MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul I – Management comparat: evoluŃie, necesitate şi metodologie

1.1. Managementul comparat şi business-ul internaŃional

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul frontul
cercetării ştiinŃifice, extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare se explică
prin specificitatea şi nivelul ştiinŃific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa
pragmatică, ampla diversitate naŃională, culturală şi managerială, ce trebuie cunoscută, înŃeleasă
şi luată în considerare în condiŃiile internaŃionalizării activităŃilor economice, sociale, culturale şi
ştiinŃifice. În plus, se observă tranziŃia de la capital, ca resursă de bază a dezvoltării economice,
la ştiinŃă şi cunoştinŃe ştiinŃifice.
O primă definire a acestei noi ştiinŃe o realizează în 1978 William Newman –
managementul comparat se ocupă de studiul similarităŃilor şi diferenŃelor din practica
managerială locală din diferite Ńări.
Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg, managementul
comparat se concentrează asupra similarităŃilor şi diferenŃelor dintre sistemele de management şi
de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse şi analizele comparative din cadrul
aceleaşi culturi sau naŃiuni, dintre diferitele organizaŃii problematică care vizează atât
managementul cât şi rezultatele economico-financiare respectiv eficienŃa economico-financiară.
Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer şi reprezintă studiul şi
analiza managementului în diferite medii şi a raŃiunilor pentru care organizaŃiile obŃin rezultate
diferite în Ńări diferite.
Pornind de la definiŃiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al şcolii
româneşti de management, defineşte managementul comparat astfel: ştiinŃa care studiază
procesele şi relaŃiile manageriale din organizaŃii ce funcŃionează în contexte culturale naŃionale
diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în
vederea favorizării transferului internaŃional de know-how managerial şi a creşterii
funcŃionalităŃii, eficacităŃii şi eficienŃei organizaŃiilor.
În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe
următoarele aspecte:

obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele şi tehnicile de management;

comparaŃia trebuie să se facă între Ńări sau culturi diferite;

abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor şi
diferenŃelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a
conduce eficient o organizaŃie într-o altă Ńară sau descoperirea modalităŃilor de îmbunătăŃire a
performanŃelor economice ce Ńin de domeniul managementului;

analiza diferenŃelor comportamentale ale personalului din diverse Ńări, în procese de
management, sistemul informaŃional, decizional şi de structură organizatorică.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internaŃional cu care uneori
este confundat. Însă managementul internaŃional se ocupă de managementul şi activităŃile
corporaŃiilor internaŃionale şi, în mod specific, de asigurarea şi controlul de fonduri, oameni şi
informaŃii ce traversează frontiere naŃionale şi politice. Sfera de cuprindere a managementului
comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul internaŃional – care
răspunde în mod expres cerinŃelor companiilor multinaŃionale, managementul comparat se ocupă
de toate fenomenele managementului.
Creşterea pieŃei internaŃionale şi globalizarea pieŃelor:

1
 PiaŃa internaŃională s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a
determinat oportunităŃi pentru extinderea şi internaŃionalizarea activităŃii firmelor. În aceste
condiŃii, internaŃionalizarea pieŃelor şi a activităŃii ramurilor face tot mai dificilă considerarea
unor firme ca fiind naŃionale. Dintre factorii cei mai importanŃi care au determinat această
tendinŃă amintim:
a) Restructurarea politică şi schimbările în politica publică a naŃiunilor
Începând cu anii 90 în piaŃa internaŃională s-a manifestat o extindere datorată noilor pieŃe
libere din Ńările foste sovietice şi din Europa de Est. Dar schimbări importante au avut loc şi în
India, care şi-a liberalizat politicile comerciale şi în China, unde s-a încurajat orientarea spre
export.
La nivel global se poate observa că politica guvernamentală a fost schimbată înspre o
întreprindere liberă, atragerea de capital străin, concurenŃă, privatizare şi reducerea intervenŃiei
statului în economie.
b) ÎnŃelegerile comerciale internaŃionale
Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comerŃ (ex. GATT) fie stipularea şi
verificarea respectării regulilor comerciale sau constituirea unei piaŃe comune cu liber schimb
(ex. EU, NAFTA).
c) RevoluŃia în comunicaŃie
Noile mijloace şi tehnologii de comunicaŃie au asigurat îmbunătăŃirea şi creşterea
colectării şi diseminării de informaŃii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor să-
şi monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanŃă şi conduc la o convergenŃă a gusturilor şi
stilurilor de viaŃă ale consumatorilor.
d) ÎmbunătăŃirile din transport
Căile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce priveşte modalitatea cât şi rapiditatea,
astfel că astăzi atât oamenii cât şi bunurile materiale sunt transportate pe distanŃe mari foarte
rapid şi relativ ieftin. Primul care a avut de câştigat datorită costurilor de transport mai mici şi a
îmbunătăŃirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerŃul de produse finite. Acest factor a
asigurat o logistică eficientă şi o creştere a activităŃii organizaŃiei
e) Capitalul pe piaŃa internaŃională
Pe piaŃa internaŃională este evident faptul că sursele de capital sunt mult mai adânci.
Astfel se consideră că există suficient capital, prin încurajarea investitorilor, băncilor, fondurilor
de investiŃii pentru a finanŃa proiecte şi afaceri internaŃionale.
f) Creşterea economică rapidă
În plan internaŃional s-au evidenŃiat Ńări cu o rată de creştere economică importantă, care
au asigurat şi dezvoltarea organizaŃiilor. Dacă până nu demult se considera ca fiind cea mai
importantă Triada – SUA, Europa de Vest şi Japonia, aceasta s-a extins în ultimii ani şi asupra
Ńărilor din Asia Occidentală. O rată ridicată de creştere economică asigură şi oportunităŃi pentru
dezvoltarea comerŃului şi investiŃiilor naŃionale şi internaŃionale. Această rată determină în Ńările
respective o dezvoltare substanŃială a clasei de mijloc care influenŃează creşterea cererii
bunurilor de consum.
Adoptarea unei strategii de internaŃionalizare a firmelor se bazează pe stimulentele pe
care le prezintă perspectivele oferite de pieŃele internaŃionale. OpŃiunea strategică de a intra în
piaŃa şi bunsiness-ul internaŃional este influenŃată de următorii factori:

linia de produse, resursele punctele forte şi slăbiciunile firmei;

experienŃa istorică a firmei şi obiectivele ei actuale;

condiŃiile din piaŃa naŃională şi internaŃională şi din mediul de afaceri;

extinderea reglementărilor guvernamentale şi riscurile politice.
Principalele modalităŃi prin care firmele pot pătrunde pe pieŃele externe sunt:
a) Exportul – formă comună de pătrundere pe pieŃe externe şi constă în vânzarea produselor
dintr-o Ńară pe pieŃele altor Ńări.

2
 Principalele elemente caracteristice sunt:

firmele care exportă nu trebuie să-şi creeze facilităŃi de producŃie în alte Ńări;

exportatorii trebuie să dispună de canale de distribuŃie, ceea ce presupune stabilirea de relaŃii
contractuale cu firme de distribuŃie şi comercializare;

costurile de transport sunt mari;

exportatorii au un control redus asupra activităŃii de marketing şi asupra distribuirii
produselor;

este dificilă satisfacerea cerinŃelor pieŃelor locale din diferite Ńări.
b) Importul – formă de cumpărare de produse sau servicii de pe pieŃe internaŃionale, datorită
avantajelor oferite.
Elementele caracteristice sunt:

firmele identifică pieŃe cu produse, resurse la un cost redus;

importatorii aleg pieŃele şi furnizorii în funcŃie de cost, localizare, caracteristicile produselor;

asigură fie derularea unor procese de fabricaŃie înalt tehnologizate, fie acoperirea unor nişe de
piaŃă.
c) Barterul – formă de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este plătită în totalitate în
bani, ci în produse de care vânzătorul ar avea nevoie.
d) Acordarea de licenŃe şi fracize – constă în autorizarea folosirii tehnologiei, a mărcii sau a
unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe.
Aspectele caracteristice acestei activităŃi sunt:

firma care dă autorizarea pretinde o sumă de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat şi
vândut;

firma care a primit licenŃa preia toate riscurile, face investiŃii în sfera producŃiei, suportă
cheltuielile de marketing şi distribuŃie;

este cea mai ieftină formă de expansiune internaŃională;

firma care autorizează are un control redus asupra producŃiei şi distribuŃiei produselor;

oferă cel mai mic profit potenŃial, profitul se împarte;

prezintă cel mai mare risc potenŃial: însuşirea de către firma licenŃiată a tehnologiei de
fabricaŃie o transformă într-un potenŃial puternic concurent.
e) AlianŃele strategice – joint ventures
Determină apariŃia de societăŃi mixte. AlianŃa presupune o cooperare între firmele
participante pentru a realiza o afacere în care îşi împart riscurile şi resursele necesare.
Majoritatea alianŃelor prezintă următoarele caracteristici:

oferă accesul la produse şi tehnologii noi şi cunoaşterea condiŃiilor din piaŃă;

asigură o creştere a pieŃei de desfacere;

determină economii la scală şi pe această bază o îmbunătăŃire a nivelului costului de
producŃie;

asigură cooperarea sau chiar eliminarea concurenŃei şi pe această bază întărirea puterii pe
piaŃă.
f) Fuziuni şi achiziŃii
Reprezintă cea mai rapidă modalitate de pătrundere pe o piaŃă externă. SituaŃia se
caracterizează prin deŃinerea în totalitate a afacerii de către o organizaŃie, fie prin achiziŃionarea
pachetului majoritar de acŃiuni, fie prin investiŃie directă.
g) Lohn-ul – formă tipică de subcontractare, prin care o organizaŃie îşi deplasează
activitatea de producŃie într-o regiune unde manopera este mică şi îşi asumă obligativitatea
asigurării materiilor prime, materialelor, subansamblelor, părŃilor componente, precum şi
distribuŃia, desfacerea produselor realizate.

În funcŃie de strategia adoptată de către firme se pot identifica următoarele categorii,

fiecare prezentând o diferenŃiere la nivel de obiective:

3
 1. companii modiale caracterizate printr-o strictă standardizare a produselor,
activităŃilor de desfacere şi marketing, a operaŃiilor de muncă şi tehnologice şi o
coordonare foarte centralizată;
2. companii multinaŃionale care realizează produse complexe pentru piaŃa mondială,
distribuite prin filiale proprii plasate în diferite Ńări, beneficiind de o puternică
reducere a cheltuielilor de producŃie şi de înfiinŃare a unor reŃele de distribuŃie
internaŃionale;
3. companii internaŃionale care Ńin cont de pretenŃiile tot mai mari ale consumatorilor ce
nu mai agreează ideea unei standardizări excesive a produselor şi serviciilor,
orientând comportamentul firmei spre o flexibilitate optimă.

1.2. Necesitatea apariŃiei şi dezvoltării managementului comparat

Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele
care determină ca nivelul de performanŃă economică al unei organizaŃii sau naŃiuni să fie mai
redus decât al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza următoarelor
aspecte:
1. între diferite Ńări s-au dezvoltat puternice interdependenŃe pe plan economic ceea ce
determină din punct de vedere informaŃional o analiză a culturii, politicii, situaŃiei
economice şi a procedurilor şi proceselor manageriale caracteristice la nivel naŃional;
2. studiul diferenŃelor culturale permite managerilor să-şi dezvolte abilităŃi de apreciere şi
înŃelegere a diferenŃelor naŃionale cu o largă aplicabilitate practică în negociere;
3. determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale şi
organizaŃionale, ceea ce asigură o dezvoltare a cunoaşterii economice;
4. pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realităŃilor naŃionale;
5. analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea şi
dezvoltarea unui standard de urmat.

R. Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaştere şi aplicare a

conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este unul din factorii de
bază care explică de ce o Ńară este bogată sau săracă. Cu alte cuvinte eficienŃa economică a unei
naŃiuni presupune pe de o parte studierea metodelor şi tehnicilor de management practicat într-o
Ńară dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea şi adaptarea la specificul naŃiunii interesate,
problemă care presupune o abordare transnaŃională a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci
care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaŃie dată, întrucât există întotdeauna mai multe
moduri de a conduce eficace o organizaŃie, care depind de elementele specifice situaŃiei.
Astfel, esenŃa managementului comparat este de a asigura transferul internaŃional de
know-how managerial.
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influenŃe favorabile asupra
dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai multe
puncte de vedere:

din punct de vedere teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nişă în
frontul cunoaşterii ştiinŃifice;

educaŃional, datorită cunoştinŃelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanŃială
a nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor;

managerial, întrucât oferă informaŃii pentru îmbunătăŃirea practicii manageriale şi a
mijloacelor aplicate în managementul firmei;

economic, deoarece scopul său este de a spori eficienŃa şi eficacitatea firmelor, Ńărilor în care
se vor aplica rezultatele studiilor.

4
 Capitolul al II-lea – Mediul cultural în management

2.1. Definirea culturii, conceptul de cultură în management

Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire, de simŃire şi de manifestare
dobândite de-a lungul vieŃii, denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Sursele acestor
programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut şi a câştigat
experienŃă de viaŃă. Termenul obişnuit care defineşte această programare este acela de cultură.
Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoştinŃelor, aptitudinilor
şi modelelor obişnuite de comportament pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii
unei societăŃi. Într-o altă accepŃiune, termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv, aceasta
fiind acceptată de toŃi indivizii care trăiesc în acelaşi mediu social. Cultura este un fenomen care
se dezvoltă în timp şi care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. ViaŃa socială
depinde de extinderea conformismului individual de înŃelegerile şi percepŃiile care alcătuiesc o
cultură dată.
Dimitrie Gusti pune în evidenŃă trei caracteristici ale culturii:

cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul unei
epoci;

cultura instituŃională care cuprinde statul, biserica, şcoala, organizaŃiile economice,
obiceiurile;

cultura personală, cu referire la atitudinea şi comportamentul indivizilor faŃă de cultură,
respectiv raportul statuat.
Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii, se pot identifica următoarele
elemente specifice de bază:

1. Cultura este un fenomen intelectual colectiv, în sensul că reflectă în plan spiritual

modul specific de existenŃă al unui grup uman, al unei comunităŃi sau a unei naŃiuni. Ea este
formată dintr-un ansamblu de valori, comportamente şi simboluri care disting membrii unui grup
de cei ai unui alt grup.
Cultura prezintă următoarele caracteristici:

are un caracter dobândit, ea se dobândeşte prin învăŃare şi experienŃă şi caracterizează omul ca
fiinŃă socială;

are un caracter colectiv, este împărtăşită de membrii unei comunităŃi, grup social;

are caracter simbolic, reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a relaŃiilor
societate-natură;

are carcater structurat, prezintă un model specific;

are caracter persistent, se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generaŃie la alta;

are caracter dinamic, se schimbă în timp, se adaptează gradual şi continuu, chiar dacă
individul sau forŃele sociale încearcă să se opună schimbării.

2. Cultura este influenŃată de acŃiunea mai multor factori, care delimitează clar sferele
culturii:

cultura naŃională – definită prin raportare la un spaŃiu naŃional determinat, se află în
interacŃiune cu culturile regionale şi subregionale, configurate de factori geografici şi istorici,
de forŃe politice şi economice, de limbă şi religie

cultura industrială – evidenŃiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri, fiind
determinată de factori precum: natura procesului decizional, dinamica tehnologică, gradul de
inovare etc;

5

cultura funcŃională – exprimă valorile unei anumite specializări funcŃionale din cadrul
organizaŃiilor: producŃie, contabilitate, marketing, finaciar etc;

cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată, pregătită, instruită şi
motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific;

cultura organizaŃională – este determinată de un sistem de credinŃe şi valori împărtăşite de
către toŃi membrii unei organizaŃii, care se formează în interiorul ei şi care orientează
comportamentul angajaŃilor.

