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DIVISÃO DE ENSINO
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
SUMÁRIO
PÁGINA
INTRODUÇÃO 01
Administração 01
Profissão 01
UNIDADE I 02
Teoria Geral da Administração 02
As Principais Teorias Administração e seus Principais Enfoques 02
Abordagem Clássica da Administração 02
Administração Científica 02
Organização Racional do Trabalho (ORT) 03
Princípios da Administração 03
Fordismo 04
Toyotismo 04
Teoria Clássica da Administração 05
Abordagem Humanística da Administração 07
Teoria das Relações Humanas 07
Abordagem Neoclássica da Administração 08
Abordagem Estruturalista da Administração 08
Modelo Burocrático da Administração 08
Teoria Estruturalista da Administração 08
Abordagem Comportamental da Administração 09
Teoria Comportamental da Administração 09
Principais Teorias sobre Motivação 09
Teoria do Desenvolvimento Organizacional 09
Abordagem Sistêmica da Administração 10
Modelo Sociotécnico de Tavistock 11
Abordagem Contingencial da Administração 11
Teoria da Contingência 11
Novas Abordagens da Administração 12
Organização de Sistemas e Métodos 12
Evolução de O&M 12
Programa 5S 13
Gestão de Qualidade – Programa de Qualidade Total 13
Gráficos 14
Fluxograma 14
Organograma 15
Cronograma 15
UNIDADE II 15
I. Direitos 15
1. Remuneração 15
2. Férias e outros Afastamentos Temporários do Serviço 15
3. Licenças 15
II. Benefícios 16
1. Auxílio Moradia 16
Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos (CAS)
CENTRO DE FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DE PRAÇAS – CFAP
DIVISÃO DE ENSINO
ANEXOS
BIBLIOGRAFIA
- Introdução à Teoria Geral da Administração, 7ª Edição, Editora Campus, Elsevier, 2004. Idalberto
Chiavenato
- Código de Segurança contra Incêndio e Pânico (Decreto nº 897 de 21/09/76) & Legislações
Complementares, 3ª Edição, 2003, Rio de Janeiro – Secretaria de Estado da Defesa Civil
Sites:
- www.cbmerj.rj.gov.br
- www.conselho.furg.br
- www.dgpat.cbmerj.rj.gov.br
INTRODUÇÃO
Administração
Ato ou processo de gerir, reger ou governar negócios públicos ou particulares. A palavra administração vem
do latim ad (direção, tendência para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direção
dos assuntos de um grupo. Sendo utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos, como por
exemplo, no mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades dependentes dos governos
(Administração pública). Outro sentido da palavra refere-se à administração (ou seja, à oferta) de
sacramentos, de justiça, medicamentos, etc. Gestão passou a significar de forma mais comum a interferência
direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem ser
observados dois tipos de gestores: aqueles que observam os preceitos científicos da matéria ou interferem ao
fim do sistema (output), e aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, processamento,
output). Isto significa que tais processos são efetivados pelo poder de liderança enfocado por cada um.
Profissão
Como profissão, a administração compreende a elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos,
arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização, tais
como: pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos
trabalhos nos campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, organização,
análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de materiais e financeira, administração
mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que estes se
desdobrem ou com os quais sejam conexos.
A profissão regulamentada de administrador existe desde 9 de setembro de 1965.
Atuam em diversas áreas e seus desdobramentos, a saber:
• Administração Financeira;
• Administração de Recursos Materiais;
• Administração Mercadológica ou Marketing;
• Administração da Produção;
• Administração de Recursos Humanos;
• Administração de Recursos Orçamentários;
• Organização e Métodos e Programas de Trabalho; e
• Sistemas de Informações.
É importante ressaltar que administração não se resume à administração de empresa, sendo pertinente a todo
o tipo de empreendimento humano que reúna, em uma única organização, pessoas com diferentes saberes e
habilidades, sejam vinculadas a instituições com fins lucrativos ou não. Ela precisa ser aplicada aos
sindicatos, às igrejas, às universidades, aos clubes, agências de serviço social, tanto como nas empresas,
sendo responsável pelos seus desempenhos.
UNIDADE I
Administração Científica
Taylorismo ou Administração Científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro
americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da Administração Científica.
A expansão industrial norte-americana necessitava de intensa mão-de-obra. Esta era oriunda, na maior parte,
do meio rural e do grande contingente de imigrantes europeus e asiáticos que chegavam aos Estados Unidos
fugidos das guerras. Taylor tinha dois grandes problemas: a ineficiência das indústrias e os altos custos de
produção.
Os primeiros estudos desenvolvidos por Taylor em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados
acreditavam que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os,
haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade.
Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita,
preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando sempre o seu
máximo desenvolvimento.
Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos: foi estabelecida a co-participação entre o
capital e o trabalho, cujo resultado refletiu em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em
aumentos de níveis de produtividade.
Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: introduziu o controle
com o objetivo de o trabalho ser executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de
modo a não haver desperdícios operacionais. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que
todas as fases de um trabalho deviam ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estavam sendo
desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções
programadas deviam, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo
para cima, e das partes para o todo; dando ênfase à tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada
como ciência.
Fordismo:
Idealizado pelo empresário americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o
fordismo se caracteriza por ser um método de produção caracterizado pela produção em série, sendo um
aperfeiçoamento do taylorismo.
Ford introduziu em suas fábricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veículos a serem produzidos
eram colocados em esteiras rolantes e cada operário realizava uma etapa da produção, fazendo com que a
produção necessitasse de altos investimentos e grandes instalações. O método de produção fordista permitiu
que a Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro da
Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford
Bigode".
O fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que
ficaram conhecidas na história do capitalismo como “Os Anos Dourados”. A crise sofrida pelos Estados
Unidos na década de 1970 foi considerada uma crise do próprio modelo, que apresentava queda da
produtividade e das margens de lucros. A partir da década de 1980, esboçou-se nos países industrializados
um novo padrão de desenvolvimento denominado pós-fordismo ou modelo flexível (toyotismo), baseado na
tecnologia da informação.
Princípios fordistas:
• Intensificação;
• Produtividade;
• Economicidade.
Toyotismo:
O toyotismo é um modo de organização da produção capitalista que se desenvolveu a partir da globalização
do capitalismo na década de 1980. Surgiu no Japão após a II Guerra Mundial, mas foi a partir da crise
capitalista da década de 1970 que foi caracterizado como filosofia orgânica da produção industrial (modelo
japonês), adquirindo uma projeção global.
O Japão foi o berço da automação flexível, pois apresentava um cenário diferente dos Estados Unidos e da
Europa: pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima escassos, e grande disponibilidade de mão-
de-obra não-especializada, impossibilitavam a solução taylorista-fordista de produção em massa. A resposta
foi o aumento da fabricação de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o
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mercado externo, de modo a gerar divisas para a obtenção de matérias-primas e alimentos, para importar os
equipamentos e bens de capital necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da
própria industrialização. O sistema pode ser teoricamente caracterizado por quatro aspectos:
• Mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automação fordista decorrente da inexistência de
escalas que viabilizassem a rigidez.
• Processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra, uma vez que por se basear na mecanização
flexível e na produção para mercados muito segmentados, a mão-de-obra não podia ser especializada
em funções únicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na
educação e qualificação de seu povo e o toyotismo, em lugar de avançar na tradicional divisão do
trabalho, seguiu também um caminho inverso, incentivando uma atuação voltada para o
enriquecimento do trabalho.
• Implantação de sistemas de controle de qualidade total, onde através da promoção de palestras de
grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano,
onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matérias-primas muito caras, os japoneses de fato
buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produção em massa, a qualidade era
assegurada através de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o
controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do
processo produtivo.
• Sistema just in time que se caracteriza pela minimização dos estoques necessários à produção de um
extenso leque de bens, com um planejamento de produção dinâmico. Como indicado pelo próprio
nome, o objetivo final seria produzir um bem no exato momento em que for demandado.
O Japão desenvolveu um elevado padrão de qualidade que permitiu a sua inserção nos lucrativos mercados
dos países centrais e, ao buscar a produtividade com a manutenção da flexibilidade, o toyotismo se
complementava naturalmente com a automação flexível.
A partir de meados da década de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e
econômica, principalmente pela sua sistemática produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que
consumissem pouca energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-americano. Com o choque do
petróleo e a conseqüente queda no padrão de consumo, os países passaram a demandar uma série de
produtos que não tinham capacidade, e, a princípio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenário
para as empresas japonesas toyotistas. A razão para esse fato foi que devido à crise, o aumento da
produtividade, embora continuasse importante, perdeu espaço para fatores como a qualidade e a diversidade
de produtos para melhor atendimento dos consumidores.
cada um para a realização dos objetivos definidos; fazer com que as coisas sejam executadas de
acordo com o que foi decidido;
• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes
e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
• Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que
as atitudes empregadas sejam as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das
atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras
estabelecidas e ditadas.
Em 1928, teve início o Programa de Entrevistas com o objetivo de conhecer a atitude e os sentimentos dos
empregados,além de ouvir suas opiniões e sugestões.
