Nestlé Forcejea con los Sistemas

Empresariales

Nestlé, S.A. es una compañía gigante de alimentos y farmacéuticos que opera

prácticamente en todo el mundo. Sus oficinas principales están en Vevey,
Suiza; en 1999 la compañía tuvo 46.6 mil millones de dólares de ingresos y
contaba con más de 230,000 empleados en 500 instalaciones en 80 países.
Mejor conocida por sus productos de chocolate, café (inventó el café
instantáneo) y leche, Nestlé vende miles de otros artículos, la mayoría de los
cuales se adapta para ajustarse a mercados y culturas locales.

Tradicionalmente, esta enorme empresa ha permitido que cada organización

local dirija el negocio como estaba establecida, tomando en cuenta las
condiciones locales y las culturas de negocios. Para apoyar esta estrategia
descentralizada, había tenido 80 unidades diferentes de tecnología de la
información que corren en casi 900 computadoras AS/400 de rango medio de
IBM, 15 mainframes y 200 sistemas UNIX, permitiéndoles a los observadores
describir su infraestructura como una verdadera Torre de Babel. Curiosamente,
a pesar de su tamaño, la compañía no ha tenido ningún centro corporativo de
cómputo.

Sin embargo, la administración de Nestlé ha encontrado que permitir estas

diferencias locales creaba ineficacias y costos extra que podrían impedir que la
compañía compitiera eficazmente en el comercio electrónico. La falta de
procesos de negocios estándar impidió que Nestlé, por ejemplo, apoyara su
poder de compra mundial para obtener precios más bajos para sus materias
primas. Aunque 'cada fábrica usa a los mismos proveedores globales, cada
una negociaba sus propios tratos y precios.

Hace varios años, Nestlé se embarcó en un programa para estandarizar y

coordinar sus sistemas de información y procesos de negocios. La compañía
instaló inicialmente el software R/3 de SAP de planeación de recursos
empresariales (ERP) para integrar las aplicaciones de materiales, distribución y
contabilidad en Estados Unidos, Europa y Canadá.

Nestlé está trabajando en la ampliación de sus sistemas empresariales a todas

sus instalaciones para hacer que sus 500 fábricas actúen como un solo
negocio dispuesto en línea. Una vez terminado este proyecto, Nestlé será
capaz de usar la información de las ventas de detallistas en una base global
para medir la efectividad de sus actividades promocionales reducir el
abastecimiento excesivo y la corrupción causada por tener los productos
esperando demasiado tiempo en los estantes de comestibles.
La experiencia de Nestlé de Estados Unidos ilustra algunos de los desafíos que
Nestlé tuvo que enfrentar para implementar sistemas empresariales. En 2001,
la Nestlé de Estados Unidos, una subsidiaria que maneja 8,100 millones de
dólares, se organizaba como una serie de marcas, cada cual operando de
manera independiente. Por ejemplo, las unidades de Stouffer y Clavel eran
compañías separadas, cada una propiedad de Nestlé SA -empresa madre
basada en Suiza- pero que reportan a Nestlé de Estados Unidos. En 1991,
Nestlé de Estados Unidos se reorganizó a sí misma y las marcas diferentes
quedaron bajo el control estadounidense. Sin embargo, la división de las
oficinas principales de Nestlé aún estaba dispersa y cada división todavía era
libre de tomar sus propias decisiones de negocios, aunque cada una de las que
se encuentran dentro de Estados Unidos reportaba a la oficina principal de
Nestlé en Glendale, California. La situación no empezó a cambiar realmente
sino hasta la primavera de 1997 con la llegada de Jeri Dunn como
vicepresidenta y directora de información de la compañía estadounidense.

En realidad Dunn conocía extraordinariamente bien la tecnología de Nestlé

debido a su larga historia con la compañía. Como directora asociada para
sistemas de aplicaciones en los Hoteles de Stouffer que Nestlé poseía, en 1991
la enviaron a Suiza para participar en un esfuerzo por establecer una
metodología mundial común para los proyectos de Nestlé. En 1995 se le
promovió a vicepresidenta auxiliar de tecnología y estándares para Nestlé SA,
y mientras estuvo ahí comprendió y estuvo de acuerdo con el valor de
establecer sistemas comunes a lo largo de roda la compañía a nivel mundial
porque tal cambio facultaría la compra en grupo, que a su vez reduciría los
costos. Dunn también comprendió que los sistemas comunes facilitarían la
compartición de datos entre las subsidiarias. Cuando en 1997, a los 42 años de
edad se le trasladó a Nestlé de Estados Unidos encontró que sus antiguas
recomendaciones en Vevey fueron ignoradas en su mayor parte. "Mi equipo
podía mencionar los estándares", decía Dunn, "pero la extensión de la
implementación estaba al antojo de los negocios".

Cuando llegó, Dunn encontró que Joe Weller, presidente y director general de
la Nestlé de Estados Unidos, deseaba reorganizar para integrar la compañía,
aunque no era ningún especialista en tecnología de la información.

Dunn se unió a los ejecutivos encargados de finanzas, cadena de

abastecimiento, distribución y compras para crear un equipo para estudiar las
fortalezas y debilidades de la compañía. El equipo encontró muchos
problemas, incluyendo la revelación de que la compañía estaba pagando 29
precios diferentes por la vainilla ¡del mismo proveedor!. La explicación de Dunn
fue: "Cada planta negociaba el precio de la vainilla con el proveedor, y éste
simplemente conseguía el mejor precio posible". También se percató que cada
división y cada fábrica había asignado nombres diferentes al mismo producto,
de modo que la compañía no podría siquiera verificar la situación. "No
teníamos manera alguna de comparar", decía. Cuando terminaron los estudios
al equipo, sólo le dieron dos horas en total para presentar sus resultados a
Weller y al resto de los ejecutivos. Algunos expresaron su inconformidad con el
límite de tiempo, y al fin les concedieron roda el día. Hablando posteriormente
sobre la reunión, Dunn decía: "[Los ejecutivos] no sabían cuán feo estaba
aquello. Teníamos nueve libros mayores generales diferentes y 28 puntos de
entrada de clientes. Teníamos múltiples sistemas de compras. No teníamos
ninguna pista de qué volúmenes manejábamos con un proveedor en particular
porque cada fábrica establecía sus propios proveedores principales y sólo a
ellos les compraba".

