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El plan es un producto de la planeación, es un resultado inmediato, es el evento intermedio entre el
proceso de planeación y el proceso de implementación del mismo. El propósito de los planes se
encuentra en: La
previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben
responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o
persona).
Entre los diversos tipos de planes figuran: Propósitos, misión, objetivos ó metas, políticas, estrategias,
procedimientos, reglas, programas, presupuestos. Al respecto, algunos tratadistas consideran que de los
anteriores planes, las más importantes son las políticas y los programas, dentro de los que se incluyen
los objetivos y los procedimientos. 

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La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización
porque define:
©c Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
©c Lo que pretende hacer.
©c El para quién lo va a hacer
Y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización,
las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos
disponibles, y sus capacidades distintivas.
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‰omplementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: ·

"Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la
misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el
cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".
La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de otras de su tipo. Es
identificar la función que cumple esta organización en la sociedad; siendo por esto la razón de ser de la
organización. Se compone fundamentalmente de:
1. ¿Quiénes son los clientes?.
2. ¿‰uáles son los productos / servicios claves?
3. ¿‰uál es el mercado objetivo?
4. ¿‰uál es la tecnología básica?
5. ¿Qué interés existe por el talento humano?
6. ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?
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es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por
que permite:
Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el
carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y
respeten en cada una de sus acciones.
Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes potenciales, ya que una vez que se
ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la
empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación de la
estrategia.
Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma línea de actuación
provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y
duradera entre las dos partes.
La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación, permitiendo tanto
a clientes como a proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la
empresa.
Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa.
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Son los fines que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su
conjunto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor
jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, el staff. Los objetivos son
las metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal,
entre otros.
Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan
básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organización. Los
objetivos son planes y requieren de un proceso de planeación al igual que el resto de los planes.


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a. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la
etapa de ejecución de las acciones.
b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.
c. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.
d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.
La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su Medio ambiente.
Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la relación de la empresa
con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos
frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

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©c Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan
su utilidad.
©c Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal;
resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales
disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir
con los compromisos de la empresas.
©c Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
‰   un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en
aquellos que son responsables de participaren su logro.
U  los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones
del entorno.
   los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder
determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
   los objetivos deben ser factibles de lograrse.
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 un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los
objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
  los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un
reto para las personas responsables de su cumplimiento.
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De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
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Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:
©c ser el líder del mercado.
©c incrementar las ventas.
©c generar mayores utilidades.
©c obtener una mayor rentabilidad.
©c lograr una mayor participación en el mercado.
©c ser una marca líder en el mercado.
©c ser una marca reconocida por su variedad de diseños.
©c aumentar los activos.
Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa, que es el principal objetivo
general que persigue una empresa.
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Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están expresados en cantidad y
tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son:
©c aumentar las ventas mensuales en un 20%.
©c generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del próximo año.
©c obtener una rentabilidad anual del 25%.
©c lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre.
©c producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
©c elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.
©c vender 10 000 productos al finalizar el primer año.
©c triplicar la producción para fin de año.
©c adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
©c abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.
En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como ´metas´.
De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:
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Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen ·

generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. ‰ada objetivo estratégico requiere
una serie de objetivos tácticos.
 
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Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos.
Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. ‰ada objetivo táctico requiere una serie de
objetivos operacionales.
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Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen
generalmente para un plazo no mayor de un año.
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Las estrategias indican un programa de acción y gran cantidad de recursos para alcanzar objetivos
amplios. Su propósito es definir y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas una
descripción de los que se desea que sea la empresa; guiar el pensamiento y el actual de la empresa, sin
definir estrictamente el cómo debe alcanzar la empresa sus objetivos.
Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: hagan
las cosas correctas y hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra
en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es
la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio).
La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las
grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin
embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en
forma estratégica.
Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: ´es la compleja red de
pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que
proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particularesµ - Fred
Nichols.
Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: ´es la búsqueda
deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la
multipliqueµ. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de
tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia
competitiva trata sobre ´Ser diferente. Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que
otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valorµ.
Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo
e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.
Formulación de la estrategia empresarial
Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:
Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro.
Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.
Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos,
tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.
Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ² la serie de decisiones que se deben
tomar, basadas en factores como:
©c Qué productos y servicios ofrecer
©c Qué demandas del mercado satisfacer
©c A qué segmento de clientes atender
©c Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
©c Qué método de ventas utilizar más detallados.
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Una política es un lineamiento general para tomar decisiones. Establece los límites de las decisiones,
indicando a los gerentes qué decisiones se pueden tomar y cuáles no. De tal manera, canaliza las ideas
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de los miembros de la organización, de modo que éstas sean congruentes con los objetivos de la ·

