Elemen struktur organisasi

Ada enam elemen kunci yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika hendak
mendesain struktur, antara lain:[1]

• Spesialisasi pekerjaan. Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke

dalam beberapa pekerjaan tersendiri.
• Departementalisasi. Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara
bersama-sama. Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan
pelanggan.
• Rantai komando. Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari
puncak organisasi ke eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung
jawab kepada siapa.
• Rentang kendali. Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer
secara efisien dan efektif.
• Sentralisasi dan Desentralisasi. Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat
pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi.
Desentralisasi adalah lawan dari sentralisasi.
• Formalisasi. Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

Desain organisasi yang umum

Struktur sederhana

Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar

departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang terpusat pada
seseorang saja, dan sedikit formalisasi.[1] Struktur sederhana paling banyak dipraktikkan
dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah orang yang satu dan sama.
[1]
Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya yang tercermin dalam kecepatan,
kefleksibelan, ketidakmahalan dalam pengelolaan, dan kejelasan akuntabilitas.[1] Satu
kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana pun selain di
organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak memadai tatkala sebuah
organisasi berkembang karena formalisasinya yang rendah dan sentralisasinya yang
tinggi cenderung menciptakan kelebihan beban (overload) di puncak.[1]

Birokrasi

Birokrasi adalah sebuah struktur dengan tugas-tugas operasi yang sangat rutin yang
dicapai melalui spesialisasi, aturan dan ketentuan yang sangat formal, tugas-tugas yang
dikelompokkan ke dalam berbagai departemen fungsional, wewenang terpusat, rentang
kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.[1]

Kekuatan utama birokrasi ada kemampuannya menjalankan kegiatan-kegiatan yang

terstandar secara sangat efisien, sedangkan kelemahannya adalah dengan spesialisasi
yang diciptakan bisa menimbulkan konflik-konflik subunit, karena tujuan-tujuan unit
fungsional dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.[1] Kelemahan besar
lainnnya adalah ketika ada kasus yang tidak sesuai sedikit saja dengan aturan, tidak ada
ruang untuk modifikasi karena birokrasi hanya efisien sepanjang karyawan menghadapi
masalah yang sebelumnya telah mereka hadapi dan sudah ada aturan keputusan
terprogram yang mapan.[1]

Struktur matriks

Struktur matriks adalah sebuah struktur yang menciptakan garis wewenang ganda dan
menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.[1] Struktur matriks dapat
ditemukan di agen-agen periklanan, perusahaan pesawat terbang, laboratorium penelitian
dan pengembangan, perusahaan konstruksi, rumah sakit, lembaga-lembaga pemerintah,
universitas, perusahaan konsultan manajemen, dan perusahaan hiburan.[2]

Pada hakikatnya, struktur matriks menggabungkan dua bentuk departementalisasi:

fungsional dan produk[1] Kekuatan departementalisasi fungsional terletak, misalnya, pada
penyatuan para spesialis, yang meminimalkan jumlah yang diperlukan sembari
memungkinkan pengumpulan dan pembagian sumber daya khusus untuk keseluruhan
produk.[1] Kelemahan terbesarnya adalah sulitnya mengoordinasi tugas para spesialis
fungsional yang beragam agar kegiatan mereka rampung tepat waktu dan sesuai
anggaran.[1] Departementalisasi produk, di lain pihak, memiliki keuntungan dan kerugian
yang berlawanan.[1] Departementalisasi ini memudahkan koordinasi di antara para
spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan memenuhi target anggaran.[1] Lebih
jauh, departementalisasi ini memberikan tanggung jawab yang jelas atas semua kegiatan
yang terkait dengan sebuah produk, tetapi dengan duplikasi biaya dan kegiatan.[1] Matriks
berupaya menarik kekuatan tersebut sembari menghindarkan kelemahan-kelemahan
mereka.[1]

Karakteristik struktural paling nyata dari matriks adalah bahwa ia mematahkan konsep
kesatuan komando sehingga karyawan dalam struktur matriks memiliki dua atasan
-manajer departemen fungsional dan manajer produk.[1] Karena itulah matriks memiliki
rantai komando ganda.[1]

Desain Struktur Organisasi Modern

Struktur tim

Struktur tim adalah pemanfaatan tim sebagai perangkat sentral untuk mengoordinasikan
kegiatan-kegiatan kerja.[3] Karakteristik utama struktur tim adalah bahwa struktr ini
meniadakan kendala-kendala departemental dan mendesentralisasi pengambilan
keputusan ke tingkat tim kerja.[1] Struktur tim juga mendorong karyawan untuk menjadi
generalis sekaligus spesialis.[4]
[sunting] Organisasi virtual

