Baiqtcl Guilop

A/ KHÁI NIỆM CẠNH TRANH:
1/ Đặt vấn đề:
− Trong cuộc sống, để sinh tồn mọi loại vật trên trái đất đều phải cạnh tranh nhau để giành
lấy sự sống, từ sinh vật đơn bào đến sinh vật đa bào, từ thực vật đến các động vật. Cây cối
đua nhau giành ánh sáng, cây nào cao sẽ giành được nhiều ánh sáng hơn và ngày càng phát
triển, động vật nào mạnh sẽ ăn thịt động vật kia để tồn tại.
− Con người cũng vậy, vào thời nguyên thủy, con người đã biết hợp tác với nhau để làm ra
của cải vật chất. Khi có của dư của để thì họ lại tranh giành nhau để giành được phần lợi
nhiều hơn và sự tranh giành này phức tạp hơn những loài khác rất nhiều. Mọi sự cạnh tranh
của con người đều có nguồn gốc từ kinh tế.
Vậy cạnh tranh trên thương trường là gì? Tại sao lại có cạnh tranh đó?
2/. Khái niệm về cạnh tranh
Cạnh tranh là:
 Sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hoá;
 Nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong:
o Sản xuất,
o Tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hoá;
 Để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.
 Cạnh tranh có thể xảy ra giữa:
o Người sản xuất với người tiêu dùng (Người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu
dùng muốn mua rẻ);
o Giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn, tốt hơn;
o Giữa những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu
thụ.
1
 Có nhiều biện pháp cạnh tranh: cạnh tranh giá cả (giảm giá...) hoặc phi giá cả
(quảng cáo...).
Cạnh tranh là một quy luật kinh tế của sản xuất hàng hoá bởi:
 Thực chất nó xuất phát từ quy luật giá trị của sản xuất hàng hoá.
 Trong sản xuất hàng hoá, sự tách biệt tương đối giữa những người sản xuất, sự phân
công lao động XH tất yếu dẫn đến sự cạnh tranh để giành được những điều kiện
thuận lợi hơn như:
o Gần nguồn nguyên liệu,
o Nhân công rẻ,
o Gần thị trường tiêu thụ,
o Giao thông vận tải tốt,
o Khoa học kỹ thuật phát triển...
 Nhằm giảm mức hao phí lao động cá biệt thấp hơn mức hao phí lao động XH cần
thiết để thu được nhiều lãi.
 Khi còn sản xuất hàng hoá, còn phân công lao động thì còn có cạnh tranh.
3/. Khái niệm về cạnh tranh Theo Michael Porter
Theo Michael Porter thì:
 Cạnh tranh là giành lấy thị phần.
 Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có.
 Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều
hướng cải thiện sâu dẫn đến giá cả có thể giảm đi.
 Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối
thủ trong cùng một ngành.
4/. Vai trò của cạnh tranh
2
Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ nhất thúc
đẩy sản xuất phát triển.
Vì nó buộc người sản xuất phải:
 Năng động,
 Nhạy bén,
 Tích cực nâng cao tay nghề,
 Cải tiến kỹ thuật,
 Áp dụng khoa học kỹ thuật,
 Hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế.
 Đó chính là cạnh tranh lành mạnh. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc
quyền thì thường trì trệ, kém phát triển.
Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác dụng tiêu cực thể hiện ở cạnh
tranh không lành mạnh như:
 Những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung
tin phá hoại...)
 Hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hoá giàu nghèo, tổn hại môi trường sinh
thái.
B/ Phân loại cạnh tranh:
1/. Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh
Cạnh tranh không phải là “chiến tranh” và cũng không phải là “hòa bình”. Cạnh tranh
không còn là những động thái của tình huống (contextual act), không phải chỉ là những
hành động mang tính thời điểm mà là cả tiến trình (process) tiếp diễn không ngừng, khi
đó các doanh nghiệp đều phải đua nhau để phục vụ tốt nhất khách thì điều đó có nghĩa
là không có giá trị gia tăng nào có thể giữ nguyên và tồn tại vĩnh viễn mà có sự biến đổi
mới lạ.
3
Vì vậy trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhằm phục vụ khách hàng ngày một tốt
hơn, doanh nghiệp nào bằng lòng với vị thế hiện tại trên thương trường sẽ nhanh bị rơi
vào tình trạng tụt hậu và bị đào thải với một vận tốc nhanh không thể ngờ trong một thị
trường mà “Thế giới tiến với vận tốc khủng khiếp. Mình không chạy cật lực để vượt lên
chính mình thì người khác sẽ bỏ mình lại sau lưng họ nhanh đến độ mà mình không kịp
nhìn mặt họ”.
Cạnh tranh lành mạnh là loại cạnh tranh theo đúng quy định của pháp luật, đạo đức xã
hội, đạo đức kinh doanh. Cạnh tranh có tính chất thi đua, thông qua đó mỗi chủ thể
nâng cao năng lực của chính mình mà không dùng thủ đoạn triệt hạ đối thủ. Phương
châm của cạnh tranh lành mạnh là “không cần phải thổi tắt ngọn nến của người khác để
mình tỏa sáng”.
Về cạnh tranh lành mạnh, nói chung có thể xem xét ở 2 mặt sau đây:
 Xét về tính chất lành mạnh của thị trường, tiêu chuẩn đánh giá chủ yếu là:
o Một là, tồn tại một sức ép của thị trường bắt buộc các doanh nghiệp phải liên tục
cải tiến sản phẩm, cải tiến và đối mới công nghệ, nhằm đáp ứng cho nhu cầu
ngày càng tăng của thị trường.
o Hai là, khi chi phí sản xuất hạ, thì giá cả cũng có thể hạ, chất lượng tương ứng
với giá cả.
o Ba là, sản xuất tập trung vào những doanh nghiệp có quy mô thích hợp (quy mô
kinh tế) có hiệu quả nhất.
o Bốn là, khả năng sản xuất của những doanh nghiệp tương đối phù hợp với nhu
cầu thực tế của thị trường dẫn đến không quá thừa, không quá thiếu, để tránh
khủng hoảng.
o Năm là, hạn chế được việc khai thác quá đáng, lãng phí tài nguyên trong hoạt
động sản xuất, những hành vi không chính đáng trong cạnh tranh.
 Xét về mặt cơ cấu thị trường lành mạnh, những dấu hiệu chính là:
o Một là, trên thị trường có khá nhiều người mua và người bán.
4
o Hai là, những người bán và người mua mà trước hết là người bán đều chưa hoặc
không thể chiếm thị phần quá lớn.
o Ba là, bất kỳ một số doanh nghiệp lớn nào (tập đoàn, tổng công ty) dù là doanh
nghiệp mua và doanh nghiệp bán đều không có hành động “liên minh chung”
(mưu tính chung) để chi phối thị trường đặc biệt là chi phối giá cả.
o Bốn là, các doanh nghiệp mới nhìn chung có thể gia nhập tương đối dễ dàng vào
thị trường.
2/. Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh
Cạnh tranh không lành mạnh là:
 Bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế trái với đạo đức nhằm làm hại các đối
thủ kinh doanh hoặc khách hàng.
 Và cũng gần như sẽ không có người thắng nếu việc kinh doanh được tiến hành
giống như một cuộc chiến.
 Cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một đại dương đỏ đầy máu của
những địch thủ tranh đấu trong một bể lợi nhuận đang cạn dần. Hậu quả thường thấy
sau các cuộc cạnh tranh khốc liệt là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi.
 Mục đích của nhà kinh doanh là luôn luôn mang lại những điều có lợi cho doanh
nghiệp mình. Đôi khi đó là sự trả giá của người khác. Đây là tình huống “cùng thua”
(lose – lose).
Như vậy:
Bản chất pháp lý của hành vi cạnh tranh không lành mạnh chính là:
 Mọi hành vi trái với các chuẩn mực trung thực và lành mạnh trong quan hệ thương
mại, gây thiệt hại chủ yếu đến doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trường liên
quan.
Theo lý thuyết được thừa nhận rộng rãi ở các nước châu Âu lục địa, thì về bản chất,
hành vi cạnh tranh không lành mạnh là:
5
 Hành vi vi phạm quyền dân sự; các yếu tố cấu thành của cạnh tranh không lành
mạnh giống như các yếu tố cấu thành trách nhiệm dân sự truyền thống,
 Mục đích của việc kiện về hành vi cạnh tranh không lành mạnh cũng là buộc chấm
dứt hành vi vi phạm và đòi bồi thường thiệt hại.
3/. So sánh cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh:
Lành mạnh Không lành mạnh
- Không theo đúng quy định của

- Theo đúng quy định của Pháp luật, đạo
Bản chất Pháp luật, đạo đức XH, đạo đức
đức XH, đạo đức kinh doanh
kinh doanh
- Góp phần tích cực cho sự phát triển: - Thị trường bị xáo trộn è ngân
sách Nhà nước tiêu hao và Nhà
+ Kinh tế
Tác động nước sẽ là chủ thể chịu thiệt hại
+ Tiến bộ xã hội nhất
đến XH
+ mối quan hệ lành mạnh, văn - Làm phân hoá giàu nghèo
minh. - Tổn hại môi trường sinh thái.
- Động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy sản

- Khiến cho thị trường phát triển
xuất phát triển
Tác động đến DN méo mó, gây tổn thất cho bản thân
- Buộc người sản xuất phải:năng động,
các doanh nghiệp trong ngành
nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề,..
- Bị thiệt hại trong trường hợp

