CIO

Управление

+ на бизнес процесите:
 Въведение
 Примери
 Аспекти при
внедряването
С
ии тр
цеп ц

ате ч
ги
он

ес
ки к

BPM специално приложение февруари 2008

 Оптимизирне,
автоматизиране,
усъвършенствне
на процеси

Business Process Management (BPM),

Ви позволява да моделирате, автома-
тизирате и управлявате “mission-critical”
процесите във Вашата организация.
BPM помага да контролирате най-
важните бизнес дейности, което ще
доведе до увеличаване на продаж-
бите, намаляване на разходите и
разрастване на Вашия бизнес.

Прочетете как BPM помага на

компаниите по целия свят на адрес:
www.bea.com/bpm

Повече информация по темата може

да намерите на стр. 10-11
 B
P 008
2
CIO +  специално приложение

M
Въведение в управлението
Съдържание
на бизнес процеси 2
Какво е BPM?
Примери за бизнес процеси и тяхното управление
Какво в повече предлага BPM в сравнение с други
бизнес приложения?
Към кои процеси да приложим BPM?
Какви BPM решения са достъпни на пазара?
Има ли стандарти за BPM?
Каква е цената на BPM и какви са скритите
разходи?
Кои са най-важните аспекти при внедряването
на BPM?
Бизнес процесите - през призмата
на бизнес целите  12
BPM – сред пейзажа на
корпоративните информационни
системи  20
Измерване и управление на бизнес
процесите  24
Как да реализираме успешен BPM
проект?  36
BPM: еволюция и перспективи,
управление и моделиране 43
Какво могат BPM системите? 48
Фирмите представят:
BTS: Оптимизиране на Бизнес Процеси 10-11
Oracle: Конкурентни предимства на Oracle в системите
за управление на бизнес процеси 22-23
Технологика: Клиничната пътека като бизнес процес 34-35
SAP: Управление на бизнес процесите със SAP NetWeaver™ 40-41
1
 M
P
08
CIO + 
B
20
Въведение в управлението
на бизнес процеси
Интересът, проявяван напоследък
към методологията ВРМ (Business
Process Management) и системите
управление на бизнес процеси (BPMS)
не е случаен. Той е мотивиран от
икономически, а не от технологични
предпоставки. Правилното управление
на бизнес процесите е предпоставка
за оползотворяване на възникнали
възможности и предотвратяване на
потенциални проблеми. Най-често за-
даваните въпроси във връзка с тази
концепция и техните отговори ще
ви помогнат да си изградите обща
представа за нея.
Какво е BPM?
ВРМ е систематичен подход за
подобряване на бизнес процесите в
компанията. Например едно BMP при-
ложение може да наблюдава система-
2 3
специално приложение
та за липсващи стоки или да покаже
на служител стъпка по стъпка как да
провери защо дадена поръчка не е прис-
тигнала. BPM дава на организацията
възможност да дефинира, изпълнява,
управлява и усъвършенства процеси,
които:
 включват участието на хора
(например подаването на поръчки)
 работят с множество прило-
жения
 управляват динамични мето-
ди и промени, а не само статични
потоци
Важните компоненти на ВРМ са:
 моделиране на процеси (графично
представяне на процес, който става
част от приложението и задава начина,
по който бизнес процесът действа,
когато стартирате програмата);
 технологии за уеб и системна
интеграция, осигуряващи извличането
CIO + 
на данни през уеб браузър, които дават
възможност да включите нужните хора
и приложения във вашите процеси;
 компонент за мониторинг на
бизнес дейностите, извеждащ отчети
за това как (и колко добре) се изпъл-
няват бизнес процесите и работните
потоци.
Оптимизирането на процеси,
включващи участието на хора и ди-
намични промени, е трудно открай
време. Една от пречките пред опти-
мизацията бе липсата на прозрач-
ност и принадлежност на процеси,
включващи повече от едно функци-
онално звено или бизнес единица.
Освен това бизнесът обикновено
се променя по-бързо, отколкото ИТ
звеното може да обновява приложе-
нията, осигуряващи дейността. По
този начин се забавят иновациите,
растежът, производителността и
т.н. Днес обаче господството на уеб
браузърите и появата на по-лесно
реализируеми технологии за инте-
грация на приложения (например като
SOAP/XML) дадоха възможност на ИТ
да поддържа бизнес процесите във
всички функционални, технологични
и организационни звена.
Примери за бизнес процеси
и тяхното управление
Нека предположим, че голяма ве-
рига за търговия на дребно закупи
програма за управление на човешките
ресурси. Отделът за човешки ресурси,
разположен в централата на компа-
B
P 008
2
специално приложение
M
нията, получава новото приложение
и най-вероятно подобрява процеси-
те. Ежедневните дейности обаче по
наемането и уволняването на хора,
изплащането на заплати и т.н. става
в отделните магазини, а не в цен-
тралата. Управителите на магазини
не ползват пряко приложението. Те
изпращат информация до централата.
Чрез използването на уеб и интегра-
ционни технологии BMP предоставя на
управителите на магазини определен
процес и потребителски интерфейс
за изпълнението на всяка необходима
дейност, свързана с персонала, налага
бизнес правилата, от които управле-
нието на човешки ресурси се нуждае,
и подава автоматично информация
към софтуера и други свързани с него
приложения.
Ето още един пример. Да си пред-
ставим служител в кол център, който
ползва уеб-базирано приложение, за да
върне 2 стоки от различни поръчки с
различен начин на плащане, закупени
в различни седмици и подчинени на
различни условия за продажба.
BPM приложението търси необхо-
димата информация в други програми,
използвани от компанията – напри-
мер данни за клиенти, наличности
или транспорт. За служителя от кол
центъра приемането на върнатите
стоки е непрекъсната поредица от
задачи. Не му се налага да издирва сам
нужната информация. Приложението,
което той използва, се основава на
BMP платформа, а тя предлага ин-
струменти на:
 M
P
08
CIO + 
B
20
 бизнес анализаторите – да
моделират (и променят) процесите,
свързани с връщането на стоки, и да
задават правилата, които контроли-
рат поведението на тези процеси
 ИТ – да интегрира необходимите
вече съществуващи програми
 съвместните екипи – да съз-
дават приложения за крайния потре-
бител, които налагат процесите и
правилата
 ръководството – да следи про-
изводителността на процесите
Водещите BPM платформи дават
възможност на всички в организация-
та да работят с един и същ споделен
модел, като по този начин промените
в процесите могат да се внедряват
много бързо. Тези платформи се нари-
чат BMP пакети, защото предлагат
моделирането на интегрирани процеси,
контрол в реално време, уеб-базирани
приложения и отчетност – всички из-
броени компоненти действат заедно
за постигането на бързо обновяване
на процесите.
Какво в повече предлага
BPM в сравнение с други
бизнес приложения?
BMP пакетите са интегрирани ин-
струменти за изграждане и управление
на конкретни решения, основани на
уникалните за една компания бизнес
процеси. Другите видове корпоративни
приложения обикновено се състоят от
предварително зададена функционал-
ност (например софтуер за управление
4 5
специално приложение
на човешките ресурси), варираща в
границите на известни възможности
за промяна чрез опциите за настройки.
Това обикновено означава, че фирмите
трябва да избират между предвари-
телно заложените от разработчика
бизнес процеси или заплащането на
модификации, които значително ос-
къпяват евентуален ъпгрейд или го
правят направо невъзможен. За разлика
от другите корпоративни приложения,
BPM дава възможност на компанията
ефективно и бързо да моделира и про-
меня собствените си бизнес процеси в
синхрон с нуждите на бизнеса.
Някои бизнес приложения осигуря-
ват управление на работните потоци
(workflow), което дава възможност на
потребителите да контролират пове-
дението на процесите при работата
с документи - например фактури или
спецификации. BMP надхвърля тези
граници в две посоки.
Първо, в повечето приложения
работните процеси се реализират в
софтуера чрез код, а това означава, че
за разработването и поддръжката им
са необходими програмисти. BMP дава
графични инструменти за моделиране
на процесите, което позволява на биз-
нес потребителите и анализаторите
– т.е. на най-запознатите с процесите
– да внедряват и управляват дефини-
рането им.
Второ, работните потоци в едно
бизнес приложение обикновено се
ограничават в управлението на доку-
менти и задачи. BMP предлага богат
потребителски интерфейс, системна
CIO + 
интеграция, обработване на събития
и дефиниране на правила (необходими
за определянето на това кой път да
се следва при процес с множество
възможности – например поръчка под
$500 не се нуждае от одобрение на
мениджъра, а при по-големи суми е
необходима неговата валидация.
BMP често се използва за интегри-
ране на множество бизнес приложения
и различни вътрешни и външни потре-
бители в един нов процес. Софтуерът
за интеграция помага при премества-
нето на данни от едно приложение в
друго, докато BMP предлага още взаи-
модействие с хората и възможност за
поддържане на дълготрайни процеси.
Хората участват по два начина:
 Служителите: BPM представя
единици работа от бизнес процеса
като задачи. Всяка задача съдържа
инструкции за работа, статус, прио-
ритет, краен срок и други параметри.
Служителите използват BMP, за да
наблюдават и изпълняват задачите,
които са им поставени.
 Мениджърите: Те използват BMP,
за да наблюдават ефективността на
процесите, като разглеждат графични
отчети, обобщаващи статуса на за-
дачите и сигнализиращи за проблеми.
Мениджърите често участват в само-
то изпълнение на задачите - например
чрез даване на одобрение.
Много BPM продукти предлагат
поглед върху работата на процесите в
реално време. Моделът на работните
потоци на BMP дава възможност на
мениджърите не само да идентифици-
B
P 008
2
специално приложение
M
Предимства на BPM
 Предаване на информа-
ция. ВРМ системите дават
на ръководството удобни
средства за предаване на
информация за стратегията
на компанията към мениджъ-
рите и служителите;
 Сътрудничество. ВРМ сис-
темите стимулират обмена
на информация и идеи както
по вертикала (между подраз-
деленията от различни нива),
така и по хоризонтала (меж-
ду подразделения, изпълня-
ващи сходни функции);
 Гъвкавост. С използването
на ВРМ сътрудниците на ор-
ганизацията получават въз-
можност да реагират бързо
на възникналите промени.
Тъй като получават актуална
информация за условията на
пазара и за текущия статус
на операциите, те могат сво-
евременно да модифицират
плановете си и да предпри-
емат адекватни действия;
 Координация. Технологии-
те за управление на бизнес
процесите повишават про-
изводителността на отдел-
ните подразделения, които
получават възможност да
обменят информация и ре-
сурси.
 M
P
08
CIO + 
B
20
рат проблемни точки в процесите, но
и по-лесно да ги променят с цел подо-
бряване на производителността.
Към кои процеси
да приложим BPM?
BPM се прилага с най-голям успех в
следните области:
 Динамични процеси, т.е. такива,
които често - например процес, който
трябва да се адаптира към промени в
законодателството, нови изисквания
за обработка на лични данни и т.н.
 Процеси, в които участват хора
и обикновено преминават през различ-
ни бизнес единици, отдели, работни
групи, и т.н.
 Сложни процеси (например про-
цесът, обхващащ дейностите от
поръчката до плащането). Те изискват
координирането на различни хора от
различни отдели, използващи различен
софтуер и данни за изпълнението на
своята част от процеса.
 Измерими важни процеси, т.е.
такива, при които усъвършенстването
ще се отрази пряко върху производи-
телността.
 Процеси, които не могат да
бъдат извършени без използване на
повече от едно от съществуващите
приложения (или процес, който предлага
значителна допълнителна функцио-
налност).
 Процеси, съдържащи елементи,
подлежащи в момента на ръчна об-
работка.
 Бързооборотни процеси.
6 7
B
P 008
2
специално приложение CIO +  специално приложение
M
Фигура 1: Организация технологията NetWeaver на SAP е са-
Основни Дефиниране на процесите мостоятелна.
фази в Отговорност за процесите Разработчиците развиват BMP
управлението Спонсори на процесите като част от набор съществуващи
на бизнес Измеримост на процесите продукти, обикновено предлагат
процесите Усъвър- BMP функционалност, разширяваща
шенстване Изясняване на процесите съществуващите им ИТ решения.
ИТ Доставчиците на самостоятелни BMP
Планиране пакети често изтъкват изчистената
Методология
архитектура на своя продукт, което
означава, че той е разработен от ну-
лата с цел да предложи интегрирана
Мониторинг BMP функционалност. И двата лагера
& Контрол
имат своите плюсове и минуси.
Анализиране
Вече има и BMP решения с отворен
код. Най-известното е jBoss jBPM.
Последните версии на JBPM имат
Реализация
Проектиране значителни подобрения, но все още
& моделиране липсва функционалността на воде-
щите комерсиални продукти, особено
Фази ако става дума за симулацията на
Фактори модели и графичния потребителски
интерфейс.
Области, за които BPM методоло- Какви BPM решения Когато избирате BPM продукт,
гията е неподходяща, са: са достъпни на пазара? обърнете внимание на следното:
 Замяна на съществуващи при-  Убедете се, че предлаганата ви
ложения На пазара се предлага широк спек- BPM платформа е наистина интегри-
 Обработка на значително количе- тър от решения, създадени за най- рана. Някои решения осигуряват връзка
ство транзакции (като ПОС терминал различни сфери. По отношение на с инструменти за моделиране и симу-
приложение) продуктите от най-високо ниво са лация и наричат това BPM.
 Процеси с малко или никакво обособени два лагера от разработчи-  Не се оставяйте предпочи-
участие на служители ци: едните предлагат BMP като част танията към дадена технология да
 Процеси, автоматизацията на от набор съществуващи продукти, замъглят преценката ви при сравне-
които може да се осъществи по-евтино а другите са фокусирани върху са- ние на възможностите на BMP про-
и по-просто с други инструменти. мостоятелни BMP пакети. Например дуктите. Да сравнявате даден BPM
Ако прилагате BMP методологията P8 на Filenet може да използвате, ако инструмент, базиран на Java, с друг,
за първи път, съсредоточете се върху разполагате с решението за упра- базиран на .NET, не е толкова важно,
важен процес, но не върху най-сложния вление на съдържанието (Enterprise както сравнението между функциите,
или най-важния за фирмата. Content Management) на Filenet, докато необходими на бизнес анализаторите,
 M
P
08
CIO + 
B
20
или тези, необходими на служителите
за контрол и изпълнение на техните
задачи.
 Погледнете добре под капака.
Различните разработчици прилагат
доста различни подходи към внедря-
ването на едни и същи BMP функции,
изискват различна степен на знания
по програмиране, предлагат различни
възможности за адаптиране на проду-
кта към конкретните нужди на вашата
фирма. Вникването в тези подроб-
ности ще ви помогне да разберете
как даден продукт ще се впише във
вашата организация и как ще отговори
на вашите конкретни нужди.
Има ли стандарти?
За съжаление поради широките
възможности, предлагани от типичния
BMP, и безбройните заинтересовани
групи са създадени стандарти само
за някои части от управлението на
жизнения цикъл на типичния процес
(т.е. проектиране, реализиране, упра-
вление).
Най-важните стандарти днес са:
 BPMN (business process modeling
notation или нотация за моделиране
на бизнес процесите) – осигурява
графичното моделиране на бизнес
процесите.
 BPEL (business process execution
language или език за изпълнение на
бизнес процесите) – развиващ се стан-
дарт, фокусиран върху изпълнението
на процесите и комуникацията между
системите.
8 9
специално приложение
 BPML (business process modeling
language или език за моделиране на
бизнес процесите) – стандарт за език
за изпълнение, базиран на XML.
 BPQL (business process query
language или език за дефиниране на
заявки при бизнес процесите) – фо-
кусиран е върху административните
аспекти и контрола.
Важни стандарти са и онези, кои-
то се отнасят до области, важни за
BPM, като SOA, XML, стандарти за
документация и др.
Каква е цената на BPM
и какви са скритите
разходи?
Типичният BPM проект изисква
закупуването на лиценз, обучение на
персонала и наемането на консултанти
за първата ви BPM инициатива. Както
при други софтуерни платформи, има
много различни видове лицензи: за ця-
лата фирма, на процесор, на процес,
на разработчик, на потребител и т.н.
След като BPM вече навлезе в големите
предприятия, разработчиците се насо-
чиха към средния сегмент и намаляват
цената на лицензите си, за да могат и
по-малките фирми да си ги позволят.
За едно стандартно внедряване на
BPM от водеща фирма компаниите в
САЩ заделят от $250 000 до $500 000.
Тези разходи включват закупуване на
лицензи за създване на различна среда
(за разработване, за тестване, за про-
изводство), за да поддържате множе-
ство BPM инициативи и допълнителни
CIO + 
Важни уроци за BPM от реалния свят
ПРАВИЛНО
Започнете с важен процес
Изберете прост и смислен за бизнеса
ви показател за измерване на възвръ-
щаемостта от вашата инициатива
Спрете да моделирате и започнете
да внедрявате
Приложете множество повторения
При сравняване на офертите трябва
определящи са нуждите от бизнес
процеси
лицензи за приложения, сървър, база
данни. Потенциални скрити разходи
са: средствата за персонал, който да
поддържа сървърите, вътрешните
разходи за прякото участие на бизнес
потребителите в моделиране на про-
цесите, дефиниране на правила и т.н.,
разходите за управление на промените
и обучение.
Кои са важните аспекти
при внедряването на BPM?
Също както при внедряването на
друг софтуер, BPM изисква и бизнес,
и технологични ресурси. Ефективното
управление на процесите се основава
на непрекъснато повтарящ се жизнен
цикъл по усъвършенстването на проце-
са (проектиране-разработване-внедря-
ване). Въпреки че участват познатите
B
P 008
2
специално приложение
M
НЕПРАВИЛНО
Опитайте се да подобрите първо най-
сложния процес или всички наведнъж
Използвайте всякакви показатели за
измерване на производителността
на проекта
Изчакайте да постигнете пълно еди-
нодушие относно новия процес, преди
да започнете да внедрявате
Позволете разтягане във времето
– първият ви процес трябва да бъде
пуснат в експлоатация до 60-90 дни с
изготвен план за пускане на бъдещи
редакции
Основавайте се на технологията или
приемете, че офертите на всички BPM
разработчици са еднакви
ни герои (спонсори, ръководители на
проекта, бизнес потребители, бизнес
анализатори, ИТ архитекти, програ-
мисти, специалисти по качеството и
инфраструктурата), ролите, които
те играят в BPM проекта, могат да
бъдат доста различни.
При типичното внедряване на
корпоративен софтуер бизнес потре-
бителите участват в първоначалното
планиране и дефиниране на изисква-
нията. След това те обикновено се
включват чак в тестването. При
внедряване на BPM е необходимо не-
прекъснатото участие на най-важните
бизнес потребители и анализатори,
тъй като разработването на моде-
лите и внедряването на елементи от
поддържащите приложения е непрекъс-
нато повтарящ се процес.
По материали на CIO US
Оптимизиране на Бизнес Процеси
BEA е по-известна като SOA доставчик. Как
BEA е замесена в Управление на Бизнес Процеси
(BPM)?
BEA винаги е разглеждала Бизнес Процес Опти-
мизацията (BPO) и Сървис Ориентираната Архи-
тектура (SOA) като взаимно допълващи се.
От години BEA има множество продукти за
интегриране, използвани за разработка на реше-
ния за автоматизиране на процесите. Ето защо
BEA разшири своето портфолио, като включи
пълен пакет продукти за Управление на Бизнес
Процеси - наречен AquaLogic BPM – даващ пълни
възможности за ръководене и оптимизиране
на бизнес процеси и предлагащ инструменти
за организиране, управление, наблюдение, симу-
лиране и модернизиране на бизнес процесите в
реално време.
Напоследък BPM изживява своя Ренесанс. На
какво се дължи това възраждане?
На два основни фактора.
Първо: Старите продукти от първо поколение
не се оказаха достатъчно полезни за потреби-
телите. Това доведе до появата на ново решение
- второ поколение BPM продукти, които обеди-
няват моделиране, осъществяване, изпълнение
и наблюдение, така че да може да се влияе на
цялостния бизнес процес, както и на неговото
постоянно оптимизиране.
Второ: При първото поколение липсваха стан-
дарти. BEA прояви активност в разработване-
то и внедряването на BPM стандарти, които
осъществени чрез продуктите на BEA, намират
масово приложение в индустрията. Важен фактор
за възраждането на BPM се оказа и нарастващата
популярност на Сървис Ориентираната Архи-
тектура (SOA), защото тези две технологии,
BMP и SOA, вървят ръка за ръка.
Как да изберем правилен BPM софтуер и дос-
тавчик? Какви капани да избягваме?
BEA има стандартизирана методология, доказана
през годините, която помага на организациите да
направят точните преценки при прилагането на
процесно-ориентиран подход. Също така има и
стандартен набор от въпроси, на които трябва
да бъде отговорено:
Идентифицирани ли са стратегическите про-
цеси, които трябва да бъдат оптимизирани?
Имаме ли инструмент за моделиране, поддържащ
симулиране на "както е" и "както искаме да бъде"?
Има ли ясно определен "собственик" на всеки
процес във Вашия бизнес?
Когато се задават подобен тип въпроси, могат да
се избегнат много от капаните при внедряването
на процесно-ориентиран модел на управление.
Множество капани се въртят около неяснотата
кой е ‘собственик’ на процеса, което рефлекти- Как виждате развитието на BPM паралелно с вижда основно използване в бъдеще на BPM, като
ра върху това, че няма кой да взема решения ИТ и Бизнес технологиите? структурна основа за реализиране на по-добро
за определяне как работи определен процес в BEA предвижда две основни тенденции. сътрудничество.
момента и как трябва да работи в бъдеще. Първата: траен прогрес в способността на Втората: увеличаването на динамичните въз-
Друг капан е трудността на организациите да бизнес процесите да движат сътрудничеството можности на бизнес процесите. Чрез оценяване
определят правилно кои са стратегическите между вътрешните и външни екипи от хора в на събраната информация да се приспособяват
бизнес процеси – тези, които са в основата на организациите. бизнес процесите в реално или почти реално
бизнеса. Често се срещат компании, в които В наши дни все по-голям брой бизнес процеси време, както и в осигуряването на подобрения
липсва модел за управление, както и план за спо- включват хора извън организацията. Ще про- на самия процес и за самия ‘собственик’ на про-
деляне и повторно използване на съществуващи дължи нарастването на нуждата от бизнес цеса. Така по-скоро, вместо просто наблюдение
бизнес процеси от проект на проект. процеси, подсигуряващи сътрудничещи си групи на бизнес активностите, всъщност оценявайки
Всичко това са често срещани проблеми и от хора, за да изпълняват всекидневната си постъпващите данните, се правят предложения
капани, които могат да бъдат разрешени и работа по съгласуван и сигурен начин. BEA пред- за оптимизация на самите бизнес процеси.
избегнати чрез малко планиране, да се адре-
сират посредством опростена методология
и да се реализира по-добра възвръщаемост
BTS Ltd., като представител и технологичен център на BEA Systems за България, предлага
на инвестициите (ROI) във Вашето BPM
пълното портфолио продукти на BEA. Освен това компанията е специализирана в доставянето
решение, за да се реализира по-добро ROI на
съществуващите активи, чрез използването на BEA консултантски услуги и обучение. Повече информация за продуктите на BEA и услу-
на BPM система. гите, доставяни на регионално ниво, може да получите от уеб сайта на BTS: www.bts-bg.com
 M