Organisasi virtual adalah organisasi inti kecil yang menyubkontrakkan fungsi-fungsi

utama bisnis.[5]

[sunting] Organisasi Nirbatas

Organisasi nirbatas adalah sebuah organisasi yang berusaha menghapuskan rantai

komando, memiliki rentang kendali tak terbatas, dan mengganti departemen dengan tim
yang diberdayakan.[1]

[sunting] Model desain struktur organisasi

Ada dua model ekstrem dari desain organisasi.[1]

• Model mekanistis, yaitu sebuah struktur yang dicirikan oleh departementalisasi

yang luas, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas, dan
sentralisasi.[1]
• Model organik, yaitu sebuah struktur yang rata, menggunakan tim lintas hierarki
dan lintas fungsi, memiliki formalisasi yang rendah, memiliki jaringan informasi
yang komprehensif, dan mengandalkan pengambilan keputusan secara
partisipatif.[1]

[sunting] Faktor penentu struktur organisasi

Sebagian organisasi terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian
yang lain mengikuti karakteristik organik.[1] Berikut adalah faktor-faktor utama yang
diidentifikasi menjadi penyebab atau penentu struktur suatu organisasi:[6]

[sunting] Strategi

Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai
sasarannya.[6] Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis
kalau strategi dan struktur harus terkait erat.[6] tepatnya, struktur harus mengikuti strategi.
[6]
Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi organisasinya, struktur
pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan mendukung perubahan ini.[6] Sebagian
besar kerangka strategi dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi
biaya, dan imitasi- dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-
masing dimensi.[6]

Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya produk dan jasa baru
yang menjadi andalan.[6] Strategi minimalisasi biaya adalah strategi yang menekankan
pengendalian biaya secara ketat, menghindari pengeluaran untuk inovasi dan pemasaran
yang tidak perlu, dan pemotongan harga.[6] Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba
masuk ke produk-produk atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas terbukti.[6]
[sunting] Ukuran organisasi

Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran sebuah organisasi secara
signifikan mempengaruhi strukturnya.[6] Sebagai contoh, organisasi-organisasi besar yang
mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi,
departementalisasi, tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi
kecil.[6] Namun, hubungan itu tidak bersifat linier.[6] Alih-alih, ukuran memengaruhi
struktur dengan kadar yang semakin menurun. Dampak ukuran menjadi kurang penting
saat organisasi meluas.[6]

[sunting] Teknologi

Istilah teknologi mengacu pada cara sebuah organisasi mengubah input menjadi output.[6]
Setiap organisasi paling tidak memiliki satu teknologi untuk mengubah sumber daya
finansial, SDM, dan sumber daya fisik menjadi produk atau jasa.[6]

[sunting] Lingkungan

Lingkungan sebuah organisasi terbentuk dari lembaga-lembaga atau kekuatan-kekuatan

di luar organisasi yang berpotensi memengaruhi kinerja organisasi.[6] Kekuatan-kekuatan
ini biasanya meliputi pemasok, pelanggan, pesaing, badan peraturan pemerintah,
kelompok-kelompok tekanan publik, dan sebagainya.[6]

Struktur organisasi dipengaruhi oleh lingkungannya karena lingkungan selalu berubah.[6]

Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang relatif statis -tak banyak kekuatan di
lingkungan mereka yang berubah.[6] Misalnya, tidak muncul pesaing baru, tidak ada
terobosan teknologi baru oleh pesaing saat ini, atau tidak banyak aktivitas dari kelompok-
kelompok tekanan publik yang mungkin memengaruhi organisasi.[6] Organisasi-
organisasi lain menghadapi lingkungan yang sangat dinamis -peraturan pemerintah cepat
berubah dan memengaruhi bisnis mereka, pesaing baru, kesulitan dalam mendapatkan
bahan baku, preferensi pelanggan yang terus berubah terhadap produk, dan semacamnya.
Secara signifikan, lingkungan yang statis memberi lebih sedikit ketidakpastian bagi para
manajer dibanding lingkungan yang dinamis.[6] Karena ketidakpastian adalah sebuah
ancaman bagi keefektifan sebuah organisasi, manajemen akan menocba
meminimalkannya.[6] Salah satu cara untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan adalah
melalui penyesuaian struktur organisasi. [6]

