QUẢN LÝ DỰ ÁN

PMBOK® Guide
Ngày 11-06

MSc. MBA, PhD Cand.: Nguyễn Thanh Tùng

BTG - 2010
Nguyên tắc của lớp học

Đúng giờ Chế độ rung

 Nguyên tắc của lớp học

Làm việc theo nhóm Trình bày

Nguyên tắc của lớp học

Không chỉ có giảng viên

mà mỗi học viên đều có trách
nhiệm làm cho khoá học luôn
sôi nổi hào hứng
 CHUYÊN ĐỀ

THIẾT LẬP DỰ ÁN

BTG - 2010
 Đặc điểm của
05 nhóm quy trình

Quy trình Quy trình

Thiết lập Kế hoạch

Quy trình Quy trình

Kiểm soát Thực hiện

Quy trình
Kết thúc
Cơ cấu quản lý dự án
 Mục tiêu

• Câu chuyện về “Alice và Mèo Cheshire”

XÁC ĐỊNH TIẾN TRÌNH
THIẾT LẬP DỰ ÁN
 TIẾN TRÌNH THIẾT LẬP DỰ ÁN

1. Mô tả sản phẩm:
- Phải văn bản hóa đặc tính SP, Dịch vụ
( team, vendors, contractors…)
2. Hoạch định chiến lược:
- PM phải hiểu và hòa nhịp chiến lược của Cty
- Chiến lược đòi hỏi xác định các mục tiêu nghiệp vụ
lâu dài
- Dự án cần hỗ trợ các mục tiêu chiến lược và tài chính
- Xác định các dự án tiềm năng
 TIẾN TRÌNH THIẾT LẬP DỰ ÁN (tt)

3. Tiêu chí chọn lựa dựa án:

- Tiêu chí chấp thuận hay từ bỏ trên cơ sở:
• Tập trung vào nhu cầu chung
• Phân loại dự án
• Phân tích tài chính
• Dùng WSM (mô hình tính điểm có trọng số)

4. Hồ sơ, dữ liệu thông tin:

- Dự án cũ và mới có điểm tương đồng tự nhiên?
- Mục tiêu, ước lượng hoạt động…
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU DỰ ÁN
(goals, objectives, deliverables…)
 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU DỰ ÁN

• Mục tiêu là gì?

– Những (việc) gì mà tổ chức nỗ lực để đạt được.

• Bí quyết để xác lập mục tiêu:

– Khi xác lập mục tiêu dự án, hãy suy nghĩ một
cách THÔNG MINH và viết ra
 THÔNG MINH = SMART
• S – S…….c ( project charter, scope management)
• M – M……..
• A – A…………
• R – R………..
• T – T………
» Hãy viết ra một cách rõ ràng.

– Mục tiêu của VN?

 XÁC ĐỊNH NHỮNG
RÀNG BUỘT CỦA DỰ ÁN
(Constraints)
 Project constraints

Identifying and managing

 NHỮNG
GIẢ ĐỊNH CHO DỰ ÁN
(Assumptions)
• Gỉa định những tình huống phải đối mặt.
– Thực tế đã có những giả định sai, thiếu giả
định  dự án thất bại

Constraints & assumptions

sẽ giúp PM trong giai đoạn Planning
QUY TRÌNH QLDA
PMBOK® Guide 2008, p. 43
PMBOK® Guide 2008, p. 43
TÔN CHỈ DỰ ÁN (Project charter)
 INPUT
• Bảng kê khai công việc - SOW :
– Thể hiện: nhu cầu của DN, scope của SP, KH chiến lược
 INPUT
• Những yếu tố đặc trưng hiện tại của DN:
– Văn hóa, cấu trúc
– Tiêu chuẩn
– Nguồn lực
– Cơ sở hạ tầng (vật chất, vốn…)
– Hệ thống thông tin
– ….
 INPUT
• Những chính sách, quy trình, tiêu chuẩn DN :
– Các chính sách, quy chế DN
– Các quy trình chuẩn
– Hướng cẫn công việc
– Thủ tục tài chính, kiểm soát rủi ro
– Các thủ tục phê duyệt, ban hành…
 Công cụ và kỹ thuật:
– Phƣơng pháp luận về QLDA
• 42 quy trình, 44 quy trình, 39 quy trình?
• 9 hay 10 LVKT QLDA?
– Chuyên gia thẩm định (useful)
• Qua kinh nghiện và chuyên môn:
– Nhà tư vấn
– Tổ chức kỷ thuật chuyên nghiệp
– Nhóm ngành Công nghiệp
– Stakeholders
 TÔN CHỈ DỰ ÁN (Project charter)