organización. La universidad donde usted estudia cuenta con una serie de políticas como las que dictan
la importancia relativa de los deportes y las actividades no académicas en comparación con el
aprendizaje y los resultados académicos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay
de políticas, entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir con base en los precios,
políticas en publicidad o políticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las
universidades o impulsar la participación de los empleados para contribuir con la cooperación.
‰on respecto a las políticas se debe tener en cuenta que:
a. ‰uando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de quienes a aplicarlos.
b. Las políticas deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de estas debe ser uniforme en
toda la organización.
d. Existen políticas sobre producción, finanzas, relaciones públicas, etc.
e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización, favorecen, la coordinación y el
trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa
pero dentro de unos límites.

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La mayor parte de las políticas van acompañadas de procedimientos detallados, llamados
procedimientos o métodos estándar de operaciones, que no son otra cosa que una serie detallada de
instrucciones para ejecutar una secuencia de acciones que se presentan con frecuencia o regularidad.
Son planes por que establecen un método o forma habitual para manejar actividades futuras, es decir,
son planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción mas que de
pensamiento pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos
corresponden a planes operacionales y se representan a través de flujo gramas.
¿‰ómo se relacionan los procedimientos y los planes?
Ilustrativamente podemos explicar esta relación apelando a otro ejemplo más de Koontz:
La política de la compañía X concede vacaciones a los empleados, los procedimientos establecidos para
llevar a cabo esta política deben distribuir las vacaciones para evitar interrupciones en el trabajo,
establecer salarios de vacaciones y proveer los medios para que soliciten sus vacaciones, etc.
Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea departamental, es decir, que pasan
del departamento de producción al departamento de ventas, al de finanzas, etc.
La mayor parte de las organizaciones cuentan con alguna forma de políticas, reglas y procedimientos
que les ayudan a aplicar las estrategias en los casos que. se requieren acciones rutinarias. En The
Limited, la tienda especializada en ropa, el procedimiento estándar establece que los clientes deben
recibir un ofrecimiento de ayuda a los pocos segundos de haber entrado en la tienda. En Wal-Mart, la
cadena de tiendas de descuento, el procedimiento de la tienda establece que una persona recibe a
todos los clientes saludándolos con una sonrisa.
©c Qué forma de distribución utilizar
©c Qué área geográfica atacar
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©c ‰onstituyen la forma más simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento solicitado a las
personas. ‰on frecuencia suele confundirse regla con políticas o procedimientos, sin embargo una regla
requiere que se tome o no una acción determinada y especifica con respecto a determinada situación,
representa una guía de la acción, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un
procedimiento. La regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas por su parte se distinguen de
las políticas por que el propósito de estas últimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones
pero señalando campos para el juicio discrecional.
©c La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisión administrativa de que se tome o no cierta
acción. ‰asi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisión individual
limitando el grado de libertad de las personas en determinadas circunstancias.

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©c Por ejemplo, una regla podría ser que un deportista con calificaciones inferiores a 2 no puede formar
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parte de un equipo intercolegial.
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Un programa es un plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente amplia de actividades.
Describe (1) los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo, (2) la unidad o el
miembro de la organización responsable de cada paso y 3) el orden y los tiempos de cada paso.
Son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlación que se da entre este último con las
actividades que deban llevarse a cabo. También pueden definirse como un conjunto de metas,
políticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción específica, la
programación puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeño tamaño o simples por
ejemplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas complejos o de gran
tamaño, en donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación de los negocios,
por ejemplo es extraño encontrar un programa que se sostenga a sí mismo, por lo general se subordinan
unos con otros, lo que hace muy difícil la planeación. Es por esto que la planeación coordinada requiere
de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los objetivos.
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Los presupuestos son la definición de los recursos financieros que se separan para actividades
específicas, dentro de un plazo dado; son, primordialmente, instrumentos para controlar las actividades
de la organización y, por tanto, son un componente importante de los programas y proyectos.c
‰onstituye un planteamiento de resultados esperados expresados en términos numéricos, están
relacionados con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo.
Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horas-hombre, horas-
maquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones
o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de
éste, si antes no ha reflejado los planes.
Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo
de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y
pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es local y de corto plazo.

