Controlling

Reinhard Bleiber
Crashkurs Controlling
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grafie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
ISBN 3-448-06033-X Bestell-Nr. 01406-0002
© 2004, Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG, Niederlassung München
1. Auflage 2002 (ISBN 3-448-04648-5)
2., aktualisierte Auflage 2004
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Hausanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg
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Lektorat: Stephan Kilian, Jasmin Jallad
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Idee & Konzeption: Dr. Matthias Nöllke, Textbüro Nöllke München

Umschlaggestaltung: Luxus Medien – Daniel Gunia, 86836 Graben
Lektorat und Satz: Text+Design Jutta Cram, 86391 Stadtbergen, www.textplusdesign.de
Druck: Schätzl Druck, 86609 Donauwörth
Inhalt
Vorwort ............................................................................................................. 7
Was macht eigentlich ein Controller?........................................................... 9

Diese Frage stellt sich auch Peter Schiffer, Vertriebsleiter Inland eines
mittelständischen Herstellers von Gartengeräten, als ihm sein Chef mitteilt, dass
demnächst ein Controller seine Arbeit im Unternehmen aufnehmen wird …
Wie steuert der Controller die Unternehmensaktivitäten? 10
Warum überwacht das Controlling die Unternehmensaktivitäten? 12
Welche Informationen liefert das Controlling? 14
Wie hilft der Controller bei Planabweichungen? 17
Wie hilft das Controlling bei Entscheidungen? 19
Geht es beim Controlling nur um Kosten? 21
Wie gut ist mein Controlling? 24
Wie plant das Controlling? ........................................................................... 25

Nur ungern denkt Peter Schiffer an das Jahr 2000 zurück. Damals hatte er trotz
großartiger Leistung seiner Mitarbeiter wichtige Marktanteile an die Konkurrenz
verloren. Kann er die Scharte mithilfe des Controllers auswetzen?
Warum ist eine Planung mit Controlling nötig? 26
Planen in vier Schritten 28
Das Planungssystem im Unternehmen 33
Unterschiedliche Planungsgrößen sind notwendig! 43
Die Quellen des Controlling 51
Was umfasst das Budget?............................................................................. 53

Das Ergebnis seiner mit dem Controller erarbeiteten Planung kann sich sehen
lassen, dessen ist sich Peter Schiffer sicher. Doch jetzt hat er einen Gesprächs3
termin mit dem Controller, in dem es um sein Budget gehen soll. Was soll das?
Das Budget aufstellen 53
Budgetgespräch führen 56
Zielvereinbarungen 59
Verantwortung tragen 62
Inhalt 5
Vom Stellenziel zum Unternehmensziel (oder umgekehrt) 63
Und wie steht’s mit Abweichungen? ........................................................... 67

Peter Schiffer hat wegen der Wetterabhängigkeit des Gartenbedarfs große Be3
denken, bevor er seine Planzahlen an den Controller weitergibt. Die Aussage des
Controllers, dass Abweichungen vom Plan die Regel seien, beruhigt ihn nur wenig …
Woher kommen die Istdaten? 68
Welche Fehlerquellen gibt es für Istwerte? 72
Beschäftigungsabweichungen 76
Preisabweichungen 81
Analyse der Abweichungen 83
Reaktionen auf Abweichungen 87
Womit arbeitet der Controller? ................................................................... 91

Corinna Massen hat sich einige Vorgehensweisen erarbeitet, mit denen sie
erfolgreiche Verkaufsabschlüsse erreicht. Häufig hat sie Fragen an den
Controller, die er immer sicher beantwortet. Das macht Frau Massen neugierig …
Den Marktanteil berechnen 93
Wie entstehen Plan/IstVergleiche? 94
Warum jetzt noch die Vergangenheit? 97
Welche Aussagen können Anteilswerte machen? 99
Wie berechnen Sie das Wachstum? 100
Was versteht der Controller unter Deckungsbeitrag? 102
So erstellen und nutzen Sie ABCAnalysen 105
Wie beweisen Sie die Wirtschaftlichkeit? 113
Der Controller und das Zeitmanagement 119
Was haben Sie von Kennzahlen? ............................................................... 123

Auf der Abteilungsleiterebene des Gartengeräteherstellers herrscht helle Auf3
regung. In der letzten Sitzung hat der Controller einen Vorschlag unterbreitet,
der bei der Geschäftsleitung allgemeine Zustimmung gefunden hat …
Was sind Kennzahlen? 123
Kennziffern in der Produktion 126
Kennziffern in der Personalabteilung 130
Kennziffern im Vertrieb 133
Kennziffern im Einkauf 139
6 Inhalt
Kennzahlen in der Logistik 141

Finanzkennziffern 146
Ist das schon alles? ......................................................................................159

Als Peter Schiffer in einer Sitzung diverse Zahlen und Berechnungen zu seinem
Verantwortungsbereich vorstellt, wird die bereits herrschende Verwirrung nur
noch größer. Für das nächste Treffen soll er kurze und prägnante Unterlagen vor3
bereiten. Lange überlegt Peter Schiffer. Dann greift er zum Telefon …
Vertriebscontrolling 160
ITControlling 163
Investitionscontrolling 167
Liquiditätsplanung 172
Portfolioanalyse 176
Balanced Scorecard 180
Doch noch Kontrolle! Die Rolle des Controllers im

Risikomanagementsystem ...........................................................................185
Es war ein schweres Jahr gewesen und dennoch hatte Peter Fritsch es geschafft.
Das Unternehmen, für das er als Geschäftsführer verantwortlich ist, hatte einen
kleinen Gewinn erwirtschaftet. Jetzt ist er auf dem Weg zu seiner Hausbank, um
mit ihr den Kreditrahmen für das kommende Jahr zu verhandeln …
Abhängigkeiten bestimmen den Erfolg 185
Risiken gemeinsam erkennen und beurteilen 187
Mechanismen auch dokumentieren 189
Stichwortverzeichnis....................................................................................190
Vorwort
Kennen Sie Peter Schiffer? Peter Schiffer weiß inzwischen eine ganze Menge
über Controlling: über Pläne und Planabweichungen, Budgetierung und
Zielvereinbarungen, Deckungsbeiträge und etliche andere Kennzahlen. Um
sich das alles anzueignen hatte er so manchen Abend vor dem Bildschirm
verbracht. Aber dann wurde für ihn das gemeinsame Planen mit der Con-
trolling-Abteilung (fast) ein Kinderspiel und die Zahlen aus dem Control-
ling liest er jetzt (beinahe) mühelos.
Und Sie kennen Peter Schiffer nicht? Das soll sich ändern: Peter Schiffer ist
Vertriebsleiter Inland eines mittelständischen Herstellers für Gartengeräte.
Und Peter Schiffer begleitet Sie durch dieses Buch. Wenn er Ihnen vielleicht
auch nicht die abendlichen Stunden vor dem Bildschirm ersparen kann, so
will er doch dazu beitragen, dass es nur wenige werden. Sie erhalten alle
wichtigen Informationen, die Sie sich sonst Stück für Stück zusammensu-
chen müssten, aus einer Hand und leicht verständlich dargestellt.
Bevor es mitten in die Praxis geht, erfahren Sie im ersten Kapitel wozu ein
Controller gut ist und was er tut. Die folgenden Kapitel gehen dann mit
konkreten Beispielen aus dem Arbeitsalltag (des Gartengeräteherstellers bei
dem Peter Schiffer arbeitet) auf alle wichtigen Fragen ein: Wie plant das
Controlling? Wie wird ein Budget aufgestellt? Was sind Kennzahlen und wie
können Sie sie einsetzen? …
Sie finden wertvolle Tipps und praktische Hinweise, wie Sie die Arbeit des
Controllers in Ihrer Firma nutzen können um Ihre eigene Arbeit erfolgreicher
zu machen.
Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Reinhard Bleiber
PS: Kennen Sie übrigens schon Corinna Massen? (S. 91)
Was macht eigentlich ein Controller?
Controlling heißt Steuerung

Diese Frage stellt sich auch Peter Schiffer, Vertriebsleiter Inland eines mittel
ständischen Herstellers von Gartengeräten, als ihm sein Chef mitteilt, dass
demnächst ein Controller seine Arbeit im Unternehmen aufnehmen wird. Pe
ter Schiffer hat bisher, wie vielleicht auch Sie es tun, Controlling mit Kontrol
le übersetzt und hegt gewisse Bedenken bezüglich einer weiteren Kontroll
instanz.
Er befürchtet zusätzliche Arbeit durch noch mehr Erklärungen und erwartet
eine Begrenzung seiner Kompetenzen. Und zusätzliche Arbeit gibt es tatsäch
lich in den folgenden Monaten. Denn der neue Kollege verlangt Informatio
nen, Erklärungen und Vorhersagen. Aber dann wird Peter Schiffer klar, dass er
ohne diese Arbeit und ohne den neuen Kollegen aus dem Controlling den dro
henden Umsatzrückgang in Süddeutschland nicht so früh erkannt hätte.
Durch die Analyse des Controllers rechtzeitig gewarnt, kann er Maßnahmen
ergreifen und dadurch seinen Konkurrenten wieder einmal voraus sein. Nach
einem knappen Jahr der Zusammenarbeit zwischen seiner Vertriebsabteilung
und dem neuen Bereich übersetzt der Abteilungsleiter Controlling mit Steue
rung. Die regelmäßigen Informationen, zum größten Teil von ihm selbst erar
beitet und vom Controller analysiert und aufbereitet, geben ihm die Instru
mente in die Hand, mit denen er seine Abteilung und seine Mitarbeiter opti
mal und sicher steuert. !
Bei der Planung aktiv werden

Die Überwachung ist nur eine von vielen Funktionen, die das Controlling Entscheidungen
im Unternehmen ausführt. Mit Planungen und Budgets hilft der Controller, vorbereiten
das Unternehmen zu steuern. Viele Entscheidungen werden im Controlling
vorbereitet. Wenn Sie als Experte aus der Fachabteilung nicht schon bei der
Entscheidungsvorbereitung, bei der Planung und Budgetierung Einfluss
nehmen, sondern erst bei der Überwachungsfunktion aktiv werden, ist es zu
spät. Die Steuerung der Unternehmensaktivitäten beginnt mit der Planung
aller relevanten Vorgänge. Die Planzahlen werden mit den erreichten Wer-
10 Was macht eigentlich ein Controller?
ten verglichen, die Abweichungen werden analysiert. Durch seine umfang-

reiche Erfahrung kann der Controller bei der Lösung von Problemen mitar-
beiten und entsprechende Entscheidungen vorbereiten.
Wie die Grafik zeigt, bildet das Vorbereiten von Entscheidungen das Zentrum
der Controllingaufgaben. Die Überwachung ist nur eine der flankierenden
Funktionen und nur gemeinsam mit den anderen Tätigkeiten ergibt sich das
Gesamtbild des Controllers.
Die fünf Tätigkeiten eines Controllers
steuern überwachen
vorbereiten
Probleme
lösen informieren
Wie steuert der Controller die Unternehmensaktivi

täten?
Am Controlling Sie sollten die Stellung des Controlling nicht überbewerten. Wenn es auch
kommt manchmal anders aussieht: Nicht der Controller steuert das Unternehmen,
keiner vorbei sondern die Geschäftsführung. Diese nutzt das Controlling, um die einzel-
nen Aktivitäten, also auch Ihre, im Unternehmen auf die Unternehmens-
ziele auszurichten. Dabei wird keine hierarchische Ebene ausgespart. Das
für den Vertrieb zuständige Vorstandsmitglied einer AG muss sich ebenso
Wie steuert der Controller die Unternehmensaktivitäten? 11
mit den Controllern auseinandersetzen wie etwa der Sachbearbeiter im Ver-

triebsinnendienst oder der Außendienstmitarbeiter.
Das Controlling verfügt über zwei Steuerungsinstrumente: die Planung und
die Budgetierung:
● In der Planung wird versucht, die Entwicklung verschiedener Parameter
für einen Planungszeitraum vorherzusagen. Dies kann nur erfolgreich
sein, wenn dabei die Kenntnisse der Fachleute in den einzelnen Abtei-
lungen berücksichtigt werden. Der Planungsprozess bewegt sich unter
der Leitung der Controllingabteilung in der Hierarchie eines Unterneh-
mens also von unten nach oben (bottom up).
● Durch die Budgetierung wird die Planung in Verantwortung umgesetzt.
Entspricht das Planungsergebnis den Vorstellungen der Chefetage, wer-
den die einzelnen Planwerte von oben nach unten (top down) auf die
verantwortlichen Mitarbeiter verteilt. Das Unternehmensziel, das als
Grundlage für die Planung gedient hat, wird in viele kleine Ziele aufge-
spalten. Diese werden vor Ort umgesetzt.
Unternehmensziele Geschäftsleitung
Budgetierung
Planung
Abteilungs-
leiter
Gruppen-
leiter
Sachbearbeiter
Diverse Bei der Planung werden viele Parameter berücksichtigt. Zusätzlich existieren
miteinander Abhängigkeiten zwischen den Parametern, den beteiligten Abteilungen und
verbundene den externen Kräften am Markt. Diese muss der Controller in den Planungs-
Planungs prozess einbeziehen und gleichzeitig versuchen, mit dem Gesamtergebnis
Faktoren
möglichst nah an die Unternehmensziele zu gelangen. Die Budgetierung stellt
sicher, dass die Planung und die übergeordneten Ziele auch erreicht werden.
Das funktioniert nur, wenn Sie die Verantwortung erhalten für Teilziele, die
Sie auch wirklich beeinflussen können. Dafür muss der Controller sorgen.
Warum überwacht das Controlling die Unterneh

mensaktivitäten?
Das Erreichen Wenn Sie einen Plan erstellen, müssen Sie später auch feststellen, ob Sie die
von Planzielen gesetzten Planziele erreicht haben. Nur wenn Sie Ihre Ziele regelmäßig
kontrollieren überwachen, erkennen Sie Abweichungen von der Planung so rechtzeitig
genug, um im Falle negativer Differenzen die Entwicklung umzukehren
oder, bei positiven Abweichungen, den Trend wirksam zu unterstützen. Sie
können dadurch Ihre Abteilung, Ihren Verantwortungsbereich auf die Ver-
änderungen einstellen und die negativen Auswirkungen einer Abweichung
vom Plan verringern.
Dabei dürfen Sie sich nicht nur auf die Kosten oder andere in Euro gemes-
sene Größen konzentrieren. Überwachen Sie auch andere Werte, wie z. B.
Ihre Leistungsqualität und die Termine Ihrer Projekte, die nicht sofort in
Geldeinheiten bewertet werden.
Ist Ihnen das zu viel Aufwand? Dann übertragen Sie diese Aufgaben doch
dem Controlling. Dort existieren die passenden Strukturen. Die Controller
haben die richtige Ausbildung dafür und die Überwachung ist eine ihrer Auf-
gaben. Die Überwachungsfunktion des Controlling trägt erheblich zu einer
realistischen Planung bei, denn wenn eine Überprüfung des Ergebnisses nicht
zu erwarten ist, neigen die planenden Mitarbeiter dazu, die zukünftigen Da-
ten eher zu positiv darzustellen. Diese zu positive Planung ist bequem, denn
sie stellt die Unternehmensführung zufrieden und erspart Argumentationen,
führt aber nicht zu einer Erreichung des Unternehmensziels.
Warum überwacht das Controlling die Unternehmensaktivitäten? 13
Realitätsnahe Planungen
Die Unternehmensleitung hat aber ebenso wie Sie als Betroffener ein Interesse
daran, dass die Pläne möglichst realistisch sind. Wie soll sonst die Steuerung
Ihrer Abteilung und des gesamten Unternehmens in den Erfolg gelingen?
Wenn der verantwortliche Mitarbeiter jedoch weiß, dass er spätestens am
Ende der Planperiode einen Vergleich der abgegebenen Planwerte mit den
Istdaten vertreten muss, werden die abgegebenen Werte realistisch und die
Schritte zur Erreichung des Unternehmensziels sind fundiert planbar.
Das Controlling
Vergleiche mit den Vergan- versorgt die
genheitswerten
Fachabteilung
Fachabteilung
mit Informatio
Controlling
nen, damit sie

realitätsnah
Abhängigkeiten der Para- planen kann
meter
Ergänzende Informationen
Optimierte Planung durch gesicherte Daten

Der Planungsprozess verläuft kontinuierlich. Noch vor dem Ende des laufen- Fundierte Daten
den Planjahres wird erneut geplant. Die Erkenntnisse aus den vergangenen durch
Jahren können nur dann in die neue Schätzung einfließen, wenn sie bekannt permanente
sind. Die Qualität der Planung verbessert sich kontinuierlich. Voraussetzung Überwachung
dafür ist es, dass eine permanente Überwachung aller geplanten Aktivitäten
erfolgt. Das ist die Aufgabe des Controlling.
● Eine regelmäßige Überwachung der Istwerte und der Vergleich mit den
Planwerten lässt Abhängigkeiten zwischen den geplanten Werten erken-
nen. Das Controlling ermittelt daraus Formeln und Regeln für die
kommende Planung.
● Die Beobachtung der Werte durch das Controlling führt zu realistischen

Einschätzungen der Experten in den einzelnen Abteilungen, die einzigen,
die eine Planung ihrer Angelegenheiten sinnvoll vollziehen können.
● Werden Abweichungen zwischen den geplanten und erzielten Werten
rechtzeitig erkannt, können auch rechtzeitig Maßnahmen ergriffen
werden.
● Durch die permanente Beschäftigung mit den geplanten Werten werden
die Größen erkannt, die auf die Ergebnisse der wirtschaftlichen
Tätigkeit Einfluss nehmen. Solche Parameter sind z. B. Ausgaben für das
Marketing, die sich auf den Umsatz auswirken, oder die Geschwindigkeit
einer Produktionsanlage, die als einer der Parameter die Leistung der
Produktionsabteilung bestimmt.
Welche Informationen liefert das Controlling?

Kommunikation Die eigentliche Aufgabe des Controllers ist es, seine Erkenntnisse an Sie und
essenziell für die anderen Fachbereiche im Unternehmen weiterzugeben. Die Berechnun-
Controlling gen, Vergleiche und Ermittlungen im Controlling müssen bekannt gemacht
werden, damit Sie darauf reagieren und Ihren Bereich erfolgreich steuern
können. Denn nicht im Controlling werden die Kosten und Leistungen be-
stimmt, sondern in den Fachbereichen. Eine Controllingabteilung schweigt
nicht, Controller sind sehr kommunikativ.
Werte aus der Vergangenheit für die fundierte Planung in Ihrem Bereich
Zunächst hilft Ihnen und den übrigen Betroffenen das Controlling bei der
Planung der von Ihnen verantworteten Parameter. Es liefert die Werte über
Kosten, Umsätze, Kapazitäten und andere Tatsachen aus der Vergangenheit.
Erkannte Abhängigkeiten zwischen bestimmten Werten teilt der Controller
seinen Partnern im Unternehmen mit. Diese Informationen sind bezogen auf
den Verantwortungsbereich des jeweiligen Mitarbeiters. Ergänzt werden die
Daten durch zusätzliche Nachrichten aus anderen Bereichen des Unterneh-
mens und aus dem Umfeld. Zusammengenommen bilden diese Infor-
mationen in Verbindung mit Ihrem Expertenwissen das Fundament, auf dem
die Planung im Unternehmen aufbaut.
Welche Informationen liefert das Controlling? 15
Den Controller fordern

Sie müssen die Informationsangebote des Controlling nutzen, um eine realis
tische Planung für Ihren Verantwortungsbereich zu erstellen. Je mehr relevan
te Daten Ihnen zur Verfügung stehen, desto besser können Sie planen. Daran
werden Sie am Ende der Jahres gemessen. Fordern Sie Ihren Controller, ver
langen Sie eine ausreichende Datenbasis. !
Planwert und Istwert

Die Planung findet in den meisten Fällen nur einmal jährlich statt. Monatlich Monatliche
hingegen wird die Planerfüllung durch das Controlling geprüft. Dass ein Prüfung der
Planwert ohne signifikante Abweichung erreicht wird, ist der Ausnahmefall Planerfüllung
(siehe dazu Kapitel: Abweichungen sind die Regel). Das Controlling analysiert
die Differenzen und versucht, eine Erklärung aus der Planungssystematik zu
finden. So können die Differenzen in Ihrem Bereich auf Abweichungen in
anderen, vorgelagerten Abteilungen zurückzuführen sein. Die dabei gewon-
nenen Erkenntnisse müssen mit den verantwortlichen Mitarbeitern bespro-
chen werden. Nicht auf erkannte Abhängigkeiten zurückgeführte Unterschie-
de zwischen den Plan- und den Istwerten müssen in Zusammenarbeit zwi-
schen der Fachabteilung und dem Controlling geklärt werden.
Abweichungen vom Plan

Ein großer Teil der genannten Informationen erreicht die Verantwortlichen Grenzen für
regelmäßig jeden Monat. Darin sind die Plan- und Istwerte des jeweiligen Abweichungen
Monats und kumuliert die des Jahres dargestellt, die Abweichungen errech-
net. Nur wenn die Abweichungen relevante Grenzen überschreiten, kommt es
zu einem intensiven Informationsaustausch zwischen Ihnen als dem ver-
antwortlichen Planer und dem Controlling. Wie hoch diese Grenzen sind, bis
zu denen noch eine Abweichung akzeptiert wird, muss individuell geregelt
werden. Das ist abhängig von der Art des geplanten Wertes, von dessen
Wichtigkeit für das Gesamtergebnis, das wiederum von der Größenordnung
des Wertes und von der Vorgabe der Geschäftsleitung bestimmt ist.
Überwachung
Plan- und Istwerte
der
Abweichungen
vom Plan
Fachabteilung
Abweichungen
Controlling
Gründe für die Abweichun-

gen
Konsequenzen der
Abweichungen
Das Controlling wird Sie auch dann über Abweichungen informieren, wenn
diese positiv sind. Auch hier müssen Sie eine Erklärung finden.
● Ist diese Entwicklung dauerhaft?
● Handelt es sich um eine Verschiebung aus noch folgenden Monaten?
● Wurden Kosten entgegen der Planung nicht verursacht, weil
Investitionen nicht durchgeführt wurden?
● Liegt ein Buchungsfehler vor?
Herkunft der Nur wenn die Herkunft der Abweichung, positiv oder negativ, geklärt ist,
Abweichung können Sie entsprechende Maßnahmen einleiten. Dies ist wichtig, um schnell
klären auf die geänderte Situation zu reagieren. Sonst scheitert z. B. die mögliche
Umsatzausweitung an fehlendem Material oder es wird trotz eines Umsat-
zeinbruches das geplante Material eingekauft. Weitere mögliche Fragen sind:
● Kann der positive Trend verstärkt werden?
● Kann der negative Trend gebrochen werden?
● Welche Auswirkungen haben die Abweichungen auf Folgemonate?
● Wie muss in anderen Bereichen darauf reagiert werden?
Information an alle Ebenen

Selbstverständlich redet der Controller nicht nur mit den verantwortlichen
Mitarbeitern auf der unteren Planungsebene. Auch die vorgesetzten Stellen
haben an der Planung mitgearbeitet und müssen bei Abweichungen entspre-
Wie hilft der Controller bei Planabweichungen? 17
chend benachrichtigt werden. Bis zur Unternehmensleitung fließen die In-

formationen über Planunterschreitung oder Planübererfüllung. Auch hier
müssen Maßnahmen ergriffen werden, um der nicht geplanten Situation be-
gegnen zu können. Der Anlass für eine Information vorgesetzter Planungs-
ebenen und der Inhalt der dort abgegebenen Informationen unterscheiden
sich jedoch von der Kommunikation mit der operativen Ebene, also mit den
Mitarbeitern, die mit ihren Entscheidungen im Tagesgeschäft das Ergebnis
bestimmen.
Summe zweier Abweichungen

Der Abteilungsleiter im Vertrieb hat seinen Zuständigkeitsbereich z. B. in
mehrere Verkaufsgebiete unterteilt. Jeder der Bereiche wird von dem jeweils
zuständigen Mitarbeiter geplant, der Abteilungsleiter plant die Summe seiner
Vertriebsbereiche. Wenn in einem Bereich eine erhebliche Unterschreitung des
Planumsatzes gegeben ist, in einem anderen Bereich eine entsprechende
Planübererfüllung, dann besteht Informationsbedarf für beide Vertriebsberei
che, nicht jedoch automatisch ein Bedarf für die Information der Abteilungs
leiter. Je höher die Planungsebene ist, die informiert wird, desto weniger
detailliert und auf das Tagesgeschäft bezogen sind die Informationen, die be
nötigt werden. !
Wie hilft der Controller bei Planabweichungen?

Abweichungen von der Planung signalisieren eine Entwicklung der Parame-
ter, die nicht erwartet wurde. Die Gründe dafür sind sehr unterschiedlich und
finden sich sowohl außerhalb des Unternehmens als auch in den Abteilungen
und Fachbereichen. In manchen Fällen wäre diese Entwicklung zu beeinflus-
sen gewesen, in manchen Fällen nicht. Immer aber müssen Sie, zusammen
mit dem Controller, die Ursache für die Abweichung finden. Das ist zunächst
Ihre Aufgabe, also die der Fachabteilungen, da nur Sie über die notwendigen
Erfahrungen und Kenntnisse verfügen. Das Controlling kann diesen Prozess
jedoch erheblich unterstützen:
Instrumente für eine Reaktion auf die Planabweichung

Gemeinsam werden die zu erwartenden Auswirkungen der neuen Zahlen
ermittelt. Die in Ihrem Verantwortungsbereich aufgetretenen Differenzen
können ihre Gründe sowohl in Veränderungen innerhalb Ihrer Abteilung
haben als auch auf Veränderungen in anderen Bereichen zurückzuführen
sein. Sind Sie für den Umsatz verantwortlich und hat es in der Produktion
ein Problem gegeben, das zu Lieferengpässen geführt hat, so liegt die Ursa-
che des Umsatzrückganges nicht in Ihrem Verantwortungsbereich. Den-
noch müssen Sie und der Controller reagieren, da diese Abweichung Ein-
fluss auf den Erfolg des Unternehmens haben wird.
In Zusammenarbeit mit der Fachabteilung entwickelt das Controlling die
Instrumente, die zur Reaktion auf die Planabweichungen zur Verfügung
stehen.
Auswirkung der Die Anwendung der Instrumente hat Auswirkungen auf weitere Aktivitäten
Instrumente in des Unternehmens. Der notwendig Zukauf von Waren bei Produktionspro-
verschiedenen blemen z. B. belastet den Einkauf mit höheren Waren- und Verwaltungskos-
Szenarien ten und reduziert die Margen, die beim Verkauf erzielt werden. Das Con-
trolling stellt diese Auswirkungen auf Teilbereiche und auf das gesamte Un-
ternehmen in Berechnungen dar, die mehrere Szenarien umfassen.
Auswirkungen der
Planabweichung Fachabteilung
Controlling
Instrumente
Wenn/Dann-
Szenarien
Durch Controlling optimale Maßnahmen für Gesamtunternehmen

Auch Sie werden bei Planabweichungen in Ihrem Bereich versuchen, zu-
nächst diese Differenzen zu beseitigen. Naturgemäß setzen Sie dazu die Ins-
Wie hilft das Controlling bei Entscheidungen? 19
trumente ein, die Ihnen innerhalb des Bereichs oder der Abteilung zur Verfü-
gung stehen. Der Blick auf die Auswirkungen in anderen Abteilungen kommt
erst danach. Leider sind solche Entscheidungen für das Unternehmen nicht
optimal. Der Controller gleicht die fehlenden Kenntnisse der Fachbereiche
über die Auswirkungen auf andere Funktionen im Unternehmen aus. Er
erarbeitet mit Ihnen und anderen Verantwortlichen Maßnahmen, die für das
Gesamtunternehmen optimal sind. Dass dabei Lösungen gefunden werden,
die für den Einzelnen suboptimal sind, liegt in der Natur der Dinge.
Erfahrungen im Controlling
Das Controlling kann Ihnen bei der Reaktion auf Planabweichungen helfen.
Dort sind die Auswirkungen von Planänderungen bekannt. Die Controller fin
den Instrumente auch für Ihren Aufgabenbereich. Nutzen Sie den Erfahrungs
schatz des Controlling für Ihre Arbeit. !
Wie hilft das Controlling bei Entscheidungen?

Sie treffen täglich in Ihrem Verantwortungsbereich unzählige Entscheidun-
gen, die mehr oder weniger Einfluss auf die zukünftige Entwicklung in Ih-
rem Bereich und im gesamten Unternehmen haben. Für wichtige, außerge-
wöhnliche und teure Entscheidung müssen Sie die Genehmigung Ihrer vor-
gesetzten Stelle einholen und binden so die übergeordneten hierarchischen
Ebenen oder sogar die Geschäftsleitung in die Entscheidungsfindung und
damit in die Verantwortung ein.
Das wird natürlich nicht Ihr Tagesgeschäft betreffen. Sie können Zigtausend
Euro für den Einkauf von Waren ausgeben ohne eine zusätzliche Genehmi-
gung, wenn dies innerhalb Ihrer eigentlichen Abläufen geschieht. Wollen Sie
jedoch in neue Maschinen investieren oder wollen Sie einem Kunden für ein
wichtiges Angebot besonders günstige Preise geben, sichern Sie sich ab.
Mögliche Entscheidungen abklopfen

Für die Entscheidung selbst sind umfangreiche Informationen notwendig, die
Ihnen und den genehmigenden Stellen unter anderem die folgenden Fragen
beantworten:
● Welche Alternativen gibt es?
● Welche positiven Auswirkungen hat die Entscheidung für jede der mög-
lichen Alternativen auf den Erfolg?
● Welche negativen Auswirkungen hat die Entscheidung für jede der
möglichen Alternativen auf den Erfolg?
● Wie sind die weiteren, nicht in Geld darzustellenden Auswirkungen der
einzelnen Alternativen?
● Wie wird die Liquidität des Unternehmens bei der jeweiligen Alternative
beeinflusst?
● Welche Bereiche des Unternehmens sind bei den einzelnen Alternativen
betroffen?
● Können die einzelnen Alternativen mit eigenen Mitteln umgesetzt
werden?
Auswirkung auf Ihre Entscheidungen betreffen zumindest hauptsächlich Ihre Abteilung. Den-
Gesamt noch müssen Sie die Auswirkungen auf die übrigen Bereiche und das gesamte
unternehmen Unternehmen berücksichtigen. Auch bei Einzelentscheidungen gilt, dass die
berücksichtigen für eine Abteilung optimale Alternative nicht automatisch auch
optimal für das Gesamtunternehmen ist. Damit alle Interessen gewahrt wer-
den können, wird das Controlling als objektive Stelle beauftragt, alle not-
wendigen Alternativen zu erarbeiten und die Informationen den Entschei-
dungsträgern zur Verfügung zu stellen.
ITAusstattung
Für eine CADAnwendung in der Entwicklungsabteilung ist es optimal, beson
dere PC mit schnellen Prozessoren und Bussystemen einzusetzen. Die optimale
Strategie für das Gesamtunternehmen ist es jedoch, in allen Abteilungen mög
lichst gleiche Computer zu nutzen, um die Wartung und Pflege zu vereinfa
chen. Die Entwickler haben nur kleine Nachteile, wenn sie auf die Standardge
räte ausweichen, das gesamte Unternehmen hat davon einen großen Nutzen. !
Die Entscheidungsvorbereitung liegt beim Controlling in guten Händen, weil

● die Controller über die notwendigen Daten verfügen, um die einzelnen
Alternativen zu bewerten,
● das Controlling die Belange des gesamten Unternehmens und die der an-
deren Bereiche ebenso einbezieht wie die der hauptsächlich betroffenen
Abteilung,
● zusätzliche Alternativen gefunden werden, die aus der Sicht des zunächst
betroffenen Abteilungsleiters nicht erkennbar waren (z. B. weil das
Problem in anderen Abteilungen gelöst werden kann),
● sichergestellt ist, dass im Controlling alle Vor- und Nachteile, also alle
Erlöse und Kosten, berücksichtigt werden,
● das Controlling die Auswirkungen auf andere Kennzahlen wie z. B. die
Liquidität berechnet.
Zusammenarbeit ist Trumpf

Wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihre Projekte in der Entscheidungsvorberei
tung nicht optimal vom Controlling betreut werden, bieten Sie Ihre Mitarbeit
an. Der Controller benötigt die fachlichen Kenntnisse Ihrer Abteilung und wird
sich über das Angebot freuen. Sie haben die Möglichkeit, bei der Entschei
dungsvorbereitung auf Ihnen wichtige Punkte hinzuweisen und offensichtli
che Fehleinschätzungen des Controllers zu korrigieren. Die Zusammenarbeit
ist Ihr Instrument zur Steuerung des Controllers. !
Geht es beim Controlling nur um Kosten?

Nein, das Controlling steuert die Unternehmensaktivitäten nicht nur durch
die Planung und Überwachung von Kosten. Kostenziele benötigen immer ei-
ne Bezugsgröße, die eine Begründung für die Kostenhöhe gibt. Diese Leistun-
gen einer Abteilung oder einer Kostenstelle werden selbstverständlich vom
Controlling genauso unterstützt wie die Kosten. Je nach betrachtetem Bereich
sind die Leistungen, die geplant und auch überwacht werden, sehr un-
terschiedlich.
Leistung als ● Im Einkauf kann das Einkaufsvolumen eine Leistungsgröße sein, auch
Bezugsgröße die Anzahl der betreuten Lieferanten oder die der getätigten Bestellungen
sind denkbar.
● Der Bereich der Informationsverarbeitung erbringt seine Leistung in der
Anzahl der betreuten Anwender.
● Die Produktionsleistung kann in Stückzahlen der hergestellten Güter,
aber auch in Maschinenstunden oder Qualität gemessen werden.
● Am bekanntesten sind die Leistungsmerkmale zur Beurteilung einer Ver-
triebsabteilung. Hier wird vorwiegend der Umsatz als bestimmende
Größe für die Kosten angenommen. Immer mehr werden aber auch qua-
litative Leistungen wie Marktanteil, Neukundengewinnung oder Kun-
denbetreuung beobachtet.
Leistungskontrolle
Die Erfolge, die eine Abteilung erbringen soll, werden geplant, bevor der zu-
künftige Aufwand berechnet wird. Die Höhe der Kosten hängt meist ur-
sächlich von den erwarteten Leistungen ab. Daher müssen die Leistungen
einer Abteilung ebenso in die tägliche Arbeit des Controllers einbezogen
werden wie die Kosten.
Auch bei der Analyse der Planungsabweichungen spielen die Leistungen eine
wesentliche Rolle. Zum einen müssen die Abweichungen in der Leis-tung
untersucht und begründet werden, zum anderen bestimmt das erbrachte
Leistungsniveau die erwartete Höhe der Istkosten. Haben Sie in Ihrer Ko-
stenstelle eine höhere Leistung als geplant erbracht, dürfen Sie selbst-
verständlich für diese Mehrleistung auch mehr Aufwand verursachen. Ist Ihre
Leistung gegenüber dem Plan jedoch gesunken, muss sich das bei bestimmten
Kostenarten auch in sinkenden Zahlen widerspiegeln.
Mehrdimensionale Leistungen
Eine Leistung ist das Ergebnis der Tätigkeit einer Abteilung. Auch in Ihrem
Verantwortungsbereich kann die Leistung in verschiedenen Ausprägungen ge
messen werden. Das Marketing z. B. hat sicherlich in gewissem Maße Einfluss
auf den Umsatz, die Leistung kann jedoch auch in der Anzahl der Anzeigen, der
Menge der Prospekte oder in den durchgeführten Messen dargestellt werden.
Planen Sie für Ihren Bereich alle Leistungsausprägungen, die die Kosten Ihrer
Abteilung bestimmen, und lassen Sie diese vom Controlling überwachen. Da
mit schaffen Sie eine bessere Verbindung von Ursache und Kosten. Ihre Pla
nung wird erleichtert, die Suche nach den Gründen für eventuelle Abweichun
gen wird einfacher. !
Terminüberwachung
Neben den regelmäßigen Planungen und Überwachungen der Kosten und
Leistungen einzelner Stellen im Unternehmen beschäftigt sich das Controlling
mit weiteren Parametern für den Erfolg. So wird z. B. im Rahmen des Pro-
jektcontrolling auch eine Terminüberwachung durchgeführt. Im Grunde
geschieht dies auch für die routinemäßige Überwachung von Kosten und
Leistungen. Die geplanten Jahreswerte werden auf die Überwachungseinhei-
ten „Monat“ verteilt. Damit wird die zeitliche Verteilung von Erfolg und Auf-
wand ebenfalls durch das Controlling überwacht.
Dienstleistungsabteilung
Das Controlling ist eine Dienstleistungsabteilung, die Aufgaben der Unterneh
mensführung erledigt, aber auch Ihnen und anderen Abteilungen zur Verfü
gung steht. Sie selbst bestimmen durch Ihre Forderungen und Mitarbeit,
inwieweit Sie Vorteile ziehen aus den Kenntnissen und Aufgaben Ihres Con
trollers. Richtig genutzt, erhalten Sie zusätzlichen Spielraum für Ihre eigent
lichen Aufgaben. !
24
Wie gut ist mein Controlling?

Beurteilen Sie Ihren Controller nicht subjektiv. Versuchen Sie, eine objektive
Betrachtung durchzuführen. Dabei hilft es Ihnen, wenn Sie die folgenden
Fragen beantworten und vielleicht mit Ihrem Controller diskutieren.
Aufgabe des Controlling ja nein
Plant das Controlling zusammen mit den Fachabteilungen?
Vermittelt das Controlling in der Planungsphase die Ziele der
Unternehmensleitung?
Hat das Controlling (mathematische) Abhängigkeiten von
Kosten und Leistungen ermittelt?
Führt das Controlling Wenn/DannBerechnungen durch, um
die Auswirkungen der Planung klar zu machen?
Weist das Controlling auf Auswirkungen der Abteilungspla
nung, auf andere Bereiche und das Gesamtunternehmen hin?
Kommen die monatlichen Plan/IstVergleiche pünktlich und
rechtzeitig?
Werden Abweichungen zwischen Plan und Ist vom Control
ling erklärt?
Klärt das Controlling die Abweichungen gemeinsam mit der
Fachabteilung?
Werden Alternativen zur Reaktion auf Abweichungen ange
boten und erörtert?
Greift das Controlling bei der Vorbereitung von Entscheidun
gen auf das Fachwissen der Abteilungen zurück?
Ist das Controlling in der Lage, die gemeinsam erarbeiteten
Vorschläge bei den vorgesetzten Stellen durchzusetzen?
Werden weitere Dienstleistungen wie die Terminüberwa
chung vom Controlling angeboten?
Wie plant das Controlling?
Auf die richtige Planung kommt es an

Nur ungern denkt Peter Schiffer, Vertriebsleiter Inland für Gartengeräte, an
das Jahr 2000 zurück. Damals hatte er trotz großartiger Leistung seiner Mit
arbeiter und auch der anderen Abteilungen wichtige Marktanteile an die Kon
kurrenz verloren. Was war passiert?
Schon Ende 1999 war jedem Verkäufer klar gewesen, dass das kommende Jahr
sehr gut werden würde. Alle Anzeichen, die Stimmung im Einzelhandel, die
Rahmenabkommen und sogar die Funktionäre des Fachverbandes sprachen
dafür. Und dann kamen die Aufträge und Peter Schiffer konnte nicht liefern,
denn weder in der Produktion noch im Einkauf waren die notwendigen Kapa
zitäten vorhanden. Die Waren und Materialien fehlten, und wenn sie kurzfris
tig zu beschaffen waren, fehlte die Möglichkeit der Verarbeitung. Niemand
hatte den Fertigungsleiter und die Einkäufer auf die zu erwartende Entwick
lung in 2000 hingewiesen. Die Chance wurde natürlich von der Konkurrenz
genutzt und wichtige Marktanteile gingen verloren. Doch schon im kommen
den Jahr kann die Scharte wieder ausgewetzt werden, wie der neue Plan
zeigt, der mit dem neuen Controller aufgestellt und mit allen anderen Abtei
lungen abgestimmt wurde. !
Verschiedene Bereiche abstimmen

Die Planung aller relevanten Unternehmensaktivitäten ist eine der wich-tigs- Controlling als
ten Aufgaben, die das Controlling durchführt. Geplant wird in enger Zu- Klammer für
sammenarbeit mit den Fachabteilungen, weil nur dort der fachliche Sach- alle Unterneh
verstand zu finden ist. Dabei bildet der Controller die Klammer, mit der alle mensbereiche
Bereiche im Unternehmen zusammengehalten werden. Dazu dienen folgende
Tätigkeiten:
● Organisation der Planung (Festlegung der Termine, Gespräche, …)
● Zusammenführung der einzelnen Pläne aus den Abteilungen und Berei-
chen zu einem Gesamtplan
26 Wie plant das Controlling?
● Abstimmung des Plans für das gesamte Unternehmen mit den Zielen der
Unternehmensleitung
● Ermittlung der Rückkopplung und Durchführung der nächsten Pla-
nungsrunden
● Verabschiedung der Planung und Übernahme in das Überwachungs-
system.
Warum ist eine Planung mit Controlling nötig?

Die Schnelligkeit, mit der in unserer heutigen Gesellschaft Veränderungen
durchgesetzt werden, hat auch Sie in Ihrem Verantwortungsbereich er-
reicht. Entscheidungen, die alle Belange des Unternehmens betreffen, wer-
den kurzfristiger getroffen. Für die Umsetzung bleibt Ihnen immer weniger
Zeit. Ihre Mitbewerber, Kunden und Lieferanten reagieren auf kleinste Ver-
änderungen sehr sensibel.
Auf der anderen Seite setzt die optimale Befriedigung der Kundenbedürfnisse
mit preiswerten Produkten und Dienstleistungen frühzeitige und langfristige
Investitionen voraus. Maschinen müssen gekauft und installiert werden. Ins-
gesamt ist der Druck, der von allen Seiten auf Sie einwirkt, größer geworden.
Dem kann sich kein Bereich Ihres Unternehmens entziehen.
Komplexe Märkte fordern optimale Planung und schnelle Reaktionen

Vor dieser gegenläufigen Situation stehen zur Zeit die meisten Betriebe und
Handelshäuser, gleichgültig ob sie kleine, mittlere oder große Unternehmen
sind und welcher Branche sie angehören. Wer die notwendigen langfristigen
Entscheidungen mit zumindest hoher Sicherheit treffen will, benötigt eine
Planung, aus der die zu erwartenden Entwicklungen ersichtlich sind. Dies
gilt für die globale Unternehmenssteuerung auf der Ebene der Unterneh-
mensleitung ebenso wie die Steuerung der Aktivitäten in den einzelnen Ab-
teilungen und Verantwortungsbereichen.
Planung der Nur aus der Planung der kleinsten Einheiten kann die Planung für das Ge-
kleinsten samtunternehmen erstellt werden. Die ersten Anzeichen für Veränderungen
Einheit als Basis bemerken Sie in Ihren Fachbereichen. Schnelle Reaktionen auf Abweichungen
Warum ist eine Planung mit Controlling nötig? 27
können Sie nur im direkten Kontakt mit den Märkten und Verfahren ent-
wickeln und erfolgreich durchführen. Im Überblick ergibt sich folgendes Bild:
● Planung gibt Sicherheit für langfristig bindende Entscheidungen.
● Planung ist ein Instrument zur Steuerung von knappen Ressourcen (z. B.
der Finanzen).
● Planung ist Voraussetzung für das frühzeitige Erkennen von Verände-
rungen auf allen Märkten, auf denen das Unternehmen vertreten ist
(Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Personalmarkt, …)
● Planung bietet die Möglichkeit, Chancen für das Unternehmen rechtzei-
tig zu erkennen und zu nutzen.
● Planung zwingt die verantwortlichen Mitarbeiter dazu, sich mit den Ab-
hängigkeiten und der zukünftigen Entwicklung in ihrem Bereich zu
beschäftigen.
Chancen nutzen
Erwartet der Vertrieb für das kommende Jahr eine erhebliche Umsatzsteige
rung, so sind in anderen Bereichen entsprechende Vorkehrungen dafür zu
treffen. Der Einkauf muss rechtzeitig mehr Ware und Material beschaffen, die
Produktion muss ihre Kapazitäten erhöhen, eventuell müssen neue Maschinen
angeschafft werden. Die Finanzierung der Produktion ist zu sichern, die Spiel
räume bei den Banken sind neu zu verhandeln. Wenn nur eine dieser Aufga
ben vergessen wird, kann das Unternehmen die Chancen am Absatzmarkt nicht
nutzen. Eventuelle Ausgaben für die gewünschte Umsatzausweitung verpuffen. !
Die Planung hat also vielfältige Aufgaben und unterstützt die Arbeiten der Ausrichtung auf
Unternehmensleitung wie auch die der Sachbearbeitung. Die Disposition Zukunft statt
richtet ein Unternehmen auf die Zukunft aus und führt weg von der bisher Vergangen
üblichen Vergangenheitsbetrachtung, die traditionell mithilfe von Bilanzen heitsbetrach
tung
und Gewinn- und Verlustrechnungen statische, zeitpunktbezogene Sichtwei-
sen liefert.
Instrumente nutzen
Die Planung erleichtert auch Ihre Arbeit. In der Planung sind Abhängigkeiten
und Voraussetzungen enthalten, die nicht in jedem Einzelfall mehr abgestimmt
werden müssen. Solange die Ergebnisse einigermaßen in der Planung liegen,

können Sie sich auf Ihre Arbeit konzentrieren. Die Einhaltung der Planung ist
eine tolle Leistung, an der Sie sich messen lassen können. Nutzen Sie diese
Möglichkeit! !
Planen in vier Schritten

Gleichgültig, welcher Bereich im Unternehmen geplant werden soll, die Auf-
gabe wird in immer gleiche Schritte gegliedert. Je nach individueller Vor-
gehensweise und Anforderung an das Planungsergebnis werden die einzelnen
Schritte unterschiedlich gewichtet. Das Controlling bestimmt in erheblichem
Umfang die Bedeutung der einzelnen Bestandteile des Planungsprozesses und
unterstützt die Tätigkeiten der Planer.
Schritt 1: Konditionen festlegen

Sie können die Planwerte nur dann realistisch festlegen, wenn Ihnen die Be-
dingungen des zu planenden Bereichs bekannt sind. Das Ergebnis wird be-
stimmt von einer Vielzahl von Faktoren, die Einfluss haben auf die Entwick-
lung in Ihrem Bereich, in angrenzenden Bereichen und auf wichtige Gebiete,
die das Gesamtunternehmen betreffen.
Veränderungen gibt es immer.