• Output:
– Tên dự án, tên nhà tài trợ
– Mối liên hệ: mục tiêu dự án, mục tiêu tổ chức
– Kế hoạch thời gian dự kiến cho công việc
– Quyền hạn của PM
– Tổ chức chức năng và liên hệ tham dự
– Ngân sách, nguồn lực dành cho nhóm dự án
– Mô tả ngắn gọn kết quả hay mục tiêu dự án
– Chữ ký của nhà tài trợ
Identify Stakeholders
 Identify Stakeholders

• Công cụ và kỹ thuật:
– Phân tích các tổ chức tham gia DA
BƢỚC 1:
Nhận diện các yếu tố nhƣ: Vai trò, mối
quan tâm, sự kỳ vọng về kết quả, mức độ
tác động, mức độ can thiệp (knowledge)
 Identify Stakeholders
Công cụ và kỹ thuật:

BƢỚC 2:
Nhận diện các yếu tố tác động tiềm ẩn và khả
năng hỗ trợ của họ để có thể phân loại và có
phƣơng cách tiếp cận đối tác.
Một số cách phân loại:
- Bản phân loại Sức mạnh/Mối quan tâm: Mức độ
quan tâm đến kết quả DA
- Bản phân loại Sức mạnh/Sự ảnh hƣởng: Các
hoạt động tham dự, tác động vào DA
- Bản phân loại Sự ảnh hƣởng/Mức tác động:
Khả năng ảnh hƣởng làm tác động thay đổi đến
quá trình hoạch định, thực hiện DA
 Identify Stakeholders
Công cụ và kỹ thuật:

BƢỚC 3:
Đánh giá các tổ chức liên quan chủ yếu
nhằm xác lập các phƣơng thức, kế hoạch
nâng cao các khả năng hỗ trơ của đối tác
hay giảm thiểu các tác động không tốt
đến DA
 Identify Stakeholders
• Output:
– Danh sách các Stakeholders
• Danh sách bao gồm các chi tiết liên quan như:
– Thông tin nhận dạng: Tên, điạ chỉ, vai trò trong DA, vai
trò tổ chức, thông tin liên hệ…
– Thông tin đánh giá: Những yêu cầu chính yếu, những kỳ
vọng, những ảnh hưởng tiềm ẩn trong DA, các giai đoạn
quan tâm
– Phân loại: nội bộ/ bên ngoài, hỗ trợ/đối thủ/trung lập
 Identify Stakeholders
• Output:
– Chiến lược quản lý các tổ chức liên quan:
Nhằm xác định các phương thức nâng cao các khả
năng hỗ trơ của đối tác hay giảm thiểu các tác động
không tốt đến DA
LẬP KẾ HOẠCH DỰ ÁN

BTG - 2010
 Mục tiêu
Câu chuyện “Cây viết & Cuộc đời”
Bạn có bao giờ lập kế hoạch chưa?

Team work: Hãy nêu 01 kế hoạch

ấn tượng của một bạn trong nhóm!
 THẾ NÀO LÀ LẬP KẾ HOẠCH?

Lập kế hoạch là xác định:

• V……cần thiết nào phải làm?
• Những …..làm?
• Làm …… nào?
• Tại sao phải làm?
• Làm như thế nào?

Theo một trật tự đã được phân công.

4W + 1H
• "Failing to plan is planning to fail."
(Kerzner, PM 2003)
 LÝ DO LẬP KẾ HOẠCH DỰ ÁN

• Giảm thiểu hay loại trừ những điều không

chắc chắn
• Nâng cao hiệu quả toàn bộ hoạt động
• Hiểu rõ hơn mục tiêu dự án
• Là nền tảng cho việc kiểm tra, giám sát
công việc
• Là con đƣờng để đạt đến mục tiêu đã định
• Lập kế hoạch liên quan đên hầu hết các
khía cạnh trong DA.
• Lập kế hoạch được dùng để cân đối:
– Chi phí – lợi nhuận trong quá trình mua sắm
– Biến đổi của giá, rủi ro, lợi ích
• Lập kế hoạch được dùng như là mục đích
cần thiết cho việc cân đối nguồn lực và
công việc nhằm tiên liệu thời gian (time),
chi phí (cost), phạm vi (scope)
 Công cụ hỗ trợ cho Planning