hàng giả, nhái kém chất lượng,
- Sử dụng những sản phẩm có chất lượng
Tác động không đáp ứng được nhu cầu
- Được quan tâm thoả đáng, được bồi
đến KH - Không được bồi thường kịp thời,
thường thiệt hại khi có tổn thất xảy ra.
thỏa đáng và chính xác khi có tổn
thất xảy ra.
6
4/. Các biểu hiện của cạnh tranh không lành mạnh
• Hành vi cạnh tranh không lành mạnh theo Luật cạnh tranh
Theo định nghĩa tại khoản 4 - Điều 3 - Luật cạnh tranh thì hành vi cạnh tranh không
lành mạnh là:
 Hành vi cạnh tranh của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh trái với các chuẩn
mực thông thường về đạo đức kinh doanh, gây thiệt hại hoặc có thể gây thiệt hại đến
lợi ích của Nhà nước, quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp khác hoặc người
tiêu dùng.
Theo cách tiếp cận này, Điều 39, Luật Cạnh tranh đã liệt kê các hành vi cạnh tranh
không lành mạnh, bao gồm:
 Chỉ dẫn gây nhầm lẫn là việc: doanh nghiệp sử dụng những thông tin chỉ dẫn
(chẳng hạn trên bao bì, nhãn hàng, các pano quảng cáo ...) gây ra sự nhầm lẫn về tên
thương mại, logo, chỉ dẫn địa lý ... để làm sai lệch nhận thức của khách hàng về
hàng hóa, dịch vụ của mình.
 Xâm phạm bí mật kinh doanh: là việc doanh nghiệp có các hành vi như tiếp cận,
thu thập thông tin thuộc bí mật kinh doanh của doanh nghiệp khác, tiết lộ, sử dụng
thông tin, bí mật kinh doanh mà không được phép của chủ sở hữu chân chính...
 Ép buộc trong kinh doanh: Ép buộc khách hàng, đối tác kinh doanh của doanh
nghiệp khác bằng hành vi đe dọa hoặc cưỡng ép để buộc họ không giao dịch hoặc
ngừng giao dịch với doanh nghiệp đó.
 Gièm pha doanh nghiệp khác: Bằng hành vi trực tiếp hoặc gián tiếp đưa ra thông
tin không trung thực, gây ảnh hưởng xấu đến uy tín, tình trạng tài chính và hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp đó.
 Gây rối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác: Là hình thức gây rối bằng
hành vi trực tiếp hoặc gián tiếp cản trở, làm gián đoạn hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp đó “đối thủ”.
7
 Quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh: là việc doanh nghiệp: So sánh
trực tiếp hàng hoá, dịch vụ của mình với hàng hoá, dịch vụ cùng loại của doanh
nghiệp khác;
 Khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh là việc:
o Tổ chức khuyến mại mà gian dối về giải thưởng, không trung thực hoặc gây
nhầm lẫn về hàng hoá, dịch vụ để lừa dối khách hàng.
o Phân biệt đối xử đối với các khách hàng như nhau tại các địa bàn tổ chức khuyến
mại khác nhau trong cùng một chương trình khuyến mại;
o Tặng hàng hoá cho khách hàng dùng thử nhưng lại yêu cầu khách hàng đổi hàng
hoá cùng loại do doanh nghiệp khác sản xuất mà khách hàng đó đang sử dụng để
dùng hàng hóa của mình;
 Phân biệt đối xử của hiệp hội
 Bán hàng đa cấp bất chính: là việc doanh nghiệp thực hiện các hành vi sau đây:
o Yêu cầu người tham gia phải đặt cọc, phải mua một số lượng hàng hoá ban đầu
hoặc phải trả một khoản tiền để được quyền tham gia mạng lưới bán hàng đa
cấp;
o Không cam kết mua lại với mức giá ít nhất là 90% giá hàng hóa đã bán cho
người tham gia để bán lại;
o Cho người tham gia nhận tiền hoa hồng, tiền thưởng, lợi ích kinh tế khác chủ yếu
từ việc dụ dỗ người khác tham gia mạng lưới bán hàng đa cấp;
o Cung cấp thông tin gian dối về lợi ích của việc tham gia mạng lưới bán hàng đa
cấp, thông tin sai lệch về tính chất, công dụng của hàng hóa để dụ dỗ người khác
tham gia.
C/ Năng lực cạnh tranh:
1/. Khái niệm:
8
− Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp trong việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm nhằm đem lại lợi ích kinh tế cao
và bền vững.
− Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc:
 Làm tốt hơn với các công ty so sánh (các đối thủ) về doanh thu, thị phần, khả năng
sinh lời và đạt được thông qua các hành vi chiến lược, được định nghĩa như là một
tập hợp các hành động tiến hành để tác động tới môi trường nhờ đó làm tăng lợi
nhuận công ty, cũng như bằng những công cụ marketing khác.
 Nó cũng đạt được thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm mà sự sáng tạo sản
phẩm là những khía cạnh rất quan trọng của quá trình cạnh tranh.
2/. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
− Tài chính
− Hoạt động nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
− Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
− Năng lực quản lý và điều hành
− Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm
− Trình độ công nghệ
− Nhân lực trong các doanh nghiệp
D/ Lợi thế cạnh tranh:
− Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ
hội”, để kinh doanh có lãi.
− Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang
có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
− Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ
mô (ở cấp quốc gia).
9
− Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng
trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài cho
doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho
mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có
nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không
có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
− Một doanh nghiệp khi có năng lực cạnh tranh cao thì lợi thế cạnh tranh sẽ cao. Để duy trì
lợi thế cạnh tranh và cạnh tranh một cách lành mạnh làm cho khách hàng ngày càng tin
dùng sản phẩm của mình hơn thì một doanh nghiệp phải đầu tư vào sáu lĩnh vực sau:
1. Chất lượng sản phẩm
2. Chất lượng thời gian
3. Chất lượng không gian
4. Chất lượng dịch vụ
5. Chất lượng thương hiệu
6. Chất lượng giá cả
è Sáu lĩnh vực này phải liên kết với nhau, bổ trợ lẫn nhau để doanh nghiệp định vị được vị
thế của mình trong thương trường.
1./ Chất lượng sản phẩm : giành giữ thị phần và khai phá thị trường
a/. Khái niệm:
− Theo quan niệm của các nhà sản xuất: Chất lượng sản phẩm là sự hoàn hảo và phù hợp của
một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã xác định trước.
− Xuất phát từ người tiêu dùng: Chất lượng sản phẩm là sự phù hợp của sản phẩm với mục
đích sử dụng của người tiêu dùng.
− Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000, phần thuật ngữ
9000 đã đưa ra định nghĩa về chất lượng sản phẩm (để giúp cho hoạt động quản lý chất
lượng trong các doanh nghiệp được thống nhất, dễ dàn: "Chất lượng sản phẩm là mức độ
thỏa mãn của một tập hợp các thuộc tính đối với các yêu cầu".
10
b/. Vai trò của CLSP trong sản xuất kinh doanh:
− Tạo ra sức hấp dẫn thu hút người mua.
− Nâng cao vị thế, sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp trên thị trường.
− Trong giai đoạn hiện nay, để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời
giúp cho doanh nghiệp nắm giữ được thị phần nhiều hơn thì cải tiến sản phẩm hay đổi mới
sản phẩm là biện pháp thích hợp nhất.
− Trong một cuộc nghiên cứu kéo dài nhiều năm ở Mỹ và Nhật (do một tập hợp của một số
trường đào tạo quản trị kinh doanh nổi tiếng của Mỹ tiến hành) thì kết quả là:
• 82% các lãnh đạo doanh nghiệp ở Mỹ đề cao: chất lượng sản phẩm như là lợi thế
cạnh tranh có tính quyết định và đầu thiên niên kỷ 21.
• Trong khi đó 86% các lãnh đạo doanh nghiệp của Nhật lại cho rằng: đổi mới sản
phẩm là lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất.
 Tuy nhiên điều này không có nghĩa là: giới doanh nghiệp Nhật không xem nhẹ vấn đề chất
lượng mà họ muốn chứng tỏ rằng: trong mỗi sản phẩm thì chất lượng sản phẩm là điều cần –
đương nhiên phải có, nhưng chưa đủ vì nó không tạo được thêm cho sản phẩm một sự đặc thù
nào khác so với những sản phẩm của các doanh nghiệp hoạt động trong những nền kinh tế
công nghiệp có mức độ hiện đại và tiên tiến tương đương. Nên không mang đến cho doanh
nghiệp một lợi thế cạnh tranh có tính chất quyết định.
− Điều họ cần ở sản phẩm là một “chất lượng vượt trội”, nghĩa là doanh nghiệp cần đổi mới
sản phẩm, nó giúp cho sản phẩm của doanh nghiệp có sự khác biệt so với những sản phẩm
cùng chủng loại của các đối thủ cạnh tranh. Và việc đồi mới này phải là một quá trình diễn
ra liên tục. Vì hiện nay trên thị trường để bắt chước sản phẩm của một doanh nghiệp là điều
không khó:
• Ở các nước phát triển, trung bình 60% các sản phẩm mới được sán xuất với công
nghệ tiên tiến nhất – có bản quyền vẫn bị bắt chước dễ dàng và hợp pháp, trong
khoảng thời gian tối đa là 4 năm tính từ ngày sản phẩm xuất hiện trên thị trường, phí
tổn chỉ bằng 35% / phí tổn doanh nghiệp đã bỏ ra để sáng chế ra sản phẩm mới.
11
• Và 65% sản phẩm sáng chế không có bản quyền thì chỉ cần tối đa 12 tháng là có thể
có một sản phẩm khác giống hệt sản phẩm của công ty mình.
 Vì vậy nếu một công ty ngừng đổi mới sản phẩm sẽ mất ngay lợi thế cạnh tranh.
c/. Đổi mới sản phẩm:
• Là một phương cách để giành và giữ thị phần rất hiệu nghiệm.
• Bao gồm hai thể loại hoàn toàn khác nhau là: đổi mới với “công nghệ cải tiến” và
“công nghệ biến đổi”.
− Đổi mới sản phẩm liên tục là:
• Một phương cách vừa để chứng minh với thị trường thực lực của doanh nghiệp vừa
làm “nản chí” các đối thủ cạnh tranh.
• Là tự cạnh tranh với chính mình để vượt trội, tránh sự cạnh tranh và vượt lên của
các đối thủ khác.
• Đón đầu các đối thủ cạnh tranh và đưa họ vào thế khi bắt chước được sản phẩm
đang ăn khách trên thị trường thì chính sản phẩm đó đã đổi mới, làm cho sản phẩm
của các đối thủ cạnh tranh (sản phẩm bắt chước) luôn luôn bị tụt hậu.
C.1/ Công nghệ cải tiến
 Khái niệm: Đổi mới sản phẩm thuộc thể loại cải tiến công nghệ bao gồm việc
mở rộng hoặc chuyên biệt hóa các chức năng của sản phẩm các gam của mặt hàng cũng như
các lĩnh vực phục vụ của sản phẩm.
 Công dụng: giành và giữ thị phần
C.2/ Công nghệ biến đổi
 Khái niệm: Đổi mới sản phẩm từ công nghệ biến đổi là việc tung ra thị
trường một loại sản phẩm hoàn toàn mới, chưa bao giờ xuất hiện trên thị trường.
 Công dụng: khai phá một thị trường mới
 Khai phá thị trường là: chinh phục một thị trường chưa có bằng một sản
phẩm chưa có.
12
2./ Chất lượng thời gian: đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hành sản xuất
− Đổi mới sản phẩm là: đi trước một bước để làm ra cái lạ, cái khác, cái chưa có so với cái
hiện có trên thị trường. Không chỉ là đi trước mà còn phải đi nhanh. Vì nếu mỗi bước tiến
của doanh nghiệp đều bị bắt kịp ngay bởi các đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp ấy cũng
chẳng có gì hơn và phát triển vượt bậc so với các doanh nghiệp khác. Nên thời gian là một
yếu tố quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
− Cạnh tranh dựa cơ bản trên tính chất thời gian bao gồm hai tiến trình chủ yếu:
• “ Just On Time” (JOT) trong việc đón đầu trào lưu tiêu dùng của thị trường
• và “ Just In Time” (JIT) trong việc vận hành các dây truyền sản xuất.
2.1/. ĐÓN ĐẦU TRÀO LƯU THỊ TRƯỜNG : JOT ( Đúng ngay thời điểm của thời cơ
thị trường )
− Trước khi đi vào phân tích các tiếng trình JOT và JIT, cần phải hiểu rõ về khái niệm “
Break Even Time” ( BET) Khoảng thời gian thu hồi vốn.
− Khái niệm: BET là một phương cách ấn định khoảng thời gian thu hồi vốn bỏ ra, tính từ
lúc khởi sự dự án cho đến ngày mà tổng doanh thu đạt được từ sản phẩm làm ra bởi dự án
đầu tư đó hoàn lại cho doanh nghiệp tất cả tổng số vốn đã đầu tư trong việc hoàn thành dự
án.
− Một trong những công dụng cơ bản của BET là để tính thời điểm “ right timing” cho việc
tung ra sản phẩm mới trong một bối cảnh cạnh tranh mà tất cả các doanh nghiệp khác trong
cùng lãnh vực đều bị chi phối bởi những tác động ảnh hưởng lẫn nhau.
− BET là một khái niệm làm sáng tỏ thêm sự cần thiết của JOT: sản phẩm có mặt kịp thời
trên thị trường (nghĩa là đúng lúc mà khách hàng yếu cầu và trước hơn nhiều so với các
doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực), chính là một yếu tố quan trọng trong lợi thế cạnh
tranh. Ngoài ra điều này còn mang đến giá trị gia tăng cho doanh nghiệp cao hơn nhiều so
với yếu tố giá thành rẻ của công lao động. Tuy nhiên, quá trình tăng tốc để sản phẩm có
mặt kịp thời trên thị trường cần chú ý đến mục đích là: để khách hàng đón nhận giá trị gia
tăng của doanh nghiệp mang đến, tránh để khách hàng chịu thiệt thòi do việc “đấu đá” giữa
hai đối thủ cạnh tranh.
13
− Thời gian còn đóng một vai trò cơ bản trong việc giữ và bành trướng thị phần từ một sản
phẩm mới vừa thâm nhập thị trường. Nhưng nếu doanh nghiệp không tổ chức kịp để cung
ứng ngay cho khách hàng một sản phẩm vừa được tung ra bởi doanh nghiệp, thì doanh
nghiệp ấy tạo cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh của mình.
− Điều cần tránh đối với doanh nghiệp trong tiếng trình JOT, là doanh nghiệp tuyên bố trong
suốt thời gian dài trước khi sản phẩm ra đời, về các tính chất, và chất luợng của sản phẩm
thật tốt và ưu việt, nhằm giữ chân khách hàng, để khách hàng chờ đợi sản phẩm của doanh
nghiệp mình. Nhưng khi sản phẩm đã được tung ra thị trường, thì không đáp ứng được nhu
cầu mong đợi của khách hàng và cũng không có tính ưu việt như doanh nghiệp đã từng
tuyên bố. Như vậy sẽ để lại những ấn tượng xấu cho thương hiệu của doanh nghiệp mình.
2.2/. TỐI ƯU HÓA VẬN HÀNH SẢN XUẤT: JIT ( Đúng ngay lúc mà thời gian sản xuất
cần):
− Nếu JOT là một tiến trình tạo điều kiện cho doanh nghiệp hiện diện kịp thời ở thị trường thì
“Just In Time” ( JIT) là một hệ thống tổ chức sản xuất tạo khả năng cho doanh nghiệp tiến
ra thị trường nhanh gọn và ít hao tốn.
− “Just In Time” được phát triển bởi công ty Toyota Nhật bản vào những năm 90. Do Kichiro
Toyoda và Taichi Ohno của hãng Toyota Motor đã sáng lập và ứng dụng
− JIT bao gồm luôn khái niệm là:
• “ lean production” có nghĩa là “sản xuất mỏng”.
• “ Mỏng” là muốn nói đến việc sắp xếp tổ chức và quản lý sao cho gọn nhẹ, bằng
cách loại bỏ tất cả những gì không cần thiết mà còn làm tăng sự nặng nề và chậm
chạp cho tiến trình sản xuất.
− “Just In Time” nhằm mục đích giảm đi chi phí không cần thiết giữa các công đoạn. Trong
các giai đoạn sản xuất nguyên liệu được đáp ứng đầy đủ và chính xác vào lúc cần thiết,
không có tình trạng tồn trữ và thiếu hụt nguyên vật liệu. Mỗi công đoạn sản xuất sẽ sản
xuất ra số lượng cần thiết và hệ thống chỉ sản xuất ra các sản phẩm mà khách hàng muốn.
Qua đó không có hạng mục nào sản xuất ra thành phẩm mà không có đầu ra phải tồn kho
14
và không có nhân công, thiết bị nào phải chờ đợi vì không có NVL để sản xuất. Như vậy
mô hình đã giảm thiểu được chi phí tồn kho và chi phí thiệt hai do thiếu NVL.
 Điều kiện để áp dụng hệ thống JIT :
− Mô hình Just In Time tỏ ra hiệu quả nhất đối với những doanh nghiệp có những hoạt động
sản xuất lặp đi lặp lại. Một đặc trưng quan trọng của mô hình Just In Time là kích thước lô
hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng
nhỏ sẽ tạo ra một số thuận lợi cho doanh nghiệp như:
• Lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn,
điều này sẽ giảm được chi phí lưu kho và tiết kiệm được diện tích kho bãi.
• Ít cản trở hơn tại nơi làm việc
• Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện sai xót thì chi phí sửa lại lô hàng sẽ
thấp hơn lô hàng có ích thước lớn.
− Tuy nhiên việc sử dụng mô hình Just-In-Time đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà
sản xuất và nhà cung cấp, vì bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng có thể gây thiệt hại cho nhà
sản xuất vì sẽ phải chịu những tổn thất phát sinh do việc ngừng sản xuất.
 Hệ thống JIT có những đặc trưng chủ yếu sau đây:
1/. Mức độ sản xuất đều và cố định
− Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua một hệ thống
thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât liệu và sản phẩm có
thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận
bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố định trong một
khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp
lực lớn để có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không
có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống.
2/. Tồn kho thấp
15
− Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp. Lượng tồn kho
bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm chưa
tiêu thụ.
− Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng:
• Lợi ích rõ ràng nhất là tiết kiệm được không gian và chi phí, do không phải ứ đọng
vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho.
• Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết lý JIT,
đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục những tình trạng mất cân đối
trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không
cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao. Phương
pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải
quyết những khó khăn phát sinh.
3/. Kích thước lô hàng nhỏ
− Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và
phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích cho hệ thống
JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:
• Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so
với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm diện
tích kho bãi.
• Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.
• Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa lại lô hàng
sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.
4/. Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh
− Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời gian và chi phí
lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được huấn luyện để làm
những công việc lắp đặt cho riêng họ; công cụ và thiết bị và quá trình lắp đặt phải đơn giản
và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa năng có thể giúp giảm thời gian lắp đặt.
Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ
16
tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các
chi tiết tương tự nhau trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc
lắp đặt, sự tinh chỉnh trong trường hợp này là cần thiết.
5/. Bố trí mặt bằng hợp lý
− Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bố trí theo nhu
cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng dựa trên nhu cầu sản
phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu
lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu
vực thì người ta đưa những lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc
kế tiếp, như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối
thiểu. Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho
đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy
móc thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân.