In vielen Unternehmen wird die Planung ohne die ausdrückliche Festlegung
von Bedingungen durchgeführt. Diese Vorgehensweise unterstellt, dass sich
nichts verändert. Da dies aber nie der Fall ist, leiden die Planungsergebnisse
immer unter einem mehr oder weniger großen Mangel an Realitätsnähe.
Wenn Sie besondere Ziele außerhalb der bisher erreichten Ergebnisse in die Pla
nung einfließen lassen sollen, müssen Sie dazu selbstverständlich außerge
wöhnliche Maßnahmen durchführen. Wenn Sie z. B. Ihre Lieferzeiten halbieren
wollen, müssen Sie Ihre Fertigungssteuerung ausbauen oder Ihr Lager vergrö
ßern. Diese und weitere Maßnahmen müssen geplant werden. Nur so erhalten
Sie aussagefähige Voraussagen. !
Die für die Planung wichtigen Bedingungen sind sehr vielfältig und unter- Unterschied
schiedlich wahrscheinlich. Die Wahrscheinlichkeit, mit der eine Bedingung liche Einfluss
eintritt, hängt ab von Ihrer Möglichkeit, diese Bedingungen zu beeinflussen. möglichkeiten
Interne Maßgaben können Sie relativ gut beeinflussen. Diese haben daher
eine hohe Eintrittswahrscheinlichkeit. Externe Konditionen sind meist nur in
geringem Umfang von Ihnen oder von anderen Stellen Ihres Unternehmens
zu beeinflussen. Daher schwanken die Wahrscheinlichkeiten für die externen
Konditionen erheblich. In der Regel betreffen die Bedingungen primär einen
Bereich und haben dann über die Abhängigkeit der einzelnen Pläne unterein-
ander Einfluss auf die übrigen Bereiche. Einige Beispiele sollen dies verdeutli-
chen.
Bedingung Bezug Wahrscheinlichkeit betroffene Konditionen
Bereiche
Preisentwicklung Verkaufspreise intern hoch Vertrieb
Gehaltsentwicklung extern gut einschätzbar Produktion
Lieferzeiten Material extern gut einschätzbar Einkauf
Produktion
Vertrieb
Investition in Maschinen intern hoch Produktion
Vertrieb
Fernsehwerbung intern hoch Vertrieb
Finanzierung
Marketingaktivitäten der extern gering Vertrieb
Mitbewerber
Arbeitskampf bei den extern gering Logistik
Speditionen
Das Controlling ermittelt über seine Informationsquellen die externen Be-

dingungen. Auch dabei ist es auf die Zusammenarbeit mit den Fachabtei-
lungen angewiesen, da diese einen wesentlich besseren Zugang zu den Infor-
mationsquellen haben. Die internen Bedingungen leiten sich aus den Unter-
nehmenszielen ab oder aus Teilplänen und anderen internen Entwicklungen.
Je nachdem, wie intensiv die Bedingungen berücksichtigt werden, entstehen
für Ihre Planung gegenläufige Auswirkungen:
● Je mehr Konditionen, interne Abhängigkeiten oder externe Faktoren Sie

bei Ihrer Planung berücksichtigen, desto besser wird das Ergebnis Ihrer
Vorhersage.
● Jede Abhängigkeit muss ermittelt werden. Jeder zusätzliche Parameter
erhöht die Komplexität der Planung. Dadurch steigt mit der Anzahl der
berücksichtigten Bedingungen der Aufwand, den Sie für die Planung
treiben müssen.
Mithilfe des Controlling müssen Sie einen Weg finden, der mit einem ver-
tretbaren Aufwand ein akzeptables Ergebnis liefert. Der Controller ergänzt Ihr
Fachwissen über die Abhängigkeit von Parametern mit seinem Wissen über
die Gesamtzusammenhänge. Gemeinsam können Sie einen praktikablen
Kompromiss erzielen.
Schritt 2: Vergangenheit betrachten

Die Planung soll die traditionelle Sichtweise, die mit statischen Informatio-
nen aus Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen arbeitet, ablösen
und durch eine vorausschauende, dynamische Unternehmenssteuerung er-
setzen. Mit den Vergangenheitswerten wird das Fundament gebildet, auf
das bei der Schätzung der zukünftigen Werte aufgebaut wird. In der Regel
wird der Vorjahreswert um eine geschätzte Veränderung korrigiert und als
neuer Planwert übernommen. Dies ist eine praktikable und wirtschaftliche
Vorgehensweise. Darüber hinaus werden viele kleine Werte ohne Korrektur
in das neue System eingestellt, da die differenzierte Betrachtung kaum öko-
nomisch ist.
Statistiken als Ihr Controlling liefert die Statistiken, aus denen Sie die Vergangenheitswerte
Grundlage für als Grundlage für die aktuelle Planung entnehmen. Die bekannten Bedin-
Voraussagen gungen für das abgelaufene Jahr werden berücksichtigt und relativieren die
Zahlen. In vielen Fällen können Sie aus dem Verhalten in der Vergangenheit
auf die zu erwartenden Zahlen in der Zukunft schließen. Wenn Sie das Erstel-
len einer Vorhersage für absolut unmöglich halten, bilden die Statistikwerte
noch die Alternative mit dem besten Bezug zur Realität.
Vorsicht bei noch nicht abgeschlossenen Planungsperioden

Meist werden Sie die Planung für das kommende Jahr bereits im Oktober, spä
testens im November des laufenden Jahres durchführen. Zu diesem Zeitpunkt ist
das letzte Planjahr noch nicht abgeschlossen. Bei Planungen im Oktober können
Sie demnach maximal auf Istwerte für ein dreiviertel Jahr zurückgreifen. Die
letzten drei Monate der Planung müssen aus Planwerten ergänzt werden.
Damit Sie in dieser Situation wirklich realistische Zahlen für das nächste Jahr
planen, müssen die Werte der Monate Oktober bis Dezember vor der Verwen
dung kritisch geprüft werden. Unter Umständen ist eine Anpassung für den
Zweck der neuen Planung notwendig. !
Schritt 3: Erfahrungen nutzen

Nachdem die Bedingungen Ihrer Tätigkeit für das kommende Jahr festge-
legt und die bisherigen Werte bekannt sind, werden die Planzahlen für die
nächste Planperiode ermittelt. Dies geschieht auf zwei Wegen:
Zum einen können Sie aus den vergangenen Werten und den Bedingungen
Abhängigkeiten ermitteln und beschreiben. Im günstigsten Fall kann dies ma-
thematisch beschrieben werden, meist ist jedoch eine weniger genau defi-
nierte Abhängigkeit zu erkennen.
Eine einfache mathematische Abhängigkeit

Die Nachfrage eines Ersatzteils für ein in der Vergangenheit vertriebenes Pro
dukt ist abhängig von den im Markt befindlichen Maschinen und deren Alter.
Der Absatz kann also anhand einer mathematischen Formel, die aus den Er
fahrungen der letzten Jahre ermittelt wurde, berechnet werden.
Absatz Periode t = Anzahl Maschinen in Periode t × Durchschnittsalter × 0,4
Für t = 2002 und 10.000 im Markt befindliche Maschinen mit einem Durch
schnittsalter von drei Jahren ergibt sich folgende Rechnung:
Absatz in Periode 2002 = 10.000 × 3 × 0,4 = 12.000 Stück
Die Formel wurde aus den Werten der Jahre 1998 bis 2000 entwickelt :
Übersicht Jahr Anzahl Durchschnittsalter in verkaufte Stück

Maschinen: Maschinen Jahren Ersatzteil
Anzahl und 1998 5.000 2,0 3.985
Alter
1999 7.000 2,4 6.705
2000 9.000 2,8 10.079
Die Idee, die Abhängigkeit der Ersatzteilmenge von den Parametern „Anzahl
der im Markt befindlichen Maschinen“ und „Durchschnittsalter dieser Maschi
nen“ zu suchen, kam aus der Fachabteilung. Der Controller entwickelte dann
aus den Zahlen die mathematische Formel. Profitiert haben beide Parteien.
Die Planung für die Fachabteilung ist einfacher und der Controller erhält ei
nen realistischen Planwert. !
Liegen keine durch Formeln beschreibbaren Abhängigkeiten vor, werden die

Planwerte von der Erfahrung der verantwortlichen Mitarbeiter bestimmt.
Diese legen aufgrund ihrer Kenntnisse die Zahlen fest, die sie für das nächste
Jahr verantworten können.
Schritt 4: Ergebnis prüfen

Das Controlling prüft die so entstandenen Planwerte auf Plausibilität. Zu
ambitionierte Pläne müssen ebenso zur Realität gebracht werden wie Pläne,
die unterhalb vorgegebener Margen bleiben. Wenn z. B. alle Außendienst-
mitarbeiter eine Steigerung des Umsatzes um mehr als zehn Prozent für
möglich halten, dann benötigen Sie gute Gründe für Ihren Plan, der unter
dieser Grenze bleibt.
Das Unternehmensergebnis der Planung ergibt sich aus der Addition aller
Pläne der einzelnen Bereiche. Wenn das Planungsergebnis des gesamten
Unternehmens nicht mit dem Ziel der Geschäftsführung übereinstimmt,
muss der dritte Schritte wiederholt werden, bis eine Übereinstimmung er-
reicht wird. Selbstverständlich können Unternehmensleitung und Controller
von Ihnen nur dann eine Plananpassung verlangen, wenn Ihnen auch die
Mittel zur Veränderung der Bedingungen gegeben werden. So müssen Ih-
nen für eine Produktionsausweitung entweder neue Mitarbeiter genehmigt
werden oder die Mittel für Investitionen in Rationalisierungsmaßnahmen.
Erweisen sich die Vorgaben als nicht erfüllbar, muss die Unternehmenslei- Vorgehen bei
tung eine Entscheidung über die Veränderung des Ziels treffen oder zusätzli- nicht erfüllba
che Bedingungen schaffen, die eine Zielerreichung ermöglichen. ren Vorgaben
Das Planungssystem im Unternehmen

Die vielfältigen unterschiedlichen Funktionen, die sich in einem Unterneh-
men finden, sind durch verschiedenste Abhängigkeiten miteinander verbun-
den. Das tritt in der Planung zu Tage. Die Einzelpläne der Bereiche und Ab-
teilungen müssen aufeinander abgestimmt werden. Dieser Prozess wiederholt
sich unter Umständen mehrmals innerhalb des Planungsablaufs.
Schema eines Planungsablaufs
Investitions-
planung
Produktions-
planung
Personal-
Absatz- planung
planung
Beschaffungs-
planung Logistik-
planung
Erfolgsplanung mit Erlös-, Kosten- und Finanzplanung

Absatzplanung
Die wichtigsten Der Planungsprozess beginnt in der Regel mit der Vorausschau auf den Ab-
Pläne satz. Die Mitarbeiter in den Vertriebsabteilungen planen die Verkäufe der
Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens. Dies geschieht für die
wichtigsten Produkte produktgenau und für die wichtigsten Kunden kunden-
genau. Um den Planungsaufwand nicht zu groß werden zu lassen, wird eine
Teilplanung in Artikel- und Kundengruppen zugelassen. Wenn Sie im Ver-
triebsbereich Verantwortung tragen, kennen Sie die Möglichkeiten und Gren-
zen einer Umsatzplanung genau.
Planungsaufwand
Das Controlling legt zusammen mit Ihnen fest, in welchem Umfang Sie und
Ihre Mitarbeiter detailliert planen müssen. So werden z. B. mithilfe einer ABC
Analyse (siehe dazu Seite 105 ff.) die wichtigsten Artikel bestimmt. Eine in
dividuelle Analyse mit den Verkäufern bestimmt die detailliert zu planenden
Kunden. Ein durchschnittliches Vertriebsgebiet sollte nicht mehr als 20 Kun
den und nicht mehr als 50 Artikel enthalten, die detailliert geplant werden.
Sonst wird Ihr Planungsaufwand zu groß, die Qualität leidet unter dem ent
stehenden Zeitdruck.
Ausnahmen davon gibt es selbstverständlich. So müssen Sie, falls Sie als Key
Account Manager für viele wichtige Kunden verantwortlich sind, alle Kunden
individuell planen. Sind die Produkte nur schwer zu beschaffen oder in ihren
Ausführungen stark kundenorientiert, muss auch eine größer Zahl als 50 indi
viduell geplant werden. !
Addition aller Aus den Einzelplänen der Außendienstmitarbeiter und anderer Verkäufer,
Einzelpläne die für bestimmte Kundenkreise zuständig sind, wird der Absatzplan für die
einzelnen Vertriebsbereiche addiert. Der Controller stellt durch Kontroll-
rechnungen sicher, dass kein Kunden- oder Produktbereich vergessen wird.
Der einfachste Weg dazu ist die parallele Verwendung der laufenden Istwer-
te. Werden in den Additionen gleichzeitig die Planzahlen und die Istzahlen
addiert, können letztere mit den bekannten Summenwerten verglichen wer-
den. Bei Abweichungen liegen Fehler in der Planung vor.
Die addierte Planung muss von dem verantwortlichen Mitarbeiter, der für
den gesamten Bereich zuständig ist, getragen werden. Er hat die Möglichkeit,
vor der Abgabe der Planzahlen in Gesprächen mit seinen Mitarbeitern die
Werte so zu verändern, dass sie seinen Vorstellungen entsprechen. Das Pla-
nungsergebnis wird unter anderem von folgenden Parametern beeinflusst:
● Sie müssen die Preise kennen, zu denen die Produkte verkauft werden Faktoren für
sollen, um die Abhängigkeit der Absatzmengen von den Preisen in Planung
Ihrer Planung berücksichtigen zu können.
● Die Aktivitäten Ihrer Marketingabteilung (Werbung, Messen, Kataloge,
Aktionen …) bestimmen den Absatz mit.
● Die Marketingaktivitäten Ihrer Mitbewerber haben ebenfalls Einfluss auf
Ihren Absatz. Sie müssen daher versuchen, das Verhalten der Kon-
kurrenten vorherzusagen.
● Veränderungen im Produktprogramm haben Einfluss auf die zu verkau-
fenden Stückzahlen der betroffenen und der verbundenen Produkte.
Aus der Absatzplanung ergeben sich die für das kommende Jahr benötigten
Stückzahlen der Produkte. Daraus entwickeln sich zwei weitere Pläne, die Be-
schaffungsplanung und die Produktionsplanung.
Produktionsplanung
Als verantwortlicher Mitarbeiter für die Produktionsplanung übernehmen Sie Lagerbestände
die zu verkaufenden Stückzahlen aus der Absatzplanung und errechnen da- berücksichtigen
raus die von Ihnen verlangten Produktionszahlen. Die Anzahl der zu verkau-
fenden Artikel und die von Ihnen geplante Produktionsmenge müssen nicht
übereinstimmen. Zu berücksichtigen sind noch der vorhandene Lagerbestand
am Anfang des Planjahres und der gewünschte Lagerbestand am Ende des
Planjahres.
Planmenge Produktion
= Planmenge Absatz – vorhandener Lagerbestand + erwünschter Lagerbestand
Über Ihre Stücklisten, die Sie für die Fertigung benötigen, lösen Sie die zu Produkte in
produzierenden Verkaufsartikel in die einzelnen Baugruppen und zu beschaf- Baugruppen
fenden Materialien auf. Für jedes Bauteil ist die obige Berechnung der zu auflösen
produzierenden Menge unter Berücksichtigung der Lagerbestände am Anfang
bzw. zum Ende der Planperiode durchzuführen und eine erneute Auflösung
über Stücklisten vorzunehmen. Das geschieht solange, bis nur noch Kaufteile
zu beschaffen sind.
Ablauf der Produktionsplanung
Planmenge
Absatz
Bestände:
Vorgaben Kapazi-
Korrektur täten
Bestände
Planmenge
Produktion
Stücklisten
Auflösung
Bestandteile
Planmenge Bauteile
Arbeitspläne
Auflösung
Kapazitäten
Bedarf Bedarf
Personal Maschinen
Hilfe für den Planer

Die beschriebene Auflösung der Produkte über mehrere Bauteileebenen führt
zu einer großen Menge von Plandaten. Ein Fertigungsunternehmen mit nur
3.000 Produkten und einer durchschnittlichen Fertigungstiefe von drei Ebenen
kommt für die Jahresplanung bereits auf 9.000 unterschiedliche Zahlen.
Kommt noch die zeitliche Verteilung auf zwölf Monate hinzu, erreicht die
Planung mit 108.000 Einheiten einen Umfang, den der Mensch allein ohne
Hilfsmittel nicht mehr bewältigen kann.
Sie erhalten professionelle Hilfe von zwei Stellen im Unternehmen. Zum einen
steht Ihnen der Controller zur Seite, der die Planungsdurchführung optimiert.
Zum anderen gibt es Lösungen in der Informationsverarbeitung. !
Die zu fertigenden Stückzahlen lassen sich mit einer rein schematischen

Technik ermitteln. Diese Tätigkeit stellt an sich noch keine Produktionspla-
nung dar. Die Werte ergeben sich aus der Absatzplanung bzw. aus den
Stücklisten. Bevor die eigentliche Planungstätigkeit in der Produktion be-
ginnen kann, muss ein weiterer Schritt vollzogen werden. Über die Arbeits-
pläne zu den einzelnen Produkten und Bauteilen werden die benötigten
Kapazitäten an Menschen und Maschinen errechnet.
Ihre Aufgabe als Produktionsplaner besteht darin, die ermittelten Werte so
umzusetzen, dass trotz meist knapper Personalkapazitäten und Maschinen
die benötigten Stückzahlen gefertigt werden können.
Damit nehmen Sie Einfluss auf die Investitionen, wenn z. B. Maschinenkapa-
zität geschaffen werden muss, auf das Personal, wenn z. B. zusätzliches Per-
sonal in der Fertigung benötigt wird oder wenn Mitarbeiter freigesetzt werden
müssen, auf die Finanzierung, wenn z. B. Produkte früher als eigentlich benö-
tigt gefertigt werden müssen, um die Kapazitätsbelastung zu verteilen.
Zwei Faktoren für die Produktionsplanung

In der Produktionsplanung verfügen Sie über zwei Parameter, mit denen Sie
die Leistung und die Kosten in Ihrem Bereich bestimmen: die Verteilung
der Kapazitäten auf unterschiedliche Fertigungsanlagen und die Verände-
rung der Produktionsabläufe. Wenn die kostengünstigen CNC-gesteuerten
Drehbänke ausgelastet sind, müssen u. U. die teuren Drehautomaten be-
nutzt werden. Dadurch verändern sich die Kosten des Produkts, was über
die Kalkulation den Verkaufspreis beeinflusst. Eine Prüfung des Absatzplans

ist notwendig, weil die geplante Absatzmenge abhängig ist vom Planpreis.
Vorgehen bei Sollte die vorhandene Kapazität nicht ausreichen, um die notwendige Pro-
fehlenden duktion zu gewährleisten, muss eine Entscheidung über die Investitionen in
Kapazitäten zusätzliche Kapazitäten herbeigeführt werden. Für solche Entscheidungen
werden längerfristige Informationen notwendig, die eine Ablehnung der Ka-
pazitätsausweitung bewirken können. In einem solchen Fall muss der Con-
troller eine Rückkopplung zum Absatzplan in Gang setzen. Der geplante
Absatz muss reduziert werden. Unter Umständen kann ein verändertes Pro-
duktionsprogramm ein akzeptables Ergebnis liefern. Als Produktionsplaner
sollten Sie jedoch diese Entscheidung nicht treffen. Das ist Aufgabe der Ver-
triebsabteilung.
Beschaffungsplanung
Preise und Der Einkauf erhält Angaben über die zu beschaffenden Produkte und Men-
zeitliche gen aus der Absatzplanung für Handelswaren und aus der Produktionspla-
Verteilung nung für die Materialien. Die eigentlich zu beschaffende Menge wird auch
hier von dem vorhandenen Lagerbestand zu Beginn und dem gewünschten
Lagerbestand am Ende der Planperiode bestimmt. Die Parameter, die Sie als
verantwortlicher Einkäufer innerhalb der Beschaffungsplanung variieren,
sind die zeitlichen Verteilungen und vor allem die Preise, zu denen einge-
kauft wird.
Ihre eigentliche Arbeit als Einkäufer besteht in der Erschließung von Ein-
kaufsquellen, der Auswahl von Lieferanten, den Verhandlungen mit Liefe-
ranten und in der Sicherstellung der Verfügbarkeit aller benötigten Waren
und Dienstleistungen. Alles hat selbstverständlich Einfluss auf den Preis,
den das Unternehmen für seine Waren bezahlen muss. Die Planung wird je-
doch auch über Lieferzeiten bestimmt. Je länger die Lieferzeiten sind, desto
höher muss z. B. der durchschnittliche Lagerbestand sein.
Ähnlich wie bei der Produktionsplanung muss eine Rückkopplung zur Ab-
satzplanung erfolgen, wenn sich die Planpreise für den Einkauf und damit
über die Kalkulation u. U. die Verkaufspreise verändern. Der Controller wird
auch in diesen Fällen eine Abstimmung zwischen der Beschaffungsplanung
und der Absatzplanung vornehmen müssen.
Logistikplanung
Die für die Logistikplanung zuständigen Mitarbeiter erhalten ihre Informa- Information aus
tionen sowohl aus der Produktions- als auch aus der Beschaffungsplanung. Produktions
Die Höhe der Lagerbestände, die zeitliche Verteilung der Transporte und die und Beschaf
Notwendigkeit für Transporte selbst wird bestimmt von den Planungen für fungsplanung
Produktions- und Beschaffungsmengen, für bestimmte Lieferanten und ver-
schiedene Produktionsstandorte. Sind Ihnen diese Daten bekannt, können Sie
Ihre Parameter in der Logistik planen.
● Sie planen die räumlichen Kapazitäten für die zu lagernden Materialien,
Bauteile und Fertigwaren.
● Sie ermitteln die personellen Kapazitäten für die Ein- und Auslagerung
und den innerbetrieblichen Transport.
● Die notwendigen Fahrzeuge für den innerbetrieblichen Transport sind
festzulegen.
● Die Beanspruchung externer Spediteure und Frachtführer planen Sie in
Abstimmung mit den externen Partnern.
● Neue Transportsysteme sind u. U. notwendig, um die Anforderungen
aus den anderen Plänen kostengünstig zu erfüllen.
Die Rahmenbedingungen in der Logistikplanung sind sehr eng aus den an- Enge Rahmen
deren Plänen vorgegeben. Rückkopplungen sind in der Praxis nur selten not- bedingungen
wendig. Es gibt jedoch Beispiele dafür, wie die Logistikplanung die Produk-
tions- oder Beschaffungspläne und damit auch Vertriebspläne beeinflusst.
Wenn z. B. keine ausreichende Lagerkapazität beschafft werden kann, werden
zusätzliche Lieferungen notwendig oder müssen die Produktionslose verklei-
nert werden. Es fallen mehr innerbetriebliche Transporte an, die Kapazitäten
werden knapp. Über die zeitliche Verteilung der Bewegungen aus den Liefe-
rungen, Verkäufen und Produktion muss der Ablauf optimiert werden.
Einfluss Logistik steigt

Unterschätzen Sie den Einfluss der Logistik auf den Unternehmenserfolg
nicht. Die Logistikplanung wird in der Praxis noch immer stiefmütterlich be
handelt. In verschiedenen Branchen stellt sich jedoch immer mehr heraus,
dass eine funktionierende Logistik erheblich zur Kundenzufriedenheit und da
mit zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt. Viele Internetshops sind an einer
unzureichenden Logistik gescheitert. Dies hätte durch eine optimale Logistik

planung verhindert werden können. Die Planung der Logistik und die Überwa
chung der Erfolge gehören darum zu den immer wichtiger werdenden Aufga
ben des Controllers. !
Personalplanung
Vor allem aus dem Produktionsplan ergeben sich Anforderungen an das
Personalwesen. Mitarbeiter müssen beschafft oder freigesetzt werden. Auch
die anderen Bereiche stellen Ansprüche an das Personal, wenn z. B. die Ab-
satzziele nur mit zusätzlichen Außendienstmitarbeitern erreicht werden
können. Aufgabe der Personalplanung ist es, die Veränderungen im Mitar-
beiterbestand aus den anderen Plänen zu übernehmen und sicherzustellen.
Einstellungen und Entlassungen von Mitarbeitern sind Parameter für die
Personalplanung. Der Bedarf kann auch durch den Zugriff auf Zeitarbeits-
firmen gedeckt werden. Die Arbeit der Personalabteilung bestimmt zum ei-
nen die Kosten für die menschliche Arbeitskraft, zum anderen aber vor
allem auch die Verfügbarkeit. Die Entwicklung und Umsetzung neuer Ar-
beitszeitmodelle kann beiden Zielen dienen.
Aus und Eine besondere Herausforderung auch für den Controller, der in die Perso-
Weiterbildung nalplanung einbezogen ist, findet sich in der Planung der Fähigkeiten und
Kenntnisse der Mitarbeiter. Nicht die Anzahl der Köpfe ist wichtig, sondern
bestimmte Aufgaben sind zu lösen. Dazu müssen die Mitarbeiter mit den
richtigen Fähigkeiten und Erfahrungen eingesetzt werden. Aufgabe der Perso-
nalplanung ist es, durch Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter die Ver-
fügbarkeit sicherzustellen oder durch die Beschaffung von neuen Mitarbeitern
mit den entsprechenden Qualifikationen dafür zu sorgen.
ITFähigkeiten schaffen
Der Einsatz von Informationstechnologie bestimmt alle Bereiche des Unter
nehmens. Das hat auch Einfluss auf die Pläne in der Produktion und im Ver
trieb. Umfangreiche Kenntnisse in der EDV sind überall notwendig. Wenn z. B.
die Vertriebsziele durch eine neue Fertigungsstraße mit Robotern unterstützt
werden, muss das notwendige Wartungspersonal für den Betrieb der Anlage
vorhanden sein. Das Knowhow aus diesem Bereich muss frühzeitig aufgebaut
werden. Das verursacht Kosten und verschlingt Zeit. Eine Berücksichtigung

der ITFähigkeiten der Mitarbeiter in der Planung ist notwendig. Insbesondere
die hohen Kosten für dieses Wissen lassen auch eine langfristige Planung der
Entwicklung Ihrer Mitarbeiter sinnvoll erscheinen. !
Investitionsplanung
Aus den bisher besprochenen Plänen ergeben sich immer wieder notwendige
Investitionen, die für das Erreichen Ihrer Planziele vorausgesetzt werden.
Diese Investitionen werden vom Controller in einer speziellen Planung ge-
sammelt. Dazu gehören Investitionen verschiedenster Art:
● Die Absatzplanung verlangt für die geforderte Umsatzsteigerung Investi-
tionen in Marketingaktionen.
● Die Produktion kann die verlangten Mengen nur unter Einsatz neuer
Maschinen fertigen.
● Die Beschaffungsplanung sieht vor, dass ein digitaler Marktplatz für die
Einkaufsaktivitäten geschaffen wird.
● Die Vertriebsziele können in Abstimmung mit dem Produktionspro-
gramm nur erreicht werden, wenn mehr Lagerkapazität für Fertigwaren
zur Verfügung gestellt wird.
● Die Personalplanung beinhaltet Mitarbeiterschulungen zur Vorbereitung
vom PC-Einsatz in der Produktionssteuerung.
Prüfung der Wirtschaftlichkeit

Die Investitionsplanung hat die Aufgabe, alle Anforderungen mit langfristi-
gen Auswirkungen auf die Finanzierung zu sammeln und aufzubereiten. Im
Rahmen des Investitionscontrolling prüft der Controller die Wirtschaft-
lichkeit der einzelnen Vorhaben. Die Unternehmensleitung wird sich vor-
behalten, jedes Projekt ab einer bestimmten Größenordnung individuell zu
genehmigen.
Da die finanziellen Mittel knapp sind, konkurrieren die einzelnen Investi- Prioritäten bei
tionsvorhaben in der Regel um das zur Verfügung stehende Geld. Die Inves- verschiedenen
titionsplanung übernimmt die Vergabe der Prioritäten. Genehmigte Projekte Investitions
werden an die Finanzplanung übergeben. Mit der Finanzplanung muss be- vorhaben
reits vorher eine Abstimmung erfolgt sein, um die Finanzierbarkeit sicherzu-

stellen.
Immer dann, wenn Investitionen aus der Planung herausgenommen werden
müssen, ist eine Rückkopplung mit den übrigen Plänen notwendig. An dieser
Stelle ergibt sich in der Praxis der größte Abstimmungsaufwand zwischen den
planenden Bereichen. Wird der Controller in alle Planungsprozesse frühzeitig
einbezogen, kann er ebenso frühzeitig bereits auf bestehende Engpässe hin-
weisen.
Besondere Pläne
Die bisher beschriebenen Pläne befassen sich mit den grundlegenden Funkti-
onen des Unternehmens. Auch in Ihrem Unternehmen gibt es weitere Pläne
aus anderen Bereichen wie der Informationstechnologie oder dem Rech-
nungswesen. Alle Pläne haben Einfluss auf die Finanzierung, die Erlöse und
die Kosten des Unternehmens. Diese Einflüsse werden vom Controller in den
Finanzplanungen zusammengefasst. Es handelt sich hierbei zum größten Teil
um die geldlichen Auswirkungen der beschriebenen Pläne, eine eigene Pla-
nungsleistung ist nicht mehr notwendig.
Erlösplanung
Die Erlösplanung wird zum überwiegenden Teil aus Ihrer Absatzplanung ge-
füllt. Die Planmengen werden mit den Planpreisen multipliziert und ergeben
die Erlöse, mit denen das Unternehmen rechnen kann. Sonstige Erlöse erge-
ben sich in der Regel aus der finanzpolitischen Planung.
Kostenplanung
Komplexer als die Erlösplanung ist die Kostenplanung. Hier werden alle Kos-
ten, die aus den geplanten Aktivitäten der einzelnen Bereiche entstehen, ge-
sammelt. Dies sind die direkten Kosten, die von den Verantwortlichen in den
Fachabteilungen beeinflusst werden können. Die indirekten Kosten (z. B.
Versicherungen, Beratungskosten, …) werden vom Rechnungswesen, meist
vom Controlling, in Abstimmung mit dem Leiter der Buchhaltung und der
Unternehmensleitung, ergänzt.
Finanzplanung
Die Finanzplanung nimmt alle finanziellen Aspekte aus der Erlös- und der
Kostenplanung auf. Ergänzt werden diese Daten durch die Investitionspla-
nung, in der finanzielle Ansprüche aufgestellt worden sind. Die Aufgabe der
Finanzplanung besteht nicht nur darin, die finanziellen Mittel zu beschaffen
und die Liquidität zu planen. Aus der Finanzplanung ergibt sich auch das
erwartete Finanzergebnis des Unternehmens.
Planbilanz
Aus der Erlös- und der Kostenplanung erstellt der Controller eine geplante Die Planbilanz
Gewinn- und Verlustrechnung, aus der das Betriebsergebnis des kommenden ist das
Jahres ersichtlich ist. Gemeinsam mit dem Planergebnis der Finanzplanung Ergebnis der
ergibt sich der geplante Erfolg des Unternehmens. Das Ergebnis der Planung Planungsarbeit
ist die Planbilanz, die der Controller aufstellt und für die er die ent-
sprechenden Kennzahlen errechnet. Diese sind letztlich entscheidend für die
Akzeptanz der Pläne durch die Unternehmensleitung.
Unterschiedliche Planungsgrößen sind notwendig!

Das Ergebnis all Ihrer Pläne ist, wie gesehen, der finanzielle Erfolg des Un- Preis und
ternehmens. Daher könnte angenommen werden, es sei ausreichend, Geld- Menge
werte zu planen. Das ist falsch. Zum einen werden für die Verbindung der
Einzelpläne technische Größen benötigt, zum anderen ist es für die Steue-
rung unerlässlich, alle Ausprägungen der unternehmerischen Tätigkeit zu
kennen und zu beobachten. Daher müssen Sie immer zumindest zwei Fak-
toren planen, den Preis und die Menge. Wenn Sie den Planpreis mit der
Menge multiplizieren, erhalten Sie den Geldbetrag, der in die Erfolgspla-
nung eingeht.
Als weitere Planungsgröße werden Sie sich für die Zeit interessieren. Sie müs- Planungsgröße:
sen die für das gesamte Jahr geplanten Mengen und Beträge auf die zwölf Zeit
Monate verteilen, damit eine laufende Kontrolle möglich ist. Sie wollen nicht
erst am Jahresende Ihren Erfolg erkennen. Zusätzlich wird Ihre Planung vom
Planungshorizont bestimmt, der den Zeitraum für die Vorhersagen festlegt.
Planmengen
Die geplanten Leistungen und Kosten haben auch in Ihren Plänen eine
Mengenkomponente. Sie setzen Ihre Produkte in Stück, Gewicht, Volumen
oder anderen Mengeneinheiten ab. Dafür verzehren Sie Güter und Leistun-
gen, verursachen also Kosten, die in ähnlichen Einheiten abgerechnet wer-
den. So verbraucht z. B. die Herstellung eines Produkts X in Ihrer Fertigung
drei Teile Y und 20 Minuten Maschinenzeit.
Selbst die Gemeinkosten, die einer Kostenstelle über Schlüssel zugeordnet
sind, können über Mengenkomponenten geplant und beobachtet werden.
So erhalten Sie für Ihren Bereich z. B. die IT-Kosten nach der Anzahl der in
der Kostenstelle vorhandenen Bildschirmarbeitsplätze zugeordnet. Sie wer-
den also auch die von Ihnen benötigten Terminals planen und mit dem
Planwert aus der IT-Abteilung bewerten.
Planmengen Die Planmengen sind die Klammern zwischen den einzelnen Plänen im ope-
sind das Gerüst rativen Geschäft. Der Absatzplan gibt die geplanten Stückzahlen an den Pro-
der Planung duktionsplan weiter, nicht den Umsatz in Euro. Nur aus den Stückzahlen
kann das Produktionsteam die benötigten Kapazitäten für Personal und Ma-
schinen berechnen. Die Produktion wiederum gibt diese Mengenwerte z. B.
an die Personalplanung weiter, nicht die entstehenden Personalkosten. Damit
werden die Planmengen zum eigentlichen Gerüst der Planung.
Planpreise
Unternehmens Aus zwei Gründen benötigt der Controller neben den Planmengen auch die
ziele in Planpreise. Alle Pläne münden im Ergebnis in die Erfolgspläne des Unter-
Geldeinheiten nehmens. Dort werden die Werte in Geldeinheiten dargestellt. Darum muss
eine Bewertung mit Geld erfolgen. Zum anderen können gleiche Mengen-
einheiten unterschiedliche Preise haben. Die Minute Produktionszeit ist je
nach Einsatz von Menschen und Maschinen unterschiedlich teuer. Das glei-
che Produkt erzielt auf unterschiedlichen Märkten unterschiedliche Preise.
Die Bewertung der Mengen mit Planpreisen muss daher auf der untersten
Planungsebene erfolgen.
Ihr Einfluss auf Oft haben Sie für Ihren Planbereich keinen Einfluss auf die Preise und kön-
Planpreise nen nur durch die Bestimmung der Menge das Planergebnis beeinflussen. So
ist der Preis für eine Minute Personaleinsatz abhängig von tariflichen Rege-
lungen und kann vom Unternehmen und von Ihnen nur am Rande bestimmt
werden. Die Verkaufspreise für Ihre Produkte werden nicht vom Au-
ßendienstmitarbeiter festgelegt. Sie legen sie innerhalb des Rahmens des
Marktes fest. Nur wenige Unternehmen agieren auf einem Verkäufermarkt
und können die Preise ohne Berücksichtigung von Konkurrenten und Preis-
Absatz-Kurven durchsetzen. Es gibt unterschiedliche Parameter mit unter-
schiedlichen Grenzen der Beeinflussbarkeit.
Planpreis Einfluss im Unternehmen Grenzen des Einflusses Beeinflussbar
Verkaufspreise Vertriebsleitung Marktgegebenheiten, keit von
Kosten Planpreisen
Personal gering Tarifverträge
Arbeitsbedingungen, Arbeitsmarkt,
Krankenstand, Weiterbildung wirtschlaftliche Lage
Materialpreise gering Marktsituation, Größe des
Einkaufsverhalten, Einkaufsmenge Lieferanten
Interne ITAbteilung Preissituation am ITMarkt,

Verrechnungspreise für Vorgaben der Unterneh technische Möglichkeiten
EDVLeistungen mensleitung, Grad der IT
Versorgung
Kommunikations Unternehmensleitung technische Möglichkeiten,
kosten Auswahl Provider, Vorgaben für Art des Geschäftes,
Telefonverhalten Marktsituation
Fahrzeugkosten hoch Finanzierungskosten

Auswahl Fahrzeuge, Vergabe von
Firmenfahrzeugen
Neue Funktionen für den Preis

Durch die Vorgabe von Planpreisen vor allem für den Verbrauch von Gütern
und Materialien können Sie die Aktivitäten Ihres Bereiches in von Ihnen ge
wünschte Richtungen lenken. Materialien, deren Einsatz von der Unterneh
mensleitung gewünscht werden, werden im Plan mit Preisen bewertet, die
unterhalb der echten Kosten liegen. Unerwünschte Materialien erhalten Plan
preise oberhalb des realen Marktwerts. Auch der Einsatz der Informationstech
nologie kann so gesteuert werden. Abteilungen, die mehr IT nutzen sollen,
müssen weniger dafür bezahlen als Abteilungen, die bereits gut ausgestattet
sind. Damit schaffen Sie einen Anreiz für die Kostenverantwortlichen zur Nut
zung der technischen Möglichkeiten. !
Abhängigkeiten zwischen Preis und Menge

Planpreise und Planmengen stehen in einem engen Zusammenhang. Je höher
der Planpreis eines Produkts, das verkauft werden soll, ist, desto niedriger wird
die Planmenge sein. Hier spiegelt sich die Reaktion des Absatzmarktes wieder.
Die Kunden sind preissensitiv. Das gleiche Verhalten wird im eigenen Un-
ternehmen vorausgesetzt. Je höher die Preise für die einzelnen Kostenfaktoren
sind, desto geringer ist die interne Nachfrage und damit die Planmenge.
Abhängigkeit über Plangrenzen hinweg

Die Abhängigkeit zwischen Menge und Preis geht über Plangrenzen und
inhalte hinweg. Die Veränderung von Materialpreisen hat Auswirkungen auf
die Absatzmengen und damit wieder auf die Menge des Materials. Dazu ein
Zahlenbeispiel:
Bei einem Preis von 10,00 Euro pro Einheit Material liegen die Herstellkosten
eines Produkts bei 100,00 Euro. Der Verkaufspreis ergibt sich über die Kalku
lation bei 200,00 Euro. Bei diesem Planpreis werden 1.000 Stück vom Vertrieb
in die Planung eingestellt. Aufgelöst über die Stücklisten ergibt dies 2.000
Einheiten Material in der Beschaffungsplanung.
Steigt der Preis für eine Einheit des Materials auf 11,00 Euro, steigen die Her
stellkosten auf 102,00 Euro und der Verkaufspreis auf 204,00 Euro. Zu diesem
Preis können aber nur 950 Stück verkauft werden, was über die Auflösung zu
1.900 Einheiten des Materials führt. !
Geldwerte in Mengenplanung umsetzen

Schwachstelle In der fachlichen Betrachtung von Plänen fällt eine Schwachstelle auf, die
der Planung vom Controlling meist wenig beachtet wird. Der Aufwand für die Planung
aller signifikanten Parameter in Mengen und Preisen ist zu hoch. Die ei-
gentlich notwendige Differenzierung wird aus Gründen der Wirtschaftlich-
keit, die auch eine Planung nachweisen muss, für bestimmte Teile des Plan-
volumens unterlassen. Die nicht mehr wirtschaftlichen Reste werden ein-
fach in Geld geplant.
Wenn Sie jedoch in einem logisch folgenden Planbereich verantwortlich sind, Geldwerte in
benötigen Sie zwingend die Planmengen. Wie wollen Sie z. B. ohne Plan- Mengenwerte
stückzahlen aus einem Geldwert für den Absatz einer Warengruppe die in durch durch
Ihrem Bereich zu produzierenden Mengen berechnen? Das Controlling hat schnittliche
Verteilung
für solche Fälle eine Lösung parat. Über eine durchschnittliche Verteilung
wird aus den Geldwerten eine Mengenplanung errechnet. Dadurch entstehen
Ungenauigkeiten, die Sie bei der Fortführung der Planung nicht aus dem
Bewusstsein verdrängen dürfen. Die Abläufe der Planung müssen jedoch
wirtschaftlich bleiben. Daher haben auch Sie meist keine andere Wahl.
Verteilung von Umsatz auf Artikelmengen

Peter Schiffer plant die Absätze in seinem Bereich in Warengruppen. Jeweils
20 Produkte einer Warengruppe werden exakt geplant, der Rest als Geldsum
me. Für die Warengruppe „Häcksler und Zubehör“ bleibt nach der Planung der
20 wichtigsten Produkte ein Rest, der mit 50.000 Euro für das nächste Jahr
geplant wird. Dieser Betrag verteilt sich in dem Beispiel auf die vier Produkte
A, B, C und D. In der Praxis verbergen sich dahinter ca. 70 verschiedene Pro
dukte.
Zunächst stellt Peter Schiffer fest, wie hoch in der Vergangenheit der Umsatz
mit diesen im Rest verbleibenden Produkten war und kommt auf 40.000 Euro.
Dabei waren wieder die vier Produkte A, B, C und D beteiligt, deren Absatz
mengen aus der Vergangenheit festgestellt werden. Aus dem Verhältnis von
Umsatz zu Stückzahlen der Vergangenheit lassen sich die Stückzahlen für die
Zukunft errechnen. Dabei wird vorausgesetzt, dass sich das Verhältnis unter
einander in der Planperiode nicht verändert. Gilt dies nicht, müssen Anpas
sungen vorgenommen werden.
Vergangenheit Zukunft
Istwerte Planwerte
Umsatz Euro 40.000 50.000
Produkt A 10.000 12.500
Produkt B 15.000 18.750
Produkt C 4.000 5.000
Produkt D 10.000 12.500
Das Ergebnis ist für Peter Schiffer und seinen Controller nicht befriedigend,
vor allem wenn sie berücksichtigen, dass so meist mehrere Hundert Produkte
geplant werden müssen. Der Kompromiss zwischen Genauigkeit und Aufwand
rechtfertigt die Vorgehensweise jedoch. !
Zeitverteilung
Aufteilung Neben der Planung von Preisen und Mengen müssen Sie auch die zeitliche
des Planjahres Verteilung der Werte innerhalb des Planungszeitraums angeben. In der Re-
in Monate gel erstellen Sie Ihre Planung zunächst für ein Jahr. Dies ist jedoch nicht
ausreichend. Um eine wirklich effektive Überwachung ermöglichen zu kön-
nen, sind kleinere Zeiträume notwendig. Fast immer wird das Planjahr in
Monate unterteilt. Das Controlling verteilt die von Ihnen vorgegebenen
Planwerte für das Jahr auf die zwölf Monate. Die Monatswerte dienen dann
zur laufenden Überwachung und zur Terminkontrolle.
Die Verteilung wird häufig rein schematisch durchgeführt. Das Controlling
hat im Laufe der Zeit unterschiedliche Methoden dazu entwickelt:
Verschiedene ● Der Jahreswert wird durch zwölf dividiert. Das Ergebnis ist ein über alle
Methoden Monate gleich bleibender Planwert. Dies entspricht kaum der Realität
und wird nur in wenigen Fällen angewandt.
● Der Anhand der Verteilung in der Vergangenheit werden die Jahreswerte
auf zwölf Monate übertragen. Dies berücksichtigt saisonale, immer
wiederkehrende Schwankungen. Anormalitäten in der Vergangenheit
werden übernommen. Die Verteilung muss nicht aufgrund der Erfah-
rung eines Jahres erfolgen. Oft wird ein Mittel aus mehreren Jahren
gebildet.
● Die Monatswerte werden aufgrund von geplanten Aktionen und Verän-

derungen angepasst, nachdem sie zunächst mithilfe der Vergangen-
heitswerte verteilt wurden. Dies ist die aufwändigste aber auch die beste
Methode.
Sie können alle Methoden in der Praxis finden. Je nach Wichtigkeit der Pla-
nungsinhalte kann die wirtschaftlichste Methode gewählt werden. Moderne
Software zur Unterstützung der Planung verfügt über Werkzeuge, die eine
automatische Verteilung errechnen. Der Aufwand sinkt erheblich.
Mitarbeit erforderlich
Die Planwerte der Monate bilden die Grundlage für die laufende Überwa
chung der Pläne. Daher sollten Sie darauf achten, dass die Arbeit des Control
ling realistische Werte liefert. Sie müssen Abweichungen innerhalb des Plan
jahres vertreten und eventuell Maßnahmen einleiten. Diese können sich als
überflüssig erweisen, wenn der Grund für die Abweichung lediglich eine fal
sche Verteilung ist. Sie sollten daher auch bei der Verteilung Ihrer Planwerte
auf die Monate mitreden. Besprechen Sie mit dem Controller, wie er die Zah
len aufzuteilen gedenkt und überprüfen Sie gemeinsam den Realitätsbezug
der Ergebnisse. !
Planungshorizont
Die Planung des operativen Geschäfts geschieht auf der Basis des Geschäfts-
jahres. Nach einer Erfahrung von wenigen Jahren sind alle Beteiligen an den
Planungsrhythmus gewöhnt und erreichen eine hohe Genauigkeit. Je nach
Art der Produkte kann der Vorrat an Planwerten für einige Monate ausrei-
chend sein. Kritisch wird die Situation zum Wechsel des Jahres. Wenn Sie Ih-
re Planung im Oktober oder November erledigen, liegt nur noch eine aktuelle
Vorhersage für die letzten Monate des Jahres vor. Das kann, z. B. bei langen
Beschaffungszeiten oder komplexen Produkten, zu wenig sein.
Rollierende Planung
In diesen Fällen hilft Ihnen die rollierende Planung. Diese ersetzt den ein-
mal jährlich stattfindenden Planungsprozess durch permanente Abläufe. Sie
fügen jeweils mit dem Abschluss des laufenden Monats einen neuen Monat
an den Planungszeitraum an. Wenn z. B. der Februar eines Jahres beendet ist,
planen Sie bereits den März des kommenden Jahres. Damit wird der Pla-
nungshorizont, der Zeitpunkt, bis zu dem geplant wird, verlegt. Er wandert
vom Ende des Geschäftsjahres zum Ende der kommenden zwölf Monate.
Vorteile der Die rollierende Planung wird zwar monatlich durchgeführt. Dennoch müs-
rollierenden sen Sie die Planwerte einmal jährlich intensiv kontrollieren und dann bestä-
Planung tigen. Dabei können Sie neue Richtlinien und aufwändige Bedingungen
integrieren. Dennoch verteilt die rollierende Planung den erheblichen Pla-
nungsaufwand über das ganze Jahr. Das führt zu einer besseren Arbeitsver-
teilung sowohl in Ihrer Fachabteilung als auch im Controlling.
Sie können weitere Vorteile realisieren. Durch den permanenten Planungs-
prozess werden Sie und Ihre Mitarbeiter wesentlich vertrauter mit den Pla-
nungsinstrumenten. Auswirkungen der Planungsabweichungen werden we-
sentlich realistischer erkannt. Sie verbessern Ihre Planung.
Langfristige Planung für drei bis fünf Jahre

Für eine strategische Ausrichtung des Unternehmens ist ein Planungshorizont
von einem Jahr zu kurz. Investitionsentscheidungen, Entscheidungen über
das Produktionsprogramm oder über die Eroberung von Märkten treffen Sie
nur, wenn Sie über langfristigere Informationen verfügen. Aus diesem Grund
baut das Controlling neben der mittelfristigen Jahresplanung eine langfristige
Planung mit einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren auf. Diese unter-
scheidet sich von der mittelfristigen Planung in mehreren Punkten.
● Die langfristige Planung ist weniger detailliert. Es gibt mehr globale An-
nahmen, weniger Abhängigkeiten werden berücksichtigt.
● Die Planung von Menge und Preis wird langfristig nicht konsequent
durchgeführt. Viele Kostenarten und Produktgruppen werden nur als
Geldwert geplant.
● Die Planzahlen werden nicht von der untersten Planungsstufe erstellt. Es
wird von den Abteilungs- und Gruppenleitern geplant.
Der Controller überführt innerhalb des Planungssystems die langfristige Pla-
nung in die mittelfristige, indem er die Planungsziele aus dem weiteren Ho-
rizont als Vorgaben berücksichtigt. Neben der langfristigen Planung mit ei-
nem Horizont von drei bis fünf Jahren und der mittelfristigen Jahresplanung
Die Quellen des Controlling 51
wird in vielen Unternehmen mit einer kurzfristigen Planung gearbeitet. Diese

umfasst die kommenden Tage und Wochen, meist in der Produktion. Die
Umsetzung der Jahresplanung in die kurzfristige ist allein Ihre Aufgabe. Der
Controller ist daran nicht beteiligt, da ihm dazu die Fachkenntnisse fehlen
und weil kurzfristige und schnelle Entscheidungen ohne Möglichkeit der
Rücksprache notwendig werden können.
Die Quellen des Controlling

Eine der vielfältigen Aufgaben des Controlling im Planungsprozess ist die Notwendige
Bereitstellung von Daten und Informationen, die Sie für die Festlegung der Informationen
Planwerte durch die beteiligten Fachleute benötigen. Der Controller verfügt für Ihren Be
über verschiedene Quellen, aus denen er die Informationen schöpft. Sie reich anfordern
müssen bei der Bereitstellung der Daten mitwirken, indem Sie entsprechen-
de Forderungen stellen. Sie kennen die Abhängigkeiten in Ihrem Bereich
und die Parameter, mit denen Sie planen können. Es ist Ihr Recht, die not-
wendigen Informationen darüber zu bekommen. Der Controller sollte Ih-
nen die Quellen seiner Informationen angeben.
Im Controlling entsteht mit den Jahren eine riesige Datenbank, die viele In- Verknüpfte
formationen über Absätze, Preise, Kunden, Produkte, Mitarbeiter usw. ent- Daten für
hält. Werden die richtigen Verknüpfungen auf den Datenbestand angewandt, Rückschlüsse
können Sie in Ihrer Planungsarbeit viele Rückschlüsse auf die zukünftige auf künftige
Entwicklungen
Entwicklung ziehen. Diese Statistiken sind Ihnen in der Regel zugänglich oder
stammen sogar aus Ihrem Verantwortungsbereich.
Das Controlling kann die Vergangenheitsdaten individuell nach den Wün- Trends für die
schen der Fachabteilungen aufbauen. Sie erhalten für Ihren Bereich bereits Zukunft
verknüpfte und interpretierte Daten, wenn Sie den Controller einbeziehen.
Auf der Grundlage der Vergangenheitswerte errechnet das Controlling die
Trends, die sich in der Zukunft weiterentwickeln können. Steigende Absätze
in bestimmten Produktgruppen können erkannt werden, stagnierende Um-
sätze in vorgegebenen Kundengruppen ebenfalls. Diese Aussagen muss der
Controller verfeinern und Ihnen dabei Trends für einzelne Bereiche und Per-
sonen aufzeigen. So kann z. B. der Materialverbrauch in der Frühschicht
höher liegen als in der Nachtschicht, der Verbrauch von Büromaterial in ähn-
lichen Abteilungen gegenläufig sein. Diese Trends können mathematisch

berechnet werden und geben Hinweise auf die zu erwartenden Entwick-
lungen, die eintreten, wenn Sie nicht eingreifen.
Öffentliche Quellen
Sie müssen die unternehmensinterne Planung im Kontext der gesamtwirt-
schaftlichen Entwicklung sehen. Daher sind Informationen über die ver-
schiedensten Kennzahlen (Bruttoinlandsprodukt, Steuerquote, Tariferhö-
hungen usw.) notwendig, damit Sie in Ihrem Bereich richtig planen kön-
nen. Branchenwerte nutzen Sie zum Vergleich der Kennzahlen Ihres Unter-
nehmens oder Ihres Bereichs.
Infos aus dem Das Controlling bezieht diese Daten aus öffentlichen Quellen. Neben den
Internet Veröffentlichungen in Fachpublikationen und den Bekanntgaben der Ver-
bände und Vereinigungen spielt das Internet eine immer größere Rolle.
Dort werden viele Kennzahlen, Branchenwerte und weitere Informationen
(z. B. über die Konkurrenz) aktuell bekannt gegeben. Im riesigen Informa-
tionsangebot des Internet gibt es einige empfehlenswerte Seiten, die sich auf
Controllingthemen spezialisiert haben. Dort werden aktuelle Themen dis-
kutiert und notwendige Informationen bereit gehalten, z. B. auf den Seiten
www.grotheer.de und www.controlling-office.de.
Expertenwissen
Die Vergangenheitswerte, Trends und Informationen aus öffentlichen
Quellen müssen alle durch die Fachleute geprüft, bestätigt und angepasst
werden. Dazu spricht das Controlling mit Ihnen, den Abteilungsleitern,
Gruppenleitern und Sachbearbeitern in den Fachabteilungen und mit den
externen Experten wie etwa Beratern oder Verbänden. Erst das Wissen die-
ser Experten kann die Ansammlung von Daten in eine realistische Planung
verwandeln und das ist dem Controller bewusst. Erst mit diesem Wissen
kann die Arbeit des Controllers erfolgreich sein und deshalb ist er auf Ihre
Fachkompetenz angewiesen.
Was umfasst das Budget?
Auf das Budget achten