• Work Breakdown Structure (WBS). là kỹ thuật

dùng để ước lượng chính xác cho: Projects life
cycle - Resource need
• Scheduling là kỹ thuật dùng để lập kê hoạch
cho: Time – Resources
• EVM (Earned Value Management) là kỹ thuật
dùng để lập kê hoạch trong suốt quá trình của
DA cho: Project progress – Profit
PMBOK® Guide 2008, p. 43
PMBOK® Guide 2008, p. 43
QUẢN LÝ PHẠM VI DỰ ÁN
SCOPE MANAGEMENT
 Collect Requirements
Thu thập các yêu cầu:
• Là quá trình xác định và xây dựng các tài liệu về
các yêu cầu của các bên liên quan nhằm đáp
ứng mục tiêu của dự án.
• Các yêu cầu bao gồm việc xác định số lượng và
lập tài liệu về nhu cầu và sự kỳ vọng của:
– Sponsor
– Customer
– Stakeholder khác
 Collect Requirements
Thu thập các yêu cầu (tt):
• Các yêu cầu cần được đưa ra, phân tích
và ghi nhận ở mức độ chi tiết đủ để đo
lường một khi thực thi dự án.
• Các yêu cầu là nền tảng của việc:
– Xây dựng WBS
– Hoạch định chi phí
– Hoạch định lịch biểu
– Hoạch định chất lượng
Collect Requirements
 Scope Definition
Xác định phạm vi:
• Sau khi hoàn tất kế hoạch về phạm vi, bước tiếp
theo là xác định chi tiết công việc bằng cách
chia thành các công việc nhỏ hơn có thể quản lý
được
• Xác định đúng phạm vi:
– Giúp cải tiến sự chính xác về thời gian, chi phí, và tài
nguyên
– Xác định nền tảng để đo hiệu suất vận hành và điều
khiển dự án
– Giúp truyền đạt rõ ràng các trách nhiệm của mỗi công
việc.
 Scope Definition
Xác định phạm vi
• Tạo ra cấu trúc phân việc (WBS):
– Dựa trên các ràng buộc và giả định được xác
định trong mô tả phạm vi của dự án, phân chia
công việc xây dựng các kết quả của dự án thành
những đơn vị kiểm soát được.
• Cấu trúc phân cấp và phát triển đi xuống
–WBS xác định phạm vi toàn thể của dự án và
minh hoạ nó trong cấu trúc cấp bậc bằng việc
phát triển các công việc cần cho việc đạt tới kết
quả của nó hướng tới mức kiểm soát được.
 Scope Definition
Xác định phạm vi (tiếp)
• Định nghĩa phạm vi đúng là quan trọng nhất cho
sự thành công của dự án.Tiến hành phân hoạch
thành các cấu phần theo những quan điểm sau:
– Có khả năng lập chuẩn để đo tiến độ
– Có khả năng làm rõ trách nhiệm và quyền hạn với
công việc
– Có khả năng ước lượng đúng thời gian cần thiết cho
công việc, chi phí, nguồn lực cần thiết
– WBS chuẩn – WBS chuẩn là tiêu bản, được tạo ra từ
kinh nghiệm với dự án
Scope Definition
 Create WBS
Cấu trúc phân rã công việc (WBS).
• Chia nhỏ công việc theo sơ đồ phân cấp.
 Create WBS
Các nguyên lý cơ bản tạo WBS
– 1. Một đơn vị công việc chỉ xuất hiện một nơi trong WBS.
– 2. Nội dung công việc trong một mục WBS bằng tổng các công
việc dưới nó.
– 3. Một mục WBS là nhiệm vụ của chỉ một người, ngay cả khi có
nhiều người thực hiện công việc này
– 4. WBS phải nhất quán với cách thực hiện công việc; trước hết
nó phải phục vụ nhóm dự án và các mục đích khác nếu thực tế
cho phép.
– 5. Các thành viên nhóm dự án phải tham gia phát triển WBS để
bảo đảm tính nhất quán.
– 6. Mỗi mục WBS phải có tài liệu đi kèm để bảo đảm hiểu được
chính xác phạm vi công việc.
– 7. WBS phải là công cụ linh hoạt để đáp ứng những thay đổi
không tránh được, điều khiển nội dung công việc theo đúng
tuyên bố về phạm vi.
Create WBS
XÂY DỰNG WBS (WORK BREAKDOWN
STRUCTURE)
• Là quá trình phân cấp
• WBS chỉ ra tất cả các sản phẩm và thành
phần công việc
• WBS có nhiều mức độ chi tiết
• Bắt đầu từ: major deliverable  sub-
deliverables  ...  work packages
 WORK PACKAGE LÀ GÌ?

