ENDÜSTRİ

İLİŞKİLERİ
(INDUSTRIAL
RELATIONS)

(DERS NOTLARI)

ERKAL ETÇİOĞLU
Sakarya- 2009

1
 İÇİNDEKİLER

1.Endüstri İlişkileri Tarihi 3-8

1.1.Sanayi Devrimi ve İşçi–işveren İlişkileri 3
1.2.Osmanlı Döneminde İşçi Hareketleri 4
1.3.Cumhuriyet Döneminde İşçi-İşveren İlişkileri 6
1.4. Batı’da Endüstrileşmenin nedenleri 7

2.Endüstri İlişkileri Sistemi 8-15

2.1.İş Piyasası ve Türleri 8
2.2.Emek Arzı,İstihdam ve İşsizlik 8
2.3.Ücretler ve Asgari Ücret 9
2.4.Taraflar
2.4.1.İşçi,İşveren ve Devlet
2.4.2.Devlet ve Çalışma Hayatı İlişkileri 10
2.5.Sendikacılık 11
2.5.1.Dünyada Sendikacılık 11
2.5.2.Türkiye’de Sendikacılık 14
2.5.3.Sendika Çeşitleri 15

3.Toplu Pazarlık Sistemi 15-20

3.1.Toplu Sözleşmenin Tanımı, Süreci ve Kapsamı 15
3.2.Toplu Sözleşme Çeşitleri 16
3.3.Müzakereler, Müzakere Yöntemleri,Talep ve İtirazlar 17
3.4.Hak ve Çıkar Uyuşmazlıkları ve Çözüm Yolları 18
3.4.1.Barışçı Çözüm Yolları 18
3.4.1.1.Uzlaştırma
3.4.1.2.Arabuluculuk
3.4.1.3.Tahkim(Hakem Kurulu)
3.4.2.Kavgacı Çözüm Yolları 19
3.4.2.1.Grev
3.4.2.2.Lokavt

2
4.Endüstriyel Çevre 20
4.1.Teknolojik Gelişmeler
4.2. Bütçeleme ve Finansal Gelişmeler
4.3. Sivil Toplum Kuruluşları
4.4. Küresel Kuruluşlar

5. Endüstri ve İdeolojiler 21
5.1.Üretim Faktörleri
5.2.Endüstri,Marksizm ve Sosyalizm
5.3.Endüstri,Kapitalizm,Küreselleşme
5.4.Endüstri,Milliyetçilik ve İslam

6.Yeni Endüstri İlişkileri 21

6.1.İnsan Kaynakları Yönetimi ve Kurum Kültürü 21
6.2.İstihdam İlişkisi ve Güç Kullanımı 51
6.3.Şikâyet Sistemleri 77
6.4.Disiplin,Türleri ve Süreci 85
6.5.İşçilerin Yönetime Katılması 87
6.6.İşgücünün Verimliliği 92
6.7.Otomasyon ve Endüstri İlişkileri 98

7.Özürlülerle İlgili Yasalar ve Uygulamalar 101

8.Sonuçlar 106

9.Faydalanılan Kaynaklar 110

3
1.ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ TARİHİ

1.1.SANAYİ DEVRİMİ VE İŞÇİ-İŞVEREN İLİŞKİLERİ

Sanayi devrimi ile birlikte ekonomik yapıda ortaya çıkan hızlı değişme beraberinde
sosyal yapı değişikliklerini de getirmiştir. Kırsal kesimden, sanayinin yoğun olduğu kentlere
doğru bir nüfus hareketi başlamış bu güçler beraberinde sosyal problemleri de getirmiştir.
Mesken, eğitim, ulaşım ve istihdam bunlardan bazılarıdır.

Fabrika tarzı üretimin yaygınlaşmasıyla daha önce el hünerine dayalı küçük zanaat
işleri birer birer piyasadan çekilmiş, bu alanlarda çalışan ustalar yeni kurulan sanayinin vasıflı
işçileri olmuşlardır. Sanayi, vasıfsız işçi ihtiyacını ise köylerden göç edenlerden karşılamaya
çalışmıştır. İşgücü dişilerin arasında bulunmuşlardır. Nüfus yoğunluğu sanayideki hızlı
gelişmeyi karşılamayan Almanya gibi ülkeler ise başka ülkelerden işgücü ithal etmek zorunda
kalmışlardır.

Ancak bu dönemde işgücü sahipsizdir. Son derece sağlıksız koşullarda çalışmakta, iş

güvenliği ve sosyal güvenlik gibi haklardan mahrum bulunmaktadır. Küçük sanat hayatından
gelen işçi ve ustalar ise bu duruma bir türlü alışamamışlardır. Bu nedenle de sendikacılık
hareketini başlatan ilk bunlar olmuştur.(Uğur Âdem,3)

Yukarıda sayılan şartlar, sonuçta işçiler arasında huzursuzluğa ve bireysel çapta

direnmelere yol açmıştır. İşçiler, tepkilerini devamsızlık, işe geç gelme, işi yavaşlatma,
kaliteyi bozma gibi hareketlerle belli etmeye başlamışlardır. Bu hareketler zamanla küçük
gruplar şeklinde yapılan grev ve boykot eylemlerine dönüşmüştür. Bu eylemlerin sonuç
vermeye başlaması ise işçileri daha düzenli olarak bir araya gelmeye ve isteklerini sistemli bir
şekilde duyurmaya yöneltmiştir. Bu hareketler ise sendikal faaliyetlerin başlangıcı olmuştur.

Bir yandan bu tepkiler olurken, diğer yandan devlet bu sağlıksız gidişe daha fazla
seyirci kalmayarak bazı müdahaleler yapma gereği duymuştur. Bu cümleden olarak devlet söz
konusu dönemde işgücünün yaşamaya ve çalışma standartlarını yükseltecek girişimlerde
bulunmuş ve bu girişimler zaman içinde artarak günümüzün sosyal devletini doğurmuştur.
Bugün işçi-işveren ilişkileri söz konusu olduğunda devlet ve onun koyduğu iş hayatını
düzenleyici kanun ve yönetmelikler önemli bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır.(Uğur
Âdem,4)

1.2.OSMANLI DÖNEMİNDE İŞÇİ HAREKETLERİ

Devrin Osmanlı Devleti batıyla karşılaştırıldığında yapıca önemli farklılık ortaya
koyar. Bunun da sebebi iki noktada toplana bilir. Bunlardan ilki Osmanlı düzeninin “fert-
toplum dengesi”ne dayanan bir modele göre kurulmuş olmasıdır. Sistem, bu sebeple “fert-fert
dengesi”ne dayalı kapitalist modelden ayrılmaktadır. Osmanlı toplum düzeni, sonuna kadar
ferdin ferdi sömürmesine dayanan kapitalist sisteme kapalı kalmıştır. Osmanlı iktisadi rejimi,
kendi tarih ve kültürüne dayalı, kendi insan ve toplumunun felsefesini yansıtan bir modeli
ortaya koyar.
Dini değerler, kültür kodları sürekli olarak bu “fert-toplum dengesi”ni ayakta tutmaya
çalışmıştır. Bu bakımdan Osmanlılar hiçbir vakit batının kapitalist iktisadi recimlerine iltifat
etmemişlerdir. Batıda kapitalist sistemin zembereğini teşkil eden ”güç, iş, ekonomik başarı ve
ilahilik birdir ve aynı şeydir” ilkesi Osmanlı iktisadi hayatı için sonuna kadar geçerlidir

