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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

Joan Josep Rotger

Director de Asesoramiento
Institut Català de Tecnologia

C ICT
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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

No hay una
“Gestión por Procesos”
sino diversos enfoques que se
basan en los procesos

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Algunos
Palma enfoques
de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

• Hammer
• Davenport
• Armistead
• Harrington

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Intento
Palma de
de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999
clasificación

Visión estratégica (Dirección por

procesos): Hammer, Armistead...
EFQM

Visión táctica (Gestión de

procesos): Harrington... ISO

C ICT
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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

Todas las visiones tienen

aspectos interesantes cuando
se aplican en su ámbito

¡Las mezclas son muy

peligrosas!

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Definición
Palma de 28 y 29 de mayo de 1999
de Mallorca,
PROCESO

Según ISO 8402 (1994):

Conjunto de actividades y recursos

que transforman unos elementos
de entrada en otros de salida

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Condiciones
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

Desde nuestro punto de vista, un

proceso debe cumplir dos condiciones:

1. Debe realizarse de manera repetida.

Un proceso que se realiza una sola vez
puede considerarse un proyecto
2. Debe tener una cierta entidad y
complejidad
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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

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ISO/CD2
Palma 9001:2000
de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

Responsabilidad
Dirección

C C
L L
I Medida, I
Gestión
E Análisis, E
Recursos
N Mejora N
T T
E E
Realización del producto
S S
Entradas Proceso Salidas

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ISO 9000
Palma parte
de Mallorca, 28 y129(1994)
de mayo de 1999

La gestión de la calidad se consigue

gestionando los procesos de la
organización. Esta gestión se hace en dos
sentidos:
 El de la estructura y la operación del
proceso a través del cual fluye el
producto
 El del producto que fluye dentro de la
estructura
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ISO/CD2
Palma 9001:2000
de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

7.1. Los procesos necesarios para realizar el

producto o servicio, su secuencia y sus
interacciones, deben ser determinados,
planificados y puestos en práctica...
Se establecerán métodos y prácticas...
Se asegurará que los procesos están
controlados...

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ISO/CD1
Palma 9001:2000
de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

5.5.1. La organización
establecerá objetivos de
calidad a cada función y
nivel (proceso ?) aplicable

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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

CONTROLAR un proceso significa asegurar que da,

de manera continuada, resultados previsibles y
satisfactorios
Para controlar un proceso es necesario asignarle:
• Un propósito y unos objetivos
• Unos indicadores cuantitativos que introduzcan el
grado de alcance de los objetivos
• Un sistema de medida para cada indicador
• Un propietario o responsable del proceso
• Un procedimiento operativo

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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

Objetivo

Medidas
Propietario

Guías

Proceso
Entrada Salida

Recursos
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Misión
Palma de del propietario
Mallorca, demayo
28 y 29 de proceso
de 1999

 Asumir la total responsabilidad del proceso,

asegurando su eficacia y eficiencia de forma estable, y
mantener la interrelación con los demás procesos,
estableciendo los adecuados requerimientos cliente-
proveedor.

 Asegurar que el proceso esté adecuadamente

documentado con los controles y medidas necesarias,
y que la información se distribuya a las personas
afectadas.

 Gestionar los resultados medidos del proceso para

mejorarlo continuadamente, implantando los cambios
C ICT necesarios para alcanzar los objetivos.
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Tareas del propietario de
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999
proceso

• Liderar el equipo de proceso y consensuar requerimientos

con procesos relacionados
• Definir / revisar el proceso y cuadrante (1 vez al año mínimo)
• Realizar reuniones de seguimiento y análisis del proceso
• Dar o facilitar formación a los miembros del equipo
• Definir y actualizar consensuadament el plan de acciones
con el equipo
• Buscar los recursos adecuados

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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

Propósito de la gestión
“táctica”de los procesos:
• Racionalizar
• Comprender las
interacciones
• Controlar los procesos

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• Optimizar cada proceso
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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

Ventajas:
• Cambios fácilmente
asumibles
• Procesos contenidos en
departamentos actuales
• Alineación con ISO 9004
• Facilita ciclos PDCA
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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

Ventajas:
• Facilita la aplicación de
las TI.
Limitaciones:
• No facilita la visión
estratégica
• Enfoque a cliente limitado
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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

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Evolución
Palma Histórica
de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

AYER HOY

 Orientación Al producto Al cliente

 Escenario legislativo Proteccionista Libre
competencia
 Nivel cultural Bajo Alto
 Tipo de organización Jerárquica Estructura plana
 Gestión Tayloriana Por Procesos