• Xác định công việc (what)

• Người thực hiện (who)
• Xác định thời gian hoàn thành (how long)
• Tài nguyên sử dụng (how much)
• Yêu cầu đáp ứng (how well)
• Chi phí (cost)
 Kỹ thuật phân chia WBS
• Chia theo thành phần (components)
• Chức năng (functions)
• Đơn vị tổ chức (organizational units)
• Vị trí địa lý (geographical areas)
• Thời gian (time phase)
• Chu kỳ dự án (project life cycles)
Create WBS
Create WBS
Sample Intranet WBS
Organized by Phase
 Intranet WBS in Tabular Form
1.0 Concept
1.1 Evaluate current systems
1.2 Define requirements
1.2.1 Define user requirements
1.2.2 Define content requirements
1.2.3 Define system requirements
1.2.4 Define server owner requirements
1.3 Define specific functionality
1.4 Define risks and risk management approach
1.5 Develop project plan
1.6 Brief Web development team
2.0 Web Site Design
3.0 Web Site Development
4.0 Roll Out
5.0 Support
Sample Mind-Mapping Approach
Resulting WBS in Chart Form
 Scope Verification
Thẩm tra phạm vi :
• Thẩm tra phạm vi dự án và giảm thiểu
thay đổi phạm vi
• Nhiều dự án chịu phải tình trạng « phạm vi
phình ra » (scope creep) là do thẩm tra
phạm vi kém.
Scope Verification
 Scope Control
• Scope control liên quan đến việc kiểm
soát những thay đổi project scope.
• Mục tiêu của kiểm soát phạm vi:
– Tác động đến những yếu tố gây nên sự thay đổi
project scope .
– Đảm bảo những thay đổi được kiểm soát theo
integrated change control .
– Kiểm soát những thay đổi khi chúng xãy ra.
Scope control
 Ai tham gia vào việc
xác định phạm vi dự án?
• Giám đốc dự án
• Khách hàng
• Nhóm dự án
• Các chuyên gia
 Kỹ thuật brainstorming; Delphi; mind-
mapping; Scope checklist; Questionnaire;
one-to-one interview; focus group.
Quản Lý Thời Gian Dự Án
TIME MANAGEMENT
 Define Activities
Xác định các hoạt động.
• Lịch biểu dự án bắt nguồn từ tài liệu khởi động
dự án
– Bản tuyên bố dự án có chứa ngày bắt đầu và kết
thúc, cùng với thông tin về ngân sách
– Tuyên bố phạm vi và WBS giúp xác định cần phải
làm những gì
• Xác định hoạt động đòi hỏi phát triển WBS chi
tiết hơn cùng với những lời giải thích để hiểu
được tất cả những việc cần làm, nhằm có được
các ước lượng phù hợp với thực tế
Define Activities
 Activity Lists and Attributes

• Activity list là việc trình bày tất cả các hoạt động trong
hoạch định chi tiết của DA.
• Activity list Bao gồm:
– Tên của hoạt động
– Số hay một cách nhận dạng hoạt động
– Mô tả ngắn về hoạt động
• Activity attributes cung cấp thông tin về hoạt động như
HĐ liên quan trước đó, HĐ sau, mối quan hệ logical, đi
trước hay sau, nguồn lực cần, những ràng buột, hạn bắt
buột ….liên quan đến hoạt động.
 Sequence Activities
Sắp thứ tự các hoạt động.
• Xem xét các hoạt động và xác định quan hệ phụ
thuộc
– Phụ thuộc bắt buộc: cố hữu do bản chất công việc.
– Phụ thuộc xác định bởi nhóm dự án.
– Phụ thuộc liên quan giữa các hoạt động bên trong dự án
và bên ngoài dự án
• Dùng Phương pháp PDM (Precedence Diagramming
Method) ADM (Arrow Diagramming Method ) để xác định
các quan hệ phụ thuộc.
Sequence Activities
Sample Activity-on-Arrow (AOA)
Network Diagram for Project X
Sample PDM Network Diagram
 Estimate Activity Resources

Ƣớc lƣợng nguồn lực cho mỗi hoạt

động.
• Ứơc lượng bao nhiêu nguồn lực là
cần thiết được sử dụng cho mỗi hoạt
động.
Estimate Activity Resources
 Estimate Activity Resources

• Những vấn đề quan trọng khi xem xét

Ước lượng nguồn lực cho mỗi hoạt động :
– Những khó khăn nào sẽ có thể có để thực
hiện các hoạt động này trong DA?
– Trong hồ sơ tổ chức đã thực hiện những hoạt
động tương tự này chưa?
– Nguồn lực tổ chức có thể đáp ứng được?
 Estimate Activity Duration

Ƣớc lƣợng thời gian cho mỗi hoạt động.

