎل ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫‪.12‬‬

‫‪113‬‬ ‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺠﻨﺲ‬ ‫‪.13‬‬

‫‪113‬‬ ‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫‪.14‬‬

‫‪114‬‬ ‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪.15‬‬

‫‪114‬‬ ‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ‬ ‫‪.16‬‬

‫‪115‬‬ ‫ا( ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬ ‫‪.17‬‬

‫ب( ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‬

‫‪115‬‬ ‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫‪.18‬‬

‫‪116‬‬ ‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺸﮭﺮي‬ ‫‪.19‬‬

‫‪116‬‬ ‫ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ أھﻤﯿﺘﮭﺎ‬ ‫‪.20‬‬

‫‪119‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ و ﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻷول‬ ‫‪.21‬‬

‫‪121‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ و ﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫‪.22‬‬

‫‪123‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ و ﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪.23‬‬

‫‪125‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ و ﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺮاﺑﻊ‬ ‫‪.24‬‬

‫ط‬
 ‫‪127‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ و ﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ‬ ‫‪.25‬‬

‫‪129‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ و ﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس‬ ‫‪.26‬‬

‫‪130‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻤﺠﺎﻻت اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬ ‫‪.27‬‬

‫‪131‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻷوﻟﻲ‬ ‫‪.28‬‬

‫‪133‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬ ‫‪.29‬‬

‫‪134‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ﺷﺎﺑﯿﺮو‪ -‬وﯾﻠﻚ ﻻﺧﺘﻼف اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‬ ‫‪.30‬‬

‫‪134‬‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ﻛﺮوﻛﺎل واﻻس‬ ‫‪.31‬‬

‫‪135‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺮﯾﻊ ﻛﺎي‬ ‫‪.32‬‬

‫‪136‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﺎﺑﯿﺮو‪ -‬وﯾﻠﻚ ﻻﺧﺘﻼف اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪.33‬‬

‫‪136‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ و اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري ﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺠﺎﻟﯿﻦ اﻷول و اﻟﺜﺎﻧﻲ‬ ‫‪.34‬‬

‫‪137‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺑﻮﺳﺖ‪ -‬ھﻮك ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة‬ ‫‪.35‬‬

‫‪139‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﺎﺑﯿﺮو‪ -‬وﯾﻠﻚ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‬ ‫‪.36‬‬

‫‪140‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺑﻮﺳﺖ‪ -‬ھﻮك ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﻟﻠﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‬ ‫‪.37‬‬

‫‪141‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﺎﺑﯿﺮو‪ -‬وﯾﻠﻚ ﻟﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫‪.38‬‬

‫‪142‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﺎﺑﯿﺮو‪ -‬وﯾﻠﻚ ﻟﻤﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪.39‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻮان اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬

‫‪17‬‬ ‫ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﺘﻮﻗﻊ‬ ‫‪1‬‬

‫‪23‬‬ ‫ﻧﻤﻮذج ﺟﯿﺒﺴﻮن وزﻣﻼﺋﮫ ﻟﺪراﺳﺔ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪2‬‬

‫‪34‬‬ ‫أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻃﺒﯿﻌﺘﮭﺎ أو ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ‬ ‫‪3‬‬

‫‪41‬‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪4‬‬

‫‪68‬‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إﺳﻼﻣﻲ‬ ‫‪5‬‬

‫ي‬
 ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫إن دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻲ أداء اﻷﻓﺮاد ﻻ ﯾﺰال ﺣﺪﯾﺚ ﻣﺘﺠﺪد ﻓ ﻲ أوﺳ ﺎط اﻹدارﯾ ﯿﻦ‪،‬‬
‫و ﻻزال اﻟﺠﺬب واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻷﻓﺮاد ذوي اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﺘﻤﯿﺰ ھﻮ أﺣﺪ اﻷﻣﻮر ﺷﺪﯾﺪة اﻷھﻤﯿ ﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﯾﺘﻮﺟ ﺐ أن ﺗ ﺸﻐﻞ ﺑ ﺎل اﻟﻤ ﺪراء و أﺻ ﺤﺎب اﻷﻋﻤ ﺎل ﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﻌ ﺎﻟﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻷﻓﺮاد اﻷﻛﻔﺎء أھﻢ أﺻﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫وﻟﻘﺪ ھﺪﻓﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ وأداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻌﻤﻠﮭ ﻢ‬
‫ﺑﺒﻠﺪﯾﺎت ﻗﻄﺎع ﻏﺰة اﻟﻜﺒﺮى‪ ،‬و ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﻠﯿ ﻞ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﺘﺮاﺑﻄﯿ ﺔ ﺑ ﯿﻦ ﻣﺠ ﺎﻻت‬
‫اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و ﻣ ﺴﺘﻮي اﻷداء و اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻘ ﺪرات و اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ و اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‪.‬‬

‫و ﯾﻀﻢ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻷرﺑﻊ اﻟﻜﺒﺮى ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة و اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺸﻐﻠﻮن‬
‫ﻣﺮﻛﺰ وﻇﯿﻔﻲ ﯾﺘﺮاوح ﺑﯿﻦ رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ و ﺣﺘﻰ ﻣﺪﯾﺮ إدارة و ﺑﻌﺾ رؤﺳﺎء اﻟﺸﻌﺐ اﻟ ﺬﯾﻦ‬
‫ﯾﻘﻮﻣ ﻮن ﺑﺄﻋﻤ ﺎل إﺷ ﺮاﻓﯿﺔ ﺣﻘﯿﻘﯿ ﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﻤ ﻦ ھ ﻢ ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي ھ ﺬه اﻟﻔﺌ ﺎت ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘ ﺸﺎرﯾﻦ و اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﯾﻦ و ﯾﻘ ﺪر ﻋ ﺪدھﻢ ﺑﺤ ﻮاﻟﻲ ‪ 283‬ﺷ ﺨﺺ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤ ﺎ ﻛﺎﻧ ﺖ ﻋﯿﻨ ﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ‪ 228‬ﺷﺨﺺ‪.‬‬

‫أﻇﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮى أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﺿ ﻌﯿﻒ‪،‬‬
‫ﺣﯿ ﺚ ﺑﻠ ﻎ اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ‪ ، %46.89‬ﺑﯿﻨﻤ ﺎ ﻛ ﺎن اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ‬
‫ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ‪ ،%68.35‬و أن ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻛﻜﻞ ﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي‬
‫اﻷداء ﻣﺘﻮﺳ ﻂ و أن اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﻏﯿ ﺮ ﻛﺎﻓﯿ ﺔ و ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ أﻧﻈﻤ ﺔ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺑﺄھﺪاف أو ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت أداء ﻣﻘﺮرة ﻣﺴﺒﻘﺎ وأن اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻻ ﺗ ﺸﺠﻊ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﻓ ﻲ ﺗﺤ ﺴﯿﻦ اﻷداء ﺣﯿ ﺚ ﺑﻠ ﻎ اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ‪ ،%57‬و أﻧﮭ ﻢ ﯾ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن‬
‫ﻗ ﺪراﺗﮭﻢ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﻓ ﻲ ﺗﺄدﯾ ﺔ وﻇ ﺎﺋﻔﮭﻢ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﺑﻠ ﻎ اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ﻟﻤﺠ ﺎل اﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻘﺪرات ‪.%63.74‬‬
‫و أﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ درﺟﺔ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﺗﻌ ﺰى‬
‫إﻟ ﻲ ﻣﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﻤﺆھ ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﻤ ﺴﺘﻮي اﻹداري‪ ،‬وأن اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﯾﺰﯾ ﺪ ﺑﺰﯾ ﺎدة‬
‫اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ و ﺑﺰﯾﺎدة اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‪.‬‬
‫ﺧﻠ ﺼﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻲ أن ﻛ ﻞ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺗ ﺆﺛﺮ إﯾﺠﺎﺑﯿ ﺎ ﻋﻠ ﻲ أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻌﻤﻠﮭ ﻢ وأن‬
‫ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء ﯾﺰﯾﺪ ﺑﺰﯾﺎدة اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫أﺷﺎرت اﻟﺪراﺳﺔ إﻟ ﻲ أن أھ ﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻣ ﻦ وﺟﮭ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﺮاﺗ ﺐ اﻟ ﺸﮭﺮي ﯾﻠﯿ ﮫ‬
‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار و اﻷﻣﻦ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﺛﻢ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻟ ﺼﻼﺣﯿﺎت وﻃﺮﯾﻘ ﺔ‬
‫اﻹﺷﺮاف واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ و ﺗﺘﺴﺎوي ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻓﻲ اﻷھﻤﯿﺔ ﻛﻼ ﻣﻦ اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت و اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫و اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ و اﻟﻤﻌﺎﺷﺎت و اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺠﯿﺪة ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﺰﻣﻼء‪.‬‬

‫أوﺻ ﻲ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺰﯾ ﺎدة اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ وﺧ ﺼﻮﺻﺎ ﻋ ﻼوة اﻟﺰوﺟ ﺔ و اﻷﺑﻨ ﺎء ورﺑ ﻂ‬
‫اﻟﺮاﺗ ﺐ ﺑﺠ ﺪول ﻏ ﻼء اﻟﻤﻌﯿ ﺸﺔ و ﺑﻨ ﺎء ﻧﻈ ﺎم ﺣ ﻮاﻓﺰ ﻟﻠﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﮭﺎﻣ ﺔ ﯾ ﺸﻤﻞ ﺗﺤﺪﯾ ﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻟﻺﻧﺠﺎز و ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂت وأن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت ذات ﻗﯿﻤ ﺔ واﺳ ﺘﺨﺪام ﻧﻈ ﺎم‬
‫ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ﻟﻠﻐﺮض اﻟ ﺬي وﺿ ﻊ ﻣ ﻦ أﺟﻠ ﮫ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ ﺳﯿﺎﺳ ﺔ اﻟﺜ ﻮاب و اﻟﻌﻘ ﺎب و ﻣ ﻨﺢ‬
‫اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺎت ﻋﻠ ﻲ أﺳ ﺲ وﻣﻌ ﺎﯾﯿﺮ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﯿﺔ ﺳ ﻠﯿﻤﺔ وﺗ ﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﻌ ﺪات اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫ﻟﺘﺄدﯾﺔ وﻇﺎﺋﻔﮭﻢ واﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﺿ ﻤﻦ ﺧﻄ ﻂ‬
‫اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت وﻣ ﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺨﻄ ﻂ و اﻟﻘ ﺮارات و ﻛ ﺬﻟﻚ ﻣ ﻨﺢ ﻣﻜﺎﻓ ﺂت ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫اﻟﺬﯾﻦ ﺣﻘﻘﻮا إﻧﺠﺎزات ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﻟﻜﻲ ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺑﮭﻢ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬

‫ك‬
 Abstract
The study of incentives effectiveness is still one of the
important issues among managers and professionals. Attracting and
maintaining competent people is one of the most important issues,
that must occupies the concern of managers and businessmen all
over the world as well as the competent people are considered one
of the most important asset in the organizations.
This study aimed to identify the relation between incentives
and performance of employees in the large municipalities of Gaza
Strip. This was conducted through analyzing relations between
incentives and performance, usage of abilities, competition between
employees, and preferable incentives. The study also aimed to
identify the effect of personal qualities on job satisfaction which are:
academic qualification, managerial level and years of experience.

The population of the study comprises the employees who

occupy the managerial levels from heads of departments to
managers, managers assistants, deputies and some heads of units
who are in charge of other employees, the total number was 283
person, however the sample of study was 228 person.

The results indicated that the effect of the available financial

incentives on employees performance was weak. The average
percentage of financial incentives is low 46.89%, and 68.35% for
non financial incentives. The effect of both financial and non-
financial (moral) incentives on employees performance was
moderate. The financial incentives are not sufficient and of low
value. The incentives are not linked with goals achievement or
performance level. The available incentives does not encourage
employees competition to improve their performance with average
percentage 57%, and %63.74 for the usage of their abilities in the
work.
The study shows difference in job satisfaction due to the
dissimilarity of academic qualification and managerial level. The
most important incentives are salary, the feeling of job security and
stability and finally the job authorities and responsibilities.
The study recommends to improve financial rewards,
identifying levels of performance that deserve rewards, set standards
for promotions, reward excellent employees to retain them, apply
corrective measures according to appraisal of performance and
increase the participation of employees in formulation of plans and
decisions.

‫ل‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫‪ v‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪ v‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ v‬ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ v‬ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ v‬أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ v‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ v‬ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ v‬ﻣﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ v‬ھﯿﻜﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫اﻹﻃﺎر اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﯾﻮﺟﺪ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة ﺧﻤ ﺴﺔ و ﻋ ﺸﺮﯾﻦ ﺑﻠﺪﯾ ﺔ و أھﻤﮭ ﺎ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت اﻷرﺑ ﻊ اﻟﻜﺒ ﺮى ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع‬
‫ﻏ ﺰة و ھ ﻲ‪ :‬ﺑﻠ ﺪﯾﺎت ﻏ ﺰة و ﺧ ﺎﻧﯿﻮﻧﺲ و رﻓ ﺢ و ﺟﺒﺎﻟﯿ ﺎ و اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﺧ ﺪﻣﺎﺗﮭﺎ ﻃﺒﻘ ﺎ ﻟﻠﺠﮭ ﺎز‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰي اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﻲ ﻟﻺﺣﺼﺎء )‪ (2004‬ﻟﻤﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻋﻦ ‪ %80‬ﻣ ﻦ ﺳ ﻜﺎن ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة وﻣ ﻦ أھ ﻢ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫إﻗﺎﻣ ﺔ ﻣ ﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺒﻨﯿ ﺔ اﻟﺘﺤﺘﯿ ﺔ ﻣ ﻦ ﻃ ﺮق وﻣﯿ ﺎه وﺻ ﺮف وﺻ ﺤﻲ و ﺟﻤ ﻊ وﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻨﻔﺎﯾ ﺎت‬

‫اﻟ ﺼﻠﺒﺔ و ﺗﻨﻈ ﯿﻢ اﻟﻄ ﺮق و اﻷﺑﻨﯿ ﺔ و ﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻷراﺿ ﻲ و ﺗ ﺮﺧﯿﺺ اﻟﺤ ﺮف و‬
‫اﻟ ﺼﻨﺎﻋﺎت و اﻹﺷ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ ذﺑ ﺢ اﻟﺤﯿﻮاﻧ ﺎت ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗ ﺸﺠﯿﻊ اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎرات و اﻻھﺘﻤ ﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ و اﻟﺘﺮﺑﻮﯾﺔ و اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻟﺴﻜﺎن اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ‪.‬‬
‫و ﯾﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ھ ﺬه اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﺛﻼﺛ ﺔ آﻻف ﺷ ﺨﺺ ﺗﻘﺮﯾﺒ ﺎ ﺑﺤ ﺴﺐ ﻣ ﺼﺎدر وزارة اﻟﺤﻜ ﻢ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ‪،‬‬
‫وﻣﻦ ھﻨﺎ ﻓﺈن اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﯾﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ و ﺗﺤﻔﯿﺰه ﺑﻄﺮﯾﻘ ﺔ ﺳ ﻠﯿﻤﺔ ﺷ ﻲء ﺿ ﺮوري وﻻ‬
‫ﯾﻘﻞ إن ﻟﻢ ﯾﺰد ﻋﻨﮫ ﻓﻲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ أﺧﺮى و ﺧﺎﺻ ﺔ أن ﻋﻤ ﻞ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﻣ ﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﺑ ﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻟﺬي ﺗﺨﺪﻣﮫ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ )ﻣﺸﺘﮭﻲ‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪.(2006 ،‬‬
‫إن ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻤﺖ ﺑﻐﺮض ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت وﻣﺪى ﺗﺄﺛﯿﺮھ ﺎ ﻋﻠ ﻰ أداء‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ و اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾ ﺆﺛﺮ أداﺋﮭ ﻢ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟ ﺬي ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓﯿ ﮫ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ و ﻛ ﺬﻟﻚ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﯿﺎت واﻻﯾﺠﺎﺑﯿﺎت و ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﻮﯾﺮ ھﺬه اﻷﻧﻈﻤ ﺔ ﺑﺤﯿ ﺚ ﺗﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻣﺮﻛﺒ ﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ اﻷﺧﺮى ﻓﻲ ﺟﻌﻞ اﻷﻓﺮاد ﯾﻘﺪﻣﻮن أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ و أوﻟﮭﺎ ﺗﻨﻤﯿ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬

‫ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻦ أھﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﯿ ﺬ أﻧ ﺸﻄﺘﮭﺎ‬
‫و ﺑﺮاﻣﺠﮭ ﺎ و ﺗﺤﻘﯿ ﻖ أھ ﺪاﻓﮭﺎ وﻻ ﺗ ﺰال إدارات اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت ﺗﺒﺤ ﺚ ﻛﯿ ﻒ ﺗﺠﻌ ﻞ ھ ﺬا اﻟﻌﻨ ﺼﺮ‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﯾﻘﺪم أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﯾ ﮫ ﻟ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﯾ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ أھ ﺪاف اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻨﻤﻮ و اﻟﺘﻄﻮر و زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ و ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷرﺑ ﺎح أو ﺗﻘ ﺪﯾﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺑﻜﻔ ﺎءة ﺣﯿ ﺚ أن أﻓ ﻀﻞ‬
‫اﺳ ﺘﻐﻼل ﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻹﻧﺘ ﺎج أو اﻟﻤ ﺪﺧﻼت ﯾﻌﺘﻤ ﺪ ﺑ ﺼﻮرة أﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي أو‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪) ،‬اﻟﻤﻐﺮﺑﻲ‪.(1995،‬‬
‫‪2‬‬
‫و اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻘﺪﻣﻮن أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ و‬
‫ﻟﻜ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻟﯿ ﺴﺖ اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﻮﺣﯿ ﺪ ﺑ ﻞ ھ ﻲ ﻋﻨ ﺼﺮ ﻣﺘﻜﺎﻣ ﻞ و ﻣﺘﻨ ﺎﻏﻢ ﻣ ﻊ ﺑ ﺎﻗﻲ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻓﻼ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﺜﻼ ﺗﻌﯿﯿﻦ ذوي اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺘﺪﻧﯿﺔ و اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻟﺰﯾ ﺎدة إﻧﺘ ﺎﺟﯿﺘﮭﻢ‬
‫وﻟﻌﻠﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﯿﺪ‬
‫ﺗﺬﻛﺮ ھﺬه اﻟﺒﺪﯾﮭﺔ وھﻲ أن ﺗﻌﯿﯿﻦ ذوي اﻟﻜﻔ ﺎءة ﻣ ﻊ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﻮد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﺑﺎﻟﻔﺎﺋ ﺪة‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻷﻓﺮاد ﻗﻠﯿﻠﻲ اﻟﻜﻔﺎءة ﻣﻊ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺗﺘﻀﺢ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻏﻤﻮض ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿ ﺰ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟ ﺪى إدارات اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت أو‬
‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬وﻋﺪم وﺿﻮح ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻠ ﯿﺲ ﻣ ﻦ اﻟﻮاﺿ ﺢ ﻣ ﺎ اﻟ ﺬي ﯾﺠ ﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻒ أن ﯾﻔﻌﻠﮫ ﺣﺘﻰ ﯾﻨﺎل اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة و ﻣﺎ ھﻲ اﻟ ﺴﯿﺎﺳﺎت و اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻮاﺟ ﺐ اﺗﺨﺎذھ ﺎ و‬
‫اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺘ ﻲ ﯾ ﺴﺎﻋﺪ ﺗﻮﻓﯿﺮھ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻔﯿ ﺰ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ أن ﺑﻌ ﺾ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺗﻌﻄ ﻰ ﺑﻌ ﺾ‬
‫ﻇﮭﻮر اﻟﺘﻔﻮق واﻹﺑ ﺪاع ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ و ﻟﻌ ﻞ ھ ﺬا ﯾﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﺒ ﺎدرة اﻟﺬاﺗﯿ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺟﻌﻠﺘﮫ ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة و ھﺬه اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﻟﻢ ﯾﺘﻢ وﺿ ﻊ ﻣﻘ ﺎﯾﯿﺲ ﻟﮭ ﺎ و إﻧﻤ ﺎ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮھﺎ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺴﺌﻮل أو اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ و ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺸﻌﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﻌﺪم ﺗﻘ ﺪﯾﺮ ﻟﺠﮭ ﻮدھﻢ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ و ﻋ ﺪم اﻻﻋﺘ ﺮاف ﺑﺎﻹﻧﺠ ﺎز اﻟ ﺬي ﯾﺤﻘﻘﻮﻧ ﮫ و ھﻜ ﺬا ﻓ ﺈن اﻟﻐﻤ ﻮض اﻟﻤﺤ ﯿﻂ ﺑﻌﻤﻠﯿ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﻟﺮﺑﻤﺎ ﺣﺠﺐ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ إﺑﺪاﻋﺎت و ﻃﺎﻗﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ أو ﺑﻌﻀﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻈﮭﻮر و ھﺬا ﺑﺬاﺗ ﮫ‬
‫ﻟﯿﺲ ﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ )ﺑﺮھﻮم‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪.(2005،‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻢ ﺻﯿﺎﻏﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻛﺎﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫ھﻞ ﯾﻮﺟﺪ ﻧﻈ ﺎم ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ‪ ،‬ﯾ ﺆﺛﺮ اﯾﺠﺎﺑﯿ ﺎ ﻋﻠ ﻰ أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒ ﺮى و‬
‫ﯾﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮭﻢ؟‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻷوﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑ ﯿﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ وﻣ ﺴﺘﻮي أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻌﻤﻠﮭ ﻢ وﻣ ﺪى‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﻢ ﻟﻘﺪراﺗﮭﻢ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑ ﯿﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ واﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄ ﻮﯾﺮ و‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺣ ﻮل اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔ ﻀﻠﺔ ﻟ ﺪي اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف‬
‫اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف‬
‫ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف‬
‫ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ھﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﮭ ﺎ ﯾ ﺘﻢ رﺑ ﻂ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﻹﺛﺒ ﺎت ﻓﺮﺿ ﯿﺎت اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫واﻟﺨﺮوج ﺑﻤﺎ ﯾﺆدي ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﺒﺤﺚ وھﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬

‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮي أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪ -2‬اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺴﻤﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬

‫ا‪ -‬اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹداري‬
‫‪ -‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ -‬ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ .1‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻘ ﺎط اﻟﻘ ﻮة واﻟ ﻀﻌﻒ ﻓ ﻲ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺘﺒ ﻊ ﺣﺎﻟﯿ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒ ﺮى ﻓ ﻲ‬
‫ﻗﻄﺎع ﻏﺰة ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ و اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ ﻣﺪي اﻟﺘﺮاﺑﻂ ﺑﯿﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ ﻣﺪي ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ﻋﻠﻲ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ ﻣﺪي ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻤﻞ و اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺘ ﻲ ﯾﺘﻌ ﺮض ﻟﮭ ﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑ ﺴﺒﺐ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻮﺟ ﻮد أو‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ھﺬه اﻟﻀﻐﻮط وﺗﻘﻠﯿﺼﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﯾﻔﻀﻞ اﻷﻓﺮاد اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺨﺮوج ﺑﺎﻟﺘﻮﺻﯿﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪ .1‬إن ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑﺘﺤﻔﯿ ﺰ اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي ﯾﻔﯿ ﺪ إدارات‬
‫اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻓﻲ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﻼﺋ ﻢ ﯾ ﺴﺎﻋﺪھﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﻃﺎﻗ ﺎت ﻣﻮﻇﻔﯿﮭ ﺎ‬
‫ﻓﺘﺘﺤﺴﻦ إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮭﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ وﺗﺰﯾﺪ اﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻲ ﺗﻮﺟﮭ ﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ وﻣ ﺪى ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻷﻧ ﻮاع‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أداﺋﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺒﺤ ﺚ ﯾﻔﯿ ﺪ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﮫ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﯾﻌﻤ ﻞ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﺪﯾﺮا ﻟ ﻺدارة اﻟﻔﻨﯿ ﺔ ﺑﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﺧ ﺎن‬
‫ﯾﻮﻧﺲ ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻃﻼﻋ ﮫ ﻹدارات اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻌﻤ ﻞ ﺑﮭ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ‬
‫ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ﻟﺘ ﺼﻤﯿﻢ وﺗﻨﻔﯿ ﺬ ﻧﻈ ﺎم ﻓﻌ ﺎل ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل إﻋﻄ ﺎء اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺨﺼ ﺼﺔ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﻃﺎﻗ ﺎت اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠ ﻮن ﺗﺤ ﺖ إدارﺗ ﮫ ﺣﺎﻟﯿ ﺎ‬
‫وﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺒﺤﺚ ﯾﻔﯿﺪ أﯾﻀﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم و اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﻠﻞ ﻓﻲ ﻧﻈﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﺳ ﻮاءا ﻛ ﺎن ﻓ ﻲ ﺑﻨﯿﺘﮭ ﺎ أو ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﯾﻔ ﺘﺢ ھ ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ آﻓﺎﻗ ﺎ ﻟﻠﺒ ﺎﺣﺜﯿﻦ اﻟﺠ ﺪد اﻟ ﺮاﻏﺒﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﻤ ﻖ ﻓ ﻲ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫وﻋﻼﻗﺘﮭﺎ ﺑﺈدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﻗﯿﺎﻣﮭﻢ ﺑﺒﺤﻮث ﺟﺪﯾﺪة أﻛﺜﺮ ﺗﺨﺼﺼﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﯾﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﺒﺤ ﺚ إﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻜﺘﺒ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ واﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨ ﺼﺮ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي ﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻤﯿﺔ واﻟﻨﮭﻮض ﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﮭﺞ ﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ ﻲ ﻟﻤﻼﺋﻤﺘ ﮫ ﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻈ ﻮاھﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ و‬
‫اﻹﻧ ﺴﺎﻧﯿﺔ ﺣﯿ ﺚ ﺗ ﻢ دراﺳ ﺔ ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و اﻟﺘﻌﻮﯾ ﻀﺎت ﻛﻤ ﺎ ھ ﻮ ﻣﻄﺒ ﻖ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ داﺧ ﻞ‬
‫اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻟﻠﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻗﻌﯿ ﺔ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ ﺗ ﺼﻒ اﻟﻤ ﺸﻜﻠﺔ وﺻ ﻔﺎ دﻗﯿﻘ ﺎ وﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ و اﻷوﻟﯿﺔ ﻟﺘﻐﻄﯿﺔ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ و ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻜﺘﺐ و اﻟ ﺪورﯾﺎت و اﻟﻤﻘ ﺎﻻت و اﻟﻘ ﺮارات و ﻣﺤﺎﺿ ﺮ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت و اﻟﺘﻘ ﺎرﯾﺮ واﻷﺑﺤ ﺎث و‬
‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫أﻣ ﺎ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤ ﺼﺎدر اﻷوﻟﯿ ﺔ ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺘﺒﯿﺎن ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿ ﺔ و ﺗﺤﻠﯿﻠ ﮫ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ SPSS‬اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ واﻟﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ‬
‫ﻣﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒﺮى‪.‬‬
‫ﺗﻢ ذﻛﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاردة ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﻣﻌﯿﻨﺔ ﺑﺄﺳﻤﺎء ھﺬه اﻟﻤﺼﺎدر‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‪ :‬ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪ -1‬إن ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺮﻛﺰة ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻮﺟ ﻮدة ﺑﺎﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻋﻠ ﻲ أداء‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ و ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻲ ﺧﻠﻖ روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻻﺳ ﺘﺨﺪام ﻗ ﺪراﺗﮭﻢ و ﺗﻄﻮﯾﺮھ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺄدﯾﺔ وﻇﺎﺋﻔﮭﻢ و ﻛﺬﻟﻚ وﺑﻨﻔﺲ اﻟﻘﺪر ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻋﻠﻲ ﻗﯿﺎس رﺿﺎ وﻗﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣ ﻦ ﻓﺌ ﺎت ﻣ ﺪﯾﺮ‬
‫و رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ ورﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻢ ﺗﺮﻛﯿﺰ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﯾﺔ و ﺑﻌﺾ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻷن ذﻟ ﻚ ﯾﻔﯿ ﺪ ﻓ ﻲ ﺣ ﺼﺮ‬
‫ﻣﻔﺮداﺗﮭﺎ و ﺳﮭﻮﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭ ﺎ و ﻛ ﺬﻟﻚ اﻟ ﺴﮭﻮﻟﺔ ﻧ ﺴﺒﯿﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‪ ،‬و ﺗ ﻢ‬
‫اﺧﺘﯿﺎر ھﺬه اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻛﻮﻧﮭﻢ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄھﯿﻼ و اﻷﻛﺜ ﺮ ﺧﺒ ﺮة ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ و ﻷن‬
‫ﻋﻤﻠﮭﻢ ﯾﺸﻤﻞ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﯿﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة ﻋ ﻦ ﺗﻮﺟﯿ ﮫ وإدارة ﺑ ﺎﻗﻲ اﻷﻓ ﺮاد ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﮭ ﻢ‬
‫اﻷﻛﺜﺮ إدراﻛﺎ ﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﻣﺪى ﺣﻤﺎﺳﮭﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ و ﻣﺪى اﺟﺘﮭﺎدھﻢ ﻟﺘﺄدﯾﺔ وﻇﺎﺋﻔﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒ ﺮى‪ :‬ھ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت اﻷرﺑ ﻊ اﻟﻜﺒ ﺮى ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة و ھ ﻲ ﺑﻠ ﺪﯾﺎت ﻏ ﺰة و‬
‫ﺧﺎﻧﯿﻮﻧﺲ و رﻓﺢ و ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ)ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ(‪ :‬ھ ﻮ ﻣﺠﻤ ﻮع اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ إﺣﺪى اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﺣﺎﻟﯿﺎ ﻟﻠﺘﺄﺛﯿﺮ اﯾﺠﺎﺑﯿﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻢ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒ ﺮى اﻟﻤ ﺬﻛﻮرة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھ ﺎ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت‬
‫اﻷھﻢ و اﻷﻗ ﺪم ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة و اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﺧ ﺪﻣﺎﺗﮭﺎ ﻟﻤ ﺎ ﯾﻘ ﺎرب ﻣ ﻦ ‪ %80‬ﻣ ﻦ ﺳ ﻜﺎن ﻗﻄ ﺎع‬
‫ﻏﺰة‪ ،‬و اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻟﺒﺎﻗﯿﺔ و ﻋﺪدھﺎ ‪ 21‬ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎﺗﮭﺎ ﻟﺒﺎﻗﻲ اﻟﺴﻜﺎن‪) ،‬ﻏﻨﯿﻢ‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪.(2005،‬‬
‫‪ -7‬ﺗﻢ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة أﻛﺘﻮﺑﺮ و ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ و دﯾﺴﻤﺒﺮ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﻌﺎم ‪.2006‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ :‬ھﯿﻜﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺗﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻲ ﺳﺒﻌﺔ ﻓﺼﻮل وھﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻔ ﺼﻞ اﻷول‪ :‬اﻹﻃ ﺎر اﻟﻌ ﺎم ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ و ﯾ ﺸﻤﻞ ﻣﻘﺪﻣ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺮوض اﻟﺪراﺳ ﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬أھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬أھﻤﯿ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣ ﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﺣ ﺪود اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وھﯿﻜ ﻞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺪواﻓﻊ واﻟﺤﻮاﻓﺰ و ﯾﺸﻤﻞ ﺳﺘﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ و ھﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻟﺪواﻓﻊ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪7‬‬
 ‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﺧﻄﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إﺳﻼﻣﻲ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة و ﯾﺸﻤﻞ ﻣﺒﺤﺜﯿﻦ وھﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬أھﺪاف وﻣﺰاﯾﺎ اﻟﮭﯿﺌﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺑﻌﺾ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒﺮى ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬و ﯾﺸﻤﻞ ﻣﺒﺤﺜﯿﻦ وھﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬

‫اﻟﻔ ﺼﻞ اﻟﺨ ﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﻤﻨﮭﺠﯿ ﺔ و اﻹﺟ ﺮاءات و ﯾ ﺸﻤﻞ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ و اﻟﻌﯿﻨ ﺔ‪ ،‬أدوات اﻟﺪراﺳ ﺔ‪،‬‬
‫ﺧﻄﻮات اﺧﺘﺒﺎر اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺗﻮزﯾﻊ وﺟﻤﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺗﻔﺮﯾﻎ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬واﻷﺳ ﺎﻟﯿﺐ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻔ ﺼﻞ اﻟ ﺴﺎدس‪ :‬اﻹﻃ ﺎر اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ )ﺗﺤﻠﯿ ﻞ و ﻣﻨﺎﻗ ﺸﺔ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺪراﺳ ﺔ و اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫و ﯾﺸﻤﻞ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ‪:‬‬ ‫اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت(‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﯿﻨﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫‪8‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺪواﻓﻊ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪ v‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪ v‬اﻟﺪواﻓﻊ‬

‫‪ v‬ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪ v‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪ v‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪ v‬ﺧﻄﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫‪ v‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إﺳﻼﻣﻲ‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺪواﻓﻊ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﯾﮭﺪف ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻨﻈﺮﯾ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟ ﺪواﻓﻊ‬
‫واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪،‬وذﻟ ﻚ ﻟﻠﻮﻗ ﻮف ﻋﻠ ﻰ أھ ﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﮭ ﺎ‪ .‬إن اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﻔ ﺎھﯿﻢ‬
‫واﻷﺑﻌ ﺎد اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺪواﻓﻊ واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﯾﺮ ﻣﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑ ﺼﻮرة أﺷ ﻤﻞ‪.‬‬
‫وﯾﺘﻜﻮن ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ ﻣﺒﺎﺣﺚ وھﻲ‪ :‬اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻷول‪ :‬اﻟ ﺪواﻓﻊ و اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ‪ :‬ﺿ ﻐﻮط‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ و اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‪ :‬اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و اﻟﻤﺒﺤ ﺚ اﻟﺮاﺑ ﻊ‪ :‬اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و اﻟﻤﺒﺤ ﺚ‬
‫اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﺧﻄﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إﺳﻼﻣﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬اﻟﺪواﻓﻊ‬

‫ﯾﺮﺑﻂ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﺴﻠﻮك ﺑﯿﻦ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻠﻜﻲ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك أﺛﺮ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد ﯾﺠ ﺐ أن‬
‫ﺗﺨﺎﻃﺐ دواﻓﻊ اﻟﻔﺮد أو أﺣﺪھﺎ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻟﻜﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﮭ ﺪف ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﺎﻓﺰ و اﻟ ﺬي ﺑ ﺪوره ﯾﺤﺘ ﺎج‬
‫إﻟﻰ ﻗﯿﺎس ﻓﺈذا ﻛ ﺎن اﻟﺤ ﺎﻓﺰ ﻻ ﯾﺤﻘ ﻖ اﻟﮭ ﺪف اﻟ ﺬي وﺿ ﻊ ﻣ ﻦ أﺟﻠ ﮫ ﻓ ﺈن اﻟﺤ ﺎﻓﺰ ھﻨ ﺎ ﻻ ﻗﯿﻤ ﺔ ﻟ ﮫ‬
‫وﯾﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺑﺎب ﺗﻀﯿﯿﻊ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﮭﺪ إﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺎل )اﻟﻌﺪﯾﻠﻲ‪.(1998 ،‬‬
‫وﺳﻮف ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق ﻗﻲ ھﺬا اﻟﻤﺒﺤﺚ إﻟﻰ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﻣﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻟﻤﻔﮭ ﻮم و أھ ﻢ اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ اھﺘﻤﺖ ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ‪:‬‬

‫ھﻨ ﺎك ﻋ ﺪة ﺗﻌﺮﯾﻔ ﺎت ﻟﻠﺪاﻓﻌﯿ ﺔ ﻣﻨﮭ ﺎ ﺗﻌﺮﯾ ﻒ )ﺳ ﻨﺪ‪ (1985 ،‬ﺑﺄﻧﮭ ﺎ اﻟﺒﻮاﻋ ﺚ اﻷوﻟﯿ ﺔ ﻟ ﺴﻠﻮك‬
‫اﻷﺷﺨﺎص‪ ،‬و ﻋﺮﻓﮭﺎ )ﺣﺮﯾﻢ ‪ (1997،‬ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻗﻮة داﺧﻠﯿ ﺔ ﺗ ﺴﺘﺜﯿﺮ ﺣﻤ ﺎس اﻟﻔ ﺮد و ﺗﻨ ﺸﻂ ﺳ ﻠﻮﻛﮫ‬
‫ﺑﺎﺗﺠﺎه ھﺪف أو ﻧﺘﯿﺠﺔ أو ﻣﻨﻔﻌﺔ ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺔ ﻓﺴﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ أو ﻧﻔﺴﯿﺔ‪.‬‬
‫و ﻋﺮف ﺟﺮﯾﻨﺒﺮج وﺑﺎرون )‪ (2005‬اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻋﻤﻠﯿﺔ إﺛ ﺎرة ﻟﻠ ﺴﻠﻮك اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻲ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ‬
‫ﻋﻠﯿﮫ‪ .‬و ﻋﺮف ﺷﺎوﯾﺶ )‪ (2002‬اﻟﺪواﻓﻊ ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻟﺮﻏﺒﺎت و اﻟﺤﺎﺟﺎت و أي ﻗ ﻮي ﻣ ﺸﺎﺑﮭﺔ ﺗ ﺴﯿﺮ‬
‫و ﺗﻮﺟﮫ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻧﺤﻮ أھﺪاف ﻣﻌﯿﻨﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻔﺮد ﯾﺄﺗﻲ إﻟ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ و ﻟ ﮫ رﻏﺒ ﺎت ﻣﺤ ﺪدة و ﯾﺘﻤﻨ ﻰ أن ﯾﻤ ﺪه اﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ ﺑﻤ ﺎ ﯾ ﺸﺒﻊ رﻏﺒﺎﺗ ﮫ‬
‫وﺣﺎﺟﺎﺗﮫ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫و اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺪواﻓﻊ اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜ ﻞ ﻟ ﺪواﻓﻊ اﻷﻓ ﺮاد ﺑﻤ ﺎ ﯾ ﺆدي ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ‬
‫أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن ھﻨﺎك ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻛﺜﯿﺮة ﺟﺪا ﯾﻤﻜ ﻦ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ﻧﺘﯿﺠ ﺔ ذﻟ ﻚ اﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺮﺷ ﯿﺪ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ )ﺷﺎوﯾﺶ‪.(2002 ،‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ وﺿﻊ اﻟﺘﻌﺮﯾﻔﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة ﻟﻠﺪاﻓﻊ ﺗﺤﺖ ﺛﻼث أﻗﺴﺎم وھﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﯾﻌﺮف ﻓﯿﮫ اﻟﺪاﻓﻊ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﻣﺴﺒﺐ ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫‪ -2‬ﯾﻌﺮف ﻓﯿﮫ اﻟﺪاﻓﻊ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﺣﺎﺟﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺸﺒﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﯾﻌﺮف ﻓﯿﮫ اﻟﺪاﻓﻊ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﻗﻮة داﺧﻠﯿﺔ ﺗﻀﻐﻂ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔ ﺮد‪ ،‬ﺗﺜﯿ ﺮ ﺳ ﻠﻮﻛﮫ وﺗﺤﺮﻛ ﮫ و ﺗﻮﺟﮭ ﮫ و ﺗﺤ ﺪد‬
‫ﺷﺪﺗﮫ‪.‬‬
‫و ﻓﮭﻢ اﻟﺪواﻓﻊ ﻟﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ )ﺟﻮاد‪ 2000 ،‬؛ ﺷﺎوﯾﺶ‪:(2002 ،‬‬
‫‪ -1‬ﻓﮭﻢ ودراﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺿﺮورة اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎن ورﻏﺒﺎﺗﮫ و ﻣﯿﻮﻟﮫ و أھﺪاﻓﮫ و ﺗﻄﻠﻌﺎﺗﮫ‪.‬‬
‫وإذا ﻛﺎﻧﺖ أھﻢ رﻛﺎﺋﺰ ﻧﺠﺎح اﻟﻌﻤﻞ ھﻲ رﻏﺒﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﺬل اﻟﺠﮭﺪ ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ واﺟﺒﺎﺗﮭﻢ ﻓﺈن اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ھﻲ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﺪور أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ دﻋﻢ ھﺬه اﻟﺮﻏﺒﺔ و ﺗﻨﻤﯿﺘﮭﺎ‪.‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﯿﺮ ﻧﺸﺄة اﻟﺪواﻓﻊ )اﻟﻌﺮﯾﻤﻲ‪ 2006 ،‬؛ ﺷﺎوﯾﺶ‪ (2002 ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻛﻞ ﻓﺮد ﻟﮫ ﺣﺎﺟﺎت ﺑﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و ﻧﻔﺴﯿﺔ ﯾﺴﻌﻰ ﻹﺷﺒﺎﻋﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﯾﺘﻮﻗﻊ ﻛﻞ ﻓﺮد أن ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﯿﻦ ﻣﻦ اﻹﺷﺒﺎع ﻟﺤﺎﺟﺎﺗﮫ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﯾ ﺪرك اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻔﺎﻋﻠ ﮫ ﻣ ﻊ اﻟﺒﯿﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄ ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺷ ﺒﺎع اﻟﻔﻌﻠ ﻲ و ﯾﻘ ﺎرن ﺑﯿﻨ ﮫ و ﺑ ﯿﻦ‬
‫ﻣ ﺴﺘﻮى اﻹﺷ ﺒﺎع اﻟﻤﻄﻠ ﻮب وﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻔﺠ ﻮة ﺑﯿﻨﮭﻤ ﺎ ﺣﺎﺟ ﺔ ﻏﯿ ﺮ ﻣ ﺸﺒﻌﺔ و ﺗﺘﺤ ﺪد درﺟ ﺔ اﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ‬
‫اﻹﺷﺒﺎع اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ ﺿﻮء ﺣﺠﻢ ھﺬه اﻟﻔﺠﻮة‪.‬‬
‫و ﯾﺮي ھﯿﺠﺎن )‪ (1998‬أن ﻣﻌﻈ ﻢ ﻧﻈﺮﯾ ﺎت اﻟ ﺪواﻓﻊ اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮة ﺗﻤﯿ ﻞ إﻟ ﻲ أن ﻟﻜ ﻞ ﻓ ﺮد ﺣﺎﺟﺎﺗ ﮫ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﯿ ﺰه‬
‫ﻋﻦ ﻏﯿﺮه‪ ،‬و أﻧﮫ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ ﺗﺒﺎﯾﻦ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻓﺎن اﻷﻓﺮاد ﻣﺘﺒﺎﯾﻨﻮن ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﺗﺠﺎھ ﺎﺗﮭﻢ و ﺷﺨ ﺼﯿﺎﺗﮭﻢ و‬
‫اﻟﻈﺮوف اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﯿﺸﻮﻧﮭﺎ ﺧﺎرج ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ و ﺑﺴﺒﺐ ﻛﻞ ذﻟﻚ و ﻏﯿﺮه ﺗﺨﺘﻠﻒ دواﻓﻊ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫و ﻋﻠﻰ ھ ﺬا ﯾﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل أن اﻟ ﺪاﻓﻊ ﻗ ﻮة داﺧﻠﯿ ﺔ ﺗﻨ ﺘﺞ ﻣ ﻦ ﻧﻘ ﺺ اﻹﺷ ﺒﺎع ﻓ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻔ ﺮد و ﺗﺤﺜ ﮫ ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ‬
‫أھﺪاف ﻣﺤﺪدة ﺗﻘﻠﻞ ﺣﺪة اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﺬي ﯾﺸﻌﺮ ﺑﮫ اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﺠﺪ ﺑﺄن ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺘﻌﺮﯾﻔﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻓ ﻲ أن اﻟ ﺪواﻓﻊ ﺗ ﺴﺒﺐ اﻟ ﺴﻠﻮك ﺳ ﻮاء ﻛﺎﻧ ﺖ‬
‫ﻗﻮة داﺧﻠﯿﺔ أو ﺣﺎﺟﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺸﺒﻌﺔ ﻓﻔﻲ ﻛﻠﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟﺘﯿﻦ ﺗﺴﺒﺐ اﻟﺴﻠﻮك‪.‬‬
‫إذن ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﯿﺺ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺪاﻓﻊ أﻧﮫ ﻗ ﻮة داﺧﻠﯿ ﺔ ﺗﻨﺒﻌ ﺚ ﻣ ﻦ داﺧ ﻞ اﻹﻧ ﺴﺎن ﺗﺤ ﺮك اﻟ ﺴﻠﻮك ﺑﺎﺗﺠ ﺎه‬
‫ﻣﻌﯿﻦ وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ ھﺪف ﻣﻌﯿﻦ و ﺑﻘﻮة ﻣﻌﯿﻨ ﺔ و ﻟﻤ ﺪة زﻣﻨﯿ ﺔ ﻣﻌﯿﻨ ﺔ ﺗﻄ ﻮل أو ﺗﻘ ﺼﺮ ﺣﺘ ﻰ‬
‫ﺗﺸﺒﻊ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬أھﻤﯿﺔ دراﺳﺔ اﻟﺪواﻓﻊ‬

‫‪ (1‬ﺗﺘﻀﺢ أھﻤﯿﺔ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ )ﺣﺮﯾﻢ‪1997 ،‬؛ اﻟﻌﻤﯿﺎن؛‪2000‬؛ ﺟﺮﯾﻨﺒﺮج و ﺑﺎرون‪2005،‬؛‬

‫‪ (Buchanan, 2001‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أﻧﮭﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻔﺴﯿﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺔ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺷﺪة اﻟﺴﻠﻮك و ﻓﺎﻋﻠﯿﺘﮫ ‪ :‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﻔﺮد ﯾﺸﻌﺮ ﺑﻨﻘﺺ ﻓ ﻲ اﻹﺷ ﺒﺎع ﯾ ﺰداد ﺣﻤﺎﺳ ﮫ و ردة‬
‫ﻓﻌﻠﮫ ﻟﻠﻤﺜﯿﺮ اﻟﺬي ﯾﻠﺒﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫– اﺗﺠ ﺎه اﻟ ﺴﻠﻮك وﺗﺄﻛﯿ ﺪ ﺗ ﺪﻋﯿﻢ اﻟ ﺴﻠﻮك‪ :‬و ﯾﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻔ ﺮد ﯾ ﺴﺘﺠﯿﺐ ﻟ ﺒﻌﺾ اﻟﻤ ﺆﺛﺮات‬
‫ﺑ ﺼﻮرة أﻛﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ﻏﯿﺮھ ﺎ ﻓﻘ ﺪ ﯾ ﺴﺘﺠﯿﺐ ﻟﺤ ﺎﻓﺰ اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ رﻏ ﻢ اﻟﺰﯾ ﺎدة اﻟ ﻀﺌﯿﻠﺔ إﻟ ﻲ اﻟﻤﺮﺗ ﺐ‬
‫أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺰﯾﺎدة اﻟﻤﻘﻄﻮﻋﺔ ﻟﻠﺮاﺗﺐ و ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ أﻛﺒﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺰﯾ ﺎدة اﻟﻤﻤﻨﻮﺣ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ ﻷن‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻲ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻟﺪﯾﮫ ھﻲ اﻷھﻢ‪.‬‬
‫– ﺿﻌﻒ و ﺗﺨﺎذل اﻟﺴﻠﻮك‪ :‬و ﺗﻈﮭﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪم اھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮد ﺑﻤﺎ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻣﺘﺎﺣ ﺔ‬
‫أﻣﺎﻣﮫ ﻣﺜﻞ ﻓﺮﺻ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻹﺿ ﺎﻓﻲ ﻟﺰﯾ ﺎدة دﺧﻠ ﮫ أو ﻋ ﺪم اﻛﺘﺮاﺛ ﮫ ﺑ ﺒﻌﺾ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻟﻌﺪم ﺗﻠﺒﯿﺘﮭﺎ ﻟﺤﺎﺟﺎﺗﮫ أو ﻟﺘﺪﻧﻲ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮه‪.‬‬
‫‪ (2‬ﻛ ﺬﻟﻚ ﺗﺘ ﻀﺢ أھﻤﯿ ﺔ اﻟ ﺪواﻓﻊ ﻓ ﻲ أﻧﮭ ﺎ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻘﯿ ﺎم ﺑﻮﻇ ﺎﺋﻔﮭﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫وﯾ ﺮى )ﻋﺒ ﺪ اﻟﻮھ ﺎب‪ 2000 ،‬؛ ‪ ( Northcraft, 1990‬أن إﺟﻤ ﺎﻟﻲ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻜ ﻮن‬
‫دواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺘﻜﻮﯾﻦ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻔﺮد وﺧﺼﺎﺋﺼﮫ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﻣﺎ ﯾﺆﻣﻦ ﺑﮫ ﻣﻦ ﻗﯿﻢ وأﻓﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ و اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺧﺒﺮة اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﺤﯿﺎة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﺑﯿﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺘﻐﯿﺮ اﻟﺬي ﯾﻄﺮأ ﻋﻠﻰ أﺣﺪ أو ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻧﻈﺮﯾﺎت اﻟﺪواﻓﻊ‬

‫ﻻ ﺗ ﺴﻠﻢ ﻧﻈﺮﯾ ﺔ ﻣ ﻦ ﻧﻈﺮﯾ ﺎت اﻟ ﺪواﻓﻊ ﻣ ﻦ اﻟﻨﻘ ﺪ وﻻ ﯾﻮﺟ ﺪ اﺗﻔ ﺎق ﻋﻠ ﻰ أن أﺣ ﺪ ھ ﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺎت‬

‫ﺗﻌﻄﻲ ﺗﻔﺴﯿﺮا ﻛﺎﻣﻼ ﻟﻠﺪواﻓﻊ )اﻟﻌﻤﯿﺎن‪ .(2002،‬وﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ اﺳﺘﻌﺮاض ﻷھﻢ ﻧﻈﺮﯾﺎت اﻟﺪواﻓﻊ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫‪ (1‬ﻧﻈﺮﯾﺎت إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت ) ﺟﺮﯾﻨﺒﺮج وﺑﺎرون‪(2005 ،‬‬

‫أ( ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻓﻲ ﺗﺪرج اﻟﺤﺎﺟﺎت‪:‬‬

‫ﯾﻌﺘﺒﺮھﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب و ﻣﻨﮭﻢ )ﺟﺮﯾﻨﺒ ﺮج وﺑ ﺎرون‪ (2005 ،‬ﻣ ﻦ أﻓ ﻀﻞ اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺎت اﻟﻤﻌﺮوﻓ ﺔ‬
‫ﻓﻲ دراﺳﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎن وﻟﻘﺪ ﻗﺪم ﻣﺎﺳﻠﻮ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﻼﺣﻈﺎﺗ ﮫ ﻟﻠﻤﺮﺿ ﻰ ﻟﻔﺘ ﺮة‬
‫ﻃﻮﯾﻠﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎره ﻣﺘﺨﺼ ﺼﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻟ ﻨﻔﺲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠ ﻲ و اﻻﻓﺘ ﺮاض اﻟﺮﺋﯿ ﺴﻲ ﻟﮭ ﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺔ أن‬
‫اﻟﻔ ﺮد إذا ﻧ ﺸﺄ ﻓ ﻲ ﺑﯿﺌ ﺔ ﻻ ﺗ ﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗ ﮫ ﻓﺈﻧ ﮫ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤ ﻞ أن ﯾﻜ ﻮن أﻗ ﻞ ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻜﯿ ﻒ‬
‫وﻏﯿﺮ ﺻﺤﯿﺢ وﻇﯿﻔﯿﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﻗﺴﻢ ﻣﺎﺳﻠﻮ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ إﻟﻰ ﺧﻤ ﺴﺔ أﻧ ﻮاع ﺗﻨ ﺘﻈﻢ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪرج‬
‫ھﺮﻣ ﻲ ﺑﺤﯿ ﺚ ﯾﺒ ﺪأ اﻹﻧ ﺴﺎن ﺑﺈﺷ ﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗ ﮫ اﻟ ﺪﻧﯿﺎ ﺛ ﻢ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻠﻮھ ﺎ وھﻜ ﺬا‪ ،‬وﺗ ﺸﻤﻞ اﻷﻧ ﻮاع‬
‫اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﺴﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ) ‪:(Physiological Needs‬‬

‫وھﻲ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﺒﻘ ﺎء اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻄﻌ ﺎم واﻟﮭ ﻮاء واﻟﻤ ﺎء و اﻟﻤ ﺄوى وھ ﻲ أدﻧ ﻰ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻣﺮﺗﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﻦ و اﻟﺤﻤﺎﯾﺔ ) ‪:(Security or Safety Needs‬‬
‫و ھﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻲ ﻣﺪرج ﻣﺎﺳﻠﻮ وﯾﻨﺸﻂ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﺑﻌﺪ إﺷ ﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻔ ﺴﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ و‬
‫ﺗﺸﯿﺮ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﻦ إﻟﻰ ﺣﺎﺟ ﺔ اﻟﻔ ﺮد إﻟ ﻰ ﺑﯿﺌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﺧﺎﻟﯿ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﺿ ﺮار اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و اﻟﻨﻔ ﺴﯿﺔ و‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﺣﻤﺎﯾﺔ اﻹﻧﺴﺎن ﻟﺬاﺗﮫ و ﻣﻤﺘﻠﻜﺎﺗﮫ و ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل أن ﺗﻔﻌﻞ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻹﺷﺒﺎع ھﺬه‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻣﺜﻞ )ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤﻌﺪات اﻟﻮﻗﺎﯾﺔ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎر ‪ ،‬اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ اﻟ ﺼﺤﻲ‪ ،‬ﺗ ﺄﻣﯿﻦ اﻟﺤﯿ ﺎة ‪،‬‬
‫ﻋﻘﻮد ﻋﻤﻞ داﺋﻤﺔ ﺗﻮﻓﺮ اﻷﻣﻦ اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﻤﺴﺎواة ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ(‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ )‪:(Social Needs‬‬

‫و ﺗﻨﺸﻂ ﺑﻌﺪ أن ﯾﺘﻢ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﻦ إﺷﺒﺎﻋﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ و ھﻲ ﺗﻀﻤﻦ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻔﺮد إﻟﻰ اﻻﻧﺘﻤﺎء‬
‫ﻣﺜ ﻞ ﺗﻜ ﻮﯾﻦ اﻟ ﺼﺪاﻗﺎت و اﻟﻘﺒ ﻮل اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﻣ ﻦ اﻵﺧ ﺮﯾﻦ و ﺗ ﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت إﺷ ﺒﺎع ھ ﺬه‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻋ ﻦ ﻃﺮﯾ ﻖ اﻟﻤ ﺸﺎرﻛﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺣ ﺪاث اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ ‪ ،‬إﻧ ﺸﺎء اﻟﻨ ﻮادي اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ ‪ ،‬ﻋﻘ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﺑﻘﺎت اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ ﺳ ﻤﻰ ﻣﺎﺳ ﻠﻮ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﺜﻼﺛ ﺔ اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺄﻧﮭ ﺎ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟ ﻨﻘﺺ أو اﻟﻘ ﺼﻮر ‪Deficiency‬‬
‫‪ ، Needs‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻋﺪم إﺷﺒﺎع ھﺬه اﻟﺤﺎﺟﺎت ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم ﻧﻤﻮ اﻟﻔﺮد ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻲ ﺑ ﺪﻧﯿﺎ و‬
‫ﻧﻔﺴﯿﺎ‪.‬‬
‫وأﻃﻠﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ اﻟﺘﺎﻟﯿﺘﯿﻦ اﻟﻠﺘﯿﻦ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ اﻟﮭ ﺮم ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻨﻤ ﻮ ‪ Growth Needs‬وأن‬
‫إﺷﺒﺎﻋﮭﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﻧﻤﻮ اﻟﻔﺮد و ﺑﻠﻮﻏﮫ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻤﺎل‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪ .4‬ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ و اﻻﺣﺘﺮام )‪:(Esteem and Ego Needs‬‬
‫وﺗﺘﻀﻤﻦ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻔﺮد ﻟﺘﻨﻤﯿ ﺔ اﺣﺘ ﺮام اﻟ ﺬات واﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻗﺒ ﻮل اﻵﺧ ﺮﯾﻦ ﻟ ﮫ و اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻟﻨﺠ ﺎح و اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ ﻣﺮﻣﻮﻗ ﺔ و اﻟ ﺸﮭﺮة ﺑ ﯿﻦ اﻟﻨ ﺎس و ﺗ ﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫إﺷﺒﺎع ھﺬه اﻟﺤﺎﺟﺎت ﺑﻌﺪة وﺳ ﺎﺋﻞ ﻣﻨﮭ ﺎ ﻋﻤ ﻞ ﺟ ﻮاﺋﺰ ﻟﻸﻋﻤ ﺎل و اﻻﻧﺠ ﺎزات اﻟﻤﺘﻤﯿ ﺰة‪ ،‬اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﺷﮭﺎدات اﻟﺘﻔﻮق‪ ،‬اﻟﻨﺸﺮ ﻋﻦ ﻗﺼﺺ اﻟﻨﺠﺎح و اﻟﺘﻤﯿﺰ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﺄﻛﯿﺪ اﻟﺬات )‪( Self- Actualization Needs‬‬

‫وﺗﺄﺗﻲ ﻓﻲ ﻗﻤﺔ ھﺮم اﻟﺤﺎﺟﺎت وھﻲ ﺗﻨﺸﻂ ﻓﻘﻂ ﺑﻌﺪ أن ﯾﺘﻢ إﺷﺒﺎع ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺪﻧﯿﺎ وھ ﻲ‬
‫ﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻔﺮد إﻟﻰ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ إﺑ ﺮاز ﻗﺪراﺗ ﮫ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر وان‬
‫ﯾﻌﻄﻲ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻋﻨﺪه ﺣﺘﻰ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﺸﻌﺮ ﺑﻜﯿﺎﻧﮫ اﻟﺨﺎص وﺗﺤﻘﯿﻖ أﻗﺼﻰ اﻟﻄﻤﻮح ‪.‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﻌﻤﯿﺎن ) ‪ (2003‬أن ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ واﻻﺣﺘﺮام ﺗﻈﮭ ﺮ ﻋﻨ ﺪ اﻟﻤ ﺪﯾﺮﯾﻦ ﺑ ﺸﻜﻞ أﻗ ﻮى ﻣﻤ ﺎ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﻄﻰ أھﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻹدارﯾﯿﻦ‪.‬‬

‫وﺗﺸﯿﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت إﻟﻰ أن اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ اﻟﮭﺮﻣﻲ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت ﻋﻨ ﺪ ﻣﺎﺳ ﻠﻮ ھ ﻮ ﺗﺮﺗﯿ ﺐ اﺻ ﻄﻨﺎﻋﻲ‬
‫إذ أن ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ وﻣﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ ﻟ ﺪى اﻟﻔ ﺮد اﻟﻮاﺣ ﺪ ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤ ﺎ أﺷ ﺎرت‬
‫دراﺳﺎت أﺧﺮى أن ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺮﯾ ﺔ ﻣﺎﺳ ﻠﻮ و اﻻﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ ﺗﺮﺗﯿ ﺐ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت ﻣﺮھ ﻮن ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬
‫اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ واﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ )اﻟﻌﻤﯿﺎن‪.(2002 ،‬‬
‫وﯾﻌﯿﺐ اﻟﻤﻔﻜﺮون اﻟﻤﺴﻠﻤﻮن ﻋﻠﻲ ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻣﺎﺳﻠﻮ ﺗﺠﺎھﻠﮭ ﺎ ﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻹﯾﻤ ﺎن ﺑ ﺎﷲ اﻟﻮاﺣ ﺪ‪ ،‬وﺣﺎﺟ ﺔ‬
‫اﻟﻔﺮد ﻟﻺﯾﻤﺎن‪ ،‬وأھﻤﯿﺔ دور اﻹﯾﻤﺎن ﻓﻲ ﺣﯿ ﺎة اﻟﻔ ﺮد وﺗ ﺄﺛﯿﺮه ﻋﻠ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﺑﻘ ﻮم ﺑ ﮫ‪) ،‬ﺑ ﺪر‪،‬‬
‫‪.(1982‬‬

‫ب( ﻧﻈﺮﯾﺔ أﻟﺪرﻓﺰ ‪Alderfer's E.R.G Theory‬‬

‫و ھﻲ أﺑﺴﻂ ﻣﻦ ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻣﺎﺳﻠﻮ ﺣﯿﺚ ﺗﻢ ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻓﻲ ﺛﻼث ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻓﻘﻂ وﻟﻢ ﺗﺸﺘﺮط‬
‫اﻟﺘ ﺪرج ﻓ ﻲ إﺷ ﺒﺎع ھ ﺬه اﻟﺤﺎﺟ ﺎت و أي ﺣﺎﺟ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻨ ﺸﻂ ﻓ ﻲ أي وﻗ ﺖ و ﺗ ﺸﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺜﻼث ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪Existence Needs‬‬ ‫‪ .1‬ﺣﺎﺟــﺎت اﻟﺒﻘـــﺎء‬
‫‪Relatedness Needs‬‬ ‫‪ .2‬ﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺘﻤﺎء‬
‫‪Growth Needs‬‬ ‫‪ .3‬ﺣﺎﺟــﺎت اﻟﻨﻤــﻮ‬
‫وﺗﻘﺎﺑﻞ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺒﻘﺎء اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﺴﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﻓﻲ ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻣﺎﺳﻠﻮ أﻣ ﺎ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻻﻧﺘﻤ ﺎء ﻓﺈﻧﮭ ﺎ ﺗﻘﺎﺑ ﻞ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ وأﺧﯿﺮا ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻨﻤﻮ ﻓﺘﻘﺎﺑﻞ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ وﺗﺄﻛﯿﺪ اﻟﺬات‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ (2‬ﻧﻈﺮﯾﺎت اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻌﺪاﻟﺔ )ﻓﻠﯿﮫ وﻋﺒﺪ اﻟﻤﺠﯿﺪ‪(2005،‬‬
‫أ( ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ‪:Adam's Equity Theory‬‬

‫وﻗ ﺪ ﻗ ﺪم آدم ھ ﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺔ ﻋ ﺎم ‪ 1965‬و ﻣ ﻀﻤﻮن ھ ﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺔ أن اﻟﻔ ﺮد ﯾﻜ ﻮن ﻣ ﺪﻓﻮﻋﺎ‬

‫ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﺎدﻟﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻵﺧ ﺮﯾﻦ و ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻟﻐﯿ ﺮ ﻋﺎدﻟ ﺔ‪ .‬ووﻓﻘ ﺎ ﻟﮭ ﺬه‬
‫اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻓﺈن اﻟﻔﺮد ﯾﻘﯿﺲ درﺟﺔ اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﺑﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻧﻔﺴﮫ ﺑﺎﻟﻐﯿﺮ ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺘﻐﯿ ﺮﯾﻦ ھﻤ ﺎ اﻟﻨ ﻮاﺗﺞ أو‬
‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ‪ Outcomes‬واﻟﺜﺎﻧﻲ اﻟﻤﺪﺧﻼت ‪.Inputs‬‬
‫و اﻟﻤﺪﺧﻼت ھﻲ ﻣﺎ ﯾﻌﻄﯿﮫ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻘ ﺪار اﻟﺠﮭ ﺪ اﻟﻤﺒ ﺬول‪ ،‬ﻣﺆھﻼﺗ ﮫ‪،‬‬
‫ﺧﺒﺮاﺗﮫ‪ .‬واﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ھﻲ ﻣﺎ ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﻋﻤﻠﮫ ﻛﺎﻷﺟﺮ واﻟﻤﺰاﯾ ﺎ اﻹﺿ ﺎﻓﯿﺔ واﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ‬
‫)اﻟﻌﻤﯿﺎن‪.(2002 ،‬‬
‫وﻧﻈﺮﯾ ﺔ اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ ﺗﮭ ﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤ ﺪﺧﻼت و اﻟﻤﺨﺮﺟ ﺎت ﻛﻤ ﺎ ﯾ ﺪرﻛﮭﺎ اﻟﻔ ﺮد ﺳ ﻮاء أﻛ ﺎن ھ ﺬا اﻹدراك‬
‫وﺛﯿﻘﺎ أم ﻏﯿﺮ وﺛﯿﻖ‪.‬‬
‫و ﻋﻨ ﺪ اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﯾ ﻀﻊ اﻟﻔ ﺮد ﻣﺪﺧﻼﺗ ﮫ و ﻣﺨﺮﺟﺎﺗ ﮫ ﻓ ﻲ ﺷ ﻜﻞ ﻧ ﺴﺒﺔ و ﯾﻘﺎرﻧﮭ ﺎ ﺑﻨ ﺴﺒﺔ اﻟ ﺸﺨﺺ‬
‫اﻵﺧﺮ ) أﻣﺜﺎﻟﮫ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺒﯿﮭﺔ و ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻈﺮوف( و ﯾﻨﺘﺞ ﻣ ﻦ ھ ﺬه اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﺣﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ :‬أن ﻧ ﺴﺒﺘﮫ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻦ ﻏﯿ ﺮه ) ﻋ ﺪم ﻋﺪاﻟ ﺔ( ﻓﯿﻮﻟ ﺪ ﻟ ﮫ ﺷ ﻌﻮر ﺑﺎﻟﻐ ﻀﺐ‪ ،‬أو‬
‫ﻧﺴﺒﺘﮫ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻏﯿﺮه )ﻋﺪم ﻋﺪاﻟﺔ أﯾﻀﺎ( ﻓﯿﻮﻟﺪ ﺷﻌﻮرا ﺑﺎﻟﺬﻧﺐ‪ ،‬أو ﻧﺴﺒﺘﮫ ﻣ ﺴﺎوﯾﺔ )ﻋﺪاﻟ ﺔ( و ﻛ ﻼ‬
‫اﻟﺸﻌﻮرﯾﻦ ﺑﺎﻟﻐﻀﺐ و اﻟﺬﻧﺐ ﻣﺸﺎﻋﺮ ﺳﻠﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻓ ﺎﻷﻓﺮاد اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾ ﺸﻌﺮون ﺑ ﺄن ﻣ ﺎ ﯾﺤ ﺼﻠﻮن ﻋﻠﯿ ﮫ أﻗ ﻞ ﻣﻤ ﺎ ﯾﺠ ﺐ ﻗ ﺪ ﯾﺘﺠﮭ ﻮن إﻟ ﻲ أن ﯾﻘﻠﻠ ﻮا‬
‫ﻣﺪﺧﻼﺗﮭﻢ أو ﯾﺤﺎوﻟﻮا زﯾﺎدة ﻧﻮاﺗﺠﮭﻢ وﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻤﺪﺧﻼت ﯾﻜ ﻮن ﻋ ﻦ ﻃﺮﯾ ﻖ اﻟﺘ ﺄﺧﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﻀﻮر‬
‫إﻟﻲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬أو اﻻﻧﺼﺮاف ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻮﻋ ﺪ‪ ،‬أو إﻧﺠ ﺎز ﻋﻤ ﻞ أﻗ ﻞ أو ﺑﺠ ﻮدة أﻗ ﻞ أو ﺑﻌ ﻀﺎ ﻣ ﻦ ھ ﺬه‬
‫اﻷﻋﻤﺎل وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ أﻛﺜﺮ ﺗﻄﺮﻓﺎ ﻣﻤﻜﻦ ﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ زﯾﺎدة اﻟﻨﻮاﺗﺞ ﻓﯿﻤﻜﻦ أن ﯾﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﻠﺐ ﺗﺮﻗﯿﺔ‪ ،‬او أﺧﺬ ﻣﻤﺘﻠﻜﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﺰل‪.‬‬
‫وﯾ ﺮى )ﻓﻠﯿ ﮫ‪ (2005،‬ﻣ ﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺔ أن اﻟﻨ ﺎس ﻗﻠﻤ ﺎ ﯾﻐﯿ ﺮون ﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎﺗﮭﻢ ﻟﯿ ﺼﺒﺢ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ‬
‫ﻋﺎدﻻ ﺑﻞ ﯾﺤﺎوﻟﻮن ﺗﻐﯿﯿ ﺮ اﻟﻤﻮﻗ ﻒ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟ ﺴﻠﻮك واﻹدراك ﻓﻘ ﺪ ﯾﻘﻨ ﻊ اﻟﻔ ﺮد اﻟ ﺬي ﯾﺤ ﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻗﻞ ﻣﺎ ﯾﺴﺘﺤﻖ ﻧﻔﺴﮫ ﺑﺄن ﻣﺪﺧﻼت اﻟ ﺸﺨﺺ اﻵﺧ ﺮ أﻋﻠ ﻰ ﻷﻧ ﮫ أﻛﺜ ﺮ ﺗ ﺄھﯿﻼً و ﻛ ﺬﻟﻚ اﻟ ﺬي‬
‫ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺘﺤﻖ ﯾﺤﺎول أن ﯾﻘﻨﻊ ﻧﻔﺴﮫ ﺑﺄﻧﮫ أﻓﻀﻞ ﻓﻌﻼ ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺺ اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن اﻹدارة ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ ﻧﻈﺮﯾ ﺔ اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪاﻓﻌﯿ ﺔ أن ﺗﺘﺠﻨ ﺐ دﻓ ﻊ أﺟ ﻮرا أﻗ ﻞ ﻣﻤ ﺎ‬
‫ﯾﺠﺐ ﻷن ذﻟﻚ ﯾﺆدي إﻟﻰ أن ﯾﻌﺒﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻋﻦ اﺳﺘﯿﺎﺋﮭﻢ ﺑﺄﺣﺪ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﺳ ﺎﺑﻘﺎ‪ ،‬ﻛ ﺬﻟﻚ ﻋ ﺪم دﻓ ﻊ‬

‫‪15‬‬
‫أﺟ ﻮر أﻋﻠ ﻰ ﻣﻤ ﺎ ﯾﺠ ﺐ ﻷﻧ ﮫ ﻣ ﻊ ﻣ ﺮور اﻟﻮﻗ ﺖ ﻗ ﺪ ﯾﻌﺘﻘ ﺪ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن أن ﻣ ﺎ ﯾﺤ ﺼﻠﻮن ﻋﻠﯿ ﮫ ھ ﻮ ﻣ ﺎ‬
‫ﯾﺴﺘﺤﻘﻮﻧﮫ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﯾﺨﻔﻀﻮن إﻧﺘﺎﺟﮭﻢ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎدي‪.‬‬

‫‪ (3‬اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﺑﺘﻌﺪﯾﻞ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت )اﻟﻐﻤﺮي‪(1982 ،‬‬

‫أ( ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﺘﻮﻗﻊ ‪Expectancy Theory‬‬

‫وﻓﻘﺎ ﻟﮭﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻓﺈن اﻟﻔﺮد ﺳﯿﻜﻮن ﻟﮫ داﻓﻊ ﻗﻮي ﻟﻠﻌﻤﻞ إذا ﺗﻮﻗﻊ أﻧﮫ ﺳﯿﺤﺼﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺎ ﯾﺮﯾﺪ و أن اﻹﻧﺴﺎن ﻣﺨﻠﻮق رﺷﯿﺪ ﯾﻔﻜﺮ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻔﻌﻠﮫ ﺣﺘﻰ ﯾﻜﺎﻓﺄ واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ‬
‫ﻟﮭﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻮﻗﻊ‬
‫و ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻋﺘﻘﺎد اﻟﻔﺮد ﺑﺄن ﻣﺎ ﯾﺒﺬﻟﮫ ﻣﻦ ﺟﮭﺪ ﺳ ﯿﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠ ﻰ اﻷداء و أن اﻟﺠﮭ ﺪ اﻟﻜﺒﯿ ﺮ ﯾ ﺆدي‬
‫إﻟﻰ اﻧﺠﺎز ﻋﺎﻟﻲ و ﻗﺪ ﯾﻌﺘﻘﺪ اﻟﻔﺮد أن ﺟﮭﺪه ﻟﻦ ﯾﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﮫ ﻟﻌﺪم ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻷدوات‬
‫واﻟﻤﻌﺪات‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ‬
‫وﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻋﺘﻘﺎد اﻟﻔﺮد ﺑﺄن ﻣﺎ ﺣﻘﻘﮫ ﻣﻦ أداء ﺳ ﻮف ﯾﻜ ﻮن اﻟﻮﺳ ﯿﻠﺔ ﻟﻠﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺮدود وإذا‬
‫وﺟﺪ اﻟﻔﺮد أن اﻟﻤﺮدود ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻓﺈن داﻓﻌﮫ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺳﻮف ﯾﻨﺨﻔﺾ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد‬

‫ﻗﺪ ﯾﻌﺘﻘﺪ اﻟﻔﺮد أن ﻣ ﺎ ﺑﺬﻟ ﮫ ﻣ ﻦ ﺟﮭ ﺪ اﻧﻌﻜ ﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻷداء و ﺣ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻜﺎﻓ ﺄة و ﻟﻜ ﻦ‬
‫ﺗﺒﻘﻰ دواﻓﻌﮫ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﻣﺎدﯾﺔ أو ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻗﻠﯿﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﮫ‪.‬‬

‫و اﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﺘ ﺎﻟﻲ رﻗ ﻢ )‪ (1‬ﯾﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ ﻧﻈﺮﯾ ﺔ اﻟﺘﻮﻗ ﻊ ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ ﺗﺴﻠ ﺴﻞ اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﯾﺘﻮﻗﻌﮭﺎ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ اﻧﺘﮭﺎءا ﺑﺘﻮﻟﺪ داﻓﻌﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻟﺪﯾﮫ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (1‬ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﺗﺆدي إﻟﻲ‬
‫اﻋﺘﻘﺎدات اﻟﻔﺮد‪:‬‬
‫أي أن زﯾﺎدة اﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﺒﺬول‬

‫زﯾﺎدة اﻹﻧﺠﺎز واﻷداء‬

‫ﻓﺘﺆدي إﻟﻰ‬

‫ﺣﺼﻮل اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ ﻓﻮاﺋﺪ أو‬

‫و ھﺬه ﺗﻘﺮر‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﯿﻨﺔ‬

‫درﺟﺔ رﺿﺎ اﻟﻔﺮد )اﺣﺘﺴﺎب‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ(‬

‫ﻓﺘﺤﺪد‬

‫درﺟﺔ داﻓﻌﯿﺔ اﻟﻔﺮد‬

‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫إذا ﻛﺎن اﻟﺮﺿﺎ و اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻣﺘﺪﻧﯿﺔ‬ ‫إذا ﻛﺎن اﻟﺮﺿﺎ و اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺗﺘﻮﻟﺪ داﻓﻌﯿﺔ ﻣﺘﺪﻧﯿﺔ‬ ‫ﺗﺘﻮﻟﺪ داﻓﻌﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﺑﺮاھﯿﻢ اﻟﻐﻤﺮي )‪ " ،(1982‬اﻹدارة دراﺳﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ و ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ"‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬

‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺔ أﺑ ﺮزت دور اﻟﻔ ﺮص ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮى أداء اﻟﻔ ﺮد و ﻟﻜ ﻦ ﻗ ﺪ ﯾﻜ ﻮن‬
‫أداء أﻓﻀﻞ اﻷﺷﺨﺎص ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎﻣﮫ ﻣﺤﺪودة‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ (4‬اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟﺠﻌﻠﮭﺎ ﻣﺜﯿﺮة) أﺑﻮ ﺷﯿﺨﺔ‪(2000 ،‬‬

‫وﻗ ﺪ اﺳ ﺘﺨﻠﺺ ﻓﺮﯾ ﺪرﯾﻚ ھﺮزﺑ ﺮج ﻓﻜ ﺮة إﻋ ﺎدة ﺗ ﺼﻤﯿﻢ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ و ﺟﻌﻠﮭ ﺎ ﻣﺜﯿ ﺮة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﻧﻈﺮﯾﺘﮫ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫ﻧﻈﺮﯾﺔ ذات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ )ﻓﺮﯾﺪرﯾﻚ ھﺮزﺑﺮج(‬

‫ﻧﺘﺠﺖ ھﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ و ﺗﻄﻮرت ﻋﻦ دراﺳﺔ ﻗﺎم " ﻓﺮﯾﺪرﯾﻚ ھﺮزﺑﺮج" و ﻧﺸﺮھﺎ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﮫ‬
‫ﻋﺎم ‪ 1959‬و رﻛﺰت ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪواﻓﻊ وإﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻟﺪى ﻣﺎﺋﺘﻲ ﻣﮭﻨﺪس و ﻣﺤﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫وﺟﺪ ھﺮزﺑﺮج أن ﻧﻌﺎﺳﺔ اﻟﻔﺮد و ﻋﺪم رﺿﺎﺋﮫ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﯿﺎن إﻧﻤﺎ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ‬
‫ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺸﻌﺮ اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﮫ ﻓﺈن ھﺬا اﻟﺮﺿﺎ‬
‫إﻧﻤﺎ ﯾﻌﻮد إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻞ ذاﺗﮫ‪ .‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻘﺪ رأى "ھﺮزﺑﺮج" أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺘﻮزع ﺗﺤﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ ھﻤﺎ ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺆدي ﻋﺪم وﺟﻮد أو ﺗﻮاﻓﺮ ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﻻ ﯾﺆدي وﺟﻮدھﺎ‬
‫إﻟﻰ ﺣﻔﺰ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻤﻨﻊ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ‪ .‬و ﯾﺸﯿﺮ ھﺮزﺑﺮج إﻟﻰ أن اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﯾﻤﯿﻠﻮن إﻟﻰ‬
‫ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤﺎ أﺳﻤﺎه ﺑـ " اﻟﻜﯿﺘﺎ" ﻣﺸﯿﺮا إﻟﻰ اﻟﻀﺮب ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻟﺪﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬و‬
‫"اﻟﻜﯿﺘﺎ" إﻣﺎ أن ﺗﻜﻮن ﺳﺎﻟﺒﺔ ﺣﺴﯿﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻀﺮب أﺳﻠﻮﺑﺎ ‪ ،‬أو ﺳﺎﻟﺒﺔ ﻧﻔﺴﯿﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻮﺑﯿﺦ و‬
‫اﻟﺘﺠﺎھﻞ‪ .‬وإﻣﺎ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺟﺒﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻄﺎء و اﻟﻤﻨﺢ ﻟﻘﺎء اﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬و ﯾﺆﻛﺪ‬
‫ھﺮزﺑﺮج ﻋﻠﻰ أن ﻛﻼ اﻟﻨﻮﻋﯿﻦ ﻣﻦ "اﻟﻜﯿﺘﺎ" ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺤﻔﯿﺰ‪ ،‬و ھﻲ ﻋﻮاﻣﻞ وﻗﺎﺋﯿﺔ ﻻ ﺗﺤﻘﻖ‬
‫اﻹﺷﺒﺎع ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﻟﺬا ﯾﺪﻋﻮھﺎ ﻋﻮاﻣﻞ ﻻ اﺷﺒﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ و إداراﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻧﻤﻂ اﻹﺷﺮاف‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺮاﺗﺐ و اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ و اﻷﻣﻦ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫ب( اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺤﺎﻓﺰة‪:‬‬
‫ﺛﻤﺔ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮدھﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺮﺿﺎ و اﻟﺤﻔﺰ ﻋﻨﺪ اﻷﻓﺮاد‪ .‬و ﻗﺪ أﻃﻠﻖ ھﺮزﺑﺮج ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ "اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺤﺎﻓﺰة" أو‬
‫اﻹﺷﺒﺎﻋﯿﺔ ‪ ،‬و ھﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺠﺎز ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻹدراك اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﻤﻠﮫ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻹﺗﻘﺎﻧﮫ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ و ﻣﺤﺘﻮاھﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻤﺴﺆوﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻓﺮص اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻧﻤﻮ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ و ﺗﻄﻮرھﺎ‪.‬‬