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Si las estrategias establecen la meta general y el curso de acción de las organizaciones, los planes
operativos ofrecen los detalles necesarios para incorporar los planes; estratégicos a las operaciones
diarias de la organización.
Los planes operativos caben dentro de dos categorías generales. Los planes que se usan una sola vez
son diseñados con la idea de que se disolverán cuando hayan alcanzado metas específicas, que no se
repiten. Por otra parte, los planes permanentes representan una posición estandarizada para manejar
situaciones pronosticables, que se repiten


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Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de planes. Los planes
estratégicos son diseñados por los gerentes de niveles altos y definen las metas generales de la
organización. Los planes operativos contienen los detalléis para poner en práctica, o implantar, los
planes estratégicos en las actividades diarias. Por ejemplo, en Federe! Express un plan estratégico
podría referirse a la forma en que se posicionarán los productos y servicios ante UPS y los competidores
nuevos que se esperan, mientras que los planes operativos se referirían a los calendarios para el
mantenimiento de los aviones y modernización del equipo para manejar los paquetes. Nótese que tanto
los planes operativos como los estratégicos abordan las relaciones fundamentales con las que se
persiguen las metas de la organización. Los planes estratégicos se refieren a las relaciones de las
personas dentro de una organización y de las que actúan en otras organizaciones. Los planes operativos
se refieren a las personas dentro de una organización.
Tanto los planes estratégicos como los operativos se preparan y aplican en forma jerárquica. En la cima
se encuentra el establecimiento de la misión, una meta general basada en las supuestos de los
directivos en cuanto a los propósitos, competencias y lugar de la organización en el mundo. La
definición de la misión forma parte relativamente permanente de la identidad de una organización y
puede hacer mucho para unir y motivar a los miembros de la organización.
Piense en la misión visionaria descrita por un ex presidente de AT&T hace unos 80 años: ´El sueño de un
servicio telefónico mundial bueno, barato y rápido... no es una especulación. Es una definición
totalmente clara de que uno piensa* hacer algo". Salta a la vista que la forma en que se articula la
definición de la misión se convierte en una fuerza motora de las metas estratégicas y operativas, así
como de las acciones del personal en la organización.


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Los planes estratégicos y los operativos difieren en tres sentidos fundamentales:'
 
 . Los planes estratégicos suelen contemplar varios años o incluso decenios a
futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo considerado suele ser de un año. En Federal
Express, un plan estratégico para los nuevos servicios de entrega cíe información podría abarcar, por
decir algo, cinco años. Por otra parte, un buen ejemplo de un plan operativo sería !a técnica de los
"desembarques cruzados* de Wal-Mart para el reabastecimiento de inventarios, que cubre lo que ocurre
hoy, mañana y la semana entrante. ‰on el desembarque cruzado, la mercancía se entrega, en forma
continua, a los almacenes de Wal-Mart, donde se selecciona, re empaca y envía a las tiendas
individuales, todo en un plazo de 48 horas. Este plan operativo permite a los empleados de Wal-Mart
lograr economías de escala en razón de las grandes compras de volumen, sin padecer los costos más
altos que suelen entrañar los inventarios. El desembarque cruzado baja el costo de ventas de Wal-Mart
entre 2 y 3 por ciento y permiten a la empresa ofrecer precios bajos en forma consistente.
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 Los planes estratégicos afectan a una amplia gama de actividades de la organización, ·

mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado. La cantidad de
relaciones que entrañan es la diferencia fundamental. Por tanto, algunos autores que escriben sobre
administración señalan la diferencia entre metas estratégicas y objetivos operativos. En el caso de
Federal Express, un plan estratégico se referiría a la presencia de la empresa en los mercados
mundiales elegidos, sus metas financieras y la cantidad ce trabajadores necesarios. En una pequeña
pizzería, un plan operativo abarcaría la cantidad y el tipo de ingredientes con los que se hace una
pizza.