Conclusões da Experiência:
1. O nível de produção é resultante da integração social;
2. Comportamento social dos empregados;
3. Recompensas e sanções sociais;
4. Grupos informais;
5. Relações humanas;
6. Importância do conteúdo do cargo; e
7. Ênfase nos aspectos emocionais.
Com a evolução dos estudos das relações humanas, a nova visão sobre o indivíduo resulta na concepção do
“homem social”, isto é, na idéia de que o homem é um ser social, que vive em grupos, que necessita do
convívio social e das relações com outros indivíduos.
Como decorrência da Abordagem das Relações Humanas surge o estudo da motivação.
novo conceito de homem: o homem organizacional que desempenha papéis simultâneos em diversas
organizações diferentes.
Esta Teoria inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizações são
sistemas abertos em constante interação com seu contexto externo, pois até então, a teoria administrativa
havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema
fechado.
Na D.O. há quatro variáveis básicas que são o ambiente, a organização, o grupo e o indivíduo e a
interdependência desses quatro elementos é que permitem o alcance simultâneo dos objetivos
organizacionais e individuais:
a) Meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, da
tecnologia,das comunicações, e o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais.
b) Organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características
necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacionais para sobreviver em um ambiente dinâmico e
mutável.
c) Grupos sociais, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos,...
d) O indivíduo, ressaltando as motivações, atitudes, necessidades,...
Tecnologia e Administração
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
Origem:
Surge a partir dos estudos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS),
introduzida na Administração, não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas compreender
o funcionamento das organizações e sua complexidade.
Conceito:
É um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário.
Parâmetros do Sistema:
a) Entrada (input, insumos): quaisquer elementos necessários ao processamento de um sistema;
b) Saída (output): todo resultado obtido por um sistema ao final de um processo;
c) Processamento (throughput, transformação): fenômeno que produz mudança; transforma os insumos
em alguma outra coisa;
d) Retroação (feedback, retroalimentação): retorno da informação. Procura informar sobre falhas ou
necessidades (possibilidades) de melhoria;
e) Ambiente (environment): meio em que tudo acontece; onde os sistemas funcionam; onde se processam
as transformações.
1- Macroambiente: relações mais distantes da organização, mas que a influenciam direta ou
indiretamente. Ex: economia, legislação, conflitos armados, mudanças políticas,...
2- Ambiente Tarefa (ou Imediato): relações do dia-a-dia da organização como seus clientes,
fornecedores, concorrentes, empregados, sindicatos,...
Teoria da Contingência
Ambiente: é o contexto que envolve externamente a organização. É a situação dentro da qual uma
organização está inserida. Pode ser multivariado e complexo, torna-se necessário dividi-lo para poder
analisá-lo de acordo com o seu conteúdo. Separaremos o ambiente em dois extratos: ambiente geral e de
tarefa.
1. Ambiente Geral – é o macroambiente, ou seja, ambiente genérico e comum a todas as
organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as
organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições comuns para todas as
organizações. As principais condições são: condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas,
demográficas, ecológicas e culturais.
2. Ambiente de Tarefa – é o ambiente mais próximo e imediato da organização. É o segmento do
ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita as suas
Tipologia de Ambientes
Quanto a sua estrutura:
- Ambiente Homogêneo: quando é composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. O
ambiente é homogêneo quando há pouca segmentação ou diferenciação dos mercados.
- Ambiente Heterogêneo: quando ocorre muita diferenciação entre fornecedores, clientes e
concorrentes, provocando uma diversidade de problemas à organização. O ambiente é heterogêneo quando
há muita diferenciação dos mercados.
Quanto a sua dinâmica:
- Ambiente Estável: é o ambiente que se caracteriza por pouca ou nenhuma mudança. É o ambiente
onde quase não ocorrem mudanças, ou, se houver, são mudanças lentas e perfeitamente previsíveis. É um
ambiente tranqüilo e previsível.
- Ambiente Instável: é o ambiente dinâmico que se caracteriza por muitas mudanças. É o ambiente
onde os agentes estão constantemente provocando mudanças e influências recíprocas, formando um campo
dinâmico de forças. A instabilidade provocada pelas mudanças gera incerteza para a organização.
Processos
Processo é um conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos/entradas adicionando-lhes
valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saída) que serão entregues aos clientes do processo.
Tipos de processos:
Primário: ligados à produção e à atividade fim da empresa (atividades executas na atividade fim).
Secundário (ou de suporte): fornece apoio aos primários (se relacionam com os processos da atividade
fim, mas são atividade meio).