4
denilemez. Ekonomik başarı çoğu kez dini ve kültürel kodlara ters düşecek bir şekilde
gelişme gösterdiği takdirde derhal “hizaya” getirilirdi. Ferdin başarısı ekonomik olmaktan çok
sosyal ve siyasi hedeflere bağlıdır. Mevki ve itibar toplumda birer ekonomik tavana
oturmaktan ziyade, sosyal ve siyasi yuvaların kaynağını teşkil eder.
Osmanlı iktisat düzeninde ikinci önemli yapı farklılığı da, bu sistemin “devlet-devlet
dengesi”ne dayanan sosyalist modele karşı olmasında toplanır. Sosyalist rejimlerde fert devlet
çarkı içinde kimliğini yitirmiş onun bir aracı haline gelmiştir. Sosyalist sistemde fert,
bağımsızlığını yitirmek suretiyle yerini devlete kaptırmıştır. Bu rejimde devletten ayrı bir fert
saygıya değer sayılamaz. Üretim araçları kadar ferdin yaratıcılığını ve bağımsızlığını
belirleyen manevi unsurlar da toplulaştırılmıştır.
Kapitalist sistemde, toplum ortadan kalkmış, her şey fert içim yüceltilmiştir. Toplum
adeta hizmet ettiği yani bir araç olduğu sürece varsayılabilir, yoksa gerçek öz ferttir. Ferdin
fertle karşılaştığı bir arenada toplum sadece bir çizgiden ibarettir. Her şeyin toplum için
olduğu bir arenada ise fert bir çizgiden ibarettir.
Bu nedenle, Osmanlı toplum düzeni, hem ferdi hem toplumu birer çizgi olmaktan
kurtarıyor “fert-toplum dengesi” içinde onları kendi gerçek özlerine kavuşturuyor. Bu özelliği
dolayısı ile Osmanlı iktisat rejimi, kapitalistleşmeye iltifat etmediği gibi, sosyalist sistemle de
uyum sağlamamıştır. Sanayileşmenin gecikmesi, iktisadi alanda gerekli atılımları
yapamamanın sebepleri, “fert-toplum dengesi” ne dayanan modelin dış etkenlerle bozulması,
yerine yeni “savunma mekanizmaları” koyamaması yüzünden olmuştur.(Türkdoğan Orhan 5–
6)
Bazı gözlemcilere göre, 1839–1970 dönemi, Osmanlılarda endüstri ve işçi meseleleri,
açısından yeni bir dönem sayılabilir. Bu dönmede, sanayi gelişiminin tabii akışından, iç ve dış
unsurların etkisiyle saptığı, eski üretim biçimlerinin yer yer yıkıldığı, yeni sanayi biçimlerin
ülkeye zorla yerleştirilmeye çalışıldığına tanık oluyoruz.
Bu dönemde, devlet sanayi yanında özel fabrikalar da 1839’dan sonra kurulmaya
başlanmıştır. Bu fabrikaları kuranların hemen hepsi, yabancı kapitalistler, bir kısmı da
azınlıklardır. Yabancıların bu türlü fabrikalar açmaları 1830 Serbest Ticaret Anlaşmasının
tanıdığı ayrıcalıklar ve 1858 Arazi Kanunnamesine 1869 da eklenen, yabancıların Türkiye de
mülk ve toprak edinebilmelerini mümkün kılan hükümlerle, kar sağlayan bir iş haline
girmiştir. Özel fabrikalara ilk kez rastlanan endüstri kolu dokuma, özel olarak da ipek ipliği
yapımıdır.
Bunların ilkinin Bursa’da 1845 yılında falkeisen adlı bir İsviçreli tarafından kuruldu
sanılmaktadır. Başka kaynaklar Bursa da ilk buharlı fabrikayı bu tarihten birkaç yıl önce
Muradiye de Taşcıoğlu adlı birinin kurduğu, daha sonra aynı soydan olan küçük taşcıoğlunun
1845’te kurulan fabrikanın sermayesini Falkeisen den alarak birlikte işlettiklerini
bildirmektedir. Kuruluş tarihi 1845 olan bu ilk buharlı fabrikaya ilk zamanlar işçi bulmakta
güçlük çekilmiş, ama kısa bir süre sonra başka fabrikalarda kurulmuş ve işçi sayısı hızla
artmıştır. 1850lerde önemli bir sanayi ve ticaret merkezi olan Bursa’da kurulan ilk fabrikanın
işçi bulmakta güçlük çekmesi gerçekten Osmanlı toplum yapısının sanayileşme sürecine olan
tutumunu yansıtması bakımından ilginçtir…
Görülüyor ki büyük kentlerde gelişen sanayileşme hareketleri yanında, kasaba ve
hinterlant tabii düzene dayana esnaf ve zanaat erbabı önemli bir sayıya ulaşmaktadır. Böylece
1924 yılında milli ekonominin toplam geliri 700YTL idi. Gelirin beşte dördü tarım
ürünlerinden sağlanmakta idi. Sanayini bu durumu, işçi sınıfının Osmanlı toplumunda ne
kadar geç bir dönemde ortaya çıktığının gösterir.

5
 Nitekim,1851’lerde özellikle devlet endüstrisi ve yapı endüstrisi (kara ve deniz
yolları)işçi sayısını çoğaltan gelişmelere rastlıyoruz.3000 işçi çalıştıran bir halı fabrikasını ve
buna benzer büyük halı fabrikalarını,100,200,500 işçi çalıştıran dokuma fabrikalarını, daha
1839’dan önce her biri 1000’den fazla işçi çalıştıran tersaneleri, savaş endüstrisini yeni açılan
ve her biri yüzlerce işçilik devlet fabrikaları ve çıkartma işlerinde çalıştırmaya başladığı
işçileri,1865’te yalnız Trabzon-Beyazıt yolunda çalışan 2000işçiyi,Çanakkale Boğazındaki
askeri korunma yapımlarında çalışan 1500 sivil işçiyi demiryolları yapımında çalışan işçileri
sayabiliriz.(Türkdoğan Orhan,12-14)

1.3.CUMHURİYET DÖNEMİ İŞÇİ – İŞVEREN İLİŞKİLERİ

Cumhuriyet döneminin ilk önemli iktisadi hareketi “1923 Ulusal İktisat Kongresi”dir.
Bu kongrede temel olarak genç Türkiye Cumhuriyeti’nin iktisadi ve sosyal kalkınma
politikaları tartışılmış ve “özel sektörün kalkınmayı sağlaması, devletinde buna yardımcı
olması” esas benimsenmiştir. Bu kongreye işçi kesimi temsilcileri de katılmış ve bazı istekler
ileri sürmüşlerdir. Bu isteklerin başlıcalar ”amele” yerine ”işçi” denilmesi, sendika kurma
hakkının tanınması çalışma süresinin 8saat olması çalışma yaşının belirlenmesi, doğum
izinleri, hafta tatili, asgari ücret, tatillerde ücret ödenmesi, hastalık izni ve emeklilik hakları
gibi çalışma hayatının hak ve isteklerin tamamının elde edilebilmesi için uzun yılların
geçmesi gerekmiştir. Bu dönemde işçi-işveren ilişkilerini ilgilendiren kanun ve uygulamaların
bazıları, yıları ile birlikte şöyle sayılabilir.
1924: Toplanma ve dernek kurma hakkı ve hafta tatili kanunu: Bu kanunla işçiler
için daha önce yasak olan toplanma ve dernek kurma serbest hale getirilmiş, ayrıca Pazar
günleri tatil olmuştur.
1935: Ulusal Bayram ve genel tatil günleri kanunu: Bu kanunla işçiler bu günlerde
izinli sayılmışlardır.
1936:3008 sayılı İş Kanunu: Türkiye cumhuriyeti’nin ilk sistematik iş kanunudur.
İşçi işveren ilişkilerini sağlıklı bir çerçeveye oturtmaya çalışmıştır. Ancak grev ve lokavt
yasağı da açıkça belirtilmiştir.
1938:Cemiyetler kanunu: İşçi sınıfının dernek kurma hakkı da bu kanunla elinden
alınmıştır.
1945:İş Kazaları, Meslek Hastalıkları ve Analık Sigortaları Kurulmuştur
1946:Çalışma Bakanlığı, İşçi Sigortaları Kurumu ile İş ve İşçi Bulma Kurumu bu
yılda kurulmuşlardır.
1947:Sendikalar Kanun’unun Kabulü, bu kanunla çalışanların kendi sorunlarını
çözebilmeleri için örgüt kurmalarına imkân sağlanmıştır.
1951:Hafta tatili ve genel tatilde ücret ödenmesi kabul edilmiştir.
1952:Türkiye İşçi Sendikaları Konfederasyonu’nun kurulması (TÜRK-İŞ)
1960:Yıllık ücretli izin kanunun çıkarılması
1961:274 Sayılı Sendikalar Kanunu ile 275 Sayılı Grev ve Lokavt Kanunu’nun
çıkarılması
1967:Devrimci İşçi Sendikaları Konfederasyonu (DİSK)in kurulması
1977:Milliyetçi İşçi Sendikaları Konfederasyonu (MİSK)ve HAK-İŞ in kurulması
1983:2821 sayılı Sendikalar Kanunu ile, 2822 Sayılı Toplu İş Sözleşmesi Grev ve
Lokavt kanununun çıkarıl

6
1.4.BATI’DA ENDÜSTRİLEŞMENİN NEDENLERİ

1.4.1. Coğrafi keşifler ve sömürgecilik

Kritik maddelerin ve karasal ticaretin (İpek ve Baharat yolu) önemli geçiş yollarını
denetimi altında tutan Osmanlı İmparatorluğu ile baş edemeyen batı dünyası 1492 yılında
Hindistan’a ulaşmak amacı ile Amerika kıtasını keşfetmiştir.Bu kıtada “bedava hammadde ve
işgücü” bulan Avrupa Ülkeleri daha sonra Güney Afrika’dan dolaşarak Hint Okyanus’una
ulaşmıştır.Daha sonra çeşitli Afrika Ülkelerini de sömüren batı dünyası teknolojik buluşların
yakıt ihtiyacı karşılayacak olan “petrol” bölgeleri ile kritik maden yataklarını askeri gücü ile
ele geçirmiştir.Bu faaliyetlerin sonunda dünyanın bütün zenginlik kaynakları batı dünyasının
eline geçmiştir.