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Los planes para una sola vez son cursos de acción, detallados, que con toda probabilidad no se
repetirán de la misma forma en el futuro. Por ejemplo, una empresa que se está expandiendo a gran
velocidad, como las tiendas de productos naturales Fresh Fields, que está proyectando establecer un
nuevo almacén, necesitará un plan específico, el cual usará una sola vez, para ese proyecto. Incluso
aunque la empresa haya establecido una serie de almacenes antes, el nuevo almacén presenta
requisitos singulares en cuanto a ubicación, costos de construcción, disponibilidad de mano de obra,
restricciones de uso de suelo, etcétera. Los Planes para una sola vez están conformados por : los
programas, los proyectos y los presupuestos.
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Siempre que las actividades de la organización se presentan varias veces, el plan permanente ³una sola
decisión o una serie de decisiones determinadas con anterioridad³ puede guiar dichas actividades, con
eficacia. Estos planes permanentes, cuando se han establecido, ayudan a los gerentes a ahorrarse
tiempo porque situaciones similares se manejan en forma consistente, determinada con anterioridad.
Los planes permanentes constan de políticas, reglas y procedimientos

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Durante mucho tiempo la implantación de la estrategia se ha considerado una actividad sencilla,
evidente, fea y sin el "glamour" de la formulación.
Pero actualmente la mayoría de los directivos han empezado a ser conscientes de que en muchos casos,
lo difícil es hacer realidad la estrategia que se quiere seguir. Sincronizar y alinear una organización
ante el cambio estratégico es algo especialmente complejo.
En definitiva, por muy buena, acertada e inteligente que sea una estrategia, si su implantación es
mediocre, sus resultados no serán especialmente brillantes.
Las empresas excelentes no son aquellas que formulan extraordinarias estrategias en función de su
contexto (entorno, recursos...), sino las que además de eso, son capaces de implantarlas
eficientemente.
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El éxito de la implantación depende, en parte, de la forma en que se dividan, organicen y coordinen las
actividades de la organización; en pocas palabras, de la estructura de la organización. Es lógico suponer
que las posibilidades de triunfo de la estrategia de una organización sean mucho mayores cuando su
estructura y su estrategia concuerden. En consecuencia, conforme la estrategia básica cambia con el
tiempo, también debe hacerlo la estructura.5
-c V ‰

Alfred ‰handler, en su estudio trascendente sobre la historia de las grandes corporaciones, analizó el
crecimiento y desarrollo de 70 de las empresas más grandes de Estados Unidos. Observó que su
desarrollo seguía un patrón común, que aunque las organizaciones cambiaban sus estrategias de
crecimiento, con objeto de adaptarse a los cambios tecnológicos, económicos y demográficos, las
estrategias nuevas creaban problemas administrativos e ineficiencias económicas. Así pues, se
requerían cambios estructurales para resolver dichos problemas y para aumentar al máximo los

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resultados económicos. Por tanto. ‰handler llegó a la conclusión de que la estructura de la organización
·