3. Cultura trebuie privită ca un tot integrat, ca un sistem construit pe mai multe niveluri.
La un prim nivel se situează simbolurile, adică acele expresii, imagini, obiecte care poartă o
semnificaŃie specifică pentru cei ce aparŃin unei anumite culturi. Un alt nivel este format din
normele de comportament, cum sunt formulele de adresare/salut, modalităŃile de realizare a
relaŃiilor interpersonale, obiceiurile tradiŃionale, regulile ce trebuie respectate în relaŃiile dintre
generaŃii. Pe un nivel mai profund se sitează valorile, respectiv cunoştinŃele dobândite şi
asumate în cadrul unei comunităŃi, pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea şi îşi
definesc comportamentul social

2.2. Elementele de analiză a culturii

Fiecare dintre noi analizează comportamentul celorlalŃi prin perspectiva propriei
experienŃe. Pentru a analiza şi clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare
următoarele variabile:
1. PercepŃia identităŃii şi a spaŃiului
Aprecierea şi încrederea în sine poate lua forme variate în diferite culturi. Acesta se
poate manifesta printr-o Ńinută umilă în anumite regiuni, sau printr-un comportament exuberant
în alte regiuni.
2. Comunicarea şi limbajul
Sistemul de comunicare, verbal sau nonverbal, este diferit de la un grup la altul. În plus
semnificaŃia gesturilor diferă de la o cultură la alta.
3. Îmbrăcămintea şi aspectul exterior
Articolele de îmbrăcăminte şi podoabele sau lipsa acestora tinde să difere în funcŃie de
cultură. În cadrul unor subculturi se poartă îmbrăcăminte specifică: Ńinuta formală în cazul
oamenilor de afaceri, uniformele ce diferenŃiază numeroase categorii de persoane etc.
4. Obiceiurile alimentare
Modul în care hrana este aleasă, pregătită, servită şi consumată diferă deseori de la o
cultură la alta.
5. Timpul şi percepŃia acestuia
PercepŃia timpului diferă de asemenea în funcŃie de cultură, pentru unii timpul este exact,
pentru alŃii acesta este relativ. În general, germanii sunt foarte precişi în ceea ce priveşte
gestiunea timpului, contrar celor de cultură latină, care sunt mai neglijenŃi în această privinŃă. În
anumite culturi, importanŃa acordată promtitudinii diferă în raport cu vârsta şi cu statutul
persoanei. Astfel, în anumite Ńări, subordonaŃii trebuie să fie prezenŃi la ora stabilită pentru
şedinŃă în timp ce şefii sosesc ultimii.
6. Sistemul de relaŃii în societate
Cultura are rolul de a stabili relaŃiile umane şi organizaŃionale în funcŃie de vârstă, sex şi
statut, grad de rudenie, avere, putere sau înŃelepciune. Unitatea familială exprimă cel mai bine
aceste caracteristici, iar organizarea acesteia poate lua forme diverse, de la cele mai largi la cele
mai reduse. RelaŃiile dintre indivizi variază în raport cu categoria din care fac parte, în anumite
culturi persoanele în vârstă sunt respectate, în timp ce în altele sunt ignorate etc.

6
 7. Valorile şi normele culturale
O valoare reprezintă o valenŃă negativă sau pozitivă atribuită unui rezultat sau o
consecinŃă a unei acŃiuni particulare. Valoarea permite o ierarhizare a acŃiunilor, obiectivelor şi
fenomenelor şi care pot fi supuse modificării prin influenŃa altor valori specifice individului.
Valorile sunt credinŃe fundamentale, ce au menirea de a orienta viitoarele acŃiuni ale individului,
conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe
intercondiŃionarea relaŃiilor dintre indivizii unui grup.
Se face distincŃie între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de
viziunea individului despre lume şi viaŃă şi practice, care reprezintă ipoteze la problemele
existenŃiale din care rezultă de cele mai multe ori valori şi norme sociale.
Normele sociale sunt căi standardizate, distinctive de comportmanet. Normele prescriu o
comportare specifică într-o situaŃie particulară. Hackaman defineşte normele astfel: caracteristici
structurale ale grupurilor care rezumă şi simplifică procesul de influenŃă a grupului. Normele
servesc pentru coordonarea, direcŃionarea comportamentului membrilor grupului. Ele sunt
prezentate în situaŃii specifice, în timp ce valorile sunt concepte generale, ce se aplică în toate
situaŃiile. Cele mai multe norme sociale evoluează din valorile unei culturi.
8. CredinŃele şi atitudinile
Comportamentul şi atitudinea unei persoane faŃă de un obiect este determinată de
credinŃele acestuia faŃă de acesta. În general, credinŃa este o convingere compusă dintr-un obiect
şi un atribut asociat acestuia. În timp credinŃele se pot schimba în funcŃie de informaŃiile primite,
iar atitudinea poate suferi modificări.
9. Obiceiurile şi procesele de muncă
O altă dimensiune de analiză a culturii unui grup este reprezentată de atitudinea
indivizilor faŃă de muncă, de stilul de muncă dominant, de diviziunea muncii, de obiceiurile şi
procedurile de muncă, precum şi de metodele de promovare sau de stimulare în muncă.
Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate, iar modificarea uneia dintre ele
conduce la modificarea întregului sistem.

2.3. Dimensiunile culturale în management

Orientările în domeniul managementului comparat au influenŃat concepŃia diferiŃilor
specialişti, conducând şi la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate,
privind modul de abordare a managementului în diferite Ńări pentru identificarea
similarităŃilor/deosebirilor din teoria şi practica managerială.
Deşi nu a fost formalizată ca model, viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are
un înalt grad de originalitate. La baza concepŃiei sale privind managementul comparat el pune
patru dimensiuni culturale, fiecare constând în interacŃiunea a două laturi concomitent
complementare şi contrare:

1. Individualism/ colectivism
Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra
dezvoltării lor şi, repectiv, a familiilor lor, rămânând independenŃi emoŃional în raport cu diferite
grupuri, organizaŃii sau alte colectivităŃi. Într-o societate caracterizată prin individualism relaŃiile
dintre oameni sunt mai reduse, fiecare urmărindu-şi propriile interese. Dimpotrivă, în societăŃile
în care predomină colectivismul oamenii conlucrează, luând în considerare interesele de grup.
Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi, în timp ce colectivismul este
caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În Ńările cu un
grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenŃa la diferite grupuri, pe loialitatea faŃă
de aceste grupuri în schimbul protecŃiei promise de grup.

7
 Premise ale individualismului Premise ale colectivismului
- nivel ridicat de dezvoltare economică - nivel scăzut de dezvoltare economică
- mare mobilitate socială - mobilitate socială redusă
- necesitatea intervenŃiei omului asupra - supravieŃuirea nu este condiŃionată de o
naturii pentru supravieŃuire intervenŃie puternică asupra naturii
- industrie şi urbanism dezvoltat - agricultura tradiŃională
- familii cu puŃini copii - familii numeroase
- tradiŃia capitalismului clasic - frecvente mişcări sociale
În domeniul managementului, dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de
implicaŃii:
Predomină individualismul Predomină colectivismul
- relaŃiile dintre membrii unei organizaŃii se - relaŃiile dintre membrii unei organizaŃii se
bazează pe interese personale bazează mai mult pe o perspectivă morală
- salariaŃii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de - salariaŃii aşteaptă ca firma să se ocupe de ei
ei şi de problemele lor
- viaŃa organizaŃiei are la bază iniŃiativele - viaŃa organizaŃiei are la bază loialitatea şi
personale simŃul datoriei
- promovarea se face atât din interior, cât şi - promovarea se face din interior după
din exterior vechime
- predomină deciziile unipersonale - predomină deciziile de grup

2. Intensitatea (distanŃa) puterii mare/mică

Culturile se diferenŃiază între ele şi în funcŃie de importanŃa acordată inegalităŃii în
funcŃionarea lor economică şi socială. Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai
puŃini puternici din organizaŃie acceptă ca şeful lor să aibă o putere mai mare, dacă se acceptă ca
puterea să fie inegal distribuită. SocietăŃile care încearcă să reducă inegalităŃile în putere şi
bogăŃie se caracterizează prin distanŃă mică faŃă de putere, ceea ce determină ca statutele şi
formalitatea să aibă mai puŃină importanŃă. În Ńările cu intensitate a puterii ridicată, subordonaŃii
cred că ocolirea autorităŃilor ierarhice este un act de insubordonare.

Premise pentru distanŃă mică Premise pentru distanŃă mare

- nevoie mare de intervenŃie a omului asupra
naturii pentru supravieŃuire
- pondere mare a industriei
- mare mobilitate socială
- pondere mare a clasei medii
- putere politică bazată pe un sistem
reprezentativ
- învăŃământul se face pe bază de dialog
- largă distribuŃie a bogăŃiei
- supravieŃuirea impune mai puŃin intervenŃia
omului asupra naturii
- pondere mare a agriculturii
- mobilitatea socială redusă
- pondere redusă a clasei medii
- putere politică concentrată în mâna unei
oligarhii
- învăŃământul pe bază de lecŃii date de către
profesori atotştiutori
- bogăŃie concentrată în mâna unei elite

8
 Această dimensiune culturală influenŃează managementul de la nivelul organizaŃiilor,
determinând o serie de particularităŃi, printre care:
Predomină distanŃa mică Predomină distanŃa mare
- structura organizatorică aplatizată, cu un - structura organizatorică alungită, cu un
număr mic de niveluri ierarhice număr mare de niveluri ierarhice
- încadrare de angajaŃi puŃin numeroasă - încadrare de angajaŃi numeroasă
- evantai redus de salarii diferenŃiate - o puternică diferenŃiere a salariilor
- muncitorii au o calificare înaltă - muncitorii sunr cu calificare reedusă
- muncitorii au acelaşi statut ca şi funcŃionarii - funcŃionarii au un statut social superior
muncitorilor
- sindicate cu caracter pragmatic - sindicate centralizate

3. Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic

Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt ameninŃaŃi de
situaŃiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaŃii preferând stabilitatea şi
elemente cunoscute. În cadrul unor culturi, oamenii consideră că incertitudinea face parte din
viaŃă şi ei pot face foarte puŃin pentru a o influenŃa, ceea ce determină o evitare redusă a
incertitudinii. Aceste Ńări se caracterizează printr-o deschidere spre risc, spre elemente absolut
noi şi inovatoare. Dimpotrivă, în alte culturi oamenii sunt incitaŃi să lupte pentru a influenŃa şi
controla viitorul, acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii. Aceste Ńări se
caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate, existând de asemenea încredere în
specialişti, respectiv în cunoştinŃele acestora.

Premise pentru evitare mare a incertitudinii
- Ńări în curs de dezvoltare
- tinere democraŃii
- populaŃie densă în Ńările bogate şi rară în
Ńările sărace
Premise pentru evitare redusă a incertitudinii
- Ńări cu o dezvoltare avansată
- democraŃii consacrate
- populaŃie densă în Ńările sărace şi rară în
Ńările bogate

Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularităŃi:

Predomină evitarea mare a incertitudinii Predomină evitarea redusă a incertitudinii
- preferinŃă pentru întreprinderi mari - preferinŃă pentru întreprinderi mici
- slabă ambiŃie de promovare şi preferinŃă - mare ambiŃie de promovare şi accesul
pentru managerii în vârstă tinerilor la funcŃiile de manageri
- grad ridicat de formalizare mai ales a funcŃiei - accent mai redus pe funcŃia de planificare şi
de planificare previzionare
- tendinŃa de a evita concurenŃa dintre angajaŃi - promovarea competiŃiei între angajaŃi
- rezistenŃă la schimbări - schimbările se fac mai uşor
- predomină deciziile de grup - predomină deciziile individuale
- promovarea din interior - promovarea din interior şi din afară
łările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puŃin stres, se
dezaprobă un comportament agresiv, este important să-Ńi ascunzi emoŃiile, diferenŃele nu sunt
considerate a fi nişte ameninŃări, autorităŃile trebuie să servească autorităŃile.

4. Masculinitate/feminitate
Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie
evidenŃiate scopurile urmărite în general de către bărbaŃi şi respectiv de către femei. S-a
constatat că în general bărbaŃii urmăresc să aibă şanse de a accede la posturi cât mai înalte, să

9
obŃină un salariu cât mai mare, să fie permanent la curent cu evoluŃiile din domeniul
tehnologiilor etc. Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală, să aibă siguranŃa de a nu
fi transferate într-un post mai puŃin dorit, să aibă condiŃii bune de muncă şi relaŃii bune de
colaborare cu colegii şi cu şefii.
Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiŃia,
dominaŃia, câştigul bănesc şi recunoaşterea socială.
Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante
accentuează valorile: cooperarea, dezvoltarea de relaŃii între oameni, grija faŃă de mediu şi
comunitate şi aplanarea conflictelor.
Premise pentru masculinitate Premise pentru feminitate
- diferenŃierea accentuată a rolurilor - interschimbarea rolurilor
- reuşita este tot ceea ce contează - calitatea vieŃii este importantă
- banii şi bunurile materiale sunt importante - omul şi mediul sunt importante
- idealul este de a realizarea ambiŃiei - idealul este de a fi util
- sunt admiraŃi cei care reuşesc, au succes - apropierea şi înŃelegerea faŃă de persoanele
care au probleme
- ceea ce este mare se apreciază şi admiră - ceea ce este mic este frumos şi admirat
Această dimensiune culturală are implicaŃii asupra ansamblului societăŃii, asupra
modului de gândire, dar şi asupra managementului de la nivelul organizaŃiilor, pentru care se
prezintă câteva particularităŃi:
Predominant masculinitate Predominant feminitate
- în general bărbaŃii caută să îşi facă o carieră - atât bărbaŃii, cât şi femeile caută să îşi facă o
carieră
- femeile din posturile de conducere sunt - femeile din posturile de conducere nu sunt
agresive agresive
- multe tensiuni în muncă - puŃine conflicte de muncă
- predomină deciziile unipersonale - predomină deciziile de grup
-restructurarea sarcinilor favorizează realizarea -restructurarea sarcinilor favorizează integrarea
personală în grup

În urma investigaŃiei realizată de Hofstede pe un eşantion din 72 de Ńări, s-a ajuns la

concluzia că managementul are o mare determinare culturală. Această determinare are un impact
asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o Ńară la alta,
deoarece managementul utilizează sibolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învăŃat în familie,
la locul de muncă sau de la alŃi membrii ai societăŃii.