Das Ergebnis seiner Planung kann sich sehen lassen, dessen ist sich Peter
Schiffer sicher. Gemeinsam mit dem Controller hat er Wege gefunden, der
Konkurrenz die verlorenen Marktanteile wieder abzujagen. Zusammen mit
dem Controller wurde der für das Unternehmen optimale Weg berechnet und
alle Abteilungen im Unternehmen darauf eingestellt. Doch jetzt hat er einen
Gesprächstermin mit dem Controller, in dem es um sein Budget gehen sollte.
Was soll das? Er hat doch zusammen mit dem Controlling seinen Umsatz und
die grundsätzlichen Bedingungen für das nächste Jahr festgelegt. Warum soll
er jetzt durch Budgets eingeschränkt werden? Warum soll er den Aufwand
noch steigern und um die Genehmigung bestimmter Kosten kämpfen? Peter
Schiffer ist skeptisch doch bereit, sich über Budgets und deren Aufgabe in
formieren zu lassen. !
Das Budget aufstellen

Wenn Sie die Planung abgeschlossen und die Ziele für das kommende Jahr
festgelegt haben, ruhen Sie sich selbstverständlich nicht bis zum nächsten Jahr
aus. Sie beginnen damit, Ihre Pläne umzusetzen. Der Controller tut auch
seine Arbeit und bereitet die auf die Planung folgende Überwachung der
Entwicklungen vor. Er stellt die Budgets auf.
● Die Gesamtpläne für Kosten und Leistungen müssen in praktikable Ein-
zelpläne umgesetzt werden.
● Die Kostenarten und unterschiedlichen Leistungsgrößen müssen ent-
sprechend den monatlichen Kostenstellenabrechnungen aufgebaut
werden.
● Die Planzahlen müssen für die monatliche Überwachung vorbereitet
werden.
54 Was umfasst das Budget?
Das Ergebnis dieser Controllingaufgaben ist das Budget. Ihr Budget enthält
alle für Ihren Verantwortungsbereich vorgesehenen Planzahlen. Das Jahres-
budget ist für die schnelle Überwachung in monatliche Budgets aufgeteilt
worden. Die Kostenblöcke im Budget entsprechen den Kostenarten Ihrer
Kostenstellenabrechnung und enthalten jetzt auch die Kosten, die Ihrer Ab-
teilung aus anderen Bereichen des Unternehmens zugeteilt wurden.
Beispielbudget Kosten/ Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Summe
ITAbteilung Leistung
Anzahl d. 20 20 22 22 25 30 30 27 25 25 22 22 24
Anwendungen
Betriebs 250 220 260 250 240 320 320 300 250 220 200 220 3050
stunden
Personal 5,0 5,0 5,5 5,5 5,5 7,5 7,5 7,0 6,0 6,0 6,0 6,0 72,5
Ausbildung 0,0 0,5 0,5 0,0 0,0 0,0 0,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 2,0
Miete/ 5,8 5,8 6,0 6,0 6,5 6,5 6,5 6,5 6,5 9,0 9,0 9,0 83,1
Leasing
Abschreibung 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 6,0
Gebäude 1,5 1,5 1,5 1,5 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 1,7 19,6
Verbrauchs 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 6,0
material
Beratung 0,0 0,0 0,5 0,5 1,0 1,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 3,0
Sonstiges 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 12,0
Summe 14,3 14,8 15,5 15,0 15,7 17,7 17,7 18,2 16,2 18,2 18,7 18,7 200,7
Innerhalb des Budgets sind Sie niemandem direkt verantwortlich, solange

Sie mit Ihren Handlungen dazu beitragen, die geplanten Ziele zu erreichen.
Eingeschränkt werden Sie nur durch Bedingungen, die in den Budgetver-
handlungen bekannt waren. So kann z. B. ein Führungshandbuch existieren,
das den Umgang mit Mitarbeiter und die Politik der Einstellungen und Ent-
lassungen bestimmt. Oder das Unternehmen ist nach ISO 900X zertifiziert
und verfügt über ein Qualitätshandbuch. Solche grundsätzlichen Vorschrif-
ten müssen Sie selbstverständlich in Ihrer täglichen Arbeit berücksichtigen.
Daneben gibt es weitere Bedingungen, die während der Budgetgespräche aus-
drücklich mit Ihnen vereinbart worden sind. Diese können quantitative In-
halte haben (z. B. die Erhöhung der durchschnittlichen Auftragswerte von
Das Budget aufstellen 55
850,00 auf 950,00 Euro) oder qualitative Vorgaben machen (z. B. die Kun-
denzufriedenheit zu steigern). Solche qualitativen Nebenbedingungen können
Ihren Spielraum innerhalb des Budgets stark einschränken, darum müssen Sie
diese unbedingt gleichzeitig mit den Planwerten vereinbaren.
Nebenbedingungen ins Budget

Für die Abteilung Informationsverarbeitung können qualitative Nebenbedin
gungen vereinbart werden, die sich mit der Leistung der dort beschäftigten
Mitarbeiter beschäftigen. Einige Beispiele dafür:
Die Anwender sind im Umgang mit den OfficeProgrammen auszubilden.
Die Bearbeitung jeder Fehlermeldung muss innerhalb einer Stunde nach der
Meldung beginnen.
Für Zeiten außerhalb der normalen Arbeitszeiten und am Wochenende ist ein
Notdienst einzurichten.
Die Verfügbarkeit der Informationstechnik muss wirtschaftlich gewährleistet
werden.
Beispiele für oft nicht ausdrücklich angesprochene Nebenbedingungen oder
Unterziele, die dennoch erfüllt werden müssen, sind:
Arbeitsspitzen werden mit Aushilfskräften abgedeckt, Überstunden müssen
abgefeiert werden.
Externe Kräfte werden nur nach Absprache mit der Unternehmensleitung ein
gesetzt.
Jede Beschaffung, gleich welcher Produkte, Geräte oder Materialien, erfolgt
durch den Einkauf. !
Der Controller wird, wenn er seine Aufgabe gut macht, die Nebenbedingun-
gen, die einen wichtigen Einfluss auf das Ergebnis Ihrer Stelle haben, aus-
drücklich mit Ihnen gemeinsam festlegen. Auch diese Vereinbarungen müs-
sen regelmäßig überprüft werden.
Budgetgespräch führen
Planung: Vo Oft vermischt das Controlling die Planungen mit den Budgetgesprächen. In-
raussetzung für haltlich sind Planung und Budget ähnlich. Beide beschäftigen sich mit den
Budgetierung Daten für die Zukunft, beide müssen Nebenbedingungen berücksichtigen.
Die Planung selbst ist jedoch Voraussetzung für die Budgetierung. Der Pla-
nungsprozess liegt zeitlich vor den Budgetgesprächen und muss auf der
obersten Ebene bereits abgeschlossen sein. Damit liegen die Unternehmens-
ziele fest. Das Budgetgespräch wird Ihnen wie eine Wiederholung und defini-
tive Festlegung der Planung vorkommen. Das ist auch richtig. Es kommt je-
doch neben der zeitlichen Verteilung der Planwerte eine Differenzierung hin-
zu. Die Kostenarten werden bestimmt, die Verteilungskosten addiert. Ins-
gesamt wird Ihr Plan auch für Sie praktikabel gemacht.
Partner im Gespräch
Kompetente Partner im Budgetgespräch sind Sie als der verantwortliche Mitarbeiter der
Mitarbeiter betroffenen Stelle und das Controlling. Unter Umständen ist es sinnvoll, auch
hinzuziehen Ihre vorgesetzte Stelle hinzuzuziehen. Diese hat bereits das übergeordnete
Budget mit dem Controller vereinbart. Weitere Mitarbeiter aus Ihrem Bereich
können hinzugezogen werden, wenn diese das Verständnis für Kos-
tenplanung und Ergebnisvereinbarungen besitzen. Das hat die folgenden
Vorteile:
● Alle Mitarbeiter in Ihrem Bereich verursachen Kosten durch ihre Tätig-
keiten und Entscheidungen. Die Beteiligung am Budgetgespräch erhöht
das Verständnis für den sinnvollen Umgang mit den Kosten. Das erleich-
tert Ihnen die Erfüllung Ihrer Budgets.
● Für viele Mitarbeiter ist es ein Zeichen der Wertschätzung ihres Urteils,
wenn sie an solchen Gesprächen teilnehmen dürfen. Die Motivation, zu
den vereinbarten Zielen beizutragen, steigt.
Budgetgespräch führen 57
Inhalte des Gesprächs

Am Ende des Budgetgesprächs vereinbart der Controller mit Ihnen verbind-
lich, welche Leistungen Ihre Abteilung erreichen wird und welche Kosten da-
bei entstehen. Sie sprechen mit Ihrem Gesprächspartner über
● die zu erbringenden Leistungen Ihrer Abteilung oder Kostenstelle.
Grundlage für die Gespräche sind die Planzahlen, die im
Planungsprozess ermittelt werden konnten. Eventuell müssen noch
kleinere
Änderungen aufgrund der Abstimmung zwischen den Einzelplänen
besprochen werden.
● die dafür aufzubringenden Kosten. Auch hier ist die Grundlage des Bud-
getgesprächs die abgegebene Planung. Traditionell werden jedoch einige
Kostenarten erst im Budget zugeordnet. Dabei handelt es sich vor allem
um Umlagen, deren Höhe der verantwortliche Kostenstellenleiter nicht
direkt beeinflussen kann.
● die Voraussetzungen und Nebenbedingungen, die Einfluss haben auf die
vereinbarten Leistungs- und Kostenniveaus. Einige dieser Parameter sind
bereits in Ihre Planung eingeflossen. Diese müssen jetzt detailliert
vereinbart werden.
● die zeitliche Verteilung des Jahresbudgets auf die Monatsbudgets. Die
meisten Kosten- und Leistungsarten lassen sich durch Controllingtech-
niken realistisch umlegen.
Vorbereitung
Der Controller führt jedes Jahr wieder eine Vielzahl von Budgetgesprächen. Das
Er kennt die zugrunde liegenden Zahlen aus der Planung und das Verhalten Gleichgewicht
der Budgets in der Vergangenheit. Für ihn ist das Budgetgespräch ein Teil der Kräfte
seiner Arbeit, für die er ausgebildet wurde. Anders die Situation der übrigen sichern
Beteiligten. Sie führen, zumindest auf der unteren Hierarchieebene, selten
mehr als ein Budgetgespräch im Jahr. Sie sind für andere Aufgaben ausge-
bildet worden. Die Gefahr ist groß, dass der Controller seinen Vorteil aus-
spielt und das Gespräch dominiert.
Die Ergebnisse sind für das Unternehmen nicht optimal, wenn Sie Ihre Fach-
kenntnisse nur eingeschränkt einbringen können.
Zeit nehmen
Das Budgetgespräch stört den Ablauf der täglichen Arbeit, der Aufwand für
die Planung und das Gespräch selbst ist schon groß genug. Jetzt verlangt man
von Ihnen auch noch, das Tagesgeschäft zu unterbrechen, um sich gründlich
auf das Budgetgespräch vorzubereiten. Zunächst sind Sie vielleicht ungehal
ten, aber Sie sollten diese Zeit investieren. Die Praxis wird Ihnen zeigen, dass
Sie bei den späteren Analysen der Abweichungen erheblich an Zeit einsparen,
wenn es Ihnen gelingt, ein realistisches Budget mit dem Controller zu verein
baren. Dazu müssen Sie sich vorbereiten, um im Budgetgespräch ausreichend
Argumente zur Verfügung zu haben. !
Die Planung sollte bereits mit den Fachabteilungen durchgeführt worden sein.
Die Daten sind Ihnen also bekannt. In der Vorbereitung werden die Zahlen
nochmals durchgesehen und um bereits bekannte Anpassungen ergänzt.
Nicht geplante Werte können aus den Kostenstellenabrechnungen der ver-
gangenen Monate ermittelt werden. Fragen nach der Plausibilität und der
Entwicklung dieser Werte sollten Sie schon in der Vorbereitungsphase stel-
len, damit die Ergebnisse im Gespräch bereits vorliegen.
Die Abhängigkeiten zwischen den Kosten- und Leistungsarten untereinan-
der und zwischen Kosten und Leistungen müssen Ihnen bekannt sein. Sie
bestimmen zum großen Teil die geplanten und im Budgetgespräch zu ver-
einbarenden Zahlen.
Sämtliche Nebenbedingungen, die für die Erreichung der Planzahlen aus-
schlaggebend sind, sind im Budgetgespräch zu vereinbaren.
Das Protokoll des letzten Budgetgesprächs zeigt den Weg auf, der zu den
geltenden Vereinbarungen geführt hat. Wer hat auf bestimmte Zahlen hin-
gearbeitet? Welche Argumente wurden angeführt? Die Überprüfung der lau-
fenden Budgetabweichungen gibt Ihnen Hinweise auf die Qualität der Argu-
mente der jeweiligen Seite.
Die Analyse der Abweichungen in den laufenden Budgets zeigt Ihnen, welche
Werte anfällig sind für Abweichungen und welche relativ gut budgetiert
werden können.
Zeit bestimmen
Achten Sie darauf, dass dieses Gespräch für Sie ohne Zeitdruck abläuft. Ver
einbaren Sie einen Termin mit dem Controller, zu dem Sie sicher sind, dass Sie
nicht gestört werden. Nachfolgende Termine sollten nicht existieren oder sich
leicht verschieben lassen. Sie vermeiden so, dass Sie aus Zeitgründen Ergeb
nisse akzeptieren, die für Ihren Bereich nicht optimal sind. !
Zielvereinbarungen
Am Ende des Budgetgesprächs sind Ziele vereinbart, an denen Sie als der ver-
antwortliche Stelleninhaber gemessen werden. Sie werden in den kommenden
Monaten alles tun, um diese Ziele zu erreichen. Der Controller wird genau
dies überwachen und eingreifen, sobald Probleme erkennbar sind. Auf der
anderen Seite gibt das Budget Ihnen einen gewissen Freiraum. Solange Sie
sich auf dem vereinbarten Weg befinden, das vereinbarte Ziel verfolgen und
die Nebenbedingungen einhalten, können Sie in Ihrem Verant-
wortungsbereich allein entscheiden.
Leistungsziele
In den Leistungszielen werden die Leistungen der Abteilung oder der Kosten-
stelle festgehalten. Dabei ist es gleichgültig, ob es sich um Umsatz, Produk-
tionszahlen, durchgeführte Arbeiten oder Qualitätsmerkmale handelt.
Kostenziele
Kostenziele sind immer abhängig von den Leistungszielen. Sie legen ein ein-
zuhaltendes Kostenniveau bei gegebener Leistung fest. Üblich sind, wenn
technisch möglich, auch Funktionen, die die Kostenhöhe abhängig machen
von der erbrachten Leistung.
Personalkosten in Abhängigkeit von der Produktion

In einer Fertigungsabteilung wird mithilfe von Automaten ein Produkt herge
stellt. Zum Betrieb der Automaten werden Hilfskräfte nach Bedarf beschäftigt.
Die Bezahlung erfolgt leistungsbezogen pro Stück. Außerdem sind noch fest
angestellte Mitarbeiter für die Pflege der Maschinen und für die Logistik vor
handen. Die Personalkosten für die Aushilfskräfte sind variabel, die der ange
stellten Mitarbeiter zumindest kurzfristig fix. Dadurch ergibt sich folgende
Abhängigkeit der Personalkosten von den produzierten Stückzahlen:
Personalkosten (Euro/Monat) =
fixe Personalkosten + variable Personalkosten × Produktionsmenge
(Euro/Monat) (Euro/Stück) (Stück/Monat)
Personalkosten = 7.500 Euro/Monat + 1,50 Euro/Stück × X Stück
Die Zielvereinbarung hinsichtlich der Personalkosten enthält in diesem Beispiel
die genannte Formel. Es kann auch eine Tabelle angegeben werden, in der für
realistische Stückzahlen ein Wert für die Personalkosten vorgegeben wird:
10.000 Stück = 22.500 Euro
11.000 Stück = 24.000 Euro
12.000 Stück = 25.500 Euro
Eine solche Tabelle ist zwar nicht so genau wie eine Formel, vereinfacht das
Verständnis und die laufenden Kontrolle erheblich. !
Kostenziele werden für jede Kostenart, die einen bestimmenden Einfluss auf
das Ergebnis der Stelle hat, vereinbart. Ein Tausch zwischen den Arten (z. B.
Personalkosten gegen IT-Kosten) ist in der Regel nicht möglich, da auf
Grundlage der Summen der einzelnen Kostenarten weitere Pläne entwickelt
wurden.
Nebenziele
Bedingungen Eine wichtige Rolle in den Zielvereinbarungen eines Budgets spielen die Ne-
für Leistungs benziele. Sie legen die Bedingungen fest, unter denen die Leistungs- und
und Kostenziele Kostenziele erreicht werden. So kann z. B. die Höhe der Personalkosten
einer Abteilung abhängig sein von der Verfügbarkeit von IT-Leistungen.
Wird der Einsatz von Computern ermöglicht, sinken die Personalkosten auf
das geplante Niveau. Diese Bedingung ist festzuhalten.
Nicht immer können Nebenziele in Zahlen ausgedrückt werden. Solche qua-
litativen Ziele können meist nur schwer in den Budgetierungen festgehalten
werden. Auch die Beobachtung durch den Controller fällt schwer. So könnte
sich ein Nebenziel mit der Betreuung der Anwender in der Entwicklungs-
abteilung durch die EDV-Abteilung beschäftigen. Das Nebenziel für den

Abteilungsleiter EDV könnte sein, die Betreuung der CAD-Nutzer zu ver-
bessern. Das wiederum kann eine Bedingung sein, unter der in der Entwick-
lungsabteilung bestimmte Ziele erreicht werden sollen. An dieser Stelle muss
eine Quantifizierung erfolgen.
Zielformulierung
Der Controller ist dank seiner Ausbildung in der Lage, ein Ziel so zu formu-
lieren, dass es praktikabel ist. Selbstverständlich achtet er darauf, dass das Ziel
realistisch erreicht werden kann. Ansonsten wäre die gesamte Vereinbarung
sinnlos. Außerdem muss er in der Zielformulierung einige Forderungen an
praktikable Ziele beachten:
● Ein Ziel muss allgemeingültig messbar sein. Die Vereinbarung muss fest-
legen, in welchen Einheiten das Ziel gemessen werden soll und ab wann
es als erreicht gilt. Subjektive Zielerreichungsgrade müssen durch
Bewertung (z. B. durch Befragung) messbar gemacht werden.
● Ein Ziel muss einen Zeitbezug haben. Es wird vereinbart, welche Mess-
zahl zu welchem Zeitpunkt erreicht sein muss. Sie können auch Zwi-
schenstufen vereinbaren.
● Die Zusammenhänge zwischen den Parametern, die verändert werden
können, müssen bekannt sein. Die verantwortlichen Personen müssen in
der Lage sein, diese Parameter zu beeinflussen.
Ziele aus der Praxis

Der Umsatz im Bereich Vertrieb Nord wird bis zum Ende des Planungsjahres
um zehn Prozent steigen. Die Umsatzsteigerung wird kontinuierlich erfolgen.
Das Marketing wird im Planungsjahr drei Messen gestalten und dort insge
samt 1.000 Kontakte mit potenziellen Neukunden erzielen. Die Verteilung der
Kontakte auf die drei Messen erfolgt gleichmäßig.
Die Entwicklungsabteilung wird im Planungsjahr die Zeit für die Entwicklung
eines neuen Produkts von sechs auf vier Monate verkürzen. Dadurch wird er
reicht, dass bis zum 31. Dezember des Jahres sieben neue Produkte produkti
onsreif sind.
Die Produktionsabteilung stellt vom 01. Januar bis zum 31. Dezember 518.000
Einheiten des Produkts A oder 412.000 Einheiten des Produkts B her. Eine
eventuelle andere Zusammensetzung der Zahlen wird anteilig bewertet.
Der Einkauf senkt die Materialpreise innerhalb der nächsten zwölf Monate um
durchschnittlich fünf Prozent, bezogen auf das Niveau vom 31. Dezember des
laufenden Jahres.
Hier auch einige Ziele, die nicht den Anforderungen entsprechen und daher
nicht für die Budgetierung geeignet sind:
Der Umsatz wird gesteigert. (Zeitbezug fehlt, keine überprüfbare Größe)
Die Buchhaltung ergreift Maßnahmen, um den Umsatz im kommenden Jahr
um 20 Prozent zu steigern. (Umsatz nicht von Buchhaltung zu beeinflussen)
Die ITAbteilung steigert die Nutzung der EDVAnwendungen um 20 Prozent.
(Wie soll das gemessen werden? IT hat keinen Einfluss auf die Nutzung, die
wird in der Fachabteilung entschieden.) !
Verantwortung tragen
Entscheidungen Der Erfolg Ihres Unternehmens ist abhängig von den praktischen Entschei-
für optimale dungen, die Sie und Ihre Mitarbeiter vor Ort in der täglichen Arbeit treffen.
Gesamt Eine Steuerung durch eine oder mehrere Personen aus der Geschäftsfüh-
ergebnisse rung bis hinunter zu den Detailentscheidungen ist unmöglich. Eine erfolg-
reiche Organisation arbeitet an den entscheidenden Stellen mit Menschen,
die in der Lage sind, eigene Entscheidungen zum Wohle des Unternehmens
zu treffen.
Die letztlich verantwortliche Geschäftsführung hat ein legales Interesse da-
ran, dass die Entscheidungen optimal aufeinander abgestimmt werden und
den Zielen der Geschäftsführung dienlich sind. Der Controller hilft dabei,
die Aktivitäten entsprechend zu steuern, indem er den Rahmen festhält, in
dem die Entscheidungen gefällt werden. Das Controlling setzt diesen Rah-
men nicht fest, das macht die Unternehmensleitung. Der Controller ist der-
jenige, der die Freiheiten der Stellenverantwortlichen in den Fachabteilun-
gen garantiert.
Der Controller stellt lediglich fest, ob Sie Ihre Befugnisse überschritten haben,
ob Ihre Planung fehlerhaft oder ob Ihre Entscheidungen nicht angemessen
waren. Durch diese Organisation stellt das Controlling sicher, dass der Ent-
scheidungsfreiraum nicht eingeengt wird, solange Sie Ihre Arbeit gut machen.
Abgrenzung der Verantwortungsbereiche

Das Controlling sorgt in der Organisationsstruktur dafür, dass der Verant- Verantwortung
wortungsbereich mit dem Kompetenzbereich der verantwortlichen Mitarbei- bedeutet
ter übereinstimmt. Verantwortung kann nur getragen werden, wenn die not- Entscheidungs
wendigen Einflüsse geltend gemacht werden können. Damit ergibt sich die freiräume
Notwendigkeit, dass die Unternehmensleitung die Entscheidungsfreiräume
akzeptiert. Der Einfluss der Geschäftsführung liegt in der Auswahl der Mitar-
beiter. Nur gute Mitarbeiter treffen die richtigen Entscheidungen und nutzen
ihre Kompetenzen. Gute Mitarbeiter verlassen das Unternehmen wesentlich
schneller als weniger gute, wenn die Verantwortungsbereiche nicht exakt
abgegrenzt und frei vom Einfluss anderer Stellen sind. Das Controlling un-
terstützt eine gute Struktur mit guten Mitarbeitern, indem es durch eine Pla-
nung und Budgetierung dafür sorgt, dass die Unternehmensleitung ihren
Einfluss auch ohne direkte Eingriffe in das Tagesgeschehen wahrnehmen
kann.
Vom Stellenziel zum Unternehmensziel

(oder umgekehrt)
Maßgebend für alle Aktivitäten im Unternehmen ist das Unternehmensziel,
das von des Geschäftsführung festgelegt wird. Es kann Märkte, Produkte,
Mitarbeiter, Kapitalgeber oder andere Parameter betreffen, enthält jedoch
immer auch eine Erlöskomponente. Das Controlling sorgt mit seiner Arbeit
dafür, dass alle Stellen – also die einzelnen Mitarbeiter, Gruppen und Abtei-
lungen im Unternehmen – so gesteuert werden, dass das Unternehmensziel
erreicht wird. Im Rahmen der Budgetierung werden für diese beteiligten
Mitarbeiter, Gruppen und Abteilungen Stellenziele auf den unterschiedli-
chen Ebenen vereinbart, die in ihrem Ergebnis den von der Führung ge-
wünschten Erfolg bringen müssen. Verantwortlich für die Planung und die
Zielerreichung einer solchen Stelle, die meist mit der Kostenstelle identisch
ist, sind Sie als Stellenleiter.
Die Zusammenhänge werden Ihnen und den anderen verantwortlichen Kos-
tenstellenleitern nicht immer ersichtlich. So kann es durchaus sinnvoll sein,
den Umsatz in einem Teilgebiet zurückzufahren, um das Gesamtziel einer
Ausweitung des Marktanteiles zu erreichen. Die Bildung der untergeordneten
Ziele kann auf unterschiedliche Art geschehen:
Bildung unter ● Die einfachste Methode ist die mathematische Verteilung quantitativer
geordneter Ziele. So kann ein angestrebter Gesamtumsatz entsprechend der bishe-
Ziele rigen Verteilung aus der Vergangenheit auf die unterschiedlichen Ver-
triebsgebiete verteilt werden.
● Bessere Ergebnisse verspricht eine Verteilung, die neben der Vergan-
genheit zumindest zu erwartende Veränderungen und spezielle Potenzi-
ale berücksichtigt.
● Qualitative Ziele müssen durch individuell geplante Maßnahmen unter-
stützt werden. Soll z. B. laut Unternehmensziel der Shareholder Value
gestärkt werden, sind unterschiedlichste Teilziele im gesamten Unter-
nehmen notwendig.
Fehlende Kenntnis der Gesamtzusammenhänge

Da Sie als einzelner verantwortlicher Stellenleiter die übergeordneten Unter-
nehmensziele nicht unbedingt kennen oder die Zusammenhänge zwischen
den Zielen aus Ihrer Arbeit heraus nicht ableiten können, sind Sie auf den
Controller angewiesen. Dieser wird im Budgetgespräch versuchen, die Ver-
einbarungen so zu gestalten, dass sie den Ansprüchen der Geschäftsführung
genügen.
Eine einfache Zielabhängigkeit

Unternehmensziel:
In Deutschland soll 2003 der Umsatz auf EuroBasis ein gleiches Wachstum
erreichen wie der Markt, im Ausland erfolgt eine Konzentration der Aktivitä
ten auf die EuroLänder mit einem mindestens 20prozentigem Wachstum,
die Umsätze in Osteuropa werden nur noch bei sichergestellter Bezahlung
durchgeführt und sollen auf 50 Prozent des bisherigen Niveaus sinken.
Vertriebsbereich Inland
Der Umsatz steigt in 2003 entsprechend den Marktprognosen um mindestens
acht Prozent.
Vertrieb Inland Nord
Der Umsatz wird in 2003 um mindestens zehn Prozent gesteigert.
Vertrieb Inland Süd
Der Umsatz wird in 2003 um mindestens zwölf Prozent gesteigert.
Vertrieb Inland Ost
Der Umsatz wird in 2003 auf dem Vorjahresniveau gehalten.
Vertriebsbereich Ausland
Der Umsatz wird in 2003 auf dem Vorjahresniveau gehalten, wobei der Um
satz in Osteuropa auf 50 Prozent des Vorjahreswerts sinkt und gleichzeitig die
Sicherheit der Forderungseingänge garantiert wird. In den EuroLändern wird
eine Steigerung von mindestens 20 Prozent gegenüber dem Vorjahr erreicht.
Vertrieb Osteuropa
Es werden sichere Finanzierungswege entwickelt, über die in 2003 allein der
Umsatz erwirtschaftet wird. Dabei sinkt er nicht unter 50 Prozent des Vor
jahreswerts.
Vertrieb EU
Der Umsatz mit den EuroLändern wird in 2003 um 20 Prozent gegenüber
dem Vorjahr gesteigert. !
Die einzelnen Stellenziele werden aus dem jeweils übergeordneten Ziel

abgeleitet. Die Ergebnisse aller Stellenziele zusammen genommen müssen das
gewünschte Unternehmensziel ergeben. Dies prüft das Controlling im Rah-
men der Budgetierung. Ist das nicht zu erreichen, muss das Unternehmensziel
angepasst werden. Die Praxis zeigt jedoch, dass es in aller Regel Maßnahmen
gibt, die zur Zielerreichung ergriffen werden können. Dies erhöht jedoch den
Aufwand des Controlling.
Unternehmensziele bekannt geben

Die Diskrepanzen zwischen den Fachabteilungen und dem Controlling haben
ihren Grund oft darin, dass die Unternehmensziele nicht allgemein bekannt
sind. Gerade kleine und mittlere Unternehmen versuchen, die eigentlichen Be
weggründe für ihr unternehmerisches Handeln zu verbergen. Dies erschwert

die Arbeit des Controllers und verringert die Motivation der verantwortlichen
Mitarbeiter. Den Leitern von Abteilungen und wichtigen Kostenstellen sollte
jedoch bekannt sein, was die Unternehmensführung erreichen will. Gewinn
streben ist als Motor des wirtschaftlichen Erfolges anerkannt und als Unter
nehmensziel akzeptiert. Den leitenden Mitarbeitern kann die Kenntnis der
wichtigsten Unternehmensziele die Arbeit erleichtern. Sie können wesentlich
besser mithelfen, die Ziele zu erreichen. !
Und wie steht’s mit Abweichungen?
Drohender Umsatzeinbruch
Der Absatz von Gartengeräten ist zumindest in Deutschland stark wetterab
hängig. Darum hat der Vertriebsleiter Inland, Peter Schiffer, in eben dieser
Branche große Bedenken, bevor er seine definitiven Planzahlen an den Cont
roller weitergibt und bevor er seine Budgets akzeptiert. Denn nichts in unserer
technisierten Welt ist so wenig planbar wie das Wetter.
Die Aussage des Controllers, dass er in seiner Laufbahn bisher nur wenige
Planzahlen gesehen hatte, die punktgenau erreicht wurden, und dass Abwei
chungen vom Plan die Regel seien, können ihn nur schwach beruhigen. Doch
schon in den ersten Monaten gelingt es Peter Schiffer, die Analysen der Ab
weichungen für sich zu nutzen.
So hätte er zum Beispiel ohne die monatliche Kontrolle der Budgetwerte sei
ner Mitarbeiter durch das Controlling den drohenden Umsatzeinbruch für
Häcksler nicht rechtzeitig erkannt. Zusammen mit dem Controller hatten sei
ne Verkäufer festgestellt, dass der Markt durch billige Geräte aus Fernost ge
sättigt war. Mit viel Aufwand doch rechtzeitig konnte die Produktion noch
umgestellt werden. Die zusätzlichen Rasentrimmer und Heckenscheren haben
sein Budget jetzt sogar fast wieder ausgeglichen. !
Vergleich von Planung und Praxis

Nach dem Abschluss der Budgetierung werden die innerhalb der Planung
vorgesehenen Maßnahmen umgesetzt. Dabei werden die Leistungen er-
bracht und dabei entstehen die entsprechenden Kosten. Die Buchführung
stellt die Werte fest und gibt sie an die Kostenrechnung weiter. Diese ergänzt
sie um weitere Angaben wie z. B. die Mengenkomponenten und erstellt die
Abschlüsse der Kostenstellen, der Kostenträgerrechnungen und weiterer
Funktionen. Das Controlling vergleicht nun die so ermittelten Istdaten mit
den im Budget festgelegten Werten.
Dabei kommt es immer zu Abweichungen zwischen den geplanten und bud- Abweichungen
getierten Daten und den Istdaten. Das ist normal und in gewissen Grenzen analysieren
68 Und wie steht’s mit Abweichungen?
auch akzeptabel. Auf jeden Fall gilt es, die Abweichungen zu analysieren. Das
Controlling stellt fest, warum es zu den Abweichungen gekommen ist und ob
Reaktionen notwendig sind.
Woher kommen die Istdaten?

Die Beschaffung der notwendigen Istdaten ist eine der wichtigsten Tätigkei-
ten eines Controllers. Eine detaillierte Planung ist nur wenig sinnvoll, wenn
später die Istwerte nicht ebenso detailliert vorhanden sind. Dies muss be-
reits bei dem Aufbau der Planung und vor allem beim Erstellen der Budgets
berücksichtigt werden.
Es gibt drei Hauptsächlich gibt es drei Quellen, aus denen das Controlling mit Istwerten
Quellen für die versorgt wird: die Buchhaltung, die Betriebsdatenerfassung und die statisti-
Istdaten schen Sammlungen aus der EDV-Anwendung. Daneben muss sich das Cont-
rolling weitere Istdaten aus unterschiedlichsten Quellen und eigenen Auf-
schreibungen besorgen.
Daten aus der Buchhaltung

In der Buchhaltung laufen alle Vorgänge im Unternehmen, die mit Geld zu
tun haben, zusammen. Neben den Erlösen, die der Vertrieb erzielt, werden
alle Kosten erfasst. Es bietet sich also an, die finanziellen Werte aus den Bu-
chungen zu entnehmen. Dies ist auch die gängige Praxis, die Zahlen werden
an die Kostenrechnung weitergegeben und können dort vom Controlling
genutzt werden.
Zuordnung In der Kostenrechnung werden die Kosten bereits den einzelnen Verursa-
der Kosten chern zugeordnet. Solche Verursacher werden zum einen in den einzelnen
Kostenstellen gesehen. Dabei handelt es sich um Abteilungen, Bereiche oder
einzelne Maschinen und Arbeitsplätze, an denen die Kosten entstehen.
Gleichzeitig erfolgt eine Zuordnung der Kosten zu den Produkten, bei de-
ren Herstellung und Verkauf sie entstehen. Die Produkte sind dabei die
Kostenträger, da deren Kalkulation mit den Kosten belastet wird.
Neben dieser Zuordnung der Kosten zu Kostenstellen und Kostenträgern
kann das Controlling aus der Kostenrechnung die Zusammenfassung der
Kosten zu Kostenarten entnehmen. Dabei wird unabhängig vom verursa-

chenden Ort oder Produkt eine Zuordnung zum Inhalt der Kosten (z. B. Per-
sonalkosten, Materialkosten …) vorgenommen.
IT nutzen
Um den erhöhten Aufwand in der Buchhaltung zu reduzieren, wird die Infor
mationstechnik genutzt. Die meisten der Kostenrechnungen haben ihren Ur
sprung im Einkauf. Dort werden die Waren bestellt. Im Einkauf ist bereits der
Verursacher bekannt und wird in der Regel zur Bestellung erfasst, um die spä
tere Zustellung zu erleichtern. Diese Daten können über eine Schnittstelle
nach der Rechnungsprüfung an die Buchhaltung übergeben werden. Diese
spart dann die Verbuchung der Rechnung, die zugehörigen Kostenstellen sind
in den Daten enthalten. !
Die Daten aus der Buchhaltung werden genutzt, um die Vollständigkeit der
Budgetvergleiche festzustellen. Das Ergebnis der Gewinn- und Verlustrech-
nung in der Finanzbuchhaltung muss mit dem Ergebnis aus der Kostenrech-
nung übereinstimmen.
Betriebsdatenerfassung
In Ihrer Produktionsabteilung fallen viele Werte an, die auch den Control- Am Arbeitsplatz
ler interessieren. Produzierte Mengen, verbrauchte Energie oder die benö- erfasste Daten
tigte Zeit sind nur einige Beispiele. Immer mehr dieser Daten können direkt
am Entstehungsort, den Produktionsmaschinen und Arbeitsplätzen, erfasst
werden. Diese Betriebsdatenerfassung (BDE) liefert Daten vorwiegend für
Ihre Fertigungssteuerung und Ihre Planung. Der Controller kann sich aus
diesem Datenpool bedienen, das Unternehmen spart kostbare Arbeitszeit.
Neben den automatisch an einer Maschine oder Fertigungsanlage anfallen-
den Informationen wie Mengen, Zeiten und Qualitäten müssen zur Ergän-
zung weitere Daten in das System der BDE integriert werden. Dazu gehören
Personaldaten (Wer hat die Maschine bedient?) und Produktdaten (Was
wurde produziert?).
Die BDE erfasst die Mengenkomponente. Die Zahlen müssen noch mit den Bewertung mit
Istpreisen bewertet werden, damit in Ihrem Budget auch der Vergleich auf Istpreisen
Basis des Geldwertes durchgeführt werden kann. Während bei den Zahlen aus
der Buchhaltung durch Gesetze und Bestimmungen (z. B. die Grundsätze
ordnungsgemäßer Buchführung) sichergestellt wird, dass nur echte Werte
verwendet werden, ist die BDE in vielen Unternehmen nicht so genau. Um
die Störungen durch die Datenerfassung in Ihrer Abteilung möglichst zu
minimieren, haben Sie vielleicht in einigen Fällen auf die letzte technisch
mögliche Genauigkeit der Daten verzichtet.
Anforderungen früh berücksichtigen

Die Betriebsdaten werden nicht nur für das Controlling erfasst. Andere Nutzer
der Informationen wie z. B. die Produktionssteuerung oder das Personalwesen
haben den Aufbau und die Struktur der BDE bestimmt. Die Anforderungen des
Controllers müssen rechtzeitig berücksichtigt werden, damit die entsprechen
den Datenstrukturen kostengünstig berücksichtigt werden können. Es ist da
her wichtig, den Controller zu informieren, wenn neue Einrichtungen der BDE
erfolgen. Er muss über die Daten verfügen und wird vielleicht später die Infor
mationen verlangen. Dabei entstehen dann auch in Ihrem Bereich höhere Kos
ten, die unter Umständen durch eine rechtzeitige Beteiligung des Controlling
an der Auswahl der BDEMethode hätten vermieden werden können. !
Statistiken aus der EDV

Die Datenverarbeitung hat sich als ein Verbündeter des Controlling erwie-
sen. Neben der Erweiterung des Werkzeugkastens des Controllers durch die
PC-Standardprogramme wie Tabellenkalkulation und Datenbank kann das
Controlling auf den Datenbestand mit unterschiedlichsten Inhalten zurück-
greifen.
Datenbanken Auch in Ihren Anwendungen werden Daten erzeugt, die Sie in der Fachab-
durch teilung nur temporär benötigen. Für das Controlling können diese Werte
ITSysteme jedoch einen hohen Informationsgehalt haben. Moderne IT-Systeme sam-
meln die Informationen in Datenbanken und können sie zur Verfügung
stellen. Das Controlling muss sie anfordern.
Beispiele für solche Daten, die von der EDV zur Verfügung gestellt werden
können, sind:
● Umsatzstatistiken, die nach Produkten und Kunden sortiert sind. Über

die Kunden oder weitere Kennzeichen können Zuordnungen zu Verkäu-
fern oder regionalen Gebieten erfolgen.
● Produktionszeiten, die für die Produktionssteuerung festgehalten wer-
den. Die Auswertung erfolgt, um Maschinenstundensätze zu ermitteln
oder die echten Herstellkosten der Produkte.
● Lagerbewegungen, die in der Warenwirtschaft erzeugt werden. Die ech-
ten Lagerkosten pro Produkt oder Lagerort können ermittelt werden.
Controlling und das ITManagement

Wenn das Controlling sehr eng mit dem ITManagement zusammenarbeitet,
werden bestimmt noch viele Daten entdeckt, die ohne großen Aufwand dem
Controlling zur Verfügung gestellt werden können. In vielen Fällen kann durch
kleine Veränderungen in den Programmen eine bessere Datenbasis geschaffen
werden. Davon profitiert nicht nur das Controlling. Sie werden von der lästi
gen Pflicht, bestimmte Daten aufzeichnen zu müssen, entlastet. Versuchen Sie
Forderungen des Controllers nach bestimmten Informationen zunächst aus
vorhandenen Datenbeständen zu erfüllen. Arbeiten Sie dazu eng mit dem IT
Management und dem Controller zusammen. !
Weitere Quellen
Kann das Controlling die Istwerte nicht aus den beschriebenen Abläufen er- Manuelle
halten, müssen eigene Wege beschritten werden. Dazu sind manuelle Erfas- Datenerfassung
sungen und Aufschreibungen möglich. Auch regelmäßige Inventuren oder
das Notieren von Zählern gehören dazu. Diese Vorgehensweise verursacht
Aufwand in Ihrer Fachabteilung, da die Arbeit von Ihnen und Ihren Mitarbei-
tern getan werden muss. Außerdem entstehen immer dann Fehler, wenn der
Mensch Daten aufschreibt und erfasst. Daher liegt das Bestreben aller Be-
teiligten darin, die notwendigen Istwerte möglichst aus vorhandenen Daten-
beständen und Abläufen zu entnehmen. Das engt jedoch die Möglichkeit,
Budgets aufzubauen ein. Denn nur solche Werte können geplant und budge-
tiert werden, die auch im Ist erfass- und prüfbar sind.
Aufschreiben in eigener Regie

Ein häufiger Grund für den Streit zwischen der Fachabteilung und dem Con
trolling ist die Verteilung der Arbeit für manuelle Datenerfassung. Sie sollten
diese Aufgabe in Ihrem Bereich übernehmen. So erhalten Sie die Kontrolle
über die Daten und können unrealistische Werte sofort überprüfen. Auch ver
fügen Sie und Ihre Mitarbeiter über die besseren Fachkenntnisse und sorgen
allein dadurch dafür, dass weniger Fehler bei der Erfassung geschehen. Zeit
für die Klärung von Differenzen und Abweichungen wird eingespart. !
Welche Fehlerquellen gibt es für Istwerte?

Korrekte Die Forderung nach korrekten Istwerten scheint banal. Doch der Blick auf
Zuordnung mögliche Fehler zeigt, dass die Aufgabe, die Istwerte korrekt zu erfassen, meh-
der Daten rere Dimensionen hat. Vorausgesetzt wird immer, dass der absolute Wert der
Daten, also die Mengen und Zahlen der erfassten Kosten und Leistungen,
richtig ist. Größere Probleme bereitet die korrekte Zuordnung der Daten:
● Die Werte müssen der richtigen Kostenart oder Leistung zugeordnet
werden.
● Die Werte müssen dem richtigen Zeitraum zugeordnet werden.
● Die Werte müssen dem richtigen Verursacher zugeordnet werden
Die Kosten oder Leistungsart

Verantwortlich Die hauptsächliche Verantwortung für die richtige Zuordnung der Kosten
keit der zu den Kostenarten liegt in der Buchhaltung, die diese verbucht. Werden
Buchhaltung Kostenrechnungen automatisch aus dem Bestellwesen in die Finanzbuch-
haltung übernommen, dann muss in den Stammdaten oder in der Bestel-
lung der richtige Schlüssel eingegeben werden. Die Kontrolle wird in der
Buchhaltung durchgeführt.
Es kommt immer wieder vor, dass Kosten aufgrund fehlender Kenntnisse
oder nicht korrekter Daten einer falschen Überschrift zugeordnet werden.
Dies hat Auswirkungen auf die Abweichungen im späteren Plan/Ist-Ver-
gleich des Controlling. Dort fallen massive Abweichungen auch auf.
Da die Leistungen meist aus vorliegenden Datenbeständen übernommen wer- Fehler in den
den, ist der häufigste Grund für Abweichungen ein Fehler in den Stamm- Stammdaten
daten. Wenn die falsche Warengruppe zugeordnet wurde oder eine falsche
Maschinennummer erfasst ist, stimmen die Leistungen, die Ihrer Kostenstelle
zugeordnet sind, nicht mehr. Eine Abweichungsanalyse muss diese Fehler
aufdecken.
Verantwortung ernst nehmen

Nicht das Controlling sondern die modernen ITAnwendungen bringen es mit
sich, dass Arbeit und Nutzen daraus auseinanderfallen. Viele Stammdaten
müssen von Bereichen gewartet werden, die nicht von den dadurch entste
henden Einsparungen profitieren und die nicht von eventuell fehlerhaften Da
ten betroffen sind. Die Debitorenstammanlage erfolgt z. B. in der Buchhaltung.
Betroffen ist auch das Feld, das diesen Kunden Ihrem Vertriebsgebiet zuordnet.
Wird das Kennzeichen durch die Buchhalter falsch gesetzt, wird der Umsatz
des Kunden und damit Ihre Leistung einem anderen Bereich gutgeschrieben. !
Kosten dem korrekten Zeitraum zuordnen

Wenn Sie in Ihrem Bereich Kosten verursachen, müssen auch die entspre- Abgrenzung
chenden Leistungen dagegen stehen. Das Verhältnis ist sonst nicht gewahrt. der Kosten
Der Controller hat mit dieser Selbstverständlichkeit mehr Aufwand, als der
Außenstehende ahnt. Viele Rechnungen für laufende Kosten beziehen sich
nicht auf einen Monat. Eine Abgrenzung durch den Controller wird not-
wendig. Versicherungsleistungen werden z. B. mit einer Jahresrechnung in
die Buchhaltung übernommen. In der Kostenrechnung muss zur Vorberei-
tung des Plan/Ist-Vergleichs eine Verteilung auf den Kontrollzeitraum „Mo-
nat“ erfolgen. Dies geschieht, indem z. B. eine speziell zu diesem Zweck einge-
richtete Kostenstelle mit den Werten belastet wird. In den einzelnen Monaten
werden die Kosten sukzessive von der Abgrenzungskostenstelle auf die rich-
tigen Kostenstellen gebucht. Mit dieser Vorgehensweise erreicht der Cont-
roller, dass die Gesamtsumme der Kostenstellen, die ja die Verrechnungsstelle
einschließt, identisch ist mit der Summe aus der Finanzbuchhaltung. Wun-
dern Sie sich also nicht, wenn eine Rechnung, die Sie abgezeichnet haben,
nicht im Plan/Ist-Vergleich auftaucht. Sie kann verrechnet worden sein.
Besondere Auch der umgekehrte Fall ist denkbar. Sie haben in Ihrer Kostenstelle bereits
Buchungen Kosten verursacht, die jedoch noch nicht berechnet und damit noch nicht in
der Buchhaltung verbucht worden sind. Damit der richtige Zeitraum mit den
Kosten belastet wird und sich eine korrekte Analyse ergibt, müssen diese
Daten in besonderen Buchungen, den Abgrenzungsrechnungen, den richtigen
Perioden zugeordnet werden. Das gilt auch für Leistungen, die Sie bereits
erbracht, die aber noch nicht abgerechnet sind (z. B. angefangene Aufträge).
In der Buchhaltung würden fehlende Kosten als Rückstellungen und noch
nicht abgerechnete Leistungen unter einem bestimmten Bilanzposten ver-
bucht. Das geschieht jedoch meist nur zur Abgrenzung des Jahres. Für das
Controlling und den Budgetvergleich ist dies nicht ausreichend.
Bewertung
Ein einfaches Beispiel für noch fehlende Informationen sind die Preise für Ma
terialien, die bereits geliefert und verarbeitet wurden. Um den Materialver
brauch in Euro korrekt feststellen zu können, müssen die Materialien bewertet
werden. Liegt die Rechnung des Lieferanten noch nicht vor, wird eine andere
Lösung notwendig.
Die verbrauchten Mengen werden mit einem anderen Preis bewertet. Doch
welcher ist der richtige? Soll die Bewertung mit dem gleitenden Durch
schnittspreis erfolgen? Ist der letzte Einkaufspreis der richtige? Oder ist der
Preis aus der Bestellung zu nehmen? Es gibt Gründe für und gegen jede dieser
Möglichkeiten. Ein Weg, diesem Dilemma zu entgehen, besteht darin, grund
sätzlich Verrechnungspreise zu benutzen und nur für die Beurteilung der qua
litativen Leistung im Einkauf die echten Preise einzusetzen. !
Auf jeden Fall müssen die Abgrenzungen rückgängig gemacht werden, sobald
die richtigen Daten vorliegen bzw. wenn die Zeit der vorher berechneten
Kosten gekommen ist. Je schneller der Abschluss der Budgetvergleiche ge-
wünscht wird, desto mehr Abgrenzungen müssen durchgeführt werden. Das
erhöht den Aufwand im Controlling und verringert die Genauigkeit, verkürzt
jedoch die Zeit bis zu einer möglichen Reaktion.
Abgegrenzte Beträge berücksichtigen

Lassen Sie sich regelmäßig die für Ihren Bereich zeitlich abgegrenzten Beträge
angeben. Das kann das Controlling in ähnlicher Form wie die Budgetabrech
nung durchführen. Sie erkennen zum einen, welche Kosten und vor allem
Leistungen mit angenommenen Werten bewertet wurden. Zum anderen sehen
Sie, welche Kosten bereits berechnet wurden. Damit können Sie noch früher
reagieren. !
Bereits begonnene aber noch nicht abgerechnete Leistungen müssen ebenfalls

in der richtigen Periode berücksichtigt werden. Angefangene Aufträge oder
langfristige Projekte z. B. im Marketing müssen in einer Bewertung abge-
grenzt werden. Dabei muss das Controlling nicht die strengen Richtlinien und
Bewertungsvorschriften aus der Finanzbuchhaltung anwenden.
Die korrekte Ermittlung des Verursachers

Die Zuordnung von Kosten und Leistungen zum richtigen Verursacher ist
im Zweifelsfall immer problematisch. Die Verursacher sind Sie und die an-
deren Kostenstellenleiter. Sie haben Leistungen erbracht und dabei Kosten
verursacht. Viele dieser Werte können Ihnen, Ihrer Abteilung oder Ihren
Mitarbeitern direkt zugeordnet werden. Dazu gehört z. B. Ihr Gehalt und
das Ihrer Mitarbeiter, soweit diese vollständig für Sie arbeiten. Das ist in der
Regel der größte Teil der entstandenen Daten. Mehr Arbeit macht der klei-
ner Teil, der nicht zweifelsfrei und sofort zugeordnet werden kann. Wel-
chen Anteil an den Kosten der Imagewerbung muss Ihre Bereich tragen?
Wie werden die Kosten der IT-Versorgung zugeordnet? Der Controller ver-
teilt solche indirekten Kosten mit Schlüsseln.
Der Aufbau und die Verwendung von Schlüsseln werden in der Theorie kon- Schlüssel
trovers beurteilt, denn es ist kaum möglich, in der Praxis praktikable Schlüssel für indirekte
zu finden, die eine wirklich gerechte Verteilung ermöglichen. Darum werden Kosten
Sie mit dem Controller über die Wahl des Schlüssels streiten können.
Sie werden immer einen Schlüssel finden, der Ihrer Meinung nach gerechter Größtmögliche
ist, weil er Ihre Abteilung weniger belastet. Das ist Ihr gutes Recht, vor allem, Gerechtigkeit
weil die Wahl der Schlüssel das Ergebnis Ihrer Abteilung erheblich be-
einflussen kann. Aufgabe des Controllers ist es, die einzelnen Schlüssel zu ver-
gleichen und die Ungerechtigkeiten bei der Verteilung zu minimieren.
Einfluss der Schlüsselwahl