seguía la estrategia de crecimiento de la empresa y la reflejaba.
Según ‰handler, las organizaciones pasan por tres etapas de desarrollo: de la estructura de una unidad,
a la estructura funcional y, de ahí, a la estructura pluridivisional). Al principio, las organizaciones son
pequeñas. Por regla general, se ubican en un solo lugar, tienen un solo producto, así como una sola
persona que toma las decisiones emprendedoras. Sin embargo, conforme crece la organización, el
aumento de volumen y de locales, con el tiempo, crea retos nuevos. Entonces, la organización se
convierte en una empresa unitaria, con varias unidades de campo y una oficina administrativa que se
encarga de la coordinación, la especialización y la estandarización entre las unidades.
- El siguiente paso es la integración vertical. La organización conserva el producto original, pero amplia
su alcance y lucha por lograr economías de escala mediante la adquisición de un proveedor de materias
primas y componentes o un distribuidor de bienes terminados. Por ejemplo, las pioneras de la
integración vertical, las empresas siderúrgicas, con el tiempo, entraron al campo de la minería. Un
fabricante quizá se dirija, de manera natural, al almacenaje y las ventas al mayoreo. Pero, la
integración vertical crea problemas nuevos cuando los bienes y los materiales pasan por las diversas
funciones de la organización. Por consiguiente, la organización se convierte en una organización
funcional, con subdivisiones para finanzas, comercialización, producción y otras, así como con sistemas
formales para presupuestación y planificación.
- En la tercera etapa, la organización se expande a diferentes industrias y diversifica sus productos.
Este fenómeno plantea un reto considerable: seleccionar los productos y las industrias en los que se
invertirá el capital de la organización. El resultado es la empresa pluridivisional, que opera casi como
un grupo de empresas más pequeñas. Las divisiones de productos, semiautónomas asumen la
responsabilidad de las decisiones de las operaciones a corto plazo y la oficina central conserva la
responsabilidad de las decisiones estratégicas con un horizonte de tiempo más largo. Por ejemplo, la
organización de Sega era tal que concedía a las unidades operativas bastante autonomía.
‰handler observó que, con frecuencia, la transición de una estructura a otra se demoraba y era muy
dolorosa. Llegó a la conclusión de que las organizaciones no cambian fácilmente de estructura porque
los emprendedores fundadores destacan en cuanto a estrategia pero, por regla general, carecen de
interés y conocimientos sobre la estructura de la organización. De hecho, cuando la organización es
reestructurada, finalmente, el emprendedor suele abandonarla.
La tesis de ‰handler sigue siendo tema de muchas investigaciones. Algunos críticos han dicho que
malinterpretó la relación entre estrategia y estructura. Que la estructura de una empresa quizá sea tan
resistente el cambio que impide que la empresa adopte estrategias más viables en determinadas
circunstancias.
Los problemas recientes de IBM, que han merecido tanta publicidad, son resultado, en parte, de una
estructura muy centralizada para su toma de decisiones, que no se pudo adaptar con velocidad
suficiente a los cambios del entorno externo. Aun cuando IBM conocía la estrategia correcta, no tuvo
posibilidad de aplicarla debido a su estructura presente.
Sea cual fuere el veredicto último sobre la tesis de ‰handler, es imposible entender la estrategia de
una organización sin estudiar su estructura.
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‰on base en ideas expuestas por consultores, académicos y líderes, McKinsey, empresa consultora, ha
propuesto el modelo de las siete eses para tener éxito cuando se aplican estrategias.
Los asesores de McKinsey encontraron que si Se descuida alguno de los siete factores básicos, el
esfuerzo por cambiar convertir en un proceso lento y doloroso, incluso sentenciado a muerte. ‰ada uno
de estos factores tiene igual importancia e interactúa con todos los demás factores. ‰ualquier cantidad
de circunstancias puede dictar cuáles de los factores serán la fuerza impulsora para la ejecución de una
estrategia particular cualquiera.

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-c    . El modelo de las siete eses agrega una perspectiva contemporánea al problema de la
estructura de la organización. Los asesores de McKinsey señalan que, en el ambiente complejo y
siempre cambiante de hoy, una organización con éxito puede efectuar cambios estructurales
temporales, para enfrentarse a tareas estratégicas específicas, sin abandonar las divisiones
estructurales básicas de toda la organización.
-c  ! El modelo de las siete eses subraya que, en la práctica, es menos problemático
desarrollar estrategias que ejecutarlas.
-c   Esta categoría consta de todos los procedimientos formales e informales que permiten
que la organización funcione, incluso presupuestación de capital, capacitación y sistemas contables.
Los sistemas pueden tener más peso que las estrategias expresadas. Por ejemplo, un fabricante de
bienes de consumo podría encontrar que le resulta imposible aplicar una nueva estrategia para su
cartera si su sistema de información gerencial no está ajustado a efecto de que produzca los datos de
costos, por segmento, que se necesitan, porque no habría forma de comparar los diferentes segmentos
de negocios.
-c  El "estilo" no se refiere a la personalidad, sino al patrón ce acciones fundamentales y
simbólicas emprendidas por los gerentes de alto nivel (véase el capítulo 7). ‰omunica prioridades con
más claridad que las palabras aisladas y puede influir profundamente en los resultados. Por ejemplo,
los consultores han visto que incluso las actividades de exploración para encontrar petróleo y minerales
³sin duda cuestión de capacidad operativa y suerte más que de estrategia³, se benefician con la
atención de la alta dirección. La exploración tiene más éxito en el caso de empresas cuyos mandos
superiores dedican más tiempo propio y del consejo de administración a participar en las actividades de
exploración, articulan mejores motivos para la exploración, reclutan más personal con experiencia en
exploración, financian la exploración en forma más consistente y tienen gerentes de exploración que
reportan a niveles más altos de la organización.
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 Las organizaciones con éxito consideran que su personal es un recurso valioso
que se debe nutrir, desarrollar, cuidar y asignar con sumo cuidado. Los gerentes superiores dedican
tiempo y energía a planificar el progreso y la participación de los gerentes existentes y recurren a las
políticas de asignación de trabajo para fomentar, en forma activa, el desarr:ilo de nuevos gerentes. De
igual manera, los recién contratados reciben trabajos dentro del flujo general de la organización, sea