6/. Sửa chữa và bảo trì định kỳ
− Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra nhiều rắc rối.
Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình bảo trì định kỳ, trong
đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay
thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra. Những công nhân thường
có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình.
− Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải chuẩn bị
cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản xuất một các
nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự phòng và duy trì lực lượng
sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể
xảy ra.
7/. Sử dụng công nhân đa năng
− Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp mà thôi. Hệ
thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều khiển tất cả
những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa
chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực
17
hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc
lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành. Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên
môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những
công nhân không theo kịp tiến độ. Người công nhân không những có trách nhiệm trong
việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc
của những công nhân ở khâu trước họ. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất
nhiều thời gian và chi phí đào tạo những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ
thống.
8/. Đảm bảo mức chất lượng cao
− Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này được gài vào
một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo
sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn
kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho
đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy, phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh
chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện.
− Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:
• Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho thấy hệ
thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa các
phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và sử
dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng chất
lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất.
• Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản phẩm có chất
lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được yêu cầu này,
thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ.
• Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất lượng
cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn
luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường
chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và
khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.
18
9/. Lựa chọn người bán hàng tin cậy và nâng cao tinh thần hợp tác của các thành
viên trong hệ thống
− Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao hàng hóa có
chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính xác.
− Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng hàng mang
đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại. Trong hệ thống
JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng công việc. Việc kiểm tra chất
lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản
phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển sang người bán. Người mua sẽ làm
việc với người bán để giúp họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản
của người mua là có thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất lương
cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của người mua.
− Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản lý và người cung
cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ thống JIT thật sự hiệu quả.
10/. Sử dụng hệ thống “kéo”
− Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyển dịch công
việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi công việc kết thúc tại một khâu,
sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho
thành phẩm. Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy
thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước
nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch
trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng
yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại, trong hệ thống đẩy,
công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã
sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa. Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại khâu
chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng.
− Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn
đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này
sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng
19
công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh
khỏi
11/. Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất
− Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là những trục
trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống. Khi những sự cố
như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điều này có thể buộc phải
gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều
sự cố thì hiệu quả càng cao.
− Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đã dùng hệ
thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là ANDON. Mỗi một khâu
công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi
chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố
nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những
người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa
chữa kịp thời sự cố xãy ra.
12/. Liên tục cải tiến
− Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên tục trong
hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải tiến
chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên
tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn
thiện hệ thống.
− Với những đặc trưng trên, hệ thống JIT có một số lợi ích quan trọng như sau:
• Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm.
• Giảm nhu cầu về mặt bằng.
• Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
• Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
20
• Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
3./ Chất lượng không gian: ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng
− Thị trường không thiếu các cửa tiệm bán cùng một loại hàng, vậy điều gì làm khách đến
mãi một nơi ? Trước hết ta cần làm rõ các quan niệm sau:
 Cửa tiệm không phải là để bán hàng mà phải là một không gian tạo điều kiện để khách
đến mua.
 Nếu doanh nghiệp muốn có lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác trong cùng
lĩnh vực thì doanh nghiệp phải đặt trọng tâm vào việc mua của khách chứ không phải
việc bán của mình.
 Cửa tiệm là nơi để khách mua chứ không phải là nơi để doanh nghiệp bán.
 Cửa tiệm là không gian của khách chứ không phải của doanh nghiệp.
− Khách mua hàng không phải vì hàng mà chính là vì các giá trị gia tăng mà khách sẽ có
được khi có mặt hàng ấy.
− Cửa hàng là không gian công cộng nên bản thân nó thuộc vào không gian của hệ thống
biểu tượng xã hội. Đã là biểu tượng xã hội nên điều chủ yếu đầu tiên mà khách hàng cần
khi đến một cửa tiệm là chính là bản thân cửa tiệm phải có một status symbol, một standing
phù hợp với hình ảnh vị thế mà khách hàng có hoặc muốn có về họ.
− Cửa tiệm là không gian vừa để trưng bày các giá trị gia tăng mang đến cho khách hàng từ
những sản phẩm của doanh nghiệp vừa là không gian để khách trưng bày vị thế.
− Theo khía cạnh của “Dreamketing” thì cửa tiệm là một sân khấu mà nơi ấy khách hàng phải
được đóng vai chính để trình diễn những khao khát cuả mình. Vì thế mà có thuật ngữ “total
look” để nói về các cửa tiệm thời trang cao cấp như là nơi mà khách hàng nhìn mình qua
cái nhìn của người khác về mình.
− Để gây ấn tượng đó, doanh nghiệp nên biết về qui trình ba chữ S: “ Nhìn từ bên ngoài cửa
tiệm, khách đã cảm nhận những khao khát cần thỏa mãn (satisfaction. S1). Khi bước vào
cửa tiệm, khách ở tư thế tâm lý sẵn sàng “hy sinh” (sacrifice. S2). Nhưng cái Sacrifice đó
21
của khách sẽ không còn nữa nếu khách gặp một bất ngờ. Vậy điều chủ yếu là không gian
cửa tiệm phải tạo cho khách hàng một bất ngờ đầy ấn tượng.
− Cần ghi nhớ: việc gây ấn tượng không chỉ duy nhất dành cho khách hàng của doanh
nghiệp mà nhất thiết còn phải nhắm vào những ai chưa là khách. Đơn giản là nếu sản phẩm
của doanh nghiệp mang tính chất công nghệ cao thì không ít người nghĩ đến là sản phẩm đó
đòi hỏi một “trình độ” nhất định nào đấy mới sử dụng được. Điều ấy giới hạn phạm vi thâm
nhập thị trường đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Vì thế mà doanh nghiệp phải mang
đến ấn tượng gần gũi để sản phẩm của mình trở thành quen thuộc hơn với càng nhiều người
càng tốt nhằm mở rộng thị trường tiềm năng cho sản phẩm.
− Trong chiều hướng đó, ở Mỹ và Châu Âu xuất hiện hai trào lưu mới về việc khai thác chất
lượng không gian trong kinh doanh: Retailtainment và Fooding
• Thuật ngữ Retailtainment để nói rằng cửa hàng phải là một không gian có chức năng
mang đến sự thư thái cho khách hàng chứ không phải chỉ là nơi mà chủ tiệm cứ chú
tâm độc nhất vào việc bán hàng: khách hàng thư thái và tâm trí được vui vẻ khi đến
cửa tiệm thì chủ tiệm càng dễ bán hàng hơn.
• Thuật ngữ Fooding để nói rằng khách đến quán không chỉ vì thức ăn mà còn vì
không gian của quán mang đến cho khách một cảm giác nào đấy.
− Trong marketing lại có thêm một chi nhánh tên là “Geomarketing” ( dịch cận ý là
marketing về không gian địa lý). Nó có mục đích là nghiên cứu và phân tích cung cách và
hành vi của người tiêu dùng trong một không gian nhất định với các phương pháp phân
đoạn thị trường bằng cách “lồng chéo” những dữ kiện về mức thu nhập và thói quen tiêu
dùng của các giới khách hàng khác nhau ở một số khu vực địa lý để hình dung ra phương
án thiết kế không gian cửa hàng cho phù hợp với những đối tượng khách hàng mà doanh
nghiệp muốn nhắm đến.
− Trong bối cảnh này, lại phát sinh hai kỹ thuật mới trong ngành marketing: “Scentking”
( marketing mùi vị) và “Soundketing” ( marketing âm thanh). Trong không gian nào mà lại
chẳng có mùi vị và âm thanh. Do đó khi doanh nghiệp thiết kế không gian cũng đừng quên
đến những tác động của mùi vị và âm thanh. Ấn tượng về không gian không chỉ đến từ thị
giác mà còn bị chi phối bằng những giác quan khác. Vấn đề là làm sao cho tất cả hòa hợp
22
nhau để toàn cõi ấy biến thành một thế giới mà ở đấy khách nhìn thấy mình khi nhìn thấy
sản phẩm. Đây là mục đích của một nhánh trong marketing chuyên về “quản lý không gian
cửa hàng” mang tên là “Category management” có thể dịch là “Quản lý việc phân loại”.
− Category management được Wal Mart ứng dụng vào đầu thập niên 1990 từ việc khai thác
kho dữ liệu thông tin có được do việc nối mạng 4200 siêu thị: trên cơ sở nghiên cứu các
hóa đơn mua hàng của khách, Wal Mart đã phân định được những hành vi và thói quen
mua hàng của từng loại khách và từ đó đã đưa ra kỹ thuật trưng bày hàng mang tên là Cross
Selling, nghĩa là sắp xếp các mặt hàng thoạt nhìn không liên quan gì với nhau nhưng nếu
để cạnh nhau thì rất dễ bán. Thay vì trưng bày các mặt hàng theo chủng loại thì phải tạo ra
những thế giới riêng trong không gian chung của cửa hàng. è Tóm lại, Category
management là một phương pháp quản lý không gian của cửa tiệm dựa theo quan điểm
“Cross Disciplinary Theme” là tạo một nơi chốn để trưng bày các mặt hàng không theo
chủng loại mà theo chủ đề sinh hoạt của nhiều thành phần xã hội khác nhau với mục đích là
khi khách vào đấy sẽ cảm nhận rằng đa phần các sản phẩm trưng bày đều cần cho bản thân
khách trong một thể loại sinh hoạt mà khách đang tham gia.
4./ Chất lượng dịch vụ: kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ
4.1/. Khái niệm:
a/. Dịch vụ là gì?
− Dịch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố và mở
rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường.
− Dịch vụ có 6 đặc điểm:
1. Tính chất vô hình của dịch vụ: Dịch vụ xuất hiện đa dạng nhưng không tồn tại ở một
mô hình dạng cụ thể như đối với trường hợp sản phẩm vật chất.
2. Tính chất đúng thời điểm và không thể dự trữ: Một dịch vụ cần thiết phải đáp ứng
đúng thời điểm cần thiết, nếu không thì giá trị của nó sẽ bằng 0.
3. Tính không đồng đều của chất lượng dịch vụ:
- Các sản phẩm từ một dây chuyền sản xuất có chất lượng gần như không khác
biệt nhiều nếu dây chuyền sản xuất hoạt động tốt.
23
- Còn dịch vụ bị ràng buộc bởi nhiều yếu tố (môi trường, không gian, thời gian,
trạng thái người thực hiện dịch vụ). Do đó chất lượng dịch vụ không đồng đều
ngay cả đối với trường hợp do cùng một người thực hiện.
4. Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa: Do tính vô hình, không thể dự trữ và không
đồng đều của chất lượng dịch vụ nên khó có thể tiêu chuẩn hóa chặt chẽ. Tuy nhiên vẫn
có thể xác định được 1 mức độ phục vụ nhất định nào đó.
5. Sự gắn chặt song hành của dịch vụ với người tạo ra dịch vụ:
- Khi sản phẩm vật chất hoàn chỉnh, nó có thể hoàn toàn độc lập với người sản
xuất.
- Còn đối với dịch vụ thì không thể tồn tại độc lập mà gắn liền với người tạo ra
dịch vụ. Khi quá trình tiêu dùng kết thúc cũng là lúc hoàn tất quá trình tạo ra
dịch vụ.
6. Sự ảnh hưởng mật thiết của người tiêu dùng tới sự tồn tại của dịch vụ: Có thể nói
chính từ sự yêu cầu của khách hàng mà dịch vụ hình thành và quá trình tạo ra dịch vụ
cũng chính là quá trình tiêu dùng dịch vụ.
b/. Chất lượng dịch vụ là gì?
− Theo khái niệm vừa được nêu ở trên thì dịch vụ là 1 lời hứa hẹn, lời cam kết của doanh
nghiệp với khách hàng cho nên chất lượng dịch vụ chỉ đạt được khi khách hàng cảm nhận
việc thực hiện các hứa hẹn đó của doanh nghiệp mang đến cho họ giá trị gia tăng nhiều hơn
các doanh nghiệp khác họat động trong cùng lĩnh vực.
− Do đó các doanh nghiệp nên có những quan niệm sau đây:
 Dịch vụ không tốt để làm một khách hàng bất mãn thì không phải doanh nghiệp chỉ mất
một khách hàng mà có khả năng mất thêm rất nhiều khách hàng khác ( bao gồm cả
khách hàng hiện có và có cả khách hàng tiềm năng )
 Khiếu nại của khách hàng là những kho thông tin phong phú cho việc điều chỉnh những
khiếm khuyết của doanh nghiệp và là những cơ hội để khai thác các latent motivations.
Đơn giản: biến một khách hàng bất mãn sẵn sàng “bỏ phiếu bằng chân” thành một
24
khách hàng thoả mãn và trung thành thì doanh nghiệp sẽ tăng thêm thu nhập và lợi
nhuận.
4.2/. Các yếu tố tạo nên chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp:
− Chất lượng dịch vụ được ấn định dựa trên cơ sở của 5 đặc tính sau đây:
 Sự chắc chắn: nghĩa là doanh nghiệp hứa điều gì thì thực hiện điều đó.
 Sự tin tưởng: có được từ năng lực thật sự nhìn thấy ngay từ đội ngũ nhân sự của doanh
nghiệp.
 Sự cụ thể: có được từ việc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ khách hàng.
 Sự cảm thông: thông hiểu tâm lý khách hàng
 Sự nhanh nhẹn: phục vụ nhanh gọn đúng theo yêu cầu của khách hàng.
è Năm đặc tính nói trên của chất lượng dịch vụ chính là năm đặc tính của một quan hệ tốt
và bền vững: chỉ sau một thời gian xem xét, nếu quả đúng dịch vụ của doanh nghiệp có
chất lượng như trên thì khách hàng mới ngày càng thoải mái giao dịch với doanh nghiệp.
Do đó khách hàng cũ là một tài sản mà doanh nghiệp phải biết giữ gìn và phát huy.
− Hiện nay có 3 thời điểm để doanh nghiệp chứng minh cụ thể những hứa hẹn của mình đối
với khách hàng. Đó là những lúc mà khách hàng giao diện với cơ sở vật chất, gặp gỡ nhân
viên và tiếp xúc với cơ cấu và ba giao diện này phải có tính đồng bộ và nhất quán, nếu
thiếu 1 trong 3 điều kiện trên thì dịch vụ của doanh nghiệp sẽ “mất thăng bằng”. Và nếu
thiếu cả ba thì doanh nghiệp khó mà tồn tại ( ngoại trừ dựa vào thế độc quyền )
a/. Cơ sở vật chất:
− Cơ sở vật chất chủ yếu không phải là “bộ mặt trình làng” của doanh nghiệp mà chính là để
phục vụ khách hàng đúng theo những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn trước đó. Nếu cơ sở
vật chất của doanh nghiệp không mang đến cho khách hàng một tiện ích tối thiểu nào mà
lại nhắm vào việc xây dựng một hình thức hào nhoáng cho doanh nghiệp thì cơ sở vật chất
đó chỉ có tính phản tác dụng.
b/. Gặp gỡ nhân viên:
25
− Lúc mà khách hàng tiếp xúc với nhân viên của doanh nghiệp thì tác phong ứng xử và nhất
là sự phản ứng linh hoạt và nhanh chóng của nhân viên trước những vấn đề của khách hàng
chính là thước đo một cách hết sức thực tế về cung cách dịch vụ của doanh nghiệp.
− Tính chuyên nghiệp, thái độ, sự nhiệt tình, sự cảm thông - quan tâm và sẵn lòng của nhân
viên phục vụ trong việc cung cấp dịch vụ kịp thời, nhanh chóng cho khách hàng sẽ tạo nên
tâm lý thoải mái, an tâm và tin tưởng của khách hàng đối với doanh nghiệp.
c/. Cơ cấu của doanh nghiệp:
− Để có được sự linh hoạt trong việc phục vụ khách hàng, cơ cấu của doanh nghiệp nhất thiết
được hình thành theo triết lí “tất cả vì khách hàng, khách hàng là thượng đế” điều này có
nghĩa là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đều phải có hành động trực tiếp hoặc gián
tiếp trong việc tiếp xúc với khách hàng. Việc kết nối tốt mối quan hệ giữa doanh nghiệp và
khách hàng sẽ làm cho họat động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng phát triển
4.3/. Các giá trị gia tăng:
a/. Định nghĩa:
− Là sự chênh lệch giữa cái mà mình bỏ ra với cái mà mình thu vào.
− Trong phạm trù cạnh tranh thì giá trị gia tăng được hiểu như là kết quả mà ba giao diện nói
trên (cơ sở vật chất, gặp gỡ nhân viên, cơ cấu doanh nghiệp) mang đến cho khách hàng.
b/. Phân lọai:
− Giá trị gia tăng chuẩn mực (hay còn gọi là giá trị đương nhiên phải có) Trong trừơng
hợp đa số các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực đều đủ 3 giao diện nói trên thì
lợi thế cạnh tranh đặc thù không còn nữa, giá trị gia tăng đặc thù cũng không còn thay vào
đó là giá trị gia tăng đương nhiên
− GTGT vượt trội (hay còn gọi là giá trị khác lạ) Khi giá trị gia tăng trở thành đương
nhiên thì khách hàng cũng không còn mong đợi gì nhiều ở dịch vụ đó nữa. Cho nên doanh
nghiệp muốn nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình trong trường hợp này là cần tạo một giá
trị gia tăng vượt trội để tạo ra ưu thế hơn hẳn các doanh nghiệp khác nhằm hướng sự chú ý
của khách hàng vào mình.