2.4. Diversitatea culturală, avantajele şi dezavantajele ei

Diversitatea culturală există şi afectează modalităŃile în care oamenii acŃionează asupra
organizaŃiei. Judecarea diferenŃelor culturale ca bune sau rele, ne poate conduce la atitudini şi
comportamente nepotrivite. Recunoaşterea şi acceptarea diferenŃelor culturale determină o
capacitate de a controla şi conduce în mod eficient organizaŃia şi oamenii acesteia.
Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje:
1. Avantaje la nivel organizaŃional
Managerii internaŃionali au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă pentru
dezvoltarea de noi produse, crearea şi acceptarea de noi idei cu privire la modalităŃile şi
activităŃile de muncă.
2. Lărgirea sensurilor

10
 Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri, precum şi o mai bună
cooperare şi comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizaŃii, aflate în Ńări diferite.
3. Extinderea alternativelor
La modul general diversitatea va determina o creştere a activităŃii organizaŃiilor,
creşterea flexibilităŃii în faŃa schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare, creşterea
îndemânării problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi.
Diversitatea aduce însă şi o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în
cadrul organizaŃiilor:
1. costurile datorate multiculturalismului;
2. generează probleme atunci când organizaŃia trebuie să obŃină un singur consens;
3. creşte complexitatea şi dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale;
4. face dificilă convergenŃa acŃiunilor;
5. creşte complexitatea, ambiguitatea şi confuzia în cadrul organizaŃiei.

11
 Capitolul al III-lea – Problematica metodologiei managementului
transcultural

3.1. Tipuri de studii de management comparat

Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atât în ceea ce priveşte
tematica, cât şi modul de abordare, de formulare a concluziilor şi valorificare a rezultatelor.
Criteriile ce stau la baza clasificării sunt de natură metodologică şi se referă la: numărul
culturilor implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similarităŃilor şi
diferenŃelor de management constatate şi gradul de universalitate a concluziilor. Principalele
tipuri de studii de management comparat sunt:
a) Studiul parohial
Specific acestui studiu este faptul că investighează o singură cultură. În acest context,
cultura nu este considerată un factor, o variabilă, ci o constantă. Cercetătorii caută să obŃină un
răspuns la întrebarea: „Care este comportarea oamenilor în procesele de management şi de
execuŃie din cadrul unei organizaŃii?”.
Premisa de la care pleacă acest tip de studiu este similaritatea managementului în toate
Ńările industrializate. Deşi în esenŃă acestea sunt studii clasice de management general, anumiŃi
specialişti argumentează că ele pot fi considerate o formă incipientă de studii de management
comparat, în măsura în care se încearcă o extindere a valabilităŃilor concluziilor şi asupra
managementului din alte Ńări.
b) Studiul etnocentric
Aceste cercetări se caracterizează prin faptul că investigaŃiile realizate în cadrul unei
anumite culturi sunt repetate în a doua cultură. Întrebarea la care se doreşte să se răspundă este:
„Teoria valabilă pentru cultura A este valabilă pentru cultura B?”.
Scopul cercetării este de a analiza similarităŃile dintre două culturi extinzând cercetările
teoretice în cea de-a doua cultură. SimilarităŃile identificate vor fi considerate dovezi ale
universalităŃii fenomenului studiat.
Premisa de la care se pleacă este că standardizarea este sinonimă cu echivalenŃa, ceea ce
evident nu este adevărat. În plus, în aceste studii, prima cultură este considerată criteriu de
referinŃă pentru cea de a doua, fiind frecvente formulările etnocentrice de genul: mai putin decât,
mai redus comparativ cu etc.
c) Studiul policentric
Reprezintă studii pe aceeaşi temă efectuate în anumite culturi specifice, de echipe
naŃionale de cercetători şi urmăresc descrierea practicilor manageriale şi organizaŃionale din
cadrul acestora. Întrebarea la care se caută răspuns este: „Cum conduc managerii şi cum se
comportă salariaŃii în Ńara X?”. Cercetarea utilizează două ipoteze de lucru: există mai multe
modalităŃi de a realiza anumite obiective manageriale şi, respectiv, că nici o metodă managerială
de îndeplinire a unui obiectiv nu este superioară altora. Scopul studiului este de a dezvolta teorii
care sunt aplicabile numai la o cultură specifică studiată, fără să se urmărească o comparabilitate
a proceselor şi sistemelor manageriale de la o cultură la alta.
d) Studiul comparativ
Caracteristic acestui tip de studiu este faptul că cercetătorii caută să identifice
similitudinile şi deosebirile dintre două sau mai multe culturi. Premisa de la care se pleacă
constă în faptul că nu există o cultură dominantă. Cercetătorii caută să stabilească care aspecte

12
ale managementului sunt într-adevăr universale şi care sunt specifice unei anumite culturi şi în
ce măsură strategiile şi politicile organizaŃionale trebuie să difere între Ńări. Studiul încearcă să
răspundă la întrebarea: „Prin ce elemente diferă cultura A de cultura B?”.
e) Studiul geocentric
Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaŃiile multinaŃionale, fără o raportare
explicită la culturile implicate. Deseori, culturile Ńărilor pe teritoriul cărora se acŃionează sunt
ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. Având, în general, un caracter aplicativ,
acestea caută să răspundă la întrebarea: „Cum funcŃionează corporaŃiile internaŃionale şi cum
poate fi perfecŃionat managementul acestora?”. În cadrul acestor studii se pleacă de la premisa
universalităŃii în abordările de management transnaŃionale, fără însă a-i demonstra valabilitatea
prin intermediul valorilor culturale.

3.2. ImportanŃa managementului transcultural

Dezvoltarea societăŃilor organizaŃionale şi a business-ului mondial a evidenŃiat o nevoie
acută de manageri specializaŃi în managementul transcultural sau intercultural, respectiv oameni
instruiŃi şi capabili să conducă, antreneze şi motiveze oameni din alte culturi.
Managementul transcultural studiază oamenii în procesul muncii, din organizaŃii cu
populaŃii eterogene de salariaŃi. Managementul transcultural realizează descrierea
comportamentelor organizaŃionale din diferite culturi şi le compară, dar lucrul cel mai important
este că încearcă să înŃeleagă şi totodată să îmbunătăŃească interacŃiunea echipelor multinaŃionale
şi, de asemenea, a modelelor de alianŃă şi cooperare dintre diferite culturi.
Principala provocare a cercetării transculturale este determinată de faptul că în timp ce
variabilele de nivel macro tind să devină din ce în ce mai asemănătoare de-a lungul mai multor
culturi, variabilele la nivel micro tind să-şi păstreze diferenŃele culturale. Negandhi sugerează că
asemănările pot fi explicate în termenii industrializării, în timp ce diferenŃele sunt explicate în
termenii variabilelor culturale.
Metodologia cercetării transculturale este în mod deosebit importantă în privinŃa
conceptualizării, măsurării şi interpretării contextului comportamental.

3.3. Etapele unui studiu complex de management comparat

Studiile de management comparat se diferenŃiază de studiile de management general prin
anumite particularităŃi, determinate de faptul că primele se desfăşoară în mai multe culturi, în
Ńări care diferă sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste
particularităŃi se referă la complexitatea studiilor de management comparat. Cu cât numărul
culturilor investigate este mai mare şi evantaiul aspectelor de management este mai larg, cu atât
sporeşte şi complexitatea sa. În plus, complexitatea este amplificată şi de volumul sensibil mai
mare de interdependenŃe analizate.
Nancz Adler, reputat specialist în managementul comparat a identificate câteva etape în
realizarea studiilor transculturale:
1. Stabilirea scopurilor cercetării
InvestigaŃiile de management pot avea în vedere două categorii de scopuri:

teoretice – se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor considerate
(stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazează
structurile de organizare ale firmelor industriale);

practice – se referă la conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management sau a unor
comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai des utilizate
sau eficace opŃiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea unor modalităŃi
eficace de motivare a personalului).

13
 În scopul formulării obiectivelor studiului, trebuie soluŃionate câteva probleme precum:
definirea culturilor considerate, delimitarea comportamentelor identice şi a celor echivalente,
stabilirea gradului de omogenitate a populaŃiei, stabilirea aspectelor comportamentale
considerate universale şi specifice.
2. Precizarea tematicii de cercetare
Referitor la tematica studiului trebuie să se urmărească îndeplinirea a trei cerinŃe:

conceptuală – subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului trebuie să
prezinte aceleaşi caracteristici esenŃiale în fiecare cultură investigată;

importanŃa subiectului – subiectul supus cercetării să deŃină în cadrul fiecărei culturi o
poziŃie marginală sau centrală;

locul – specificitatea subiectului să fie egală în cadrul culturilor considerate, în sensul că ele
prezintă sensibilităŃi politice şi religioase similare.
3. Eşantionarea subiecŃilor
Eşantionarea presupune stabilirea subiecŃilor care intră în sfera cercetării, dimensionarea
judicioasă a eşantionului, selecŃia culturilor de investigat, opŃiunea pentru un eşantion
reprezentativ sau pereche şi asigurarea independenŃei culturilor în cadrul eşantionului.
Eşantionul reprezentativ este cel care reflectă particularităŃile culturale ale întregii populaŃii
dintr-o Ńară sau grup, iar eşantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere
funcŃional. Acesta din urmă se utilizează în cazul cercetărilor care vizează subiecte concrete
privind practica managerială, de mai mică amploare.
4. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management
Deoarece culturile analizate se caracterizează prin sisteme de valori şi evoluŃii diferite ale
variabilelor, cercetătorii trebuie să acorde o importanŃă deosebită echivalenŃei rezultatelor. În
acest sens trebuie să urmărească:

echivalenŃa variabilelor – aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor şi
alegerea unor procedee de măsurare astfel încât evaluările realizate în cadrul diferitelor
culturi să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene, cu aceeaşi precizie;

măsurarea echivalentă a variabielor – diferenŃele dintre parametrii variabilelor considerate în
diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dacă scările lor de evaluare nu sunt echivalente.
5. Administrarea desfăşurării investigaŃiei
Această etapă are în vedere stabilirea modului de lucru cu colectivităŃile investigate,
formularea instrucŃiunilor şi precizarea perioadei de lucru.
6. Analiza informaŃiilor privind elementele de management
În analiza informaŃiilor obŃinute pe parcursul cercetării se verifică două aspecte:

mulŃimea variabielelor implicate şi complexitatea interdependenŃelor dintre acestea;

corelaŃiile la nivel de culturi.
7. Formularea concluziilor
Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele
cercetării. În cazul cercetărilor teoretice, atenŃia este concentrată asupra formulării unor teorii cât
mai coerente. În cazul cercetărilor aplicative, formele cele mai întâlnite de prezentare a
concluziilor sunt metodologiile, recomandările sau soluŃiile manageriale care se predau firmelor.

3.4. Avantajele cercetării transculturale

Cercetarea transculturală trebuie să fie considerată mai mult în termenii unei metodologii
decât ca un domeniu clar definit. Aşa cum am defnit mai devreme, cultura este o variabilă
independentă, folosită pentru a lua în considerare diferite variabile dependente. Brislin a
identificat câteva dintre avantajele aduse în management de cercetarea transculturală, în afară de

14
faptul că ne face capabili să cunoaştem şi să înŃelegem prin ce diferă practicile de management
de la o cultură la alta şi care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de
diferenŃe, respectiv ne ajută să identificăm care dintre practicile de management sunt specifice
cultural şi care sunt universale.
Printre aceste avantaje amintim:
1. Creşterea şirului de variabile – aceasta implică realizarea unei teorii de sprijin mult
mai solidă decât în cazul unui număr redus de variabile.
2. ObŃinerea de variabile diferite – se pot identifica mai uşor relaŃiile false, ce par a fi
legate de variabile, însă sunt datorate unor cauze comune, şi se poate face o clasificare a
variabilelor care pot fi confundate.
3. ÎnŃelegerea contextului în care apare comportamentul la nivelul fiecărei culturi – acest
lucru este esenŃial pentru proiectarea şi conceperea unei politici manageriale potrivite.

15
 Capitolul al IV-lea – Modelul de management în întreprinderile şi
organizaŃiile din America de Nord

4.1. Mediul cultural american

Fundamentul valorilor culturale caracteristice societăŃii americane se constituie din
influenŃa curentului puritanian adus de imigranŃii în Lumea Nouă. El a fost principalul factor
care a pus bazele valorilor şi ideologiilor americane. Curentul puritanian în creştinism s-a
concretizat într-o legătură strânsă între venerarea lui Dumnezeu şi chemarea pentru muncă.
Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia:
„Când omul serveşte (lucrează) alt om, el de fapt serveşte pe Dumnezeu, el preŃuieşte munca,
sinceritatea şi rugăciunea astfel încât să poată dobândi mântuirea”
Astfel ideologia puritaniană timpurie a consolidat apariŃia ordinii sociale prin acordarea
unei importanŃe fiecărui gen sau tip de muncă. Creştinismul puritanian avea două chemări:

una generală de a servi pe Dumnezeu;

una particulară, respectiv munca sau afacerile personale.
Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important, deoarece puritanienii nu se lasă
conduşi de propriul succes sau eşec. Omul de afaceri puritanian venerează divinitatea în
evocările sale atât în legătură cu obŃinerea unui profit, dar şi când se ajunge la pierderi. Astfel
elementul cheie al acestui curent este:
„Un om pios nu trebuie să fie numai pios, ci trebuie să fie şi folositor”.
În perioada prerevoluŃionară Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritaniene
redefinindu-le. El se concentrează pe accentuarea importanŃei economisirii şi a nevoii de capital:
„Un om ar putea, dacă nu ştie cum să economisească, să rămână toată viaŃa cu o
muncă istovitoare”.
Expansiunea către vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieŃii şi activare a celor mai
simple şi tangibile valori. F.Farmer examinează aceste valori şi concluzionează:
„un spirit neliniştit, nervos şi plin de energie ... individualism dominant care
lucrează atât pentru ceea ce este bun cât şi pentru ceea ce este rău ... capacitatea
inovaŃională practică, lipsită de aspectul artistic rafinat”.
Tocqueville arată că, preocupaŃi de măreŃia realizării, americanii tind să preŃuiască
faptele mai mult decât idealurile competente şi consecvente. El îi vede pe americani
individualişti şi harnici, singura lor raŃiune privind acŃiunile şi atitudinile lor este autointeresul.

Valorile culturale americane:

1. Individualismul şi accentuarea autointeresului – constituie baza sistemului de valori a
celor mai mulŃi americani. Fiecare persoană este considerată unică şi valoroasă. În acest
context intimitatea, viaŃa în familie, viaŃa privată este considerată o condiŃie pozitivă şi este
apărată de membrii societăŃii.
2. Realizarea şi succesul au fost accentuate puternic de cultura americană. Mitul american ne
povesteşte că oricine lucrează din greu poate să obŃină succesul în legătură cu ceea ce şi-a
propus. BogăŃia personală este preŃuită pentru confortul pe care îl aduce, dar reprezintă în
acelaşi timp o măsură a realizării individului însuşi.