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mercadotecnia o innovación de productos nuevos. Las personas talentosas son asignadas a mentores, ·

colocadas en programas intensivos y expuestas a la alta dirección y, rápidamente, ascendidas a puestos
con verdadera responsabilidad.
-c 6   El término habilidades se refiere a aquellas acuidades que la organización realiza
mejor y por las cuales se la conoce. Por ejemplo, DuPont es conocida por sus investigaciones, Procter &
Gamble por su administración de productos, ITT por sus controles financieros y Hewlett-Packard por sus
innovaciones y calidad. Los cambios de estrategia quizá requieran que las organizaciones aumenten una
o varias habilidades nuevas. Las iniciativas estratégicas que requieren que se desmantele o revise una
habilidad vieja plantean problemas de implantación incluso más difíciles.
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  Se refiere a los conceptos, valores y aspiraciones que sirven de guía
para una organización y la unen en un propósito común. Las metas de orden superior, con frecuencia,
están captadas en la definición de la misión, pero también se pueden presentar como un simple lema,
así "los productos nuevos" en el caso de 3M. Las metas de orden superior tienen un significado profundo
para la organización. Proporcionan un sentido de prepósito y cierta estabilidad, conforme otras
características de la organización, más superficiales, cambian.
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Para reforzar los sistemas, el estilo, la integración de personal, las habilidades y las metas de orden
superior es preciso dirigir la mirada a la forma en que se institucionaliza la estrategia. Una institución
es un grupo de valores, normas, roles y grupos, el cual se desarrolla para alcanzar cierta meta. La
institución educativa, por ejemplo, se desarrolló con objeto de preparar a los niños para que sean
miembros productivos de la sociedad. Para institucionalizar una estrategia empresarial, los líderes
empresariales también deben desarrollar un sistema de valores, normas, roles y grupos que respalden
su persecución de metas estratégicas. Por tanto, la estrategia se institucionaliza cuando está
relacionada con la cultura, el sistema de calidad y otras fuerzas impulsoras de la organización.
La importancia que ha adquirido el desarrollo de la ética es otro aspecto de la vida de la organización
que también está pasando por una mayor institucionalización. Así, se ha cambiado la atención que
prestaba la organización a la detección y el control, y se ha pasado a la coordinación y el impacto de la
estrategia. El resultado último de este cambio es el enfoque que refuerza la calidad del ambiente
laboral para los empleados y una mayor calidad de los productos y los servicios para los clientes.
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‰omo los directores generales (DG) pasan la mayor parte de su tiempo creando y dirigiendo estrategias,
sus metas y valores personales dan forma, inevitablemente, a la estrategia de la organización..
El papel que desempeñan los DG en la formulación de estrategias hace que sean especialmente
importantes para su implantación. En primer lugar, los DG interpretan la estrategia y actúan como
jueces de última instancia cuando los gerentes no están de acuerdo en la aplicación. En segundo, los
DG representan ³por medio de sus palabras y acciones³ el grado de intensidad del compromiso de la
organización con una estrategia. En tercero, los DG son fuente de motivación y proporcionan incentivos
intangibles que van más allá de la remuneración o los bonos. Los DG, al recurrir a los valores, las
creencias y la lealtad de los miembros, pueden conseguir apoyo para una estrategia.
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‰uando la cultura de una organización es congruente con su estrategia, resulta bastante más fácil
implantar la estrategia. Es imposible aplicar un estrategia con éxito si ésta se contrapone a la cultura
de la organización. Por ejemplo, el postulado tradicional de AT&T en cuanto a la importancia de un
servicio telefónico universal, que data de los tiempos en que era monopolio, ha sido un bloque que
entorpece la aplicación de su nueva estrategia, orientada al mercado, que señala diferencias entre los
clientes que requieren diferentes servicios. No ha sido sino hasta fecha reciente, con el programa
explícito para cambiar la cultura, introducido por Robert Allen, que AT&T ha empezado a responder
más a sus clientes y a actuar con velocidad cuando es necesario.
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Las políticas y procedimientos son instrumentos potentes que sirven para implantar la estrategia y para
conseguir mayor compromiso de los empleados. A tal efecto, a continuación se analizarán, con más