4.4/. Các lợi thế khi doanh nghiệp đạt chất lượng dịch vụ:
26
− Có mức lợi nhuận tối thiểu cao hơn những doanh nghiệp có chất lượng dịch vụ tồi hoạt
động trong cùng lĩnh vực
− Chiếm thị phần nhiều hơn trên thị trường
− Số lượng khách hàng trung thành tăng làm cho lợi nhuận tăng
− Phát triển thêm khách hàng mới
5./ Chất lượng thương hiệu: tự hào và chia sẻ danh tiếng
5.1/ Định nghĩa thương hiệu:
− Thương là buôn bán, hiệu là dấu để nhận biết và phân biệt. Như vậy, thương hiệu là dấu
hiệu đặc trương của một doanh nghiệp được sử dụng để nhận biết một doanh nghiệp hoặc
một sản phẩm của doanh nghiệp trên thương trường.
− Theo hiệp hội Marketing Hoa Kỳ, một thương hiệu là ''một cái tên, một từ ngữ, một dấu
hiệu, một biểu tượng, một hình vẽ hay tổng hợp tất cả các yếu tố kể trên nhằm xác định các
sản phẩm hay dịch vụ của một (hay một nhóm) người bán và phân biệt các sản phẩm (dịch
vụ) đó với các đối thủ cạnh tranh.
− Tất cả những danh tánh, hình dạng và biểu tượng dùng để xác nhận nguồn gốc của các sản
phẩm / dịch vụ cung ứng bởi một doanh nghiệp và phân biệt chúng với những sản phẩm /
dịch vụ của các doanh nghiệp khác.
− Thương hiệu được hiểu là một dạng tài sản phi vật chất. Lưu ý phân biệt thương hiệu
với nhãn hiệu. Một nhà sản xuất thường được đặc trưng bởi một thương hiệu, nhưng ông ta
có thể có nhiều nhãn hiệu hàng hóa khác nhau. Ví dụ, Toyota là một thương hiệu, nhưng đi
kèm theo có rất nhiều nhãn hiệu hàng hóa: Innova, Camry...
5.2/ Thành phần của thương hiệu:
− Thành phần chức năng: Thành phần có mục đích cung cấp lợi ích chức năng của thương
hiệu cho khác hàng mục tiêu và nó chính là sản phẩm, bao gồm công dụng của sản phẩm,
các đặc trưng bổ sung, chất lượng,..
− Thành phần cảm xúc: Thành phần bao gồm các yếu tố giá trị mang tính biểu tượng nhằm
tạo cho khách hàng mục tiêu những lợi ích tâm lý như nhân cách thương hiệu, biểu tượng,
27
luận cứ bán hàng độc đáo, vị trí thương hiệu ( như quốc gia xuất xứ, công ty nội địa, hay
quốc tế,…) , ...
5.3/ Chức năng của thương hiệu:
− Xác nhận và phân biệt rõ nguồn gốc của các sản phẩm / dịch vụ
è Hai chức năng trên có công dụng bảo vệ doanh nghiệp và người tiêu dùng trong chuyện
hàng giả, hàng nhái.
5.4/ Chất lượng thương hiệu:
− Tiếng tăm của thương hiệu: Chỉ được định hình trên thị trường sau một quá trình mà
doanh nghiệp đã chứng minh là sản phẩm / dịch vụ mang đến cho khách hàng giá trị thặng
dư nhất định.
− Tên tuổi của thương hiệu doanh nghiệp: được khởi đầu xây dựng trên hình ảnh mà
khách hàng có về sản phẩm / dịch vụ của doanh nghiệp.
− Tiến trình khẳng định chất lượng thương hiệu: là quá trình đi từ sản phẩm đến hình ảnh,
từ cụ thể đến biểu trưng, từ vật chất đến vô hình
5.5/ Giá trị của thương hiệu:
− Người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm dựa vào sự nhận biết thông qua sự ghi nhớ hình ảnh
thương hiệu, nhãn hiệu của bản thân. Trong xã hội hiện đại, nếu không may thương hiệu,
nhãn hiệu bị mất đi thì khả năng định hướng trong tiêu dùng, trong lựa chọn các mặt hàng
theo sự tin tưởng hoặc theo nhu cầu cũng mất theo. Giá trị thương hiệu có thể được tính
bằng:
 Giá trị tiền bạc: Tổng thu nhập thêm từ sản phẩm có thương hiệu cao hơn thu nhập từ
sản phẩm tương đương nhưng không có thương hiệu.
 Giá trị vô hình: giá trị vô hình đi với sản phẩm không thể tính bằng tiền hoặc con số
cụ thể. Ví dụ hãng giày thể thao Nike tạo ra nhiều giá trị vô hình cho sản phẩm của họ
bằng cách gắn chúng với những ngôi sao thể thao, trẻ em và người lớn đều muốn sản
phẩm Nike để có cảm giác mình cũng giống như ngôi sao đó. Người tiêu dùng luôn
muốn trả giá cao hơn cho những sản phẩm có tên tuổi so với những sản phẩm khác tuy
chúng có chất lượng tốt như nhau.
28
 Sự nhận thức về chất lượng: Sự nhận thức tổng quát về chất lượng và hình ảnh đối
với sản phẩm. Ví dụ hãng Mercedes và BMW đều thành lập các nhãn hiệu riêng đồng
nghĩa với các ô tô chất lượng cao và đắt tiền. Qua nhiều năm tiếp thị, xây dựng hình
ảnh, chăm sóc nhãn hiệu và sản xuất theo chất lượng, những hãng này đã hướng người
tiêu dùng đến chỗ nhận thức rằng tất cả sản phẩm do họ sản xuất đều có chất lượng
tuyệt hảo. Người tiêu dùng đều nhận thức rằng Mercedes và BMW là những loại ô tô
có chất lượng cao nhất so với các nhãn hiệu ô tô khác, cho dù sự nhận thức này không
có gì là bảo đảm.
− Làm cách nào để xác định giá trị thương hiệu ?
 Hầu hết những định giá về giá trị thương hiệu đều gồm sự ước lượng về tính hữu dụng.
Đặc biệt, chúng ta cố đánh giá giá trị (sự hữu dụng) từ những nét đặc trưng của sản
phẩm và mức giá, và so sánh tổng thể giá trị của sản phẩm khi chúng có thương hiệu.
Sự khác biệt về giá trị tổng thể và giá trị của sản phẩm (những nét đặc trưng) chính là
giá trị của thương hiệu.
 Ngoài giá trị, nên đo lường thêm những nhân tố khác như: mức độ nhận thức gần đây
của từng loại nhãn hiệu, sự nhận thức tổng thể của từng nhãn hiệu. Thu thập thêm sự
ước lượng về chi phí tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi của những nhãn hiệu quan trọng
trên thị trường. Cùng với sự đánh giá về giá trị sản phẩm thì những thông tin thêm này
sẽ cung cấp một bức tranh hoàn chỉnh về mối quan hệ giá trị của mỗi nhãn hiệu và cho
phép bạn hiểu được sức mạnh chính đang điều khiển giá trị của nhãn hiệu: đặc tính của
sản phẩm, giá cả, sự nhận thức và sự nhận biết về thị trường, và chi phí xây dựng và hỗ
trợ cho những nhãn hiệu này
− Giá trị thương hiệu là những lợi ích sau đây: Có 6 lợi ích chính là:
• Có thêm khách hàng mới: công ty có thể thu hút thêm được những khách hàng
mới thông qua các chương trình tiếp thị. Một ví dụ là khi có một chương trình
khuyến mại nhằm khuyến khích mọi người sử dụng thử hương vị mới hoặc công
dụng mới của sản phẩm thì số người tiêu dùng hưởng ứng sẽ đông hơn khi họ thấy
đây là một thương hiệu quen thuộc. Lý do chính là người tiêu dùng đã tin tưởng vào
chất lượng và uy tín của sản phẩm.
29
• Duy trì khách hàng trung thành: Chất lượng cảm nhận và thuộc tính thương hiệu
cộng thêm sự nổi tiếng của thương hiệu sẽ tạo thêm niềm tin và lý do để khách hàng
mua sản phẩm, cũng như những thành tố này sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng của
khách hàng. Gia tăng sự trung thành về thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng ở
thời điểm mua hàng khi mà các đối thủ cạnh tranh luôn sáng tạo và có những sản
phẩm vượt trội.
• Đưa chính sách giá cao: tài sản thương hiệu sẽ giúp cho công ty thiết lập một chính
sách giá cao và ít lệ thuộc hơn đến các chương trình khuyến mãi. Trong khi với
những thương hiệu có vị thế không tốt thì thường phải sử dụng chính sách khuyến
mãi nhiều để hổ trợ bán hàng. Nhờ chính sách giá cao mà công ty càng có thêm
được lợi nhuận.
• Mở rộng thương hiệu:
• Mở rộng và tận dụng tối đa kênh phân phối: cũng tương tự như khách hàng, các
điểm bán hàng sẽ e ngại hơn khi phân phối những sản phẩm không nổi tiếng. Một
thương hiệu mạnh sẽ hỗ trợ trong việc có được một diện tích trưng bày lớn trên kệ.
Bên cạnh đó thương hiệu lớn sẽ dễ dàng nhận được hợp tác của nhà phân phối trong
các chương trình tiếp thị.
• Tạo rào cản với đối thủ cạnh tranh:
5.6/ Sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu:
− Sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu chính là sự quay trở lại của khách hàng
với công ty. Những khách hàng trung thành là những vị khách sẽ luôn bên công ty kể cả
trong lúc khó khăn. Theo số liệu thống kê thì 80% lợi nhuận của các công ty đến từ 20%
khách hàng trung thành của công ty. Do vậy việc chăm sóc những khách hàng trung thành
qua các chiến lược marketing trực tiếp. Dịch vụ chăm sóc khách hàng luôn được các công
ty quan tâm, đặc biệt các công ty trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ.
5.7/ Thế mạnh của thương hiệu:
− Thế mạnh của thương hiệu được đo lường tổng thể dựa trên 7 yếu tố sau:
 Leadership: khả năng nhãn hiệu chi phối thị trường
30
 Stability: tính ổn định
 Market: sự hấp dẫn của thị trường, khả năng mở rộng của thị trường....
 Geographic: tính hấp dẫn cuả thương hiệu và sự duy trì nó khi thi sản phẩm được tập
trung vào các qui mô thị trường khác nhau địa phương, cả nưóc, quốc tế
 Trend: khả năng thương hiệu duy trì tính cập nhật, tính tương thích đối với khách
hàng
 Support: các nỗ lực (lượng, chất) để củng cố brand
 Protection: sự bảo vệ có được do luật pháp, bằng sáng chế, nhãn hiệu thưong mại,
luật bản quyền....
5.8/ Tài sản của doanh nghiệp:
− Bản sắc: Định nghĩa rõ nhân cách và giá trị mà doanh nghiệp muốn mang đến cho khách
hàng nói riêng và cho môi trường kinh tế - xã hội nói chung với thương hiệu của mình.
− Danh tiếng: Xác định rõ các giá trị gia tăng đặc thù mang đến cho khách hàng, cho thị
trường và cho xã hội bởi thương hiệu
− Quan hệ: Xác định những phương thức để truyền bá rộng rãi nhân cách và giá trị biểu trưng
bởi thương hiệu nhằm tạo dựng những quan hệ tin cậy và lâu dài với các đối tác của doanh
nghiệp.
6./ Chất lượng giá cả: hợp ý và hợp thời
6.1/ Chất lượng giá cả:
− Mọi nhà sản xuất, kinh doanh và tiêu dùng đều muốn chi phí đầu vào thấp nhất và giá trị
đạt được đầu ra cao nhất.
− Chất lượng giá cả nằm trong khoảng cách giữa giá trị gia tăng đạt được khi sử dụng sản
phẩm (dịch vụ) và cái giá phải trả để có được sản phẩm (dịch vụ) đó.
è Ví dụ: bạn có thể bỏ ra nhiều tiền để đạt được điều mà bạn muốn nhưng bạn sẽ không bỏ ra
một đồng nào cho một vật mà bạn không có lợi ích. Vì thế mà khẩu hiệu “giá rẻ nhất” hay “giá
31
cả hợp lý” điều không mang cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh nào mà còn gây nguy hại
đến cho doanh nghiệp. nếu ta áp dụng một cách máy móc thì sẽ dẫn đến nguy cơ bị phá sản.
a. Đặc điểm việc áp dụng giá rẻ nhất hoặc khuyến mãi:
− Giá rẻ hoặc khuyến mãi sẽ có thêm nhiều người mua.
− Nhiều người mua sẽ mở rộng thị phần.
− Thị phần phát triển sẽ tạo hướng cho việc thiết lập nền kinh tế qui mô.
− Vận hành của kinh tế qui mô sẽ hạ giá thành trung bình của sản phẩm/ dịch vụ.
− Giảm giá thành của sản phẩm/ dịch vụ sẽ mang đến cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh
tranh trong việc ấn định linh hoạt một chính sách giá cả mới hầu đánh bật các đối thủ cạnh
tranh hiện có và tiềm ẩn.
b. Chính sách giá cả:
− Giá dumping: là áp dụng ngay từ đầu giá bán thấp hơn chi phí sản xuất để nhanh chóng
chiếm lĩnh thị trường và đánh bật các đối thủ cạnh tranh. Trường hợp này doanh nghiệp chỉ
có lời khi nền sản xuất theo kinh tế quy mô có được từ việc phát triển thị phần cho phép
doạnh nghiệp hạ giá thành sản phẩm xuống mức ngày càng thấp hơn nhiều so với giá bán
dumping.
− Giá bán càng ngày càng thấp: giảm giá thành trung bình của sản xuất và giảm giá bán sản
phẩm/ dịch vụ nhưng vẫn giữ lợi nhuận cao nhất ở mức có thể. Công dụng: loại các đối thủ
cạnh tranh không có khả năng hạ điều đặn giá thành sản xuất và đặt một rào chắn để ngăn
chặn các doanh nghiệp mới muốn nhảy vào.
− Giá ô dù: giảm giá thành sản xuất nhưng vẫn giữ giá bán ở mức ấn định sẵn và chỉ hạ giá
bán khi có nhiều đối thủ cạnh tranh.
c. Áp dụng chính sách:
− Trong các lĩnh vực kinh doanh không những là không còn khả năng phát triển mà còn có
chiều hướng đi xuống, các doạnh nghiệp “đấu với nhau về giá” với hy vọng kéo nhiều
khách hàng về phía mình. Nếu các doanh nghiệp không còn khả năng phát triển mà lại đấu
32
nhau về giá thì đưa đến khả năng “tự bóp cổ mình” vì lợi nhuận của doanh nghiệp thấp, chi
phí thành phẩm cao.
− Trong các lĩnh vực kinh doanh có tiềm năng lớn, các doanh nghiệp “tấn công bằng giá” để
giành ngay cho mình một thị phần lớn. Doanh nghiệp giành một thị phần lớnbằng việc tấn
công bằng giá thấp sẽ gặp khó khăn nếu các đối thủ chiếm nhiều thị phần hơn và giá bán
thấp hơn.
d. Biện pháp:
− Yield management ( quản lý năng suất ): là một phương thức quản lý giá bán sản phẩm/
dịch vụ. Mục đích: vừa tăng thu nhập vừa hợp ý, hợp thời với đòi hỏi của khách hàng.
Ngày nay áp dụng vào hãng hàng không quốc tế, khách sạn, dịch vụ sửa chữa và cả dịch vụ
y tế tư nhân.
− Yield management ( quản lý năng suất ): ngày nay áp dụng đồng thời với cost
containment ( ngăn chặn chi phí ) là những phương thức mang đến cho doanh nghiệp
những công cụ để tăng thêm tính uyển chuyển trong cạnh tranh.
− Cost containment ( ngăn chặn chi phí ): khác với cost killing ( diệt trừ chi phí ).
− Cost killing ( diệt trừ chi phí ): dựa vào mặt tính toán tài chính mà loại bỏ ngay những
mục chi phí cao nhằm hạ thấp chi phí.
− Cost containment ( ngăn chặn chi phí ): cũng dựa vào mặt tính toán tài chính nhưng còn
tính toán về chất. Nghĩa là trước khi loại bỏ những chi phí quá cao do doanh nghiệp phải bỏ
ra thì còn xem đến kết quả của việc bỏ ra chi phí đó. Hình dung đến một cấu trúc chi phía
có tính cạnh tranh.
è Tóm lại, chất lượng giá bán cơ bản xuất phát từ sự hợp ý, hợp thời đối với khách hàng. Khi
doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang lại từ chi phí mà khách hàng phải trả là phù
hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu của khách hàng thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến cho
doanh nghiệp thêm một lợi thế cạnh tranh đặc thù.
6.2/ Giá cạnh tranh:
− Một giá bán thấp trong cảm nhận của khách hàng so với giá trị gia tăng rất cao mà khách
hàng có được.
33
− Đây là giá tương đối thấp so với các mặt hàng cùng thể loại của doanh nghiệp khác có danh
tiếng trên thị trường nhưng lại mang đến cho khách hàng sự thỏa mãn ở mức độ cao nhất vì
phù hợp nhất đối với khách hàng lúc ấy.
• Ghi nhớ:
− Giá là một cách để gợi chuyện khách hàng.
− Kể những cái được của khách hàng.
Nói cho khách hàng biết được cái có được khi mua sản phẩm khi khách hàng nhận được
cái họ cần thì ssản phẩm sẽ được mọi người chấp nhận và doanh nghiệp ta ngày càng
phát triển.
E/. GIÁ TRỊ GIA TĂNG: Tính chất, lĩnh vực và kích thước
1/. Tính chất của giá trị gia tăng nội sinh
− Khái niệm giá trị gia tăng nội sinh (được phổ cập với mô hình “Dây truyền giá trị” của
Michael Porter):
Công
Công Công Công Công
Đầu vào Đầu ra
đoạn
đoạn đoạn đoạn đoạn
IV
I II III V
− Mô hình trên có thể khái quát như sau:
 Nguyên vật liệu từ: đầu vào  qua các công đoạn sản xuất/ chế biến  cho đến mặt
hàng ở đầu ra được chào mời.
 Trong đó, giá trị của sản phẩm/dịch vụ được gia tăng ở mỗi công đoạn sản xuất/ chế
biến.
 Theo khía cạnh doanh nghiệp thì: giá trị gia tăng tạo ra luôn đi kèm với chi phí.
Nghĩa đơn giản là: mỗi công đoạn sản xuất/chế biến đòi hỏi những khoản chi phí
nhất định phải thêm vào.
34
 Nhưng nếu: Tổng chi phí được tạo ra bởi doanh nghiệp tương đương với tổng chi
phí mà doanh nghiệp phải tốn để tạo ra sản phẩm/dịch vụ thì giá trị gia tăng trực tiếp
mà doanh nghiệp có được là khoản chênh lệch giữa giá bán và giá thành sản
phẩm/ dịch vụ làm ra.
 Nên để đạt được lợi nhuận tối đa (hay tối ưu hóa giá trị gia tăng có được) thì doanh
nghiệp thường chú trọng vào việc tác động giữa hai yếu tố cơ bản của hoạt động
kinh doanh đó là: giá bán và giá thành.
− Trong tình hình cạnh tranh toàn cầu hóa ngày càng ngay gắt như hiện nay thì đối với doanh
nghiệp:
 Việc tác động để tăng giá thành ngày càng khó khăn
 Việc quản lí chi phí cấu tạo giá thành trở thành nguyên tắc ưu tiên hàng đầu
 Nguyên tắc này sẽ đạt hiệu quả nếu chi phí được cắt giảm gồm các chi phí:
• Không cần thiết
• Không tạo ra thêm một giá trị gia tăng nào cho sản phẩm/ dịch vụ
 Khó khăn gặp phải ở nguyên tắc này là: làm sao để xác định một cách rõ ràng và
nhất quán chi phí trên (chi phí không cần thiết và không tạo ra thêm một giá trị gia
tăng nào cho sản phẩm/ dịch vụ).
− Việc điều chỉnh “giá bán hợp lý” và “cắt giảm giá thành” sẽ vô ích nếu:
 Giá trị gia tăng tạo ra không được khách hàng công nhận
 Hoặc có giá trị gia tăng nhưng chất lượng không đạt mong muốn của khách hàng
Nghĩa rõ hơn là:
 Quy trình quản lí giá trị gia tăng nội sinh sẽ không hiệu quả nếu mặt hàng mà doanh
nghiệp chào mời
• Không đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường
• Và không được khách hàng lựa chọn
35
 Lưu ý: Việc quản lý quy trình này phải:
• Chặt chẽ
• Và đem lại cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng ngày càng cao.
− Nên để đạt hiệu quả thì doanh nghiệp cần:
 Có tầm nhìn rộng hơn về tính chất của giá trị gia tăng để tạo ra những hướng phát
triển mới,
 Doanh nghiệp không chỉ tính chi phí đầu vào mà phải tính đến hiệu quả của các giá
trị gia tăng mang đến ở đầu ra, để mang đến giá trị gia tăng trực tiếp cho doanh
nghiệp.
2. Tính chất của giá trị gia tăng ngoại sinh và 5 lĩnh vực sản xuất:
Đinh nghĩa: Giá trị gia tăng ngoại sinh là những gì mà khách hàng thu về được, trong các lĩnh
vực mà khách hàng mong đợi, sau khi đã tốn kém tiền của và công sức để mua và sử dụng
“offer” của doanh nghiệp.
Nhìn từ khách hàng, giá trị gia tăng phát sinh từ năm lĩnh vực:
2.1/ Thời gian: Từ ổn định đến phát huy
− Kinh tế và xã hội ngày càng phát triển, con người ngày càng phải chạy đua với thời gian:
các cửa hàng thức ăn nhanh mọc lên nhanh chóng để phục vụ nhu cầu của con người, thư
chuyển fax nhanh…nhu cầu trong lĩnh vực thời gian có khuynh hướng gia tăng cùng với
thời gian.
− Thời gian bao gồm ba khái niệm là tương lai/ hiện tại/ quá khứ è đòi hỏi về giá trị gia tăng
trong lĩnh vực thời gian cũng xoay quanh ba trục chính: ổn định hiện tại, làm chủ tương lai
và gìn giữ/ phát huy quá khứ.
2.1.1/ Ổn định hiện tại:
− Bản thân khái niệm hiện tại vốn lại mang trong lòng nó sự bấp bênh: hiện tại là ranh giới
khó định giữa cái “qua” và cái “đến”!
36
− Chẳng phải ngẫu nhiên mà trong khoa học quản lý đầy rẫy các “định luật về sử dụng thời
gian”: từ Laborit và Fraisse đến Parkinson và Illich hay từ Taylor đến Eisenhower đều có
chung một triết lý: làm thế nào để thời gian trước mặt sẽ không là tiếc nuối khi nó đã trôi
qua và thời gian sắp đến sẽ không bị lâm vào thế phải đối phó với những việc chất chồng
không giải quyết nổi?
− Ổn định ở đây bao gồm chủ yếu ba nội dung:
a. Bố trí thời gian theo ý muốn của mình:
− Hứa hẹn chính là một cách xếp đặt thời gian.
− Trong đời sống công nghiệp, nhiều hứa hẹn lại xếp nuối đuôi nhau vì thế hiện tại đâm ra
phải chứa tính “liên kết thời gian”:
 Chỉ cần một hứa hẹn không thực hiện đúng theo thời gian dự tính ở thượng
nguồn è việc bố trí ở hạ nguồn của dòng chảy thời gian bị đảo lộn.
 Doanh nghiệp mang đến giá trị gia tăng cho khách hàng nếu doanh nghiệp biết
giúp cho khách hàng tránh vấn đề này hoặc giúp khách hàng giải quyết vấn đề
khi sự cố xảy ra.