PROGRAMA 5 S
• Senso de Utilização
• Senso de Ordenação
• Senso de Limpeza
• Senso de Saúde
• Senso de autodisciplina
Os 10 mandamentos do 5S:
1. Ficarei com o estritamente necessário
2. Definirei um lugar para cada coisa
3. Manterei cada coisa em seu lugar
4. Manterei tudo limpo e em condições de uso
5. Combaterei as causas de sujeira
6. Identificarei toda situação de risco
7. Trabalharei com segurança
8. Questionarei toda norma ou padrão até entendê-los
9. Procurarei formas de melhorar o meu trabalho
10. Honrarei todos os compromissos.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudança.
Qualquer melhoria, pequena ou grande é bem-vinda. Toda inovação deve ser conhecida, testada e se possível
aplicada.
Uma organização que se propõe a uma gestão voltada para a "qualidade" tem consciência de que a sua
trajetória deve ser reavaliada. As mesmas precisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter
um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das
metas e missões da organização.
Gráficos
É a representação de um raciocínio esquematizado para esclarecer dados administrativos importantes e
melhor transmitir suas idéias. Entre eles, os mais usados pelas organizações são:
Fluxograma
É um gráfico que mostra o fluxo da informação, o caminho de uma atividade, como começa e como termina,
para ele ser melhor entendido, tem que ser bem claro, curto, e com simbologia da ABNT. É um gráfico que
representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese, rotinas ou procedimentos que envolvam documentos,
informações recebidas, processadas e emitidas, seus respectivos responsáveis e/ou unidade organizacional.
Deve ser escrito em linguagem objetiva e muito clara, para que todos possam entender.
Organograma
É a uma espécie de diagrama que representa graficamente a estrutura formal de uma organização. Ele
possibilita a identificação de possíveis deficiências hierárquicas na organização. Como exemplo podemos
citar um colaborador com dois chefes no mesmo nível hierárquico.
Cronograma
É um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, onde são definidas e detalhadas
minuciosamente as atividades a serem executadas durante um período estimado de tempo.
Em nível gerencial, um cronograma é um artefato de controle importante para levantamento dos custos de
um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita uma análise de viabilidade antes da aprovação final para a
realização do projeto.
UNIDADE II
I. DIREITOS
1. Remuneração
A remuneração dos bombeiros-militares, devida com bases estabelecidas em legislação própria, compreende:
a) na ativa: vencimentos, constituídos de soldo e gratificações; e indenizações.
b) na inatividade: proventos, constituídos de soldo ou quotas de soldo e gratificações incorporáveis; e
indenizações na atividade.
3. Licenças
A licença é a autorização para o afastamento total do serviço, em caráter temporário, concedido ao
bombeiro-militar, obedecida às disposições legais e regulamentares. A licença pode ser:
a) especial: autorização para o afastamento total do serviço, relativa a cada decênio de tempo de efetivo
serviço prestado na Corporação, concedida ao bombeiro-militar que a requeira, sem que implique qualquer
restrição para a sua carreira. A licença especial tem a duração de 6 (seis) meses, a ser gozada de uma só vez,
podendo ser parcelada em 2 (dois) ou 3 (três) meses. O período de licença especial não interrompe a
contagem de tempo de serviço;
b) para tratar de interesse particular: autorização para o afastamento total do serviço, concedida ao bombeiro-
militar com mais de 10 (dez) anos de efetivo serviço, que a requeira com aquela finalidade. A licença será
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concedida com prejuízo da remuneração e da contagem de tempo de efetivo serviço, exceto, quanto a este
último, para fins de indicação para a quota compulsória;
c) para tratamento de saúde de pessoa da família: autorização para afastamento total do serviço, concedida
ao bombeiro-militar para dar assistência a seus dependentes legais;
d) para tratamento de saúde própria: autorização para afastamento total do serviço, concedida ao bombeiro-
militar que for julgado incapaz temporariamente por Junta de Saúde da Corporação.
As licenças poderão ser interrompidas a pedido ou nas seguintes condições:
a) em caso de mobilização e estado de guerra;
b) em caso de decretação de estado de emergência ou de estado de sítio;
c) em caso de emergente necessidade da segurança pública;
d) para cumprimento de sentença que importe em restrição da liberdade individual;
e) para cumprimento de punição disciplinar, conforme regulado pelo Comandante-Geral do CBMERJ; e
f) em caso de denúncia ou de pronúncia em processo criminal ou indiciação em inquérito policial-militar, a
juízo da autoridade que efetivou a denúncia, a pronúncia ou a indiciação.
II. BENEFÍCIOS
1. Auxílio Moradia
Quem tem direito: Todos os militares da Corporação.
Por ocasião da alteração do percentual do Auxílio Moradia, quando o militar apresentar como
dependentes, os elencados nos artigos 101 e 102, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79.