16
3. Activitatea şi munca – se manifestă atât la nivel de execuŃie, cât şi la nivel managerial un
devotament faŃă de muncă. ViaŃa americană este activă, totul este planificat şi programat.
Munca este respectată nu numai din cauză că ea constituie o sursă de bogăŃie, ci, de
asemenea, de dragul de a realiza o activitate. Demnitatea unei persoane este puternic
influenŃată de lipsa unei activităŃi de muncă. Americanii preŃuiesc virtuŃile active şi
reacŃionează pentru modelarea şi controlul propriei lor vieŃi (în viziunea americană să spui
despre o persoană că este leneşă reprezintă o critică extrem de severă).
4. EficienŃa şi pragmatismul se referă mai mult la metoda de muncă şi acŃiune. Americanul
este cunoscut ca o persoană realistă, practică şi eficientă, care poate căuta repede şi găsi cele
mai eficace căi de realizare şi îndeplinire a unor scopuri sau activităŃi. Ei sunt criticaŃi
datorită supraccentuării tehnicii aplicate, lăsând la o parte teoriile şi cu puŃină referinŃă la
obiective. De aici rezultă o orientare practică care presupune numai ajustări pe termen scurt
pentru situaŃii inedite.
5. Orientarea morală – americanii se ghidează în desfăşurarea activităŃii după termeni morali
rezultând onestitatea, francheŃea şi abordarea directă a problemelor de discuŃie. Astfel modul
deschis de a discuta vine în contrast cu numeroasele programe de instruire în care se insistă
pe caracterul docil la locul de muncă, deoarece americanii interpretează acest comportament
ca fiind nesincer, de manipulare şi de neîncredere.
6. Libertatea este cea mai evidentă valoare care asigură manifestarea individualismului.
Individul are liberatea de a activa în lumea socială în care cel mai potrivit, adaptat
supravieŃuieşte. Libertatea este principiul de bază nu numai al laissez-faire-ului sistemului
economic din întreprinderile americane, dar şi pentru cea mai mare parte din restul stilului de
viaŃă american.
7. Egalitatea este o valoare proclamată în cadrul constituŃiei, „toŃi oamenii sunt egali”. Se pune
problema dacă valoarea libertăŃii nu intră în contradicŃie cu cea privind egalitatea. Atunci
când oamenii urmăresc libertatea într-un climat individualist, în care cel adaptat
supravieŃuieşte, liberatatea conduce la polarizarea societăŃii în bogaŃi şi săraci. O încercare
de rezolvare a acestui conflict este de a face distincŃie în privinŃa faptului că idealurile
americanilor reclamă egalitatea oportunităŃilor şi nu egalitatea rezultatelor. CompetenŃele,
abilităŃile şi talentele fiecărui individ vor influenŃa ceea ce o persoană poate realiza sau
obŃine.
8. Patriotismul – valoarea se manifestă prin atitudinea americanilor faŃă de statele dictatoriale
şi tot ceea ce nu este american sau care ameninŃă valorile culturale şi sociale americane.
9. Confortul material. Americanii sunt interesaŃi de a avea, a deŃine un volum mare de bunuri
materiale, întrucât ei văd în acestea recompensa muncii depuse. Ele reprezintă simbolul
realizării, împlinirii şi succesului.
10. Caracterul informal. Modalitatea de adresare, manierele, modul de a se îmbrăca şi de a
interacŃiona este mult mai informal decât în oricare dintre celelalte societăŃi. Ca urmare a
valorii libertăŃii la nivelul individului aceasta se manifestă prin libertatea de exprimare şi
comportament mai puŃin formal chiar faŃă de superiori.

4.2. Contextul economico-social din SUA

Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic.
ProducŃia şi distribuŃia de bunuri sunt în cea mai mare parte în proprietatea privată. Forma
caracteristică capitalismului o reprezintă sistemul întreprinderii private. Structura economiei
americane are următoarele caracteristici:
- este reprezentată de o reŃea complexă de firme, a căror mărime variază;
- deşi firmele mari deŃin o pondere semnificativă pe piaŃă, segmentul reprezentativ al
economiei este cel al întreprinderilor mici.

17
 Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt:
a) Cu proprietate personală – proprietorship – întreprinderi cu un singur proprietar care
deŃine controlul asupra activităŃilor firmei. Proprietarul este răspunzător personal
pentru toate obligaŃiile întreprinderii, iar profitul obŃinut se consideră parte a
veniturilor personale.
b) Firma asociată – partnership – întreprinderi cu doi sau mai mulŃi asociaŃi ce au
calitatea de coproprietari. Ei îşi împart responsabilitatea faŃă de obligaŃiile legale ale
firmei, fiind răspunzători cu averea lor personală, şi îşi redistribuie profiturile în
funcŃie de cota de proprietate. ToŃi partenerii participă direct şi nemijlocit la
managementul firmei.
c) CorporaŃia – corporation – este o unitate economică separată şi distinctă de
proprietari. ObligaŃiile proprietarilor sunt limitate, iar managementul este asigurat de
preşedinte şi directorii executivi. Comitetul Director este ales anual şi exercită
controlul integral asupra întregii activităŃi. Profitul firmei este impozitat separat, iar
dividendele sunt considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor.

Întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei acest sistem poate fi definit
mai degrabă ca o economie mixtă. Guvernul influenŃează afacerile prin legislaŃie (legile
antitrust), prin acŃiunile executivului precum şi ale agenŃiilor administrative. Cele mai
semnificative influenŃe pot fi remarcate în domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului
ambiant, producŃia de energie, sănătatea, protecŃia consumatorului, învăŃământul şi relaŃiile
management-sindicate.

Capitalismul american prezintă următoarele caracteristici:

a) Proprietatea privată – îndeplineşte două funcŃii. Prima se referă la plasarea puterii privind
utilizarea resurselor productive în mâinile indivizilor. A doua constă în faptul că ea
reprezintă stimulentul pentru acumularea de valoare.
b) MotivaŃia pentru profit – semnifică dorinŃa de a desfăşura o activitate economică pentru a
obŃine profit. În economia SUA managementul întreprinderii private stabileşte cel mai
eficient echilibru între disponibilitatea, calitatea factorilor de producŃie şi preŃ. Profitul
reprezintă mecanismul central, cel mai important element de control al modului în care
se desfăşoară activităŃile într-o întreprindere.
c) PiaŃa şi concurenŃa – piaŃa este liberă, consumatorii au o puternică influenŃă asupra a
ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercită cererea, iar producătorii
influenŃează producŃia prin noile produse sau prin activităŃile promoŃionale. Politica
naŃională constă în încurajarea competiŃiei între întreprinderi, fiind o modalitate de a
menŃine eficienŃa economiei.
d) Natura relaŃiilor guvern-afaceri – în economia americană este acceptat rolul guvernului
în complexa societate industrială prin legislaŃie şi acŃiunile executivului precum şi prin
agenŃiile administrative. Există o serie de reglementări la nivelul statelor componente
care influenŃează afacerile. Cele mai semnificative pot fi remercate pe următoarele
domenii prioritare: poluarea mediului ambiant, producŃia de energie, sănătatea, protecŃia
consumatorului, învăŃământ şi relaŃiile management-sindicate
e) Libertatea de alegere a consumatorilor – capitalismul democratic din SUA se
caracterizează printr-o mare libertate de alegere a bunurilor şi serviciilor de către
cumpărători. Acest lucru încurajează inovarea şi schimbarea, atât în domeniul produselor
cât şi în cel al metodelor şi procedeelor de distribuŃie al acestora.

18
 4.3. ParticularităŃile managementului american
Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume, atât
datorită performanŃelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în contextul
SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai multe şi variate
sisteme, metode şi tehnici de management.

a) Stilul managerial
Managerii din SUA pretind a practica un management participativ, care însă este greu de
explicat în contextul tendinŃei lor spre operativitatea adoptării deciziilor. În ciuda eforturilor
companiilor americane în vederea adoptării stilului participativ este necesară o perioadă mai
lungă de timp pînă ce aceste schimbări complexe specifice acestui stil să poată fi puse în
aplicare. Stilul de management are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe
reuşita individului şi a profitului pe termen scurt.
Stilul managerial manifestă o tendinŃă puternic autoritară, determinată de ideologia că
statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performanŃe în muncă.
Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. TradiŃional, managerii
americani au pus accent pe distincŃia dintre activităŃile manageriale şi cele de execuŃie. Această
distincŃie a fost întărită de prejudecata că managerii reprezintă şi apără interesele proprietarilor,
în timp ce restul salariaŃilor acŃionează împotriva acestora. Managerii şi-au reŃinut anumite
prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele şi dreptul de a face recrutări şi
concedieri. Acest lucru a condus, în general, la reducerea participării executanŃilor la procesele
decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Managerii de vârf au responsabilităŃi în
obŃinerea rezultatelor la nivel organizaŃional şi au şi autoritate totală. În acest context rezultatul
este că adoptarea deciziilor se face în exclusivitate de către manageri, iar natura relaŃiilor în
cadrul organizaŃiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate.
Nivelul redus de participare a angajaŃilor la procesul decizional a avut ca şi rezultat
formarea unui proces decizional centralizat în care predomină deciziile individuale. Ca urmare
se poate observa în cadrul întreprinderilor americane o predominanŃă a structurilor ierarhice
înalte cu accentuarea poziŃiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmărite de
organizaŃie. LanŃul de omandă este direcŃionat de sus în jos, cu o specializare înaltă a
departamentului sau grupului de muncă şi o responsabilitate concentrată la nivelul managerilor
pentru toate deciziile ce influenŃează munca şi motivarea angajaŃilor.
Comunicarea internă în organizaŃiile americane se bazează pe schimbul de informaŃii pe
suporŃi scrişi, tablouri de bord formalizate. Circularele, directivele şi sugestiile scrise sunt
omniprezente în cadrul firmei. Presiunea din partea acŃionarilor impune realizarea unor rapoarte
regulate şi actualizarea permanentă a previziunilor.
Reuniunile în întreprinderile americane prezintă unele particularităŃi: sunt centrate pe un
obiectiv dat, se finalizează prin decizii concrete şi soluŃii precise şi sunt conduse de un
preşedinte de şedinŃă care nu este neapărat la cel mai înalt nivel ierarhic, dar care dispune de o
capacitate recunoscută de mediere. Întregul proces de comunicare este influenŃat şi de distanŃa
redusă faŃă de putere.
Comunicarea precisă stilul simplu şi clar se poate observa şi în procesul de negociere
unde americanii prezintă următoarele trăsături:

⇒ Sunt individualişti, doresc să negocieze singuri.

⇒ Se comportă familiar încă de la început.
⇒ Pun toate cărŃile pe masă chiar de la începutul discuŃiei şi apoi negociază pe baza ofertei.
⇒ Analizează propunerile din perspectiva rentabilităŃii investiŃiilor sau a termenului de
obŃinere a rezultatelor.
⇒ Îi deranjează tăcerea sau momentele de pauză în timpul negocierilor.

19
⇒ Sunt insistenŃi şi consideră că întotdeauna există o soluŃie.
⇒ Privesc negocierea ca pe o problemă ce se rezolvă prin compromisuri.
⇒ Consideră stilul american ca fiind cel mai bun.
⇒ Folosesc adesea forŃa ca argument, respectiv votul majorităŃii, şi nu îşi pierd timpul să
obŃină consens.

O formă specifică de management centrat pe activităŃile de producŃie conturate în SUA,

îl reprezintă managementul integrat al producŃiei. În esenŃă acest tip de management reuneşte, de
o manieră interdependentă trei abordări manageriale eficace ale activităŃii de producŃie:

⇒ Tehnologia de prelucrare – presupune realizarea activităŃilor de producŃie având la bază un

solid fundament informatic.
⇒ Gestiunea stocurilor în timp real – asigură o diminuare substanŃială a timpilor de stocare şi
aprovizionare, şi concomitent a costurilor
⇒ Managementul calităŃii totale – presupune perfecŃionarea continuuă a activităŃilor şi a
elementelor implicate în această activitate şi satisfacerea necesităŃilor clienŃilor.

Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele, funcŃiile şi scopurile producŃiei pentru
a crea un sistem centrat pe obŃinerea de valoare adăugată.

b) Politica de resurse umane

Americanii sunt recrutaŃi cu rapiditate şi sunt eliberaŃi din funcŃie tot atât de rapid. Însă a
fi concediat nu reprezintă un stigmat. Americanii au tendinŃa de a schimba frecvent firma şi
locul de muncă, din acest motiv firmele preferă să schimbe personalul în funcŃie de nevoi, în loc
să investească în pregătirea acestuia. Această politică este reflectată de faptul că cele mai mari
investiŃii în resursele umane sunt orientate către domeniul selecŃiei şi recrutării.
În managementul resurselor umane firmele americane îşi stabilesc următorul scop
general: îmbunătăŃirea motivării ca premisă de creştere a eficienŃei utilizării resursei umane. În
activităŃile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de persoane:
- Prima care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu este reprezentată de
managementul de nivel superior, respectiv preşedintele organizaŃiei care impune un
anumit climat de muncă. El este ajutat de directorii executivi în stabilirea obiectivelor şi
politicilor din acest domeniu.
- A doua categorie este reprezentată de toŃi managerii organizaŃiei, care pun în practică
politica de resurse umane.
- A treia categorie este reprezentată de departamentul de personal care are rolul activ în
procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa umană la nivelul organizaŃiei şi de
elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane.
Individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizaŃiei, prin reguli stricte privind
activitatea internă şi circuitul documentelor.
Promovarea are la bază calităŃile, nivelul de pregătire şi vechimea personalului. Vârsta
managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experienŃa joacă un rol important în
promovarea în funcŃii de conducere. Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75% dintre
managerii de vârf aveau cel puŃin 45 de ani când au fost promovaŃi.
Pregătirea în domeniul managementului se realizează în primul rând la nivel individual,
în şcoală unde se pun bazele gândirii economice. Diploma universitară este considerată de către
managerul american a fi un punct de plecare indispensabil, completat mai târziu printr-o
pregătire în afaceri. Întreprinderile asigură ulterior o pregătire a personalului, atât prin programe
în afara întreprinderii, în şcoli şi universităŃi specializate, cât şi în interiorul organizaŃiei.
Întreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte Ńări, în ceea ce priveşte

20
organizarea acestei pregătiri în interior, decât prin maniera în care încearcă să se păstreze în
cadrul întreprinderii ambianŃa universitară. Astfel, dacă în alte firme acestea poartă numele de
centre de formare, în întreprinderile americane acestea sunt instituŃii, colegii campusuri
universitare ale întreprinderii.
Motivarea managerilor şi a salariaŃilor americani nu are conotaŃii complexe ca în cazul
managerilor companiilor europene sau orientale, constând în general în recompense băneşti.
Acordarea de prime, de participaŃii la profit sau de acŃiuni preferenŃiale, reprezintă principalele
metode de motivare. Tinerii angajaŃi sunt deseori motivaŃi şi de oportunităŃile de promovare.
EmoŃia competiŃiei şi şansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraŃiile
multor tineri americani. Dar, spre deosebire de europeni, americanii au nevoie de receptivitate,
de încurajare permanentă şi de laude din partea superiorilor.

c) RelaŃia cu sindicatele
În SUA există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei şi
sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. În general sindicatele de ramură poartă
negocieri la nivel naŃional, cu reprezentanŃii companiilor, scopul lor final fiind acela de a stabili
termenii contractului de muncă colectiv. În schimb, sindicatele profesionale tind să negocieze
numai la nivel local. OrganizaŃiile internaŃionale ale acestor sindicate nu se implică în negocieri
colective. ReprezentanŃii organizaŃiilor internaŃionale oferă sprijin şi expertiză sindicatelor
locale, acestea din urmă fiind cele care poartă negocierile.
În SUA, relaŃiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. AngajaŃii sunt
atraşi de afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le permite să
negocieze cu managerii companiilor de pe o poziŃie de egalitate.
Sindicatele au avut o contribuŃie deosebită la îmbunătăŃirea condiŃiei muncitorilor, în
principal prin negocierea creşterilor salariale, a beneficiilor extrasalariale şi a îmbunătăŃirii
mediului de muncă. Datorită dezvoltării puternice a sectorului industrial, a productivităŃii
crescute şi a avantajelor tehnologice ale SUA, companiile au avut capacitatea să satisfacă
cererile privind creşterea recompenselor monetare şi nemonetare ale salariaŃilor. Astfel
sindicatele şi-au demonstrat utilitatea în faŃa muncitorilor.

d) Etica în afaceri
O trăsătură de bază a culturii manageriale americane o reprezintă, în prezent, obŃinerea
consensului asupra a ceea ce este bun şi drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect şi responsabil.
În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea şi adoptarea codurilor de etică,
având ca obiectiv principal păstrarea consumatorilor, protejarea acestora şi chiar a colectivităŃii.
Aceste coduri de etică îşi propun promovarea unor atitudini şi comportamente adecvate
în folosul angajaŃilor, dar şi al firmei, care să permită reglarea situaŃiilor de criză prin
intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Nu trebuie neglijată importanŃa codurilor de
etică, pentru manageri acestea fiind atât o modalitate de control, cât şi un instrument de
apreciere privind respectarea şi îndeplinirea responsabilităŃilor.
Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei, Japonia promovează
spiritul de echipă, iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului.
În concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la:

⇒ PreferinŃa managerilor americani pentru câştiguri măsurabile şi pe termen scurt în

defavoarea investiŃiilor pe termen lung în activitatea de cercetare şi în echipamente mai
productive.
⇒ Dezvoltarea activităŃii prin fuziuni şi achiziŃii şi mai puŃin prin dezvoltarea şi lansarea de
produse noi şi cucerirea de noi pieŃe.