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detenimiento, los procedimientos para establecer objetivos anuales, la administración por objetivos ·
y
los sistemas de recompensa.
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Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier estrategia. Identifican, con precisión, lo
que se debe hacer, cada año, para alcanzar las metas estratégicas de la organización. En el proceso,
también ofrecen a los gerentes metas específicas para los resultados del año entrante. Por ejemplo, si
una estrategia de Sega requiere un incremento de la participación en el mercado, los objetivos anuales,
para el año siguiente, podrían incluir un incremento de ventas del 15 por ciento, la introducción de dos
videojuegos nuevos y la apertura de un centro regional de distribución, en una zona específica del país,
así como la negociación de una línea de crédito para sufragar el aumento de gastos de producción y
comercialización. Los objetivos anuales sientan con claridad los roles que desempeñan los gerentes en
la implantación de la estrategia de una organización.
Los objetivos anuales bien diseñados están claramente ligados a las metas de la organización a largo
plazo y son mensurables. Es importante que cuantifiquen los resultados, de tal manera que no se
puedan disputar los resultados de una unidad.
Ejemplos de objetivos anuales deficientes
-c Mejorar el apoyo para las actividades de ventas.
-c Desarrollar una versión final del programa de computación SAP
-c Reforzar o mejorar las actividades de capacitación.
Ejemplos de objetivos anuales con criterios mensurables de los resultados
-c Reducir el plazo entre la fecha del pedido y su entrega 8 por ciento (dos días) para el 1 de junio de
1995.
-c Desarrollar una versión terminal del SAP capaz de procesar X bits de información en un tiempo Y, a un
costo que no exceda de Z por 1,000 bits para el 1 de diciembre de 1995. Aumentar la cantidad de
personas capaces de realizar la operación X de producción 20 por ciento para el 15 de abril de 1995.
-c Aumentar la cantidad de responsables funcionales capaces de asumir una responsabilidad
administrativa general a nivel de división 10 por ciento para el 15 de julio de 1995.

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La APO se refiere a una serie formal de procedimientos, que empieza por establecer metas y prosigue
hasta la revisión de resultados. Los gerentes, y las personas que éstos supervisan, actúan en conjunto
para establecer metas comunes. Los campos principales de responsabilidad de cada persona se definen
con claridad, en términos de los resultados mensurables que se esperan o de los "objetivos" usados por
los miembros del equipo en la planificación de su trabajo y por ambos, personal y gerentes, para
observar el avance logrado. La evaluación de resultados se realiza en forma conjunta, y constante, y se
establecen disposiciones para realizar revisiones periódicas con regularidad.
La médula de la APO son los objetivos que detallan las acciones individuales requeridas para desarrollar
la estrategia funcional y los objetivos anuales de la unidad. La APO es un forma de integrar los
esfuerzos de todos los miembros de la organización y de enfocarlos hacia las metas de los niveles altos
de la administración y la estrategia global de la organización.
Otra clave de la APO es su insistencia en la participación activa de los gerentes y del personal de todos
los niveles de la organización. Drucker insistía en que los gerentes y los miembros del equipo debían
establecer sus propios objetivos o, cuando menos, debían tomar parte activa en el proceso para
establecer los objetivos. De lo contrario, el personal se podría negar a cooperar o sólo haría un esfuerzo
a medias para poner en práctica los objetivos "de otros". Drucker también sugería que los gerentes de
todos los niveles debían ayudar a establecer los objetivos de las personas en niveles más altos que el
suyo, con la idea de que esto les permitiría entender mejor la estrategia general de la compañía y la
forma en que sus propios objetivos específicos se relacionaban con el cuadro general.
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La remuneración y los incentivos contribuyen a la implantación de las estrategias porque dan forma·
a la
conducta de las personas y del grupo. Los planes de incentivos, bien diseñados, son congruentes con los
objetivos y la estructura de la organización. Motivan a los empleados para que dirijan su desempeño
hacia las metas de la organización. El sistema de recompensa de Sega tiene que ser compatible con el
carácter arriesgado de su estrategia.
La organización, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta a una serie de opciones: ¿Se deben dar
los bonos en forma de efectivo o de acciones? ¿Deben ser actuales o ser diferidos? ¿‰ómo se medirán los
resultados? ¿‰uánta discreción tendrán los gerentes para conceder los bonos? ¿‰uál será el monto de los
bonos?39 La idea es acoplar el programa a los objetivos de la organización. Los planes de incentivos
pueden fomentar la toma de decisiones a corto o largo plazo, asumir mayores o menores riesgos, mayor
o menor cooperación con otros gerentes y otros aspectos semejantes.
En la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas para que les ayuden a
implantar sus estrategias. Desde los muchos millones concedidos a algunos directores generales en
forma de acciones, hasta las vacaciones en hoteles para vendedores triunfadores, las recompensas y los
incentivos son una parte dominante de la vida de las organizaciones. Las recompensas y los incentivos
desempeñan un papel igual de importante en la sociedad en general, Los profesores usan estrellas
doradas y castigos para niños en edad escolar. Las organizaciones religiosas recompensan la asistencia
perfecta y las contribuciones. Los partidos políticos cuentan con complejos sistemas de recompensas e
incentivos.
La idea central es que las personas adoptan una conducta porque ésta les producirá recompensas.
Además, conforme ha ido evolucionando el concepto de la implantación de la estrategia, muchas
personas han argumentado que es necesario ligar la consecución y la implantación de metas y planes
estratégicos a un sistema específico de recompensas.