‫إن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ رأي ھﺮزﺑﺮج ﺗﺴﺒﺐ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻣﻮﺟﻮدة‪ ،‬ﻟﻜﻨﮭﺎ ﻻ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﺤﻔﺰ و اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻮاﻓﺮھﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻻ ﺗﺴﺒﺐ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻋﺪم‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻨﺪ ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮھﺎ‪.‬‬
‫ﻧﻼﺣﻆ ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺤﺎﻓﺰة ﻓﻲ ﻧﻈﺮﯾﺔ ھﺮزﺑﺮج ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﺘﻮى اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮭﺎ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺎھﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ و اﻧﺠﺎز اﻟﻔﺮد ﻟﺬﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و اﻻﻋﺘﺮاف اﻟﺬي ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ‬
‫اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺄدﯾﺘﮫ ﻟﺬﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ أن اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ ﻻ ﺗﻌﻮد إﻟﻰ ﻣﺤﺘﻮى اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻞ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻈﺮوف و اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫و ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮫ ﻟﻌﺎﻣﻞ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وﻣﺤﺘﻮاھﺎ وﺿﻊ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ اﻷﺳﻠﻮﺑﯿﻦ اﻟﺘﺎﻟﯿﯿﻦ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻷﻓﻘﻲ و اﻟﺮأﺳﻲ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ ‪Job Enlargement & Job Enrichment‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻷﻓﻘﻲ‬
‫و اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻷﻓﻘﻲ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔ ﺔ ﯾﻌﻨ ﻲ إﻋ ﺎدة ﺗ ﺼﻤﯿﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺸﻜﻞ ﯾﺠﻌ ﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔ ﺔ ﺗﺘ ﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺟﺪﯾﺪة ﻣﻦ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮى و ھ ﺬا ﻻ ﯾﺤﺘ ﺎج ﻣ ﻦ اﻟﻔ ﺮد أن ﯾﻜﺘ ﺴﺐ ﻣﮭ ﺎرات ﺟﺪﯾ ﺪة‬
‫ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﻻ ﯾﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎت ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أﻇﮭ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺎت أن ھ ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﯾﺠﻌ ﻞ‬
‫اﻷﻓﺮاد أﻛﺜﺮ رﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﺮأﺳﻲ‬
‫أﻣ ﺎ اﻟﺘﻮﺳ ﻊ اﻟﺮأﺳ ﻲ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔ ﺔ ﻓﺈﻧ ﮫ ﯾﺘ ﯿﺢ ﻟﻠﻤ ﺴﺌﻮل ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓﺮﺻ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ ﻋ ﺪد أﻛﺒ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻘﺮارات دون اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ رﺋﯿﺴﮫ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ و ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻔﺮد ﻣﮭﺎرات إﺿ ﺎﻓﯿﺔ‬
‫و ﯾﺤﻤﻠﮫ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫وﻗﺪ ﻻﻗﻰ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻧﺠﺎﺣﺎ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت و ھﺬا ﯾﻌﻨ ﻲ أن ھ ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﻄﺒﯿﻘ ﮫ‬
‫ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت دون ﻏﯿﺮھﺎ‪.‬‬
‫و ﯾ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن ھ ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﯾﻤﻜ ﻦ أن ﯾﺰﯾ ﺪ اﻟﺪاﻓﻌﯿ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ﺑﻌ ﺾ اﻷﻓ ﺮاد ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎر أن ھ ﺬا‬
‫اﻷﻣﺮ ﯾﻌﻄﻲ ﻗﯿﻤﺔ أﻛﺒﺮ ﻟﻤﺎ ﯾﻔﻌﻠﻮﻧﮫ وأﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﯾﺴﺎﻋﺪھﻢ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ ﺗﺮﻗﯿ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو وﻇﯿﻔﺔ أﻓﻀﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫أﺧﯿﺮا ﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن ھ ﺬه اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺎت ﺗﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﻀﮭﺎ اﻟ ﺒﻌﺾ و أن ﻛ ﻞ ﻣﻨﮭ ﺎ ﺗ ﺴﺎھﻢ ﻓ ﻲ‬

‫إﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻲ دواﻓﻊ اﻟﻔﺮد و أن اﻟﻤﺪراء أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﯾﺠﺐ أن ﺗﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﻔﮭﻢ دواﻓ ﻊ‬
‫اﻷﻓﺮاد و ھﺬا ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺘﻨﺎﻏﻤﺔ ﻣﻊ ھﺬه اﻟﺪواﻓﻊ ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻋ ﺮف ‪ (2005) Monday‬ﺿ ﻐﻮط اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺄﻧ ﮫ ﻧﻤ ﻂ ﻣﻌﻘ ﺪ ﻣ ﻦ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻋﺎﻃﻔﯿ ﺔ و وﺟﺪاﻧﯿ ﺔ و‬

‫ردود ﻓﻌﻞ ﻓﺴﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﻀﻮاﻏﻂ أﻣ ﺎ اﻻﻧﻔﻌ ﺎل ﻓﮭ ﻮ اﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻀﻐﻮط وﯾﺘﻤﺜ ﻞ ﺑ ﺸﻜﻞ رﺋﯿ ﺴﻲ ﻓ ﻲ اﻻﻧﺤ ﺮاف ﻋ ﻦ اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﻌﺘ ﺎدة ﺑ ﺴﺐ اﻟﺘﻌ ﺮض ﻟﻠﺤ ﻮادث‬
‫) اﻟﻌﻤﯿﺎن‪ (2002،‬أن ‪ Caplan‬وآﺧﺮون ﻋﺮﻓﻮا ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺄﻧ ﮫ‬ ‫اﻟﻀﺎﻏﻄﺔ و ذﻛﺮ‬
‫أي ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺨﻠﻖ ﺗﮭﺪﯾ ﺪا ﻟﻠﻔ ﺮد و ذﻛ ﺮ ﺣ ﺮﯾﻢ )‪ (2001‬أن اﻟﻜﺎﺗﺒ ﺎن )‬
‫ﻣﺎﺗﯿ ﺴﻮن و اﯾﻔ ﺎﻧﻮﻓﯿﺘﺶ( ﻗ ﺪ ﻋﺮﻓ ﺎ ﺿ ﻐﻂ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﮫ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻣﺘﻜﯿﻔ ﺔ ﺗﻌ ﺪﻟﮭﺎ و ﺗﺘﻮﺳ ﻄﮭﺎ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺺ أو ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﮫ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻋﻤﻞ أو ﻇﺮف أو ﺣﺪث ﺧ ﺎرﺟﻲ ﯾ ﻀﻊ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﺪﻧﯿ ﺔ أو ﻧﻔ ﺴﯿﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺸﺨﺺ و ﻋ ﺮف ‪ (2001) Gibson‬ﺿ ﻐﻂ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺑ ﻨﻔﺲ اﻟﺘﻌﺮﯾ ﻒ اﻟ ﺴﺎﺑﻖ وﯾ ﺮى ﺑﻌ ﺾ اﻟﻜﺘ ﺎب أن ﺷ ﯿﻮع ﻣﻔﮭ ﻮم ﺿ ﻐﻂ اﻟﻌﻤ ﻞ أو اﻟ ﻀﻐﻮط‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﯿ ﺔ ﻗ ﺪ أدى إﻟ ﻰ ﻇﮭ ﻮر ﺑﻌ ﺾ اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ ﻓﮭ ﻢ ﺻ ﺤﯿﺢ ﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﻌﻤ ﻞ )‬
‫اﻟﻌﻤﯿﺎن‪ 2002 ،‬؛ ﺣﺮﯾﻢ‪ 2001،‬؛ ( و ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬أن ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﺠ ﺮد ﺗ ﻮﺗﺮ ﻋ ﺼﺒﻲ ﻓﺤ ﺴﺐ ﻷن اﻟﺘ ﻮﺗﺮ اﻟﻌ ﺼﺒﻲ رﺑﻤ ﺎ ﯾﻨ ﺸﺄ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺗﻌﺮﺿﮫ ﻟﻠﻀﻐﻮط ﻣﻦ ﺧﺎرج ﻋﻤﻠﮫ‪.‬‬
‫‪ -2‬إن ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﯿﺲ ﻣﺮادﻓﺎ ﻟﻠﻘﻠﻖ ﻷن اﻟﻘﻠﻖ ھﻮ أﺣﺪ أﺷﻜﺎل رد اﻟﻔﻌﻞ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺿ ﻐﻮط اﻟﻌﻤ ﻞ ﻟ ﯿﺲ ﻣ ﻦ اﻟ ﻀﺮوري أن ﺗﻜ ﻮن ﺿ ﺎرة ﺑ ﻞ ﯾﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻜ ﻮن ﻟﮭ ﺎ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﯾﺠﺎﺑﯿﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﺘﺪﻟﺔ أو ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﻀﻐﻮط ﻟﯿﺲ ﺣﺎدﺛﺎ أو ﻇﺮﻓﺎ ﻟﻜﻨﮭﺎ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﺤ ﺎدث أو اﻟﻈ ﺮف إذ أن اﻟﺤﺎدﺛ ﺔ أو‬
‫اﻟﻈﺮف ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺜﯿﺮا واﻟﻀﻐﻮط ﺗﻌﺘﺒﺮ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬إن اﻟﻀﻐﻮط ﻻ ﺗﺤﺪث داﺋﻤﺎ ﻧﺘﯿﺠ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺜﺎرة اﻟﺰاﺋ ﺪة و ﻣ ﻦ اﻟﻤﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺤ ﺪث ﺑ ﺴﺒﺐ‬
‫ﻏﯿﺎب اﻟﻤﻄﺎﻟﺐ أو ﻋﺪم ﻛﻔﺎﯾﺘﮭﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻧﻤﺎذج دراﺳﺔ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﯾﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻌ ﺎﻟﻢ )‪ (Hans seyle‬راﺋ ﺪ اﻟﻤﻔﮭ ﻮم اﻟﺤ ﺪﯾﺚ ﻟﻠ ﻀﻐﻮط و اﻗﺘ ﺮح أن اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔ ﺮد‬
‫ﻟﻠﻀﻐﻮط ﺗﻤﺮ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﻣﺮاﺣﻞ وھﻲ ‪:‬‬
‫‪ -2‬اﻹﻧﺬار‪:‬‬

‫‪21‬‬
‫و ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺜﺎرة وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺪﻓﺎع ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟ ﻀﻐﻂ ﻣﺜ ﻞ زﯾ ﺎدة ﺿ ﺮﺑﺎت اﻟﻘﻠ ﺐ‬
‫و ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺘﻨﻔﺲ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﯾﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﺠﺴﻢ اﻟﻌﻀﻮ أو اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻀﻐﻂ و ﯾﺴﻤﻰ اﻟﺘﻜﯿﻒ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﺳﺘﻨﺰاف‪:‬‬
‫ﻣ ﻊ اﺳ ﺘﻤﺮار اﻟ ﻀﻐﻮط وﻋ ﺪم ﺗﻤﻜ ﻦ اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ اﻟﺘﻜﯿ ﻒ و اﻟﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ‪ ،‬ﯾ ﺴﺘﻨﺰف اﻟﻔ ﺮد‬
‫ﻃﺎﻗﺎﺗﮫ وﻗﺪراﺗﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻀﻐﻮط وﺗﻨﮭﺎر ﻧﻈﻢ ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻜﯿﻒ‪.‬‬
‫و ﺑﻌ ﺪ ﺳ ﯿﻠﻲ ﻇﮭ ﺮت اﻟﻌﺪﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻨﻤ ﺎذج واﻷﻃ ﺮ اﻟﻔﻜﺮﯾ ﺔ ﻟﺪراﺳ ﺔ ﺿ ﻐﻮط اﻟﻌﻤ ﻞ وﻣ ﻦ‬
‫أﺷﮭﺮھﺎ ﻧﻤﻮذج ‪ Gibson, Ivanovich and Donnelly‬ﺣﯿﺚ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻨﻤ ﻮذج ﻣ ﺼﺎدر‬
‫اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ و ﻣﺴﺘﻮى اﻟ ﻀﻐﻂ اﻟ ﺬي ﯾ ﺸﻌﺮ ﺑ ﮫ اﻟﻔ ﺮد و اﻟ ﺬي ﯾﺘﻮﻗ ﻒ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﺪى إدراﻛﮫ ﻟﮭﺬه اﻟﻀﻐﻮط وﻧﺘﺎﺋﺞ وآﺛﺎر اﻟﻀﻐﻂ )ﺣﺮﯾﻢ‪.(2001 ،‬‬
‫و اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (2‬ﯾﻠﺨﺺ ﻣﺼﺎدر اﻟ ﻀﻐﻮط وﺑﻌ ﺾ آﺛﺎرھ ﺎ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻔ ﺮد ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﮫ و ﻋﻠ ﻲ‬
‫ﺻﺤﺘﮫ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ واﻟﺠﺴﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(2‬ﻧﻤﻮذج ﺟﯿﺒﺴﻮن وزﻣﻼﺋﮫ ﻟﺪراﺳﺔ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫آﺛﺎر ذاﺗﯿﺔ‪ :‬اﻟﻘﻠﻖ‪ ،‬اﻟﻼﻣﺒﺎﻻة‪،‬‬
‫اﻹﺣﺒﺎط‪ ،‬اﻟﻌﺪاﺋﯿﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ‬
‫آﺛﺎر ﺳﻠﻮﻛﯿﺔ‪ :‬اﻹدﻣﺎن‪،‬‬ ‫• اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪ :‬اﻹﺿﺎءة‪،‬‬
‫اﻟﻤﺨﺪرات‪ ،‬اﻟﺤﻮادث‪.‬‬ ‫اﻟﺤﺮارة‪ ،‬اﻟﺘﻠﻮث‪.‬‬
‫آﺛﺎر ذھﻨﯿﺔ‪ :‬ﺗﺮﻛﯿﺰ ﺿﻌﯿﻒ‪ ،‬ﻋﺪم‬ ‫• ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد‪ :‬ﺻﺮاع‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫اﻟﻀﻐﻮط‬ ‫اﻟﺪور‪ ،‬ﻏﻤﻮض اﻟﺪور‪،‬‬
‫آﺛﺎر ﻓﺴﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ و ﺻﺤﯿﺔ‪:‬‬ ‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘﻮﯾﻢ‬ ‫ﻓﻘﺪان اﻟﺴﯿﻄﺮة‪،‬‬
‫زﯾﺎدة ﺿﺮﺑﺎت اﻟﻘﻠﺐ‪ ،‬زﯾﺎدة‬ ‫و ﻛﯿﻒ ﯾﺪرك اﻟﻔﺮد اﻟﻀﻐﻮط‬ ‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻇﺮوف‬
‫اﻟﺘﻨﻔﺲ‪ ،‬زﯾﺎدة ﺿﻐﻂ اﻟﺪم‪ ،‬زﯾﺎدة‬ ‫اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻜﺮ ﻓﻲ اﻟﺪم‪ ،‬ﺟﻔﺎف اﻟﺤﻠﻖ ‪،‬‬ ‫• ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮق‪.‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت ﺿﻌﯿﻔﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء‬
‫آﺛﺎر ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ :‬إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ أﻗﻞ ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ و اﻟﺮؤﺳﺎء‪.‬‬
‫ﺗﻐﯿﺐ ‪،‬دﻋﺎوي‪ ،‬ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ‬ ‫• ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺑﻨﺎء‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬ ‫ﺗﻨﻈﯿﻤﻲ ﻏﯿﺮ ﺳﻠﯿﻢ‪ ،‬ﻋﺪم‬
‫وﺟﻮد ﺳﯿﺎﺳﺎت واﺿﺤﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﯾﺔ‬
‫ﺑﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‪/‬دﯾﻤﻮﻏﺮاﻓﯿﺔ‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﯿﺔ‪/‬ﻋﺎﻃﻔﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺮ‬ ‫ﻧﻤﻂ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫اﻟﺠﻨﺲ‬ ‫اﻟﺠﺮأة‬
‫اﻟﻤﮭﻨﺔ‬ ‫اﻟﺪﻋﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫اﻟﻌﺮق‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺣﺴﯿﻦ ﺣﺮﯾﻢ )‪"،(2001‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ :‬ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت"‪،‬دار زھﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻣﺼﺎدر و ﻣﺴﺒﺒﺎت اﻟﻀﻐﻮط‬

‫ﺗﺘﻌﺪد ﻣﺼﺎدر اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻌﺮض ﻟﮭﺎ اﻟﻔﺮد )ھﯿﺠﺎن‪ (1998،‬ﻓﻤﻨﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ و‬
‫ﻣﻨﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠ ﻖ ﺑ ﺎﻟﻈﺮوف اﻟﺨﺎرﺟﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻌ ﯿﺶ ﺑﮭ ﺎ اﻟﻔ ﺮد و ﻻ ﻋﻼﻗ ﺔ ﻟﮭ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ وﺳﻮف ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ و ﯾﻤﻜ ﻦ‬
‫ﺗﻘﺴﯿﻢ أﺳﺒﺎب اﻟﻀﻐﻮط ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪-:‬‬

‫أ‪ -‬أﺳﺒﺎب ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮد‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﯾﻜ ﻮن ﻋﻤ ﻞ اﻟﻔ ﺮد ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أو ﺑﻌ ﺾ ﺟﻮاﻧﺒ ﮫ ﻣ ﺼﺪرا ﻟﻠ ﻀﻐﻮط اﻟﻮﻇﯿﻔﯿ ﺔ‬
‫ﻋﻠﯿﮫ و ھﺬا ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى إدراك اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻈﺮوف و أھ ﻢ ﻣ ﺴﺒﺒﺎت اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﻨﺎﺷ ﺌﺔ ﻣ ﻦ‬
‫ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮد‪:‬‬
‫• ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺰاﺋﺪ ﻛﺜﯿﺮا أو اﻟﻘﻠﯿﻞ ﺟﺪاً‪.‬‬
‫• وﺟﻮب إﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎل و ﻣﮭﻤﺎت ﺿﻤﻦ ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫• اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﻋﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻣﻊ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﮭﻢ‪.‬‬
‫• ﻣﻨﺎخ ﻋﻤﻞ ﻏﯿﺮ آﻣﻦ‪.‬‬
‫• ﻋﺪم اﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺴﻠﻄﺎت ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت‪.‬‬
‫• ﻏﻤﻮض و ﺗﻨﺎزع ﻓﻲ اﻟﺪور اﻟﺬي ﯾﺆدﯾﮫ اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫• ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ ﻗﯿﻢ اﻟﻔﺮد ﻣ ﻊ ﻗ ﯿﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﯾ ﺮى أﯾ ﻀﺎ ‪ ( 2005) Mondy‬أن اﻟﻔ ﺮد‬
‫اﻟﺬي ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻗﯿﻤﮫ ﻣﻊ ﻗﯿﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﻔﻘﺪ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﺒﻘﺎء ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﻄﺒﯿﻌﺘﮭﺎ ﺗﺤﻤﻞ ﺿﻐﻮﻃﺎ ﻋﺎﻟﯿ ﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﻌ ﺴﻜﺮي و رﺟ ﻞ اﻟﻤﻄ ﺎﻓﺊ و‬
‫اﻟﻄﯿﺎر )ﺟﺮﯾﻨﺒﺮج و ﺑﺎرون‪.(2005 ،‬‬

‫ب‪ -‬أﺳﺒﺎب ﻧﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﺆدي اﻟﻔﺮد ﻋﻤﻠﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺿﻤﻦ ﺟﻤﺎﻋ ﺔ ﻋﻤ ﻞ و ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ھ ﺬه اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﻣ ﺼﺪرا‬

‫ﻟﻠﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻌﺮض ﻟﮭﺎ اﻟﻔﺮد وﻣﻦ أھﻢ ھﺬه اﻟﻀﻐﻮط‪:‬‬
‫• اﻻﻓﺘﻘﺎر إﻟﻰ ﺗﻤﺎﺳﻚ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﻨﺎزع و اﻟﺼﺮاع ﺑﯿﻦ أﻓﺮاد اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫• دور اﻟﻤ ﺸﺮف أو اﻟﻤ ﺪﯾﺮ و ﻣ ﺎ ﯾﻨ ﺘﺞ ﻋﻨ ﮫ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم اﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻟﻔﺮد‪ ،‬اﻟﺘﻮﺟﯿ ﮫ ﻏﯿ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ و اﻟﺘﺮﻛﯿ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﻠﺒﯿﺎت و إﻏﻔ ﺎل اﻷداء اﻟﺠﯿ ﺪ و اﻟ ﺴﻌﻲ ﻹﯾﺠ ﺎد ﺑﯿﺌ ﺔ ﻋﺎﻟﯿ ﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫• اﺧ ﺘﻼف ﻗ ﯿﻢ اﻟﻔ ﺮد ﻋ ﻦ ﻗ ﯿﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﯾﻜ ﻮن اﻟﻔ ﺮد ﻣﺘﺤﻤ ﺴﺎ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ اﻟﺠ ﺎد و ﻟﻜ ﻦ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻌﻤ ﻞ ﻣﻌﮭ ﺎ ﺗﻨﻈ ﺮ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ اﻟﺠ ﺎد ﻋﻠ ﻲ أﻧ ﮫ ﺗﮭﺪﯾ ﺪ ﻟﻮﺿ ﻌﮭﺎ و ﻣﻜﺎﻧﺘﮭ ﺎ و‬
‫ﺑﺨﺎﺻﺔ إذا ﺗﻌﻮدت ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻜﺎﺳﻞ و ﺗﺄﺧﯿﺮ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬و ﻛ ﺬﻟﻚ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﯾﻼﺣ ﻆ اﻟﻔ ﺮد أن‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺪﻋﻮ ﻟﻼﻟﺘﺰام ﺑﻘﻮاﻋﺪ ﻣﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﺼﺮﻓﺎﺗﮭﺎ ﺑﻌﻜﺲ ﻣ ﺎ ﺗ ﺪﻋﻮ إﻟﯿ ﮫ‪) ،‬ھﯿﺠ ﺎن‪،‬‬
‫‪.(1998‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﺒﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫و ﯾﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎل ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪24‬‬
 ‫‪-1‬ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ﺗﺘﻀﻤﻦ‪.‬‬
‫• ﻋﺪم اﻟﻤﺴﺎواة ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺮواﺗﺐ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫• ﺗﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ ارﺗﺠﺎﻟﻲ و ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺼﻒ‪.‬‬
‫• ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﻨﻘﻼت ﻣﺘﻜﺮرة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ﻟﻤﻮاﻗﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫• واﺟﺒﺎت وﻇﯿﻔﯿﺔ ﻏﯿﺮ واﻗﻌﯿﺔ‪ ) ،‬ﺣﺮﯾﻢ‪.(2001 ،‬‬
‫‪ -2‬اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ و ﯾﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫• اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ و ﻋﺪم اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫• ﻓﺮص ﻣﺤﺪودة ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ و اﻟﺘﻘﺪم‪.‬‬
‫• درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ و اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬
‫• اﻟﻨﺰاع ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ و اﻻﺳﺘﺸﺎرﯾﯿﻦ)ھﯿﺠﺎن‪.(1998،‬‬
‫‪ -3‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺸﻤﻞ‪:‬‬
‫• اﻻزدﺣﺎم و ﻋﺪم اﻟﺨﺼﻮﺻﯿﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ و ﺳﻮء اﻹﺿﺎءة‪.‬‬
‫• اﻟﻀﻮﺿﺎء و اﻟﺤﺮارة أو اﻟﺒﺮودة اﻟﺸﺪﯾﺪة‪.‬‬
‫• وﺟﻮد ﻣﻮاد ﺧﻄﺮة‪.‬‬
‫• ﺗﻠﻮث اﻟﮭﻮاء‪.(George, 1990) ،‬‬
‫‪-4‬اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت و ﺗﺘ ﻀﻤﻦ ﺿ ﻌﻒ اﻻﺗ ﺼﺎﻻت و ﻏﻤ ﻮض و ﺗ ﻀﺎرب اﻷھ ﺪاف و ﻋ ﺪم ﺗ ﻮﻓﯿﺮ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ و ﻧﻈﻢ رﻗﺎﺑﺔ ﻏﯿﺮ ﻋﺎدﻟﺔ و ﯾﺸﯿﺮ ‪ ( 1990) George‬إﻟ ﻰ أن اﻟ ﻀﻐﻮط ﻋ ﺎدة‬
‫ﻣﺎ ﺗﺰﯾﺪ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ﻛﺬﻟﻚ ﻛﻠﻤﺎ واﺟﮭﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺷﺪﯾﺪة‪.‬‬

‫د‪ -‬ﻣﺴﺒﺒﺎت اﻟﻀﻐﻮط ﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫و ھﺬه ﻟﯿ ﺴﺖ ﻟﮭ ﺎ ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑﻌﻤ ﻞ اﻟﻔ ﺮد أو اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ و ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺤﯿ ﺎة اﻟﻔ ﺮد اﻟﺨﺎﺻ ﺔ و‬
‫أﺣﺪاث اﻟﺤﯿﺎة اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ و ﻣﻦ ھﺬه اﻷﺣﺪاث اﻟﻄﻼق‪ ،‬واﻟ ﺰواج و اﻟﻤ ﺮض و ﺗﻐﯿﯿ ﺮ ﻣﻜ ﺎن اﻹﻗﺎﻣ ﺔ‬
‫و اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻣﻊ اﻟﺠﯿﺮان‪ ) ،‬ﺣﺮﯾﻢ‪.(2001 ،‬‬

‫‪25‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬إدارة ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﯾﻘﺼﺪ ﺑﺈدارة ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ و ﺗﺨﻔﯿﻒ ﺗﻠﻚ اﻟﻀﻐﻮﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﯿﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻔﺮد‬
‫و ﺗﻨﺸﯿﻂ اﻟﻀﻐﻮط إذا ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺧﻔﯿﻔﺔ ﺟﺪا و ﺗﻮﻇﯿﻔﮭﺎ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫و ﺗﺼﻨﻒ ﻃﺮق و وﺳﺎﺋﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻀﻐﻮط إﻟﻰ ﻓﺮدﯾﺔ و ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪.‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﻌﻼج ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﺸﻤﻞ اﻵﺗﻲ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺤﻠﯿ ﻞ أدوار اﻷﻓ ﺮاد و ﺗﻮﺿ ﯿﺤﮭﺎ ﺑﺤﯿ ﺚ ﯾﻌ ﺮف ﻛ ﻞ ﻓ ﺮد ﺑﻮﺿ ﻮح ﻣ ﺴﺌﻮﻟﯿﺎﺗﮫ و ﻣﮭﺎﻣ ﮫ و‬
‫ﺳﻠﻄﺎﺗﮫ و اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﻨﺘﻈﺮة ﻣﻨﮫ و ﻣﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎﻣﮫ‪.‬‬
‫‪ -2‬إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﯿﺔ و اﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﯿﺔ و‬
‫اﻻﻋﺘﺮاف و ﻓﺮص اﻟﺘﻘﺪم‪.‬‬
‫‪ -3‬إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ ،‬ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﯿﺢ ﻟﻸﻓﺮاد ﻗﺪرا أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻻﺗ ﺼﺎﻻت و اﻻﻧﻔﺘ ﺎح و‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ و ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ و اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺮﻗﯿﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ورش ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻨ ﻮاﺣﻲ اﻟ ﺴﻠﻮﻛﯿﺔ و اﻟﺘ ﺪرﯾﺒﺎت‬
‫اﻟﺒﺪﻧﯿﺔ و اﻻﺣﺘﻔﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت و اﻟﺮﺣﻼت اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ )‪.(Buchanan, 2001‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ و ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﻌﺮاض ﻟﻀﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ ﯾﺮي اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ھﺬه اﻟﻀﻐﻮط داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﺪ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ‬
‫ﻏﯿ ﺎب اﻟﺒﯿﺌ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻔ ﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ و أن ﻋ ﺪم ﻛﻔﺎﯾ ﺔ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑﻨﻮﻋﯿﮭ ﺎ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ‬
‫واﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻣﻦ أھﻢ ﻣﺼﺎدر اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺘﻌﺮض ﻟﮭﺎ اﻟﻔ ﺮد داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ و أﻧ ﮫ ﻛﻠﻤ ﺎ‬
‫ﺗﺰاﯾ ﺪت ﺿ ﻐﻮط اﻟﻌﻤ ﻞ أﻛﺜ ﺮ و أﻛﺜ ﺮ ﻓﺈﻧﮭ ﺎ ﻗ ﺪ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻲ ﺗ ﺪﻧﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي أداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ و ﺗﺒﺪﯾ ﺪ‬
‫ﻃﺎﻗﺎﺗﮭﻢ‪ ،‬ﻓﺒﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻟﻄﺎﻗﺎت ﻧﺤ ﻮ اﻟﻌﻤ ﻞ و اﻹﻧﺘ ﺎج و اﻹﺑ ﺪاع ﯾ ﺘﻢ اﺳ ﺘﮭﻼﻛﮭﺎ أو ﺟ ﺰء ﻣﻨﮭ ﺎ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﻘﺎوﻣ ﺔ اﻟ ﻀﻐﻮط و اﻟﺘﻜﯿ ﻒ ﻣﻌﮭ ﺎ إﻟ ﻲ أن ﺗ ﺆدي إﻟ ﻲ اﺳ ﺘﻨﺰاف ﻃﺎﻗ ﺔ اﻟﻔ ﺮد ﻓﯿ ﺼﺒﺢ ﻗﻠﯿ ﻞ‬
‫اﻻﻛﺘﺮاث ﺑﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو ﯾﻨﺘﮭﻲ اﻷﻣﺮ ﺑﺨﺮوﺟﮫ ﻣﻨﮭﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻀﻐﻮط اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻓﻘ ﺪ أﺷ ﺎر ﺑﺮھ ﻮم )ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ‪ (2006 :‬إﻟ ﻲ أن ﻣ ﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت‬
‫ﯾﺘﻌﺮﺿﻮن ﻟﻀﻐﻮط ﺧﺎﺻﺔ ﺑﮭﻢ و ذﻟﻚ ﻷﻧﮭﻢ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ أو اﻟﻤﺪﯾﻨ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻌﯿ ﺸﻮن‬
‫ﻓﯿﮭ ﺎ و ﺗﻨ ﺸﺄ ھ ﺬه اﻟ ﻀﻐﻮط ﺑ ﺴﺒﺐ ﻋﻼﻗ ﺘﮭﻢ اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ و اﻷﺳ ﺮﯾﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ ﻣ ﻊ ﻛﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ أﻓ ﺮاد‬

‫‪26‬‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ و ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻣﻄﺎﻟﺒﮭﻢ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ و اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺘﻄﺒﯿﻖ إﺟ ﺮاءات اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﺿ ﺪ اﻟﻤﺨ ﺎﻟﻔﯿﻦ ﻣ ﻨﮭﻢ ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﯿ ﺔ‬
‫أﺧﺮي‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻨﺸﺄ ﺑﻌﺾ اﻟﻀﻐﻮط ﻣﻦ اﻟﺠﻤﮭﻮر ھ ﻮ اﻟﻨﻈ ﺮة اﻟ ﺴﻠﺒﯿﺔ إﻟ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ ﻣﺆﺳ ﺴﺎت‬
‫اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﻌ ﺎم و ﺑﺎﻟ ﺬات ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت وﻗ ﺪ أﺷ ﺎر ‪ (2006) Dur.Robert‬إﻟ ﻲ ھ ﺬا اﻷﻣ ﺮ ﻓ ﻲ ﻧﻈ ﺮة‬
‫اﻟﺠﻤﮭﻮر ﺑﺴﻠﺒﯿﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت و اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﻌ ﺎم ﻓ ﻲ ھﻮﻟﻨ ﺪا و أن اﻟﺠﻤﮭ ﻮر ﯾﻌﺘﻘ ﺪ أن اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﺄوي ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻜﺴﺎﻟﻰ وان ھﺆﻻء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﮭﺘﻤﻮن ﺑﻤﺼﺎﻟﺤﮭﻢ أﻛﺜﺮ ﻣ ﻦ اھﺘﻤ ﺎﻣﮭﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ آﺧ ﺮ أﺷ ﺎر ﺣﻠ ﺲ )ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ‪ (2006 :‬إﻟ ﻲ أن ﻣ ﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ و ﺑﻌ ﻀﮭﻢ ﺑﺎﻟ ﺬات ﯾﻌ ﺎﻧﻮن ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻀﻐﻮط و اﻟﺘﮭﺪﯾﺪ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﮭﻮر ﻓ ﻲ اﻟﻔﺘ ﺮة اﻟﺤﺎﻟﯿ ﺔ و اﻟ ﺴﻨﻮات اﻷرﺑ ﻊ اﻷﺧﯿ ﺮة ﺑ ﺴﺒﺐ ﺣﺎﻟ ﺔ‬
‫اﻟﻔﻠﺘﺎن اﻷﻣﻨﻲ و ﯾﺘﻌﺮﺿﻮن ﺣﺘﻰ ﻟﻠﺘﮭﺪﯾ ﺪ ﺑﺎﻟ ﺴﻼح و اﻟ ﺸﺘﺎﺋﻢ ﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻨ ﺎس أﺛﻨ ﺎء ﺗ ﺄدﯾﺘﮭﻢ ﻟﻌﻤﻠﮭ ﻢ‪،‬‬
‫وھﺬا ﻣﺎ ﯾﺮاه اﻟﺒﺎﺣﺚ ﯾﺤﺪث ﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﺣ ﯿﻦ ﻵﺧ ﺮ ﻛﻤ ﺎ أن ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﻋ ﺪم ﺗﻠﻘ ﻲ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫ﻟﻤﺮﺗﺒ ﺎﺗﮭﻢ ﻣﻨ ﺬ ﺷ ﮭﻮر ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟ ﻀﻐﻮط اﻟﺘ ﻲ ﯾﺘﻌ ﺮض ﻟﮭ ﺎ ﻣ ﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﺑﺎﻟ ﺬات ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻨﻮات‬
‫اﻷﺧﯿﺮة و ﯾﻨﺸﺄ ﻋﻨﮭﺎ ﺗﺪﻧﻲ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ و اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻹﺣﺒﺎط‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﻋﺮف اﻟﺒﻌﺾ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ وﺳﯿﻠﺔ إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت و ﻣﻨﮭﺎ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻐﻤﺮي )‪2003‬‬
‫م‪(86:‬ﺣﯿﺚ ﻋﺮف اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ‪:‬‬
‫" اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ أو اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻘﮫ إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ"‪ .‬وﻋﺮف ﻛﺮﯾﺲ‬
‫)‪ (1994‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﮭﺎ " إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻞ أو رﻏﺒﺎﺗﮫ و أﻣﻨﯿﺎﺗﮫ وآﻣﺎﻟﮫ "و ﻋﺮف آﺧﺮﯾﻦ‬
‫اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻟﺪﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻣﻨﮭﺎ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺮﯾﻒ )‪ ،1994‬م‪ " (279 :‬اﻟﺤﺎﻓﺰ ھﻮ اﻟﻤﺆﺛﺮ‬
‫اﻟﺬي ﯾﺪﻓﻊ اﻹﻧﺴﺎن ﻟﯿﺆدي ﻋﻤﻼ ﻣﻌﯿﻨﺎ ﻓﻲ وﻗﺖ ﻣﻌﯿﻦ و ﺑﻜﻤﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ"‪.‬‬
‫و ﻋﺮﻓﮫ اﻟﺴﻠﻤﻲ )‪ ،2001‬م‪ (213:‬اﻟﺤﺎﻓﺰ ﺑﺄﻧﮫ " ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻐﺮﯾﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ اﻹدارة‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺤﺜﮭﻢ ﻋﻠﻰ أداء ﻋﻤﻞ ﻣﻌﯿﻦ"‪.‬‬
‫و ﻣﻨﮭﻢ ﻣﻦ ﻋﺮف اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻛﻤﺆﺛﺮ و ﻣﺤﺮك ﻟﻠﺴﻠﻮك و ﻣﻨﮭﺎ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺣﺴﻦ )‪،2000‬م‪ (161:‬ﺑﺄن‬
‫"اﻟﺤﺎﻓﺰ ھﻮ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺮك اﻟﻔﺮد و ﺗﻮﺟﮭﮫ ﻓﻲ اﺗﺠﺎه ﻣﻌﯿﻦ و ھﻲ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ أو اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻮﺟﮫ ﺳﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎن إﻟﻰ ﻧﺎﺣﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ"‪.‬‬
‫و ﻋﺮف اﻟﻌﺪﯾﻠﻲ )‪ (1985‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﮭﺎ ھﻲ اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﺎﻹﻧﺴﺎن‬
‫و اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻨﮫ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ و اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻟﺘﺤﺮﯾﻚ دواﻓﻌﮫ ﻧﺤﻮ ﺳﻠﻮك ﻣﻌﯿﻦ وأداﺋﮫ أﻧﺸﻄﺔ‬
‫ﻣﺤﺪودة ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ و اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﯾﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗﮫ و ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﮫ و ﯾﺤﻘﻖ أھﺪاﻓﮫ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮﯾﻔﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﺠﺪ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬أﻧﮭﺎ ﺗﺘﻔﻖ ﻓﻲ أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ وﺳﺎﺋﻞ أو أﺳﺎﻟﯿﺐ أو ﻣﻐﺮﯾﺎت أو ﻗﻮى‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻧﮭﺎ ﺗﻮﻗﻆ أو ﺗﺤﺮك أو ﺗﻨﻤﻲ أو ﺗﺤﺚ أو ﺗﻮﺟﮫ اﻟﺴﻠﻮك و اﻷداء اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬أﻧﮭﺎ ﺗﮭﺪف ﻟﺘﺤﺮﯾﻚ اﻟﻘﺪرات اﻹﻧ ﺴﺎﻧﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ أھ ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ و ﺑ ﺬل اﻟﺠﮭ ﺪ ﻓ ﻲ أداء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -4‬أﻧﮭ ﺎ اﻟﻮﺳ ﯿﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻹﺷ ﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﯿﺔ و ﺗﺤﻘﯿ ﻖ رﻏﺒ ﺎت‬
‫اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫و ﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ‪:‬‬

‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ أو اﻟﻤﻐﺮﯾﺎت اﻟﺘﻲ ﺗ ﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ اﻹدارة ﻟﺘﺤﺮﯾ ﻚ و إﺛ ﺎرة و ﺗﻮﺟﯿ ﮫ‬
‫ﺳ ﻠﻮك اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻼﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﻗ ﺪراﺗﮭﻢ ﺑﻤ ﺎ ﯾ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤ ﺴﯿﻦ أداﺋﮭ ﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ وﯾ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ﺗﺤﻘﯿﻖ رﻏﺒﺎﺗﮭﻢ أو ﺑﻌﻀﮭﺎ‪.‬‬

‫‪28‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬أھﺪاف اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﻻ ﯾ ﺰال اھﺘﻤ ﺎم اﻹدارﯾ ﯿﻦ ﻣﻮﺟﮭ ﺎ ﻧﺤ ﻮ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﻃﺎﻗ ﺎت اﻷﻓ ﺮاد ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﯿ ﺬ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﯾ ﻀﻄﻠﻊ اﻹدارﯾ ﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺆوﻟﯿﺔ ﻋﻨﮭ ﺎ واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ أﺣ ﺪ أھ ﻢ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ ﻻﺳ ﺘﺨﺮاج ﻃﺎﻗ ﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫وﺗﻮﺟﯿﮭﮭﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﯾ ﺮى ‪ (2001) Armstrong‬اﻧ ﮫ ﯾﺘﺤ ﺘﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻹدارﯾ ﯿﻦ ﻓﮭ ﻢ ﻛﯿﻔﯿ ﺔ ﺗﺤﻔﯿ ﺰ ﺗ ﺎﺑﻌﯿﮭﻢ وأھﻤﯿ ﺔ‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺪراء ﺗﺮﺟﻊ إﻟﻰ أن أداء اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ أداء ﺗﺎﺑﻌﯿﮭﻢ وﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﯾﺤﻘﻖ ھﺪﻓﯿﻦ وھﻤﺎ اﻷول ‪ :‬ﺗﻮﺟﯿ ﮫ ﺟﮭ ﻮد اﻷﻓ ﺮاد ﻧﺤ ﻮ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ أھ ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﻜﻔ ﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯿ ﺔ‬
‫واﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ و اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪.‬‬
‫وﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﻷھ ﺪاف اﻟﻤﺮﺟ ﻮة ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻘ ﺎط اﻵﺗﯿ ﺔ )اﻟﻌﻤ ﺮي‪ 2003،‬؛ ﻋﺒ ﺪ‬
‫اﻟﻮھﺎب‪ 2001،‬؛ ﻋﺴﺎف‪1999 ،‬؛ ‪: (Appelbaum,1996‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ورﻓ ﻊ روﺣﮭ ﻢ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﯾﺤﻘ ﻖ ھ ﺪﻓﺎ‬
‫إﻧﺴﺎﻧﯿﺎ ﻣﮭﻤﺎ ﻓﻲ ﺣﺪ ذاﺗ ﮫ وﻏﺮﺿ ﺎ رﺋﯿ ﺴﯿﺎ ﻟ ﮫ اﻧﻌﻜﺎﺳ ﺎﺗﮫ ﻋﻠ ﻰ زﯾ ﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ ﻟﮭ ﺆﻻء‬
‫اﻷﻓﺮاد وﺗﻌﺰﯾﺰ اﻧﺘﻤﺎﺋﮭﻢ وﻋﻼﻗﺎﺗﮭﻢ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وإداراﺗﮭﺎ وﻣﻊ أﻧﻔﺴﮭﻢ وزﻣﻼﺋﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻀﻤﻦ ازدھﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻔﻮﻗﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺠﺬب اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﻼﻟﺘﺤﺎق ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗﻮﺟﮭﺎﺗﮭﻢ وﻏﺎﯾﺎﺗﮭﻢ ﺿﻤﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﮫ‪.‬‬
‫‪ -5‬أن اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺗﻌ ﺪ ﻣﻘﻮﻣ ﺎ أﺳﺎﺳ ﯿﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻤﺒﺪﻋ ﺔ ﺣﯿ ﺚ ﯾﻌﺘﺒ ﺮ اﻹﺑ ﺪاع ھ ﺪف‬
‫ﻣﺘﺠﺪد وﻣﻄﻠﻮب وﺗﺆﺻﻞ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻮاﻓﺰ وأﺳﺎﻟﯿﺐ وﻧﻈ ﻢ ﺗﻌﻤ ﻖ إﯾﻤ ﺎن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺑﮭﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ وﺗﺸﺘﺮك اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺒﺪﻋﺔ ﻓﻲ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻘﯿﻢ واﻟﻤﺒﺎدئ ﻣﻨﮭﺎ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻻﻧﺠﺎز و إﻋﻄﺎء أﺳﺒﻘﯿﺔ داﺋﻤﺎ ﻟﻠﻔﻌﻞ واﻷداء ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺄﺻﯿﻞ ﻣﻔﮭﻮم اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺗﻨﻤﯿﺔ ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬إﻋﻄﺎء أﺳﺒﻘﯿﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻗﺪرات وﺣﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻸداء اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﻤ ﺴﺎھﻤﺔ ﻓ ﻲ إﻋ ﺎدة ﺗﻨﻈ ﯿﻢ ﻣﻨﻈﻮﻣ ﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎت اﻷﻓ ﺮاد واﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﻨ ﺴﯿﻖ أوﻟﻮﯾﺎﺗﮭ ﺎ‬
‫وﺗﻌﺰﯾ ﺰ اﻟﺘﻨﺎﺳ ﻖ ﺑﯿﻨﮭ ﺎ ﺑﻤ ﺎ ﯾﻨ ﺴﺠﻢ ﻣ ﻊ أھ ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻗ ﺪراﺗﮭﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠﺒﯿ ﺔ ﻣﻄﺎﻟ ﺐ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وأھﺪاﻓﮭﻢ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻣﺰاﯾﺎ و ﻋﯿﻮب اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫)‪ Applebum,2000‬؛ اﻟﻐﻤ ﺮي‪1982،‬؛ ‪ Martin,1999‬؛‪London,1997‬؛‬
‫‪( Takahashi,2006‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ا‪ -‬ﻣﺰاﯾﺎ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬

‫‪ -1‬أن اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻷﺳﺎس اﻟﻼزم ﻷي ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ وإذا ﻟﻢ ﺗﺒﺬل ﺟﮭﻮد‬
‫ﻟﻮﺿ ﻊ ھ ﺬا اﻷﺳ ﺎس اﻟ ﺴﻠﯿﻢ ﻓ ﺎن ﻧﻈ ﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻷﺧ ﺮى ﻟ ﻦ ﺗ ﺆﺗﻲ ﺛﻤﺎرھ ﺎ‬ ‫ﻛﺎﻓﯿ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻲ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻣﻀﺎﯾﻘﺎت اﻹﺷﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ و ﯾ ﺪﺧﻞ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺎب ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﯾﺆدي ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻌﻤﻞ و ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -3‬إن اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﯾﺠ ﺐ أن ﺗﻘ ﺪم ﻋﻨ ﺪ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ أھ ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑ ﺸﻜﻞ ﯾﻔ ﻮق اﻟﻤ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب أو اﻟﻤﺮﻏﻮب ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬أن اﻟﻮﻇﯿﻔ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﮭ ﺎ ﻗﯿﻤ ﺔ ﯾﻤﻜ ﻦ ﺣ ﺴﺎﺑﮭﺎ أو ﺗﻘﯿﯿﻤﯿﮭ ﺎ و ﻗﯿﻤ ﺔ اﻟ ﺸﺨﺺ اﻟ ﺬي‬
‫ﯾﺆدي ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﺎوي ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬إن ﺧﻄﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪.‬‬
‫‪ - 6‬ﯾﺸﺘﻤﻞ اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﻤﺎدي ﻋﻠﻲ ﻋﺪة ﻣﻌﺎن ﻧﻔ ﺴﯿﺔ و اﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ ﻧﺘﯿﺠ ﺔ ﻟﻤ ﺎ ﺗ ﻮﻓﺮه ﻟﻠﻔ ﺮد ﻣ ﻦ‬
‫ﻗﺪرة ﺷﺮاﺋﯿﺔ ﺗﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ اﻟﺴﻠﻊ و اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺮﯾﺪھﺎ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻋﯿﻮب اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬

‫‪ -1‬ذﻛﺮ اﻟﻐﻤﺮي )‪ (1982‬أن "ﺑﺮاون" ﯾ ﺮى أن اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﯾﺘﻨ ﺎﻗﺺ ﺗﺄﺛﯿﺮھ ﺎ ﺑﻤ ﺮور‬
‫اﻟﺰﻣﻦ وأن ﻗﺎﻧﻮن ﺗﻨﺎﻗﺾ اﻟﻐﻠﺔ ﯾﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﺑﻤﻌﻨ ﻰ اﻧ ﮫ ﻛﻠﻤ ﺎ ﺗﺰاﯾ ﺪت‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻨﺎﻗﺼﺖ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻨﮭﺎ إﻟﻰ أن ﺗﻨﻌﺪم اﻟﺮﻏﺒﺔ‪.‬‬
‫وﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ أن ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﯾﺠﺘﻤﻊ رأﯾﮭﻢ ﺑﺄن اﻟﻨﻘﻮد ﻗﺪ ﻧﻘ ﺼﺖ أھﻤﯿﺘﮭ ﺎ ﻋ ﻦ‬
‫ذي ﻗﺒﻞ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﺪا ﺣﺎﻻت اﻻﻧﺨﻔﺎض اﻟ ﺸﺪﯾﺪ ﻟﻸﺟ ﻮر أو ﻓﺘ ﺮات اﻟﺘ ﻀﺨﻢ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﻲ وأن ﺗﻌﻤﯿﻢ ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ أھﻢ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ‪.‬‬
‫‪ -2‬إن ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻨﻘﻮد ﻓﻲ ﻏﺎﯾ ﺔ اﻟﺘﻌﻘﯿ ﺪ و إﻧﻔ ﺎق أي ﻣﺒ ﺎﻟﻎ ﻧﻘﺪﯾ ﺔ ﺿ ﻤﻦ ﻧﻈ ﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻻ ﯾ ﺆﺗﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫‪ -3‬إن اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻨﻘﺪﯾ ﺔ ﻻ ﯾﻤﻜ ﻦ ﺑﺤﺜﮭ ﺎ دون اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻷﺧ ﺮى وﯾ ﺮى‬
‫"واﯾﺖ" أن اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻗﺪ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أھﻢ اﻷدوات اﻟﺘﺤﻔﯿﺰﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬أﻧﮭﺎ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻌﻤﺎل إﻟﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻀﻨﻲ و اﻟﺸﺎق اﻟﺬي ﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﺎ ﯾ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺻ ﺤﺘﮭﻢ‬
‫اﻟﺠﺴﺪﯾﺔ أو ﺣﺎﻟﺘﮭﻢ اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ و ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮة ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺸﺎق‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﺿﻌﯿﻔﺔ اﻷﺛﺮ ﺑﻌﺪ ﺣﺪ اﻹﺷ ﺒﺎع اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ و ﻟ ﺬﻟﻚ ﻗ ﺪ ﻻ ﯾ ﺴﻌﻲ اﻷﻓ ﺮاد‬
‫ﻟﺰﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻣﺎدﯾﺔ إﺿﺎﻓﯿﺔ‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫‪ -6‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﺆدي إﻟﻲ ﺣﺪوث ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﻟ ﻢ ﯾﺤ ﺼﻠﻮا ﻋﻠﯿﮭ ﺎ وزﻣﻼﺋﮭ ﻢ اﻟ ﺬﯾﻦ‬
‫ﺗﻜﻤﻨﻮا ﻣﻦ ﺗﺤﺼﯿﻞ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟ ﻲ ﺗﺤﻄ ﯿﻢ روح اﻟﻔﺮﯾ ﻖ و ﺗ ﺪھﻮر ﻣ ﺴﺘﻮي‬
‫اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻣﺰاﯾﺎ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬

‫‪ -1‬ان اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﻤﺎدي ﻻ ﯾﺤﻘﻖ اﻟﮭﺪف ﻣﻨﮫ ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﻘﺘﺮن ﺑﺎﻟﻤﻌﻨﻮي‪.‬‬

‫‪ -2‬أﻧﮫ ﯾﻮﻓﺮ اﻟﻄﻤﺄﻧﯿﻨﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ﯾﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻲ ﻣﻌﻨﻮﯾﺎﺗﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﯾ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻔ ﺮد ﻋﻠ ﻲ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ ﻣﺘﺎﻋﺒ ﮫ اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ و اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﯾﻜ ﻮن ﻣ ﺼﺪرھﺎ ﺣﯿﺎﺗ ﮫ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﯾﺰﯾﺪ ﺛﻘﺔ اﻷﻓﺮاد ﺑﺄﻧﻔﺴﮭﻢ و ﯾﺰﯾﺪ رﻏﺒﺘﮭﻢ ﺑﺰﯾﺎدة ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ و اﻟﻨﻤﻮ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﯾﻤﻨﺢ اﻷﻓﺮاد اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻻﻋﺘﺰاز ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﯾﻤﻜ ﻦ وﺿ ﻊ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺗﺤ ﺖ ﻋ ﺪة أﻧ ﻮاع و ﺗ ﻢ اﺧﺘﯿ ﺎر ﻃ ﺮﯾﻘﺘﯿﻦ ﻟﻮﺻ ﻒ أﻧ ﻮاع اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و ھﻤ ﺎ‬
‫اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻋ ﺎم و اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ ﻃﺒﯿﻌﺘﮭ ﺎ و ﻗﯿﻤﺘﮭ ﺎ ﻛﻤ ﺎ ﺗ ﻢ ﺗﻠﺨﯿ ﺼﮭﺎ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﻜﻞ رﻗ ﻢ‬
‫)‪ ،(3‬و ﯾﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ﺑ ﺄن ھ ﺬه اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ أو ﺑﻌ ﻀﮭﺎ أو ﻏﯿﺮھ ﺎ ﺗ ﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻛ ﻞ ﻣﺆﺳ ﺴﺔ ﺑﺤ ﺴﺐ‬
‫ﺧﻄﺘﮭﺎ‪.‬‬
‫ا( اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‬
‫ﯾﺮى ﺟﺎوﯾﺶ )‪ (1980‬أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻤﮭﺎ إﻟﻰ اﻷﻧﻮاع اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺣﻮاﻓﺰ اﯾﺠﺎﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺣﻮاﻓﺰ ﺳﻠﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﯾﺔ‬
‫‪ -4‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻓﺮدﯾﺔ و ﻧﻮﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺣﻮاﻓﺰ ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺣﻮاﻓﺰ ﺿﺮورﯾﺔ و ﻣﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺣﻮاﻓﺰ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺪد ھﺬه اﻷﻧﻮاع ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ إﻻ أﻧﮭﺎ ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻣﺎدﯾ ﺎ اﯾﺠﺎﺑﯿ ﺎ ﻓﺮدﯾ ﺎ و‬
‫ﻣﻌﻨﻮﯾﺎ وھﻜﺬا‪.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫و ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻷﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺬﻛﺮ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻻﯾﺠﺎﺑﯿ ﺔ‪ :‬ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﯾ ﺴﺎﻋﺪ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺸﺠﯿﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻧﺠ ﺎز‬
‫وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﺟﻮ ﻃﯿﺐ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‪ :‬اﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿﻞ إﻟﻰ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻀﺮورﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﻨﻲ اﻷﺟﺮ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻮﻇﯿﻔﺔ و ﻣﻠﺤﻘﺎﺗﮫ ﻣﺜﻞ )ﺑﺪل ﻃﺒﯿﻌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫– اﻟﻌﻼوات – اﻟﻮﻗﺖ اﻹﺿﺎﻓﻲ(‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪ :‬ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻷﺧﺮى ﺑﺨﻼف اﻷﺟﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺮھﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘ ﺸﺠﯿﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ﺣﺜﮭﻢ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪ :‬اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺎﻓﺊ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﻣﺎدﯾﺎ وﻣﻌﻨﻮﯾﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ‪ :‬ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﻮة اﻟﺬاﺗﯿ ﺔ ﻟﻠﻌﻨ ﺼﺮ اﻟﺒ ﺸﺮي وﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗ ﻮﻓﯿﺮ اﻟﺒﯿﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻻﻋﺘ ﺮاف ﺑ ﺎﻟﻤﺠﮭﻮد و اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿ ﺎ اﻟﺤﺪﯾﺜ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ و ﺧﻼﻓﮫ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ‪ :‬اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻓﺮدﯾﺔ و ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻧﻮﻋﮭﺎ ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺮد‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪ :‬اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻰ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻀﺎﻣﻨﻲ ﻋﻦ‬
‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﺼﺒﺢ ﺧﻄﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ )‪ (Brown,1995 ;Hoffman,1996‬ﻣﻼﺋﻤ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻓﯿﮭﺎ اﻹﺷ ﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻏﯿ ﺮ ذي ﺟ ﺪوى و ﯾ ﺼﻌﺐ ﻗﯿ ﺎس أو ﺗﻘ ﺪﯾﺮ‬
‫ﺟﮭﺪ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺮد و ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﺘﻀﻲ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ أن ﺗﻜ ﻮن روح اﻟﻔﺮﯾ ﻖ ھ ﻲ‬
‫اﻷﺳﺎس ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫و ﻣﺰاﯾﺎ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ )‪ (Brown,1995 ;Hoffman,1996‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫• ﻻ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻷداء اﻟﻔ ﺮدي و ﯾ ﺘﻢ وﺿ ﻌﮭﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌ ﺎون و اﻟﻤ ﺸﺎرﻛﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻹدارة‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫• أﻧﮭﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻘﻮة اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ( ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ و ﺣﺘ ﻰ أﺻ ﻐﺮ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪.‬‬
‫• أﻧﮭﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ أو ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫• ﺗﻌﺎﻇﻢ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻸﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ -11‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ‪ :‬ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺮوادع اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻤﻞ ﺟﻤﯿﻊ أﻧﻮاع اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫و ﺳﻮف ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق ﺑﺸﺊ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ‪:‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﻋﺮف اﻟ ﺴﻠﻤﻲ )‪ (1980‬اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟ ﺴﻠﺒﯿﺔ ﺑﺄﻧﮭ ﺎ اﻟﻌﻘﻮﺑ ﺎت واﻹﺟ ﺮاءات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺨ ﺬ ﻟﺤ ﺚ‬
‫اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﺬل اﻟﺠﮭﺪ و اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ اﻟﻘﻮﯾﻢ و ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت‬

‫‪32‬‬
 ‫واﻹﺟﺮاءات ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺣﺮﻣﺎن اﻟﻔﺮد ﺑﺼﻮرة ﻣﺆﻗﺘﺔ أو ﻧﮭﺎﺋﯿ ﺔ ﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺾ أو ﻛ ﻞ اﻟﺤﻘ ﻮق و اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﮭ ﺎ و ﺗﺄﺧ ﺬ اﻟ ﺮوادع ﻋ ﺪة أﺷ ﻜﺎل وﻣﻨﮭ ﺎ اﻟﺤﺮﻣ ﺎن ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﻼوة و إﯾﻘ ﺎف‬
‫اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ و اﻟﺨﺼﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺗﺐ واﻹﯾﻘﺎف اﻟﻤﺆﻗﺖ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫و ﯾﺮي ھﺎﯾﯿﺲ )‪ (2005‬أن ﻣﻜﺎﻓ ﺄة اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ أﻛﺜ ﺮ ﻓﺎﺋ ﺪة ﻣ ﻦ ﻣﻌﺎﻗﺒ ﺔ اﻟ ﺴﻠﻮك ﻏﯿ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ وأن اﻟﻌﻘﻮﺑ ﺔ ﻟ ﻦ ﺗ ﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﺗﻐﯿﯿ ﺮ اﻷداء اﻟ ﺮديء إذا ﻛ ﺎن اﻟﻔ ﺮد ﻻ ﯾﻌ ﺮف ﻛﯿ ﻒ‬
‫ﺗﺆدي اﻟﻤﮭﻤﺔ ﺑﺼﻮره ﺻﺤﯿﺤﺔ‪.‬‬
‫ﺑﯿﻨﻤﺎ ﯾﺮي ﻋﺒﺪ اﻟﻮھ ﺎب ) ‪ (2000‬أﻧ ﮫ ﻟﻜ ﻲ ﯾﻜ ﻮن اﻟﺘﻄﺒﯿ ﻖ ﻓﻌ ﺎﻻ ﻟﻠ ﺮوادع ﻓ ﻼ ﺑ ﺪ أن ﯾﻤ ﺮ‬
‫ﺑﻤﺮﺣﻠﺘﯿﻦ‪:‬‬
‫اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻮﻗﺎﯾﺔ‪:‬‬
‫و ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة أﺳﺎﻟﯿﺐ ﻣﻨﮭﺎ‪:‬‬
‫§ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻀﻐﻂ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ) ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺄﻧﻔﺴﮭﻢ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﯿﻦ (‪.‬‬
‫§ اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ واﻹﺷﺮاف اﻟﺠﯿﺪ )اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻜﻔﺆة ﺗﺨﻔﻒ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﻘﺎب(‪.‬‬
‫§ ﺗﺪﻋﯿﻢ اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺪﯾﻨﯿﺔ واﻷﺧﻼﻗﯿﺔ وﺗﻌﺰﯾﺰ اﻻﻧﻀﺒﺎط اﻟﺬاﺗﻲ‪.‬‬
‫§ اﻟﺪور اﻻﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ)اﻛﺘﺸﺎف وﺳﺎﺋﻞ اﻹﺻﻼح ﻟﺪﻓﻊ اﻟﻌﻤﻞ واﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄ ﺎء اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﺣﺪوﺛﮭﺎ(‪.‬‬
‫§ وﺳﺎﺋﻞ أﺧﺮى ﻛﺎﻹﺻﻼﺣﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ)وﺿﻮح اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺗﻘ ﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ( و اﻹﺻ ﻼﺣﺎت‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ ) ﺣﺴﻦ اﻻﺧﺘﯿﺎر‪ ،‬إﺻﻼح ﻧﻈﺎم اﻟﻤﺮﺗﺒﺎت واﻷﺟﻮر(‪.‬‬

‫اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻌﻼج‪:‬‬

‫و ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻌﻘﺎب ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫§ ﻓﻮرﯾﺔ اﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬
‫§ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﻌﻘﺎب ﻣﻊ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺔ واﻹھﻤﺎل‪.‬‬
‫§ اﻟﺤﻖ ﻓﻲ اﻟﺘﻈﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬
‫§ ﺛﺒﺎت اﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺔ‪ ) ،‬ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ(‪.‬‬
‫§ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻧﻀﺒﺎط اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ واﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﻌﺎﻗ ﺐ )ﻣﻘﺎﺑﻠﺘ ﮫ – ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﻌﻘ ﺎب‬
‫ﺑﮭﺪوء – ﺗﻨﺎﺳﻲ اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﻌﻘﺎب(‪.‬‬
‫وﯾ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن إﻃ ﻼق اﺳ ﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟ ﺴﻠﺒﯿﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻘﻮﺑ ﺎت ﻏﯿ ﺮ ﻣﻼﺋ ﻢ ﻟ ﺬﻟﻚ ﯾﻘﺘ ﺮح اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن‬
‫ﯾُﺴﺘﺨﺪم ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻠﻮﺳﺎﺋﻞ ذات اﻷﺛﺮ اﻻﯾﺠﺎﺑﻲ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﯿ ﺰة اﯾﺠﺎﺑﯿ ﺔ وﻣ ﺼﻄﻠﺢ‬
‫اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت أو اﻟﺮوادع ﻟﻺﺟﺮاءات اﻟﺘﺄدﯾﺒﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻧﮫ ﯾﺠﺐ ﻋﺪم اﻟﺘﺴﺮع ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ‬

‫‪33‬‬
 ‫اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻞ ﯾﺠﺐ ﻣ ﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻮﻇ ﻒ أو اﻟﻌﺎﻣ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﻮﻗ ﻮع ﻓ ﻲ اﻟﺨﻄ ﺄ‬
‫اﺑﺘﺪءا ﺛﻢ اﻟﺘﺪرج ﻓﻲ ﺗﻮﻗﯿﻊ اﻟﻌﻘﺎب اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫ب( اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻃﺒﯿﻌﺘﮭﺎ أو ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (3‬أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻃﺒﯿﻌﺘﮭﺎ أو ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ‬

‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‬ ‫ﻣﺎدﯾﺔ‬

‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﮫ‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة‬ ‫ﻣﺒﺎﺷﺮة‬

‫اﻹﺷﺮاف‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻹﺳﻜﺎن‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻷﺟﺮ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻘﯿﺪ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻐﺬﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻹﺿﺎﻓﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺰﻣﺎﻟﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﻮاﺻﻼت‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻌﻼوات‬ ‫‪-‬‬
‫ﻇﺮوف‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻮع‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﯿﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﺮوﯾﺢ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺒﺪﻻت‬ ‫‪-‬‬
‫إﺿﺎءة‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺮﯾﺎﺿﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻷرﺑﺎح‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﮭﻮﯾﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻘﺮوض‬ ‫‪-‬‬
‫ﺿﻮﺿﺎء‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻷداء‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻹﻋﺎﻧﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫دﯾﻜﻮر‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﺴﮭﯿﻼت‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻌﻼج‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺰﻣﻼء‬ ‫اﻟﺘﺒﺴﯿﻂ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﺨﻔﯿﻀﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻹﻛﺮاه‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻊ اﻹدارة‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻠﻮاﺋﺢ‬ ‫‪-‬‬
‫واﻟﻨﻈﻢ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻐﻨﻲ ﺣﺴﻦ )‪ " (2002‬إدارة اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ‪ ،‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺤﺪﯾﺚ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ"‪،‬ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻄﻮﯾﺮ‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻷداء‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺪواﻓﻊ واﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬

‫ا‪ -‬اﻟﺪواﻓﻊ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﺳ ﺒﻖ اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻲ أن اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﺤ ﺎﻓﺰ و اﻟ ﺪاﻓﻊ ﻛﺎﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤﺜﯿ ﺮ و اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟ ﮫ‬
‫)ﺣﺮﯾﻢ‪.(2001 ،‬‬
‫و اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻻ ﯾﺴﺘﺜﯿﺮ اﻟﺪاﻓﻊ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﯾﻮﻗﻆ ﻣﻌﮫ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻊ و ﻗ ﺪ ﯾﺨﺎﻃ ﺐ اﻟﺤ ﺎﻓﺰ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ داﻓ ﻊ ﻓﻤ ﺜﻼ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﺣ ﺎﻓﺰا ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓﮭ ﻲ ﻟﯿ ﺴﺖ ﺣ ﺎﻓﺰا ﻣﺎدﯾ ﺎ ﻓﻘ ﻂ‬
‫ﯾﺨﺎﻃ ﺐ دواﻓ ﻊ اﻟﺒﻘ ﺎء ﺑ ﻞ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﺣ ﺎﻓﺰا أدﺑﯿ ﺎ و ﻧﻔ ﺴﯿﺎ و ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺎ ﯾ ﻮﻗﻆ اﻟﻜﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪواﻓﻊ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫و ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﺑﻤﺪى ﻗﻮة إﻏﺮاﺋﮫ و إﺛﺎرﺗﮫ ﻟﻠﺪواﻓﻊ و ﻛﻠﻤﺎ ﺧﺎﻃﺐ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻋﺪدا أﻛﺒﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺪواﻓﻊ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﺈن ﺗﺄﺛﯿﺮه ﻗﺪ ﯾﻜﻮن أﻛﺒﺮ‪.‬‬

‫و ﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن اﻟﺪاﻓﻊ ﻛﻤﻮﺟﮫ وﻣﺤﺮك ﻟﻠﺴﻠﻮك ﯾﺠﺐ ﺗﺤﺪﯾﺪه أوﻻ ﺣﺘﻰ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﺪواﻓﻊ و أن اﻟﺪواﻓﻊ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺘﻨﻮع ﻓﺌﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﺑﺎﻟﺪواﻓﻊ واﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬

‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ ھ ﻲ اﻟﮭ ﺪف اﻟﻤﺮﻏ ﻮب وﺗﻮﻇﯿ ﻒ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ واﻟ ﺪواﻓﻊ ﻟﮭ ﺬا اﻟﮭ ﺪف ھ ﻮ ﻣﺤ ﻞ اھﺘﻤ ﺎم‬
‫اﻹدارﯾﯿﻦ واﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ ﻋﻼﻗﺔ وﺛﯿﻘﺔ‪ ،‬وﯾﺮى ﻓﻠﯿﮫ )‪ (2005‬أن اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻻ ﯾ ﺴﺘﺜﯿﺮ اﻟ ﺪواﻓﻊ ﻓﻘ ﻂ‬
‫ﺑﻞ ﯾﻮﻗﻆ ﻣﻌﮫ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺼﺎﺣﺐ إرﺿﺎء اﻟﺪاﻓﻊ‪.‬‬
‫وﯾﻤﻜﻦ أن ﻧ ﺴﺘﻨﺘﺞ اﻧ ﮫ إذا أرادت اﻹدارة أن ﺗ ﺪﻓﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻧﺤ ﻮ زﯾ ﺎدة اﻹﻧﺘ ﺎج وﺗﺤ ﺴﯿﻦ اﻷداء‬
‫واﻟﺠﻮدة ﻋﻠﯿﮭﺎ أن ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺮك ﺗﻠﻚ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ و ﺣ ﺴﻦ اﻷداء و‬
‫زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ إﺛﺎرة اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﻄﻠﻮب إذا ﻣﺎ ﺗﻮاﻓﻘﺖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻊ دواﻓﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﯾﺮى )اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ( 1985 ،‬أﻧﮫ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ و دواﻓﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﺛﻼﺛﺔ أﺷﯿﺎء ھﻲ‪:‬‬
‫• ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻔﺮد اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬
‫• درﺟﺔ رﺿﺎ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ ﻋﻤﻠﮫ‪.‬‬
‫• إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮫ ) ﺑﻔﺮض ﺗﻮﻓﺮ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻘﺪرة(‪.‬‬

‫‪35‬‬
‫أﻣ ﺎ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟ ﺪواﻓﻊ ﻓﯿ ﺮى اﻟ ﺴﻠﻤﻲ )‪ ( 1995‬أن اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ ﻛﻤ ﺎ و‬
‫ﻧﻮﻋﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ) رأس اﻟﻤﺎل‪ ،‬اﻵﻻت‪ ،‬اﻟﻤ ﻮاد( وﻋﻮاﻣ ﻞ ﻓﻨﯿ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ و‬
‫ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر و ﻟﻜﻦ دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ ھﻨﺎ أﻧﮭﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ ﺗﺤ ﺴﯿﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ ﺑﻔ ﺮض ﺛﻮاﺑ ﺖ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫وﯾ ﺮى )اﻟ ﺪروﺑﻲ‪ (2005 ،‬أﻧ ﮫ ﻣﻤ ﺎ ﯾ ﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻲ أن ﺗ ﺆدي اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ دورھ ﺎ ﻓ ﻲ رﻓ ﻊ اﻟﻜﻔﺎﯾ ﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﮭﯿﺌﺔ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻋﺘﺮاف اﻹدارة ﺑﺠﮭﺪ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ -3‬وﺿﻮح أھﺪاف اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻊ اﻟﻘﯿﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺑﺚ روح اﻟﺘﺤﺪي و اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻔﺎدي اﻹﺷﺮاف اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻤﻌﺪل ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪.‬‬
‫و ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ ﺳ ﺒﻖ ﯾ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أﻧ ﮫ ﻟﻜ ﻲ ﺗ ﺆدي اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ دورھ ﺎ ﻓ ﻲ رﻓ ﻊ اﻟﻜﻔﺎﯾ ﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﯾﺠﺐ ﻣﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺤﯿ ﺚ ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت و اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﯿﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﯿ ﺔ و ﻗﯿﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ و ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪﻻت أداء ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻗﺪ ﻻ ﯾﺤﻘﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷھ ﺪاف اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ ﺔ أو اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ اﻟﻤ ﺮاد ﺗﺤﻘﯿﻘﮭ ﺎ‬
‫وﯾﻤﻜ ﻦ أن ﻧﻌ ﺰو أﺳ ﺒﺎب ﻋ ﺪم ﻓﻌﺎﻟﯿ ﺔ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻓ ﻲ زﯾ ﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻨﻘ ﺎط اﻟﺘﺎﻟﯿ ﺔ‬
‫)ﺗﻮﻓﯿﻖ‪: (2001،‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺪم ﺟﺎذﺑﯿﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮھﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺤﯿ ﺚ أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺗ ﺮى أن ﺗ ﺄﺛﯿﺮ‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﺘﺴﺎوي ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻗﺪ ﯾﺮﻏﺐ ﺑﻌﻀﮭﻢ ﻓﻲ ﺣﺎﻓﺰ ﻣﺎدي وآﺧﺮﯾﻦ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻓﺰ ﻏﯿﺮ ﻣﺎدي ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺘ ﺪرﯾﺐ ‪ ،‬ﺗﻨ ﻮع اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ ،‬اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ‪ ،‬وإذا ﻟ ﻢ ﯾﻜ ﻦ اﻟﺤ ﺎﻓﺰ ﻓ ﻲ‬
‫داﺋﺮة اھﺘﻤﺎم ﺷﺎﻏﺮ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻓﺎن ﺗﺄﺛﯿﺮه ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺿﺌﯿﻼ ‪.‬‬
‫‪ -2‬رﺑﻂ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﺼﻠﺢ ﻷﻋﻤﺎل ﯾﺼﻠﺢ ﻗﯿﺎﺳﮭﺎ ﺑﻌﺪد اﻟﻮﺣﺪات أو اﻟ ﺴﺎﻋﺎت‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺘﻢ إھﻤﺎل اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻨﻮﻋﻲ أو اﻹﺑﺪاﻋﻲ أو ذا اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋ ﺪم وﻓ ﺎء اﻹدارة ﺑﺈﻋﻄ ﺎء اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻟ ﻸداء اﻟﺠﯿ ﺪ ﻣﻤ ﺎ ﯾﻨ ﺘﺞ ﻋﻨ ﮫ ﻏﯿ ﺎب اﻟﺜﻘ ﺔ ﻓ ﻲ أي‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺣﻮاﻓﺰ أو ﻣﺠﺮد وﻋﻮد ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺤﺪودﯾ ﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔ ﺔ أو ﻋ ﺪم إﺛﺮاؤھ ﺎ ﺑﺤﯿ ﺚ أﻧﮭ ﺎ ﻻ ﺗﻌﻄ ﻲ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ ﻓﺮﺻ ﺔ اﺳ ﺘﻐﻼل‬
‫ﻣﮭﺎراﺗﮫ‪.‬‬

‫‪36‬‬
 ‫‪ -5‬ﺿﻌﻒ اﺷﺘﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أو اﺧﺬ رأﯾﮭﻢ ﻓﻲ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ذﻛﺮ ‪ (1999) Graeme‬أن ﺑﻌﺾ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ أﻇﮭ ﺮت اﺧﺘﻼﻓ ﺎ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤ ﺪراء و‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﻈﺮﺗﮭﻢ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬ﻓﺒﯿﻨﻤﺎ ﻛﺎن رأي اﻟﻤﺪراء أن اﻟﻤﺎل ھﻮ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷھﻢ ﻟﺘﺤﻔﯿ ﺰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﻓﺈن رأي اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أن اﻟﻤﺎل ﯾﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻣﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ ﺔ وأن‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻷول ﯾﻌﻮد ﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﺟﮭﻮدھﻢ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‬

‫ﺗﻘ ﺪم اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ )ﻋﺎﺷ ﻮر‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ‪ (2006 ،‬و اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﻤﺢ ﺑﮭ ﺎ‬
‫أﻧﻈﻤﺔ و ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﺮﺗﺐ اﻟﺸﮭﺮي و ھﻲ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﯾﺔ‬
‫‪-1‬اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻌﻼوات اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻓﺮﺻﺔ زﯾﺎدة اﻟﺪﺧﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺿﺎﻓﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﺑﻤﺰاوﻟﺔ ﻋﻤﻞ آﺧﺮ ﺑﻌﺪ اﻟﺪوام ﺑﺈذن ﺧﺎص‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﯿﻮﻣﻲ‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﻌﻼوة اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ‬

‫‪ (2‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ‬

‫اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺗﻔﻮﯾﺾ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺷﮭﺎدات اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻟﻤﺆازرة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻮادي و اﻟﺮﺣﻼت اﻟﺘﺮﻓﯿﮭﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫‪37‬‬
 ‫‪ (3‬اﻟﻤﺰاﯾﺎ و اﻟﺨﺪﻣﺎت‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ اﻟﺼﺤﻲ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ و أﺳﺮﺗﮫ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ و اﻟﻤﻌﺎﺷﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺄﻣﯿﻦ ﺿﺪ إﺻﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻹﺟﺎزات اﻟﻤﺮﺿﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻹﺟﺎزات اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ )‪ 30‬ﯾﻮم(‪.‬‬
‫‪ -6‬إﺟﺎزة ﻣﯿﻼد ﻟﻠﻨﺴﺎء )‪70‬ﯾﻮم(‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺗﺨﻔﯿﻒ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻨﺴﺎء ﻓﻲ ﻓﺘﺮة اﻟﺮﺿﺎﻋﺔ ﻟﻤﺪة ﺳﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻣﻨﺢ ﺳﻠﻔﮫ ﺑﺪون ﻓﻮاﺋﺪ ﻟﺘﻜﻤﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ أو ﻟﻠﺰواج‪.‬‬
‫‪ -9‬إﺟﺎزة ﺣﺞ ﻟﻤﺮة واﺣﺪة‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ﯾﻘﻮم ﺑﺪور ﻣﺤﺪد ﻟﮫ و ﯾﻘ ﻮم ﺑﻌﻤﻠ ﮫ‬
‫و ھ ﻮ ﯾﺤﻤ ﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺸﺎﻋﺮ اﻟﺪاﺧﻠﯿ ﺔ ﺗﻌﻄ ﻲ ﺻ ﻮرة واﺿ ﺤﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻟ ﺬي ﯾﻘ ﻮم ﺑ ﮫ و ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻟﻔ ﺮد ﻷھﺪاﻓ ﮫ اﻟﻮاﻗﻌﯿ ﺔ و اﻟﻤﻌﻘﻮﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﮫ ﻗ ﺪ ﯾ ﺆدي ﺑ ﮫ ﻋ ﺎدة إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﺴﻌﺎدة و اﻻﺳﺘﻘﺮار و اﻟﺮﺿﺎ‪.‬‬
‫وﯾ ﺮى ﻓﻠﯿ ﮫ )‪ (2005‬أن اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ھ ﻮ أﺣ ﺪ اﻟﻤﻜﻮﻧ ﺎت اﻟﺜﻼﺛ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠ ﻰ إﻧﺘ ﺎج‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﻞ و ھ ﻲ اﻟﺘﺤﻔﯿ ﺰ و اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ و ﻣ ﺴﺘﻮى اﻷداء وأﻧ ﮫ ﯾﻤﻜ ﻦ رﻓ ﻊ ﻛﻔ ﺎءة اﻟ ﺴﻠﻮك‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺰﯾﺎدة اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻄﺮدﯾﺔ ﺑﯿﻦ ھﺬه اﻟﺜﻼﺛﯿﺔ‪.‬‬
‫و اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻻ ﯾﻌﻨ ﻲ ﻗﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﻔ ﺮد ﻋ ﻦ وﺟ ﮫ واﺣ ﺪ أو ﺟﺎﻧ ﺐ واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫وإﻧﻤ ﺎ ﯾﻜ ﻮن اﻟﺮﺿ ﺎ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻣﻌﺒ ﺮة ﻋ ﻦ ﺟﻤﯿ ﻊ اﻷوﺟ ﮫ و اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ ﻗﯿﺎﺳ ﮭﺎ و ﺗﺤﻠﯿﻠﮭ ﺎ‬
‫ﻹﻗ ﺮار ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿ ﺎ و ﯾ ﺮى )ﺟ ﻮاد‪ (2000،‬أن ھﻨ ﺎك ﺧﻤ ﺴﺔ ﺟﻮاﻧ ﺐ أﺳﺎﺳ ﯿﺔ ﯾﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧﻼﻟﮭﺎ ﻗﯿﺎس اﻟﺮﺿﺎ وھﻲ ﻣﺤﺘﻮى اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻌﻤﺎل اﻵﺧﺮون و اﻹﺷﺮاف و اﻷﺟﺮ و اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ وأھﻤﯿﺘﮫ‬

‫ﻋ ﺮف ﻓﻠﯿ ﮫ )‪ (2005‬اﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﮫ ﻣ ﺸﺎﻋﺮ اﻟﻔ ﺮد ﺗﺠ ﺎه وﻇﯿﻔﺘ ﮫ و اﻟﻨ ﺎﺗﺞ ﻋ ﻦ‬