21
⇒ Concentrarea managerilor asupra carierei proprii şi mai puŃin asupra bunăstării firmei ca
întreg.
⇒ Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf, fapt ce face ca firma să
fie condusă pe baza cifrelor, fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale produselor,
specificul industriei etc.
⇒ Consumul inutil de timp şi de bani în conflicte cu sindicatele, cu autorităŃile publice şi cu
alte companii.

Capitolul al V-lea – Modelul japonez

5.1. Retrospectivă istorică

Elementele dominante în formarea poporului japonez, au fost, pe de o parte, popoarele
mongoloide din nord-estul Asiei, iar pe de altă parte, triburile caucaziene Ainu şi Hokkaido.
Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare culturală radicală,
care a culminat cu reforma politică, numită Reforma Taiko, începută în anul 645. Anii acestei
reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului în Japonia, iar ceea ce este interesant este
paralelismul asemănării dezvoltării feudalismului în Japonia şi Europa Occidentală. Amândouă
au fost puternic mărginite şi influenŃate de civilizaŃii mai vechi şi mai instruite. În timp ce
Europa Occidentală avea un vecin deosebit de rafinat, BizanŃul, de la care a împrumutat
numeroase tradiŃii şi idei filosofice, Japonia avea un vecin de talia Chinei, o Ńară cu o cultură
materială şi spirituală mult mai evoluată şi sofisticată, de la care a preluat foarte multe elemente
materiale şi spirituale. Principala ocupaŃie era agricultura şi ulterior a apărut clasa comercianŃilor
care au fost marginalizaŃi şi totodată toleraŃi.
Feudalismul japonez a avut la bază politica de clan şi formarea unor alianŃe sub
conducerea unui şogun. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare, iar clasa
samurailor tinde să se dezvolte, datorită poziŃiei pe care o ocupă în menŃinerea şogunatelor. În
acest sens se accentuează loialitatea războinicilor samurai faŃă de nobil prin dezvoltarea unui cod
de etică, ce cultivă valoarea şi demnitatea personală a samurailor. În timp, acest cod numit
bushido devine un legământ, care unori îmbracă forma unui contract de supunere faŃă de nobil şi
clanul lui. În acelaşi timp se dezvoltă o interdependenŃă largă între comercianŃi şi războinici,
samuraii formând încet clasa de mijloc.
În 1603, după o perioadă de războaie interne, Ńara este pacificată şi unificată sub
şogunatul condus de clanul Tokugawa. Noul şogun închide şi izolează Ńara faŃă de străini şi
impune eliminarea creştinismului. Baza ideologică a regimului Tokugawa a constituit-o filosofia
şcolii confuciene, care accentuează pieta filială şi loialitatea faŃă de superior. Autoizolarea a
însemnat o extraordinară stabilitate, care însă a determinat şi o înapoiere instituŃională şi
tehnologică. Se realizează o specializare economică regională, care a determinat o creştere
economică, iar creşterea populaŃiei a determinat, şi ea, dezvoltarea industrială pentru a putea
satisface creşterea cererii de bunuri. Creşterea producŃiei a condus mai departe la lărgirea
schimbului de mărfuri şi de aici la economia monetară. Veniturile aristocraŃilor se evaluau în
orez, care era dat negustorilor pentru comercializare. Astfel că se produce o îmbogăŃire a
comercianŃilor, care reuşesc să se integreze în aceeaşi clasă cu aristocraŃii şi să îşi consolideze
poziŃia socială.

22
 Primul miracol japonez este identificat în perioada RestauraŃiei Meiji, 1868-1945, când
de la o societate de tip feudal bazată pe agriculutură, japonezii şi-au propus industrializarea şi
făurirea unui stat cu administraŃie socială, politică şi economică modernă. În perioada Meiji s-a
realizat reforma agrară, au fost abolite drepturile samurailor, au fost adoptate parlamentul şi
monarhia constituŃională, serviciul militar obligatoriu, învăŃământul general obligatoriu. În
timpul şogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de
milioane de Ńărani. RestauraŃia Meiji, schimbă clasa guvernamentală. Noua elită nu mai
guvernează reforma în general, dar se concentrează pe o diversificare a activităŃii industriale
susŃinută financiar şi asistată de guvern. S-au asigurat capitalul şi resursele financiare, personalul
calificat pentru o industrie în expansiune. Guvernul Meiji a sprijinit atât industria uşoară, cât şi
cea grea, precum şi băncile, schimbul de mărfuri, transportul şi telecomunicaŃiile.
Odată ce erau întemeiate noi întreprinderi acestea erau vândute diverselor familii
dinastice, la preŃuri mici, deosebit de favorabile. În timp, aceste dinastii industriale cresc şi se
dezvoltă în giganŃii industriei Japoneze, purtând numele de ZAIBATSU-ri. Acestea dezvoltă o
relaŃie extrem de puternică la nivelul economiei japoneze, constituind coloana vertebrală a
acesteia de mai bine de un secol. În perioada 1905-1940 puterea economică a crescut de circa 12
ori, cu o viteză de trei ori mai mare decât în oricare altă Ńară a globului pământesc, obiectiv
realizat prin menŃinerea veniturilor populaŃiei la un nivel foarte scăzut.
Drept al doilea miracol japonez este considerată capacitatea economiei japoneze de a se
reface extrem de rapid după înfrângerea din cel de-al doilea război mondial. În 1954 Japonia a
realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936, pentru ca în 1973 să înregistreze
chiar o creştere anuală de peste 8%. Principalele cauze care au contribuit la această creştere au
fost:
o forŃa de muncă ieftină;
o acŃionariatul mutual;
o liberalizarea concurenŃei;
o susŃinerea de către stat a industriei;
o preocuparea majoră pentru educaŃie superioară;
o băncile comerciale şi-au jucat rolul de canal de legătură între banca centrală şi întreprinderile
industriale;
o resursele financiare s-au îndreptat preponderent pentru firme mari;
o practicarea unor dobânzi mici în raport cu alte state dezvoltate;
o restricŃii asupra liberalizării comerŃului şi accesului capitalului străin;
o expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unică a yenului faŃă de dolar.
De asemenea, liberalizarea investiŃiilor străine a fost făcută în urma presiunilor exercitate
de Ńările puternic dezvoltate, în anul 1973, o firmă străină putând investi până la 50% din
valoarea capitalului social al unei firme japoneze, an la care economia era deja extrem de
competitivă, atât pe plan intern, cât şi extern.
Al treilea miracol, potrivit aprecierilor făcute de unii specialişti americani, este perioada
anilor 1980. În această perioadă produsul naŃional brut al Japoniei a fost al treilea ca mărime, iar
potrivit previziunilor extrapolarea tendinŃelor de atunci conducea la poziŃia numărul unu în anii
2000. Adoptarea tehnologiilor de vârf au făcut ca într-un timp relativ scurt, Japonia să devină
lider mondial în sectoarele industriale de vârf: construcŃii navale, aparate foto, oŃel, televizoare,
aparate electrice etc.

5.2. Valori culturale şi reguli sociale

Cele mai importante valori şi atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism
ar fi:
⇒ Un respect al vieŃii;

23
 ⇒ O profundă apreciere a frumuseŃii şi puterii naturii;
⇒ Iubirea purităŃii şi a curăŃeniei;
⇒ PreferinŃa pentru simplitate şi simbolism în estetică.
Este interesant faptul că religiile încorporate în Japonia au suferit un proces tipic şi unic
de armonizare. Dacă în SUA etica protestantă a accentuat autoîncrederea, independenŃa şi
bunăstarea individuală, în Japonia etica bazată pe un amestec de shintoism, confucianism,
taoism şi budhism, a produs una dintre societăŃile cele mai omogene şi a creat o ideologie
paternalistă care a stat la baza indistrializării, organizării economiei şi managementului japonez.
Budhismul a definit pe baza celor 4 adevăruri nobile
• conduită etică, întemeiată pe dragostea universală şi compasiunea pentru toate fiinŃele;
• disciplină mentală;
• înŃelepciune, prin practicarea primelor două căi.
În timp ce budhismul se amestecă cu shintoismul, punând bazele religioase,
confucianismul pune temelia eticii, baza culturii japoneze. Pentru Confucius, ca şi pentru Platon,
arta de a guverna, este singurul mijloc de a asigura pacea şi fericirea, pentru un număr cât mai
mare de oameni.
Reforma morală şi politică înfăptuită de confucieni are la bază educaŃia totală, respectiv
o metodă de instruire prin care individul obişnuit să se transforme într-un om superior. În
concluzie, în filosofia confuciană, nobleŃea şi distincŃia nu sunt înnăscute, ci ele se dobândesc
prin educaŃie. Bunătatea, înŃelepciunea şi curajul sunt atributele specifice ale nobleŃei. Confucius
spune: „Acela care este cu adevărat bun, nu este niciodată nefericit”.
Scopul de bază al societăŃii este să trăieşti în armonie, iar acest lucru este posibil prin
supunere şi leadership. Pentru a obŃine acest obiectiv, individul trebuie să îndeplinească două
cerinŃe:
• Autodezvoltarea sa ca om educat;
• Conformismul cu ordinea care guvernează relaŃiile cu alŃii.
Armonizarea în stilul japonez a elementelelor de shintoism, budhism, confucianism şi
taoism s-a regăsit şi a constituit baza codului bushido – codul etic al samurailor, care sub
şogunatul Tokugawa s-a tranformat în cod de etică cetăŃenească.
ContribuŃia confucianismului la bushido s-a concretizat în special în accentuarea
loialităŃii ce trebuie să existe între discipol şi maestru, sau subordonat şi superior, în toate
relaŃiile, atât în societate, cât şi în familie.
În aceste condiŃii, substanŃa psihologiei japonezului poate fi rezumată prin termenul
amae – sentimentul de a depinde de afecŃiunea sau protecŃia altuia. Din cauză că în Japonia,
amae este vital de importantă pentru stabilitatea emoŃională şi psihică a individului, întreaga
structură socială este aşezată pe îndeplinirea acestei necesităŃi. Rezultatul este o caracteristică
socială specifică – paternalismul sau grupismul japonez .
Japonezul nu se defineşte în termenii cine este el, ci cărui grup îi aparŃine. Aceasta
constituie o particularitate culturală sub numele de IE. Acesta este un grup social constituit pe
bazele unui cadru ce se referă la reşedinŃă, organizare şi management. Ceea ce este important
aici este faptul că relaŃiile în acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante,
comparativ cu toate celelalte relaŃii umane. Singura unitate de bază a relaŃiei interpersonale între
doi japonezi, în sistemul irarhic vertical, este relaŃia oyabun-kobun. Extinderea acestui tip de
relaŃii dintre două persoane produce o reŃea de legături, asemenea unei organizaŃii. Principiul
organizaŃional al grupului bazat pe relaŃia oyabun-kobun presupune o tratare corectă şi cinstită a
kobunilor, altfel oya îşi va pierde fiii. Astfel, în timp ce oya-ul poate avea câŃiva kobuni, aceştia
nu pot avea decât un singur oya.

24
 Conceptul relaŃiei oyabun-kobun are următoarele caracteristici:
⇒ Managerul superior este mai în vârstă decât cel inferior, lucrând de mai mult timp pentru
firmă. PoziŃia îi oferă superiorului capacitatea şi competenŃa de a-l ajuta pe subordonat.
⇒ Superiorul este dispus să ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urmă, el este, de
asemenea, ocrotitor şi protector.
⇒ Subordonatul acceptă protecŃia şi ajutorul superiorului.
⇒ Nu există un acord explicit pentru formarea acestor relaŃii.
⇒ Ideal, subordonatul simte gratitudine faŃă de superior, pentru bunăvoinŃa şi bunătatea lui şi
acest sentiment este acompaniat de dorinŃa superiorului de a deveni un prieten mai în vârstă, cu
experienŃă pentru el.
Într-un astfel de grup cu relaŃii oyabun-kobun, fiecare membru este legat într-o relaŃie
bivalentă, cu două elemente, în faŃă şi în spate, în acord cu ordinea în cadrul grupului. Aceste
relaŃii bivalente formează sistemul de organizare în cadrul firmelor japoneze, un sistem static, în
care nimeni nu poate să se strecoare printre alŃi indivizi pe verticală şi să promoveze.
Acest tip de relaŃii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale, ci, de asemenea, şi prin
activităŃi sau acŃiuni, concentrate pe grup. Aceste activităŃi au scopul de a realiza legătura dintre
generaŃii. Autoritatea este absolută şi respectată în compania japoneză, datorită în principal
obiceiurilor, tradiŃiilor şi relaŃiilor oyabun-kobun. Superiorul trebuie să fie un lider cald, blând şi
un tutore care se străduieşte să îndeplinească în condiŃii bune, cele mai multe dintre interesele
subordonaŃilor. El trebuie să fie flexibil şi dispus de a acumula unele opinii ale subordonaŃilor,
prin aceasta oferind subordonaŃilor un sentiment de autoapreciere prin participare.