1.4.2. Bilimsel ve teknolojik gelişmeler ve buluşlar

Özellikle buharlı makinenin ve matbaanın bulunuşundan itibaren 18. ve 19.yüzyıllarda
bilimsel ve teknolojik gelişmeler hızla artmış ve bu durum batıya bariz bir üstünlük
sağlamıştır.Sadece teknik icatlarda değil modern çalışma yöntemlerinde ve özellikle seri
imalat ve otomasyonda da önemli gelişmeler olmuştur. Her yeni teknik buluş yeni istihdam
alanları açmış ve yeni işçilere ihtiyaç doğmuştur.Bu durumun bir sonucu da diğer yoksul
ülkelerden batıya beyin göçünü arttırmasıdır.

1.4.3. Düşünce, fikir ve sanatta aydınlanma dönemi(Rönesans)

Doğuya yapılan haçlı seferlerinde doğunun zenginliklerini ve teknolojik üstünlüklerini
fark eden batı dünyası özellikle İspanya’da yaklaşık 700 yıl hüküm süren Endülüs devletinden
kalan bilimsel kaynakları hızla Latinceye çevirerek düşünce,fikir ve sanatta doğu çizgisine
ulaşmayı başarmış hatta 100 yıl sonra onu geçmiştir.Bu dönemde önemli düşünce,fikir ve
sanat adamları yetişmiş onların bilim ile aydınlattığı yoldan yürünerek medeniyette ileri
seviyelere ulaşılmıştır.Bu dönemde yeni ideolojik yaklaşımlar bulunmuş,demokratik sistem
geliştirilmiştir.

1.4.4. Fransız Devriminin sonucunda oluşan yeni toplumsal ve sosyolojik yapılar

Fransız devrimi ile krallık ve toprak sahipleri arasında paylaşılan iktidar gücü yeni
sınıfların doğması ile bu sınıflar ile paylaşılmak zorunda kalınmıştır.Yeni zenginler
(burjuvalar),aydınlar, köylüler ile işçi sınıfı batıda yeni düzenin kurulmasında önemli roller
üstlenmiştir.Bunların kurdukları işçi sendikaları,kooperatifler,siyasi partiler ve sivil toplum
kuruluşları önemli yürütme yetkilerini üzerlerine almışlar ve kendilerine yeni ekonomik ve
sosyal haklar sağlamışlardır.

1.4.5. Kilisenin toplum hayatından dışlanması (Laisizm)

Her yeni fikir ve teknolojik buluşa haklı ve bilimsel gerekçesi olmadan karşı çıkan,
aydınları engizisyon mahkemelerinde yargılayarak işkence eden hatta cadı diye yakan kiliseyi
dönemin devlet adamları halkın baskısı ile devlet ve toplum hayatından dışlamış ve bunun
için laisizm görüşünü geliştirmiştir. Böylelikle daha özgür bir fikir ve düşünce ortamı
yaratılmış bunun sonucunda da yenilikçi yaklaşımlar ve teknolojik buluşlar engellenmeden
başarıya ulaşmıştır.

7
4. İŞÇİ-İŞVEREN İLİKİLERİ SİSTEMİ

4.1.İş Piyasası Ve Türleri

Genel anlamı ile piyasa denilince “arz ve talebin karşılaştığı yer “ anlaşılmaktadır.
Ancak bu yer bazen coğrafi sınırlarla ifade edildiği gibi bazen de tamamen sınırsız bir
organizasyonu kapsayabilir.
Buna göre iş piyasası, “işgücü arz ve talebinin karşılaştığı ve ücretin oluştuğu bir yer
veya sosyal organizasyon” olarak tanımlanabilir. Ancak pratik hayatta, iş gücünü oluşturan
arzın genel yapısına, işgücünün belli bölgelerde toplanmış olmasına, işkollarına ve işgücünün
vasıf düzeyine göre piyasa adları karşımıza çıkar.
İş piyasasının arz yönünü oluşturan emek, talebi oluşturan yatırımlar ve yeni iş
sahalarının açılmasına bağlı olarak piyasa içerisinde yön ve yer değiştirir. Yani iş gücü
dinamiktir, sürekli olarak, daha iyi şartlara, bölgelere ve iş kollarına yönelik olarak hareket
eder. İş gücünün bu hareketliliğine “Emek Seyyaliyeti “ ya da “İşçi Devri” denir. Emek
seyyali yeti daha çok iş gücünün makro düzeyde bir işyerindeki işçi giriş ve çıkışını ifade için
kullanılır.
Emek Seyyali yeti her ülke işçi piyasasında mutlaka vardır. Özelliklede yatırımların
belli bölgelerde toplandığı ülkelerde seyyali yetin hızı ve miktarları oldukça yüksek olur.
Çalışma ve çalıştırma hürriyetinin olduğu iş piyasalarında seyyali yeti emek arz ve talebinin
buluşmasını ve piyasanın dengeye gelmesini sağlar.
Ayrıca gizli işsizliğin azaltılması ve işsiz bölgelerin oluşmasının önlenmesi
bakımından da gereklidir. Ancak gereğinden fazla emek seyyali yeti olması durumunda ise
ücretler seviyesinde ve işgücünün sosyal yaşantısındaki bozukluklar gibi bir takım ekonomik
ve sosyal problemler ortaya çıkar. Bu nedenle emek seyyali yetinin optimal olması istenir.
İş piyasası, teorik olarak ve uygulamadaki bazı özelliklere göre başlıca beş türe
ayrılmaktadır. Bunlar,

A.İdeal iş piyasası (tam rekabet piyasası)

B.Doğal(tabii)iş piyasası ( yevmiyeli işçi pazarları)
C.Himayeci iş piyasası (belli sektör ve sınıfların korunduğu piyasa, kapitalist sistem)
D.Kurumsal iş piyasası ( kurumların egemenliğindeki iş piyasası)
E.Güdümlü iş piyasası (kollektivist, komünist sistem)

4.2.Emek Arzı, İstihdam ve İşsizlik

Bir iş piyasasında, mevcut ücret karşılığında çalışma arzu ve iradesinde bulunan

kişilerin toplamına emek ya da işgücü arzı denilmektedir. Bu tanım daha çok fiili emek arzını
ifade eder. Birde potansiyel emek arzı vardır ki o da bir ülkenin “nüfus miktarı” , “çalışma
çağındaki nüfus” ve “işgücü iştirak nispeti” gibi faktörlerle tayin edilir.
Bir ülkede potansiyel emek arzını; nüfus miktarı, çalışma çağındaki nüfus ve işgücüne
iştirak nispetinin belirlediğini biliyoruz. Bir ülkenin insan sayısı olarak fiili emek arzını ise
“istihdam seviyesi” ve “istihdam nispeti” tayin eder. İstihdam en genel tanımı ile işgücünün
mal ve hizmet üretiminde “iktisadi faaliyette” çalıştırılmasıdır. Bir ülkenin iktisadi
gelişmesinde mevcut iş gücünün tamamı üretime iştirak ettirebilmek için istihdam seviyesini
işgücünün tamamını üretime iştirak ettirebilmek için istihdam seviyesini işgücü seviyesine
yaklaştırmak gayesi güdülür ki, bu hedefe “tam istihdam” denir.

8
 Fakat bu hedefe her zaman tam olarak varılamadığı için işgücü seviyesi ile işgücünün
iş bulup çalışan kısmını ifade eden istihdam seviyesi arasındaki fark, karşımıza “işsizlik”
olarak çıkmaktadır.
İşsizlik meydana getirdiği iktisadi, sosyal ve siyasi olumsuz etkileri nedeni ile tüm
ülkelerde istenmeyen bir durumdur. Bunun için her devlet her devirde işsizlikle mücadeleye
büyük önem vermek zorunda kalmıştır.(Uğur Adem, 24)

4.3.Ücretler ve Asgari Ücret

Ücret, bilindiği gibi bedeni ve ya fikri emeğin bir üretim faaliyetine katılması
karşılığında elde ettiği bedeldir. Başka bir ifadeyle teşebbüsün kar ve zararına bağlı
olmaksızın, müteşebbis tarafından emek sahibine üretilen malın satışını beklemeden ödenen,
miktarı önceden belirlenmiş gelirdir.
Ücret her toplumda ekonomik ve sosyal etkileri yönüyle önemli bir konudur. Bir kere
toplumda geçimini ücret yoluyla sağlayanların hayat seviyesi ücretlerle tayin edilir. Ayrıca bir
ülkede milli gelirin adil dağılıp dağılmadığı konusunda da ücret şeklinde yapılan ödemelerin
toplamı önemli bir belirleyici unsurdur. Ücretlerin üçüncü önemli rolü üretimin maliyet
unsuru olmasıdır. Fiyat artışlarında ve maliyet enflasyonunda bu yönüyle sıkça üzerinde
durulduğu görülür.