‫اﻹدراك اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻤﺎ ﺗﻘﺪﻣﮫ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻟﮫ و إدراﻛﮫ أﯾﻀﺎ ﻋﻤﺎ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﯿﻔ ﺔ و‬
‫ﻋﺮﻓﮫ ﺟﺮﯾﻨﺒﺮج و ﺑﺎرون )‪ (2005‬ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﻗﺪرة ﻋﻤ ﻞ اﻟﻔ ﺮد ﻋﻠ ﻰ إﺷ ﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ‬
‫ﻟﺪﯾﮫ واﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮭﺎ أن ﺗﺸﻌﺮه ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ ذاﺗﮫ‪ ،‬وﻋﺮﻓﮫ ﺷﺎوﯾﺶ )‪ (1996‬أن اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ھﻮ‬
‫اﻟﺸﻌﻮر اﻟﻨﻔﺴﻲ ﺑﺎﻟﻘﻨﺎﻋ ﺔ و اﻻرﺗﯿ ﺎح أو اﻟ ﺴﻌﺎدة ﺑﺈﺷ ﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟ ﺎت و اﻟﺮﻏﺒ ﺎت و اﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻧﻔ ﺴﮫ و ﻣﺤﺘ ﻮى ﺑﯿﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ و ﻣ ﻊ اﻟﺜﻘ ﺔ و اﻟ ﻮﻻء واﻻﻧﺘﻤ ﺎء ﻟﻠﻌﻤ ﻞ وﻋﺮﻓ ﮫ ﻋﺎﺷ ﻮر )‬
‫‪ (1982‬أن اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ ﻣﺤﺼﻠﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﺼﻮر اﻟﻔﺮد أن ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻤﻠﮫ ﻓﻲ ﺻﻮرة أﻛﺜﺮ ﺗﺤﺪﯾﺪا‪.‬‬
‫و ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﻌﺮاض ﻣﻌﻨ ﻰ رﺿ ﺎ اﻟﻔ ﺮد ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺮﯾﻔ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﺠ ﺪ ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗ ﺴﺒﺐ رﺿ ﺎ اﻟﻔ ﺮد ﻋ ﻦ ﻋﻤﻠ ﮫ و ﯾﻤﻜ ﻦ أن ﻧ ﺴﺘﻨﺘﺞ ﺑ ﺎن‬
‫رﺿﺎ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ ﻋﻤﻠﮫ ﯾﺘﺤﻘﻖ ﻋﻨﺪﻣﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﯾﺘﻢ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﯾﻘﻮم اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﺪور اﻟﺬي ﯾﺮﻏﺒﮫ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﯾﺤﻘﻖ اﻟﻔﺮد ﻣﺴﺘﻮى اﻹﺑﺪاع اﻟﺬي ﯾﺘﻤﻨﺎه ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ ﻣﺤﺼﻠﺔ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻜﻮﻧ ﺖ ﻟ ﺪى اﻟﻔ ﺮد ﻋ ﻦ‬
‫ﻋﻤﻠ ﮫ و اﻟﺮﺿ ﺎ ﯾﻤﻜ ﻦ ان ﯾﻜ ﻮن ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺪة درﺟ ﺎت او ﻣ ﺴﺘﻮﯾﺎت و درﺟ ﺔ اﻟﺮﺿ ﺎ ﺗﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ‬
‫درﺟﺎت رﺿﺎ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﻮﻇﯿﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻘ ﻮم ﺑﮭ ﺎ و ھ ﻮ ﯾﻤﺜ ﻞ اﻹﺷ ﺒﺎع‬
‫اﻟﺬي ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﻓ ﻲ ﺗ ﺼﻮره ﻟﻠﻮﻇﯿﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾ ﺸﻐﻠﮭﺎ‬
‫)ﻓﻠﯿﮫ‪.(2005،‬‬
‫وأھﻢ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺿﺎ ھﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻷﺟﺮ‪:‬‬
‫اﻷﺟﺮ ﻻ ﯾﻤﺜﻞ ﻣﺼﺪر إﺷﺒﺎع إﻻ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت اﻟﺪﻧﯿﺎ وﺗﻮﻓﺮه ﻻ ﯾﺴﺒﺐ اﻟﺮﺿ ﺎ واﻟ ﺴﻌﺎدة وﻟﻜ ﻦ ﯾﻤﻨ ﻊ‬
‫ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻻﺳﺘﯿﺎء ﻣﻦ اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮد )ﻋﺒﺎس‪.(2003،‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺤﺘﻮى اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﻤﺘ ﺼﻠﺔ ﺑﻤﺤﺘ ﻮى اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﯿﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﺤﺘﻮﯾﮭ ﺎ اﻟﻌﻤ ﻞ و ﻃﺒﯿﻌ ﺔ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ و ﻓﺮص اﻻﻧﺠﺎز اﻟﺘﻲ ﯾﻮﻓﺮھﺎ ودرﺟﺔ اﻟﺘﻨﻮع ﻓﻲ ﻣﮭ ﺎم اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺤﺮﯾ ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﻠﻔ ﺮد‬
‫ﻓﻲ اﺧﺘﯿﺎر ﻃﺮق أو أداء اﻟﻌﻤﻞ واﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﻔ ﺮد ﻟﻘﺪراﺗ ﮫ ﻣ ﻦ أھ ﻢ اﻷﺷ ﯿﺎء اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺒﺐ ﻣ ﺸﺎﻋﺮ‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ﻟﻠﻔﺮد ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﺪروﺑﻲ ‪(2005،‬‬
‫‪ -3‬ﻓﺮص اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻃﻤﻮح اﻟﻔﺮد أو ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻟﺪﯾﮫ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻤﺎ ھﻮ ﻣﺘﺎح ﻛﻠﻤﺎ زاد رﺿ ﺎه ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫واﻟﻌﻜﺲ ﻛﻤﺎ أن ﻋﺪم ﺣﺼﻮل اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻗﯿﺔ ﻛﺎن ﯾﺘﻮﻗﻌﮭﺎ ﺗﺤﺪث ﻟﮫ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﯿﺎء اﻟﺸﺪﯾﺪ‬
‫)ﺟﻮاد ‪.(2000،‬‬
‫‪ -4‬ﻧﻤﻂ اﻹﺷﺮاف‬
‫ﯾﺘﻮﻗ ﻒ ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤ ﺪﯾﺮ ﻋﻠ ﻰ رﺿ ﺎ اﻷﻓ ﺮاد ﻋ ﻦ ﻋﻤﻠﮭ ﻢ ﺑﻤﻘ ﺪار ﺳ ﯿﻄﺮﺗﮫ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ووﺳ ﺎﺋﻞ‬
‫اﻹﺷﺒﺎع اﻟﺘﻲ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﻓﻤ ﺜﻼ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ ﯾﻔ ﻀﻠﻮن اﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﯿﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫وﯾﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﻘ ﺪرات ﻋﺎﻟﯿ ﺔ وإذا ﻓﻮﺿ ﮭﻢ اﻟﻤ ﺪﯾﺮ ﺳ ﻠﻄﺔ وﺣﺮﯾ ﺔ واﺳ ﻌﺔ ﯾ ﺰداد رﺿ ﺎھﻢ وﻟﻜ ﻦ إذا‬
‫ﻓﻮض اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺤﺮﯾ ﺎت اﻟﻮاﺳ ﻌﺔ ﻷﻓ ﺮاد ﯾﻔ ﻀﻠﻮن اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﯿﺔ اﻟﻤﺤ ﺪدة وﺑﻘ ﺪرات ﻣﻨﺨﻔ ﻀﺔ‬
‫ﻓﮭ ﻮ ﯾﺨﻠ ﻖ ارﺗﺒﺎﻛ ﺎ وﺗ ﻮﺗﺮ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ وﯾﺜﯿ ﺮ اﺳ ﺘﯿﺎﺋﮭﻢ ﺗﺠ ﺎه اﻟﻌﻤ ﻞ )ﺟﺮﯾﻨﺒ ﺮج و‬
‫ﺑﺎرون‪.(2005،‬‬

‫‪ -5‬ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪40‬‬
‫ﺗﻔﺎﻋ ﻞ اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻊ زﻣﻼﺋ ﮫ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺸﻜﻞ ﯾﺤﻘ ﻖ ﺗﺒ ﺎدل ﻟﻠﻤﻨ ﺎﻓﻊ ﺑﯿﻨ ﮫ وﺑﯿ ﻨﮭﻢ ﻣﺜ ﻞ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫اﻻﻧﺘﻤﺎء ﯾﺰﯾﺪ رﺿﺎ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ أﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻊ ﺟﻤﺎﻋ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﯾﻌ ﻮق إﺷ ﺒﺎﻋﮫ‬
‫ﻟﺤﺎﺟﺎﺗﮫ ووﺻﻮﻟﮫ ﻷھﺪاﻓﮫ ﻓﺎن ذﻟﻚ ﯾﺴﺒﺐ اﺳﺘﯿﺎء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻌﻤﯿﺎن‪.(2002،‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺪروﺑﻲ‪ (2005) ،‬اﻧﮫ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻔ ﺮد ﻟﻼﻧﺘﻤ ﺎء ﺿ ﻌﯿﻔﺔ ﻓ ﺎن اﺛ ﺮ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ‬
‫ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﯾﻜﻮن ﺿﻌﯿﻔﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﯾ ﺮى دﯾ ﺴﻠﺮ )‪ (2005‬أن اﻛﺒ ﺮ أﺳ ﺒﺎب‬
‫ﺗﺮك اﻷﻓﺮاد ﻟﻌﻤﻠﮭﻢ ﻻ ﯾﻌﻮد إﻟﻰ ﺗﺪﻧﻲ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻟﻠﻔﺮد وﻟﻜﻦ إﻟﻰ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﯾﻮاﺟﮭﮭﺎ اﻟﻔﺮد ﻣﻊ ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﯾﺰﯾﺪ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ إذا ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺣﺮﯾﺔ اﺳﺘﺨﺪام وﻗﺖ اﻟﺮاﺣﺔ و ﻛﻠﻤ ﺎ زادت ﻛﺜﺎﻓ ﺔ اﻟﺠﮭ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺒ ﺬول ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﺎﻋﺔ اﻟﻮاﺣ ﺪة ﻛﻠﻤ ﺎ زاد اﻹﺟﮭ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ وزاد اﺳ ﺘﯿﺎء اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬
‫) اﻟﻤﯿﺮ‪.(1995،‬‬
‫‪ -7‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬
‫وﺗﺸﻤﻞ ھﺬه اﻟﻈﺮوف اﻹﺿﺎءة واﻟﺤﺮارة واﻟﺘﮭﻮﯾ ﺔ واﻟﺮﻃﻮﺑ ﺔ واﻟ ﻀﻮﺿﺎء واﻟﻨﻈﺎﻓ ﺔ ووﺿ ﻊ‬
‫اﻟﻔﺮد أﺛﻨﺎء ﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻓﺮﻋﯿﺔ أﺧﺮى‬
‫وﺗ ﺸﻤﻞ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ ﻟﻠﻔ ﺮد ﻣﺜ ﻞ اﻟﺠ ﻨﺲ وﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة واﻟﻤﺆھ ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﺪرﺟ ﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ واﻟﻌﻤﺮ )ﻣﺤﯿﺴﻦ‪.(2004 ،‬‬
‫وﯾﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻵﺧﺮ وﻣﻦ ﺑﯿﺌﺔ ﻷﺧ ﺮى وﻣ ﻦ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ ﻵﺧ ﺮ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ‪.‬‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (4‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫اﻷﺟﺮ‬ ‫ﻣﺤﺘﻮى‬ ‫ﻓﺮص‬ ‫اﻹﺷﺮاف‬ ‫ﺟﻤﺎﻋﺔ‬ ‫ﺳﺎﻋﺎت‬ ‫ﻇﺮوف‬
‫رﺿﺎ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻲ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﺮﻋﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻓﺎروق ﻓﻠﯿﮫ واﻟﺴﯿﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺠﯿﺪ‪" ،(2005) ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ"‪ ،‬دار اﻟﻤﺴﯿﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ و‬
‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ و اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﺛﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ أن ھﻨﺎك ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ ﻋﻤﻠﮫ واﺣﺪ ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ھ ﻮ‬
‫اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﻟﻠﻔ ﺮد و ﯾﻤﻜ ﻦ أن ﻧﺒ ﯿﻦ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ) ﻓﻠﯿ ﮫ‪،‬‬
‫‪ 2005‬؛ ﻋﺒ ﺪ اﻟﺤﻤﯿ ﺪ ‪ 2005،‬؛ ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮﺣﻤﻦ‪1992 ،‬؛ ﺟﺮﯾﻨﺒ ﺮج‪ ،‬و ﺑ ﺎرون‪ 2005 ،‬؛‬
‫‪London, 1997‬؛ ‪ Sigler, 1999‬؛ دﯾﺴﻠﺮ‪ (2005 ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺑﻌ ﺾ اﻟﺪراﺳ ﺎت ﺑﯿﻨ ﺖ اﻧ ﮫ ﻛﻠﻤ ﺎ ارﺗﻔ ﻊ اﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟﻠﻔ ﺮد زاد رﺿ ﺎه اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫ﻟﻤﺎ ﺗﺘﻀﻤﻨﮫ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻣﻦ إﺷﺒﺎع ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮد ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﻠﻌ ﺐ‬ ‫ﻧﻈﺮا‬
‫اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﯿ ﺔ اﻟ ﺪﻧﯿﺎ دورا أﻛﺒ ﺮ أھﻤﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﻟﺮﺿ ﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ و ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ و ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﯾﺰﯾﺪ ﺑﺎرﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻤﻠﻲ وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ارﺗﻔﺎع اﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ‬
‫ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ اﻷﻣ ﺎن اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ‪ ،‬اﻻﺗ ﺼﺎﻻت‪ ،‬ﺳﯿﺎﺳ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﯾﺐ‪ ،‬اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ اﻟﻌﯿﻨﯿ ﺔ واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪ ،‬اﻷﺟﺮ ‪ ،‬وﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -7‬إن رﻏﺒ ﺔ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ ﺗ ﺮك اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗﻌ ﻮد ﻷﺳ ﺒﺎب ﻣﺘﻌ ﺪدة و أھﻤﮭ ﺎ‪ :‬اﻷﺟ ﺮ‪-‬‬
‫اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ – اﻛﺘ ﺴﺎب ﻣﮭ ﺎرات ﺟﺪﯾ ﺪة – ﻋ ﺪم ﺗﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﻮﻇﯿﻔ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﺆھﻼت و اﻟﺨﺒ ﺮة‪-‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد و اﻟﺮؤﺳﺎء‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ )ﺟﺮﯾﻨﺒﺮج و ﺑﺎرون‪ (2005 ،‬ﻣﺮﺗﻔﻌ ﺎ و ﻻ ﯾﻌﻜ ﺲ اﻷداء اﻟﺠﯿ ﺪ أو‬
‫اﻟﻤﺮﺗﻔ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وإﻧﻤ ﺎ ﯾﻌ ﻮد إﻟ ﻲ ﻣﺰاﯾ ﺎ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وﻣﻨﮭ ﺎ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و ﻟﻜ ﻦ ﻟ ﯿﺲ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻀﺮوري أن ﯾﻜﻮن اﻷداء ﻓﻲ أﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎﺗﮫ وھ ﺬا ﯾﻌﻜ ﺲ ﺧﻠ ﻼ داﺧ ﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ وأن ھﻨ ﺎك‬
‫ھﺪرا ﻟﺒﻌﺾ ﻣﻮارد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫و ذﻛﺮ ﻣﺎﻛﻼﻧﺪ أﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم ﻟﺪى اﻟﺪارﺳﯿﻦ أن اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻮﺣ ﺪه ﻻ ﯾﻌﻨ ﻲ ﺑﺎﻟ ﻀﺮورة‬
‫ﺗﺤ ﺴﻦ وزﯾ ﺎدة ﻣ ﺴﺘﻮى اﻷداء ﻟﻜ ﻦ اﻟﻌﻜ ﺲ ﻗ ﺪ ﯾﻜ ﻮن أﻛﺜ ﺮ واﻗﻌﯿ ﺔ و ھ ﻮ ﻣﻜﺎﻓ ﺄة اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋ ﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬و ھﺬا ﻗﺪ ﯾ ﺆدي ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤ ﺴﯿﻦ ﻣ ﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ و ﻣ ﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻤﺮﻏ ﻮب ﻗ ﺪ ﯾﻌﻜ ﺲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺟﯿ ﺪة داﺧ ﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ‬
‫)‪.(Mccausland, 2005‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﯾﺘﺒﯿﻦ وﺟﻮد ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﻮاﻋﮭﺎ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ‬
‫ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ و ﯾ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ اﻟﻤﺮﻏ ﻮب ھ ﻮ اﻟﺮﺿ ﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ اﻟﺬي ﯾﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ أھ ﺪاف اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ و اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ آن ﻣﻌ ﺎ وأﻧ ﮫ ﻛﻠﻤ ﺎ ﺗﺤ ﺴﻦ ﻣ ﺴﺘﻮى‬

‫‪42‬‬
‫اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ ﻋ ﻦ ﺳﯿﺎﺳ ﺔ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ داﺧ ﻞ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﺗﺰﯾ ﺪ إﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ اﻟﻔ ﺮد و ﯾ ﺮﺗﺒﻂ اﻟﻔ ﺮد‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﺑ ﺸﻜﻞ أﻛﺒ ﺮ و ﯾﺰﯾ ﺪ ﻟﺪﯾ ﮫ ﻣ ﺴﺘﻮى اﻻﻟﺘ ﺰام اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ و ﯾﻘ ﻞ دوران اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ و‬
‫ﺗﺤﺘﻔﻆ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻷﻓﺮاد ذوي اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ وﺗﻘﻞ اﻟﺸﻜﺎوي و اﻟﺤﻮادث و ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻐﯿﺎب‪.‬‬

‫‪43‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬ﺧﻄﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻧﺠﺎح ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﻣ ﺎ ﺗ ﻮﻓﺮه إدارة اﻟﻤ ﺸﺮوع أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺿ ﻤﺎﻧﺎت أو‬
‫اﺷﺘﺮاﻃﺎت ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ‪ ،‬ﻓﺘﺼﺤﯿﺢ أي ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺳ ﮭﻼ‬
‫و ﻣﯿﺴﺮا و ﻟﻜﻦ ﯾﺒﺪو أن اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺗﻈﮭﺮ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ و ﻟﮭﺬا ﯾﺠﺐ ﺑﺬل اﻟﻌﻨﺎﯾ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﯿ ﻖ‬
‫اﻟﻨﻈ ﺎم ﺑﺤﯿ ﺚ ﯾ ﺆدي اﻟﻐ ﺮض اﻟ ﺬي وﺿ ﻊ ﻣ ﻦ أﺟﻠ ﮫ أﻻ وھ ﻮ ﺗﺤﻔﯿ ﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ و اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ‬
‫ﻗﺪراﺗﮭﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ و ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ) اﻟﻐﻤﺮي ‪.(1982،‬‬
‫ﺑﯿﻨﻤ ﺎ ﯾ ﺮى ﺑﻌ ﺾ اﻟﻜﺘ ﺎب )ﻛ ﻮھﯿﻦ‪ (1995 ،‬أن ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺳ ﻮاء ﻛ ﺎن اﯾﺠﺎﺑﯿ ﺎ أو ﺳ ﻠﺒﯿﺎ‬
‫ﯾﺘﻨﺎﻗﺺ ﺑﻤﺮور اﻟﺰﻣﻦ و ھﺬا ﻣﺎ ﺟﻌﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻜﺘﺎب ) اﻟﻐﻤ ﺮي ‪ (1982،‬ﯾ ﻀﻊ ﺑﻌ ﺾ اﻷﻣ ﻮر‬
‫ﻷﺧﺬھﺎ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ و ھﻲ ‪:‬‬
‫‪ .1‬أﻧﮫ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻧﻈﺎم ﻣﺜﺎﻟﻲ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻓﮭﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ دوﻟﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى وﻣﻦ ﻓﺮد ﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻗﺪ ﺗﺘﻌﺎرض اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻷﺧ ﺮى‪ ،‬ﻓﻤ ﺜﻼ ﺗ ﺆدي زﯾ ﺎدة اﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫إﻟﻲ زﯾﺎدة اﻟﺪﺧﻞ و ﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﺗﺆدي أﯾﻀﺎ إﻟﻲ ﺗﻘﻠﯿﺺ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﻌﺾ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﻨﻔﺲ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﯾﺮون أن اﻟﻨﻘﻮد ﻗﺪ ﻗﻠﺖ أھﻤﯿﺘﮭﺎ ﻋﻦ ذي ﻗﺒﻞ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻗﺎﻧﻮن ﺗﻨﺎﻗﺺ اﻟﻐﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫و ﯾﺮي اﻟﺴﻠﻤﻲ ) ‪ (1998‬أن اﻟﺸﺮﻃﯿﻦ اﻷﺳﺎﺳﯿﯿﻦ ﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ أي ﺣﺎﻓﺰ ھﻤﺎ‪ ،‬اﻷول أن اﻟﺤﺎﻓﺰ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج أو اﻷداء اﻟﺸﺨﺼﻲ واﻟﺜﺎﻧﻲ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻔﺮد راﻏﺒﺎ ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ ذﻟﻚ اﻟﺤﺎﻓﺰ‪،‬‬
‫و أﺷﺎر إﻟﻲ اﻧﮫ ﯾﺠﺐ أﺧﺬ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻋﻨﺪ وﺿﻊ ﺧﻄﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ و ھﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬إن ﻛﻞ أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻟﮭﺎ ﺿﺮورة وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮدھﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺤﺎﺟﺎت و اﻟﺮﻏﺒﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﯿﺲ ھﻨﺎك ﺣﺎﻓﺰ‬
‫واﺣﺪ ﯾﺼﻠﺢ ﻹﺷﺒﺎع ﺟﻤﯿﻊ ﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎن ‪.‬‬
‫‪ -3‬أن اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﻮاﺣﺪ ﻗﺪ ﻻ ﯾﺆدي ﻧﻔﺲ اﻟﺪور ﻓﻲ ﺣﻔﺰ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﯿﻦ ﻧﺤﻮ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج أو‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﻤﺎدي أﺑﻠﻎ أﺛﺮا ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮي ﻣﺜﻞ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﺑﯿﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺮﯾﺤﺔ ) ﺗﮭﻮﯾﺔ‪ ،‬إﺿﺎءة‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎت ﻃﯿﺒﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء واﻟﺮؤﺳﺎء‬
‫وﻏﯿﺮھﺎ(‪.‬‬
‫‪ -4‬أن ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻧﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﯾﻼﺋﻤﮭﺎ‪.‬‬
‫و ﯾﺮي اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓ ﻲ أي دوﻟ ﺔ أو ﻣﺠﺘﻤ ﻊ ﯾﺘ ﺄﺛﺮ ﺑﻈ ﺮوف ھ ﺬا اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﯾﺔ و‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ و اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻮﺿﻮع ﺗﻌﺎرض اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻷﺧ ﺮى‬
‫ﻓﺈن ھﺬا ﯾﻌﻮد إﻟﻰ ﻛﻔﺎءة اﻹدارة ﻓﻲ دراﺳﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ودواﻓﻌﮭﻢ و وﺳﺎﺋﻞ ﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ و ﻣ ﻦ‬

‫‪44‬‬
‫ﺛ ﻢﱠ وﺿ ﻊ ﻧﻈ ﺎم ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾ ﺸﻤﻞ اﻷﻧ ﻮاع اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺜﮭﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ و ﺗ ﺴﺘﺨﺮج‬
‫ﻃﺎﻗﺎﺗﮭﻢ ﺑﺤﯿﺚ أن ﻛﻞ ﺣﺎﻓﺰ ﯾﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺸﺒﻌﺔ أو أﻛﺜﺮ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷھﻤﯿﺔ اﻟﻨﻘ ﻮد ﻓﮭ ﻲ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻣ ﻦ ﺷ ﺨﺺ ﻵﺧ ﺮ وﻻ ﯾﻤﻜ ﻦ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ ﻗ ﺎﻧﻮن ﺗﻨ ﺎﻗﺺ اﻟﻐﻠ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﻷن أﺳﻌﺎر اﻟﻤﻮاد و اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ ازدﯾﺎد ﻣ ﺴﺘﻤﺮ وﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﺎ‬
‫ﯾﻄﺎﻟﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺰﯾﺎدة اﻷﺟﻮر و اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﯿﻦ اﻟﻔﺸﻞ واﻟﻨﺠﺎح‬

‫أ( اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت واﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﻧﺠﺎح ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﯿﺺ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﻗﻞ ﻧﺠﺎح ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ) اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ 1998 ،‬؛ ﺣﺮﯾﻢ‪،‬‬
‫‪1997‬؛اﻟﻌﻤﯿﺎن‪ 2002 ،‬؛اﻟﺪروﺑﻲ‪2005 ،‬؛ ﻛﻮھﯿﻦ‪1995،‬؛ ﻋﺒﺪ اﻟﻮھﺎب ‪2001،‬؛‬
‫ﺟﺮﯾﻨﺒﺮج و ﺑﺎرون‪2005،‬؛ ‪ ( Bowey, 1989‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻟﻤﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺪراء واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻄﺒﯿ ﻖ ﻧﻈ ﻢ ﻧﻤﻄﯿ ﺔ أو ﻧﻔ ﺲ اﻟﻨﻈ ﺎم ﻓ ﻲ ﻋ ﺪد ﻛﺒﯿ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑﻐ ﺾ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻋ ﻦ‬
‫اﺧﺘﻼف ﺧ ﺼﺎﺋﺺ ﻛ ﻞ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ ﻃﺒﯿﻌ ﺔ اﻟﻨ ﺸﺎط واﻟﮭﯿﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ وﺗﺮﻛﯿ ﺐ‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺪم وﺟﻮد أو ﻗﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺪواﻓﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ واﺗﺠﺎھ ﺎﺗﮭﻢ واﻟﻌﻮاﻣ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ واﻟﻔﻨﯿﺔ واﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻈﺮوف اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺪم اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﺪﻗﯿﻖ ﻟﻤﻌﺪﻻت اﻷداء اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﯾﺤ ﺼﻞ ﻋ ﺪد‬
‫ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ رﻏﻢ اﺧﺘﻼف اﻟﻤﮭﺎرات وﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋ ﺪم دﻗ ﺔ ﺗﻘﯿ ﯿﻢ أداء اﻷﻓ ﺮاد ووﺟ ﻮد أﺧﻄ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﺘﻘ ﺎرﯾﺮ اﻟﺪورﯾ ﺔ وﻋ ﺪم دﻗ ﺔ اﻟﺒﻨ ﻮد‬
‫وﻣﯿﻠﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺗﺪﺧﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﯿ ﯿﻢ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬ﻣ ﺎ ﯾﻨ ﺘﺞ ﻋﻨ ﮫ ﻣ ﻦ ذھ ﺎب اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻟﻐﯿ ﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻘﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻏﻤ ﻮض ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑ ﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ وﻣﯿﻠﮭ ﺎ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌﻤ ﯿﻢ واﺧ ﺘﻼف‬
‫ﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﺠﮭﺎت اﻟﻤﻌﻨﯿﺔ ﻟﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺳﻮء اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺪراء‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﯾ ﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﺑﻌ ﻀﮭﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺨﻮﯾ ﻒ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أو ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺈﺧﻔﺎء ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻋ ﻦ ﻣﺮؤوﺳ ﯿﮭﻢ وھ ﺬا ﯾ ﺆدي إﻟ ﻰ إﺻ ﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺘﻮﺗﺮ واﻟﺤﺪة وﺳﻮء اﻟﻈﻦ واﻟﻌﺪاﺋﯿﺔ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ اﻹھﻤﺎل وﻋﺪم ﺗﺤﻘﯿ ﻖ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪45‬‬
‫‪ -9‬ﻋ ﺪم اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﻟ ﺴﺒﺐ ﻓ ﻲ زﯾ ﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ وھ ﻞ ھ ﻲ ﺑ ﺴﺒﺐ إدﺧ ﺎل ﻧﻈ ﻢ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﺣﺪﯾﺜﺔ أو ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫‪ -10‬ﺗﺤ ﻮل اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ إﻟ ﻰ ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮﺗ ﺐ أو إﺿ ﺎﻓﺔ ﻣ ﻀﻤﻮﻧﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻧﺘﻔ ﺎء اﻟ ﺼﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﻔﯿﺰﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -11‬أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺆﻗﺖ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﻗ ﺼﻮر اﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ و اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮭ ﺎ واﻟﻨ ﻮاﺣﻲ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻌﺪﯾﻼ وﻋﻼﺟﺎ‪.‬‬

‫ب( أھﻢ اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻨﺎﺟﺢ‬

‫)اﻟﻌﻤﯿﺎن؛‪ 2000‬؛ اﻟﺪروﺑﻲ‪2005 ،‬؛ ﻋﺒﺪ اﻟﻮھﺎب ‪2001،‬؛ اﻟﺴﺎﻟﻢ و ﺻﺎﻟﺢ‪2002 ،‬؛‬
‫‪ Hoffman,1998‬؛ ‪:( Merchant,2003‬‬
‫‪ -1‬أن ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و اﻹدارة ﻣﻌﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن ﺗﺤﺮص اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫‪ -3‬أن ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻃﺮدﯾﺎ ﻣﻊ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﺘﻲ ﯾﺒ ﺬﻟﮭﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﻟﺘ ﺆدي دورھ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻔﯿ ﺰ‬
‫اﻷﻓﺮاد وﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬
‫‪ -4‬أن ﺗﻨﻤﻲ ﻓﻲ ذھﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻌﻀﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻷداء اﻟﺠﯿﺪ واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻓﺰ‪.‬‬
‫‪ -5‬أن ﯾ ﺪرك اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺴﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻨﻈﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ وان ھ ﺬه اﻟ ﺴﯿﺎﺳﺔ ﺗﺘ ﺼﻒ ﺑﺎﻟﻌﺪاﻟ ﺔ‬
‫واﻟﻤﺴﺎواة واﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬
‫‪ -6‬أن ﺗ ﺴﺘﺨﺪم اﻹدارة اﻛﺒ ﺮ ﻗ ﺪر ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻟﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺎت ورﻏﺒ ﺎت‬
‫وأھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺠﺎل اﻟﺴﻠﻮك أو اﻷداء اﻟﻤﺴﺘﮭﺪف ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟﺜﻘ ﺔ و اﻟﺘﺄﻛ ﺪ ﺑ ﺄن اﻟﻤ ﺮؤوس ﯾ ﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻘﯿ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب وﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت‬
‫ﺧﺎرﺟﺔ ﻋﻦ ﺳﯿﻄﺮﺗﮫ‪.‬‬
‫إﻋﻄﺎء اﻟﻤﺮؤوس اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻻﯾﺠﺎﺑﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺤﻘﮭﺎ ﻓﻮر اﻧﺠﺎزه اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬ ‫‪-9‬‬
‫‪ -10‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ داﺋﺮة اھﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -11‬أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ذات ﻗﯿﻤ ﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟ ﺔ و إﻻ ﻓ ﺈن اﻟﻔ ﺮد ﺳ ﻮف ﯾﻔ ﺴﺮھﺎ ﻛﻨ ﻮع ﻣ ﻦ‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ و اﻻھﺘﻤﺎم‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬اﻷﺟﻮر و اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﺳﯿﺘﻢ ﺗﻔﺼﯿﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ﺑﻌﺾ أﻧﻮاع اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وأﻧﻈﻤﺔ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺸﺮوط وﻣﻨﮭﺎ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻲ اﻷداء‬
‫أو ) اﻟﺪﻓﻊ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﺴﺘﻮي اﻷداء( و اﻷﺟﺮ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو )‬
‫اﻟﺪﻓﻊ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ(‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻟﻸﻓﺮاد‪:‬‬

‫ھﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت أو اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت أو اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻤﺴﺎھﻤﺎﺗﮭﻢ و ﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ و ﻛﻔﺎءاﺗﮭﻢ و ﻗﯿﻤﺘﮭﻢ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ أو اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ و ﺗﻈﮭﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ و اﻹﺟﺮاءات و اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت وأﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ و اﻟﻤﻨﺎﻓﻊ وأي أﺷﻜﺎل أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت )‪.(Bowey, 1989‬‬
‫ﯾﺘﻜﻮن ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻣﺎﻟﯿﺔ )ﺛﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬و ﻣﺘﻐﯿﺮة( و ﻣﻨﺎﻓﻊ أو ﺧﺪﻣﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺸﻜﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﮭﺎ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﯿﮭﺎ وﻧﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﯾﺸﻤﻞ أﯾﻀﺎ‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻏﯿﺮ ﻣﺎﻟﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺎﻟﻤﺠﮭﻮد وﻗﯿﻤﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ و اﻟﺜﻨﺎء و اﻻﻧﺠﺎز و اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ و‬
‫اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ و ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ) ﻛﺸﻮاي‪.(2006 ،‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ ) اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ(‬

‫و ھﻮ اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺜﺎﺑﺖ أو اﻷﺟﺮ اﻟﻤﻘﺮر ﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‪ .‬و ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ ﺣﺴﺎب و ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت أو اﻷﺟﻮر اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ و اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷداء و‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﺨﺒﺮات و اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ ﺗﻌﻜﺲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫ﻷھﻤﯿﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪.‬‬
‫و ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﺮﺗﺒﻂ اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻌﯿﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ و اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫و ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ واﻟﻤﮭﺎرات و اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﮭﺎ )‪.(Armstrong, 2001‬‬

‫‪47‬‬
 ‫‪ -3‬اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﺮاﺗﺐ‬

‫و ﺗﺴﻤﻰ ھﺬه ﺑﺎﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة ﻛﻮﻧﮭﺎ ﻏﯿﺮ ﻣﺪﻣﺠﺔ ﻣﻊ اﻟﺮاﺗﺐ و ﺳﻤﺎھﺎ‬

‫‪ Pay at risk (2001) Armstrong‬أي اﻷﺟﺮ اﻟﻤﻌﺮض ﻟﻠﺨﻄﺮ)اﻟﻐﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ( وﻋﺮﻓﮫ‬
‫ﺑﺄﻧﮫ اﻷﺟﺮ أو دﻓﻊ اﻟﻤﺎل اﻟﻤﻌﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﺷﺮط و اﻟﺸﺮط ھﻮ اﻧﺠﺎز ﺷﻲء ﻣﻌﯿﻦ‪.‬‬
‫و ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺑﻌﺾ أﻧﻮاع اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻐﯿﺮ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء ‪ :Performance Related Pay‬أو دﻓﻊ اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﺎﻷداء ﻟﻠﻔﺮد و ھﺬا ﯾﺸﻤﻞ زﯾﺎدة ﻟﻠﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ أو ﻋﻼوة ﻟﻸداء اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ ﻋﻦ ﻓﺘﺮة‬
‫ﻣﻌﯿﻨﺔ ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻤﻨﺢ ‪ :Bonus‬و ﺗﻌﻄﻰ ﻧﻈﯿﺮ اﻧﺠﺎز ﻣﻌﯿﻦ ﻛﻤﺒﻠﻎ ﻣﻘﻄﻮع و ﺗﺪﻓﻊ ﻟﻠﻔﺮد أو ﻓﺮﯾﻖ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻤﺪﻓﻮﻋﺎت اﻟﺘﺤﻔﯿﺰﯾﺔ ‪ :Incentives Pay‬و ﺗﻌﻄﻰ ﻟﻺﻧﺠﺎز اﻟﻤﻘﺮر ﻣﺴﺒﻘﺎ و اﻟﻤﺤﺪد‬
‫ﻛﮭﺪف و اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﺼﻤﯿﻤﮫ ﻟﺤﺚ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ ﻣﻨﮫ ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻌﻤﻮﻻت ‪ :Commissions‬و ﺗﻘﺪم ﻋﺎدة ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺣﺴﺐ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ )اﻟﺪﻓﻊ( اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ :Service Related Pay‬و ھﺬا ﯾﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﺪم ﻓﻲ اﻷداء ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻤﻘﯿﺎس رﻗﻤﻲ ﻣﺤﺪد‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﻟﻠﻤﮭﺎرات ‪ :Skill Based Pay‬و ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎﻟﻲ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﮭﺎرات اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺤﻘﻘﮭﺎ أو ﯾﻤﺘﻠﻜﮭﺎ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﻟﻠﻜﻔﺎءة ‪ :Competence Related Pay‬وھﺬا ﯾﺘﻐﯿﺮ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﻈﮭﺮھﺎ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﺒﺪﻻت‪ :‬و ﺗﻘﺪم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﻹﺿﺎﻓﻲ أو اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ ﻟﯿﻼ أو ﻧﮭﺎرا‬
‫واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﻠﯿﻒ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺪﯾﻨﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ‪ :Contribution Related Pay‬وھﺬا اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﯾﻘﺪم‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﻟﻌﻤﻠﮫ دور ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ھﺬا ﻏﯿﺮ دوره ﻓﻲ اﻧﺠﺎز‬
‫وﻇﯿﻔﺘﮫ ﻓﻲ ﺣﺪود ﻋﻤﻠﮫ ﻓﻘﻂ ) ‪.(2001,Armstrong‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻜﻠﻲ‬

‫و ﯾﺸﻤﻞ اﻟﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ وأي ﻣﺪﻓﻮﻋﺎت ﻧﻘﺪﯾﺔ ﻣﺎﻟﯿﺔ إﺿﺎﻓﯿﺔ‪.‬‬

‫‪48‬‬
 ‫‪ -5‬أﺳﺲ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬

‫اﻹﻧﺼﺎف اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻗﺪ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ ﺑﺴﺒﺐ ﺿﻐﻂ اﻟﺴﻮق أي ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻄﻠﺐ‬
‫اﻟﺰاﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﻮع ﻣﻌﯿﻦ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺤﻤﻠﻮن ﻣﺆھﻼت و ﺧﺒﺮات ﻣﻌﯿﻨﺔ و ﯾﺮي‬
‫‪ (2001) Armstrong‬أن ‪ %70‬ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ رواﺗﺐ و ﻧﻔﻘﺎت ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ و ھﺬا ﯾﻮﺟﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺴﺘﻠﮭﻢ إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫ﻣﻼﺋﻤﺔ وأن ﺗﺨﺘﺎر اﺗﺠﺎھﺎ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﺄﻛﺪ أن ھﻨﺎك ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أي اﺳﺘﺜﻤﺎر وأﻣﻮال ﺗﻨﻔﻘﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ و اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂت )‬
‫‪ Hoffman,1998‬؛ ‪ ( Merchant,2003‬ﺗﺸﻤﻞ ‪:‬‬
‫‪ .1‬أﻧﮭﺎ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﯿﻢ أو ﻣﻌﺘﻘﺪات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻣﻦ إﺳﺘﺮاﺗﺠﯿﺔ اﻷﻋﻤﺎل و ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﺸﺘﻘﺔ ﻣﻦ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻨﺎﺳﺒﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺗﺼﻄﻒ ﻣﻊ ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻷﻓﺮاد وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﺣﺴﺐ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و اﻟﺴﻠﻮك و ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ اﻷھﺪاف اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و‬
‫ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺴﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻋﻤﻠﯿﺔ و ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﺗﻢ ﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻃﺮاف و أﺧﺬ وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮھﻢ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر وﻣﺎ‬
‫ھﻮ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﮭﻢ‪ ،‬و ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ اﻟﮭﺪف ھﻮ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬

‫ﺗﺒﻨﻰ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ ) ‪ Hoffman,1998‬؛‬
‫‪ (Merchant,2003‬وھﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻌﻮﯾﺾ‪ /‬اﻷﺟﺮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ‬
‫و ﯾﻌﻨﻲ إﻟﻰ أي ﻣﺪى ﺗﻨﻮي اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪة ﻟﻠﺴﻮق ﻓﻲ دﻓﻊ اﻷﺟﻮر ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ﻣﺎ ﺗﺪﻓﻌﮫ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى‬
‫ﻟﻤﻮﻇﻔﯿﮭﺎ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻹﻧﺼﺎف اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬

‫‪49‬‬
 ‫و ﺗﻌﻨﻲ وﺿﻊ راﺗﺐ ﻟﻜﻞ وﻇﯿﻔﺔ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻘﯿﻤﺘﮭﺎ وإﻟﻰ أي ﻣﺪى ﺗﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻃﺒﻘﺎ‬
‫ﻟﻸداء و ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﮭﺎ ﺗﺘﺨﻠﻰ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﻤﺒﺪأ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺰﯾﺪ اﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺤﻤﻠﻮن ﻣﺆھﻼت ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺘﻼﺋﻢ‬
‫وﺗﻌﻨﻲ إﻟﻰ أي ﻣﺪى ﯾﺘﻐﯿﺮ اﻟﺮاﺗﺐ و اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻸداء و اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﺨﺒﺮة ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻔﺮد و اﻟﻔﺮﯾﻖ‬
‫أي أن اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﺗﻘﺪم ﻃﺒﻘﺔ ﻟﻸداء اﻟﻔﺮدي أو اﻷداء اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻣﺰاﯾﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫و ﺗﺸﻤﻞ ﻧﻮع و ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺰاﯾﺎ و اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ و ﻣﺪى ﺣﺮﯾﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺘﻲ ﯾﻔﻀﻠﻮﻧﮭﺎ ‪.‬‬
‫‪ .6‬أوﻟﻮﯾﺎت اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬
‫ﺣﯿﺚ ﺗﺨﺘﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻟﻌﺪد ﻣﺤﺪود ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻷﺳﺎﺳﯿﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ أو أﻧﮭﺎ ﺗﻌﺘﺮف ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻜﺎﻓﺂت اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻦ اﻟﻤﻄﺮد ﻟﻌﺪد أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬
‫أي ﻣﺎ ھﻮ اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ أﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺄة و ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ و اﻷدﻧﻰ ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫و ﺗﻌﻨﻲ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺢ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت و ﻣﺪى اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ اﻟﻤﻤﻨﻮح ﻟﻠﻤﺪراء ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮ و‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﻤﻨﺢ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‬
‫ﻣﻘﺪار اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ) أو ﻣﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰ( ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ‬
‫ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫و ﺗﻌﻨﻲ ﻣﺪى ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﻛﯿﻔﯿﺔ و ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻨﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ .11‬اﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ‬
‫ﻣﺎ ﺗﻘﺮر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﺸﺮه ﻋﻦ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت و ﻋﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺣﻈﯿﺖ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﺷﺎر ‪ (2001) Armstrong‬إﻟﻲ ﺗﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﻢ وﻓﻲ اﻟﻨﻈﺮة إﻟﻲ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﺤﺎﺿﺮ و اﻟﻤﺎﺿﻲ وأن أھﻢ ھﺬه اﻟﺘﻐﯿﺮات ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﯿﺼﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪-:(1‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪: (1‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺎﺿﻲ و اﻟﺤﺎﺿﺮ‬
‫اﻟﺠـــﺪﯾــــــــــﺪ‬
‫§ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻜﻠﻲ‬
‫§ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﺎل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫§ اﻷﺟﺮ ﻣﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫§ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼ ل ﻧﻈﺎم ﻣﺮن‬
‫§ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫§ ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫§ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫§ ﻣﺸﺘﻖ ﻣﻦ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‬
‫§ ﻣﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد وﺗﺤﺖ ﺳﯿﻄﺮة ﻣﺪراء‬
‫ﺧﻄﻮط اﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﻟﻘـــﺪﯾـــــــــﻢ‬
‫§ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫§ دﻓﻊ اﻟﻤﺎل ﻋﻠﻰ أﺳﺎس رد اﻟﻔﻌﻞ‬
‫§ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم ﺑﯿﺮوﻗﺮاﻃﻲ‬
‫§ ﻧﻈﺎم ﺛﺎﺑﺖ‬
‫§ ﻣﻠﺘﺰم ﺑﺎﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫§ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء اﻟﻔﺮدي‬
‫§ اﻷوﻟﻮﯾﺔ ﻟﻺﻧﺼﺎف اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫§ ﻣﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫§ ﺗﺤﺖ ﺳﯿﻄﺮة إدارة اﻷﻓﺮاد‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪Michel Armstrong (2001)," Human recourses Management Practice", 8th edition, Kogan :‬‬
‫‪page limited, London, UK.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺑﻌﺾ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ) اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺸﺮوط (‬

‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺸﺮوط‬

‫و ھﻮ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء اﻟﻔﺮدي )اﻟﻔﺮد ﻓﻲ وﻇﯿﻔﺘﮫ( أو ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫أو اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة أو اﻟﻤﮭﺎرة أو اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻔﺮﯾﻖ أو ﺑﺎﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺠﺐ اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ ھﻨﺎ ﺑﯿﻦ اﻷداء اﻟﻔﺮدي و ﻣﺎ أﻧﺠﺰه اﻟﻔﺮد ﻓﻲ وﻇﯿﻔﺘﮫ و ﺑﯿﻦ ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻔﺮد‪ ،‬أي أﺛﺮ‬
‫ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻋﻠﻰ أداء اﻟﻔﺮﯾﻖ أو اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬
‫و ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻤﮭﺎرة اﻟﺘﻲ ﯾﻤﺘﻠﻜﮭﺎ و ﻣﻘﺪار‬
‫اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﻟﻸﻓﺮاد و اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎﻣﮭﻢ ﻟﯿﻈﮭﺮوا ﻛﻔﺎءﺗﮭﻢ )‪. (Merchant,2003‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪ -2‬اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺸﺮوط‬

‫ﺗﻠﻌﺐ ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﺘﻮﻗﻊ ) ﻟﻮﻟﺮ( و اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫واﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﻣﺎ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻌﻤﻠﻮه و اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬي ﺳﻮف ﯾﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﯿﮫ‪ ،‬وأن اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﯾﺤﺪث‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﻮﻗﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺄﻧﮭﻢ ﺳﻮف ﯾﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﺷﻲء ﻟﮫ ﻗﯿﻤﺔ أو ﻣﻜﺎﻓﺄة ﺗﺴﺘﺤﻖ اﻟﺬﻛﺮ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﻣﺠﮭﻮدھﻢ و ﻣﺴﺎھﻤﺘﮭﻢ وﻗﺪ ﻧﺒﮫ ‪ (2003) Merchant‬إﻟﻲ ﺧﻄﻮرة ﺗﻮﺳﯿﻊ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت و‬
‫ﻣﺴﺎواة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﻟﮭﻢ اﻟﺪور اﻷﺑﺮز ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺮﺑﺢ أو أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎدﯾﯿﻦ أو‬
‫ﻗﻠﯿﻠﻲ اﻟﻜﻔﺎءة ﻷﻧﮭﻢ ﺳﻮف ﯾﻔﻘﺪون اﻟﺤﻤﺎس و ﯾﺘﺮﻛﻮن اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ذﻛﺮ ﺣﻨﻔﻲ )‪ (1997‬أن ﻋﺪم‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ و ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺸﺮوﻃﺔ واﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷداء ﻗﺪ أدي إﻟﻲ اﻟﺘﺴﯿﺐ و اﻟﺘﺮاﺧﻲ اﻟﺬي‬
‫ﯾﻤﻸ ﺣﯿﺎﺗﻨﺎ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ وأﻧﮫ ﯾﺠﺐ اﻟﺘﻔﺮﯾﻖ ﺑﯿﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ وإﻋﺎﻧﺎت ﻏﻼء اﻟﻤﻌﯿﺸﺔ‪.‬‬
‫و ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﺘﻮﻗﻊ ﺗﻮﺟﺪ ﺧﻤﺲ ﻗﻮاﻋﺪ ذھﺒﯿﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﻧﻈﺎم أو ﻣﺸﺮوع اﻷﺟﺮ‪/‬اﻟﺪﺧﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوط وھﻲ‪-:‬‬
‫ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن واﺿﺤﺎ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد و ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻷھﺪاف و ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻘﯿﺎﺳﻲ‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻟﺪي اﻷﻓﺮاد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼ ل اﻟﺤﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﺴﻠﻮك‬
‫و اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ ﻣﻌﻨﻰ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻓﻲ ﻟﻜﻲ ﺗﺠﻌﻞ ﺑﺬل اﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻘﺒﻮﻻ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻣﻨﺢ اﻟﺤﺎﻓﺰ أو اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ و ﺳﮭﻠﺔ اﻟﻔﮭﻢ‪.‬‬
‫ه‪ -‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة ﺗﻤﻨﺢ ﺑﻌﺪ اﻹﻧﺠﺎز ﺑﺄﻛﺒﺮ ﺳﺮﻋﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ )‪.(Armstrong, 2001‬‬

‫‪ -3‬أﺳﺒﺎب اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺸﺮوط ) اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻤﺸﺮوط(‬

‫‪ .1‬اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ‪:‬‬
‫اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة أو اﻟﻤﮭﺎرة ﯾﺤﺚ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﻌﺪﻻت ﻋﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻷداء و ﯾﺰﯾﺪ ﻧﻄﺎق و ﻋﻤﻖ اﻟﻤﮭﺎرات‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ :‬ﯾﺒﻌﺚ أو ﯾﺆدي رﺳﺎﻟﺔ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﺘﺮم و ﺗﻘﺪر اﻷداء و اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻤﮭﺎرة‬
‫و اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ وﺗﻌﻄﯿﮭﺎ أھﻤﯿﺔ‪ ) ،‬ھﺬا ﻣﺎ ﻧﺘﻮﻗﻌﮫ ﻣﻨﻚ أن ﺗﻘﺪﻣﮫ و ھﺬه ھﻲ اﻟﻜﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺳﻨﻜﺎﻓﺌﻚ ﺑﮭﺎ( و أن ھﻨﺎك ﻗﯿﻢ و ﻧﻮاﺣﻲ ﻓﻲ اﻷداء ﻟﮭﺎ أھﻤﯿﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺠﻮدة ‪،‬‬
‫ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬روح اﻟﻔﺮﯾﻖ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻤﺴﺎواة‪ :‬ﺣﯿﺚ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻄﻖ أن ﯾﻜﻮن اﻟﺪﺧﻞ ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﻜﻔﺎءة اﻷﻓﺮاد وﻣﺴﺎھﻤﺘﮭﻢ و اﻟﺪﺧﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوط ﯾﺪﻋﻢ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ وﻟﯿﺲ ﺑﺪﯾﻼ ﻋﻨﮭﺎ ) ﻛﺸﻮاي‪.(2006 ،‬‬

‫‪52‬‬
 ‫‪ -4‬أﺛﺮ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺸﺮوط ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫أ‪ .‬ﯾﻘﯿﻢ ﻋﻼﻗﺔ واﺿﺤﺔ ﺑﯿﻦ دﺧﻞ اﻟﻔﺮد و أداءه و ﻛﻔﺎءﺗﮫ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ أن اﻷداء و اﻻﻧﺠﺎز ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺪﯾﺮه ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﻤﻮس‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﯾﻌﺰز ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻔﺮد ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫د‪ .‬ﯾﻈﮭﺮ اھﺘﻤﺎم اﻹدارة ﺑﺄھﻤﯿﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻘﺪرات ‪.‬‬
‫ه‪ .‬ﯾﻜﺎﻓﺊ و ﯾﻌﺰز اﻷداء اﻟﻔﺮدي و اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫و‪ .‬ﯾﺮﻛﺰ اﻟﺠﮭﺪ ﻋﻠﻰ اﻷوﻟﻮﯾﺎت و ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ ﻣﺤﻞ اﻻھﺘﻤﺎم‪.‬‬
‫ز‪ .‬ﯾﺠﺬب اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺆھﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺜﻘﻮن ﺑﻘﺪراﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ إﺣﺮاز اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ و‬
‫ﯾﺘﻮﻗﻌﻮن أن ﯾﺘﻢ ﻣﻜﺎﻓﺄﺗﮭﻢ ﻋﻠﯿﮭﺎ وﯾﺤﺘﻔﻆ ﺑﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ح‪ .‬ﯾﻌﺰز اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻨﺠﺎح )‪.(Armstrong, 2001‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﻧﻮاع اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺸﺮوط‬

‫و ﺳﯿﺘﻢ ﺗﻔﺼﯿﻞ ﻧﻮﻋﯿﻦ ﻣﻦ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺸﺮوط و ھﻤﺎ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء و اﻷﺟﺮ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء‬

‫اﻷﺟﺮ )اﻟﺪﻓﻊ( اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء ھﻮ أن دﻓﻊ اﻟﻤﺎل ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﯾﺘﺰاﯾﺪ )ﺑﻌﺪ اﻟﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ( ﺑﺘﺰاﯾﺪ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮ أداء اﻟﻔﺮد‪ ،‬أي أن ھﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺳﺒﺒﯿﺔ ﺑﯿﻦ دﺧﻞ اﻟﻔﺮد وأداءه ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ و ﻗﺪ ﺷﺎع‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء ﺑﺎﻟﻔﺘﺮة ﻗﺒﻞ ‪ 1995‬و ﯾﺸﮭﺪ ﺗﺮاﺟﻌﺎ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫)ﻛﺸﻮاي‪.(2006 ،‬‬ ‫ﻋﺪم اﻟﻔﺎﻋﻠﯿﺔ‪،‬‬
‫وﻗﺪ أﺷﺎر ‪ (2003) Belfield‬ﻓﻲ دراﺳﺘﮫ ﻟﮭﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺑﺈﺣﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﻟﻲ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ‬
‫إرﺗﺒﺎﻃﯿﺔ ﺑﯿﻦ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ﺑﯿﻦ رﺑﻂ اﻷﺟﺮ ﺑﺎﻷداء واﻟﻲ وﺟﻮد ﺗﺤﺴﻦ ﺑﺄداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ﻟﻜﻦ‬
‫وﺟﺪ أﯾﻀﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ ﻧﺰول اﻟﺠﻮدة و ﻧﻈﺎم اﻟﺪﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷداء‪.‬‬
‫وﺗﺸﺒﮫ ﻣﺰاﯾﺎ اﻷﺟﺮ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷداء ﻣﺰاﯾﺎ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺸﺮوط‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﯿﻮب ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓﯿﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﻠﺨﯿﺼﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻧﮫ ﺣﺎﻓﺰ ﻏﯿﺮ ﻣﻀﻤﻮن‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺪﻓﻊ ﻋﺎﻟﯿﺔ و ﺻﻌﺐ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪53‬‬
‫‪ .2‬ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻷداء )وﻓﻲ اﻟﻌﺎدة وﺿﻊ درﺟﺎت(‪ ،‬و ﻗﺪ ﯾﺼﻌﺐ وﺿﻊ ﻗﯿﺎس واﻗﻌﻲ‬
‫ﻟﻸداء و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻘﯿﺎس ﻏﯿﺮ ﻋﺎدل و ﻏﯿﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻗﺪ ﯾﺘﺰاﯾﺪ دﻓﻊ اﻟﻤﺎل أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺰاﯾﺪ ﻓﻲ اﻷداء)اﻧﺤﺮاف(‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺻﻌﻮﺑﺔ إدارة اﻟﻨﻈﺎم وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻹدارة و ھﻮ ﻣﺎ ﺗﻔﺘﻘﺪه ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻗﺪ ﯾﻌﺮﻗﻞ ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮﯾﻖ ﻟﻄﺒﯿﻌﺘﮫ اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬ﻗﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﯿﺮ وﯾﻐﻔﻞ اﻻﻧﺘﺒﺎه ﻋﻦ اﻻﻧﺠﺎزات‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﯾﻞ وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺪﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷداء ﻟﯿﺲ ﺣﻼ ﻋﺎﻟﻤﯿﺎ ﻓﻘﺪ ﯾﺼﻠﺢ ﻓﻲ أﻣﺎﻛﻦ وﻻ ﯾﺼﻠﺢ ﻓﻲ أﺧﺮى وﯾﺤﺘﻤﻞ‬
‫أن ﯾﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﮭﺎ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺒﺎدرة وﯾﺘﻢ ﻓﯿﮭﺎ‬
‫ﻗﯿﺎس اﻷداء ﺑﺸﻜﻞ ﺣﻘﯿﻘﻲ‪ ،‬واﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ و اﻹدارة وﻃﺒﯿﻌﺔ اﻷﻓﺮاد‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺪدات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح و‬
‫ﻓﺸﻞ اﻟﻨﻈﺎم ‪.‬‬
‫‪ .8‬اﻟﻤﺎل ﻻ ﯾﺤﻔﺰ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺴﺎوي )‪.(Martin, 1999‬‬

‫ا‪ -‬ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم اﻷﺟﺮ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷداء‬

‫ﻗﺒﻞ أن ﺗﺒﺪأ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﯾﺠﺐ أن ﺗﺠﯿﺐ ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ‬
‫وھﻲ ‪-:‬‬
‫‪ (1‬ھﻞ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻮﺟﻮد ﺣﺎﻟﯿﺎ ﯾﺤﻔﺰ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫‪ (2‬ھﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﻃﺮق و أﺳﺎﻟﯿﺐ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻘﯿﺎس اﻷداء‪.‬‬
‫‪ (3‬ھﻞ ﻟﺪﯾﮭﺎ إدارة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺘﻘﺪﯾﺮ اﻷداء ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﯿﺎس اﻷداء وﻣﻘﺎرﻧﺘﮫ ﺑﺎﻷھﺪاف‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ واﻷداء اﻟﻘﯿﺎﺳﻲ )‪(Standard Performance‬‬
‫‪ (4‬ھﻞ اﻟﻤﺪراء ﻣﺪرﺑﻮن ﻟﺘﻘﺪﯾﺮ اﻷداء ﺑﻌﺪاﻟﺔ وﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدئ‪.‬‬
‫‪ (5‬ھﻞ ﺗﺘﻮﻓﺮ أﻣﻮال ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻹﻋﻄﺎء ﻣﻜﺎﻓﺌﺎت ﻟﮭﺎ ﻗﯿﻤﺔ ) ﻛﺸﻮاي‪.(2006 ،‬‬

‫‪ -2‬اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻷداء ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻻﻧﺠﺎز ﻓﺎن اﻟﻜﻔﺎءة ﺗﺒﯿﻦ ﻛﯿﻒ ﺗﻢ ھﺬا اﻻﻧﺠﺎز واﻟﻤﺰج ﺑﯿﻦ اﻻﺛﻨﯿﻦ‬
‫ﯾﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وھﻮ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ دور اﻟﻔﺮد ﻓﻲ إﺣﺮاز اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﮫ‬
‫وﻣﺴﺎھﻤﺘﮫ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ )‪.(Armstrong, 2001‬‬
‫‪54‬‬
 ‫وﺗﻘﺪﯾﺮ اﻷﺟﺮ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻘﺮﯾﺮ اﻷﻣﻮر اﻵﺗﯿﺔ ‪-:‬‬
‫‪ -1‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﺛﺮ دور اﻟﻔﺮد ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮﯾﻖ أو اﻟﻘﺴﻢ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻘﺪار اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﮭﺎ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﮭﺬا اﻟﺪور‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺪى اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﺑﺄﻧﮫ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﺪﻓﻊ اﻟﻤﺎل أو ﺗﻘﺪﯾﻢ‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻣﺎﻟﯿﺔ ﻋﻠﻲ ﻗﺎﻋﺪة ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮد و اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻤﮭﺎرة اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﮭﺎ‪ .‬وﺗﺤﺪد‬
‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﺟﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ ﻋﺪة ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻟﻺﻧﺠﺎزات أو اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ و اﻟﻜﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻤﺖ ﺑﮭﺎ‪،‬‬
‫)‪.(Armstrong, 2001‬‬
‫و ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء و اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول‬
‫رﻗﻢ )‪.(2‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(2‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء و اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ‬

‫اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ‬ ‫اﻷﺟﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷداء‬ ‫اﻟﻨﻈﺎم‬

‫‪Contribution Related‬‬
‫‪Pay‬‬
‫‪ -‬ﯾﺰداد اﻟﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﺑﻨﺎءا‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﯾﻜﺎﻓﺊ اﻷﻓﺮاد ﻟﯿﺲ ﻓﻘﻂ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺎ‬
‫‪ -‬ﯾﻜﺎﻓﺊ اﻹﻧﺠﺎز و ﯾﺮﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت و أﺣﺮزوه ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ و ﻟﻜﻦ أﯾﻀﺎ‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﻜﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ إﺣﺮاز‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﮭﺎ‬
‫‪ -‬ﻗﺪ ﯾﺼﻌﺐ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﻤﺴﺎھﻤﺔ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ‬
‫‪ -‬ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و ﻟﯿﺲ ﻋﻠﻲ اﻟﺠﻮدة‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﺗﺤﺪد‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﯿﻢ أو‬
‫ﻣﻘﺒﻮل‬
‫‪Performance Related Pay‬‬
‫)‪(PRP‬‬
‫‪ -‬ﯾﺰداد اﻟﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ‬ ‫اﻟﻔﻜﺮة‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮ أو ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬
‫‪-‬ﻗﺪ ﯾﺤﻔﺰ اﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻟﻤﺰاﯾﺎ‬
‫اﻷھﺪاف‬
‫‪ -‬ﯾﻘﺪم رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻔﺎدھﺎ أن اﻷداء اﻟﺠﯿﺪ ﻣﮭﻢ‬
‫و ﯾﺘﻢ ﻣﻜﺎﻓﺄﺗﮫ‬
‫‪ -‬ﻗﺪ ﻻ ﯾﺤﻔﺰ اﻷﻓﺮاد‬ ‫اﻟﻌﯿﻮب‬
‫‪ -‬ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻲ اﻷداء و ﻗﺪ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻏﯿﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‬
‫‪ -‬ﯾﺠﺤﻒ ﺑﺎﻟﻔﺮﯾﻖ‬
‫‪ -‬ﻧﺠﺎﺣﮫ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻲ إدارة ﺟﯿﺪة‬
‫‪ -‬ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺤﻔﺰھﻢ اﻟﻤﺎل‬ ‫ﻣﺘﻰ ﯾﻜﻮن‬
‫‪ -‬ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺛﻘﺎﻓﺘﮭﺎ ﻋﻠﻲ‬ ‫ﻣﻼﺋﻤﺎ‬
‫اﻷداء‬
‫‪ -‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﻗﯿﺎس اﻷداء ﺑﻔﻌﺎﻟﯿﺔ‬

‫‪Michel Armstrong (2001)," Human recourses Management Practice", 8th edition, Kogan page‬‬
‫‪ limited, London, UK.‬اﻟﻤﺼﺪر‪:‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫اﻋﺘﺒﺮ ﻋﺒﺪ اﻟﻮھﺎب )‪ (2001‬أن ﺑﻨﺎء ﺧﻄﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﯾﻤﺮ ﺑﺜﻼﺛ ﺔ ﻣﺮاﺣ ﻞ و ھ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ و‬
‫اﻹﻋﺪاد ﺛﻢ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﺔ ﺛﻢ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ و اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬واﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (3‬ﯾﺒﯿﻦ ﻣﺤﺘﻮﯾﺎت ھﺬه اﻟﻤﺮاﺣﻞ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(3‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﻨﺎء ﺧﻄﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫)‪ (3‬اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫)‪ (2‬وﺿﻊ اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫)‪ (1‬اﻟﺪراﺳﺔ واﻹﻋﺪاد‬

‫‪ -‬اﻻﺣﺘﯿﺎﻃﺎت‬ ‫‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷھﺪاف‬ ‫داﺧﻞ اﻟﺠﮭﺎز‬

‫‪ -‬ﻟﻘﺎءات‬ ‫‪ -‬اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻷﺟﺮ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻔﻨﻲ‬

‫‪ -‬وﻋﻲ اﻷﻓﺮاد‬ ‫‪ -‬ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء‬ ‫‪ -‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫‪ -‬اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت‬ ‫‪ -‬ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫‪ -‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬

‫‪ -‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹداري‬

‫‪ -‬ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪ -‬إﻃﺎر ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﻤﻌﺪﻻت‬ ‫ﺧﺎرج اﻟﺠﮭﺎز‬

‫‪ -‬ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﺨﻄﺔ‬ ‫‪ -‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ‬

‫‪ -‬رﺻﺪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫‪ -‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬

‫‪ -‬اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ و اﻟﺘﻌﺪﯾﻞ‬ ‫‪ -‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬

‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻋﻠﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﻮھﺎب )‪" ،(2001‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت"‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﯿﻦ ﺷﻤﺲ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻲ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺔ و اﻹﻋﺪاد‬

‫و ﺗﻘ ﻮم ﺑﮭ ﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﺣ ﺪي اﻹدارات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﺪﯾﮭﺎ إﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﺒﺤ ﺚ و اﻟﺘﺤﻠﯿ ﻞ و أھ ﻢ‬

‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻮاﺟﺐ دراﺳﺘﮭﺎ ھﻲ‪:‬‬
‫)‪ (1‬داﺧﻞ اﻟﺠﮭﺎز‬

‫ا( اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻔﻨﻲ‬

‫‪ -‬ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﺠﮭﺎز و اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺬي ﺣﺪث ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨ ﺸﺎط و اﻟﻄ ﺮق و اﻷﺳ ﺎﻟﯿﺐ اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻓﻲ أداء اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪57‬‬
 ‫‪ -‬اﻵﻻت و اﻟﻤﻌﺪات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل و ﻣﺪي ﺣﺪاﺛﺘﮭﺎ و ﻣﻼﺋﻤﺘﮭﺎ‪.‬‬

‫ب( اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﺷﻜﻞ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﺠﮭﺎز و اﻹدارات و اﻷﻗﺴﺎم و اﻟﻔﺮوع اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻨﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻃﺒﯿﻌ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﺑ ﯿﻦ اﻹدارات و اﻷﻗ ﺴﺎم و اﻷﻓ ﺮاد و ﻗﻨ ﻮات اﻻﺗ ﺼﺎل اﻟﺮﺳ ﻤﯿﺔ و ﻣ ﺪي و‬
‫ﺟﻮد اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﻲ واﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ و ﺗﺄﺛﯿﺮه ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪.‬‬

‫ج( اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ‬

‫‪ -‬ﺗﺮﻛﯿ ﺐ اﻟﻘ ﻮي اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻟﻌ ﺪد و اﻟﺠ ﻨﺲ و اﻟﻤ ﺆھﻼت و اﻟﺨﺒ ﺮات و اﻟﻤﻨﺎﺻ ﺐ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬دواﻓﻊ و ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد و اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﻃﺮأت ﻋﻠﯿﮭﺎ و ﻃﺒﯿﻌﺔ ھﺬه اﻟﺘﻐﯿﺮات و اﺗﺠﺎھﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ اﻷﻓﺮاد ﻧﺤﻮ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻘ ﺪﻣﮭﺎ اﻟﺠﮭ ﺎز و آراﺋﮭ ﻢ ﺣ ﻮل أﺳ ﺎﻟﯿﺐ اﻹﺷ ﺮاف و‬
‫ﺗﻘﻮﯾﻢ اﻷداء و اﻟﻠﻮاﺋﺢ‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬
‫‪ -‬أھﻢ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﺤﻔﯿﺰﯾﺔ و ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻷﻓﺮاد ﺑﺸﺄن ﻋﻼﺟﮭﺎ‪.‬‬

‫د( اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹداري‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻌﺪﻻت اﻟﺤﺎﻟﯿ ﺔ اﻟﻤﻘ ﺮرة ﻟ ﻸداء و اﻟﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﻃ ﺮأت ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ﻣ ﺆﺧﺮا و درﺟ ﺔ ﻣﻼﺋﻤﺘﮭ ﺎ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻌﺪﻻت اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ﻟﻸداء و اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻻﯾﺠﺎﺑﯿﺔ و اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ﻋﻨﮭﺎ و أﺳﺒﺎب ھﺬه اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﻈﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﻃﺮأت ﻋﻠﯿﮭﺎ و اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ و اﻟﺘﻌﻠﯿﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻨﻈﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و ﻣ ﺪي ﻣﻼﺋﻤﺘﮭ ﺎ ﻟﻠﻈ ﺮوف اﻟﺤﺎﻟﯿ ﺔ و اﻟﺘﻐﯿ ﺮات‬
‫اﻟﻮاﺟﺐ إﺟﺮاؤھﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺳﯿﺎﺳﺎت إدارة اﻷﻓﺮاد ) اﻻﺧﺘﯿﺎر و اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ و اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ (.....‬و اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﻃﺮأت ﻋﻠﯿﮭﺎ و‬
‫اﻟﺘﻌﺪﯾﻼت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻟﻺدارة و اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ و اﻟﻔﻨﯿﺔ و اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ھﺬه اﻟﺨﻄﻂ‪.‬‬

‫)‪ (2‬ﺧﺎرج اﻟﺠﮭﺎز‬

‫ا( اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ‬

‫‪58‬‬
‫• ﻗ ﻮاﻧﯿﻦ و ﻧﻈ ﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺪﻧﯿ ﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ و اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ و اﻟﻤ ﺬﻛﺮات اﻟﺘﻔ ﺴﯿﺮﯾﺔ و‬
‫ﻣﺬﻛﺮات اﻷﺟﮭﺰة اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﯿﻢ و اﻹدارة‪.‬‬
‫• اﻟﺪراﺳﺎت و اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ أﻋﺪت ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ھ ﺬه اﻟﺠﮭ ﺎت اﻟﺮﺳ ﻤﯿﺔ ﻋ ﻦ ﻣ ﺸﻜﻼت‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻌﻼﺟﮭﺎ‪.‬‬

‫ب( اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪:‬‬

‫• ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﯿ ﺸﺔ اﻟ ﺴﺎﺋﺪ و اﻟﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﻃ ﺮأت ﻋﻠﯿ ﮫ و اﻟﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﻤﺤﺘﻤﻠ ﺔ و‬
‫اﺗﺠﺎھﺎت اﻟﺪﺧﻮل و اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬
‫• اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﮭﺎ اﻷﺟﮭ ﺰة و اﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ اﻷﺧ ﺮى اﻟﻤﺘ ﺸﺎﺑﮭﺔ واﻟﻤﺘﻨﺎﻓ ﺴﺔ‪ ،‬وﻛ ﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﻤﺰاﯾﺎ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﻓﺮھ ﺎ ﻟﻌﺎﻣﻠﯿﮭ ﺎ ‪ ،‬وﻣ ﺎ ﺗﻘﺪﻣ ﮫ أﯾ ﻀﺎ ﺷ ﺮﻛﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص‬
‫ﻣﻦ ﺣﻮاﻓﺰ وﻣﺰاﯾﺎ‪.‬‬
‫• ﻓﺮص اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬داﺧﻞ اﻟﺪوﻟﺔ وﺧﺎرﺟﮭ ﺎ‪ .‬و اﺗﺠﺎھ ﺎت اﻟﮭﺠ ﺮة‬
‫اﻟﻤﺆﻗﺘﺔ واﻟﺪاﺋﻤﺔ وﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺠﺬب اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﮭ ﺎ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻷﺧ ﺮى أو اﻟ ﺒﻼد اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﮭﺎﺟﺮ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ إﻟﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫ج( اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫• ﻗﯿﻢ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﯾﻮﺟﺪ ﺑ ﮫ اﻟﺠﮭ ﺎز‪ ،‬و اﻟﺘﻐﯿ ﺮات اﻻﯾﺠﺎﺑﯿ ﺔ واﻟ ﺴﻠﺒﯿﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄ ﺮأ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ھﺬه اﻟﻘﯿﻢ و اﺗﺠﺎه ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‪.‬‬
‫• ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻷﻓﺮاد و ﻧﻈﺮﺗﮭﻢ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬و ﻣﻔﮭﻮم اﻷﺧﺬ واﻟﻌﻄﺎء‪ ،‬و اﻟﺤﻘ ﻮق و اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت‪.‬‬
‫وﻣﺪى اﺳﺘﻌﺪاد اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻜﺒﯿﺮ اﻟﺘﻌﺎون ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﻣﺠﺘﻤﻌﮭﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻷداء‬
‫اﻟﺠﯿﺪ ﻷدوارھﻢ ﻓﻲ اﻷﺟﮭﺰة اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫• أﻧﻤﺎط اﻻﺳﺘﮭﻼك ‪ ،‬وﻧﻮع اﻟﺴﻠﻊ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻘﺒ ﻞ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ أﻓ ﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‪ ،‬واﻟﻤ ﺪﻟﻮﻻت اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ‬
‫واﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻟﮭ ﺎ واﻟﻄﺮﯾ ﻖ اﻟﺘ ﻲ ﯾ ﺴﻠﻜﮭﺎ اﻷﻓ ﺮاد ﻟ ﺸﺮاء ھ ﺬه اﻟ ﺴﻠﻊ ‪ ،‬ﻛﺎﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ‬
‫وﻇﯿﻔﺔ إﺿﺎﻓﯿﺔ ﻣﺜﻼ وأداء ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺤﺮة‪.‬‬

‫‪59‬‬
 ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ –وﺿﻊ اﻟﺨﻄﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﺗﺠﻤ ﻊ اﻹدارة ھ ﺬه اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت اﻷوﻟﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺑﺤﻮﺛ ﺎ ﻣﯿﺪاﻧﯿ ﺔ ﻟﺠﻤﻌﮭ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣ ﺼﺎدرھﺎ‬
‫اﻷوﻟﯿ ﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﯾ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﺟ ﺪ ﺑ ﺴﺠﻼت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻷﺟﮭ ﺰة اﻷﺧ ﺮى وﺑﻌ ﺪ أن ﺗﻘ ﻮم ﺑﺘ ﺼﻨﯿﻔﮭﺎ‬
‫وﺗﺒﻮﯾﺒﮭﺎ وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ وﻓﮭﻢ ﻣﺪﻟﻮﻟﮭﺎ وﻣﺆﺷﺮاﺗﮭﺎ ﺗﺒﺪأ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ ﺗ ﺴﯿﺮ ﺣ ﺴﺐ‬
‫اﻟﺨﻄﻮات اﻵﺗﯿﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﻟﮭ ﺪف ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‪ .‬وﯾﺠ ﺐ أن ﯾﻜ ﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎ ﻟ ﻺدارة واﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺴﻮاء ‪ ،‬أن اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺗﻨ ﺸﯿﻂ دواﻓ ﻊ اﻷﻓ ﺮاد ﻟﻠﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻤﺘ ﺎز‪ ،‬و إذﻛ ﺎء روح‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓ ﺴﺔ اﻟﺒﻨ ﺎءة ﺑﯿ ﻨﮭﻢ ‪،‬وﺗﻜﯿﯿ ﻒ اﻟﻔ ﺮص ﻹﺷ ﺒﺎع ﺑﻌ ﺾ ﺣﺎﺟ ﺎﺗﮭﻢ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ‬
‫‪،‬وﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ﻛﻞ ﺟﮭﺎز أن ﯾﺄﺧﺬ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﮭﺪف اﻟﻌﺮﯾﺾ أھﺪاﻓﺎ ﻣﺤﺪدة ﺑﺸﻜﻞ أدق ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ‬
‫ﺗﺤﻘﯿ ﻖ زﯾ ﺎدة ﻓ ﻲ ﻣﻌ ﺪﻻت اﻷداء ﺑﻤﻘ ﺪار اﻟﺜﻠ ﺚ ﻣ ﻊ ﻧﮭﺎﯾ ﺔ اﻟﻌ ﺎم اﻟﺤ ﺎﻟﻲ ﺑﻤﻮاﺻ ﻔﺎت‬
‫ﻣﻌﯿﻨ ﺔ‪ ،‬واﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻧ ﺴﺒﺔ ﻛ ﺬا ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮﺗ ﺐ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﯾﺘﺤﻘ ﻖ ھ ﺬا اﻟﻤﻌ ﺪل‪ ،‬اﻟﻤﮭ ﻢ أن‬
‫ﯾﻜﻮن اﻟﮭﺪف ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ﻓﻲ ﺻﻮرة ﻛﻤﯿﺔ وزﻣﻨﯿﺔ وﻧﻮﻋﯿﺔ ‪ ،‬و أن ﯾﻜﻮن واﺿ ﺤﺎ وﻣﺘﻔﻘ ﺎ‬
‫ﻋﻠﯿﮫ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻷﺟﺮ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ‪ ،‬وﺣﺴﺒﻤﺎ ﯾﻮﺿﺢ ﺳﻠﻢ اﻟﺮواﺗﺐ واﻷﺟﻮر ‪ ،‬و ﺣﺴﺒﻤﺎ‬
‫ﺗﻘﻀﻲ ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺪوﻟﺔ ‪ .‬وﯾﺠﺐ ھﻨﺎ أن ﯾﺮاﻋﻰ ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤ ﺪ‬
‫اﻷدﻧﻰ ﻟﻸﺟ ﺮ‪ ،‬اﻟﻤ ﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﯿ ﺸﻲ اﻟ ﺴﺎﺋﺪ ‪ ،‬ﺑﺤﯿ ﺚ ﯾ ﻮﻓﺮ ھ ﺬا اﻟﺤ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣﻌﻘ ﻮﻻ و‬
‫ﻻﺋﻘﺎ ﻟﻠﺤﯿﺎة‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻓﺮدي و ﺟﻤ ﺎﻋﻲ‪ .‬أي ﻟﻸﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﯾﻘ ﻮم ﺑﮭ ﺎ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ وﺣ ﺪه‪ ،‬و اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﺗ ﻀﺎﻓﺮ ﺟﮭ ﻮد ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد ‪،‬‬
‫وﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ھﺬه اﻟﻤﻌ ﺪﻻت أﺳ ﺲ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ دﻗﯿﻘ ﺔ ﻣﺜ ﻞ دراﺳ ﺔ اﻟﺤﺮﻛ ﺔ واﻟ ﺰﻣﻦ ‪،‬‬
‫إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺤﻜﻢ واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺗﺤﺪﯾ ﺪ ﻣﻌ ﺪﻻت اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‪ ،‬وﯾﻌﻨ ﻲ ذﻟ ﻚ أن ﺗ ﻀﻊ اﻹدارة ﻣﻌ ﺪﻻت ﻟﻤ ﺎ ﺳ ﺘﺪﻓﻌﮫ ﻣ ﻦ‬
‫إﺿﺎﻓﺎت أو ﻋﻼوات ‪،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺷﻲء ﻣ ﺎ‪ :‬ﻣﺜ ﻞ اﻧﺠ ﺎز ﻋ ﺪد اﻛﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺎﻣﻼت‪،‬‬
‫اﺧﺘﺼﺎر اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ ﻓﻲ ﺗﺄدﯾﺔ ﺷﻲء ﻣﻌﯿﻦ‪ ،‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‪ ،‬اﺧﺘﺼﺎر اﻹﺟﺮاءات‬
‫أو اﻟﻤ ﺴﺘﻨﺪات‪ ،‬زﯾ ﺎدة اﻟﻤﺒﯿﻌ ﺎت‪ ،‬ﺗﺤ ﺴﯿﻦ ﺟ ﻮدة اﻹﻧﺘ ﺎج‪ ،‬اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﯾ ﺪة ‪.‬‬
‫وﺗﺨﺘﻠﻒ ھﺬه اﻟﻤﻌ ﺪﻻت ﺑ ﺎﻟﻄﺒﻊ ﻣ ﻦ ﺟﮭ ﺎز إﻟ ﻰ ﺟﮭ ﺎز ‪،‬وﻣ ﻦ ﻣ ﺼﻠﺤﺔ ﻷﺧ ﺮى ‪،‬ﺣ ﺴﺐ‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻠﮭﺎ و إﻣﻜﺎﻧﺎﺗﮭﺎ اﻟﻔﻨﯿﺔ واﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﺤﺪﯾﺪ إﻃﺎر ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣ ﺜﻼ ﻋﻨ ﺪ إﻧ ﺸﺎء ﺗﻮﺳ ﻌﺎت ﺟﺪﯾ ﺪة أو‬
‫إدﺧﺎل اﻵﻻت ﺣﺪﯾﺜﺔ أو ﺗﻐﯿ ﺮ ﻃ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ أو ﺗﻘ ﺪﯾﻢ ﺧ ﻂ إﻧﺘ ﺎج ﺟﺪﯾ ﺪ أو ﺧﺪﻣ ﺔ ﺟﺪﯾ ﺪة‬
‫ﻟﺠﻤﮭﻮر اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫وﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻲ ﺧﻄﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﺪة ﺧﺼﺎﺋﺺ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﻮﺿﻮح واﻟﺸﻤﻮل واﻟﻤﺮوﻧ ﺔ ‪ ،‬واﺧ ﺬ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﯾﺐ واﻷﺟﻞ اﻟﻄﻮﯾﻞ ﻓﻲ اﻟﺤ ﺴﺒﺎن ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ‪ ،‬وان ﺗﻜ ﻮن‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ‪ ،‬وان ﺗﺒﻠﻎ إﻟﻲ اﻟﻤﺪراء واﻟﺮؤﺳﺎء واﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ – اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬

‫‪ -1‬ﺑﻌﺾ اﻻﺣﺘﯿﺎﻃﺎت‪:‬‬
‫ﻗﺒﻞ أن ﺗﻮﺿﻊ ﺧﻄ ﺔ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻣﻮﺿ ﻊ اﻟﺘﻨﻔﯿ ﺬ ﯾﺠ ﺐ أن ﺗﻘ ﻮم اﻹدارة ﺑ ﺎﻟﺘﺮوﯾﺞ ﻟﮭ ﺎ‪ ،‬ﻓﺘﻌﻘ ﺪ ﻟ ﺬﻟﻚ‬
‫ﻟﻘﺎءات ﺑ ﯿﻦ اﻷﻓ ﺮاد و رؤﺳ ﺎﺋﮭﻢ ﯾ ﺴﺘﻄﻠﻊ ﻓﯿﮭ ﺎ آراؤھ ﻢ و ﯾﺘﺒ ﺎدﻟﻮن اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ‪ .‬و ﻣ ﻦ اﻷھﻤﯿ ﺔ‬
‫ﺑﻤﻜﺎن أن ﺗﻌﻤﻖ اﻹدارة وﻋﻲ أﻓﺮادھﺎ ﺗﺠ ﺎه ﻋﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﺘﺤﻔﯿ ﺰ‪ .‬ﻓﺘﺆﻛ ﺪ ﺧ ﻼل ھ ﺬه اﻟﻠﻘ ﺎءات ﻣﻔﮭ ﻮم‬
‫اﻷﺧﺬ و اﻟﻌﻄﺎء و ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ و اﻟﻤﻨﻔﻌﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺠﮭﺎز واﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫ﻛﻤ ﺎ ﯾﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻹدارة أﯾ ﻀﺎ أن ﺗﺘﺄﻛ ﺪ ﻣ ﻦ ﺳ ﻼﻣﺔ اﻟ ﺴﯿﺎﺳﺎت اﻷﺧ ﺮى اﻟﻤ ﺼﺎﺣﺒﺔ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ و‬
‫اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﺑﮭ ﺎ و اﻟﻤﺘ ﺄﺛﺮة ﺑﮭ ﺎ – ﻛﺎﻻﺧﺘﯿ ﺎر و اﻟﺘ ﺪرﯾﺐ وﺗﻘ ﻮﯾﻢ اﻷداء ‪ .‬وأن ﺗﺘﺄﻛ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﻼﺋﻤ ﺔ‬
‫اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﺘ ﻮﻓﺮة و ﺻ ﻼﺣﯿﺘﮭﺎ ﻟﺘﻨﻔﯿ ﺬ ﺧﻄ ﺔ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ‪ .‬ﺛ ﻢ ﻻﺑ ﺪ أن ﯾﻜ ﻮن ھﻨ ﺎك ﻧﻈ ﺎم ﺳ ﻠﯿﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‪ ،‬ﯾ ﻮﻓﺮ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت و اﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ و اﻟﻤﺆﺷ ﺮات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﺑﺎﻟﻜﻤﯿ ﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ و ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﺨﻄﺔ‪:‬‬
‫رﺑﻤﺎ ﺗﺮى اﻹدارة أن ﺗﺠﺮب اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ وﺿﻌﺘﮭﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق ﺿﯿﻖ‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺄﻛﺪ ﻣ ﻦ‬
‫ﺳﻼﻣﺘﮭﺎ و ﻣﻼﺋﻤﺘﮭﺎ ﻟﻠﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ‪.‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﺮى أن ﺗﻄﺒﻖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬أو ﻓﻲ ﻗ ﺴﻢ ﻣ ﻦ اﻷﻗ ﺴﺎم‪ ،‬أو‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻣﻌﯿﻨﺔ وﺗﺮﺻﺪ اﻹدارة اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﮭﺎ ﻣ ﻦ‬
‫ھﺬه اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗ ﺴﺘﻄﯿﻊ ﻋ ﻦ ﻃﺮﯾ ﻖ اﻟﻤ ﺸﺮﻓﯿﻦ واﻟﺮؤﺳ ﺎء اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮﯾﻦ أن ﺗﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ رد‬
‫ﻓﻌ ﻞ اﻷﻓ ﺮاد ﺗﺠ ﺎه ھ ﺬه اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺘﮭﻢ ﻟﮭ ﺎ و رﻏﺒﺘﮭ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭ ﺎ و اﺳ ﺘﻌﺪادھﻢ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎون ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎﺣﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ و اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻮء اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺠﻤﻌ ﺔ ﺣﺘ ﻰ ھ ﺬه اﻟﺨﻄ ﻮة ‪ ،‬ﺗ ﺴﺘﻄﯿﻊ اﻹدارة أن ﺗﺒ ﺪأ ﻓ ﻲ ﺗﻌﻤ ﯿﻢ ﺧﻄﺘﮭ ﺎ‬
‫اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ وﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﺎﺑﻊ اﻹدارة ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺧﻄﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ وﺗﺘﻌﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﻧﺠﺎﺣﮭ ﺎ أو ﺗﻌﺜﺮھ ﺎ‬
‫و أﺳ ﺒﺎب ذﻟ ﻚ ﺣﺘ ﻰ ﯾﻤﻜﻨﮭ ﺎ أن ﺗﺘﺨ ﺬ اﻟﻌ ﻼج اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ‪ .‬وﯾﺠ ﺐ أن ﺗﻜ ﻮن اﻹدارة ﺑﻜﺎﻓ ﺔ ﻃﺎﻗﻤﮭ ﺎ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺪﯾﺮﯾﻦ وﻣﺸﺮﻓﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻧﻈﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‪ ،‬وﻣﻮاﺟﮭ ﺔ اﻟﻌﻘﺒ ﺎت واﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬

‫‪61‬‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ أن ﺗ ﺴﺘﺠﺪ ‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ اﻋﺘﺮاﺿ ﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ و اﻹﺣﺎﻃ ﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎدھ ﺎ وأﺳ ﺒﺎﺑﮭﺎ و إﻋ ﺪاد أﺳ ﻠﻮب‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﮭﺘﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺛﻢ أن ﻣﻦ اﻷھﻤﯿﺔ ﺑﻤﻜﺎن أن ﺗﺮاﺟﻊ اﻹدارة ﺧﻄﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪ ،‬و ﺗﻌﯿﺪ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﯿﮭﺎ ﻣﻦ وﻗﺖ ﻵﺧﺮ ‪،‬‬
‫ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺄﻛﺪ ﻣ ﻦ ﺳ ﻼﻣﺘﮭﺎ و اﺳ ﺘﻤﺮار ﺻ ﻼﺣﯿﺘﮭﺎ ‪ .‬و ﺧﺎﺻ ﺔ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗ ﺴﺘﺤﺪث ﺗﻐﯿ ﺮات ﺟﺪﯾ ﺪة –‬
‫ﻓﻨﯿﺔ أو ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ‪ ،‬و ذﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺨﺬ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺪﯾﻼت أو اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﺎ ﯾﻼءم ھﺬه اﻟﺘﻐﯿﺮات‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إﺳﻼﻣﻲ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﺳﻮف ﻧﺘﻄﺮق ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺒﺤﺚ ﺑﺈذن اﷲ إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺘﺄدﯾ ﺔ اﻹﻧ ﺴﺎن ﻟﻌﻤﻠ ﮫ ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﯿﺎﺗﮫ اﻟﺪﻧﯿﺎ ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪ ،‬ﻓﺈن اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﮫ وﺗﻌﺎﻟﻰ ﻗﺪ ﺣﺚ اﻟﻤﺆﻣﻨﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺴﻌﻲ‬
‫ﻟﻜﺴﺐ اﻟﺮزق‪.‬‬
‫وإذا ﻛﺎن ﻋﻠﻢ دراﺳﺔ اﻟ ﺴﻠﻮك ﻗ ﺪ ﺣﻠ ﻞ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻓﻊ اﻹﻧ ﺴﺎن ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻧﻈﺮﯾ ﺎت‬
‫اﻟﺪواﻓﻊ و رﺑﻂ اﻹدارﯾ ﻮن ﺑ ﯿﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و اﻟ ﺪواﻓﻊ ﻓ ﺈن اﷲ ﺳ ﺒﺤﺎﻧﮫ وﺗﻌ ﺎﻟﻰ ﻗ ﺪ أﺷ ﺎر إﻟ ﻰ ھ ﺬه‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻧﻲ ﺑﺼﻮرة ﻣﺠﻤﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮآن اﻟﻜ ﺮﯾﻢ ﻓﻘ ﺎل ﺳ ﺒﺤﺎﻧﮫ وﺗﻌ ﺎﻟﻰ }اﻟْﻤَ ﺎلُ وَاﻟْﺒَﻨُ ﻮنَ زِﯾﻨَ ﺔُ اﻟْﺤَﯿَ ﺎةِ‬
‫اﻟﺪﱡﻧْﯿَﺎ وَاﻟْﺒَﺎﻗِﯿَﺎتُ اﻟﺼﱠﺎﻟِﺤَﺎتُ ﺧَﯿْﺮٌ ﻋِﻨﺪَ رَﺑﱢﻚَ ﺛَﻮَاﺑﺎً وَﺧَﯿْﺮٌ أَﻣَﻼً {ﺍﻟﻜﻬﻒ‪.46‬‬

‫و ﯾﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻔﻜ ﺮ اﻹداري اﻟﻐﺮﺑ ﻲ ﻋ ﻦ اﻟﻔﻜ ﺮ اﻹﺳ ﻼﻣﻲ‪ ،‬ﻓﺒﯿﻨﻤ ﺎ ﯾﺆﻛ ﺪ اﻟﻔﻜ ﺮ اﻟﻐﺮﺑ ﻲ أن إﺷ ﺒﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎن و ﻣﻨﺤﮫ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺎﺧﺘﻼف أﻧﻮاﻋﮭﺎ ﯾﮭﺪف ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ إﻟﻲ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎت‬
‫وﻗﺪرات اﻹﻧﺴﺎن ﻟﻤ ﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وأﯾ ﻀﺎ أن ﯾ ﺴﺘﻔﯿﺪ اﻟﻔ ﺮد ﻣ ﻦ ﻗﺪراﺗ ﮫ‪ ،‬ﻧﺠ ﺪ أﻧ ﮫ ﻓ ﻲ‬
‫اﻹﺳﻼم وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻤﺎ ﺳﺒﻖ‪ ،‬أراد اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﮫ وﺗﻌﺎﻟﻰ أن ﺗﺴﺨﺮ ھﺬه اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺘﻲ ﺣ ﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ‬
‫اﻹﻧ ﺴﺎن ﻟﺘﻜ ﻮن ﻓ ﻲ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ) ﺑ ﺪر‪ (1982 ،‬وﻟﺘﻜ ﻮن و ھ ﻮ اﻷھ ﻢ ﻓ ﻲ ﺳ ﺒﯿﻞ اﷲ‪ ،‬ﻗ ﺎل‬
‫ﺗﻌﺎﻟﻰ }وَاﺑْﺘَﻎِ ﻓِﯿﻤَﺎ آﺗَﺎكَ اﻟﻠﱠﮫُ اﻟﺪﱠارَ اﻟْﺂﺧِﺮَةَ وَﻟَﺎ ﺗَ ﻨﺲَ ﻧَ ﺼِﯿﺒَﻚَ ﻣِ ﻦَ اﻟ ﺪﱡﻧْﯿَﺎ وَأَﺣْ ﺴِﻦ ﻛَﻤَ ﺎ أَﺣْ ﺴَﻦَ اﻟﻠﱠ ﮫُ‬
‫ﺤ ﺐﱡ اﻟْﻤُﻔْ ﺴِﺪِﯾﻦَ {اﻟﻘ ﺼﺺ‪ ،77‬وﻗ ﺪ أﺷ ﺎر ﺑﻌ ﺾ‬
‫إِﻟَﯿْ ﻚَ وََﻟ ﺎ ﺗَ ْﺒ ﻎِ اﻟْ َﻔ ﺴَﺎدَ ِﻓ ﻲ ا ْﻟ ﺄَرْضِ إِنﱠ اﻟﱠﻠ ﮫَ َﻟ ﺎ ﯾُ ِ‬
‫اﻟﻤﻔﻜﺮﯾﻦ اﻟﻐﺮﺑﯿﯿﻦ إﻟﻲ أن اﻹﻧﺴﺎن ﻓﻲ اﻟﺤﻀﺎرة اﻟﻐﺮﺑﯿﺔ ﯾﻌﻤ ﻞ و ﻣﺤ ﻮر ﻋﻤﻠ ﮫ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺎل‪ ،‬أو اﻻﻣﺘﯿﺎزات ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻤﺎدي )اﻷﺷﻘﺮ‪ ،(1998 ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻹﻧﺴﺎن ﻓﻲ اﻹﺳﻼم ﯾﻌﻤ ﻞ و‬
‫ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺎل ﻟﻜﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﻓﻲ ﻣﺮﺿﺎة اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﮫ وﺗﻌﺎﻟﻰ ﺑﻞ إن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤ ﺎل و‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻨﮫ ﻟﯿﺲ ھﺪﻓﺎ ﺑﺤﺪ ذاﺗﮫ ﻷن ھﺪف اﻟﻤﺆﻣﻦ اﻷول ﻣﺮﺿﺎة اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﮫ و ﺗﻌﺎﻟﻲ و أن‬
‫ﯾﻼﻗﻲ رﺑﮫ و ھﻮ راض ﻋﻨﮫ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‬

‫ﺗﺮﻛ ﺰ ﻧﻈﺮﯾ ﺎت اﻟ ﺪواﻓﻊ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﯿﺔ ودواﻓ ﻊ اﻷﻓ ﺮاد وﻛﯿﻔﯿ ﺔ إﺷ ﺒﺎﻋﮭﺎ‬
‫واﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ و ﻟﻜﻦ اﻹﺳﻼم ﯾﺆﻛﺪ أن اﻹﻧﺴﺎن ﺑﻄﺒﻌﮫ ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻹﯾﻤﺎن ﻗﺒﻞ ﻛ ﻞ ھ ﺬه اﻟﺤﺎﺟ ﺎت‬
‫ﻓﮭﻮ أول اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻷن اﻹﯾﻤ ﺎن ﯾﺤﻘ ﻖ اﻷﻣ ﻦ اﻟﻨﻔ ﺴﻲ ﻟﻺﻧ ﺴﺎن واﻟ ﺬي ﻟ ﻢ ﺗﺘﺤ ﺪث ﻋﻨ ﮫ ﻧﻈﺮﯾ ﺎت‬
‫اﻟﺪواﻓﻊ و ﯾﻈﮭﺮ ذﻟﻚ اﻷﻣﻦ ﻓﻲ ﻗﻠﻮب اﻟﻤﺆﻣﻨﯿﻦ ﻓﻲ ﻗﻮل اﻟﺤﻖ ﺗﺒﺎرك وﺗﻌﺎﻟﻰ } اﻟﱠﺬِﯾﻦَ آﻣَﻨُﻮاْ وَﻟَ ﻢْ‬
‫ﯾَﻠْﺒِﺴُﻮاْ إِﯾﻤَﺎﻧَﮭُﻢ ﺑِﻈُﻠْﻢٍ أُوْﻟَـﺌِﻚَ ﻟَﮭُﻢُ اﻷَﻣْﻦُ وَھُﻢ ﻣﱡﮭْﺘَﺪُونَ {ﺍﻷﻧﻌﺎﻡ‪.82‬‬

‫‪63‬‬
‫و اﻹﯾﻤﺎن ﻣﺤﺮك ﻣﺴﺘﺪﯾﻢ ﻟﻠﺴﻠﻮك ﻷن اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻺﯾﻤﺎن ﻻ ﯾﻤﻜﻦ إﺷﺒﺎﻋﮭﺎ و ﻛﻠﻤﺎ زاد اﻹﯾﻤﺎن ﻓ ﻲ‬
‫ﻗﻠ ﺐ اﻟﻔ ﺮد زاد ﺷ ﻮق اﻟﻔ ﺮد ﻟﻼﺳ ﺘﺰادة ﻣﻨ ﮫ ‪ .‬و ﺑ ﺎﻓﺘﺮاض أن اﻟﺤﺎﺟ ﺎت ﻏﯿ ﺮ اﻟﻤ ﺸﺒﻌﺔ ﺗ ﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻣﺤﺮﻛ ﺔ ﻟﻠ ﺴﻠﻮك ‪ ،‬ﻓﺒ ﺬﻟﻚ ﯾﻜ ﻮن اﻹﯾﻤ ﺎن داﺋ ﻢ اﻟﺘﺤﺮﯾ ﻚ ﻟ ﺴﻠﻮك اﻷﻓ ﺮاد و ﻣﻮﺟﮭ ﺎ ﻟﮭ ﻢ و زﯾ ﺎدة‬
‫اﻹﯾﻤ ﺎن ﻣﻘﺘﺮﻧ ﺔ ﺑﺰﯾ ﺎدة اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺼﺎﻟﺢ و ﯾﻘ ﻮل ﺳ ﺒﺤﺎﻧﮫ وﺗﻌ ﺎﻟﻰ }إِنﱠ اﱠﻟ ﺬِﯾﻦَ آﻣَﻨُ ﻮا وَﻋَﻤُِﻠ ﻮا‬
‫اﻟﺼﱠﺎﻟِﺤَﺎتِ ﻛَﺎﻧَﺖْ ﻟَﮭُﻢْ ﺟَﻨﱠﺎتُ اﻟْﻔِﺮْدَوْسِ ﻧُﺰُﻻً {ﺍﻟﻜﻬﻒ‪.107‬‬

‫وﻣﻤ ﺎ ورد ﻓ ﻲ اﻟ ﺴﻨﺔ اﻟﻨﺒﻮﯾ ﺔ ﻓ ﻲ ﺻ ﻔﺎت اﻟﻤ ﺆﻣﻦ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻲ أﺑﻨ ﺎء ﻣﺠﺘﻤﻌ ﮫ و‬
‫أﻣﻮاﻟﮭﻢ و إﻧﺼﺎف اﻟﻨﺎس و أداء اﻟﺤﻘﻮق‪ ،‬ﻗﻮﻟﮫ ‪ )) ‬اﻟﻤﺆﻣﻦ ﻣﻦ أﻣﻨﮫ اﻟﻤﺆﻣﻨﻮن ﻋﻠ ﻰ أﻧﻔ ﺴﮭﻢ‬
‫و أﻣﻮاﻟﮭﻢ(( و ﻗﻮﻟﮫ أﯾﻀﺎ )) ﻣﻦ واﺳﻰ اﻟﻔﻘﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﺎﻟﮫ و أﻧﺼﻒ اﻟﻨﺎس ﻣﻦ ﻧﻔﺴﮫ ﻓ ﺬﻟﻚ اﻟﻤ ﺆﻣﻦ‬
‫ﺣﻘ ﺎ((‪ ،‬و ﻣ ﻦ ھﻨ ﺎ ﯾﺠ ﺐ ﻋﻠﯿﻨ ﺎ ﻛﻤ ﺴﻠﻤﯿﻦ أن ﻧﺄﺧ ﺬ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻹﺳ ﻼﻣﻲ اﻟ ﺬي ﯾﻤﻜ ﻦ ﻗﯿﺎﺳ ﮫ و‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺘﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻛﺄﺣ ﺪ ﻋﻮاﻣ ﻞ ﺗﻘﯿ ﯿﻢ اﻷداء‪ ،‬و ﯾﺠ ﺐ أن ﺗ ﺸﻤﻞ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت‬
‫ذات اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ اﻟﺪﯾﻨﻲ ) ﻛﺘﺐ‪ ،‬إﺟﺎزة ﺣﺞ أو ﻋﻤﺮة‪ ،‬ﻣﻨﺤﺔ رﺳﻮم ﻋﻤﺮة‪....‬اﻟﺦ(‪.‬‬
‫و ﺳﻮف ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ إﻟﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت ﻛﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ھ ﺮم ﻣﺎﺳ ﻠﻮ‪ ،‬وﻧ ﺮى ﻛﯿ ﻒ ﯾﺘﻌﺎﻣ ﻞ‬
‫اﻹﺳﻼم ﻣﻌﮭﺎ ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬

‫ﻟﻢ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﻲ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﺴﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ و ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﻦ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎر أن ھ ﺬه اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﯿﺔ‬
‫ﯾﺠﺐ ﺗﻮﻓﯿﺮھﺎ ﻟﻌﻤﻮم اﻟﻤﺴﻠﻤﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن ﺗﻮﻓﯿﺮھﺎ ﻷﻧﻔﺴﮭﻢ ﻣﻦ ﻣﺠﮭﻮدھﻢ اﻟﺬاﺗﻲ و ﻗ ﺪ‬
‫أﻣ ﺮ اﷲ ﺳ ﺒﺤﺎﻧﮫ و ﺗﻌ ﺎﻟﻲ اﻟﻤ ﺆﻣﻨﯿﻦ ﺑﺎﻟ ﺴﻌﻲ ﻓ ﻲ اﻷرض و ﺗﺤ ﺼﯿﻞ اﻟ ﺮزق وﻗ ﺎل رﺳ ﻮل اﷲ‬
‫‪ "‬ﻣﺎ أﻛﻞ أﺣﺪ ﻃﻌﺎﻣﺎ ﻗﻂ ﺧﯿﺮا ﻣﻦ أن ﯾﺄﻛﻞ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﯾ ﺪه وإن ﻧﺒ ﻲ اﷲ داوود ﻛ ﺎن ﯾﺄﻛ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫ﻋﻤﻞ ﯾﺪه"‪.‬‬

‫إن راﺑﻄﺔ اﻹﯾﻤﺎن ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد ﺗﻠﺒﻲ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭ ﺎ اﻹﻧ ﺴﺎن و ﻛﻠﻤ ﺎ ﻛﺎﻧ ﺖ‬
‫ﺟﻤﺎﻋ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣﺤﺒﺒ ﺔ ﻟ ﺪى اﻷﻓ ﺮاد ﻛﻠﻤ ﺎ ارﺗﻔﻌ ﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ و ﯾﻘ ﻮل اﷲ ﺗﻌ ﺎﻟﻰ‬
‫}وَاﻟْﻤُﺆْﻣِﻨُ ﻮنَ وَاﻟْﻤُﺆْﻣِ َﻨ ﺎتُ ﺑَ ْﻌ ﻀُﮭُﻢْ أَوْﻟِ َﯿ ﺎء ﺑَ ْﻌ ﺾٍ َﯾ ﺄْﻣُﺮُونَ ﺑِ ﺎﻟْﻤَﻌْﺮُوفِ وَﯾَﻨْﮭَ ﻮْنَ ﻋَ ﻦِ اﻟْﻤُﻨ َﻜ ﺮِ‬
‫وَﯾُﻘِﯿﻤُﻮنَ اﻟﺼﱠﻼَةَ وَﯾُﺆْﺗُﻮنَ اﻟﺰﱠﻛَﺎةَ وَﯾُﻄِﯿﻌُ ﻮنَ اﻟﻠّ ﮫَ وَرَﺳُ ﻮﻟَﮫُ أُوْﻟَ ـﺌِﻚَ ﺳَ ﯿَﺮْﺣَﻤُﮭُﻢُ اﻟﻠّ ﮫُ إِنﱠ اﻟﻠّ ﮫَ ﻋَﺰِﯾ ﺰٌ‬
‫ﺣَﻜِﯿﻢٌ {ﺍﻟﺘﻮﺑـﺔ‪ ،71‬وﯾﻘ ﻮل رﺳ ﻮل اﷲ ‪ )) ‬ﺗ ﺮى اﻟﻤ ﺆﻣﻨﯿﻦ ﻓ ﻲ ﺗ ﻮادھﻢ و ﺗﻌ ﺎﻃﻔﮭﻢ ﻛﻤﺜ ﻞ اﻟﺠ ﺴﺪ‬

‫اﻟﻮاﺣﺪ إذا اﺷﺘﻜﻰ ﻣﻨﮫ ﻋﻀﻮ ﺗﺪاﻋﻰ ﺳﺎﺋﺮ اﻟﺠ ﺴﺪ ﺑﺎﻟ ﺴﮭﺮ و اﻟﺤﻤ ﻰ(( رواه اﻟﺒﺨ ﺎري‪ .‬ﻓﺎﻹﯾﻤ ﺎن‬
‫ﯾﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﺆﻣﻦ ﺟﻤﺎﻋﺔ ﯾﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ و ﻓﻲ أي ﻣﻜﺎن آﺧ ﺮ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻤ ﺴﺠﺪ أو اﻟﻌﺎﺋﻠ ﺔ‬
‫أو ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻜﻨﮫ و ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ )أﺑﻮ ﺷﯿﺨﺔ‪. (2000 ،‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ -2‬ﺣﺎﺟﺎت اﻻﺣﺘﺮام و ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺬات‬

‫و ﺗﺘﻤﺜﻞ ھﺬه اﻟﺤﺎﺟ ﺎت ﻓ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺔ اﻟﻔ ﺮد أن ﯾ ﺸﻌﺮ ﺑﺄﻧ ﮫ ﯾ ﺆدي ﻋﻤ ﻼ ذا ﻗﯿﻤ ﺔ وﻓﺎﺋ ﺪة ﻟﻠﻐﯿ ﺮ واﻧ ﮫ‬
‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﯿﺔ وﺣﺎﺟ ﺔ اﻟﻔ ﺮد ﻟﻼﺳ ﺘﻘﻼل واﻟﺘﻄ ﻮر واﻟﻨﻤ ﻮ واﻟ ﺸﮭﺮة واﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻐﯿﺮ‪.‬‬
‫وﻛﻞ ھﺬا ﻣﻘﺒﻮل ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻹﺳﻼﻣﻲ وﻟﻜﻦ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﺎﻹﯾﻤﺎن وان ﯾﺴﺘﺨﺪم‬
‫اﻹﻧﺴﺎن ﻛﻞ ھﺬه اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻟﺘﻜﻮن ﻓﻲ ﺳﺒﯿﻞ اﷲ أو ﻓﻲ اﻟﺴﺒﻞ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺔ }ﻗُﻞْ إِنﱠ‬
‫ﺻَ ﻼَﺗِﻲ وَﻧُ ﺴُﻜِﻲ وَﻣَﺤْﯿَ ﺎيَ وَﻣَﻤَ ﺎﺗِﻲ ﻟِﻠّ ﮫِ رَبﱢ اﻟْﻌَ ﺎﻟَﻤِﯿﻦَ {ﺍﻷﻧﻌــﺎﻡ‪ ،162،‬و أن ﻻ ﯾ ﺘﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام ھ ﺬه‬

‫اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ اﻟﻔ ﺮد ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻜﺒ ﺮ واﻟﺘﻌ ﺎﻟﻲ واﻻﺧﺘﯿ ﺎل واﻟﻔﺨ ﺮ ﺑ ﻞ ﺗﻜ ﻮن ھ ﺬه اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ‬
‫ﻟﺰﯾﺎدة اﺣﺘﺮام اﻟﻔﺮد وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺗﻮاﺿﻊ وإﯾﻤﺎن ‪.‬‬
‫وﯾﻘ ﻮل اﷲ ﺳ ﺒﺤﺎﻧﮫ وﺗﻌ ﺎﻟﻰ }إِنﱠ أَﻛْ ﺮَﻣَﻜُﻢْ ﻋِﻨ ﺪَ اﻟﻠﱠ ﮫِ أَﺗْﻘَ ﺎﻛُﻢْ{ اﻟﺤﺠ ﺮات‪13‬و ﯾﻘ ﻮل }وَﻟِﱠﻠ ﮫِ اﻟْﻌِ ﺰﱠةُ‬
‫وَﻟِﺮَﺳُﻮﻟِﮫِ وَﻟِﻠْﻤُﺆْﻣِﻨِﯿﻦَ وَﻟَﻜِﻦﱠ اﻟْﻤُﻨَﺎﻓِﻘِﯿﻦَ ﻟَ ﺎ ﯾَﻌْﻠَﻤُ ﻮنَ {ﺍﳌﻨـﺎﻓﻘﻮﻥ ‪ ،8‬و ﻗﻮﻟ ﮫ ﺳ ﺒﺤﺎﻧﮫ }ﯾَﺮْﻓَ ﻊِ اﻟﻠﱠ ﮫُ اﻟﱠ ﺬِﯾﻦَ‬

‫آﻣَﻨُﻮا ﻣِﻨﻜُﻢْ وَاﻟﱠﺬِﯾﻦَ أُوﺗُﻮا اﻟْﻌِﻠْﻢَ دَرَﺟَﺎتٍ وَاﻟﻠﱠ ﮫُ ﺑِﻤَ ﺎ ﺗَﻌْﻤَﻠُ ﻮنَ ﺧَﺒِﯿ ﺮٌ {ﺍ‪‬ﺎﺩﻟـﺔ ‪ ، 11‬ﻓ ﺎﻟﻔﺮد اﻟ ﺬي ﯾﺤﻤ ﻞ‬

‫اﻟﻌﻠﻢ و اﻹﯾﻤﺎن ﯾﺮﻓﻌﮫ اﷲ و ﯾﻜﺮﻣﮫ و ﻟﻦ ﯾﻀﯿﻊ أﺟﺮه ﻓﻲ اﻟﺪﻧﯿﺎ واﻵﺧ ﺮة وﺳ ﯿﺠﺰﯾﮫ ﻋﻠ ﻲ ﻋﻤﻠ ﮫ‬
‫و ﯾﻈﮭﺮه ﻋﻠﻲ ﻏﯿﺮه ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻣﺠﮭﻮد اﻷﻓﺮاد وﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻓﻲ اﻹﺳﻼم‬

‫‪ -1‬ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺜﻮاب و اﻟﻌﻘﺎب‬

‫أﻣﺮ اﷲ ﺳﺒﺤﺎﻧﮫ وﺗﻌﺎﻟﻰ ﺑﻌﺪم اﻹﺟﺤﺎف ﺑﺤﻘﻮق اﻟﻨ ﺎس و أن ﻻ ﯾ ﺘﻢ اﻟﺘﮭ ﻮﯾﻦ ﻣ ﻦ ﻗﯿﻤ ﺔ ﻣ ﺎ‬
‫ﯾﻘﺪﻣﻮﻧﮫ أو ﯾﻤﻠﻜﻮﻧﮫ أو ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺸﻲء ﺑﺄﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺘﮫ ﻓﻘ ﺎل ﺳ ﺒﺤﺎﻧﮫ و ﺗﻌ ﺎﻟﻰ }وَﻻَ ﺗَﺒْﺨَ ﺴُﻮاْ اﻟﻨﱠ ﺎسَ‬
‫أَﺷْﯿَﺎءھُﻢْ{ اﻷﻋﺮاف‪ ،85 ،‬وأﺷﯿﺎﺋﮭﻢ ﻓﻲ اﻵﯾﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﻌﻨ ﻲ أي ﺷ ﻲء ﻣ ﺎدي أو ﻣﻌﻨ ﻮي ﯾﻤﻠﻜ ﮫ أو‬
‫ﯾﻘﺪﻣﮫ اﻟﻔﺮد ﻓﻤﻦ ﻻ ﯾﻌﻤﻞ ﻟﯿﺲ ﻛﻤﻦ ﯾﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﯾﺠﺘﮭﺪ وﯾﺠﯿﺪ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﮫ ﻟ ﯿﺲ ﻛﻐﯿ ﺮ اﻟﻤﺠﺘﮭ ﺪ و‬
‫ﻗﻠﯿﻞ اﻹﺟ ﺎدة‪ ،‬ﺑ ﻞ ﻛ ﻞ ﯾﻜﺎﻓ ﺄ وﯾﺠ ﺎزي ﺑﻤ ﺎ ﯾ ﺴﺘﺤﻖ‪ ،‬وﻣ ﻦ اﻵﯾ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺆﻛ ﺪ ھ ﺬه اﻟﻤﻌ ﺎﻧﻲ ﻗﻮﻟ ﮫ‬
‫ﺳ ﺒﺤﺎﻧﮫ و ﺗﻌ ﺎﻟﻲ } و ﻣ ﺎ ﯾ ﺴﺘﻮي اﻷﻋﻤ ﻰ و اﻟﺒ ﺼﯿﺮ‪ ،‬واﻟ ﺬﯾﻦ آﻣﻨ ﻮا وﻋﻤﻠ ﻮا اﻟ ﺼﺎﻟﺤﺎت وﻻ‬
‫اﻟﻤ ﺴﻲء‪ ،‬ﻗﻠ ﯿﻼ ﻣ ﺎ ﺗ ﺬﻛﺮون{ ﻏ ﺎﻓﺮ‪ 58 ،‬و ﻗﻮﻟ ﮫ ﺳ ﺒﺤﺎﻧﮫ و ﺗﻌ ﺎﻟﻲ } ھ ﻞ ﺟ ﺰاء اﻹﺣ ﺴﺎن إﻻ‬
‫اﻹﺣﺴﺎن{ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪ .60 ،‬و ﻗﻮﻟﮫ ﺗﻌﺎﻟﻲ } ﻓﻤ ﻦ ﯾﻌﻤ ﻞ ﻣﺜﻘ ﺎل ذرة ﺧﯿ ﺮا ﯾ ﺮه و ﻣ ﻦ ﯾﻌﻤ ﻞ ﻣﺜﻘ ﺎل‬
‫ﺍﻟﺰﻟﺰﻟﺔ‪ 7 ،‬ﻭ ‪.8‬‬ ‫ذرة ﺷﺮا ﯾﺮه{‬

‫و ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ ﻣﻌﺎﻗﺒﺔ اﻟﻤﺴﯿﺌﯿﻦ و اﻟﻤﺴﺘﮭﺘﺮﯾﻦ ﻓﻘﺪ ورد ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻵﯾﺎت ﺣﻮل ھﺬا اﻟﻤﻌﻨﻲ و ﻣﻨﮭ ﺎ ﻗﻮﻟ ﮫ‬
‫ﺳﺒﺤﺎﻧﮫ و ﺗﻌﺎﻟﻲ } أم ﺣﺴﺐ اﻟﺬﯾﻦ اﺟﺘﺮﺣﻮا اﻟﺴﯿﺌﺎت أن ﻧﺠﻌﻠﮭ ﻢ ﻛﺎﻟ ﺬﯾﻦ آﻣﻨ ﻮا و ﻋﻤﻠ ﻮا اﻟ ﺼﺎﻟﺤﺎت‬
‫‪65‬‬
‫ﺳﻮاء ﻣﺤﯿﺎھﻢ وﻣﻤﺎﺗﮭﻢ‪ ،‬ﺳ ﺎء ﻣ ﺎ ﯾﺤﻜﻤ ﻮن{ ﺍﳉﺎﺛﻴـﺔ‪ .21 ،‬و ﻗﻮﻟ ﮫ أﯾ ﻀﺎ } و ﺧﻠ ﻖ اﻟ ﺴﻤﻮات و اﻷرض‬

‫ﺑﺎﻟﺤﻖ‪ ،‬وﻟﺘﺠﺰي ﻛﻞ ﻧﻔﺲ ﺑﻤﺎ ﻛﺴﺒﺖ و ھﻢ ﻻ ﯾﻈﻠﻤﻮن{ ﺍﳉﺎﺛﻴﺔ‪.22 ،‬‬

‫إن ﻣﻜﺎﻓ ﺄة اﻟﻤﺤ ﺴﻦ و اﻟﻤﺠﯿ ﺪ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﮫ و ﻣﻌﺎﻗﺒ ﺔ اﻟﻤ ﺴﻲء و اﻟﻤﻘ ﺼﺮ ھ ﻲ ﻣ ﻦ ﺿ ﻤﻦ اﻷﻣ ﻮر‬
‫اﻟﻤﺸﺮوﻋﺔ و اﻟﻤﻘﺮرة ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮع و اﻷﺧ ﺬ ﺑﮭ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت وﻛ ﻞ ﺷ ﺨﺺ ﻣ ﺴﺌﻮل ﻋ ﻦ ﻋﻤ ﻞ‬
‫وﯾ ﺪﯾﺮ اﻷﻓ ﺮاد ﻣﻜﻠ ﻒ ﺑﻮﺿ ﻊ اﻟ ﺴﺒﻞ و اﻹﺟ ﺮاءات و اﺑﺘﻜ ﺎر اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﻨﮭﺞ‬
‫اﻹﺳﻼﻣﻲ ووﺿﻊ اﻟﺪرﺟﺎت واﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ ﺛﻮاب اﻟﻤﺠﯿ ﺪ و اﻟﻤﺠﺘﮭ ﺪ وﻣﻌﺎﻗﺒ ﺔ اﻟﻤﻘ ﺼﺮ‬
‫و اﻟﻤﺴﻲء ﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤﻞ و ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻷﻓﺮاد)أﺑﻮ ﺷﯿﺨﺔ‪.(2000 ،‬‬

‫‪ -2‬اﻟﻜﻔﺎءة ھﻲ اﻟﻤﻌﯿﺎر اﻷول ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫إن اﻟ ﺸﺨﺺ اﻷﻗ ﺪر ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﻮﻟﻲ ﻣ ﺴﺌﻮﻟﯿﺔ أﻣ ﺮ ﻣ ﺎ‪ ،‬أو اﺣ ﺘﻼل ﻣﻨ ﺼﺐ ﻣﻌ ﯿﻦ و اﻟﻘﯿ ﺎم ﺑ ﮫ ھ ﻮ‬
‫اﻷوﻟﻰ ﺑﺘﻘﻠﺪ ھﺬا اﻟﻤﻨﺼﺐ ﻓﻮرد ﻓ ﻲ اﻟﻘ ﺮآن اﻟﻜ ﺮﯾﻢ }ﻗﺎﻟ ﺖ إﺣ ﺪاھﻤﺎ ﯾ ﺎ أﺑ ﺖ اﺳ ﺘﺄﺟﺮه‪ ،‬إن ﺧﯿ ﺮ‬
‫ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺄﺟﺮت اﻟﻘ ﻮي اﻷﻣ ﯿﻦ( ﺍﻟﻘــﺼﺺ ‪ ، 26‬ﻓﯿﻘ ﻮل ﻋﻠﯿ ﮫ اﻟ ﺼﻼة واﻟ ﺴﻼم )) ﻣ ﻦ وُﻟ ﻲَ ﻣ ﻦ أﻣ ﺮ‬

‫اﻟﻤﺴﻠﻤﯿﻦ ﺷﯿﺌﺎ ﻓﻮﻟﻰ رﺟﻼ و ھﻮ ﯾﺠﺪ ﻣﻦ ھﻮ أﺻﻠﺢ ﻣﻨﮫ ﻓﻘ ﺪ ﺧ ﺎن اﷲ و رﺳ ﻮﻟﮫ(( وﻗ ﺎل أﯾ ﻀﺎ‬

‫)) إذا ﺿﯿﻌﺖ اﻷﻣﺎﻧﺔ ﻓﺎﻧﺘﻈﺮ اﻟﺴﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻗﯿﻞ و ﻣﺎ إﺿﺎﻋﺘﮭﺎ‪ ،‬ﻗﺎل‪ :‬إذا وﺳﺪ اﻷﻣﺮ ﻟﻐﯿ ﺮ أھﻠ ﮫ((‪ ،‬و‬
‫ﻗﻮﻟﮫ أﯾﻀﺎ )) اﻟﻤﺆﻣﻦ اﻟﻘﻮي ﺧﯿﺮ و أﺣﺐ إﻟﻲ اﷲ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻣﻦ اﻟﻀﻌﯿﻒ و ﻓ ﻲ ﻛ ﻞ ﺧﯿ ﺮ(( وﻣ ﻦ‬
‫ﻣﻌ ﺎﻧﻲ اﻟﻘ ﻮة ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺪﯾﺚ‪ ،‬ﻗ ﺪرة اﻟﻔ ﺮد ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘﯿ ﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤ ﺎل و اﻣﺘﻼﻛ ﮫ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻌﻘﻠﯿ ﺔ‬
‫واﻟﺠﺴﻤﺎﻧﯿﺔ واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﺸﺠﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺤ ﺖ ﻣﻈﻠ ﺔ ھ ﺬه اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﯾﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻨﻈﺮﯾ ﺎت اﻹدارﯾ ﺔ و اﻟﻌﻠ ﻮم اﻹﻧ ﺴﺎﻧﯿﺔ‬
‫واﻷﺑﺤ ﺎث ﻓ ﻲ ﺗﺤﻔﯿ ﺰ اﻷﻓ ﺮاد و اﺳ ﺘﺨﺪام ﻃﺎﻗ ﺎﺗﮭﻢ و ﻗ ﺪراﺗﮭﻢ ﻟﺨﺪﻣ ﺔ أھ ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﯾﺘﻜ ﻮن ﻣﻨﮭ ﺎ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗﻌ ﻮد اﻟﻤﻨﻔﻌ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﺟﻤ ﻮع اﻟﻤ ﺴﻠﻤﯿﻦ )ﺑ ﺪر‪،‬‬
‫‪.(1982‬‬
‫وﻧﻔﮭﻢ ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ أن اﻹﯾﻤﺎن أول اﻟﺸﺮوط اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﺗﻮﻓﺮھﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻲ ﻛﻔ ﺎءة اﻟﻔ ﺮد‪ ،‬ﯾﻠﯿﮭ ﺎ‬
‫اﻣﺘﻼك اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻘﺪرات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺄﻧﻮاﻋﮭﺎ ﻣﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻟﻤ ﺆھﻼت و اﻟﺨﺒ ﺮات و اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻌﻘﻠﯿ ﺔ و‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ و اﻟﺒﺪﻧﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ -3‬أن ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻠﺰم ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺆھﻼت و ﻧﻔﺲ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺲ اﻷﺟﺮ‬
‫إن ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻌﺪل ﻓﻲ دﻓﻊ اﻷﺟﻮر ﻣﻔﮭﻮم إﺳﻼﻣﻲ ﻓﯿﻘﻮل ﺳﺒﺤﺎﻧﮫ و ﺗﻌﺎﻟﻰ‪} :‬وَﻟِﻜُﻞﱟ دَرَﺟَﺎتٌ ﻣﱢﻤﱠ ﺎ ﻋَﻤِﻠُ ﻮا‬
‫ﺍﻷﻋﺮﺍﻑ‬ ‫وَﻟِﯿُﻮَﻓﱢﯿَﮭُﻢْ أَﻋْﻤَﺎﻟَﮭُﻢْ وَھُﻢْ ﻟَﺎ ﯾُﻈْﻠَﻤُﻮنَ {ﺍﻷﺣﻘﺎﻑ‪ ،19،‬و ﯾﻘﻮل أﯾﻀﺎ ‪ :‬وَﻻَ ﺗَﺒْﺨَﺴُﻮاْ اﻟﻨﱠﺎسَ أَﺷْﯿَﺎءھُﻢْ{‬

‫‪ 85،‬و ﻗﻮﻟﮫ أﯾﻀﺎ‪ } :‬أَﻧﱢﻲ ﻻَ أُﺿِﯿﻊُ ﻋَﻤَﻞَ ﻋَﺎﻣِﻞٍ ﻣﱢﻨﻜُﻢ ﻣﱢﻦ ذَﻛَﺮٍ أَوْ أُﻧﺜَﻰ{آل ﻋﻤـﺮﺍﻥ ‪، 185،‬وﻗﻮﻟﮫ ﺳﺒﺤﺎﻧﮫ‬

‫‪66‬‬
‫و ﺗﻌﺎﻟﻰ أﯾﻀﺎ }وَأَن ﻟﱠﯿْﺲَ ﻟِﻠْﺈِﻧﺴَﺎنِ إِﻟﱠﺎ ﻣَﺎ ﺳَﻌَﻰ}‪ {39‬وَأَنﱠ ﺳَﻌْﯿَﮫُ ﺳَﻮْفَ ﯾُﺮَى}‪ {40‬ﺛُﻢﱠ ﯾُﺠْﺰَاهُ اﻟْﺠَ ﺰَاء‬

‫اﻟْ ﺄَوْﻓَﻰ }‪ {{41‬ﺍﻟــﻨﺠﻢ ‪ ،41-39‬وﯾﻘ ﻮل ‪ )) ‬ﺛ ﻼث أﻧ ﺎ ﺛ ﻼث أﻧ ﺎ ﺧ ﺼﻤﮭﻢ ﯾ ﻮم اﻟﻘﯿ ﺎم وﻣ ﻨﮭﻢ رﺟ ﻞ‬

‫اﺳﺘﺄﺟﺮ أﺟﯿﺮا ﻓﺎﺳﺘﻮﻓﻰ ﻣﻨﮫ وﻟﻢ ﯾﻌﻄﮫ أﺟﺮه((‪.‬‬

‫وﻧﻔﮭﻢ ﻣﻦ اﻵﯾﺎت واﻟﺤﺪﯾﺚ اﻟﺸﺮﯾﻒ أن ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﯾﺤﺐ أن ﯾﻘﺪر ﺑﻤ ﺎ ﯾ ﺴﺘﺤﻖ وﺣﺘ ﻰ ﻟ ﻨﻔﺲ اﻟﻔﺌ ﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﯾﺠﺐ ان ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ أو اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺎ ﻣﻊ ﻣﺎ ﯾﻘﺪﻣﮫ ﻣﻦ ﻣﺠﮭﻮد و‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ و ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬دﻓﻊ اﻷﺟﺮ ﺑﺄﺳﺮع ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ‬

‫ﯾﺠ ﺐ أن ﻻ ﯾﻜ ﻮن ﻓ ﺎرق زﻣﻨ ﻲ ﻛﺒﯿ ﺮ ﺑ ﯿﻦ أداء اﻟﻌﺎﻣ ﻞ ﻟﻌﻤﻠ ﮫ و ﺑ ﯿﻦ ﺣ ﺼﻮﻟﮫ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺟ ﺮ أو‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ ﻷن ذﻟ ﻚ ﯾ ﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻔ ﺴﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ ﺑ ﺼﻮرة إﯾﺠﺎﺑﯿ ﺔ وھ ﺬا ﺗﺆﯾ ﺪه أﺑﺤ ﺎث ﺳ ﻜﻨﺮ ﻓ ﻲ‬

‫ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺗﻌﺪﯾﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )اﻟﮭﯿﺘﻲ‪ ،(1982 ،‬وأﻣﺮ ﺑ ﮫ رﺳ ﻮل اﷲ‪ ‬ﺣﯿ ﺚ ﻗ ﺎل )) أﻋ ﻂِ‬
‫اﻷﺟﯿ ﺮ أﺟ ﺮه ﻗﺒ ﻞ أن ﯾﺠ ﻒ ﻋﺮﻗ ﮫ(( وﻛﻤ ﺎ أﻧ ﮫ ﻣ ﻦ ﻃﺒﯿﻌ ﺔ اﻟﺒ ﺸﺮ اﻟﻌﺠﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻔﻌﺔ وﯾﺆﯾﺪ ذﻟﻚ ﻣﺎ ورد ﻓﻲ اﻟﻘﺮآن اﻟﻜﺮﯾﻢ } ﺧﻠﻖ اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻦ ﻋﺠﻞ{ ‪ ،‬ﺍﻷﻧﺒﻴﺎﺀ‪.37 ،‬‬

‫و اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ رﻗﻢ )‪ (4‬ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻤﻔﮭﻮم اﻹﺳﻼﻣﻲ ﻟﻠﺪواﻓﻊ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪(4‬‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻣﻘﺘﺮح ﻟﻠﻤﻔﮭﻮم اﻹﺳﻼﻣﻲ‬
‫ﻟﺘﻈﺎم اﻟﺪواﻓﻊ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺮﺗﺪة‬

‫اﻟﻌﺪاﻟﺔ‬ ‫ﺳﺮﻋﺔ دﻓﻊ‬ ‫اﻹدارة ﺗﺴﮭﻞ ﻟﻸﻓﺮاد‬

‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬ ‫ﺗﺆدي‬
‫إﻟﻰ‬
‫ﺣﻮاﻓﺰ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى أداء‬ ‫ﺣﺎﺟﺎت‬
‫ﺳﻠﻮك ﻣﻌﯿﻦ‬
‫‪ -1‬ﺣﻮاﻓﺰ اﻹﯾﻤﺎن‪.‬‬ ‫ﻣﻌﯿﻦ‬ ‫)ﻣﺠﮭﻮد(‬
‫ﻓﺴﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‬
‫إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬ ‫‪ -2‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻹﯾﻤﺎن‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ‬ ‫اﻟﻔﺴﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ و‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﻦ‬ ‫إدراك اﻷﻓﺮاد ﺑﺄن اﻷداء‬ ‫ﺣﺎﺟﺎت‬
‫و‬ ‫‪ -3‬ﺣﻮاﻓﺰ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت‬ ‫اﻷﻣﻦ‬
‫رﺿﺎ‬ ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬ ‫ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻟﺤﺼﻮل‬
‫و ﺣﺎﺟﺎت اﺣﺘﺮام‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺬات‬ ‫ﺣﺎﺟﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ‬ ‫اﺣﺘﺮام اﻟﺬات‬

‫ﺗﺄﺧﺬ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬ ‫ﺣﺎﺟﺎت‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ‬ ‫ﻗﺪرات اﻟﻔﺮد‬

‫‪ .1‬اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺣﺎﻣﺪ ﺑﺪر )‪" ،(1982‬اﺗﺠﺎه إﺳﻼﻣﻲ ﻟﺪواﻓﻊ وﺣﻮاﻓﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ" ‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﺴﻠﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ )اﻟﻌﺪد‪ ،(31‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺴﻠﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت‪ ،‬ﻟﺒﻨﺎن‪.‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬

‫‪ v‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫‪ v‬أھﺪاف و ﻣﺰاﯾﺎ اﻟﮭﯿﺌﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬

‫‪ v‬ﺑﻌﺾ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒﺮى ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬

‫‪ v‬ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ‬

‫‪ v‬ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة‬

‫‪ v‬ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ‬

‫‪ v‬ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ‬

‫‪69‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﯾﮭﺪف ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﻟﻲ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﺪور اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ و ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ‬
‫و إﻟﻘﺎء ﺑﻌﺾ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻲ اﻟ ﺼﻼﺣﯿﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﮭ ﺎ و اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت اﻟﻤﻠﻘ ﺎة ﻋﻠﯿﮭ ﺎ و اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ و‬
‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت و اﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿﺰھﺎ ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋﯿﻦ اﻟﻌﺎم و اﻟﺨﺎص‪.‬‬
‫ﺳﯿﺘﻢ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﻋﻠﻲ ﺑﻠﺪﯾﺎت ﻗﻄﺎع ﻏﺰة اﻟﻜﺒﺮى و اﻟﺘﻲ ھﻲ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ و‬
‫ﯾﺘﻜﻮن ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻦ ﻣﺒﺤﺜﯿﻦ و ھﻤﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬أھﺪاف وﻣﺰاﯾﺎ اﻟﮭﯿﺌﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒﺮى ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة ﻣ ﻊ اﻟﺘﺮﻛﯿ ﺰ ﺑ ﺸﻜﻞ اﻛﺒ ﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺑﻠﺪﯾ ﺔ‬
‫ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ و ذﻟ ﻚ ﻷﻧﮭ ﺎ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻌﻤ ﻞ ﻓﯿﮭ ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ و ﻟ ﺴﮭﻮﻟﺔ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ‬
‫ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ آﺧ ﺮ و ﻷن اﻟﮭﯿﺎﻛ ﻞ اﻹدارﯾ ﺔ ﻣﺘ ﺸﺎﺑﮭﺔ إﻟ ﻲ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ ﺑ ﯿﻦ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت‬
‫اﻟﻜﺒﺮى‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬أھﺪاف وﻣﺰاﯾﺎ اﻟﮭﯿﺌﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬

‫ﻋﺮف ﻣﺸﺘﮭﻲ )‪ (1996‬و أﺑﻮ ﻋﻤﺎرة )‪ (1995‬اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻋﻠﻲ أﻧﮭ ﺎ أﺳ ﻠﻮب أو ﻣ ﻨﮭﺞ ﻣ ﻦ‬
‫أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹدارة ﺑﻤﻘﺘﻀﺎھﺎ ﺗﻘﺴﻢ اﻟﺪوﻟﺔ إﻟﻰ وﺣﺪات ذات ﻣﻔﮭﻮم ﻣﺤﻠﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺸﺨ ﺼﯿﺔ اﻋﺘﺒﺎرﯾ ﺔ‬
‫و ﯾﻤﺜﻠﮭﺎ ﻣﺠﺎﻟﺲ ﻣﻨﺘﺨﺒﺔ أو ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻣﻦ أﺑﻨﺎﺋﮭﺎ ﻹدارة ﻣﺼﺎﻟﺤﮭﺎ ﺗﺤﺖ إﺷ ﺮاف ورﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺗﻌﺮﯾ ﻒ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤ ﺎدة اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺎﻧﻮن اﻟﻔﻠ ﺴﻄﯿﻨﻲ ﻟﻌ ﺎم‪1994‬ﻓﮭ ﻮ أن اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ھ ﻲ‬
‫ھﯿﺌﺔ ﻣﺤﻠﯿﺔ ﻟﮭﺎ ﺷﺨﺼﯿﺔ اﻋﺘﺒﺎرﯾﺔ ذات اﺳﺘﻘﻼل ﻣﺎﻟﻲ ﺗﺤﺪد وﻇﺎﺋﻔﮭ ﺎ وﺳ ﻠﻄﺎﺗﮭﺎ وﺗﻌ ﯿﻦ ﺣ ﺪودھﺎ‬
‫ﺑﻤﻘﺘﻀﻲ أﺣﻜﺎم اﻟﻘﺎﻧﻮن و ﻋﻠﯿﮫ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺷﺨﺼﺎ ﻣﻌﻨﻮﯾﺎ ﻟﮫ أن ﯾﺘﻘﺎﺿﻲ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﮭﺬه اﻟ ﺼﻔﺔ أو‬
‫أن ﯾﺮﻓﻊ اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ ﺑﺎﺳﻤﮫ أو ﺗﻮﻛﯿﻞ ﻣﻦ ﯾﻨﻮب ﻋﻨﮫ ﻟﻤﺜﻞ ھﺬه اﻹﺟﺮاءات اﻟﻘﻀﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺘﻮﻟﻲ إدارة اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻣﺠﻠﺲ ﺑﻠﺪي ﻣﻨﺘﺨﺐ ﻻ ﯾﻘﻞ ﻋﺪد أﻋﻀﺎﺋﮫ ﻋﻦ ﺳﺒﻌﺔ أﻋ ﻀﺎء و ﻻ ﯾﺰﯾ ﺪ ﻋ ﻦ‬
‫ﺧﻤ ﺴﺔ ﻋ ﺸﺮ و ﺗﺤ ﺪد ﺣ ﺪود اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ و ﺗﻮﺳ ﻌﺎﺗﮭﺎ ﺑﻘ ﺮار ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﻠ ﺲ اﻟﺒﻠ ﺪي و ﻣ ﺼﺎدﻗﺔ وزﯾ ﺮ‬
‫اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻋﻠﯿﮫ‪.‬‬
‫و ﯾﺆﺧﺬ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ أن ھﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﻌﺘﺒﺮ أﺳﺎﺳﺎ ﻟﻺدارة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ وھﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﻤﺼﺎﻟﺢ ﻣﺤﻠﯿﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة و إﺿﻔﺎء اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن ﯾﻌﮭﺪ ﺑﺎﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ إﻟﻰ ﻣﺠﺎﻟﺲ ﻣﺤﻠﯿﺔ ﻣﻨﺘﺨﺒﺔ أو ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻮﺻﺎﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬أھﺪاف اﻟﮭﯿﺌﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬

‫ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ إدارة ﻣﺤﻠﯿﺔ ﺗﻌﺘﻨﻲ ﺑﺎﻟﺸﺌﻮن اﻟﺤﯿﺎﺗﯿﺔ و اﻟﺘﻨﻤﻮﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤ ﺲ ﻣﺒﺎﺷ ﺮةً‬
‫ﺣﯿ ﺎة اﻟ ﺴﻜﺎن و ﺗﻮﺛﯿ ﻖ اﻟﺘﻌ ﺎون ﺑ ﯿﻦ اﻟﺠﮭ ﻮد اﻟﺤﻜﻮﻣﯿ ﺔ واﻟ ﺸﻌﺒﯿﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﯾﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﻤﻨ ﺎﻓﻊ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻨﺎس وھﺬا ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ أھﻢ اﻷﺳﺲ ﻟﻮﺟﻮد اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ أو اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت )ﻋﻼم‪.(1991،‬‬

‫وﯾﺮى ) أﺑﻮ ﻋﻤﺎرة‪ 1995 ،‬؛ ﻣﺤﻤ ﺪ‪ (2002 ،‬أن ھﻨ ﺎك ﻋ ﺪة أھ ﺪاف ﯾﺮﺟ ﻰ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭ ﺎ ﻣ ﻦ وراء‬
‫ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻼ ﻣﺮﻛﺰي ﺑﯿﻦ اﻟﮭﯿﺌﺎت اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ واﻟﮭﯿﺌﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ وھﻲ‪:‬‬

‫ا( اﻷھﺪاف اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ‬

‫‪ -1‬ﺗﺤﻘﯿﻖ دﯾﻤﻘﺮاﻃﯿﺔ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪71‬‬
 ‫‪ -2‬ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﺸﻌﺐ ﻋﻠﻰ أن ﯾﺤﻜﻢ ﻧﻔﺴﮫ ﺑﻨﻔﺴﮫ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻧﻈ ﺎم اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ ھ ﻮ درع ﺣ ﺼﯿﻦ ﺗﺠ ﺎه اﻷزﻣ ﺎت اﻟ ﺴﯿﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﺮ ﺑﮭ ﺎ اﻟﺪوﻟ ﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺮوب و اﻟﺜﻮرات و اﻻﻧﻘﻼﺑﺎت‪.‬‬
‫ﻷن اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﻤﺮﻛ ﺰي ﯾﺘﻌﻄ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣﺜ ﻞ ھ ﺬه اﻷﺣ ﻮال و ﺗﺨﺘ ﻞ اﻹدارة و ﯾﺘﻮﻗ ﻒ اﻟﻨ ﺸﺎط و ﺗﻌ ﻢ‬
‫اﻟﻔﻮﺿﻰ‪،‬‬
‫أﻣﺎ اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻓﺘﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫و ﻟﻘﺪ ﻇﮭﺮ ھ ﺬا ﺟﻠﯿ ﺎ ﻓ ﻲ اﻧﺘﻔﺎﺿ ﺔ اﻷﻗ ﺼﻰ )ﺑﺮھ ﻮم‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ‪ (2006،‬ﺣﯿ ﺚ ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ھ ﻲ‬
‫أول ﻣﻦ ﯾﺘﻮﺟﮫ ﻹﻏﺎﺛﺔ اﻟﺴﻜﺎن ﺑﻌﺪ اﻻﺟﺘﯿﺎﺣﺎت ﻣﻦ اﻟﻌ ﺪو اﻟ ﺼﮭﯿﻮﻧﻲ ﻟﻤﺪﯾﻨ ﺔ رﻓ ﺢ ﻓ ﻲ اﻧﺘﻔﺎﺿ ﺔ‬
‫اﻷﻗﺼﻰ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ و ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫ب( اﻷھﺪاف اﻹدارﯾﺔ و اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹدارﯾﺔ واﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاﻃﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬دﻓﻊ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﺸﻌﺒﯿﺔ إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﺳ ﻮﯾﺎً ﻓ ﻲ اﻟﻨ ﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫اﻟﮭﺎدﻓ ﺔ ﻟﺘﻨﻤﯿ ﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ ﻣ ﻊ ﻣﺮاﻋ ﺎة اﺧ ﺘﻼف اﻷﻣ ﺎﻛﻦ و اﺧ ﺘﻼف اﻟ ﺴﻜﺎن و‬
‫ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﺧ ﺘﻼف اﻻﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎت ﻛﻤ ﺎ أن إﺷ ﺮاك اﻟ ﺴﻜﺎن ﻓ ﻲ إدارة اﻟﻮﺣ ﺪة اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ ﯾﺰﯾ ﺪ‬
‫اﻹﺣ ﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﯿﺔ و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻟﺘﻌ ﺎون ﻹﻧﺠ ﺎح اﻟﻤ ﺸﺮوﻋﺎت و ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻷھ ﺪاف‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ و اﻧﺘﻘ ﺎل اﻟﻤ ﺴﺌﻮﻟﯿﺔ إﻟ ﻰ اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ ﯾﻘﻠ ﻞ ﻣ ﺴﺘﻮﯾﺎت و ﻗﻨ ﻮات ﺻ ﻨﻊ‬
‫اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ج( ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷھﺪاف اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﺗﺴﺘﺠﯿﺐ ﻟﻠﻔﻄﺮة اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ‬
‫ﻷن ﺗﺎرﯾﺦ اﻹﻧﺴﺎن ﯾﺆﻛﺪ أن اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة أﺳﺒﻖ ﺑﺤﯿﺎﺗﮭﺎ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺪوﻟ ﺔ و ﻛﺎﻧ ﺖ‬
‫ﺗﺪﯾﺮ ﻧﻔﺴﮭﺎ ﺑﻨﻔﺴﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻗﺘ ﺴﺎم اﻟ ﺴﻠﻄﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ و ﻋ ﻮدة ﻣ ﺮدود اﻟﺮﺳ ﻮم و اﻟ ﻀﺮاﺋﺐ اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻻﻧﺘﻔﺎع اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻣﻦ ھﺬه اﻷﻣﻮال اﻟﻤﺤﺼﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻹدارة اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ اﻟﻤﻨﺘﺨﺒﺔ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻟﻌﻘﻞ ﻣﻦ اﻟﺠﺴﻢ‪.‬‬
‫ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻨﻈﻢ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻮﺣﺪة و ﺗﺪﯾﺮ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت و ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺮﺟﻮة و ھ ﻲ وﺳ ﯿﻠﺔ رﺑ ﻂ ﺑ ﯿﻦ‬
‫اﻟﻘﺎﻋﺪة واﻟﻘﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬إﻃﻼق روح اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫و ذﻟ ﻚ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ و اﺳ ﺘﻌﻼء ھﻤ ﻢ اﻷﻓ ﺮاد و ﺗﻜﺜﯿ ﻒ اﻟﺠﮭ ﻮد ﻹﻧﺠ ﺎح‬
‫اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫‪ -5‬ﺗﺨﻔﯿﻒ اﻟﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺸﺌﻮن اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﻤﺰاﯾﺎ و اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﯿﻦ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت و ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋﯿﻦ اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‬

‫ﺗﺨﺘﺺ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﯾﺎ و اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿﺰھ ﺎ و ﺗﻌﻄﯿﮭ ﺎ ﻃﺎﺑﻌ ﺎ ﺧﺎﺻ ﺎ وﻻ‬
‫ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﻲ أي ﻣ ﻦ اﻟﻘﻄ ﺎﻋﯿﻦ اﻟﻌ ﺎم و اﻟﺨ ﺎص و ﯾﻤﻜ ﻦ وﺿ ﻊ و ﺗﻮﺿ ﯿﺢ ھ ﺬه اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ ﻓ ﻲ‬
‫أرﺑﻌﺔ ﻣﺠﺎﻻت أو ﻣﺤﺎور و ھﻲ ﻛﻤﺎ ذﻛﺮھﺎ اﻷﻋﺮج )‪ (2006‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‪-:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻹداري‬

‫ﺗﺘﻜ ﻮن إدارة اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻣ ﻦ ﺟ ﺴﻤﯿﻦ اﻷول و ﯾﺘﻤﺜ ﻞ ﺑ ﺎﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺒﻠ ﺪي و اﻟ ﺬي ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔﺘ ﺮض أن‬
‫ﯾﻜﻮن ﻣﻨﺘﺨﺒﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ ﺿﻤﻦ اﻟﮭﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ و ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻲ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫أن اﻟﻤﺮﺟﻌﯿﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﺠﺴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺨﺐ ھﻮ اﻟﺸﻌﺐ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫أن ﻟﮭﺬا اﻟﺠﺴﻢ ﺻﻔﺔ اﻟﺘﻤﺜﯿﻞ و ﻟﯿﺲ اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ‪.‬‬ ‫ب‪-‬‬
‫أن ﻟﮭﺬا اﻟﺠﺴﻢ ﻣﺪة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﺤﺪدة ﻻ ﺗﺰﯾﺪ ﻋﻦ أرﺑﻊ ﺳﻨﻮات‪.‬‬ ‫ج‪-‬‬
‫ﻣﻌﻈﻢ أﻋﻀﺎء اﻟﺠﺴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺨﺐ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻋﻠﻲ أﺳﺎس ﺗﻄﻮﻋﻲ‪.‬‬ ‫د‪-‬‬
‫أﻣ ﺎ اﻟﺠ ﺴﻢ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ اﻟ ﺬي ﺗﺘ ﺸﻜﻞ ﻣﻨ ﮫ إدارة اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﻓﯿﺘﻤﺜ ﻞ ﺑﺎﻟ ﺪواﺋﺮ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾ ﺔ و ﻃ ﺎﻗﻢ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫واﻟ ﺬي ھ ﻮ ﻣﻌ ﯿﻦ ﺑﻨ ﺎءا ﻋﻠ ﻲ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﻤﻮﺟ ﻮد و ﯾﻘ ﻮم ﺑﺘﻨﻔﯿ ﺬ ﺧﻄ ﻂ و ﺳﯿﺎﺳ ﺎت اﻟﮭﯿﺌ ﺔ اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ‬
‫ﺑﻐﺮض ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت‬

‫ﺗﺨﺘﻠ ﻒ اﻷﻋﺒ ﺎء اﻟﻤﻠﻘ ﺎة ﻋﻠ ﻰ ﻛﺎھ ﻞ اﻟﻤﺠﻠ ﺲ اﻟﺒﻠ ﺪي أو اﻟﻤﺠﻠ ﺲ اﻟﻘ ﺮوي ﻋ ﻦ ﻣ ﺎ ھ ﻮ ﻋﻠﯿ ﮫ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺆﺳ ﺴﺎت ﻋﺎﻣ ﺔ أو ﺧﺎﺻ ﺔ أﺧ ﺮى ﺣﯿ ﺚ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ھ ﺬه اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻟ ﺼﻼﺣﯿﺎت ﺑﻤ ﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ)اﻷﻋﺮج‪:(2006 ،‬‬

‫ا‪-‬وﻇﺎﺋﻒ ﺗﻨﻔﯿﺬﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﯾﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺒﻠﺪي ﻣﻦ وﻇ ﺎﺋﻒ اﻹدارة ﻣ ﻦ ﺗﺨﻄ ﯿﻂ وﺗﻨﻈ ﯿﻢ وﺗﻮﺟﯿ ﮫ ورﻗﺎﺑ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﺒﻠﺪﯾﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻣ ﺎ ﯾﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠ ﯿﮭﻢ ﻣ ﻦ وﻇ ﺎﺋﻒ ﻟﻠﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﻣ ﻦ ﺗ ﻮﻓﯿﺮ اﻟﺘﻤﻮﯾ ﻞ‬
‫واﻟﻜﺎدر اﻟﺒﺸﺮي وﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ورﺑﻂ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ب‪ -‬وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺸﺮﯾﻌﯿﺔ ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻣﻨﺢ اﻟﻤﺸﺮع اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﻲ اﻟﻤﺠﺎﻟﺲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺳﻠﻄﺔ إﻗ ﺮار أﻧﻈﻤ ﺔ وإﺟ ﺮاءات ووﺿ ﻊ ﻣ ﺴﻮدات‬
‫ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﺄﻋﻤ ﺎل اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت وﺑ ﺬﻟﻚ ﻓ ﺎن ﻋﻤ ﻞ اﻟﻤﺠ ﺎﻟﺲ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﯾﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﻧﻤ ﻂ ﺟﺪﯾ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻹدارة ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺎدة )‪ (15‬ﻣﻦ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﮭﯿﺌﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻟﻌﺎم ‪.1997‬‬
‫ج‪ -‬وﻇﺎﺋﻒ ﻗﻀﺎﺋﯿﺔ ‪:‬‬
‫ﺣﯿﺚ أن ﻟﻠﻤﺠﺎﻟﺲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺻﻼﺣﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺤﻞ ﻗﻀﺎﯾﺎ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓﯿﻤ ﺎ ﯾﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﺠﺒﺎﯾ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻟﻤ ﺎدة‬
‫)‪ (27‬ﻣﻦ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﮭﯿﺌﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﻟﻌﺎم ‪1997‬‬

‫‪ -3‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‬

‫إن اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻷھﻤﯿﺔ وﻣﻦ أھﻢ ﺟﻮاﻧﺐ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ﻣ ﺎ ﯾﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻷرض ﺳ ﻮاء ﻣ ﻦ ﺗﺨﻄ ﯿﻂ ﻋﻤﺮاﻧ ﻲ وﺗﻨﻈ ﯿﻢ اﻟﻤ ﺪن واﻟﻘ ﺮى وﻛ ﺬﻟﻚ‬
‫اﺳ ﺘﻘﻄﺎﻋﺎت واﺳ ﺘﻤﻼك اﻷراﺿ ﻲ و ﻏﯿﺮھ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟ ﺸﺌﻮن اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﺒﻨ ﺎء واﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ وھ ﺬا‬
‫أﻣﺮ ﯾﮭﻢ اﻟﻤﻮاﻃﻦ ﻛﻮﻧﮫ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺼﯿﺮ وﻣﺴﺘﻘﺒﻞ أراﺿﻲ وﻣﻤﺘﻠﻜﺎت اﻟﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫ب‪ .‬ﻓﺮض اﻟﺮﺳﻮم واﻟﻐﺮاﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ وﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻀﺮاﺋﺐ اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ وھﺬا أﯾ ﻀﺎ أﻣ ﺮ‬
‫ﯾﮭﻢ اﻟﻤﻮﻃﻦ وداﻓﻊ اﻟﻀﺮﯾﺒﺔ اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫ت‪ .‬إدارة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ ﻣﻦ ﻣﯿﺎه وﻛﮭﺮﺑﺎء وﺻﺤﺔ ﻋﺎﻣﺔ وﺧﺪﻣﺎت أﺧﺮى ‪.‬‬
‫ث‪ .‬ﻣﺮاﻓﻖ ﺣﯿﺎﺗﯿﺔ أﺧﺮى ﺗﻄﻮرت ﻣ ﻊ ﺗﻄ ﻮر وﻇﯿﻔ ﺔ اﻟﺪوﻟ ﺔ ووﺻ ﻮﻟﮭﺎ إﻟ ﻰ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺮﻓﺎھﯿ ﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺜﻘﺎﻓﯿﺔ و اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت‪.‬‬
‫ج‪ .‬ﻟﻠﺒﻠﺪﯾﺎت ﻣﻮاﻗﻒ ﺳﯿﺎﺳﯿﺔ ﺗﮭﻢ اﻟﻤﻮاﻃﻦ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ أن ﯾﺒﺪي اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺒﻠﺪي رأﯾﮫ ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻤﺴﺎﺋﻠﺔ واﻟﻤﺮﺟﻌﯿﺔ‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻟﻤﺴﺎﺋﻠﺔ واﻟﻤﺮﺟﻌﯿﺔ ﻹدارة اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﯿﻦ‪:‬‬

‫ا‪.‬اﻟﻤﺠ ﺎل اﻷول اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾ ﺔ ﻣﻤﺜﻠ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻮزارات اﻟﻤﻌﻨﯿ ﺔ ﻣﺜ ﻞ وزارة اﻟﺤﻜ ﻢ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ او‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪان أﺧﺮى‪.‬‬
‫ب‪ .‬اﻟﻤﺴﺎﺋﻠﺔ اﻟﺠﻤﺎھﯿﺮﯾﺔ )اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﯿﺔ ( وھﻨﺎ ﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﺎ ﺗﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ اﻟ ﺬي ﯾ ﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﻋﻀﻮ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ أو اﻟﺮﺋﯿﺲ ﻓﯿﮭﺎ ﺑﻌﻼﻗﺎت أﺳﺮﯾﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬

‫‪74‬‬
‫إن اﻟﻤ ﺘﻔﺤﺺ ﻟﻠﻤﺠ ﺎﻻت أﻋ ﻼه ﯾ ﺮى ﺑﻮﺿ ﻮح أن إدارة اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻟﮭ ﺎ ﻃ ﺎﺑﻊ ﺧ ﺎص وﻣﻤﯿ ﺰ‬
‫وﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﺪراﯾﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻛﻮﻧﮭﺎ ﺗﺠﻤﻊ ﻣ ﺎ ﺑ ﯿﻦ اﻟ ﺴﯿﺎﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﺘﻨﻔﯿ ﺬ ‪.‬ﻛ ﺬﻟﻚ أن إدارة‬
‫اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ ﺣﺪ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾ ﺔ ﺑ ﻞ ﺗﺘﻌ ﺪاھﺎ إﻟ ﻰ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻹﺿ ﺎﻓﯿﺔ وﺗﻤﺘ ﺪ إﻟ ﻰ‬
‫ﺑﻠﻮرة ﻣﻮاﻗﻒ ﺳﯿﺎﺳﯿﺔ أﯾﻀﺎ وان إدارة اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﯿﮭﺎ ﺛﻼث ﺳﻠﻄﺎت اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾ ﺔ واﻟﺘ ﺸﺮﯾﻌﯿﺔ‬
‫واﻟﻘﻀﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ آن واﺣﺪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺒﻠ ﺪي ﻣﻤ ﺜﻼ ﺑﺮﺋﯿ ﺴﮫ وأﻋ ﻀﺎﺋﮫ ﻟﮭ ﻢ ﺻ ﻔﺎت ﺗﻨﻔﯿﺬﯾ ﺔ وﻓ ﻲ‬
‫ﻧﻔ ﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﺻ ﻔﺎت ﺗ ﺸﺮﯾﻌﯿﺔ وأﯾ ﻀﺎ ﯾﺄﺧ ﺬوا دور اﻟﻘ ﻀﺎة وأن ھ ﺬا اﻟﻤ ﺰج ﻗ ﺪ ﻻ ﯾﻮﺟ ﺪ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﺎﻣﺔ او ﺧﺎﺻﺔ ﻏﯿﺮ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪.‬‬
‫و ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﯾﺬﻛﺮ أن ﻋﻀﻮ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﯾﻌﯿﺶ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻟﻀﯿﻖ اﻟ ﺬي ھ ﻮ اﻟﻤﺪﯾﻨ ﺔ أو‬
‫اﻟﻘﺮﯾﺔ أو اﻟﺤﻲ و ھﻮ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﯾﺮﺗﺒﻂ ﻓﯿﮫ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿ ﺔ اﻷﺳ ﺮﯾﺔ واﻟﻌﺎﺋﻠﯿ ﺔ وھ ﺬا ﯾﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ‬
‫ﻣﮭﺎرات إدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﮫ وھﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ ﻟﮭﺎ آﺛﺎر ﺳﻠﺒﯿﺔ واﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫و ﯾﺮي اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ﺑﻌﺾ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﯾﻌﺎﻧﻮن ﻣﻦ اﻵﺛﺎر اﻟ ﺴﻠﺒﯿﺔ اﻟﻤ ﺸﺎر إﻟﯿﮭ ﺎ و ﻣ ﻦ ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻟﻀﻐﻮط وذﻟﻚ ﻷﻧﮭﻢ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﺬي ﯾﻌﯿﺸﻮن ﻓﯿﮫ و ﻟﮭﻢ ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﻋﺎﺋﻠﯿ ﺔ وأﺳ ﺮﯾﺔ‬
‫و ﻷن ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﺗﻤﺲ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺴﻜﺎن ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم أو ﺧﺎص‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮫ أﻋﻀﺎء اﻟﮭﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‬

‫إن ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﮫ ﻋ ﻀﻮ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ أو رﺋ ﯿﺲ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ) ﺑﺮھ ﻮم وﻣ ﺸﺘﮭﻲ‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ‪،‬‬
‫‪ (2006‬ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ -1‬أن ﻣﺠ ﺎل اﻟﻌﻤ ﻞ ﻹدارة اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﻣﺘ ﺸﺎﺑﻚ وﻣﻌﻘ ﺪ وﻓﯿ ﮫ ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﺪاﺧﻼت اﻟ ﺴﯿﺎﺳﯿﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ إدارة اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻟﮫ ﺻﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻄﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﻨ ﺴﺒﺔ ﻷﻋ ﻀﺎء اﻟﻤﺠﻠ ﺲ‬
‫اﻟﺒﻠﺪي‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﯾﺼﻌﺐ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺎﺋﻠﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎدة وﺧﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت اﻟﻨﺎﻣﯿ ﺔ ﯾﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت وإدارﺗﮭ ﺎ واﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﮭ ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﻦ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻔﻀﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ ﻧﺘﯿﺠﺔ إن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻣﺎ زاﻟﺖ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺘﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺿﻌﻒ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﻀﻊ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﻮد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺪى ﻧﺠﺎﺣﮫ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻋﻠﻰ ﺟﺬب أﻓﻀﻞ اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬اﻟﺘﺪاﺧﻼت واﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﺤﺰﺑﯿﺔ ﺗﻈﮭﺮ ﻓﻲ إدارة اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻋﻨﺪ اﻻﻧﺘﺨﺎﺑ ﺎت ﻛﻮﻧ ﮫ ﯾﻨﻈ ﺮ‬
‫إﻟﯿﮭﺎ ﻛﻤﺆﺷﺮ ﻟﻼﻧﺘﺨﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻮﻃﻨﻲ‪.‬‬