5.3. ParticularităŃile structurii economice

Economia niponă are o structură duală prin faptul că marile grupuri economice de tip
ZAIBATSU (MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO, FUJI, SONWA, DAI ICHI KONGYA)
coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii, care deŃin o pondere de aproximativ 98% din
totalul economiei. Înainte de cel de–al doilea război mondial au existat mari conglomerate care
îşi desfăşurau activitatea pe lângă o bancă inclusă în cadrul holdingului, acestea erau denumite
ZAIBATSU şi erau reprezentate de 10 giganŃi industriali aflaŃi sub conducerea unor familii.
După război, forŃele aliate ocupante au dizolvat grupurile, pentru a reduce concentrarea pieŃei şi
pentru a promova democraŃia în Japonia. Mai târziu, aceste companii s-au regrupat şi şi-au luat
denumirea de KEIRETSU. Keiretsu reprezintă un grup mare de companii, deseori integrat
vertical, care cooperează şi lucrează foarte strâns unele cu altele. Acest grup include sucursale
sau filiale şi firme afiliate, dar ramificaŃia este mult mai complexă. O filială reprezintă o firmă
care în proporŃie de peste 50% este proprietatea companiei mamă, în timp ce o firmă afiliată este
mai puŃin de 10% proprietatea firmei mamă.
În prezent există 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. Fiecare
grup cuprinde întreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate în Japonia. Prin urmare, în
fiecare sector concurează cel puŃin 6 companii. În mod normal, grupurile industriale sunt
formate din firme oligopol – companii membre, plus numeroase companii asociate de
dimensiuni mici şi medii.
Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni, specializate în diferite domenii,
care au relaŃii strânse cu restul componentelor grupului. De exemplu, companiile membre
aparŃinând grupului Mitsui întreŃin relaŃii cu banca Mitsui Bank, cu compania de comerŃ şi
participă ca membri în organismul de elaborare a politicii grupului.
Compania de comerŃ exercită un rol la fel de important în integrarea grupului prin
diverse activităŃi. În Japonia există mai mult de 6000 de companii de comerŃ, însă numai primele
10 sunt denumite companii generale de comerŃ – sogo shosha, ca exemplu Mitsubishi

25
Corporation, Mitsui Co şi Sumitomo Shoji. Acestea realizează peste jumătate din totalul
exporturilor şi importurilor japoneze. Principala funcŃie a companiilor generale de comerŃ este
aceea de a organiza activitatea de marketing şi de distribuŃie a mărfurilor în schimbul unui
comision, în principal pentru companiile din cadrul grupului industrial.
Casa comercială cumpără bunuri de la A pentru a le vinde altei companii, B. Astfel,
ambele companii, A şi B, fac două schimburi mutuale în legătură cu bunurile de interes prin
compania comercială. Este o practică semnificativă mai ales în condiŃiile în care compania de
comerŃ are de a face cu o diversitate de produse şi în concluzie poate fi un vânzător şi, în acelaşi
timp, un cumpărător pentru orice companie a grupului. Ca rezultat, în Japonia vânzarea şi
cumpărarea directă sunt extrem de rare şi fiecare bun sau produs trece printr-o companie de
comerŃ atotcuprinzătoare.
De asemenea acestea iniŃiază şi supraveghează înfiinŃarea de firme în sectoare de viitor,
atât pe plan intern, cât şi internaŃional. O altă funcŃie importantă a companiilor generale de
comerŃ este aceea de a furniza credite comerciale clienŃilor, îndeosebi firmelor de dimensiuni
mici.
Aceste companii generale de comerŃ împrumută fonduri de la banca principală a grupului
şi oferă credite clienŃilor, pentru constituirea capitalului circulant, pentru cumpărarea de materii
prime sau de echipamente de producŃie.
Banca grupului are un rol important în integrarea acestuia, reprezentând principala
sursă de capital. Principala sursă de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o
forma de împrumut bancar de la o bancă generală şi mai multe bănci locale care se ataşau
grupului. Pentru alŃi furnizori de capital necesar dezvoltării unei companii, calitatea de membru
într-un grup cu o bancă mare este echivalentul garantării împrumuturilor. Astfel, banca
principală va sprijini compania grupului în achitarea fondurilor împrumutate. În al doilea rând,
banca acŃionează şi ca un creditor pentru companie. Astfel, banca din cadrul unui grup îşi asumă
funcŃia de siguranŃă financiară a companiilor grupului.
Scopul formării grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta în
pieŃe străine, de a asigura împărŃirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor, de a
favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre într-un domeniu de activitate
şi de a evita o expansiune prea mare a propriei organizări a companiei mamă. Această relaŃie
arată că în Japonia relaŃia dintre părinte şi copii, repectiv cea dintre firma mamă şi companiile
membre este descendentă, de la vârf în jos, în timp ce în companiile occidentale această relaŃie
implică una mai mult pe principii de egalitate. Un instrument important de control al grupului de
către firma mamă în afara celui prin acŃionariat se realizează prin repartizarea managerilor.
Acesta separă managementul de proprietate, ceea ce conduce la un control fără proprietar.

5.4. Managementul producŃiei în întreprinderile japoneze

Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse, Japonia a înregistrat
numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. Aceste succese obŃinute de
industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii de activitate datează mai ales după cel de-
al doilea război mondial. În general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia
adaptării la condiŃiile geografice locale şi sistemul de educaŃie japonez au avut un puternic
impact asupra tehnicilor din domeniul producŃiei şi în general, asupra managementului
producŃiei. Puternica influenŃă a cercetărilor lui F. Taylor asupra managementului din Japonia s-
a remarcat mai ales în domeniul producŃiei, datorită şi faptului că din punct de vedere istoric în
acest context exista deja o puternică orientare către producŃie. Printre cele mai reprezentative
modalităŃi folosite în domeniul producŃiei în întreprinderile japoneze se situează sistemul
KANBAN
Sistemul Kanban – reprezintă un model de livrare a unor părŃi componente necesare
fabricării produselor, care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare

26
riguroasă a fluxurilor de fabricaŃie, în vederea reducerii costurilor de stocare a acestor
componente şi realizării la timp a produselor. În domeniul producŃiei se combină previziunile în
domeniul vânzărilor cu programarea producŃiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaŃie.
Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să
asigure continuitatea în fabricaŃie.
Sistemul a fost promovat de către firma Toyota, iar caracteristica sa principală este
orientarea către cererea din stadiul final al fabricaŃiei. Scopul este de a asigura cererea cu un
minim de stoc de produse finite. În continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaŃie se
vor asigura la momentul oportun componentele necesare. În concluzie, cerinŃele pentru
producŃie se vor stabili în sens invers procesului de fabricaŃie, astfel încât în loc să se impingă
producŃia către fazele finale, aceasta se trage. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a
procesului de fabricaŃie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de
vedere cantitativ, cât şi din cel al momentului în care trebuie să fie consumate în producŃie.
Spre deosebire de liniile clasice de fabricaŃie a produselor care se întâlnesc în multe
întreprinderi occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă
denumirea de Jidoka. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul unde
linia a fost oprită, aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar
remedierii. Dacă, în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în
cazuri extreme, iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile
acesta va fi sancŃionat, sistemul Jidoka permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe
diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente, semifabricate sau
descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfucnŃionalităŃilor şi
dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste deficienŃe.

5.5. Managementul resurselor umane în firmele japoneze

Majoritatea firmelor japoneze practică o politică de personal foarte diferită de cea a
firmelor din Europa de Vest sau SUA şi care se caracterizează prin:

A) Sistemul de angajare
Managementul japonez acordă o atenŃie specială resursei umane, recrutarea personalului
fiind privită ca o investiŃie pe termen lung. SelecŃia acordă prioritate calităŃilor personale
necesare integrării în faŃa cunoştinŃelor şi calităŃilor profesionale.
Sistemul de angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre aspiraŃiile
fundamentale ale salariaŃilor de pretutindeni şi anume siguranŃa locului de muncă. Acest lucru se
încadrează în tendinŃa generală a japonezilor de evitare a incertitudinii. În cadrul firmelor
japoneze se pot distinge următoarele categorii de salariaŃi diferenŃiate în funcŃie de facilităŃile pe
care le obŃin:
1) AngajaŃii permanenŃi standard – sunt cei care au fost angajaŃi imediat după absolvirea
şcolilor de orice nivel. Cum vin în companie, sunt trimişi în şcolile speciale ale
companiei pentru o perioadă de până la 3 ani, perioadă în care sunt consideraŃi cursanŃi la
pregătire. După terminarea cursurilor, ei sunt plasaŃi în locurile apropiate abilităŃilor
dovedite de fiecare.
2) AngajaŃii permanenŃi nonstandard – provin din companiile mici cu care firma are relaŃii
de cooperare şi sunt angajaŃi datorită calificării lor înalte. Beneficiază de un tratament
similar angajaŃilor pe viaŃă.
3) AngajaŃii temporari – sunt de regulă angajaŃii pe termen scurt în locuri de muncă cu nivel
de calificare scăzut şi numai rareori în locuri de muncă cu angajaŃi permanenŃi.

27
 4) AngajaŃii din afara companiei – sunt cei care lucrează în cadrul unor companii
subcontractante.
Recrutarea noilor angajaŃi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar
pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu şase luni înainte de momentul
în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. În procesul de pergătire a viitorilor angajaŃi pentru
integrarea în întreprindere, în contextul nipon se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele în
întreprindere reprezintă una dintre modalităŃile frecvent folosite care presupune organizarea unor
întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele
întreprinderii, structura organizatorică, precum şi alte elemente prin care se realizează
cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă.
La angajarea viitorilor salariaŃi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi îi
prezintă companiei, au loc întâlniri cu reprezentanŃi ai sindicatelor, se prezintă cerinŃele
programului de pregătire şi activităŃile sociale ale companiei.
O ultimă caracteristică a procesului de integrare a noilor angajaŃi este aceea de a crea
relaŃia oyabun-kobun, de aceea practica specifică este sistemul de tutelă. Mentorii sau tutorii se
stabilesc din rândul managerilor de nivel mediu sau superior, care se consideră modele de
comportament, îndrumători informali care ajută tinerii angajaŃi să înŃeleagă mai bine organizarea
formală a firmei. O descrierea semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti mentori ar fi:
„Ei trebuie să acŃioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a
abilităŃilor tinerilor angajaŃi.” Mentorul trebuie să îşi folosească influenŃa pentru a uşura
integrarea tinerilor angajaŃi şi pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei, să fie gazdă şi ghid în
noua ocupaŃie a angajaŃilor. Prin virtuŃile de care dă dovadă şi prin modul său de viaŃă trebuie să
fie un exemplu, pe care protejatul său trebuie să îl admire şi să caute să îl imite. Mentorul trebuie
să constituie suportul pentru realizarea visurilor de către tinerii angajaŃi, să îi ajute să creadă în
ei.

B) Sistemul de salarizare şi promovare

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi
vechimea sa în muncă. DiferenŃele de salariu între cei cu studii superioare şi medii sunt însă
mici, criteriul în motivarea personalului fiind vechimea. Numărul de ani lucraŃi în companie
reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcŃii şi
promovările. De remarcat este faptul că salariile cresc foarte rapid, odată cu vechimea în
întreprindere. Ca regulă, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. Pe
lângă salarii, angajaŃii companiilor japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme.
Cea mai semnificativă dintre acestea o reprezintă primele, acestea reprezentând ca mărime în
medie de 2-3 ori salariul lunar şi se acordă de două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează
diferenŃierea între cei cu performanŃe bune şi ceilalŃi. Mărimea primelor are o dublă determinare:
profitabilitatea întreprinderii şi performanŃele individuale.
Alături de prime, salariaŃii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca
periculoasă şi ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcŃie de situaŃia
familială.
O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturile cu dobândă
redusă acordate de întreprinderi salariaŃilor lor, dobânzile mari de care beneficiază salariaŃii care
îşi depun economiile în firma în care lucrează, atribuirea de case etc.
Pentru poziŃiile manageriale intervine şi o altă modalitate specifică de motivare sub
forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli
pe care acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfăşurare a activităŃii în compartimentul
condus şi pentru a favoriza relaŃiile firmei cu alte companii.

C) Pregătirea internă a personalului

28
 Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea
personalului. Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obŃinute decât
cu oameni de calitate ridicată. Spre deosebire, însă, de companiile din Ńările europene sau nord-
americane, pregătirea personalului nu este orientată spre specializare. Modalitatea principală de
pregătire a personalului o reprezintă rotaŃia posturilor. Firmele japoneze consideră că pregătirea
continuă face parte din sarcinile de lucru ale angajaŃilor, până în momentul în care aceştia ating
vârsta de pensionare. În plus, un angajat este pregătit nu numai pentru postul său curent, ci
pentru toate posturile ce corespund nivelului său ierarhic.
RotaŃia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de
obicei, în luna aprilie, când se declaşează un val de noi angajări şi pensionări, dublate de rotirea
unei părŃi a personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă, mobilitatea
personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi sunt frecvente.
Exemplificarea evoluŃiei tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere
industrială prelucrătoare:
- vânzări – 2 ani;
- aprovizionare – 3 ani;
- expert – 1,5 ani;
- contabilitate – 2 ani;
- finanŃe – 3ani.
Pregătirea la locul de muncă vizează următoarele obiective:
- pregătirea de generalişti competenŃi;
- creşterea capacităŃii de prelucrare a informaŃiilor din diferite domenii;
- dezvoltarea capacităŃii de a lucra în echipă;
- asigurarea armoniei în cadrul organizaŃiei;
- depistarea activităŃilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate.
Avantajele utilizării metodei de rotaŃie sunt multiple:
- cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;
- formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienŃă şi cu perspective asupra
companiei;
- dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaŃii de prietenie în cadrul companiei,
favorabile realizării consensului;
- descoperirea activităŃilor pentru care salariaŃii au cele mai adecvate calităŃi şi afinităŃi,
pornind de la principiul că acestea nu se identifică decât prin experimentare;
- sporirea receptivităŃii personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de noi
tehnologii şi echipamente.
ExperienŃa largă în diverse activităŃi ale firmei determină angajaŃii să se concentreze
asupra obiectivelor generale ale firmei şi nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii
ale companiei.

D) TendiŃa redusă de sindicalizare

29
 Principala caracteristică a relaŃiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o
reprezintă constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat
permanent. Ponderea salariaŃilor membri de sindicat diferă în funcŃie de mărimea întreprinderii
şi de sectorul în care aceasta funcŃionează. Astfel, în întreprinderile cu mai mult de 500 de
angajaŃi ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu
100 de angajaŃi ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor
de sindicat se află în sectorul privat.
În Japonia există patru mari organizaŃii naŃionale ale muncii, la care sindicatele pot să
adere. Cu toate că, în general, obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt
diferite, relaŃiile dintre aceştia nu au un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor
întreprinderii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere
circumstanŃele în care trebuie să se realizeze performanŃele, înŃelegând că acestea influenŃează
veniturile angajaŃilor.
În multe situaŃii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt
reducerea cererii, folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate, sindicatele
abordează împreună cu managementul soluŃionarea acestora. Adaptarea întreprinderii la
schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările
din structura forŃei de muncă. Costurile cu forŃa de muncă având aproape caracteristicile unor
costuri fixe, în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să
contribuie la creşterea performanŃelor acestor întreprinderi.
În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaŃiile dintre
management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităŃi
ale formelor de protest folosite de către sindicatele de companie. Acestea se utilizează numai
pentru a atrage atenŃia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluŃionate,
ele concretizându-se, în ultimă instanŃă, în greve.