− Bố trí thời gian còn có những nội dung rất bình thường trong đời sống hàng ngày. Chỉ cần
nhìn kỹ một số sản phẩm sinh hoạt thường nhật mang lại dịch vụ cho khách hàng trong lĩnh
vực này sẽ nhận ra rất nhiều tiềm năng.
b. Cho thời gian ý nghĩa mình muốn:
− Thời gian trước mặt không có cùng một ý nghĩa đối với tất cả mọi người: tùy theo mỗi tâm
trạng và mỗi tình huống è Thời gian lại càng mang nội dung khác nhau.
 Thời gian công việc khác thời gian giải lao
 Giải lao khác giải trí
 Giải trí không giống giải khuây
 Giải khuây cũng khác giải sầu.
37
− Thời gian cũng khác hẳn so với thời điểm: ngày hôm nay là thời gian hiện tại, nhưng cài
ngày hiện tại đó lại có ít nhất là ba thời điểm khác nhau: sáng, chiều và tối.
− Tóm gọn: nội dung và ý nghĩa của thời gian hiện tại hoàn toàn khác nhau vì tùy thuộc vào
con người và hoàn cảnh! Đó là điều cơ bản mà doanh nghiệp phải nắm để biết lựa chọn
những giá trị gia tăng khác biệt dành phục vụ riêng cho loại khách hàng mình muốn có.
c. Không để thời gian tàn phá cái mình có:
− Gần như mọi người đều sợ “bị chê” là già, là “tàn phai nhan sắc”… è Không ít doanh
nghiệp đã phát triển nhờ biết dựa vào nỗi “ám ảnh thời gian”ấy. Các thẩm mỹ viện thi nhau
mọc lên để phục vụ nhu cầu của nam và nữ.
− Tuy nhiên cần chú ý : sợ “thời gian tàn phá” vốn đã là ám ảnh của khách hàng thì hoạt
động của doanh nghiệp chỉ được chấp nhận bởi khách hàng là có giá trị gia tăng khi doanh
nghiệp đưa đến cho khách hàng sự an tâm chứ không phải là nhấn thêm vào nỗi sợ: nhuộm
tóc đen không phải vì “sợ già” mà chỉ để được “trẻ thêm”! “chăm sóc thẩm mỹ” không phải
vì là đến hồi “tàn tạ” mà chỉ để giữ gìn nhan sắc mình đang có.
2.1.2/ Làm chủ tương lai:
− Nếu bản thân khái niệm hiện tại chứa sự bấp bênh thì khái niệm tương lai lại tiềm tàng nỗi
bất an.
− Bất an trước tương lai chính vì sợ xảy ra những rủi ro không khắc phục được (chứ không
phải không lường trước được). Do đó, giúp khách hàng làm chủ tương lai có nghĩa là:
 Doanh nghiệp phải dự phòng trước được cho khách hàng mọi biện pháp để vượt
qua khó khăn nếu xảy ra rủi ro trong tương lai
 Bảo hành, bảo hiểm và các sản phẩm/ dịch vụ đề phòng và khắc phục sự cố trong
tương lai là những phương cách mang đến giá trị gia tăng cho khách hàng trong
lĩnh vực này.
− Tuy nhiên, trong lĩnh vực bảo hiểm để “làm chủ tương lai” có một suy nghĩ phổ biến của
khách hàng mà doanh nghiệp cần phải nắm: “Tôi đóng bảo hiểm để có điều kiện khắc phục
hậu quả của những rủi ro có thể xảy ra . Nhưng nếu tôi không bao giờ gặp tai nạn, tôi sẽ có
cảm tưởng “mất tiền” vô ích”!
38
2.1.3/ Giữ gìn /phát huy quá khứ:
− Giữ gìn và phát huy quá khứ dưới cái nhìn của khách hàng, là để ổn định hiện tại và cảm
nhận là làm chủ được tương lai! Do đó, “quá khứ đang sống” là thị trường tiềm năng so với
“quá khứ đã chết”!
 “Quá khứ đã chết” là lĩnh vực của các hoạt động kinh doanh thuộc loại dịch vụ lễ
bái.
 “Quá khứ đang sống” là thuật ngữ nói về tính chất của một thị trường phục vụ
những người cao tuổi.
è Các thuật ngữ này phổ biến vào những năm 1992-1993 tại Mỹ và Châu Âu để chỉ định một
lĩnh vực mới: thế giới ngày càng nhiều người già, ở các nước phát triển, chính những người già
đỡ đần con cháu họ khá nhiều về mặt tài chính và ở các nước đang phát triển thì con cháu lại
có bổn phận giúp đỡ ông bà cha mẹ. Ngoài ra, “Quá khứ đang sống” còn là “đầu tàu” kéo theo
“Quá khứ đã chết”: những người cao tuổi vẫn thường hay chú trọng đến việc lễ bái.
è Tóm lại, quá khứ trong các ý nghĩa trên gắn với hiện tại và tương lai: trong các mối quan
hệ gia đình giúp đỡ nhau giữa ông bà và con cháu nói riêng và giữa xã hội và những người cao
tuổi nói chung phát sinh các lĩnh vực đòi hỏi những giá trị gia tăng đặc thù mà doanh nghiệp
phải biết cách đáp ứng.
2.2/ Hội nhập: Từ tiện ích đến vị thế
− Môt doanh nghiệp. một đơn vị cơ sở sản xuất kinh doanh nào đó luôn luôn muốn mình có
một vị thế nhất định, hội nhập cùng với mọi người, có nhiều cách để tạo cho mình có vị
thế, việc vừa làm cho mình có được tiện ích vừa có được vị thế, khả năng cơ hội hội nhập
song song đó cũng là một hình thức rất được quan tâm thông qua các hoạt động của đơn vị
doanh nghiệp mà họ thực hiện.
− Hội nhập không nhất thiết là chạy theo việc làm mà tất cả những đối thủ cạnh tranh đang
làm, mà còn được thể hiện bằng các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày, các ưu thế,
tính năng của đơn vị mình cho mọi người đều biết đến, chứng tỏ rằng mình là một thành
viên không thể thiếu trong xã hội.
39
− Giá trị gia tăng đối với khách hàng trong lĩnh vực hội nhập không phải chủ yếu nằm ở chức
năng tiện ích mà chính là ở chức năng biểu tượng của sản phẩm/dịch vụ: áo quần, ngoài
chức năng tiện ích cơ bản là dùng để che thân còn có chức năng chủ yếu là làm đẹp, làm
sang, làm dáng…Nhưng thế nào là đẹp là sang là dáng nếu cá nhân và bộ quần áo ấy của
nó không có ý nghĩa là biểu tượng cho cái đẹp cái sang cái dáng dưới cái nhìn của người
khác? Và người khác ở đây không phải là bất cứ ai mà chính là một thành phần, tập thể hay
cộng đồng mà cá nhân muốn chứng tỏ ở đó sự hiện diện có tính “trong cuộc” của nó?
− Tóm lại, nhu cầu hội nhập của khách hàng được thể hiện thông qua việc lựa chọn những
gái trị gia tăng nằm trong chức năng biểu tượng của sản phẩm/dịch vụ. Tổng thể của những
biểu tượng đó vẫn thường được chỉ định bởi thuật ngữ “giá trị của những vô hình” đó lại
tạo ra cái được gọi là “Status Symbol” (chuẩn mực biểu tượng) của sản phẩm/dịch vụ. Và
chính cái “Status Symbol” đó lại mang đến cho khách hàng sử dụng sản phẩm/dịch vụ một
“Standing” (vì thế) nhất định
2.3/ Bản sắc: Từ “kinh tế cái tôi” đến “hướng về khách hàng”
− Khái niệm về từ “kinh tế cái tôi” đến “hướng về khách hàng” xuất hiện đầu tiên tại Mỹ vào
đầu thập niên 1990, sau đó lan rộng sang châu Âu với thuật ngữ mới được kết hợp từ hai
khái niệm là “Ego” (bản ngã/cái tôi) và “Economics” (kinh tế) tạo thành “Egonomics”. Có
nghĩa là “nền kinh tế chú trọng đến cái tôi của mỗi cá nhân”. Sự phổ biến của hai thuật ngữ
này đã làm tăng thêm trọng lượng của hai khái niệm mới trong ngành quản trị kinh doanh
“Customization” và “One to One”.
− Khái niệm về “Customization” tương đối quen thuộc, có nghĩa là “hướng về khách hàng”,
còn khái niệm về “One to One” có nội dung hoàn toàn mới so với những quan niệm trước
đây về hoạt động kinh tế nói chung và quản lí kinh doanh nói riêng, khái niệm này xuất xứ
và được triển khai từ những thị trường khác nhau mà lúc đầu phổ biến hiện tượng cầu nhiều
hơn cung, các tư duy “cổ điển” trong quản lí kinh tế vẫn thường đặt định đề lập luận trên cơ
sở các quy trình sản xuất đại trà (mass production) đưa đến những quan niệm marketing đại
trà (mass marketing) chứ không coi trọng ý kiến cá nhân của từng khách hàng. Nhưng với
sự phát triển của kinh tế đưa đến tình trạng cung nhiều hơn cầu song song với việc nâng
cao trình độ văn hóa và nhận thức về vai trò cùa cá nhân, ngành quản lí kinh tế không thể
tiếp tục vận hành duy nhất trên nền tảng của thị trường đại trà (mass market) mà càng ngày
40
càng chú ý đến đòi hỏi đăc thù của mỗi cá nhân khách hàng. Nên có thể hiểu “One to One”
có nghĩa là doanh nghiệp phải ứng xử với mỗi cá nhân khách hàng của mình như một thực
thể có tầm quan trọng riêng của nó.
− Hầu hết các khái niệm và lí thuyết được thực hiện hiệu quả trong quản lý kinh doanh không
phải xuất phát từ những “phòng thí nghiệm khoa học của các nhà hàn lâm” mà từ những
kinh nghiệm và kiến thức được tổng hợp và mô hình hóa từ những thực tiễn xã hội để trở
thành những công cụ của tư duy và hành xử trong thương trường.
− Tuy nhiên, con người là sự tổng hòa của các mối quan hệ xã hội nên khi con người muốn
chứng tỏ “bản ngã” của nó, nhất là thông qua tiêu dùng/mua bán, thì con người lại rất cần
cái nhìn của người khác để thể hiện được sự hiện diện của nó. Nói chung là dưới lăng kính
cùa trao đổi kinh doanh, con người chỉ có thể khẳng định cái tôi của nó thông qua một quá
trình hội nhập mà trong đó nó chứng tỏ được là nó “khác”, “lạ” hơn người khác, có thể hiểu
đơn giản: tôi cần gì điều đó khi tôi không trao đổi gì với bất cứ ai?
− Để có thể khẳng định được cái tôi trong sự hội nhập thì cần phải có trong quá trình mua
bán/tiêu dùng, cái con người cần được đề cao là “bản sắc” của nó, bản sắc (Identity) là điều
đi đôi với hội nhập (Integration). Đó là cái nhìn biện chứng về các giá trị gia tăng song
hành trong hai lĩnh vực ngoại sinh đi kèm với hội nhập/bản sắc mà doanh ghiệp cần có nếu
không muốn bị thất bại. Bản sắc ở đây không phải là một nội dung triết học, mà nó được
nhìn dưới khía cạnh giá trị gia tăng ngoại sinh, chỉ là những sản phẩm/dịch vụ tạo điều kiện
cho khách hàng khẳng định được cái “hơn”, cái “khác”, cái “lạ” của nó so với người khác.
− Nhưng chúng ta cũng cần nhận thấy rõ rằng: khách hàng rất muốn được đề cao “cái tôi”
của họ nhưng khi họ cảm nhận rõ việc đó chỉ là một “chiêu bài lộ liễu” của doanh nghiệp
thì hậu quả rất là tai hại.
2.4/ Bảo hộ: từ hỗ trợ đến “trọn gói”
− Bảo hộ gồm hai nghĩa:
 Thứ nhất là “lo trọn gói” để khách trọn vẹn “hưởng thụ” hoặc không còn phải “bận
tâm”
41
 Thứ hai là giúp khách không mất sức và mất thời gian vì những sự việc mà doanh
nghiệp có thể làm thay cho khách để khách có thêm điều kiện chú tâm vào mục đích
chính hay công việc của khách.
− Tóm lại: Để sản phẩm / dịch vụ của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng có thêm
những giá trị gia tăng ngoại sinh đặc thù, “offer” của doanh nghiệp phải có những tính chất
bảo hộ đặc biệt cần thiết cho từng khách.
2.5/ Cộng lực: Từ “hiệu ứng đòn bẫy” đến “ liên kết sản xuất”
− Thuật ngữ “cộng lực” dùng ở đây phát xuất từ việc tổng hợp một mô hình lý thuyết tương
đối mới trong quản trị kinh doanh mang tên là “value constellation”, diễn dịch cho đúng
nghĩa là “quần thể các giá trị”. “Value constellation” dựa cơ bản trên sự kết hợp của hai
luận cứ : “hiệu ứng đòn bẩy” và “liên kết sản xuất”
− “Hiệu ứng đòn bẩy” là luận cứ cho rằng doanh nghiệp mang đến giá trị gia tăng có hiệu
quả cho khách hàng khi doanh nghiệp, với sản phẩm/dịch vụ của mình, tạo ra cho khách
hàng những yếu tố cần thiết để đạt được điều mà khách hàng dự phóng. Nói cách khác,
điều cơ bản không phải chỉ là sự thỏa mãn nhu cầu/đòi hỏi/mong muốn của khách hàng mà
chính là giúp sức cho khách hàng hoàn thành dự án của khách hàng một cách tối ưu nhất
theo ý khách hàng. Điều cần chú ý là sự phân biệt các khái niệm nhu cầu/đòi hỏi/mong
muốn và dự án. Nhu cầu/đòi hỏi/mong muốn có thể giống nhau ở rất nhiều người, nhưng
các phương cách để giải quyết nhu cầu/đòi hỏi/mong muốn – thể hiện dưới dạng dự án lại
rất khác nhau.
− Khi doanh nghiệp biến sản phẩm/dịch vụ của mình thành một loại “đòn bẩy” để khách
hàng dựa vào “đòn bẩy” đó mà đạt được điều mà khách hàng có trong dự án của khách
hàng thì giá trị gia tăng mang đến sẽ có ý nghĩa phù hợp nhất. Nói cách khác, sản
phẩm/dịch vụ cung ứng bởi doanhh nghiệp mang tính chất là “đầu vào” cần thiết đối với
khách hàng để khách hàng từ đó tạo ra một “đầu ra” theo như khách hàng dự tính. Trong ý
nghĩa đó, khách hàng, đối với doanh nghiệp, vừa là người tiêu dùng vừa là người sản xuất.
− “Liên kết sản xuất” là luận cứ đào sâu “hiệu ứng đòn bẩy” và cho rằng giá trị gia tăng
không chỉ đơn thuần là cái gì mang lại hay nhận được mà chủ yếu chính là cái tạo ra từ cái
mang lại hoặc nhận được : khi khách hàng sử dụng sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp,
42
điều ấy có nghĩa là khách hàng sử dụng giá trị gia tăng mang đến bởi sản phẩm/dịch vụ để
tạo ra thêm giá trị gia tăng cho chính mình. Do đó, muốn phát triển, doanh nghiệp không
thể ngừng ở mức chỉ cung ứng cho khách hàng sản phẩm/dịch vụ được nhìn nhận như giá
trị gia tăng có công dụng “ đòn bẩy” mà doanh nghiệp còn nhất thiết phải liên kết với
khách hàng để cùng với khách hàng sản xuất ra giá trị gia tăng mà khách hàng muốn.
− Giá trị gia tăng cao nhất mang đến cho khách hàng phát sinh từ chính quá trình liên kết
giữa doanh nghiệp và khách hàng trong việc làm ra giá trị gia tăng đó.
− Theo chiều hướng đó, khái niệm cộng lực đưa ra ở đây chính là cùng với khách hàng làm
ra loại sản phẩm/dịch vụ không những chỉ là “cần” mà còn là “đủ” theo ý khách hàng.
− Cũng cần phân biệt mối quan hệ trong cộng lực để thấy rõ vấn đề : quan hệ cộng lực có rất
nhiều khả năng đưa đến việc khách hàng bị phụ thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp. Sự
phụ thuộc cũng là không thể tránh khỏi trong lĩnh vực cộng lực nhưng đó lại là sự phụ
thuộc lẫn nhau : muốn phát triển doanh nghiệp phải liên kết với khách hàng và để có được
giá trị gia tăng như ý muốn thì khách hàng cần trao đổi chặt chẽ với doanh nghiệp. Quan hệ
ấy không chỉ đơn thuần là quan hệ “thuận mua vừa bán” hay là “tiền trao cháo múc/ xong
rồi thì thôi” mà chủ yếu là quan hệ hợp tác có tính lâu dài: cộng lực là làm phát huy thêm
trọng lượng của hai bên đối tác vì doanh nghiệp và khách hàng phải dựa vào nhau để đạt
được điều mình muốn. Cộng lực chính là quá trình tạo ra “hiệu ứng đòn bẩy” cho cả khách
hàng và doanh nghiệp : có biết mang lợi cho khách hàng thì khách hàng mới nghĩ đến
mình. Do đó, cái lợi lâu dài của khách hàng sẽ tạo ra cái lợi bền vững cho doanh nghiệp và
cái lợi của khách hàng càng lớn thì cái lợi của doanh nghiệp càng lớn.
F/ Định vị, giá trị gia tăng ngoại và qui trình cạnh tranh liên hoàn
1/. Định vị: Từ không gian tâm hưởng đến không gian thị trường:
− Ngoài các “4P/6P” hoặc “4C” trong “Marketing Mix”, còn có thêm “4P” được áp dụng
trong “Marketing Chiến lược” (Strategic Marketing) với các nội dung được trình bày như
sau:
1. Probing: phân tích thị trường
2. Partitioning: phân đoạn thị trường
43
3. Prioritizing: lựa chọn các phân đoạn ưu tiên
4. Positioning: định vị doanh nghiệp và sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp trong các
phân đoạn thị trường ưu tiên đó.
− Ba khái niệm đầu tiên không khó khăn gì lắm khi mà việc phân tích, phân đoạn thị trường
và lựa chọn các phân đoạn ưu tiên cơ bản là những kĩ thuật tính toán được thực hiện khi mà
quan điểm và mục đích của doanh nghiệp đã rõ ràng. Ngược lại, khái niệm thứ tư từ trước
đến nay vẫn là một khái niệm không hề đơn giản với nhiều doanh nghiệp, vì nó không như
mọi người vẫn nhằm tưởng, việc cốt yếu của định vị không phải là định vị trên thị trường
mà chính là định vị trong tâm tưởng của khách hàng.
− Không ít người vẫn thường hiểu “thương trường là chiến trường”, thật sự đó là một suy
nghĩ sai lầm vì từ bản chất của vấn đề mà xét thì cuộc chiến để giành giật thị trường thực
chất không xảy ra trên thương trường mà cốt lũy là xảy ra ngay trong tâm tưởng của các
doanh nghiệp đối với nhau và của khách hàng, chúng ta có thể dùng mọi thủ đoạn để “đè
bẹp” các đối thủ cạnh tranh của mình nhưng cuối cùng điều đó chỉ là vô ích khi mà khách
hàng không chấp nhận sản phẩm/dịch vụ của chính chúng ta. Có thể hiểu rõ hơn là mọi nỗ
lực của doanh nghiệp trên thương trường đều sẽ không mang lại một hiệu quả gì có thể tồn
tại với thời gian khi mà khách hàng cảm nhận và suy nghĩ là doanh nghiệp ấy vẫn không
mang lại cho khách hàng một giá trị gia tăng nào đáng kể so với các doanh nghiệp khác.
− Có thể rút lại công cụ của định vị cần phải được định nghĩa như sau: định vị có mục đích là
làm thế nào đế khách hàng cảm nhận và nghĩ rằng giá trị gia tăng của doanh nghiệp mang
đến cho khách hàng có tính chất đặc thù và đặc sắc hơn so với các giá trị gia tăng có từ các
doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực.
− Tóm lại: định vị là chiếm trong tư tưởng khách hàng một vị thế cao hơn khác lạ hơn so với
các vị thế của những đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Và để chiếm lĩnh vị thế đó trong
một không gian tâm tưởng được doanh nghiệp chọn làm thị trường mục tiêu (target
market), doanh nghiệp cần phải không ngừng nâng cao và khác biệt hóa giá trị gia tăng của
sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng.
− Định vị vẫn thường gây khó khăn cho không ít doanh nghiệp vì định vị đòi hỏi định tính
nhiều hơn định lượng, gần với nghệ thuật hơn là kĩ thuật. Việc thực hiện quy trình định vị
44
của sản phẩm/dịch vụ trên thị trường là vấn đề kỹ thuật chỉ đến sau khi định vị như thế nào
trong tâm tưởng của khách hàng đã được hình dung. Và cũng dùng để trả lời câu hỏi định
vị như thế nào trong không gian tâm tưởng của khách hàng lại là cả một nghệ thuật diễn
dịch tài liệu/số liệu hiện thực trước mặt với một tầm nhìn rộng về tương lai. Nếu gọi định
vị là nghệ thuật thì cần hiểu rõ thế nào là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh.
− Nghệ thuật trong quản trị kinh doanh không phải ngẫu hứng tự nhiên mà từ lao động mà
thành, những trình độ nghệ thuật ấy chỉ đạt tới được trên nền tảng của một tư duy đã thấm
nhuần thấu đáo các kiến thức và kinh nghiệm tích lũy từ cả một quá trình lao động miệt
mài, như nhà khoa học ứng dụng người Mỹ Thomas Edison đã từng nói “sự sáng tạo gồm
10% là ngẫu hứng (inspiration) và 90% là mồ hôi (perspiration)”.
2/. Định vị, giá trị gia tăng ngoại và qui trình cạnh tranh liên hoàn
2.1/. Nguyên tắc của định vị: làm thế nào để khách hàng cảm nhận rõ ràng là giá trị
gia tăng của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng có tính chất đặc thù và/hoặc đặc sắc hơn
so với các giá trị gia tăng của các doanh nghiệp khác.
− Muốn đạt được điều đó, doanh nghiệp đầu tiên phải trả lời hai câu hỏi thoạt nhìn tưởng là
đơn giản gồm hai “what” (cái gì?) theo thứ tự W(a) và W(b) như sau:
W(a): Thực chất khách hàng muốn cái gì?
W(b): Doanh nghiệp bán cho khách hàng thực chất cái gì?
− Để giải quyết rốt ráo hai vấn đề trên, điều cơ bản tiên quyết là doanh nghiệp phải tự vượt
thoát lên trên cái nhìn chỉ chú trọng duy nhất vào sản phẩm/dịch vụ cụ thể: Đó là những
điều cơ bản tạo nên một định vị độc đáo của doanh nghiệp trong tâm tưởng khách hàng.
− Nói cách khác: Nếu doanh nghiệp chỉ suy luận chủ yếu trong khuôn khổ của sản phẩm/dịch
vụ ở mặt vật chất cụ thể, doanh nghiệp sẽ không nắm được đâu là những lĩnh vực phát xuất
các giá trị ngoại sinh để hình dung ra cơ sở nền tảng của việc định vị.
è Tóm gọn: Việc trước tiên của định vị là doanh nghiệp phải phân định rõ lĩnh vực mà ở đó
giá trị gia tăng ngoại sinh có từ các hoạt động của doanh nghiệp chiếm vị thế cao nhất trong
tâm tưởng của khách hàng.
2.2/. Các bước của định vị:

45
• Bước 1: Phân định lĩnh vực giá trị gia tăng ngoại sinh của doanh nghiệp
Hội
nhập
Thời
gian Bảo hộ
Định vị giá
trị gia tăng
ngoại sinh
Bản Cộng
sắc lực
− Trong quá trình phân định lĩnh vực phát xuất giá trị gia tăng ngoại sinh thì mỗi doanh
nghiệp nên chọn cho mình một lĩnh vực để làm lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp
khác.
− Khi đã xong bước đầu, phần tiếp theo là doanh nghiệp phải trả lời chính xác 6 câu hỏi bao
gồm 3 “Who” (ai?) và 3 “What” (cái gì?) theo thứ tự từ W1 đến W6 sau đây:
W1: Doanh nghiệp là ai?
W2: Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
W3: Các doanh nghiệp hoạt động trong cùng một lĩnh vực và trong các lĩnh vực tương
tự là ai?
W4: Những dự án của khách hàng khi quan hệ với doanh nghiệp là cái gì?
46
W5: Những khác biệt đặc sắc của offer của doanh nghiệp so với những đặc điểm của
các offer của các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực và trong các lĩnh vực
tương tự là gì ?
W6: Lợi thế cơ bản mà khách hàng có được khi quan hệ với doanh nghiệp so với tất cả
các doanh nghiệp khác là cái gì?
− Sáu câu hỏi trên thoạt nhìn rất là đơn giản. nhưng để trả lời cho thật sự hiệu quả phải chú ý
đến các nội dung và trình tự như sau:
− Câu W1 và W2 khởi đầu hết sức bình thường (doanh nghiệp nào cũng nghĩ là mình trả lời
dễ dàng).
− Nhưng đến câu W3 và W4 thì lại xuất hiện vấn đề cơ bản : Nội dung câu W3 không chỉ đặt
câu hỏi về các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn là thắc mắc về “các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tương tự” (nghĩa là bao gồm các doanh nghiệp cạnh tranh
trực tiếp và gián tiếp lẫn các doanh nghiệp không ngờ là có thể biến thành đối thủ cạnh
tranh). Tóm gọn: Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ duy nhất là các công ty
hoạt động trong cùng lĩnh vực mà chính là tất cả mọi phương cách khác nhau mà khách
hàng có thể sử dụng để hoàn thành dự phóng của mình mà không cần đến doanh nghiệp.
− Do đó, khi trả lời xong câu W3 và W4, doanh nghiệp cần thiết phải xem xét lại nội dung
câu trả lời của mình ở hai câu W1 và W2. Cụ thể: W1 không chỉ đơn giản là về danh tánh
và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà còn về lịch sử và trọng lượng của doanh
nghiệp trên thị trường và trong môi trường xã hội. Và W2 cũng không phải chỉ là đề cập
đến thành phần kinh tế/xã hội của khách hàng mà còn là về thói quen tiêu dùng, lối sống và
tâm lý của họ.
− Cuối cùng khi đã chắc chắn về nội dung các câu trả lời từ W1 đến W4, doanh nghiệp mới
có thể giải quyết rốt ráo vấn đề của các câu W5 và W6.
Dĩ nhiên, để trả lời sáu câu hỏi từ W1 đến W6 cũng như hai câu W(a) và W(b) ở giai
đoạn đầu, doanh nghiệp phải biết vận dụng nghệ thuật và nghệ thuật của các phương pháp định
tính và định lượng để điều tra khách hàng và nghiên cứu thị trường cần thiết phổ biến trong
Marketing Reseach.
47
− Công dụng của việc trả lời sáu câu hỏi trên là để kiểm định và xác minh lại các nội dung trả
lời của hai câu hỏi W(a) và W(b) ở bước một nhằm rút ra được một mô hình tổng hợp giúp
cho doanh nghiệp tìm được cho mình một thế định vị độc đáo bằng việc liên kết tương hỗ
các lĩnh vực cần thiết của quy trình tạo ra lợi thế cạnh tranh trên cơ sở phát huy các lĩnh
vực giá trị gia tăng ngoại sinh của doanh nghiệp.
• Bước 2: Phân định quy trình cạnh tranh liên kết tương hỗ
− Định nghĩa: quy trình cạnh tranh liên kết tương hỗ là một mô hình tổng hợp tổng hợp giúp
cho doanh nghiệp tìm được cho mình một thế định vị độc đáo bằng việc liên kết tương hỗ
các lĩnh vực cần thiết của quy trình tạo ra lợi thế cạnh tranh trên cơ sở phát huy các lĩnh
vực giá trị gia tăng ngoại sinh của doanh nghiệp.
− Biểu đồ:
Chất lượng
sản phẩm
Chất lượng
dịch vụ
Chất lượng Định vị Chất lượng