‫‪75‬‬
‫‪ -7‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﺣﺪاث ﺗﻮازن ﺑﯿﻦ ﻛﻮن إدارة اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﺜﻼث ﻣﻤ ﺎ‬
‫ﻗﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع اﻟﺬاﺗﻲ ﻟﺪى اﻟﻌﻀﻮ أو رﺋﯿﺲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬اﻟ ﺼﺮاع واﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﺣ ﺎد ﺟ ﺪا ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎدة ﻋﻠ ﻰ اﻻﻧﺘﺨﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿ ﺔ أﻛﺜ ﺮ ﻣﻨ ﮫ ﻓ ﻲ‬
‫اﻻﻧﺘﺨﺎﺑﺎت اﻟﻮﻃﻨﯿﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺸﻜﻞ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ‪.‬‬
‫‪ -10‬اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺎﻟﺲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ واﻛﺒ ﺮ ﻣ ﻦ إﻣﻜﺎﻧﯿ ﺎت‬
‫اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺒﺐ اﻟﺼﺮاع ﺑﯿﻦ إدارة اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ واﻟﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -11‬ﯾﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ إﻟﻰ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻛﻤﺆﺳﺴﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﮭﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺑﻌﺾ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒﺮى ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬

‫ﯾﻮﺟﺪ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة ﺣﺎﻟﯿﺎ ‪ 25‬ﺑﻠﺪﯾﺔ و أھﻤﮭﺎ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒ ﺮى و اﻟﺠ ﺪول اﻟﺘ ﺎﻟﻲ رﻗ ﻢ )‪ (4‬ﯾﺒ ﯿﻦ‬
‫اﺳﻢ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ و ﻋﺪد أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺒﻠﺪي و ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(4‬اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒﺮى ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬

‫ﻋ ﺪد أﻋ ﻀﺎء اﻟﻤﺠﻠ ﺲ ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ اﺳﻢ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‬
‫‪446‬‬ ‫‪14‬‬ ‫ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎﻧﯿﻮﻧﺲ‬ ‫‪1‬‬
‫‪1769‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة‬ ‫‪2‬‬
‫‪335‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ‬ ‫‪3‬‬
‫‪332‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬وزارة اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻤﺤﻠﻲ‪.2006 ،‬‬
‫و ﺳﻮف ﯾﺘﻢ ﺗﻨﺎول ﺑﻌﺾ ﺧﺼﺎﺋﺺ ھﺬه اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎﻧﯿﻮﻧﺲ‬

‫‪ -1‬ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ ھﻲ ﺛﺎﻧﻲ أﻛﺒﺮ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة ﺑﻌﺪ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة ‪ ،‬ﻛﻤﺎ و ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺪﯾﻨﺔ ﺧ ﺎن‬
‫ﯾ ﻮﻧﺲ اﻟﻘﻠ ﺐ اﻻﻗﺘ ﺼﺎدي و اﻟﺘﺠ ﺎري ﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﺧ ﺎن ﯾ ﻮﻧﺲ وﻣ ﺴﺎﺣﺔ اﻷرض اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺒ ﻊ ﺑﻠﺪﯾ ﺔ‬
‫ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ ‪ 54‬ﻛﻢ‪ 2‬وھﻲ أﻛﺒﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺴﺎﺣﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻹدارة ﺑﻠﺪﯾ ﺔ ﻏ ﺰة ‪ ،‬وﯾﺒﻠ ﻎ ﻋ ﺪد اﻟ ﺴﻜﺎن‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﺪﯾﻨ ﺔ ﺧ ﺎن ﯾ ﻮﻧﺲ ﻟﻮﺣ ﺪھﺎ ﻃﺒﻘ ﺎَ ﻟﻠﻤﺮﻛ ﺰ اﻟﻔﻠ ﺴﻄﯿﻨﻲ ﻟﻺﺣ ﺼﺎء ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎم ‪ 2005‬ﺣ ﻮاﻟﻲ‬
‫‪ 185,000‬ﻧﺴﻤﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺘﻜ ﻮن ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة ﻣ ﻦ ﺧﻤ ﺴﺔ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺎت و ھ ﻲ ) ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ اﻟ ﺸﻤﺎل‪ ،‬ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻏ ﺰة‪ ،‬ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺔ‬
‫اﻟﻮﺳﻄﻰ‪،‬ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ و ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ رﻓﺢ(‪.‬‬
‫ﺗﻢ ﺗﺄﺳﯿﺲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ ﻋﺎم ‪ 1917‬و ﻛ ﺎن ﻣﺠﻠ ﺲ إدارﺗﮭ ﺎ ﯾﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ رﺋ ﯿﺲ وﻋ ﻀﻮﯾﻦ‪،‬‬
‫وﺗ ﻢ ﺗﻌﯿ ﯿﻦ اﻟﻤﺠﻠ ﺲ اﻟﺒﻠ ﺪي اﻟﺤ ﺎﻟﻲ ﻋ ﺎم ‪ 1996‬ﺑﻌ ﺪ إﻧ ﺸﺎء اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻮﻃﻨﯿ ﺔ اﻟﻔﻠ ﺴﻄﯿﻨﯿﺔ وھ ﻮ‬
‫اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺘﺎﺳﻊ ﻟﻠﺒﻠﺪﯾﺔ ﻣﻨﺬ إﻧﺸﺎﺋﮭﺎ‪.‬‬
‫ﯾﺒﻠ ﻎ ﻋ ﺪد اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ‪ 446‬ﻣﻮﻇﻔ ﺎَ وﯾﻘ ﻮم اﻟﮭﯿﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ‪ 6‬إدارات رﺋﯿ ﺴﯿﺔ وھ ﻲ‪-:‬‬
‫اﻹدارة اﻟﻔﻨﯿ ﺔ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿ ﺔ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿ ﺔ‪ ،‬اﻹدارة اﻹدارﯾ ﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﻤﯿ ﺎه واﻟ ﺼﺮف‬
‫اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬إدارة اﻟﺼﺤﺔ واﻟﺒﯿﺌﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺑﻌﺾ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻊ رﺋﯿﺲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‬

‫‪77‬‬
 ‫ﺗﻘﺪم اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻋﺪة ﺧﺪﻣﺎت أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﺴﻜﺎن اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ وھﻲ ﺗﺸﻤﻞ ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﺴﻜﺎن ﺑﻤﯿﺎه اﻟﺸﺮب و‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﺟﻤﻊ اﻟﻨﻔﺎﯾﺎت وﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ‪ ،‬اﻹﺷﺮاف اﻟﺼﺤﻲ ﻋﻠﻰ ذﺑﺢ اﻟﺤﯿﻮاﻧﺎت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﻠﺦ اﻟﻤﺮﻛﺰي ‪،‬اﻟﺘﻔﺘﯿﺶ اﻟﺼﺤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺮف واﻟﻤﮭﻦ‪ ،‬رﻋﺎﯾﺔ اﻟﺤﺪاﺋﻖ واﻟﻤﺘﻨﺰھﺎت‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺮﺧﯿﺺ و ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﺤﺮف‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﮭﯿﻜﻠﻲ وﺗﻨﻈﯿﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻷراﺿﻲ و‬
‫ﺗﻨﻈﯿﻢ وﺗﺮﺧﯿﺺ اﻷﺑﻨﯿﺔ وإﻧﺎرة اﻟﻄﺮق و إﻧﺸﺎء و ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﺤﺘﯿﺔ ) ﻃﺮق‪ ،‬ﻣﯿﺎه‪،‬‬
‫ﺻﺮف ﺻﺤﻲ‪ ،‬إﻧﺸﺎءات(‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ‬

‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﯾﺘﻜﻮن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ) ﯾﺠﺮي ﺣﺎﻟﯿﺎ إﻋﺪاد ھﯿﻜﻞ ﺗﻨﻈﯿﻤﻲ ﺟﺪﯾﺪ( ﻟﻠﺒﻠﺪﯾﺔ ﻣﻦ ‪6‬‬
‫إدارات رﺋﯿﺴﯿﺔ و ﯾﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل و اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ و اﻟﮭﺎدﻓﺔ إﻟﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ و ﺳﻮف ﻧﺘﻜﻠﻢ ﻋﻦ ﻛﻞ إدارة ﻋﻠﻲ ﺣﺪه‪:‬‬

‫ا‪ -‬اﻹدارة اﻟﻔﻨﯿﺔ‬

‫ﺗﺘﻜﻮن اﻹدارة اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻣﻦ ‪ 6‬أﻗﺴﺎم و اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ ‪ 65‬ﻣﻮﻇﻔﺎً وھﻲ‪ :‬ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ و ﻗﺴﻢ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ و ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺤﻀﺮي و ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺴﺎﺣﺔ وﻗﺴﻢ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ و ﻗﺴﻢ اﻟﺘﻔﺘﯿﺶ و اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ و‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﺗﺸﻤﻞ إﻋﺪاد اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮﯾﺔ و ﺗﺼﻤﯿﻢ و ﺗﻨﻔﯿﺬ وﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺒﻨﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺘﯿﺔ و اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﻣﻊ اﻟﺪول اﻟﻤﺎﻧﺤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺪاﻋﻤﺔ ﻟﻠﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻟﺤﻀﺮي ﻟﻠﻤﺪﯾﻨﺔ وﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻄﺮق و اﻟﻤﻮاﺻﻼت و ﺗﻨﻈﯿﻢ وﺗﺮﺧﯿﺺ اﻷﺑﻨﯿﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬إدارة اﻟﻤﯿﺎه و اﻟﺼﺮف اﻟﺼﺤﻲ‬

‫و ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻗﺴﻤﯿﻦ و ھﻤﺎ ﻗﺴﻢ اﻟﻤﯿﺎه و ﻗﺴﻢ اﻟﺼﺮف اﻟﺼﺤﻲ و ﯾﻀﻢ ﻛﻼ اﻟﻘﺴﻤﯿﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ‬
‫اﻟﻮﺣﺪات و ﯾﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺪاﺋﺮة ‪ 125‬ﻣﻮﻇﻔﺎ و ﯾﻘﻮم ﻋﻤﻠﮭﺎ ﻋﻠﻲ ﺗﺰوﯾﺪ اﻟﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﯿﺎه اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮب و إدارة و ﺻﯿﺎﻧﺔ آﺑﺎر اﻟﻤﯿﺎه و ﻣﺤﻄﺎت اﻟﺘﺤﻠﯿﺔ و ﺷﺒﻜﺎت اﻟﻤﯿﺎه و إدارة اﻟﺼﺮف‬
‫اﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺗﺘﻜﻮن اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ ﺳﺘﺔ أﻗﺴﺎم وھﻲ ﻗﺴﻢ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت وﻗﺴﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮﯾﺎت وﻗﺴﻢ اﻟﺠﺒﺎﯾﺔ وﻗﺴﻢ‬
‫اﻟﻤﺨﺎزن وﻗﺴﻢ اﻟﺤﺎﺳﻮب وﻗﺴﻢ اﻟﺘﺪﻗﯿﻖ واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺪاﺋﺮة ‪ 38‬ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻨﮭﻢ ‪ 8‬ﻣﺤﺎﺳﺒﯿﻦ وﺗﻘﻮم اﻟﺪاﺋﺮة ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ) ﻣﻮازﻧﺔ ـ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ ـ إدارة اﻷﻣﻮال ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ ـ اﻟﺘﺪﻗﯿﻖ ـ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻸﻣﻮال اﻟﻮاردة‬
‫إﻟﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻣﻦ اﻟﺪوال اﻟﻤﺎﻧﺤﺔ ـ إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻘﺒﺾ و اﻟﺼﺮف‪ -‬اﻟﺠﺒﺎﯾﺔ‪ ....‬اﻟﺦ (‪.‬‬

‫‪78‬‬
 ‫د ‪ -‬اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‬
‫وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ‪ 3‬أﻗﺴﺎم وھﻲ ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺤﻜﻤﺔ وﻗﺴﻢ اﻟﻨﯿﺎﺑﺔ وﻗﺴﻢ اﻹﯾﺠﺎرات وﯾﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺪاﺋﺮة ‪8‬‬
‫ﻣﻮﻇﻔﯿﻦ وﺗﻘﻮم اﻟﺪاﺋﺮة ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻣﺜﻞ ) ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻹﯾﺠﺎرات‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄﻣﻼك وﻋﻘﺎرات اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻃﺮﻓﺎ ﻓﯿﮭﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ ﻣﺜﻞ ) ﺑﻨﺎء ﺑﺪون ﺗﺮﺧﯿﺺ وﺳﺮﻗﺔ ﻣﯿﺎه ‪ ......‬اﻟﺦ ( وﺻﯿﺎﻏﺔ اﻟﻌﻘﻮد واﻻﺗﻔﺎﻗﯿﺎت ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ واﻟﺠﮭﺎت اﻷﺧﺮى واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻟﺠﺎن اﻟﻤﻨﺎﻗﺼﺎت وﺗﻤﺜﯿﻞ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ أﻣﺎم اﻟﻤﺤﺎﻛﻢ‪.‬‬

‫ه ‪ -‬اﻟﺪاﺋﺮة اﻹدارﯾﺔ‬
‫ﺗﺘﻜﻮن اﻟﺪاﺋﺮة اﻹدارﯾﺔ ﻣﻦ ﺛﻼث أﻗﺴﺎم وھﻲ ﻗﺴﻢ ﺷﺌﻮن اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﻗﺴﻢ اﻟﻮرش واﻵﻟﯿﺎت‬
‫وﻗﺴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ ‪ 32‬ﻣﻮﻇﻒ‬
‫وﺗﻘﻮم ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈدارة اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ واﻟﺘﺜﺒﯿﺖ واﻷﺟﺎزات وﺧﻼﻓﮫ‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﺻﯿﺎﻧﺔ آﻟﯿﺎت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ ﺣﺮﻛﺘﮭﺎ وﺳﺠﻼﺗﮭﺎ وإدارة اﻟﻤﺨﺰون وﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر‬
‫وﺻﺮف اﻟﻮﻗﻮد وإﻋﺪاد اﻟﻤﻨﺎﻗﺼﺎت ﻟﺸﺮاء ﻣﺎ ﯾﻠﺰم اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻣﻦ آﻟﯿﺎت أو ﻗﻄﻊ ﻏﯿﺎر ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻨﻈﯿﻢ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺰوار واﻟﻮﻓﻮد اﻟﺼﺤﻔﯿﺔ وﻧﺸﺮ اﻹﻋﻼﻧﺎت وﻋﻤﻞ اﻟﻨﺪوات وورش‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺨﺘﺼﯿﻦ وﻣﻊ اﻟﺠﻤﮭﻮر ﺑﺎﻟﻤﺪﯾﻨﺔ‪.‬‬

‫و ‪ -‬إدارة اﻟﺼﺤﺔ اﻟﺒﯿﺌﯿﺔ‬

‫ﺗﺘﻜﻮن ھﺬه اﻟﺪاﺋﺮة ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ أﻗﺴﺎم و ھﻲ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪ ،‬و اﻟﺤﺪاﺋﻖ و اﻟﻤﺘﻨﺰھﺎت‪ ،‬و اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫و اﻟﺤﺮف و اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‪ ،‬و ﯾﻌﻤﻞ ﻓﯿﮭﺎ ‪ 136‬ﻣﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫وﯾﻘﻊ ﺗﺤﺖ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺘﮭﺎ ﺗﻨﻈﯿﻒ ﺷﻮارع اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ و اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻟﻠﺒﺎﺋﻌﯿﻦ و ﺗﺮﺧﯿﺺ اﻟﺤﺮف‬
‫و اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت و رﻋﺎﯾﺔ اﻟﺤﺪاﺋﻖ و اﻟﻤﺘﻨﺰھﺎت و ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﺤﺸﺮات و اﻟﻘﻮارض و إدارة اﻟﻤﺴﻠﺦ‬
‫و اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻲ اﻟﺬﺑﺤﯿﺎت و ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻠﺤﻮم و اﻷﺳﻤﺎك‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‬

‫أھﻢ اﻟﻤﺆھﻼت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ھﻲ ﻓﻲ ﻓﺌﺎت اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﻮن و اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻮن و اﻷﻃﺒﺎء‬

‫اﻟﺒﯿﻄﺮﯾﻮن و اﻹدارﯾﻮن ﻣﻦ ﺧﺮﯾﺠﻲ ﻛﻠﯿﺎت اﻟﺘﺠﺎرة و اﻵداب و ﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎھﺪ اﻟﻌﻠﯿﺎ‬
‫واﻟﺠﺪاول رﻗﻢ)‪ ( 5‬و رﻗﻢ )‪ ( 6‬ﺗﻮﺿﺢ أھﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و اﻟﻤﺆھﻼت ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻛﻤﺎ ھﻲ‬
‫ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم ‪ ،2005‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺒﯿﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (7‬أھﻢ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(5‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬
‫ﺣﺮﻓﯿﻮن ﻋﻤﺎل‬ ‫ﻓﻨﯿﻮن‬ ‫ﻃﺒﯿﺐ‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺐ‬ ‫ﻣﮭﻨﺪس‬
‫ﻋﺎدﯾﯿﻦ‬ ‫ﺻﺤﺔ‬ ‫إداري‬
‫‪139‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪446‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻜﻠﻲ=‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﺠﻼت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(6‬ﻣﺆھﻼت ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬

‫أﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ‬ ‫دﺑﻠﻮم‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ‬ ‫ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫أو ﻣﺎ ﯾﻌﺎدﻟﮫ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬
‫‪281‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪65‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪446‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻜﻠﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﺠﻼت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(7‬ﺣﺼﺮ ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬
‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫‪8‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ‬
‫‪25‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪11‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬
‫‪8‬‬ ‫ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ) ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎم ﺑﻠﺪﯾﺔ‪ ،‬ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﯾﺮ‪ ،‬ﻧﺎﺋﺐ رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‪ ،‬ﺳﻜﺮﺗﯿﺮ رﺋﯿﺲ‬
‫ﺑﻠﺪﯾﺔ(‬
‫‪52‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﺠﻼت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫و ﻣﺎ ﯾﺠﺪر ذﻛﺮه أن ھﻨﺎك أﻋﺪاد أﺧﺮي ﯾﺘﻢ ﺗﺸﻐﯿﻠﮭﺎ و اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﺎ ﺟﺰﺋﯿﺎ ﻋﻠﻲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ اﻟﻤﻤﻮﻟﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﻤﺎﻧﺤﺔ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻻﻧﺘﻔﺎﺿﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ و اﻟﻔﻨﯿﯿﻦ اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾ ﺘﻢ ﺗ ﺸﻐﯿﻠﮭﻢ‬
‫ﻟﻤﺪد ﻣﺤﺪودة ﻓﻲ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻲ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ و ﻛﺬﻟــﻚ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎرﯾـﻊ ﯾﺘـﻢ اﻹﺷﺮاف‬

‫‪80‬‬
 ‫ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻤﻜﺎﺗﺐ اﻻﺳﺘﺸﺎرﯾﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺸﺮوع ﺻﺮف ﻣﯿﺎه اﻷﻣﻄ ﺎر و ﻣ ﺸﺮوع ﻣﺒﻨ ﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ اﻟﺠﺪﯾ ﺪ‬
‫)ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ‪ ،2006 ،‬ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪.‬‬
‫‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة‬

‫ﯾﺒﻠﻎ ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ﻓﻲ ﻣﺪﯾﻨﺔ ﻏﺰة ﻟﻠﻌ ﺎم ‪ 2005‬ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪ 400,000‬ﻧ ﺴﻤﺔ ﯾﻌﯿ ﺸﻮن ﻋﻠ ﻲ ﻣ ﺴﺎﺣﺔ‬
‫‪45‬ﻛﻢ‪.2‬‬
‫ﺗﻢ ﺗﺸﻜﯿﻞ أول ﻣﺠﻠﺲ ﺑﻠﺪي ﻹدارة ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة ﺳﻨﺔ ‪1893‬م وآﺧﺮھ ﺎ و اﻟ ﺬي ﻻ ﯾ ﺰال ﻣﻮﺟ ﻮد و‬
‫ﺣﺘﻰ اﻵن اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻟﺒﻠﺪي اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﺸﻜﯿﻠﮫ ﻋﺎم ‪ 1994‬ﺑﺄﻣﺮ ﻣﻦ اﻟﺮﺋﯿﺲ اﻟﺮاﺣﻞ ﯾﺎﺳﺮ ﻋﺮﻓﺎت‪.‬‬
‫ﯾﺘﻜ ﻮن اﻟﮭﯿﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻟﻠﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﻣ ﻦ ‪ 19‬إدارة ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻲ ﺛﻤﺎﻧﯿ ﺔ أﻗ ﺴﺎم و ﺑﻌ ﺾ اﻟﻮﺣ ﺪات‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺒ ﻊ رﺋ ﯿﺲ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة وأﺳ ﻤﺎء اﻹدارات ھ ﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿ ﺔ‪ ،‬اﻟ ﺸﺌﻮن اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿ ﺔ‪،‬‬
‫ﺷ ﺌﻮن اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬ﺧ ﺪﻣﺎت اﻟﺠﻤﮭ ﻮر‪ ،‬إﻋ ﺪاد و ﺗﻄ ﻮﯾﺮ اﻟﻤ ﺸﺎرﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻤﯿ ﺎه و اﻟ ﺼﺮف اﻟ ﺼﺤﻲ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ و ﺗ ﺮاﺧﯿﺺ اﻷﺑﻨﯿ ﺔ و اﻟﻤﮭ ﻦ‪ ،‬اﻟﻜ ﺮاج واﻟﻄ ﻮارئ‪ ،‬اﻟ ﺼﺤﺔ واﻟﺒﯿﺌ ﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻮرﯾ ﺪات‬
‫واﻟﻤﺨ ﺎزن‪ ،‬اﻹﺷ ﺮاف‪ ،‬اﻟﺒﯿﻄ ﺮة واﻟﻤ ﺴﻠﺦ‪ ،‬اﻟﺤﺎﺳ ﻮب واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‪ ،‬اﻟﻜﮭﺮﺑ ﺎء‪ ،‬اﻟﺘﻔﺘ ﯿﺶ‬
‫واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺮق‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺪوﻟﻲ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪. ،‬‬
‫وﺗﻀﻢ ھﺬه اﻹدارات ‪ 61‬ﻗﺴﻢ‪ ،‬وﯾﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة ‪ 1769‬ﻣﻮﻇﻒ‪ ،‬واﻟﺠﺪاول رﻗﻢ)‪ ( 8‬ورﻗﻢ‬
‫)‪ ( 9‬ﺗﻮﺿﺢ أھﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و اﻟﻤﺆھﻼت ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻛﻤﺎ ھﻲ ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم‬
‫‪ ،2005‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺒﯿﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (10‬أھﻢ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ )ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة‪،2006 ،‬‬
‫ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪:(8‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬

‫ﻋﻤﺎل‬ ‫ﺣﺮﻓﯿﻮن‬ ‫ﻓﻨﯿﻮن‬ ‫ﻃﺒﯿﺐ‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺐ‬ ‫ﻣﮭﻨﺪس‬ ‫ﻧﻮع‬
‫ﻋﺎدﯾﯿﻦ‬ ‫ﺻﺤﺔ‬ ‫إداري‬ ‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫‪584‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪494‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪470‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪98‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪1769‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻜﻠﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﺠﻼت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(9‬ﻣﺆھﻼت ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬
‫أﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ‬ ‫دﺑﻠﻮم‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬ ‫دﻛﺘﻮراه‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ‬ ‫ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫أو ﻣﺎ ﯾﻌﺪﻟﮫ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬
‫‪1074‬‬ ‫‪272‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪230‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪2‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪1769‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻜﻠﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﺠﻼت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(10‬ﺣﺼﺮ ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة‬

‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫‪20‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ‬
‫‪61‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪47‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬
‫‪24‬‬ ‫ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ) ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎم ﺑﻠﺪﯾﺔ‪ ،‬ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﯾﺮ‪ ،‬ﻧﺎﺋﺐ رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‪ ،‬ﺳﻜﺮﺗﯿﺮ رﺋﯿﺲ‬
‫ﺑﻠﺪﯾﺔ(‬
‫‪152‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﺠﻼت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ‬

‫ﯾﺒﻠﻎ ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ﻓﻲ ﻣﺪﯾﻨﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ ﻟﻠﻌﺎم ‪ 2005‬ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 135,000‬ﻧﺴﻤﺔ ﯾﻌﯿﺸﻮن ﻋﻠﻲ ﻣﺴﺎﺣﺔ‬
‫‪28‬ﻛﻢ‪.2‬‬
‫ﯾﺘﻜﻮن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﺒﻠﺪﯾﺔ ﻣﻦ ‪ 7‬إدارات و ھﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻔﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﯿﺎه و اﻟﺼﺮف اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬اﻟﺼﺤﯿﺔ‪ ،‬داﺋﺮة اﻟﺤﺎﺳﻮب‪.‬‬
‫و ﺗﻀﻢ ھﺬه اﻹدارات ‪ 15‬ﻗﺴﻢ‪ ،‬و ﯾﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ‪ 335‬ﻣﻮﻇﻒ واﻟﺠﺪاول رﻗﻢ)‪ ( 11‬و‬
‫رﻗﻢ)‪ (12‬ﺗﻮﺿﺢ أھﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و اﻟﻤﺆھﻼت ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻛﻤﺎ ھﻲ ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم‬
‫‪ ،2005‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺒﯿﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (13‬أھﻢ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫)ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ‪ ،2006 ،‬ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(11‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬

‫ﺣﺮﻓﯿﻮن ﻋﻤﺎل‬ ‫ﻓﻨﯿﻮن‬ ‫ﻃﺒﯿﺐ‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‬ ‫ﻣﮭﻨﺪس ﻣﺤﺎﺳﺐ‬ ‫ﻧﻮع‬

‫ﻋﺎدﯾﯿﻦ‬ ‫ﺻﺤﺔ‬ ‫إداري‬ ‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫‪188‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪18‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪335‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻜﻠﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﺠﻼت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(12‬ﻣﺆھﻼت ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬

‫أﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ‬ ‫دﺑﻠﻮم‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ‬ ‫ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫أو ﻣﺎ ﯾﻌﺪﻟﮫ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬
‫‪181‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪335‬‬ ‫اﻟﻜﻠﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﺠﻼت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(13‬ﺣﺼﺮ ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ‬

‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬

‫‪7‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ‬
‫‪15‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪7‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ) ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎم ﺑﻠﺪﯾﺔ‪ ،‬ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﯾﺮ‪ ،‬ﻧﺎﺋﺐ رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‪ ،‬ﺳﻜﺮﺗﯿﺮ رﺋﯿﺲ‬
‫ﺑﻠﺪﯾﺔ(‬
‫‪34‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﺠﻼت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫‪83‬‬
 ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ‬

‫ﯾﺒﻠﻎ ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ﻓﻲ ﻣﺪﯾﻨﺔ رﻓﺢ ﻟﻠﻌﺎم ‪ 2005‬ﺣﻮاﻟﻲ ‪ 140,000‬ﻧﺴﻤﺔ ﯾﻌﯿﺸﻮن ﻋﻠﻲ ﻣﺴﺎﺣﺔ‬
‫‪32‬ﻛﻢ‪2‬‬

‫ﯾﺘﻜﻮن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﻠﺒﻠﺪﯾﺔ ﻣﻦ ‪ 11‬إدارة و ھﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‪،‬‬

‫اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ و اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪ ،‬إﻋﺪاد و ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺤﻀﺮي‪ ،‬ﺗﻨﻔﯿﺬ و ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪،‬‬
‫ﻣﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻤﯿﺎه و اﻟﺼﺮف اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬اﻟﻤﯿﺎه‪ ،‬اﻟﺼﺮف اﻟﺼﺤﻲ‪ ،‬اﻟﺼﺤﺔ و اﻟﺒﯿﺌﺔ‪.‬‬
‫و ﺗﺸﻤﻞ ھﺬه اﻹدارات ﻋﻠﻲ ‪ 26‬ﻗﺴﻢ‪ ،‬و ﯾﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ‪ 332‬ﻣﻮﻇﻒ واﻟﺠﺪاول رﻗﻢ)‪ ( 14‬و‬
‫رﻗﻢ )‪ ( 15‬ﺗﻮﺿﺢ أھﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و اﻟﻤﺆھﻼت ﻟﻤﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﻤﺎ ھﻲ ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ‬
‫‪ ،2005‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺒﯿﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (16‬أھﻢ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﻌﺎم‬
‫)ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ‪ ،2006 ،‬ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة(‪.‬‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(14‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬

‫ﻋﻤﺎل‬ ‫ﺣﺮﻓﯿﻮن‬ ‫ﻓﻨﯿﻮن‬ ‫ﻃﺒﯿﺐ‬ ‫ﻣﻮﻇﻒ‬ ‫ﻗﺎﻧﻮﻧﻲ‬ ‫ﻣﺤﺎﺳﺐ‬ ‫ﻣﮭﻨﺪس‬ ‫ﻧﻮع‬

‫ﻋﺎدﯾﯿﻦ‬ ‫ﺻﺤﺔ‬ ‫إداري‬ ‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫‪188‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪18‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪335‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻜﻠﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﺠﻼت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫ﺟﺪول رﻗﻢ)‪ :(15‬ﻣﺆھﻼت ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ ﻟﻠﻌﺎم ‪2005‬‬

‫أﻗﻞ ﻣﻦ‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ‬ ‫دﺑﻠﻮم‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ‬ ‫ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫أو ﻣﺎ ﯾﻌﺪﻟﮫ‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬
‫‪218‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪4‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬
‫‪335‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻜﻠﻲ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﺠﻼت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫‪84‬‬
 ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(16‬ﺣﺼﺮ ﻟﻠﻤﺮاﻛﺰ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ‬
‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫‪10‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ‬
‫‪20‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪8‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬
‫‪7‬‬ ‫ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ) ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎم ﺑﻠﺪﯾﺔ‪ ،‬ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﯾﺮ‪ ،‬ﻧﺎﺋﺐ رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‪ ،‬ﺳﻜﺮﺗﯿﺮ رﺋﯿﺲ‬
‫ﺑﻠﺪﯾﺔ(‬
‫‪45‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﺟﺮد ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﺒﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺳﺠﻼت اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﻘﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬

‫‪85‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬

‫‪ (1‬دراﺳﺔ) اﻟﻮاﺑﻞ‪(2005 :‬‬

‫ﺗ ﻢ ﻓ ﻲ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺘﺮﻛﯿ ﺰ ﻋﻠ ﻰ دور اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻓ ﻲ رﻓ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮى أداء‬
‫ﺿﺒﺎط اﻷﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﻮﺳﻢ اﻟﺤﺞ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫و ھﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ أھﻤﯿ ﺔ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و ﺗﺮﺗﯿﺒﮭ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻷداء وﻣ ﺪى اﻟﺮﺿ ﺎ‬
‫ﻋﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﮫ ﻓﻲ ﻣﻮﺳ ﻢ اﻟﺤ ﺞ و أھ ﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت أﻣ ﺎم ﺗﻄ ﻮﯾﺮ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و‬
‫أﺛ ﺮ اﻻﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺗﺠ ﺎه ﻧﺤ ﻮ ﻋﻼﻗ ﺔ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑﺘﻄ ﻮﯾﺮ اﻷداء‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ ﺑﯿﻨﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻄﺎة ﻟﻠﻀﺒﺎط ﻓ ﻲ ﻣﻮﺳ ﻢ اﻟﺤ ﺞ وان أھ ﻢ‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻀﺒﺎط ھﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ وأن ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ دور ﻛﺒﯿﺮ ﻓ ﻲ رﻓ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻷداء و أن درﺟﺔ رﺿﺎ اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﻮﺳﻢ اﻟﺤﺞ ﻋﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻌﺪم اﻟﺘﺄﺧﺮ ﻓﻲ إﻋﻄﺎء اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻦ وﻗﺘﮭ ﺎ اﻟﻤﻘ ﺮر و أن ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻣ ﻊ‬
‫ﻣﺠﮭﻮد ﻛﻞ ﻓﺮد ﻋﻠﻰ ﺣﺪة و ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ وﺻﺮف ﺑﺪل ﻋﺪوي ﻟﻠﻀﺒﺎط‪.‬‬

‫‪ (2‬دراﺳﺔ )اﻟﺪاﻟﺔ‪(2005 :‬‬

‫ﺗﻢ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ دراﺳﺔ أﺛﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أداء اﻷﻃﺒﺎء اﻟﺴﻌﻮدﯾﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺴﺘ ﺸﻔﻰ ﻗ ﻮى اﻷﻣ ﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﯾﺎض و أھﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ وأﻛﺜﺮھﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮا ﻋﻠﻰ أداء ﻣﻔﺮدات اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وأھ ﻢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن أﻛﺜ ﺮ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ أھﻤﯿ ﺔ ﺑ ﯿﻦ ﻣﻔ ﺮدات اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ھ ﻲ‪ :‬اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺎت‪،‬‬
‫اﻟﻌ ﻼوات‪ ،‬اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﺘ ﺸﺠﯿﻌﯿﺔ اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة وﺑ ﺪل اﻻﻏﺘ ﺮاب و ﺑ ﺪل اﻟﺘﺮﺣﯿ ﻞ و أﻛﺜ ﺮ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ أھﻤﯿﺔ ھﻲ ‪ :‬اھﺘﻤﺎم اﻹدارة ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ و اﻟﺜﻨﺎء اﻟ ﺸﻔﻮي و ﺧﻄﺎﺑ ﺎت اﻟ ﺸﻜﺮ‬
‫و ﺷﮭﺎدات اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‪.‬‬
‫أﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات ﺑ ﯿﻦ اﺗﺠﺎھ ﺎت اﻷﻃﺒ ﺎء ﻧﺤ ﻮ‬
‫ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻌﺰي إﻟﻰ اﻟﺠﻨﺲ واﻟﻌﻤﺮ و اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫و أھﻢ ﺗﻮﺻﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻮﺟﯿﮫ اھﺘﻤ ﺎم أﻛﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻹدارة إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔ ﻀﻠﺔ ﻣ ﻦ اﻷﻃﺒ ﺎء ﺳ ﻮاء‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ أو اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﯿ ﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﯿﻂ ﻟﻨﻈ ﺎم ﺣ ﻮاﻓﺰ ﻓﻌ ﺎل و ﺗﻌ ﺪﯾﻞ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻟﻸﻃﺒ ﺎء‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﯾﯿﻦ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻃﺒﯿﻌﺔ أﻋﻤﺎﻟﮭﻢ و اﻟﺠﮭﺪ اﻟﺬي ﯾﺒﺬﻟﻮﻧ ﮫ ووﺿ ﻊ ﺳ ﻘﻒ زﻣﻨ ﻲ ﻧﻈ ﺎﻣﻲ و‬
‫‪86‬‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺘﺮﻗﯿﺔ وأوﺻﻰ اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ﺗﮭﺘﻢ اﻹدارة ﺑﺄﺧ ﺬ آراء اﻷﻃﺒ ﺎء اﻟﺘ ﻲ ﺗﺰﯾ ﺪ ﺧﺒ ﺮﺗﮭﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻣﻦ ‪ 11‬ﺳﻨﺔ ﻓﻲ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ (3‬دراﺳﺔ )ﻋﺎدل‪(2005 :‬‬

‫اﺳﺘﮭﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ واﻗﻊ اﻟﺮﺿﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻨ ﺎدق اﻷردﻧﯿ ﺔ و ﺷ ﻤﻠﺖ‬
‫ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻔﻨﺎدق ذات ﺛﻼث وأرﺑ ﻊ وﺧﻤ ﺲ ﻧﺠ ﻮم اﻷردﻧﯿ ﺔ و ﻻ ﺗﻘ ﻞ ﺧﺒ ﺮﺗﮭﻢ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻔﻨﺎدق ﻋﻦ ﺳﻨﺔ واﺣﺪة‪.‬‬
‫ﺧﻠﺼﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻔﻨﺎدق اﻷردﻧﯿﺔ ﺟﺎء ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎ وأھ ﻢ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻛﺎﻧ ﺖ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﯿ ﺐ اﻟﺘ ﺎﻟﻲ‪ :‬أﺳ ﻠﻮب اﻟﻘﯿ ﺎدة‪،‬ﺑﯿﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬اﻹدارة‬
‫اﻟﻔﻨﺪﻗﯿﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻔﻨﺪق‪ ،‬ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت اﻟﻔﻨﺪﻗﻲ‪.‬‬
‫وأوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻮﺣﺪة اﻟﻘﯿﺎدة واﻷواﻣﺮ واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻻزدواﺟﯿﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻔﻨﺪﻗﯿﺔ واﻻھﺘﻤ ﺎم‬
‫ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت اﻟﻔﻨﺪﻗﻲ‪ ،‬وﺑﺬل اﻹدارة ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻻھﺘﻤﺎم و اﻟﺮﻋﺎﯾﺔ ﺑﻘﻀﺎﯾﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫وﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ان اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻏﯿ ﺮ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﻟﮭ ﺎ أﺛ ﺮ أﻛﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﻓ ﻲ رﺿ ﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫وأوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺒﺮ ﺑﻨﻈﺎم اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت واﻟﺮواﺗﺐ ﻟﻌﺪم وﺟﻮد ﻣﺴﺘﻮى ﻛ ﺎﻓﻲ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ ﺣﻮﻟﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ (4‬دراﺳﺔ )اﻟﻤﻄﯿﺮي‪(2005 :‬‬
‫أﺟﺮﯾ ﺖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ‪ 1000‬ﺿ ﺎﺑﻂ اﻣ ﻦ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮﻃﺔ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﺣﺎﺋ ﻞ ﺑﺎﻟ ﺴﻌﻮدﯾﺔ و ھ ﺪف‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ ﻣﮭﺎرة اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻷﻣﻨﻲ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﻮاﻋﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻜﺎﻓ ﺄة اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ و‬
‫رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮي أداﺋﮭﻢ و اﻟﻤﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻷﻣﻨ ﻲ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﻮﯾﻢ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺘﺤﻔﯿ ﺰھﻢ و‬
‫أﻛﺜﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ‪.‬‬
‫أھﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ھﻲ أن أﻛﺜﺮ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻛﺎﻧ ﺖ ﺗﻠﻘ ﻲ اﻟﺜﻨ ﺎء ﻣ ﻦ اﻟ ﺮﺋﯿﺲ ﻋﻨ ﺪ إﺟ ﺎدة اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬
‫ﯾﻠﯿﮭﺎ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﺮؤوس ﻓﻲ اﻷداء اﻟﺠﯿﺪ و ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻟﻠﻤﺮؤوس وأﺧﯿﺮا اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و‬
‫أﻛﺜﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ اﻟﻌﻼوة اﻟﺪورﯾﺔ و اﻟﻌﻼوة اﻟﻔﻨﯿ ﺔ وان أھ ﻢ ﻣﻌ ﺎﯾﯿﺮ ﻣ ﻨﺢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫ھﻲ إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ و اﻻﻧﻀﺒﺎط و اﻟﻄﺎﻋﺔ ﯾﻠﯿﮭ ﺎ درﺟ ﺔ اﻻﻧ ﺴﺠﺎم ﻣ ﻊ اﻟ ﺰﻣﻼء ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺘﻔ ﻮق‬
‫ﻓﻲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ و أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﻊ اﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪.‬‬
‫أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺘﻘ ﻮﯾﻢ ﻣﮭ ﺎرة اﻟﻘ ﺎدة اﻷﻣﻨﯿ ﯿﻦ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و ﻣﺮاﻋ ﺎة ﻇ ﺮوف اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻋﻨ ﺪ ﺗﻮﻗﯿ ﻊ اﻟﺠ ﺰاء اﻟﺘ ﺄدﯾﺒﻲ و زﯾ ﺎدة اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و زﯾ ﺎدة ﺑﻨ ﺪ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻮازﻧﺎت‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫‪ (5‬دراﺳﺔ )اﻟﺤﯿﺪر‪(2005 :‬‬
‫أﺟﺮﯾ ﺖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟ ﺼﺤﻲ ﺑﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﯾ ﺎض ﻣ ﻦ اﻷﻃﺒ ﺎء و‬
‫اﻟﻤﻤﺮﺿ ﯿﻦ ﺑﮭ ﺪف ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪي اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﺑﯿ ﻨﮭﻢ و ﺗ ﺄﺛﯿﺮه ﻋﻠ ﻲ ﻋﻤﻠﮭ ﻢ و ﻗ ﺪ أﻇﮭ ﺮت‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﺜﻨﺎء اﻟﺬي ﯾﻨﺎﻟﮫ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻨ ﺪ إﺟﺎدﺗ ﮫ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ و ﻧﻈ ﺮة اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﺤﻲ و إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﻈﮭﻮر ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ھﻲ أھﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤ ﺎدي‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﻤﺜﻞ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ و ﺗﻮﻓﺮ وﻇﯿﻔﺔ داﺋﻤ ﺔ أو ﻣ ﺴﺘﻘﺮة‪ ،‬و أﻇﮭ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ أن اﻟﺮﺿ ﺎ‬
‫ﯾ ﺰداد ﻓ ﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﺤﻤﻠ ﻮن ﻣ ﺆھﻼت ﻋﻠﻤﯿ ﺔ ﻋﺎﻟﯿ ﺔ و أن اﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺴﻌﻮدﯾﯿﻦ و اﻟﻌﺮب أﻋﻠ ﻲ ﻣﻨ ﮫ ﻟ ﺪي اﻷورﺑﯿ ﯿﻦ و اﻷﻣﯿ ﺮﻛﯿﯿﻦ‬
‫و أن اﻟ ﺬﻛﻮر أﻛﺜ ﺮ رﺿ ﺎ ﻋ ﻦ ﻋ ﺐء اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ اﻹﻧ ﺎث وان ﺳ ﺒﺐ ﺗ ﺪﻧﻲ اﻟﺮﺿ ﺎ ھ ﻮ إﻣﻜﺎﻧﯿ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﻌﺪوى‪ .‬أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺰﯾﺎدة اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎﻟﯿ ﺔ ﻟﻠ ﺬﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺎوﺑ ﺎت اﻟﻠﯿﻠﯿ ﺔ‬
‫أو زﯾﺎدة رﺻﯿﺪ إﺟﺎزاﺗﮭﻢ وﺗﺨﻔﯿﻒ ﻋﻤﻞ اﻹﻧ ﺎث ﺑﺎﻟﻤﻨﺎوﺑ ﺎت اﻟﻠﯿﻠﯿ ﺔ و أن ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺎت ﻣ ﻊ‬
‫ﻛﻤﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ (6‬دراﺳﺔ )ﻣﺤﯿﺴﻦ‪(2004 :‬‬

‫ھﺪﻓﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐﻮث اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻄﺎع ﻏﺰة ﻋﻦ ﺗﻌﻮﯾﻀﺎت و ﺣﻮاﻓﺰ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻇﻞ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ و ﺿﻢ ﻣﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﺎ ﺑﯿﻦ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻋﺸﺮ و اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺪھﻢ ‪990‬‬
‫ﻣﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫و ﻟﻘﺪ أﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ أن درﺟﺔ رﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟﺪى ﻣﻮﻇﻔﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐﻮث ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﺪﻧﯿﺔ ﺣﯿﺚ‬
‫وﺻﻠﺖ إﻟﻰ )‪ (%58,82‬و أوﺿﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت و اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﯿﺮات ) اﻟﺮاﺗﺐ‪ ،‬اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬و ﻣﻜﺎن اﻟﺴﻜﻦ(‪.‬‬
‫و ﻗﺪ اﺣﺘﻠﺖ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﮭﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ )اﻻدﺧﺎر‪ ،‬ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ( اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟ ﻰ‬
‫ﻓ ﻲ ﻗﯿ ﺎس اﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻓﯿﻤ ﺎ اﺣﺘﻠ ﺖ اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ اﻷﺧ ﺮى ) اﻟﺘ ﺄﻣﯿﻦ‪ ،‬اﻻدﺧ ﺎر اﻟﻄ ﻮﻋﻲ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ اﻟﻤﺒﻜﺮ( اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ و اﺣﺘﻞ اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﯿﻦ اﺣﺘﻠ ﺖ اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ‬
‫اﻷﺧﯿﺮة‪.‬‬
‫و أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺘﺤ ﺴﯿﻦ رواﺗ ﺐ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ و ﺗﻮﺣﯿ ﺪ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪﯾ ﺔ و إﻋ ﺎدة اﻟﻨﻈ ﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﮫ ﻓﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐﻮث اﻟﺪوﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ (7‬دراﺳﺔ )اﻟﻤﺮﻧﺦ‪(2004 :‬‬
‫ﺗﺮﻛ ﺰت ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﯿ ﯿﻢ ﺗ ﺄﺛﯿﺮ ﺑﯿﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ وأداﺋﮭ ﻢ‬
‫ﻷﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ﻓﻲ ﻣﻨﺸﺂت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻏﺰة و ﺷﻤﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ )‪ (258‬ﻣﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫و ﻟﻘﺪ أﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات )اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻧﻮع اﻟﻌﻤﻞ‪،‬ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻗﺎﻧﻮن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﻲ‪ ،‬و‬
‫ﺑﻌﺾ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ( و ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬
‫أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ﺑﻤﺸﺎﻛﻠﮭﻢ و ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻷﻣﺎﻛﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﮭﻢ و ذﻟﻚ ﺑﻤﻨﺤﮭﻢ أﺟﻮرا ﻋﺎدﻟﺔ و ﺗﮭﯿﺌﺔ اﻟﻈﺮوف اﻟﺼﺤﯿﺔ و اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﺜﻞ درﺟﺔ‬
‫اﻟﺤﺮارة و اﻟﺘﮭﻮﯾﺔ و اﻹﺿﺎءة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ (8‬دراﺳﺔ )اﻟﻤﺪﻟﺞ‪(2003 :‬‬

‫رﻛ ﺰت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ دور اﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﻤ ﺎﻟﻲ و ﺑﯿﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ و اﻟﻌﻤﻠﯿ ﺔ اﻹدارﯾ ﺔ و اﻟﺘﻄ ﻮر اﻟ ﺬاﺗﻲ و‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ و ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟ ﺪى اﻟﻔﺌ ﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﺔ وأھ ﻢ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫ھ ﻮ ﻋ ﺪم رﺿ ﺎ أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ ﻧﻈ ﺎم اﻷﺟ ﻮر و ﺑﺎﻟ ﺬات ﻟ ﺪى اﻟﻔﻨﯿ ﯿﻦ اﻟﺘ ﺎﺑﻌﯿﻦ إﻟ ﻲ دﯾ ﻮان‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﯿﺔ وان اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﯿﺐ ھﻲ‪:‬‬
‫ﻣﻼﺋﻤ ﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿ ﺔ ﻟ ﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ،‬إﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻜ ﺎﻓﻲ ﻹﺗﻤ ﺎم اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻜﻔ ﺎءة‪ ،‬ﻛﻔﺎﯾ ﺔ‬
‫اﻟﺮاﺗ ﺐ و اﻟﺒ ﺪﻻت اﻟﺘ ﻲ ﯾﺤ ﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ و ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﯾﺐ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ و ﻓ ﺮص اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ أوﺻﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑ ﺮﺑﻂ ﺗ ﺪرﯾﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤ ﺴﺘﻮى أداﺋﮭ ﻢ ﺑﺤﯿ ﺚ ﯾﻜ ﻮن اﻟﺘ ﺪرﯾﺐ ﻧ ﻮع ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و ﺗﻨﻮﯾ ﻊ اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿ ﺔ و اﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑﻨﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و اﻟﻌﻮاﺋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﯾﺤ ﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ‬
‫اﻟﻔﺮد و اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟ ﺸﺪﯾﺪة و إﻋﻄ ﺎء اﻟﺤﺮﯾ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷداء و اﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ و ﻋﺪم ﻗﺼﺮ اﻻھﺘﻤﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (9‬دراﺳﺔ ) ﺷﺮﺷﯿﺮ‪(2000 :‬‬
‫ھﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻲ ﻗﯿﺎس اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟﺪي ﻣﺪراء اﻟﺪواﺋﺮ ﻓ ﻲ وزارات اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻔﻠ ﺴﻄﯿﻨﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت ﺷﻤﺎل ﻗﻄﺎع ﻏ ﺰة‪ ،‬وﺷ ﻤﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪ 185‬ﻣ ﺪﯾﺮا و ﻣ ﺪﯾﺮة ﻓ ﻲ وزارات اﻟ ﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ أن درﺟ ﺔ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻛﺎﻧ ﺖ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ وﻛﺎﻧ ﺖ ادﻧ ﻲ درﺟ ﺔ رﺿ ﺎ ﻋ ﻦ‬
‫أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت و اﻟﺤﻮاﻓﺰ و أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺮواﺗ ﺐ و أﻇﮭ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ أن ﻛ ﻼ ﻣ ﻦ ﻋﻤ ﺮ و ﺳ ﻨﻮات‬
‫ﺧﺒﺮة اﻟﻤﻮﻇﻒ ﯾﺆﺛﺮ إﯾﺠﺎﺑﯿﺎ ﻋﻠﻲ درﺟﺔ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤ ﺎ ﻻ ﺗ ﺄﺛﯿﺮ ﻟﻠﻤﺆھ ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻋﻠ ﻲ‬
‫درﺟﺔ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ (10‬دراﺳﺔ )أﺑﻮ اﻟﺴﻜﺮ‪(2000 :‬‬

‫أﺟﺮﯾ ﺖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﻐ ﺮض اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻲ رﺿ ﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿ ﺔ و اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻷردن ﻋﻦ ﺣﻮاﻓﺰ اﻟﻌﻤﻞ وإﺟﺮاء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮي رﺿﺎ ﻛ ﻞ ﻣ ﻨﮭﻢ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺷ ﻤﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ‪421‬‬
‫ﻣﻮﻇﻔﺎ ﻣﻮزﻋﯿﻦ ﻋﻠﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ و اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ ،‬و أﻇﮭﺮت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن رﺿ ﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫‪89‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ و اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ أﻛﺒﺮ ﻣﻨ ﮫ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻜ ﺲ‬
‫ﺑﯿﻨﮭﻤ ﺎ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و ﺣ ﻮاﻓﺰ اﻷﻣ ﻦ‪ ،‬و ﯾﺘ ﺄﺛﺮ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺮﺿ ﺎ ﻟ ﺪي اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ و اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ و ھ ﻲ) ﻋ ﺪد اﻟﻤﻌ ﺎﻟﯿﻦ‪ ،‬اﻟﻤ ﺴﺘﻮي اﻹداري‪،‬‬
‫اﻟﺮاﺗﺐ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ أو ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ(‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻻ ﯾﺘﺄﺛﺮ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺮﺿ ﺎ ﻟﻠﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ اﻷﺧ ﺮى ﻣﺜ ﻞ‬
‫اﻟﺠ ﻨﺲ و اﻟﺤﺎﻟ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ و اﻟﻤﺆھ ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ و أوﺻ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑ ﻀﺮورة اﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﺎدﯾﺔ و ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ (11‬دراﺳﺔ )ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪(1992:‬‬

‫أﺟﺮﯾ ﺖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻤ ﺎل واﻟﻤ ﺼﺎرف وﻗﻄ ﺎع اﻟﻐ ﺰل واﻟﻨ ﺴﯿﺞ‬
‫واﻟﻤﻼﺑﺲ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ اﻟﻌﺎم وﻣﺤﺪداﺗﮫ واﺛﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻤﺎ وﻋﻤﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﯿﻦ‪.‬‬
‫واھﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﯿﮭﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫• ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻤ ﺎل واﻟﻤ ﺼﺎرف ﻋﻨ ﮫ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻐ ﺰل‬
‫واﻟﻨﺴﯿﺞ واﻟﻤﻼﺑﺲ ﺑﺴﺒﺐ)ﻣﻀﻤﻮن اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ‪ ،‬اﻷﻣﺎن اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ‪ ،‬اﻻﺗ ﺼﺎﻻت ‪ ،‬ﺳﯿﺎﺳ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ‪،‬ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﺮﻗﻲ ‪ ،‬اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﻌﯿﻨﯿﺔ ‪ ،‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ‪،‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ (‪.‬‬
‫• ارﺗﻔ ﺎع ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺸﺂت اﻟﻜﺒﯿ ﺮة اﻟﺤﺠ ﻢ ﻋﻨ ﮫ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺸﺂت‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ واﻟﺼﻐﯿﺮة اﻟﺤﺠﻢ ‪.‬‬
‫• اﻟ ﺬﻛﻮر أﻛﺜ ﺮ رﺿ ﺎ ﻣ ﻦ اﻹﻧ ﺎث ﻋ ﻦ ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ ﻣ ﻀﻤﻮن اﻟﻮﻇﯿﻔ ﺔ ‪ ،‬ﺟﻤﺎﻋ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫واﻹﺷﺮاف ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻹﻧﺎث أﻛﺜﺮ رﺿﺎ ﻣﻦ اﻟﺬﻛﻮر ﻋﻦ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻷﺟﺮ‪.‬‬
‫• إن زﯾ ﺎدة ﻣﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﺗﺒﻌ ﺎ ﻻرﺗﻔ ﺎع ﻣ ﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠ ﯿﻢ ﯾﻌ ﻮد إﻟ ﻰ ارﺗﻔ ﺎع‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ اﻷﻣ ﺎن اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ‪ ،‬اﻻﺗ ﺼﺎﻻت ‪ ،‬اﻷﺟ ﺮ واﻟﻤﺰاﯾ ﺎ اﻟﻌﯿﻨﯿ ﺔ‬
‫واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫• إن رﻏﺒﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺮك اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺗﺮﺟﻊ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻵﺗﯿﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ ﺣ ﺴﺐ أھﻤﯿﺘﮭ ﺎ‬
‫وھﻲ ‪:‬اﻷﺟﺮ‪،‬اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ‪ ،‬اﻛﺘﺴﺎب ﺧﺒﺮة ﺟﺪﯾﺪة ‪ ،‬ﻣﺤﺘﻮى اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ‪،‬ﻋﺪم ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻤﺆھﻼت واﻟﺨﺒﺮات وﺳﻮء اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء أو اﻹدارة ‪.‬‬
‫أﻣﺎ أھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت ﻓﮭﻲ ‪-:‬‬
‫• ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎع اﻟﻐﺰل واﻟﻨﺴﯿﺞ أن ﯾﮭﺘﻢ ﺑﺴﯿﺎﺳﺎت اﻷﺟﻮر ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﻄﺎع ﻛﻜ ﻞ‬
‫وﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﺮﻗﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫• ﯾﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻤ ﺎل واﻟﻤ ﺼﺎرف إن ﯾﮭ ﺘﻢ ﺑ ﺴﯿﺎﺳﺎت اﻷﺟ ﻮر وﺳﯿﺎﺳ ﺎت اﻟﺘﺮﻗ ﻲ‬
‫وﻋﻨﺼﺮ اﻻﺗﺼﺎﻻت وﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﻌﯿﻨﯿﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪90‬‬
 ‫• رﻓﻊ أﺟﻮر اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ذوي ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻄﻮﯾﻠﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻘﺎس ﻣﻊ ﺛﻘﺎﻓﺘﮭﻢ واﻻﺳ ﺘﻐﻨﺎء ﻋ ﻦ‬
‫ذوي اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺘﺪﻧﯿﺔ وﻣﻨﺤﮭﻢ ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻋﻦ ﻣﺪة ﺧﺪﻣﺘﮭﻢ‪.‬‬
‫• اﻻرﺗﻘ ﺎء ﺑﻤ ﺴﺘﻮى اﻷﺟ ﻮر ﻟ ﺪى اﻟ ﺬﻛﻮر ﺑ ﺸﻜﻞ اﻛﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻹﻧ ﺎث واﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑﺘ ﺪرﯾﺐ‬
‫اﻹﻧﺎث وﺧﻠﻖ روح اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻨﮭﻢ ﻻﻧﺨﻔﺎض روح اﻟﻔﺮﯾﻖ ﺑﯿﻦ اﻹﻧﺎث‪.‬‬

‫‪ (12‬دراﺳﺔ )اﻟﻌﺪﯾﻠﻲ ‪(1985 :‬‬

‫ﺗﻢ إﺟﺮاء ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻐﺮض اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻲ دواﻓ ﻊ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟ ﺴﻌﻮدﯾﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﻌ ﺎم و‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﯾﻔﻀﻠﻮﻧﮭﺎ و اﺛﺮ اﻟﺒﯿﺌﺔ ﻋﻠﯿﮭﻢ‪.‬‬
‫أﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ أن أھﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﯾﺮﻏ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﺑﺎﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ھ ﻲ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺒﮭﺎ ھﻮ اﻟﺮاﺗﺐ واﻟﻤﻜﺎﻓﺄة و ﻓﺮص اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ و اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﺛﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ و ﺗﺮﺗﯿﺒﮭ ﺎ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء و اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ و ﻓﺮص اﻹﻧﺠﺎز اﻟﺠﯿﺪة‪.‬‬
‫و أھﻢ ﺗﻮﺻﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ھﻲ رﺑﻂ ﺣﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺎﻟﻤﺠﮭﻮد و ﻛﻤﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﺤﺎﺷ ﻲ اﻟﺘﺨﻤ ﯿﻦ‬
‫و اﻻرﺗﺠ ﺎل ﻓ ﻲ ﻣ ﻨﺢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و ﺗ ﻮﻓﯿﺮ ﺑ ﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﯿ ﺔ ﺗﺮﻓ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮي أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ و ﺗﺰﯾ ﺪ‬
‫رﺿ ﺎھﻢ ﻋ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ و ﺗﺤ ﺴﯿﻦ اﻷﺟﮭ ﺰة اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ و ﺗ ﺸﺠﯿﻊ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠ ﻲ إﺑ ﺪاء‬
‫آراﺋﮭﻢ وإﻋﻄﺎء ﻓﺮص ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫‪ (13‬دراﺳﺔ )ﺟﺎوﯾﺶ‪(1980:‬‬
‫ﻛﺎﻧ ﺖ ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ھ ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ ﺗ ﺘﻠﺨﺺ ﻓ ﻲ ﺿ ﻌﻒ ﻧﻈ ﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻄﺒﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮﻛﺎت اﻟ ﺼﻨﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﺪﻧﯿ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﺘ ﺴﺒﺐ ﻓ ﻲ ﻧﻘ ﺺ أﻋ ﺪاد اﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ اﻟﻤ ﺎھﺮة وﺣ ﺪوث ﺧ ﺴﺎﺋﺮ ﻣﺎﻟﯿ ﺔ ﻛﺒﯿ ﺮة ﻧﺘﯿﺠ ﺔ‬
‫اﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎج ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ أن اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ھ ﻲ اﻷھ ﻢ ﻓ ﻲ رأي ﻏﺎﻟﺒﯿ ﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟ ﺼﻨﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ وان ﻋ ﺪم ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟ ﺴﻠﺒﯿﺔ أو اﻟ ﺮوادع ﻓ ﻲ ﻛﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷﺣﯿ ﺎن أدى أﯾ ﻀﺎ إﻟ ﻰ‬
‫اﻧﺨﻔ ﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ و ﻛ ﺬﻟﻚ وﺟ ﻮد ﺧﻠ ﻞ ﻓ ﻲ ھﯿﻜ ﻞ اﻷﺟ ﻮر أدى إﻟ ﻰ ﺿ ﻌﻒ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و‬
‫ﻛﺬﻟﻚ وﺟﻮد ﺣﺪ أﻗﺼﻰ ﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤ ﺎﻓﺰ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ أن ﯾﺤ ﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ ﻣﻤ ﺎ أدى إﻟ ﻰ إﻋﺎﻗ ﺔ‬
‫زﯾ ﺎدة اﻹﻧﺘ ﺎج و أن ﻣ ﺸﻜﻠﺔ ﺗﻘ ﺎدم ﺑﻌ ﺾ أدوات و ﻣﻌ ﺪات اﻹﻧﺘ ﺎج ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻷﻗ ﺴﺎم ﺣ ﺮم‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫و ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و ﺟﻮد ﺧﻠﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ و أھﻢ ﻣﻈﺎھﺮ اﻟﺨﻠﻞ‪:‬‬
‫• ﻟﯿﺲ ﻋﺎدﻻً وﻻ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﺠﮭﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ‪.‬‬
‫• ﻻ ﯾﺠﻌﻞ ﻣﻦ ﯾﺴﺘﺤﻖ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻓﻌﻼ ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ‪.‬‬
‫• ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻹﻧﺘﺎج وزﯾﺎدﺗﮫ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬
‫• ﻏﯿﺮ واﺿﺢ و ﻣﻌﻘﺪ و ﻟﯿﺲ ﻣﻔﮭﻮﻣﺎ ﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫• ﻻ ﯾﺸﺠﻊ ﺟﻤﯿﻊ ﻣﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة إﻧﺘﺎﺟﮭﻢ‪.‬‬
‫• ﻻ ﯾﻘﻮم ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﻣﺴﺒﻘﺔ ﺗﺮاﻋﻲ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﯿﯿﻤﮫ دورﯾﺎً‪.‬‬
‫• ﻟﻢ ﯾﺤﻘﻖ اﻷھﺪاف اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻣﻨﮫ إﻻ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ أھﻢ ﺗﻮﺻﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﮭﻲ ‪:‬‬

‫• اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺪراﺳﺔ دواﻓ ﻊ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺼﺮي ﺣﯿ ﺚ أن اﻟﺒﯿﺌ ﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ ﺗﺘ ﺴﻢ ﺑﺎﻧﺨﻔ ﺎض‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ و ارﺗﻔﺎع ﻣ ﺴﺘﻮى اﻷﻣﯿ ﺔ ﺑﻤ ﺎ ﯾ ﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠ ﻰ ﻧﻮﻋﯿ ﺔ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﻄﻠ ﻮب‬
‫إﺷﺒﺎﻋﮭﺎ واﺣﺘﻼل اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ و اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ إﯾﺠ ﺎد وﺳ ﯿﻠﺔ‬
‫اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫• ﺷﻤﻮل ﻧﻈﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ أﻧ ﻮاع اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و اﻟﻐﯿ ﺮ ﻣﺎدﯾ ﺔ و اﻻﯾﺠﺎﺑﯿ ﺔ‬
‫واﻟﺴﻠﺒﯿﺔ واﻟﻔﺮدﯾﺔ واﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ ﻣﻊ إﻋﻄﺎء أھﻤﯿﺔ أﻛﺒﺮ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫• وﺿﻊ ﻣﻌﺪﻻت أداء ﺗﺘﺨﺬ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻤﻨﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫• اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟ ﺴﻠﺒﯿﺔ ﺑﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻻﯾﺠﺎﺑﯿ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ ﺗ ﻮازن ﺑ ﯿﻦ اﻟﺜ ﻮاب و‬
‫اﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬
‫• ﯾﺠ ﺐ إﻗﺎﻣ ﺔ ﻧﻈ ﺎم ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﯾﺤﺘ ﻮي ﻋﻠ ﻲ ﺑﯿﺎﻧ ﺎت ﻛﺎﻓﯿ ﺔ ﻋ ﻦ ﻛﻤﯿ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج و ﺟﻮدﺗ ﮫ‬
‫واﻟﻮﻓﻮرات ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺮﺑﺤﯿﺔ و ﯾﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺸﻜﺎوي ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﺎﻟﻒ واﻟﻌﺎدم‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺪل اﻟﺤﻮادث و إﺻﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ واﻹﺟﺎزات واﻟﺘﺤﻘﯿﻘﺎت‪.‬‬
‫• ﯾﺠﺐ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺸﻤﻞ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫• و ﺿ ﻊ ﻧﻈ ﺎم ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺲ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﯿﺔ ﺑﻌﯿ ﺪا ﻋ ﻦ اﻻﻋﺘﺒ ﺎرات اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ ﻣﺜ ﻞ‬
‫رﺑ ﻂ اﻟﺤ ﺎﻓﺰ ﺑﺎﻹﻧﺘ ﺎج و ﻣﺮاﻋ ﺎة ﻃﺒﯿﻌ ﺔ و ﻇ ﺮوف اﻟﻌﻤ ﻞ و ﺗﺨ ﺼﯿﺺ ﻧﻈ ﺎم ﺣ ﻮاﻓﺰ‬
‫ﻓﺮﻋﻲ ﻟﻜﻞ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﻗﯿ ﺎس أداء و إﻧﺘ ﺎج ﻛ ﻞ ﻓ ﺮد أو ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻗﯿﺎﺳ ﺎ‬
‫ﻛﻤﯿﺎ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن و ﺿﺮورة ﺗﻮاﻓﺮ ﻧﻈﺎم رﻗﺎﺑﻲ ﺳﻠﯿﻢ‪.‬‬
‫• إﻋﻄﺎء اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﺪون ﺗﺄﺧﯿﺮ ﺣﺘﻰ ﻻ ﯾﻔﻘﺪ ﻣﻌﻨﺎه ﺑﺎﻟﺘﺸﺠﯿﻊ أو اﻟﺮدع‪.‬‬

‫‪ (14‬دراﺳﺔ )ﺷﻮﻗﻲ‪(1970:‬‬
‫ﺗﻢ ﻋﻤﻞ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻋﯿﻨ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ ﺟﻤﯿ ﻊ ﺷ ﺮﻛﺎت اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ اﻟﻤ ﺼﺮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻤﻌﺪﻧﯿﺔ‪.‬‬
‫واھﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ أن أراء اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﺗﻔﻘﺖ ﻋﻠﻰ أن أھ ﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ھ ﻲ ‪:‬اﻟﻤﻌ ﺎش‬
‫‪،‬ﻋﺪاﻟ ﺔ اﻷﺟ ﺮ‪ ،‬ﻣ ﺸﺎرﯾﻊ اﻹﺳ ﻜﺎن ‪ ،‬اﻟﻤﻜﺎﻓﺌ ﺎت اﻟﺘ ﺸﺠﯿﻌﯿﺔ وان أھ ﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ھ ﻲ ‪ :‬ﺣﺮﯾ ﺔ‬
‫‪92‬‬
‫اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋ ﻦ اﻟ ﺮأي واﻋﺘ ﺮاف اﻹدارة ﺑﺎﻟﺠﮭ ﺪ اﻟﻤﺒ ﺬول وﺗ ﻮاﻓﺮ ﻋﻼﻗ ﺎت ﻃﯿﺒ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟ ﺰﻣﻼء وﺑﻌ ﻀﮭﻢ‬
‫وﺑﯿﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ وﺗﻮﻓﺮ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻣﻼﺋﻤﺔ ‪.‬‬
‫أﻣﺎ أھﻢ ﻋﯿﻮب ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﮭﻲ ‪:‬‬
‫• ﻋﺪم اﻧﺘﻈﺎم ﺻﺮف اﻷﺟﻮر اﻟﺤﺎﻓﺰة أو ﻣﻜﺎﻓﺌﺎت اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻷﻗﺴﺎم‪.‬‬
‫• ﺣﺴﺎب ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ ﻧﮭﺎﯾﺔ ﻣﺮﺑﻮط اﻟﺪرﺟﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ اﻛﺒ ﺮ ﻟ ﺒﻌﺾ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫• وﺿﻊ ﺣﺪ أﻗﺼﻰ ﻟﻸﺟﺮ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻻ ﯾﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج وﯾﻀﺮ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫• ﻋﺪم ﻋﺪاﻟﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫• ارﺗﺒﺎط اﻷﺟﺮ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺎﻷﺟﺮ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﺑﻌﻤﺎل اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫• ﻗﻠﺔ ﻋﺪد اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﻌﻘﺪ ﻧﻈﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ وﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﮭﻤﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫أﻣﺎ أھﻢ ﺗﻮﺻﯿﺎت ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﮭﻲ ‪:‬‬
‫• ﺗﺤ ﺴﯿﻦ اﻷﺟ ﻮر اﻟﺘ ﺸﺠﯿﻌﯿﺔ ﺣﺘ ﻰ ﺗﺰﯾ ﺪ ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮭ ﺎ ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ اﺗ ﻀﺢ ﻋ ﺪم اﻗﺘﻨ ﺎع ﻣﻌﻈ ﻢ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫• ﻋ ﺪم اﻗﺘ ﺼﺎر ﺗﻘ ﺪﯾﻢ اﻟﻘ ﺮوض واﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪات اﻟﻤﺎﻟﯿ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﺌ ﺎت اﻟ ﺪﻧﯿﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫وﯾﺠﺐ ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﺎ إﻟﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻔﺌﺎت‪.‬‬
‫• ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻟﺠﻨﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﻟﺒﺤ ﺚ ﺗﻈﻠﻤ ﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣ ﻦ ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﻣﻨﺤﮭﺎ ﻟﮭﻢ ‪.‬‬
‫• اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻼوات اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ اﻛﺒﺮ ﻧﻈﺮا ﻷھﻤﯿﺘﮭﺎ ﺣﯿﺚ ﻟﻮﺣﻆ ﻧﺪرة اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ‪.‬‬
‫• اﻟﺘﺪرج ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻘﺎب دون اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣﻌﯿ ﺸﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ أو ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﯿﺸﺔ أﺳﺮﺗﮫ ‪.‬‬
‫• ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺪﻗﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ أھ ﻢ ﻋﻮاﻣ ﻞ ﻧﺠ ﺎح ﻧﻈ ﺎم‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ وزﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯿﺘﮭﺎ ورﺑﻂ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑﺰﯾ ﺎدة اﻹﻧﺘ ﺎج وﺟ ﻮدة اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺘ ﻮﻓﯿﺮ‬
‫ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم‪.‬‬
‫• اﺧ ﺬ رأي اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ رﻏﺒ ﺎﺗﮭﻢ واﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎﺗﮭﻢ ﺣﺘ ﻰ‬
‫ﯾ ﺼﺒﺢ اﻟﻨﻈ ﺎم أﻛﺜ ﺮ ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ إﺷ ﺒﺎع رﻏﺒ ﺎﺗﮭﻢ وﻣﻮاﺟﮭ ﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎﺗﮭﻢ وﯾﺠﻌﻠﮭ ﻢ أﻛﺜ ﺮ‬
‫اﻗﺘﻨﺎﻋﺎ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬
‫• ﺟﻌﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﻣﻦ درﺟﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺸﺮف ﻋﻠﯿ ﮫ ﻟﺠﻨ ﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ‬
‫ﻧﻈﺮا ﻟﺸﻜﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎن اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت ﻻ ﺗﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻋﺎدﻟﺔ‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬

‫‪ (1‬دراﺳﺔ )‪(Kiyoshi Takahashi:2006‬‬

‫و ﻏﺮض اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ أﺛ ﺮ ﺣ ﻮاﻓﺰ اﻷﺟ ﻮر و اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ ﻋﻠ ﻰ رﺿ ﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ و ﻷي ﻣ ﺪى‬
‫ﺗﺤﺜﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ و اﻹﻧﺘﺎج و ﻗﺪ ﺗ ﻢ إﺟ ﺮاء اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ‪ 1832‬ﻣ ﺴﺘﺨﺪم ﯾﺎﺑ ﺎﻧﻲ ﯾﻌﻤﻠ ﻮن ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺮﻛﺎت ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﻣﻨﮭﻢ ‪ 818‬ﻓﻨﻲ و ‪ 928‬ﻣﻮﻇ ﻒ إداري و أﻇﮭ ﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أن اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ‬
‫واﻷﺟ ﻮر ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ داﻓﻌﯿ ﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ وان اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺎت اﻟ ﺴﻠﯿﻤﺔ ﺗ ﺆﺛﺮ أﻛﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫اﻷﺟﻮر أو اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ اﻷﺟﻮر ﻓﻲ ﺣﺚ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﮭﻢ‪.‬‬

‫‪ (2‬دراﺳﺔ )‪(Toshiba HRD: 2006‬‬

‫ﺗﻤﺖ ﻓﻲ ﺷ ﺮﻛﺔ ﺗﻮﺷ ﯿﺒﺎ و ﻗ ﺪ ھ ﺪﻓﺖ إﻟ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺗ ﺄﺛﯿﺮ ﺗﺠﺪﯾ ﺪ اﻟﮭﯿﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ و اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫ﻋﻠﻰ إﺑﺪاع اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺨﻼﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻮﻟﯿ ﺪ اﻷرﺑ ﺎح و ﺗ ﻮﻓﯿﺮ اﻟﻨﻔﻘ ﺎت و‬
‫ﻗﺪ وﺟﺪت اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺑﺮاﻣﺞ اﻹﺑﺪاع اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﻨﺬ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻮﺷﯿﺒﺎ ﻗﺪ وﻓ ﺮت‬
‫ﻣﻠﯿﺎرات اﻟﺪوﻻرات ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ و ﻗﺪ ﺗﺒﯿﻦ أن ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت و إﻋﻄﺎء اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﻟﻸﻓ ﺮاد و‬
‫ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ و ﺗﺤﺪﯾ ﺪ ﻛﯿ ﻒ ﯾﻜ ﻮن اﻷﻓ ﺮاد ﻣﺒ ﺪﻋﻮن ﻣ ﻊ رﺑ ﻂ ذﻟ ﻚ ﺑ ﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ أدي‬
‫ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺒﮭﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ وأن اﻟﺤﻮاﻓﺰ و اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺴﻠﯿﻢ أھ ﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻨﻘ ﺎش اﻟﻄﻮﯾ ﻞ و‬
‫اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬھﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ (3‬دراﺳﺔ )‪(Ing-chung huang :2006‬‬

‫ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ‪ 180‬ﻣﺴﺘﺨﺪم ﺗﺮﻛﻮا إﺣ ﺪى اﻟ ﺸﺮﻛﺎت ﻓ ﻲ ﺗ ﺎﯾﻮان و ﻣ ﺪراء‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻔﺮد ﯾﺒﻘﻰ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ و ﻗﺪ وﺟ ﺪ‬
‫أن اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺎدي و ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ و اﻟ ﺪورات اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﯾﺔ ﻟﮭ ﺎ أﺛ ﺮ ﻛﺒﯿ ﺮ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ وﻇﺎﺋﻔﮭﻢ أﻣﺎ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ و ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﻔﺮدي ﻓﻜ ﺎن ﺗ ﺄﺛﯿﺮه ﻣﺤ ﺪودا‪،‬‬
‫وﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻤﯿﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻟﻼﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺘﺰوﺟﯿﻦ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎزﺑﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻓﺮﺻﺔ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔ ﺎت اﻹﻧ ﺎث أﻛﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟ ﺬﻛﻮر ﻟﺮﺑﻤ ﺎ ﺑ ﺴﺒﺐ اﻧﺨﻔ ﺎض ﻣ ﺴﺘﻮى‬
‫ﺗﻌﻠﯿﻤﮭﻦ ﻋﻦ اﻟﺬﻛﻮر‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻓﺮﺻ ﺔ اﻻﺣﺘﻔ ﺎظ ﺑ ﺎﻷﻓﺮاد اﻷﻗ ﻞ ﺗﻌﻠﯿﻤ ﺎ أﻛﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷﻛﺜ ﺮ ﺗﻌﻠﯿﻤ ﺎ ﻷن اﻷﻛﺜ ﺮ ﺗﻌﻠﯿﻤ ﺎ و‬
‫ﺗﺄھﯿﻼ ﯾﺠﺪون ﻓﺮص أﻛﺜﺮ إﻏﺮاءا ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﯿﻞ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻓﻲ أﻋﻤﺎﻟﮭﻢ ﻓﻲ ﻓﺘﺮات اﻟﻜﺴﺎد و اﻟﻌﻜﺲ ﻓﻲ ﻓﺘﺮات اﻻﻧﺘﻌﺎش اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬
‫‪ -5‬وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻗﺎﺋﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻧ ﺼﺎف ﻓ ﻲ دﻓ ﻊ اﻷﺟ ﻮر ﯾﻜ ﺎﻓﺊ اﻟﻤﺘﻔ ﻮق و اﻟﻤﺒ ﺪع ﻟ ﮫ اﻷﺛ ﺮ‬
‫اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﻠﻲ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪.‬‬
‫‪94‬‬
 ‫‪ (904‬دراﺳﺔ )‪(Y.V.S.S, Prasada Rao :2006‬‬
‫أﺟﺮﯾﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ إﺣﺪى ﺷﺮﻛﺎت ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷﺳﻤﺪة اﻟﺰراﻋﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﮭﻨﺪ ﺣﯿ ﺚ ﻛﺎﻧ ﺖ‬
‫ﺗﻌ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ ﻣ ﺸﺎﻛﻞ ﻣﺎﻟﯿ ﺔ و ﻗﯿ ﻮد ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﻌﺎر اﻟﺒﯿ ﻊ و ﺗ ﻢ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﻃﺮﯾﻘ ﺔ ﻟﺘﺤ ﺴﯿﻦ أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﮫ اﻟﺸﺮﻛﺔ و ﺗﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ و ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ھﺬا أدى إﻟﻰ زﯾﺎدة إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬
‫و اﻟﻨﻈ ﺎم ﻗ ﺎﺋﻢ ﻋﻠ ﻰ أﻣ ﺮﯾﻦ و ھﻤ ﺎ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ و اﺳ ﺘﮭﻼك اﻟﻤ ﻮاد اﻟﺨ ﺎم و اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ ﺑ ﺪورھﺎ ﺗ ﻢ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﮭﺎ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج و ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد وﺗﻢ ﻣﻨﺢ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﯾﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘ ﺎج ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﯿ ﺔ و‬
‫ﺗﻘﻠﯿ ﻞ اﻻﺳ ﺘﮭﻼك ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﺨ ﺎم و اﻟﻤ ﺪﺧﻼت ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﯿ ﺔ و ﺗ ﺪﻓﻊ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﺿ ﻤﻦ‬
‫اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺸﮭﺮي‪.‬‬

‫‪ (5‬دراﺳﺔ )‪(Gil s.Epstein &E ward :2006‬‬

‫اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﺛﺮ ﺣﺼﻮل اﻷﻛ ﺎدﯾﻤﯿﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﺒﺮﯾﻄﺎﻧﯿ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﮭﻢ اﻗﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﮭﻢ اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠ ﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎﻋﯿﻦ اﻟﻌ ﺎم واﻟﺨ ﺎص وﻣ ﺪى إﻣﻜﺎﻧﯿ ﺔ اﻧﺨﻔ ﺎض‬
‫إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﯾﻞ أو ﺗﺮﻛﮭﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت إﻟﻰ أﻣﺎﻛﻦ أﺧﺮى أﻛﺜﺮ ﺟﺎذﺑﯿﺔ ‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﺟﺮﯾﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻷﻛﺎدﯾﻤﯿﯿﻦ ﻓﻲ ﺧﻤﺴﺔ ﺟﺎﻣﻌﺎت ﺑﺮﯾﻄﺎﻧﯿﺔ وھﻲ ‪:‬‬
‫‪A berdeen , Dundee ,Glasgow , Heriot-watt and St Andrews‬‬
‫واﻟﻌﯿﻨ ﺔ ﺗ ﻀﻢ ‪ 689‬أﻛﺎدﯾﻤﯿ ﺎ ﻣﻤ ﻦ أﻋﻤ ﺎرھﻢ اﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ 64‬ﺳ ﻨﺔ وﻣﻌ ﺪل اﻟﺨﺒ ﺮة ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪17‬ﺳ ﻨﺔ‬
‫و‪%60‬ﻣﻨﮭﻢ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﻌﻘﻮد ﺛﺎﺑﺘﺔ وﻗﺪ أﻇﮭ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ أن ‪ %79‬ﯾﻌﺘﻘ ﺪون أﻧﮭ ﻢ ﯾﺘﻠﻘ ﻮن ﻣﺮﺗ ﺐ‬
‫اﻗﻞ ﻣﻦ ﻣﺎ ﯾﺴﺘﺤﻘﻮن و أن اﻻﻛﺎدﯾﻤﯿﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﻌﻘﻮد ﺛﺎﺑﺘ ﺔ ﯾﻤﯿﻠ ﻮن إﻟ ﻰ ﺑ ﺬل ﻣﺠﮭ ﻮد اﻗ ﻞ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺄﻟﯿﻒ أو اﻟﻨ ﺸﺮ ﺑﻤ ﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ اﻋﺘﻘ ﺎدھﻢ ﺑ ﺎﻟﻔﺮق ﺑ ﯿﻦ ﻣ ﺎ ﯾﺤ ﺼﻠﻮن ﻋﻠﯿ ﮫ ﻓﻌ ﻼ وﻣ ﺎ‬
‫ﯾﺴﺘﺤﻘﻮﻧﮫ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮھﻢ‬
‫وﻟﻜﻦ إذا وﺟﺪ اﻻﻛﺎدﻣﯿﯿﻦ أن اﻟﻔﺮﺻﺔ ﺣﺼﻮﻟﮭﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺮﻗﯿ ﺔ ﺑ ﺴﺒﺐ اﻟﺘ ﺄﻟﯿﻒ واﻟﻨ ﺸﺮ ﻛﺒﯿ ﺮة ﻓ ﺎن‬
‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻋﻦ اﻧﺨﻔﺎض دﺧﻠﮭﻢ ﻋﻦ ﻣﺎ ﯾﺮوﻧﮫ اﻧﮫ ﻣﺴﺘﺤﻖ ﻟﮭﻢ ﺳﻮف ﯾﻜﻮن ﻗﻠﯿﻼ ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻛﺎدﯾﻤﯿﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﻌﻘﻮد ﻣﺆﻗﺘﺔ ﻓﻘﺪ وﺟﺪت اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻏﺎﻣﻀﺔ ﺑ ﯿﻦ‬
‫اﻧﺨﻔﺎض دﺧﻠﮭﻢ ﻋﻤﺎ ﯾﺮوﻧﮫ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎ ﻟﮭﻢ وﺑﯿﻦ ﻣﺎ ﯾﻨﺘﺠﻮﻧﮫ‪.‬‬