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Institución autónoma con vocación de servicio; que enfrente los desafíos del futuro con magistrados
comprometidos con el proceso de cambio, transformación y modernidad; que se traduzca en seguridad
jurídica e inspire plena confianza en la ciudadanía, contando para ello con un adecuado soporte
administrativo y tecnológico.
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Administrar Justicia a través de sus órganos jurisdiccionales, con arreglo a la ‰onstitución y a las leyes,
garantizando la seguridad jurídica y la tutela jurisdiccional, para contribuir al estado de derecho, al
mantenimiento de la paz social y al desarrollo nacional".
Para el cabal cumplimiento de esta misión es necesario dotar al Poder Judicial de los siguientes
elementos: Magistrados respetados, probos, capaces, éticos y justos y, además, actualizados en su
calificación jurídica.
‰rear nuevos sistemas de gestión y modernización para contar con despachos judiciales modernos, con
infraestructura adecuada y sistemas de información actualizados.
Proporcionar a los magistrados el personal de apoyo jurisdiccional y administrativo capacitado y con
vocación de servicio.
Articular una administración con criterio gerencial moderno y descentralizado.
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‰onsolidar la autonomía del Poder Judicial y la independencia de los magistrados.
Mejorar y ampliar el acceso a la justicia.
Modernizar la administración de justicia.
Alcanzar una alta calidad de justicia y optimizar el servicio al ciudadano.
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Priorizar
;c El acceso a la justicia
;c La confianza en el sistema judicial

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;c Racionalizar la inversión de los recursos a utilizarse en el proceso. ·

Modernizar la estructura del Poder Judicial con las siguientes acciones:
;c Romper con los paradigmas tradicionales
;c Orientar la institución al servicio del ciudadano
;c Buscar el equilibrio entre la oferta y la demanda de los servicios judiciales.
Promover el incremento de la productividad a través de:
;c La sistematización de los procesos y procedimientos.
;c La racionalización de los recursos humanos.
;c La permanente capacitación y evaluación.

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"Producir y comercializar bienes del sector alimentos, con altos estándares de calidad para el mercado
Mundial, buscando satisfacer la necesidad del consumidor y contribuir al proceso de desarrollo del Perú.
Somos una empresa flexible al cambio en función a los requerimientos del mercado Nacional e
Internacional."
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"Mantener el liderazgo de nuestros productos entre los dulces tradicionales del Norte del Perú, con
reconocimiento a nivel internacional; constituyéndonos como una empresa moderna, con tecnología de
punta, innovación permanente, personal calificado y con una alta cultura de responsabilidad,
comprometidos con la gestión eficiente de sus recursos para la sostenibilidad de la empresa."
-c 
REn el segmento de dulces tradicionales, ser líderes en el mercado Nacional con nuestro producto "King
Kong".
RQue nuestro King Kong sea considerado como un producto tradicional en virtud a las características,
ingredientes y procesos de producción que aún se mantiene hasta nuestros días.
REstar conformada por personal altamente calificado.
RObtener certificaciones internacionales como los ISO.
RSer una gran empresa netamente peruana orgullosa de nuestra tradición y seguros de nuestro futuro.
RSer fuente generadora de trabajo para la gran familia lambayecana.
-c  ! 
RSeguir creciendo y busca llegar a nuevos hogares y familias que demandan el dulce del tradicional King
Kong Lambayecano.

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