• Ứơc lượng thời gian cho mỗi hoạt động,
tùy theo hướng tiếp cận sẽ có các ứơc
lương khác nhau.
• Lập Bảng phân tích CPM (PERT) và xác
định đường tới hạn (biểu diễn bằng sơ đồ
GANTT) và xác định thời gian hoàn thành
cả dự án.
 Estimate Activity Duration

• Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động xác định
thời gian cần thiết để hoàn tất công việc.
• Sử dụng các thông tin của công việc, nguồn lực,
ước lượng định lượng, phân bổ nguồn lực để
xem xét với sự tham gia của người hay nhóm
quen thuộc công việc, trực tiếp làm công việc
• Có thể tham chiếu từ những hồ sơ dự án đã
thực hiện
Estimate Activity Duration
 Estimate Activity Duration

• Phương pháp ước lượng 3 điểm:

 Estimate Activity Duration

• Phương pháp ước lượng 3 điểm:

Develop Schedule
 Project Scheduling
and Control Techniques

Gantt Chart
Critical Path Method (CPM)
Program Evaluation and Review Technique
(PERT)
 Gantt Chart
(sô ñoà thanh ngang)
• Naêm 1915 Henry Gantt ñaõ ñeà ra phöông
phaùp laäp keá hoaïch theo sô ñoà thanh ngang,
theo ñoù caùc coâng vieäc cuûa döï aùn vaø thôøi gian
thöïc hieän coâng vieäc ñöôïc bieåu dieãn baèng
thanh ngang.
 Gantt Chart
 Sơ đồ thể hiện các hoạt động công việc theo trình tự thời gian
 Case study
Hãy vẽ sơ đồ Gantt cho bài ví dụ sau:
Một nhà máy thép đang cố gắng tránh chi phí cho việc
lắp đặt 1 thiết bị liểm soát ô nhiễm không khí. Tuy nhiên,
để bảo vệ môi trường địa phương các cơ quan chức
năng đã buộc nhà máy phải lắp 1 hệ thống lọc không khí
trong vòng 15 tuần. Nhà máy này bị cảnh cáo sẽ buộc
đóng cửa nếu không giải quyết vấn đề trong thời hạn
cho phép. Do đó để đảm bảo sự hoạt động của nhà
máy, lãnh đạo nhà máy muốn hệ thống lọc này phải
được lắp đặt đúng thời hạn và thuận lợi.
Những công việc của dự án lắp đặt thiết bị lọc không khí
này được trình bày như sau:
• Triển khai sớm cho phép các công tác có thể bắt
đầu càng sớm càng tốt, miễn không ảnh hưởng
đến các công tác trước đó
• Triển khai chậm cho phép các công tác có thể
bắt đầu trễ hơn mà không ảnh hưởng tới thời
gian hoàn thành dự án. Độ chênh lệch giữa thời
điểm bắt đầu và kết thúc của một công tác trong
2 sơ đồ (nét chấm gạch) được gọi là thời gian
dự trữ
 Gantt Chart
Öu ñieåm
• Ñôn giaûn, deã nhaän bieát coâng vieäc vaø thôøi
gian thöïc hieän caùc coâng vieäc
• Thaáy roõ toång thôøi gian thöïc hieän caùc coâng
vieäc.
 Gantt Chart
Nhöôïc ñieåm
• Khoâng theå hieän moái quan heä giöõa caùc coâng vieäc, khoâng ghi
roõ qui trình coâng ngheä.
• Trong tröôøng hôïp döï aùn coù nhieàu coâng vieäc thì nhöôïc ñieåm
naày caøng roõ neùt.
• Khoâng thaáy roõ vieäc naøo laø chuû yeáu coù tính chaát quyeát ñònh
ñoái vôùi toång tieán ñoä thöïc hieän döï aùn ñeå giuùp cho nhaø quaûn
lyù taäp trung chæ ñaïo.
• Khoâng thuaän tieän khi phaân tích ñaùnh giaù caùc chæ tieâu kinh teá
kyõ thuaät cuûa baûn thaân sô ñoà cuûa döï aùn.