[sunting] referensi
1. ^ a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w x y Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A.
(2008). Perilaku Organisasi Buku 2, Jakarta: Salemba Empat. Hal. 214-224
2. ^ Knight, K. "Matrix Organization: A Review," Journal of Management Studies,
Mei 1976, hal. 111-130.
3. ^ Mohrman, S. A. Designing Team-Based Organizations, San Fransisco: Jossey
Bass, 1995, hal. 36-49.
 4. ^ Kaeter, M. (en)"The Age of the Specialized Generalist," Training, desember
1993, hal. 48-53.
5. ^ Davis, D. D. (en)"Form, Function and Strategy in Boundaryless
Organization," The Changing Nature of Work, San Fransisco: Jossey Bass, 1995,
hal. 112-138.
6. ^ a b c d e f g h i j k l m n o p q r s t u v w Pennings, J. M. (en)Research inganizational
Behavior, vol. 14, Greenwich, CT: JAI Press, 1992, hal. 267-309.

tentang sekolah kami > struktur organisasi hubungi kami

STRUKTUR ORGANISASI

Yang mendasari keputusan para Pembina/Pendiri sekolah untuk mengawali suatu proses
perencanaan sekolah yang strategis adalah seperangkat hukum yang mengatur formasi
dan administrasi/tata laksana organisasi-organisasi nirlaba di Indonesia. Sehubungan
dengan peraturan-peraturan yang baru tersebut, para Pembina telah merestrukturisasi
Yayasan Dyatmika Sekar Bawana dan telah menunjuk 2 badan dalam Yayasan. Yang
pertama adalah Badan Yayasan, yang bertugas menangani semua aspek aktivitas-aktivitas
Yayasan, dan yang kedua adalah Badan Pengurus yang bertugas mengurusi berbagai
kegiatan Sekolah Dyatmika.

Badan Pengurus Sekolah Dyatmika lebih lanjut meliputi posisi-posisi berikut ini:
Direktur, Penasehat Kurikulum Nasional Sekolah, Head of Primary School, Head of
Secondary School, Kepala Sekolah SD, dan Kepala Sekolah SMP/SMA. Badan Pengurus
ini dibantu di sekolah oleh Manajer Bisnis, Penyelia Kampus, Penyelia IT, Penyelia
Kantor Adminstrasi dan perwakilan PTFA.

Tujuan para Pembina adalah untuk mendayagunakan para profesional dalam bidang
pendidikan yang tergabung di dalam Badan Yayasan dan Badan Pengurus. Keputusan
dan kebijaksanaan mereka akan ditinjau oleh Dewan Pimpinan Yayasan untuk
meyakinkan bahwa keputusan-keputusan tersebut mengacu kepada visi dan misi
Yayasan, dan bahwa kebijaksanaan bisnis dan keuangan telah diikuti dengan baik oleh
Badan Pengurus Sekolah Dyatmika.
STRUKTUR ORGANISASI
Sesuai dengan Peraturan Menteri Negara Perencanaan Pembangunan/Kepala Badan
Perencanaan Pembangunan Nasional Nomor: PER.005/M.PPN/10/2007 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Negara Perencanaan Pembangunan
Nasional/Badan Perencanaan Pembangunan Nasional, dalam melaksanakan tugasnya,
Kepala Bappenas dibantu oleh Sekretariat Utama, Staf Ahli, dan Inspektur Utama, dan 9
Deputi yang masing-masing membidangi bidang-bidang tertentu, serta 3 Pusat.

Susunan organisasi BAPPENAS terdiri atas:

a. Kepala;
b. Wakil Kepala;
c. Sekretaris Meneg PPN/Sekretaris Utama Bappenas;
d. Deputi Meneg PPN/Kepala Bappenas Bidang Sumber Daya Manusia dan
Kebudayaan;
e. Deputi Meneg PPN/Kepala Bappenas Bidang Politik, Hukum, Pertahanan dan
Keamanan;
f. Deputi Meneg PPN/Kepala Bappenas Bidang Kemiskinan, Ketenagakerjaan dan
Usaha Kecil Menengah;
g. Deputi Meneg PPN/Kepala Bappenas Bidang Ekonomi;
h. Deputi Meneg PPN/Kepala Bappenas Bidang Sumber Daya Alam dan
Lingkungan Hidup;
i. Deputi Meneg PPN/Kepala Bappenas Bidang Sarana dan Prasarana;
j. Deputi Meneg PPN/Kepala Bappenas Bidang Pengembangan Regional dan
Otonomi Daerah;
k. Deputi Meneg PPN/Kepala Bappenas Bidang Pendanaan Pembangunan;
l. Deputi Meneg PPN/Kepala Bappenas Bidang Evaluasi Kinerja Pembangunan;
m. Inspektur Utama;
n. Staf Ahli Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional;
o. Pusat Pembinaan, Pendidikan, dan Pelatihan Perencana;
p. Pusat Data dan Informasi Perencanaan Pembangunan;
q. Pusat Pengembangan Kebijakan Pengadaan Barang/Jasa Publik.
BUDIDAYA IKAN KERAPU DENGAN KARAMBA JARING APUNG

ASPEK KEUANGAN

PROYEKSI ALIRAN KAS DAN KELAYAKAN PROYEK

Dengan mengatur seluruh dana pembiayan dari bank dan adanya grace period selama 6
bulan , maka selama masa proyek tidak terjadi defisit. Nelayan dapat mengembalikan
pokok serta bunga pinjaman dalam waktu yang telah ditentukan, yaitu selama 4 tahun dan
mendapatkan keuntungan yang wajar.

Untuk menilai kelayakan proyek ini digunakan kriteria NPV, IRR, B/C, dan BEP, lihat
Tabel 3 dan Lampiran B-03. Dari tabel tersebut terlihat bahwa IRR proyek adalah
sebesar 53%, jauh lebih tinggi dari bunga kredit komersial yang berkisar antara 22% -
27% dan B/C nya 1,21. Dengan demikian, usaha ini secara finansial sangat layak untuk
dikembangkan.

Tabel 3.
Hasil Analisa Finansial Proyek

No. >Kriteria Kelayakan Proyek >Nilai

1. NPV (df = 30%) Rp. 1.341.696.068
2. B/C 1,65
3. IRR 111,74%

PROYEKSI ARUS KAS DAN KELAYAKAN PROYEK

Proyeksi arus kas dilakukan untuk mengetahui kemampuan usaha untuk memenuhi
kewajiban keuangannya ke pihak lain dan tetap mendapatkan keuntungan (proyeksi arus
kas masuk dan kas keluar). Proyeksi arus kas secara rinci dapat dilihat pada Lampiran 6.b
(alternatif-1) dan Lampiran 7.b (alternatif-2).

Pada proyeksi arus kas dihitung beberapa pos biaya yang merupakan arus kas keluar
yaitu biaya investasi, biaya operasional, angsuran pembiayaan dan pajak penghasilan.
Sementara untuk arus kas masuk merupakan nilai hasil penjualan ikan kerapu tangkapan
dan budidaya selama satu siklus pembesaran.

Evaluasi kelayakan untuk usaha budidaya ikan kerapu kajapung dengan pembiayaan
murabahah dapat diukur dari tingkat kemampuan membayar kewajiban kepada bank
(shahibul maal). Hal ini dapat diketahui karena pada produk murabahah besarnya margin
sudah ditentukan di awal akad, sehingga pada analisa laba rugi dan arus kas dapat
dihitung kemampuan membayar dari pendapatan yang diperoleh usaha tersebut. Dari arus
kas diketahui bahwa pada tingkat margin 12,5% p.a. untuk usaha baru dan 14% p.a untuk
usaha yang sudah berjalan, usaha ini mampu membayar kewajiban pembiayaannya dan
menghasilkan keuntungan. Dengan demikian usaha budidaya ikan kerapu kajapung ini
layak untuk dilaksanakan dan bisa dipertimbangkan untuk memperoleh pembiayaan.

Pada analisa kelayakan dapat juga memakai beberapa indikator yang umum digunakan
pada perhitungan konvensional. Indikator tersebut meliputi IRR (Internal Rate of Return),
Net B/C Ratio (Net Benefit-Cost Ratio), PBP (Pay Back Period). Nilai IRR bisa menjadi
indikator untuk mengukur kelayakan usaha, semakin tinggi nilai IRR maka usaha tersebut
semakin berpeluang untuk menciptakan keuntungan. Meskipun demikian, indikator
tersebut hanya sebagai alat bantu untuk menilai kelayakan suatu usaha. Besaran margin
ataupun bagi hasil, harus ditetapkan atas dasar kesepakatan kedua belah pihak (shahibul
maal dan mudharib).