Documentos: Requerimento padrão; cópia (autenticada) do contracheque; cópia (autenticada) do Boletim
com a publicação da inclusão do novo dependente; declaração do militar mencionando os dependentes já
cadastrados na Corporação; cópia (autenticada) da Certidão de casamento e/ou nascimento do novo
dependente; cópia (autenticada) da Carteira de Identidade do novo dependente; original da Declaração da
Previdência Social (INSS) do nada consta: para os dependentes que possuam exigências de não
perceberem remuneração.
Amparo: Artigo 4° da Lei Estadual n° 658, de 05 Abr 83, redação dada pelo Decreto Estadual n° 21.389,
de 20 Abr 95; Artigos 101 e 102, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79; Artigo 3° da Lei Estadual
n°4.300, de 26 Mar 04.
Benefício: 45% sobre o soldo do militar; 107,5% sobre o soldo do militar: quando houver dependente.
Conseqüências: Alteração no percentual do Fundo de Saúde de acordo com a Lei Estadual n°3.465, de 14
Set 00; Abatimento por dependente no imposto de renda.
3. Diárias
Quem tem direito: o militar autorizado por Boletim da SEDEC, ao se deslocar de sua Sede, por
motivo de serviço do CBMERJ, fora ou dentro dos limites do Estado do Rio de Janeiro, e que não
tenham as suas despesa com alimentação e/ou pousada assegurada.
Documentos: preenchimento da “Requisição e Concessão de Diárias”, em um toatl de 04 (quatro)
folhas, a serem retiradas na DGF/2 – Seção de Contabilidade; cópia (autenticada) do Boletim da
SEDEC referente ao afastamento (viagem) de sua Sede por motivo de serviço; cópia (autenticada) da
Carteira de Identidade Funcional.
Amparo: Artigos 22 a 30, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79; Lei Complementar n° 087, de 16
Dez 97; Decreto Estadual n° 18.686, de 20 Mai 93; Lei Estadual n° 1.518, de 11 Set 89.
Benefício: valores constantes na Tabela Anexa ao Decreto Estadual n° 18.686, de 20 Mai 93, no que
menciona o Pessoal Militar.
Atendimento: depois de analisada a procedência da Requisição de Diárias do militar, será aberto um
Processo Administrativo para a devida definição do pagamento dos valores, em sua conta corrente.
UNIDADE III
I. DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS
1. Bens Patrimoniais
Legislação Estadual:
DECRETO-LEI Nº 5 15/03/1975
Institui o Código Tributário do Estado do Rio de Janeiro e dá outras providências.
CONSTITUIÇÃO 05/10/1989
Constituição do Estado do Rio de Janeiro.
Legislação Federal:
CONSTITUIÇÃO 05/10/1988
Constituição da República Federativa do Brasil.
• Baixa de Bens – processo pelo qual o bem deixa de existir oficialmente no patrimônio da Instituição.
• Comissão de Baixa – grupo de pessoas nomeadas para efetuar a baixa dos bens da Instituição.
• Avaliação – valor monetário atribuído a um bem.
• Comissão de Avaliação – grupo de pessoas nomeadas para avaliar bens da Instituição.
• Alienação – processo pelo qual a Instituição se desfaz de seus bens, através de venda, troca ou doação.
• Termo de Comodato – documento formal de empréstimo gratuito de um bem patrimonial, com vigência
previamente estabelecida.
2. Das Responsabilidades
3. Das Baixas
• Anualmente será nomeada uma Comissão de Baixa pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, com
no mínimo três membros, que ficará encarregada de proceder à baixa de todos os bens que forem a esta
encaminhadas pela DGPAT.
• São passíveis de baixas:
• Bens patrimoniais que forem considerados inservíveis, inadequados ou antieconômicos, obedecendo o que
preceitua o Decreto n° 99658, de 30/10/90.
• Bens patrimoniais perdidos, extraviados, desaparecidos, furtados ou roubados.
• Bens patrimoniais a serem utilizados na compra de outros.
• Bens patrimoniais a serem trocados
• Bens patrimoniais a serem doados.
d) Nos casos de perda, extravio ou desaparecimento, cuja baixa for autorizada pela Comissão de sindicância
ou Inquérito, esta somente será efetivada pela DGPat no exercício seguinte. Tal decisão deve-se ao fato de
que, quando da nomeação da Comissão de Levantamento de Bens Patrimoniais, a DGPat fornecerá a relação
dos bens perdidos, extraviados ou desaparecidos no exercício na respectiva de que estes ainda sejam
localizados.
e) Todos os bens a serem baixados, oriundos de Inquéritos ou Sindicância, não serão submetidos à Comissão
de baixa, uma vez que a baixa já terá sido autorizada pela autoridade competente.
f) Os bens de terceiros em que o órgão financiador esteja extinto e não exista um substituto, poderão ser
baixados, quando necessário.