‫‪ (6‬دراﺳﺔ )‪(Hannu Pie kkola :2005‬‬

‫ھﺪف اﻟﺪراﺳﺔ ھﻮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﺮ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ ﺑﻨﻈ ﺎم اﻟ ﺪﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ اﻷداء أو اﻷداء اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻧﻈ ﺎم اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ اﻟﻤ ﺎدي )‪ (Performance Related Pay: PRP‬ﻓ ﻲ ﺳ ﻮق اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻟﻔﻨﻠﻨ ﺪي ﻓ ﻲ اﻟﻔﺘ ﺮة ﻣ ﺎ ﺑ ﯿﻦ ‪ 2002-1996‬ﻣ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﯿﺎﻧ ﺎت اﺗﺤ ﺎد اﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻔﻨﻠﻨ ﺪي و ﻗ ﺪ‬
‫أﻇﮭ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ أن اﻷداء اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ اﻟﻤ ﺎدي‪ ،‬ﻗ ﺪ رﻓ ﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ و زاد اﻷرﺑ ﺎح‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %6‬و ﻟﻜﻦ اﻟﻨﻈﺎم ﻻ ﯾﻐﻨﻲ ﻋﻦ ﺳﻠﻢ اﻟﺮواﺗﺐ أو ھﯿﻜﻞ رواﺗﺐ ﺳﻠﯿﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫‪ (7‬دراﺳﺔ )‪(W.D. Mccausland :2005‬‬
‫ھ ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻧﻈ ﺎم اﻷﺟ ﻮر اﻟﻤ ﺮﺗﺒﻂ ﺑ ﺎﻷداء ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﺮﯾﻄﺎﻧﯿ ﺎ و ھ ﻞ ھﻨ ﺎك ﻓ ﺮق ﻓ ﻲ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﺑ ﯿﻦ اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﺘﻠﻘ ﻮن أﺟ ﻮرھﻢ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺎ‬
‫ﺑﺎﻷداء و اﻵﺧﺮﯾﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻮﯾﻀﺎت ﺑﻨﻈﺎم آﺧﺮ أو ﺗﻘﻠﯿﺪي وﻗ ﺪ أﺟﺮﯾ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫ﻋﻠ ﻲ ﺣ ﻮاﻟﻲ ‪ 10000‬ﺷ ﺨﺺ ﯾﻌﻤﻠ ﻮن ﻓ ﻲ وﻇ ﺎﺋﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑ ﺪوام ﻛﺎﻣ ﻞ او ﺟﺰﺋ ﻲ و ﻻ ﺗﺰﯾ ﺪ‬
‫أﻋﻤﺎرھﻢ ﻋﻦ ‪ 65‬ﺳﻨﺔ و ﺗﻢ اﺳﺘﺜﻨﺎء اﻟﻌﺴﻜﺮﯾﯿﻦ و اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻓﻲ أﻋﻤﺎل ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫و ﻗﺪ وﺟﺪت اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺘﻠﻘﻮن أﺟﻮرھﻢ ﻃﺒﻘ ﺎ ﻟ ﻸداء ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫أﻗﻞ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﻟﻌﺎدي و ﻟﻜﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻤﺘﻔﻮﻗﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎدي ﻛﺒﯿﺮ ﯾﺤﻈﻮن ﺑﺮﺿﺎ وﻇﯿﻔﻲ ﻛﺒﯿﺮ‪.‬‬
‫وﺧﻠ ﺼﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن إﺗﺒ ﺎع ھ ﺬا اﻟﻨﻈ ﺎم ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻄﻮﯾ ﻞ ﺳ ﯿﺆدي إﻟ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫ﻋﻜﺲ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠ ﻮن ﻓ ﻲ وﻇ ﺎﺋﻒ أﺟﻮرھ ﺎ ﻣﺘﺪﻧﯿ ﺔ ﺑ ﺴﺒﺐ ﺗ ﺪﻧﻲ اﻷﺟ ﻮر‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ (8‬دراﺳﺔ )‪( Appelbaum & Kamal :2000‬‬

‫أﺟﺮﯾﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﻐ ﺮض ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺠﻌ ﻞ اﻟ ﺸﺮﻛﺎت اﻟ ﺼﻐﯿﺮة ) اﻟ ﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ أﻗﻞ ﻣ ﻦ ﻣﺎﺋ ﺔ ﻓ ﺮد ( ﺗﻤﻠ ﻚ اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ ﻟﻜ ﻲ ﺗﺠ ﺬب و ﺗﺤ ﺘﻔﻆ ﺑ ﺎﻷﻓﺮاد و ﺗ ﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣ ﻦ‬
‫ﻗﺪراﺗﮭﻢ ﻓﻲ ﻣﻮاﺟﮭ ﺔ اﻟ ﺸﺮﻛﺎت اﻟ ﻀﺨﻤﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎﻓ ﺴﮭﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻤﻤﺘ ﺎزﯾﻦ‬
‫ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻟ ﺪﯾﮭﺎ و ﻗ ﺪ وﺟ ﺪت اﻟﺪراﺳ ﺔ أن ھ ﺬه اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ھ ﻲ‪ :‬إﺛ ﺮاء اﻟﻮﻇﯿﻔ ﺔ و ﺗﻘ ﺪﯾﺮ اﻷداء و‬
‫اﻹﻧﺼﺎف ﻓﻲ دﻓ ﻊ اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ اﻟﻤ ﺎدي و اﻟﻤﮭ ﺎرات اﻹدارﯾ ﺔ و أن ھ ﺬه اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻲ زﯾ ﺎدة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ و ﺗﺰﯾﺪ أﯾﻀﺎ ﺟﺎذﺑﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻸﻓﺮاد و أن اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﻗ ﺪ اﺣﺘﻠ ﺖ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷﺧﯿ ﺮة‬
‫ﺑﻌﺪ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻐﯿﺮ ﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ (9‬دراﺳﺔ )‪(Kevin J. Sigler : 1999‬‬

‫ﻋﺮﺿﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﺼﻌﻮﺑﺎت ﻓﻲ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺠﯿﺪﯾﻦ وأﻇﮭ ﺮت أن اﻷﺳ ﺒﺎب ﺗﻜﻤ ﻦ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺪم وﺟﺪود ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻋﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﺠﺪد و اﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻸداء اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ‬
‫و ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ذوي اﻷداء اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ ﻣﺜﻞ أوﻟﺌﻚ ذوي اﻷداء اﻟﻤﻨﺨﻔﺾ‪ .‬وأوﺻ ﺖ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻻﺳ ﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ و ﻣ ﻨﺢ اﻷﺳ ﮭﻢ و ﺗﺤ ﺴﯿﻦ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و ﺟﻌﻠﮭﺎ أﻛﺜﺮ ﺣﯿﻮﯾﺔ و أﻛﺜﺮ ﺗﻨﻮع‪.‬‬

‫‪96‬‬
 ‫‪ (10‬دراﺳﺔ )‪(Huddleston Patricia : 1999‬‬
‫أﺟﺮﯾﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ‪ 11‬ﺷﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﻮﺳ ﻜﻮ و وارﺳ ﻮ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ أﻛﺜ ﺮ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫أھﻤﯿﺔ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬و ﻗﺪ أﻇﮭﺮت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن ﻣﻦ أھﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ھﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺎدي و‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟ ﺼﺪاﻗﺔ ﻣ ﻊ اﻟ ﺰﻣﻼء ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ و ﺗﺒ ﯿﻦ أن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺘﻠﻘ ﻮن ﻣﻘﺎﺑ ﻞ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺠﮭﻮد اﻟ ﺬي ﯾﺒﺬﻟﻮﻧ ﮫ و أوﺻ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺰﯾ ﺎدة اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ اﻟﻤ ﺎدي ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ و إﻻ ﻓ ﺈن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﮭﺮة ﺳﻮف ﯾﺼﺒﺤﻮا ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﻟﯿﻦ أو ﯾﺘﺮﻛﻮا اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﺰﯾﺪ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺪوران‪.‬‬

‫‪ (11‬دراﺳﺔ )‪(Hoffman, roglberg : 1998‬‬

‫أﺟﺮﯾ ﺖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﻐ ﺮض اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻲ ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻋﻠ ﻲ ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺧﻠ ﺼﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻲ أن ھﻨﺎك ﻋﺎﻣﻼن أﺳﺎﺳﯿﺎن ﯾ ﺆﺛﺮان ﻓ ﻲ ﻓﻌﺎﻟﯿ ﺔ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻟﻔ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ وھﻤ ﺎ ‪:‬‬
‫اﻷول ﻣﺪى اﻋﺘﻤﺎد أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﯾﻖ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﮭﻢ اﻟﺒﻌﺾ وﻣﺪى اﻟﺘﺪاﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻧ ﻮع‬
‫ﻓ ﺈذا ﻛ ﺎن اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻛﺎﻣ ﻞ واﻟﻤ ﺴﺎھﻤﺔ ﻣﺘ ﺴﺎوﯾﺔ ﻓﯿﺠ ﺐ‬ ‫اﻟﻔﺮﯾ ﻖ )دوام ﻛﺎﻣ ﻞ أو دوام ﺟﺰﺋ ﻲ(‬
‫إﻋﻄﺎء اﻟﺤﻮاﻓﺰ وﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ ﺑﺎﻟﺘ ﺴﺎوي ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ أﻣ ﺎ إذا ﻛ ﺎن اﻟﺘ ﺪاﺧﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻏﯿ ﺮ‬
‫ﻛﺒﯿﺮ ﻓﯿﺠﺐ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﻔﺮﯾﻖ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﺴﺎوي أﻓﺮاد ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ (12‬دراﺳﺔ )‪( Wiley, Carolyin :1997‬‬

‫ھ ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى اﻟﺘﻐﯿ ﺮ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺤ ﺎﻓﺰة ﻟﻠﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺪراﺳﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ ﺟﺮت ﻓﻲ أﻋﻮام ‪ 1946‬و‪1976‬و‪ 1986‬و ‪ 1996‬و أﻇﮭ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫أن أھﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ و ھﻲ اﻷﺟﻮر ﻟﻢ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺠﻮھﺮﯾﺔ وان ﺑﻘﯿﺖ ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﮭﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫وأن اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻔﺘﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ھ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﯿ ﺐ ‪ :‬اﻷﺟ ﻮر اﻟﺠﯿ ﺪة‬
‫و اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ و اﻻﺣﺘﺮام ﻟﻌﻤﻠﮭﻢ ﺛﻢ اﻷﻣﻦ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ و اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت ﺛﻢ اﻟﺘﻘﺪم داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وأﺧﯿ ﺮا أن‬
‫ﯾﻜﻮن اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻤﺘﻌﺎ‪.‬‬
‫وأوﺻﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻌ ﻮﯾﺾ و اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻣ ﻊ ھ ﺬه اﻻﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ و‬
‫ﻛﺬﻟﻚ إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪.‬‬

‫‪ (13‬دراﺳﺔ )‪(Catalina Raule :1997‬‬

‫ھﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ و اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟ ﺬﻛﻮر و‬
‫اﻹﻧﺎث ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة ﻣﺎ ﺑﯿﻦ ‪1998-1988‬و أﻇﮭﺮت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﻷداء اﻟﻤﺮﺗﻔ ﻊ ﯾﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺤﻔ ﺰ اﻟﻤ ﺎدي و ھ ﺬا ﻓ ﻲ اﻟﻨ ﺴﺎء أﻛﺜ ﺮ ﻣﻨ ﮫ ﻓ ﻲ اﻟﺮﺟ ﺎل و أن ﻣﺨﺼ ﺼﺎت اﻟﺘﻘﺎﻋ ﺪ واﻟﺘ ﺄﻣﯿﻦ‬
‫اﻟﺼﺤﻲ ھﻲ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ‪.‬‬

‫‪97‬‬
 ‫‪ (14‬دراﺳﺔ )‪(Calvin London :1997‬‬
‫و ھ ﺬه دراﺳ ﺔ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ إﺣ ﺪى اﻟ ﺸﺮﻛﺎت اﻟﺒﺮﯾﻄﺎﻧﯿ ﺔ وﺗ ﻢ إﺟﺮاؤھ ﺎ ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ ﺳﻠ ﺴﻠﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻣﻊ ﻋﯿﻨﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ ﻣ ﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ و ﺗﺒ ﯿﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن أﻧﻈﻤ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة و اﻟﺘﻘ ﺪﯾﺮ ﻟﻸﻓ ﺮاد ﻻ ﺗﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﻟ ﺸﻜﻞ اﻟﻔﻌ ﺎل و اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﺑ ﺴﺒﺐ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﺑﯿﺎﻧ ﺎت ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﯾﻞ و أﻧﮭﺎ ﺟﻌﻠﺖ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺻﺮاع و أن ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت ﻗ ﻮض‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ و اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ اﻷﻓ ﺮاد وأﻧ ﮫ ﻛﺎﻓ ﺄ اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻤﺤﻈ ﻮﻇﯿﻦ و ﺗﺠ ﺎوز ﻋ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد‬
‫ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺤﻈﻮﻇﯿﻦ و ﺧﻠﻖ ﻣﻮﻇﻔﯿﻦ ﺳﺎﺧﺮﯾﻦ وآﺧﺮﯾﻦ ﺧﺎﺳﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫‪ (15‬دراﺳﺔ )‪(Jo, Evans :1995‬‬

‫ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﺮى ﻻ ﯾﺤﺘﻔﻆ اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻮن ﻋﻦ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺄﺳ ﮭﻢ ﻛﺒﯿ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﯾﻌﻤﻠ ﻮن ﻓﯿﮭ ﺎ و ﻣ ﺼﺎﻟﺤﮭﻢ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻋ ﻦ ﻣ ﺼﺎﻟﺢ اﻟ ﺸﺮﻛﺔ ﻓﯿﻤ ﺎ ﯾﻌ ﺮف ﺑـ ـ ‪Agency‬‬
‫‪ problem‬ﺣﯿ ﺚ أن اﻟﻤ ﺪراء ﯾﻤﯿﻠ ﻮن إﻟ ﻰ اﺧﺘﯿ ﺎر اﻷﻋﻤ ﺎل و ﺗﻨﻔﯿ ﺬ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘ ﻖ أرﺑ ﺎح‬
‫ﺳ ﺮﯾﻌﺔ ﻓ ﻲ ﻓﺘ ﺮات ﻗ ﺼﯿﺮة أﻛﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اھﺘﻤ ﺎﻣﮭﻢ ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻃﻮﯾ ﻞ اﻟﻤ ﺪى ﻟﺒﻨ ﺎء اﻟ ﺸﺮﻛﺔ و ﻗ ﺪ و‬
‫ﺟﺪت اﻟﺪراﺳﺔ أن اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ ﻟﻤﺪراء اﻷﻗﺴﺎم و اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ واﻷﺟ ﻮر ﺑﺤ ﺴﺐ أداء ﻛ ﻞ ﻗ ﺴﻢ‬
‫ﻟﻮﺣﺪه ﻛﺎن ﻟﮫ أﺛﺮ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻦ أداء ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺪه‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ و اﻹﺟﺮاءات‬

‫‪ v‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ و اﻟﻌﯿﻨﺔ‬

‫‪ v‬أدوات اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ v‬ﺧﻄﻮات اﺧﺘﺒﺎر اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬

‫‪ v‬اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪99‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫اﻟﻤﻨﮭﺠﯿﺔ و اﻹﺟﺮاءات‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬
‫ﯾﺤﺘ ﻮي ھ ﺬا اﻟﻔ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻲ وﺻ ﻒ ﺷ ﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻨﮭﺠﯿ ﺔ و اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺎم ﺑﮭ ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ وذﻟ ﻚ‬
‫ﻹﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ و ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ ﻣﺤﺎور رﺋﯿﺴﯿﺔ و ھﻲ‪ :‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ و اﻟﻌﯿﻨ ﺔ‪،‬‬
‫أدوات اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺧﻄﻮات اﺧﺘﺒﺎر اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬و اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫و ﻗ ﺪ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑ ﺸﻜﻞ رﺋﯿ ﺴﻲ واﻟﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻗﺪ دﻋﻤﺖ و أﻛﺪت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻘ ﺪ ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أﯾ ﻀﺎ ﺑﺄﺧ ﺬ ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ اﻟﺠﮭ ﺎت اﻟﻤﺨﺘ ﺼﺔ ﺑﺎﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت اﻷرﺑ ﻊ ﻣﺤ ﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻲ‬
‫إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺸﻜﻠﻮن ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ أن دراﺳ ﺔ‬
‫ھﺬه اﻟﻔﺌﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺗﻌﻄﻲ إﻟﻲ ﺣﺪ ﻛﺒﯿ ﺮ ﺻ ﻮرة ﻋ ﻦ ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻋﻠ ﻲ أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻔﺌﺎت اﻷﺧﺮى ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪ ،‬و إن ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﻔﺌﺎت ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻲ دراﺳﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ و اﻟﻌﯿﻨﺔ‬

‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ھﻮ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺑﻠﺪﯾﺎت ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة اﻟﻜﺒ ﺮى وھ ﻲ ﺑﻠ ﺪﯾﺎت ﻏ ﺰة و ﺧ ﺎﻧﯿﻮﻧﺲ و‬
‫رﻓﺢ و ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ و ﺑﺎﻟﺬات اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺸﻐﻠﻮن ﻣﺮﻛﺰ وﻇﯿﻔﻲ ﯾﺘﺮاوح ﺑﯿﻦ رﺋﯿﺲ ﻗ ﺴﻢ و ﺣﺘ ﻰ‬
‫ﻣﺪﯾﺮ إدارة و ﺑﻌﺾ رؤﺳﺎء اﻟﺸﻌﺐ اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﻘﻮﻣ ﻮن ﺑﺄﻋﻤ ﺎل إﺷ ﺮاﻓﯿﺔ ﺣﻘﯿﻘﯿ ﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﻤ ﻦ ھ ﻢ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣ ﺴﺘﻮاھﻢ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻤﺴﺘ ﺸﺎرﯾﻦ واﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪﯾﻦ و ﯾﻘ ﺪر ﻋ ﺪدھﻢ ﺑﺤ ﻮاﻟﻲ ‪ 283‬ﺷ ﺨﺺ‪ ،‬ﺣ ﺴﺐ‬
‫اﻟﺤ ﺼﺮ اﻟ ﺬي ﻗ ﺎم ﺑ ﮫ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻣﺤ ﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وﻓﯿﻤ ﺎ ﯾﻠ ﻲ ﺷ ﺮح ﻣ ﻮﺟﺰ ﻋ ﻦ ھ ﺬه‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻓﻲ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ‬
‫ﺗﻢ ﺗﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻲ ‪ 55‬ﻣﻔﺮدة ﻣﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ اﺳﺘﺮداد ‪43‬‬
‫اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ووﺟﺪ أن ‪ 41‬اﺳﺘﺒﺎن ﻣﻨﮭﺎ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿﻞ‪ ،‬وھﺬا اﻟﻌﺪد ﯾﻤﺜﻞ ﻣﺎ ﯾﻘﺎرب ‪ %15‬ﻣﻦ‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ وھﺬا اﻟﻌﺪد ﻛﺎﻓﻲ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﺤﻘﻖ اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﻔﻘﺮات‪ ،‬أو ﻟﺘﺠﻨﺐ ﻋﺪم ﺗﺤﻘﻖ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻛﻤﺎ ﯾﺤﺪث أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﯿﻨﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ ﻣﺮاﻋﺎة أن ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ﺟﻤﯿﻊ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬
‫ﻋﺪد ﻛﻞ ﻓﺌﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن و ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ‪.%74.6‬‬

‫‪100‬‬
 ‫‪ -2‬ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻋﻤﻞ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻓﯿﻤﺎ ﺑﻌﺪ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﻌﺪﯾﻞ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﻐﯿﺮ داﻟﺔ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺳﯿﻈﮭﺮ ﻻﺣﻘﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻨﻔﺴﮫ ﺑﺘﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻲ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻋﺪد ﻣﻔﺮداﺗﮭﺎ ‪ 228‬ﻣﻔﺮدة‪ ،‬وھﻲ‬
‫ﻣﺎ ﺗﺒﻘﻰ ﻣﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻗﺪم رؤﺳﺎء و ﻣﺴﺌﻮﻟﻲ أﻗﺴﺎم‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻓﻲ ﺗﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﺣﺚ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠﻲ ﺗﻌﺒﺌﺘﮭﺎ وھﺬا‬
‫ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻷرﺑﻊ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺣﺎول اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺷﺮح اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﻣﻌﺎﻧﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻔﻘﺮات ﻟﻸﺧﻮة اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬وﺑﻌﺪ أن ﺗﻢ ﺟﻤﻊ ﻣﺎﺋﺔ‬
‫اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻨﻔﺴﮫ ﺑﺰﯾﺎرة اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻋﺪة ﻣﺮات وﺑﺎﻟﺬات ﻏﻠﻲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة ﻷﻧﮭﺎ‬
‫اﻷﻛﺒﺮ ﻟﺘﺸﺠﯿﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠﻲ ﺗﻌﺒﺌﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻓﯿﻤﺎ رﻓﺾ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ اﻟﺘﻘﻲ‬
‫ﺑﮭﻢ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺗﻌﺒﺌﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻌﺪم اﻗﺘﻨﺎﻋﮭﻢ أن ھﻨﺎك ﺣﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ رﻓﺾ اﻟﺒﻌﺾ‬
‫اﻵﺧﺮ ﺗﻌﺒﺌﺔ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ دون إﺑﺪاء اﻷﺳﺒﺎب‪ ،‬و ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﺗﻢ ﺟﻤﻊ ‪ 158‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ‪.%65.8‬‬
‫و ﺗﺒﯿﻦ أن ‪ 8‬اﺳ ﺘﺒﯿﺎﻧﺎت ﻏﯿ ﺮ ﺻ ﺎﻟﺤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻠﯿ ﻞ و ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺒﻌﺎدھﺎ وھ ﺬا ﯾ ﺘﻼءم ﻣ ﻊ أﺳ ﻠﻮب اﻟﻌﯿﻨ ﺔ‬
‫اﻟﻌﺸﻮاﺋﯿﺔ اﻟﻄﺒﻘﯿﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺧﻄﺄ ‪ %5‬وﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪N‬‬
‫=‪n‬‬
‫‪N α 2 +1‬‬
‫ﺣﯿﺚ ‪ N= 228 ،0.05 =α‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ ﯾﺴﺎوي‪:‬‬
‫‪n= 228/228(.05)2+1= 145‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺪة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﺳﺘﻐﺮﻗﺖ ﻓﺘﺮة ﺗﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وﺟﻤﻌﮭﺎ ﻟﻠﻌﯿﻨﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ و ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫أﺳﺎﺑﯿﻊ وﻛﺎﻧﺖ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ‪ 20‬ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ‪ 2006‬و ﺣﺘﻰ ‪ 12‬دﯾﺴﻤﺒﺮ ‪.2006‬‬

‫‪ -4‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ و اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬

‫ﻗﺒﻞ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ وﻗﺒﻞ ﺗﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺣﺼﻞ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻲ ﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻟﺠﮭﺎت اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒﺮى ﻋﻠﻲ إﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﺪراء واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪.‬‬
‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑ ﺸﺮح أھ ﺪاف اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻌ ﺪد ﻛﺒﯿ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣﻔ ﺮدات ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ و ﺑﻌ ﺪھﺎ اﻷﺧﻼﻗ ﻲ و‬
‫ﻓﺎﺋﺪﺗﮭﺎ ﻟﻠﺒﻠﺪﯾﺎت و اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠﻲ ﺣﺪ ﺳﻮاء‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﻟﺘﺰم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ‬

‫‪101‬‬
 ‫و اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻨﺎھﺞ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪ :(1‬ﺗﺼﻨﯿﻒ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫‪45‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ‬
‫‪121‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪73‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬
‫‪44‬‬ ‫ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ*‬
‫‪283‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫*‪ ) :‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎم ﺑﻠﺪﯾﺔ‪ ،‬ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﯾﺮ‪ ،‬ﻧﺎﺋﺐ رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‪ ،‬ﺳﻜﺮﺗﯿﺮ رﺋﯿﺲ ﺑﻠﺪﯾﺔ(‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬أدوات اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠ ﺔ اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﺪراء ﺑﺎﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت و‬
‫اﻟﻤﺬﻛﻮرﯾﻦ ﺑﻘﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫و ﺗﺘﻜﻮن اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم وھﻲ‪:‬‬
‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷول ‪ :‬وھ ﻮ ﻣﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﻋ ﺪة أﺳ ﺌﻠﺔ ﺗﺨ ﺘﺺ ﺑﺎﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ ﻋ ﻦ أﻓ ﺮاد اﻟﻌﯿﻨ ﺔ ﻣﺜ ﻞ‬
‫اﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻋﺪد ﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة‪ ،‬اﻟﺮاﺗ ﺐ اﻟ ﺸﮭﺮي‪ ،‬و‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ ‪ 61‬ﻓﻘﺮة ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻲ ﺳﺘﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫ﺟﺪول )‪:(2‬ﻋﺪد ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أو ﻣﺠﺎل‬
‫ﻋﺪد اﻟﻔﻘﺮات‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ )اﻟﻤﺠﺎل(‬
‫‪10‬‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪13‬‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‬ ‫‪3‬‬
‫‪9‬‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬ ‫‪4‬‬
‫‪9‬‬ ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫‪10‬‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات‬ ‫‪6‬‬
‫‪61‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫وﻗﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻟﻘﯿﺎس اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪102‬‬
‫ﻏﯿ ﺮ ﻣﻮاﻓ ﻖ‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺸﺪة‬
‫‪0-20‬‬ ‫‪21-40‬‬ ‫‪41-60‬‬ ‫‪61-80‬‬ ‫‪81-100‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬

‫وﻓﻰ ﺣﺎل اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺴﺎﻟﺒﺔ ﯾﺘﻢ ﻋﻜﺲ اﻟﺘﺪرج ﻋﻨﺪ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﺣ ﺴﺐ اﻷھﻤﯿ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻮﻟﯿﮭ ﺎ اﻟﻤﺒﺤ ﻮث‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﻨﮭﺎ و ﻋﺪدھﺎ اﻟﻜﻠﻲ ‪ 7‬ﺣﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺧﻄﻮات اﺧﺘﺒﺎر اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬

‫‪ -1‬ﺻﺪق اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪:‬‬

‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺪق اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﻄﺮﯾﻘﺘﯿﻦ‪.‬‬

‫ا‪.‬ﺻﺪق اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ ‪.‬‬

‫ﻋﺮض اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤ ﯿﻦ ﺗﺄﻟﻔ ﺖ ﻣ ﻦ أرﺑﻌ ﺔ أﻋ ﻀﺎء ﻣ ﻦ‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﮭﯿﺌﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﯿ ﺔ اﻟﺘﺠ ﺎرة ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ اﻹﺳ ﻼﻣﯿﺔ إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻋﺮﺿ ﮭﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺑﺒﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ و رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺘﻲ ﻏﺰة ورﻓﺢ‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﺳﺘﺠﺎب اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻵراء اﻟﺴﺎدة اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ وﻗﺎم ﺑﺈﺟﺮاء ﻣﺎ ﯾﻠﺰم ﻣﻦ ﺣ ﺬف وﺗﻌ ﺪﯾﻞ ﻓ ﻲ‬
‫ﺿﻮء اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﺧﺮﺟﺖ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﮭﺎ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻌﺪﯾﻠﮭﺎ ﻣ ﺮة‬
‫أﺧﺮي ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ ‪-‬اﻧﻈﺮ ﻣﻠﺤﻖ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺻﺪق اﻟﻤﻘﯿﺎس ‪:‬‬

‫وﻗﺪ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺤﺴﺎب اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻼﺳﺘﺒﺎﻧﺔ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﺣ ﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط‬
‫ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات ﻣﺠ ﺎﻻت اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ واﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻜﻠﯿ ﺔ ﻟﻠﻤﺠ ﺎل ﻧﻔ ﺴﮫ وﻛ ﺬﻟﻚ‬
‫ﺑﺤ ﺴﺎب اﻟ ﺼﺪق اﻟﺒﻨ ﺎﺋﻲ وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺣ ﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط ﺑﯿﺮﺳ ﻮن ﻟﻜ ﻞ ﻣﺠ ﺎل ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬وھﺬا ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺻﺪق اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬

‫ﯾﻘﺼﺪ ﺑﺼﺪق اﻻﺗﺴﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻗﻮة اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ درﺟﺎت ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ودرﺟﺔ اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺟﺮي اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻ ﺪق اﻻﺗ ﺴﺎق اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻼﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﺘﻮزﯾ ﻊ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠ ﻲ ﻋﯿﻨ ﺔ اﺳ ﺘﻄﻼﻋﯿﺔ‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ )‪ (55‬ﻣﻔﺮدة ﻣﻦ ﻣﻔﺮدات ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ و ﺗﻢ اﺳﺘﻌﺎدة ‪ 41‬اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻨﮭﺎ وﺗﻢ ﺣ ﺴﺎب‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات ﻛﻞ ﻣﺠﺎل واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫و ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ اﻟﺠﺪاول اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ھﺬه اﻻﺧﺘﺒﺎرات‪:‬‬

‫ﺟﺪول )‪ (3‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻷول ) اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ(‬

‫ﺔ‬ ‫ﻞ ﻗﯿﻤ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣ‬

‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎل‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪.003** .427‬‬ ‫ﻓﺮص اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫‪.000** .708‬‬ ‫ﻣﺎ اﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎدي ﯾﻜﻔﻲ ﺣﺎﺟﺎﺗﻲ‪.‬‬ ‫‪2‬‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺗﺸﺠﻌﻨﻲ ﻋﻠﻲ ﺑ ﺬل ﻣﺰﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺠﮭ ﺪ و‬ ‫‪3‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪.638‬‬
‫اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪.666‬‬ ‫اﻟﻌﻼوات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ )اﻟﺰوﺟﺔ و اﻷﺑﻨﺎء(ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪.791‬‬ ‫ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ راﺗﺒﻲ واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ اﺣﻤﻠﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪.725‬‬ ‫ﯾﻮﻓﺮ ﻟﻲ راﺗﺒﻲ ﻗﺪر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ اﻟﺮﻓﺎھﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪.662‬‬ ‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻣﻦ ﺑﺪل اﻟﻤﻮاﺻﻼت اﻟﺬي أﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪.645‬‬ ‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ اﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪.385‬‬ ‫وﺟﻮد ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺎﻣﯿﻦ اﻟﻤﻌﺎﺷﺎت ﯾﺪﻓﻌﻨﻲ ﻟﻠﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪9‬‬
‫*‪.0.027‬‬ ‫‪.301‬‬ ‫ﻟﺪي ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻲ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫** اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬
‫* اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.05‬‬

‫ﯾﻮﺿ ﺢ ﺟ ﺪول )‪(3‬ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﯿﻦ ﻛ ﻞ ﻓﻘ ﺮة ﻣ ﻦ ﻓﻘ ﺮات اﻟﻤﺠ ﺎل اﻷول‪ ،‬واﻟ ﺬي ﯾﺒ ﯿﻦ أن‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻤﺒﻨﯿﺔ داﻟﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮي دﻻﻟ ﺔ )ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ(‪ ،α= 0.01،‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻓﻘ ﺮات‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺻﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﺿﻌﺖ ﻟﻘﯿﺎﺳﮫ‪.‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪ (4‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ )اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ (‬
‫ﺔ‬ ‫ﻞ ﻗﯿﻤ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣ‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎل‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﯾﻮﻓﺮ ﻟﻲ ﺷﻌﻮرا ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار واﻷﻣﺎن‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.554‬‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ اﻟﺘ ﻲ اﺣ ﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻋﻤﻠ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.525‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣ ﺔ ﻟ ﻲ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻲ ﻛﺎﻓﯿ ﺔ و ﺗ ﺴﺎﻋﺪﻧﻲ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘﯿ ﺎم‬ ‫‪13‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.697‬‬
‫ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ ﻟﻲ‪.‬‬
‫** ‪.002‬‬ ‫‪.480‬‬ ‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻹﺟﺎزات اﻟﻌﺎدﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.627‬‬ ‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻹﺟﺎزات اﻟﻤﺮﺿﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫اﻟﺘﻘ ﺪﯾﺮ واﻻﺣﺘ ﺮام ﻣ ﻦ اﻟﺮؤﺳ ﺎء ﻣ ﻦ أھ ﻢ اﻷﻣ ﻮر اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻓﻌﻨﻲ‬ ‫‪16‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.722‬‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.396‬‬ ‫اﺣﺘﻔﻆ ﺑﻌﻼﻗﺎت ﻃﯿﺒﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.536‬‬ ‫اﺣﺘﻔﻆ ﺑﻌﻼﻗﺎت ﻃﯿﺒﺔ ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪18‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.502‬‬ ‫ﺗﺘﺎح ﻟﻲ ﻓﺮص ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫** ‪.040‬‬ ‫‪.287‬‬ ‫أﺷﻌﺮ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي أﻗﻮم ﺑﮫ‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﯾﻌﻄﯿﻨ ﻲ ﻣﻘ ﺪار ﻣ ﻦ اﻟﺘﻤﯿ ﺰ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﻋ ﻦ‬ ‫‪21‬‬
‫‪.055‬‬ ‫‪.250‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺄﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪.197‬‬ ‫‪.382‬‬ ‫أﺗﻮﻗﻊ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ وﻇﯿﻔﯿﺎ أﻓﻀﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫*‪.007‬‬ ‫‪.385‬‬ ‫اﻷﺟﮭﺰة و اﻟﻤﻌﺪات اﻟﺘﻲ أﺳﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺟﯿﺪة و ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬ ‫‪23‬‬
‫** اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬
‫* اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.05‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (4‬ﻧﺠﺪ أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ (α= 0.01‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ‬
‫اﻟﻔﻘﺮات ﻣﺎ ﻋﺪا اﻟﻔﻘﺮﺗﯿﻦ ‪ 21،22‬وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺻ ﺎدﻗﺔ ﻟﻤ ﺎ وﺿ ﻌﺖ ﻟﻘﯿﺎﺳ ﮫ ﻣ ﺎ‬
‫ﻋﺪا ﺗﻠﻚ اﻟﻔﻘﺮﺗﯿﻦ وﻗﺪ ﺗﻢ إﻋﺎدة ﺻﯿﺎﻏﺘﮭﻤﺎ وﺑﻌﺪ ﺗﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻣﺮة ﺛﺎﻧﯿﺔ ﺣﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺔ‬ ‫ﻞ ﻗﯿﻤ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣ‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎل‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫‪.000 ** .572‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﯾﻌﻄﯿﻨﻲ ﻣﻘﺪار ﻣﻦ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪.000 ** .690‬‬ ‫ﺗﺘﺎح ﻟﻲ ﻓﺮص ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪22‬‬

‫واﺿﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول أن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﻘﺮﺗﯿﻦ دال إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺎً ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ ‪α= 0.01‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﺗﺼﺒﺢ ﺟﻤﯿﻊ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺻﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﺿﻌﺖ ﻟﻘﯿﺎﺳﮫ‪.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪ (5‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ )ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء(‬
‫ﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤ‬ ‫ﻞ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣ‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎل‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.528‬‬ ‫أﻧﺠﺰ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‪.‬‬ ‫‪24‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.493‬‬ ‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫‪25‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.660‬‬ ‫رﺋﯿﺴﻲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ راﺿﻲ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬ ‫‪26‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.617‬‬ ‫ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺤﺴﻦ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻤﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫‪27‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.434‬‬ ‫أﻟﺘﺰم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﺑﺄوﻗﺎت اﻟﺪوام اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻤﻘ ﺼﺮﯾﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﮭ ﻢ ﺑ ﺸﻜﻞ‬ ‫‪29‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.308‬‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.556‬‬ ‫أﻋﺮف اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻟﻤﺴﺘﻮي اﻷداء اﻟﻤﻘﺒﻮل ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪30‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.731‬‬ ‫اﻋﺮف ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻨﻲ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ ﻣﻜﺎﻓﺄة‪.‬‬ ‫‪31‬‬
‫** ‪.040‬‬ ‫‪.511‬‬ ‫اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ ھﻲ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷھﻢ ﻟﻠﺘﺮﻗﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪32‬‬
‫ﺑﻨ ﺎءا ﻋﻠ ﻲ ﻧﻈ ﺎم ﺗﻘﯿ ﯿﻢ اﻷداء‪ ،‬ﺗﻄﺒ ﻖ اﻹدارة ﺳﯿﺎﺳ ﺔ اﻟﺜ ﻮاب و‬ ‫‪33‬‬
‫** ‪.009‬‬ ‫‪.371‬‬
‫اﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬
‫** اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬

‫ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (5‬ﯾﺘ ﻀﺢ أن ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﯿﻦ ﻛ ﻞ ﻓﻘ ﺮة ﻣ ﻦ ﻓﻘ ﺮات اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﺜﺎﻟ ﺚ‬

‫)اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و ﻣ ﺴﺘﻮي اﻷداء( ‪ ،‬داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ )‪ (α= 0.01‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻓﻘ ﺮات‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺻﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﺿﻌﺖ ﻟﻘﯿﺎﺳﮫ ‪.‬‬

‫ﺟ ﺪول )‪(6‬ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط ﺑﯿﺮﺳ ﻮن ﺑ ﯿﻦ ﻛ ﻞ ﻓﻘ ﺮة ﻣ ﻦ ﻓﻘ ﺮات اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﺮاﺑ ﻊ ) اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﺑ ﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ (‬
‫ﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ﻗﯿﻤ‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط اﻻﺣﺘﻤﺎل‬
‫إذا ﺑﺬﻟﺖ أﻗﺼﻰ ﺟﮭﺪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻛﺪ أن أﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺰاﯾﺎ‬ ‫‪34‬‬
‫‪.000 ** .804‬‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻼوة اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.790‬‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﻮال‪.‬‬ ‫‪35‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.495‬‬ ‫أﺣﺎول اﻛﺘﺴﺎب ﻣﮭﺎرات ﺟﺪﯾﺪة ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ و ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي أﻗﻮم ﺑﮫ‪.‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪.48‬‬ ‫‪.003‬‬ ‫اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺠﺪﯾﺪة ﯾﻔﯿﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫‪37‬‬
‫‪.28‬‬ ‫‪.095‬‬ ‫اﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺠﺪﯾﺪة ﯾﻌﻮد ﻋﻠﻲ أﯾﻀﺎ ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪة‪.‬‬ ‫‪38‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.549‬‬ ‫أﺳﻌﻲ ﺟﺎھﺪا ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻗﺪراﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻨﯿﻞ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ‪.‬‬ ‫‪39‬‬
‫أﺳﻌﻲ ﺟﺎھﺪا ﻟﻜﺴﺐ ﺛﻘ ﺔ رﺋﯿ ﺴﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻹﻧﺠ ﺎزات اﻟﻌﺎﻟﯿ ﺔ ﻓ ﻲ‬ ‫‪40‬‬
‫‪.000 ** .463‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪.000 ** .838‬‬ ‫أﺷﻌﺮ أن ﻛﻞ ﻣﻦ ﯾﺠﺘﮭﺪ و ﯾﺒﺪع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻞ‪ /‬ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬ ‫‪41‬‬
‫‪.000 ** .428‬‬ ‫ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ أﺗﻔﻖ ﻣﻊ رﺋﯿﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻲ إﻧﺠﺎز ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﻓﺘﺮة ﻣﺤﺪدة‪.‬‬ ‫‪42‬‬
‫** اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (6‬ﻧﺠﺪ أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ (α= 0.01‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ‬
‫اﻟﻔﻘﺮات ﻣﺎ ﻋﺪا اﻟﻔﻘﺮﺗﯿﻦ ‪ 38،37‬وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺻ ﺎدﻗﺔ ﻟﻤ ﺎ وﺿ ﻌﺖ ﻟﻘﯿﺎﺳ ﮫ ﻣ ﺎ‬
‫ﻋﺪا ﺗﻠﻚ اﻟﻔﻘﺮﺗﯿﻦ وﻗﺪ ﺗﻢ إﻋﺎدة ﺻﯿﺎﻏﺘﮭﻤﺎ وﺑﻌﺪ ﺗﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻣﺮة ﺛﺎﻧﯿﺔ ﺣﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪.000 ** .714‬‬ ‫اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ ﻣﮭﺎرات ﺟﺪﯾﺪة ﯾﺰﯾﺪ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻗﻲ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪37‬‬
‫‪.000 ** .227‬‬ ‫ﯾﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻼوة اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬ ‫‪38‬‬

‫واﺿﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول أن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﻘﺮﺗﯿﻦ دال إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺎً ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ ‪α= 0.01‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﺗﺼﺒﺢ ﺟﻤﯿﻊ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺻﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﺿﻌﺖ ﻟﻘﯿﺎﺳﮫ‪.‬‬

‫ﺟ ﺪول )‪(7‬ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط ﺑﯿﺮﺳ ﻮن ﺑ ﯿﻦ ﻛ ﻞ ﻓﻘ ﺮة ﻣ ﻦ ﻓﻘ ﺮات اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﺨ ﺎﻣﺲ )اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ(‬
‫ﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ﻗﯿﻤ‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط اﻻﺣﺘﻤﺎل‬
‫أﻓﻀﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺰﯾﺎدة اﻟﻤﺎﻟﯿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺮاﺗ ﺐ وﻟ ﯿﺲ ﺑ ﺴﺒﺐ‬ ‫‪43‬‬
‫‪.270‬‬ ‫‪.101‬‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﮭﺎ‪.‬‬
‫أﻓﻀﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﮭﺎ و ﻟﯿﺲ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺰﯾ ﺎدة‬ ‫‪44‬‬
‫‪.000 ** .491‬‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺮاﺗﺐ‪.‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.565‬‬ ‫ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺜﻨﺎء اﻟﺸﻔﻮي أھﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪45‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.542‬‬ ‫ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻌﻨﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪46‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.557‬‬ ‫ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ أﻣﺎم اﻟﺠﮭﺎت اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﻟﮫ ﻗﯿﻤﺔ ﻛﺒﯿﺮة‪.‬‬ ‫‪47‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.514‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﺒﺮوز ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬ ‫‪48‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.615‬‬ ‫أﺷﻌﺮ أن اﻻﺣﺘﺮام و اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء و اﻟﺰﻣﻼء أھﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪49‬‬
‫اﻋﺘ ﺮاف اﻹدارة ﺑ ﺎﻟﻤﺠﮭﻮد ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻔ ﻮﯾﺾ ﻣﺰﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﻼﺣﯿﺎت ﻟ ﻲ‬ ‫‪50‬‬
‫‪.000 ** .624‬‬
‫أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻣﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻋﺘﺮاف اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﺪوري ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ‪ ،‬ﯾﺠﻌﻠﻨﻲ ارﻓﺾ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﻜﺎن آﺧﺮ ﺑﺄﺟﺮ‬ ‫‪51‬‬
‫‪.000 ** .537‬‬
‫أﻛﺒﺮ‪.‬‬
‫** اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬

‫ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (7‬ﻧﺠ ﺪ ان ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﯿﻦ ﻛ ﻞ ﻓﻘ ﺮة ﻣ ﻦ ﻓﻘ ﺮات اﻟﻤﺠ ﺎل‬

‫اﻟﺨﺎﻣﺲ)اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ(‪ ،‬داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ )‪ (α= 0.01‬ﻋﻨ ﺪ ﻛ ﻞ اﻟﻔﻘ ﺮات ﻣ ﺎ ﻋ ﺪا‬
‫اﻟﻔﻘﺮة ‪ 43‬وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺻﺎدﻗﺔ ﻟﻤ ﺎ وﺿ ﻌﺖ ﻟﻘﯿﺎﺳ ﮫ ﻣ ﺎ ﻋ ﺪا ﺗﻠ ﻚ اﻟﻔﻘ ﺮة‪ ،‬و ﺗ ﻢ‬
‫إﻋﺎدة ﺻﯿﺎﻏﺘﮭﺎ وﺑﻌﺪ ﺗﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻣﺮة ﺛﺎﻧﯿﺔ ﺣﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪.001 ** .640‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ ﻟﮭﺎ ﻗﯿﻤﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮي‪.‬‬ ‫‪43‬‬
‫واﺿﺢ ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول أن ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻘ ﺮة داﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺎً ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ ‪α= 0.01‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﺗﺼﺒﺢ ﺟﻤﯿﻊ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ ﺻﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﺿﻌﺖ ﻟﻘﯿﺎﺳﮫ‪.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪(8‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻓﻘﺮة ﻣﻦ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟ ﺴﺎدس )اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻘ ﺪرات‬
‫( واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس‪.‬‬
‫ﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤ‬ ‫ﻞ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣ‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎل‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.313‬‬ ‫ﻟﻮ أﺗﯿﺤﺖ ﻟﻲ ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن آﺧﺮ ﺑﺄﺟﺮ ﻣﻤﺎﺛﻞ ﻟﻦ اﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪52‬‬
‫‪.160‬‬ ‫‪.159‬‬ ‫أﺑﺬل ﻛﻞ ﺟﮭﺪي ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ أﻗﻮم ﺑﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪53‬‬
‫**‪.002‬‬ ‫‪.254‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬي اﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻲ ﯾﺪﻓﻌﻨﻲ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪54‬‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.671‬‬ ‫أﺣﯿﺎﻧﺎ أرﻓﺾ ﺗﻘﺪﯾﻢ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اھﺘﻤﺎم اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪55‬‬
‫‪.200‬‬ ‫‪.465‬‬ ‫أﺣﯿﺎﻧﺎ أرﻓﺾ ﺗﻘﺪﯾﻢ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم ﻓﺎﺋﺪﺗﮭﺎ ﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪56‬‬
‫أﺣﯿﺎﻧ ﺎ أرﻓ ﺾ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺣ ﺼﻠﺖ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿ ﺔ‬ ‫‪57‬‬
‫‪.000 ** .645‬‬
‫ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻼﻣﺒﺎﻻة ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫‪.000 ** .606‬‬ ‫أﺣﯿﺎﻧﺎ أرﻓﺾ اﻟﺘﺄﺧﺮ ﺑﻌﺪ اﻟﺪوام ﻟﺘﺄدﯾﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﮭﺎم‪.‬‬ ‫‪58‬‬
‫ﻧﺎدرا ﻣﺎ ﯾﻘﻮل ﻟﻲ رﺋﯿﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ إذا أﻧﺠﺰت ﻛﺬا ﺳ ﻮف ﺗﺤ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻲ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ‬ ‫‪59‬‬
‫‪.000 ** .436‬‬
‫ﻛﺬا‪.‬‬
‫أﺣﯿﺎﻧ ﺎ ﺗﻜ ﻮن ﻧﺘﯿﺠ ﺔ اﻻﻧﺠ ﺎز اﻟ ﺬي أﺣﻘﻘ ﮫ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬زﯾ ﺎدة أﻋﺒ ﺎﺋﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫‪60‬‬
‫‪.000 ** .585‬‬
‫ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﺎ ﯾﺤﺎﺳ ﺒﻨﻲ رﺋﯿ ﺴﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻲ ﻃﺮﯾﻘ ﺔ إﻧﺠ ﺎز ﻋﻤ ﻞ ﻣﻌ ﯿﻦ و ﻟ ﯿﺲ‬ ‫‪61‬‬
‫‪.000 ** .556‬‬
‫ﻋﻠﻲ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﮫ‪.‬‬
‫** اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬
‫* اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.05‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (8‬ﻧﺠﺪ أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط داﻟﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ (α= 0.01‬ﻋﻨﺪ ﻛﻞ‬
‫اﻟﻔﻘﺮات ﻣﺎ ﻋﺪا اﻟﻔﻘﺮﺗﯿﻦ ‪ 53،56‬وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺻﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﺿ ﻌﺖ ﻟﻘﯿﺎﺳ ﮫ ﻣ ﺎ‬
‫ﻋﺪا ﺗﻠﻚ اﻟﻔﻘﺮﺗﯿﻦ وﻗﺪ ﺗﻢ إﻋﺎدة ﺻﯿﺎﻏﺘﮭﻤﺎ وﺑﻌﺪ ﺗﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻣﺮة ﺛﺎﻧﯿﺔ ﺣﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫*‪.01‬‬ ‫‪.189‬‬ ‫أﺑﺬل ﺟﮭﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪53‬‬
‫‪.000 ** .640‬‬ ‫أﺣﯿﺎﻧﺎ أرﻓﺾ ﺗﻘﺪﯾﻢ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺧﻮﻓﺎ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻟﻠﻮم ﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪56‬‬

‫واﺿﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول أن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻔﻘﺮﺗﯿﻦ دال إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺎً ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣ ﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ ‪α= 0.05‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﺗﺼﺒﺢ ﺟﻤﯿﻊ ﻓﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس ﺻﺎدﻗﺔ ﻟﻤﺎ وﺿﻌﺖ ﻟﻘﯿﺎﺳﮫ‪.‬‬

‫‪108‬‬
 ‫‪ (2‬اﻟﺼﺪق اﻟﺒﻨﺎﺋﻲ‬
‫ﺗ ﻢ ﺣ ﺴﺎب ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط ﺳ ﺒﯿﺮﻣﺎن ﺑ ﯿﻦ درﺟ ﺎت ﻛ ﻞ ﻣﺠ ﺎل ﻣ ﻦ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ واﻟﺪرﺟ ﺔ‬
‫اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ و اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﺎ ھﻲ ﺑﺎﻟﺠﺪول)‪.(9‬‬

‫اﻟﺠﺪول )‪ (9‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﺠﺎل و اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻠﻌﯿﻨﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎل‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.584‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻷول‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.801‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.634‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.558‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫** ‪.002‬‬ ‫‪.459‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‬
‫*‪.018‬‬ ‫‪.331‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات‬
‫** اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬
‫* اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.05‬‬

‫اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (9‬ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻘﯿﻢ ﻟﻠﻤﺠﺎﻻت ﺑﻌﺪ ﺗﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻻﺳﺘﻄﻼﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫و اﻟﺠ ﺪول اﻟﺘ ﺎﻟﻲ رﻗ ﻢ )‪ (10‬ﯾﺒ ﯿﻦ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﯿﻦ ﻛ ﻞ ﻣﺠ ﺎل و اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻜﻠﯿ ﺔ ﻟﻔﻘ ﺮات‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﻌﺪ ﺗﻮزﯾﻊ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪول )‪ (10‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﺠﺎل و اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻔﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎل‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.584‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻷول‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.818‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.759‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.789‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.649‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‬
‫** ‪.000‬‬ ‫‪.579‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات‬
‫** اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬

‫‪ -2‬ﺛﺒﺎت اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ‪:Reliability‬‬

‫وﻟﻘ ﺪ اﺟ ﺮي اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺧﻄ ﻮات اﻟﺜﺒ ﺎت ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﯿﻨ ﺔ ﺑﻄ ﺮﯾﻘﺘﯿﻦ ھﻤ ﺎ ﻃﺮﯾﻘ ﺔ اﻟﺘﺠﺰﺋ ﺔ اﻟﻨ ﺼﻔﯿﺔ‬
‫وﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ ‪.‬‬

‫ا‪ -‬ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﻨﺼﻔﯿﺔ ‪:Split-Half Method‬‬

‫‪109‬‬
 ‫وﺗﻢ إﯾﺠﺎد ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن ﺑﯿﻦ ﻣﻌﺪل اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ و اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺰوﺟﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺠ ﺎل ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺠ ﺎﻻت اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ وﻗ ﺪ ﺗ ﻢ ﺗ ﺼﺤﯿﺢ ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط ﺳ ﺒﯿﺮﻣﺎن‪-‬‬
‫ﺑﺮاون ﻟﻠﺘﺼﺤﯿﺢ )‪ (Spearman- Brown Coefficient‬ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬
‫‪2r‬‬
‫ﺣﯿﺚ أن ‪ r‬ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺜﺒﺎت =‬
‫‪r +1‬‬
‫ﺟﺪول )‪ - (11‬اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﻨﺼﻔﯿﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺳﺒﯿﺮﻣﺎن‪ -‬ﺑﺮاون‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ واﻟﺰوﺟﯿﺔ‬
‫‪.835‬‬ ‫‪.717‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻷول‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬

‫‪.857‬‬ ‫‪.749‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬

‫‪.461‬‬ ‫‪.300‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‬

‫‪.824‬‬ ‫‪.700‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫‪.865‬‬ ‫‪.761‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‬

‫‪.410‬‬ ‫‪.258‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات‬

‫‪.820‬‬ ‫‪.694‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻣﻌﺎً‬

‫و ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻓ ﻲ ﺟ ﺪول )‪ (11‬ﯾﺘﺒ ﯿﻦ أن ھﻨ ﺎك ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ﺛﺒ ﺎت ﻛﺒﯿ ﺮ ﻧ ﺴﺒﯿﺎً ﺑ ﯿﻦ ﻓﻘ ﺮات‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﺠﺎﻻت‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ أﻟﻔﺎ ‪:Cronbach's Alpha Method‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ أﻟﻔﺎ ﻟﻘﯿﺎس ﺛﺒ ﺎت اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻛﻄﺮﯾﻘ ﺔ ﺛﺎﻧﯿ ﺔ ﻟﻘﯿ ﺎس اﻟﺜﺒ ﺎت ووﺟ ﺪ‬
‫أﻧﮫ ﯾ ﺴﺎوي ‪ 0.755‬ﻗﺒ ﻞ اﻟﺘﻌ ﺪﯾﻞ وأﺻ ﺒﺤﺖ ‪ .903‬ﺑﻌ ﺪ ﺗﻌ ﺪﯾﻞ اﻟﻔﻘ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ اﻹﺷ ﺎرة إﻟﯿﮭ ﺎ‪،‬‬
‫وھ ﺬا ﯾﻌﻨ ﻰ أن ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺜﺒ ﺎت ﻣﺮﺗﻔ ﻊ‪ ،‬و اﻟﺠ ﺪول اﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﯾﺒ ﯿﻦ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ﻛﺮوﻧﺒ ﺎخ أﻟﻔ ﺎ ﻟﻜ ﻞ ﻣﺠ ﺎل‬
‫ﻋﻠﻲ ﺣﺪه‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ (12‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ أﻟﻔﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﺎل ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﻛﺮوﻧﺒﺎخ أﻟﻔﺎ‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬
‫‪.808‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻷول‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬
‫‪.795‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬
‫‪.366‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‬
‫‪.622‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫‪.732‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‬
‫‪.485‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻟﺠﺪول )‪ ،(12‬ﯾﻜﻮن اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻗﺪ ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺪق وﺛﺒﺎت اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻟﻘﺪ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﻔﺮﯾﻎ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ‪Statistical‬‬
‫‪ (SPSS) Package for the Social Sciences‬وﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻹﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ واﻟﺘﻜﺮارات‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط ﺑﯿﺮﺳ ﻮن ) ‪ (Pearson Correlation Coefficient‬ﻟﻘﯿ ﺎس درﺟ ﺔ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻓﻘﺮات ﻛﻞ ﻣﺠ ﺎل واﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻜﻠﯿ ﺔ ﻟﻠﻤﺠ ﺎل ﻧﻔ ﺴﮫ‪ ،‬وﻛ ﺬﻟﻚ ﺑ ﯿﻦ ﻛ ﻞ ﻣﺠ ﺎل‬
‫وﻣﺠﺎﻻت اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻌﺎً‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ ﻛﺮوﻧﺒ ﺎخ)‪ (Cronbach's Alpha‬واﻟﺘﺠﺰﺋ ﺔ اﻟﻨ ﺼﻔﯿﺔ ﻟﻘﯿ ﺎس ﺛﺒ ﺎت ﻓﻘ ﺮات‬
‫اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣ ﺎ إذا ﻛ ﺎن اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ﻟﻼﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻗ ﺪ اﺧﺘﻠﻔ ﺖ ﻋ ﻦ ﻧ ﺴﺒﺔ اﻟﺤﯿ ﺎد‬
‫وھﻲ ‪ %60‬ودﻻﻟﺔ اﻟﻤﻌﺪﻻت اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻤﻌﺪﻻت اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﺧﺘﺒﺎر ﺷ ﺎﺑﯿﺮو‪ -‬وﯾﻠ ﻚ‪ Shapiro- wilk ،‬ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻌﯿﻨ ﺎت ﺗﺘﺒ ﻊ اﻟﺘﻮزﯾ ﻊ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أم ﻻ‪ ،‬وﯾﺴﺘﺨﺪم ھﺬا اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﯿﻨﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة )أﻗﻞ ﻣ ﻦ ‪ ،(50‬و ﻟ ﻢ‬
‫ﯾ ﺘﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ﺳ ﯿﻤﺎﻧﻮف )‪ ( KS‬ﻷﻧ ﮫ ﯾ ﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﻌﯿﻨ ﺎت اﻟﺘ ﻲ أﻛﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ‬
‫)‪.(carver&nash, 2005‬‬
‫‪ .6‬ﺗﺤﻠﯿ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﯾﻦ اﻷﺣ ﺎدي )‪ ( ANOVA‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات اﻟﻤﻌﻠﻤﯿ ﺔ و اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﻛﺮوﺳ ﻜﺎل – واﻻس) ‪ (Kruskal – Wallis Test‬ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ اﻻﺧﺘﺒ ﺎرات ﻏﯿ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻤﯿ ﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺎ إذا ﻛ ﺎن ھﻨ ﺎك ﻓﺮوﻗ ﺎت ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﺪي اﻟﺮﺿ ﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﺗﻌﺰي إﻟﻲ اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺴﻤﻲ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪ ،‬وﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬

‫اﻹﻃﺎر اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ )ﺗﺤﻠﯿﻞ واﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ(‬

‫‪ v‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﯿﻨﺔ‬

‫‪ v‬ﺗﺤﻠﯿﻞ و ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ v‬اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪112‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬

‫اﻹﻃﺎر اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ )ﺗﺤﻠﯿﻞ واﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ(‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻌﯿﻨﺔ‬

‫ا‪ -‬اﻟﺠﻨﺲ‬
‫ﺟﺪول )‪ :(13‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺠﻨﺲ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ)‪(%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﺠﻨﺲ‬
‫‪90.70‬‬ ‫‪136‬‬ ‫ذﻛﺮ‬
‫‪9.30‬‬ ‫‪14‬‬ ‫أﻧﺜﻲ‬
‫‪100.00‬‬ ‫‪150‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﯾﺒ ﯿﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (13‬أن ﻣ ﺎ ﻧ ﺴﺒﺘﮫ ‪ % 90.70‬ﻣ ﻦ ﻋﯿﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﯿﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﺬﻛﻮر و ‪ % 9.30‬ﻣ ﻦ‬
‫اﻷﺛﺎث وﯾﻌﺰي ذﻟﻚ إﻟﻲ أن أﻏﻠﺒﯿﺔ اﻟﻤﺪراء ورؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻣﻦ ﻓﺌﺔ اﻟﺬﻛﻮر‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﺮ‬
‫ﺟﺪول )‪ :(14‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻌﻤﺮ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ)‪(%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻌﻤﺮ )ﺳﻨﺔ(‬
‫‪6.00‬‬ ‫‪9‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪29‬‬
‫‪26.70‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 40‬إﻟﻲ ‪30‬‬
‫‪44.00‬‬ ‫‪66‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 50‬إﻟﻲ ‪41‬‬
‫‪23.30‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪ 51‬ﻓﺄﻛﺜﺮ‬
‫‪100.00‬‬ ‫‪150‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﯾﺒﯿﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (14‬أن ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺘﮫ ‪% 6‬ﻣﻦ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺌ ﺔ اﻟﻌﻤﺮﯾ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ 30‬ﺳ ﻨﺔ و‬
‫ﻣﺎ ﻧ ﺴﺒﺘﮫ ‪ % 26.7‬ﻣ ﻦ اﻟﻔﺌ ﺔ اﻟﻌﻤﺮﯾ ﺔ )أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ (30 -40‬وأﻛﺒ ﺮ ﻧ ﺴﺒﺔ وھ ﻲ ‪% 44‬ﻣ ﻦ اﻟﻔﺌ ﺔ‬
‫)أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ (40- 50‬واﻟﻔﺌ ﺔ اﻷﺧﯿ ﺮ ‪ 50‬ﻓ ﺄﻛﺜﺮ و ﻧ ﺴﺒﺘﮭﺎ ‪ ، %23.3‬وﻗ ﺪ ﯾﻌ ﺰى‬ ‫اﻟﻌﻤﺮﯾ ﺔ‬
‫اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ارﺗﻔﺎع ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮﯾﺔ اﻟﻜﺒﯿﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ إﻟﻰ أن أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻷﻏﻠﺐ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺪراء رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم و ﻛ ﺬﻟﻚ ﻟﻘﻠ ﺔ اﻟﺘﻌﯿﯿﻨ ﺎت اﻟﺠﺪﯾ ﺪة ﺑ ﺴﺒﺐ اﻟﻈ ﺮوف اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﯾﺔ و اﻟﻤﺎﻟﯿ ﺔ‬
‫اﻟ ﺼﻌﺒﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﺮ ﺑﮭ ﺎ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت وذﻟ ﻚ ﺳ ﯿﺘﻢ ﺗﻮﺿ ﯿﺤﮫ ﻻﺣﻘ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺰء اﻟﺨ ﺎص ﺑﺎﻟﻤ ﺴﻤﻰ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫‪ -3‬اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺟﺪول )‪ :(15‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ )‪(%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪7.30‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪20.00‬‬ ‫‪30‬‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪64.00‬‬ ‫‪96‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‬
‫‪8.70‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﺄﻋﻠﻲ‬
‫‪100.00‬‬ ‫‪150‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻧﻈﺮا ﻷن ﻋﺪد اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺤﻤﻠﻮن درﺟﺔ اﻋﻠﻲ ﻣﻦ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ھﻤﺎ ‪ 2‬ﻓﻘﻂ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﻋﻤ ﻞ ﻓﺌ ﺔ‬
‫ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻠﻤﺆھﻼت و ھﻲ ﻓﺌﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﺄﻋﻠﻲ و ﻋﺪدھﻢ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ‪ 13‬ﻣﻔﺮدة‪.‬‬
‫ﯾﺒﯿﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (15‬أن ﻣﻌﻈﻢ ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺣﻤﻠﺔ درﺟ ﺔ اﻟﺒﻜ ﺎﻟﻮرﯾﻮس و ﻧ ﺴﺒﺘﮭﻢ ‪% 64.0‬‬
‫وﻗﺪ ﯾﻌﺰي ذﻟﻚ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ ﻣﻔﺮدات ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺒﺤ ﺚ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ھ ﺬا اﻟﻤ ﺴﺘﻮي‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﺄھﯿﻞ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ‬
‫ﺟﺪول )‪ :(16‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ)‪(%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫‪42.70‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪3/1‬‬
‫‪34.70‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪ 4/2‬أو أﻗﻞ‬
‫‪7.30‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪7.30‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪C‬‬
‫‪7.30‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪ A‬أو ‪B‬‬
‫‪.70‬‬ ‫‪1‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪A‬‬
‫‪100.00‬‬ ‫‪150‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﯾﺒ ﯿﻦ اﻟﺠ ﺪول)‪ (16‬أن ﻣ ﺎ ﻧ ﺴﺒﺘﮫ ‪ % 42.7‬ﻣ ﻦ ﻋﯿﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﯾﺤﻤﻠ ﻮن اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿ ﺔ‪3/1‬‬
‫وﻧ ﺴﺒﺔ ‪ %34.7‬ﻣ ﻦ ﻋﯿﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﯾﺤﻤﻠ ﻮن اﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿ ﺔ ‪ 4/2‬أو أﻗ ﻞ و أن ‪ %7.3‬ﻣ ﻦ‬
‫ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﯾﺤﻤﻠﻮن اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ ‪. D ,C, A, B‬‬
‫وﯾﻌﺰي ذﻟﻚ إﻟﻲ أن اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ ﻟﺮﺋﯿﺲ اﻟﻘﺴﻢ ﻻ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ‪، 3/1‬وأن درﺟ ﺔ اﻟﻤ ﺪﯾﺮ ﻻ ﺗﻘ ﻞ‬
‫ﻋﻦ ‪ ، C‬أﻣﺎ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ ﻟﺮﺋﯿﺲ اﻟﺸﻌﺒﺔ ﻓﻌﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ‪ 4/2‬أو اﻗﻞ‬

‫‪114‬‬
 ‫‪ -5‬اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‬
‫ﺟﺪول )‪- 17‬ا(‪ :‬اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ )اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري(‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ)‪(%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻤﺴﻤﻰ اﻹداري‬
‫‪1.30‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎم‬
‫‪16.70‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ‬
‫‪14.70‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ ﻣﺪﯾﺮ‬
‫‪26.00‬‬ ‫‪39‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪3.30‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪32.00‬‬ ‫‪48‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪ إداري‪-‬‬
‫‪6.00‬‬ ‫‪9‬‬
‫ﺳﻜﺮﺗﯿﺮ وﺧﻼﻓﮫ‬
‫‪100.00‬‬ ‫‪150‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻔﺮﯾﻎ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﺮاﻛ ﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿ ﺔ ﻛﻤ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول )‪- 17‬ا(و ﻗ ﺪ‬
‫ﺗﻢ‬
‫إﻋﺎدة ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ )ﻏﯿﺮ ذﻟ ﻚ( ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾ ﺔ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﺗ ﻢ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎم إﻟﻲ ﻓﺌﺔ ﻣﺪﯾﺮ وﻣﺮﻛﺰ ﻧﺎﺋﺐ وﻣﺴﺎﻋﺪ ﻣﺪﯾﺮ و ﻧﺎﺋﺐ رﺋ ﯿﺲ ﻗ ﺴﻢ إﻟ ﻲ ﻓﺌ ﺔ‬
‫رﺋﯿﺲ ﻗ ﺴﻢ و ﻣﺮﻛ ﺰ ﺳ ﻜﺮﺗﯿﺮ رﺋ ﯿﺲ ﺑﻠﺪﯾ ﺔ و رﺋ ﯿﺲ ﻣﺮﺷ ﺪﯾﻦ إﻟ ﻲ ﻓﺌ ﺔ رﺋ ﯿﺲ ﺷ ﻌﺒﮫ و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫أﺻﺒﺢ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ )اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ( ﻛﻤﺎ ھﻮ ﺑﺎﻟﺠﺪول ﺟﺪول )‪ -17‬ب(‪.‬‬

‫ﺟﺪول )‪ -17‬ب( ‪:‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ)‪(%‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‬
‫‪36.70‬‬ ‫‪55‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬
‫‪45.30‬‬ ‫‪68‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪18.00‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ‬
‫‪100.00‬‬ ‫‪150‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪ -6‬اﻟﺨﺒﺮة‬
‫ﺟﺪول )‪ :(18‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺨﺒﺮة‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ)‪(%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﺨﺒﺮة)ﺳﻨﺔ(‬
‫‪13.30‬‬ ‫‪20‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 2‬إﻟﻲ ‪10‬‬
‫‪46.00‬‬ ‫‪69‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 11‬إﻟﻲ ‪20‬‬
‫‪35.30‬‬ ‫‪53‬‬ ‫ﻣﻦ‪ 21‬إﻟﻲ ‪30‬‬
‫‪5.30‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪ 31‬ﻓﺄﻛﺜﺮ‬
‫‪100.00‬‬ ‫‪150‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪115‬‬
‫ﯾﺒﯿﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (18‬أن ﻣ ﺎ ﻧ ﺴﺒﺘﮫ ‪ % 46‬ﻣ ﻦ ﻋﯿﻨ ﺔ اﻟﺪارﺳ ﺔ ﺧﺒ ﺮﺗﮭﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﯿﻦ ‪ 20‬و ‪10‬‬
‫ﺳﻨﻮات وأن ‪ %35.3‬ﺗﺘﺮاوح ﺧﺒﺮﺗﮭﻢ ﺑﯿﻦ ‪ 20‬و ‪ 30‬ﺳﻨﺔ و ھ ﺬا ﯾﺒ ﯿﻦ ﺗ ﻮﻓﺮ درﺟ ﺔ ﻛﺒﯿ ﺮة ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ ﻋﯿﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ و أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠ ﻮن ﺑﺎﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻗ ﺪ ﯾﺒﻘ ﻮن ﻓﯿﮭ ﺎ و ﻗ ﺪ‬
‫ﯾﻜ ﻮن ﻣ ﻦ اﻟ ﺴﺒﺐ ھ ﻮ ﻋ ﺪم ﺗ ﻮﻓﺮ ﻓ ﺮص ﻋﻤ ﻞ ﺧ ﺎرج اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﺑ ﺴﺒﺐ اﻷوﺿ ﺎع اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﯾﺔ و‬
‫اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﮭﺎ اﻟﺒﻼد‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺸﮭﺮي‬
‫ﺟﺪول )‪ :(19‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺸﮭﺮي‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ)‪(%‬‬ ‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﻤﺼﺮف‬
‫‪31.30‬‬ ‫‪47‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 2500‬إﻟﻲ ‪1500‬‬
‫‪45.30‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 3500‬إﻟﻲ ‪2501‬‬
‫‪14.00‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 4500‬إﻟﻲ ‪3501‬‬
‫‪6.70‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 5500‬إﻟﻲ ‪4501‬‬
‫‪2.70‬‬ ‫‪4‬‬ ‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪5500‬‬
‫‪100.00‬‬ ‫‪150‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﯾﺒ ﯿﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (19‬أن ﻣ ﺎ ﻧ ﺴﺒﺘﮫ ‪ %45.3‬ﻣ ﻦ ﻋﯿﻨ ﺔ اﻟﺪارﺳ ﺔ ﺗﺘ ﺮاوح ﻣﺮﺗﺒ ﺎﺗﮭﻢ اﻟ ﺸﮭﺮﯾﺔ ﻣ ﻦ‬
‫‪ 2500‬إﻟﻲ ‪ 3500‬ﺷﯿﻜﻞ‪ ،‬وأن ﻣﺠﻤﻮع ﻧ ﺴﺐ ﻣ ﻦ ﯾﺤ ﺼﻠﻮن ﻋﻠ ﻲ أﻛﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ 4500‬ﺷ ﯿﻜﻞ ھ ﻮ‬
‫‪ %9.4‬و ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أن ﻣﺮﺗﺒﺎت ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺘﻤﺎﺷﻲ ﻣﻊ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻷھﻤﯿﺔ‬

‫ﺟﺪول‪ (20) :‬ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ أھﻤﯿﺘﮭﺎ‬
‫اﻟﺘﻜﺮار‬ ‫اﻟﺤﺎﻓﺰ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪74‬‬ ‫اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺸﮭﺮي‬ ‫اﻷول‬
‫‪40‬‬ ‫اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار و اﻷﻣﻦ‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫‪21‬‬ ‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺴﻠﻄﺔ و‬ ‫اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ وﻃﺮﯾﻘﺔ اﻹﺷﺮاف‬
‫‪7‬‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺠﯿﺪة ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫واﻟﺰﻣﻼء‬
‫‪6‬‬ ‫اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت‬ ‫اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫‪1‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫اﻟﺴﺎدس‬
‫‪1‬‬ ‫اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ واﻟﻤﻌﺎﺷﺎت‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫‪150‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪116‬‬
‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗ ﻢ )‪ (20‬أن اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﯾﻮﻟ ﻮن اﻷھﻤﯿ ﺔ اﻷﻛﺒ ﺮ ﻟﻠﺮاﺗ ﺐ اﻟ ﺸﮭﺮي ﯾﻠﯿ ﮫ ﻓ ﻲ‬
‫اﻷھﻤﯿﺔ ﻣﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار و اﻷﻣﻦ ﺛﻢ ﻃﺒﯿﻌ ﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔ ﺔ و‬
‫ﺗﻜﺎد ﺗﺘﺴﺎوي ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ اﻷھﻤﯿﺔ و ﯾﺮي اﻟﺒﺎﺣﺚ أن اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺮاﺗﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﻛ ﺰ‬
‫اﻷول ھﻮ اﻟﻨﻘﺺ ﻓﻲ اﻹﺷﺒﺎع اﻟﺬي ﺗﻮﻓﺮه اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﻛ ﺬﻟﻚ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮص‬
‫ﻋﻤﻞ ﺑﺪﯾﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻼد‪ ،‬ﺣﯿﺚ اﻧﮫ ﻓﻲ اﻷوﺿﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﻤﺰدھ ﺮة ﻧ ﺴﺒﯿﺎ و ﻛﻤ ﺎ ﻓ ﻲ ﻛﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﯾﻘﻊ اﻟﺮاﺗﺐ رﻏﻢ أھﻤﯿﺘﮫ ﻓﻲ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺘﺄﺧﺮ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ دراﺳ ﺔ‬
‫)‪ (Wiley,1997‬ودراﺳﺔ )‪.(Takahashi, 2006‬‬

‫‪117‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬اﻟﻤﻌﻠﻤﻲ وذﻟﻚ ﻷن ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ ) ‪ ،( n = 150‬وھ ﻮ ﻛﺒﯿ ﺮ ﻧ ﺴﺒﯿﺎ‬
‫وﻷن اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت رﻗﻤﯿﺔ و ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ﻧﻈﺮﯾﺔ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺺ ﻋﻠﻲ أن ﺗﻮزﯾﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﯾﻨﺔ ﻟﻠﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﯾﻘﺘﺮب ﻣﻦ اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ إذا ﻛﺎن ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ ‪ 30‬ﻓﺄﻛﺜﺮ‪،‬‬
‫)‪.(Carver & Nash, 2005‬‬

‫‪ -‬إذا ﻛﺎن اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ و ﻛﺎﻧﺖ ﻗﯿﻤﺔ ‪ T‬ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻓﺈن ھﺬا ﯾﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﻌ ﺪل‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻲ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪.60‬‬

‫‪ -‬إذا ﻛﺎن اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ و ﻛﺎﻧﺖ ﻗﯿﻤﺔ ‪ T‬ﺳ ﺎﻟﺒﺔ ﻓ ﺈن ھ ﺬا ﯾﻌﻨ ﻲ أن اﻟﻤﻌ ﺪل‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻲ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪.60‬‬

‫‪ -‬إذا ﻛﺎن اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻏﯿﺮ دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‪ ،‬ﻓﺈن ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻗﺮﯾﺐ ﻣ ﻦ‬
‫‪.60‬‬

‫و ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ واﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬اﻟﻤﻌﻠﻤﻲ واﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺠﺎل ﻣﻦ ﻣﺠ ﺎﻻت‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬

‫‪118‬‬
 ‫‪ -1‬اﻟﻤﺠﺎل اﻷول‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬

‫ﺟﺪول )‪ :(21‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ وﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬و اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬

‫ﻟﻔﻘﺮات اﻟﻤﺠﺎل اﻷول )اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ(‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ ‪T‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎل‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫‪Sig.‬‬
‫دال‬ ‫**‪.000‬‬ ‫‪-4.824‬‬ ‫ﻓ ﺮص اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ ﻓ ﻲ‬
‫‪49.213‬‬ ‫‪1‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫دال‬ ‫**‪.000‬‬ ‫ﻣ ﺎ اﺣ ﺼﻞ ﻋﻠﯿ ﮫ ﻣ ﻦ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﻣ ﺎدي ‪-4.364 51.713‬‬ ‫‪2‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﯾﻜﻔﻲ ﺣﺎﺟﺎﺗﻲ‪.‬‬
‫دال‬ ‫**‪.000‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت اﻟﻤﺘ ﻮﻓﺮة ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ‪-11.245 36.5267‬‬ ‫‪3‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﺗ ﺸﺠﻌﻨﻲ ﻋﻠ ﻲ ﺑ ﺬل ﻣﺰﯾ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺠﮭﺪ و اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫دال‬ ‫**‪.000‬‬ ‫اﻟﻌ ﻼوات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿ ﺔ )اﻟﺰوﺟ ﺔ و ‪-15.193 31.467‬‬ ‫‪4‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻷﺑﻨﺎء(ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫دال‬ ‫**‪.000‬‬ ‫ﯾﺘﻨﺎﺳ ﺐ راﺗﺒ ﻲ واﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿ ﺔ ‪-6.236 46.327‬‬ ‫‪5‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﺘﻲ اﺣﻤﻠﮭﺎ‪.‬‬
‫دال‬ ‫**‪.000‬‬ ‫ﯾ ﻮﻓﺮ ﻟ ﻲ راﺗﺒ ﻲ ﻗ ﺪر ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻦ ‪-12.382 37.26‬‬ ‫‪6‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﺮﻓﺎھﯿﺔ‪.‬‬
‫دال‬ ‫**‪.000‬‬ ‫أﺷ ﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿ ﺎ ﻣ ﻦ ﺑ ﺪل ‪-6.653 45.767‬‬ ‫‪7‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﻤﻮاﺻﻼت اﻟﺬي أﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫دال‬ ‫**‪.005‬‬ ‫أﺷ ﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ اﻟﺘ ﺄﻣﯿﻦ ‪-3.519 52.673‬‬ ‫‪8‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬
‫دال‬ ‫**‪.000‬‬ ‫وﺟ ﻮد ﻧﻈ ﺎم اﻟﺘ ﺎﻣﯿﻦ اﻟﻤﻌﺎﺷ ﺎت ‪5.782 70.580‬‬ ‫‪9‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﯾﺪﻓﻌﻨﻲ ﻟﻠﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫دال‬ ‫**‪.000‬‬ ‫‪-5.691‬‬ ‫‪47.16‬‬ ‫ﻟ ﺪي ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻛﺎﻓﯿ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬ ‫‪10‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻲ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫دال‬ ‫**‪.000‬‬ ‫‪-11.92‬‬ ‫‪46.89‬‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل اﻷول‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬
‫** اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬

‫‪ -‬ﺟﻤﯿﻊ ﻓﻘﺮات ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬

‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (21‬ﯾﺘﺒﯿﻦ أن اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ ﯾﻨﻈﺮون ﺑﺴﻠﺒﯿﺔ إﻟﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و ﻗ ﺪ ﯾﻌ ﻮد‬
‫ذﻟﻚ إﻟﻲ ﺿﻌﻒ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت إﻟ ﻲ ﻣﻮﻇﻔﯿﮭ ﺎ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ‬
‫ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻘﯿﻤ ﺔ اﻟﻜﻠﯿ ﺔ ﻟﻠﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ‪ % 46.89‬و ﻗﯿﻤ ﺔ ‪ T‬ﺳ ﺎﻟﺒﺔ )‪ (-11.92‬وﺑﻤ ﺴﺘﻮي‬
‫ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ )‪.(0.00‬‬
‫‪ -‬ﯾﻈﮭﺮ أﯾﻀﺎ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول ﺿﻌﻒ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﻓﻘﺮات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء اﻟﻔﻘ ﺮة‬
‫رﻗﻢ)‪ ( 9‬ﺣﻮل ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ و اﻟﻤﻌﺎﺷﺎت وھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ﺗﺠﺎه ھﺬه اﻟﻔﻘﺮة ﯾﻌ ﻮد ﻷن‬
‫‪119‬‬
‫ﻧﻈ ﺎم اﻟﺘ ﺎﻣﯿﻦ و اﻟﻤﻌﺎﺷ ﺎت ﯾ ﻮﻓﺮ اﻟ ﺸﻌﻮر ﺑﺎﻷﻣ ﺎن ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﻌ ﺪ ﺗ ﺮك اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ و ﻛ ﺬﻟﻚ ﺑ ﺴﺒﺐ أن ﻧﻈ ﺎم اﻟﺘ ﺄﻣﯿﻦ و اﻟﻤﻌﺎﺷ ﺎت ﺷ ﺎﻣﻞ ﯾﺘﻤﺘ ﻊ ﺑ ﮫ ﺟﻤﯿ ﻊ ﻣ ﻮﻇﻔﻲ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ وﯾﺘﻤﯿ ﺰ ﺑ ﮫ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت و اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص‬
‫)ﻗﺎﻧﻮن اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﯿﺔ ﻟﻌﺎم ‪.(2005‬‬
‫‪ -‬أﻣ ﺎ ﻓﯿﻤ ﺎ ﯾﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻷﺧ ﺮى ﻓ ﻲ ھ ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ﻓﺘﺆﺷ ﺮ ﻋﻠ ﻲ ﺿ ﺮورة ﺗﺤ ﺴﯿﻦ‬
‫اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻛﺎن اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﻔﻘﺮة اﻟﺮاﺑﻌ ﺔ ‪ %31.46‬ھ ﻮ اﻷﻗ ﻞ‬
‫ﺑﯿﻦ ﺟﻤﯿﻊ ﻓﻘ ﺮات ھ ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل و ﻗﯿﻤ ﺔ ‪ T‬ﺳ ﺎﻟﺒﺔ و ھ ﻲ اﻷﻗ ﻞ )‪ (-15.193‬أﯾ ﻀﺎ و أن‬
‫اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﯾﻌﺘﺒ ﺮون ان ﻋ ﻼوة اﻟﺰوﺟ ﺔ و اﻷﺑﻨ ﺎء ﻏﯿ ﺮ ﻛﺎﻓﯿ ﺔ و ﻗﻠﯿﻠ ﺔ و ﺗﻠﯿﮭ ﺎ اﻟﻔﻘ ﺮة‬
‫اﻟ ﺴﺎدﺳﺔ و ﺑﻤﻌ ﺪل ﻧ ﺴﺒﻲ ‪ %37.26‬و ﻗﯿﻤ ﺔ ‪ (-12.382) T‬و أن رأي اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ‬
‫ﯾﺘﺠﮫ إﻟﻲ أن اﻟﺮاﺗﺐ ﻻ ﯾﻮﻓﺮ ﻗﺪر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ اﻟﺮﻓﺎھﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺗﺘﻔﻖ ھﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻣﻊ دراﺳﺔ )ﻋﺎدل‪ (2005 ،‬ﻓﻲ ﻋﺪم رﺿﺎ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﺎدﯾﺔ و دراﺳﺔ )ﻣﺤﯿ ﺴﻦ‪ (2004:‬اﻟﺘ ﻲ أوﺿ ﺤﺖ أن ﺗ ﺪﻧﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ‬
‫ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ و اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت ﻟ ﺪي ﻣ ﻮﻇﻔﻲ وﻛﺎﻟ ﺔ اﻟﻐ ﻮث اﻟﺪوﻟﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة ﺣﯿ ﺚ‬
‫ﺑﻠﻎ اﻟﻮزن اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ‪ ، %58.82‬ھ ﺬا ﻣ ﻊ اﻟﻌﻠ ﻢ أن اﻟﺘﻌﻮﯾ ﻀﺎت و اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﺘ ﻲ ﯾﺘﻠﻘﺎھ ﺎ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻲ وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐﻮث اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﺗﻔ ﻮق ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﯾﺘﻠﻘﺎھ ﺎ ﻣ ﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت‪ ،‬و ﻛ ﺬﻟﻚ ﺗﺘﻔ ﻖ‬
‫ھﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻣﻊ دراﺳﺔ )اﻟﻤﺪﻟﺞ‪ (2005 :‬ﻓﻲ ﻋﺪم رﺿﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻦ ﻧﻈﺎم اﻷﺟ ﻮر و‬
‫ﺑﺎﻟﺬات ﻟﻠﻔﺌﺎت اﻟﺪﻧﯿﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺧﺘﻠﻔﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ دراﺳ ﺔ )ﺷﺮﺷ ﯿﺮ‪ (2000 :‬و اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ أن درﺟ ﺔ‬
‫اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟ ﺪي ﻣ ﺪﯾﺮي اﻟ ﺪواﺋﺮ ﻓ ﻲ وزارات اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻮﻃﻨﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺎت‬
‫ﺷﻤﺎل ﻗﻄﺎع ﻏﺰة ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻎ اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ‪. %68.35‬‬
‫‪ -‬ﯾﻈﮭ ﺮ ھ ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ﺑ ﺸﻜﻞ ﺧ ﺎص ﺗ ﺪﻧﻲ ﻋ ﻼوة اﻟﺰوﺟ ﺔ واﻷوﻻد وﺧ ﺼﻮﺻﺎ أن‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻌﺎﺗﻨ ﺎ اﻟﻌﺮﺑﯿ ﺔ ﺗﺘﻤﯿ ﺰ اﻷﺳ ﺮة ﻓﯿﮭ ﺎ ﺑﻜﺜ ﺮة ﻋ ﺪد اﻷﻓ ﺮاد ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺪرة اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻋﻠ ﻲ ﺗﻘ ﺪﯾﻢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﺿ ﻌﯿﻔﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾ ﺔ )ﺣﻠ ﺲ‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ‪ ،(2006 ،‬و‬
‫ذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺸﺪﯾﺪة اﻟ ﺼﻌﻮﺑﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺤﺎﻟﯿ ﺔ و اﻟﺘ ﻲ ﺑ ﺪأت ﻣ ﻊ‬
‫ﺑﺪاﯾﺔ اﻧﺘﻔﺎﺿﺔ اﻷﻗﺼﻰ و اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮة ﺣﺘ ﻰ اﻵن و ﺗﻌ ﺎﻧﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻣﻨ ﺬ ﺑﺪاﯾ ﺔ اﻻﻧﺘﻔﺎﺿ ﺔ‬
‫ﻣ ﻦ ﻗﻠ ﺔ اﻟﻤ ﺪﺧﻮﻻت و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻲ دﻓ ﻊ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺎت اﻟ ﺸﮭﺮﯾﺔ ﺑﺎﻧﺘﻈ ﺎم‬
‫ﻟﻤﻮﻇﻔﯿﮭﺎ‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫‪ -2‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬

‫ﺟﺪول )‪ :(22‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ وﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬و اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻔﻘﺮات‬

‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ )اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ(‬
‫ﺔ‬ ‫ﺔ اﻟﺪﻻﻟ‬ ‫اﻟﻤﻌ ﺪل ﻗﯿﻤﺔ ‪ T‬ﻗﯿﻤ‬
‫اﻻﺣﺘﻤ ﺎل اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫‪Sig.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 11‬ﻋﻤﻠ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﯾ ﻮﻓﺮ ﻟ ﻲ ‪.001** 3.089 65.433‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﺷﻌﻮرا ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار واﻷﻣﺎن‪.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 12‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ اﻟﺘ ﻲ اﺣ ﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ‪.000** -2.255 55.507‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻋﻤﻠ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ‬
‫اﻟﻤ ﺸﺎرﻛﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪورات‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 13‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟ ﻲ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﻲ ‪.013* 1.559 62.920‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻛﺎﻓﯿ ﺔ و ﺗ ﺴﺎﻋﺪﻧﻲ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻘﯿ ﺎم‬
‫ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ ﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻏﯿ ﺮ دال‬ ‫‪ 14‬أﺷ ﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ اﻹﺟ ﺎزات ‪.060 4.773 68.207‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﻌﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 15‬أﺷ ﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ اﻹﺟ ﺎزات ‪.000** 6.077 69.673‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﻤﺮﺿﯿﺔ‪.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 16‬اﻟﺘﻘ ﺪﯾﺮ واﻻﺣﺘ ﺮام ﻣ ﻦ اﻟﺮؤﺳ ﺎء ‪.000** 8.283 73.507‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻣ ﻦ أھ ﻢ اﻷﻣ ﻮر اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻓﻌﻨﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 17‬اﺣ ﺘﻔﻆ ﺑﻌﻼﻗ ﺎت ﻃﯿﺒ ﺔ ﻣ ﻊ ‪.000** 26.914 86.213‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﺰﻣﻼء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 18‬اﺣ ﺘﻔﻆ ﺑﻌﻼﻗ ﺎت ﻃﯿﺒ ﺔ ﻣ ﻊ ‪.005** 18.230 81.953‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﺮؤﺳﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻏﯿ ﺮ دال‬ ‫‪ 19‬ﺗﺘ ﺎح ﻟ ﻲ ﻓ ﺮص ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ‪.415 -.217 59.567‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫‪ 20‬أﺷﻌﺮ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي أﻗﻮم ﺑﮫ‪.000** 18.20 83.433 .‬‬
‫دال‬ ‫‪ 21‬ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﯾﻌﻄﯿﻨ ﻲ ﻣﻘ ﺪار ‪.000** 11.207 74.753‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 22‬ﺗﺘ ﺎح ﻟ ﻲ ﻓ ﺮص ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ‪.000** -4.512 49.580‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻟﻠﻤ ﺸﺎرﻛﺔ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻏﯿ ﺮ دال‬ ‫‪ 23‬اﻷﺟﮭ ﺰة و اﻟﻤﻌ ﺪات اﻟﺘ ﻲ ‪.156 -1.202 57.760‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫أﺳ ﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺟﯿ ﺪة و‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪8.698‬‬
‫‪68.35‬‬ ‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬
‫** اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬
‫* اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.05‬‬

‫‪121‬‬
‫‪ -‬ﯾﻼﺣ ﻆ ارﺗﻔ ﺎع اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻎ اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﮭﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ‪ % 68.35‬و ﻗﯿﻤ ﺔ‪ T‬ﻣﻮﺟﺒ ﺔ وﺑﻤ ﺴﺘﻮي‬
‫ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ )‪ ،(0.00‬و ﯾﻘ ﻊ ﻓ ﻲ ﺧﺎﻧ ﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ و ﯾﺘﺠ ﮫ رأي اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ إﻟ ﻲ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟﻌ ﺎم‬
‫ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻼﺣﻆ ان اﻟﻔﻘﺮة ‪ 22‬و اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻲ أﻗ ﻞ‬
‫ﻣﻌﺪل ﻧ ﺴﺒﻲ ﻓ ﻲ ھ ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ﺑﻘﯿﻤ ﺔ ‪ % 49.580‬و ﻗﯿﻤ ﺔ ‪ T‬ﺳ ﺎﻟﺒﺔ )‪ (-4.512‬و ﯾﺘﺠ ﮫ‬
‫رأي اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ إﻟﻲ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﻣﺪي ﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ ﻓﻲ وﺿ ﻊ اﻟﺨﻄ ﻂ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ ،‬و‬
‫ﯾﺮي اﻟﺒﺎﺣﺚ أن اﻟﺘﺨﻄ ﯿﻂ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻗ ﺪ ﯾﻜ ﻮن ﺿ ﻌﯿﻔﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت و أن اﻟﻐﻤ ﻮض و‬
‫ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﺮؤﯾﺎ ﯾﻜﺘﻨﻒ ﻛﺜﯿﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﻀﺎﯾﺎ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‪ ،‬و أﻧ ﮫ ﻗ ﺪ ﻻ ﯾﻮﺟ ﺪ ﺗﻌ ﺎون‬
‫ﻛﺎﻓﻲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ واﻟﻤﺠﺎﻟﺲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﻔﻘﺮة ‪ 19‬ﻋﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و اﻟﺬي ﯾﺒﻠ ﻎ ‪% 59.567‬‬
‫و ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟ ﺔ أﻛﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ‪ %5‬و ھ ﺬه اﻟﻔﻘ ﺮة ﻏﯿ ﺮ داﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺎ‪ ،‬و ھ ﺬا ﯾﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ‬
‫ﻏﻤﻮض أو ﺣﯿﺮة اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺪي ﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫اﻟﺮﺿﺎ اﻷﻛﺒﺮ اﻟ ﺬي ﻋﺒ ﺮ ﻋﻨ ﮫ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﻓ ﻲ ھ ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ﻓ ﻲ اﻟﻔﻘ ﺮة ‪ 17‬و ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺣﺴﺎﺑﻲ ‪ % 86.213‬و ﻗﯿﻤﺔ ‪ T‬ﻣﻮﺟﺒﺔ )‪ (26.914‬و ھﻲ ﻋﻦ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻌﻼﻗﺎت ﻃﯿﺒﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء و ﯾﺘﺠﮫ رأي اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ إﻟﻲ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﻋﻼﻗﺘﮭﻢ ﺑﺰﻣﻼﺋﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻠﻲ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻔﻘﺮة ‪ 20‬واﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ﻟﮭ ﺎ ‪ % 83.433‬و ھ ﻲ ﻋ ﻦ‬
‫أھﻤﯿ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﯾﻘ ﻮم ﺑ ﮫ اﻟﻤﺒﺤ ﻮث‪ ،‬و ﻗ ﺪ ﯾﻤﯿ ﻞ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ إﻟ ﻲ ﺷ ﻲء ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻐﺎﻻة ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮ أھﻤﯿﺔ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ أھﻤﯿﺘﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫و ﯾﺆﯾﺪ ذﻟﻚ ﻣﺎ ذﻛﺮه ‪ (1999)Graeme‬أن ﺑﻌﺾ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺤﺪﯾﺜ ﺔ أﻇﮭ ﺮت اﺧﺘﻼﻓ ﺎ ﺑ ﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺪراء و اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﻈ ﺮﺗﮭﻢ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ‪ ،‬ﻓﺒﯿﻨﻤ ﺎ ﻛ ﺎن رأي اﻟﻤ ﺪراء أن اﻟﻤ ﺎل ھ ﻮ اﻟﻌﻨ ﺼﺮ‬
‫اﻷھﻢ ﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﻓﺈن رأي اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أن اﻟﻤ ﺎل ﯾﻘ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﻛ ﺰ اﻟﺨ ﺎﻣﺲ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ وأن اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻷول ﯾﻌﻮد ﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﺟﮭﻮدھﻢ ﻛﺤﺎﻓﺰ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺘﻔﻖ ھﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ )ﻋ ﺎدل‪ (2005:‬ﻓ ﻲ أن اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻏﯿ ﺮ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﻟﮭ ﺎ أﺛ ﺮ‬
‫أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬و ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ )اﻟﺤﯿ ﺪر‪ (2005 :‬ﻓ ﻲ أن‬
‫اﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻟ ﺪي اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻌ ﺮب أﻛﺜ ﺮ ﻣﻨ ﮫ ﻟ ﺪي اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ اﻷﺟﺎﻧ ﺐ‪ ،‬و‬
‫ﺗﺘﻔ ﻖ أﯾ ﻀﺎ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ )‪ (Apprlbaum& Kamal: 2000‬ﻓ ﻲ أن اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ ﻏﯿ ﺮ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ أﻛﺒ ﺮ ﻣﻨﮭ ﺎ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ وﺑﺎﻟ ﺬات ﻟﻨﺎﺣﯿ ﺔ إﺛ ﺮاء اﻟﻮﻇﯿﻔ ﺔ وﺗﻘ ﺪﯾﺮ‬
‫اﻷداء‪.‬‬

‫‪122‬‬
 ‫‪ -3‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‬

‫ﺟﺪول )‪ :(23‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ وﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬و اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻔﻘﺮات‬

‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ )ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء(‬
‫ﺔ‬ ‫اﻟﺪﻻﻟ‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌ ﺪل ﻗﯿﻤﺔ ‪T‬‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎل‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫‪Sig.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 24‬أﻧﺠ ﺰ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ ﻣﻨ ﻲ ‪.000** 27.726 85.107‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‪.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 25‬أﺷ ﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻮى ‪.000** 26.155 84.787‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫أداﺋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻲ‬
‫دال‬ ‫‪ 26‬رﺋﯿ ﺴﻲ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ راﺿ ﻲ ﻋ ﻦ ‪.000** 18.918 82.733‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 27‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺤﺴﻦ ﻣ ﺴﺘﻤﺮ ﻟﻤ ﺴﺘﻮى ‪.000** 16.106 80.827‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫أداﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫دال‬ ‫‪ 28‬أﻟﺘﺰم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﺑﺄوﻗﺎت اﻟﺪوام ‪.000** 19.745 85.593‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‪.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 29‬ﯾ ﺘﻢ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﻌﻘﻮﺑ ﺎت ﻋﻠ ﻲ ‪.000** -6.740 45.827‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻤﻘ ﺼﺮﯾﻦ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﮭﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫دال‬ ‫‪ 30‬أﻋ ﺮف اﻟﺤ ﺪ اﻷدﻧ ﻰ ﻟﻤ ﺴﺘﻮي ‪.000** 10.532 74.460‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻷداء اﻟﻤﻘﺒﻮل ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻏﯿ ﺮ دال‬ ‫‪ 31‬اﻋ ﺮف ﻣ ﺴﺘﻮي اﻷداء اﻟ ﺬي ‪.007** 1.493 63.087‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﯾﻤﻜﻨ ﻲ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺄة‪.‬‬
‫دال‬ ‫‪.000** -7.793‬‬ ‫‪ 32‬اﻷﻗﺪﻣﯿ ﺔ ھ ﻲ اﻟﻌﻨ ﺼﺮ اﻷھ ﻢ ‪42.58‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻟﻠﺘﺮﻗﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫دال‬ ‫**‪.000‬‬ ‫‪ 33‬ﺑﻨ ﺎءا ﻋﻠ ﻲ ﻧﻈ ﺎم ﺗﻘﯿ ﯿﻢ اﻷداء‪- 37.307 ،‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫‪11.252‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻖ اﻹدارة ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺜﻮاب و‬
‫اﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬
‫دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫**‪.000‬‬ ‫‪9.344 68.23‬‬ ‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫** اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﺠ ﺎل دال إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺎ و اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﺠ ﺎل ‪ % 68.23‬و ﻗﯿﻤ ﺔ ‪T‬‬
‫ﻣﻮﺟﺒﺔ)‪ (9.344‬وﺑﻤﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ )‪ ،(0.00‬وﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮي أداء أﻛﺜﺮﻣﻦ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ‬
‫ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -‬زاد اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﻔﻘ ﺮات ﻣ ﻦ ‪ 24‬إﻟ ﻲ ‪ 28‬ﻋ ﻦ ‪ %80‬و ھ ﺬه اﻟﻔﻘ ﺮات ﺗﺘﺤ ﺪث ﻋ ﻦ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﻤﺒﺤﻮث ﻟﻤﺴﺘﻮي أداﺋﮫ ﻟﻌﻤﻠﮫ‪ ،‬وﯾﺮي اﻟﺒﺎﺣﺚ أن اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﻗ ﺪ ﯾﻜﻮﻧ ﻮا ﻣﺒ ﺎﻟﻐﯿﻦ‬
‫ﻗﻠﯿﻼ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻣﺴﺘﻮي أداﺋﮭﻢ ﻟﻌﻤﻠﮭﻢ و اﻟﺘﺰاﻣﮭﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪123‬‬
‫اﻟﻔﻘ ﺮة ‪ 31‬ﻏﯿ ﺮ داﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺎ و ﻗﯿﻤ ﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ‪ %7‬وﻣﺘﻮﺳ ﻄﮭﺎ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ‪63.09‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ %‬و ھﺬا ﻗﺪ ﯾﻌﻜﺲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻐﻤ ﻮض ﻟﻤ ﺴﺘﻮي اﻟﺘﺤﻔﯿ ﺰ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ و ﻋ ﺪم اﻟﻮﺿ ﻮح‬
‫اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ ﻟﻤﺎ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻘﻮﻣﻮا ﺑﮫ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ أو ﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ اﻷدﻧﻰ ﻛﺎن ﻣﻦ ﻧ ﺼﯿﺐ اﻟﻔﻘ ﺮة ‪ 33‬و ھ ﻮ‪ % 37.307‬و ﻗﯿﻤ ﺔ ‪ T‬ﺳ ﺎﻟﺒﺔ‬
‫)‪ (-9.344‬و ﯾﺘﺠﮫ رأي اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ إﻟﻲ رﻓﺾ ھ ﺬه اﻟﻔﻘ ﺮة و أن إدارة اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﻻ ﺗﻄﺒ ﻖ‬
‫ﺳﯿﺎﺳ ﺔ اﻟﺜ ﻮاب و اﻟﻌﻘ ﺎب ﻃﺒﻘ ﺎ ﻟﻨﻈ ﺎم ﺗﻘﯿ ﯿﻢ اﻷداء وﻗ ﺪ ﺗﺄﻛ ﺪ ھ ﺬا ﻟﻠﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈ ﻢ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺘﻲ أﺟﺮاھﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﺪراء ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪ ،‬و أن اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﻨﻈ ﺮون ﻟﻨﻈ ﺎم ﺗﻘﯿ ﯿﻢ‬
‫اﻷداء ﻛﺸﻲء روﺗﯿﻨﻲ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﻮال‪.‬‬
‫‪ -‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺘﺠﮫ رأي اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ إﻟﻲ أﻧﮫ ﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻤﻘ ﺼﺮﯾﻦ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻇﺎھﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿ ﻞ اﻟﻔﻘ ﺮة‪ 29‬وﯾ ﺮي أﺑ ﻮ وردة )ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ‪:‬‬
‫‪ (2006‬أن ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻋﻠﻲ دﻓﻊ ﻣﺮﺗﺒ ﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﺎﻧﺘﻈ ﺎم ﻣﻨ ﺬ ﺑ ﺪء اﻻﻧﺘﻔﺎﺿ ﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﺄﺧﺮ ﻓﻲ دﻓﻌﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ‪ 2006‬وﻟﻤﺪة ﺧﻤﺴﺔ ﺷﮭﻮر ﯾﺤﺪ ﻛﺜﯿ ﺮا ﻣ ﻦ‬
‫ﺗﻮﻗﯿ ﻊ اﻟﻌﻘﻮﺑ ﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ وﻛ ﺄن اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﺤ ﺴﺐ رأﯾ ﮫ ﻣﻌ ﺎﻗﺒﯿﻦ ﺳ ﻠﻔﺎ ﺑ ﺴﺒﺐ اﻧﻘﻄ ﺎع‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺎت‪.‬‬

‫‪124‬‬
 ‫‪ -4‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬

‫ﺟﺪول )‪ :(24‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ وﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬و اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻔﻘﺮات‬

‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺮاﺑﻊ )اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ(‬
‫ﺔ اﻟﺪﻻﻟ ﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤ‬ ‫اﻟﻤﻌ ﺪل ﻗﯿﻤﺔ ‪T‬‬
‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻻﺣﺘﻤ ﺎل اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫‪Sig.‬‬
‫‪ 34‬إذا ﺑ ﺬﻟﺖ أﻗ ﺼﻰ ﺟﮭ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ .000** -10.825 38.060‬دال‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻓﺈﻧ ﮫ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﻛ ﺪ أن أﺣ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻌ ﻼوة‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ 35‬اﻟﺘﺮﻗ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﯾﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻲ ‪ .000** -9.827 38.800‬دال‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﻮال‪.‬‬
‫‪ 36‬أﺣ ﺎول اﻛﺘ ﺴﺎب ﻣﮭ ﺎرات ﺟﺪﯾ ﺪة ‪ .000** 12.270 76.173‬دال‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻟﺘﻄ ﻮﯾﺮ و ﺗﺤ ﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي‬
‫أﻗﻮم ﺑﮫ‪.‬‬
‫‪ 37‬اﻛﺘ ﺴﺎﺑﻲ ﻣﮭ ﺎرات ﺟﺪﯾ ﺪة ﯾﺰﯾ ﺪ ‪ .004** -2.689 54.533‬دال‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻓﺮﺻ ﺘﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﻗ ﻲ داﺧ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪ 38‬ﯾ ﺘﻢ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ اﻟﻌ ﻼوة ‪9.185 76.533‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟ ﺴﻨﻮﯾﺔ ﺑﻐ ﺾ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻋ ﻦ أداء‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫‪ 39‬أﺳﻌﻲ ﺟﺎھ ﺪا ﻟﺘﻄ ﻮﯾﺮ ﻗ ﺪراﺗﻲ ﻓ ﻲ ‪ .000** 12.027 76.600‬دال‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻨﯿﻞ ﻣﺰﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟ ﺼﻼﺣﯿﺎت‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ 40‬أﺳ ﻌﻲ ﺟﺎھ ﺪا ﻟﻜ ﺴﺐ ﺛﻘ ﺔ رﺋﯿ ﺴﻲ ‪ .000** 13.194 78.513‬دال‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻹﻧﺠ ﺎزات‬
‫اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ 41‬أﺷ ﻌﺮ أن ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ ﯾﺠﺘﮭ ﺪ و ﯾﺒ ﺪع ‪ .000** -7.319 43.767‬دال‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠ ﮫ ﯾﺤ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ‪/‬‬
‫ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ 42‬ﻛﺜﯿ ﺮا ﻣ ﺎ أﺗﻔ ﻖ ﻣ ﻊ رﺋﯿ ﺴﻲ ﻓ ﻲ ‪ .000** 11.141 76.713‬دال‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠ ﻲ إﻧﺠ ﺎز ﻋﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﻓﺘ ﺮة‬
‫ﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫‪ .003** -2.783‬دال‬
‫‪57.00‬‬ ‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬
‫** اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (24‬ﯾﺘﺒﯿﻦ ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻘﯿﻤ ﺔ اﻟﻜﻠﯿ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ‪ % 57.00‬و ﻗﯿﻤ ﺔ ‪ T‬ﺳ ﺎﻟﺒﺔ )‪ (-2.783‬وﺑﻤ ﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ)‪ ،( 0.03‬وأن‬
‫رأي اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ ﯾﺘﺠﮫ إﻟ ﻲ ﻋ ﺪم ﻣﻼﺋﻤ ﺔ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ)ﻣ ﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻟﻮﺟ ﻮد أو اﻟﺘﻄﺒﯿ ﻖ( ﻓ ﻲ‬
‫ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﻌﻮد ذﻟﻚ إﻟﻲ ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑﻨﻮﻋﯿﮭ ﺎ‬
‫و ﺑﺎﻟﺬات اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت إﻟﻲ ﻣﻮﻇﻔﯿﮭﺎ‪،‬وﻋﺪم رﺑﻂ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﺑﺎﻷداء‪،‬ﻓﻘﺪ أﻛﺪ‬
‫‪125‬‬
‫)ﺑﺮھﻮم‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ (2006 ،‬أن ﻛﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻼوة اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ وأﻧﮭﺎ ﻟﻢ ﺗﺤﺠﺐ‬
‫ﻋ ﻦ اﺣ ﺪ و ھ ﺬا ﯾﺒ ﯿﻦ ﻋ ﺪم ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﻌ ﻼوة اﻟ ﺴﻨﻮﯾﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻔﯿ ﺰ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑ ﺴﺒﺐ اﻟﺤ ﺼﻮل‬
‫اﻟﺘﻠﻘﺎﺋﻲ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﻼﺣﻆ أن اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻠﻔﻘﺮات ‪ 34‬و ‪ 35‬ﯾﺰﯾ ﺪ ﻗﻠ ﯿﻼ ﻋ ﻦ ‪ %38‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﯾﺘﺠ ﮫ رأي‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ إﻟﻲ ﻋﺪم اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻲ ھ ﺎﺗﯿﻦ اﻟﻔﻘ ﺮﺗﯿﻦ و ھﻤ ﺎ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺄة‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺑﺬل اﻟﻤﺠﮭ ﻮد وأن اﻟﺘﺮﻗ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﯾﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻜﻔ ﺎءة‪ ،‬وھ ﺬا اﻷﻣ ﺮ ﻗ ﺪ‬
‫ﯾﻌﻜﺲ ﺣﺎﻟﺔ ﺧﻄﯿﺮة ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻻ ﯾﺒ ﺬﻟﻮن ﺟﮭ ﺪھﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺄدﯾ ﺔ ﻋﻤﻠﮭ ﻢ وأن اﻟﻜﻔ ﺎءة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺪﯾﺮھﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب و ﻏﯿﺎب ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﻤﺠﮭ ﻮد ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ و ﻛ ﺬﻟﻚ‬
‫ﻋﺪم ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻛﻔﺎءة اﻷﻓ ﺮاد ﯾﻌﻨ ﻲ ﻋ ﺪم ﺗﻄﺒﯿ ﻖ ﻣﻌ ﺎﯾﯿﺮ ﺳ ﻠﯿﻤﺔ ﻓ ﻲ ﻣ ﻨﺢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ وﺗﺆﻛ ﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻔﻘ ﺮة ‪ 41‬ھ ﺬا اﻟﻤﻌﻨ ﻲ‪ ،‬وﻗ ﺪ أﻛ ﺪ ﺣﻠ ﺲ )ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ‪ (2006 :‬أن‬
‫اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺎت ھ ﻲ أﻛﺜ ﺮ اﻷﻣ ﻮر اﻟﻤﺮﻏﻮﺑ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬ﻓﯿﻤ ﺎ ﯾ ﺮى ﺑﺮھ ﻮم )ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ‪:‬‬
‫‪ (2006‬أن إﻋﻄﺎء ﺗﺮﻗﯿﺎت أﺛﺮ ﻋﻠﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻧ ﮫ ﺳ ﺒﺐ ﻗ ﺪر ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺨﻠﻞ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻹداري‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾ ﺮي )‪ (Kevin, 1999‬ﻓ ﻲ دراﺳ ﺘﮫ أن ﻣﻌﺎﻣﻠ ﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ذوي اﻷداء اﻟﻤﺮﺗﻔ ﻊ ﻣﺜ ﻞ‬
‫أوﻟﺌ ﻚ ذوي اﻷداء اﻟﻤ ﻨﺨﻔﺾ ﻗ ﺪ أدي إﻟ ﻲ ﺗ ﺮك اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﺠﯿ ﺪﯾﻦ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ‪ ،‬و ھ ﻮ ﻣ ﺎ‬
‫ﯾ ﺮي اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أﻧ ﮫ ﻣ ﺎ ﻛ ﺎن ﺳ ﯿﺤﺪث ﻟ ﻮﻻ اﻟﻈ ﺮوف اﻻﻗﺘ ﺼﺎدﯾﺔ اﻟ ﺼﻌﺒﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‬
‫اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﻲ و ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮص ﻋﻤﻞ ﺑﺪﯾﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ اﻷﻗﺼﻰ ﻣﻦ ﻧﺼﯿﺐ اﻟﻔﻘﺮة ‪ 40‬وﺑﻠﻎ ‪ % 78.513‬و ھﻲ ﻋﻦ ﻛﺴﺐ ﺛﻘ ﺔ‬
‫رﺋﯿﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬و ﺑﮭ ﺬا ﯾﺘﺠ ﮫ رأي اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ إﻟ ﻲ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮظ ﻋﻠﻲ ھﺬه اﻟﻔﻘﺮة‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻔ ﻖ ھ ﺬه اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻣ ﻊ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ دراﺳ ﺔ )ﺟ ﺎوﯾﺶ‪ (1980 :‬ﻓ ﻲ أن ﻋ ﺪم ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ أو اﻟﺮوادع ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن و ﻛﺬﻟﻚ وﺟﻮد ﺧﻠﻞ ﻓﻲ ھﯿﻜﻞ اﻷﺟﻮر ﺗ ﺴﺒﺐ‬
‫ﻓﻲ ﺿﻌﻒ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻤﺎ أدى أﯾﻀﺎ إﻟﻰ ﺗﺪﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء واﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪126‬‬
 ‫‪ -5‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‬

‫ﺟﺪول )‪ :(25‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ وﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬و اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻔﻘﺮات‬

‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ )اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ(‬
‫ﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤ ﺔ اﻟﺪﻻﻟ‬ ‫ﺪل ﻗﯿﻤﺔ ‪T‬‬ ‫اﻟﻤﻌ‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎل اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫‪Sig.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪4.396‬‬ ‫اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿ ﺔ ﻟ ﻸداء اﻟﻤﺮﺗﻔ ﻊ ‪87.293‬‬ ‫‪43‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻟﮭﺎ ﻗﯿﻤﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮي‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪10.456‬‬ ‫أﻓ ﻀﻞ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ ‪76.933‬‬ ‫‪44‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻟﮭ ﺎ و ﻟ ﯿﺲ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺰﯾﺎدة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺮاﺗﺐ‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪3.809‬‬ ‫ﻛﺜﯿ ﺮا ﻣ ﺎ ﯾﻜ ﻮن ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﺜﻨ ﺎء ‪67.100‬‬ ‫‪45‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﺸﻔﻮي أھﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪5.824‬‬ ‫ﺗﻤﺜﯿ ﻞ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت ‪70.013‬‬ ‫‪46‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﻣ ﻮر اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﺠﻌﻨﻲ‬
‫ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪9.900‬‬ ‫ﺗﻤﺜﯿ ﻞ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ أﻣ ﺎم اﻟﺠﮭ ﺎت ‪75.867‬‬ ‫‪47‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﻟﮫ ﻗﯿﻤﺔ ﻛﺒﯿﺮة‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪8.512‬‬ ‫ﻋﻤﻠ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﯾ ﺴﺎﻋﺪﻧﻲ ﻋﻠ ﻲ ‪72.313‬‬ ‫‪48‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﺒﺮوز ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪11.092‬‬ ‫أﺷﻌﺮ أن اﻻﺣﺘ ﺮام و اﻟﺘﻘ ﺪﯾﺮ ﻣ ﻦ ‪77.413‬‬ ‫‪49‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﺮؤﺳ ﺎء و اﻟ ﺰﻣﻼء أھ ﻢ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪6.571‬‬ ‫اﻋﺘ ﺮاف اﻹدارة ﺑ ﺎﻟﻤﺠﮭﻮد ﻣ ﻦ ‪71.620‬‬ ‫‪50‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﺧ ﻼل ﺗﻔ ﻮﯾﺾ ﻣﺰﯾ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﻟﻲ أﻓﻀﻞ ﻣ ﻦ ﻣﻜﺎﻓ ﺄة‬
‫ﻣﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪4.850‬‬ ‫اﻋﺘ ﺮاف اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ ﺑ ﺪوري ﻓ ﻲ ‪69.780‬‬ ‫‪51‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠ ﻲ‪ ،‬ﯾﺠﻌﻠﻨ ﻲ ارﻓ ﺾ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﺑﻤﻜﺎن آﺧﺮ ﺑﺄﺟﺮ أﻛﺒﺮ‪.‬‬
‫‪ .000** 11.121‬دال‬
‫‪74.26‬‬ ‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬
‫** اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬

‫‪ -‬ﺟﻤﯿﻊ ﻓﻘﺮات ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (25‬ﯾﺘﺒ ﯿﻦ رﻏﺒ ﺔ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤ ﺬﻛﻮرة ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺠ ﺎل ﻣ ﻊ اﺧ ﺘﻼف اﻟﺘﻔ ﻀﯿﻞ ﻟﻜ ﻞ ﻣﻨﮭ ﺎ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﻛﺎﻧ ﺖ اﻟﻘﯿﻤ ﺔ اﻟﻜﻠﯿ ﺔ ﻟﻠﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ‬
‫‪ %74.26‬و ﻗﯿﻤﺔ ‪ T‬ﻣﻮﺟﺒﺔ )‪ (11.121‬وﺑﻤﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ )‪.( 0.00‬‬

‫‪127‬‬
‫‪ -‬ﺣﺼﻠﺖ اﻟﻔﻘﺮة ‪ 43‬ﻋﻠﻲ أﻋﻠﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ و ھﻮ ‪ % 87.293‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺘﻘ ﺪﯾﺮ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ و ﯾﺆﯾﺪ ذﻟﻚ ﻣﺎ ﻇﮭﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻷول ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم رﺿ ﺎ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ‬
‫ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و أن اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﯾﺮﻏﺒ ﻮن ﺑﺎﻟﻤﺰﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎﻟﯿ ﺔ‪ ،‬وزﯾ ﺎدة‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺎدي ﻟﻌﻤﻠﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻗ ﻞ ﻗﯿﻤ ﺔ ﻟﻠﻮﺳ ﻂ اﻟﺤ ﺴﺎﺑﻲ ﻛﺎﻧ ﺖ ﻟﻠﻔﻘ ﺮة ‪ 45‬وھ ﻲ ‪ % 67.100‬وھ ﺬا ﯾﻌﻨ ﻲ أن‬
‫اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ ﯾﻮﻟﻮن اﻷھﻤﯿﺔ اﻷﻗﻞ ﻟﻠﺜﻨﺎء اﻟﺸﻔﻮي‪.‬‬
‫و ﺗﺘﻔﻖ ھﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ )اﻟﻌ ﺪﯾﻠﻲ‪ (1985 :‬ﺣﯿ ﺚ أﻇﮭ ﺮت ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫أن أھﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘ ﻲ ﯾﺮﻏ ﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﺑﺎﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ھ ﻲ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و ﯾﻘ ﻊ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول اﻟﺮاﺗﺐ واﻟﻤﻜﺎﻓﺄة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻓﻘﺪ أﺑﺪى اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﻮن اﻷھﻤﯿﺔ اﻷﻛﺒﺮ ﻟﻠﺘﻘﺪﯾﺮ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء‬
‫و اﻟﺰﻣﻼء و ﻗﺪ أﻛﺪ )‪ (Appelbaum ،2000‬ﻓ ﻲ دراﺳ ﺘﮫ أن ﺗﻘ ﺪﯾﺮ ﻣﺠﮭ ﻮد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻣﻦ أھﻢ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﮭﻢ ﯾﺮﻏﺒﻮن ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪128‬‬
 ‫‪ -6‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات‬

‫ﺟﺪول )‪ :(26‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ وﻗﯿﻤﺔ اﺧﺘﺒﺎر ‪ T‬و اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻔﻘﺮات‬

‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس )اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات(‬

‫ﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤ ﺔ اﻟﺪﻻﻟ‬ ‫ﺪل ﻗﯿﻤﺔ ‪T‬‬ ‫اﻟﻤﻌ‬

‫اﻟﺮﻗﻢ اﻟﻔﻘﺮة‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎل اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫‪Sig.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪9.805‬‬ ‫ﻟ ﻮ أﺗﯿﺤ ﺖ ﻟ ﻲ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ‪78.633‬‬ ‫‪52‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻣﻜﺎن آﺧ ﺮ ﺑ ﺄﺟﺮ ﻣﻤﺎﺛ ﻞ ﻟ ﻦ اﺗ ﺮك‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪29.666‬‬ ‫أﺑﺬل ﺟﮭﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻨﻔﯿ ﺬ اﻷﻋﻤ ﺎل ‪85.687‬‬ ‫‪53‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻲ‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪8.092‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ اﻟ ﺬي اﺣ ﺼﻞ ﻋﻠﯿ ﮫ ﻣ ﻦ ‪72.433‬‬ ‫‪54‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻋﻤﻠ ﻲ ﯾ ﺪﻓﻌﻨﻲ ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ أھ ﺪاف‬
‫اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻏﯿ ﺮ دال‬ ‫‪.101‬‬ ‫‪-1.283‬‬ ‫أﺣﯿﺎﻧ ﺎ أرﻓ ﺾ ﺗﻘ ﺪﯾﻢ أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﯾ ﺪة ‪57.113‬‬ ‫‪55‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑ ﺴﺒﺐ ﻋ ﺪم اھﺘﻤ ﺎم‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪3.745‬‬ ‫أﺣﯿﺎﻧ ﺎ أرﻓ ﺾ ﺗﻘ ﺪﯾﻢ أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﯾ ﺪة ‪66.947‬‬ ‫‪56‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻟﺘﺤ ﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺧﻮﻓ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗﻮﺟﯿ ﮫ‬
‫اﻟﻠﻮم ﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻏﯿ ﺮ دال‬ ‫‪.455‬‬ ‫‪0.113‬‬ ‫أﺣﯿﺎﻧ ﺎ أرﻓ ﺾ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ‪60.240‬‬ ‫‪57‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺣ ﺼﻠﺖ ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪورات‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿ ﺔ ﺑ ﺴﺒﺐ اﻟﻼﻣﺒ ﺎﻻة ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪4.121‬‬ ‫أﺣﯿﺎﻧ ﺎ أرﻓ ﺾ اﻟﺘ ﺄﺧﺮ ﺑﻌ ﺪ اﻟ ﺪوام ‪68.273‬‬ ‫‪58‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫ﻟﺘﺄدﯾﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﮭﺎم‪.‬‬
‫‪ .000** -5.343‬دال‬ ‫ﻧ ﺎدرا ﻣ ﺎ ﯾﻘ ﻮل ﻟ ﻲ رﺋﯿ ﺴﻲ ﻓ ﻲ ‪46.653‬‬ ‫‪59‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ إذا أﻧﺠ ﺰت ﻛ ﺬا ﺳ ﻮف‬
‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﺬا‪.‬‬
‫**‪ .000‬دال‬ ‫‪-7.476‬‬ ‫أﺣﯿﺎﻧ ﺎ ﺗﻜ ﻮن ﻧﺘﯿﺠ ﺔ اﻻﻧﺠ ﺎز اﻟ ﺬي ‪43.720‬‬ ‫‪60‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫أﺣﻘﻘ ﮫ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬زﯾ ﺎدة أﻋﺒ ﺎﺋﻲ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﻏﯿ ﺮ دال‬ ‫‪.120‬‬ ‫‪- 1.192‬‬ ‫ﻏﺎﻟﺒ ﺎ ﻣ ﺎ ﯾﺤﺎﺳ ﺒﻨﻲ رﺋﯿ ﺴﻲ ﻓ ﻲ ‪57.667‬‬ ‫‪61‬‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻲ ﻃﺮﯾﻘ ﺔ إﻧﺠ ﺎز ﻋﻤ ﻞ‬
‫ﻣﻌ ﯿﻦ و ﻟ ﯿﺲ ﻋﻠ ﻲ إﻧﺠ ﺎز اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻧﻔﺴﮫ‪.‬‬
‫‪ .000** 3.797‬دال‬
‫‪63.737‬‬ ‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻹﺟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ‬

‫** اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬

‫‪129‬‬
 ‫‪ -‬ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﻔﻘﺮات ﻣﻦ ‪ 55‬و ﺣﺘﻰ ‪ 61‬ھﻲ ﻟﻠﻤﻌﻨﻲ اﻟﻌﻜﺴﻲ ﻟﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (26‬ﯾﺘﺒ ﯿﻦ أن اﻟﻤﺒﺤﻮﺛ ﻮن ﯾﻤﯿﻠ ﻮن إﻟ ﻲ اﻟﺘ ﺮدد ﻓ ﻲ إﺟﺎﺑ ﺎﺗﮭﻢ ﻋﻠ ﻲ ﻣﺠﻤ ﻞ‬
‫ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺣﯿﺚ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ﻟﮭ ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ‪ % 63.737‬و ﻗﯿﻤ ﺔ‬
‫‪ T‬ھ ﻲ ‪ 3.797‬وﺑﻤ ﺴﺘﻮي ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ )‪ ،( 0.00‬و ﯾﻈﮭ ﺮ ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ أن اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻻ‬
‫ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﻓﻲ ﺗﺄدﯾﺔ ﻋﻤﻠﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ اﻷﻛﺒﺮ ﻟﻠﻔﻘﺮة ‪ 53‬و ھﻲ ﺣﻮل ﺑﺬل ﺟﮭﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻔﻖ ھﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻣﻊ دراﺳﺔ )ﺟﺎوﯾﺶ‪ (1980 :‬ﻓﻲ أن ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻻ ﯾﺸﺠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻋﻠﻲ زﯾﺎدة إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮭﻢ‬

‫‪ -7‬إﺟﻤﺎﻟﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬

‫ﺟﺪول‪ (27) :‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻤﺠﺎﻻت اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‬

‫ﻗﯿﻤﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎل‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ ‪T‬‬

‫اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫‪Sig.‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬
‫‪%‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪-11.92‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻷول‪:‬‬
‫‪46.89‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪8.698‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬
‫‪68.35‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪9.344‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫‪68.23‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‬
‫**‪.003‬‬ ‫‪-2.783‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫‪57.00‬‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪11.121‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ‪:‬‬
‫‪74.26‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪3.797‬‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس‪:‬‬
‫‪63.74‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات‬
‫** اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬

‫اﻟﺠﺪول )‪ (27‬ﯾﺒﯿﻦ اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ﻟﻜ ﻞ ﻣﺠ ﺎل و ﻗﯿﻤ ﺔ )‪ ( T‬و اﻟﻐ ﺮض ﻣﻨ ﮫ إﻇﮭ ﺎر اﻻﺧ ﺘﻼف‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘﯿﻢ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺠﺎﻻت‪ ،‬و ﯾﻼﺣﻆ ﺗﻘﺎرب ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻣﺠﺎﻟﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء و اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‪.‬‬

‫‪130‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮﺿﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪ -1‬اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑ ﯿﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ وﻣ ﺴﺘﻮي أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻌﻤﻠﮭ ﻢ وﻣ ﺪى‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﻢ ﻟﻘﺪراﺗﮭﻢ‪.‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(28‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻷوﻟﻲ‬

‫ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط ﻗﯿﻤ ﺔ اﻻﺣﺘﻤ ﺎل‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻻﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪Sig.‬‬ ‫ﺑﯿﺮﺳﻮن‬
‫)ﻣﻌﺪل اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮي‬ ‫‪1‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪0.553‬‬
‫اﻷداء(‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪0.358‬‬ ‫)اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء(‬ ‫‪2‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪0.580‬‬ ‫)اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء(‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣﻌ ﺪل اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮي‬ ‫‪4‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪0.572‬‬
‫اﻷداء و اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات(‬
‫)اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‬ ‫‪5‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪0.379‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات (‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‬ ‫‪6‬‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪0.594‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات(‬
‫** اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬

‫‪ -‬ﺗﻢ اﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑﻨﻮﻋﯿﮭ ﺎ ﻣ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻷداء و اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻘ ﺪرات ﺑﻌ ﺪة‬
‫أﺷﻜﺎل ﻛﻤﺎ ﺑﺎﻟﺠﺪول أﻋﻼه رﻗﻢ )‪ ،(28‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات ﯾﻌﺒﺮ ﻋ ﻦ ﻣ ﺴﺘﻮي‬
‫اﻷداء ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ‬
‫‪ -‬ﯾﺘﻀﺢ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﯿﮫ ﺑﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء ﻟﻠﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻛﻜﻞ و ﺑﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‬
‫واﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻛﻜﻞ وﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺘﯿﻦ ﻋﻠﻲ اﻟﺘ ﻮاﻟﻲ ‪ 0.53‬و‪0.572‬‬
‫ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ ‪ 0.000‬وھ ﻮ دال إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺎ وأن ﻣ ﺴﺘﻮي اﻷداء واﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻘ ﺪرات ﯾﺰﯾ ﺪ ﺑﺰﯾ ﺎدة‬
‫اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ وﻛﻤ ﺎ ﯾﺘﺒ ﯿﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول أن اﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻻرﺗﺒﺎﻃﯿ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ وﻣ ﺴﺘﻮي اﻷداء‬
‫)‪ (0.580‬واﻟﻌﻼﻗ ﺔ اﻻرﺗﺒﺎﻃﯿ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ وﻣﺠ ﺎﻟﻲ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻷداء واﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻘ ﺪرات)‪(0.594‬أﻗ ﻮي ﻣﻨﮭ ﺎ ﺑ ﯿﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ وﻣ ﺴﺘﻮي اﻷداء)‪(0.358‬واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ وﻣﺠ ﺎﻟﻲ‬
‫ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء واﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻘ ﺪرات)‪(0.379‬وﺟﻤﯿﻌﮭ ﺎ ﻋﻨ ـﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى دﻻﻟ ﺔ=‪،0.00‬وﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﯾﻤﻜ ﻦ‬

‫‪131‬‬
‫أن ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ أن اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ اﻛﺒ ﺮ ﻣﻨﮭ ﺎ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﻧﻈ ﺮا ﻟﻌ ﺪم ﻗﻨﺎﻋ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت و ھ ﺬا ﯾﻌ ﻮد ﻷﺳ ﺒﺎب ﻣﻨﮭ ﺎ‬
‫أن اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ ﯾﺤﺘﻠﻮن ﻣﻨﺎﺻﺐ إدارﯾ ﺔ ﻋﻠﯿ ﺎ ﻧ ﺴﺒﯿﺎ وأن اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻟﯿ ﺴﺖ ﻛﺒﯿ ﺮة رﻏ ﻢ‬
‫أﻧﮭﻢ ﯾﺘﻘﺎﺿﻮن ﻣﺮﺗﺒﺎت ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻧﺴﺒﯿﺎ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑﺒ ﺎﻗﻲ ﻓﺌ ﺎت اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت وھ ﺬا ﺑ ﺴﺒﺐ ﻇ ﺮوف‬
‫اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﺣﯿ ﺚ إن ﻗ ﺪرة اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻋﻠ ﻲ ﻣ ﻨﺢ ﺣ ﻮاﻓﺰ ﻣﺎﻟﯿ ﺔ ﻛﺒﯿ ﺮة ﻣﺤ ﺪودة )ﺑﺮھ ﻮم‪ :‬ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ‪(2006 ،‬‬
‫وﻋﺪم وﺟﻮد ﺧﻄﻂ ﺗﺤﻔﯿﺰ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻠ ﻎ اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ﻟﻠﻤﺠ ﺎل اﻷول و اﻟ ﺬي ﯾﻘ ﯿﺲ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫‪ % 46.89‬وﻗﯿﻤﺔ ‪ 11.92- T‬وھﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ و أن اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﺿﻌﯿﻔﺔ وﻗﺪ ﺗﻢ اﻟﺘﻄﺮق ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﯿﻖ ﻋﻠ ﻲ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﻤﺠﺎل اﻷول )اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻔ ﻖ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ )اﻟﻮاﺑ ﻞ‪ (2005 :‬ﻓ ﻲ أن ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ دور ﻛﺒﯿ ﺮ ﻓ ﻲ رﻓ ﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬ودراﺳﺔ )‪ (Toshiba HRD: 2006‬ﻓﻲ أن رﺑﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑ ﺎﻷداء ﻗ ﺪ‬
‫أدى إﻟ ﻲ ارﺗﻔ ﺎع ﻣ ﺴﺘﻮي اﻷداء و ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻷھ ﺪاف‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ‬
‫)‪ (CatalinaRaule: 1997‬ﻓﻲ أن اﻷداء اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ ﯾﺘﺰاﯾﺪ ﺑﺘﺰاﯾﺪ اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻤﺎدي‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫‪ -2‬اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟ ﺪ ﻋﻼﻗ ﺔ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑ ﯿﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ واﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄ ﻮﯾﺮ‬
‫وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪ :(29‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎل ‪Sig.‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺑﯿﺮﺳﻮن ﻟﻼرﺗﺒﺎط‬ ‫ﻣﺠﺎل اﻻﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ‬
‫**‪.000‬‬ ‫‪0.604‬‬
‫ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫ﻣﻌ ﺪل اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣﻌ ﺪل‬
‫*‪.000‬‬ ‫‪0.638‬‬
‫ﻣﺠﺎﻟﻲ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬
‫** اﻻرﺗﺒﺎط دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ )‪.( α =0.01‬‬

‫‪ -‬ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول)‪ (29‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎﻃﯿﮫ ﺑﯿﻦ ﺗﻨﺎﻓﺲ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻄ ﻮﯾﺮ وﺗﺤ ﺴﯿﻦ‬
‫اﻷداء واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻛﻜ ﻞ و ﺑﻠ ﻎ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ‪ 0.604‬ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮي دﻻﻟ ﺔ ‪ 0.000‬و ھ ﻮ دال‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ وأن ﺗﻨﺎﻓﺲ اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ ﻋﻠﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء ﯾﺰﯾﺪ ﺑﺰﯾﺎدة اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﯿﻦ ﻣﻌ ﺪل اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣﻌ ﺪل ﻣﺠ ﺎﻟﻲ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﺑﻠ ﻎ )‪ (0.638‬ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮي دﻻﻟ ﺔ ‪ ،0.000‬وان‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء و اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ و ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء ﯾﺘﺰاﯾﺪ ﺑﺘﺰاﯾﺪ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﯾﺘﻀﺢ أن اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ ﯾﺴﺘﺠﯿﺒﻮن ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﻮاﻋﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ أداﺋﮭﻢ وأن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﺒﺪوا ﻃﺮدﯾﺔ‬
‫و ﻗﻮﯾﺔ وأن اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻘﺪرات وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻋﻼه إﻻ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ و اﻷداء ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻏﯿﺮ واﺿﺤﺔ و ﻻ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻣﻘﺮرة ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻣﻦ اﻹﻧﺠﺎز ﯾﻤﻨﺢ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺣ ﺎﻓﺰ ﻣﻌ ﯿﻦ )أﺑ ﻮ ﺷ ﻤﺎﻟﮫ ‪:‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‪ (2006 ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻲ أن ﻗﺪرة اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻋﻠﻲ ﻣﻨﺢ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﺿ ﻌﯿﻔﺔ ﻛﺜﯿ ﺮا وھ ﻮ‬
‫ﻣﺎ ﺗﻢ اﻹﺷﺎرة إﻟﯿﮫ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﯿﻖ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻔﺮﺿ ﯿﺔ اﻷوﻟ ﻲ‪ ،‬وھ ﺬا ﯾﺒ ﯿﻦ ﺿ ﺮورة اﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺄن‬
‫ﯾﺘﻢ رﺑﻂ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪاء وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻷداﺋﮭﻢ ﻟﻘﻮة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻨﮭﻢ‪.‬‬

‫‪133‬‬
 ‫‪ -3‬اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺣ ﻮل اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔ ﻀﻠﺔ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‬
‫ﻧﻈ ﺮا ﻷن ﻓﺌ ﺔ ﻣ ﺪﯾﺮ ﺗﻘ ﻞ ﻋ ﻦ ‪ 30‬ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ ﻋﻤ ﻞ اﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﺘﻮزﯾ ﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌ ﻲ ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫‪ Shapiro - Wilk‬ﻟﻠﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ وﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(30‬اﺧﺘﺒﺎر ‪Shapiro - Wilk‬‬

‫‪Shapiro - Wilk‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‬

‫ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ اﻻﺧﺘﺒﺎر‬
‫‪0.748‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪0.986‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬
‫‪0.287‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪0.978‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪*0.000‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪0.674‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ‬
‫* ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻻ ﯾﺘﺒﻊ اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‬

‫ﻣﻦ ﺟﺪول )‪ (30‬وﺣﯿﺚ أن ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ ﯾﻘﻞ ﻋﻦ ‪ 0.05‬ﻓﺈن ﺗﻮزﯾﻊ ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻓﺌﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻻ ﯾﺘﺒﻊ‬
‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‪.‬‬
‫وﺑﻨ ﺎءا ﻋﻠ ﻲ ذﻟ ﻚ ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ Kruskal-Wallis test‬ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺎ إذا ﻛ ﺎن ھﻨ ﺎك‬
‫ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺣ ﻮل اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔ ﻀﻠﺔ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف اﻟﻤ ﺴﺘﻮي اﻹداري‬
‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻟﺠﺪول )‪.(31‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(31‬اﺧﺘﺒﺎر‪Kruskal-Wallis test‬‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺪرﺟﺎت‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬

‫‪66.75‬‬ ‫‪55‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬
‫‪73.87‬‬ ‫‪68‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪97.44‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ‬
‫‪150‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪134‬‬
 ‫وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺮﺑﻊ ﻛﺎي ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(32‬ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺮﺑﻊ ﻛﺎي‬

‫ﺔ ﻣ ﺴﺘﻮي‬ ‫ﻗﯿﻤ ﺔ ﻣﺮﺑ ﻊ ﻛ ﺎي درﺟ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻻﺧﺘﺒﺎر‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫اﻟﺤﺮﯾﺔ‬ ‫)ﻛﺎي‪(2‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔ ﻀﻠﺔ )اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﺨ ﺎﻣﺲ(‬
‫‪0.010‬‬ ‫‪9.225‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‬

‫‪ -‬ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (32‬أن ﻗﯿﻤﺔ ﻛﺎى‪ 9.225 2‬و أن ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟ ﺔ أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪0.05‬‬
‫و ھ ﺬا ﯾﺆﻛ ﺪ أﻧ ﮫ ﯾﻮﺟ ﺪ اﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ ﺗﻔ ﻀﯿﻞ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾ ﺔ و ﻛﻤ ﺎ‬
‫ﯾﺘﺒ ﯿﻦ ﻣ ﻦ ﺟ ﺪول )‪ (31‬أن اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﯾ ﺴﺘﺠﯿﺒﻮن ﻟﺠﻤﯿ ﻊ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤ ﺬﻛﻮرة ﻓ ﻲ ھ ﺬا‬
‫اﻟﻤﺠ ﺎل و أﻧﮭ ﻢ ﯾﺮﻏﺒ ﻮن ﺑﺎﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭ ﺎ و أن اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﮭ ﺬه اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺗﺰﯾ ﺪ ﺑﺰﯾ ﺎدة‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري ‪.‬‬
‫‪ -‬وﻗ ﺪ ﯾﻜ ﻮن اﻟ ﺴﺒﺐ أن اﻟﻤ ﺪراء ﯾﺮﻏﺒ ﻮن ﻓ ﻲ ﺗ ﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﺰﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻟﻜ ﻲ ﯾﻘﻮﻣ ﻮا‬
‫ﺑﺘﺤﻔﯿ ﺰ ﻣ ﻮﻇﻔﯿﮭﻢ‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ أن اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﺨ ﺎﻣﺲ ﯾﺤﺘ ﻮي ﻋﻠ ﻲ ﻛﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺮﻏﺐ اﻟﻤﺪراء ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ ،‬وﻷﻧﮭﻢ ﺗﻤﺘﻌﻮا ﺑﺎﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ ھﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﮭﻢ‬
‫ﯾﻘﺪرون ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﯿ ﺮھﻢ‪ ،‬و ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌ ﺮوف أن وﻇﯿﻔ ﺔ رﺋ ﯿﺲ ﺷ ﻌﺒﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺪﻧﯿﺎ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ و اﺳﺘﺠﺎﺑﺘﮭﻢ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ أﻗﻞ ﻣ ﻦ رؤﺳ ﺎء‬
‫اﻷﻗﺴﺎم ﻓﻀﻼ ﻋﻦ اﻟﻤﺪراء‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻔ ﻖ ھ ﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠ ﺔ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ )أﺑ ﻮ اﻟ ﺴﻜﺮ‪ (2000 :‬ﻓ ﻲ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ﻓ ﻲ اﻟﺮﺿ ﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﺑﺴﺒﺐ اﺧﺘﻼف اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫‪ -4‬اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف‬
‫اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﺮﺟﻮع إﻟﻲ ﺟﺪول )‪ (15‬و ﺣﯿﺚ أن ﻋﺪد أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﺜﺎﻧﻮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ و ﻣﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ ﻓ ﺎﻋﻠﻲ أﻗ ﻞ‬
‫ﻣﻦ ‪ ، 30‬ﻟ ﺬا ﯾﺠ ﺐ اﺧﺘﺒ ﺎر ﻓﯿﻤ ﺎ إذا ﻛﺎﻧ ﺖ ﺑﯿﺎﻧ ﺎت ھ ﺎﺗﯿﻦ اﻟﻔﺌﺘ ﯿﻦ ﺗﺘﺒ ﻊ اﻟﺘﻮزﯾ ﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌ ﻲ و ذﻟ ﻚ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ‪ Shapiro-Wilk‬ﺣﯿﺚ أﻧﮫ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﯿﻨﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة و ﻗ ﺪ ﺗﺒ ﯿﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (33‬أن ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ اﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ 0.05‬ﻟﮭﺎﺗﯿﻦ اﻟﻔﺌﺘﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(33‬اﺧﺘﺒﺎر ‪ Shapiro - Wilk‬ﻻﺧﺘﻼف اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪Shapiro - Wilk‬‬ ‫اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻗﯿﻤ ﺔ اﻻﺣﺘﻤ ﺎل‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ اﻻﺧﺘﺒﺎر‬
‫)‪(Sig‬‬
‫‪0.667‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0.952‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪0.408‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪0.936‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﺄﻋﻠﻲ‬

‫وﺗ ﺪل ھ ﺬه اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻋﻠ ﻲ أن ﺗﻮزﯾ ﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت ﻟﻔﺌ ﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮﯾ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ واﻟﻤﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ ﻓ ﺄﻋﻠﻲ ﺗﺘﺒ ﻊ‬
‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‪ ،‬وﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ذﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣ ﺎ إذا‬
‫ﻛ ﺎن ھﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑ ﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠ ﻲ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ‬
‫اﺧﺘﻼف اﻟﻤﺆھ ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ و ﻗ ﺪ وﺟ ﺪ أن ﻗﯿﻤ ﺔ )‪ 5.561 = (F‬و ﻗﯿﻤ ﺔ ‪ 0.016 = Sig‬و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﺈﻧ ﮫ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓﺮوﻗ ﺎت ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑ ﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﺗﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف اﻟﻤﺆھ ﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ ‪.0.05‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(34‬اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ و اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري ﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺠﺎﻟﯿﻦ اﻷول و اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫‪8.072‬‬ ‫‪53.688‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪10.772‬‬ ‫‪56.297‬‬ ‫‪30‬‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪10.566‬‬ ‫‪59.533‬‬ ‫‪96‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‬
‫‪10.935‬‬ ‫‪65.896‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﺄﻋﻠﻲ‬
‫‪10.754‬‬ ‫‪59.008‬‬ ‫‪150‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫‪136‬‬
 ‫وﺗ ﻢ إﺟ ﺮاء اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ Post Hoc test‬ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧ ﺎت اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ﻓﺤ ﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﺟﺪول )‪ :(35‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ Post Hoc test‬ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة‬

‫اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻌﺪﻻت اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻗﯿﻤﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎل )‪(Sig‬‬ ‫اﻟﻤﺆھﻞ‬

‫‪*0.048‬‬ ‫‪12.209‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﺄﻋﻠﻲ ‪-‬‬

‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪0.059‬‬ ‫‪9.599‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﺄﻋﻠﻲ ‪-‬‬
‫دﺑﻠﻮم ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪0.244‬‬ ‫‪6.364‬‬ ‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﺄﻋﻠﻲ ‪-‬‬
‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‬
‫‪0.385‬‬ ‫‪5.845‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس ‪-‬‬
‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫‪0.539‬‬ ‫‪3.235‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس ‪-‬‬
‫دﺑﻠﻮم ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫‪0.919‬‬ ‫‪2.609‬‬ ‫دﺑﻠﻮم ﻣﺘﻮﺳﻂ ‪-‬‬
‫ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫* اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي ‪0.05‬‬

‫‪ -‬ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (35‬ﯾﺘﺒﯿﻦ أن اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت أﻋﻠﻲ ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﺑﯿﻦ ﻓﺌﺘﻲ‬
‫اﻟﻤﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ ﻓ ﺄﻋﻠﻲ واﻟﺜﺎﻧﻮﯾ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وﯾﻠﯿ ﮫ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﯿ ﺐ ﻓﺌ ﺔ اﻟ ﺪﺑﻠﻮم ﺛ ﻢ أﺧﯿ ﺮا ﻓﺌ ﺔ‬
‫اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓ ﺈن ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ﯾﺰﯾ ﺪ ﻋ ﻦ ‪ 0.05‬ﺑ ﯿﻦ ﺟﻤﯿ ﻊ اﻟﻔﺌ ﺎت ﻋ ﺪا ﻓﺌ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﺄﻋﻠﻲ و ﻓﺌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ و‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ و ھﺬا اﻟﻔﺮق ﻟﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌﺔ اﻟﻤﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ ﻓ ﺎﻋﻠﻲ و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات‬
‫دﻻﻟﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑ ﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف اﻟﻤﺆھ ﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺑﯿﻦ ھﺎﺗﯿﻦ اﻟﻔﺌﺘﯿﻦ ﻓﻘﻂ و ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺣﻮل اﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﯿﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻔﺌﺎت‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﺪول اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ رﻗﻢ )‪ (34‬ﻧﺠﺪ أن رﺿﺎ اﻟﻔﺌﺎت أﻋﻠﻲ ﻣ ﺎ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻟﻔﺌﺔ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﺄﻋﻠﻲ‪ ،‬ﺛﻢ ﯾﺘﻨﺎﻗﺺ إﻟﻲ أﻗﻞ ﻗﯿﻤﺔ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬و ھ ﺬا ﯾﻌ ﻮد‬

‫‪137‬‬
‫إﻟﻲ أن ﺣﻤﻠﺔ ھﺬا اﻟﻤﺆھﻞ ﯾﺤﺘﻠﻮن ﻓ ﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ ﻣﺮاﻛ ﺰ وﻇﯿﻔﯿ ﺔ ﻋﻠﯿ ﺎ ﺗﺤﺘ ﻮي ﻋﻠ ﻲ ﻛﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﮭﺬه اﻟﻔﺌﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ‪.‬‬
‫ﺗﺘﻔ ﻖ ھ ﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠ ﺔ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ )ﻣﺤﯿ ﺴﻦ‪ (2004 :‬و )أﺑ ﻮ اﻟ ﺴﻜﺮ‪ (2000 :‬و)اﻟﻤ ﺮﻧﺦ‪:‬‬
‫‪ (2003‬ﻓﻲ وﺟﻮد اﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﺑﺴﺒﺐ اﺧﺘﻼف اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺘﻔ ﻖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻊ دراﺳ ﺔ )اﻟﺤﯿ ﺪر‪ (2005 :‬ﻓ ﻲ أن اﻟﺮﺿ ﺎ ﯾ ﺰداد ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟ ﺬﯾﻦ‬
‫ﯾﺤﻤﻠﻮن ﻣﺆھﻼت ﻋﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫‪138‬‬
 ‫‪ -5‬اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‪.‬‬

‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‬

‫ﻧﻈ ﺮا ﻷن ﻓﺌ ﺔ ﻣ ﺪﯾﺮ ﺗﻘ ﻞ ﻋ ﻦ ‪ 30‬ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ ﻋﻤ ﻞ اﺧﺘﺒ ﺎر اﻟﺘﻮزﯾ ﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌ ﻲ ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫‪ Shapiro - Wilk‬وﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(36‬اﺧﺘﺒﺎر ‪ Shapiro - Wilk‬ﻟﻠﻤﺴﺘﻮى اﻹداري‬

‫‪Shapiro - Wilk‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‬
‫ﻗﯿﻤ ﺔ اﻻﺣﺘﻤ ﺎل‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ اﻻﺧﺘﺒﺎر‬
‫)‪(Sig‬‬
‫‪0.16‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪0.969‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬
‫‪0.290‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪0.979‬‬ ‫رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫‪0.084‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪0.934‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ‬

‫ﻣﻦ ﺟﺪول )‪ (36‬وﺣﯿﺚ أن ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ ﯾﺰﯾﺪ ﻋﻦ ‪ 0.05‬ﻓﺈن ﺗﻮزﯾﻊ ﺑﯿﺎﻧﺎت ھ ﺬه اﻟﻔﺌ ﺎت ﺗﺘﺒ ﻊ‬
‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‬
‫وﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ذﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣ ﺎ إذا ﻛ ﺎن ھﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق‬
‫ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑ ﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠ ﻲ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف اﻟﻤ ﺴﺘﻮي‬
‫اﻹداري و ﻗ ﺪ وﺟ ﺪ أن ﻗﯿﻤ ﺔ )‪ 7.283 = (F‬و ﻗﯿﻤ ﺔ ‪ 0.001 = Sig‬و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧ ﮫ ﺗﻮﺟ ﺪ‬
‫ﻓﺮوﻗﺎت ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ رﺿﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺗﻌﺰي إﻟﻲ اﺧﺘﻼف اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‪.‬‬
‫وﺗ ﻢ إﺟ ﺮاء اﺧﺘﺒ ﺎر ‪ Post Hoc test‬ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧ ﺎت اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة ﻓﺤ ﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫‪139‬‬
 ‫ﺟﺪول )‪ :(37‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ‪ Post Hoc test‬ﻟﻠﻤﻘﺎرﻧﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة‬

‫ﻗﯿﻤﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎل )‪(Sig‬‬ ‫ﻓﺮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري‬

‫‪0.148‬‬ ‫‪4.620‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ ‪ ....‬رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬
‫**‪0.001‬‬ ‫‪9.030‬‬ ‫ﻣﺪﯾﺮ ‪ ...‬رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﮫ‬
‫‪0.066‬‬ ‫‪4.412‬‬ ‫رﺋ ﯿﺲ ﻗ ﺴﻢ ‪ ...‬رﺋ ﯿﺲ‬
‫ﺷﻌﺒﮫ‬
‫** اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮي ‪0.01‬‬

‫وﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﺪول )‪ (37‬ﯾﺘﺒ ﯿﻦ أن اﻟﻔ ﺮق ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ﻟﻔﺌﺘ ﻲ اﻟﻤ ﺪﯾﺮ ورﺋ ﯿﺲ‬
‫ﺷﻌﺒﺔ دال إﺣﺼﺎﺋﯿﺎ ﻋﻨﺪ ﻣ ﺴﺘﻮي دﻻﻟ ﺔ ‪ ، α = 0.01‬و ھ ﺬا ﯾﻌﻨ ﻲ أﻧ ﮫ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف اﻟﻤ ﺴﺘﻮي اﻹداري ﺑ ﯿﻦ‬
‫ھﺎﺗﯿﻦ اﻟﻔﺌﺘﯿﻦ ﻓﻘﻂ )اﻟﻤﺪﯾﺮ و رﺋﯿﺲ اﻟ ﺸﻌﺒﺔ( و ﻟ ﺼﺎﻟﺢ ﻓﺌ ﺔ اﻟﻤ ﺪﯾﺮ وﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺣﻮل اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﯿﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻔﺌﺎت‪.‬‬
‫و ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮق اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت ﻓﻲ اﻟﺠﺪول )‪ (37‬ﻧﺠﺪ أن أﻛﺒﺮ اﻟﻔﺮوق ﯾﻘﻊ ﺑﯿﻦ ﻓﺌﺔ اﻟﻤﺪﯾﺮ‬
‫و ﻓﺌﺔ رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﯾﺘﻨﺎﻗﺺ إﻟﻲ أﻗﻞ ﻗﯿﻤﺔ ﺑﯿﻦ رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ وﻓﺌﺔ رﺋﯿﺲ اﻟ ﺸﻌﺒﺔ ‪ ،‬وھ ﺬا ﯾﻌ ﻮد‬
‫ﻷن ﻓﺌ ﺔ اﻟﻤ ﺪراء ﺗﺤ ﺼﻞ ﻋﻠ ﻲ راﺗ ﺐ اﻛﺒ ﺮ ﻣ ﻦ ﺑ ﺎﻗﻲ اﻟﻔﺌ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ ﻛﻤ ﺎ أﻧﮭ ﺎ ﺗﺘﻤﺘ ﻊ ﺑﺤﻜ ﻢ‬
‫ﻣﺮﻛﺰھ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﺑ ﺼﻼﺣﯿﺎت و ﻣﺰاﯾ ﺎ ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ أﺧ ﺮي أﻛﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﺑ ﺎﻗﻲ اﻟﻔﺌ ﺎت و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﯾﻜ ﻮن‬
‫اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﮭﺬه اﻟﻔﺌﺔ اﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻔﺌﺎت‪.‬‬

‫‪140‬‬
 ‫‪ -6‬اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ رﺿﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف‬
‫ﻋﺪد ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬

‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‬

‫ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (18‬و ﺣﯿﺚ أن اﻟﺨﺒﺮة ﻟﻠﻔﺌﺔ أﻛﺜﺮ ﻣ ﻦ ‪ 30‬ﺳ ﻨﺔ ﺗﻘ ﻞ ﻋ ﻦ ‪ 30‬ﻓﻘ ﺪ ﺗ ﻢ ﻋﻤ ﻞ‬
‫اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﺧﺘﺒﺎر‪ Shapiro - Wilk‬وﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(38‬اﺧﺘﺒﺎر ‪ Shapiro - Wilk‬ﻟﺴﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬

‫‪Shapiro-Wilk‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺨﺒﺮة)ﺳﻨﺔ(‬
‫ﻗﯿﻤ ﺔ اﻻﺣﺘﻤ ﺎل‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ اﻻﺧﺘﺒﺎر‬
‫)‪(Sig‬‬
‫‪0.899‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0.978‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 10‬إﻟﻲ ‪2‬‬
‫‪0.482‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪0.983‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 20‬إﻟﻰ ‪11‬‬
‫‪0.761‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪0.985‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ 30‬إﻟﻰ ‪21‬‬
‫‪0.391‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪0.915‬‬ ‫‪ 30‬ﻓﺄﻛﺒﺮ‬

‫‪ -‬ﺣﯿ ﺚ أن ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ﯾﺰﯾ ﺪ ﻋ ﻦ ‪ 0.05‬ﻓ ﺈن ﺗﻮزﯾ ﻊ ﺑﯿﺎﻧ ﺎت ھ ﺬه اﻟﻔﺌ ﺎت ﺗﺘﺒ ﻊ اﻟﺘﻮزﯾ ﻊ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ذﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣ ﺎ إذا ﻛ ﺎن ھﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق‬
‫ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑ ﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠ ﻲ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒ ﺮة و ﻗ ﺪ وﺟ ﺪ أن ﻗﯿﻤ ﺔ )‪ 1.346 = (F‬و ﻗﯿﻤ ﺔ ‪ 0.262 = Sig‬و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧ ﮫ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ‬
‫ﻓﺮوﻗﺎت ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ رﺿﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺗﻌﺰي إﻟﻲ اﺧﺘﻼف ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗ ﺪ ﯾﻜ ﻮن اﻟ ﺴﺒﺐ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد اﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻓ ﻲ ھ ﺬه اﻟﺤﺎﻟ ﺔ أن‬
‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺨﺒﺮة ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ وﻋﻠﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺆھﻼت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻓﻤﺜﻼ ﯾﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ رؤﺳﺎء اﻟﺸﻌﺐ ﯾﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺨﺒﺮة ﺗﺰﯾﺪ ﻋﻦ ‪ 30‬ﺳﻨﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ و ﺑﻌﺾ رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻻ ﺗﺰﯾﺪ ﺧﺒﺮﺗﮭﻢ ﻋﻦ ﻋﺸﺮة ﺳﻨﻮات‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻧﺘﺎﺋﺞ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ )ﻣﺤﯿﺴﻦ‪ (2004 :‬واﻟﺘﻲ أﻛ ﺪت أن ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﺗﻨﺎﺳﺒﺎ ﻃﺮدﯾﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫اﻟﻔﺮﺿﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف‬
‫ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (39‬و ﺣﯿﺚ أن اﻟﻌﺪد ﻟﺒﻠﺪﯾﺘﻲ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ و رﻓﺢ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ،30‬ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﻋﻤ ﻞ اﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﺧﺘﺒﺎر‪ Shapiro - Wilk‬وﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺟﺪول )‪ :(39‬اﺧﺘﺒﺎر ‪ Shapiro - Wilk‬ﻟﻤﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪Shapiro-Wilk‬‬ ‫ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻗﯿﻤ ﺔ اﻻﺣﺘﻤ ﺎل‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ اﻻﺧﺘﺒﺎر‬
‫)‪(Sig‬‬
‫‪0.782‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪0.978‬‬ ‫ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة‬
‫‪0.546‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪0.983‬‬ ‫ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ‬
‫‪0.671‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪0.985‬‬ ‫ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ‬
‫‪0.482‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪0.915‬‬ ‫ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ‬

‫‪ -‬ﺣﯿ ﺚ أن ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟ ﺔ ﯾﺰﯾ ﺪ ﻋ ﻦ ‪ 0.05‬ﻓ ﺈن ﺗﻮزﯾ ﻊ ﺑﯿﺎﻧ ﺎت ھ ﺬه اﻟﻔﺌ ﺎت ﺗﺘﺒ ﻊ اﻟﺘﻮزﯾ ﻊ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‪.‬‬
‫وﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ذﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ اﻷﺣﺎدي ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣ ﺎ إذا ﻛ ﺎن ھﻨ ﺎك ﻓ ﺮوق‬
‫ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑ ﯿﻦ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠ ﻲ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﯾﻌ ﺰي إﻟ ﻲ اﺧ ﺘﻼف ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒ ﺮة و ﻗ ﺪ وﺟ ﺪ أن ﻗﯿﻤ ﺔ )‪ 1.346 = (F‬و ﻗﯿﻤ ﺔ ‪ 0.190 = Sig‬و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧ ﮫ ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ‬
‫ﻓﺮوﻗﺎت ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﺑﯿﻦ رﺿﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺗﻌﺰي إﻟﻲ اﺧﺘﻼف ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗ ﺪ ﯾﻜ ﻮن اﻟ ﺴﺒﺐ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد اﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻓ ﻲ ھ ﺬه اﻟﺤﺎﻟ ﺔ أن‬
‫اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤ ﻨﺢ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﺗﻌ ﻮد ﻟ ﻨﻔﺲ اﻟﻨﻈ ﺎم اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ وﻛ ﺬﻟﻚ ﺗ ﺸﺎﺑﮫ‬
‫اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤ ﺮ ﺑﮭ ﺎ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻲ ﺗ ﺸﺎﺑﮫ اﻟ ﻨﻤﻂ اﻹداري‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺎﻟﺲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻨﺘﺨﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﯾﺮ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﺣﺎﻟﯿﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ھ ﺬه اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻊ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ دراﺳ ﺔ )ﻣﺤﯿ ﺴﻦ‪ (2004 :‬واﻟﺘ ﻲ أﻛ ﺪت ﺗ ﺄﺛﺮ‬
‫اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﺑﺎﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺴﻜﻨﯿﺔ و ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ وھﻮ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟ ﺐ ﻣﻜ ﺎن‬
‫اﻟﺴﻜﻦ ﻟﻤﻌﻈﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪.‬‬