Vì vaäy ñoái vôùi döï aùn coù qui moâ lôùn ngöôøi ta thöôøng söû duïng sô ñoà maïng.
 History of CPM/PERT

• Critical Path Method (CPM)

– E I Du Pont de Nemours & Co. (1957) for construction of
new chemical plant and maintenance shut-down
– Deterministic task times
– Activity-on-node network construction
– Repetitive nature of jobs
• Project Evaluation and Review Technique (PERT)
– U S Navy (1958) for the POLARIS missile program
– Multiple task time estimates (probabilistic nature)
– Activity-on-arrow network construction
– Non-repetitive jobs (R & D work)
 CPM calculation

• Path
– A connected sequence of activities leading from
the starting event to the ending event
• Critical Path
– The longest path (time); determines the project
duration
• Critical Activities
– All of the activities that make up the critical path
 Bài tập về net work
• Dưới đây là bảng dữ liệu cho một dự án
nhỏ. Thời gian được tính bằng ngày,
mạng gồm các nút từ 1 đến 11.
a. Vẽ biểu đồ mạng AOA cho dự án này.
b. Xác định tất cả các đường dẫn và tính chiều
dài của mỗi đường
c. Xác định đường dẫn tới hạn và chiều dài của
nó
 Network example

The key question is: How long will it take to complete this project ?
 CPM analysis

Forward Pass
– ES (Earliest Start) = Thôøi gian sôùm nhaát cuûa moät coâng vieäc
coù theå baét ñaàu.
– EF (Earliest Finish) = Thôøi gian sôùm nhaát ñeå moät coâng vieäc
coù theå keát thuùc.
– EF = ES + thôøi gian hoaøn thaønh
– Thôøi gian hoaøn thaønh coâng trình = Max {EF cuûa taát caû coâng
vieäc}
– ES cuûa coâng vieäc ôû naác 0 baèng 0
– ES cuûa 1 coâng vieäc = max {EF cuûa moïi coâng vieäc tröôùc tröïc
tieáp}
 CPM analysis
Backward Pass
– LS (Latest Start) = Thôøi gian muoän nhaát cuûa moät coâng vieäc coù theå baét
ñaàu.
– LF (Latest Finish) = Thôøi gian muoän nhaát ñeå moät coâng vieäc coù theå keát
thuùc.
• LS ñöôïc cho bôûi coâng thöùc:
– LS = LF – thôøi gian hoaøn thaønh
– LF cuûa coâng vieäc cuoái cuøng = Thôøi gian hoaøn thaønh coâng
trình.
– LF cuûa 1 coâng vieäc tröôùc tröïc tieáp = min {LS coâng vieäc ñi
sau}
Compute the activity’s float
float = LS - ES = LF - EF
 CPM Example
công việc . Optimistic
Activity trước. Time (We.)
A -- 6
B -- 8
C -- 5
D B 13
E C 9
F A 15
G A 17
H F 9
I G 6
J D,E 12

1. Vẽ sơ đồ
2. Tính đường tới hạn CP
 PERT
• Ñeå öôùc löôïng tij ngöôøi ta thöôøng duøng caùc loaïi thôøi gian sau:
– Thôøi gian laïc quan to: (Optimistic time): laø thôøi gian ñeå
hoaøn thaønh coâng taùc trong ñieàu kieän toát nhaát (coù nghóa laø
thôøi gian ngaén nhaát ñeå hoaøn thaønh coâng taùc).
– Thôøi gian bi quan tp : (Pessimistic time): laø thôøi gian ñeå
hoaøn thaønh coâng taùc trong ñieàu kieän xaáu nhaát (thôøi gian
daøi nhaát).
– Thôøi gian thöïc hieän tm (most likely time) : laø thôøi gian
hoaøn thaønh coâng taùc trong ñieàu kieän bình thöôøng.
PERT
 PERT Example
Immed. Optimistic Most Likely Pessimistic
Activity Predec. Time (Hr.) Time (Hr.) Time (Hr.)
A -- 4 6 8
B -- 1 4.5 5
C A 3 3 3
D A 4 5 6
E A 0.5 1 1.5
F B,C 3 4 5
G B,C 1 1.5 5
H E,F 5 6 7
I E,F 2 5 8
J D,H 2.5 2.75 4.5
K G,I 3 5 7
 PERT Example

PERT Network
D

A E H J

B I K
F

G
 PERT Example

Activity Expected Time

A 6
B 4
C 3
D 5
E 1
F 4
G 2
H 6
I 5
J 3
K 5
 PERT Example

Activity ES EF LS LF Slack
A 0 6 0 6 0*critical
B 0 4 5 9 5
C 6 9 6 9 0*
D 6 11 15 20 9
E 6 7 12 13 6
F 9 13 9 13 0*
G 9 11 16 18 7
H 13 19 14 20 1
I 13 18 13 18 0*
J 19 22 20 23 1
K 18 23 18 23 0*
 PERT Example