5. Dos Inventários
• No início de cada exercício, deverá ser nomeada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade uma
Comissão de Levantamento de Bens Patrimoniais, objetivando levantamento físico e analítico, no sentido
de controle e presevação do patrimônio e, em cumprimento à legislação vigente, serem abordados os
seguntes tópicos:
• Bens não encontrados;
• Bens encontrados fora da unidade à qual estão vinculados;
• Bens encontrados sem plaqueta (informar localização);
• Bens que se encontram fora da Instituição;
• Bens inservíveis, supérfluos, obsoletos, ociosos ou imprestáveis (informar localização)
• Bens encontrados que tiveram baixa autorizada por Comissão de sindicância ou Inquérito
• O relatório da Comissão Inventariante deverá ser entregue ao Gabinete do Comandante, Diretor ou Chefe
da Unidade até o último dia útil do ano, devendo contemplar todos os bens tomados do exercício em vigor.
• Após análise por parte do Gabinete do Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, o relatório será
despachado para a DGPat, que tomará as providências no sentido das irregularidades apontadas.
• Em comum acordo com a unidade responsável, deverá recolher os bens e, após analisar e verificar o
planejamento, promover a divulgação daqueles em condições de uso às demais unidades.
• Poderão ser nomeadas outras comissões com fins específicos.
• Todos os bens localizados através de Comissões ou de levantamentos periódicos pela DGPat, que não
estejam incorporados ao Patrimônio, feita a busca e não localizada a sua origem, serão automaticamente
incorporados ao patrimônio da Instituição, na carga da unidade onde estão localizados.
6. Das avaliações
• Anualmente será nomeada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade uma Comissão de Avaliação,
com no mínimo três membros, que ficará encarregada de avaliar os bens para alienação.
• Nenhum BEM poderá ser incorporado no Patrimônio da Instituição sem que tenha um valor monetário.
• Todos os bens recebidos em doação e que não contenham valor expresso serão avaliados pela própria
DGPat.
Considerações Gerais
• Todos os detentores de bens de sua propriedade que estejam dentro da Instituição deverão informar de
forma escrita à DGPat a existência dos mesmos.
• Todos os detentores de bens adquiridos com financiamento direto à pessoa poderão adotar um dos
procedimentos abaixo:
- Comunicar à DGPat, de forma escrita, a existência do bem que será incorporado, na condição de bens de
terceiros.
- Doar definitivamente o BEM à Instituição que será tombado ao patrimônio próprio, assegurado o uso do
doador por tempo indeterminado.
• Os serviços de pessoa física ou jurídica, contratados e que caracterizam a confecção de BEM Patrimonial,
serão considerados como Equipamento e Material Permanente.
• Todos os bens adquiridos pela Instituição serão expressos no termo de Responsabilidade, bem como à
disposição nos terminais, o período de garantia.
• No caso de conserto a garantia estará disponível nos terminais de computador e através de contato com a
DGPat.
• Nenhum BEM, na vigência do período de garantia, poderá ser conserta o internamente ou por empresa
que não aquela que vendeu ou consertou o bem anteriormente.
• Os bens de terceiros cujo órgão financiador tenha sido extinto e nenhum outro tenha sido criado em
substituição, serão automaticamente transferidos para a carga patrimonial da Instituição, na condição de
bens próprios.
• No início de cada exercício, o Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade nomeará Comissão com fim
específico de levantamento físico e atualização monetária dos bens imóveis da Instituição.
• Sempre que terminada uma obra civil que implique aumento de Patrimônio da Instituição, o Comandante,
Diretor ou Chefe da Unidade nomeará uma Comissão com no mínimo três membros, com a finalidade de
avaliar o imóvel para posterior incorporação aos bens imóveis da Instituição.
apresentados ou nas Notificações, bem como, utilizados para expedir despachos decorrentes de
requerimentos afetos à técnica específica sobre a proteção contra incêndio e pânico.
• Requerimento Padrão – documento a ser adquiridos pelo requerente nas papelarias, devendo ser
preenchido solicitando a documentação desejada e que servirá como capa do processo durante a sua
tramitação.
• Guia de Recolhimento de Emolumentos – documento a ser adquirido pelo requerente nas papelarias,
devendo ser preenchido, sempre que possível, com a ajuda dos protocolistas das OBM e de acordo com o
COSCIP , pelo qual deverá ser recolhido ao ITAÚ a taxa correspondente à prestação do serviço por parte
do CBMERJ, acompanhando o Requerimento Padrão.