B
P 008
P
08

2
CIO +  специално приложение CIO +  специално приложение

M
B
20

Бизнес процесите - през ние или схемата на възнагражденията.

Те се интересуват единствено от
но в много случаи неправилно. Ка-
зано накратко, процесите създават

призмата на бизнес целите резултатите.

От гледна точка на клиентите,
резултатите, които компанията
предоставя на своите клиенти. „Про-
една компания съществува само за цес“ е технически термин с прецизна
Процесите създават резултатите, които компанията предоста- да създава стойност за тях. Въпре- дефиниция: организирани в група и
ки това в твърде много компании взаимно свързани действия, които, в
вя на своите клиенти. Клиентите, резултатите и процесите са реалното създаване и доставяне на своята съвкупност, създават някакъв
свързани в железен триъгълник. Не можете да имате сериозно стойност за клиента не е отговор- резултат, стойностен за клиентите.
ност на някой конкретен служител. Нека разгледаме внимателно това
отношение към един от тези елементи, без да се фокусирате и Напразно ще търсим хора, които са определение.
върху останалите два. Капацитетът ви да осигурите резултати, съсредоточени върху изпълнението  Процесът е група от действия,
на поръчките на клиентите, върху а не само едно. Например приемането
които клиентите очакват, до голяма степен зависи от това придвижването на нови продукти от на една поръчка е процес, състоящ се
доколко добре ще проектирате и управлявате вашите процеси концепция до реализация или върху раз- от множество действия – получаване
решаване проблемите на клиентите. и записване на поръчката, заявяване на
Вместо това работата, която създава складова наличност, подбор и опаковане
Георги Маноилов сирана върху процесите, може да ги резултати за клиентите, е разделена на стоки, планиране и осъществяване
Д-р Иван Сариев анализира, за да открие причините за на малки парчета и разпръсната сред на доставката. Нито една от отделни-
проблеми от всякакво естество (свър- множество отдели и звена. В тези те задачи не може да създаде желания
Всеки от нас постоянно работи зани с структурата, служителите, компании работниците, мениджърите резултат. Стойността се създава от
или взаимодейства с някакъв процес. контрола или самите процеси); и отделите се съсредоточават върху цялостния процес, в който всички тези
Когато сме на работа, подготвяме  Повечето организационни про- всяка от стъпките, които водят към задачи се сливат по систематичен
документи, изпращаме отчети и блеми имат своите корени в определен създаване на резултати за клиентите, начин, заради някаква ясна цел.
участваме в заседания. През свобод- процес; обаче никой не се съсредоточава вър-  Дейностите в един процес не
ното си време пазаруваме, планираме  Организациите управляват свои- ху всичките стъпки като едно цяло. са случайни или просто извършвани
ваканцията си или организираме вечеря те дейности много по-ефективно и по- Един служител приема обаждането за момента; те са организирани и
със семейството. Всички тези дей- ефикасно, когато начинът на мислене на клиента, друг събира необходима- свързани. Те не включват неприсъщи и
ности представляват процеси, които е ориентиран около процеса. та информация, трети решава какво неподходящи действия, а включените
дори не забелязваме, когато протичат Тъй като живеем в свят, движен от трябва да се направи, четвърти пред- пък не могат да бъдат изпълнени в
безпроблемно. Когато обаче нещата клиентите, за компаниите би изглежда- приема действия, но всъщност никой произволно избрана последователност.
не се развият както сме очаквали, ло естествено да се ориентират около не наблюдава „отгоре” всичко това. Процесът по изпълнение на една по-
бихме искали да знаем какво точно онова, на което клиентите най-много Тези компании страдат от криза на ръчка е поток от подходящи, взаимос-
се е случило – нуждаем се от анализ държат. Обаче клиентите съвсем не процеса. вързани дейности, които трябва да се
на процеса. се интересуват от дейностите, към изпълняват в последователност, за да
Процесите са важни, защото: които компаниите насочват повече- Понятието „процес” бъде постигнат желаният резултат.
 Те са основен компонент на ор- то от своята управленска енергия Не може да бъде пропуснато нито едно
ганизацията; - годишния бюджет, организационния „Процес“ е дума, която днес се действие, всеки път се правят правил-
 Организацията, която е фоку- график, оперативния план за изпълне- използва широко в света на бизнеса, ните неща, по правилния начин.