Im Beispiel existieren drei Vertriebsabteilungen, die gemeinsam eine IT
Anwendung für die Auftragsabwicklung nutzen. Die Kosten dafür betragen in
der Abrechnungsperiode 25.000 Euro. Außerdem wurde eine Imagewerbung
für 42.000 Euro betrieben, von der alle Vertriebsbereiche profitiert haben.
Verteilung Vertr. Nord Vertr. Süd Vertr. Ost Summe
ITKosten ! Umsatz 8.500.000 15.450.000 5.800.000 29.750.000
! Mitarbeiter 5 6 4 15
! Anzahl Kunden 1.133 1.354 785 3.272
Verteilung nach Umsatz
! ITVertriebsk. 7.143 12.983 4.874 25.000
! Imagewbg. 11.714 21.292 7.993 41.000
Verteilung nach Mitarbeitern
! ITVertriebsk. 8.333 10.000 6.667 25.000
! Imagewbg. 13.667 16.400 10.933 41.000
Verteilung nach Anzahl Kunden
! ITVertriebsk. 8.657 10.345 5.998 25.000
! Imagewbg. 14.197 16.966 9.836 41.000
Eine Verteilung der entstandenen Kosten wird anhand von Schlüsseln durch
geführt, wobei der Umsatz der Abteilung, die Anzahl der Mitarbeiter oder die
Anzahl der Kunden zur Debatte stehen. !
Schlüssel können sich mit der Zeit verändern, sollten dies jedoch nur langsam
und begründet tun. Nach einigen Jahren Erfahrung kann das Controlling für
viele indirekte Werte eine Abhängigkeit definieren und danach verteilen.
Beschäftigungsabweichungen
Auch Sie werden wünschen, dass die Abweichungen zwischen den geplanten
und den von Ihnen erreichten Werten erklärt werden. Das gilt sowohl für
positive als auch für negative Abweichungen. In vielen Fällen werden Sie so-
fort wissen, welche Gründe für die Abweichungen verantwortlich sind. In
manchen Fällen sind die Abhängigkeiten jedoch komplexer, immer wieder

kann in der Fachabteilung nicht sofort eine Begründung gefunden werden.
Da Sie jedoch nicht reagieren können, wenn Sie die Gründe nicht kennen,
muss jede Abweichung analysiert werden. Dabei stellt sich immer wieder he-
raus, dass nicht jede Differenz auf falsche Entscheidungen oder Fehlleistungen
in Ihrem Verantwortungsbereich zurückzuführen ist. Die Ursache für den
Umsatzrückgang kann auch in der Produktion gefunden werden, die Kosten-
steigerung kann begründet sein durch höhere Ansprüche in anderen Abtei-
lungen.
Lineare Abhängigkeit
Für eine Produktionsabteilung kommt es zu folgenden Daten bei dem Plan/Ist
Vergleich:
Plan Ist Abweichung Plan/Ist
! produzierte Stückzahl 10.000 11.258 + 1.258 Vergleich
Produktion
! Personalkosten 25.000 27.480 + 2.480
! Materialkosten 121.500 131.820 + 10.320
! Sonstige Kosten 15.400 16.050 + 650
! Summe Kosten 161.900 175.350 + 13.450
Der abgerechnete Bereich hat also im vergangenen Monat 13.450 Euro Kos
ten mehr verursacht als geplant war. Dagegen stehen 1.258 Stück, die mehr
produziert wurden als budgetiert. Wenn diese Mehrleistung berücksichtigt
wird, ergibt sich ein anderes Bild.
Plan Plan angepasst Ist Abw. Angepasster
! produzierte Stückzahl 10.000 11.258 11.258 (+ 1.258) Plan
! Personalkosten 25.000 28.145 27.480 665
! Materialkosten 121.500 136.785 131.820 4.965
! Sonstige Kosten 15.400 17.337 16.050 1.287
! Summe Kosten 161.900 182.267 175.350 6.917
Nach der Korrektur ergibt sich ein völlig andere Beurteilung des Ergebnisses.
Anstelle einer Kostenüberschreitung hat die Kostenstelle ein positives Ergeb
nis erreicht. !
Wenn Sie zwei Dinge vergleichen wollen, achten Sie auf die Grundlagen
Die Abweichung, die auf eine Veränderung der Leistung der Kostenstelle
zurückzuführen ist, nennt das Controlling Beschäftigungsabweichung. Der
Grund für die Veränderung ist für die Beurteilung der betroffenen Situation
zunächst nicht wichtig. Die im Beispiel beobachtete erhöhte Produktion
könnte durch eine Umsatzsteigerung im Vertrieb entstanden sein.
Veränderung in Für die Analyse der Kosten und Leistungen ist es wichtig, dass die Gegenüber-
der Leistung stellungen korrekt durchgeführt werden. Daher darf der Vergleich der in Ihrer
Abteilung angefallenen Plan- und Istkosten nur auf der Grundlage gleicher
Beschäftigung oder eines identischen Leistungsniveaus in Planung und Istsi-
tuation ablaufen.
Unterschiedliche Schwierigkeitsgrade bei der Zuordnung

Leider verhalten sich nicht alle Kostenwerte so linear wie in dem obigen Bei-
spiel. Sonst wären Planung, Budgetierung und Analyse relativ einfach, das
Controlling überflüssig. Viele Kostenarten hängen nur indirekt von der Leis-
tung der Stelle ab, einige sind fix oder zumindest für einen bestimmten Zeit-
raum nicht veränderbar. In Produktionsabteilungen wie in unserem Beispiel
hängen die Personalkosten zum großen Teil, die Materialkosten fast komplett
von der produzierten Stückzahl ab. Auch Energiekosten, Abnutzung für Ma-
schinen usw. sind einfach zuzuordnen. Andere Kostenarten hängen von der
Zeit ab. Das sind z. B. die Raumkosten, IT-Kosten, Personalkosten für die
Wartung der Maschinen usw.
Komplexe Abhängigkeit
Im Bereich Marketing werden die Messeaktivitäten in einer eigenen Kosten
stelle zusammengefasst und beobachtet. Geplant waren für die Abrechnungs
periode drei Messen. Nach Ablauf der Periode liefert das Controlling folgen
den Plan/IstVergleich:
Messek. Abweichung Plan Ist w Abw. w Abw. % Plan/Ist

Vergleich
! Personalkosten 12.000 12.453 453 3,8%
Messen
! Aushilfen 3.500 2.985 515 14,7%
! Mieten/Gebühr. 25.000 14.580 10.420 41,7%
! Reisekosten 5.500 4.211 1.289 23,4%
! Transportkosten 2.800 2.415 385 13,8%
! Kommunikation 1.500 1.485 15 1,0%
! Material 4.500 2.015 2.485 55,2%
! Sonstiges 1.500 1.658 158 10,5%
! Summe 56.300 41.802 14.498 25,8%
Das Ergebnis erscheint positiv, es fielen fast 26 Prozent weniger Kosten an als
geplant. Zur weiteren Analyse muss die Planung detaillierter für die drei Mes
sen durchgeführt werden. Geplant waren:
Messekosten München Stuttgart Köln Allgemein Summe Detaillierter
Detailplanung Plan für Messen
! Personalk. 790 250 960 10.000 12.000
! Aushilfen 1.200 1.200 1.100 0 3.500
! Mieten/Gebühr. 7.500 6.500 11.000 0 25.000
! Reisekosten 2.100 1.800 1.600 0 5.500
! Transportk. 1.200 900 700 0 2.800
! Kommunikation 150 150 150 1.050 1.500
! Material 1.600 1.300 1.600 0 4.500
! Sonstiges 100 100 100 1.200 1.500
! Summe 14.640 12.200 17.210 12.250 56.300
Es zeigt sich, dass einige Kostenarten komplett von der Leistung „Messe
durchführung“ abhängig sind, andere wie z. B. die Personalkosten fast gar
nicht. In der Analyse der erheblichen Abweichung stellt sich heraus, dass die
geplante Messe in Köln nicht stattgefunden hat. Sie wurde mangels Interesse
der Aussteller vom Veranstalter abgesagt. Ein Ersatz konnte nicht gefunden
werden. Die korrigierte Plan/IstAbrechnung unter Berücksichtigung der Be
schäftigungsabweichung ergibt folgendes Bild:
Korrigierte Messekosten Abweich. Plan urspr. Plan neu Ist Abw. Abw. %
Plan/Ist nach Korrektur
Abweichung ! Personalkosten 12.000 11.040 12.453 1.413 12,8%
! Aushilfen 3.500 2.400 2.985 585 24,4%
! Mieten/Gebühren 25.000 14.000 14.580 580 4,1%
! Reisek. 5.500 3.900 4.211 311 8,0%
! Transportk. 2.800 2.100 2.415 315 15,0%
! Kommunik. 1.500 1.350 1.485 135 10,0%
! Material 4.500 2.900 2.015 885 30,5%
! Sonstiges 1.500 1.400 1.658 258 18,4%
! Summe 56.300 39.0900 41.802 2.712 6,9%
Aus dem positiven Ergebnis, dem Unterschreiten der geplanten Kosten, wird
ein negatives Ergebnis, eine Kostenüberschreitung von 6,9 Prozent. Die weite
re Analyse muss zeigen, wer diese zu vertreten hat. Zumindest sind jetzt die
Abweichungen aufgrund der Leistungsveränderungen eliminiert. !
Die Mehrzahl der Abhängigkeiten zwischen der Beschäftigung einer Kosten-

stelle und den entstehenden Kosten ist sehr komplex. Die von Ihnen zu ver-
tretenden Differenzen können nur dann gerecht beurteilt werden, wenn die
Abhängigkeiten von der Beschäftigung in Ihrer Abteilung erkannt und heraus
gerechnet wurden. Das ist Aufgabe des Controlling. Je detaillierter die Pla-
nung, je mehr die Fachbereiche in die Planung einbezogen wurden, desto
einfacher ist es, die Abweichungen aufgrund von Leistungsveränderungen zu
erkennen und zu verstehen.
Beschäftigungsabweichung erklären lassen

Lassen Sie sich von Ihrem Controller die Berechnungen zur Beschäftigungsab
weichungen zeigen und erklären. Sie können damit eine gewisse Kontrolle
ausüben. Wichtiger ist, dass auch Sie erkennen, welche Abhängigkeiten zwi
schen Ihren Leistungen und Kosten bestehen. Diese müssen Sie in der nächs
ten Planung berücksichtigen. !
Preisabweichungen 81
Preisabweichungen
Für viele der Ihnen vorgelegten Abweichungen werden Sie die Verantwortung
ablehnen, da Sie keine Möglichkeit hatten, diese zu beeinflussen. Dabei kann
es um fehlende Beschäftigung durch vorgelagerte Abteilungen oder durch
unplanbare Ereignisse gehen oder um Vorkommnisse, die wegen ihrer gerin-
gen Wahrscheinlichkeit nicht berücksichtigt wurden. Vor allem kommt es zu
solchen Abweichungen, wenn die Planpreise für Kostenfaktoren oder Lei-
stungseinheiten nicht eingehalten wurden. Meist können Sie auf die Preise
keinen Einfluss nehmen. Diese Preisabweichungen müssen, ebenso wie die
Beschäftigungsabweichung, vor der Beurteilung Ihrer Leistung eliminiert
werden. Das gilt selbstverständlich nur dann, wenn Sie wirklich keinen Ein-
fluss auf die Preisentwicklung nehmen konnten und die Preisplanung nicht in
Ihren Händen lag!
Trotzdem reagieren
Auch wenn die Veränderung von Leistung und Preis aus der Abweichung he
rausgerechnet werden, müssen Sie auf diese ungeplante Entwicklung reagie
ren. Bei höheren Preise für die benötigten Waren oder Dienstleistungen kom
pensieren Sie die Steigerung u. U. durch andere Produktionsverfahren oder Sie
setzen andere Materialien ein. Weicht die Leistung, die von Ihnen verlangt
wird, negativ ab von der Planleistung, suchen Sie Wege, Ihre Kosten zu redu
zieren. Bieten sich Chancen durch die erhöhte Abnahme Ihrer Leistung, schaf
fen Sie die entsprechenden Kapazitäten. !
Da Sie bereits Ihre Planung differenziert nach Menge und Preis erledigt ha-
ben, fällt dem Controller die Berechnung der Preisabweichung relativ leicht.
Der Controller errechnet die Preisabweichung jeweils innerhalb der einzelnen
Kostenarten. Die Berechnung selbst kann mehrere Schritte umfassen.
Eine Preisabweichung
Eine Fertigungsabteilung stellt ein Produkt her, wobei zwei zugekaufte Mate
rialien verbraucht werden. Geplant war folgende Situation:
Planwerte Planwerte Menge Plan Preis Plan Summe Plan

Fertigungs ! Material A 10.000 2,00 20.000
abteilung
! Material B 5.000 2,50 12.500
! Summe 32.500
Nach der Berechnung der Beschäftigungsabweichung ergeben sich die folgen

den Istdaten:
Istwerte Istwerte Menge Ist Preis Ist Summe Ist
Fertigungs ! Material A 10.500 2,15 22.575
abteilung
! Material B 5.100 2,30 11.730
! Summe 34.305
Das Ergebnis ist eine Abweichung von 1.805 Euro oder 5,6 Prozent. Aus den
Daten ist zu erkennen, dass für die einzelnen Materialien andere Preise be
zahlt werden mussten als geplant war. Da dies nicht die Fertigungsabteilung
zu vertreten hat, muss für deren Beurteilung eine Korrektur stattfinden. Die
Istpreise werden durch die Planpreise ersetzt.
Korrigierte Istwerte nach Menge Preis Summe Summe Abw. Abw.
Werte Korrektur Ist Plan Euro %
Fertigungs ! Material A 10.500 2,00 21.000 20.000 1.000 5,0
abteilung
! Material B 5.100 2,50 12.750 12.500 250 2,0
! Summe 33.750 32.500 1.250 3,8
Die von der Produktionsabteilung zu vertretende Abweichung sinkt nach der

Preiskorrektur auf 1.250 Euro oder 3,8 Prozent der geplanten Materialkosten.!
Verantwortung für die Preisabweichung

Wer hat die Preisabweichungen zu vertreten? Diese Frage steht danach im
Mittelpunkt der Arbeit des Controllers. Oft findet sich die Verantwortung
im Einkauf, der die Marktsituation nicht richtig eingeschätzt hat. In der
Praxis gibt es viele Fälle, in denen die intern verrechneten Kosten eine er-
hebliche Preisabweichung beinhalten.
Das beste Beispiel dafür sind IT-Kosten, die über einen Schlüssel verteilt wer-
den. Die Fachabteilungen „zahlen“ in ihren Budgets einen geplanten Preis für
die Betreuung (z. B. nach der Anzahl der Terminals). Erhöhen sich die Kosten
der IT-Versorgung, so erhöht sich auch der Preis für die Fachabteilungen.
Diese können während des Planungszeitraumes nicht mehr reagieren. Daher
bietet es sich an, für die Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen Verrech-
nungspreise zu verwenden.
Auf Preisveränderungen reagieren

Wenn der Controller die Preisdifferenzen Ihrer Abweichungen berechnet und
aus der Beurteilung heraus nimmt, tragen Sie eine zusätzliche Verantwortung.
Da Sie als Verbraucher der Leistung für Preisveränderungen nicht verantwort
lich gemacht werden, könnten Sie Preissteigerungen ignorieren. Auf der ande
ren Seite profitieren Sie nicht von Preissenkungen und könnten daher die dar
aus entstehenden Chancen für das Unternehmen vergeben.
Hier greift erneut die Aufgabe des Controlling, eine Abstimmung aller Aktivi
täten auf das Gesamtwohl des Unternehmens vorzunehmen. Im Budget muss
durch Nebenbedingungen sichergestellt werden, dass sich Preisveränderungen
im Verhalten der verantwortlichen Mitarbeiter wiederfinden.
Eine Nebenbedingung für eine Fertigungsabteilung könnte heißen, den Mate
rialverbrauch in der Planungsperiode um fünf Prozent zu senken, unabhängig
davon, ob dies durch Preisveränderungen oder durch Fertigungsoptimierung
geschieht. !
Mit der Veränderung von Leistung und Preis sind die beiden größten Fakto-
ren, auf die der Stelleninhaber keinen Einfluss nehmen kann, für eine gerechte
Beurteilung Ihrer Leistung berücksichtigt. Stellt sich dennoch heraus, dass
eine der Veränderungen von Ihnen oder von anderen Verantwortlichen ver-
ursacht wurde, dann sind die Differenzen aufgrund von Preis- und Be-
schäftigungsveränderungen in die nun folgenden Analysen einzubeziehen.
Analyse der Abweichungen

Die Analyse der Abweichungen, also die Suche nach den Gründen, ist so viel-
schichtig und individuell, dass sie an dieser Stelle nicht annähernd vollständig
beschrieben werden könnte. Die wichtigste Unterteilung auf dem Weg zur
Erkenntnis ist die in interne und externe Gründe.
Interne Gründe
Der häufigste interne Grund ist die schlichte Fehlplanung des verantwortli-
chen Mitarbeiters. Aus den vorhandenen Informationen wurden die falschen
Schlüsse gezogen. Die Märkte oder das Verhalten von Menschen wurde falsch
eingeschätzt. Die Leistungsfähigkeit von Menschen und Maschinen konnte
nicht richtig geplant werden.
Differenzierung lohnt sich

In der Praxis wird die Fehlplanung häufig auch dann als Grund angenommen,
wenn keine andere Lösung gefunden wird. Dies erschwert Ihnen die spätere
Reaktion auf die Abweichungen.
Es lohnt sich für Sie, in die Analyse soviel Aufwand zu investieren, dass eine
differenziertere Zuordnung möglich wird. Sie sollten für jede signifikante Ab
weichung eine plausible Erklärung finden. !
Was können Nebenbedingungen sein?

Wenn Sie die Nebenbedingungen intensiv prüfen, werden Sie weitere interne
Gründe für Ihre Budgetabweichungen finden. Das Controlling liefert
Ihnen dazu die notwendigen Informationen. Neben allgemeinen Fragen wur-
den auch interne Nebenbedingungen in der Budgetierung festgeschrieben.
Werden diese anders erfüllt als im Plan, kann das zu Abweichungen in Ihrer
Abteilung geführt haben.
Nebenbedin ● Der Lagerbestand konnte nicht wie geplant ausgeweitet werden, weil die
gung als finanziellen Mittel nicht zur Verfügung standen. Dadurch war das Un-
Gründe für ternehmen nicht lieferfähig, Sie konnten Ihre Umsatzziele nicht
Abweichung erreichen.
● Die geplante Investition in eine neue Fertigungsstraße hat sich verzögert,
weil die Unternehmensleitung zu spät entschieden hat. Sie konnten die
Kosten in der Produktion daher noch nicht wie geplant senken.
● Die technische Verbindung zum Provider für den Internetshop hat sich
als zu gering dimensioniert erwiesen. Die Nachfrage war so groß, dass die
Internetanwendung zeitweilig nicht verfügbar war. Abhilfe konnte erst
nach drei Monaten geschaffen werden. Dadurch haben sich Ziele im
Marketing nicht erreichen lassen, die Kosten für die Kommunikation

sind gestiegen.
● Die Entwicklung der neuen Produkte hat sich wegen technischer Schwie-
rigkeiten in der Entwicklungsabteilung verzögert. Diese Produkte haben
Ihnen gefehlt, um die Umsatzziele zu erreichen.
● Wegen Krankheit der IT-Mitarbeiter konnte die geplante Ausbildung der
Controller in der Nutzung der neuen Standardsoftware nicht rechtzeitig
erfolgen. Aushilfen mussten länger als geplant eingesetzt werden. Die
Kosten im Controlling sind ungeplant gestiegen.
Um eine erfolgreiche Analyse durchführen zu können, müssen alle Nebenbe-
dingungen geprüft werden. Das gilt nicht nur für interne Gründe.
Externe Gründe
Wenn externe Gründe für die Abweichung verantwortlich sind, wird oft Schwer
eine Fehlplanung unterstellt. Es wird vorausgesetzt, dass die Fachleute zu- kontrollierbare
sammen mit dem Controlling in der Lage sein müssen, die Entwicklungen Entwicklungen
vorherzusehen. Dabei wird vergessen, dass jede mögliche Entwicklung mit
einer gewissen Wahrscheinlichkeit versehen ist. Berücksichtigt werden kann
immer nur eine Situation. Der Plan/Ist-Vergleich und die Analyse der Ab-
weichungen sollen dafür sorgen, dass dann auf ungeplante Entwicklungen
entsprechend reagiert wird.
Die angenommenen Bedingungen der schwer zu kontrollierenden Außenwelt
werden mit den in der Realität beobachteten Werten verglichen. Hat das
gesamtwirtschaftliche Wachstum gestimmt? Ist der Gesetzesbeschluss zur
Umweltpolitik umgesetzt worden? Ihre Aufgabe als verantwortlicher Stel-
lenleiter ist es, zusammen mit dem Controller die Strukturen so einzurichten,
dass eine Anpassung an neue Entwicklungen möglichst schnell und kos-
tengünstig erfolgen kann.
Mehrere Möglichkeiten rechnen

Um die Unwägbarkeiten der externen Entwicklung abzuschätzen, sollten Sie
bereits in der Planung mehrere Möglichkeiten rechnen. Wenn Sie dabei je
weils eine schlechte, eine gute und eine durchschnittliche Entwicklung
zugrunde legen, haben Sie die Möglichkeit, aus den Ergebnissen die angemes
sene Alternative auszuwählen.
Die nach dieser Arbeit bereits vorliegenden Werte für unterschiedliche exter
ne Entwicklungen helfen bei der jetzt notwendigen Analyse der Abweichun
gen. Sie können Schlüsse ziehen von den eingetretenen Zahlen auf die derzeit
aktuelle Situation. Die Planungsunterlagen sind daher auf jeden Fall aufzube
wahren. !
Zu den wichtigsten externen Entwicklungen, die nur schwer vorhergesagt

werden können, gehören:
● die Entwicklung der Verkaufspreise für die Produkte und Dienstleistun-
gen des Unternehmens,
● die Entwicklung der Einkaufspreise, die das Unternehmen für bezogene
Materialien, Produkte und Dienstleistungen bezahlt,
● das Verhalten der Konsumenten in unterschiedlichen wirtschaftlichen
Lagen,
● die Situation auf dem Personalmarkt,
● die gesetzgeberische Aktivität vor allem im Bereich Umwelt, Arbeit und
Steuern sowie
● das Verhalten der Konkurrenten auf umkämpften Märkten.
Nicht jede Abweichung ist es wert

Da kaum ein Planwert mit den Istzahlen übereinstimmen dürfte, kommt es zu
einer großen Zahl von Abweichungen. Diese müssen nicht alle analysiert wer
den. In Abstimmung zwischen dem Controller und der Unternehmensleitung
werden Grenzen festgesetzt, die eine Abweichung überschreiten muss, damit
sie analysiert wird.
Diese Grenze kann sowohl eine EuroGrenze sein (jede Abweichung über 1.000
Euro) als auch eine prozentuale Abweichung (jede Abweichung von mehr als
fünf Prozent). Bewährt haben sich auch Kombinationen aus beiden Grenzarten
(jede Abweichung von mehr als fünf Prozent oder mehr als 1.000 Euro).
Dabei ist Folgendes zu beachten:
Sie müssen auch positive Abweichungen analysieren, damit eventuelle Chan
cen erkannt und genutzt werden können.
Für unterschiedliche Kosten oder Leistungsarten können unterschiedliche
Grenzwerte gelten.
Sie müssen festlegen, ob die Grenzen für jede Kostenart oder jede Leistung
getrennt gelten sollen oder für die Summe der Kostenstelle. !
Reaktionen auf Abweichungen

Bei der Suche nach den Gründen für die Abweichungen geht es dem Con-
troller nicht darum, Sie zu sanktionieren. Es ist vielmehr unbedingt notwen-
dig, auf die eingetretenen Veränderungen zu reagieren. Die ungeplanten Kor-
rekturen können die Existenz des Unternehmens gefährden, wenn sie negativ
sind. Auch auf positive Abweichungen (z. B. Umsatzsteigerungen über das ge-
plante Maß hinaus) muss reagiert werden. Nur so können Sie die Chancen,
die sich Ihnen und Ihrem Unternehmen bieten, erkennen und nutzen.
Sie bestimmen, wie auf die Abweichungen reagiert wird. Sie können die Situ-
ation am besten beurteilen, da die Abläufe und Erfahrungen Teil Ihrer täg-
lichen Arbeit sind. Der Controller unterstützt diesen Vorgang, indem er aus
seiner Erfahrung heraus ebenfalls Vorschläge macht und die Auswirkungen
der von Ihnen vorgeschlagenen Reaktionen ermittelt.
Erfahrung nicht unterschätzen

Unterschätzen Sie die Erfahrung des Controllers bei der Feststellung mögli
cher Alternativen nicht. Die Mitarbeiter des Controlling gehen anders an das
Problem heran. Sie beginnen bei den notwendigen Auswirkungen und fragen
nach den möglichen Aktivitäten. Sie als Fachmann überlegen in der Regel zu
nächst die möglichen Reaktionen und stellten dann die Auswirkungen fest.
Beide Vorgehensweisen ergänzen sich und können gemeinsam zur Lösung des
Problems beitragen. !
Reaktionen haben Auswirkungen auf andere Bereiche

Die meisten der möglichen Reaktionen werden sich auch in anderen Berei-
chen auswirken. Wollen Sie z. B. die Differenz zwischen dem geplanten Um-
satz und dem erreichten Wert durch zusätzliche Marketingmaßnahmen auf-
fangen, so kostet dies Geld, das anderen Bereichen nicht mehr zur Verfügung
steht. Die Veränderung der Umsatzpläne, um eine ungewohnt starke Um-
satzsteigerung nutzen zu können, hat Auswirkungen für die Produktions-,

Beschaffungs-, Logistikpläne und fast alle anderen Budgets. Das bedeutet, dass
jeder Verantwortliche damit rechnen muss, dass Reaktionen in anderen Be-
reichen seine Abteilung betreffen. Das Controlling stimmt die Budgets nach
jeder Abweichungsanalyse neu aufeinander ab.
Andere Bereiche müssen reagieren

Es gibt Fälle, in denen die Budgetabweichung ausgeglichen werden kann,
wenn andere Bereiche reagieren. Konnten die Umsatzzahlen nicht erreicht
werden, weil die Preise des Unternehmens zu hoch sind, so müssen Sie in der
Produktion reagieren und die Kosten senken. Sie müssen reagieren, indem Sie
kostengünstiger fertigen und über eine entsprechende neue Kalkulation
marktgerechte Preise ermöglichen.
Vermittlung ist gefragt

Abstimmung Sie müssen auf die erkannten und begründeten Abweichungen möglichst um-
verschiedener gehend reagieren. Das Gleiche gilt für Ihre Kollegen in den anderen Abtei-
Interessen lungen. Es bleibt Ihnen nicht ausreichend Zeit, eine langwierige Abstimmung
zwischen den betroffenen Abteilungen durchzuführen. Es bedarf einer Stelle,
die sowohl die fachliche Kompetenz hat, die möglichen Reaktionen zu beur-
teilen, als auch in der Lage ist, diese durchzusetzen. Das ist die Aufgabe des
Controlling. Hier geht es also wieder darum, die Unternehmensinteressen vor
die individuellen Interessen der Abteilungen zu stellen.
Verschiedene Reaktionen möglich

Grundsätzlich können zwei Arten von Reaktionen unterschieden werden:
● Sie sollten zunächst Reaktionen prüfen, die eine Planzielerreichung er-
möglichen. Die Alternativen, die zum Planziel führen sollen, haben auf
die anderen Bereiche die geringsten Auswirkungen.
● Sollte es nicht möglich oder sinnvoll sein, den einmal aufgestellten Plan
zu erreichen, müssen Sie den laufenden Plan auf die neue Situation ein-
stellen. Durch entsprechende Reaktionen wird der größere Schaden ab-
gewendet bzw. eine sich bietende Chance genutzt. Das bedeutet, dass alle
Pläne, die mit dem zu ändernden in Verbindung stehen, auch angepasst

werden. Es ist ein Abstimmungsmechanismus wie in der ursprünglichen
Planung notwendig.
Abweichung Plan erreichen Plan anpassen Reaktion auf

Umsatzziele nicht erreicht Marketingmaßnahmen Umsatzzahlen der Abweichung
verstärken folgenden Monate
zurücknehmen
ITKosten zu hoch Investition in bessere Verrechnungssatz für IT
Verwaltungsprogramme Kosten erhöhen
Materialkostensteigerung Einkauf verstärkt VKPreise werden erhöht
führt zu hohen Verhandlungen, Fertigung
Herstellkosten rationalisiert Verbrauch
Umsatzziele werden Marketingmaßnahmen Erhöhung der Planzahlen
übertroffen werden eingeschränkt der nächsten Monate
Reaktionen sind immer möglich

Wenn die Analyse der Abweichungen detailliert vorgenommen wird, zeigt sich
von ganz allein, dass Reaktionen immer möglich sind. Da diese Geld kosten,
verschlechtert sich das Gesamtergebnis in aller Regel. Sie sollten jedoch im
mer versuchen, Reaktionen zu finden. Reagieren Sie nicht, wird das Ergebnis
weit mehr belastet als bei einer frühzeitigen Reaktion. Die Praxis zeigt, dass
die Hoffnung auf die von selbst kommende positive Veränderung allein ohne
Ihr Zutun immer trügt. !
Womit arbeitet der Controller?
Die richtigen Ergebnisse finden

Corinna Massen ist verantwortlich für das Verkaufsgebiet NordrheinWestfa
len bei dem Ihnen bereits bekannten Hersteller von Gartengeräten. Gemein
sam mit ihrem Chef, dem ebenfalls bereits bekannten Peter Schiffer, hat sie
sich einige Vorgehensweisen erarbeitet, mit denen sie erfolgreiche Verkaufs
abschlüsse erreicht. Neben der zielgerichteten Verhandlungsführung beherrscht
sie virtuos das Spiel mit den Lieferbedingungen und Zahlungskonditionen. Es
gelingt ihr immer wieder, innerhalb des Rabattgefüges die richtige Einord
nung für den individuellen Kunden zu finden und das richtige Serviceangebot
zu machen. Die wichtigsten Werkzeuge für ihre tägliche Arbeit sind also der
Service, die Lieferbedingungen, die Zahlungsbedingungen und die Rabatte.
Außerhalb ihrer täglichen Arbeit haben Frau Massen und ihre Kollegen immer
wieder Fragen, die ihnen der Controller beantwortet. Auf welche Kunden sol
len sie sich konzentrieren? Welche Produkte sind für das Unternehmen beson
ders interessant? Welcher Kunde ist aus seinen Konditionen herausgewach
sen? Kann der Wunsch des Kunden nach einem Werbekostenzuschuss erfüllt
werden? Bei der Präsentation der Antworten ist sich der Controller immer
sehr sicher. Corinna Massen möchte gerne verstehen, wie der Controller zu
den oft erstaunlichen und meist richtigen Ergebnissen kommt und fragt sich
natürlich, welche Werkzeuge dies ermöglichen. Welche Methoden verwendet
er? Womit arbeitet der Controller? !
Eine Affinität zu Zahlen

So wie Frau Massen im Vertrieb eine starke Beziehung zu Verhandlungen und Ein Werkzeug
Kundengesprächen hat, werden Sie z. B. als Produktionsleiter eine Liebe zur kasten aus
Technik haben oder sich als IT-Leiter besonders gerne mit Logik, Orga- Zahlen und
nisation und Abläufen beschäftigen. Der gute Controller hat eine Affinität zu Verknüpfungen
Zahlen. Darauf baut sein Werkzeugkasten auf. Im Controlling werden ständig
Berechnungen und Vergleiche durchgeführt.
92 Womit arbeitet der Controller?
ControllingHilfe für Frau Massen

Die Blume2000 GmbH in Wattenscheid, ein guter Kunde von Corinna Massen,
verlangt für das laufende Jahr eine Erhöhung des Werbekostenzuschusses um
25.000 Euro. Begründet wird dies mit den bisher bereits stark gestiegenen
Umsätzen gegenüber dem Vorjahr und den sicherlich für den Gartengeräte
hersteller gestiegenen Gewinn aus dem Geschäft mit der Blume2000 GmbH.
Corinna Massen will dieses zusätzliche Geld, das auch nicht im Budget vorge
sehen war, eigentlich nicht ausgeben. Sie will aber auch den Kunden nicht
verlieren. Sie benötigt also Antworten auf zwei Fragen:
Rechtfertigt das Ergebnis des Kunden die zusätzlichen Kosten durch zusätzli
che, bisher nicht geplante Erlöse?
Stimmt die Aussage der Blume2000 GmbH, dass der Gewinn des Verkäufers
mit dem Kunden gestiegen ist?
Der Controller berechnet für die Blume2000 GmbH die aktuellen Zahlen und
kommt zu einem erstaunlichen Ergebnis:
Der Umsatz im laufenden Jahr liegt mit mehr als 40.000 Euro über dem Vor
jahresumsatz und mit 30.000 Euro über dem Plan. Vorausgesetzt, der Trend
würde anhalten, könnte bis zum Ende des Jahres eine Verdoppelung der Be
träge erreicht werden. Das würde zu einer Abweichung von 75.000 Euro zum
Vorjahr und 60.000 Euro zum Planwert führen.
Der Deckungsbeitrag der Umsätze, die Corinna Massen mit dem Kunden er
zielt hat, ist jedoch trotz der Umsatzsteigerung leicht gesunken.
Folgende Zahlen wurden berechnet:
Aktuelle Zahlen Warengr. Ums. DB Ums. DB Diff. Diff.
für Blume2000 Vorjahr Vorjahr Jahr Jahr Ums. DB
GmbH Rasenmäher 90.000 36.000 65.000 26.000 25.000 10.000
Häcksler 45.000 6.750 100.000 15.000 55.000 8.250
Trimmer 38.000 10.640 60.000 16.800 22.000 6.160
Pumpen 15.500 6.975 2.500 1.125 13.000 5.850
Sonstiges 18.200 4.550 21.000 5.250 2.800 700
Summe 206.700 64.915 248.500 64.175 41.800 740
In der Kundenbeziehung hatte es eine deutliche Verschiebung von deckungs

beitragsstarken Produktgruppen wie Rasenmäher und Pumpen hin zu de
ckungsbeitragsschwachen Gruppen wie Häcksler und Trimmer gegeben. Mit
Den Marktanteil berechnen 93
diesen Argumenten konnte Corinna Massen das Ansinnen des Kunden erfolg
reich und begründet abwehren. !
Das Beispiel zeigt, wie einfach der Controller in manchen Fällen zu Ergebnis-
sen kommen kann. Weitere Beispiele solcher Rechenkunststücke sind die Be-
rechnung von Abweichungen zum Plan oder zum Vorjahr oder die Ermitt-
lung bestimmter Anteilsgrößen. Welchen Anteil hat Ihr Unternehmen am
Markt? Welchen Anteil hat Ihr größter Kunde an dem Erfolg Ihrer Abteilung?
Wie hoch ist der Anteil der IT-Kosten an den Kommunikationskosten? Sie
werden in Ihrem Bereich täglich mit solchen Kennzahlen umgehen.
Den Marktanteil berechnen

Anspruchsvollere Anforderungen an die Rechenkünste des Controllers gibt es
selbstverständlich auch. Wenn Sie z. B. wissen wollen, wie hoch der Zinssatz
in dem Leasingvertrag für die neue Maschine ist, müssen schon bestimmte
Finanzformeln angewandt und Bedingungen berücksichtigt werden. Auch die
Wirtschaftlichkeitsberechnung für Ihren neuen Server in der Information-
stechnologie verlangt zumindest erweiterte Kenntnisse.
Marktanteile interpretieren
Bei dem Hersteller für Gartengeräte ist bekannt, dass pro Jahr in der Bundes
republik Deutschland für ca. 250 Millionen Euro Rasenmäher verkauft werden.
Der eigene Umsatz im Inland liegt bei 13 Millionen Euro. Damit ist der Markt
anteil leicht errechnet:
13 Millionen Euro ÷ 250 Millionen Euro = 5,2 %
Peter Schiffer, Abteilungsleiter Vertrieb Inland, sieht die Situation anders. Er
hat mit der Produktion in Deutschland und den damit verbundenen Kosten
keine Chancen, die Rasenmäher über die Baumärkte zu vertreiben. Er ist auf
die Fachhändler in Deutschland angewiesen, die jedoch lediglich von den 250
Millionen Euro ca. 100 Millionen Euro jährlich mit Rasenmähern umsetzen.
Damit ergibt sich für ihn eine andere Rechnung.
13 Millionen Euro ÷ 100 Millionen Euro = 13,0 %
Welche der Zahlen stimmt? Dies ist eine in der Praxis immer wieder gestellte
Frage und wird vom Controller gelöst. !
Analyse– und Entscheidungstechniken

Nicht nur Die rein mathematischen Werkzeuge des Controllers werden ergänzt durch
mathematische Analyse- und Entscheidungstechniken sowie durch logische Vorgehenswei-
Werkzeuge sen. Arbeitsmittel wie Plan/Ist-Vergleiche, ABC-Analysen, Investitionsrech-
nungen oder Wachstumszahlen werden im Controlling immer wieder an-
gewandt. Hinzu kommen Techniken zur Zeitplanung und Überwachung. Der
Controller setzt wie Sie in Ihrem Bereich die gleichen Methoden immer wie-
der ein. Erfolgreich ist Ihr Controller dann, wenn er in der Lage ist, die rich-
tigen Daten einzubringen und die richtigen Schlüsse aus den Ergebnissen zu
ziehen.
Wie entstehen Plan/IstVergleiche?

Sie haben bereits viel über die Auswirkungen von Plan/Ist-Vergleichen gele-
sen. Sie erhalten monatlich eine solche Abrechnung für Ihren Bereich. Gibt
Sie Ihnen alle notwendigen Informationen? Könnte ein anderer Aufbau das
Verständnis erleichtern? Die Zahlen der Planung sind lange bekannt, die Ist-
werte wurden auf sicherem Wege ermittelt. Wichtig dabei ist die EDV-Un-
terstützung, ohne die ein erheblicher Aufwand für den Plan/Ist-Vergleich
entsteht.
● Für integrierte EDV-Anwendungen wie z. B. SAP R/3 oder Navision
Financials gibt es Controllingmodule. Sie setzen auf dem Datenbestand
der anderen Module auf, eine zusätzliche Erfassung oder Übernahme aus
anderen Dateien entfällt. Eingeschränkt wird der Controller häufig durch
modulinterne Begrenzungen in der Darstellungsform und der Flexibilität
der Auswertungen.
● Spezielle Controllingsoftware kann die Arbeit Ihres Controllers vereinfa-
chen. Die individuellen Probleme des Controllers sind meist besser be-
handelt als in integrierten Modulen. Darstellung und Flexibilität sind
Wie entstehen Plan/IstVergleiche? 95
optimal. Nachteilig wirkt sich aus, dass ein Import der Daten aus ande-
ren Anwendungen erfolgen muss.
● Kleinere Controllingaufgaben werden mit der PC-- Standardsoftware erle-
digt. Vor allem die Tabellenkalkulationen und die PC-Datenbanken sind
enorme Hilfen für den Controller. Nachteilig auch hier die Notwen-
digkeit, die Daten zu importieren.
● Spezielle Software-Tools für alle wichtigen Berechnungen und Kennzah-
len finden Sie auf der Ihrer „Erste-Hilfe”-CD-ROM.
Die EDV-Ausstattung hat erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit Ihres
Controllers. Je besser angepasst er ausgestattet ist, desto schneller und besser
sind die Ergebnisse, die er Ihnen liefern kann.
Ausstattung anpassen
In vielen Unternehmen wird eine differenziertere Strategie in der Ausstattung
der Controller mit ITUnterstützung gefahren. Die Controllingmodule oder die
spezielle Controllingsoftware werden durch die PCStandardprogramme er
gänzt. Der Controller nutzt die Software mit den vorgegebenen Abläufen und
der Logik des Controlling zur Berechnung der Plan/IstVergleiche.
Die Darstellung und Interpretation der Abweichungen kann dann von den PC
Standardprogrammen übernommen werden. Weit verbreitet sind MSExcel,
MSAccess oder MSPowerpoint als Tabellenkalkulation, Datenbank und Prä
sentationssoftware. Achten Sie auch in Ihrer Abteilung darauf, dass die von
Ihnen genutzte Software entsprechende Schnittstellen zu den von Ihrem
Controller eingesetzten Hilfsmitteln aufweist. !
Welche Inhalte dürfen Sie von Ihrem Controller verlangen?

Sie sind als verantwortlicher Abteilungsleiter der Empfänger des Plan/Ist-Ver-
gleichs. Er ist die Leistung des Controllers, an der dieser gemessen wird. Die
folgenden Inhalte sollten Sie auf jeden Fall verlangen:
● Die Istwerte bereinigt um die Beschäftigungs- und die Planabweichung
sowohl für den abgelaufenen Monat als auch für das laufende Jahr
addiert.
● Die Planwerte für den abgelaufenen Monat, für das Jahr addiert ein-
schließlich des abgelaufenen Monats und die Planwerte für die noch
kommenden Perioden.
● Die Abweichungen in Euro und in Prozent jeweils für den abgelaufenen
Monat und für das laufende Jahr addiert.
Zunächst betrachten Sie die Geldwerte. Es ist meist nicht sinnvoll, in der ers-
ten Betrachtung auf Stückzahlen zuzugreifen, da auf dieser Ebene viele ver-
schiedene Faktoren addiert werden. Sie betrachten z. B. zunächst den Umsatz
in Euro des Bereichs. Erst wenn dabei Abweichungen auftauchen, die erklärt
werden müssen, greifen Sie auf die Mengen zurück. Sie müssen jedoch die
Möglichkeit haben, die Mengen jederzeit einzusehen.
Eine typische Vertriebsabteilung

Ein Beispiel für den Plan/IstVergleich des Vertriebsbereichs NordrheinWest
falen finden Sie in der folgenden Tabelle. Für die kumulierte Darstellung, in
der die Werte bis zur aktuellen Periode addiert werden, wird auch in diesem
Unternehmen eine zweite Seite pro Abrechnung erstellt. Zu Ihrer Information
sind die noch offenen Planwerte des lfd. Jahres in Klammern angegeben:
Plan/Ist Plan/IstVergleich März 2002 (in Tsd. Euro)
Vergleich S. 1 Stelle Vertriebsabteilung Inland/NRW
Verantwortlich Corinna Massen
Euro Ist Euro Plan Abw. Euro Abw.%
Umsatz 2.870 3.000 130 4,3
Preisschmälerungen 320 450 130 28,9
Wareneinsatz 1.660 1.670 10 0,6
Personalkosten 153 150 3 2,0
Reisekosten 14 15 1 6,7
Kommunikationskosten 11 10 1 10,0
ITKosten 74 70 4 5,7
Sonstige 13 15 2 13,3
Ergebnis 625 620 5 0,8
Warum jetzt noch die Vergangenheit? 97
Plan/Istvergleich JanuarMärz 2002 (in Tsd. Euro) Plan/Ist

Stelle Vertriebsabteilung Inland / NRW Vergleich S. 2
Verantwortlich Corinna Massen

Euro Ist Euro Plan Abw. Euro Abw.%
Umsatz 9.080 9.210 (27.630) 130 1,4
Preisschmälerungen 1.285 1.350 (4.000) 65 4,8
Wareneinsatz 5.000 5.030 (15.120) 30 0,6
Personalkosten 462 445 (1.335) 17 3,8
Reisekosten 51 40 (120) 11 27,5
Kommunikationskosten 33 30 (90) 3 10,0
ITKosten 250 210 (600) 40 19,0
Sonstige 42 45 (135) 3 6,7
Ergebnis 1957 2060 (6.180) 103 5,0
Dieser Plan/IstVergleich ist die Grundlage für die weitere Budgetüberwa

chung, die Sie gemeinsam mit dem Controller erledigen. Sie entscheiden, wel
che Abweichungen analysiert werden und welche Werte Sie sich näher anse
hen wollen. !
Warum jetzt noch die Vergangenheit?

Mit der Planung haben Sie unter Berücksichtigung der Vergangenheitswerte
neue Zahlen entwickelt, die für die Zukunft Gültigkeit haben. Damit sind
die Werte aus dem letzten Jahr überflüssig, sollte man zunächst meinen. Es
ist für Sie jedoch einfacher, die aktuellen Abweichungen zum Planwert zu
interpretieren, wenn Sie auch die vergangene Entwicklung kennen. Gerade
wenn Sie noch wenig Erfahrung in der Planung Ihrer Abteilung haben, wer-
den Sie eher unsicher sein und daher baut der Controller in der Regel neben
dem Plan/Ist-Vergleich auch einen Vergleich mit der Vergangenheit auf.
In Aufbau und Inhalt ist die Übersicht mit den Vergangenheitswerten mit
dem Plan/Ist-Vergleich identisch. Es werden lediglich die Planzahlen gegen
die Vorjahreszahlen ausgetauscht. Durch die Darstellung der Vergangenheits-
werte, der Planzahlen und der Istdaten kann die monatliche Abrechnung sehr
komplex werden. In solchen Fällen bietet es sich an, die wichtigsten Daten
grafisch aufzubereiten.
Eine typische Vertriebsabteilung

Für die Vertriebsabteilung Inland NRW des Gartengeräteherstellers sieht die
erste Übersicht über den Umsatz und den Wareneinsatz grafisch wie folgt
aus:
Vorjahr / Plan / Ist Vertrieb Inland NRW

Tsd Euro Januar - März 2002
3500
3000
2500
2000
1500
1000
Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
Umsatz Vorjahr Umsatz Plan Umsatz Ist

Wareneinsatz Vorjahr Wareneinsatz Plan Wareneinsatz Ist
Anhand der Grafik erkennt Frau Massen sofort, dass Ihr Umsatz zwar noch
über Vorjahr liegt, aber deutlich unter den Planwerten. Der Trend der Umsatz
entwicklung geht in Richtung der Unterschreitung der Vorjahreswerte. Der
Wareneinsatz dagegen macht diese Entwicklung nicht mit, sodass mit einer
wesentlichen Verschlechterung der Ergebnissituation gerechnet werden muss.
Hier bewahrheitet sich der Spruch: Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. !
Welche Aussagen können Anteilswerte machen? 99
Welche Aussagen können Anteilswerte machen?

Grundlage für viele Ergebnisse, die der Controller Ihnen und Ihren verant-
wortlichen Kollegen liefert, sind Anteilswerte. Generell geben sie an, welchen
Anteil ein bestimmtes Objekt an der Gesamtsumme hat. Bekannte und in
Ihrer Abteilung sicherlich oft angewandte Anteilswerte sind:
● Marktanteil: Welchen Anteil am Gesamtmarkt hält Ihr Unternehmen?
● Umsatzanteil: Welchen Anteil am Gesamtumsatz hat Ihr Kunde?
Welchen Anteil hat Ihre Vertriebsabteilung?
● Kostenanteil: Welchen Anteil an den Gesamtkosten Ihrer Abteilung ha-
ben die Personalkosten?
● Krankenstand: Welchen Anteil an der Gesamtbeschäftigung haben die
Krankmeldungen?
● Fehlerquote: Welchen Anteil an der Gesamtausbringung haben die quali-
tativ minderwertigen Produkte?
● Verfügbarkeit: Wie viel Prozent der Zeit steht das IT-Netzwerk den An-
wendern zur Verfügung?
Diese kurze Aufzählung zeigt bereits, wie vielfältig Anteilswerte sind. Sie sind
allgegenwärtig und werden auch in Ihrer Abteilung unbewusst an vielen Stel-
len benutzt. Sie bilden die Grundlage für viele Entscheidungen und Analysen
(z. B. für die folgenden ABC-Analysen) und werden auch in Ihren Ziel-
vereinbarungen enthalten sein.
Fehler durch Anteilswerte

Gerade weil die Anteilswerte überall zu finden und so alltäglich sind, müssen Wahl der
Sie diese besonders bewusst verwenden. Denn sie stecken voller Fehlermög- Gesamtgröße
lichkeiten. Allein die Wahl der Gesamtgröße kann bereits zu großen Proble-
men führen. Wir haben dies bereits bei der Berechnung von Marktanteilen
beobachtet. In Ihrer Produktion kann es auch zu Fehlinterpretationen kom-
men, wenn z. B. die Fehlerquote eines Produktes in Bezug zur produzierten
Gesamtstückzahl gesetzt wird. Eine bessere Aussage kann getroffen werden,
wenn die Fehlerquote individuell pro Maschine, pro Mitarbeiter oder pro
Schicht ermittelt wird.
Auch kleine Zahlen können verbessert werden

In der ProduktionFehler! Textmarke nicht definiert. des Gartengeräteher
stellers werden pro Monat 10.000 Stück eines viel genutzten Bauteils herge
stellt. Mit einem Ausschuss von 200 Stück im gleichen Zeitraum liegt die
Fehlerquote bei akzeptablen zwei Prozent. Wird jedoch die Fehlerquote in Be
zug zu den drei genutzten Maschinen errechnet, ergibt sich folgendes Bild:
Differenzierte Fehlerquote Bauteil 3X4 März 2002
Fehlerquote Maschine Menge Ausschuss Quote
Heide 1 2.500 7 0,28 %
Heide 2 3.500 11 0,31 %
Rutroh 4.000 182 4,55 %
Summe 10.000 200 2,00 %
Diese neue Sichtweise hat dazu geführt, dass die Maschine mit der erhöhten
Fehlerquote nur noch sporadisch in Engpässen eingesetzt wird. Die Produktion
wird zum größten Teil durch die anderen beiden Maschinen erledigt. Die Feh
lerquote liegt jetzt bei weniger als 0,5 Prozent. !
Wie berechnen Sie das Wachstum?