Poco después de esta reunión, los miembros del equipo ofrecieron un plan de
tres a cinco anos para establecer las mejoras necesarias. Básica para el plan
fue la recomendación de que la compañía instalara el SAP, un sistema de ERP
(planeación de recursos empresariales). Los miembros del equipo esperaban
que el cambio tomara de tres a cinco años. Dunn sabía que era más que un
cambio de software, y más tarde dijo: "Establecimos claramente que ésta sería
una reorganización del proceso de negocios y que ustedes no la podrían
realizar sin cambiar la manera en que hacían sus negocios". El periodo tan
largo fue el resultado de la expectativa de Dunn de que "Iba a haber dolor en
esto e iba a ser un proceso lento, y éste no era un proyecto de software". En
octubre, Nestlé había establecido un equipo para el proyecto con 50 altos
ejecutivos de negocios y 10 directores profesionales de sistemas de
información, quienes desarrollaron un conjunto de mejores prácticas para que
llegaran a ser procedimientos de trabajos en común para manufactura,
compras, contabilidad y ventas. Se estableció un equipo técnico menor al que
le tomó 18 meses examinar todos los datos para cada artículo en todas las
divisiones y preparar una estructura de datos común para toda la compañía.

Al principio el equipo del proyecto decidió no usar el software de cadena de

abastecimiento de SAP porque ese módulo era demasiado nuevo y parecía ser
un riesgo. Se optó en cambio por Manugistics para su módulo de cadena de
abastecimiento. El equipo decidió usar los módulos de SAP para compras,
finanzas, ventas y distribución. Todos estos módulos se instalarían a lo largo de
cada división de la Nestlé de Estados Unidos. El plan se terminó hacia marzo
de 1998 y el trabajo de desarrollo empezó en julio del mismo año. El proyecto
se llamó Best (abreviatura de "business excellence through systems
technology", excelencia de negocios a través de la tecnología de sistemas).

En junio de 2000, Nestlé SA siguió el camino de la Nestlé de Estados Unidos e

hizo un contrato con SAP para comprar y desplegar la nueva versión de su
software llamada mySAP.com. El nuevo sistema no sólo estandarizará y
coordinará los sistemas de información y procesos de negocios de toda la
compañía, sino que también extenderá el software empresarial de SAP a la
Web. El nuevo sistema le permitirá a cada empleado de Nestlé empezar a
trabajar desde una página Web personalizada vinculada con su trabajo o
función. El trabajo del empleado está estructurado para ajustarse a las
"mejores prácticas" definidas por el SAP para 300 roles de trabajo. Según Jean
Claude Dispaux, vicepresidente de Nestlé para los sistemas de información de
grupo: "Es una forma excepcionalmente simple de asegurarse que todos
hacemos el mismo trabajo de la misma manera". Nestlé también creará hasta
cinco centros de cómputo en todo el mundo para ejecutar el software
empresarial, de finanzas, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, planeación,
administración de producción, administración de la cadena de abastecimiento y
de inteligencia de negocios de mySAP.com.

4.- ¿Por qué el proyecto inicial del sistema empresarial de Nestlé encontró
tantos problemas? ¿Qué factores administrativos, organizacionales y
tecnológicos contribuyeron a esos problemas?

El proyecto inicial del sistema empresarial de Nestlé empezó siendo una buena
alternativa de cambio para la mejora y reestructuración del proceso de negocio,
pero a cuando ya se iba desarrollando el proyecto se encontraba con
diferentes problemas, los cuales requerían de tiempo para ser solucionados o
sobrepasados y por consiguiente el tiempo que se necesitaba hacia difícil que
las metas del proyecto se desarrolle con el tiempo pre establecido en un
comienzo.
Entre los factores que
contribuyeron tenemos:

 Las personas que serian afectadas directamente

por los cambios no estaban incluidas en la
planificación del proyecto, por consiguiente ellos
: no estaban disponibles de aprender nuevos
procesos y nadie quería hacer cambios.
 Desconocimiento por parte de los directivos, y
fuerza de trabajo acerca de las dimensiones y
metas del proyecto de cambio.
 Falta total de compromiso con el nuevo estilo de
cambio planteado.
 El tratar de cambiar de una cultura corporativa
descentralizada a otra cultura corporativa
centralizada.
 La difícil tarea del acoplamiento inicial al uso y
aprendizaje de las nuevas herramientas de
trabajo propuestas como solución.
5.- Si usted hubiera sido responsable del proyecto del sistema
empresarial Nestlé, ¿que podría haber hecho para prevenir estos
problemas?

Para prevenir estos problemas en primer lugar sería

necesario establecer los requerimientos del negocio, así
poder obtener una mejor visión real sobre el estado
actual que pueda darnos una imagen real sobre el
estado actual de la organización y las necesidades que
ella tiene como conjunto.

Después hubiese sido necesario decidir una fecha de

implementación realista que vaya acorde con la realidad
del sistema y de la organización, y por último se debería
planificar un cronograma de capacitación orientado al
uso de las herramientas tecnológicas y a la nueva
dirección o rumbo que se desea que logre la compañía.