PERT Network
D

A E H J

B I K
F

G
• Phöông phaùp PERT cung caáp caùc thoâng tin sau:
– 1. Thôøi gian hoaøn thaønh döï aùn.
– 2. Xaùc suaát maø döï aùn seõ hoaøn thaønh trong thôøi gian cho
saün.
– 3. Ñöôøng gaêng vaø caùc coâng taùc gaêng. Neáu baát kyø coâng
taùc gaêng naøo bò keùo daøi, thì toång thôøi gian hoaøn thaønh döï
aùn cuõng bò keùo daøi.
– 4. Caùc coâng taùc khoâng gaêng vaø thôøi gian döï tröõ cuûa
chuùng. Ñieàu naøy coù nghóa laø, neáu caàn thieát nhaø quaûn lyù
döï aùn coù theå söû duïng taïm nguoàn taøi nguyeân cuûa chuùng ñeå
xuùc tieán toaøn boä döï aùn.
– 5. Bieát ñöôïc tieán ñoä thöïc hieän chi tieát veà thôøi gian baét
ñaàu vaø keát thuùc cuûa caùc coâng taùc.
Control Schedule
Quản Lý Chi phí Dự Án
COST MANAGEMENT
 Kiểm soát và theo dõi chi phí
So sánh chi phí thực và chi phí theo kế
hoạch
• Công cụ kiểm soát chi phí:
Giá trị kiếm được qua ba nhân tố cơ sở
– Chi phí theo ngân sách của công việc
theo lịch (PV)
– Chi phí theo ngân sách của công việc đã
làm (EV)
– Chi phí thực của công việc đã làm (AC)
 Estimate Costs
Ƣớc lƣợng chi phí:
• Đầu ra quan trọng của quản lý chi phí dự án là
ước tính chi phí
• Có nhiều loại ước tính chi phí và những công cụ
cùng với kỹ thuật giúp tạo ra chúng
• Điều quan trọng là phát triển một kế hoạch quản
lý chi phí trong đó mô tả sự dao động chi phí sẽ
được quản lý trong dự án ra sao
Estimate Costs
 Estimate Costs
• Các Lọai Ước tính Chi phí :

Lọai Ước tinh Khi nào làm? Tại sao làm? Độ chính
xác
Độ lớn thô – Rought Rất sớm trong chu Cho biết chi phí thô để -25% đến
of Magnitude (ROM) trình 3- 5 năm trước quyết định lựa chọn +75%

Ngân sách sớm 1-2 năm xong Đưa tiền vào các Kế - 10% đến
hoạch Ngân sách +25%

Xác Định Muộn hơn trong dự Cung cấp chi tiết đề mua, -5% đến +10%
án < 1 năm xong ước lượng chi phí thật
sự.
 Estimate Costs
Các Phƣơng pháp Ƣớc tính Chi phí :
• Tương tự hay Trên - xuống (top-down): sử dụng
chi phí thực tế trước đó, các dự án tương tự làm
nền tảng cơ bản để làm ước tính mới
• Dưới lên (Bottom-up): ước tính riêng từng nhóm
làm việc và tính toán con số tổng cộng.
• Dùng thông số: sử dụng các đặc điểm riêng biệt
trong dự án áp dụng
• Phương thức toán học để ước tính chi phí.
 Estimate Costs
Các Phƣơng pháp Ƣớc tính Chi phí :
• Phương pháp ước lượng 3 điểm - PERT.

• Chi phí của chất lượng công việc.