4.3.1.Ücret Haddi

İşgücünün belirli zaman veya üretim birimi başına elde ettiği gelir miktarına “ücret
haddi” denir.(Saat başına veya ton başına şu kadar ücret gibi) Ücret haddi ile iş müddeti veya
üretim miktarının çarpımı ücret gelirini gösterir. İşçi ailesi için önemli olan yıllık ücret
geliridir. Yıllık ücret geliri ise ücret haddinden başka unsurlarında hesaba katılmasını
gerektirir ki bunlar; fazla mesai ücreti, çalışılmayan zamanlar için ödenen ücret, ikramiyeler,
pirimler, sosyal yardımlar, yüzde ve bahşişlerdir. Bu şekilde bulunan ücret işçinin toplam
yıllık gelirini oluşturur ki, buna çalışma hayatında “giydirilmiş ücret” denir.

4.3.2.Maaş Kavramı

Teorik açıdan maaş ta bir ücrettir. Ancak, pratikte bazı farklılıklar göze çarpmaktadır.
Şöyle ki, maaş genellikle ücrete göre daha uzun vadeleri kapsar.(Ay, yıl gibi) Ücret ise
günlükte olabilir, haftalıkta olabilir. Maaş genellikle büro elamanlarının geliridir. Ücret ise
fiili işçilerin geliridir. Bir diğer fark ta; maaşlar çalışılmadan önce ödenir, ücret ise çalıştıktan
sora ödenir.

4.3.3.Gayrisafi (Brüt) Ücret

İşverenin, bir işgücü için yaptığı tüm ödemeler brüt ücreti oluşturur. Bu ödemenin
içinde sosyal yardımlar olduğu kadar, işçinin cebine girmeyen bir takım kanuni kesinti ve
ödemeler bulunur. Bu kesintilerin başında gelir vergisi ve sosyal sigortalar primi gelir.Ayrıca
“zorunlu tasarruf ” ve “konut edindirme fonu” adı altında da kesintiler olabilir.İşveren her işçi
için ödemek zorunda olduğu bu giderleri de işçilik maliyetine yansıtır.Bu ödemeler
düşüldükten sonra geri ye kalan ücret ise safi (net) ücrettir.

9
 İşçi için önemli olan ve satın alma gücünün belirleyen net ücrettir.İşveren için önemli
olan ise işçilik maliyetinin hesabında dikkate alınan brüt ücrettir.Toplu sözleşmelerde ve ücret
istatistiklerinde de dikkate alınan brüt ücrettir.

4.3.4.Reel (Gerçek) Ücret

İster brüt ister net olsun işçiye yapılan her türlü ödemeler nakdi(itibari) ücreti ifade
eder.Nakdi ücret zaman içinde (örneğin yıldan yıla) artış gösterebilir. Ancak o toplumda
enflasyonist bir yapı söz konusu ise yani fiyatlar genel seviyesi sürekli yükseliyorsa bu
durumda iş gücünün eline geçen nakdi fiyatlar karşısında ki alım gücü önem kazanır.
İşte, alım gücü dikkate alınarak hesaplanan ücrete “reel ücret” ya da “ gerçek ücret ”
denir. Özellikle, işçilerin hayat standartlarının belirlenmesi de, M.G. içinde ki paylarının
ölçülmesinde ve ücretteki tesirlerinin anlaşılmasında gerçek ücretin bilinmesi şarttır.
Gerçek ücretin hesaplanması fiyat indeksleri yardımı ile gerçekleşir. Fiyat indeksi
olarak, enflasyon karşısında işçinin alım gücünü daha sağlıklı yansıtması bakımından
“tüketici fiyatları indeksi “ esas alınır.

4.3.5.Asgari Ücret (Minimum Ücret)

Asgari ücreti şu şekilde tanımlamak mümkündür. “Bir yandan işçiye insan olması
sebebiyle sosyal bakımdan uygun bir minimum yaşama seviyesi sağlamaya elverişli olan, öte
yandan da işverenleri daha düşük bir ücret ödemekten alı koyan zorunlu karaktere sahip bir
ücrettir.(Kutal Metin,6)
Görüldüğü gibi asgari ücret verime dayanmayan, sosyal karakterli bir ücrettir. Amacı:
 Düşük gelirli işçileri daha iyi ve insanca bir hayat standardına ulaştırmak,
 Çeşitli nedenlerle pazarlık gücü zayıf işçileri korumak
 Rekabetin olumsuzluklarından etkilenmesinin önlemek olarak sayılabilir.
Asgari ücret, işverenle işçi sendikaları arasında toplu sözleşme sırasında belirleneceği
gibi kanunlarla da belirlenebilir. Ülkemizde bir kanunla kuruluşları belirtilen “asgari ücret
komisyonları” belirli bölgeler ya da iş kolları için asgari ücretleri tayine yetkilidir.
İşverenlerin uyması için zorunludur.(Uğur Âdem, 31)

2.4. TARAFLAR (AKTÖRLER)

2.4.1.İşçi,İşveren ve Devlet
2.4.2. Devlet-Çalışma Hayatı İlişkileri

Sınai gelişmeyle birlikte ortaya çıkan işgücünün kitleler halinde çalıştırılması ancak,
her türlü sosyal ve iktisadi haklardan yoksun bırakılması karşısında devletler önceleri tarafsız
kalmışlar, fakat daha sonra işçiler lehine bazı düzenlemeler yapmaya kendilerini mecbur
hissetmişlerdir.
Zamanla gelişen “Sosyal Devlet” anlayışı gereği bugünün devletleri her ülkede çeşitli
olmakla birlikte başlıca iki şekilde çalışma hayatına müdahalelerini sürdürürler. Bunlardan
birisi direkt müdahaleler, diğeri ise dolaylı müdahalelerdir.
Devlet direkt ya da doğrudan müdahalesi çalışma hayatını ilgilendiren kanun ve
yönetmelikler yoluyla olmaktadır. Bugün devlet bu alanda pek çok düzenleyici kanunlar
çıkarmış durumdadır.Bunlardan bazıları; asgari ücret kanunu, çalışma süreleri, yaşı
hakkındaki kanun, grev ve lokavt kanunu, sendikalar kanunu olarak sayılabilir.

10
 Devlet bu şekildeki müdahalelerinde insanca yaşamanın asgari ve azami standartlarını
koyarak çalışan kesimlerin birbirlerini istismarını önlemeyi amaçlamıştır Devletin koymuş
oluğu bu yasalar ve standartlar kanunlarla koyulmuş haklar olduğundan bunların altına
düşmesi veya bazen üstüne çıkması durumunda yasalar çiğnenmiş olacaktır.
İşte bu standartların oluşturulması bireysel iş hukukunu teşkil eder. Diğer yandan bu
standartların üstündeki çıkarların elde edilmesi ise sendikacılık ve toplu pazarlık yoluyla
mümkün olabilmektedir. Bu konuların kanunla düzenlenmiş olması ise toplu iş hukuku
ilişkilerini ortaya çıkarır.
Devlet bu doğrudan müdahalelerinin yanında, dolaylı müdahaleleriyle de çalışma
hayatının düzenlediği bilinmektedir. Dolaylı müdahale daha çok, devletin genel, ekonomik ve
sosyal tedbirleri ile gerçekleşmektedir. Tasarruf, yatırım, sanayileşme, ihracat ve gelir
dağılımı ile ilgili politikaların hemen hepsi devletin iş hayatına dolaylı müdahalesi sonucunu
doğuran politikalardır. Çünkü bu politikaların uygulanması sonunda işgücü seyyali yeti,
ücretler, istihdam seviyesi ve gelir dağılımı kendiliğinden etkilenir.(Uğur Âdem;32)