• Guia de Notificação – documento a ser expedido pelas diversas OBM’s, para notificar os responsáveis
por edificações, especificando as irregularidades existentes, determinando prazo para o cumprimento das
mesmas.
• Guia de Auto de Infração – documento a ser expedido pelas diversas OBM’s, para multar os responsáveis
por edificações, especificando as irregularidades existentes e, em alguns casos, dando novo prazo para o
cumprimento das mesmas.
UNIDADE IV
1. Organograma Funcional do CBMERJ
COMANDANTE-GERAL DO CBMERJ
AJ. GERAL
COCBMERJ
DIRETORIAS
CBA
GBM E ESPECIALIZADAS
DBM
PABM
2. Atribuições
Diretoria Geral de Diversões Públicas (DGDP) órgão da Corporação encarregado de autorizar e
fiscalizar toda a atividade e realização de eventos onde haja reunião de público no território do
Estado do Rio de Janeiro.
Diretoria Geral de Finanças (DGF) órgão da Corporação que tem por objetivo oferecer diversos
serviços para militares da Corporação, destacando-se consulta ao percentual de triênio, calendário de
pagamentos, previsão de férias, contra-cheques, além de informações sobre obtenção de benefícios.
Diretoria Geral de Odontologia (DGO) órgão responsável pelo serviço odontológico da
Corporação.
Diretoria Geral de Patrimônio (DGPAT) órgão da Corporação responsável pela direção,
orientação, coordenação, controle e fiscalização das atividades relacionadas com os Bens Móveis
Permanentes e os Bens Imóveis sob jurisdição do CBMERJ ou que interfiram com os interesses
deste.
Diretoria Geral de Pessoal Inativo e Pensionistas (DGPIP) órgão responsável pela administração
de inativos e pensionistas do CBMERJ, no que tange ao cálculo e pagamento de proventos e pensões.
Diretoria Geral de Saúde (DGS) órgão responsável pelo serviço de saúde da Corporação.
Diretoria Geral de Serviços Técnicos (DGST) órgão da Corporação responsável por organizar,
disciplinar e controlar a segurança contra incêndio e pânico no Estado do Rio de Janeiro.
Diretoria Geral de Pessoal (DGP) órgão da Corporação responsável pelo controle dos militares.
Departamento de Administração Financeira (DAF) órgão da Corporação responsável por compras,
licitações, contratos e controle de pagamentos de cargos comissionados.
Diretoria Geral de Assistência Social (DGAS) órgão da Corporação responsável para contribuir
para o bem-estar social dos militares e de seus dependentes.
Diretoria Geral de Apoio e Logística (DGAL) órgão da Corporação incumbido da aquisição,
manutenção, alocação e distribuição de materiais.
Diretoria Geral de Ensino e Instrução (DGEI) órgão da Corporação responsável por dirigir as
atividades do ensino de bombeiro militar, colaborando na elaboração das normas para Planejamento e
Conduta do Ensino e Instrução (NPCI), propondo medidas que visem a otimização do sistema de
ensino do CBMERJ, participando da elaboração dos Editais de admissão e ingresso, entre outras
atribuições.
Departamento Geral de Defesa Civil (DGDEC) órgão responsável pelo atendimento à população
em situações de calamidades, apoio a desabrigados, vistorias, interdições de áreas e etc.
Diretoria Geral de Ações Comunitárias (DGAC) órgão responsável pelo estabelecimento,
aplicação e controle das políticas e atividades sociais no Estado do Rio de Janeiro.
Fundo Especial do Corpo de Bombeiros (FUNESBOM) órgão destinado a provisão e aplicação de
recursos financeiros para reequipamento e manutenção da Corporação. O FUNESBOM é
administrado por um Conselho de Administração (CONSAD) presidido pelo Comandante-Geral do
CBMERJ, como Gestor do Fundo, e composto ainda pelo Chefe do Estado-Maior Geral e pelos
Diretores-Gerais de Finanças e de Apoio Logístico do CBMERJ. O CONSAD conta com uma
secretaria executiva e dois assessores.
Grupo Executivo de Ações de Meio Ambiente (GEAMA) cujo objetivo é desenvolver a política de
meio ambiente da Subsecretaria de Estado da Defesa Civil, captando recursos que visem atender as
diretrizes emanadas.
Grupo Executivo do Programa de Excelência Gerencial (GEPEG) da SUBSEDEC criado segundo
resolução SEDEC nº 280 de 10 de Março de 2005, com o objetivo de estabelecer e implementar
ações voltadas para a melhoria da qualidade dos processos, projetos, produtos e serviços oferecidos
pela SUBSEDEC à população do Estado do Rio de Janeiro.