Memproyeksikan Arus Kas

Adapted from content excerpted from the American Express® OPEN Small Business
Network

Masalah arus kas seringkali mengejutkan pemilik usaha kecil. Proyeksi arus kas yang
akurat dapat melindungi wirausahawan dari situasi ini. Proyeksi arus kas memetakan
jumlah uang yang diharapkan diterima oleh bisnis Anda dan pembayaran untuk setiap
bulan dalam siklus 6- atau 12-bulanan. Prakiraan ini mempertimbangkan selisih waktu
antara tagihan klien Anda dan penerimaan uang; munculnya pengeluaran dan
pembayaran atasnya; dan tagihan pajak yang belum dibayar kepada pemerintah hingga
nantinya. Proyeksi arus kas yang disiapkan dengan baik memungkinkan kita memplotkan
posisi arus kas yang diantisipasi dari waktu ke waktu. Proyeksi arus kas juga membantu
Anda mengantisipasi kekurangan dana dengan segera, sehingga bisa cepat diatasi, yang
akan mencegah Anda dari krisis arus kas. Juga, proyeksi arus kas dapat membantu Anda
melihat tren penjualan, memberitahu Anda apakah pelanggan Anda membayar terlalu
lama, dan membantu perencanaan pembelian aset utama. Lagi pula, seandainya Anda
memutuskan untuk mencari pinjaman, bank akan meminta proyeksi arus kas dalam
setahun yang dibuat per bulan, dan proyeksi tiga hingga lima tahun yang dibuat per
kuartal. Proses selangkah demi selangkah berikut ini akan memandu Anda dalam
menyiapkan proyeksi arus kas:

Langkah 1: Uang tunai di tangan

Hitung uang tunai Anda di awal dari bulan pertama dari proyeksi Anda. Jumlahnya
disebut “uang tunai di tangan”. Dalam bulan-bulan berikutnya, saldo tunai akhir dari satu
bulan akan dibawa ke saldo tunai awal dari bulan berikutnya.
Langkah 2: Penerimaan uang tunai

Catatlah penjualan tunai, penjualan kartu kredit, penagihan dari rekening kredit, dan
pendapatan bunga lainnya. Kunci untuk melakukan ini dengan berhasil adalah dengan
mencatat penerimaan di bulan-bulan yang sesungguhnya Anda harapkan akan menerima
uang, bukan penjualan yang dibuat di bulan tersebut.

Langkah 3: Piutang dagang

Catatlah piutang yang diantisipasi dalam bulan di mana Anda berharap dibayar. Apabila
Anda tidak menyimpan catatan yang menunjukkan berapa lama pelanggan individual
akan membayar tagihan, hitung “periode tagihan rata-rata” dengan membagi jumlah
penjualan untuk tahun sebelumnya dengan 365. Hasilnya adalah rata-rata penjualan
harian Anda. kemudian, bagi nilai Rupiahs dari piutang dagang Anda dengan rata-rata
penjualan harian. Hasilnya adalah rata-rata angka hari yang diperlukan untuk
mengumpulkan tagihan. Dengan menggunakan angka ini sebagai panduan, catatlah
pembayaran ketika tiba di tahun depan.

Langkah 4: Uang tunai lain-lain

Rekening untuk pemasukan tunai lain-lain yang diantisipasi, termasuk pinjaman baru dari
bank atau anggota keluar, atau tawaran saham.

Langkah 5: Jumlah tunai yang tersedia

Untuk setiap bulan di dalam proyeksi Anda, tambahkan jumlah dari langkah 1 hingga 4.
Angka yang dihasilkan adalah jumlah uang tunai yang tersedia bagi Anda di setiap bulan.

Langkah 6: Uang tunai yang dibayarkan

Sekarang tiba waktunya menghitung pengeluaran yang diantisipasi dalam sebulan di

dalam proyeksi Anda.