Umsatz In vielen Ihrer Ziele und Budgetvereinbarungen wird das Wachstum eine Rol-
wachstum und le spielen. Ihr Umsatz soll um einen Prozentsatz wachsen, Ihre Kosten sollen
Kostensenkung sinken, denn auch die Kostensenkung beinhaltet ein Wachstum. Das ist dann
zwar negativ, die Berechnung erfolgt aber auf die gleiche Art und Weise. Sie
werden vielleicht meinen, die Berechnung des Wachstums, positiv oder nega-
tiv, sei keine Kunst. Das ist auch richtig, wenn man sie beherrscht. Der Con-
troller kann es und wendet sie an vielen Stellen an. Den Fachleuten in der
Kostenstelle fällt dies fast nie auf. Wie wichtig die korrekte Berechnung des
Wachstums ist, soll anhand einer Kostensenkung in Ihrer Kostenstelle erklärt
werden.
Wie berechnen Sie das Wachstum? 101
Kostensenkung
Nehmen wir an, Ihr Ziel ist es, die Personalkosten in Ihrer Abteilung bis Personalkosten
zum Ende des Planjahres von 1.000.000 Euro um zehn Prozent zu senken. senken
Der Endwert für das Planjahr ist leicht zu errechnen:
1.000.000 Euro × 0,9 = 900.000 Euro
Verteilt auf die Monate des Jahres ergibt sich ein Betrag von 75.000 Euro pro
Monat, der in Ihr Budget eingeht. Wenn Sie im ersten abgeschlossenen Mo-
nat wirklich Ihre Personalkosten auf 75.000 Euro senken konnten, haben Sie
eine hervorragende Leistung erbracht. Das bedeutet, dass Sie aus dem Stand
in der Lage waren, zehn Prozent des Aufwands abzubauen. Das dürfte jedoch
sehr unwahrscheinlich sein. Sie werden den Abbau im Laufe der kommenden
Monaten meist in kleinen Schritten vollziehen, sodass am Ende eine Summe
von 900.000 Euro entsteht.
Verteilung Personalkosten Monatliche
Monat Gleicher Betrag Gleicher Faktor Personalkosten
Januar 75.000 81.973
Februar 75.000 80.635
März 75.000 79.319
April 75.000 78.025
Mai 75.000 76.751
Juni 75.000 75.499
Juli 75.000 74.267
August 75.000 73.055
September 75.000 71.862
Oktober 75.000 70.690
November 75.000 69.536
Dezember 75.000 68.401
Summe 900.000 900.013
Ihre monatlichen Kontrollwerte müssen dies berücksichtigen. Sinnvoll wäre
es, die folgenden Überlegungen mit in die Planung der monatlichen Personal-
kosten einzubeziehen:
● Wann kann ein Abbau stattfinden,

● wann rationalisiert,
● wann der Mitarbeiter freigesetzt werden?
● Welche Kündigungsfristen sind zu beachten?
Leider ist diese Vorgehensweise nicht immer möglich oder zu aufwändig.

Daher greift der Controller auf durchschnittliche Wachstumsfaktoren zu-
rück. Er unterstellt auch in Ihrer Abteilung eine permanente, durchschnitt-
liche Entwicklung der Kosten und Leistungen. Das führt für Ihre Personal-
kosten zu den Werten, wie sie in der Tabelle auf Seite 101 aufgeführt sind.
Schrittweises Bei der Berechnung der monatlichen Planwerte ist der Controller von dem
Vorgehen durchschnittlichen Monatswert des Vorjahres (1.000.000 Euro/12 Monate =
statt geballter 83.333 Euro/Monat) ausgegangen und hat dann die monatlich gleichblei-
Senkung bende Wachstumsrate von -1,632 Prozent errechnet. Diese Vorgehensweise
ist realistischer als bereits für den ersten Monat von einer sofortigen Verände-
rung um den vollständigen Prozentwert auszugehen. Diese Aussage trifft auf
fast alle prozentual geplanten Veränderungen zu, beispielsweise auch auf Um-
satzwachstum, Verringerung von Ausschuss, Verkürzung von Lieferzeiten.
Was versteht der Controller unter Deckungsbeitrag?

Allen Beteiligten ist klar, dass die Herstellung von Produkten Kosten verur-
sacht. Sie können einen Teil dieser Kosten den einzelnen Produkten sicher
zuordnen. Der Rasenmäher wird aus Teilen gefertigt, die zugekauft werden.
Den Einsatz der Mitarbeiter in der Fertigung und die Abnutzung der dort
eingesetzten Maschinen können Sie ebenfalls den Rasenmähern direkt zu-
ordnen, nur unter bestimmten Umständen auch Verpackung und Versand.
In Ihrer Abteilung und natürlich auch in allen anderen werden darüber hi-
naus Kosten verursacht, die nicht direkt den Produkten zugeordnet werden
können. Das beginnt mit dem Meister in der Fertigung, der sich um viele
Maschinen und Produkte kümmert. Es geht weiter mit den EDV-Kosten,
die für die allgemeine Verwaltung, die gesamte Produktionssteuerung und
viele andere Aufgaben eingesetzt wird. Schließlich muss auch der Controller
bezahlt werden, der seine Arbeit dem gesamten Unternehmen widmet.
Was versteht der Controller unter Deckungsbeitrag? 103
Der Block der nicht direkt zuzuordnenden Kosten wird in der Theorie Ge- Gemeinkosten
meinkostenblock genannt. Vielleicht haben Sie bereits versucht, auch diese block für nicht
Kosten in einer Vollkostenrechnung auf Ihre Produkte zu verteilen. Dann zuzuordnende
werden Sie bemerkt haben, dass dies zum einen sehr aufwändig ist und zum Kosten
anderen auch sehr ungenau. Der moderne Controller geht einen anderen
Weg, um den Erfolg eines Produktes zu bemessen.
Der Controller nimmt den erzielten Verkaufspreis des Produkts und zieht da-
von die wirklich direkt zuzuordnenden Kosten ab. Der Rest ist der Beitrag
dieses Produkts zur Deckung der Gemeinkosten, der Deckungsbeitrag.
Unterschiedlicher Preis, gleiche Deckungsbeiträge

Im Unternehmen des Gartengeräteherstellers werden zwei Schmutzwasser
pumpen produziert. Der Pumpentyp A wird über den Fachhandel vertrieben
und ähnelt dem Pumpentyp B, der über Baumarktketten verkauft wird, in
Technik und Aussehen. Der Unterschied liegt in den eingesetzten Materialien.
Direkt zugeordnet werden die Kosten für Material und Fertigungszeiten. Ein
geschlossen sind die Gemeinkosten, die direkt der Materialbeschaffung und
Lagerung zugeordneten Materialgemeinkosten. Für den Fachhandel wird ein
Markenname benutzt, der mit 4,00 Euro pro verkaufter Pumpe lizensiert ist.
Außerdem gibt es wegen der klaren Trennung der Vertriebswege einige Mar
ketingaufwendungen, die direkt zugeordnet werden können. Trotz der unter
schiedlich hohen erzielten Verkaufspreise ist der Beitrag jeder Pumpe zur De
ckung der nicht zugeordneten Gemeinkosten gleich hoch.
Ermittlung Deckungsbeiträge Schmutzwasserpumpen Gleiche
Pumpe XX1 Pumpe XX2 Deckungs
beiträge
erzielter VKPreis 80,50 59,60
Materialkosten 18,88 12,58
Fertigungslöhne 25,57 21,32
Maschinenkosten 5,55 5,55
Lizenzkosten 4,00 0,00
Marketingkosten 7,58 1,23
Deckungsbeitrag 18,92 18,92
Mithilfe dieses Beispiels können Sie Vergleiche zu Ihrem Produktprogramm

ziehen und ähnliche Situationen feststellen. Es ist also nicht immer sinnvoll,
nur den Umsatz als Maßstab für die Bewertung von Produkten zu wählen.
Die Deckungsbeitragsrechnung hat sich z. B. als Grundlage für die Steue-
rung des Außendienstes als sehr gut geeignet erwiesen.
Maßstab für Sie können die Provision für Ihren Außendienst anhand der Deckungsbeiträ-
Steuerung des ge der verkauften Produkte errechnen. Dadurch lenken Sie Ihre Mitarbeiter
Außendienstes zum Verkauf der Artikel, die einen hohen Beitrag zum Erfolg des Unter-
nehmens liefern. Voraussetzung dafür ist eine zuverlässig funktionierende
Berechnung der Deckungsbeiträge durch den Controller.
Wie Sie die Deckungsbeiträge für verschiedene Faktoren

ermitteln
Darüber hinaus können Sie vor allem im Vertrieb dieses Controllingwerkzeug
weiter ausbauen. Sie können Ihre Kunden, Ihre Verkäufer oder Ihre Ver-
triebsgebiete mit Deckungsbeiträgen bewerten. Dazu stellen Sie die Summe
der Deckungsbeiträge aller dem Objekt zuzuordnenden Verkäufe fest. Diese
reduzieren Sie um direkte Kosten, die dem Kunden, dem Verkäufer oder dem
Bezirk zugerechnet werden können und ermitteln so den Beitrag des jeweili-
gen Beobachtungsobjekts.
Vergleich zweier Verkaufsgebiete

Wenn Sie sich nicht sicher sind, welcher Ihrer Verkäufer das bessere Ergebnis
liefert, machen Sie es wie Peter Schiffer: Er hatte schon lange das Gefühl,
dass im Norden trotz der besseren Umsätze weniger optimale Ergebnisse er
zielt wurden als im Süden.
Um diesem Gefühl Sicherheit zu verschaffen, führte er gemeinsam mit dem
Controller eine Deckungsbeitragsrechnung für die beiden Verkaufsgebiete
durch. Neben den Beiträgen der in den Gebieten verkauften Produkte wurden
die direkt zuzuordnenden Kosten wie Fracht, Erlösschmälerung, Kulanzgut
schriften, Personalkosten (Außendienst, Innendienst), Reisekosten usw. be
rücksichtigt.
Deckungsbeiträge Verkaufsgebiet Nord und Süd (JanDez. 2001) Vergleich

Nord Süd Deckungsbei
träge Nord/Süd
Umsatz 6.800.000 5.420.000
Deckungsbeiträge Produkte 1.700.000 1.571.800
Erlösschmälerung 112.580 58.200
Frachtkosten 254.100 214.780
Kulanzgutschriften 182.500 35.480
Personalkosten 658.000 631.200
Reisekosten 24.065 18.470
Deckungsbeitrag 468.755 613.670
Der gegenläufige Deckungsbeitrag hat dazu geführt, dass der Bereich Nord
gründlich untersucht wurde. Inzwischen hat Peter Schiffer beide Bereiche mit
vergleichbaren Relationen zwischen Umsatz und Deckungsbeiträgen. !
Das Instrument der Deckungsbeitragsrechnung ist für den Controller und

auch für Sie sehr wichtig, da es wesentlich bessere Informationen für die Be-
urteilung der Objekte liefert als z. B. der Umsatz. Der Controller kann die
Werte wesentlich effektiver errechnen als die aufwändigen Ergebnisse der
Vollkostenrechnung, in der alle Kosten über Schlüssel auf die Produkte ver-
teilt werden.
So erstellen und nutzen Sie ABCAnalysen

Die Ihnen zur Verfügung stehenden Ressourcen sind nicht unendlich. Sie ha- Prioritäten
ben trotz aller Mehrarbeit nur eine begrenzte Stundenzahl zur Verfügung. setzen
Ihre Mitarbeiter können z. B. im Außendienst nur eine bestimmte Anzahl von
Kunden besuchen. Die Mittel für die Ausstattung Ihrer Produkti-
onsmaschinen mit digitaler BDE stehen Ihnen nur in bestimmter Höhe zur
Verfügung. Sie müssen sich für bestimmte Aufgaben, Kunden, Maschinen,
Menschen entscheiden und Prioritäten setzen. Das machen Sie sicherlich
intuitiv recht gut. Aus Ihrer Erfahrung heraus erkennen Sie wichtige Ein-
satzgebiete. Doch ganz sicher sind Sie nie.
Objektive Werte statt Intuition

Der Controller hat für solche Probleme ein einfaches aber sehr wirksames
Werkzeug zur Verfügung: die ABC-Analyse. Damit können Sie alle vorhande-
nen Objekte in Ihrem Verantwortungsbereich mit Prioritäten versehen und
sich so die wichtigsten für Ihre knappen Ressourcen heraussuchen. Typische
Anwendungen sind:
● Sie ordnen Ihre Kunden nach bestimmten Kriterien in A-Kunden, B-
Kunden oder C-Kunden ein und stellen die Betreuungsmaßnahmen
durch den Außendienst entsprechend darauf ein.
● Sie benutzen die ABC-Analyse zur Klassifizierung Ihrer Artikel und la-
gern die A-Artikel, also die wichtigsten, direkt im Kommissionierbereich
ein.
● Die Maschinen im Produktionsprozess stellen bei einem Ausfall
unterschiedliche Risiken dar. Die Ausfallvorsorge kostet Geld. Sie
verteilen dies optimal, wenn Sie mithilfe einer ABC-Analyse die
einzelnen Maschinen entsprechend ihres Risikos untersucht haben.
● Als verantwortlicher Personalleiter ordnen Sie Ihre Mitarbeiter hinsicht-
lich der notwendigen Kenntnisse über IT-Anwendungen in Gruppen ein.
Die Klassifizierung A bezeichnet einen Mitarbeiter, der umfangreiche
Kenntnisse benötigt, C deutet auf geringe Notwendigkeit hin. Sie
verteilen die knappen Seminarplätze entsprechend der Klassifizierung.
Kundenbetreuung nach dem ABC

Corinna Massen hat in Ihrem Bereich ca. 500 Kunden zu betreuen. Teilt sie
ihre Arbeitszeit gleichmäßig auf, dann kann sie jeden Kunden maximal an
zwei Terminen im Jahr besuchen. Das ist für manche wesentlich zu wenig, für
andere bereits zuviel.
Sie hat ihren Kundenstamm in AKunden für wichtige Kunden, BKunden für
Normalkunden und CKunden für weniger wichtige Kunden unterteilt. Ge
meinsam mit dem Innendienst hat sie ein Betreuungsschema entsprechend
der Klassifikation erarbeitet:
Betreungsschema Inland NRW / Corinna Massen / Peter Schiffer Betreuungs

Anzahl Besuche/Jahr Telefonate/Jahr Mailings/Jahr schema
Außendienst Innendienst Marketing
nach ABC
AKunden 25 12 12 3
BKunden 125 6 24 6
CKunden 250 0 12 6
Damit stellt Corinna Massen sicher, dass alle Kunden entsprechend ihrer Be
deutung für das Unternehmen betreut werden. Sie kann ihre Zeit optimal
einteilen. !
Der grundlegende Bauplan für eine ABC-Analyse, gleich welchen Inhalts,

sieht drei Schritte vor. Aufgabe des Controllers ist es, diese Grundlagen nach
Ihren Vorstellungen entsprechend auszubauen. Sie und der Controller ver-
folgen einen bestimmten Zweck mit der Analyse, der durch die einfache Be-
folgung der Regeln nicht immer erfüllt wird. Daher finden Sie in der Praxis
viele Anwendungen der ABC-Analyse, die erhebliche Abweichungen von der
grundlegenden Struktur enthalten. Überzeugen Sie Ihren Controller, neue
Wege auszuprobieren. Doch nun zu den einzelnen Schritten des Bauplans:
Schritt 1: Auswahl des Kriteriums

Sie wollen Ihre knappen Mittel auf lohnende Ziele verteilen. Dazu stellen Sie
in der ABC-Analyse fest, welche Ihrer Objekte (Kunden, Artikel, Personen,
Maschinen, …) lohnend sind. Das tun Sie anhand eines Kriteriums, das den
Erfolg Ihrer Leistung bestimmt.
Die Wahl der Kriterien ist die eigentliche Leistung innerhalb der ABC-Ana- Wichtigster
lyse. Suchen Sie das zum Problem passende Merkmal richtig aus, erhalten Vorgang bei der
Sie auch eine hilfreiche Lösung, Hat das Kriterium nur wenig Bezug zum ABCAnalyse
Erfolg Ihrer Abteilung, kann Sie das Ergebnis der ABC-Analyse nicht zu-
frieden stellen.
Einige typische Kriterien und deren Anwendung in ABC-Analysen finden Sie
in der folgenden Tabelle:
Mögliche ABC Kriterien für ABCAnalysen

Kriterien Bereich Objekt Kriterium
Einkauf Lieferanten Umsatz
Einkauf Lieferanten Lieferzeiten
Einkauf Materialien Lieferzeiten
Lager Artikel Zugriffshäufigkeit
Lager Artikel Verderblichkeit
Buchhaltung Kunden Zahlungsgewohnheit
Buchhaltung Lieferanten Zahlungskonditionen
Produktion Maschine Ausfallwahrscheinlichkeit
Produktion Mitarbeiter Einsatzfähigkeit
Vertrieb Kunden Deckungsbeitrag
Vertrieb Artikel Umsatz
Fehlentscheidung im Lager
Das Lager des Gartengeräteherstellers wird verantwortlich geführt von Herbert
Western. Durch die Vielzahl von Produkten war es notwendig, über die optimale
Verteilung der Waren im Lager nachzudenken. Klar war allen Beteiligten, dass
die Wege der Kommissionierer minimiert werden mussten. Wichtige Artikel
mussten nahe am Packbereich gelagert werden, weniger wichtige Artikel konn
ten weiter hinten untergebracht werden. Zur Entscheidungsfindung, welche Ar
tikel wichtig waren und welche nicht, bemühte Herr Western eine ABCAnalyse.
Die folgende Tabelle gibt einen Auszug aus dem mehrere hundert Teile umfas
senden Artikelstamm, der zur Entscheidung herangezogen wurde:
Auszug aus Artikelliste nach Artikelnummern
Artikelstamm Nummer Bezeichnung Umsatz Stück/Monat Umsatz Euro/Monat
10001 Rasenmäher XX1 125 52.500
10101 Ersatzmesser XX1 245 2.450
10102 Auffangkorb XX1 50 6.000
20001 Rasenmäher XX2 75 18.750
20101 Ersatzmesser XX2 845 7.520
20102 Auffangkorb XX2 75 8.530
90101 Schleifmittel 4.310 2.580
90102 Universalöl (Flasche) 2.158 3.711
Als Kriterium der ABCAnalyse wählte Herr Westen den monatlichen Umsatz
in Euro und erhielt die folgende sortierte Liste:
Artikelliste Umsatz Euro/Monat Monatlicher
Nummer ABC Bezeichnung Umsatz Umsatz Umsatz
Stück/Monat Euro/Monat als Kriterium
10001 A Rasenmäher XX1 125 52.500
20001 A Rasenmäher XX2 75 18.750
20102 B Auffangkorb XX2 75 8.530
20101 B Ersatzmesser XX2 845 7.520
10102 B Auffangkorb XX1 50 6.000
90102 C Universalöl (Flasche) 2.158 3.711
90101 C Schleifmittel 4.310 2.580
10101 C Ersatzmesser XX1 245 2.450
Das Lager wurde entsprechend umgeräumt. Herr Westen ließ die AArtikel mit
hohen EuroUmsatzwerten nach vorn einlagern, die B und CArtikel weiter
hinten. Das stellte sich jedoch als Fehlentscheidung heraus. Der EuroUmsatz
war eindeutig das falsche Kriterium für diese Entscheidung. Wichtig für die
Minimierung der Wege im Lager wäre die Zugriffshäufigkeit, repräsentiert
durch den Umsatz in Stück gewesen. Erst der Controller machte auf den Feh
ler aufmerksam, nachdem die Kosten im Lager für das Kommissionieren er
heblich gestiegen waren. Das richtige Kriterium bringt die richtige Bewertung:
Artikelliste Umsatz Stück/Monat Zugriffs
Nummer ABC Bezeichnung Umsatz Umsatz häufigkeit als
Stück/Monat Euro/Monat Kriterium
90101 A Schleifmittel 4.310 2.580
90102 A Universalöl (Flasche) 2.158 3.711
10001 C Rasenmäher XX1 125 52.500
20001 C Rasenmäher XX2 75 18.750
20102 C Auffangkorb XX2 75 8.530
10102 C Auffangkorb XX1 50 6.000
Die Organisation des Lagers anhand der jetzt vorliegenden ABCKlassifi

kationen hat die erhofften Einsparungen erbracht. !
Mehr So einfach wie in der Theorie ist die tägliche Arbeit des Controllers nicht. Nur
dimensionale selten kann das erwünschte Ergebnis mit einem eindimensionalen Kriterium
Merkmale erreicht werden. Wollen Sie z. B. als Einkäufer Ihre Lieferanten nach Wich-
tigkeit sortieren, spielt nicht nur der Umsatz in Euro eine Rolle. Sie werden
auch die Liefertreue, Qualität der Produkte, Lieferzeiten und Ersetzbarkeit
berücksichtigen wollen. An dieser Stelle werden mehrdimensionale Merkmale
gebildet, die miteinander zu einem Sortierkriterium verbunden werden müs-
sen.
Die richtige Verbindung mehrerer Merkmale

Wenn Sie mehrere Merkmale verbinden wollen, müssen Sie auf die richtige
Gewichtung achten. Keines der Kriterien darf untergehen. Das erfordert um
fangreiche Kenntnisse im Umgang mit solchen Problemen. Sie können z. B. die
Umsätze in zwei für die Sortierung wichtigen Artikelgruppen addieren. Doch
wie wollen Sie den Umsatz und die Qualitätseinschätzung gleichzeitig be
rücksichtigen? Ein Controller kann Ihnen in dieser Situation helfen. Er ist für
solche Aufgaben ausgebildet und kann mit Ihrer Hilfe auch die richtigen Kri
terien auswählen. Die Verbindung dieser Merkmale geschieht auf mathema
tischem Weg, wobei die Gewichtung von Ihnen vorgegeben wird. !
Schritt 2: Die Sortierung

Der zweite Schritt der ABC-Analyse ist der einfachste. Sie sortieren die vorlie-
genden Daten in der Reihenfolge des von Ihnen ausgewählten Sortierkriteri-
ums. Dazu eignen sich ganz hervorragend die PC-Standardprogramme zur
Tabellenkalkulation und Datenbankverarbeitung. Traditionell wird das Er-
gebnis der Sortierung mit den prozentualen Anteilen des jeweiligen Objekts
am Gesamtwert versehen. In der Tabelle aus dem letzten Beispiel sieht das
folgendermaßen aus:
Artikelliste Umsatz Stück/Monat Sortierung und

Nummer ABC Bezeichnung Umsatz Prozent Prozent prozentualer
Stück/Monat anteil kumuliert Anteil
90101 A Schleifmittel 4.310 54,6 % 54,6 %
90102 A Universalöl (Flasche) 2.158 27,4 % 82,0 %
20101 B Ersatzmesser XX2 845 10,7 % 92,7 %
10101 B Ersatzmesser XX1 245 3,1 % 95,8 %
10001 C Rasenmäher XX1 125 1,6 % 97,4 %
20001 C Rasenmäher XX2 75 1,0 % 98,4 %
20102 C Auffangkorb XX2 75 1,0 % 99,4 %
10102 C Auffangkorb XX1 50 0,6 % 100,0 %
Summe 7.883 100,0 %
Schritt 3: Die Klassifizierung

Im letzten Schritt ordnen Sie den einzelnen Objekten in der Liste die ABC-
Klassifizierung zu. Traditionell werden die Kennzeichen anhand der kumu-
lierten Prozentangaben verteilt. Sie legen Grenzen fest, an denen die Klassi-
fizierung wechseln soll. So können z. B. die Kunden, mit denen Sie insge-
samt 20 Prozent Ihres Umsatzes machen, A-Kunden sein. Die Kunden im
Bereich zwischen 20 und 75 Prozent sind B-Kunden, der Rest erhält das
Kennzeichen C. Diese Einteilung ist einfach, übersichtlich und lässt sich
schnell nachvollziehen. Wenn Sie Ihren Bereich allgemein beurteilen wol-
len, ist diese Art der Klassifikation die geeignete.
Wenn Sie jedoch knappe Ressourcen verteilen wollen, gehen Sie anders vor. Vorgehen
Sie beginnen am Anfang der Liste mit den wichtigsten Kunden, Lieferanten, bei knappen
Artikeln usw. und verteilen Ihre Mittel. Ab einer von Ihnen vorgegebenen Ressourcen
Grenze kann der Mitteleinsatz auch geringer werden. Damit verändern Sie
die Einteilung. So investieren Sie in einen Kunden jeweils sechs Besuche
Ihrer Außendienstmitarbeiter pro Jahr, solange er an der Spitze der Liste,
sortiert nach Deckungsbeiträgen, steht und solange er zu den Kunden ge-
hört, die 20 Prozent des jeweiligen Deckungsbeitrags im Außendienstbezirk
ausmachen. Das sind Ihre A-Kunden. Danach verteilen Sie die zur Verfü-
gung stehende Zeit auf die Kunden in der Reihenfolge der Liste, bis die Res-
source aufgebraucht ist. Sie können die Klassen Ihren Bedürfnissen anpas-
sen. Können Sie mehr als drei Klassen einteilen, dann tun Sie das. Möchten
Sie mit Unterklassen arbeiten, so probieren Sie den Effekt aus. Der Control-
ler sollte Sie dabei unterstützen.
Klassenunter Versuchen Sie auch, zukünftiges Potenzial in Ihre Betrachtung einzubezie-
teilungen hen. Hat ein neuer Kunde noch wenig Umsatz und Deckungsbeitrag erwirt-
ausprobieren schaftet, dann wird er in einer traditionellen ABC-Analyse als C-Kunde en-
den. Ist Ihre Maschine noch neu und wenig störanfällig, stellt Sie in einer
Risikoanalyse eine wenig zu beachtende Größe dar (C-Maschine). Doch
auch diese Maschine wird älter und anfälliger.
Potenziale Sie können solche Potenziale, die sich überall finden, berücksichtigen, indem
nicht vergessen Sie eigene Klassen auf der Grundlage besonderer Merkmale bilden. Das Alter
einer Geschäftsbeziehung kann dabei ebenso eine Rolle spielen wie z. B. die
Abhängigkeit von bestimmten Materialien.
Die ABCAnalyse richtig verwenden

Die ABC-Analyse ist ein vielseitiges Instrument aus dem Werkzeugkoffer des
Controllers. Wenn die richtigen Kriterien für die Sortierung gewählt wurden,
ist sie einfach und schnell anzuwenden und liefert hervorragende Ergebnisse.
Diese können Sie nicht nur dazu verwenden, Ihre knappen Mittel zu vertei-
len. Es bieten sich noch weitaus mehr Anwendungen an:
● Überwachen Sie mithilfe des ABC-Kennzeichens die Entwicklung inner-
halb der beobachteten Objekte. Entwickelt sich ein Kunde von B nach A,
so ist das positiv. Wird ein A-Kunde zu einem B-Kunden, muss der
Grund dafür gesucht werden.
● Vergleichen Sie die ABC-Verteilung in verschiedenen Bereichen, z. B. in
den unterschiedlichen Vertriebsbereichen. Bei gleichen Voraussetzungen
sollte in allen Regionen eine vergleichbare Verteilung der A-, B- oder C-
Kunden gefunden werden. Die Analyse eventueller Abweichungen gibt
Ihnen wichtige Hinweise zur Verbesserung der Situation.
Wie beweisen Sie die Wirtschaftlichkeit?

Ob Sie neue Mitarbeiter einstellen oder rationalisieren wollen, ob Sie den Standard
IT-Einsatz ausweiten oder ob Sie Ihrem Ziel, die Sicherheit in der EDV zu aufgabe für
erhöhen, durch die Installation einer Firewall näher kommen wollen, im- Controller
mer müssen Sie sich nach der Wirtschaftlichkeit Ihrer Entscheidung fragen.
Als rational entscheidender Mitarbeiter werden Sie nur solche Alternativen
verwirklichen, die ihre Wirtschaftlichkeit bewiesen haben. Wie können Sie
das so fundiert tun, dass Sie Ihre Entscheidung sicher treffen können und
dies auch einer eventuellen Prüfung durch vorgesetzte Stellen standhält?
Die Wirtschaftlichkeitsberechnung ist eine weitere Standardaufgabe für den
Controller. Er kann Ihnen die Vorgehensweisen und Rechenvorschriften zur
Verfügung stellen. Diese mit Werten zu füllen ist dann Ihre Angelegenheit.
Das Ergebnis werden Sie beide gemeinsam interpretieren.
Das Gerüst
Bei jeder Wirtschaftlichkeitsberechnung werden die Vor- und Nachteile der
geplanten Vorhaben ermittelt und gegenübergestellt.
Wenn die Vorteile die Nachteile überwiegen, dann ist die Alternative wirt- Vor und
schaftlich. Stehen mehrere Alternativen zur Auswahl, dann wird diejenige Nachteile
verwirklicht, deren positive Differenz zwischen Vor- und Nachteilen die ermitteln
größte ist. Die Nachteile bestehen in aller Regel aus den Kosten, die durch
die Entscheidung verursacht werden. Die Vorteile zu ermitteln ist meist
nicht so einfach, da viele Entscheidungen Bereiche betreffen, bei denen
nicht direkt der Umsatz betroffen ist.
In dem Gerüst, das der Controller Ihnen zur Verfügung stellt, darf die Unter- Einmalige und
scheidung zwischen einmaligen und laufenden Werten nicht fehlen. Sie wer- laufende Werte
den mit Ihrer Entscheidung nur selten eine Situation haben, in der nur einmal
Kosten und Vorteile auftreten. Der neue Mitarbeiter verursacht laufende
Kosten, die zusätzliche Sicherheitseinrichtung erbringt ihre Leistung in den
nächsten Jahren. Typisch ist, dass Sie den größten Teil der Nachteile zu Be-
ginn des Projekts berücksichtigen müssen, die Vorteile dagegen meist erst im
Laufe der Zeit anfallen.
Gegenüber Elemente der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung

stellung Vor Einmalige Vorteile Einmalige Nachteile
und Nachteile
Selten Kaufpreis (alternativ zu Miete, Leasing
Nebenkosten (Transport, Installation, …)
Kosten für Beratung
Kosten für Ausbildung der Mitarbeiter
Zeitverbrauch
Platzverbrauch
Laufende Vorteile: Laufende Nachteile:
Zusätzliche Deckungsbeiträge Miete, Leasing (alternativ zum Kauf)

Einsparung von Kosten Wartungskosten
Rationalisierung Reparaturkosten
Verbesserung der Qualität Gebühren
Verbesserung der Kundenzufriedenheit Verbrauch von Ressourcen
Motivation der Mitarbeiter Energie
Beschleunigung von Abläufen Personal
Erfüllen von gesetzlichen Vorschriften usw. usw.
Wenn Sie die laufenden Vor- und Nachteile miteinander vergleichen, fällt
Ihnen die Beurteilung meist schwer. Die Verteilung der Werte erschwert den
Vergleich. Die einfachste Lösung besteht darin, dass die einmaligen Vor- und
Nachteile auf die Laufzeit des Projekts verteilt werden. Die Laufzeit ist immer
dann beendet, wenn Maschinen oder andere Bestandteile erneuert werden
müssen. Ist das Ende nicht absehbar, können Sie die Daten auf die kommen-
den fünf Jahre verteilen. Hat sich bis dahin nicht die Wirtschaftlichkeit ge-
zeigt, sollten Sie eine andere Alternative erwägen.
BDE ja oder nein?

In der Produktion des Gartengeräteherstellers gibt es noch eine Maschine, de
ren Betriebsdaten nicht digital abgelesen werden können. Der Hersteller des
Automaten bietet eine Nachrüstung mit entsprechender Anbindung an das in
terne Netzwerk an. Die folgenden Informationen wurden ermittelt:
einmalige Kosten:
Nachrüstsatz 15.000 Euro
Installation Nebenkosten 3.000 Euro
Produktionsausfall 1.500 Euro
Programmierung 7.500 Euro
laufende Kosten:
Wartung 500 Euro/Jahr
laufende Vorteile:
Entfall manueller Erfassung 3.500 Euro/Jahr
Geschwindigkeit der Erfassung 1.000 Euro/Jahr
Die Verteilung der Werte auf vier Jahre, in denen die Maschine noch genutzt
wird, ergibt folgenden Wert.
Wirtschaftlichkeitsberechnung SPSDatenerfassung Werte

2002 2003 2004 2005 verteilung
Vorteile 4.500 4.500 4.500 4.500
lfd. Nachteile 500 500 500 500
Nachteile 6.750 6.750 6.750 6.750
Differenz 2.750 2.750 2.750 2.750
Die Berechnung hat also ergeben, dass es nicht wirtschaftlich ist, die Nach
rüstung mit einer digitalen Schnittstelle durchzuführen. !
Die Inhalte
Während der Controller für die Technik der Wirtschaftlichkeitsberechnung
zuständig ist, sind Sie für die Inhalte der Betrachtung verantwortlich. Sie
müssen die Nachteile und die Vorteile ermitteln und bewerten. Sie werden
sehen, dass dies komplizierter ist, als es sich zunächst anhört. Die Kosten
können noch am ehesten korrekt und sicher ermittelt werden. Sie sollten,
bevor Sie eine Wirtschaftlichkeitsberechnung beginnen, Angebote, Kosten-
voranschläge oder andere Kostenaufstellungen in Ihrem Besitz haben. Da-
raus ergibt sich auch bei Ihnen der hauptsächliche Teil der Nachteile. Ob
diese einmalig anfallen oder laufend hängt nur zum Teil von der Art der
Kosten ab. Grundsätzlich haben Sie bei einem Kauf von Maschinen, Gebäu-
den, PKW oder anderen Investitionsgütern die Wahl, ob Sie den Kaufpreis
bezahlen, u. U. mit einem Kredit Ihrer Bank, ob Sie einen Mietvertrag ab-
schließen oder ob Sie das Gut leasen.
Kosten aus Vergessen Sie auf keinen Fall die einmaligen oder laufenden Nebenkosten.
dem internen Installation, Ausbildung von Mitarbeitern oder Transportkosten sind Bei-
Bereich spiele dafür. In vielen Fällen kommt es zu weiteren internen Kosten. Wird
z. B. eine Maschine umgerüstet, so kann in dieser Zeit nicht produziert wer-
den. Die Kosten dafür sind ebenfalls in die Berechnung einzubeziehen. Im
laufenden Betrieb kommt es zu Wartungskosten, zu Reparaturen oder zu
besonderen Verbräuchen (Energie, Hilfsmittel, …), die ebenfalls zu berück-
sichtigen sind.
Kosten Machen Sie nicht den Standard-Fehler, der sich in der Praxis bei der Berech-
vollständig nung der Nachteile immer wieder findet. Vergessen Sie nicht wichtige Be-
berücksichtigen standteile der Kosten. Sie sind der Fachmann, der dem Controller die not-
wendigen Informationen liefern muss. Auch Sie wollen ein echtes Ergebnis.
Ohne vollständige Berücksichtigung aller Kosten, einmaliger sowie laufender,
kann das Ergebnis nicht optimal sein. Vor allem im internen Bereich an-
fallende Kosten werden gerne übersehen.
Qualitative Vorteile in Geld bewerten

Nur monetäre Bei der Ermittlung der Vorteile taucht ein anderes Problem auf. Sie sind im-
Größen können mer seltener in der Lage, die Vorteile der gewünschten Alternativen in Euro
verarbeitet auszudrücken. Wenn Sie eine neue Produktionsmaschine planen, können
werden Sie den zusätzlichen Deckungsbeitrag oder den Wert der Rationalisierung
relativ einfach ermitteln. Wenn Sie neue Produkte entwickeln, können Sie
die zusätzlichen Umsätze und Deckungsbeiträge berechnen. Doch haben Sie
einmal den wirtschaftlichen Vorteil Ihres Internetauftritts berechnet? Was
bewirkt das neue Call Center mit der besseren Betreuung der Kunden in
Euro? Ähnliche Fragen stellen sich Ihnen immer öfter.
Der Controller wird von Ihnen verlangen, dass Sie die qualitativen Vorteile in
Geld bewerten. Mit Ausnahme von Muss-Bedingungen kann er in seinen
Modellen nur monetäre Größen verarbeiten. Muss-Bedingungen sind Vorga-
ben, die erfüllt werden müssen (z. B. gesetzliche Vorschriften, Vorgaben von
der Geschäftsleitung). Sie werden die Auswirkungen Ihrer Vorhaben auf die
Kasse des Unternehmens einschätzen müssen.
Ihr Internetauftritt
Die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Internetauftritts stellt auch für Sie ein
großes Problem dar. Vielleicht haben Sie auch erst das Projekt umgesetzt und
dann versucht, die Wirtschaftlichkeit zu bestimmen. Der Zeitdruck, das neue
Medium und die Struktur von Internetprojekten führen dazu, dass bei der
Wirtschaftlichkeitsberechnung für Internetprojekte fast immer alle typischen
Fehler gemacht werden. Sie werden festgestellt haben, dass ein Internetauf
tritt sowohl erhebliche einmalige Kosten verursacht als auch umfangreiche
laufende Kosten, die besonders schwer zu schätzen sind. Das gilt nicht für die
einzelnen Kostengrößen. Vielmehr fehlt Ihnen die Möglichkeit, die für die
Kostenberechnung notwendigen Mengen ohne ausreichende Erfahrung genau
genug zu schätzen. Dieses Problem haben alle Unternehmen ohne Internet
erfahrung.
Einmalige und laufende Kosten in einem Internetprojekt Kosten
Kosten Problem Internetprojekt
Hardware wenig
Software schnelle Veränderungen, neue Versionen
individuelle Programmierung nicht geplante Probleme, Veränderungen durch den
Auftraggeber
Beratung Umfang schlecht abzuschätzen, abhängig von
Qualität
Gestaltung meist durch Dienstleister (Agentur), Vorgaben kaum
zu prüfen
Installation viele Beteiligte
Einrichtungsgebühren (Provider, abhängig von Leitungskapazität, schwer abzu
Telekommunikation) schätzen
lfd. Gebühren Volumen nicht abzuschätzen
lfd. Kosten Wartung Wartungsverträge, sonst nicht abzuschätzen
lfd. Kosten Updates notwendig, um technisch verfügbar zu bleiben
Die Vorteile eines Internetauftritts verlangen von Ihnen ein noch größeres
Vorstellungsvermögen. Hier fehlen nicht nur die Mengen, meist kann auch die
Bewertung der Einheiten nur geschätzt werden:
Vorteile Einmalige und laufende Vorteile in einem Internetprojekt
Internetprojekt Vorteil Problem
bessere Information der Kunden ungewiss, Auswirkungen auf interne Ab
läufe nur zu schätzen
Gewinnung neuer Kunden wie viel, welche
alle Mitbewerber sind im Internet! nicht zu bewerten
zusätzlicher Umsatz, zusätzliche wie viel, in welcher Höhe
Deckungsbeiträge
gesicherte Umsätze, gesicherte wie viel, in welcher Höhe
Deckungsbeiträge
Einsparung traditioneller Marketingkosten mit welchen Auswirkungen
Das Ergebnis
Differenz Als Ergebnis der Wirtschaftlichkeitsberechung bietet Ihnen der Controller
zwischen Vor eine Differenz zwischen den Vor- und Nachteilen. Diese ist in Euro ausge-
und Nachteilen wiesen. Positive Differenzen kennzeichnen größeren Nutzen als Aufwand.
Das Vorhaben sollte gestartet werden. Negative Differenzen bezeichnen Al-
ternativen, deren Aufwand die Vorteile überwiegt. Sie müssen die Parame-
ter des Vorhabens verändern oder ganz auf das Projekt verzichten.
Übergeordnete Am Ende einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung wichtiger Projekte kann die
Ziele vor Wirt Unternehmensleitung ihren Einfluss geltend machen. Ohne diese Lenkung
schaftlichkeit wären die meisten Internetauftritte z. B. nicht realisiert worden, da sie nicht
wirtschaftlich sind. Aus übergeordneten Zielen heraus kann es jedoch sinnvoll
sein, Projekte in Ihrem Bereich durchzuführen, die sich als nicht wirtschaft-
lich heraus gestellt haben. Oft geht es dabei um den ersten Schritt in eine
bisher nicht gekannte Richtung. Neben der Nutzung des Internets sind Ak-
tivitäten auf Auslandsmärkten oder die Entscheidung für das Outsourcing
bestimmter Funktionen weitere Beispiele. Dabei wird das trockene mathe-
matische Ergebnis des Controllers ersetzt durch unternehmerisches Risiko.
Dennoch ist die Wirtschaftlichkeitsberechnung wichtig. Nur so können Sie
das Risiko, das Sie durch Ihre Entscheidung für das Projekt eingehen, richtig
einschätzen.
Informationsverlust beachten
Durch die beschriebenen Probleme bei der Berechnung der Nachteile und vor
allem der Vorteile hängt das Ergebnis von vielen Voraussetzungen ab und
verfügt nur über eine bestimmte Wahrscheinlichkeit. Der Controller liefert
Ihnen jedoch nur wenige Zahlen, vielleicht nur die eine Differenz. Darin sind
die Unwägbarkeiten nicht mehr zu erkennen. Die Informationen über Pro-
bleme bei der Schätzung und bei der Datensammlung gehen verloren. Das
Ergebnis der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung spiegelt eine Sicherheit vor, die
in den meisten Ihrer Projekte nicht gegeben ist.
Der Controller und das Zeitmanagement

Im Controlling ist der Faktor Zeit wichtig. Bereits durch die Verteilung der Zeitplanung
Jahresplanwerte auf die Monate der Planperiode wird eine Zeitüberwachung für besondere
möglich gemacht. Doch der Controller kann noch mehr. Sie werden in Ihrer Projekte
Abteilung immer wieder Projekte haben, die außerhalb des täglichen Ablaufs
Ihrer Arbeit stehen. Gleichgültig, ob Sie ein neues Produkt am Markt einfüh-
ren oder in der Produktion eine neue Maschine installieren, immer spielt der
Zeitfaktor eine wichtige Rolle. Sie können das Controlling in Ihrem Unter-
nehmen nutzen und die Überwachung der zeitlichen Vorgaben dem Con-
troller überlassen.
Meilensteintechnik
Im Rahmen der Projektplanung werden Sie zusammen mit dem Controller Differenzierte
auch eine Zeitplanung durchführen. Als Mittel steht Ihnen dabei in einfa- Planungs
chen Projekten die Schätzung der Abläufe zur Verfügung. In komplexeren methoden
Vorhaben werden auch die Planungsmethoden raffinierter. Mithilfe von für komplexe
Vorhaben
Netzplantechnik oder Balkendiagrammen werden die einzelnen Tätigkeiten
bewertet und in eine Reihenfolge gebracht. Dabei entstehen kritische Wege,
die Sie mit dem Controller entschärfen, reorganisieren oder akzeptieren

und einplanen.
Das Ergebnis jeder Projektplanung ist auch ein zeitlicher Ablaufplan. Diesen
gilt es zu überwachen. Um nicht jede kleine Tätigkeit in die Überwachung
einbeziehen zu müssen, wendet der Controller die Meilensteintechnik an, für
die es Folgendes zu tun gilt:
● Aus der Zeitplanung wählen Sie einige für den Ablauf besonders wichtige
Zeitpunkte aus.
● Sie definieren den Zustand des Projekts zu diesen Zeitpunkten in allen
parallel verlaufenden Tätigkeitssträngen.
● Zu diesen Zeitpunkten stellen Sie den Istzustand Ihres Projekts fest. Das
Ergebnis wird mit dem Planzustand an diesem Meilenstein verglichen.
● Stellen Sie beim Vergleich Verzögerungen innerhalb des Projekts fest, so
müssen Sie entsprechend reagieren.
Meilensteine für die Überprüfung

Welche Steine Die von Ihnen gewählten Meilensteine müssen sich für die Überprüfung be-
sind sonders eignen. Diese Zeitpunkte sollten zum Abschluss besonders wichti-
Meilensteine? ger Aktivitäten des Projekts gesetzt werden. Bei noch nicht abgeschlossenen
Aktivitäten muss es möglich sein, den Fertigstellungsgrad zu bestimmen.
Auch Zeitpunkte, zu denen das Projekt noch durch neue Entscheidungen in
unterschiedliche Richtungen geführt werden kann, bieten sich Ihnen als
Meilensteine an.
Meilensteine stehen nicht immer im gleichen Abstand voneinander, sie wer-
den durch Ihre Einschätzung bestimmt. Dennoch sollten Sie sich vom Cont-
roller eine laufende, monatliche Übersicht geben lassen. Es bietet sich an, das
mit dem Ergebnis des laufenden Projektcontrolling zu tun. Damit erhalten Sie
einen laufenden Überblick. Aufwändige Analysen werden erst an einem Mei-
lenstein durchgeführt.
Frühzeitige Reaktionen
Der Sinn des Zeitmanagements ist es, Ihnen rechtzeitig die Entwicklung in
Ihrem Projekt anzuzeigen, damit Sie früh genug reagieren können. Wie
schon bei der Budgetüberwachung haben Sie wieder zwei Möglichkeiten zu
berücksichtigen: Die geplanten Zustände sind teilweise nicht erreicht oder

einige Aktivitäten sind der geplanten Zeit voraus. Entsprechend reagieren
Sie. Bei positiven Abweichungen werden Sie versuchen, die Projektlaufzeit
zu verkürzen, wenn dies sinnvoll ist. Dazu müssen u. U. parallel laufende
Aktivitäten beschleunigt und nachfolgende vorgezogen werden.
Auf jeden Fall müssen Sie eingreifen, wenn sich an den Meilensteinen Ver-
zögerungen zeigen.
Sie können Strategien bei
Verzögerungen
● die verzögerten Aktivitäten beschleunigen (z. B. durch die parallele
Abwicklung von Teilaktivitäten),
● nachfolgende Aktivitäten verkürzen (z. B. durch den vermehrten Einsatz
von Mitarbeitern) oder
● den Endtermin des Projektes verschieben. Das sollte jedoch nur die letzte
Alternative sein.
Reagieren müssen Sie auf jeden Fall, auch wenn Sie die nachfolgenden Akti-
vitäten lediglich auf den verspäteten Beginn vorbereiten können. Reagieren
Sie nicht, verursachen Sie u. U. einen erheblichen Mehraufwand in der Pro-
jektabwicklung.
Der neue Internetshop in der Gartenwelt

In den vorhandenen Internetauftritt soll ein Shop integriert werden. Die Pro
jektleitung liegt in Händen von Peter Schiffer, Leiter des Vertriebsbereichs In
land. Gemeinsam mit dem Controller hat er eine Zeitplanung aufgebaut, die
mit allen internen und externen Beteiligten abgesprochen wurde. Für das ge
samte Projekt werden 6 Monate veranschlagt. Aus der zeitlichen Projektpla
nung ergeben sich die folgenden Meilensteine:
122
Meilensteine Zeitüberwachung Internetshop

für Zeitpunkt: Beginn + Aktivität SollZustand
Internetshop
4 Wochen Ausbildung ITMitarbeiter erledigt
Technik Prüfung und Auswahl
Software (Standard) geliefert
Software (Anpassung) Pflichtenheft
Gestaltung Briefing der Agentur
Datenaufbereitung leer
12 Wochen Ausbildung leer
Technik installiert
Software (Standard) installiert, geprüft
Software (Anpassung) erstellt, in Testphase
Gestaltung Vorschlag ausgewählt
Datenaufbereitung 20 % aller Artikel
20 Wochen Ausbildung abgeschlossen
Technik geprüft, lauffähig
Software (Standard) lauffähig
Software (Anpassung) Test mit Echtdaten
Gestaltung 50 % fertig

Technik abgeschlossen
Software (Standard) abgeschlossen
Software (Anpassung) Abnahme erfolgt
Gestaltung Präsentation
Technik abgeschlossen
Software (Standard) abgeschlossen
Software (Anpassung) Echttest
Gestaltung Änderungen integriert
Datenaufbereitung übern. u. abgeschlossen
26 Wochen Projektende
Was haben Sie von Kennzahlen?
Ein neues Kennzahlensystem wird eingeführt

Auf der Abteilungsleiterebene des deutschen Gartengeräteherstellers herrscht
helle Aufregung. In der letzten routinemäßigen Sitzung der Geschäftsleitung
mit den Abteilungsleitern hat der Controller einen Vorschlag vorgebracht, der
bei der Geschäftsleitung allgemeine Zustimmung gefunden hat. Jetzt, nach
dem Planung und Budgetierung in allen Bereichen erfolgreich genutzt wer
den, soll die Steuerung um ein Kennzahlensystem ergänzt werden. Noch weiß
niemand der Betroffenen, was auf ihn zukommt.
Peter Schiffer, Vertriebsleiter Deutschland, diskutiert mit seinen Kolleginnen
und Kollegen. Er erinnert sich daran, wie er vor einigen Monaten den Cont
roller um zusätzliche Hilfe bei der komplexen Steuerung seiner Vertriebsabtei
lung gebeten hat. Der Controller stellte ihm einige Werte zur Verfügung, die
er Kennzahlen nannte. Jetzt steuert Peter Schiffer seine Mitarbeiter über
Marktanteile, Umsatz pro Kopf oder Umsatz pro Außendienstbesuch. Diese
Kennzahlen helfen ihm auch heute noch, seine Lenkungsfunktion mit mög
lichst wenig Aufwand wahrzunehmen.
Doch so richtig hat er noch nicht verstanden, wie das funktioniert. Welcher
Aufwand steht hinter den Kennzahlen? Wie werden sie ermittelt? Warum
funktioniert die Steuerung mit weniger Aufwand? Bedeuten Kennzahlen nicht
eine neue Ebene der Kontrolle? Diese Fragen wird der Controller ihm und sei
nen Kollegen in den anderen Abteilungen beantworten müssen, bevor die
Kennzahlen akzeptiert und damit genutzt werden. !
Was sind Kennzahlen?