12 13
 M
P
08
CIO + 
B
20
 Всички дейности в един процес
трябва да водят в своята съвкупност
към една обща цел. Вместо да се фо-
кусират върху своите индивидуални
задачи в изолация, служителите, които
изпълняват различни стъпки от проце-
са, трябва да бъдат обединени около
една цел (да създадат резултат – сто-
ки, доставени според поръчката).
Клиентите, резултатите и проце-
сите са свързани в железен триъгълник.
Не можете да имате сериозно отноше-
ние към един от тези елементи, без
да се фокусирате и върху останалите
два. Капацитетът ви да осигурите ре-
зултати, които клиентите очакват, до
голяма степен зависи от това доколко
добре ще проектирате и управлявате
вашите процеси. Процесите са пътят
към резултатите, а оттам и към ус-
пеха в „икономиката на клиента“.
За целите на това изложение можем
да приемем термините „процес” и
„бизнес процес” за синоними и ще ги
използваме паралелно.
Недостатъци на
традиционните
организации
Традиционните организации са
структурирани в дирекции и отдели,
като всяко звено е фокусирано върху
една задача и само върху нея. В такива
организации за отделния служител
рядко е достъпна информация, че дру-
гите вършат някаква работа, свързана
с неговата. Всяко звено говори на
собствения си език.
14
специално приложение
Когато процесите са разделени на
несвързани частици, всяка скрита в
някой самостоятелен отдел, никой не
е в състояние да види процеса от край
до край, а още повече да направи така,
че той да заработи гладко. Мениджъ-
рите на отдели са фокусирани върху
дейностите, за които отговарят, а
висшето ръководство е твърде далеч
от практическите действия, за да
разбере каква работа се извършва на
предните позиции.
Нерядко в различните звена се из-
вършват дейности, които не добавят
реална стойност за клиентите, но за
сметка на това добавят разходи за
организацията. Ако не споделят нито
общо виждане, нито обща терминоло-
гия, отделите не общуват правилно и
това води и до грешки, които налагат
повторна работа, стават причина
за отчуждаване на клиента, или пък
и двете.
При отсъствието на процес (в
смисъла на горната дефиниция) компа-
ниите са тромави. Взаимодействието
между отделите предизвиква значи-
телни забавяния. И тъй като никой
няма авторитет или поглед върху
цялостния процес, никой не е в състо-
яние да го приспособи към специални
или променени нужди на клиента.
Организацията,
базирана на процесите
Предприятие, ориентирано към
процеса, е такова, което насърчава,
обезпечава и позволява на своите
CIO + 
сътрудници да извършват процесна
работа. Процесната работа пък е
такава, която е фокусирана върху кли-
ента - работа насочена към постигане
на резултати, а не към някакъв край
изобщо, работа, която следва един
дисциплиниран и повтарящ се проект.
В крайна сметка процесната работа е
такава, която постига отлични нива
на изпълнението, за каквито клиенти-
те днес настояват.
Множество са пътищата, по които
традиционните организации влизат в
противоречие със способностите на
своите служители и им пречат да из-
вършват процесна работа. В контраст
- едно предприятие, ориентирано към
процеса, подкрепя и насърчава такава
работа. Всеки в предприятието позна-
ва неговите процеси и знае къде точно
в тях той сам се вмества, от какви
резултати имат нужда клиентите и
кой е отговорен за постигането им.
Всеки се фокусира върху резултатите и
знае, че истинският враг не са другите
отдели в рамките на компанията, а
конкурентите отвъд нейните стени.
Всеки гледа напред към клиента, а не
нагоре, към управленската йерархия. В
резултат, всички процеси се довеждат
до постоянно отлично изпълнение.
В обикновените, „непроцесни“ ком-
пании хората знаят малко неща извън
тесните рамки на индивидуалните си
длъжности. Мениджърите им намират
за излишно да образоват хората си в
каквото и да било, излизащо встрани
от специфичните умения, необходими
за изпълнението на определени задачи.
B
P 008
2
специално приложение
M
Към тази изолация можем да добавим
и факта, че компаниите стриктно
контролират информацията, с която
разполагат, и я споделят много песте-
ливо, сякаш организацията е някаква
шпионска агенция, а не бизнес. Ала за
да разкрие един процес своя потенци-
ал, всеки замесен в изпълнението му
трябва както да го разбира в него-
вата цялост, така и да е наясно как
индивидуалните му усилия допринасят
за това изпълнение. Хората имат по-
требност от достатъчно информация
за клиентите, за конкурентите и за
финансите на компанията, за да могат
да вземат решения, които са част от
задълженията им.
Ако работите в предприятие,
ориентирано към процеса, трябва да
можете да отговорите на следните
въпроси: От какъв процес сте част
самите вие? Можете ли да го опи-
шете с 25 или по-малко думи? Каква
е неговата цел? Как вашият процес
създава стойност за клиентите? Как
други хора, които работят с вас, също
допринасят стойност? Какво вършат
хората, участващи непосредствено
преди и след вас в хода на процеса?
С какъв показател за ефективност
компанията оценява изпълнението
на вашия процес? Какво е текущото
равнище на този показател? Как разби-
рате кога вие самия се справяте добре
в личен план? Какви други процеси се
преплитат с вашия? Каква нужда имат
тези процеси от вашия, а също и как-
ва вашият собствен от тях? Какви
опити да подобрите вашия процес
15
 M

B
P 008
P
08

2
CIO +  специално приложение CIO +  специално приложение

M
B
20

извършвате в момента?
Хората, които могат да отговорят
на тези въпроси, разполагат с успешно
внедрено процесно мислене.
Връзка
на бизнес процесите
с организационната
стратегия
Изясняването на целите в органи-
зацията е съществен елемент за полу-
чаването на желаните резултати от
нейната дейност. Бизнес процесите не
се изпълняват самоцелно, а са основен
метод за постигане на предварително
изяснените цели. Идентифицирането
и приоритизирането, както и изборът
на подход за постигането им всъщ-
ност представляват избраната кор-
поративна стратегия. Ръководството
на организацията има задължението
да формулира целите и да осигури
приноса на бизнес процесите за тях-
ното изпълнение. Процесите, които
са най-добре изяснени и съгласувани
със стратегията и приоритетите, са
най-успешни и най-устойчиви в средно-
срочен и дългосрочен план.
Важен момент при създаването на
организационната стратегия е да се
вземе предвид текущото състояние
на бизнес процесите с техните сил-
ни и слаби страни, възможности за
развитие и ограничения. Значителна
част от случаите на неуспех при
разработването на нова стратегия
в организациите и реализирането на
потенциалните ползи от нея се дължи
Фигура 1: Модел на процес
Клиент
Отд ел
"Прод ажби"
Обратна връзка и идеи
Висше
Ръковод ство
Маркетингова
стратегия
Създаване на
Отд ел
маркетингов
Планиране на
"Маркетинг"
план
Рекламни и
информационни
агенции
на игнорирането на ефекта от тази
стратегия върху процесите по време
на нейното формулиране. Обикновено е
лесно да бъде разработена стратегия
върху празен лист хартия, но да се
осигури нейната реална приложимост в
организацията представлява сериозно
предизвикателство.
Препоръчителните стъпки за пости-
гането на съответствие между орга-
низационната стратегия и проектите
за управление на бизнес процесите са:
 Анализ на вътрешните и външ-
ните аспекти на организацията, съо-
бразен с типа на проекта за BPM (SWOT
анализ, модел на Портър и т.н.);
 Стратегически избор за дей-
ността на организацията (мисия, ви-
зия, стратегически приоритети, цели,
МОДЕЛ НА ПРОЦЕСА ПО
ПЛА НИРА НЕ И ИЗПЪ ЛНЕНИЕ
НА МА РКЕТИНГОВИ
КАМПАНИИ
Не
Начало на
Да
кампания?
Планиране и
покупка на
кампания
материали
Създаване на Изпълнение
материали
кампанията
стратегически карти, подход);
 Оценка на ефекта на направения
стратегически избор върху бизнес
процесите;
 Разработване на система за из-
мерване и управление на ефективност-
та на бизнес процесите и служителите
(балансирана система от показатели
за ефективност);
 Формализиране на стратегиче-
ски план (цели на високо ниво, страте-
гически избор, планове за действие);
 Съгласуване и популяризиране на
стратегията.
Ръководител на процеса
Преодоляването на традиционното
мислене е необходимо, но не и доста-
тъчно, ако една компания иска да има
стабилни процеси с оптимално изпъл-
нение. Друга пречка, която трябва да
Маркетингово
проучване бъде преодоляна, е отсъствието на
един фактор с обща отговорност за
цялостния процес. Във функционалната
компания съществуващите мениджъри
са отговорни само за отделни сегмен-
ти от процеса. Никой не е овластен да
създава или налага някакъв нов проце-
сен проект, да премахва бариери и да
кара процеса да работи така, както
би трябвало.
Всеки процес в предприятието
следва да има ръководител – мени-
джър, отговорен за обезпечаването
на това цялостният процес да про-
на дължава да се развива на постоянна
основа, както от неговото начало до
края му, така и напред във времето.
Ръководителят на процеса, така или
иначе, е мениджърът, отговарящ за
проектирането му, за изграждане на
неговия помощен инструментариум,
за внедряването му в организацията
и за осигуряване на непрекъснато из-
пълнение на високо ниво.
В някои организации ръководители-
те на процеси са редови мениджъри, а
хората, които изпълняват процеса, са
им подчинени. Това обаче не означава,
че ръководителите играя ролята на
традиционни надзиратели. Служи-
телите, изпълняващи даден процес,
бидейки запознати с потребностите
на клиента и с цялостния проект на
процеса, сами оценяват своите пости-
жения и сами се държат отговорни
за изпълнението на процеса. Процес-