2.5.Sendikacılık

2.5.1.Dünyada Sendikacılık

Bilindiği gibi sendikacılık endüstrileşmenin bir ürünüdür. Dünya endüstrileşme

hareketinin başladığı yer ise İngiltere olduğu için, bu oluşumun doğal bir sonucu olarak ilk
işçi-işveren ilişkileri ve sendikacılık faaliyetleri de İngiltere de doğmuştur.(Sendika:trade
union)
Sanayileşmenin ilk zamanlarında kötü çalışma şartlarına ve işverence tek taraflı olarak
belirlenen ücret ve hakları bir süre sessiz kalan işçiler sonraları aralarında birlik oluşturmaya
ve küçük çaplı direnişlere gitmeye başlamışlardır. Buna karşılık hükümet ve işverenler işçiler
arasında her türlü birleşmeyi ve grevleri yasaklamışlardır.1780 den 1824 e kadar bu
yasaklama dönemi 1824 yılında çıkarılan bir yasayla sona ermiş ve sendikal faaliyetler
resmen tanınmıştır. Bu tarihten sonra gerek İngiltere de gerekse karar Avrupa’sın da hem
sendikaların sayısı giderek artmış hem de zaman zaman şiddet olayları ile birleşen çok sayıda
grev hareketi ortaya çıkmıştır. A.B.D. de ilk ciddi sendikal faaliyetler 1930larda ortaya
çıkmıştır. Bu tarihten önce ancak vasıflı işçiler oranında ve küçük bazı sanat dallarında
sendikal anlamda hareketler olmuştur.
A.B.D. sendikal faaliyetleri ile Avrupa sendikal faaliyetleri arasında amaç ve politika
açısından da önemli farklılıklar görülmektedir. Avrupa sendikal faaliyetlerinin temeli sınıf
mücadelesine ve kapitalist sisteme tepkiye dayandırılmaktadır.
Gerçekten de ilk genel grevler XIX. asırda feodal kapitalist sınıf düzeninde yalnızca
burjuvaziye oy hakkının tanınmış olmasına karşılık genel oy hakkı elde etmek amacı ile
yapılmıştır. Amerika da ise erkeklere genel oy hakkı çok önceleri verilmiş olduğu için bu tür
bir mücadele grevlere konu olmamıştır. Genel de Avrupa sendikalarının grev ve toplu pazarlık
konularını sosyal haklar ve ideolojik bazı talepler oluştururken Amerikan sendikacılarının bu
tür hareketlerinin asıl amacı daha çok ücretlerin arttırılması yönünde olmuştur.
Sendikacılık günümüz dünyasın da kapitalist ya da sosyalist ülkelerden gelişme
halindeki ülkelere, otoriter rejimlerden çoğulcu demokrasilere kadar hemen tüm ülkelerde
mevcut olan kurumdur. Şüphesiz her ülkenin sosyal ve siyasi yapısına göre sendikalarda
ülkeden ülkeye farklı özellikler arz ederler. Bununla birlikte ortak oldukları yönler ayrıldıkları
yönlerden fazladır. Bunun yanında, sendikalar sanayileşmenin bir ürünü olmaları dolayısıyla
teknolojinin geçirdiği evrelere ve toplumlardaki yapılaşmalara bağlı olarak ilk doğdukları

11
zamandan günümüze kadar şekil, fonksiyon, program ve hatta amaç yönünden çeşitli
değişikliklere uğramıştır.

2.5.2.İngiliz Sendikacılığı

İngiltere sanayileşmenin olduğu gibi sendikacılığında çıkış yeridir. Çünkü bilindiği

gibi sendikacılık bir işçi örgütlenmesidir. İşçilerin örgütlenmesi ise sanayi devriminin ortaya
çıkardığı sos yo-ekonomik şartlarla yakından ilgilidir. Bu nedenle ilk sendikacılığın İngiltere
de başlamış olması gayet doğaldır.
İşçi hareketlerinin kökü daha eskilere dayanmakla birlikte, İngiltere de ilk işçi örgütü
1792 yılında “Londra yazışma derneği” adı altında kurulmuştur. Ancak benzer
organizasyonların bir kanunla bu dernek kapatıldığı gibi her türlü sendikal oluşumlarda
yasaklanıyordu.
Bu yasaklamalar rağmen işçi hareketleri ve topluca işi bırakma gibi eylemler
durdurulmamıştır. Bunun üzerine,1924”te çıkarılan bir kanunla işçi kuruluşları yasal hala
getirilmiştir. Ancak hemen ardından patlak veren grevler ve iş uyuşmazlıkları,1828 de bir
kanun çıkarılarak sendikal faaliyetlere yeni sınırlamalar getirilmesine yol açmıştır. Bu sınırlı
dönem 1870li yıllara kadar devam etmiştir. 1871 de çıkarılan yeni sendikalar kanunu İngiliz
sendikacılığının günümüze kadar devam eden ilk temellerini oluşturmuştur.
İngiltere de ilk sendika kurma hakkı 1824 de elde edilmiş olmasına karşılık, belli bir
zanaatı olan işçiler bu sendikalara üye olabiliyorlardı. Vasıfsız işçilerin sendika kurabilmeleri
ve üye olabilmeleri ise 1889 yılında gerçekleşebilmiştir.
İngiliz sendikacılığı, ütopik sosyalizmi gerçekleştirmeye çalışan Robert Owen ve
reformcu fikirleri içeren “Chartism hareketi” den azda olsa etkilenmesi bir yana bakılacak
olursa genel çizgiden pek ayrılmamıştır denilebilir.
Halen, değişik kollarda çok sayıda sendika İngiltere”de faaliyet göstermektedir. Bu
dağınıklığın bir sonucu olarak da İngiltere”de merkezi toplu pazarlık sistemi oluşmamıştır.

2.5.3.İsveç Sendikacılığı

İsveç, batı toplumları içinde sendikalaşma hareketinin en yüksek olduğu

ülkedir.1850lerde başlayan sanayileşme hareketinin hızlı gelişmesine paralel olarak bu ülkede
sendikal faaliyetlerde önemli gelişme göstermiştir.
Birinci Dünya Savaşın dan önce Alman sendikacılık modelini benimseyen İsveç,daha
sonra kendi modelini geliştirerek sendikacılık konusunda dünyanın diğer ülkelerine örnek
teşkil eder hale gelmiştir.Sendikacılığın bu hızlı gelişmesine ve bir model haline
gelmesine,İsveç”in homojen ve az bir nüfusa sahip olmasının yanında her iki dünya
savaşından da fazla etkilenmiş olmaması sebep olarak gösterilebilir.
İsveç’te çalışabilir nüfusun %80-90’lık bir bölümü ücretli çalışanlar grubunu
oluşturmaktadır. gruptan mavi yakalılar %90’ı beyaz yakalı işçiler ise %70 kadarı sendika
üyesidirler.
İsveç’te, işverenler de çeşitli dernek ve federasyonlar yoluyla sıkı bir şekilde
örgütlenmişlerdir. Toplu sözleşme görüşmeleri ise işçi sendikaları ile işveren federasyonları
arasında yüksek seviyede (milli çapta) gerçekleşmektedir. Bu şekilde merkeziyetçi toplu
pazarlık düzeyinin yerleşmesinde, ülkede 1932 yılından beri iktidarda bulunan sosyal
demokrat yönetiminin rolünün büyük olduğu söylenebilir.

12
 Bu merkeziyetçi yapıya rağmen İsveç’te işçi ve işveren taraflarının aralarında gönüllü
olarak kurdukları, “iş konseyleri” ve “milli ekmek piyasası konseyi) gibi kuruluşlar gerek
çalışma hayatının problemlerine dönük konularda, gerekse hükümetin ekonomik ve sosyal
politikalarında etkileyici role sahip bulunmaktadırlar.
Bu tür bir çalışma modeli İsveç’te toplumsal uzlaşmayı ve çalışma başarısını da
beraberinde getirmiştir. Bunun sonucu olarak İsveç’i batı ülkeleri içinde en az grevin
yaşandığı ülke olarak görüyoruz.

2.5.4 Amerikan Sendikacılığı

Modern anlamda ilk Amerikan sendikalarının kuruluşu XIVII. Yüzyılın sonlarında

gerçekleşmiştir. Bu da Avrupa da ki sendikalaşma ile aynı zamana rastlamaktadır. A.B.D. de
ilk sendikalaşma meslek sahipleri arasında başlamış,1866 yılında kurulan “ulusal işçi
sendikası” ile hareket yaygınlık kazanmıştır. Daha sonraki yıllarda kurulmuş bulunan
“Amerikan işçi federasyonu” ile “endüstriyel örgütler kongresi” 1955 yılında birleşmişlerdir.
Bu şekilde oluşan işçi teşkilatları birliği A.B.D. de halen en üst sendikal
örgütlenmeyi ifade etmektedir.
Amerikan sendikacılığı Avrupa ülkeleri sendikacılığından ayıran belirgin faklar
vardır.Bu karakteristik farkların başında, sendika faaliyetlerinin amacı gelmektedir.Avrupa
ülkeleri sendikacılığında esas amaç.tüm işçileri hatta toplumu kapsayan geniş çaplı sosyal ve
ekonomik tedbirler olurken,Amerikan sendikaları sadece kendi üyelerinin çıkarlarını
korumaya ve yeni çıkarlar elde etmeye yönelmişlerdir.Bu açıdan bakıldığında Amerikan
sendikacılığında “daha fazla ve hemen şimdi” felsefesinin hakim olduğu görülür.
Değer bir fark; Avrupa’da sendikalar, işçi kooperatifleri ve işçi partileri ile yakın
ilişkiler içinde bulunurken, A.B.D.’de sendikalar, işletme sendikacılığına yönelik bir şekilde
çalışarak işçilerin dinamik sorunları ile ilgilenmeyi tercih etmiştir. Bu temel farklardan başka
“Amerikan işçi federasyonu (AFL)” nin dayandığı üç temel prensipte Avrupa
sendikacılığından farklı olarak dikkati çekmektedir. Bu prensipler; otonomi, tek sendika ve
politika üstü kalma prensipleridir. Otonomi prensibi gereği her ulusal sendika, kendi
stratejisini, üyelik aidatlarının ve toplu sözleşme taleplerini kendisi belirleyebilmektedir.
Bunda AFT’nin hiçbir rolü bulunmamaktadır. İkinci temel prensip olan tek sendikacılık ise
rekabet endişesinden kaynaklanmıştır. Buna göre, her meslek kolunda yasal olarak ancak
yetkili tek bir sendika bulunmalıdır.
Politika üstü kalma prensibi ise “işletme sendikacılığı” felsefesinin tabi bir sonucudur.
Bu prensip, sendikaların amaçlarına ulaşmaları için siyasal yola başvurmadan ekonomik güçle
çözüme gideceklerini ifade etmektir. Amerikan sendikacılığının bir diğer özelliği de; sendikalı
işçi oranın oldukça düşük olmasıdır.1914’lerde %10olan sendikalaşma oranı 1980’de ancak
%20 olabilmiştir. Buna yol açan sebepler arasında ise, işverenlerin sendikalı işçilere ve
sendikalaşmaya karşı olumsuz tavır sergilemeleri ve karşı tedbirler geliştirmeleri
zikredilebilir.