‫‪142‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ و اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﯾﺴﻌﻰ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ إﻟﻰ وﺿﻊ ﻣﻠﺨﺺ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ رﺑﻄﮭﺎ ﺑﺎﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي و‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ و أداء اﻷﻓ ﺮاد ﻟﻌﻤﻠﮭ ﻢ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ و ﻗﺪ ﺣﺮص اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﺎول اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫و ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻢ وﺿﻊ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ أن ﺗ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت اﻟﻜﺒ ﺮى ﺑﺎﻟ ﺬات‬
‫و ﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﮭﺘﻤﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻜﻲ ﺗ ﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣ ﻦ ﻃﺎﻗ ﺎت و ﻗ ﺪرات اﻷﻓ ﺮاد‬
‫و ﺗﺤﻔﯿ ﺰھﻢ ﺑ ﺎﻟﻄﺮق اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻣﻤ ﺎ ﯾﻌ ﻮد ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﺑﺎﻟﻔﺎﺋ ﺪة و ﯾ ﺆدي إﻟ ﻲ ﺗﺤ ﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻹداري و رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة وﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﯾﻌﻮد ﺑﺎﻟﻔﺎﺋﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪.‬‬

‫و ﯾﺘﻜﻮن ھﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻦ ﻣﺒﺤﺜﯿﻦ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪ :‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻮﺻﯿﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫‪143‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻷول‪:‬‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻹﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﺒﺤﻮﺛﯿﻦ وﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟ ﺴﺎﺑﻘﺔ و اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﯿﺺ أھﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﯿﮭﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ‪-:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬أﻇﮭ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋ ﺪم رﺿ ﺎ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﺣﯿ ﺚ ﺑﻠ ﻎ اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ‬
‫ﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ‪ % 46.89‬وﻗﯿﻤ ﺔ اﻻﺣﺘﻤ ﺎل ‪ 0.000‬وھ ﻲ داﻟ ﺔ ﻋﻨ ﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺪﻻﻟﺔ‬
‫‪ α =0.000‬وﻛﺎﻧﺖ ‪ T‬ﺳﺎﻟﺒﺔ وﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ‪ ،-11.92‬وھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أن ﻧﻈﺮة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﺗﺠ ﺎه اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﺗﺘﺠﮫ ﻧﺤﻮ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ أن ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ھ ﻮ اﻟ ﺬي ﯾﺤﻈ ﻰ ﺑ ﺄﻋﻠﻰ ﺣ ﻮاﻓﺰ وأﻋﻠ ﻲ‬
‫دﺧﻞ ﻣﻦ ﺑﯿﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت و ﻟﻌ ﻞ ھ ﺬا ﯾﻌﻜ ﺲ ﻋ ﺪم رﺿ ﺎ ﺑ ﺸﻜﻞ أﻛﺒ ﺮ ﺑ ﯿﻦ ﻣ ﻮﻇﻔﻲ اﻟﻔﺌ ﺎت‬
‫اﻟﺪﻧﯿﺎ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ أو اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻠﻘﻮﻧﮭﺎ‪.‬‬
‫و ﯾﻌﺰو اﻟﺒﺎﺣﺚ ھﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ إﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺗﺪﻧﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮﺗﺒﺎت و ﻋﺪم ارﺗﺒﺎﻃﮭﺎ ﺑﺠﺪول ﻏﻼء اﻟﻤﻌﯿﺸﺔ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺣ ﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﯾ ﺔ ﺑ ﺴﺒﺐ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﻤﺎﻟﯿ ﺔ اﻟﺒﺎﻟﻐ ﺔ اﻟ ﺼﻌﻮﺑﺔ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﮭﺎ ﻣﻨﺬ اﻧﺘﻔﺎﺿﺔ اﻷﻗﺼﻰ و اﻟﺘﻲ ﺑﺪأت ﻓﻲ ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪.2000 ،‬‬
‫ﻋﺪم وﺟﻮد ﺧﻄﻂ ﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺗﮭﺪف ﻹﺣ ﺮاز ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﻣﻌﯿﻨ ﺔ ﯾ ﺘﻢ ﺑﻨ ﺎءا ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ﺗﻘ ﺪﯾﻢ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﯾﺔ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻓﻲ أﺿﯿﻖ اﻟﺤﺪود ﻣﺜﻼ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﺤ ﺼﯿﻞ ﻓ ﻮاﺗﯿﺮ ﻗﺪﯾﻤ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫‪-4‬‬
‫اﻟﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻟ ﻢ ﺗﺤ ﺪد اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب إﺣﺮازھ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺮﺋﯿ ﺴﯿﺔ و اﻟ ﺴﻠﻮك‬ ‫‪-5‬‬
‫اﻟﻤﺮﻏ ﻮب ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ و اﻟ ﺬي ﯾﺠ ﺐ ﺗﺤﻔﯿ ﺰه واﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب إﺣﺮازھ ﺎ و اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺴﺘﺤﻖ‬
‫ﺣﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫اﻗﺘﺼﺎر اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﻋﻠﻲ اﻟﺜﻨﺎء اﻟﺸﻔﻮي‪.‬‬ ‫‪-6‬‬
‫ﺣﯿﺚ أن ﻋﺪد أﻓﺮاد اﻷﺳﺮة ﻛﺒﯿ ﺮ ﻧ ﺴﺒﯿﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺘﻤﻌﻨ ﺎ اﻟﻔﻠ ﺴﻄﯿﻨﻲ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة‪ ،‬ﻓ ﺈن‬ ‫‪-7‬‬
‫اﻟﻌﻼوات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻠﻘﺎھ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻗﻠﯿﻠ ﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾ ﺔ و ﻻ ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎت اﻟﻨﺎﺷ ﺌﺔ‬
‫ﻋﻦ زﯾﺎدة ﻋﺪد أﻓ ﺮاد اﻷﺳ ﺮة‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﻛ ﺎن اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ‪ %31.47‬ﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﺒﺤ ﻮﺛﯿﻦ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻌﻼوات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ وھﻮ اﻷدﻧﻰ ﻣﻦ ﺑﯿﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪144‬‬
‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬أﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ ارﺗﻔﺎع اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﺑﺎﻟﻘﯿ ﺎس ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﺑﻠ ﻎ اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ‪ ، %68.35‬وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﺘﺒ ﯿﻦ أن أﻋﻼھ ﺎ ﻛﺎﻧ ﺖ‬
‫ﻟﻠﻌﻼﻗ ﺎت اﻟﻄﯿﺒ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺮؤﺳ ﺎء و اﻟ ﺰﻣﻼء و أھﻤﯿ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﯾﻘﻮﻣ ﻮن ﺑ ﮫ و أدﻧﺎھ ﺎ ﻛﺎﻧ ﺖ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ و اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و اﻟﺘ ﺪرﯾﺐ و اﻟﻤﻌ ﺪات اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ و‬
‫ﯾﻌﺰو اﻟﺒﺎﺣﺚ ھﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ إﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺨﻄﯿﻂ ﻃﻮﯾﻞ اﻟﻤﺪى ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪ ،‬و ﻋﺪم إﺷﺮاك ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫وﺿﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻌﻘﻮل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺪم ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ و ﻗﻠﺔ ﻓﺮص اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﻌﺮض ﻋﻤﻮم اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻀﻐﻮط ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﺑﻌ ﻀﮭﺎ ﯾﻨ ﺘﺞ ﻋ ﻦ اﻋﺘ ﺪاء أﻓ ﺮاد ﻣ ﻦ اﻟﺠﻤﮭ ﻮر‬
‫ﻋﻠﯿﮭﻢ ﺑﺎﻟﺴﺒﺎب أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻛﺜﯿ ﺮة وﺟ ﺴﺪﯾﺎ ﻓ ﻲ أﺣﯿ ﺎن ﻗﻠﯿﻠ ﺔ و ﺑﺎﻟ ﺬات اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟ ﺬﯾﻦ ﯾﺘﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﻣ ﻊ‬
‫ﻗﻀﺎﯾﺎ ﺗﺮﺧﯿﺺ اﻷﺑﻨﯿﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة و ﻣﺮاﻗﺒﻲ اﻷﺳﻮاق وﻣﻮﻇﻔﻲ ﻗﺴﻢ اﻟﺠﺒﺎﯾﺔ و ﻏﯿﺮھﻢ‪.‬‬
‫‪ -4‬ارﺗﺒﺎط ﻋﻤﻞ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ ﻛﺜﯿﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻓ ﻲ ﻧﻔ ﺲ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟ ﺬي ﯾﻌ ﯿﺶ ﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن‬
‫ﯾﻔﺮض ﻋﻠﯿﮭﻢ ﺿﻐﻮﻃﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻌﺪات اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﻗﺪﯾﻤﺔ أو ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ‪ ،‬ﺑ ﻞ‬
‫ﯾﻌﺎﻧﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻣﻦ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻘﺮﻃﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ أن ﻣﺴﺘﻮي أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وإن ﻇﮭﺮ أﻧﮫ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ إﻻ أﻧﮫ ﻟ ﻢ ﯾﻜ ﻦ راﻗﯿ ﺎ أو‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻎ اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻤﺠﺎل ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء ‪ %68.23‬وﻗﯿﻤ ﺔ =‪0.000‬‬
‫‪ ، Sig‬ﺣﯿﺚ اﺗﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ارﺗﻔﺎع اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻠﻔﻘﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﺪﯾﺮھﻢ ﻟﻤﺴﺘﻮي أداﺋﮭﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ و ﻗﺪ ﯾﻜﻮﻧ ﻮن‬
‫ﻣﺒﺎﻟﻐﯿﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﻲء ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻣﺴﺎھﻤﺘﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -2‬أﻧﮫ ﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻤﻘ ﺼﺮﯾﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﮭ ﻢ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻹھﻤﺎل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ اﻟﻌﻘﻮﺑ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻋﻠ ﻲ اﻟ ﺒﻌﺾ واﻟﺘ ﺴﺮع أﺣﯿﺎﻧ ﺎ ﻓ ﻲ إﻧ ﺰال اﻟﻌﻘﻮﺑ ﺎت‬
‫ﻋﻠﻲ ﺑﻌﻀﮭﻢ اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫‪ -3‬أن ﻧﻈ ﺎم ﺗﻘﯿ ﯿﻢ اﻷداء ﻻ ﯾ ﺘﻢ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣﻨ ﮫ ﻓ ﻲ ﻣ ﻨﺢ اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت وإﻋﻄ ﺎء اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺠﯿﺪﯾﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﮭ ﻢ أو اﻟﻤﻤﺘ ﺎزﯾﻦ‪ ،‬و أﯾ ﻀﺎ ﻻ ﯾ ﺘﻢ ﺑﻨ ﺎءا ﻋﻠﯿ ﮫ ﺗﻮﻗﯿ ﻊ ﻋﻘﻮﺑ ﺎت ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﮭﻤﻠ ﯿﻦ و اﻟﻤﻘ ﺼﺮﯾﻦ ﻓ ﻲ ﺗﺄدﯾ ﺔ وﻇ ﺎﺋﻔﮭﻢ‪ ،‬وﯾﺠ ﺮي اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻧﻤ ﻮذج ﺗﻘﯿ ﯿﻢ اﻷداء ﻛﻌﻤ ﻞ‬
‫روﺗﯿﻨﻲ ﻷن اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺗﻨﺺ ﻋﻠﯿﮫ‪.‬‬
‫وﯾﻌﺰو اﻟﺒﺎﺣﺚ ھﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﻟﻲ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ و ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‪.‬‬

‫‪145‬‬
 ‫‪ -3‬ﺿﻌﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﺳﯿﺎﺳ ﺎت ﻣﻌﻠﻨ ﺔ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﺘ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻨﮭﻢ اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭ ﺎ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻧﺠﺎزات ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﯾﻌﻮد ﻻﺟﺘﮭﺎدھﻢ اﻟﺬاﺗﻲ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺪﻧﻲ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻤﺠﺎل اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠ ﻲ ﺗﻄ ﻮﯾﺮ و‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻎ اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨﺴﺒﻲ ‪ %57‬و ‪ ، Sig= 0.03‬و ھﻮ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﺤﯿ ﺎد‬
‫و ﯾﺘﺠﮫ ﻟﻠﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫و ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻛﻜﻞ و اﻟﻤﺠﺎل اﻟ ﺬي ﯾﻘ ﯿﺲ اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ‪0.604‬‬
‫و ‪ ،Sig= 0.00‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﯿﻞ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻟﺪي اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﺎن ﺑ ﺬل ﻣﺠﮭ ﻮد ﻛﺒﯿ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﯾ ﺆدي إﻟ ﻲ ﺣ ﺼﻮﻟﮭﻢ ﻋﻠ ﻲ‬
‫ﻣﺰاﯾﺎ ﺗﺬﻛﺮ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ ﺗﺮﻗﯿ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻻ ﯾ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻜﻔ ﺎءة ﻓ ﻲ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻷﺣ ﻮال و أن ﻣﻌﻈ ﻢ‬
‫اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻤﻦ ﻻ ﯾﺴﺘﺤﻘﻮﻧﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺪم ﻗﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﺄن اﻛﺘﺴﺎﺑﮭﻢ ﻟﻤﮭﺎرات ﺟﺪﯾﺪة ﯾﺰﯾﺪ ﻓﺮﺻ ﺘﮭﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﻗ ﻲ أو اﻟﺤ ﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻲ ﻣﺰاﯾﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -4‬أن اﻟﺤ ﺼﻮل ﻋﻠ ﻲ اﻟﻌ ﻼوة اﻟ ﺴﻨﻮﯾﺔ ﻏﯿ ﺮ ﻣ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤ ﺴﺘﻮي اﻷداء و أن ھ ﺬه اﻟﻌ ﻼوة ﺗﻌﻄ ﻲ‬
‫ﺗﻠﻘﺎﺋﯿﺎ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻊ ﺑﺪاﯾﺔ ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ﺟﺪﯾﺪة و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻘﺪت ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ﻛﺤ ﺎﻓﺰ و ﻻ ﯾﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻓ ﻲ‬
‫ذھﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﯿﻦ اﻷداء و اﻟﻌﻼوة اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ و إﻧﻤﺎ ارﺗﺒﻄ ﺖ ﻓ ﻲ ذھﻨ ﮫ ﻛﺤ ﻖ ﻣﻜﺘ ﺴﺐ ﻣ ﻊ ﺑﺪاﯾ ﺔ‬
‫ﻛﻞ ﺳﻨﺔ ﺟﺪﯾﺪة‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬أﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ أن اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻏﺎﻟﺒﯿﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻤﺠﺎل اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔ ﻀﻠﺔ ﻛﺎﻧ ﺖ ﻋﺎﻟﯿ ﺔ‪،‬‬
‫ﺣﯿﺚ ﺑﻠ ﻎ اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ﻟﮭ ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ‪ %74.26‬و ‪ ،Sig=0.000‬ﻓﯿﻤ ﺎ ﻛ ﺎن اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ‬
‫ﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﻓﺌﺔ رؤﺳﺎء اﻟﺸﻌﺐ ‪ %66.75‬و ﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ‪ %73.67‬و ﻟﻠﻤ ﺪراء‬
‫‪ %79.44‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺰﯾﺪ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﺰﯾﺎدة اﻟﻤﺴﺘﻮي اﻹداري و أن ھﻨﺎك اﺧﺘﻼف ﻓﻲ‬
‫درﺟ ﺔ ﺗﻔ ﻀﯿﻞ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾ ﺔ ﺑ ﯿﻦ ﻓﺌ ﺔ اﻟﻤ ﺪراء و ﻓﺌ ﺔ رؤﺳ ﺎء اﻟ ﺸﻌﺐ ﻋﻨ ﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮي دﻻﻟﺔ ‪ ، 0.000‬و ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﯿﻞ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﺘﻀﺢ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬أن أﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت ﻛﺎﻧﺖ ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وھﺬا ﯾﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬أن اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﻘﺪرون ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﻮﯾﮫ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﯿﺎت و ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻨﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬أن اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﺮﻏﺒﻮن ﻓﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاﻋﮭﺎ‪.‬‬

‫‪146‬‬
‫ﺳﺎدﺳ ﺎ‪ :‬ﺧﻠ ﺼﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻲ أن اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾ ﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻗ ﺪراﺗﮭﻢ ﺑ ﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮﺳ ﻂ ﺣﯿ ﺚ ﺑﻠ ﻎ‬
‫اﻟﻤﻌﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ ﻟﮭ ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل ‪ % 63.740‬وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﻠﯿ ﻞ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﺘ ﻀﺢ ﻣ ﺎ‬
‫ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﺘﺠﮫ آراء ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻠﺘﻤﺴﻚ ﺑﻌﻤﻠﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -2‬أن اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻗﺪراﺗﮭﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫و ﯾﻌﺰو اﻟﺒﺎﺣﺚ ھﺬه اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ إﻟﻲ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮص ﻋﻤ ﻞ ﺑﺪﯾﻠ ﺔ و ﯾﺘ ﺴﺎوي ﻣ ﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻣ ﻊ ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻷﻣﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻻ ﺗﻐﺮي اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﺒﺬل ﻛﻞ ﺟﮭﺪھﻢ و اﺳﺘﺨﺪام ﻛ ﻞ ﻗ ﺪراﺗﮭﻢ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺿﻌﻒ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ و ﻋﺪم اﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءات ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺿﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻤﮭﻤﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ‪.‬‬

‫ﺳ ﺎﺑﻌﺎ‪ :‬أﻇﮭ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ وﺟ ﻮد اﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑ ﺴﺒﺐ اﺧ ﺘﻼف‬
‫اﻟﻤﺆھ ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﺑ ﯿﻦ ﻓﺌﺘ ﻲ اﻟﻤﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ ﻓ ﺄﻋﻠﻰ و ﻓﺌ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﯾ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ و ﻛ ﺎن اﻟﻔ ﺮق ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌ ﺪل‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻲ ﺑﯿﻦ اﻟﻔﺌﺘﯿﻦ ‪ %12.2‬و ﻗﯿﻤ ﺔ اﻻﺣﺘﻤ ﺎل= ‪ 0.048‬و ﻻ ﯾﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ﺑ ﯿﻦ ﺑ ﺎﻗﻲ اﻟﻔﺌ ﺎت و‬
‫ﯾﻌﺰو اﻟﺒﺎﺣﺚ ذﻟﻚ إﻟﻲ أن أﺻﺤﺎب ﻓﺌﺔ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﺄﻋﻠﻰ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﺤﺘﻠﻮن ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻠﯿﺎ ﺗﺤﺘﻮي‬
‫ﻋﻠﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﻌﻜﺲ وﻇﺎﺋﻒ ﻓﺌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻣﻨ ﺎ‪ :‬أﻇﮭ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ وﺟ ﻮد اﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋ ﻦ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑ ﺴﺒﺐ اﺧ ﺘﻼف‬
‫اﻟﻤ ﺴﺘﻮي اﻹداري ﺑ ﯿﻦ ﻓﺌﺘ ﻲ اﻟﻤ ﺪراء و رؤﺳ ﺎء اﻟ ﺸﻌﺐ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﺑﻠ ﻎ اﻟﻔ ﺮق ﻓ ﻲ اﻟﻤﻌ ﺪل اﻟﻨ ﺴﺒﻲ‬
‫‪ %9.0‬و ﻗﯿﻤ ﺔ اﻻﺣﺘﻤ ﺎل= ‪ 0.001‬و ﻻ ﯾﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮق ﺑ ﯿﻦ ﺑ ﺎﻗﻲ اﻟﻔﺌ ﺎت و ﯾﻌ ﺰو اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟ ﺴﺒﺐ‬
‫إﻟﻲ أن وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﺪراء ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻲ ﻣﺰاﯾﺎ ﻣﺎدﯾﺔ و ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ رؤﺳﺎء اﻟﺸﻌﺐ‪.‬‬

‫ﺗﺎﺳ ﻌﺎ‪ :‬ﺧﻠ ﺼﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻲ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮق ﻓ ﻲ رﺿ ﺎ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑ ﺴﺒﺐ اﺧ ﺘﻼف ﺳ ﻨﻮات‬

‫اﻟﺨﺒﺮة و ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﺧﺘﻼف ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬و ﯾﻌﺰو اﻟﺒﺎﺣﺚ ھﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﻟ ﻲ أن ﺳ ﻨﻮات‬
‫اﻟﺨﺒ ﺮة ﻣﻮزﻋ ﺔ ﻋﻠ ﻲ ﺟﻤﯿ ﻊ اﻟﻤﺮاﻛ ﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﯿ ﺔ و أن اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت ﻣﺤ ﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﻌ ﯿﺶ ﻇﺮوﻓ ﺎ‬
‫ﻣﺘﺸﺎﺑﮭﺔ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ اﻟﻌﺠﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ وﻣﻦ ﺟﮭﺔ أن ﻣﺠﺎﻟ ﺴﮭﺎ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ ﻣﺆﻗﺘ ﺔ و ﻏﯿ ﺮ ﻣﻨﺘﺨﺒ ﺔ و ﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﺴﯿﻄﺮ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻧﻤﻂ إداري ﻣﺘﺸﺎﺑﮫ‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫اﻟﻤﺒﺤﺚ اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ و اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨ ﺼﯿﺔ اﻟﺘ ﻲ أﺟﺮاھ ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ و اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي ‪ ،‬ﺗ ﻢ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻠﺨﺺ ﻷھﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت و اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻷﺧ ﺮى‬
‫اﻟﻤﮭﺘﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿ ﻮع ﻟﺘﺤ ﺴﯿﻦ أداء اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺠﯿ ﺪ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﻮاﻋﮭ ﺎ‪ ،‬و‬
‫ھﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و رﺑﻂ اﻟﺮاﺗﺐ ﺑﺠﺪول ﻏ ﻼء اﻟﻤﻌﯿ ﺸﺔ و زﯾ ﺎدة ﻋ ﻼوة اﻟﺰوﺟ ﺔ و‬
‫اﻷﺑﻨ ﺎء‪ ،‬ﻷن اﻟﺮاﺗ ﺐ ﯾ ﺸﺒﻊ اﻟﺤﺎﺟ ﺎت اﻟﻔ ﺴﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ وﯾ ﻮﻓﺮ اﻟ ﺸﻌﻮر ﺑ ﺎﻷﻣﻦ واﻻﺳ ﺘﻘﺮار‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ و ﯾﺤﺴﻦ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ أو اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﯾﻜﻔ ﻲ ﻓﯿﮭ ﺎ اﻷداء اﻟﻌ ﺎدي واﻟﺘ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ أن ﯾﻜﺘﻔ ﻲ ﻓﯿﮭ ﺎ‬
‫ﺑﻤﻨﺢ اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت اﻟﻌﺎدﯾﺔ و ﺗﻠﻚ ذات اﻷھﻤﯿﺔ اﻟﻘﺼﻮى ﻓﻲ ﻋﻤﻞ إدارات اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ و اﻷھ ﺪاف‬
‫اﻟﻤﺮﺟ ﻮ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭ ﺎ و ﻣ ﺴﺘﻮﯾﺎت اﻻﻧﺠ ﺎز اﻟﻌﺎدﯾ ﺔ وﻣ ﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻔ ﻮق و اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ و‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺴﺘﻮى‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺟﻮاﻧﺐ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ إدارات اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت وﺑﺎﺷﺘﺮاك اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ و ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﺨﻠﻞ‬
‫و أﺳﺒﺎﺑﮫ و اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ ﺗﻮﺟﮭﺎﺗﮭﻢ‪.‬‬
‫‪ -4‬إﻋﺎدة ﺻﯿﺎﻏﺔ ﻧﻈﺎم أو ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ و أن ﺗﻜ ﻮن ﺑﻨ ﺎءا ﻋﻠ ﻲ اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻤﺘ ﻮﻓﺮة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة أوﻻ و إذا ﺗﺴﺎوت اﻟﻜﻔﺎءة ﺑ ﯿﻦ أﻛﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﺷﺨ ﺼﯿﻦ ﺗﻜ ﻮن اﻟﺘﺮﻗﯿ ﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺣﻖ اﻷﻗﺪم ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪ ،‬و ﯾﻤﻜﻦ وﺿﻊ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر ﻷﺧﺬھﺎ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﻓﻲ ﻣﻨﺢ اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت‪:‬‬
‫‪ -‬ﻣﺮاﻋﺎة ﺧﺒﺮة اﻟﻤﻮﻇﻒ داﺧﻞ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ و ﺧﺎرﺟﮭﺎ ووﺿﻊ وزن ﻧﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﮭﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ وﻋﺎدﻟﺔ ﻟﻘﯿﺎس ﻛﻔﺎءة اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﻤﻞ اﺧﺘﺒﺎرات ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻷﻛﻔﺄ إذا ﻟﺰم اﻷﻣﺮ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺘﻘﯿﺪ ﺑﻤ ﻨﺢ اﻷﻓ ﺮاد ﻣ ﻦ داﺧ ﻞ اﻟﺒﻠﺪﯾ ﺔ وﻇ ﺎﺋﻒ ﻋﻠﯿ ﺎ إذا ﻟ ﻢ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻓ ﯿﮭﻢ اﻟﻜﻔ ﺎءة وﻋﻤ ﻞ‬
‫إﻋﻼن داﺧﻠﻲ و ﺧﺎرﺟﻲ ﻋﻦ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﻜﺎﻓ ﺄة اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻤﺠﺘﮭ ﺪﯾﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﮭ ﻢ و اﻟ ﺬﯾﻦ ﺣﻘﻘ ﻮا إﻧﺠ ﺎزات ﻣﻠﻤﻮﺳ ﺔ دون اﻧﺘﻈ ﺎر‬
‫ﺣ ﺼﻮﻟﮭﻢ ﻋﻠ ﻲ ﻣﻜﺎﻓ ﺂت ﻟﻜ ﻲ ﯾ ﺸﻌﺮوا ﺑﺘﻘ ﺪﯾﺮ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺔ ﻟﻌﻤﻠﮭ ﻢ واﻋﺘﺮاﻓﮭ ﺎ ﺑﻤ ﺴﺎھﻤﺘﮭﻢ‬
‫وﻟﻀﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮارھﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫‪148‬‬
‫‪ -6‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻨﻈﺎم ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ﻣﻦ ﺣﯿ ﺚ اﻟﺘﻄﺒﯿ ﻖ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ و اﺗﺨ ﺎذ اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﺑﻨ ﺎءا‬
‫ﻋﻠ ﻲ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﯿ ﯿﻢ ﺑﻤﻜﺎﻓ ﺄة اﻟﻤﺘﻔ ﻮﻗﯿﻦ و ﺗﻄﺒﯿ ﻖ ﻋﻘﻮﺑ ﺔ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﺑﺤ ﻖ اﻟﻤﮭﻤﻠ ﯿﻦ واﻟﻤﻘ ﺼﺮﯾﻦ‬
‫واﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻹﺟﺮاءات اﻟﺮﻗﺎﺑﯿﺔ ﻋﻠﻲ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -7‬رﺑﻂ اﻟﻌﻼوة اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﺑﻤ ﺴﺘﻮي اﻷداء و ﻋ ﺪم ﻣﻨﺤﮭ ﺎ ﺗﻠﻘﺎﺋﯿ ﺎ ﻟﺠﻤﯿ ﻊ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬ﺣﺘ ﻰ ﯾُ ﺴﺘﻔﺎد‬
‫ﻣﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ أو ﺗﻐﯿﯿﺮه ﻟﻤﺠﺮد ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺣﻮاﻓﺰ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬ﻷن‬
‫ذﻟ ﻚ ﯾﻌﻘ ﺪ اﻟﮭﯿﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ وأن ﺗﻘ ﺪم اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت ﻃﺒﻘ ﺎ ﻟﻤ ﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹﻧﺠ ﺎز وﺗﻐﯿﯿ ﺮ اﻟﮭﯿﻜ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ﻣﻘﺘﻀﯿﺎت ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺗﺤ ﺴﯿﻦ اﻷدوات و اﻷﺟﮭ ﺰة اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺿ ﻤﻦ أوﻟﻮﯾ ﺎت ﻣﻮﺿ ﻮﻋﯿﺔ وﻃﺒﻘ ﺎ‬
‫ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﯿﺎت‪.‬‬
‫اﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻃﻮﯾ ﻞ اﻟﻤ ﺪى و إﺷ ﺮاك ﺟﻤﯿ ﻊ اﻟﻤ ﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارﯾ ﺔ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ‬ ‫‪-10‬‬
‫اﻟﺨﻄﻂ و ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات و ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت‪.‬‬
‫ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ دراﺳﺔ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ ﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪.‬‬ ‫‪-11‬‬
‫ﻣﻨﺢ اﻟﻌﻼوة اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ وﺳﻠﯿﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-12‬‬

‫‪149‬‬
 ‫ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﻟﺪراﺳﺎت ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬

‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﯾﻘﺘﺮح اﻟﺒﺎﺣﺚ أﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت ووزارات اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻮﻃﻨﯿﺔ اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﯿﺔ ﺑﻘﻄﺎع ﻏﺰة و‬
‫اﻟﻀﻔﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪.‬‬

‫‪ -3‬دراﺳﺔ أﺛﺮ اﻟﺨﻠﻞ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬دراﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم واﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﺟﺎذﺑﯿﺔ اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت و‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻸﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ -5‬دراﺳﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‪.‬‬

‫‪ -6‬أﺛﺮ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء ﻋﻠﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ و اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‪.‬‬

‫‪ -7‬اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻌﺮض ﻟﮭﺎ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ و أﺛﺮھﺎ ﻋﻠﻲ ﻣﺴﺘﻮي أداﺋﮭﻢ‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫اﻟﻤﺮاﺟـــــــــــــــــــــﻊ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬

‫أ( اﻟﻜﺘﺐ‬
‫‪ .1‬أﺑﻮﺷﯿﺨﺔ‪ ،‬ﻧﺎدر)‪"،(2000‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ"‪،‬دار اﻟ ﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨ ﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾ ﻊ ﻋﻤ ﺎن‬
‫اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻷﺷﻘﺮ‪ ،‬ﻣﺤﻤ ﺪ و آﺧ ﺮون )‪ "،(1998‬ﺑﺤ ﻮث ﻓﻘﮭﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗ ﻀﺎﯾﺎ اﻗﺘ ﺼﺎدﯾﺔ ﻣﻌﺎﺻ ﺮة"‪،‬‬
‫دار اﻟﻨﻔﺎﺋﺲ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .3‬أﺑﻮ ﻋﻤﺎرة‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ )‪ " ،(1996‬اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻹداري"‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻷزھﺮ‪ ،‬ﻏﺰة‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺟﺮﯾﻨﺒ ﺮج‪ ،‬ﺟﯿﺮاﻟ ﺪ وﺑ ﺎرون‪،‬روﺑ ﺮت )‪ " ،(2005‬إدارة اﻟ ﺴﻠﻮك ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت"‪،‬‬
‫ﺗﺮﺟﻤ ﺔ )د‪ .‬رﻓ ﺎﻋﻲ ﻣﺤﻤ ﺪ رﻓ ﺎﻋﻲ و د‪ .‬إﺳ ﻤﺎﻋﯿﻞ ﺑ ﺴﯿﻮﻧﻲ(‪ ،‬دار اﻟﻤ ﺮﯾﺦ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‪،‬‬
‫اﻟﺮﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺟ ﻮاد ﺷ ﻮﻗﻲ )‪" ،(2000‬ﺳ ﻠﻮك ﺗﻨﻈﯿﻤ ﻲ"‪ ،‬دار وﻣﻜﺘﺒ ﺔ اﻟﺤﺎﻣ ﺪ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾ ﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟ ﺪروﺑﻲ‪ ،‬ﺳ ﻠﯿﻤﺎن )‪" ،(2005‬اﻟﺘﺤﻔﯿ ﺰ ﻋ ﻦ ﻃﺮﯾ ﻖ إدراك اﻟ ﺬات"‪ ،‬دار ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫ﻋﺒ ﺪ‬ ‫‪ .7‬دﯾ ﺴﻠﺮ‪ ،‬ﺟ ﺎري )‪ ".(2003‬إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﯾﺔ"‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ )د‪.‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﺳ ﯿﺪ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺎل و د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﺴﻦ ﺟﻮدة(‪ ،‬دار اﻟﻤﺮﯾﺦ‪،‬اﻟﺮﯾﺎض‪،‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬دﯾﺒﺮوز‪ ،‬دوﻧﺎ )‪ ".(1999‬ﻛﯿ ﻒ ﺗﮭ ﺘﻢ ﺑﻤﻮﻇﻔﯿ ﻚ و ﺗﺤﻔ ﺰھﻢ"‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ )ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﺟﺮﯾ ﺮ(‪،‬‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﯾﺮ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .9‬ھ ﺎرﯾﺲ‪ ،‬ﻧﯿﻜ ﻲ )‪ " ،(2005‬إدارة اﻟﻔﺮﯾ ﻖ‪ ،‬إﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻨﺠ ﺎح"‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ )د‪ .‬ﺳ ﺮور‬
‫ﻋﻠﻲ ﺳﺮور و د‪ .‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺮﺿﻲ ﻋﺰام (‪ ،‬دار اﻟﻤﺮﯾﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﮭﯿﺘ ﻲ‪ ،‬ﺧﺎﻟ ﺪ )‪"،(2003‬إدارة اﻟﻤ ﻮاد اﻟﺒ ﺸﺮﯾﺔ‪،‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ"‪،‬دار واﺋ ﻞ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .11‬ھﯿﺠ ﺎن‪ ،‬ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮﺣﻤﻦ )‪" ،(1998‬ﺿ ﻐﻮط اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﺼﺎدرھﺎ و ﻧﺘﺎﺋﺠﮭ ﺎ و ﻛﯿﻔﯿ ﺔ‬
‫إدارﺗﮭﺎ"‪ ،‬ﻣﻌﮭﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .12‬اﻟﮭ ﻮاري‪ ،‬ﺳ ﯿﺪ )‪ " ،(1986‬اﻟﮭﯿﺎﻛ ﻞ و اﻟ ﺴﻠﻮﻛﯿﺎت و اﻟ ﻨﻈﻢ"‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﻋ ﯿﻦ ﺷ ﻤﺲ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬

‫‪151‬‬
‫‪ .13‬ﺣﻨﻔ ﻲ‪ ،‬ﻋﺒ ﺪ اﻟﻐﻔ ﺎر)‪ " ،(2002‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ وإدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﯾﺔ"‪ ،‬دار‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .14‬ﺣ ﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻐﻨ ﻲ)‪" ،(2002‬ﻣﮭ ﺎرات إدارة اﻟ ﺴﻠﻮك اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬
‫اﻟﺘﺤﺪﯾﺚ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ"‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻷداء واﻟﺘﻨﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .15‬ﺣ ﺮﯾﻢ‪،‬ﺣ ﺴﯿﻦ)‪" ،(1997‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ‪ :‬ﺳ ﻠﻮك اﻷﻓ ﺮاد ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت"‪ ،‬دار‬
‫زھﺮان ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .16‬ﺣﻨﻔ ﻲ‪ ،‬ﻋﺒ ﺪ اﻟﻐﻔ ﺎر)‪ " ،(1996‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ "‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﻤ ﺼﺮﯾﺔ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .17‬ﺣ ﺴﻦ‪ ،‬ﻋ ﺎدل )‪ "،(1979‬إدارة اﻷﻓ ﺮاد واﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻧ ﺴﺎﻧﯿﺔ"‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .18‬اﻟﻄﻮﯾ ﻞ‪ ،‬ھ ﺎﻧﻲ )‪ " ،(2001‬اﻻدارة اﻟﺘﺮﺑﻮﯾ ﺔ و اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ"‪ ،‬دار واﺋ ﻞ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .19‬ﻛ ﺸﻮاي‪ ،‬ﺑ ﺎري )‪" ،(2006‬إدارة اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﯾﺔ"‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ )ﻗ ﺴﻢ اﻟﺘﺮﺟﻤ ﺔ ﺑ ﺪار‬
‫اﻟﻔﺎروق(‪ ،‬دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ج ‪.‬م‪ .‬ع‪.‬‬
‫‪ .20‬ﻣﺤﻤﺪ‪ ،‬ﻣﻮﻓﻖ )‪ " ،(2002‬إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ "‪ ،‬دار اﻟﻤﻨﺎھﺞ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾ ﻊ‪،‬‬
‫ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .21‬ﻣﺸﺘﮭﻲ‪ ،‬ﻧﮭﺎد واﻟﻘﺮﺷﻠﻲ‪ ،‬ﺣﺠﺎزي )‪ " ،(1996‬اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت و اﻟﻤﺠ ﺎﻟﺲ اﻟﻘﺮوﯾ ﺔ"‪ ،‬وزارة‬
‫اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬ﻏﺰة‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .22‬اﻟﻤﻐﺮﺑﻲ‪،‬ﻛﺎﻣﻞ)‪"،(1995‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪:‬ﻣﻔﺎھﯿﻢ وأﺳﺲ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻔ ﺮد واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ"‪،‬دار اﻟﻔﻜﺮ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .23‬اﻟﻤ ﺪھﻮن‪ ،‬ﻣﻮﺳ ﻲ و اﻟﺠ ﺰراوي‪ ،‬إﺑ ﺮاھﯿﻢ )‪ " ،(1995‬ﺗﺤﻠﯿ ﻞ اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ"‪،‬‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﻼﺑﯿﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .24‬اﻟﺴﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻣﺆﯾﺪ وﺻﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻋﺎدل )‪" ،(2002‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﯾﺔ‪ :‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ"‪،‬‬
‫ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬إرﺑﺪ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .25‬اﻟﺴﻠﻤﻲ‪،‬ﻋﻠﻲ )‪ "،(2001‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ اﻹﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ "‪ ،‬دار ﻏﺮﯾ ﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋ ﺔ‬
‫واﻟﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .26‬اﻟﺴﻠﻤﻲ‪،‬ﻋﻠﻲ)‪"،(1998‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ"‪ ،‬دار ﻏﺮﯾﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺸﺮ‬
‫و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .27‬ﺳ ﻨﺪ‪ ،‬ﻋﺮﻓ ﺔ )‪"،(1985‬ﻣﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻟ ﺴﻠﻮﻛﯿﺔ‪ :‬ﺗﻄﺒﯿﻘﮭ ﺎ ﻓ ﻲ ﻋﻠ ﻢ اﻹدارة"‪،‬‬
‫)اﻟﻘﺎھﺮة‪.(1985 ،‬‬
‫‪ .28‬اﻟﻌﺮﯾﻤ ﻲ‪ ،‬أﯾﻤ ﻦ )‪" ،(2005‬اﻟﺒﺮﻣﺠ ﺔ اﻟﻠﻐﻮﯾ ﺔ اﻟﻌ ﺼﺒﯿﺔ"‪ ،‬دار ﻋ ﺎﻟﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ‪ ،‬ﻋﻤ ﺎن‪،‬‬
‫اﻷردن‪.‬‬

‫‪152‬‬
‫‪ .29‬ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﺳﮭﯿﻠﺔ )‪"،(2003‬إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪،‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ"‪،‬دار واﺋ ﻞ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .30‬اﻟﻌﻤﯿﺎن‪،‬ﻣﺤﻤﻮد )‪"،(2002‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﻋﻤ ﺎل"‪،‬دار واﺋ ﻞ ﻟﻠﻨ ﺸﺮ‬
‫واﻟﺘﻮزﯾﻊ‪،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .31‬ﻋﺒﺪ اﻟﻮھﺎب‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪" ،(2001‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت"‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋﯿﻦ‬
‫ﺷﻤﺲ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .32‬ﻋ ﺴﺎف‪ ،‬ﻋﺒ ﺪ اﻟﻤﻌﻄ ﻲ )‪ " ،(1999‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻹداري )اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ( ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‪ ،‬دار زھﺮان‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .33‬ﻋ ﻼم‪ ،‬أﺣﻤ ﺪ )‪ " ،(1991‬ﺗﺨﻄ ﯿﻂ اﻟﻤ ﺪن"‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒ ﺔ اﻷﻧﺠﻠ ﻮ اﻟﻤ ﺼﺮﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎھﺮة‪،‬‬
‫ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .34‬ﻋﺎﺷﻮر‪ ،‬أﺣﻤﺪ )‪ " ،(1982‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت"‪ ،‬دار اﻟﻨﮭ ﻀﺔ‪ ،‬اﻟﻘ ﺎھﺮة‪،‬‬
‫ﺟﻤﮭﻤﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .35‬ﻓﻠﯿﮫ‪ ،‬ﻓﺎروق وﻋﺒ ﺪ اﻟﻤﺠﯿ ﺪ‪،‬اﻟ ﺴﯿﺪ )‪" ،(2005‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ ﻓ ﻲ ادارة اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت‬
‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ"‪ ،‬دار اﻟﻤﺴﯿﺮة ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ و اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .36‬ﻓﯿ ﺸﺮ‪ ،‬ﺟ ﻮن )‪" ،(2003‬ﻛﯿ ﻒ ﺗ ﻀﻊ ﻧﻈﺎﻣ ﺎ ﻟﻠﺤ ﻮاﻓﺰ و اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت"‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤ ﺔ )د‪ .‬ﺧﺎﻟ ﺪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺮي(‪ ،‬دار اﻟﻔﺎروق ﻟﻠﻨﺸﺮ و اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ج ‪.‬م‪ .‬ع‪.‬‬
‫‪.37‬رﯾﻤﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺎﯾﻜﻞ )‪ " ،(2001‬ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻷﻓﺮاد"‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﻤ ﺼﺮﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳ ﻜﻨﺪرﯾﺔ ‪،‬‬
‫ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪.38‬راﺗﺸﻤﺎن‪ ،‬داﻓﯿﺪ و اﺧﺮون )‪ " ،(2001‬اﻹدارة اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة"‪ ،‬ﺗﺮﺟﻤﺔ )د‪ .‬رﻓﺎﻋﻲ ﻣﺤﻤ ﺪ‬
‫رﻓﺎﻋﻲ و د‪ .‬إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ ﺑﺴﯿﻮﻧﻲ(‪ ،‬دار اﻟﻤﺮﯾﺦ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .39‬ﺷ ﺎوﯾﺶ‪ ،‬ﻣ ﺼﻄﻔﻲ )‪" ،(2002‬اﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺜ ﺔ‪ :‬ﻣﻔ ﺎھﯿﻢ‪ ،‬وﻇ ﺎﺋﻒ‪ ،‬وﺗﻄﺒﯿﻘ ﺎت"‪ ،‬دار‬
‫اﻟﻔﺮﻗﺎن‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .40‬ﺷ ﮭﯿﺐ‪ ،‬ﻣﺤﻤ ﺪ )‪ " ،(1982‬اﻟ ﺴﻠﻮك اﻹﻧ ﺴﺎﻧﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻈ ﯿﻢ"‪ ،‬دار اﻟﻔﻜ ﺮ اﻟﻌﺮﺑ ﻲ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .41‬ﺗﻮﻓﯿﻖ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟ ﺮﺣﻤﻦ )‪" ،(1999‬اﻟﺪاﻓﻌﯿ ﺔ و ﺣ ﻮاﻓﺰ اﻟﻌﻤ ﻞ"‪ ،‬ﻣﺮﻛ ﺰ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﻤﮭﻨﯿ ﺔ‬
‫ﻟﻺدارة‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .42‬اﻟﻐﻤ ﺮي‪ ،‬إﺑ ﺮاھﯿﻢ )‪ " ،(1982‬اﻹدارة دراﺳ ﺔ ﻧﻈﺮﯾ ﺔ و ﺗﻄﺒﯿﻘﯿ ﺔ"‪ ،‬دار اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬

‫ب(أﺑﺤﺎث و رﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬

‫‪153‬‬
‫‪ .1‬أﺑﻮ اﻟﺴﻜﺮ‪ ،‬دروﯾﺶ )‪ "،(2000‬ﺗﻘﯿﯿﻢ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿ ﺔ و اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻷردن ﻋﻦ ﺣﻮاﻓﺰ اﻟﻌﻤﻞ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻷردﻧﯿﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺟ ﺎوﯾﺶ‪ ،‬أﺣﻤ ﺪ )‪ " ،(1980‬أﺛ ﺮ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾ ﺔ ﻋﻠ ﻲ إﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ اﻟﻌﻤ ﺎل ﻓ ﻲ اﻷﻗ ﺴﺎم‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿ ﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟ ﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﻌﺪﻧﯿ ﺔ"‪ ،‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺪاﻟ ﺔ‪ ،‬ﺳ ﻌﻮد )‪ " ،(2005‬أﺛ ﺮ اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻋﻠ ﻲ أداء اﻷﻃﺒ ﺎء اﻟ ﺴﻌﻮدﯾﯿﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺴﺘ ﺸﻔﻲ‬
‫ﻗ ﻮي اﻷﻣ ﻦ ﺑﺎﻟﺮﯾ ﺎض"‪ ،‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة‪ ،‬أﻛﺎدﯾﻤﯿ ﺔ ﻧ ﺎﯾﻒ اﻟﻌﺮﺑﯿ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم‬
‫اﻷﻣﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ھﻤﺎم‪،‬ﻋ ﺎدل )‪ " ،(2005‬اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ رﺿ ﺎ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻔﻨ ﺎدق اﻷردﻧﯿ ﺔ"‪،‬‬
‫ﺑﺤﺚ ﻣﻨﺸﻮر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﯿﺮﻣﻮك‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻮاﺑﻞ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ )‪"،(2005‬دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻓﻲ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى أداء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈ ﺮ ﺿ ﺒﺎط اﻷﻣ ﻦ ﻓ ﻲ ﻣﻮﺳ ﻢ اﻟﺤ ﺞ"‪ ،‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة‪،‬‬
‫أﻛﺎدﯾﻤﯿﺔ ﻧﺎﯾﻒ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺤﯿﺪر‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺤﺴﻦ )‪ "،(2005‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟ ﺪي اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟ ﺼﺤﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺪﯾﻨﺔ اﻟﺮﯾﺎض"‪ ،‬ﺑﺤﺚ ﻣﯿﺪاﻧﻲ‪ ،‬ﻣﻌﮭﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﻤﻄﯿﺮي‪ ،‬ﺟﺒ ﺮ )‪ " ،(2005‬ﻣﮭ ﺎرة اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﻤﻨ ﻲ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ ﻟﺮﻓ ﻊ ﻣ ﺴﺘﻮي‬
‫رﺟ ﻞ اﻷﻣ ﻦ"‪ ،‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة‪ ،‬أﻛﺎدﯾﻤﯿ ﺔ ﻧ ﺎﯾﻒ اﻟﻌﺮﺑﯿ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻷﻣﻨﯿ ﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻣﺤﯿﺴﻦ‪ ،‬وﺟﺪي )‪"،(2004‬ﻣﺪى رﺿﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺎت وﻛﺎﻟﺔ اﻟﻐ ﻮث‬
‫ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة ﻋ ﻦ أﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺘﻌ ﻮﯾﺾ و اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ"‪،‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة‪،‬‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‪،‬ﻏﺰة‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .9‬اﻟﻤﺮﻧﺦ‪ ،‬ﻣﺮﻓﺖ )‪"،(2004‬ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﺪى ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫وأداﺋﮭ ﻢ ﻷﻋﻤ ﺎﻟﮭﻢ ﻓ ﻲ ﻣﻨ ﺸﺂت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة‪:‬دراﺳ ﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿ ﺔ"‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻏﺰة‪،‬ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .10‬اﻟﻤﺪﻟﺞ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﷲ )‪ " ،(2003‬ﻗﯿﺎس ﻣﺴﺘﻮي اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟ ﺪي اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻔﻨﯿ ﯿﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﯿﺔ ﻟﻠﻘﻮات اﻟﻤﺴﻠﺤﺔ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة‪ ،‬أﻛﺎدﯾﻤﯿ ﺔ ﻧ ﺎﯾﻒ اﻟﻌﺮﺑﯿ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .11‬ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺮﺣﻤﻦ‪ ،‬ﻣﺠ ﺪي )‪ " ،(1992‬ﻣﺤ ﺪدات اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﺑ ﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠ ﻲ ﻗﻄ ﺎﻋﻲ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ و اﻟﺨﺪﻣﺔ"‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬

‫‪154‬‬
‫‪ .12‬اﻟﻌ ﺪﯾﻠﻲ‪ ،‬ﻧﺎﺻ ﺮ)‪ "،(1985‬اﻟ ﺪواﻓﻊ و اﻟﺤ ﻮاﻓﺰ واﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ "‪ ،‬ﺑﺤ ﺚ ﻣﯿ ﺪاﻧﻲ‪،‬‬
‫ﻣﻌﮭﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .13‬ﺷﺮﺷ ﯿﺮ‪ ،‬ﺻ ﺒﺎح )‪" ،(2000‬اﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟ ﺪي ﻣ ﺪﯾﺮي وﻣ ﺪﯾﺮات اﻟ ﺪواﺋﺮ ﻓ ﻲ‬
‫وزارات اﻟ ﺴﻠﻄﺔ اﻟﻮﻃﻨﯿ ﺔ اﻟﻔﻠ ﺴﻄﯿﻨﯿﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺎت ﺷ ﻤﺎل ﻗﻄ ﺎع ﻏ ﺰة"‪،‬‬
‫رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻧﺎﺑﻠﺲ‪ ،‬ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .14‬ﺷ ﻮﻗﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤ ﺪ )‪ " ،(1970‬ﺣ ﻮاﻓﺰ اﻹﻧﺘ ﺎج‪ ،‬دراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻣ ﻊ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ ﺧ ﺎص ﻋﻠ ﻲ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻤﮭﻮرﯾ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿ ﺔ اﻟﻤﺘﺤ ﺪة"‪ ،‬رﺳ ﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟ ﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿ ﺮ ﻣﻨ ﺸﻮرة‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎھﺮة‪ ،‬ﺟﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬

‫ج( اﻟﺪورﯾﺎت‬
‫‪ .1‬اﻷﻋ ﺮج‪ ،‬ﺣ ﺴﯿﻦ )‪ "،(2006‬ﺧ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺒﻠ ﺪﯾﺎت" ﻣ ﺬﻛﺮات وزارة اﻟﺤﻜ ﻢ اﻟﻤﺤﻠ ﻲ‪.‬‬
‫ﻓﻠﺴﻄﯿﻦ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺑ ﺪر‪ ،‬ﺣﺎﻣ ﺪ )‪ "،(1982‬اﺗﺠ ﺎه إﺳ ﻼﻣﻲ ﻟ ﺪواﻓﻊ و ﺣ ﻮاﻓﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ"‪،‬ﻣﺠﻠ ﺔ اﻟﻤ ﺴﻠﻢ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ )اﻟﻌﺪ‪ ،(31‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺴﻠﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬ﺑﯿﺮوت ‪،‬ﻟﺒﻨﺎن‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻛﻮھﯿﻦ‪ ،‬أﻟﻔﻲ )‪"،(1995‬ﻟﻤﺎذا ﺗﻔﺸﻞ اﻟﺤﻮاﻓﺰ" ﺗﺮﺟﻤﺔ ﺳﯿﻒ ﺑ ﯿﻦ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌﺰﯾ ﺰ اﻟ ﺴﯿﻒ"‪،‬ﻣﺠﻠ ﺔ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ)اﻟﻤﺠﻠﺪ اﻟﺮاﺑﻊ و اﻟﺜﻼﺛﻮن‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺮاﺑﻊ(‪ ،‬اﻟﺮﯾﺎض اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﻠ ﻮزي‪ ،‬ﻣﻮﺳ ﻰ )‪ "،(1995‬اﺗﺠﺎھ ﺎت اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿ ﺔ‬
‫اﻷردﻧﯿ ﺔ ﻧﺤ ﻮ ﺣ ﻮاﻓﺰ اﻟﻌﻤ ﻞ"‪،‬ﻣﺠﻠ ﺔ دراﺳ ﺎت )اﻟﻤﺠﻠ ﺪ ‪ 22‬اﻟﺴﻠ ﺴﻠﺔ أ(‪ ،‬اﻟﺠﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫اﻷردﻧﯿﺔ‪،‬ﻋﻤﺎن‪،‬اﻷردن‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻤﯿﺮ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟ ﺮﺣﯿﻢ )‪ "،(1995‬اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ ﺿ ﻐﻮط اﻟﻌﻤ ﻞ و ﺑ ﯿﻦ اﻟ ﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ و‬
‫اﻷداء و اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ"‪ ،‬ﻣﺠﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ) اﻟﻤﺠﻠ ﺪ اﻟﺨ ﺎﻣﺲ و اﻟﺜﻼﺛ ﻮن‪ ،‬اﻟﻌ ﺪد‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ( اﻟﺮﯾﺎض‪ ،‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪.‬‬
‫د( ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺷﺨﺼﯿﺔ‬
‫‪ .1‬أﺑﻮ ﺷﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺎﯾﺰ)أﻏﺴﻄﺲ‪ (2006 ،‬ﻗﺎﺋﻢ ﺑﺄﻋﻤﺎل رﺋﯿﺲ ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ‬
‫‪ .2‬أﺑﻮ وردة‪ ،‬ﯾﻮﺳﻒ )ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ‪ (2006 ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎم ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺑﺮھﻮم‪ ،‬ﻋﻠﻲ )ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪ (2006 ،‬ﻗﺎﺋﻢ ﺑﺄﻋﻤﺎل رﺋﯿﺲ ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ‪.‬‬
‫‪ .4‬زﯾﻦ اﻟﺪﯾﻦ‪ ،‬ﺗﯿﺴﯿﺮ )أﻛﺘﻮﺑﺮ‪ (2006 ،‬رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﺑﺒﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺣﻠﺲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ أﻛﺮم )ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ‪ (2006 ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎم ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة‪.‬‬
‫‪ .6‬ﺳﺎﺑﺎ‪ ،‬ﺳﻤﯿﺮ)ﯾﻨﺎﯾﺮ‪ (2006 ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎم وزارة اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ .7‬ﻋﺎﺷﻮر‪ ،‬ﺣﺴﻦ )ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪ (2006 ،‬ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺑﺒﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ‪.‬‬
‫‪ .8‬ﻣﺸﺘﮭﻲ‪ ،‬ﻧﮭﺎد )دﯾﺴﻤﺒﺮ‪ (2005 ،‬ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺪاﺋﺮة اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ ﺑﻮزارة اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻏﻨﯿﻢ‪ ،‬أﺣﻤﺪ ) ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ‪ (2005 ،‬ﻣﺪﯾﺮ ﻋﺎم وزارة اﻟﺤﻜﻢ اﻟﻤﺤﻠﻲ‪.‬‬

‫‪155‬‬
 ‫ اﻟﻤﺮﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬/‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‬

:‫أ( اﻟﻜﺘﺐ‬
1. Armstrong, Michel (2001)," Human recourses Management
Practice", 8th edition, Kogan page limited, London, UK.
2. Buchanan, David and Huczynski, Andrzej, (2001),
"Organizational Behavior", fourth edition, Pearson Education
Inc, Harlow, England.
3. Bowey, Angela, ( 1989), "Managing Salary & Wage Systems",
Gower Publishing Company Limited, Vermont, USA.
4. carver & Nash, (2003)," Doing Data Analysis with SPSS",
Thomson, USA.
5. E. Levitt, Raymond & L.Rounds, Jerald, (1996 "Project
Management For Engineering and Construction", McGraw-Hill
Co., Singapore.
6. Mondy, R.wayne, Noe RobertM.,(2005),Human resource
Management, Pearson Education Inc.
7. Merchant, Kenneth & Van der stede, Wim A. (2003),"
Management Control systems, Performance measurement,
evaluation and Incentives", Prentice Hall, USA.
8. Northcraft, George and Neale, Margret, ( 1990),
"Organizational Behavior", Dryden Press, USA.
9. Putti, Joseph, (1980), " The management of securing and
maintenance the work force", S. chaud company Ltd., New
Delhi, India.

‫ب( اﻷﺑﺤﺎث واﻟﻤﻘﺎﻻت‬

1- Alberto Bayo-Moriones, Emilio Huerta-Arribas, (2002) "
Organizational incentive plans in Spanish manufacturing industry"
Journal: Personnel Review, Volume: 31 Issue: 2.

156
2- Appelbaum, Steven H. and Mackenzie, Loring, (1996) "
Compensation in the year 2000: pay for performance?", Health
Manpower Management, Volume 22 Number 3.
3- BEBCHUK, LUCIAN ARYE (2005) " Pay without Performance:
Overview of the Issues ", Journal of Applied Corporate Finance,
Vol. 17, No. 4.
4- Benoît Mahy, Robert Plasman, François Rycx, (2005) " HRM and
job performance incentives", International Journal of Manpower,
Research paper, Volume: 26 Issue: 7/8.
5- Belfield, Richard (2003), " Performance Pay, Monitoring
Environment, and Establishment Performance", International,
Journal of Manpower, vol.: 24, issue: 4.
6- Brian Ferguson, Jennifer N.W. Lim, (2001)" Incentives and
clinical governance: Money following quality?" Journal of
Management in Medicine, Volume: 15 Issue: 6.
7- Brown, Duncan Ian, (1995)" Team-based reward plans ", Team
Performance Management, Volume 1 Number 1.
8- Catalina Amuedo-Dorantes, Traci Mach, (2003) " Performance pay
and fringe benefits: Work incentives or compensating wage
differentials?", Research paper, International Journal of Manpower,
Volume: 24 Issue:6
9- Carolyn, Wiley, (1997) " What motivates employees according to
over 40 years of motivation surveys", International Journal of
Manpower, Volume 18 Number 3.
10- Delfgaauw, Josse and Dur, Robert, (2006) "Incentives and
workers in The Public Sector ", The Tinbergen Institute is the
institute for economic research of the Erasmus Universiteit
Rotterdam, Universiteit vanAmsterdam, and Vrije Universiteit
Amsterdam.
11- Dickinson, Julie, (2006)" Employees' preferences for the bases
of pay differentials ", Employee Relations, Volume 28 Number 2.

157
12- ERNST, FEHR, (2002) " Psychological Foundations of
Incentives", University of Zurich - Institute for Empirical Research
in Economics (IEW), IZA Discussion Paper No. 507; CESifo
Working Pape.
13- Eric Van Tassel, (2000) " A study of group lending and
incentives in Bolivia", Case study, International Journal of Social
Economics, Volume: 27 Issue: 7/8/9/10.
14- Edwin Wilde, (1995)" Managerial Incentives – A Case Study",
Journal: Work Study, Volume: 43 Issue: 3.
15- GEORGE P. BAKER and MICHAEL C. JENSEN, (1998)
" Compensation and Incentives: Practice vs. Theory", Journal of
Finance, Vol. 63.
16- Hoffman, Jopdy, (1998)" A guide to team incentive systems",
Team Performance Management, volume 4 Number 1.
17- Huddleston, Patricia, (1999) " Job motivators in Russian and
Polish retail firms", International Journal of Retail & Distribution
Management, Volume 27 Number 9.
18- Ing-Chung, Huang and others, (2006) " Constructing factors
related to worker retention", International Journal of Manpower,
Volume 27 Number 5.
19- Jochen Wirtz, Patricia Chew, (2002) " The effects of incentives,
deal proneness, satisfaction and tie strength on word-of-mouth
behavior", International Journal of Service Industry Management,
Research Paper, Volume: 13 Issue: 2.
20- Jo Evans, Charlie Weir, (1999) " Decision processes, monitoring,
incentives and large firm performance in the UK", Journal: Management
Decision, Research paper, Volume: 33 Issue: 6.
21- Kiyoshi Takahashi, (2006) " Effects of wage and promotion
incentives on the motivation levels of Japanese employees"
Research paper, Journal: Career Development International,
Volume: 11 Issue: 3.

158
22- KEVIN J. MURPHY, (1999) " Performance Standards in
Incentive Contracts", University of Southern California - Marshall
School of Business.
23- Kevin J. Sigler, (1999) " Challenges of employee retention",
Journal: Management Research News, Volume: 22 Number: 10.
24- Karl McCleary, and others, (1995) " The effect of financial
incentives on physicians' behavior in health maintenance
organizations" Journal of Management in Medicine, Research
paper, Volume: 9 Issue: 1.
25- LUCIAN ARYE BEBCHUK, (2005) " Pay without
Performance: Overview of the Issues", Journal of Corporation
Law, Vol. 30, No. 4.
26- London, Calvin and Higgot, Kim (1997) " An employee
reward and recognition process", The TQM Magazine Volume 9
Number 5
27- McCausland, W.D and others, (2005) " Some are punished and
some are rewarded : A study of the impact of performance pay on
job satisfaction ", Research paper, International Journal of
Manpower, Volume 26.
28- Martin, Graeme, (1999) " Performance Related Pay: Theory,
Practice and Prospect", University of Southern California -
Marshall School of Business.
29- MICHAEL C. JENSEN, (1998)" Self Interest, Altruism, Incentives, and
Agency Theory", Journal Of Applied Corporate Finance.
30- Prasada Rao, Y.V.S.S.S.V, (2006) " Motivation model for
improving productivity in a manufacturing unit – a success story",
International Journal of Productivity and Performance
Management, Volume 55 Number 5.
31- Piekkola, Hannu , (2005) " Performance-related pay and firm
performance in Finland ", Research paper, International Journal of
Manpower, Volume 26.

159
32- PAUL OYER, (2000) " Why Do Firms Use Incentives that have
No Incentive Effects?", Stanford Graduate School of Business;
National Bureau of Economic Research (NBER).
33- ROBERT S. GIBBONS, (1999) " Incentives and Careers in
Organizations", Sloan School and Department of Economics, MIT;
National Bureau of Economic Research (NBER).
34- - Toshiba HR Department, (2006) " sparks a wave of
innovation: New structures and incentives stimulate employee
creativity", Journal: Human Resource Management International
Digest, Case study, Volume: 14 Issue: 6.
35- YISONG S. TIAN, (2006) " Managerial Incentives and
Corporate Fraud: The Sources of Incentives Matter", EFA 2006
Zurich Meeting, York University - Schulich School of Business.
36- Zobal, Cheryl , (1998) " The “ideal team compensation system
- an overview ", Team Performance Management, Volume 4
Number 5.

160
 ‫ﻣﻠﺤﻖ اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬
‫إ ﺳـــــﺘــــــــــــــــﺒﯿــــــــــــــﺎ ن‬

‫ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺎت ﻗﻄﺎع ﻏﺰة اﻟﻜﺒﺮى‬

‫اﻷخ اﻟﻜﺮﯾﻢ‪....‬اﻷﺧﺖ اﻟﻜﺮﯾﻤﺔ‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬
‫أرﺟﻮ ﻣﻦ ﺣﻀﺮﺗﻜﻢ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن اﻟﺘﻲ ﺗﻢ وﺿﻌﮭﺎ ﻟﺪراﺳﺔ ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت و ﺗﺄﺛﯿﺮه ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﯾﺎت ﻗﻄﺎع ﻏﺰة‬
‫اﻟﻜﺒﺮى ‪.‬‬

‫إن ھﺬه اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ھﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻷﻋﻤﺎل و ﻣﺴﺎھﻤﺘﻜﻢ ھﻲ ﻣﺤﻞ ﺗﻘﺪﯾﺮ واﺣﺘﺮام‪ ،‬ﻟﻠﺠﮭﺪ اﻟﺬي ﺗﺒﺬﻟﻮﻧﮫ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﻗﻌﯿﺔ وﺣﻘﯿﻘﯿﺔ ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ وﺗﺸﻜﻞ‬
‫دﻋﻤﺎ ﻟﻠﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ و ﻟﻦ ﺗﺴﺘﺨﺪم إﺟﺎﺑﺎﺗﻜﻢ ﻷي أﻏﺮاض أﺧﺮي إﻻ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫إن ﻣﻦ أھﻢ أھﺪاف اﻟﺒﺤﺚ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻗﺎﻣﺔ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺎت‬
‫ﯾﺤﻘﻖ إﻧﺼﺎف اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻤﺠﺘﮭﺪﯾﻦ و ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﺒﻠﺪﯾﺎت ﻓﻲ‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪.‬‬

‫وﺗﻔﻀﻠﻮا ﺑﻘﺒﻮل ﻓﺎﺋﻖ اﻟﺸﻜﺮ واﻻﺣﺘﺮام‬

‫اﻟﺒﺎﺣﺚ‪:‬‬
‫ﺑﺎﺳﻢ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﺷﺮاب‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة – ﻗﺴﻢ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻹﺳﻼﻣﯿﺔ _ﻏﺰة‬

‫ﻓﻲ‪ :‬دﯾﺴﻤﺒﺮ‪2006 ،‬‬

‫‪161‬‬
 ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻷول‪ :‬اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬

‫ﯾﺮﺟﻰ وﺿﻊ إﺷﺎرة ) \ ( ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﯿﻚ‬

‫( أﻧﺜﻰ‬ ‫)‬ ‫( ذﻛﺮ‬ ‫)‬ ‫‪-1‬اﻟﺠﻨﺲ‬

‫‪ -2‬اﻟﻌﻤﺮ‬
‫‪ ......................................‬ﺳﻨﺔ‬
‫( ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ‬ ‫)‬ ‫( أﻋﺰب‬ ‫)‬ ‫( ﻣﺘﺰوج‬ ‫)‬ ‫‪ -3‬اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬
‫(‪D‬‬ ‫)‬ ‫( ‪1/3‬‬ ‫)‬ ‫( ‪ 2 /4‬أو أﻗﻞ‬ ‫)‬ ‫‪ -4‬اﻟﺪرﺟﺔ‬
‫( اﻋﻠﻲ ﻣﻦ ‪A‬‬ ‫)‬ ‫( ‪ A‬أو ‪B‬‬ ‫)‬ ‫(‪C‬‬ ‫)‬ ‫اﻟﻮﻇﯿﻔﯿﺔ‬

‫( ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس‬ ‫)‬ ‫( دﺑﻠﻮم ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫)‬ ‫( ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫)‬ ‫‪ -5‬اﻟﻤﺆھﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫( دﻛﺘﻮراه‬ ‫)‬ ‫( ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬ ‫)‬

‫‪ -6‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪ ....................................‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪ -7‬اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺸﮭﺮي‬
‫ﺷﯿﻜﻞ‬ ‫‪....................................‬‬
‫( ﻣﺪﯾﺮ‬ ‫)‬ ‫( رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ‬ ‫)‬ ‫( رﺋﯿﺲ ﺷﻌﺒﺔ‬ ‫‪ -8‬اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ )‬

‫ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ )ﺣﺪد(‪................‬‬

‫( ﺑﻠﺪﯾﺔ رﻓﺢ‬ ‫)‬ ‫( ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺧﺎن ﯾﻮﻧﺲ‬ ‫)‬ ‫( ﺑﻠﺪﯾﺔ ﻏﺰة‬ ‫)‬ ‫‪ -9‬ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬

‫( ﺑﻠﺪﯾﺔ ﺟﺒﺎﻟﯿﺎ‬ ‫)‬

‫اﻻﺳﻢ‪:‬‬
‫‪...............................................................................................................‬‬

‫‪162‬‬
 ‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻹﺟﺎﺑﺔ‪:‬‬
‫ﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫§ إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻌﺘﻘﺪ أن راﺗﺒﻚ ذا أھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ ﻓﯿﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺧﺎﻧﺔ )ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة( ﻣﻊ وﺿﻊ اﻟﺮﻗﻢ اﻟﺬي ﺗﺮاه ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ و ھﻮ أي رﻗﻢ ﺗﺨﺘﺎره ﻣﻦ‬
‫اﻷرﻗﺎم ﻣﻦ ‪ 81‬و ﺣﺘﻰ ‪ 100‬ﻣﺜﻼ )‪ (91‬ﻟﻜﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﺑﺪﻗﺔ ﻋﻦ رأﯾﻚ و ھﻜﺬا‬
‫ﺣﺴﺐ رأﯾﻚ ﻟﺒﺎﻗﻲ اﻟﻔﻘﺮات‪.‬‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬
‫ﺑﺸﺪة‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪0 -20%‬‬ ‫‪21- 40%‬‬ ‫‪41-60% 61-80%‬‬ ‫‪81-100%‬‬
‫‪91‬‬ ‫راﺗﺒﻲ ھﻮ أھﻢ ﺷﻲء أﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻲ‬

‫ﻏﯿﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬

‫ﺑﺸﺪة‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪0 -20‬‬ ‫‪21-40‬‬ ‫‪81-100‬‬
‫‪41-60‬‬ ‫‪61-80‬‬
‫اﻟﻤﺠﺎل اﻷول‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‬

‫ﻓﺮص اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫ﻣﺎ اﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎدي ﯾﻜﻔﻲ‬ ‫‪2‬‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﺗﺸﺠﻌﻨﻲ ﻋﻠﻲ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺑﺬل ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺪ و اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة ﻟﻠﺤﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻼوات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ )اﻟﺰوﺟﺔ و‬ ‫‪4‬‬
‫اﻷﺑﻨﺎء(ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ راﺗﺒﻲ واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫‪5‬‬
‫اﺣﻤﻠﮭﺎ‪.‬‬
‫ﯾﻮﻓﺮ ﻟﻲ راﺗﺒﻲ ﻗﺪر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ اﻟﺮﻓﺎھﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻣﻦ ﺑﺪل اﻟﻤﻮاﺻﻼت اﻟﺬي‬ ‫‪7‬‬
‫أﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ اﻟﺼﺤﻲ‪.‬‬ ‫‪8‬‬
‫وﺟﻮد ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺎﻣﯿﻦ اﻟﻤﻌﺎﺷﺎت ﯾﺪﻓﻌﻨﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫ﻟﻠﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺪي ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻋﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻲ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﯾﻮﻓﺮ ﻟﻲ ﺷﻌﻮرا‬ ‫‪11‬‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار واﻷﻣﺎن‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬
‫ﺑﺸﺪة‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪0 -20%‬‬ ‫‪21 - 40%‬‬ ‫‪41 -60%‬‬ ‫‪61 -80%‬‬ ‫‪81 -100%‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺘﻲ اﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫‪12‬‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﺪورات‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﻛﺎﻓﯿﺔ و‬ ‫‪13‬‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻮﻛﻠﺔ ﻟﻲ‪.‬‬
‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻹﺟﺎزات اﻟﻌﺎدﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻹﺟﺎزات اﻟﻤﺮﺿﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ واﻻﺣﺘﺮام ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻣﻦ أھﻢ‬ ‫‪16‬‬
‫اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻌﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﺣﺘﻔﻆ ﺑﻌﻼﻗﺎت ﻃﯿﺒﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء ﻓﻲ‬ ‫‪17‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﺣﺘﻔﻆ ﺑﻌﻼﻗﺎت ﻃﯿﺒﺔ ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء ﻓﻲ‬ ‫‪18‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺎح ﻟﻲ ﻓﺮص ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪19‬‬
‫اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫أﺷﻌﺮ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي أﻗﻮم ﺑﮫ‪.‬‬ ‫‪20‬‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﯾﻌﻄﯿﻨﻲ ﻣﻘﺪار ﻣﻦ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬ ‫‪21‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫ﺗﺘﺎح ﻟﻲ ﻓﺮص ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪22‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻷﺟﮭﺰة و اﻟﻤﻌﺪات اﻟﺘﻲ أﺳﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ‬ ‫‪23‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺟﯿﺪة و ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء‬
‫أﻧﺠﺰ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻲ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫‪24‬‬
‫اﻟﻤﺤﺪد‪.‬‬
‫أﺷﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻲ‬ ‫‪25‬‬
‫رﺋﯿﺴﻲ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ راﺿﻲ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻲ‬ ‫‪26‬‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺤﺴﻦ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻤﺴﺘﻮى أداﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬ ‫‪27‬‬
‫أﻟﺘﺰم ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ ﺑﺄوﻗﺎت اﻟﺪوام اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬ ‫‪29‬‬
‫اﻟﻤﻘﺼﺮﯾﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫أﻋﺮف اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻟﻤﺴﺘﻮي اﻷداء‬ ‫‪30‬‬
‫اﻟﻤﻘﺒﻮل ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻋﺮف ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻨﻲ ﻣﻦ‬ ‫‪31‬‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ ﻣﻜﺎﻓﺄة‪.‬‬
‫اﻷﻗﺪﻣﯿﺔ ھﻲ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻷھﻢ ﻟﻠﺘﺮﻗﻲ ﻓﻲ‬ ‫‪32‬‬
‫اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻲ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء‪ ،‬ﺗﻄﺒﻖ اﻹدارة‬ ‫‪33‬‬
‫ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺜﻮاب و اﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬

‫‪164‬‬
 ‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬
‫ﺑﺸﺪة‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪0 -20%‬‬ ‫‪21 - 40%‬‬ ‫‪41 -60% 61 -80%‬‬ ‫‪-100%‬‬
‫‪81‬‬
‫إذا ﺑﺬﻟﺖ أﻗﺼﻰ ﺟﮭﺪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ‬ ‫‪34‬‬
‫اﻟﻤﺆﻛﺪ أن أﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺰاﯾﺎ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﻌﻼوة اﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺮﻗﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻲ اﻟﻜﻔﺎءة ﻓﻲ‬ ‫‪35‬‬
‫ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﻮال‪.‬‬
‫أﺣﺎول اﻛﺘﺴﺎب ﻣﮭﺎرات ﺟﺪﯾﺪة ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ و‬ ‫‪36‬‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي أﻗﻮم ﺑﮫ‪.‬‬
‫اﻛﺘﺴﺎﺑﻲ ﻣﮭﺎرات ﺟﺪﯾﺪة ﯾﺰﯾﺪ ﻓﺮﺻﺘﻲ ﻓﻲ‬ ‫‪37‬‬
‫اﻟﺘﺮﻗﻲ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﯾﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻼوة اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﺑﻐﺾ‬ ‫‪38‬‬
‫اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫أﺳﻌﻲ ﺟﺎھﺪا ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻗﺪراﺗﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪39‬‬
‫ﻟﻨﯿﻞ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫أﺳﻌﻲ ﺟﺎھﺪا ﻟﻜﺴﺐ ﺛﻘﺔ رﺋﯿﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪40‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫أﺷﻌﺮ أن ﻛﻞ ﻣﻦ ﯾﺠﺘﮭﺪ و ﯾﺒﺪع ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ‬ ‫‪41‬‬
‫ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻞ‪ /‬ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ أﺗﻔﻖ ﻣﻊ رﺋﯿﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻲ‬ ‫‪42‬‬
‫إﻧﺠﺎز ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﻓﺘﺮة ﻣﺤﺪدة‪.‬‬
‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻸداء اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ ﻟﮭﺎ ﻗﯿﻤﺔ‬ ‫‪43‬‬
‫ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮي‪.‬‬
‫أﻓﻀﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻲ اﻟﺘﺮﻗﯿﺔ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫‪44‬‬
‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﮭﺎ و ﻟﯿﺲ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺰﯾﺎدة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺮاﺗﺐ‪.‬‬
‫ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺜﻨﺎء اﻟﺸﻔﻮي أھﻢ‬ ‫‪45‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﻦ‬ ‫‪46‬‬
‫اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻌﻨﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ أﻣﺎم اﻟﺠﮭﺎت اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﻟﮫ ﻗﯿﻤﺔ‬ ‫‪47‬‬
‫ﻛﺒﯿﺮة‪.‬‬
‫ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﺒﺮوز‬ ‫‪48‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫أﺷﻌﺮ أن اﻻﺣﺘﺮام و اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻣﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء‬ ‫‪49‬‬
‫و اﻟﺰﻣﻼء أھﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻋﺘﺮاف اﻹدارة ﺑﺎﻟﻤﺠﮭﻮد ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫‪50‬‬
‫ﺗﻔﻮﯾﺾ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﻟﻲ أﻓﻀﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻣﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻋﺘﺮاف اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺑﺪوري ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻲ‪،‬‬ ‫‪51‬‬

‫‪165‬‬
 ‫ﯾﺠﻌﻠﻨﻲ ارﻓﺾ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﻜﺎن آﺧﺮ ﺑﺄﺟﺮ‬
‫أﻛﺒﺮ‪.‬‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﺑﺸﺪة‬
‫ﺑﺸﺪة‬ ‫اﻟﻔﻘﺮة‬ ‫اﻟﺮﻗﻢ‬
‫‪0 -20%‬‬ ‫‪21 - 40%‬‬ ‫‪41 -60% 61 -80%‬‬ ‫‪-100%‬‬
‫‪81‬‬
‫اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺴﺎدس‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات‬

‫ﻟﻮ أﺗﯿﺤﺖ ﻟﻲ ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن آﺧﺮ‬ ‫‪52‬‬

‫ﺑﺄﺟﺮ ﻣﻤﺎﺛﻞ ﻟﻦ اﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫أﺑﺬل ﺟﮭﺪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل‬ ‫‪53‬‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﺬي اﺣﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫‪54‬‬
‫ﯾﺪﻓﻌﻨﻲ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎ أرﻓﺾ ﺗﻘﺪﯾﻢ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ‬ ‫‪55‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اھﺘﻤﺎم اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ‪.‬‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎ أرﻓﺾ ﺗﻘﺪﯾﻢ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ‬ ‫‪56‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺧﻮﻓﺎ ﻣﻦ ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻟﻠﻮم ﻟﻲ‪.‬‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎ أرﻓﺾ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫‪57‬‬
‫ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻼﻣﺒﺎﻻة ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ‪.‬‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎ أرﻓﺾ اﻟﺘﺄﺧﺮ ﺑﻌﺪ اﻟﺪوام ﻟﺘﺄدﯾﺔ‬ ‫‪58‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﮭﺎم‪.‬‬
‫ﻧﺎدرا ﻣﺎ ﯾﻘﻮل ﻟﻲ رﺋﯿﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ إذا‬ ‫‪59‬‬
‫أﻧﺠﺰت ﻛﺬا ﺳﻮف ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﺬا‪.‬‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻻﻧﺠﺎز اﻟﺬي أﺣﻘﻘﮫ ﻓﻲ‬ ‫‪60‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬زﯾﺎدة أﻋﺒﺎﺋﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻘﻂ‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﺤﺎﺳﺒﻨﻲ رﺋﯿﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻲ‬ ‫‪61‬‬
‫ﻃﺮﯾﻘﺔ إﻧﺠﺎز ﻋﻤﻞ ﻣﻌﯿﻦ و ﻟﯿﺲ ﻋﻠﻲ‬
‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﮫ‪.‬‬

‫اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬
‫ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﺳﺒﻌﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﯾﺔ و اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﺮﺗﯿﺒﮭﺎ ﺣﺴﺐ اﻷھﻤﯿﺔ‬
‫)ﻣﻦ ‪ 1‬إﻟﻲ ‪ (7‬اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻟﯿﮭﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﮭﺎ‪ ،‬ﺳﯿﻜﻮن اﻟﺮﻗﻢ ) ‪ ( 1‬ﻟﻠﻌﻨﺼﺮ اﻷﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ ﻣﻦ و‬
‫ﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮك و ھﻜﺬا‪....‬‬
‫) ( اﻟﺮاﺗﺐ اﻟﺸﮭﺮي‬
‫) ( اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت‬
‫) ( اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫) ( ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ و ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻹﺷﺮاف‬
‫) ( اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار واﻷﻣﻦ‬
‫) ( اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺠﯿﺪة ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء و اﻟﺮؤﺳﺎء‬
‫) ( اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ و اﻟﻤﻌﺎﺷﺎت‬

‫‪166‬‬