16 17
 M
P
08
CIO + 
B
20
ната работа изисква независимост,
автономия и възможност за вземане
на решения.
В други организации ръководите-
лят на процеса не управлява пряко
хората, които го изпълняват. Звената
по управление на човешките ресурси
осигуряват кадрите, а ръководителят
на процеса разработва проекта, кой-
то те ще следват. Разликите между
тези две форми на управление на
процеса не са от жизненоважно значе-
ние. Това дали един служител, който
изпълнява процес в дадено звено, се
подчинява на мениджъра на звеното
или на ръководителя на процеса, не е
от първостепенна важност, тъй като
всеки участник – членът на екипа, ръ-
ководителят на процес, мениджърът
на звеното – бива оценяван и държан
отговорен за един и същ резултат от
процеса. Всички мениджъри споделят
един и същ дневен ред и затова въпро-
сът за отношенията на подчиненост
се превръща повече в администрати-
вен, отколкото в такъв, който касае
стратегическото направление.
Каквато и вариация върху темата
да избере организацията, ръководи-
телите на процеса трябва да бъдат
сред нейните висши мениджъри. Обща
грешка, която допускат организации,
заинтригувани от обещанието на
процеса, но нежелаещи да правят
радикални структурни промени, е да
дават на съществуващи мениджъри
на средно ниво звание „ръководители
на процес”. За съжаление това, че те
носят определена титла, все още
18
специално приложение
не гарантира успеха на начинанието.
Ръководителят на процеса трябва да
бъде достатъчно високо в йерархията,
за да има власт над него от край до
край. Той има нужда и от достатъчно
влияние, за да защити процеса пред
други висши мениджъри. Изключител-
но трудно е да бъдеш успял младши
ръководител на процес.
Модели на процесите
Проектът на процеса (фиг. 1) пред-
писва как всички отделни звена трябва
да се обединят заедно, за да постиг-
нат главната цел. Той конкретизира
точно каква работа да бъде свършена,
в каква последователност, на кое мяс-
то и от кого. Проектът на процеса е
предпоставка за повторяемост - без
него евентуалният процес би се из-
пълнявал всеки път по различен начин.
Независимо от това колко усърдно
работят отделните служители, те
не могат да превъзмогнат един неясен
проект за процес, а още по-малко да
понесат бремето при пълната липса
на такъв.
Използваната в организацията
конвенция за моделиране на бизнес про-
цесите трябва да притежава няколко
важни характеристики:
 Хомогенност – за да могат раз-
лични служители от различни звена да
работят съвместно по изпълнението
и оптимизирането на процесите;
 Опростеност и четливост –
подбор на графични елементи и стил
на изразяване, които да не затрудня-
CIO + 
ват никого, най-вече новоназначените
служители;
 Интегритет и повторна из-
ползваемост – за да бъде осигурена
предвидимата подкрепата за бъдещи
инициативи по управление на проце-
сите;
 Възможност за лесен анализ – без
недоразумения и двусмислия при съв-
местната работа на организационни
звена и служители.
За да се постигнат тези характе-
ристики, използваната конвенция за
моделиране трябва да бъде:
 Практически ориентирана –
документът, описващ конвенцията,
трябва да бъде използваем (а не чисто
теоретичен) от служителите, които
са натоварени с моделиране на бизнес
процеси, и трябва да бъде съобразен с
използваните технологични решения в
организацията;
 Достъпна – читателят трябва
да може лесно и интуитивно да дос-
тигне до необходимата му информа-
ция. Най-добрият начин да се постигне
това е конвенцията да притежава
ясно и логично съдържание, списък от
графични символи, речник и индекс.
Конвенцията трябва да бъде спе-
циално разработена за служителите,
които моделират бизнес процесите, и
не бива да преповтаря съдържанието
на учебни материали и друга литерату-
ра в организацията, а вместо това да
дава практически насоки и напътствия
за работата с използвания софтуерен
инструмент за моделиране и управле-
ние на процесите.
B
P 008
2
специално приложение
M
Георги Маноилов притежава магистърска
степен по Информатика и телекомуникации
от Техническия университет – София и магис-
търска степен по Администрация и управление
от Университета в Нант – Франция. Понас-
тоящем е директор „Продукти и услуги” в
консултантска къща „Имбилити” и аспирант в
Института по паралелна обработка на инфор-
мацията към БАН. Темата на дисертационния
му труд е „Повишаване на ефективността и
приоритизиране на инвестициите в инфор-
мационни технологии” с научен ръководител
проф., д.т.н. Цветан Семерджиев.
Д-р Иван Сариев е съветник на министъра
на финансите по въпросите на И. В сферата
на ИТ работи повече от 10 г. Докторската
му степен по специалност “Автоматизирани
системи за обработка на информация и упра-
вление” е получена през 2005 г., след защита
на дисертация на тема „Оценка на ефектив-
ността при внедряване на информационни
технологии в сектора за сигурност”. Д-р
Сариев е сред основателите на сдружението
„Клуб на българските ИТ мениджъри”.
* На стр. 24 ви предлагаме още една ста-
тия на същия авторски колектив, разглежда-
ща следващите стъпки от внедряването на
методологията BPM
Използвана литература
1. М айкъл Хамър, Дневният ред; „Класика и
стил”, София, 2006 г.
2. John Jeston, Johan Nelis, Business Process
Management: Practical Guidelines to Successful
Implementations; Elsevier, 2006
3. D an Madison, Process Mapping, Process
Improvement and Process Management; Paton
Press LLC, Chico, California, 2005
19
 M
P
08
CIO + 
B
20
BPM – сред пейзажа
на корпоративните
информационни системи
Силна страна на повечето BMP
системи е лесната интеграция с други
приложения. В много случаи инфор-
мационните системи за бизнеса са
монолитни и фокусирани върху специ-
фичен набор от проблеми, което прави
трудно или невъзможно взаимодейст-
вието им и обмена на данни с други
приложения. Това често превръща BMP
в идеален избор за автоматизиране на
процеси, които използват информация
от различни приложения.
BPM може да се разглежда като
интеграционен слой, който автомати-
зира процеси, включва съществуващи
и нови системи и обучава потребите-
лите за новия процес. Един типичен
бизнес процес (като въвеждането на
нов продукт) включва множество
функционални области и BMP интегри-
ра тези области и съществуващите
системи, които ги поддържат.
Ако вече сте въвели в съществу-
ващите системи архитектура, ориен-
тирана към услугите (Service-Oriented
Architecture или SOA), то BMP може
бързо да разреши вашите проблеми
свързани с управление на процесите.
Ако нямате SOA или middleware плат-
форма, то BMP обикновено налага съо-
бразена с вашата дейност интеграция
в необходимите системи и данни.
20
специално приложение
BPM и другите приложения
Може да се каже, че BPM системите
и ERP се допълват взаимно. ERP систе-
мите боравят с данни и факти, които
са резултат от протичането на про-
цеси. Тези процеси са предмет на BPM
системата. Бизнес процесите управля-
ват и синхронизират дейностите, а
получените резултати се съхраняват
в ERP системата. Възможно е обаче
изпълнението на функция от ERP или
дори самият запис на информация в
базата данни да предизвика пускането
на нов процес в BPM системата (чрез
механизма на бизнес правилата). В
този случай ролите са разменени - ERP
„командва” BPM системата.
CRM системите и особено техните
модули за поддръжка на клиентите
и електронен бизнес също работят
ефективно в комбинация с BPM сис-
тема, и то главно като инициатори
на процеси.
BPM системите могат да се из-
ползват също така за изграждането
на сложни съставни приложения –
например за да се адаптира дадено
решение, създадено от един отдел с
определена цел, така че да се ползва
от други отдели. В случая BPM се
ползва за дефиниране на процеси и за
CIO + 
Каква е ползата от въвеждането на BMP?
Отразяв ане на променени
бизнес прав ила в логиката
на програмното осигуряв ане
17%
Ускоряв ане на цикъла
на процеса чрез ав томатизация
на пов тарящи се задачи
12%
18%
Мониторинг и управ ление
на персонала и организационната
ефектив ност
системна интеграция. Сожното при-
ложение комбинира функционалност
от различни източници в рамките на
SOA с цел създаването на нова услуга.
Като се използва BMP за изграждане-
то на такива приложения, може да се
постигне функционалност, която би
била прекалено скъпа или рискована, ако
се създаде чрез промяна на съществу-
ващите програми.
BPM и SOA
SOA предлага достъп до други при-
ложения, а BMP използва SOA, за да
включи информацията от тези прило-
жения в усъвършенствания процес. Ако
SOA предоставя пътищата за вашата
информация, то BMP е автомобилът,
който използва инфраструктурата, за
да свърши нещо полезно.
Накратко, SOA създава услуги,
които позволяват комбинирането
B
P 008
2
специално приложение
M
Други
18%
Възможности за в изуализация,
20% симулация и корекция на процеси,
преди те да бъдат програмирани
15%
Прилагане на добри практики
и необходими процедури
Източник: BPTrends
на бизнес процесите по различни
начини за постигане на по-голяма
гъвкавост на фирмата. Технически
погледнато, SOA е интеграционна и
архитектурна рамка, която поддър-
жа относително свързани услуги и
осигурява взаимодействието между
нови и съществуващи системи.
Поняког а BPM инициативите
дават начален тласък на възприема-
нето на SOA стратегия. В днешния
свят, в който бизнес ръководите-
лите търсят преки ползи от свои-
те ИТ инвестиции, идеята за SOA
трудно се прокарва самостоятелно,
тъй като не е лесно да се обясни
ползата от нея с конкретни, раз-
бираеми термини. Изход от тази
ситуация е SOA да се представи
като инструмент, правещ възмо-
жен BPM – концепция, която е по-
конкретна и ползата от която е
по-разбираема.
21