Pertama, periksalah biaya operasional. Sekali lagi, rahasianya adalah mencatat setiap
pengeluaran yang akan dibayarkan dalam satu bulan, bukan pada bulan munculnya biaya
tersebut. Pastikan untuk memasukkan hal-hal berikut ini di dalam daftar biaya
operasional:

• Upah kotor, termasuk lembur yang diantisipasi

• Gaji bulanan bagi pemilik
• Pajak upah dan tunjangan, termasuk liburan dibayar, cuti sakit dibayar, asuransi
kesehatan, dan asuransi pengangguran
• Subkontrak dan layanan luar, termasuk biaya tenaga dan bahan
• Pembelian bahan untuk digunakan dalam pembuatan produk atau jasa, atau untuk
dijual kembali
• Persediaan yang digunakan di dalam bisnis
 • Reparasi dan pemeliharaan (pastikan sudah memasukkan biaya tak terduga yang
besar untuk pemodelan ulang, renovasi, dll.)
• Biaya pengemasan, pengangkutan, dan pengiriman
• Biaya perjalanan, mobil, dan parkir
• Iklan dan promosi, termasuk selebaran, surat langsung, media cetak atau iklan
TV, daftar halaman kuning, pemeliharaan dan desain situs web
• Jasa profesional seperti ongkos dibayarkan ke pengacara, pemegang buku,
akuntan, konsultan, dll.
• Sewa
• Telekomunikasi seperti telepon, faks, ISP
• Utilitas seperti air, pemanas, listrik, gas
• Asuransi termasuk kebakaran, kewajiba, kompensasi karyawan, dll.
• Pajak
• Bunga jatuh tempo untuk pinjaman
• Biaya lain-lain yang memfokus ke biaya khusus di dalam bisnis
• Lain-lain (termasuk dasar bagi pengeluaran lain-lain)
Apabila Anda sudah selesai mencatat ini, jumlahkan biaya operasional.

Langkah 7: Biaya lain-lain

Hitunglah biaya lain yang masih dikeluarkan untuk operasional bisnis. Pastikan sudah
mencakup hal-hal berikut ini:

• Pembayaran pokok pinjaman – kendaraan, pembelian perlengkapan, dll.

• Pengeluaran modal – pengeluaran yang dapat didepresiasi seperti perlengkapan,
kendaraan, konstruksi baru atau rekovasi bangunan yang ada, dan perbaikan
fasilitas dan kantor yang disewa
• Biaya awal – pengeluaran yang muncul sebelum bulan pertama operasional dan
dibayarkan selama satu tahun berjalan
• Cadangan atau escrow – uang yang disisihkan setiap bulan untuk pembayaran
pajak di akhir tahun, ditambah uang yang disimpan untuk membuat pembayaran
terhadap asuransi atau tagihan mesin yang berjumlah besar, misalnya
• Penarikan oleh pemilik – pembayaran terhadap pajak penghasilan pemilik,
asuransi kesehatan dan kehidupan eksekutif, dll.

Langkah 8: Jumlah uang tunai telah dibayarkan

Apabila Anda mendaftar semua biaya lain-lain dalam melakukan bisnis, tambahkan ke
subtotal dari biaya operasional. Angka ini adalah “jumlah uang tunai yang telah
dibayarkan”, dan mencerminkan perkiraan Anda terhadap jumlah tunai yang telah Anda
habiskan di setiap bulan.

Langkah 9: Tentukan arus kas bulanan

Kurangkan jumlah uang tunai yang telah dibayarkan out (Langkah 8) dari jumlah uang
tunai yang tersedia (Langkah 5). Perbedaannya adalah posisi uang tunai bulanan Anda
atau arus kas Anda. Ketika Anda memplot proyeksi arus kas, yakinkan bahwa posisi arus
kas Anda di akhir bulan bernilai positif. Jika bernilai negatif, ambil langkah awal untuk
mengatasi kekurangan tunai yang dapat diantisipasi.

Perbarui proyeksi arus kas setiap bulan, dengan melakukan penyesuaian kapan pun Anda
menjumpai biaya atau pemasukan yang tidak terduga. Ketika penjualan dan pengeluaran
benar-benar terjadi, buatlah daftar jumlah sesungguhnya di sebelah perkiraan proyeksi
arus kas. Periksalah akurasi dari ramalan Anda, dan buat penyesuaian untuk bulan-bulan
mendatang, jika perlu. Di akhir bulan, tambahkan bulan berikutnya ke akhir dari proyeksi
Anda.
Wetu Telu (bahasa Indonesia:Waktu Tiga) adalah praktik unik sebagian masyarakat suku
Sasak yang mendiami pulau Lombok dalam menjalankan agama Islam. Ditengarai bahwa
praktik unik ini terjadi karena para penyebar Islam di masa lampau, yang berusaha
mengenalkan Islam ke masyarakat Sasak pada waktu itu secara bertahap, meninggalkan
pulau Lombok sebelum mengajarkan ajaran Islam dengan lengkap[1]. Saat ini para
penganut Wetu Telu sudah sangat berkurang, dan hanya terbatas pada generasi-generasi
tua di daerah tertentu, sebagai akibat gencarnya para pendakwah Islam dalam usahanya
meluruskan praktik tersebut.