Kennzahlen sind Werte, die einen komplexen Sachverhalt relativ einfach in Komplexer
einer Zahl darstellen. Die Ermittlung erfolgt über mehr oder weniger auf- Sachverhalt in
wändige Rechenvorgänge. So ist der Umsatz eine Kennzahl, die lediglich die einem Wert
Addition der Verkäufe verlangt. Der ROI (Return on Investment) ist dage-
gen nur nach umfangreichen Berechnungen zu ermitteln. Da jedoch die Re-
124 Was haben Sie von Kennzahlen?
chenwege feststehen, besteht die Hauptaufgabe in der Beschaffung der dazu

notwendigen Informationen. In vielen Fällen liegen die Daten vor, in weni-
gen Fällen sind sie nur schwer zu ermitteln.
Eine Kennzahl gibt Ihnen in nur einem Wert eine Information über einen
komplexen Sachverhalt. Ist die Kennziffer in Ordnung, so ist auch der dazuge-
hörige Sachverhalt in Ordnung, zumindest global.
Umsatz pro Kopf

Eine beliebte Kennziffer in der Praxis ist der Umsatz pro Kopf. Sie finden diese
in allen Geschäftsberichten und in den Analysen der Börsianer oder Banker.
Sie dividiert in einem einfachen Rechenvorgang den erzielten Umsatz des Un
ternehmens durch die Anzahl der Beschäftigten. Steigt die Anzahl der Mitar
beiter schneller als der Umsatz, sinkt diese Kennziffer. Das ist ein schlechtes
Zeichen, da ein Zusammenhang zwischen den Personalkosten und dem Ge
winn unterstellt wird. Steigt die Kennziffer, so wird das als positiv angenom
men, da dann der Umsatz schneller steigt als die Zahl der Beschäftigten. Es
wird unterstellt, dass dem steigenden Umsatz geringer steigende Kosten ent
gegenstehen.
Eine entsprechende Aussage kann auch gemacht werden, wenn der Umsatz
stagniert oder gar zurückgegangen ist. Die Kennziffer „Umsatz pro Kopf“ gibt
einen schnellen Überblick über das Verhältnis Umsatz zu Personalkosten. Die
se Kennziffer ist leicht zu erstellen und flexibel auch auf andere Einheiten an
zuwenden. Umsatz pro Produktionsmitarbeiter oder Umsatz pro Mitarbeiter in
der ITAbteilung geben ähnliche Auskünfte. Auch die Leistung, die auf die
Mitarbeiterzahl bezogen wird, kann verändert werden. So ist für Sie in der IT
Abteilung sicher auch die Anzahl der betreuten Anwender pro ITMitarbeiter
aussagefähig. !
Da eine Kennziffer immer mehrere Komponenten besitzt, werden mehrere

Entwicklungen in der Zahl dargestellt. Selbstverständlich kann nicht jeder
Sachverhalt mit einem anderen verbunden werden. Eine sinnvolle Kennziffer
muss einige Bedingungen erfüllen:
● Die miteinander verknüpften Sachverhalte müssen eine logisch sinnvolle
Einheit ergeben. Dies ist z. B. bei Umsatz pro Mitarbeiter der Fall, nicht
aber bei Anzahl der Firmenwagen pro Mitarbeiter.
● Zusammenhänge der verknüpften Sachverhalte müssen bekannt sein.
Was sind Kennzahlen? 125
● Eine gegenläufige Entwicklung der Sachverhalte, die zu einer unverän-

derten Kennziffer führen, müssen erkannt werden können.
● Die Ermittlung der Kennziffern muss regelmäßig durchgeführt werden,
damit eine Veränderung erkennbar ist.
Ein Bestandteil der Nebenbedingungen

Die Kennzahlen selbst werden in vielen Nebenbedingungen festgeschrieben.
So kann Ihr Ziel, den Umsatz in den nächsten zwölf Monaten um zehn Pro-
zent zu steigern, unter der Nebenbedingung erfüllt werden müssen, dass der
Umsatz pro Mitarbeiter um mindesten fünf Prozent steigt.
Veränderung einer Kennziffer durch verschiedene Faktoren

Sie können eine Kennziffer verändern, indem Sie einen oder mehrere der
Parameter anpassen oder alle gleichzeitig. Der Umsatz pro Mitarbeiter kann
erhöht werden, indem der Umsatz gesteigert oder die Anzahl der Mitarbei-
ter gesenkt wird. Bei komplexen Kennzahlen erhalten Sie eine Kontrolle
über die Wirksamkeit Ihrer Maßnahmen, indem Sie die Kennzahlen regel-
mäßig ermitteln und kontrollieren.
Die meisten Unternehmen, vielleicht auch das Ihre, arbeiten mit Fremdkapi-
tal und müssen den Kapitalgebern, in der Regel Ihrer Bank, regelmäßige Bi-
lanzinformationen liefern. Diese errechnen aus den Angaben in der Bilanz
und der Gewinn- und Verlustrechnung Kennzahlen, die für die Beurteilung
des Kreditengagements benutzt werden. Fast alle Aktivitäten in Ihrer Abtei-
lung haben Einfluss auf diese Kennziffern und damit auf die Kreditentschei-
dungen.
Finanzierung oder Leasing?

Wenn Sie eine neue Maschine anschaffen wollen, haben Sie meist die Wahl
zwischen dem Kauf und der Finanzierung über einen Kredit Ihrer Bank bzw.
dem Leasing der Anlage. Bei Kauf mit Finanzierung erscheint die neue Ma
schine in der Bilanz auf der Aktivseite und der Kredit auf der Passivseite. Der
Gewinn wird davon nicht berührt.
Obwohl die Situation des Unternehmens bei Kauf und Leasing die gleiche bleibt,
verschlechtern sich einige Kennziffern bei der Wahl der Kaufalternative. So
sinkt z. B. die Eigenkapitalquote. Diese stellt das Verhältnis dar zwischen der
Bilanzsumme und dem Eigenkapital. Beträgt das Eigenkapital z. B. 200.000
Euro und weist die Bilanz eine Summe von 1.000.000 Euro auf, so beträgt die
Eigenkapitalquote 20 Prozent. Dies verändert sich bei Leasing nicht. Finanzie
ren Sie eine Maschine im Wert von 100.000 Euro, so steigt die Bilanzsumme auf
1.100.000 Euro. Bei gleichem Eigenkapital sinkt die EKQuote auf 18,2 Prozent.
In diesem Beispiel war es sinnvoll, die Maschine zu leasen, obwohl die Haus
bank ein günstigeres Finanzierungsangebot gemacht hatte. Die EKQuote war
in einer Vereinbarung auf mindestens 20 Prozent festgeschrieben worden.
Dieses Beispiel zeigt Ihnen, wie Aktivitäten aus Ihrer Abteilung Einfluss haben
können auf Kennzahlen, die in anderen Bereichen errechnet und verwendet
werden. !
In den folgenden Abschnitten lernen Sie einige der wichtigsten Kennzahlen,

die der Controller in fast allen Unternehmen regelmäßig berechnet, kennen.
Wenn Sie die Relevanz der einzelnen Kennziffern beurteilen, berücksichtigen
Sie die Tatsache, dass einzelne Kennziffern sowohl für Ihren Bereich als auch
übergeordnet eine wichtige Bedeutung haben können. Nicht immer passt die
Zahl genau auf Ihre Situation. Anpassungen können notwendig sein.
Kennziffern in der Produktion

Welchen Inhalt haben die Informationen, die Sie benötigen, um Ihre Ferti-
gung zu steuern? Sie benötigen vor allem Leistungsdaten der Ihnen zur Verfü-
gung stehenden Faktoren wie Menschen und Maschinen. Während Kennzif-
fern wie Krankenstand in Ihrer Abteilung oder die Fluktuation aus dem Per-
sonalwesen kommen, entwickeln Sie die übrigen Kennzahlen mit Ihrem
Controller auf der Grundlage der von Ihnen zu ermittelnden Daten.
Produktionsleistung
Die Leistung des betrachteten Objekts wird ermittelt. Beispiele dafür sind
Stück/Stunde, Liter/Tag oder Meter/Schicht.
Drehteile I
In der Produktion des Gartengeräteherstellers stehen vier Drehbänke, auf de
nen Bauteile für die Rasenmäherherstellung gefertigt werden. Aus den Auf
zeichnungen des letzten Monats ergeben sich für ein bestimmtes Bauteil fol
gende Leistungsdaten der Maschinen:
Leistungsübersicht Bauteil B12X3 März 2002 Leistung
Maschine Stück Stunden Stück/Stunde Maschinen
ohne Personal
CNC 01 287 10,5 27,3
CNC 02 185 6,4 28,9
Bereich CNC 472 16,9 27,9
Automat 01 714 42 17,0
Automat 02 0 0 0,0
Bereich Automat 714 42 17,0
Bereich Drehen 1186 58,9 20,1
Die Ermittlung der Produktionsleistung erfolgt durch Auswertung der Produk

tionsaufträge oder aus der Betriebsdatenerfassung. Aus den einzelnen Leis
tungsdaten pro Maschine können auch übergeordnete Leistungsdaten von Be
reichen ermittelt werden. Sie werden nicht immer jede Maschine mit dem
gleichen Mitarbeiter besetzt haben. Durch den Einsatz in mehreren Schichten
und durch Vertretungen kommt es dazu, dass ein Teil auf der gleichen Ma
schine aber von unterschiedlichen Personen gefertigt wird. Auch das kann
Einfluss auf die Leistungskennziffern haben. !
Drehteile II
Die Arbeit im Bereich Drehen des Gartengeräteherstellers wird durch acht
Personen in zwei Schichten erledigt. Das bereits bekannte Bauteil B12X3
wurde im betrachteten Monat von verschiedenen Personen hergestellt. (Die
Daten ergaben die auf der folgenden Seite abgebildete Matrix.)
Es stellt sich heraus, dass die Leistung nicht wie erwartet stark abhängig ist
von der Maschine, wobei selbstverständlich Unterschiede zwischen den CNC
gesteuerten Drehbänken und den Automaten bestehen. Die Leistung war viel
mehr abhängig von den Mitarbeitern.
Leistung Leistungsübersicht Bauteil B12X3 pro Person März 2002 in Stück/Stunde

Maschinen mit Maschine A B C D E F G H
Personal
CNC 01 28,1 26,5
CNC 02 28,2 30,1 27,0
Automat 1 15,9 14,3 20,0 16,5
Automat 2
Leistungskennziffern in der Produktion können nicht nur auf Maschinen be-
zogen werden. Sie werden sich dafür interessieren, ob die Mitarbeiter Einfluss
auf die Leistung haben. Wenn Sie mehrere Schichten einsetzen, kann die
Leistung in Ihrer Abteilung abhängig vom Zeitpunkt der Leis-tungs-
erbringung sein. Die Leistungskennziffern bieten ein weites Spektrum von
Einsatzmöglichkeiten.
Kapazitätsauslastung
Die Auslastung Ihrer Kapazität ist ein Zeichen dafür, wie gut der Fixkos-
tenblock Ihres Unternehmens genutzt wird. Sie werden nur dann neue Ka-
pazitäten genehmigt bekommen, wenn die derzeitige Auslastung hoch ist.
Produktionsengpässe können Sie mit einer hohen Kapazitätsauslastung be-
gründen.
Wie bei der Leistungskennzahl können Sie die Kapazitätsauslastung für ein-
zelne Maschinen oder ganze Bereiche ermitteln. Im speziellen Fall werden die
maschinentypischen Leistungen (z. B. Stück) zur Ermittlung benötigt. Je
mehr Sie zusammenfassen, desto globaler wird die Einheit werden (z. B. Pro-
duktionszeit). Die Kapazitätsauslastung ist ein prozentualer Wert, der sich wie
folgt errechnet:
Kapazitätsauslastung = Istleistung / mögliche Leistung × 100

Die Istleistung ermitteln Sie aus der Betriebsdatenerfassung oder den Ferti-
gungsaufträgen. Die mögliche Leistung errechnen Sie mit der folgenden For-
mel:
Mögliche Leistung = Stundenleistung × (Produktionsstunden / Tag × Tage

im Zeitraum) – Rüststunden – Ausfallstunden)
Bei einer Maschine, die verschiedene Bauteile oder Produkte herstellt, Zeit als Maß
kommt die Stückzahl als Leistung nicht in Betracht. In den meisten Fällen für Maschinen
werden Sie auch Volumen wie Liter oder Kilogramm nicht verwenden kön- leistung
nen. Dann bleibt Ihnen als mögliche Leistung die Zeit. Bei einer Maschine,
die mit acht Stunden pro Tag bei 21 Arbeitstagen genutzt wird und bei der
25 Rüststunden und zehn Ausfallstunden im Betrachtungszeitraum ange-
fallen sind, errechnen Sie den folgenden Wert:
Mögliche Leistung = 60 Minuten / Stunde × (8 Stunden / Tag × 21 Tage) –
25 Stunden Rüsten – 10 Stunden Ausfall) = 7.980 Minuten
Ermitteln Sie aus der BDE eine Istleistung von 7.704 Minuten, entspricht das
einer Auslastung von 96,5 Prozent.
Weitere Kennziffern in der Produktion

Neben einer Vielzahl von einfachen Produktionskennziffern gibt es noch drei,
die Ihnen immer wieder begegnen werden.
● Die Ausschussquote gibt das Verhältnis der schlechten Teile zu den guten
an. Je höher die Quote ist, desto höher sind Ihre Kosten, da Sie die
mangelhaften Produkte nicht verkaufen können. Außerdem sinkt Ihre
Kapazität, da für die Herstellung der Fehlteile zusätzliche Kapazitäten
verbraucht werden. Ausschussquoten können für Ihre gesamte Produk-
tion, für Teile daraus, für einzelne Maschinen und einzelne Mitarbeiter
errechnet werden. Sie eignen sich daher gut für die differenzierte
Steuerung Ihrer Produktionsbereiche.
● Die Durchlaufzeiten in der Produktion spielen eine Rolle, wenn es um die
schnelle Erledigung von Aufträgen geht. Je schneller ein Auftrag
abgearbeitet ist, desto schneller erhält der Kunde seine Ware. Auswirkun-
gen hat diese Kennziffer auch auf die Finanzierung. Je länger Material
und halbfertige Teile in der Produktion liegen, desto länger müssen diese
finanziert werden. Die Liquidität des Unternehmens ist betroffen, ebenso
einige Bilanzkennzahlen.
● Der Automatisierungsgrad in Ihrer Produktionsabteilung zeigt Ihnen an,
wie sich die Rationalisierung, also der Abbau der Personalkosten ent-
wickelt. Sie ermitteln diese Kennzahl für Ihren Bereich, indem Sie den
Wert der Maschinen und Anlagen durch die Fertigungslöhne dividieren.
Automatisierungsgrad richtig verwenden

Die Formel, mit der Sie den Automatisierungsgrad berechnen, lautet:
Automatisierungsgrad = Wert der Maschinen und Anlagen / Fertigungslöhne
Wie Sie die beiden beteiligten Größen errechnen sollen, ist in der wissen
schaftlichen Theorie noch strittig. Sinnvoll erscheint es, den aktuellen Wert
der Maschinen und Anlagen, also reduziert um die tatsächlichen Abschreibun
gen, zu verwenden. Diesem sollten Sie die Fertigungslöhne der Planperiode
gegenüberstellen. Je nach der Größe der Werte eignen sich sowohl die Jahres
werte als auch die monatlichen Fertigungslohnkosten. !
Kennziffern in der Personalabteilung

Um die Leistung der Personalabteilung selbst zu beurteilen, können Kennzif-
fern wie „Anzahl der betreuten Beschäftigten pro Personalsachbearbeiter“
oder „Anzahl der Monatsabrechnungen“ ermittelt werden. Als verantwortli-
cher Mitarbeiter im Personalwesen interessieren Sie jedoch andere Kennzah-
len mehr.
Fluktuation
Die Fluktuation errechnen Sie als Verhältnis der Personalabgänge in der Pe-
riode zu den durchschnittlich Beschäftigten in dieser Periode.
Fluktuation = Personalabgänge / Anzahl durchschnittlich Beschäftigter × 100
Es kann sinnvoll sein, nicht alle Personalabgänge in die Kennziffer einzubezie-
hen. Die Beschränkung auf die Beendigungen, die durch eine Kündigung von
Seiten des Mitarbeiters entstehen, liefert Ihnen interessante Informationen.
Worin liegen die Gründe für eine hohe Fluktuation? Gibt es Bereiche mit
hoher und Bereiche mit niedriger Fluktuation?
Kennziffern in der Personalabteilung 131
Fluktuation ist hausgemacht

Als Produktionsleiter hat Herr Wehner bei dem deutschen Gartengeräteher
steller drei vergleichbare Produktionsbereiche zu betreuen. Bei 150 Mitarbei
tern lag die Fluktuation in den letzten Jahren immer unter zehn Prozent pro
Jahr. Saisonale Schwankungen waren mit Spitzen in den Frühlingsmonaten zu
erkennen, wo die Beanspruchung der Mitarbeiter in der Produktion durch
Mehrarbeit besonders stark ist. In den letzten sechs Monaten ist die Fluktu
ation jedoch auf über 20 Prozent gestiegen. Gemeinsam mit dem Personal
chef hat Herr Wehner die Fluktuation untersucht.
Fluktuation Produktionsbereiche jeweils die letzten zwölf Monate Fluktuation
Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. zwölf Monate
Gesamtproduktion
Anz. Beschäftigte 157 157 150 148 145 144
Anz. Abgänge 16 19 21 20 19 20
Fluktuation % 10,2 12,1 14,0 13,5 13,1 13,9
Bereich A
Anz. Abgänge 5 3 5 5 3 2
Fluktuation % 9,1 5,8 10,0 11,1 6,5 4,3
Bereich B
Anz. Abgänge 2 1 1 2 1 1
Fluktuation % 6,7 3,0 3,0 6,1 3,1 3,1
Bereich C
Anz. Abgänge 9 15 15 13 15 17
Fluktuation % 12,5 20,8 22,4 18,6 22,4 25,8
Die Aufschlüsselung der hohen Rate zeigte, dass der Produktionsbereich mit
der höchsten Mitarbeiterzahl auch die höchste Fluktuation aufzuweisen hatte.
Die Vermutung eines Zusammenhangs bestätigte sich. Da die Struktur im gro
ßen Produktionsbereich identisch mit der in den kleineren war, musste der
verantwortliche Meister wesentlich mehr Mitarbeiter betreuen. Durch eine
Reorganisation und Einteilung in drei etwa gleich große Zuständigkeitsberei
che konnte die Fluktuation wieder auf unter zehn Prozent gesenkt werden.
Krankenstand
Neben der Fluktuation ist auch der Krankenstand ein wichtiges Anzeichen
für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Wenn der Krankenstand in Ihrem
Unternehmen oder Ihrer Abteilung steigt, und es geht nicht gerade ein
Grippevirus um, kann das ein Zeichen für verschlechterte Arbeitsbedingun-
gen oder Führungsfehler sein. Sie errechnen den Krankenstand so:
Krankenstand = Fehltage durch Krankheit / Gesamtarbeitstage
In der Praxis finden sich immer wieder Formeln, die nur die Kranktage
innerhalb des Lohnfortzahlungszeitraums berücksichtigen. Das ist nicht
korrekt. Sie erhalten keine aussagekräftige Kennziffer, aus der Sie die richti-
gen Schlüsse ziehen können. Wenn Sie eine finanzielle Aussage zum Kran-
kenstand benötigen, setzen Sie die Kosten der Lohnfortzahlung ins Verhält-
nis zu den gesamten Lohnkosten der Periode.
Quellen Viele Verbände und auch die Bundesregierung veröffentlichen Kennzahlen zu
für Kennzahlen Krankenständen in Industrie, Handel und Dienstleistung. Branchenbezogene
zu Kranken Kennziffern eignen sich sehr gut als Vergleichsmaßstab für Ihr Unternehmen.
ständen Unternehmensintern sollten Sie als Personalchef die einzelnen Abteilungen
vergleichen und die Gründe für Abweichungen herauszufinden versuchen.
Der Krankenstand wird häufig in Nebenbedingungen der Budgets großer
Bereiche festgeschrieben. So kann z. B. die Produktionsabteilung ein Neben-
ziel haben, das die Erreichung der budgetierten Leistung mit einem Kran-
kenstand, der den Branchendurchschnitt nicht übersteigt, verbindet.
Absprache mit dem Controller

Ihrem Controller liegen die Werte zur Berechnung des Krankenstands und an
derer Kennzahlen für den Personalbereich vor. Er kann die Werte ohne großen
Aufwand ermitteln. Vereinbaren Sie mit ihm, welche Kennzahlen er regelmä
ßig liefern soll und definieren Sie vor allem die Berechnung. So können Sie
sicher sein, die richtigen Zahlen zu erhalten. !
Weitere Kennzahlen im Personalbereich

Auch für das Personalwesen gilt, dass eine Vielzahl von Kennzahlen ermittelt
und beobachtet werden können. Sie selbst müssen entscheiden, welche der
Werte Sie für Ihre Arbeit benötigen. Neben den beiden bereits beschriebenen
Zahlen finden sich die folgenden in der Praxis immer wieder:
● Mit der Alterstruktur zeigen Sie die Zusammensetzung der Belegschaft
des Unternehmens oder eines Teilbereichs hinsichtlich des Alters.
Schwerpunkte bei älteren Arbeitnehmern lassen einen höheren Bedarf an
neuen Mitarbeitern in den kommenden Perioden erwarten. Werden
vorwiegend junge Menschen beschäftigt, könnte dem Unternehmen ein
gewisses Maß an Erfahrung fehlen.
● Die Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit an verschiedenen Merk-
malen gibt Auskunft über zu erwartende Fluktuationen und Potenzial
zur Leistungssteigerung. Festgestellt wird diese Kennziffer durch eine
Kombination verschiedener Merkmale wie Krankenstand, Anzahl von
Beschwerden oder das Ergebnis von Befragungen.
● Die Verteilung von Mehrarbeit findet sich meist sehr ungleichmäßig über
verschiedene Abteilungen und Beschäftigte. Mit einer entsprechenden
Kennziffer, die die Leistung von Überstunden in Abteilungen, Bereichen
usw. festhält und vor allem die Entwicklung darstellt, können Sie erken-
nen, wo Kapazitäten geschaffen werden müssen oder wo Rationa-
lisierungsanstrengungen Erfolg versprechen.
Kennziffern im Vertrieb
Schon immer haben Sie im Vertrieb darunter gelitten, dass Ihre Leistung be-
sonders gut zu bewerten ist. Den erzielten Umsatz kennt fast jeder, zumindest
kann ein Mitarbeiter feststellen, ob das Unternehmen gut ausgelastet ist oder
nicht. Das Vertriebscontrolling hat mit seiner langen Tradition dazu beigetra-
gen, dass es im Leistungsbereich Ihrer Vertriebsabteilung eine Vielzahl von
Kennziffern gibt. Die Leistungsgröße Umsatz hat sich bereits in vielen Unter-
nehmen gewandelt. Gleichberechtigt daneben steht der Deckungsbeitrag, der
für den Erfolg des Unternehmens wichtiger ist.
Die Leistungskennzahlen
Umsatz Schon der Umsatz oder der Deckungsbeitrag für sich genommen ist eine
und Deckungs Kenngröße, mit der allein Sie Ihre Abteilung steuern können. Um differen-
beitrag ziertere Aussagen machen zu können, beziehen Sie die Leistung auf verschie-
dene Objekte. Dadurch entstehen viele weitere Kennzahlen, die jeweils für
individuelle Aufgaben eingesetzt werden können.
Leistungskenn Unterschiedliche Leistungskennzahlen im Vertrieb
zahlen Vertrieb Umsatz/ Deckungsbeitrag Berechnung Anwendung
bezogen auf
Kunde Addition aller Einzelumsätze Einfluss auf Entwicklung,
eines Kunden Steuerung
Betreuungsaufwand
Artikel Addition aller Einzelumsätze Steuerung
eines Artikels Marketingaufwand,
Schaffung von Kauf bzw.
Verkaufsanreizen
Gebiet Addition aller Erkennen von Potenzialen,
Kundenumsätze in einem Steuerung von
Gebiet Marketingaufwand
Verkäufer Addition aller Umsätze Beurteilung der Leistung,
eines Verkäufers Bezahlung von Provision,
Steuerung der Aktivitäten
Vertriebsmitarbeiter Division des Beurteilung des Aufwandes

Gesamtumsatzes durch
Anzahl der Mitarbeiter
Auftrag Division des Beurteilung des
Gesamtumsatzes durch Aufwandes, Festlegung
Anzahl der Aufträge Mindestauftragsgrößen
Kaufkraft Division des Beurteilung der Marktab
Gesamtumsatzes durch deckung, Erkennen von
Kaufkraft im Gebiet Potenzialen.
Gartenbesitzer kaufen vergleichbar

Schon immer wollte Peter Schiffer bestätigen, dass die Differenz im Umsatz
zwischen den Verkaufsgebieten Nord und Süd regional bedingt ist und nicht
auf eine schlechtere Bearbeitung durch seine Mitarbeiter zurückzuführen ist.
Daher hat er sich von der GfK, der Gesellschaft für Konsumforschung einige
Kennzahlen über Gartenbesitzer und deren Kaufkraft geben lassen.
Die absolute Anzahl der Gartenbesitzer und deren Konsumverhalten war nach
diesen Information in beiden Gebieten in etwa vergleichbar. Die Kaufkraft war
jedoch unterschiedlich. Sie betrug für das Verkaufsgebiet Nord ca. 27 Mrd.
Euro, für das Gebiet Süd ca. 35 Mrd. Euro. Daraus errechnete Peter Schiffer
die folgenden Kennzahlen:
Umsatz bezogen Mrd. Euro Kaufkraft Kaufkraft
Gebiet Umsatz Kaufkraft Kennziffer Nord/Süd
Nord 6.800.000 27 Mrd. 251.852

Süd 5.420.000 35 Mrd. 154.857
Summe 12.220.000 62 Mrd. 197.097
Aufgrund dieser Werte musste Peter Schiffer seine Ansicht ändern. Trotz glei
cher Bedingungen und erhöhter Kaufkraft erreichte das Verkaufsgebiet Süd
eine wesentlich schlechtere Leistung als das Gebiet Nord. Eine zusätzliche
Untersuchung ergab, dass im Süden geringere Marktanteile erreicht worden
waren. Die Konkurrenz war dort stärker. !
Die Kundenzufriedenheit
In Zeiten des CRM (Customer Relationship Management) wird die Kun- Mathematisch
denzufriedenheit zu einem Ziel, dass sowohl in Budgetvereinbarungen als messbare
auch in Balanced Scorecards immer wieder zu finden ist. Wie messen Sie und weiche
diese Kennziffer? Dazu kann Ihnen auch der Controller keine allgemeingül- Parameter
tige Antwort geben. Die Kundenzufriedenheit ist eine Kennzahl, die aus
vorhandenen mathematischen Parametern und aus weichen, nicht in Zah-
len vorliegenden Parametern zusammengesetzt wird. Vor allem diese nicht
quantifizierbaren Bestandteile der Kundenzufriedenheit wird individuell Ih-
ren Bedürfnissen angepasst.
Wie zeigt sich die Zufriedenheit Ihrer Kunden im täglichen Geschäft? Durch
mehrere unterschiedliche Merkmale können Sie bereits in Ihrer täglichen
Arbeit feststellen, welchen Eindruck Ihre Kunden haben. Sie können messen
● die Anzahl der Reklamationen. Je höher der Wert liegt, desto unzufriede-
ner dürften Ihre Kunden mit Ihren Produkten sein.
● die Einhaltung der von den Kunden vorgegebenen Liefertermine. Die
Liefertreue können Sie aus eigenen Daten der Logistik oder des Vertriebs
ermitteln.
● die Anzahl der Nachlieferungen. Auch diesen Wert erhalten Sie aus eige-
nen Daten. Je mehr Nachlieferungen vorkommen, desto unzufriedener
dürften Ihre Kunden sein.
● die Höhe der Garantieleistungen. Je mehr Garantieleistungen Sie erbrin-
gen müssen, desto mehr Unannehmlichkeiten haben Ihre Kunden.
Mit den Augen der Kunden sehen

Die Bedeutung der einzelnen Parameter für die Kundenzufriedenheit ist nicht
gleich. Sie müssen daher versuchen, die Auswirkungen mit den Augen Ihrer
Kunden zu sehen. Welcher Aufwand entsteht dem Kunden bei einer Reklama
tion? Was passiert beim Kunden, wenn Waren nicht pünktlich eintreffen? Die
Antworten auf solche Fragen sind abhängig von Produkten und Kundenkrei
sen. Die Bedeutung der einzelnen Parameter für Ihre Kunden müssen Sie
durch Gespräche mit Ihren Käufern feststellen. !
Weiche Die Daten für die harten Fakten, die Einfluss auf die Zufriedenheit Ihrer Kun-
Faktoren durch den haben, erhalten Sie aus dem Controlling. Die Einschätzung der Kunden
Befragung selbst und weitere Parameter können Sie nur ermitteln, indem Sie Ihre Ge-
ermitteln schäftspartner selbst befragen. Gemeinsam mit dem Marketing und unter
Einbeziehung des Controllers sollten Sie folgende Vorschläge für eine Be-
fragung beachten:
● Befragen Sie nur eine Stichprobe Ihrer Kunden. Dadurch senken Sie die
Kosten und kommen eher zu Ergebnissen. Der Controller kann aufgrund
statistischer Berechnungen aus einer Stichprobe auf die Gesamtheit
schließen.
● Beschränken Sie die Befragung auf fünf bis zehn Fragen. Sie minimieren
den Aufwand des Kunden und erhalten bessere Antworten.
● Verwenden Sie zur Bewertung das Schulnotensystem. Die Befragten kön-

nen dies am ehesten einordnen.
● Gewichten Sie die Antworten der Befragten mit der Bedeutung des Kun-
den. Wichtige Kunden für Ihre Unternehmen haben mehr Einfluss auf
die Kennzahl als kleine.
● Überprüfen Sie die Antworten der einzelnen Kunden mit den harten Pa-
rametern für diese Kunden. Eine Beschwerde über lange Lieferzeiten z. B.
sollte sich nachweisen lassen.
Die Ergebnisse der einzelnen Fragen ergeben nach der Kundengewichtung
und der Gewichtung der einzelnen Parameter eine Durchschnittsnote, die als
Kundenzufriedenheit gewertet wird.
Zufriedene Händler
Bei der Budgetierung im Hause des Gartengeräteherstellers wurde für die Ab
teilung Vertrieb Inland als Ziel eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit um
zehn Prozent vereinbart. Peter Schiffer hatte daher unter seinen Kunden, den
Händlern für Gartengeräte, eine Befragung durchgeführt, die 2,8 ergab. Nach
Abschluss der Saison wurde die Aktion wiederholt, um die Veränderung fest
stellen zu können. Diese hat nach der Bewertung der einzelnen Kunden fol
gende Durchschnittswerte für die einzelnen Fragen gebracht:
Befragungsergebnis Herbst Fragebogen
Frage Wert Gewicht Kundenzufrie
denheit
Wie sind Ihre Erfahrungen mit unseren Lieferzeiten? 2,4 1
Wie beurteilen Sie unseren Reparaturservice? 3,0 2
Wie sind Sie mit unserer Unterstützung im Verkauf 2,5 2
zufrieden?
Beurteilen Sie bitte die Vollständigkeit unseres 1,9 1
Produktprogramms.
Wie sind Ihre Kunden mit der Qualität unserer Produkte 2,1 2
zufrieden?
Ergänzt wird diese Tabelle der weichen Faktoren mit den in der Abteilung von
Peter Schiffer selbst ermittelten Parametern. Dabei beruht die Bewertung der
einzelnen Zahlen auf interne Vorgaben über gute und schlechte Werte.
Interne Werte Interne Parameter Herbst

Parameter Wert Gewicht
Lieferzeiten einhalten (85 % der Aufträge) 2,8 1
Reklamationen (0,4 % der Aufträge) 1,9 1
Garantieaufwand (2,5 % vom Umsatz) 3,0 2
Nach der Addition der mit dem Gewicht multiplizierten Werte und der Divi
sion des Ergebnisses durch die Summe der Gewichte ergibt sich ein Durch
schnittswert für die Kundenzufriedenheit von 2,5. Peter Schiffer hat sein Ziel
erreicht. !
Weitere Kennziffern im Vertrieb

Die Kombination der Leistung des Vertriebs, gemessen in Umsatz, De-
ckungsbeitrag oder Menge, mit anderen Parametern lässt eine Vielzahl von
neuen Kennziffern entstehen. Dazu gehört auch der Marktanteil, der bereits
mehrfach kurz beschrieben wurde. Andere Kennziffern sind:
● Die Zahlungsgewohnheit. Auch sie ist für die Beurteilung eines Kunden
ausschlaggebend. Für das gesamte Unternehmen ist diese Kennzahl
wichtig, da sie als Bestandteil in die Liquiditätsplanung eingeht. Bei jeder
Zahlung wird die durchschnittliche Zahlungsgewohnheit aus den Daten
„bisherige Zahlungsgewohnheit“ und „Zahlungsbetrag“ neu errechnet:
Zahlungsgewohnheit neu = (Zahlungsgewohnheit alt × Zahlungsbetrag alt +
Dauer der aktuellen Zahlung × aktueller Zahlbetrag) / (Zahlungsbetrag alt + aktu-
eller Zahlbetrag)
● Die Reklamationsquote ist eine Kennziffer, die sowohl den Vertrieb als
auch die Produktion betrifft. Je nach Grund für die Reklamation muss
eine entsprechende Zuordnung erfolgen.
● Der durchschnittliche Auftragswert ergibt eine Kennzahl, die einen großen
Einfluss auf die Kosten im Vertrieb hat. Eine Differenzierung nach
Kundengruppen kann sinnvoll sein.
Kennziffern im Einkauf 139
Rückgang der Zahlungsmoral

Ein wichtiger Kunde von Peter Schiffer hat bisher seine Rechnungen immer
innerhalb der Skontofrist gezahlt. In letzter Zeit häufen sich Skontozahlungen,
die außerhalb der Frist liegen. Der Controller erklärt die Kennzahl der durch
schnittlichen Zahlungsgewohnheit, mit der eine Überwachung der Zahlungs
moral erfolgen soll. Bisher hat der Kunde seine Rechnungen durchschnittlich
in 15 Tagen bezahlt. Zur bisherigen Berechnung wurden Zahlungen in Höhe
von 145.500,00 Euro berücksichtigt. Eine neue Zahlung verändert die durch
schnittliche Zahlungsgewohnheit dieses Kunden wie folgt:
Zahlungsgewohnheit = (15 Tage × 145.500 Euro + 23 Tage × 15.450 Euro) /
(145.500 Euro +15.450 Euro) = 15,77 Tage
Die durchschnittliche Zahlungsdauer des Kunden steigt, die Zahlungsmoral
verschlechtert sich. Durch Information des Außendienstes über diese Tatsache
kann eine Klärung herbeigeführt werden. !
Kennziffern im Einkauf
Ähnlich wie im Vertrieb der Umsatz stellt im Einkauf der Beschaffungswert Bewertung von
eine Größe dar, die in Bezug gesetzt zu anderen Merkmalen hervorragende Lieferanten und
Kennziffern ergibt. Daneben geht es im Einkauf in der Regel um die Bewer- Produkten
tung von Lieferanten und Produkten.
● Wie viel Umsatz machen Sie mit einem Lieferanten? Diese Kennzahl
Umsatz pro Lieferant gibt Ihnen an, wie wichtig Sie für den Partner sind
aber auch wie wichtig dieser für Ihre Aufgabe ist. Je höher der Umsatz mit
einem Lieferanten ist, desto höher ist Ihre Abhängigkeit von diesem.
● Wie hoch ist Ihr Einkaufspotenzial bei dem Lieferanten? Diese Kennzahl
zeigt Ihnen, wie viel Umsatz Sie mit diesem Lieferanten machen könnten,
wenn Sie alle möglichen Produkte aus dessen Angebot auch dort be-
ziehen würden. Diese Informationen benötigen Sie, wenn Sie über die
Entwicklung Ihrer Geschäftspartner verhandeln.
● Der Einkaufswert pro Bestellung gibt Ihnen einen Hinweis auf die Kosten
in Ihrem Einkaufsbereich. Je größer dieser Wert ist, desto geringer sind
Ihre Verwaltungskosten. Eine Verbesserung der Kennzahl bringt auch
Vorteile für den betroffenen Lieferanten.
● Die Liefertreue hilft Ihnen, den Lieferanten zu bewerten. Die Kennzahl

gibt an, wie die vereinbarten Lieferzeiten eingehalten werden. Die Liefer-
treue kann pro Produkt oder Produktgruppe ermittelt und mit der
Wichtigkeit der pünktlichen Lieferung für die Produktion bewertet
werden. Als Gesamtzahl kann die Liefertreue ein Ziel aus Budgetverein-
barungen darstellen. Sie müssen dann durch geeignete Maßnahmen ver-
suchen, die Pünktlichkeit der Lieferungen zu erhöhen.
● Um die eingekauften Produkte und Materialien richtig verwenden zu
können, ist nicht nur die pünktliche Lieferung wichtig. Auch die Qualität
der Produkte muss stimmen. In einer Kennzahl wird festgehalten, wie oft
und mit welcher Bedeutung ein Lieferant sich nicht an die vereinbarte
Qualität gehalten oder ob bzw. wie oft die gelieferten Waren defekt
waren.
Unterschiedliche Auffassung von Qualität

Für die Bewertung Ihrer Lieferanten bezüglich der Qualität der Lieferungen
sollten Sie mit Ihrem Controller mehrere Varianten diskutieren. Die erste
Möglichkeit wurde auch im Einkauf des Gartengeräteherstellers angewendet.
Dort wurden die Lieferpositionen gezählt, die einen Anlass zur Beanstandung
gaben. Dabei spielte es keine Rolle, ob es sich um verminderte Qualität oder
um defekte Teile handelte. Die Anzahl reklamierter Bestellpositionen wurde
der Anzahl aller Bestellpositionen gegenübergestellt.
Der Hauptlieferant für die Elektromotore der Gartengeräte hatte z. B. in den
letzten zwölf Monaten insgesamt 348 Bestellpositionen geliefert. Davon wa
ren in 15 Positionen Produkte, die reklamiert werden mussten. Das ergab eine
Qualitätskennziffer von 95,7 Prozent. Diese Kennziffer wurde auch für den
gesamten Einkauf berechnet. Dabei wurden für die letzten zwölf Monate fol
gende Werte festgestellt:
9.803 Bestellpositionen mit 248 reklamierten Positionen ergeben eine Quali
tätsquote von 97,5 Prozent.
Der Controller war jedoch mit dieser einfachen Methode nicht zufrieden.
Darin wurden keine Bewertungen der fehlerhaften Teile vorgenommen. Aus
diesem Grund lieferte er der Einkaufsabteilung erstmalig eine zweite Kenn
ziffer. Darin setzte er die Geldwerte der reklamierten Teile ins Verhältnis zum
gesamten Einkaufsvolumen. Durch den Wert der Teile wurde die Wichtigkeit
der Produkte zumindest teilweise berücksichtigt.
Einkaufsvolumen insgesamt 8.621.181 Euro, Reklamationsvolumen 153.468

Euro, Qualitätsquote 98,2 Prozent. !
Kennzahlen in der Logistik

Die Logistik Ihres Unternehmens umfasst neben der Lagerung auch den in-
nerbetrieblichen Transport und die Kommissionierung der zu versendenden
Produkte. Bei einigen wichtigen Logistikkennzahlen liegt die Verantwortung
nicht immer beim Logistiker. So werden Lagerbestände nicht von Ihnen son-
dern von der Planung Ihrer Kollegen, von der Produktion und vom Einkauf
bestimmt. Davon abhängig sind dann Kennziffern wie die Um-
schlagshäufigkeit oder die Reichweite der Lagerbestände. Andere Logistik-
kennzahlen sind der Servicegrad oder die Picks pro Mitarbeiter
Die Umschlagshäufigkeit
Die Umschlagshäufigkeit zeigt Ihnen, wie oft sich Ihr Lagerbestand im Jahr
umschlägt. Der Controller errechnet die Kennziffer, indem er den Jahres-
umsatz durch den aktuellen Lagerbestand dividiert. Ein Lagerbestand von
1 Mio. Euro ergibt bei einem Jahresumsatz von 10 Mio. Euro eine Um-
schlagshäufigkeit von 10. Je größer der Wert, desto wirtschaftlicher ist Ihre
Lagerhaltung. Je öfter sich das Lager umschlägt, desto geringer muss der La-
gerbestand sein.
Die Umschlagshäufigkeit wird von zwei Parametern geprägt: dem Umsatz Umschlags
und dem Lagerbestand. Um die Kennzahl zu verbessern, muss entweder der häufigkeit
Umsatz schneller steigen als der Lagerbestand oder der Lagerbestand wird verbessern
abgebaut. Der Abbau kann Folgen haben auf andere Logistikkennziffern wie
Servicegrad oder Liefertermine.
Neben der Umschlagshäufigkeit für das gesamte Unternehmen werden diese
Kennzahlen auch für Produktgruppen, Lager oder einzelne Produkte er-
mittelt. Wenn Sie die Umschlagshäufigkeit auf der Ebene der einzelnen gela-
gerten Waren berechnen, sollten Sie möglichst Stückzahlen verwenden. Da-
durch schließen Sie aus, dass Preisveränderungen Einfluss auf die Kennzahl
haben.
Verbesserung ohne Zutun

In Ihrem Lager waren am Ende des Vorjahres Waren im Wert von 1 Mio. Euro
untergebracht. Am Ende des Vorjahres konnten Sie einen Umsatz von 10 Mio.
Euro feststellen. Das entspricht einer Umschlagshäufigkeit von 10. Am Ende
des laufenden Jahres hat sich der Lagerbestand im Wert nicht verändert, er
beträgt weiter 1 Mio. Euro. Es ist Ihnen jedoch gelungen, den Umsatz auf
11 Mio. Euro zu steigern. Damit beträgt die Umschlagshäufigkeit 11, ebenfalls
eine Steigerung von zehn Prozent. Dennoch kann die eigentliche Logistikleis
tung unverändert geblieben sein. Wenn es Ihnen gelungen ist, Preissteigerun
gen von zehn Prozent am Markt durchzusetzen, dann hat sich die Mengen
komponente Ihres Umsatzes nicht verändert. Sie lagern jedoch Mengen. Da
Sie die Umsatzmengen nicht steigern konnten, bleibt die eigentliche Um
schlagshäufigkeit auch unverändert. Das ist jedoch ohne weitere Interpretati
on aus der Kennziffer nicht zu entnehmen. !
Gute Leistung, schlechte Leistung: Interpretationen durch den

Controller
Fernandez Rodrigo, verantwortlich für die Disposition bei dem deutschen Ge
rätehersteller, versteht die Welt nicht mehr. Obwohl er sich genau an die de
taillierte Planung gehalten und sein Dispositionsverhalten nicht verändert hat,
hat sich in seinem Bereich die Umschlagshäufigkeit drastisch reduziert. Bevor
er sich dafür bei seinem Vorgesetzten verantwortet, analysiert er gemeinsam
mit dem Controller die Situation.
Überblick Umschlagshäufigkeit Vergleich Vorjahr, laufendes Jahr
Umschlags (Bereich Rasenmäher)
häufigkeit
Vorjahr laufendes Jahr
Umsatz 8.560.500 12.840.750
Bestand am Ende 540.000 1.080.000
Umschlagshäufigkeit 15,9 11,9
Der Lagerbestand wurde im Laufe des Jahres verdoppelt, während der Umsatz
nur um 50 Prozent gestiegen ist. Folge davon ist eine Reduktion der Um
schlagshäufigkeit von 15,9 auf 11,9. Hat Fernandez Rodrigo falsch disponiert?
Wurde falsch geplant?
Nach einigen Rechnungen kommt der Controller zu der Lösung. Die stark ge
stiegenen Umsätze verteilen sich nicht gleichmäßig über das gesamte Jahr.
Der Umsatz im Dezember des Vorjahres betrug 713.375 Euro, der im Dezem
ber des laufenden Jahres mit 1.430.000 Euro doppelt soviel. Da der Lagerbe
stand immer den aktuellen Umsatz decken muss, kann auch nur die aktuelle
und zukünftige Situation berücksichtigt werden. Wird der Dezemberumsatz
auf einen ganzen Jahresumsatz projiziert, so beträgt dieser 1.430.000 × 12 =
17.160.000 Euro. Wird mit diesem Wert und dem Lagerbestand von 1.080.000
Euro die Umschlagshäufigkeit errechnet, ergibt sich eine Kennzahl von 15,9.
Damit steht fest, dass sich die Kennzahl im Lager von Fernandez Rodrigo nicht
verschlechtert hat. !
Die Lagerreichweite
Während die Umschlagshäufigkeit eine Kennzahl ist, die sich auf die Ver- Pro Artikel und
gangenheit bezieht, zielt die Lagerreichweite in die Zukunft. Sie zeigt Ihnen, Mengeneinheit
wie lange der Bestand eines gelagerten Teils bei durchschnittlichem Ver- berechnen
brauch ausreichend ist. Nur wenn Ihre Produkte sehr homogen, d. h.
gleichartig und austauschbar sind, macht es Sinn, dass Sie diese Kennzahl
für das gesamte Lager und in Geldwerten berechnen. Die Aussagekraft die-
ser Kennzahl ergibt sich erst dann, wenn Sie pro Artikel und aus Mengen-
einheiten berechnet wird. In Zielvereinbarungen wird dennoch häufig eine
durchschnittliche Lagerreichweite festgelegt.
Den Lagerbestand können Sie relativ einfach aus der Informationsverarbei-
tung entnehmen. Der durchschnittliche Verbrauch benötigt vor der Berech-
nung einige Entscheidungen von Ihnen. Welche Periode soll gewählt wer-
den (Tag, Woche, Monat)? Über welchen Zeitraum soll der durchschnitt-
liche Verbrauch errechnet werden? Soll der durchschnittliche Verbrauch
aus den Vergangenheitswerten errechnet werden oder aus den Planwerten?
Diese Fragen sollten Sie gemeinsam mit dem Controller beantworten.
Saison berücksichtigen
Die durchschnittliche Berechnung des Verbrauches nivelliert saisonale
Schwankungen. Sie sollten vor Beginn der Saison einen höheren Lagerbestand
bevorraten als am Ende einer Saison. Wenn Sie den Zeitraum der Berechnung
für den Durchschnitt zu kurz wählen, gibt Ihnen die Reichweite falsche Hin
weise. Die Lagerreichweite sollte am Ende und am Anfang einer Saison iden
tisch sein.
Reichweiten in Abhängigkeit vom Zeitraum des Durchschnitts
Nr Zeitraum Durchschn. Reichw. Durchschn. Reichw.
. 30.06. 30.06. 31.12. 31.12.
1 die letzten 6 100 5,0 Mon. 200 2,5 Mon.
Monate
Monate
Monate
4 die kommenden 6 200 2,5 Mon. 100 5,0 Mon.
Monate
5 die kommenden 150 3,3 Mon. 150 3,3 Mon.
12 Monate
Als vereinfachtes Beispiel soll ein Jahresverlauf dienen, in dem von Januar bis
Juni jeweils 100 Stück, von Juli bis Dezember jeweils 200 Stück verbraucht
werden. Die in der Tabelle sichtbaren Konstellationen sind denkbar, wobei von
einem Lagerbestand von 500 Stück am 30.06. und am 31.12. ausgegangen
wird. Das Ergebnis zeigt, dass nur in der Zeile 4 korrekte Kennzahlen erzeugt
werden. Am 30.06., also zu Beginn der Saison, ist der zu erwartende Durch
schnitt höher als am 31.12., zum Ende der Saison. Entsprechend verändert
sich die Reichweite. Für ein Bewertung der abgelaufenen Leistung und bei
gleich bleibenden Daten eignet sich die einfach zu berechnende Vergangen
heitszahl. Für andere Anwendungen müssen Sie die aufwändigere Zukunfts
zahl berechnen. !
Unterschiedli Im Tagesgeschäft zeigt Ihnen die regelmäßig erstellt Liste mit allen Produkten,
che Zeiträume die einen Grenzwert der Kennziffer Lagerreichweite über- bzw. unterschrei-
Lagerreichweite ten, Handlungsbedarf. Sie konzentrieren sich darauf, genau diese Lager-
bestände aufzubauen, falls die Reichweite zu gering ist, bzw. abzubauen, falls
sie zu hoch ist.
Auswahlkriterium Lagerreichweite
Im Vertriebsgebiet von Peter Schiffer war ein großer Kunde ausgefallen. Der
Umsatz musste deshalb über kurzfristige Aktionen ersetzt werden. Dazu woll
te Peter Schiffer ein Extrablatt mit Angeboten an seine Kunden herausbrin
gen. Doch welche Produkte sollten dort vertreten sein? Es ging darum, eine
kurzfristige Auslastung zu erreichen. Daher kamen nur Produkte in Betracht,
deren Lagerbestand ausreichend war. Der Controller erstellte eine Liste aller
Produkte, deren Lagerbestand eine Reichweite von mehr als sechs Wochen
hatte.
Reichweitenliste Lagerbestand > 6 Wochen Lagerreichweite
Nummer Artikel Bestand durchschn. Reichw. in mehr als sechs
Verbrauch/ Woche Wochen Wochen
10001 Rasenmäher XX1 240 32 7,5

10101 Ersatzmesser XX1 676 41 16,5
20102 Ersatzmesser XX2 2.040 200 10,2
50001 Häcksler eco 375 42 8,9
90101 Schleifmittel 12008 1.213 9,9
90102 Universalöl (Flasche) 6610 479 13,8
Das Ergebnis war eine Aktion, die vor allem das Zubehör beinhaltete, dessen
Lagerreichweiten über dem gewünschten Durchschnitt lagen. Damit war
gleichzeitig sichergestellt, dass bei Erfolg des Sonderangebots die Nachfrage
sofort befriedigt werden konnte. !
Weitere Kennziffern in der Logistik