doanh nghiệp
thời gian không gian
Chất lượng Chất lượng
thương hiệu gía cả
− Đơn giản vì không doanh nghiệp nào có thể khẳng định mình thực hiện tốt ở cả 6 lĩnh vực
chất lượng, vì vậy doanh nghiệp phải chọn cho mình một thế định vị cơ bản bằng việc
khuếch trương chủ yếu một lĩnh vực mà doanh nghiệp cảm nhận rõ là mình có lợi thế nhất
và lựa chọn một hay hai lĩnh vực khác để hỗ trợ cho thế định vị cơ bản đó.
1/ Không doanh nghiệp nào có thể khẳng định mình thực hiện tốt ở cả 6 lĩnh vực chất
lượng, vì vậy doanh nghiệp phải chọn cho mình một thế định vị cơ bản bằng việc khuếch
48
trương chủ yếu một lĩnh vực mà doanh nghiệp cảm nhận rõ là là mình có lợi thế nhất và
lựa chọn một hay hai lĩnh vực khác để hỗ trợ cho thế định vị cơ bản đó.
2/ Thế định vị của doanh nghiệp phải có trong bản thân nó một thể tương đối nhất
quán giữa các lĩnh vực giá trị gia tăng và chất lượng. Nếu không, quy trình cạnh tranh
liên kết tương hỗ sẽ có khả năng đưa đến kết quả ngược lại mong muốn.
3/Để mở rộng thị trường đồng thời không làm tổm hại đến các thành phần khách hàng
đã có, doanh nghiệp cần triển khai cùng lúc 2 nguyên tắc: ổn định trật tự và chuyển động
trật tự. Ổn định trật tự là để xác nhận với khách hàng truyền thống là thế định vị của
doanh nghiệp vẫn phù hợp với cảm nhận của họ và chuyển động trật tự là nhằm quản lý
được việc sử dụng thế định vị của doanh nghiệp bởi thành phần khách hàng nằm ngoài
dự tính để việc đó mang đến một lợi thế mới cho doanh nghiệp mà không làm mất đi lợi
thế đã có.
4/Định vị là khuôn mẫu cho việc định vị các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Nói
cách khác, doanh nghiệp không thể tạo một thế định vị khác biệt riêng cho một sản
phẩm/dịch vụ của mình trong khuôn khổ thế định vị đã có của doanh nghiệp vì điều đó sẽ
làm tổn hại đến thế định vị của chính doanh nghiệp hoặc sản phẩm đó không thể tồn tại.
49