2.5.5.Japon Sendikacılığı

ABD’den teknoloji ve yönetim sistemlerini, Avrupa dan da felsefe ve idealleri alan

Japonya kendine özgü işçi-işveren ilişkileri geliştirerek bu konuda da dünyada örnek hale
gelmiştir. Tarihsel gelişim olarak Japon sendikacılığı oldukça yenidir. Gerçek anlamda
sendika özgürlüğüne II. Dünya savaşından sonra kavuşulmuş ve hızla gelişme göstermiştir.
Halen sendikalaşma oranı %35 dolayındadır.

13
 Japonya’da merkezi olarak dört büyük işçi kuruluşu bulunmaktadır.Bunlardan en
güçlü olanı 4,5milyon üyeye sahip Genel Sendika Konseyi (SOHYA) dır.Diğerleri ise;Japon
işçi konfederasyonu (DOMEL),bağımsız sendikalar federasyonu (CHURİTSUROREN) ve
Endüstriyel Kuruluşlar Federasyonu (SHİHİNBATSU) dur.

Bu kuruluşlar, sendikaların stratejilerini, toplu pazarlıklarda ileri sürülecek istekleri ve

yapılacak eylemleri planlama ve koordinasyon görevi yapmaktadır. Japon ya grev
uygulamalarının pek az görüldüğü ülkelerin başın da gelmektedir. Bunun en büyük nedeni
işçilerde olduğu gibi, sendikalarda “işyerine bağlılık” bilincinin aşırı gelişmesidir.
Sendikaların toplu pazarlıklara bakış açısı şu şeklide özetlenmektedir; “bizim işletmemizde
bizim çalışma şartlarımızı belirleyecek, bizim görüşmelerimiz”.
Japon işçi-işveren ilişkilerinde geliştirilen model sistemin üç temel esasa dayandığı
kabul edilmektedir.
a.ömür boyu istihdam,
b.kıdemi esas alan ücret artışı,
c.işyeri sendikaları
Savaş sonrası yıllarda ömür boyu istihdam, işçinin ömür boyu işini kendi idaresi
dışında kaybetmemesi anlamına gelmektedir. Çalışanlar bu güvenceye yalnızca çalıştıkları
firma için değil genel de sahiptirler. Söz gelimi, herhangi bir nedenle (işyerinin kapanması,
işten çıkarma v.b) işinden olan bir işçiye yeni iş bulmak yönetimin görevidir.
Japon sendikalarının hemen hemen tamamı şirket esasına göre teşkilatlanmıştır. Yani
sendikalar çalışan şirket işçileri, tarafından organize edilir. Diğer bir deyişle sendika, şirketin
(ailenin) bir parçasıdır. Bu anlayış doğal olarak, sendikaları her şeye rağmen kendi çıkarlarını
gözetmekten çok şirket çıkarlarını(yönetimin amaçlarını) dikkate almaya itmektedir. Çünkü
Japon işçisinin esas amacı şirketi yaşatmak ve ona büyük karlar sağlamaktadır.

2.5.6. Türkiye’de Sendikacılık

Yukarıdaki kronolojik gelişmeden de görüleceği gibi Türkiye de sendika kurabilme

hakkı 1947 de elde edilmiştir. Batıda ilk sendika hakkının elde dildiği 1824 yılından tam 123
yıl sonra gelen bu hak, yalnızca sendikalaşmaya izin vermekte, grev hakkı tanımamaktadır.
Grev ancak 1961 Anayasası ile anayasal bir hak olarak tanınmıştır. Bu tarihten sonraki tük
sendikacılığı gelişmeye ve toplu ilişkiler hızla kurumlaşmaya başlamıştır. Türkiye de işçi
sendikaları ilk kez 1952 yılında bir üst örgütlenmeye gitmiş ve Türk iş sendikaları
Konfederasyonu (Türk iş) kurulmuştur. 1960 yılına gelindiğinde toplam 432 sendikanın
293ü,sendikalı 282.967 işçinin ise 204.833 ü TÜRK-İş’e üye bulunmaktadır.1980 öncesi
dağınık bir yapısal özellik gösteren sendikalar,1980 den sonra “iş kolu “ düzeyinde
örgütlenmeye giderek toparlanma ve merkezileşme yönünde önemli gelişme göstermişlerdir.
1982 yılında 700ü bulan sendika sayısı, aynı yıl çıkarılan sendikalar kanununun
getirdiği %10 barajı nedeniyle bazı sendikaların birleşmesi sonucu 1984’te 138’e
düşmüştür.1993 yılında 98 işçi sendikası bulunmaktadır. Bir ara yediye çıkan konfederasyon
bu yılda üçe düşmüştür. Bunlar; TÜRK-İŞ, HAK-İŞ ve DİSK’tir.Türkiye işveren sendikaları
konfederasyonu (TİSK) hala işverenleri temsil eden tek üt düzey kuruluştur.1980 de TİSK’e
üye sendika sayısı 14,ilgili işyeri 1.000 ve işçi sayısı da 2.000.000 dolayında iken; bu
rakamlar 1991 yılında 17 üye işveren sendikası,524 işletme ve 253.000 işçi olarak karşımıza
çıkmaktadır.Türk sendikacılığının takip ettiği siyasal politikanın temel karakteri “partiler
üstü” politikadır.Bu açıdan Amerikan sendikacılığına büyük ölçüde benzerlik göstermektedir.
Buna göre Türkiye de sendikaların yalnızca kendi üyelerinin ekonomik çıkarlarını
kollayıcı bir pazarlık politikası izlediği söylenebilir.

14
 Toplu iş sözleşmelerinde, yine bu politika gereği yalnızca kendi üyelerinin ücretlerini
arttırmayı temel hedef alan sendikalar, zamanla ülke gerçeklerinin dışına çıkmış, ücretli kesim
arasında ücret dengesizliklerinin doğmasına yol açmış, bunun sonucunda da çalışanlar,
kamuoyunda haklılıklarını ve inandırıcılıklarını zora sokmuşlardır.
Bunlardan başka; ülkede özellikle 1980 den sonra hızlanan enflasyon, kamu açıkları
özelleştirme girişimleri, dışa açılma çabaları, geçici işçi çalıştırma veya taşar onla çalışma
eğilimleri gibi gelişmeler sendikaları “yalnız ücret artışı” gibi tek düze politikalarını gözden
geçirmeye mecbur etmiştir. Hatta bu gelişmeler ülkede ücret artışı talepleri karşısında makro
düzeydeki dengeleri göz önünde bulunduracak bir “ekonomik ve sosyal konsey” kurulmasını
gündeme getirmiştir.

2.5.7.Sendika Çeşitleri

a- İşyeri Tipi Sendikalar

İşçilerin çalıştıkları işyerleri çerçevesi içinde kurdukları basit sendikalardır.Yakın
yıllara kadar sendikal örgütlenme bu şekilde yapılıyordu.Bu sistemin en büyük riski dağılma
ve bölünmelere karşı dayanıksız olmasıydı.Aynı işyerinde birden fazla sendika kurulabiliyor
ve sendikal rekabet nedeniyle işçi haklarını tam olarak koruyamıyorlardı.

b- İşkolu Tipi Sendikalar

İlgili yasada belirtilen işkollarında kurulan yetkili sendika çeşididir. Böylelikle işyeri
sendikaları ile bölgesel sendikaların kurulması yasaklanarak ”güçlü sendika” oluşumu
hedeflenmiştir. Ülke çapında faaliyet göstererek gerekli gördükleri yerlerde şubeler
açabilirler.

c- Federasyon ve Konfederasyonlar
Federasyonlar ise, aynı işkolundaki veya o işkolları ile ilgili işkollarında sendikalardan
en az ikisinin bir araya gelmesi ile kurulurlar. Temel amaçları işçi hakları konusunda sendikal
dayanışmayı arttırmak ve pazarlık gücünü geliştirmek olarak belirtilebilir. Ülkemizde Türk-
İş,Disk,Hak-İş,v.s gibi konfederasyonlar bu çeşit sendikalara örnek olarak gösterilebilir.