5.6. Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi

Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul
organizaŃiilor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces
de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI. Acesta este considerat ca
fiind una dintre trăsăturile cele mai reprezentative, care înglobează toate virtuŃile
managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la situarea intereselor de ansamblu
înaintea intereselor individuale.
Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament
organizaŃional, impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. Procesul evoluează de jos
în sus şi impune obŃinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor în
care este prezentată, în sistem vertical şi orizontal tuturor persoanelor interesate.
Etape:
Dacă un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confruntă cu o problemă şi
doreşte să prezinte o soluŃie, şeful secŃiei din care face parte managerul convoacă întreaga secŃie
la şedinŃă. Dacă membrii secŃiei consideră că ideea trebuie promovată ei vor încerca să obŃină
sprijinul întregii firme. Şeful secŃiei va raporta mai departe şefului de departament şi se va
consulta cu acesta. Dacă şeful de departament sprijină propunerea secŃiei, începe îndelungatul
proces de obŃinere a consensului general.
În primul rând, se va obŃine acordul tuturor persoanelor, din cadrul departamentului, care
sunt implicate direct sau indirect în implementare propunerii. După aceea, se va căuta obŃinerea
acordului informal al tuturor membrilor firmei. Şeful de departament va organiza şedinŃe de
consultare a celorlaltor departamente ale firmei. Fiecare departament va trimite la aceste şedinŃe
câte un şef de departament, un şef de secŃie şi 2 supraveghetori. La şedinŃă participă numai
departamentele implicate în implementarea propunerii. Principalul scop al şedinŃei este acela de

30
a face schimb de informaŃii între persoanele implicate în implementarea proiectului. Când se
atinge consensul se trece la prezentarea formală a propunerii. Aplicarea presupune folosirea unui
document formal RINGI SHO în care managerii implicaŃi în procesul de adoptare a deciziilor
aprobă fiecare decizia rezultată. Acest document ajunge în final la managementul de vârf în
vederea autorizării formale şi a deciziei finale de implementare.
Rolul managerilor:
1) de nivel mediu
Managerii de nivel mediu au un rol esenŃial în sistemul de adoptare a deciziilor Ringi.
Modul în care managerii de nivel mediu îşi îndeplinesc rolul depinde în mare măsură de relaŃiile
lor personale şi de legăturile lor cu alŃi manageri – relaŃii ce accelerează fluxul de informaŃii în
cadrul organizaŃiei japoneze. ObŃinerea consensului înaintea adoptării deciziei necesită
numeroase schimburi de informaŃii, marea majoritate a acestor informaŃii provenind din sectorul
în care are loc implementarea deciziei. În consecinŃă, nevoia de informare împinge procesul
decizional în jos, către nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia, în timp ce
necesitatea corelării deciziei cu strategia firmei împinge procesul decional în sus, către nivelurile
manageriale superioare. Punctul de echilibru între aceste două cerinŃe divergente se găseşte, în
general, la nivelul managementului de mijloc. Acest sistem este eficient numai dacă managerii
de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte între nivelurile manageriale inferioare şi
superioare. Prin urmare, relaŃiile personale ale managerilor de nivel mediu cu ceilalŃi membri ai
organizaŃiei au o importanŃă crucială.
În firmele japoneze, managerii îşi dezvoltă aceste relaŃii prin intermediul sistemului de
rotaŃie a personalului între diferite funcŃiuni, al sistemului angajării pe viaŃă şi al programelor de
pregătire a personalului.
2) de nivel superior
În sistemul Ringi, rolul managerilor de vârf şi al preşedinŃilor companiilor este, în
principal, de a soluŃiona situaŃiile de criză şi a urmări schimbările de amploare în activitatea
firmei. După ce direcŃia generală a firmei a fost comunicată eşaloanelor manageriale de nivel
mediu şi inferior, atât deciziile curente, cât şi schimbările de mică amploare vor fi delegate
acestora. În cea mai mare parte a timpului lor, managerii de vârf se ocupă cu stabilirea şi
menŃinerea relaŃiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul
unor departamente guvernamentale. Acest lucru se realizează prin contacte frecvente, formale şi
informale, solicitate de mediul socio-politic din Japonia. Efectul acestor contacte este evidenŃiat
de strânsa cooperare dintre guvern şi sectorul privat.
În cadrul firmelor japoneze care operează în Ńări cu dezvoltare rapidă, stilul managerial
adoptat este similar firmelor americane, total diferit de normele tradiŃionale. Stilul autocratic şi
procesul decizional de sus în jos devine din ce în ce mai răspândit, datorită schimbărilor cu care
se confruntă firmele japoneze pe piaŃa internaŃională.
Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfăşurarea sa deosebit de lentă. Totuşi,
procesul asigură un grad ridicat de implicare din partea celor vizaŃi şi, în consecinŃă, procesul de
implementare este accelerat.
Un alt dezavantaj este faptul că sistemul nu poate funcŃiona în situaŃii de incertitudine, ci
doar în medii foarte stabile, deoarece în medii instabile informaŃiile sunt asimilate şi procesate
mai lent.

31
 Capitolul al VI-lea – Managementul European

6.1. Contextul European

Este dificil să se generalizeze managementul în Europa, deoarece în ultima parte a
secolului al XX-lea, deşi Europa a devenit unită, totuşi au rămas încă diferenŃe între Ńări. Prin
comparaŃie cu Japonia, managementul din Europa tinde să fie mult mai individualist dând mai
multă atenŃie nevoilor fiecărei sociatăŃi respectiv Ńări. Din punctul de vedere al afacerilor în
Europa, se consideră că succesul economic înseamnă o creştere a bunăstării populaŃiei, şi nu cea
a statutului. Procesele manageriale tind – în comparaŃie cu Japonia cel puŃin – să reflecte
deciziile şi faptele fiecărui individ mai bine decât cele ale grupului. Există o diferenŃă drastică
între interesele mediului de afaceri şi ale celui guvernamental. SocietăŃile europene sunt distincte
şi mai diferenŃiate de mediul statal.
Companiile europene tind să fie în acelaşi timp mult mai conservatoare şi mai puŃin
sistematizate decât cele din SUA. Ele prelevează atitudini mai complexe şi distincte în cazul
unor schimbări sau situaŃii de criză. Sunt totuşi diferenŃe între cele două căi prin care organizaŃia
îşi promovează şi comunică strategia, firmele europene tind să aibă o perspectivă cât mai largă.
Sunt mai puŃin subliniate sistemul managerial, discreŃia şi modul de gândire al individului.
Analizarea atitudinilor individului în performanŃele sale sunt mult mai sceptice în Europa decât
în SUA.
În termeni mai individualişti, managerii europeni admit şi un succes de grup, faŃă de cei
din SUA care admit doar succesul individual şi, pe plan secundar, un succes organizaŃional. Este
de subliniat faptul că este mult mai important ceea ce eşti decât ceea ce vei deveni. Alte
diferenŃe includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul companiilor, privirile de
ansamblu, condiŃionate de drepturile individului şi analizate din exterior, sunt mult mai
conservative şi mai puŃin sistematizate.
În termenii relaŃiilor cu mediul extern, organizaŃiile europene sunt mai degrabă în
legătură cu instituŃiile guvernamentale şi sunt de acord ca implicarea guvernului în economia
capitalistă să scadă, ca şi în mediul organizaŃional din SUA. Există o recunoaştere a uniunilor
comerciale în privinŃa faptului că aceste legături conŃin elemente ideologice. În acelaşi timp

32
există o şi mai mare recunoaştere din partea muncitorului democratic. Ca rezultat, societăŃile
europene sunt mult mai dispuse la negocieri şi compromisuri în relaŃiile de muncă.
Aceste comparaŃii internaŃionale subliniază faptul că se constată o eterogenitate în
managementul european. Cel mai evident aspect al acestei eterogenităŃi este diferenŃa dintre
Estul şi Vestul Europnei, în mare parte datorită moştenirii ideologiilor comuniste.

Principalele momente ale istoriei UE:

⇒ 9 Mai 1952, Germania, FranŃa, Belgia, Italia, Luxemburg şi Olanda semnează Tratatul de
înfiinŃare a ComunităŃii Europene a Cărbunelui şi OŃelului;
⇒ 25 Mai 1957 cei şase membri ECSC mai parcurg o etapă: Tratatul de la Roma. Se
înfiinŃează instituŃiile abilitate şi sunt definite mecanismele menite a facilita armonizarea
intereselor naŃionale cu cele comunitare;
⇒ 20 Iulie 1963 – Statele fondatoare încheie cu fostele colonii ConvenŃia de la Lome,
garantându-le acestora ajutor financiar şi avantaje comerciale;
⇒ 1 Ianuarie 1973 – Danemarca, Irlanda şi Marea Britanie devin membre ale UE;
⇒ 7-9 Iunie 1979 – se desfăşoară primele alegeri pentru Parlamentul European;
⇒ 1981 – Grecia este admisă în CE;
⇒ 17 Februarie 1986 – este adoptat Actul Unic European;
⇒ 1986 – Spania şi Portugalia devin membre ale UE;
⇒ 1990 – este admisă în CE zona estică a Germaniei;
⇒ 1 Noiembrie 1993 – intră în vigoare Tratatul de la Maastricht şi piaŃa unică;
⇒ 1995 – CE, devenită UE, se extinde prin aderarea Austriei, Finlandei şi Suediei;
⇒ 1997 – este înfiinŃată Banca Centrală Europeană;
⇒ 1999 – se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din Ńările UE în raport cu moneda
Euro;
⇒ 2002 – la Copenhaga se adoptă hotărârea de extindere cu încă 10 state: Ungaria, Cehia,
Polonia, Slovenia, Malta, Cipru, Letonia, Estonia şi Lituania, programată pentru 2004, iar
intrarea în zona Euro pentru 2006.

6.2. Cultura managerială din UE

Europa se doreşte a fi o zonă economică, politică şi juridică extrem de închegată şi
unitară. Problema devine mult mai dificilă când se abordează din punct de vedere cultural şi se
încearcă o delimitare tocmai din cauza diversităŃii destul de accentuate, cu toate că toate statele
europene au la bază cultura greco-romană. În acelaşi timp se poate vorbi şi despre similarităŃile
care se fundamentează, la rândul lor, pe rolul, jucat de creştinism.
Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede, se pot forma combinaŃii de două
câte două, care pun în evidenŃă aspecte relevante ale funcŃiilor managementului în
managementul european:
A) cuplul individualism/colectivism şi distanŃă mare/mică faŃă de putere determină stilul de
management practicat;
B) cuplul distanŃă mare/mică faŃă de putere şi controlul incertitudinii determină structura
organizatorică;
C) cuplul controlul incertitudinii şi masculinitate/feminitate explică modificări în motivarea
angajaŃilor.

În legătură cu aceste cupluri au rezultat următoarele caracteristici:

⇒ În organizaŃiile cu distanŃă mare şi control redus al incertitudinii organizaŃiile sunt
asemănătoare unor familii, în care managerul este preocupat de protecŃia subordonaŃilor, care la
rândul lor, vor trebui să manifeste loialitate.

33
⇒ În organizaŃiile cu distanŃă mare faŃă de putere şi cu control puternic al incertitudinii,
structura organizatorică este formală, circuitul informaŃional şi decizional este orientat de sus în
jos.
⇒ În organizaŃiile cu distanŃă mică faŃă de putere şi control puternic al incertitudinii,
autoritatea managerului este supremă, iar toate activităŃile se derulează conform unor reguli bine
stabilite, asumarea riscului nu este cultivată şi, ca urmare, nici dorită.
⇒ În organizaŃiile la care distanŃa faŃă de putere este mică şi controlul incertitudinii redus,
structura organizatorică este aplatizată şi se acceptă iniŃiativa şi asumarea riscurilor de către
angajaŃi.
⇒ În organizaŃiile cu masculinitate puternică şi control redus al incertitudinii motivarea este în
strânsă legătură cu performanŃa individuală.
⇒ În organizaŃiile în care feminitatea predomină şi în care există un control puternic al
incertitudinii, motivarea este impusă de nevoia de apartenenŃă la un grup.
⇒ În organizaŃiile în care feminitatea este puternică, iar controlul incertitudinii este redus,
motivarea este determinată de îndeplinirea obiectivelor atinse şi stabilite prin consens de toŃi
membrii grupului, fapt care va favoriza şi dezvoltarea unor relaŃii interumane de natură
colegială.

Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat următoarele grupe de Ńări:

a) grupa Ńărilor capitaliste tradiŃionale: Marea Britanie, Germania, Olanda, FranŃa şi Italia –
fiind dezvoltate economic acordă şanse mari întreprinzătorului, stilului antreprenorial,
individul fiind preocupat să câştige mai mulŃi bani, care ulterior, să îi asigure
independenŃă şi libertate de acŃiune;
b) grupa Ńărilor din vestul Europei: Spania şi Portugalia – se caracterizează printr-un
puternic colectivism, selectarea, angajarea şi promovarea fiind strâns legate de relaŃiile
familiale, iar câştigurile financiare îi conferă individului o poziŃie socială şi deci
onorabilitate;
c) grupa Ńărilor scandinave: Suedia, Danemarca, Norvegia şi Finlanda – unde relaŃiile dintre
putere şi indivizi sunt extrem de liberale şi puse la punct cu obligaŃii şi îndatoriri
reciproce. Câştigurile băneşti conferă individului siguranŃă, impozitele mari conferă o
protecŃie socială solidă;
d) grupul Ńărilor foste comuniste: Rusia, Polonia, România, Ungaria, Iugoslavia etc –
manifestă preocupări pentru restructurare economică, democratizarea istituŃiilor de stat,
trecerea la principiile economiei de piaŃă. Proprietatea fiind predominant de stat, nu s-au
manifestat posibilităŃi pentru asumarea inŃiativei individuale şi nici de grup.

6.3. Managementul în Germania

Comportamentul managerial şi modul de gândire german sunt puternic influenŃate de
principiile protestante şi de teoriile lui Max Weber privind eficienŃa socială a structurilor
organizaŃionale. Toate acestea au condus la conceptul de economie socială de piaŃă, ai cărui
promotori au format un cerc de rezistenŃă împotriva naŃionalismului socialist. Între principiile
importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umană, care are ca scop
bunăstarea oamenilor; solidaritatea caracterizată prin responsabilităŃi comune, atât la nivel de
individ, cât şi la nivel de grup; responsabilitatea pentru propriile afaceri şi inviolabilitatea
proprietăŃii.
Modul de gândire şi de acŃiune al managerilor germani a fost influenŃat de o serie de
lucrări elaborate de economişti germani, Schmalenbach, Nicklish şi Rieger, care au definit o
serie de orientări de natură economică:
⇒ dezvoltarea şi stabilirea acelor domenii ale activităŃii firmei care sunt de o importanŃă
majoră pentru menŃinerea afacerii;

34
⇒ corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală şi cu cultura organizaŃiei, cu
scopul stabilirii nivelului eficienŃei manageriale a procesului de schimbare care trebuie
realizată;
⇒ asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obŃinere a valorii adăugate.

Managerii germani, în întreaga lor activitate, pun accent pe calitate, pe promovarea unor
procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor.
Pentru corelarea strategiei, structurii şi culturii organizaŃiei, managerii germani trebuie să
ia în considerare atât nevoia de a reacŃiona flexibil la cerinŃele pieŃei cât şi cerinŃa salariaŃilor
privind condiŃiile de muncă. În ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o
înlocuire a valorii simŃului datoriei, comună pentru perioada de după război, cu autorealizarea.
Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizaŃiei, dar în
proces sunt implicaŃi şi angajaŃii de pe nivelul de mijloc şi de primă linie.
Studiile de piaŃă şi analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se
adaugă intuiŃia şi simŃul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar aceştia
poartă discuŃii şi cer părerea specialiştilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată,
decizia finală fiind obŃinută prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluŃii este moderat. În
momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid şi se manifestă o
mare încredere în conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea germană şi
firmele din Germania, nesiguranŃa, ambiguitatea şi riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu
tolerate de către angajaŃii firmei.
În firmele germane din punctul de vedere al organizării se întâlnesc frecvent structurile
funcŃionale şi pe divizii, în cadrul cărora delegarea este mai puŃin utilizată, iar specializarea se
întâlneşte până la nivelul managementului superior. Structurile divizionale cuprind la nivelul
managementului superior un board de directori, în care, spre deosebire de cele funcŃionale,
membrii acestui organism îşi împart responsabilitatea juridică în mod egal.
În conducerea activităŃilor, firmele germane se bazează pe echipe de lucru, constituite din
grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumită
calificare şi fiind conduşi de un maistru sau şef de echipă. Acesta joacă rolul de reprezentare a
nivelului de management superior şi se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Se
identifică ca şi valoare culturală respectul faŃă de autoritate, care se manifestă prin lipsa unor
criterii sau puncte de vedere diferite faŃă de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv
în organigramă, iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faŃă unor probleme sau pentru
atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. În
concluzie, modul de acŃiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o
schemă metodică.