Конкурентни предимства на Oracle в
системите за управление на бизнес процеси
В последните години много се заговори за
бизнес процеси. Този термин се използва както
от хора, заемащи управленски постове, така
и от хора, работещи в областта на инфор-
мационните технологии.
Управлението на бизнес процесите (УБП) е
нова и бързо развиваща се област от знания в
пресечната точка между мениджмънт и ИТ,
заедно със съпътстващите методи, техники
и инструменти за проектиране, изпълнение,
контрол и анализ на оперативни процеси. УБП
може да се разглежда и като управленски модел,
който дава възможност на организациите да
управляват своите бизнес процеси като актив,
да ги развива и подобрява във времето.
В компании с добър мениджмънт на биз-
нес процесите се наблюдава бързо и лесно
приспособяване на организацията към бързо
променящите се условия на пазара и в бизнес
климата. Това приспособяване е характерно не
само за моделите на основните бизнес прак-
тики, но и за информационното обслужване,
което поддържа процесите.
Като лидер на софтуерни продукти в
световен мащаб, Oracle предлага набор от
средства за управление на бизнес процеси
както от бизнес гледна точка, така и от
технологична. Продуктите, автоматизиращи
УБП, се базират изцяло на основните плат-
форми на Oracle – Oracle Database Server и
Oracle Application Server, като по този начин
се защитават инвестициите на компаниите
в базов софтуер. Много важна отличителна
черта и конкуретно предимство на Oracle
пред другите доставчици на системи за УБП
е възможността на продуктите да работят
и в хетерогенна среда независимо от плат-
формата. Като пример могат да се посочат
компонентите от групата SOA Suite, които
са отговорни за изпълнението на бизнес про-
цесите и които могат да бъдат инсталирани
върху приложен сървър, разработен от IBM
(WebSphere), BEA (WebLogic), Red Hat (Jboss).
Като допълнение към софтуерните про-
дукти, Oracle е разработил и методология за
УБП, според която жизненият цикъл на един
процес може да се разгледа в три основни
фази:
Моделиране
Фазата по моделиране може да се разгледа
като изпълнение на две основни активности
– проектиране и симулация. За тяхната авто-
матизация Oracle предлага набор от продукти
под общото наименоване BPA (Business Process
Analysis) Suite. Продуктите в групата са:
 Business Process Architect – основният
инструмент за работа на бизнес анализатори-
те и архитектите на процеси. Посредством
него могат да се управляват моделите на:
организация, функции, информационни обекти,
софтуерни услуги, системи и процеси - петте
елемента, формиращи организационната
архитектура (Enterprise Architecture) за една
организация.
 Business Process Publisher – продукт за
публикуване на всички артефакти към опреде-
лен бизнес процес в уеб-базиран портал.
 Business Process Simulator – средство,
чрез което моделирани процеси могат да
бъдат симулирани в различни условия, при
различни входни данни.
 Business Process Server – хранилище на
метаинформацията, свързана с даден процес.
За запълване на празнотата между бизнес
моделите и реалната имплементация Oracle
предостява разширение към BPA Suite, което
служи за конвертиране на процеси, проекти-
рани по нотацията BPMN към реални процеси
в BPEL (Business Process Excecution Language)
Manager.
Изпълнение
Фазата по изпълнение на един бизнес про-
цес може да се раздели отново на две основни
дейности, които се изпълняват последовател-
но, като са възможни повече от една итерации
в рамките на цялостната фаза:
 Реализация – от технологична гледна
точка бизнес процесите се реализират чрез
стандарта BPEL, който свежда изпълнението
до опрелена последователност от извиквания
на уеб услуги. В развойната среда на Oracle –
JDeveloper – същестува графично средство за
работа с BPEL.
 Изпълнение – BPEL Manager осигурява
работната среда за реалното изпълнение на
технологичните бизнес процеси, дефинирани
чрез BPEL стандарта. Продуктът предлага и
За контакт: тел.: (02) 9238 111, www.oracle.com/bg
разширената функционалност за управление на
човешки работни потоци (human workflow).
BPEL Manager е част от друга проду-
ктова група, наречена Oracle SOA (Service
Oriented Architecture) Suite, която освен върху
управлението на процеси, акцентира и върху
приложната интеграция.
Мониторинг
Решението на Oracle, чрез което се из-
вършва мониторинг на процеси, носи името
BAM (Business Activity Monitoring). Неговата
уникалност е обуславена от възможността
да предоставя информация в реално време
за ключови бизнес метрики като бизнес
индикатори (KPI) и съответните нива на
съгласуваност на услугите (SLA).
Данните за бизнес процесите се визуализи-
рат в набор от интуитивни информационни
табла, в табличен или графичен вид и достъпни
през уеб браузър. Чрез предоставената от BAM
информация могат да се вземат важни решения
в момента (или дори преди) на възникване на
изключителни ситуации.
С разгледаните продукти и продуктови
групи Oracle Corporation затваря изцяло жизне-
ния цикъл на УБП в организацията и обхваща
всички нива. От ИТ специалистите до бизнес
архитектите и хората, които определят как
ще работи организацията в дадено направ-
ление, като се елиминира необходимостта
от наличието на човешки ресурс, който да
превежда изискванията от бизнес на техно-
логичен език.
 M
P
08
CIO + 
B
20
Измерване и управление
на бизнес процесите
Основен фактор за осигуряване на устойчиви постижения в орга-
низацията е управлението на бизнес процесите, което неминуе-
мо изисква непрекъснатото измерване на тяхната ефективност
Георги Маноилов
Д-р Иван Сариев
Вече разгледахме основите на про-
цесната архитектура и очакванията
от графичното представяне на про-
цесите като основа за тяхното ана-
лизиране и оптимизиране. Следващите
стъпки от внедряването на методо-
логията Business Process Management
са измерване на ефективността на
процесите и тяхното управление с
или без използването на средствата
на ИТ.
Измерване
на ефективността
на процесите
В идеалния случай измерването
трябва да бъде обвързано с организа-
ционните цели на високо ниво, за да
бъдем сигурни, че процесите са ори-
ентирани към тези цели и оценявани
според техния принос за постигането
им. От друга страна, измерването
трябва да бъде използвано и за оценка
на постиженията на отделните слу-
жители, включени в процеса. С други
24
специално приложение
думи, високата ефективност при из-
пълнението на стъпките от процеси
трябва да бъде възнаградена.
Балансираната система от по-
казатели за ефективност (Balanced
Scorecard или BSc) представлява от-
личен инструмент за измерване на
бизнес процесите, тъй като оценява
не само краткосрочното финансово
изпълнение, но покрива също така и
отношенията с клиентите, и качест-
вото на дейностите в организацията.
В действителност съществено важно
е да се следят нуждите и очакванията
на всички страни, имащи отношение
към функционирането на организация-
та. Друга положителна черта на BSc е,
че системата видимо подчертава връз-
ката на ефективността на процесите
с корпоративните цели, а също така
обвързва с тях и подходящи инициа-
тиви и планове за действие.
Веднъж подбрани, показателите за
ефективност трябва да позволяват
на служителите на ръководни нива в
организацията да действат изпре-
варващо, да пренасочват ресурси и
предлагат оптимизиране на процеси-
те още преди да са настъпили реални
CIO + 
негативни ефекти върху крайните
резултати от дейността.
Когато организацията разгърне
напълно дейностите по измерване и
управление на ефективността, въз-
никва въпросът как да бъдат съпос-
тавени постиженията на процесите в
различните организационни звена или с
конкурентите. В тези случаи е удобно
да се използва техниката на сравни-
телния анализ (benchmarking). Преди
обаче да се пристъпи към сравнение
на ефективността с други звена и
организации, е задължително да се пре-
ценят всички специфики и особености,
които биха направили показателите
за ефективност несравними. Твърде
често организациите сравняват чис-
ла помежду си без да се съобразят с
различия в обхвата, сложността или
дори корпоративната култура.
Сравнителният анализ може да за-
сяга времена за обработка, времена за
изчакване, разходи, качество, удовлет-
ворение на клиента, печалба и т.н. и да
бъде извършван на различни нива – на
ниво продукт, процес, бизнес единица
или цяла организация.
Управление
на бизнес процесите
Управлението на бизнес процесите
(Business Process Management - BPM), по-
добно на управлението на отношения-
та с клиентите (Customer Relationship
Management - CRM) и други концепции
е както организационна стратегия,
така и сегмент от софтуерната ин-
B
P 008
2
специално приложение
M
дустрия. Фокусът се поставя върху
моделирането, автоматизирането,
управлението и оптимизирането на
бизнес процесите с цел подобряване
на резултатите на организацията.
Разглеждайки и анализирайки завършени
от край до край процеси, методологи-
ята премахва границите между звена,
информационни системи и потребите-
ли. Тя се прилага и в, и извън органи-
зацията, засягайки не само служители,
но и клиенти, партньори и доставчи-
ци. Възприемането на BPM незабавно
подобрява не само възвръщаемостта
на инвестициите, но и видимостта,
отчетността и предвидимостта на
дейностите. Поставено на тази ста-
билна основа, всичко в организацията
се случва по-бързо и по-лесно, с по-малко
прахосани време и средства.
Бързото развитие на методоло-
гията се основава на все по-разпрос-
траненото разбиране, че успехът в
днешната „икономика на клиента”
се постига чрез ефективността на
организацията и най-вече на нейни-
те бизнес процеси. В зависимост от
конкретния процес прилагането на
BPM подобрява производителността,
видимостта и бързината на промени-
те, а също така съкращава разходите,
грешките и времето за изпълнение на
една бизнес транзакция. При пълното
си разгръщане управлението на бизнес
процесите е ключов фактор за повиша-
ване и на финансовите резултати.
Пазарът на решения за управление
на бизнес процесите се формира от
сливането на няколко ниши, всяка от
25
 M
P
08
CIO + 
B
20
които се отнася до разрешаването на
отделна част от проблемите, предше-
стващи разработването на BPM:
 Автоматизация на работните
процеси (Workflow Automation) – прила-
гане на информационните технологии
в процесите, основани на човешкия
труд;
 Интеграция на корпоративни-
те приложения (Enterprise Application
Integration) – осигуряване на обмена
на информация между хетерогенни
системи;
 Моделиране и анализ на бизнес
процесите (Business Process Modeling
and Analysis) – осъзнаване на детайлите
в бизнес процесите и на потенциалния
ефект от внасяне на промени в тях;
 Наблюдение на бизнес операци-
ите (Business Activity Monitoring) – из-
мерване и анализ на ефективността
и ефикасността на бизнес процесите
и отделните дейности.
Едно завършено решение за упра-
вление на бизнес процесите трябва
да предоставя инструментариум във
всяка една от четирите основни об-
ласти (фиг. 1)
Твърде много хора все още нямат
яснота по въпроса какво точно обхва-
ща методологията BPM. Това не бива
да ни изненадва поради факта, че са-
мата общност от учени, консултанти
и практици, работещи в областта на
управлението на бизнес процесите, не
е достигнала до общи дефиниции и
подходи. BPM включва всичко, което
има отношение към ефективното и
ефикасно управление на процеси в орга-
26
специално приложение
низацията. В центъра на тези процеси
се намират хората, така че съвсем
естествено би било да се стремим да
превърнем тях в част от решението
на съществуващите проблеми.
„Ние изпълнявахме проекти за
оптимизиране, но истинска-
та разлика пролича, когато
решихме, че тази дейност
вече не е просто проект, а
бизнес стратегия.”
(Стивън Шварц, бивш
вицепрезидент на IBM)
Този начин на мислене на ме-
ниджърите е един от ключовете
към разбирането на същността на
управлението на бизнес процесите
и основен фактор за успех на свър-
заните с методологията начинания.
Без да омаловажаваме работата
по реализирането на един проект,
тя представлява лесната част на
задачата. Истинското предизвика-
телство пред организациите е да
институционализират BPM и да
го превърнат във фундаментална
мениджърска практика, основана на
умението да управляваш своите
процеси изпреварващо и предви-
димо.
Основни етапи
Реализирането на инициативите
за управление на бизнес процесите
CIO + 
Фигура 1: Основни области на BPM
Моделирай
Автоматизирай
Оптимизирай
Управление
на
бизнес-процесите
Управлявай
обикновено преминава през седем
основни етапа:
 Моделиране и документира-
не на процесите с цел повишаване
на разбирането им и първоначално
идентифициране на възможности за
оптимизиране.
 Препроектиране на бизнес
процесите, изпълнявани на хартия,
в електронни процеси, което да
елиминира хартиените формуляри,
досиета и други документи, както и
неефективността, свързана с тях.
 Пълно автоматизиране на
стъпките от процесите чрез ин-
тегрирането им в корпоративни
информационни системи.
 Добавяне на интелигентни
автоматични проверки на данните
в електронните формуляри с цел
избягване на пропуските (празни
полета) или грешките – например
избор на стока от номенклатура
вместо ръчно попълване на нейния
номер на артикул.
B
P 008
2
специално приложение
M
 Въвеждане на процедури по
автоматичен контрол, които да оси-
гурят непрекъснатостта на проце-
сите и да осигурят функционалност
в случай на технически проблем или
човешка грешка.
 Предоставяне на видимост на
състоянието на процесите в реално
време.
 Анализ на ефективността на
процесите с цел улесняване на пос-
ледващото им усъвършенстване.
На практика
За да илюстрираме възможности-
те за управление на бизнес процеси-
те, ще разгледаме диаграма на един
опростен процес по изпълнение на
заявки за промяна на характеристи-
ките на определен продукт или услуга
от страна на клиента (фигура 2).
Процесът започва с постъпване-
то на заявката от клиента, която
бива разгледана от ръководителя
на инженерния екип на компанията.
Той може или да отхвърли заявката,
което ще предизвика изпращането
на електронна поща с известие до
клиента, или да поиска едновреме-
нен анализ на заявката от един
или повече от инженерните отде-
ли – Електротехника, Механика и
Софтуер. Когато отговорите на
всички отдели са готови, процесът
се обръща към корпоративната ин-
формационна система за планиране.
Тя обработва данните и изчислява
оценка на времето и разходите,
27
 M

B
P 008
P
08

2
CIO +  специално приложение CIO +  специално приложение

M
B
20

необходими за заявената промя- Фигура 2: Процес по изпълнение на заявки за промяна на характеристиките Тези софтуер-
на. Тази информация се връща на на определен продукт или услуга ни про д укти
ръководителя на инженерния екип, МОДЕЛ НА ПРОЦЕС ПО ОБРАБОТВА НЕ НА
предлагат на
който има възможност още веднъж ЗАЯВКА ЗА ПРОМЯНА НА
ХА РА КТЕРИС ТИКИТЕ НА ПРОДУКТ ИЛИ Въвеждане на потребители-
УСЛУГА допълнит елна
Търговски отд ел
да прецени дали да откаже заявка- информация за
заявк ат а
те интегриран
та, ако нейното изпълнение изисква набор от моду-
твърде много ресурси. В противен ли (за финанси,
случай информацията се предава на Уведомяване на
к лиент а за от к аз
за производ-
търговския отдел, който може да на заявкат а
ство, за логис-
добави допълнителна информация Ръковод ител на
тика и т.н.),
инженерния екип
относно изпълнението на заявка- не не ползващи съв-
та. CRM системата на компанията Преглед на
да Изиск ване на да местно обща
Изпълнима ли е информация от Изпълнима ли е
автоматично изготвя оферта въз заявк ат а заявк ат а? инженернит е звена заявк ат а? база данни и
основа на подадената информация с ъвместими
и я изпраща по електронна поща един с друг.
на клиента. отд ел
А нализ на заявк ат а
и предост авяне на Много ком-
"Електротехника" информация
Нека разгледаме този процес от- пании въвеж-
близо и да анализираме възможност- дат ERP за кон-
ите за добавяне на допълнителна А нализ на заявк ат а
к р е т н и тех-
отд ел "Механика"
стойност чрез BPM съгласно негово- и предост авяне на
информация нически цели:
то описание, така както е направено да заместят
в таблица 1 (стр. 32). остарели сис-
Както можем да установим, въз- отд ел "Софтуер"
А нализ на заявк ат а
и предост авяне на
теми, които
можностите за оптимизиране на информация
вече трудно
изпълнението на бизнес процесите с се поддържат,
въвеждането на методология за тях- да намалят
ното управление са значителни: изпращ ане на оферт а на к лиент а разходите за
 Моделирането на процесите Информационна
сист ема за CRM сист ема х а р д у е р н ат а
планиране
води до популяризиране и по-добро платформа,
разбиране на дейностите от страна необходима за
на служителите, а често извежда и експлоатация
възможности за непосредственото осигурява тяхното изпълнение с мак- Системи за планиране на техния соф-
им усъвършенстване. симална ефективност и подпомага ресурсите на туер и т.н. Компаниите, които стар-
 Автоматизирането на проце- проектите по допълнителното им предприятието тираха своите инициативи, имайки
сите намалява броя на грешките и оптимизиране. такива цели предвид, започнаха да
времето за изпълнение на един цикъл,  Оптимизирането на проце- Един от най-големите феномени срещат проблеми. Причината за това
както и повишава прозрачността и сите превръща постоянното им в бизнеса през 90-те години е поява- е, че те не оценяваха истинската
отчетността. подобряване в част от живота на та на т. нар. системи за планиране природа на ERP - нейните модули
 Управлението на процесите организацията. ресурсите на предприятието (ERP). са толкова тясно интегрирани, че