Ouvidoria-Geral da SUBSEDEC tem por objetivo receber solicitações de elogios, sugestões e/ou
reclamações de cidadãos e do público interno, a respeito dos serviços prestados pela SEDEC,
encaminhando-as em busca de soluções. Conta, inclusive, com um serviço de atendimento on line.
• CBA I -CAPITAL
Município: Rio de Janeiro
GBM: 1° GBM – Humaitá, DBM 1/1 – Catete, 2° GBM – Méier, DBM 1/2 – Ramos, 8° GBM –
Campinho, DBM 1/8 – Realengo, 11° GBM – Vila Isabel, DBM 1/11 – Benfica, DBM 2/11 – Grajaú,
DBM 3/11 – Tijuca, DBM 4/11 – Maracanã, 12° GBM- Jacarepaguá, 13° GBM – Campo Grande, DBM
1/13 – Santa Cruz, DBM 2/13 – Distrito Industrial de Santa Cruz, DBM 3/13 – Seropédica, PABM 02 –
Guaratiba, 17° GBM – Copacabana, DBM 1/17 – Gávea, 19° GBM – Ilha do Governador, DBM 2/19 –
Tubiacanga, DBM 3/19 – Galeão, PABM 03 – Ilha do Fundão, 24° GBM – Irajá, DBM 1/24 – Ricardo de
Albuquerque, DBM 2/24 – Parada de Lucas, 28° GBM – Penha.
• CBA II - SERRANA
Municípios: Areal, Bom Jardim, Cachoeiras de Macacu, Cantagalo, Carmo, Comendador Levy
Gasparian, Cordeiro, Duas Barrras, Macuco, Nova Friburgo, Paraíba do Sul, Ptrópolis, São José do Vale
do Rio Preto, São Sebastião do Alto, Santa Maria Madalena, Sapucaia, Sumidouro, Teresópolis, Trajano
de Moraes, Três Rios.
GBM: 6° GBM – Nova Friburgo, DBM 1/6 – Cordeiro, DBM 2/6 – Cachoeiras de Macacú, DBM 4/6 –
Cantagalo, DBM 3/6 – Bom Jardim, 15° GBM – Petrópolis, DBM 1/15 – Três Rios, DBM 2/15 –
Itaipava, 16° GBM – Teresópolis, DBM 1/16 – Carmo
GBM: 7° GBM – Barra Mansa, 22° GBM – Volta Redonda, DBM 1/22 – Barra do Piraí, DBM 2//22 –
Valença, DBM 3/22 – Miguel Pereira, DBM 4/22 – Piraí, DBM 5/22 – Vassouras, 23° GBM – Resende
• CBA IV – NORTE-NOROESTE
Municípios: Aperibé, Bom Jesus de Itabapoana, Cambuci, Campos dos Goytacazes, Cardoso Moreira,
Italva, Itaocara, Itaperuna, Laje do Muriaé, Miracema, Natividade, Porciúncula, São Francisco de
Itabapoana, São José de Ubá, Santo Antônio de Pádua, São Fidélis, São João da Barra e Varre-Sai.
GBM: 5° GBM – Campos dos Goytacazes, DBM 1/5 – Guarus, DBM 2/5 – São Fidélis, DBM 3/5 – São
João da Barra, DBM 4/5 – Cambuci, PABM Morro do Coco, 21° GBM – Itaperuna, DBM 1/21 –
Itaocara, DBM 2/21 – Santo Antonio de Pádua, DBM 3/21 – Italva
GBM: 9° GBM – Macaé, DBM 1/9 – Casemiro de Abreu, DBM 2/9 – Aeroporto de Macaé, DBM 3/9 –
Cabiúnas, PABM 06 – Carapebus
GBM: 4° GBM – Nova Iguaçu, DBM 1/4 – Nilópolis, 14° GBM – Duque de Caxias, DBM 1/14 – Duque
de Caxias, 25° GBM – Paracambi.
GBM: 10° GBM – Angra dos Reis, DBM 2/10 – Ilha Grande, DBM 3/10 – Frade, DBM 5/10 – Itaguaí,
26° GBM – Paraty, DBM 1/26 – Mambucaba.
• CBA IX – METROPOLITANA
Municípios: Itaboraí, Marica, Niterói, São Gonçalo e Tanguá.
GBM: 3° GBM – Niterói, DBM 1/3 – Marica, DBM 2/3 – Charitas, 20° GBM – São Gonçalo, DBM 1/20
– Itaboraí.