Principiile fundamentale ale modelului de management german:

⇒ Management participativ bazat pe codeterminare;
⇒ Promovarea competenŃei şi managementului bazat pe rezultate;
⇒ PreŃuirea disciplinei, hărniciei şi creativităŃii angajaŃilor;
⇒ RelaŃiile umane corecte şi asigurarea bunăstării sociale.

6.4. Managementul în Marea Britanie

ApariŃia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată în contextul englez
de creşterea mărimii şi complexităŃii activităŃii industriale şi prin extinderea activităŃilor
administrative ale statului. Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităŃii de
proprietar, de controlul asupra activităŃilor desfăşurate în întreprindere şi apariŃia astfel a
ocupaŃiei de manager, care, însă, nu era proprietar.

35
 În perioada anilor ’80 în Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări în domeniul
dimensiunii şi complexităŃii industriei, precum şi al accesului la proprietate, ceea ce a condus la
accentuarea gradului de separare a calităŃii de proprietar, de cea de manager:
⇒ Schimbările în politica economică, determinate de şocul petrolier din anii ’70, care au
determinat inflaŃie, creşterea şomajului şi în general o recesiune economică;
⇒ Transformările din domeniul ideologiei şi valorilor în contextul cărora se căutau noi
alternative la firma capitalistă tradiŃională în profesionalizarea managementului;
⇒ Schimbările în domeniul legislaŃiei prin care se stimula obŃinerea de profit din acŃiuni chiar
de către manager;
⇒ Noile tehnologii care au avut implicaŃii asupra ansamblului forŃei de muncă.
Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba
calificare a acestora faŃă de omologii lor din alte Ńări. Spre deosebire de alte categorii de
personal, pentru managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a
deveni manager, de aceea aceştia posedă pregătiri foarte diverse. FaŃă de majoritatea populaŃiei,
evident că managerii sunt mai bine pregătiŃi, dar spre deosebire de alte profesii, din învăŃământ
spre exemplu, managerii au o pregătire mai redusă. Ca şi în alte Ńări, managerii englezi ocupă
posturi în diferite domenii sau funcŃiuni ale întreprinderii, un accent deosebit acordându-se în
Anglia managementului financiar, spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producŃie.
În cadrul organizaŃiilor din această Ńară planificarea se identifică cu bugetul, astfel încât
prognozele financiare joacă un rol important. Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei,
iar în afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o
orientare pe termen lung. Prognozele sunt monitorizate în permanenŃă, iar abaterile sunt
explicate. Abordarea planificării este de jos în sus pe scara ierarhică, respectiv şefii de
departamente vin cu propuneri, acestea sunt prezentate sub forma unui document, care va
reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. În final, documentul rezultat în urma
analizei este returnat pentru a putea fi implementat.
Programele de investiŃii se realizează pe termen lung, în timp ce o parte a acŃionarilor
urmăresc obiective pe termen scurt, rezultând un accent pe îmbunătăŃirea rezultatelor financiare
cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială.
Activitatea de planificare Ńine cont şi de modificările din mediul extern şi se
concentrează pe elementele pragmatice, în detrimentul teoriilor.
Într-o cercetare realizată pe tema satisfacŃiei în munca a managerilor, rezultatele au arărtat
următoarea ordine a caracteristicilor considerate de aceştia ca fiind importante:
⇒ IndependenŃa în gândire şi acŃiune;
⇒ PosibilităŃile de autorealizare;
⇒ Recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
⇒ SiguranŃa ce trebuie să le caracterizeze munca.

Majoritatea organizaŃiilor din Marea Britanie manifestă, din punctul de vedere al

organizării, structura de holding, preferându-se această structură flexibilă descentralizată pe
planul deciziilor, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. Holdingul, ca entitate juridică şi
instrument de management prezintă, în general, următoarele caracteristici:
⇒ Are un sediu social, în care lucrează un număr mai redus de persoane, care coordonează mai
multe filiale, dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă.
⇒ Fiecare filială are un Consiliu de AdministraŃie propriu, compus din angajaŃi ai filialei şi ai
firmei mamă.
⇒ Fiecare filială produce şi vinde sub propria sa marcă, existând puŃine schimburi între filiale.

36
 Astfel, dacă o firmă se dezvoltă sau îşi diversifică activitatea, structura organizatorică
rămâne aceeaşi, cu excepŃia faptului că se creează între sediul central şi firma respectivă un
început de structură divizională.
łinând cont de importanŃa bugetului, conducerea firmelor engleze are în vedere atât
definirea obiectivelor cât şi definirea procedurilor, respectiv a instrucŃiunilor care se vor urmări
la nivelul întregii firme. RelaŃiile între nivelurile ierarhice sunt formale, iar onestitatea şi
francheŃea sunt apreciate în relaŃiile interumane şi urmărite la nivelul întregii firme. Procesul
decizional se desfăşoară la nivelul unei echipe extinse şi, ca urmare, deciziile sunt implementate
relativ uşor. Ca şi organizare a muncii, angajaŃii preferă să lucreze într-un cadru securizat,
furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica. La
nivelul membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităŃii individuale,
întrucât în caz de eşec responsabilitatea va fi individuală şi nu a echipei. Se poate concluziona că
relaŃiile dintre angajaŃi sunt undeva la limita dintre relaŃiile formale şi relaŃiile informale.

6.5. Managementul în Italia

În contextul italian funcŃionează trei mari categorii de firme: grupul marilor companii
private, companii holding proprietate de stat şi un mare număr de întreprinderi mici. Micile
întreprinderi reprezintă în Italia o pondere foarte ridicată, ca urmare a tradiŃiei de a dezvolta mici
afaceri, mai întâi în agricultură, apoi şi în domeniul serviciilor şi chiar în cel al activităŃii
industriale. O caracteristică a întreprinderilor italiene, indiferent că sunt mari sau mici, constă în
promovarea relaŃiilor de tip familial. Astfel de relaŃii sunt caracteristice desigur mai mult
întreprinderilor mici. Pornind de aici se pot identifica o serie de particularităŃi în ceea ce priveşte
managementul.
În primul rând managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord cu
atitudinile şi comportamentul oficialităŃilor, fiind în acord cu problemele de natură politică. În
cadrul companiilor private apare o diferenŃiere între marile întreprinderi, unde ocuparea
posturilor managerile este rezervată aproape în exclusivitate celor cu studii superioare care deŃin
o diplomă. În micile întreprinderi problema ocupării posturilor de manageri este mai uşor
rezolvată din cauza prezenŃei de obicei a familiei proprietare şi a sferei mai restrânse din care se
poate face alegerea.
Pentru a înŃelege mai bine funcŃionarea întreprinderii italiene şi comportamentul
managerilor din cadrul acesteia este necesar să se facă apel la tradiŃiile familiale din contextul
italian. Astfel conducătorul companiei deŃine puterea în ceea ce priveşte adoptarea deciziilor, el
practicând mai mult un stil de management autocratic, care însă nu derivă atât din statutul formal
dat de postul pe care-l ocupă, cât mai ales de personalitatea acestuia. Ca şi în cadrul unei familii,
organizaŃia aşteaptă din partea angajaŃilor săi loialitate, iar ea, la rândul ei, oferă sprijin acestora
chiar în afara locului de muncă. Chiar dacă procesul decizional este centralizat, decidenŃii caută
să se asigure că deciziile pe care le adoptă sunt acceptate de către subordonaŃi
PreferinŃa pentru relaŃiile personale se extinde şi în afara organizaŃiei la legăturile
acesteia cu alte organizaŃii. Există percepŃia că anumite criterii de natură formală, care derivă din
anumite reglementări, contracte etc au un rol secundar, primatul revenind înŃelegerilor mutuale,
respectului dintre indivizi, acestea fiind adevăratele condiŃii pentru conducerea afacerilor.
Planul strategic în firmele italiene este un ideal. Dacă se constituie într-o formă scrisă
este doar pentru a-l arăta unor posibili parteneri, deoarece, în realitate, proprietarul respectiv
managerul superior este cel care se ocupă de activitatea de planificare.
Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile şi, din acest motiv, se concentrează pe
o planificare pe termen scurt în care fie să se fructifice o serie de oportunităŃi legate de o creştere
a veniturilor sau a cotei de piaŃă, fie o nişă de piaŃă.
Referitor la organizarea structurală, managerii italieni preferă structura organizatorică
funcŃională, după care urmează structura divizională, specifică întreprinderilor mari. Una dintre

37
particularităŃile apărute în managementul resurselor umane este predominanŃa relaŃiilor
informale. Acestea se manifestă în cadrul echipelor de muncă constituite pe baza sentimentului
de dependenŃă reciprocă. Putem spune că angajaŃii italieni manifestă sentimentul obligaŃiilor
reciproce, respectiv se constituie o echipă şi va funcŃiona doar dacă s-a stabilit o relaŃie
interpersonală înainte. Ceea ce este important la formarea echipei, este ca aceasta să nu se
formeze din membrii cu acelaşi rang, întrucât italienii nu agreează ideea împărŃirii egale a
puterii.
Din perspectiva rezultatelor, conducerea firmelor se caracterizează prin eficienŃă, în
sensul că se acordă întotdeauna importanŃă profitului, iar în cazul apariŃiei unor pierderi se iau
imediat măsuri de redresare pe termen scurt.

6.6. Managementul în FranŃa

Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez, care influenŃează puternic
managementul de la nivelul organizaŃiilor, o reprezintă intervenŃia statului în afaceri prin
tendinŃa de stabilire a principalelor direcŃii de dezvoltare economică şi chiar prin implicarea în
anumite sectoare ale economiei. Această implicare a condus la rezultate notabile în diferite
domenii cum sunt producŃia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic.
TradiŃional, în FranŃa predomină afacerile familiale, ceea ce conduce la diminuarea până
la ştergerea diferenŃelor între manager şi proprietar, la suprapunerea conceptelor de firmă şi
proprietarul său. În teoria şi practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată
noŃiunea de patron, cu sensul de proprietar, decât cea de manager. În acest context, una dintre
cele mai proeminente categorii de manageri este cea a moştenitorilor unor familii, cum este
cazul firmelor Peugeot, Michelin sau Loreal. Prin urmare calitatea de manager profesional, fără
legătură cu familia proprietară, este în FranŃa de dată mult mai recentă decât în SUA sau Anglia.
În organizaŃiile din această Ńară predomină un management autoritar, managementul
având un nivel înalt de competenŃă tehnică în raport cu alŃi manageri. Ei acordă o mare
importanŃă detaliilor, nu acceptă ignoranŃa într-un anumit domeniu, respectiv, odată făcută o
afirmaŃie nu se revine asupra ei, şi au o atitudine distantă faŃă de angajaŃi. Există din partea
angajaŃilor un respect faŃă de autoritate, care se bazează pe respectul faŃă de competenŃa dată de
diplomele obŃinute. Totuşi, subordonaŃii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluŃiile şi
deciziile managerilor. Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc înaintea celei economice.
În general francezii sunt înclinaŃi către o gândire raŃională, potrivit căreia o argumentare logică
admite o singură concluzie, de unde şi tendinŃa de a considera că există o singură cale, cea mai
bună de a rezolva o problemă. Buna pregătire obŃinută în cadrul educaŃional determină
managerii la un raŃionament matematic şi înclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele
răspunsuri.
Organizarea structurală este strâns legată de percepŃia managerilor francezi de a accepta
superioritatea muncii intelectuale, de legătura acesteia cu poziŃia socială şi de tendinŃa
francezilor de a transmite ordine. Ca urmare, structurile organizatorice sunt de comandă, cu
niveluri superioare mari, din punctul de vedere al membrilor, şi specializaŃi pe diferite domenii.
Structurile sunt în general simple sau funcŃionale, fiind apreciate ca cele mai înalte structuri.
Piramida ierarhică alungită se reflectă în stilul de management centralizat, autocratic şi
paternalist în adoptarea deciziilor. Din punctul de vedere al organizării muncii la ei, prin echipă
se înŃelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun, criteriul cel mai
important pentru alegerea lor fiind competenŃa într-un anumit domeniu. Ele funcŃionează foarte
bine când sunt conduse de un lider incontestabil. Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de
conducător întrucât relaŃiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaŃii de rivalitate, explicat
de unii specialişti ca rezultat al sistemului competitiv din învăŃământul francez.
Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt:
⇒ dirijismul statal, individualismul şi autoritarismul;

38
⇒ aplicarea unor structuri birocratice;
⇒ stilul tradiŃionalist, de conservare a bogăŃiei acumulate de înaintaşi;
⇒ prioritatea necondiŃionată, definită de creativitatea tehnică şi tehnologică;
⇒ sursa promovării constituită pe baza competenŃelor prezentate.

6.7. Managementul în Spania

Din punct de vedre economic, Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă în ultimii 30
de ani, înregistrând printre cele mai înalte rate de creştere economică. Actualmente, Spania este
considerată a cincea producătoare de automobile din lume, iar turismul a cunoscut o dezvoltare
atât calitativă cât şi cantitativă. Managementul întreprinderilor spaniole a fost influenŃat de o
serie de particularităŃi ale dezvoltării economiei, între care: dezvoltarea inegală a diferitelor
regiuni, dependenŃa de tehnologiile din străinătate, dependenŃa în sectoarele cheie de investiŃiile
străine. Diversitatea managementului spaniol se concretizează în stilul de management şi în
practicile manageriale diferit utilizate.
Sistemul economic se caracterizează prin 2 mari categorii de firme:
- firme tradiŃionale care pot fi mici, cu caracter familial sau firme foarte mari cu
caracter privat;
- firme moderne apărute începând cu anii ’80.
În prima categorie de firme, planificarea nu este o practică curentă existând o distanŃă
mare faŃă de putere şi, ca urmare, deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate la
comandă de subordonaŃi. Nici la nivelul firmelor mari tradiŃionale nu se pune problema
prognozei întrucât nu există încredere în aceste rapoarte. Rezultatul acestei atitudini a fost un
control concentrat pe cifra de afaceri şi cash-flow.
În cazul firmelor moderne se folosesc consultanŃi în procesul de planificare. Conducerea
acestor firme este asigurată de persoane instruite în cadrul unor Ńări străine precum SUA, ca
urmare, valorile împărtăşite de aceştia sunt mult mai apropiate de aceste Ńări.
Orientarea către costurile pe termen scurt şi mai puŃin către investiŃiile pe termen lung a
reprezentat o altă motivare a politicii pieŃei libere şi a culturii manageriale anti-stat. De
asemenea atât în sectorul de stat, cât şi în cel privat s-a înregistrat o creştere a interesului pentru
problematica resurselor umane, pentru orientarea către consumator şi către creşterea participării
la conducerea organizaŃiei. Toate aceste noi orientări au ca scop creşterea flexibilităŃii
întreprinderilor în vederea adaptării lor mai rapide la cerinŃele pieŃei.

39