28 29
 M
P
08
CIO + 
B
20
такава система е на практика ин-
струмент за поддръжка на цялостен
бизнес процес. Една ERP система
води до пресечена функционалност
и екипна работа (тъкмо елементът
заедно в процеса). От друга страна,
тази система налага дисциплина в
организацията (т.е. елементът ор-
ганизирано). Тя налага изпълнението
на процесите в едно предприятие,
независимо дали то ги иска в този
им вид или не, и независимо дали е
подготвено за тях или не. Когато
компаниите се подготвят ефектив-
но за това, като се ориентират
към процесност, те успяват с ERP
системата. Ако ли не – животът им
става по-труден.
Целеви бизнес процеси
за управление и
автоматизиране
Във всяка организация протичат
голям брой процеси. Те дефинират
задачите, правилата, служители-
те и системите, ангажирани при
предоставянето на стоки, услуги
или информация на вътрешните и
външните клиенти. Въпреки че без
съмнение BPM може да покрие всеки
процес, то може да бъде приоритетно
приложено към тези от тях, които
притежават определени характерис-
тики и скрита стойност, която да
бъде отключена:
 Обем – процесите, които про-
тичат най-често, са източник на съ-
ществени разходи за организацията.
30
специално приложение
С помощта на тяхното умело упра-
вление постепенните оптимизации
могат да имат голяма стойност.
Ако в допълнение към честотата
тези процеси притежават и някоя от
останалите характеристики, описани
по-долу, ползите от тяхното упра-
вление биха били още по-големи.
 Прехвърляне на изпълнението
(стъпки) – колкото повече служители
са ангажирани в един процес, толкова
по-вероятно е по време на неговото
изпълнение да се появят грешки или
закъснения. Автоматизирането на
такива процеси намалява закъснения-
та и подобрява координацията между
участниците в тях. Ако процесите
включват служители от различни
организационни звена, добавената
стойност допълнително нараства.
 Възможности за автомати-
зиране – при някои процеси бързо
става очевидно, че част от дей-
ностите могат да бъдат напълно
автоматизирани, което да позволи
на системите и технологиите да
извършват цялата работа. Авто-
матизирането на стъпките създава
значителна добавена стойност и
все пак не можем да разчитаме, че
ще сме в състояние да елиминираме
всяка човешка намеса.
 Грешки – много бизнес проце-
си страдат от грешки по време на
изпълнението си. Някои грешки са
неволни, докато други са причинени
от недостатъчно информация или
разбиране на процеса.
Приоритизирането на BPM ини-
CIO + 
циативите въз основа на описаните
техни характеристики може да бъде
допълнено и с идентифициране и ана-
лиз на онези процеси, които предста-
вляват най-голям проблем за организа-
цията. Колкото и понякога да е трудно
това да бъде признато, в повечето
организации съществуват подобни
„болезнени” процеси. Често пъти
проблемите са осезаеми за всички учас-
тници в процеса – от служителите до
клиентите, които очакват резултат
от него. Фокусирането на усилията
върху болезнените процеси ще позволи
да се избегне типичната съпротива
срещу промените, тъй като служите-
лите с готовност ще съдействат за
подобряване на тяхната работа. Чрез
предприемане на действия за опти-
мизиране на проблемните процеси не
просто се увеличават шансовете за
успех, но и готовността на организа-
цията да използва методологията за
останалите си процеси се повишава,
създавайки организационна култура на
перфектно изпълнение на дейностите,
ориентирано към вътрешните ползи и
удовлетворението на клиентите.
Изключително важно е организа-
цията да не предприема дейности
по автоматизиране на онези бизнес
процеси, които не са достатъчно
оптимизирани и ефективни. Старти-
рането на проект в тази посока няма
да разреши заложените като бомба
със закъснител проблеми в самия про-
цес – а просто ще им помогне да се
проявят по-бързо, в много по-голям
мащаб и много по-често.
B
P 008
2
специално приложение
M
„Първото правило при внедря-
ването на всяка технология
гласи, че автоматизирането
на една ефективна дейност
ще мултиплицира нейната
ефективност.
Второто правило гласи, че
автоматизирането на една
неефективна дейност ще
мултиплицира нейната не-
ефективност.”
(Бил Гейтс)
Причината за неуспеха на голям
брой организационни начинания за
автоматизиране на бизнес проце-
сите се крие в наследената неефек-
тивност на тези процеси. В тези
случаи много по-правилно би било
да се извърши задълбочен анализ
на процесите, включващ оценка на
ефективността им и предвари-
телна оптимизация, преди да се
предприемат следващите стъпки
от проекта. Това се оказва доста
трудно за компаниите с утвърдени
от десетилетия практики, които
ревностно биват защитавани от
страна на участниците в тях и
техните ръководители. Внимател-
ният подход при преодоляването
на съпротивата и създаването на
убеждение, че всеки един участник
в процеса би спечелил от неговото
оптимизиране и автоматизиране е
ключът към успеха в тези случаи.
31
 M

B
P 008
P
08

2
CIO +  специално приложение CIO +  специално приложение

M
B
20

Таблица1: Анализ на възможностите за добавяне на допълнителна стойност чрез BPM

Елемент от описанието на процеса Възможност за управление на процеса

Обработката на заявката за промяна е последователност от дейности - първоначално
известие от клиента, прегледа от ръководителя на инженерния екип и от инженерните
отдели, обръщенията към информационни системи и т.н.
Моделирането на процеса дава възможност да се идентифицират отделните стъпки, а по
този начин и възможностите за оптимизиране: например автоматизиране на изпращане-
то на e-mail или използването на подадена от клиента информация за автоматизирана
преценка на това, кои отдели да бъдат включени в анализа на заявката (така се елиминира
стъпката по първи преглед от страна на ръководителя).

Последователността от стъпки в процеса е ясно структурирана. Задачите се изпълняват в
съответствие с определена логика или набор от правила. В конкретния процес:-Входящата
заявка трябва да бъде прегледана от ръководителя на инженерния екип;-Ръководителят
може да прецени кои отдели да анализират заявката и да предоставят информация;-Ако
заявката е отказана, изпращачът трябва да бъде уведомен по електронна поща.
С помощта на средствата за автоматизация системата гарантира, че всяка от стъпките
ще бъде изпълнена според реалните данни, постъпващи в процеса. В допълнение се осигурява
бързина и удобство при прехвърлянето на изпълнението на дейностите от едно звено в
друго. Ако настъпят закъснения, е възможно да се генерират известия или автоматични
коригиращи действия.

Сигурността, че всички дейности се изпълняват по план, е един от основните начини, по

които BPM елиминира голяма част от грешките, срещани при ръчната работа.

Дейностите могат да бъдат изпълнявани последователно или успоредно според логиката
на бизнес процеса. В този пример трите инженерни отдела анализират заявката на кли-
ента едновременно (успоредно).
Проектирайки успоредно изпълнение на задачите, може да се достигне до значително съ-
кращаване на необходимото време за изпълнението им.
Последователността от стъпки често може да се промени въз основа на постъпващите
в процеса реални данни. Тези конкретни ситуации удобно се обработват при процес, ав-
томатизиран с помощта на информационни системи.

В почти всички бизнес процеси участват двама или повече служители или организационни
звена. В случая са ангажирани ръководителят на инженерния екип, служители в инженерни-
те и търговския отдел. Освен тях важна роля в процеса играят и няколко технологични
решения – e-mail, текстов редактор и информационни системи за планиране и CRM.
При наличието на инструменти за управление на процесите всеки участник в тях може да
прегледа състоянието на различните цикли на изпълнение без да е необходимо да контак-
тува с друг участник. Различните отдели и дори клиентите, ако желаят, могат да узнаят
какво точно се случва с всяка заявка в произволен момент. Това ниво на прозрачност е
трудно постижимо при класическите ръчно изпълнявани процеси.

Последователността от дейности в процеса трябва да са ориентирани към постигането
на обща цел или резултат. В нашия пример предназначението на процеса е да бъде изпра-
тена точна оферта на клиента.
Ако организацията въведе електронна обработка на информацията от процеса, то тя може
да следи за изпълнението и на други цели: например колко време е отнело изготвянето на
офертата и кои организационни звена са били най-бързи и най-бавни при изпълнението на
задачите си. Анализът на тази информация ще подпомогне организацията да оцени своята
оперативна ефективност. В зависимост от направените констатации и изводи могат да
бъдат добавени или премахнати стъпки от процеса, да бъдат опростени някои формуляри
или да бъдат променени правилата на бизнес логиката в него. Предприемането на тези
действия би било много по-трудно, ако процесът не беше автоматизиран.

В заключение... рат към процесите:  Изпълняват по-малко проекти Използвана литература

Непрекъснатото оптимизиране
на бизнес процесите е ключов фак-
тор за конкурентно предимство за
много организации. Тези от тях,
които действително се ориенти-
 Функционират по-бързо;
 Функционират по-предвидимо
и последователно;
 Се гордеят със служители, ко-
ито по-добре разбират своята роля
и ролите на останалите;
за реинженеринг на информационните
системи;
 Адаптират се към новите
бизнес очаквания много по-лесно,
отколкото другите конкурентни
организации.
1. John Jeston, Johan Nelis, Business Process Management:
Practical Guidelines to Successful Implementations;
Elsevier, 2006
2. Business Process Management – The “Must Have”
Enterprise Solution for the New Century; Ultimus, Inc.
white paper, 2004
3. A Closer Look at BPM; Ultimus, Inc. white paper, 2005

32 33
 Клиничната пътека
като бизнес процес
Изграждането на ефективна система на
здравеопазване е сложна задача за всяка
модерна държава. Много са участниците
в системата, има различни нива на взаи-
модействие, а ресурсите са ограничени.
Един от пътищата за оптимизиране
използването на ресурсите и подобряване
на здравното обслужване е прилагането
на процесния подход.
Предоставянето на здравни услуги на
пациенти чрез клинични пътеки на
практика представлява съвкупност от
взаимосвързани бизнес процеси. Актуален
пример за това е въвеждането на т.нар.
„18-седмична клинична пътека” във Ве-
ликобритания.
Правителството на Великобритания
поставя стратегическо предизвикател-
ство за здравеопазването - времето от
първоначалния преглед на пациента от
личния лекар до същинското болнично
лечение да не продължава повече от 18
седмици. Това включва прегледи, изследва-
ния, консултации и диагнози, независимо
дали става дума за случай на възпалено
гърло или сложна сърдечна операция. Преди
поставянето на това изискване времето
за обслужване на пациентите е достигало
до 50 седмици.
Целта е значително повишаване качест-
вото на здравното обслужване чрез съкра-
щаване времето за чакане, намаляване на
грешки и получаване на адекватно лечение.
За здравните заведения въвеждането на
18-седмичната клинична пътека означава
препроектиране на бизнес процеси и проце-
дури, внедряване на подобрения в дейността
и осигуряване на ефективно взаимодействие
между лични лекари, лаборатории, болници
и клиники. Фокусът се измества от отдел-
ните етапи на лечение към цялостното
движение и обслужване на пациента.
East Kent Hospitals е една от най-големи
здравни структури във Великобритания
с 5 болници, над 6000 служители и над 370
милиона лири приходи. Организацията про-
явява активна политика и ангажираност
към законовото изискване, като се насочва
към разработване на клиничните пътеки
във вид, който е разбираем и използваем
за всички участници в процесите.
East Kent Hospitals избира Casewise като
водещо решение за усъвършенстване на
клиничните пътеки. Casewise се използва
от стотици организации в света като
инструмент и методология за моделира-
не, анализ и усъвършенстване на бизнес
процеси.
С помощта на Casewise клиничните
пътеки се представят в графичен и
текстови формат като взаимосвързани
и взаимодействащи си бизнес процеси.
Създават се връзки към други източници
на информация и шаблони на документи,
които използват общопрактикуващите
лекари. Идентифицират се възможности
за подобрение и се поставят измери-
тели.
Създадените модели се публикуват като
HTML уеб сайт, в който потребите-
лите могат да навигират от области
на здравеопазването на високо ниво до
детайлно документирани клинични пъ-
теки. Възможно е да се постигне и инте-
грация с електронните здравни досиета
на пациентите, което означава, че на
дадена стъпка от клиничната пътека
потребителите могат да актуализират
пациентските досиета.
Болницата успява да разработи клинични
пътеки, които съответстват на въ-
трешните бизнес процеси и процедури.
Възможностите на Casewise за симулация
позволяват да се проиграят сценарии
„какво-ако” преди да се внедри промяната
в организацията, тъй като всяка промяна
е свързана с хора, бизнес процеси, данни
и технологии.
За контакт:
Борис Борчев
e-mail: bborchev@technologica.com
www.technologica.com
Най-общо здравната структура постига
следните ползи:
•Б  ързо, лесно моделиране на клинични
пътеки и бизнес процеси в кратки сро-
кове, създаване на връзки с формуляри
и измерители на дейността;
• Постигане на единно разбиране за начина
на работа сред всички участници;
• Ефективно споделяне на знания чрез
съвместни екипи от консултанти и
здравни специалисти;
• Представяне на клиничните пътеки в
уеб формат, което позволява интуи-
тивна навигация между процеси, данни
и документи;
• Валидиране на клиничните пътеки чрез
симулация;
• Ефективна промяна на съществуващи
клинични пътеки и внедряване на нови
клинични пътеки.
Реализираният проект демонстрира
ключовата роля на бизнес процесите и
съвременните средства за моделиране
при усъвършенстване дейността на
организацията. Въпреки различията в
здравните системи на Великобритания
и България, процесният подход може да
се приложи успешно и да доведе до зна-
чителни резултати.
Офис “София - център”
ул. “Червена стена” N46
тел.: (+359 2) 91 91 2
 M
P
08
CIO +  специално приложение CIO + 
B
20
Системите за управление
на бизнес процесите Разликата между термините BPM
осигуряват на своите и BPM система (Business Process
Management System - BPMS) е съща-
потребители значител- та, както между “счетоводна от-
ни предимства. Дали четност” и “счетоводна програма”.
BPM е методология за управление,
вашата организация реорганизация и оптимизация на
трябва да стартира бизнес процесите, а програмният
инструментариум, прилаган за тези
проект за въвеждане цели, се нарича BPM система. Ако
на подобно решение? продължим с тази аналогия, ясно е,
че може да се води счетоводство
На кого трябва да при- без комютър и специализиран соф-
надлежи инициативата туер, но вече никой не го прави.
Все още можем да срещнем BPM
– на бизнес потре- без BPMS, но в перспектива това е
бителите или на ИТ? също толкова неефективно. По дан-
ни на Business Process Trends, BPMS
Каква възвръщаемост системите осигуряват на своите
потребители значителни предим-
на инвестициите ще ства във връзка с подобряването
постигнете? на фирмените процеси (схема 1), а
36% от компаниите, които ги въвеж-
дат, възвръщат инвестициите си в
рамките на 1 година (схема 3). Дали
Как да реализираме успешен обаче вашата организация трябва
да пристъпи към реализацията на
BPM проект? подобен проект?
Кога да внедрим BPM?
Първо, трябва да анализирате
възможностите вътре в организа-
цията, за да определите дали BPM
ще ви помогне, или само ще доведе
до по-голямо объркване и ще бъде
поредният софтуер, който сте
36
B
P 008
2
специално приложение
M
закупили. Имайте предвид, че BPM
е преди всичко подход за решаване
на проблемите и най-вероятно ще
надживее ИТ платформите, които
използвате.
Към BPM обикновено се прибягва,
за да се реши конкретен проблем,
изискващ вземането на адекватни
мерки. След това, когато другите
отд е л и в и д я т п ъ р во н а ч а л н и те
резултати и приложат BPM към
собствените си проблемни точки,
управлението на бизнес процесите
се разпространява като вирус. Ин-
тересен факт е, че много често от-
делът за човешки ресурси е първият,
който подема BPM инициатива в
една организация.
Ето стъпките, които трябва
да предприемете, за да прецените
ползата от BPM за вашия бизнес:
1. Идентифицирайте проблемни-
те точки, т.е. прекъснатите
процеси
2. Подберете няколко и анализи-
райте специфичните ползи,
като ги представите гра-
фично
3. Създайте модел на възвръща-
емостта
4. Анализирайте нарастването
на приходите, намаляването
на разходите, съвместимост-
та и др.
5. Открийте скритите ползи
37
 M