 Estimate Costs
Output:
• Ước tính chi phí công việc:
– Ước tính chi phí hoàn tất công việc bao gồm:
lao động trực tiếp/gián tiếp, nguyên vật liệu,
thiết bị, đào tạo, lạm phát...
• Cơ sở của ước tính là tài liệu hỗ trợ cho
những ước tính khác (risk, quality), các
giả định, ràng buộc
• Cập nhật tài liệu DA
 Determine Budget
Dự tóan chi phí:
• Phân bổ toàn bộ chi phí ước tính vào từng
hạng mục công việc để thiết lập một
đường mức (Base line) cho việc đo lường
việc thực hiện
Determine Budget
Determine Budget
 Control Costs
Kiểm sóat - Điều chỉnh Chi phí.
• Kiểm sóat - Điều chỉnh phí bao gồm :
– Giám sát hoạt động chi phí không vượt nguồn
vốn cho phép ban đầu.
– Bảo đảm rằng các sự thay đổi hợp lý đều
được ghi nhận trong đường mức chi phí
(Base line).
– Quản lý những thay đổi thực tế khi có xảy ra.
– Thông báo những thay đổi đến những người
có thẩm quyền.
Control Costs
 Control Costs
• EVM (Earned value management): là một công
cụ quan trọng hỗ trợ kiểm tra chi phí.
– EVM là một kỹ thuật đo lường sự thực hiện dự án
thông qua tích hợp các dữ liệu về phạm vi, thời gian,
và chi phí ;
– Đưa ra mốc chi phí (Cost Base line) (dự tính ban đầu
cộng với sự thay đổi cho phép), người QL cần phải
xác định cách tốt nhất mà dự án đạt được mục tiêu.
– Cần phải có thông tin định kỳ để sử dụng EVM.
 Control Costs
EVM (Earned value management)
Thuật ngữ trong EVM:
• Giá trị trù tính (PV=Planned Value), còn gọi là ngân sách chi phí
công việc đã lên lịch (BCWS=Bugedted Cost of Work Scheduled),
cũng là ngân sách dự trù cho tổng cho tổng chi phí sẽ chi tiêu cho
một công việc trong suốt một giai đoạn định trước.
• Chi phí thực sự (AC=Actual Cost), còn gọi là chi phí thực sự của
công việc được thực hiện (ACWP= Actual Cost of Work Performed),
là tổng cộng các chi phí trực tiếp hay gián tiếp trong việc hoàn tất
công việc trong một giai đoạn định trước.
• Giá trị thu đƣợc (EV= Earned Value), còn gọi là chi phí ngân sách
cho việc tiến hành công việc (BCWP= Budgeted Cost of Work ), là
dự trù giá trị của công việc thật sự hoàn thành
EVM (Earned value management)
EVM (Earned value management)
 Control Costs
• Các công thức tính trong EMV:
Khái niệm Công thức
Giá trị thu được (EV) EV=PV * (%Thời gian hoàn thành)

Chi phí phát sinh (CV= Cost Variance) CV = EV - AC

Biến động Lịch (SV= Schedule SV = EV – PV
Variance)
Chỉ số thực hiện chi phí (CPI=Cost CPI = EV/AC
Performance Index)
Chỉ số thực hiện lịch SPI = EV/PV
(SPI= Schedule Performance Index)
Ước tính tại thời điểm hoàn tất theo CPI EAC = BAC/CPI
Ước tính tại thời điểm hoàn tất theo
định mức ngân sách EAC = AC + BAC - EV
(EAC=Estimate at completion)
Ước tính thời gian hoàn tất Ước tính thời gian ban đầu/SPI
(Estimate time to complete)
 Control Costs
Nhận xét:
• CV cho biết sự sai biệt giữa chi phí thật sự và
giá trị thu được.
• SV cho biết sự sai biệt giữa hòan thành theo lịch
và giá trị thu được.
• CPI là tỷ số giữa giá trị thu được và chi phí thật
sự. Nếu bằng 1 thì phù hợp, <1 vượt ngân sách.
• SPI là tỷ số thực hiện theo lịch. Nếu bằng >1 thì
hòan thành trước lịch và <1 ngược lại.
 Control Costs
Team work:
• Bạn đang thực hiện 1 dự án làm 1 con đường
bờ bao dài 400m chống ngập. Theo kế họach
mỗi ngày phải đắp xong 100m bờ đường với
ngân sách là 1000$. Lịch trình được sắp xếp
theo tuần tự mỗi ngày đều làm việc để hoàn tất
sau 4 ngày.
• Hãy xem bản báo cáo tình trạng dự án sau ngày
thứ 3 bên dưới. Hãy tính các biến số EVM (CV,
PV, EV, AC…) và giải thích tình trạng dự án khi
tính toán xong.
 Control Costs
Hoạt Ngày 1 Ngày 2 Ngày 3 Ngày 4 Tình trạng
động DA của ngày
báo cáo
100m S----------F Hoàn tất,
Đầu tiên chi 1000$

Mét thứ: S---------PF ----F Hoàn tất,

100 - 200 chi 1200$

Mét thứ: PS---S---PF Hoàn tất 50%,

200 - 300 Chi 600$

Mét thứ: PS---------PF Chưa bắt đầu

300 - 400

Ghi chú: S: bắt đầu; F: hoàn tất; PS: kế hoạch S; PF: kế hoạch F
Thông số Tính toán Kết quả Giải thích tình trạng
PV

EV

AC

BAC

CV

CPI

SV

SPI

EAC

ETC

VAC
XIN CẢM ƠN CÁC BẠN
ĐÃ CHÚ Ý THEO DÕI !

142