Baiqtcl Guilop

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Baiqtcl Guilop

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

A/ KHÁI NIỆM CẠNH TRANH:

1/ Đặt vấn đề:

2/. Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là:

 Nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong:

o Tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hoá;

 Để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình.

 Cạnh tranh có thể xảy ra giữa:

o Gần nguồn nguyên liệu,

o Nhân công rẻ,

o Gần thị trường tiêu thụ,

o Giao thông vận tải tốt,

o Khoa học kỹ thuật phát triển...

3/. Khái niệm về cạnh tranh Theo Michael Porter

Theo Michael Porter thì:

 Cạnh tranh là giành lấy thị phần.

4/. Vai trò của cạnh tranh

Vì nó buộc người sản xuất phải:

 Tích cực nâng cao tay nghề,

 Cải tiến kỹ thuật,

 Áp dụng khoa học kỹ thuật,

B/ Phân loại cạnh tranh:

1/. Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh

2/. Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh

Cạnh tranh không lành mạnh là:

Lành mạnh Không lành mạnh

- Không theo đúng quy định của

- Động lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy sản

- Bị thiệt hại trong trường hợp

 Khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh là việc:

 Phân biệt đối xử của hiệp hội

C/ Năng lực cạnh tranh:

1/. Khái niệm:

− Năng lực cạnh tranh thể hiện ở việc:

− Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

− Năng lực quản lý và điều hành

− Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm

− Trình độ công nghệ

− Nhân lực trong các doanh nghiệp

D/ Lợi thế cạnh tranh:

1. Chất lượng sản phẩm

2. Chất lượng thời gian

3. Chất lượng không gian

4. Chất lượng dịch vụ

5. Chất lượng thương hiệu

6. Chất lượng giá cả

a/. Khái niệm:

− Tạo ra sức hấp dẫn thu hút người mua.

c/. Đổi mới sản phẩm:

− Đổi mới sản phẩm liên tục là:

C.1/ Công nghệ cải tiến

 Công dụng: giành và giữ thị phần

C.2/ Công nghệ biến đổi

 Công dụng: khai phá một thị trường mới

− JIT bao gồm luôn khái niệm là:

• “ lean production” có nghĩa là “sản xuất mỏng”.

 Điều kiện để áp dụng hệ thống JIT :

• Ít cản trở hơn tại nơi làm việc

 Hệ thống JIT có những đặc trưng chủ yếu sau đây:

1/. Mức độ sản xuất đều và cố định

2/. Tồn kho thấp

− Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng:

3/. Kích thước lô hàng nhỏ