B
P 008
P
08

2
CIO +  специално приложение CIO +  специално приложение

M
B
20

Как се организира Фигура 1: Фигура 3:

успешен BPM проект? За какво използват BPMS фирмите, които вече са
Каква е възвращаемостта на инвестицията в BPMS?

внедрили такива системи? Други резултати до 3 години100%

Подобряв ане на фирмените 17% 20%
Участниците в един стандартен процеси
75%

BPM проект са: Промяна на глав ните процеси 56%

и бизнес прав ила
 спонсор от ръководството Моделиране на основ ните 45%
до 1 година
100%
36% 27%
 бизнес анализатор, който по- процеси
Измерв ане на ефектив ността
до 2 години100%
36%
знава процесите отблизо на организацията

 ИТ персонал, който може да
осъществи необходимата интегра-
ция на данни и системи
 разработчици, създаващи по-
требителския интерфейс, който
да въведе потребителите в новия
процес
Често в първоначалните про-
екти се използват консултанти,
но целта на организацията е сама
да осигури необходимите ресурси
за бъдещите си BPM инициативи,
които в много случаи изискват
персонал от различни функционални
отдели в организацията. Екипът
на проекта може да наподобява
този за типичния ИТ проект, с
изключение на факта, че бизнес по-
требителите участват по-активно
в моделирането на процесите и
проектирането на потребителския
интерфейс.
BPM често навлиза в организаци-
ята чрез ИТ групата. Това понякога
превръща ИТ подразделението в
реалния лидер при BPM проекти-
те, особено при ранните опити
за въвеждане на концепцията за
управление на бизнес процесите.
Връзката на ИТ с другите отдели
в организацията също се отразява
Ав томатизация на процесите 33%
Наблюдение и контрол от страна
на старшия мениджмънт 31%
Източник: Business Process Trends
Фигура 2:
За какво смятат да използват BPMS фирмите,
които са в процес на внедряване?
Визуализация, моделиране и
симулация на бизнес процесите
Наблюдение и контрол от страна
на старшия мениджмънт
Промяна на глав ните процеси и бизнес
прав ила без необходимостта от ИТ
специалисти
Налагане и популяризиране на
най-добрите практики в ъв фирмата
Ускоряв ане на бизнес циклите чрез
ав томатизация на част от дейностите
Източник: Business Process Trends
добре на BPM възможностите на
фирмата.
Не бива да се забравя обаче, че
BPM е подход към непрекъснатото
усъвършенстване на процесите с
помощта на ИТ. Непрекъснатата
промяна в процесите налага задъл-
бочени познания за процеса и въз-
можностите за усъвършенстването
му. Освен това BPM екипът трябва
да е упълномощен бързо да взема
решения. Тези фактори превръщат
бизнес потребителите в по-подхо-
Източник: Business Process Trends
дящи лидери на BPM инициативите
с активната помощ на ИТ.
Възвръщаемост
24%
на инвестициите
21% Успехът на BPM почти винаги
се измерва с ясни и прости бизнес
20%
показатели, като:
18%
 По-малък брой върнати прат-
ки
14%  Съкратен цикъл на специални-
те поръчки
 Увеличени приходи от разре-
шени парични спорове
 Увеличен брой приключени
задачи и увеличена производител-
ност
 По-кратко време, необходимо
за въвеждането на нови служите-
ли
Ако не можете да идентифици-
рате показател, смислен за вашите
бизнес партньори, трябва да анали-
зирате дали сте избрали правилния
процес за BPM.
Верните показатели поддържат
екипа на проекта и бизнес участни-
ците ангажирани. Тъй като BPM е
подход, залагащ на повторенията,
активното участие на всички е от
особена важност, за да преодолеете
успешно трудностите на първите
инициативи и в действителност
да накарате фирмата да използва
решението. Измерването и от-
читането на реални резултати
е необходимо, особено когато се
променят ежедневните навици на
бизнес потребителите.
В заключение, за да постигнете
максимални резултати от BPM,
трябва:
 Да подберете правилния про-
цес
 Да съберете правилния екип
 Да следвате методологията
на повторения
 Да не изпускате от поглед
постигането на бизнес целите
 Да се стремите към пости-
гането на повече положителни ре-
зултати и по-активно участие на
потребителите.
По материали на CIO US

38 39
УПРАВЛЕНИЕ НА БИЗНЕС
ПРОЦЕСИТЕ СЪС SAP NetWeaver™
ДА ПРЕОДОЛЕЕМ ПРОПАСТТА МЕЖДУ БИЗНЕСА И ИНФОРМАЦИОННИТЕ ТЕХНОЛОГИИ
В днешната непрекъснато променяща се
бизнес среда Вашата компания се нуждае от
IT решение, което да позволява на мениджъри-
те и служителите ефективно да управляват
бизнес процесите, независимо дали става
дума за дизайн, конфигуриране, изпълнение,
мониторинг или анализ. Те трябва да са в
състояние да се адаптират към промените,
в момента в който те настъпят. Бизнес
средата, в която оперирате, е изключително
динамична. Хората и организацията, която
трябва да подсигурявате, е в непрекъснато
променяща се комбинация от условия – самос-
тоятелно работещи служители или такива,
които са в постоянно взаимодействие с
външни партньори, клиенти, доставчици. За
да утежним допълнително задачата – вашата
IT архитектура също е в непрекъсната про-
мяна – вие добавяте нови функционалности и
системи, нови актуални версии, отговаряте
на нови и неочаквани изисквания.
Вие можете да постигнете успех само
когато използвате общ език, посрещайки
наболелите потребности на бизнеса, език
разбираем както за бизнес потребителите,
така и за IT експертите, които трябва да
опишат и документират съответните биз-
нес процеси. Вие се нуждаете от технология,
при която бизнес логиката и нейното тех-
нологично изпълнение не са в противоречие,
технология, която ви дава възможност да
имате контрол върху процесите вътре и
извън пределите на организацията.
SAP NetWeaver™ включва пълно решение
за Управление на Бизнес Процесите (УБП),
което дава възможност на компаниите
непрекъснато да адаптират техните
процеси към новите изисквания на бизнес
средата. SAP NetWeaver™ дава на IT отде-
лите възможността да реагират своевре-
менно на новите бизнс изисквания, като
едновременно оптимизират системната
среда така, че да не влиза в противоречие
с вече изградените бизнес решения.
SAP NetWeaver™ предоставя среда за
моделиране, която позволява на потреби-
телите визуално да създават и моделират
бизнес процесите, които се изпълняват
вътре и извън границите на компани-
ята – от неструктурирани и гъвкави
процесни последователности до високо
структурирани масови транзакции, които
възникват и се управляват в множество
системи и са притежавани или изпълня-
вани от различни бизнес потребители.
Софтуерът осигурява функционалност на
моделите, обърната към архитектурата
на процесите в бизнес сценариите на ком-
паниите, бизнес процесите и стъпките
на тези процеси.
Основните характеристики на SAP
NetWeaver™ са следните:
• Система, която управлява потоци-
те от данни между бизнес системите и
приложенията;
• Система на бизнес потока, която
стартира предварително дефинирани
действия;
• Ad hoc функционалност на работния
поток, с чиято помощ потребителят ор-
ганизира и персонализира задачите;
• Обща схема за сигнализация, в която
предупрежденията могат да се конфигури-
рат така, че да отразяват потребностите
на конкретни процеси; Управление на бизнес процесите
• Централна входяща кутия за работни от ново поколение
въпроси, задачи, обявления и предупреж-
дения. ПОЛЗИ ЗА БИЗНЕСА
Намаление на разходите, по-бърза
Вие можете да проектирате сценарии възвръщаемост на инвестициите чрез
за интеграция на проектите с интег- решения, които се приспособяват към про-
рационния конструктор в SAP Exchange мените и превръщат процеса на иновации
Infrastructure (SAP XI). Той съдържа диаграми в печалби – това са днес основните ни
на потоците, описващи софтуерните ком- цели. SAP NetWeaver™ позволява промени
поненти, които участват в тези сценарии и улеснява иновацията в бизнес процеси-
за интеграция. те. Управлението на процесите е ключов
фактор при управлението от начало до
SAP Business Workflow от SAP Web AS край на процесите в системите и органи-
се занимава със структурираните про- зациите. SAP NetWeaver™ с УБП притежава
цеси като предоставя инструментите необходимата технология, методика и
и функционалността за определяне на иновационен капацитет за гъвкавост на
областите на гъвкавост в потока от бизнес стратегиите.
процеси на едно приложение. Можете да
използвате работните потоци, за да
прекъсвате непрекъснати процеси и да За повече информация относно SAP
NetWeaver™ и инструментите за УБП:
прехвърляте отговорността за послед-
www.sap.com/solutions/netweaver
ващото изпълнение на ресурсите извън www.sap.com/xi
приложението. http://service.sap.com/xi
http://service.sap.com/bpms
SAP EP осигурява ad hoc капацитет на © 2008 by SAP AG.
работния поток, съвместим с неформални All rights reserved.
или единични процеси, като получавате
контрол над създаването на работния
поток, насочването му, участниците в
него и завършването му.
 M

B
P 008
P
08

2
CIO +  специално приложение CIO +  специално приложение

M
B
20

BPM: еволюция и перспективи, ства и се превръщат в универсални

инструменти за обработка на данни.
преди това създател на компанията
Teknekron Software Systems, която по-

управление и моделиране Изчисленията вече представляват

само малка част от техните функ-
късно, под името Tibco си спечелва
славата на водещ интегратор на
ции. Тук е мястото да си спомним за приложения. Впрочем Скин е един
прозорливостта на Digital Equipment от лауреатите на титлата „Изя-
Абревиатурата BPM обозначава комплекс от технологии за Corporation – компанията, която още вен възпитаник на университета
разработка на приложения, които дават възможност да се мо- през 60-те години наричаше своите в Бъркли”, а за престижността на
изчислителни машини не „компю- това звание говори фактът, че с
делират бизнес процесите, а след това на тази база да се ав- три”, а „програмируеми цифрови него са удостоени Стивън Возняк
томатизира тяхното управление. Отчасти BPM представлява процесори” (PDP - Programmable (един от създателите на Apple) и
Digital Processor). Бил Джой (един от основателите
развитие на концепциите workflow (управление на работните на Sun Microsystems и създател на
процеси) и Enterprise Application Integration (EAI – интеграция на Еволюцията на BPM операционната система BSD).
Със значителен принос за раз-
корпоративните приложения), но крайна цел на този подход е Обширното въведение дотук витието на концепцията BPM са
само бегло очертава фона, на който също Йон Пайк (технически директор
създаването на технологии, осигуряващи мониторинг на бизнес се появява концепцията за упра- на компанията Staffware и изявен
дейностите, а от там възможност в реално време да бъдат вление на бизнес процесите (BPM експерт по workflow технологии-
- Business Process Management). Това те), както и компанията Intalio и
откривани тенденции, на които оперативно да се реагира. направление възниква на границата създадената от нея организация
на XX и XXI и бързо печели популяр- BPMI (Business Process management
ност, тъй като основната му идея Initiative), които за по-малко от 4
От началото на 21 век компютър- да характеризираме като „смутни е да преодолее пропастта между години успяват да поставят идеите
ните технологии сякаш отстъпват времена”. Допълнителен хаос вна- дейностите на хората, управлява- на управлението на бизнес проце-
от установяваните десетилетия сят проблемите с усложняването щи бизнеса и хората, осигуряващи сите в центъра на вниманието на
наред позиции на точност и строга на технологиите, възникващи на необходимите им информационни ИТ бранша. Intalio е създадена през
определеност. Освен за понятни и всички нива – от микропроцесорите услуги. 1999 г. Един от нейните съоснова-
"точни" неща от типа на микропро- до корпоративните системи. Всичко BPM няма дълга история. Едва тели – Асаф Аркин съумява да обе-
цесори, операционни системи, сис- изброено обуславя необходимостта през 2004 г. лидерите в ИТ индустри- дини мрежите на Петри - познат
теми за управление на бази данни и от нови математически подходи, ята от мащаба на IBM, Oracle, SAP, на специалистите математически
сървъри за приложения, вече говорим методи за управление, средства за Microsoft и BEA се фокусират върху апарат за моделиране на динамични
и за не така добре дефинирани поня- работа с неструктурирани данни и тази концепция, чиито основи са по- дискретни системи и не толкова
тия като Web услуги, архитектура управление на знанията. ставени малко по-рано от неголеми популярния тогава апарат за доказ-
ориентирана към услугите (SOA), След години на усъвършенстване компании като Vitria, Intalio и Collaxa ване на свойствата на разпределени
среди за разпределени изчисления компютрите във все по-малка сте- (закупена по-късно от Oracle). алгоритми Pi Calculus. На базата
(grid), езици за описание и моделира- пен съответстват на първоначал- Често като “баща” на BPM се сочи на тази комбинация Аркин създава
не на бизнес процесите. Ситуацията ния замисъл при тяхното създаване Дейл Скин – основател и техниче- езика за моделиране на бизнес про-
в момента можем в известен смисъл – да бъдат изчислителни устрой- ски директор на Vitria Technology, а цесите – BPML.