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Palma
Visión de de
unaMallorca, 28 y a29
organización de mayo
través deproceso
de sus 1999
P L A N IF I C A C I Ó C ON TR O L D E
M À R K E T IN G I + D
P R E S S U P O S T À R IA G E S T IÓ
D IR E C C IÓ G E N E R A L

DEMANDA C L IE N T
C L IE N T R E C E P C IÓ F A C T U R A C IÓ A T E N C IÓ A L
VEN DA F A B R IC A E X P E D IC IO N S S A T IS F E
A D M IN IS T R AC IÓ F IN A N C E S O P E R A C IO N S M A R K E T IN G COM AN D ES C O B R AM EN TS C L IE N T

Q U A L IT A T IN F O R M À T IC A F À B R IC A S E R V E IS
F IN A N C E S C O M P T A B IL IT A T PER SONAL
IN F O R M À T IC S

Perspectiva vertical. Por Funciones

Perspectiva horizontal. Por Procesos
•No muestra el cliente •Centrada en la misión de la
•No muestra el producto/servicio que organización y sus objetivos
se provee al cliente •Permite conocer mejor las
•No muestra el flujo de la actividad a interrelaciones entre los procesos
través de la organización •Es una gestión orientada a cliente
•En fase de cambios en el entorno: •Facilita el control y mejora la
•Aparece el efecto silo “Aislamiento entre
funciones”
eficiencia
•Generación de vacíos entre funciones • Posibilita el “empowerment”
•Dificultad en tratar temas inter-funcionales

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Visión
Palma Empresa
de Mallorca, / Entorno
28 y 29 de mayo de 1999

CLIENTES

ENTORNO COMPETENCIA

P. Directivos y estratégicos
Guias Indicadores
metodo de gestión
l. Requerimiento
Requerimientos P. operativos
satisfecho
Cliente

P. SOPORTE

PROVEEDORES

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El Modelo
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

Agentes Resultados

Resultados
Persona para las
Liderazgo

Procesos

Resultados
s
personas

clave
Política y Resultados
estrategia para los
clientes

Resultados
Asociaciones
para la
y Recursos
sociedad

Innovación y aprendizaje
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Palma de Mallorca,
CRITERIO 28 y 29 de
2 - Estrategia y mayo de 1999
Planificación

Subcriterio 2d

La estrategia y la
planificación se despliegan a
través de una red de procesos
clave

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Palma de Mallorca,
CRITERIO 28 y 29 de mayo de 1999
5 - Procesos

5a) Diseño y gestión sistemática de los

procesos

5b) Mejora de todos los procesos, si es

necesario, usando la innovación
para satisfacer plenamente a los
clientes y otros stakeholders y
generarles un creciente valor
añadido
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CRITERIO
Palma 5 - Procesos
de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

5c) Los productos y los servicios están

diseñados y desarrollados basándose
en las necesidades y expectativas
del cliente

5d) Producción, distribución y entrega de

los productos y servicios

5e) Gestión y fortalecimiento de las

C ICT
relaciones con el cliente
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Palma de Mallorca,
Ejemplo de Modelo28 y de
29 de mayo de 1999
Procesos

C ICT
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Ejemplo
Palma de Modelo
de Mallorca, 28 y de
29 Procesos
de mayo de 1999

C ICT
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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

Aproximaciones para identificar los

procesos de negocio

• El método comprensivo
• El método orientativo
(“targeted”)
• El método de la arquitectura de
la información
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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

• La técnica de los procesos

nucleares
Este método parte de una visión en que
la empresa está regida por tres o cuatro
procesos nucleares.
Requiere que la dirección de la empresa
repiense su cadena de adición de valor

C ICT
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Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999

• Un proceso nuclear ha de estar relacionado

con la dirección estratégica
• Un proceso nuclear ha de tener
responsables y clientes identificables
• La definición de un proceso nuclear ha de
tener sentido tanto para el cliente interno
como para el externo o los proveedores
• Las interdependencias entre procesos
nucleares han de ser mínimas
C ICT
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¿Qué permite la GbP
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999
“estratégica”?

 Proponer cambios radicales

 Centrarse en la misión de la
organización y sus objetivos

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Dificultades de la GbP
Palma de Mallorca, 28 y 29 de mayo de 1999
“estratégica”

 Proponer cambios radicales:

supone cambios en el poder
 Son procesos muy abstractos:
no transforman materias, sino
estados
 Exigen visión empresarial
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