Türkiye’de bu üç sendika çeşidinden çıkarılan yasalarla sadece ikisi uygulamada

bulunuyor. Bunlar; işkolu sendikaları ve konfederasyonlardır.

3.TOPLU PAZARLIK SİSTEMİ (Collective Bargaining System)

3.1.Toplu Sözleşmenin Tanımı, Süreci Ve Kapsamı

Sendikaların başlıca üç önemli fonksiyonu bulunmaktadır. Bunlar; iktisadi, siyasi ve

sosyal fonksiyonlardır. Sendikalar siyasi fonksiyonlarının siyasi partiler vasıtası ile sosyal
fonksiyonlarını cemiyetteki sosyal ve kültürel faaliyetlere iştirak suretiyle yerine getirirken,
iktisadi fonksiyonlarını ise “toplu sözleşme” ile yerine getirir.
Toplu sözleşme ya da toplu pazarlık; işveren ile sendika temsilcileri arasında
istihdamın müddeti ve şartları ile özellikle ücret ve sosyal haklar hususunda bir anlaşmaya
varmak gayesi ile yapılan bir seri müzakereleri ve bu müzakereler sonuncunda taraflarca
kabul edilen prensip ve şartların tatbiklerini ihtiva eden dinamik ibra süreçtir.(Zaim,253)
Dikkat edileceği gibi sistemin en önemli özelliği pazarlığın bir grup işçi adına onları
temsil eden sendika yetkilileri tarafından yapılması ve topyekûn işçi grubunu kapsamasıdır.
Bundan başka, tanımdan çıkan bir başka sonuç tarafların pazarlık gücüne sahip olmalarıdır.

15
Bu ise iki tarafında dengeli bir güce sahip olmasını gerektirir. Aksi halde pazarlık ortadan
kalkar. Empoze ve emri-vaki gelir. Bir diğer önemli sonuç ise toplu pazarlığın dinamik bir
süreç olduğudur. Süreç kavramı çeşitli safhalardan oluşan faaliyet zincirini ifade eder ki;
toplu pazarlık sürecini şöyle sayabiliriz:
A.tarafların tespiti
B.taleplerin tespiti
C.toplu müzakere ve anlaşma
D.toplu sözleşme tanzimi ve imzalanması
E.toplu sözleşmenin uygulanması
F.toplu sözleşmenin tatbiki sırasında hükümlerin yorumlanması ve çıkan
uyuşmazlıkların çözümü
Kısaca toplu pazarlık, birbirini takip eden ya da bazen birbiri içine girmiş olan bu
devrelerin tamamını ifade eden bir sistemdir.
Bu günün iktisadi ve sosyal şartları dikkate alındığında işverenlerin kendiliğinden
işçilerin hakkını temsil etmeleri beklenemez. İşte bu durumda toplu sözleşme sistemi devreye
girerek sosyal refahı sağlamaya çalışır.
Toplu sözleşme, ilk zamanlarda sadece ücret artışları için yapılırdı ve kapsamınca
ücretten ibaret idi. Zamanla toplu sözleşmeye dâhil edilen konular artmış, işçi ve işvereni
ilgilendiren çok değişik unsurlar toplu sözleşme kapsamına alınmıştır.

3.2.Toplu Sözleşme Çeşitleri (Collective Contract Kinds)

3.2.1.İşyeri (İşletme) Düzeyinde Toplu Sözleşmeler

Genellikle bir işyerini, nadiren de birkaç iş yerini kapsayan bu sözleşmeler işyeri

temsilcileri ile (işveren ya da işveren sendikası) işçi sendikası arasında yapılır. Bu tür
sözleşmeler, işletme şartlarının yakından bilinmesi nedeniyle gerçekçi temellere oturur. İşçi
ve işveren arasında ki danışma gelişir, iş gücünün verimliliği artar. Ancak bunun yanında bu
tür sözleşmelerin sakıncaları da bulunmaktadır. İş yerinde sendikalar arası rekabet
doğabileceği gibi işlerin iyiye gitmediği zamanlar da sendikalar işverenin işçi çıkarması
karşısında ya da ücretleri düşürmesi karşısında gerekli direnişi göstermez.

3.2.2.İş Kolu Düzeyinde Toplu Sözleşmeler

İş kolu düzeyinde yapılan sözleşmeler bir iş kolunda ki tüm işyerlerinin kapsar.

Taraflar o iş kolundaki işçi sendikası veya işçi sendikaları federasyonu ile işveren
sendikasıdır. Üstünlükleri arasında; aynı iş kolunda eşit işe eşit ücret uygulanmasının
sağlanması, işletmeler arasın da ücret rekabetinin önlenmiş olması sayılabilir. Buna karşılık;
işletmelerin özel şartlarını dikkate almayışı en önemli sakıncası olarak belirtilebilir.

3.2.3.Ulusal (Milli) Düzeyinde Toplu Sözleşmeler

Sendikaların oluşturduğu “konfederasyonlar” aracılığı ile yapılan toplu sözleşmelerdir.

Bu sözleşmeler çok sayıda sendikayı ve binlerce işçiyi ilgilendirir. İşyeri ve iş kolu
sözleşmelerinde olduğu gibi detaylı konulara girilmez. Daha çok, genel ücret seviyesi,
çalışma hayatının standart ölçüleri, uyması gerekli ana politikalar belirlenir.

16
 Üye sendikalar, bu sözleşme hükümlerine doğal olarak uyarlar. Ancak isterse kendileri
ayrıca işverenle yeni bir sözleşme yapabilirler.

Ulusal düzeyde yapılan toplu sözleşmeler, ülkenin genel ekonomik ve sosyal

durumunu dikkate alması yönünden önemlidir. Özellikle devletin işveren olarak taraf olduğu
sözleşmelerde belirlenen ücretler çalışma hayatını yönlendiren önemli gösterge özelliğine de
sahip olmalıdır.

3.3.Tarafların Talep Ve İtirazları

3.3.1. Sendikaların Talepleri

Her ülkenin içinde bulunduğu ekonomik, sosyal ve siyasi şartlara bağlı olarak
sendikaların talepleri değişmekle birlikte toplu sözleşmelerde genel olarak sendika talepleri şu
şekilde sıralanabilir.
A.Ücretlerin Arttırılması: buna gerekçe olarak ta hayat pahalılığı, verimlilik artışları,
ya da işverenin karlarının artması gösterilir.
B.Sosyal hakların İyileştirilmesi: bunun içine sağlık, gıda, giyim yardımları ile,
ulaşım, barınma ve diğer sosyal unsurlar girebilir.
C.Sendika Güvenliği ve İş güvenliği

3.3.2.İşverenlerin İtirazları

Yukarıda sayılan sendika taleplerine karşı ise işverenler şu karşı görüşleri ileri
sürerler;
A.Ücret artışları, maliyet artışlarına yol açacağından sonuçta fiyat artışları yoluyla
verilen ücret zammı fazlasıyla geri alınacaktır.
B.aşırı ücret artışı işletmeyi zor durumda bırakacak ve belki de kapanmak zorunda
kalacak ve işçiler işlerinden olacaktır.
C.Verimlilik artışını işgücüne bağlamamak gerekir. Esas verimlilik artışı yeni
makinelerin devreye sokulması ile gerçekleşmiştir.
D.Başka sektörler ya da işletmelerle mukayese yapmak doğru değildir. Çünkü her
işletmenin şartları ve ödeme gücü farklıdır.
Her iki tarafın talep ve itirazları önce karşılıklı olarak toplu pazarlık masasında ortay
konur. Sonuç alınmaz ise şartlar bu defa kamuoyu önünde sesli olarak tartışılır. Taraflar bu
safhada kamuoyunun desteğini almak için çaba sarf ederler. Sonuçta şartları ve ikna gücü
kuvvetli olan taraf istediğini elde eder ve toplu sözleşme imzalanır. Grev ve lokavta gidilmesi
ise bir başka sonuçtur ki,bu da demokratik düzenlerde işçi-işveren ilişkilerinin önemli
konularından birisidir.
Taraflar arasındaki müzakerelerde iş yerinin kapanmasının maliyeti çok önemli bir
etkendir. Bu maliyetler ürünün çeşidine ve sanayinin yapısına bağlı olarak değişir. Örneğin
firma dayanıksız, bozulabilir mal ya da hizmet üretiyorsa, kapanmasının maliyeti karşılık
maden işletmeciliğinde işletmenin belli bir süre kapanması işverene önemli bir maliyet
getirmeyecektir.
Taraflar grev nedeniyle işin durma maliyetini kendi lehine azaltmayı, karşı
tarafınınkini ise artırmayı hedefler. Örneğin tekstil iş kolunda işçi sendikası grevi tek bir
fabrikada yaparsa o iş kolunun tümünde veya büyük bir kısmında grev uygulanmaz. Böylece
işçi sendikasının grev maliyeti azalırken, işverenin rekabet piyasasındaki kaybı, dolayısıyla
maliyeti yükselir.