42 43
 M
P
08
CIO + 
B
20
Малко по-късно IBM и Microsoft
с ъздават BPEL (Business Process
Execution Language) – език, базиран
на XML и предназначен за фор-
мално описание на бизнес процеси
и протоколи за тяхното взаимо-
действие. BPEL разширява модела
за взаимодействие на Web услугите
и включва в този модел поддръжка
на транзакциите.
Известно време BPEL и BPML са
в конкуренция, но по-късно Intalio,
IBM и Microsoft решават да ги
обединят. През април 2003 г. BEA
Systems, IBM, Microsoft, SAP и Siebel
Systems предават своето предложе-
ние за стандартизация - BPEL4WS
1.1. Днес различията между BPEL и
BPML представляват само акаде-
мичен интерес. Може да се каже, че
превес взеха синтаксисът на BPEL и
семантиката на BPML. Замисленото
от Intalio/BPMI моделиране на биз-
нес процесите явно бе изпреварило
времето си, а авторите на BPEL
предложиха по-прагматичен подход,
ориентиран не толкова към авто-
матизация на бизнес процесите,
колкото към по-ефективно орке-
стриране на услугите, свързващи
тези процеси.
Според експертите, можем да
бъдем сигурни, че идеята за мо-
делирането на бизнес процесите
тепърва ще се връща в света на
информационните технологии, но
за нейната цялостна реализация са
нужни не само средства за описание
като BPML, но и кибернетична осно-
44
специално приложение
ва. Към момента можем да откроим
4 основни групи от технологии, съз-
даващи фундамента на BPM.
» Езикът XML елиминира про-
блемите във връзка със сложното
взаимодействие с източниците за
данни при управлението на бизнес
процесите. Наличието на стандарти
като XPATH и XSLT даде възможност
разнообразните масиви от данни да
се превърнат в еднообразен поток,
удобен за обработка.
» Междинен софтуер за вза-
и м о д е й с т в и е ( B 2 B M id d le w a r e ) .
Стандарти от типа на ebXML да-
ват възможност да бъде създадена
хомогенна среда за взаимодействие
между различни бизнес единици. От-
пада необходимостта от специални
усилия при съгласуването на различ-
ни протоколи.
» Интеграция на корпора-
тивните приложения (Enterprise
Application Integration EAI). Както и
B2B Middleware, технологиите за
интеграция улесняват изграждане-
то на хомогенна среда за взаимо-
действие.
» Web-услуги. Това е най-новият
компонент, позволяващ да бъде орга-
низирана система от слабо свързани
приложения.
Третата вълна
Безспорно управлението на
бизнес процесите изисква не само
техническа поддръжка, но и обосно-
ваване от гледна точка на бизнеса.
CIO + 
Фигура 1: Примерна диаграма
на бизнес процесите
В тази връзка едни от най-актив-
ните пропагандатори на концеп-
цията са Хауард Смит и Питър
Фингър - автори на бестселърите
„BMP: Третата вълна” и „Бизнес
процесите имат значение, а не ИТ”
(„BMP: The Third Wave”, „IT Doesn’t
Matter-Business Processes Do”). Вто-
рата от споменатите книги на
практика представлява критичен
анализ на нашумялата статия „IT
Doesn’t Matter”, публикувана преди
2-3 години в Hayward Business Review,
в която основната идея е, че няма
зависимост между ефективността
на работата на една компания и ней-
ните инвестиции в ИТ. Според Смит
и Фингър, авторът на статията не
отчита разликата между приложе-
ния и бизнес процеси. Тяхната теза
B
P 008
2
специално приложение
M
е, че приложенията са
само инструменти, а
ефективността от
използването на всеки
инструмент зависи
от това, в какви ръце
се намира той. Затова
не може да се говори
за ефективността на
инструмента извън
контекста на проце-
са, в който той се
прилага. Колкото и да
се инвестира в тех-
нологии, при липсата
на други фактори,
осигуряващи произво-
дителност, не може
да се оцени икономи-
ческата ефективност на ИТ.
В „BMP: Третата вълна” Смит и
Фингър започват изложението си с
констатацията на разочароващия
факт, че в продължение на десетиле-
тия (от 50-те години насам) от ком-
пютрите се очаква повече, отколко-
то може да се получи. Години наред
са митологизирани възможностите
на изчислителните машини, а после
на информационните системи за
целите на бизнеса. Всъщност дори и
днес, независимо от действително
фантастичния потенциал на техно-
логиите, компютрите си остават
сложни инструменти за обработка
на данни. В резултат продължава
да е налице разделението между биз-
неса и информационните системи.
Предприемат се различни опити за
45
 M
P
08
CIO + 
B
20
преодоляване на това разделение,
включително с методологии от
типа на ITSM и т.н., но световете
на ИТ и на бизнеса, както и преди
съществуват отделно.
За да бъде преодоляна тази про-
паст, според Смит и Фингър трябва
да бъде признат приоритетът на
изискванията на бизнеса. Това оз-
начава процесите да се управляват
от хората на бизнеса, за което е
необходимо доминиращата парадиг-
ма за обработка на данните (data
processing) да бъде заменена с пара-
дигмата за обработка на процесите
(process processing).
На фона на тези потребности
Смит и Фингър открояват 3 етапа
в развитието на концепцията за
управление на бизнес процесите.
Първата вълна на BMP, възникнала
още през 20-те години на XX век
под влиянието на мениджмънт
теориите на Фредерик Тейлър. Ха-
рактерно за нея е, че процесите се
идентифицират с практиката и не
се автоматизират. Втората вълна,
наблюдавана през последните 15-20
години, е свързана с реинженеринг
на системите и автоматизация на
процесите с помощта на ERP, CRM
и други приложения. Третата вълна
на BMP предполага създаване на ав-
томатизирани системи, изградени
на принципа на обратната връзка и
сливане на отделните технологии
за управление в едно цяло. Автома-
тизацията на бизнес процесите на
такова ниво изисква силно развити
46
специално приложение
средства за моделиране на бизнес
процесите.
Бизнес процеси -
управление и моделиране
Качествено нова стъпка в мо-
делирането на бизнес процесите
е появата на стандарта BPMN
(Business Process Modeling Notation),
разработен от BPMI. Първоначал-
ният замисъл на нотацията е да
служи като база за създаването на
системи за управление на бизнес про-
цесите BPMS, осигурявайки „единна
и единствена среда за моделиране,
интеграция и изпълнение”.
Достойнствата на BPMN бяха
признати от създателите на BPEL
и започна конвергенция между нота-
цията и езика. През 2004 г. бе приет
стандартът BPMN 1.0, предназначен
да осигури такава форма на пред-
ставяне на модели на процесите в
бизнеса, която да е разбираема и
за аналитици, и за разработчици,
и за тези, които осъществяват
мониторинг на бизнес процесите.
Така технологичната верига на съз-
даване на слабосвързана система с
използването на рехнологиите на
Web услугите и BPMN (таблица 1)
се разделя на 4 основни звена:
» проектиране на процеси със
средствата на BPMN;
» моделиране и оптимизация на
процеси;
» описание на услуги със сред-
ствата на BPEL;
CIO + 
Таблица 1: 9-те нива на поддръжка на бизнес процесите
Ниво
Мениджмънт
Бизнес процеси
Транзакции и Web услуги
Надеждност на Web услугите
Сигурност на Web услугите
Идентифициране на Web услугите
Публикуване на Web услуги
Описание на Web услуги
Механизъм за обмен на Web услуги
» оркестрация на услуги.
Основен инструмент на BPMN
е диаграмата на бизнес процесите
(Business Process Diagram - BPD), ко-
ято се създава на принципа на блок-
схемите. Полученият в резултат
от създаването Ӝ модел Business
Process Model представлява мрежа
от графични обекти, изобразяваща
различни действия и работни пото-
ци (фиг. 1).
Диаграмата на бизнес процесите
осигурява няколко важни предим-
ства. На първо място тя е разби-
раема, лесно използваема и може да
улесни намирането на общ език с не-
техническия персонал, което е често
срещано затруднение при разработ-
ката на информационни системи.
На второ място BPD може да бъде
„преведена” на езика за изпълнение
на бизнес процесите BPEL.
B
P 008
2
специално приложение
M
Поддържащи технологии
Разработвани технологии
BPEL
WS-Transaction, WS-Coordination
HTTP-R и разработвани технологии
XML Digital Signature, XML Encryption
UDDI, WS-Inspection
UDDI, WS-Inspection
WSDL, UDDI
TCP/IP, SOAP, WS-Attachments
След като BPMI се сля с Object
Management Group през 2005 г.,
н о т а ц и я т а BP M N с е п о д д ъ рж а
и развива от OMG, в съответ-
ствие с първоначалния Ӝ замисъл
– да служи като графичен език за
бизнес аналитиците, с ъздаващи
и ус ъвършенстващи процесите,
разработчиците, отговорни за ре-
ализацията на процесите, и бизнес
мениджърите, които наблюдават
и управляват процесите. Към мо-
мента за последователите на BPM
концепцията са достъпни различни
средства, езици и методологии.
Базирани на стандартната гра-
фична нотация BPMN, те дават
възможност на хората, които ги
използват, да унифицират момежду
си изразяването на базови бизнес
понятия, както и на по-сложни
концепции.
47
 M
P
08 CIO + 
B
20
Какво могат BPM системите?
Системите за управление на биз-
нес процесите включват 3 основни
компонента:
 средства за моделиране на биз-
нес процеси;
 система за изпълнение на про-
цеси (BPM Engine);
 средства за мониторинг.
За моделиране се използват гра-
фични дизайнери на бизнес процеси,
подобни на инструментите, прилагани
от бизнес аналитичците в проекти за
реинженеринг. Някои системи дават
възможност за импортиране и експор-
тиране на схеми от други редактори
– например от Microsoft Visio или IDS
Scheer ARIS.
За да може схемите, разработени с
различни дизайнери, да бъдат еднакво
разбираеми за всички, е разработена
стандартна нотация BPMN и стан-
дартите BPEL и XPDL (XML Process
Definition Language) регламентиращи
форматите за съхранение на схеми
на бизнес процеси.
Готовата схема във вид на XML
файл се зарежда в BPM Engine, след
което могат да бъдат стартирани
екземпляри на процеси. Процесите се
изпълняват стъпка по стъпка, като
при това се определят задачи за по-
требителите и екипите, определени
за изпълнители на отделните стъпки.
При изпълнителите се появява списък
със заданията.
48
специално приложение
Средставата за мониторинг дават
възможност оперативно да се просле-
дява на какъв етап се намира изпълне-
нието на процесите и кой е отговорен
за поредната стъпка, а също така да
се провежда статистически анализ за
изпълнението на базата на ключови
показатели за ефективност (KPI).
Безспорна необходимост е бизнес
процесите постоянно да бъдат по-
добрявани, а това води до промени в
техните схеми. Тези изменения могат
да бъдат реализирани с помощта на
графичен дизайнер, без да се прибягва
към програмиране. BPM системата
ще даде възможност да се стартира
изпълнението на зададения от анали-
тика бизнес процес, но за интеграция
с външни системи и създаване на ка-
чествен потребителски интерфейс
все пак е необходимо програмиране
– до каква степен, това зависи от
възможностите на конкретната BPM
система.
BPM системата е системно, а не
приложно програмно осигуряване и
не може да замени ERP, CRM или MES
решенията. Идеята на автоматизаци-
ята на базата на BPM е не да бъдат
заменени съществуващите решения, а
да им се придаде ново качество чрез
осигуряване на съвместното им из-
ползване и експлоатиране на пълния им
потенциал при максимална интеграция
на данните и приложенията.