Damit Sie die Entwicklung der Leistung in Ihrer Logistikabteilung besser be- Objektive
obachten können, erstellen Sie weitere Kennzahlen. Die meisten der mögli- Kennzahlen
chen Werte werden von Ihnen und Ihren Mitarbeitern intuitiv für die Leis- statt intuitiver
tungsbeurteilung eingesetzt, oft aber nicht objektiv errechnet. Regelmäßige Schätzung
Kennziffern, durch den Controller erstellt, zeigen Ihnen die Entwicklung in
Ihrem Bereich an.
● Eine wichtige Kennziffer für die Beurteilung durch andere interne oder
externe Stellen ist die Durchlaufzeit der Aufträge in der Logistik. Sie misst
den Zeitraum von der Information über den Auftrag (intern oder extern)
bis zur Übergabe an den Empfänger oder Transporteur. Sind Sie für die
Auswahl des Frachtführers verantwortlich, kann auch dessen Laufzeit
dazugerechnet werden.
● Der Servicegrad eines Lagers gibt an, in wie viel Prozent aller Fälle die in-
terne oder externe Nachfrage sofort befriedigt werden konnte. Es emp-
fiehlt sich, diese Kennzahl differenziert nach Lagern (Material, Fertigwa-
ren) oder Produktgruppen zu berechnen.
● Die Reklamationsquote wird berechnet, indem die Anzahl der reklamier-
ten Sendungen ins Verhältnis zu den gesamten Sendungen gesetzt wird.
Dabei berücksichtigen Sie nur die Reklamationen, die auf Kommissio-
nier- oder Verpackungsfehler zurückzuführen sind.
Finanzkennziffern
Bewertung des Die bisher genannten Kennziffern beschreiben Merkmale in einzelnen Be-
Unternehmens reichen. Für die Bewertung eines Unternehmens als Ganzes werden Finanz-
als Ganzes kennziffern verwendet, die sich aus dem Jahresabschluss mit Bilanz und Ge-
winn- und Verlustrechnung ergeben. Dabei geht die Menge als einfließen-
der Parameter verloren. Für die Aufgabe der Finanzkennziffern, die in der
vergleichbaren Bewertung des Gesamtunternehmens besteht, ist dies nicht
problematisch.
Alle Aktivitäten, die Sie in Ihrer Abteilung durchführen, haben Einfluss auf
die finanziellen Kennziffern des Unternehmens. In der Regel geschieht dies
durch den Erfolg und die Kosten, die Sie verursachen, oder durch die In-ves-
titionen, die in Ihrem Bereich getätigt werden. Die Kennziffern werden direkt
aus den Angaben der Bilanz bzw. der Gewinn- und Verlustrechnung be-
rechnet. Da diese nur den wenigsten Mitarbeitern im Unternehmen bekannt
sind, sind auch Sie auf die Auskünfte angewiesen, die Ihnen der Controller zu
den Finanzkennziffern gibt. Verwendet werden die Zahlen
● von der Unternehmensleitung zur Steuerung des Unternehmens,
● von den Banken zur Beurteilung des Kreditrisikos,
● von den Eigentümern oder Anteilseignern zur Beurteilung ihres
Engagements
Cash Flow
Wenn Sie ein Unternehmen kaufen wollen, müssen Sie dessen Ertragskraft
beurteilen, um z. B. Ihr finanzielles Engagement mit einer Geldanlage z. B.
auf der Bank zu vergleichen. Die Ertragskraft stellt sich jedoch nicht im Bi-
lanzgewinn eines Jahres dar. Dieser wird um steuerlich wirksame Werte
korrigiert. Vielmehr benötigen Sie eine Kennzahl, die den Zufluss von Geld-
mitteln aus dem laufenden Geschäft darstellt. Das ist der Cash Flow. Sie er-
halten den Cash Flow, indem Sie den Bilanzgewinn des Jahres erhöhen um
die Aufwendungen, die keine Auszahlung verursacht haben, und reduzieren
um die Erträge, die keine Einzahlung nach sich gezogen haben.
Aufwendungen ohne Auszahlungen sind vor allem die Abschreibungen auf
Anlage- und Umlaufvermögen. Die Auszahlungen dafür sind bereits in vor-
herigen Perioden erfolgt. Dazu zählen weiter die Zuführungen zu Rückstel-
lungen und die Erhöhung von Rücklagen.
Erträge ohne Einzahlungen entstehen vor allem durch die Verringerung von
Rückstellungen.
Cash Flow beim Gartengerätehersteller

Durch die Nutzung von steuerlichen Spielräumen ist es dem Hersteller von
Gartengeräten gelungen, seinen Bilanzgewinn des abgelaufenen Jahres auf
100.000 Euro zu drücken. Grund dafür war vor allem die Sonderabschreibung
einer neuen Fertigungsanlage. Insgesamt betrugen die Abschreibungen auf
Anlagevermögen 1.250.000 Euro, der Lagerbestand wurde mit 50.000 Euro
abgeschrieben. Durch verbesserte Qualität der Produkte sind die zu erwarten
den Garantiekosten gesunken. Der Wirtschaftsprüfer hat daher darauf bestan
den, die Garantierückstellungen um 75.000 Euro zu reduzieren. Damit errech
net sich der folgende Cash Flow:
Bilanzgewinn 100.000 Euro
+ Abschreibungen 1.300.000 Euro
Auflösung Rückstellungen 75.000 Euro
Cash Flow 1.325.000 Euro
Der Gartengerätehersteller hat also 1.325.000 Euro an finanziellen Mitteln
aus eigener Kraft erwirtschaftet. !
Der Cash Flow bezeichnet den Betrag, den Ihr Unternehmen als Ergebnis der
bisherigen wirtschaftlichen Tätigkeit erbringt. Diese Mittel stehen, soweit der
Gewinn nicht ausgeschüttet wird, für die weitere Entwicklung zur Verfügung.
Er kann z. B. für Investitionen in Ihrem Bereich eingesetzt werden.
Finanzierungsstruktur
Eigenkapital Vor allem für außenstehende Dritte wie die Banken ist der Anteil des Eigenka-
quote pitals am Vermögen des Unternehmens wichtig. Daher werden von den
Controllern der Banken aus den Bilanzen Kennzahlen wie die Eigenkapital-
quote, die Fremdkapitalquote und der Verschuldungsgrad berechnet. Die EK-
und die FK-Quote wird berechnet, indem das Eigen- bzw. das Fremdkapital
der Bilanzsumme gegenübergestellt wird.
EK-Quote = Eigenkapital / Bilanzsumme
FK-Quote = Fremdkapital / Bilanzsumme
Bilanzsumme
Der richtige Divisor der Formeln ist das Gesamtkapital, das sich aus Eigen
und Fremdkapital zusammensetzt. Das ist in vielen Fällen die Bilanzsumme, da
auf der Passivseite der Bilanz sowohl das Eigen als auch das Fremdkapital
aufgeführt ist. Manchmal ist eine leichte Korrektur notwendig, wenn z. B.
noch ausstehende Zahlungen an die Krankenkassen unter kurzfristige Ver
bindlichkeiten aufgeführt sind. Der Einfluss der Korrekturen ist jedoch so ge
ring, dass die Bilanzsumme als Parameter gute Dienste leistet. Wenn Sie Kor
rekturen vornehmen müssen, liegt die Entscheidung meist bei der Frage, wel
cher Anteil der Korrektur zum Eigenkapital und welcher zum Fremdkapital ge
zählt wird. !
Verschuldungs Der Verschuldungsgrad zeigt Ihnen und den externen Controllern das Ver-
grad hältnis des Eigenkapitals zum Fremdkapital:
Verschuldungsgrad = Eigenkapital / Fremdkapital

Bei einer Bilanzsumme von 1,5 Mio. Euro und einem Eigenkapital von
300.000 Euro ergeben sich die folgenden Kennzahlen:
EK-Quote = 300.000 / 1.500.000 = 20 %
FK-Quote = 1.200.000 / 1.500.000 = 80 %
Verschuldungsgrad = 300.000 / 1.200.000 = 0,25

Eine weitere Ergänzung erfahren die Quoten, wenn zu den langfristigen Ver-
bindlichkeiten bzw. zur Bilanzsumme die Verbindlichkeiten aus Leasing-
verträgen addiert werden. Dadurch werden die Kennzahlen vergleichbar
gemacht. Wenn Sie die Leasingverbindlichkeiten nicht berücksichtigen, wür-
den die Zahlen schwanken je nach der Entscheidung für eine Finanzierungs-
art. Eine Fremdfinanzierung durch Bankkredit verlängert die Bilanzsumme,
ein Leasingvertrag nicht.
Einfluss des Leasings auf Finanzstrukturkennzahlen

Die vereinfachte Darstellung der Passivseite der Bilanz enthält einmal die Fi
nanzierung einer Maschine mit 100.000 Euro durch einen Bankkredit und
einmal durch einen Leasingvertrag.
Wenn Sie in die Formeln zur Berechnung der EK und FKQuote die Verbind
lichkeiten aus Leasingverträgen einbeziehen, erhalten Sie die gleichen Werte
für die Eigenkapitalquote, Fremdkapitalquote und den Verschuldungsgrad.
Bankkredit oder Leasing Vergleich
Bankredit Leasing Bankkredit oder
Leasing
Eigenkapital 300.000 300.000
Verbindlichkeiten aus Warenlieferungen 500.000 500.000
Fremdkapital 800.000 700.000
Bilanzsumme 1.600.000 1.500.000
Verbindlichkeiten aus Leasingverträgen 0 100.000
EKQuote 18,75 % 20,00 %
FKQuote 81,25 % 80,00 %
Verschuldungsgrad 0,23 0,25
Renditen
Wenn Sie Geld in ein Vorhaben investieren und sei es, dass Sie es zur Bank
auf ein Sparbuch bringen, verlangen Sie eine Rendite. Im Fall Ihres Sparbuchs
ist es der Sparzins. Wenn Sie oder andere Geldgeber Ihr Kapital in ein Unter-
nehmen stecken, bemessen Sie Ihren absoluten Gewinn in einer Rendite des
investierten Kapitals. Als Kennziffern werden dafür unterschiedliche Renditen
und Zinssätze berechnet.
Unterschiedliche Renditen
Eigenkapital Die Eigenkapitalrendite eines Unternehmens zeigt an, mit wie viel Prozent das
rendite eingesetzte Eigenkapital verzinst wurde. Dazu wird der Gewinn ins Verhältnis
zum Eigenkapital gesetzt.
Eigenkapitalrendite = Gewinn / Eigenkapital × 100

Fremdkapital Für das Fremdkapital bezahlt Ihr Unternehmen Zinsen, die als Zinsaufwand
rendite in der Gewinn- und Verlustrechnung bzw. im neutralen Ergebnis gewinn-
mindernd berücksichtigt werden. Um die durchschnittliche Fremdkapitalren-
dite zu ermitteln, werden die gezahlten Zinsen ins Verhältnis zum Fremdka-
pital gesetzt.
Fremdkapitalrendite = Fremdkapitalzinsen / Fremdkapital × 100

Um die gesamte Finanzkraft des Unternehmens zu beurteilen, errechnet der
Controller die Gesamtkapitalrendite. Sie zeigt Ihnen, welche Finanzierungs-
kosten das Unternehmen insgesamt getragen hat.
Gesamtkapitalrendite = (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) / Gesamtkapital × 100

Wird der Gewinn nicht auf das Kapital sondern auf den Umsatz bezogen, er-
gibt sich die Umsatzrentabilität. Diese Kennziffer ist nicht abhängig von Fi-
nanzierungs- oder Kapitalarten sondern ist ein Maßstab für die Auswirkun-
gen von Preisveränderungen und konjunkturellen Schwankungen. In Kon-
junkturtälern sinkt der Umsatz. Der Gewinn darf nur im gleichen Verhältnis
sinken, wenn die Umsatzrentabilität unverändert bleiben soll.
Umsatzrentabilität = Gewinn × Umsatz 100

Der Return on Investment (ROI) gibt in seiner einfachsten Form die Rendite
einer Investition wieder. Berechnet für das gesamte Unternehmen entspricht
er der Gesamtkapitalrendite. Der ROI setzt das Ergebnis, das auf eine be-
stimmte Investition zurückzuführen ist, in das Verhältnis zu dem Kapital, das
für diese Investition benötigt wird.
ROI = Ergebnis der Investition / Kapitalbedarf der Investition × 100

Die Kennzahl ROI wird für die Beurteilung mehrerer Investitionsalternativen ROI für
eingesetzt. Daneben können Sie diese Zahl antreffen, wenn das Gesamt- Beurteilung von
investment Ihrer Abteilung beurteilt werden soll. Dann wird Ihr Gewinnbei- Investitionen
trag ins Verhältnis zum Kapital, das in Ihrer Abteilung investiert ist, gesetzt.
Wird der ROI als Zielvereinbarung mit Ihnen und anderen Verantwortlichen
festgelegt, so kann die Unternehmensleitung darüber den Einsatz des knap-
pen Kapitals steuern.
ROIVereinbarung in der Produktion

Die Produktionsabteilung ist auch beim Gartengerätehersteller der Bereich
mit den höchsten Investitionen. Dort ist das meiste Kapital in Form von Ma
schinen und Anlagen gebunden. Um eine Beurteilung der Kapitalbindung zu
ermöglichen, hat der Controller den ROI, bezogen auf das in der Produktion
investierte Kapital, berechnet:
ROI (Produktion) = Gewinn / investiertes Kapital(Produktion) × 100
ROI (Produktion) = 100.000 Euro / 1.200.000 Euro × 100 = 8,33 %
Dieser Wert wurde im Rahmen der Budgetvereinbarungen als Nebenziel dis
kutiert. Vereinbart wurde eine Steigerung auf mindestens neun Prozent. Dies
wurde erreicht, indem eine Produktionsmaschine ausgetauscht wurde. Das ur
sprüngliche Investment für die Maschine betrug 200.000 Euro, die neue Ma
schine kostete 100.000 Euro. Durch neue Verfahren konnten die Kosten um
5.000 Euro gesenkt werden. Damit steigt der Gewinn auf 105.000 Euro. Der
neue ROI errechnet sich damit wie folgt:
ROI (Produktion) = 105.000 Euro / 1.100.000 Euro × 100 = 9,55 % !
Der ROI hat für differenzierte Anwendungen erhebliche Nachteile. So be-

trachtet er nur den Erlös einer Periode und berücksichtigt in seiner traditi-
onellen Anwendung die Buchwerte der investierten Vermögensteile. Sie kön-

nen diese Kennziffer jedoch gut verwenden, wenn es um einfache und schnel-
le Ermittlung geht. Der ROI macht die Zusammenhänge zwischen verschie-
denen Parametern besonders eindringlich klar.
Die
ROIPyramide
Return on Investment
= Umsatzrendite ×
Kapitalumschlag
Umsatzrendite = Kapitalumschlag =
Gewinn / Umsatz Umsatz / inv.
Kapital
Gewinn = inv. Kapital =

Umsatz -Kosten Umlauf- + Anlage-
vermögen
Kosten = Material + Umsatz Umlaufvermögen =

Fertigung + Vertrieb Bestände + Forderun-
+ Verwaltung gen + Zahlungsmittel
Welche Parameter den ROI bestimmen, macht die in der Theorie und in
der Praxis häufig benutzte ROI-Pyramide deutlich. An der Spitze der Pyra-
mide steht die Kennziffer Return on Investment. Über zwei Ebenen gelan-
gen Sie zur Basis dieses Kennzahlensystems.
Die Pyramide zeigt Ihnen, an welchen Parametern Veränderungen vorge-
nommen werden können, um den ROI zu beeinflussen. Hauptsächlich wird
der ROI zwar vom Umsatz bestimmt, Veränderungen von Kosten oder Ver-
mögensteilen spiegeln sich ebenfalls in der Kennzahl wieder.
Erfahrung sammeln
Beginnen Sie mit der einfachen ROIPyramide für Ihr Unternehmen oder für
Ihren Bereich. Sammeln Sie damit die notwendige Erfahrung und verbessern
Sie die Aussagekraft dieser Kennziffer nach und nach. Dazu binden Sie den
Controller ein, der über die Kenntnisse verfügen muss, um den ROI für meh
rere Jahre und zukunftsweisend zu berechnen. !
Liquidität
Die Liquidität Ihres Unternehmens ist eine wichtige Voraussetzung für das Beurteilung der
Überleben. Daher bereitet der Controller aus den monatlichen Istwerten Gesamtlage
eine kurzfristige Liquiditätsübersicht auf. Zusätzlich können Sie aus den Bi-
lanzen Ihres und anderer Unternehmen Kennzahlen zur Liquidität ermit-
teln. Diese sind zwar statisch und auf den Bilanzstichtag bezogen. Sie geben
Ihnen jedoch einen Anhaltspunkt zur Beurteilung der allgemeinen Finanz-
lage des Unternehmens.
In dieser stichtagsorientierten Liquiditätsbetrachtung sollten Kennzahlen Langfristig –
feststellen, ob die Finanzierung des Unternehmens „fristenkongruent“ ist. kurzfristig
Die in der Bilanz aufgeführten Vermögenswerte haben eine unterschiedli-
che Verweildauer in Ihrem Unternehmen. Langfristige Vermögensteile wie
Grundstücke und Gebäude oder Maschinen werden im Unternehmen über
längere Zeit genutzt, kurzfristige Vermögensgegenstände wie z. B. die Vor-
räte oder die Forderungen gegenüber Ihren Kunden sind dagegen nur kurze
Zeit im Unternehmen. Neben den lang- und kurzfristigen Vermögensteilen
gibt es auch lang- und kurzfristiges Kapital. Eigenkapital wird als langfristig
gesehen, Teile des Fremdkapitals wie langfristige Darlehen auch. Verbind-
lichkeiten gegenüber Lieferanten sind kurzfristig zu bezahlen ebenso wie der
Kontokorrentkredit ein kurzfristiger Kredit ist.
Die goldene Finanzierungsregel besagt, dass langfristige Vermögensteile auch
langfristig finanziert sein sollen, kurzfristige Vermögensteile können kurzfri-
stig finanziert werden. Damit gilt:
langfristiges Kapital / langfristiges Vermögen >= 1
Liquiditätsgrade
Die Liquiditätskennziffern berücksichtigen diese Fristenbindung in ihrer Aus-
sage. Sie geben an, wie die kurzfristigen Verbindlichkeiten, die schnell fällig
werden können und damit die Liquidität bedrohen, gedeckt sind. Un-
terschieden werden drei Liquiditätsgrade:
Liquidität 1. Grades = liquide Mittel / kurzfr. Verbindlichkeiten × 100

Die liquiden Mittel erwirtschaften keine oder nur geringe Zinsen für Sie. Da-
her sollten nur wenig Bargeld oder Kontokorrentguthaben vorhanden sein.
Ziel der Liquidität ersten Grades sollte eine möglichst kleine Kennziffer sein.
Liquidität 2. Grades = (liquide Mittel + kurzfr. Forderungen) / kurzfr.

Verbindlichkeiten × 100
Um keine Liquiditätsprobleme zu bekommen, müssen die kurzfristigen Ver-
bindlichkeiten auch kurzfristig erfüllt werden können. Dazu verwenden Sie
neben den liquiden Mitteln die kurzfristigen Forderungen gegen Ihre Kun-
den. Die Liquidität zweiten Grades sollte größer sein als 100 Prozent.
Liquidität 3. Grades = (liquide Mittel + kurzfr. Forderungen + Vorräte) / kurzfr.

Verbindlichkeiten × 100
Die Liquidität dritten Grades hat durch die Berücksichtigung der Vorräte
einen längerfristigen Blickwinkel. Für die Sicherheit ist eine möglichst hohe
Kennzahl sinnvoll. Die kurzfristigen Mittel können aber auch zu einer Bela-
stung werden, wenn z. B. zu hohe Vorräte das Kapital zu lange und unnötig
binden.
Vorgaben der Kapitalgeber

Die Kapitalgeber des Gartengeräteherstellers haben ein großes Interesse da
ran, die Liquidität des Unternehmens langfristig zu sichern. Daher haben Sie
aus den Liquiditätsgraden ein Zielgeflecht entwickelt, das der Geschäftsfüh
rung bestimmte Kennzahlen vorschreibt. Das Ziel lautet:
5% <= Liquidität 1. Grades <= 10 %

100 % <= Liquidität 2. Grades <= 110 %
Liquidität 3. Grades <= 140 %
Zum letzten Bilanzstichtag war das Ziel mit den folgenden Parametern nicht
ganz erreicht:
liquide Mittel 55.000 Euro
Forderungen aus Lieferungen 550.000 Euro
Vorräte 350.000 Euro
Verbindlichkeiten aus Lieferungen 300.000 Euro
Kontokorrent (Verbindlichkeit) 360.000 Euro
Liquidität 1. Grades
= 55.000 / (300.000 + 360.000) = 8,3 %
= (55.000 + 550.000) / (300.000 + 360.000) = 91,7 %
= (55.000 + 550.000 + 350.000) / (300.000 + 360.000) = 144,7 % !
Unternehmensvergleich
Die Kennzahlen an sich helfen Ihnen und Ihrem Controller, viele komplexe
Sachverhalte einfach zu steuern und zu überwachen. Im internen Vergleich
z. B. der Renditekennziffer mehrerer Investitionsmöglichkeiten können
Entscheidungen durch die Kennzahlen begründet werden. Doch eine Beur-
teilung über die eigentliche Qualität der Leistung ist damit noch nicht mög-
lich. Wie gut oder wie schlecht ist beispielsweise eine Lagerreichweite von
vier Monaten? Nur weil es Ihnen gelungen ist, diesen Wert innerhalb eines
Jahres von fünf Monaten auf vier zu senken, heißt das noch nicht, dass diese
Kennziffer jetzt einen optimalen Wert hat.
Die Richtung der Veränderung von Kennzahlen zu beurteilen ist einfach, da Wichtig:
feststeht, ob eine Verringerung des Werte oder eine Erhöhung der bessere Messlatte
Weg ist. Ob sich die Kennziffer bereits auf einem ausreichenden oder hohen
Niveau befindet, kann der Controller ohne eine Meßlatte nicht ermitteln. Das
ist abhängig von vielen Faktoren. So kann eine Lagerreichweite von vier Mo-
naten in der eine Branche (z. B. Elektronikhandel) notwendig sein, um Lie-
ferschwankungen aus dem Import ausgleichen zu können, während sie in
einem anderen Wirtschaftsbereich (z. B. modische Textilien) das Aus des
Unternehmens bedeuten kann. Der Controller benutzt für die Einordnung
des eigenen Unternehmens das Benchmarking, den Vergleich mit anderen
Unternehmen.
Die Mitarbeiter sind erfolgreich!

Das Unternehmen A erwirtschaftet bei einem Umsatz von 15 Mio. € einen
Gewinn von 1,1 Mio. € . Mit diesen 7,3 Prozent Profit vom Umsatz war der
Gesellschafter zufrieden, bis er von einem Unternehmen B aus der gleichen
Branche hörte, das ebenfalls einen Gewinn von 1,1 Mio. € erzielte, aber mit
einem Umsatz von nur 11 Mio. €. Das waren zehn Prozent des Umsatzes. Der
Controller stellte die öffentlich zugänglichen Zahlen zusammen:
Unternehmen A B
Umsatz 15 Mio. € 11 Mio. €
Gewinn 1,1 Mio. € 1,1 Mio. €
Gewinn in Prozent vom Umsatz 7,3 % 10 %
Anzahl Mitarbeiter 100 60
Umsatz pro Mitarbeiter 150.000 € 183.333 €
Dieses Beispiel zeigt, dass verschiedene Unternehmen unterschiedliche

Kennzahlen vorweisen können. Obwohl beide der gleichen Branche ange-
hören, kann es Gründe für die hohe Anzahl der Mitarbeiter im Unterneh-
men A geben und damit für den niedrigeren Umsatz pro Kopf. Der Unter-
nehmensvergleich stellt solche Unterschiede fest und ist ein Indikator auf
dem Weg zur Verbesserung der Situation.
Verwandte Im Unternehmensvergleich werden Kennzahlen aus dem gesamten Unter-
Unternehmen nehmen (z. B. Eigenkapitalquote, ROI) oder aus Funktionen (z. B. Durchlauf-
geschwindigkeit eines Auftrags) den Zahlen aus anderen Unternehmen ge-
genübergestellt. Dabei sucht sich der Controller möglichst verwandte Unter-
nehmen aus einer Branche oder Unternehmen mit ähnlichen Abläufen. Nur
mit diesen kann ein Vergleich sinnvoll sein. Gemeinsam mit dem Controller
durchlaufen Sie die folgenden Schritte beim Unternehmensvergleich:
Schritte beim Unternehmensvergleich

■ Zunächst identifizieren Sie den für den Erfolg des Unternehmens kriti
schen Bereich. Dabei kann es sich um einen Prozess (z. B. Serviceab
wicklung), ein Produkt, eine Region oder Ähnliches handeln.
■ Dann bestimmen Sie die Kennziffern, mit denen dieser kritische Bereich
einfach, aber zutreffend dargestellt werden kann (z. B. Dauer der Re
klamationsbearbeitung).
■ Suchen Sie Unternehmen mit vergleichbaren Abläufen oder Produkten.
Dabei sollten Sie sich möglichst auf die führenden Unternehmen kon
zentrieren, um sich nicht mit dem Durchschnitt zu vergleichen.
■ Ermitteln Sie die Kennziffern. Die Zahlen des Vergleichsunternehmens
gelten als Benchmark, an der sich das eigene Unternehmen orientiert.
■ Ermitteln Sie Ihre eigenen Kennziffern. Anhand der Differenzen stellen
Sie fest, welches Entwicklungspotenzial vorhanden ist.
■ Legen Sie Maßnahmen zur Verringerung des Abstands zwischen den
Kennziffern fest. Ist ihre eigene Kennzahl besser als der Benchmark,
bestimmen Sie Maßnahmen, die zur Zementierung dieses Zustands die
nen.
Wiederholen Sie das Benchmarking in regelmäßigen Abständen, um den Er

folg der Maßnahmen festzustellen und Veränderungen in der Situation des
Vergleichsunternehmens schnell erkennen zu können. !
Seien Sie bescheiden

Leider ist es nicht immer problemlos möglich, die richtigen Vergleichszahlen
zu finden. Internet, Veröffentlichungen und Verbände spielen bei der Suche
eine wichtige Rolle. Dennoch ist das Aufspüren geeigneter Kennzahlen auf
wändig. Es ist daher sinnvoller, sich auf wenige, aussagefähige Zahlen zu be
schränken und den Aufwand für die korrekte Ermittlung zu betreiben, als
viele, aber ungenaue Zahlen verwenden zu wollen. !
Rating bei Zu einer Art ungewollten Unternehmensvergleichs kommt es immer öfter,

Kredit wenn ein kleines oder mittelständisches Unternehmen mit der Bank über
verhandlungen die vorhandenen Kredite oder eine Erhöhung der Kreditrahmen verhandelt.
Seit Basel II, den neuen Richtlinien für die Bewertung von Kreditrisiken,
führen die Banken ein Rating durch, das das Risiko des Kreditnehmers sys-
tematisch bestimmen soll. Die bisherige Geschäftsbeziehung zu dem Kredit-
nehmer spielt nur noch eine untergeordnete Rolle. Neben den weichen,
nicht ohne weiteres quantifizierbaren Faktoren spielen vor allem die finan-
ziellen Kennzahlen und die Kennzahlen zur Wettbewerbssituation eine
wichtige Rolle bei der Bewertung durch die Bank.
Die Eigenkapitalquote fließt in die Bewertung des Unternehmens ebenso ein
wie die Gesamtkapitalrentabilität. Auch der Cash Flow und der Verschul-
dungsgrad eines Unternehmens gehören zu den finanziellen Kennzahlen, die
das Ergebnis des Rating bestimmen. Für die Beurteilung der Marktsituation
des Kreditnehmers ermittelt und beurteilt der Banker vor allem Kennzahlen
wie Umsatzentwicklung, Marktanteil oder das Produktportfolio. Der Con-
troller ist sich in der Regel bewusst, welche Werte für die Bank interessant
sind. Er wird den Einfluss bestimmter Entwicklungen auf diese Kennzahlen
berechnen und lenken. So kann z. B. durch den Einsatz von Leasing anstelle
von Kreditfinanzierung die Eigenkapitalquote positiv beeinflusst werden.
Solche Entwicklungen müssen permanent beobachtet werden. Der Controller
sorgt dafür, dass nicht erst beim Bankgespräch an die Kennzahlen gedacht
wird.
Ist das schon alles?
Betriebsleitung plant strategische Entscheidungen

Wieder einmal ist Planungszeit beim Gartengerätehersteller. Die Unterneh
mensleitung trifft sich mit den Abteilungsleitern, um einige strategische Ent
scheidungen vorzubereiten. Auf der Tagesordnung stehen u. a. die Punkte:
■ Strategische Ausrichtung der Informationsverarbeitung

■ Investitionsentscheidungen in der Produktion
■ Überprüfung des Produktprogramms
Als Peter Schiffer, verantwortlicher Vertriebsleiter des Unternehmens, seine

Zahlen und Berechnungen zu Marktanteilen, Wachstumspotenzialen, De
ckungsbeiträgen und Mengen zu seinen Produkten, Produktgruppen, Regio
nen, Kunden und Verkäufern vorstellt, wird die Verwirrung, die seine Vorred
ner ausgelöst haben, nur noch größer. Die Unternehmensleitung bricht die
Sitzung ab und bittet alle Beteiligten, für das nächste Treffen in drei Tagen
kurze und prägnante Entscheidungsunterlagen zu ihrem jeweiligen Verant
wortungsbereich vorzubereiten. Lange überlegt Peter Schiffer, wie er die ihm
geläufigen Zahlen und Daten den anderen Entscheidungsträgern klar machen
kann. Dann greift er zum Telefon und bittet den Controller um Hilfe. Dieser si
chert ihm seine Unterstützung zu, sobald er mit der Darstellung des IT Cont
rolling für den Abteilungsleiter EDV und der Vorbereitung des Investitions
controlling für den Produktionsbereich fertig ist.
In der entscheidenden Sitzung stellt Peter Schiffer eine in Zusammenarbeit
mit seinem Controller angefertigte Portfolioanalyse seiner Produkte vor.
Schnell verständlich sind in einer Grafik die einzelnen Produktgruppen, ihre
Bedeutung auf dem Markt und die Marktentwicklung dargestellt. Nach nur
wenigen Erklärungen trifft die Unternehmensleitung mit den Abteilungslei
tern entsprechende strategische Entscheidungen zur weiteren Entwicklung
des Programms. !
160 Ist das schon alles?
Spezielle In Verbindung mit Ihrem Fachwissen kann das Controlling Schlüsse ziehen,
Cotrolling die das Schicksal des Unternehmens bestimmen. So werden auch Sie mit
aufgaben Ihrem Unternehmen immer erfolgreicher.
● Spezielle Aufgaben erledigt der Controller mit speziellen Controllingan-

sätzen z. B. für bestimmte Bereiche des Unternehmens (Vertrieb, Infor-
mationstechnik, …).
● Grundsätzliche Aufgaben werden für unterschiedliche Bereiche aber mit
immer der gleichen Technik gelöst (Investitionscontrolling,
Portfolioanalyse, …).
● Ganzheitliche Ansätze versuchen, ein System zu schaffen, mit dem das
ganze Unternehmen einfach und verständlich gesteuert werden kann
(Balanced Scorecard).
In diesen speziellen Controllingaufgaben können Sie alle operativen und
strategischen Werkzeuge des Controllers, alle Werkzeuge und die Kennzah-
len, die Planung, die Budgetierung und die Abweichungsanalysen wiederfin-
den.
Vertriebscontrolling
Viele Unternehmen werden sich wie Sie Fragen stellen, die Antworten zur
effektiven Betreuung des Markts geben sollen. Welche Produkte oder Pro-
duktgruppen sind für Sie lohnend? Welchen Aufwand verursacht der Kun-
de, welchen Erfolg? Wo liegen die Unterschiede in den einzelnen Regionen
oder bei den einzelnen Verkäufern?
Zur Beantwortung solcher Fragen schaffen Sie sich ein System, in dem die be-
kannten Statistiken regelmäßig und entsprechend den verlangten Antworten
aufgebaut werden, das Vertriebscontrolling.
Vertriebscontrolling 161
Gliederung der Vertriebsstatistiken Vertriebs

Regelmäßige Daten über statistiken
Auftragseing. Auftragsbest. Umsatz Deckungsbetr.
Kunde Euro Euro Euro Euro
Kundengruppe Euro Euro Euro Euro
Produkt Euro Euro Euro Euro
Menge Menge Menge Menge
Produktgruppe Euro Euro Euro Euro
Verkäufer Euro Euro Euro Euro
Region Euro Euro Euro Euro
Kombinieren
Sie können die obigen Statistiken miteinander kombinieren. So gibt Ihnen ei
ne Statistik mit dem Inhalt Kunde und Produkte eine Übersicht darüber, wel
che Produkte der Kunde zu welchen Konditionen kauft. Auch die Verbindung
von Region und Kundengruppen kann aufschlussreiche Informationen liefern.
Vor allem wenn Sie unterschiedliche Parameter vergleichen wollen, bietet sich
diese Vorgehensweise an. So bringt der Vergleich der Verkäufer hinsichtlich
der Produktgruppen oft interessante Erkenntnisse. !
Für den Erfolg im Vertrieb sind vielleicht auch in Ihrer Branche umfangreiche Maßnahmen
Aktivitäten notwendig. Einige davon sind im Folgenden dargestellt, allen für einen
gemeinsam ist die Tatsache, dass sie knappe Mittel wie Geld oder Arbeitszei- erfolgreichen
ten verbrauchen. Vertrieb
● Der Außendienst besucht die Kunden vor Ort.

● Das Call Center vereinbart Besuchstermine, informiert den Kunden,
nimmt Aufträge entgegen oder betreut die Kunden bei Problemen.
● Kunden und potenzielle Käufer werden durch Seminare mit Ihren
Produkten vertraut gemacht.
● Sie stellen Ihre Produkte und Leistungen auf Messen vor.
● Mit besonderen Kunden und Einkäufern werden besondere Aktivitäten
unternommen.
● Mit großen Kunden oder bestimmten Kundengruppen werden gemein-
same Werbeauftritte durchgeführt.
Neben den bekannten und in den meisten Unternehmen genutzten Steue-

rungselementen Umsatz und Deckungsbeitrag ergänzen Sie im Vertriebs-
controlling diese Werte mit Kennzahlen zu den obigen Aktivitäten. Wenn
möglich werden alle direkt zuzuordnenden Kosten zu Kunden, Kunden- und
Produktgruppen, Märkten oder Verkäufern erfasst und dargestellt.
Kundenentwicklung systematisch beobachten

Um die neue Planung realistischer zu machen, sollen die Außendienstmitar
beiter des Vertriebsleiters Peter Schiffer die Entwicklung für die wichtigsten
Kunden detailliert schätzen. Zur Unterstützung hat der Controller eine Über
sicht über die Werte des Vorjahres und die des laufenden Jahres (ergänzt um
die Planwerte der fehlenden Monate) für einige Kunden erstellt. Das sieht für
einen Kunden z. B. folgendermaßen aus:
Übersichtswerte Kundeninformationen
für ausge 48222 Der Garten GmbH
wählte Kunden Gebiet: Nord 2
Vorjahr lfd. Jahr Veränd. Euro Veränd. %
Produktgruppe 1 Umsatz 125.000 133.540 8.540 6,8%
Produktgruppe 1 DB 45.801 46.508 707 1,5%
Produktgruppe 2 DB 28.355 26.585 1.770 6,2%
Produktgruppe 3 DB 7.850 8.124 274 3,5%
Produktgruppe 4 DB 22.474 25.554 3.080 13,7%
Summe Umsatz 308.375 329.547 21.172 6,9%
Summe DB I 104.480 106.771 2.291 2,2%
Besuche Kosten 1.116 2.232 1.116 100,0%
Bonus % 2,0% 2,5% 0 25,0%
Bonus Euro 6.168 8.239 2.071 33,6%
WKZ % 2,0% 2,0% 0 0,0%
WKZ Euro 6.044 6.426 382 6,3%
Ergebnis Euro 91.152 89.874 1.278 1,4%
ITControlling 163
Mit diesen Informationen haben sowohl der Außendienstmitarbeiter als auch

Peter Schiffer einen vollständigen Überblick über die Entwicklung dieses Kun
den. Der Umsatz konnte zwar um 6,9 Prozent gesteigert werden, jedoch der
Deckungsbeitrag I nur um 2,2 Prozent. Das Gesamtergebnis hat sich sogar ne
gativ entwickelt. Gemeinsam können jetzt Strategien entwickelt werden, um
die Situation zu verändern. !
Warum sollten Sie sich die Mühe machen, und die vorhandenen und bekann- Vorteile
ten Informationen zu einem Vertriebscontrolling verdichten? Der Aufwand differenziertes
ist erheblich, die Belastung des Controllers steigt. Welche Vorteile stehen dem Vertriebs
Aufwand entgegen? controlling
● Sie erhalten einen regelmäßigen und vollständigen Überblick über den

Erfolg und die Zielereichung Ihrer Vertriebsmaßnahmen.
● Sie können die Wirtschaftlichkeit Ihrer Vertriebsmaßnahmen jederzeit
ermitteln und beweisen.
● Sie lenken die knappen Ressourcen Ihrer Vertriebsabteilung in die Maß-
nahmen, die den größten Erfolg versprechen.
● Sie können bei fehlendem Erfolg schnell und gezielt mit weiteren oder
verstärkten Maßnahmen reagieren.
ITControlling
Seit mehr als 20 Jahren, nachdem Anfang der 80er Jahre die Verbreitung der
Informationstechnologie auch in kleinen und mittleren Unternehmen be-
gann, hat sich die EDV-Abteilung den Ruf des Unabänderlichen bewahren
können. Mit Hinweisen auf die absolute Notwendigkeit, auf die Erhöhung der
Geschwindigkeit und die Schaffung von Sicherheit wurden immer wieder
neue Investitionen in Geräte, Software und Beratung getätigt. Auch in Ihrem
Unternehmen hat sich ein Wandel vollzogen von direkt beeinflussbaren Ko-
sten (Personal, Prozesskosten etc.) zu IT-Kosten-Umlagen, die kaum noch
beeinflusst werden können.
Spezielles ITControlling
Die Entwicklung geht noch weiter. Die Verbindung von Telekommunikation
und Informationsverarbeitung, die Nutzung des Internet verlangen zusätzli-
che Investitionen. Das IT-Controlling gewinnt an Bedeutung. Der Controller
baut ein spezielles IT-Controlling auf, um den speziellen Abläufen und An-
forderungen der Informationsverarbeitung gerecht zu werden. Damit wird
erreicht, dass
● die meist sehr schwer zu bewertenden Vorteile von IT-Anwendungen
korrekt berücksichtigt werden.
● der schnelle technische Wandel nicht an die sonst eher starren
Strukturen eines Controllingsystems stößt.
● der tiefgreifende Einfluss der Informationsverarbeitung in alle Unterneh-
mensbereiche in alle Entscheidungen einbezogen wird.
● die weitere Entwicklung der Informationsverarbeitung im Unternehmen
nicht blockiert wird.
Der Controller im Spannungsfeld

Unterstützung Als Controller steht der verantwortliche Mitarbeiter in einem Spannungsfeld.
und Bewertung Zum einen ist er auf die Daten, Informationen und Mitarbeiter der IT-
Abteilung dringend angewiesen. Eine umfangreiche IT-Unterstützung kann
die Arbeit im Controlling erheblich vereinfachen und beschleunigen. Auch
die Fachabteilung kann von der Aufgabe, Daten für das Controlling aufzube-
reiten, maßgeblich entlastet werden, wenn die IT-Anwendungen entsprechen-
de Funktionen unterstützen. Auf der anderen Seite muss der Controller die
Aktivitäten in der IT-Abteilung besonders kritisch bewerten und die Einhal-
tung der Ziele akribisch beobachten. Die Bedeutung und die Höhe der IT-
Kosten zwingen dazu.
ITControlling beim Gartengerätehersteller

Werner Rein war es endgültig leid. Seine Kollegen in den Fachabteilungen be
schwerten sich immer wieder bei ihm. Die über einen Schlüssel verteilten IT
Kosten der einzelnen Bereiche seien zu hoch, die Möglichkeit der Einflussnahme
ITControlling 165
kaum gegeben und die Qualität der ITVersorgung miserabel. Werner Rein
wollte beweisen, dass diese Vorwürfe nicht stimmten, dass die Kosten nur durch
die zum Teil überzogenen Ansprüche der Anwender entstanden. Er verlangte
vom Controller ein spezielles ITControlling, das ihm die notwendigen Infor
mationen liefern und eine gerechtere Kostenverteilung ermöglichen sollte.
Lange Diskussionen zwischen dem Controlling und der ITAbteilung folgten.
Die Schlüsselanwender in den Fachabteilungen wurden beteiligt, die Unter
nehmensleitung nach ihren Ansprüchen für die Entscheidungsgrundlagen im
ITBereich befragt. Gemeinsam wurde eine Vielzahl von Controllingmaßnah
men entwickelt und umgesetzt, die speziell auf die Informationstechnologie
ausgerichtet wurden. Die einzelnen Kostenblöcke wurden untersucht, um eine
genauere Zuordnung von bisher allgemein verteilten Kosten zu bestimmten
Aufgaben vornehmen zu können. So wurde z. B. der Aufwand für den 24
StundenBetrieb des Netzwerks, der für den Internetshop Voraussetzung ist,
ermittelt und dem Vertrieb direkt belastet.
Anstelle des Schlüssels „Anwenderzahl“, der bisher zur Verteilung der ITKos
ten verwendet wurde, entwickelte das Controlling einen neuen mehrdimensi
onalen Schlüssel. Die Anwenderzahl spielt jetzt nur noch mit einer kleinen
Pauschale pro Monat eine Rolle. Der Hauptteil der Kosten wird anhand der Zu
griffe der einzelnen Benutzer auf die zentrale Datenbank verteilt. Diese neue
technische Möglichkeit wird genutzt, um eine gerechte Verteilung der Ge
meinkosten zu erreichen.
Die Beschäftigten in der ITAbteilung führen jetzt Buch über die von ihnen er
brachten Leistungen. Der Benutzerservice erfasst z. B. die eingesetzten Stun
den nach Anwender und Ursache für die Beratung. Entsprechend erfolgt die
Abrechnung der so entstehenden Kosten. Für neue Projekte wird ein differen
zierteres Projektcontrolling eingesetzt. Kosten, Leistungen und Zeiten werden
intensiv überwacht. Vor der Entscheidung für ein neues ITProjekt wird der
Anwender befragt, um dessen Nutzen möglichst genau quantifizieren zu kön
nen. Der Controller unterstützt die Fachabteilung dabei, die qualitativen Vor
teile der neuen ITAnwendung in Fakten umzusetzen, die auch nach der Um
setzung des Projekts überprüft werden können.
Nach der Umsetzung dieser und weiterer Vorhaben ist Werner Rein begeis
tert. Er kann jetzt seinen Anwendern detailliert erklären, welche Kosten sie
verursachen. Dadurch wurden bereits Rückgänge in den Anforderungen ver
zeichnet und so dringend benötigte Kapazität in der ITAbteilung freigesetzt.
Er kann seine Vorhaben gegenüber der Unternehmensleitung besser begrün
den und erhält durch das Projektcontrolling die Möglichkeit, frühzeitig mögli
che Abweichungen zu erkennen und rechtzeitig einzugreifen. !
Für Sie ist nicht nur die kurzfristige Betrachtung der Kosten und Leistungen
Ihrer IT-Abteilung wichtig. Neben der Berücksichtigung operativer Ziele
müssen Sie strategische Entscheidungen treffen. Dies ist gerade für die In-
formationstechnologie besonders wichtig, da zu den hohen Kosten auch
eine langfristige Abhängigkeit von diesen Entscheidungen kommt.
Sie sollten ein Schema zur Beurteilung strategischer Entscheidungen im IT-
Bereich aufbauen, in dem die verfolgten strategischen Ziele und deren Bezug
zum geplanten Projekt festgehalten werden.
Beurteilungs Strategische Ziele und deren ITBezug
schema Ziel Beschreibung Beispiel
Schnelligkeit der Bereit Mithilfe der IT sollen Einführung eines neuen
stellung von Entschei Informationen für ManagementInformations
dungsgrundlagen er Entscheidungen in allen Systems, das die Daten über
höhen Bereichen schneller und das Netzwerk an die Nutzer
besser zur Verfügung gestellt verteilt.
werden.
Steigerung der Die Sachbearbeiter sollen von Ein Dokumentenmanage
Produktivität möglichst vielen Routineauf mentsystem übernimmt die
gaben entlastet werden, um Archivierung aller digitalen
in ihrer eigentlichen Aufgabe oder digitalisierten Doku
mehr leisten zu können. mente. Die Suche und der
Zugriff geschehen über das
Netzwerk.
Die Kunden sollen enger Je enger die Kunden an das Durch einen digitalen Aus
an das Unternehmen ge Unternehmen gebunden sind, tausch von Formularen wie
bunden werden. je besser die Zusammenarbeit Bestellungen, Lieferscheine,
funktioniert, desto seltener Rechnungen und
wird der Kunde zum Mitbe Reklamationsformularen wird
werber wechseln. die Kommunikation
vereinfacht.
Die Abläufe im Durch optimale Abläufe Durch das Modul „Prozess
Unternehmen sollen können Kosten gespart, kostenrechnung” können die
optimiert werden. Durchlaufzeiten verkürzt und Kosten der einzelnen Prozesse
Qualitäten gesteigert werden. laufend beobachtet und opti
miert werden.
Das Risiko, das aus der Die Abhängigkeit von der IT Eine Firewall schirmt den
ITAnwendung entsteht, steigt. Ebenso steigt die An Zugang zum Internet gegen
soll minimiert werden. fälligkeit durch komplexere unerwünschte Dritte ab.
Abläufe und offene Systeme.
Investitionscontrolling
Sie wollen eine neue Maschine, einen zusätzlichen Computer kaufen oder
eine Werbekampagne starten? Dann haben Sie sicherlich mehrere Angebote
auf Ihrem Tisch und können sich nicht ohne weiteres entscheiden, welches
Sie annehmen sollen. Die Anbieter haben ihre Maschinen oder Leistungen
mit kleinen aber signifikanten Unterschieden versehen, sie verlangen unter-
schiedliche Preise und bieten unterschiedliche Leistungen. Der Controller mit
seinen Werkzeugen kann Ihnen im Investitionscontrolling die notwendigen
Informationen für Ihre Entscheidung liefern.
Statische Verfahren reichen zunächst aus

Für den ersten Überblick sind die statischen Verfahren, die eine Periode um
fassen und mit Durchschnittswerten arbeiten, ausreichend. Diese Berechnun
gen sind einfach durchzuführen, die notwendigen Informationen kostengüns
tig zu beschaffen. Sie eignen sich aber nicht für Investitionen, deren Kosten
und Leistungen im Zeitablauf stark schwanken. Hier müssen Sie mit Planwer
ten arbeiten. !
Der Kostenvergleich
Vergleichskriterium sind die Kosten der zur Verfügung stehenden Alternati-
ven. Die Investition mit den geringsten Kosten wird verwirklicht. Wenn Sie
eine Lösung für eine fest vorgegebene Leistung suchen, ist dies der richtige
Weg. Wenn z. B. eine Maschine gesucht wird, die ein definiertes Bauteil in
vorbestimmten Mengen produziert, spielen allein die Kosten eine Rolle. Sie
müssen die Kosten für die Anschaffung inklusive der Finanzierungskosten
und die laufenden Kosten berücksichtigen. Alle Werte werden für eine Perio-
de, in der Regel ein Jahr, berechnet.
● Teilen Sie die Anschaffungskosten (Kaufpreis plus Nebenkosten) der In-
vestition durch die Nutzungsdauer. Damit ermitteln Sie die jährliche
lineare Abschreibung.
● Für die Finanzierungskosten unterstellen Sie, dass regelmäßig getilgt wird.
Dadurch ist durchschnittlich die halbe Anschaffungssumme zu fi-
nanzieren. Die jährlichen Kosten ermitteln Sie, indem Sie diese Summe
mit einem internen Zinssatz multiplizieren.
● Die laufenden Kosten setzen sich zusammen aus Raumkosten, Energie,
Wartung und Reparaturen.
● Wenn Sie eine Produktionsanlage kaufen wollen und die angebotenen
Maschinen unterschiedliche Materialverbräuche und Fertigungslöhne
verursachen, müssen Sie diese spezifischen Kosten ebenfalls einbeziehen.
Verpackungsautomaten
In der Produktion des Gartengeräteherstellers soll für die Verpackung ver
schiedener Ersatz und Zubehörteile ein neuer Automat angeschafft werden.
Es liegen zwei Angebote vergleichbarer Maschinenhersteller vor:
Vergleich An Angebotsvergleich Verpackungsautomaten
bieter 1 und 2 Anbieter 1 Anbieter 2
Kaufpreis 100.000 Euro 105.000 Euro
Nebenkosten 10.000 Euro 7.000 Euro
Nutzungsdauer 10 Jahre 10 Jahre
Wartungskosten 7.500 Euro 5.000 Euro
Raumbedarf 75 qm 75 qm
Materialkosten pro Stück 0,50 Euro 0,48 Euro
Minuten pro Stück 0,9 Minuten 0,85 Minuten
Energiekosten pro Stück 0,05 Euro 0,02 Euro
Aus diesen Angaben ermittelte der Controller die folgende Kostenübersicht:

Angebotsvergleich Verpackungsautomaten bei 25.000 Stück/Jahr Kostenübersicht

Anbieter 1 Anbieter 2 Angebot
1 und 2
Abschreibung (linear) 11.000 Euro 11.200 Euro
Finanzierung (8 %) 4.400 Euro 4.480 Euro
Wartungskosten 7.500 Euro 5.000 Euro
Raumkosten 8.100 Euro 8.100 Euro
Summe Fixkosten 31.000 Euro 28.780 Euro
Materialkosten 12.500 Euro 12.000 Euro
Lohnkosten (0,5 Euro/Min.) 11.250 Euro 10.625 Euro
Energiekosten 1.250 Euro 500 Euro
Summe variable Kosten 25.000 Euro 23.125 Euro
Summe Kosten 56.000 Euro 51.905 Euro
Entscheidung NEIN JA
Der Gewinnvergleich
Der Gewinnvergleich zur Entscheidung zwischen mehreren Alternativen setzt
auf den Kostenvergleich auf. Zusätzlich zu den Kosten ermitteln Sie auch den
Vorteil der Alternativen. Dieser kann bei Produktionsmaschinen aus zusätzli-
chen Erträgen bestehen oder Kosteneinsparungen in nachfolgenden Prozes-
sen bedeuten. Die ermittelten Kosten werden um den Vorteil reduziert. Sind
die Vorteile größer als die Kosten, ergibt sich ein Gewinn. Sie wählen die
Alternative mit dem höchsten Gewinn.
Zusätzliche Funktionen bringen Vorteile