Daftar isi
[sembunyikan]

• 1 Sejarah
• 2 Lokasi
• 3 Referensi

• 4 Pranala luar

[sunting] Sejarah
Sebelum masuknya Islam, masyarakat yang mendiami pulau Lombok berturut-turut
menganut kepercayaan animisme, dinamisme kemudian Hindu. Islam pertama kali masuk
melalui para wali dari pulau Jawa yakni sunan Prapen pada sekitar abad XVI, setelah
runtuhnya kerajaan Majapahit. Bahasa pengantar yang digunakan para penyebar tersebut
adalah bahasa Jawa Kuno. Dalam menyampaikan ajaran Islam, para wali tersebut tidak
serta merta menghilangkan kebiasaan lama masyarakat yang masih menganut
kepercayaan lamanya. Bahkan terjadi akulturasi antara Islam dengan budaya masyarakat
setempat, karena para penyebar tersebut memanfaatkan adat-istiadat setempat untuk
mempermudah penyampaian Islam. Kitab-kitab ajaran agama pada masa itu ditulis ulang
dalam bahasa Jawa Kuno. Bahkan syahadat bagi para penganut Wetu Telu dilengkapi
dengan kalimat dalam bahasa Jawa Kuno. Pada masa itu, yang diwajibkan untuk
melakukan peribadatan adalah para pemangku adat atau kiai saja.

Dalam[1] disampaikan dugaan bahwa praktik tersebut bertahan karena para wali yang
menyebarkan Islam pertama kali tersebut, tidak sempat menyelesaikan ajarannya,
sehingga masyarakat waktu itu terjebak pada masa peralihan. Para murid yang
ditinggalkan tidak memiliki keberanian untuk mengubah praktik pada masa peralihan
tersebut ke arah praktik Islam yang lengkap. Hal itulah salah satu penyebab masih dapat
ditemukannya penganut Wetu Telu di masa modern.

Dalam masyarakat lombok yang awam menyebut kepercayaan ini dengan sebutan
"Waktu Telu" sebagai akulturasi dari ajaran islam dan sisa kepercayaan lama yakni
animisme,dinamisme,dan kerpercayaan Hindu.Selain itu karena penganut kepercayaan ini
tidak menjalankan peribadatan seperti agama Islam pada umumnya (dikenal dengan
sebutan "Waktu Lima" karena menjalankan kewajiban salat Lima Waktu).Yang wajib
menjalankan ibadah-ibadah tersebut hanyalah orang-orang tertentu seperti kiai atau
pemangku adat (Sebutan untuk pewaris adat istiadat nenek moyang). Kegiatan apapun
yang berhubungan dengan daur hidup (kematian,kelahiran,penyembelihan
hewan,selamatan dsb) harus diketahui oleh kiai atau pemangku adat dan mereka harus
mendapat bagian dari upacara-upacara tersebut sebagai ucapan terima kasih dari tuan
rumah.

[sunting] Lokasi
Lokasi yang terkenal dengan praktik Wetu Telu di Lombok adalah daerah Bayan, yang
terletak di Kabupaten Lombok Barat. Pada lokasi ini masih dapat ditemukan masjid yang
digunakan oleh para penganut Wetu Telu. Ada juga sebuah tempat yang digunakan oleh
umat berbagai agama untuk berdoa.Namanya "Kemaliq" yang artinya tabu,suci dan
sakral.terletak di desa Lingsar Kabupaten Lombok Barat yang setiap tahun mengadakan
sebuah upacara adat yang bernama "Upacara Pujawali Dan Perang Topat" sebagai wujud
rasa syukur atas hujan yang diberikan Tuhan YME pada umat manusia

[sunting] Referensi
1. ^ a b Pulau Lombok dalam Sejarah, H. Lalu Lukman, cetakan 4 2007

[sunting] Pranala luar

• (id) Teropong: Gaung Grantung di Barong Bira
• (en) From Ancestor Worship to Monotheism: Politics of Religion in Lombok
• (en) Wetu Telu: A very different brand of Islam in Lombok