Bei der technischen Prüfung der beiden Angebote für einen Verpackungsauto
maten stellt sich heraus, dass das Angebot 1 über einen Drucker verfügt, der
den von den Kunden gewünschten Barcode zur Identifikation der Ware im
gleichen Arbeitsgang ohne Mehrkosten aufbringen kann. Der Vertrieb ist da
von überzeugt, jedes so verpackte Teil mit einem Aufschlag von 0,20 Euro/
Stück verkaufen zu können. Dadurch ergibt sich folgendes Bild:
Angebotsvergleich Verpackungsautomaten bei 25.000 Stück/Jahr

Anbieter 1 Anbieter 2
Summe Kosten 56.000 Euro 51.905 Euro
Vorteil Barcode 5.000 Euro
Summe Kosten I 51.000 Euro 51.905 Euro
Entscheidung JA NEIN
Zusätzlicher Der zusätzliche Vorteil führte zu einer anderen Entscheidung. Jetzt wird das
Vorteil Angebot vom ersten Lieferanten bevorzugt. !
Der Rentabilitätsvergleich
Der Kosten- und der Gewinnvergleich lassen die absolute Höhe des von Ih-
nen zu investierenden Kapitals unberücksichtigt. Nicht immer ist die Investi-
tion mit dem höchsten Gewinn auch die rentabelste Geldanlage. Für Vorha-
ben, denen Sie einen Gewinn direkt zuordnen können, können unterschiedli-
che Rentabilitätskennziffern berechnet werden. Verwenden Sie die bereits
bekannte Kennzahl ROI (Return on Investment). Sie ist einfach zu berechnen
und bei korrekten Daten auch sehr zuverlässig.
ROI = Gewinn / eingesetztes Kapital × 100
Marketing in der Gartenbranche

Die Budgetvereinbarung für die Abteilung Vertrieb Inland des Gartengeräteher
stellers sieht vor, dass zur Ausweitung der Marktanteile eine Marketingaktion
mit Endverbraucherwerbung in Fachzeitschriften sowie eine Werbeunterstüt
zung der Handelspartner durchgeführt wird. Peter Schiffer hat mit seiner
Marketingagentur zwei Pläne erstellt, die unterschiedliche Kosten und unter
schiedliche Erfolge beinhalten.
Mithilfe des Controllers hat er aus den allgemeinen Daten den ROI der beiden
Alternativen errechnet. Dabei hat er vom Controller erfahren, dass der durch
schnittliche Gewinn bezogen auf den Umsatz 7,8 Prozent beträgt.
Berechnung ROI Marketingprojekt Marketing

Alternative 1 Alternative 2 alternativen
Kosten 123.000 Euro 175.000 Euro
Umsatzgenerierung 590.000 Euro 737.000 Euro
Gewinn 46.020 Euro 57.486 Euro
ROI 37,4 % 32,8 %
Obwohl die Alternative 2 einen höheren Gewinn generiert als die Alternative
1, ist der Einsatz des investierten Kapitals in Alternative 1 sinnvoller. !
Die Entscheidung für ein Investitionsobjekt zu Lasten eines anderen Objekts

auf der Grundlage von Rentabilitäten berücksichtigt nicht die unterschied-
lichen Finanzbedarfe. Es kann durchaus sinnvoll sein, wenn Ihnen der Con-
troller die Alternative empfiehlt, die eine geringere Rentabilität ausweist.
Solange das Kapital vorhanden ist und solange keine andere Investition mit
einer höheren Rendite durchgeführt werden kann, ist es durchaus vorteilhaft,
die Alternative mit dem höheren absoluten Gewinn zu wählen, auch wenn
diese eine geringere Rendite hat.
Der Amortisationsvergleich
Je länger Sie auf den Rückfluss des von Ihnen eingesetzten Kapitals warten Zeit als
müssen, desto mehr Risiko tragen Sie. Das zeigt sich auch in den höheren Parameter
Zinsen, die Ihnen die Bank bei einer längerfristigen Geldanlage zahlt. In den
bisherigen Vergleichen von Kosten, Gewinn oder Rendite der Investitionsal-
ternativen fehlt der Parameter Zeit vollständig.
In der Berechnung der Amortisationszeit wird dieser Mangel behoben. Die
errechnete Kennzahl gibt Ihnen an, welcher Zeitraum bis zum Rückfluss des
investierten Kapitals vergeht. Voraussetzung ist die Möglichkeit, der Investi-
tion einen Gewinn zuzuordnen.
Amortisationszeit = eingesetztes Kapital / (Gewinn + Abschreibung)

Dieser traditionelle Ansatz geht davon aus, dass die Abschreibungen „ver-
dient“ werden, dass sie über die Verkaufspreise vom Kunden bezahlt werden.
Geschieht dies nicht, ist die Investition langfristig unsinnig.
Amortisation der Marketinginvestition

Die Unternehmensleitung war sich über die Investition in das geplante Mar
ketingprojekt noch nicht sicher. Sie verlangte weitere Informationen zur Si
cherheit des investierten Geldes. Peter Schiffer berechnete deshalb als einen
Parameter die Amortisationszeit beider Alternativen. Mit dem Controller klär
te er dafür zunächst die Frage, wie denn die „Abschreibung“ für Investitionen
in Marktanteilen zu berechnen seien. Festgestellt wurde, dass die gewonne
nen Kunden durchschnittlich drei Jahre mit guten Umsätzen dem Unterneh
men treu bleiben. Die Nutzungsdauer wurde also auf drei Jahre festgelegt.
Danach muss diese Investition wiederholt werden, um den gleichen Zustand
zu erreichen.
Amortisation Berechnung Amortisationszeit Marketingprojekt
Alternative 1 Alternative 2
Kosten 123.000 Euro 175.000 Euro
Gewinn 46.020 Euro 57.486 Euro
Abschreibung 41.000 Euro 58.333 Euro
Amortisationszeit 123.000 Euro / (46.020 175.000 Euro / (57486
Euro / Jahr + 41.000 Euro / Euro / Jahr + 58.333 Euro
Jahr) = 1,4 Jahre / Jahr) = 1,5 Jahre
Beide Alternativen sind hinsichtlich der Amortisationszeit gleichwertig. Die

Kürze der Zeit hat die Unternehmensleitung beruhigt. !
Sie sollten Ihre Entscheidung zwischen mehreren Alternativen nie allein auf
der Grundlage der Amortisationszeit treffen. Sie gibt Ihnen eine wertvolle
zusätzliche Information, macht aber keinerlei Aussage zur Wirtschaftlichkeit
von Investitionen, der Kosten und Gewinne.
Liquiditätsplanung
Kontinuierliche Die statischen Liquiditätskennziffern, errechnet aus den Bilanzpositionen,
Überwachung geben Ihnen einen Überblick über die generelle Finanzlage des Unterneh-
der Liquidität mens. Für Ihren Bereich ist das jedoch nicht ausreichend, denn Sie müssen
jeden Tag Ihre Liquidität gewährleisten. Sie müssen sicher sein, dass Sie Ihre
Verbindlichkeiten der nächsten Woche aus Ihren liquiden Mitteln bezahlen
können. Dazu hat das Controlling ein Schema entwickelt, mit dem Sie Ihre
Liquidität überwachen können.
Gewichtung von Einnahmen und Ausgaben

Worum geht es bei der Liquidität eines Unternehmens? Der Anfangsbestand
der liquiden Mittel plus die erwarteten Einnahmen einer Periode müssen
zumindest gleich sein den erwarteten Ausgaben in dieser Periode. Als Über-
wachungszeitraum wird in den meisten Fällen der Monat gewählt, der Pla-
nungshorizont ist ein Jahr. Die notwendigen Daten kommen aus den einzel-
nen Plänen des Unternehmens.
Periode 1 Liquiditätsplan
AB
Aus
Ein Periode 2
EB = AB
Aus
Ein Periode 3
EB = AB
Ein Aus
Periode 4
Aus
AB = Anfangsbestand Ein Periode 5
EB = Endbestand
Ein = Einzahlungen EB = AB Aus
Aus = Auszahlungen Periode 6
Ein EB = AB
Aus
Ein
EB
Die Aufstellung eines solchen Liquiditätsplans ist relativ einfach, wenn die be-
nötigten Daten vorliegen. Sie können bereits mit wenigen Informationen be-
ginnen und die Aussagekraft mit der Zeit steigern, wenn Sie mehr Erfahrung
haben und weitere Informationen hinzufügen. Folgende Schritte führen Sie
zu einem praktikablen Liquiditätsplan:
● Sie bestimmen den Anfangsbestand Ihrer liquiden Mittel zu Beginn Ihrer
Planungsperiode. Als liquide Mittel setzen Sie Ihre Bankguthaben und
Ihren Kassenbestand ein. Auch jederzeit verfügbare, nicht ausgenutzte
Kreditlinien gehören dazu.
● Dazu addieren Sie die erwarteten Einnahmen. Neben Einzahlungen aus
sonstigen Erlösen (z. B. Verkauf eines PKW), Einlagen der Gesellschafter
oder Krediten der Fremdkapitalgeber stammen diese zum größten Teil
von Ihren Kunden. Leider können Sie den in der Periode geplanten Um-
satz nicht als Einnahmen verbuchen. Ihre Kunden zahlen in aller Regel
mit einem Ziel. Sie ermitteln die Einnahmen aus Ihrem Forderungsbe-
stand zu Beginn des Planungsmonats. Aus den bekannten Fälligkeiten,
der Kennzahl „Durchschnittliches Zahlungsziel“ und dem Umsatz des
Monats ermitteln Sie die Einnahmen und damit auch den Endbestand
der Forderungen als Ausgangspunkt für die Berechnung der nächsten
Periode.
Kundenzahlungen im Durchschnitt
Der Controller des Gartengeräteherstellers hat für seine Liquiditätsplanung im
Januar des kommenden Jahres die folgenden Daten ermittelt:
Anfangsbestand der Forderungen 550.000 Euro
durchschnittliche Zahlungsgewohnheit 20 Tage
geplanter Umsatz Januar 800.000 Euro
Da der Anfangsbestand der Forderungen bereits um solche korrigiert ist, die
sich nicht an die Zahlungsvereinbarungen halten, kann der gesamte Betrag in
die Berechnung einbezogen werden. Nach durchschnittlich 20 Tagen gehen
die 550.000 Euro auf den Konten des Gartengeräteherstellers ein. Das bedeu
tet, dass der komplette Betrag noch im Januar zur Verfügung steht. Auch der
im Januar zu erzielende Umsatz wird mit der durchschnittlichen Zahlungsge
wohnheit bezahlt werden. Bei einer angenommenen Gleichverteilung des
Umsatzes im Januar werden 266.666 Euro (ca. 1/3 des Gesamtumsatzes) so
frühzeitig erzielt, dass der Geldbetrag bei Zahlung in 20 Tagen noch im Januar
eingeht.
Damit ergibt sich für Januar ein geplanter Geldeingang aus den Forderungen
in Höhe von 550.000 Euro (Anfangsbestand Forderungen) + 266.666 Euro
(aus Umsatz) = 816.666 Euro. Der Rest des Umsatzes im Januar (533.334 Eu
ro) bildet den Anfangsbestand der Forderungen für den Februar. !
● Für die Planung der Auszahlungen müssen Sie einige zusätzliche Parame-
ter berücksichtigen. Zum einen kaufen Sie Waren und Dienstleistungen
ein, die Sie mit Ihrer durchschnittlichen Zahlungsgewohnheit bezahlen.
Die Berechnung erfolgt analog den Einzahlungen aus Ihren Forderungen.
Daneben entstehen Ausgaben, die noch in der gleichen Periode oder zu
einem festgelegten späteren Zeitpunkt ausgezahlt werden müssen. Dazu
gehören z. B. die Personalkosten. Die Nettogehälter müssen Sie noch im
laufenden Monat überweisen, die Sozialabgaben und die Lohnsteuer erst
Mitte des folgenden Monats. Auch Steuerzahlungen (Umsatzsteuer)
ergeben sich aus den Werten des geplanten Monats (Mehrwertsteuer,
Vorsteuer) und werden im folgenden Monat fällig. Hinzu kommen
Ausgaben wie Tilgung von Krediten, Privatentnahmen der Eigentümer
oder Investitionen.
Die Basiswerte differenzieren

Voraussetzung für die Aussagekraft einer solchen Liquiditätsplanung sind Umsatz und
ausreichend sichere Planung der Parameter wie Umsatz und Kosten sowie ei- Zahlungs
nige Kennzahlen wie die durchschnittlichen Zahlungsgewohnheiten. Da sehr gewohnheiten
viele Durchschnittswerte verwendet werden, können Sie die Genauigkeit der
Liquiditätsplanung erhöhen, indem Sie differenzieren. Wenn Sie z. B. Umsatz
und Zahlungsgewohnheit nach Kundengruppe differenziert planen, werden
Unterschiede in dem Verhalten der Kundengruppen berücksichtigt. Verfügen
Sie bei bestimmten wichtigen Lieferanten über besonders langfristige Zah-
lungsziele, sollten Sie diese separat in die Liquiditätsplanung einbeziehen.
Anpassung gefordert
Im Gegensatz zu anderen Planungen müssen Sie Ihre Liquiditätsplanung so
fort an neue Gegebenheiten anpassen. Das beginnt bereits dann, wenn Sie
erkennen können, dass die Anfangsbestände der liquiden Mittel, der Forde
rungen und Verbindlichkeiten sich nicht wie geplant ergeben werden. Verän
derungen von Kreditlinien, abgeänderte Steuerzahlungen oder neue Investi
tionen verlangen eine sofortige Anpassung. Nur so können Sie rechtzeitig
feststellen, ob die Liquidität Ihres Unternehmens gesichert ist. !
Portfolioanalyse
Haben Sie schon einmal versucht, Ihre Marktsituation übersichtlich und den-
noch vollständig auch für Dritte darzustellen? Sie möchten zeigen, wie Ihre
Produkte am Markt positioniert sind, wie sie wachsen und welches Potenzial
sie haben. Die Bedeutung der einzelnen Produkte für Ihre Abteilung oder
Ihren Bereich soll ebenfalls ersichtlich werden. Ihr Controller kann Ihnen mit
der Portfolioanalyse helfen.
Stellung im Markt
Mithilfe von Portfolioanalysen können ganze Unternehmen, Unternehmens-
bereiche oder Produktgruppen beurteilt werden. Dabei wird die derzeitige
Stellung im Umfeld (z. B. im Markt) dargestellt, deren Kenntnis zur Un-
terstützung strategischer Entscheidungen dient. Das Portfolio wird in Form
einer Matrix zweidimensional dargestellt. Ein dritte Dimension kann durch
Farben oder Größe der Objekte hinzugefügt werden. Im Laufe der Zeit haben
sich mehrere Anwendungsgebiete entwickelt:
● Die optimale Zusammensetzung der Investitionen wird anhand von Ren-
diten und Risiken bewertet.
● Das Produktprogramm eines Unternehmens wird anhand von Marktan-
teil und Marktwachstum beurteilt.
● Die Situation des Unternehmens vor dem Hintergrund der technologi-

schen Entwicklung wird dargestellt. Parameter dafür sind die Attraktivi-
tät der Technologie und die Ressourcenstärke des Unternehmens.
Weitere Anwendungsmöglichkeiten
Darüber hinaus gibt es eine Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten für die
Portfolioanalyse. Die IT-Abteilung kann Ihre Projekte hinsichtlich des Auf-
wands und der Informationsflussverbesserung einordnen. In der Produktion
stellen Sie Ihren Maschinenpark dar und bewerten ihn hinsichtlich der Qua-
lität der Produkte und der Flexibilität der Fertigung. Als Einkäufer benutzen
Sie die Portfolioanalyse als Mittel, um Ihre benötigten Materialien hin-
sichtlich der möglichen Stärken Ihres Lieferanten oder Ihrer Abteilung dar-
zustellen.
hoch
Liefe-
ranten-
stärke
gering
gering hoch
Unternehmensstärke
Materialien bewerten
In dem obigen Portfoliodiagramm haben die Einkäufer 17 Materialien be-
wertet. Um die Unternehmensstärke darzustellen, wurde eine Ordnung hin-
sichtlich der Bedeutung der Geschäftsbeziehung für den Lieferanten getrof-
fen. Je größer der Anteil des kaufenden Unternehmens am Gesamtumsatz
des Lieferanten ist, desto größer ist die Unternehmensstärke. Je weniger Quel-
len es für das Material gibt, desto größer ist die Stärke des Lieferanten. Kom-
biniert werden die Bewertungen mit weiteren Parametern wie die notwendige
Qualität der Produkte und die gebotene Flexibilität des Lieferanten.
Die Verteilung der Materialien auf die vier Quadranten der Matrix war zu er-
warten. Es gibt einen Teil Materialien, bei denen der Lieferant in der stärkeren
Position ist, bei einem anderen Teil ist es das Unternehmen. Bei wenigen
Beziehungen ist das Verhältnis auf hohem Niveau ausgeglichen, bei
vielen auf niedrigem. Das Unternehmen kauft also viele kleine Standardmate-
rialien bei vielen kleinen Lieferanten. Strategisch kann es sinnvoll sein, die
hohe Abhängigkeit einiger Produkte zu verringern und die geringe Stärke
anderer Produkte auszubauen. Doch welche Materialien sollten Sie in diese
Entscheidung einbeziehen?
Erweiterte Portfolioanalyse
Die Antwort kann Ihnen die erweiterte Anwendung der Portfolioanalyse ge-
ben. Die Bedeutung einzelner Materialien für das Unternehmen kann sich
im Einkaufsvolumen zeigen. Hohe Einkaufsvolumina lassen auf eine große
Bedeutung schließen. Wird dieser Parameter z. B. durch die Größe des
Punkts, der das Material repräsentiert, dargestellt, dann kann das Bild we-
sentlich mehr aussagen als die obige Grafik.
hoch
Lieferan-
tenstärke
gering
gering hoch
Unternehmensstärke
Jetzt zeigt sich, dass die wichtigsten Materialien für das Unternehmen in Be-
reichen liegen, in denen der Einkäufer schwach und der Lieferant stark ist.
Für diese Materialien muss eine Veränderung erreicht werden. Das setzt
strategische Entscheidungen voraus, die für die einzelnen Quadranten fest-
gelegt werden.
Reaktionen Portfolioanalyse Einkauf
Unternehmensstärke Lieferantenstärke Strategie Einzelvorgehen
gering gering Parameter festigen, Lieferanten
vorsicht Stärke beobachten
entwickeln Markt erkunden
gering hoch Senken der zusätzliche
Lieferantenstärke Lieferanten suchen
Material ersetzen
hoch gering Parameter festigen Markt beobachten
Material bevorzugt
einsetzen
hoch hoch Lieferanteinfluss zusätzliche
senken Lieferanten suchen
Nicht übertreiben
Die Portfolioanalyse gehört bereits zur hohen Kunst des Controlling. Sie ist
einfach darzustellen, z. B. ist in Excel eine entsprechende grafische Funktion
integriert. Die Aussagekraft ist sehr hoch, da die Situation verständlich darge
stellt wird. Sie sollten sich jedoch nicht dazu verleiten lassen, neben den be
währten drei Dimensionen der Grafik weitere hinzuzufügen, etwa durch die
Farbe der Punkte oder den Grad der Färbung.
Berücksichtigen Sie, dass die Aussagekraft sinkt, wenn der Mensch die Infor
mationen nicht mehr sofort verarbeiten kann. Das dürfte bei mehr als drei Di
mensionen schwer fallen. Daher beschränken Sie sich auf die wirklich not
wendigen Parameter. Eine weitere Vereinfachung erreichen Sie, indem Sie
Teilgebiete herausgreifen. So können Sie Produktgruppen betrachten anstelle
des gesamten Marktes, regionale Trennungen durchführen oder sich auf Ob
jekte beschränken, die sich durch eine ABCAnalyse dafür qualifiziert haben. !
Balanced Scorecard
Weiche Das Messen eines unternehmerischen Erfolgs nur an finanzwirtschaftlichen
Parameter Kennzahlen wie Gewinn oder Cash Flow ist sehr kurzsichtig. Wenn Sie kurz-
fristig am Umsatz Ihrer Vertriebsabteilung gemessen werden, zahlen sich
Weiterbildung und Motivation Ihrer Mitarbeiter nicht aus. Die dazu be-
nötigte Zeit hätten Sie besser mit der Umsatzgenerierung verbracht. Dieses
Beispiel zeigt das Problem, das immer mehr Unternehmen haben. Der Share-
holder Value sieht nur auf kurzfristige Gewinne und beurteilt Investitionen in
zukunftsträchtige Produkte, Märkte und Mitarbeiter falsch.
Langfristiger Erfolg durch Berücksichtigung weicher Faktoren

Ihr langfristiger Erfolg als verantwortlicher Leiter Ihres Bereichs hängt davon
ab, was Sie für die Entwicklung der so genannten weichen Faktoren tun. Sie
bilden Ihre Mitarbeiter aus, lassen neue Produkte entwickeln und investieren
in zusätzliche Märkte. Der Aufbau eines erfolgreichen Beziehungsgeflechts zu
Ihren Kunden und auch zu Ihren Lieferanten verursacht Kosten und ver-
braucht Zeit. Dadurch richten Sie Ihren Verantwortungsbereich auf die Zu-
kunft aus.
Verknüpfung von harten und weichen Faktoren

Um eine sinnvolle Verknüpfung der vergangenheitsorientierten finanzwirt-
schaftlichen Kennzahlen mit den zukunftsorientierten weichen Faktoren zu
erreichen, setzen immer mehr Controller auch in kleinen und mittleren Un-
ternehmen eine neue Systematik ein: die Balanced Scorecard. Diese will die
Vision des Unternehmens vermitteln und alle wichtigen Gesichtspunkte über
ein Kennzahlensystem miteinander verbinden. In der theoretischen Dar-
stellung werden Vision und Strategie umgesetzt in Kennzahlen, die die fi-
nanzwirtschaftliche Perspektive ebenso berücksichtigen wie die Kundenper-
spektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und die Lern- und
Entwicklungsperspektive.
Auswahl und Anzahl der Perspektiven

Fast alle Controller verwenden die Balanced Scorecard mit den genannten
vier Perspektiven. Sie können aber, falls es sich für Ihre Anwendung als
günstiger erweist, weniger oder mehr Perspektiven verwenden. So kann z. B.
die Lieferantensicht oder der Einfluss auf die Informationsverarbeitung hin-
zugenommen werden.
Auch hier gilt, dass weniger oft mehr ist. Bei der Auswahl der Perspektiven Gleiche
müssen Sie darauf achten, dass diese mehr oder weniger gleichgewichtig sind. Gewichtung
Auch muss ein logischer Zusammenhang zwischen den Sichtweisen vor- beachten
handen sein. Die weitaus meisten Anwendungen arbeiten sehr gut mit den
vier dargestellten Perspektiven.
● In der finanzwirtschaftlichen Perspektive wird der finanzielle Erfolg aus al-
len Aktivitäten dargestellt. Die Kennzahlen unterrichten vor allem die
Kapital- und Geldgeber über den Erfolg der Strategie. Typische Kennzah-
len, die in der Balanced Scorecard verwendet werden, sind Gewinn,
Renditen, Umsätze, Cash Flow.
● Die Kundenbeziehungen sind ein wichtiger Faktor für den Erfolg Ihres
Unternehmens. Daher gehört die Kundenperspektive, die alle Auswirkun-
gen Ihrer Aktivitäten auf den Kunden anzeigt, in jede Balanced Score-
card.
Kundenperspektive finanzwirtschaftliche
Perspektive
Vision und
Strategie
Perspektive der
internen Geschäfts-
Lern- und Entwicklungsperspektive prozesse
Scorecard in der Gartengerätebranche

Der Controller des Gartengeräteherstellers ist von der Geschäftsleitung beauf
tragt worden, eine mögliche Balanced Scorecard aufzustellen.
Die Vision der Geschäftsleitung besteht darin, in vier Jahren Deutschlands
größter Hersteller von Gartengeräten zu sein. Nach der Überzeugung aller
spielt dabei die Beziehung zum Fachhandel eine ausschlaggebende Rolle.
Marktanteile, Kundenzufriedenheit oder Dauer einer Geschäftsbeziehung wer
den ergänzt durch Kennzahlen, die den Servicegrad, die Reparaturdauer oder
die Garantieleistungen betreffen.
In der Perspektive der internen Geschäftsprozesse werden die notwendigen
Anpassungen der Abläufe und Strukturen im eigenen Unternehmen beobach
tet. Sie formulieren Strategien für diese Funktion und überwachen sie anhand
von Kennzahlen wie Dauer der Neuproduktentwicklung, Anzahl im Internet
abrufbarer Datenblätter oder Anzahl der Kundenkontakte ohne Verkäuferbe
teiligung.
In der Lern3 und Entwicklungsperspektive werden die Mitarbeiter und die In
formationsverarbeitung einbezogen. Alle Strategien können nur mit den rich
tig ausgebildeten Mitarbeitern und einer passenden Informationsverarbeitung
erfolgreich sein. Daher werden Kennzahlen wie Anzahl der Fluktuation, Flexi
bilität der Mitarbeiter oder der Anteil der digital versandten Informationen in
die Scorecard aufgenommen.
Finanzperspektive
Strategie Kennzahlen
! Umsatzverdopplung in den nächsten ! Wachstum auf einzelnen Märkten
vier Jahren ! Durchschnittsdauer bis zum Aufbau
ausländischer Märkte
! Umsatz mit neuen Produkten
! Gewinnsteigerung um 200 % in vier ! Margen der wichtigsten
Jahren Produktgruppen
! Anteil der Fertigung in Fernost
Kundenperspektive
! Anzahl der Fachhändler unter den ! Anzahl der Neukunden
Kunden erhöhen
! Vorhandene Fachhändler stärken ! Wachstum der 100 wichtigsten
Kunden
! Unterstützung des Fachhandels ! Anzahl der mit den Kunden
verstärken gemeinsam durchgeführten
Marketingaktionen
! Mitgliederzahl in der
Mittelstandsvereinigung Garten
! Ausbau des OEMGeschäfts ! Wachstum der OEMKunden
! Anzahl Strategiegespräche mit den
OEMKunden
Geschäftsprozessperspektive
! Erreichbarkeit für den Kunden erhöhen ! Verteilung der Anrufe auf die
Tagesstunden
! Nutzungsgrad des Internetshops (B2B)
! Anzahl der Kontakte auf
Anrufbeantworter
! Beweis der Innovationsführerschaft ! Anzahl neuer Produkte
durch permanente ! Lieferfähigkeit neuer Produkte
Neuproduktentwicklung ! Durchschnittliche Entwicklungszeit
! Das Angebot an Hilfen für den Kunden ! Anzahl der unterschiedlichen
(Beratung, Schulung, Marketing) Marketingangebote für Fachhändler
erhöhen ! Anzahl der in Werbemaßnahmen
verwendeten Produktfotos
Lern und Entwicklungsperspektive

Die Verkäufer ausbilden im Anzahl der Schulungstage
Telefonverhalten Anzahl der Beschwerden der Kunden
In Schulungsmaßnahmen die Verkäufer Anzahl der durchgeführten Seminare
der Fachhändler schulen Teilnehmerzahl an diesen Seminaren
Die Motivation der Mitarbeiter erhöhen Durchschnittlicher Anteil der

Ergebnisbeteiligung an der Gehaltssumme
Fluktuation
Krankenstand
CRM (Customer Relationship Anzahl der im CRM verwalteten
Management) einführen Datensätze
Kosten der durch CRM unterstützten
Marketingaktionen
Die Kennzahlen aus der Balanced Scorecard werden zusammen mit den Stra-
tegien und der Vision allen Mitarbeitern vorgestellt und als Messgröße für die
Beurteilung der Leistungen vereinbart. Die Balanced Scorecard ist mehr als
nur ein Kennzahlensystem. Sie ist eine Philosophie und nur dann erfolgreich,
wenn sie als solche im Unternehmen auch von allen Ebenen gelebt wird.
Doch noch Kontrolle! Die Rolle des Con
trollers im Risikomanagementsystem
Die Bank will keinen neuen Kredit genehmigen

Es war ein schweres Jahr gewesen und dennoch hatte Peter Fritsch es ge
schafft. Das Unternehmen, für das er als Geschäftsführer verantwortlich ist,
hatte einen kleinen Gewinn erwirtschaftet. Jetzt ist er auf dem Weg zu seiner
Hausbank, um mit ihr den Kreditrahmen für das kommende Jahr zu verhan
deln. Er will investieren, braucht Kredite für die Gehälter seiner SoftwareEnt
wickler, um das Angebot seines SoftwareHauses an die neue Generation von
Betriebssystemen anzupassen.
Nach dem Treffen mit seiner Bank ist Peter Fritsch enttäuscht. Nicht auswei
ten will die Bank ihr Kreditengagement, vielmehr sollte über eine Verkürzung
der Kreditlimits verhandelt werden. Die Bank bewertet die erreichten Ziele
durchaus positiv. Auch das vom Controller geschaffene Berichtswesen ent
spricht den Anforderungen und versorgt den Geldgeber mit ausreichenden In
formationen. Doch jetzt soll zusätzlich ein dokumentiertes Risikomanagement
system her. Mit Hinweis auf die aktuelle Gesetzgebung (z. B. KonTraG), die in
Deutschland zwar nur große, börsennotierte Unternehmen verpflichtet, und auf
Basel II, eine Vorgabe der Banken zur Beurteilung von Kreditrisiken, möchte die
Bank einen Nachweis haben, dass sich die Unternehmensleitung des Software
Hauses genügend gegen interne und externe Risiken abgesichert hat.
In der Geschäftsleitungssitzung bespricht Peter Fritsch die Situation mit sei
ner Führungsmannschaft, auch mit dem Controller. Dieser erinnert ihn an
ähnliche Wünsche, die der Gesellschafter, ein großer deutscher Konzern, vor
einiger Zeit geäußert hat und die einen ähnlichen Inhalt hatten. Also müssen
doch noch Kontrollen eingerichtet werden, um die Risiken zu überwachen? !
Abhängigkeiten bestimmen den Erfolg

Wie groß die Abhängigkeit des Erfolgs der eigenen Arbeit von vielen Unwäg-
barkeiten ist, hat sicher jeder selbst einmal erfahren. Für den Erfolg eines
186 Doch noch Kontrolle! Die Rolle des Controllers im Risikomanagementsystem
Unternehmens gilt dies noch viel mehr. Viele Komponenten müssen stim-
men, damit das budgetierte Ergebnis erreicht wird. Für die Planung setzen Sie
gemeinsam mit dem Controller die Randbedingungen fest, beeinflussen kön-
nen Sie diese nur in den seltensten Fällen. Daher ist es wichtig, die Abhängig-
keiten und die Risiken zu kennen.
Abhängigkeit in ● Viele Unternehmen der Konsumgüterindustrie beliefern große Handels-
allen Bereichen ketten. Dabei kann es schnell dazu kommen, dass ein Kunde einen gro-
ßen Teil des Umsatzes verantwortet. Das Unternehmen wird abhängig
von den Entscheidungen eines Einkäufers dieses Großkunden, ein Risiko
ist entstanden.
● Ähnlich geht es Unternehmen, die ihre Produkte vom Angebot eines
oder weniger Lieferanten abhängig machen. Werden z. B. bestimmte
Chips eingesetzt, um Elektrogeräte zu steuern, werden diese in der Regel
von nur einem Hersteller angeboten. Das Verhältnis zu diesem muss klar
sein, ein Risiko ist in einer solchen Situation immer vorhanden.
● Grenzt das Unternehmensgrundstück an ein Wohngebiet, kann dies zu
einem Risiko werden. Wenn sich plötzlich die Nachbarn gestört fühlen
und neue gesetzliche Vorschriften oder liberalere Gerichte ihnen Recht
geben, kann dies zu enormen zusätzlichen Investitionen führen. Selbst
ein neuer Stadtrat mit weniger industriefreundlicher Einstellung kann
dem Unternehmen große Probleme bereiten. Schon viele Unternehmen
mussten aus diesem Grund ihren Produktionsort verlegen.
● Erhebliche Steuernachzahlungen können ein Unternehmen treffen, wenn
die Betriebsprüfer feststellen, dass in den letzten Jahren der Bestand nicht
gesetzeskonform bewertet wurde. Durch Fehlinterpretationen des
Buchhalters kann es zu einer Unterbewertung gekommen sein, die vom
Finanzamt als Steuerverkürzung interpretiert wird. Zum Liquiditäts-
problem kommt noch das strafrechtliche Risiko für den Geschäftsführer.
● Nicht unerheblich ist das Risiko, das gerade kleine Unternehmen einge-
hen, wenn wichtige Positionen und sensible Abläufe nur mit einer Per-
son besetzt werden. Prüft der Einkäufer auch die Eingangsrechnungen,
so ist das Risiko eines Betrugs wesentlich größer als bei der Besetzung
dieser Abläufe mit mehreren Personen.
Risiken gemeinsam erkennen und beurteilen 187
Risiken gemeinsam erkennen und beurteilen

Risiken können niemals hundertprozentig ausgeschlossen werden. Gerade sie
bieten dem Unternehmer die Chance, erfolgreich zu sein. Dennoch gilt es, die
mögliche Gefährdung zu erkennen und richtig einzuschätzen. Nur eine sy-
stematische Vorgehensweise stellt sicher, dass dies auch ausreichend ge-
schieht. Und nur die Zusammenarbeit zwischen dem Controller und den
Fachleuten in den Abteilungen stellt sicher, dass dies umfassend geschieht.
● Der Controller kennt die Auswirkungen bestimmter Situationen und Kooperation
Vorgänge auf die Ergebnisse des Unternehmens. Er kennt die Methoden, zwischen
wie Risiken ermittelt und eingeordnet werden. Controller und
● Der Fachmann vor Ort liefert die notwendigen Informationen, um eine Abteilungs
fachmann
Risikosituation zu beschreiben. Er kann die Fragen nach Abhängigkeiten
beantworten und die Auswirkungen für seinen Bereich beschreiben.
Abhängigkeit entdecken
Im Rahmen der Risikoanalyse hat der Controller das Einkaufsverhalten ge
prüft. Dabei hat er festgestellt, dass ca. 25 Prozent des gesamten Einkaufsvo
lumens über nur einen Lieferanten abgewickelt werden. Die Abhängigkeit von
nur einer Bezugsquelle in dieser Größenordnung stellt für ihn ein untragbares
Risiko dar. Im Gespräch mit dem Einkäufer wird das Einkaufsverhalten analy
siert. Es handelt sich bei dem Lieferanten um einen Großhändler, der das
Unternehmen mit Standardprodukten beliefert, die auch von anderen Groß
händlern oder von den Produzenten direkt eingekauft werden können. Der
Großhändler bietet allerdings aufgrund des hohen Volumens sowohl bei den
Preisen als auch beim Service erhebliche Vorteile. Da ausreichend andere
Quellen zur Verfügung stehen, ist das Risiko also relativiert worden. !
Der Controller kann in einem ersten Schritt aus den Zahlen und Abläufen des
Unternehmens Risiken entdecken, die er dann mit den Fachleuten in den
Abteilungen mit individuellen Beschreibungen versieht. Dabei wird sich he-
rausstellen, dass vom Controller angenommene Risiken nicht bestehen und
dass andere, nicht aus den zahlen erkennbare Risiken vorhanden sind. So
kann z. B. die gesamte Produktion von der Funktionsfähigkeit einer Maschine
188 Doch noch Kontrolle! Die Rolle des Controllers im Risikomanagementsystem
abhängen. Nur der Fachmann vor Ort in der Produktion kann dem Control-
ler diese Tatsache vermitteln.
Risiken erkennen heißt Risiken erfolgreich bekämpfen

Sie können nur die Risiken bekämpfen, die Sie auch kennen. Unbekannte Ge-
fahren tauchen plötzlich auf, für manche Organisationen zu plötzlich. Im Ri-
sikomanagementsystem teilen Sie die Risiken in unterschiedliche Gruppen ein:
Beobachten ● Es gibt viele Gefährdungen für das Unternehmen, denen Sie nicht aktiv
entgegengetreten können und müssen. Gegen die Gesetzgebung kann ein
kleines Unternehmen in der Regel nichts unternehmen. Auch mit dem
Wettbewerb müssen große Teile der Wirtschaft leben. Diese Risiken
bestehen zwar, eine direkte Gefahr geht dennoch nicht davon aus. Das
kann sich jedoch schnell ändern. Die Konkurrenz kann plötzlich
aggressiv am Markt agieren, neue Gesetze betreffen das Produkt. Im
Risikomanagementsystem beobachtet der Controller die Entwicklung
dieser potenziellen Gefahren und warnt die entsprechenden Stellen.
Dann kann das Unternehmen darauf reagieren.
Bekämpfen ● Eine weitere Gruppe von Risiken kann vom Unternehmen aktiv
bekämpft werden. Die Abhängigkeit von wenigen großen Kunden kann
z. B. verringert werden, indem bewusst auch kleine Abnehmer gewonnen
werden und indem ein neuer Vertriebsweg eingesetzt wird. Innerhalb des
Risikomanagementsystems werden solche Gefahren erkannt,
Maßnahmen werden beschlossen und regelmäßig auf ihre Wirksamkeit
hin überprüft.
Kontrollieren ● Vor allem interne Risiken wie z. B. ein möglicher Betrug können in klei-
nen und mittleren Unternehmen kaum vermindert werden. Hier helfen
nur interne Kontrollen der betroffenen Abläufe, um die Vorgänge zu-
mindest zu entdecken. Wenn diese Kontrollen bekannt sind, helfen sie
auch, die Risiken zu minimieren. Die Mitarbeiter, die für eine mögliche
Schädigung des Unternehmens in Frage kommen, werden dies nicht tun,
wenn eine schnelle Entdeckung droht. Der Controller wird in den Ab-
läufen Kontrollen installieren, mit denen die Korrektheit überwacht wer-
den kann. Dazu benutzt er vor allem die Hilfe der IT.
Mechanismen auch dokumentieren 189
Arbeit des Controllers nicht persönlich nehmen

In der Aufgabe der internen Revision muss der Controller Annahmen tätigen, die
sich mit Ihren Aufgaben und Möglichkeiten beschäftigen. Dabei meint Ihr Kol
lege es nie persönlich, wenn er Kontrollen in Ihrem Aufgabenbereich einsetzt.
Geht der Controller professionell vor, dann muss er losgelöst von den Personen
jede Möglichkeit einkalkulieren und sich entsprechend absichern. In kleinen und
mittleren Unternehmen führt dies oft zu Spannungen, die dem Erfolg der Arbeit
nicht dienen. Vermeiden Sie diese, helfen Sie dem Controller, die Kontrollen
möglichst effektiv zu installieren. Dann behindern sie Ihre Arbeit auch nicht. !
Mechanismen auch dokumentieren

Ein Risikomanagementsystem hat fast jedes Unternehmen. Die Verkäufer
kennen die Konkurrenz, der Geschäftsführer beobachtet die Gesetzgebung
und andere externen Entwicklungen. Auch die Gefahr des Betrugs wird re-
gelmäßig erkannt und durch Kontrollen wie z. B. die doppelte Unterschrift
im Zahlungsverkehr gebannt. Doch der Gesetzgeber und vor allem die
Geldgeber (Banken wie Gesellschafter) verlangen mehr.
Die Mechanismen, mit denen das Unternehmen auf Risiken reagiert, müssen
dokumentiert sein. Die Entwicklung in den USA, die nach einigen wirklich
großen Betrugsfällen durch rigide Gesetze geprägt ist, wird auch in Europa
immer mehr Unternehmen betreffen. Die Banken müssen im Zusam-
menhang mit den Kreditrichtlinien aus Basel II das gesamte Kreditrisiko be-
urteilen. Damit reichen die Zahlen eines Kreditnehmers für die Einschätzung
durch die Bank allein nicht aus. Die Qualität des Managements gehört ebenso
zu den Kriterien wie ein Risikomanagementsystem, das von neutralen Stellen
geprüft werden kann. Die schriftliche Dokumentation aller Vorkehrungen
und Kontrollen sowie deren regelmäßige Tests wird in Zukunft entscheidend
sein für das Engagement von Geldgebern und die Konditionen, zu denen das
Unternehmen Finanzmittel beschaffen kann. Eine wichtige Aufgabe also, die
aufgrund der meist nicht existenten Internen Revision auf den Controller
übertragen wird.
Stichwortverzeichnis
ABC-Analyse 105 ff. Einkauf 22, 38, 139

Absatzplanung 34 f., 37, 42 Erlösplanung 42
Abweichungsanalyse 73, 83, 88
Anfangsbestand 174 Finanzformeln 93
Anschaffungskosten 167 Finanzierungskosten 167
Anteilsgrößen 93 Finanzierungsregel 153
Anteilswerte 99 Finanzierungsstruktur 148
Auftragswert 138 Finanzkennzahlen 146
Ausschussquote 129 Finanzplanung 42 f.
Automatisierungsgrad 129 Fixkostenblock 128
Fluktuation 126, 130
Balanced Scorecard 135, 160 Fremdkapitalquote 148
Basel II 158 Fremdkapitalrendite 150
Benchmarking 156
Beschaffungsplanung 38 Garantieleistungen 136
Beschäftigungsabweichung 76 ff. Geldwert 47
Betriebsdatenerfassung (BDE) Gemeinkosten 103
69 Gesamtkapitalrendite 150
Bilanz 27, 125, 146 Gesamtkapitalrentabilität 158
Budget 53 ff., 69 Gewinn- und Verlustrechnung
(GuV) 27, 30, 43, 69, 125, 146
Cash Flow 147 Gewinnvergleich 169
Controllingaufgaben 10
spezielle 159 Information 17
Customer Relationship Informationsverlust 119
Management (CRM) 135 Investitionen 32, 38, 146, 148
Investitionscontrolling 160, 167
Deckungsbeitrag 102 ff., 112, Investitionsplanung 41
116, 133, 138 Istdaten 68
Durchlaufzeit 129, 145 Istkosten 22
Istleistung 128
Eigenkapitalquote 126, 148, 158 Istwert 15
Eigenkapitalrendite 150 Fehlerquellen 72
Stichwortverzeichnis 191
Istzustand 120 Lieferzeiten 38

IT-Controlling 163 Liquidität 20 f., 43, 129, 153
ersten Grades 154
Jahresplanwerte 119 zweiten Grades 154
dritten Grades 154
Kapazität 38, 129 Liquiditätsplanung 172
Kapazitätsauslastung 128 Logistik 39, 136, 141, 145
Kennzahlen 21, 43, 52, 93, 123 ff.,
126, 133, 141, 149, 160 Marketingaktivitäten 35
Konditionen 28 ff. Marktanteil 93, 99
Kosten 21 f., 42, 54, 73, 75 f., 146 Marktsituation 158
interne 116 Mehrarbeit 133
laufende 168 Meilensteintechnik 119
spezifische 168 Mengenplanung 47
Kostenanteil 99 Mitarbeiterzufriedenheit 133
Kostenart 60, 72
Kostenplanung 42 Nachlieferungen 136
Kostensenkung 100 f. Netzplantechnik 119
Kostenstelle 21, 64, 68, 73, 100
Kostenträger 68 Personalabteilung 130
Kostenvergleich 167 Personalkosten 59, 101 f.
Kostenziele 59 Personalplanung 40
Krankenstand 99, 126, 132 Personalwesen 133
Kreditrisiko 146 Plan/Ist-Vergleich 94, 97
Kundenperspektive 181 Planabweichungen 17
Kundenzufriedenheit 135, 138 Planbilanz 43
Planjahr 48
Lagerreichweite 143 ff. Planmenge 35, 44, 46
Leasing 54, 149 Planpreis 38, 43 f., 46
Leistung 22, 54, 59, 95, 128, 133, Planstückzahlen 47
138 Planung 9, 11, 13, 25 ff. 57, 89,
Leistungsart 72 97, 160
Leistungskontrolle 22 langfristige 50
Leistungsziele 59 rollierende 49
Lern- und Planungsablauf 33
Entwicklungsperspektive 182 Planungsfaktoren 35
Liefertreue 136, 140 Planungsgrößen 43
192 Stichwortverzeichnis
Planungshorizont 44, 49 f. Umsatz 22, 65, 96, 105, 109, 123,

Planungssystem 33 125, 133, 138, 151
Planwert 15, 28 Umsatzanteil 99
Planzustand 120 Umsatzrentabilität 150
Portfolioanalyse 159, 176 Umsatzwachstum 100
Preisabweichung 81 Umschlagshäufigkeit 141
Produktion 35, 37 f., 126, 129, Unternehmenssteuerung 26
151 dynamische 30
Produktionskosten 102 Unternehmensvergleich 155
Produktionsleistung 126 Unternehmensziel 11, 63, 65
Produktionsplanung 35 ff.
Projektcontrolling 120 Verantwortungsbereiche 63
Projektplanung 119 Verschuldungsgrad 148 f., 158
Vertrieb 133, 138, 161
Qualität 140 Vertriebscontrolling 133, 160,
162
Rating 158 Vertriebsstatistiken 161
Reklamationen 136
Reklamationsquote 138, 146 Wachstum 100
Rendite 150 Wahrscheinlichkeit 119
Rentabilitätsvergleich 170 Wirtschaftlichkeit 41, 113 f., 163
Return on Investment (ROI) Wirtschaftlichkeitsberechnung
123, 151 f., 170 93, 113, 115, 118
Risikoanalyse 187
Risikomanagementsystem 185, Zahlen 91
188 f. Zahlungsgewohnheit 138, 175
Rückkopplung 26 Zeitmanagement 119, 120
Zeitverteilung 48
Shareholder Value 64, 180 Ziele 59, 64
Statistiken 30, 70 lohnende 107
Stellenziel 63 qualitative 64
Steuerung 9, 13, 21, 27, 43, 129, quantitative 64
146 übergeordnete 65, 118
untergeordnete 64
Terminüberwachung 23 Zielformulierung 61

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Reinhard Bleiber

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiblio-

ISBN 3-448-06033-X Bestell-Nr. 01406-0002

Idee & Konzeption: Dr. Matthias Nöllke, Textbüro Nöllke München

Was macht eigentlich ein Controller?........................................................... 9

Wie plant das Controlling? ........................................................................... 25

Was umfasst das Budget?............................................................................. 53

Vom Stellenziel zum Unternehmensziel (oder umgekehrt) 63

Und wie steht’s mit Abweichungen? ........................................................... 67

Womit arbeitet der Controller? ................................................................... 91

Was haben Sie von Kennzahlen? ............................................................... 123

Kennzahlen in der Logistik 141

Ist das schon alles? ......................................................................................159

Doch noch Kontrolle! Die Rolle des Controllers im

Controlling heißt Steuerung

Bei der Planung aktiv werden

ten verglichen, die Abweichungen werden analysiert. Durch seine umfang-

Die fünf Tätigkeiten eines Controllers

Wie steuert der Controller die Unternehmensaktivi

mit den Controllern auseinandersetzen wie etwa der Sachbearbeiter im Ver-

Warum überwacht das Controlling die Unterneh

nen, damit sie

Optimierte Planung durch gesicherte Daten

● Die Beobachtung der Werte durch das Controlling führt zu realistischen

Welche Informationen liefert das Controlling?

Den Controller fordern

Planwert und Istwert

Abweichungen vom Plan

Gründe für die Abweichun-

Information an alle Ebenen

chend benachrichtigt werden. Bis zur Unternehmensleitung fließen die In-

Summe zweier Abweichungen

Wie hilft der Controller bei Planabweichungen?

Instrumente für eine Reaktion auf die Planabweichung

Durch Controlling optimale Maßnahmen für Gesamtunternehmen

Wie hilft das Controlling bei Entscheidungen?

Mögliche Entscheidungen abklopfen

Die Entscheidungsvorbereitung liegt beim Controlling in guten Händen, weil

Zusammenarbeit ist Trumpf

Geht es beim Controlling nur um Kosten?

Wie gut ist mein Controlling?

Auf die richtige Planung kommt es an

Verschiedene Bereiche abstimmen

Warum ist eine Planung mit Controlling nötig?

Komplexe Märkte fordern optimale Planung und schnelle Reaktionen

werden müssen. Solange die Ergebnisse einigermaßen in der Planung liegen,

Planen in vier Schritten

Schritt 1: Konditionen festlegen

Veränderungen gibt es immer.

Das Controlling ermittelt über seine Informationsquellen die externen Be-

● Je mehr Konditionen, interne Abhängigkeiten oder externe Faktoren Sie

Schritt 2: Vergangenheit betrachten

Vorsicht bei noch nicht abgeschlossenen Planungsperioden

Schritt 3: Erfahrungen nutzen

Eine einfache mathematische Abhängigkeit

Übersicht Jahr Anzahl Durchschnittsalter in verkaufte Stück

Liegen keine durch Formeln beschreibbaren Abhängigkeiten vor, werden die

Schritt 4: Ergebnis prüfen

Das Planungssystem im Unternehmen

Schema eines Planungsablaufs

Erfolgsplanung mit Erlös-, Kosten- und Finanzplanung

Ablauf der Produktionsplanung

Hilfe für den Planer

Die zu fertigenden Stückzahlen lassen sich mit einer rein schematischen

Wie steuert der Controller die Unternehmensaktivi

Warum überwacht das Controlling die Unterneh

unzureichenden Logistik gescheitert. Dies hätte durch eine optimale Logistik

Interne ITAbteilung Preissituation am ITMarkt,

Controlling und das ITManagement

Die Kosten oder Leistungsart

Messek. Abweichung Plan Ist w Abw. w Abw. % Plan/Ist

Nach der Berechnung der Beschäftigungsabweichung ergeben sich die folgen