17
 Bu nedenle işveren tarafı da toplu sözleşmelerin tüm iş kolunu kapsayacak şekilde
yapılmasını savunurlar. Bunun yanında firmalar arasında “grev sigortası” yoluyla
dayanışmaya gidildiği de görülür. Bu yolla firmalar yaptıkları anlaşma ile herhangi birinde
grev olması durumunda o firmanın zararı diğerince ortaklaşa karşılanmaktadır.
Grev nedeniyle iş yerinin kapanması işveren kadar işçilere ve sendikaya da maliyetler
yükler. Grev süresince işçiler iş yerinden ücret alamadıkları için sendikanın grev fonundan
yardım alırlar. Uzun süren grevler sendikanın fonunu da eritecektir. Bu nedenle grevler
uzadıkça sendikanın pazarlık gücüde zayıflar.

3.4.Hak ve Çıkar Uyuşmazlıkları ve Çözüm Yolları

İşçi ve işveren kuruluşları arasında görülen uyuşmazlık başlıca iki türde karşımıza
çıkmaktadır. Bunlardan birisi “Hak Uyuşmazlığı” diğeri ise “Çıkar Uyuşmazlığı”dır.
Çıkar uyuşmazlığı, taraflar arasında, toplu sözleşmeye esas olmak üzere görüşülen
şartlar ve karşılıklı menfaatler konusunda ortaya çıkan uyuşmazlıktır.
Ücretler, izinler, sosyal yardımlar, iş yeri şartları vb. çıkarlar uyuşmazlığına konu olabilen
unsurlardır.
Hak uyuşmalığı ise taraflar arsında akdedilen (imzalanan, anlaşılan) sözleşmeden
doğan haklar üzerinde uygulama sırasında ortaya çıkan uyuşmazlıktır. Sözleşme ile verilmiş
bir hak uygulamada verilmek istenmediğinde veya eksik verildiğinde hak uyuşmazlığı ortaya
çıkar.
Toplu iş uyuşmazlıklarının çözümünde başvurulan tedbirleri başlıca iki ana grupta
toplayabiliriz. Bunlardan birisi “barışçı çözüm yolları” diğeri ise “mücadeleci çözüm
yolları”dır.

3.4.1.Barışçı Çözüm Yolları

Taraflar arasında ortaya çıkan uyuşmazlığın çözümünde nihai ve zorlayıcı araç grev ve
lokavttır. Ancak her iki tarafa olduğu kadar ülke menfaatine de önemli kayıplara yol açan
grev ve lokavt uygulamasına gidilmeden önce barışçı çözüm yolları denenmelidir. Barışçı
çözüm yollarına öncelikle başvurulması bazı ülkelerde zorunlu, bazı ülkelerde ise ihtiyaridir.
Barışçı çözüm yolları; uzlaştırma, arabuluculuk ve tahkim(hakem aracılığı) olmak
üzere üç grupta toplanabilir.

3.4.1.1.Uzlaştırma (Conciliation)
Taraflar arasındaki anlaşmazlığı çözmek ve her iki tarafı ikna ederek belli bir noktada
anlaşmalarını sağlamak üzere tarafsız aracıların rol aldığı bir çözüm yoludur. Aracılar bir kişi
ya da bir uzlaştırma kurulu şeklinde olabilir.
Gerek işçi kesiminin, gerekse işveren kesiminin tarafsızlığı konusunda ittifak ettiği
aracılar, bu görevlerini yerine getirirken ilk olarak tarafların görüşlerini alır ve isteklerini
tespit eder.
Daha sonra her iki taraf içinde makul sayılabilecek şartları belirleyerek mevcut görüş
ayrılıklarını gidermeye çalışırlar. Bu çalışmalar başarıya ulaşırsa taraflar arasında toplu
sözleşme yapma aşamasına gelinmiş demektir.
Uzlaştırma metodu sonunda varılan sonuçların mutlaka uygulanma zorunluluğu
yoktur. Başka bir deyişle taraflar, aracıların teklifi üzerinde anlaşamazlarsa grev ve lokavt
uygulamasına gidebilme serbestîsine sahiptirler.

18
3.4.1.2.Arabuluculuk (Mediation)
Arabuluculuk yolluyla toplu iş uyuşmazlığına çözüm aranması da uzlaştırmaya benzer
bir yoldur. Ancak sonuç itibariyle ondan daha etkilidir.
Arabuluculuk sistemi, her ülkenin ilgili kanunlarında ayrı ayrı düzenlenebilir. Genelde
ortak olan tarafları ise, arabulucunun bir kişiden oluşması ve önceden belirlenmiş olan resmi
listeden seçilmesidir.
Bu şekilde seçilen arabulucu taraflar arasındaki uyuşmazlığı gidermeye çalışır. Eğer
bunu başaramaz yani anlaşmalarını sağlayamaz ise kendi görüş ve önerlerini kapsayan bir
rapor hazırlar. Taraflar bu raporu kabul etmek zorunda değildir. Ancak açıklanan raporun
kamuoyunca değerlendirilip sonuçta kendi aleyhlerine hüküm çıkarılmasından endişe ederler.
Arabuluculuk sisteminin uzlaştırmaya göre etkinliği de buradan kaynaklanabilir.
A.B.D. ve diğer bazı ülkelerde eski sözleşme bitiminden iki ay önce görüşmelere
başlanır. Uyuşma geçekleşmez ise durum “federal arabuluculuk ve uzlaştırma bürosuna”
bildirilir. Arabuluculuk bürosu gerekli anlaşma zemini üzerinde bazı araştırmalar yaptıktan
sonra bir rapor hazırlar ve kamu oyununa açıklar.

3.4.1.3.Tahkim (Hakem )(Arbitration)

Toplu iş uyuşmazlığının barışçı çözüm yollarından bir diğeri de tahkim yani hakem
kuruludur. Uyuşmazlık ister hak uyuşmazlığı isterse çıkar uyuşmazlığı olsun taraflar arasında
bir anlaşma sağlanması amacıyla konu bir hakeme ya da hakem kuruluna götürülür. Bu
takdirde uyuşmazlığın tahkim yoluyla çözülmesi süreci başlamış demektir.

Tahkim yolunun uzlaştırma ve arabuluculuk yolundan iki önemli farkı bulunmaktadır.

Bunlardan birisi; uzlaştırma ve arabuluculuk uygulamasına her dönemde ve istendiğinde
gidilebildiği halde tahkim, grev ve lokavtın çeşitli nedenlerle yasaklandığı dönemlerde
zorunlu olarak başvurulan bir çözüm yoludur.

Diğer önemli fark ise; ilk iki çözüm yolunun sonuçlarına uyulması tarafların isteğine
bırakıldığı halde tahkim sonucunda varılan şartlar her iki taraf içinde bağlıyıcıdır ve uyulması
zorunludur.Tahkim usulünde uzlaşmayı sağlayacak olan hakem kurulu hükümet, işveren ve
işçi temsilcilerinden oluşur ve belli süreler sonucunda anlaşmazlığın bu kurula götürülmesi
zorunludur.Bu şekilde zorunlu hakem uygulamasının yanında tarafların kendi aralarında
serbestçe belirleyebilecekleri bir hakeme de gitme imkânları bulunmaktadır. Ancak “gönüllü”
ya da “özel hakem” usulü adı verilen bu uygulamanın sonucunda da hakemin aldığı kararlara
uymak her iki taraf için de zorunludur.

3.4.2.Kavgacı Çözüm Yolları

İşveren ile işçi kesimi arasında uyuşmazlığın çıkması durumunda esas olan taraflar
arasında yapılan görüşmeler yoluyla anlaşmazlığın çözülmesidir. Yukarıda açıklanan barışçı
çözüm yollarına başvurulması da anlaşmanın sağlanması da arzulanan bir durumdur.

19
 Ancak, bütün iyi niyet ve çabalara rağmen taraflar arasında uzlaşma sağlanamadığı
takdirde mücadeleci çözüm yolları adı verilen grev ve lokavt karşımıza çıkmaktadır.Grev,
işçilerin kullandığı bir zorlama aracı iken lokavt ise işverenin işçilere karşı zorladığı bir
haktır. İki kesim arasındaki mücadelede taraflara eşit güçte araçları kullanma hakkının
tanınması mücadelenin topluma zarar vermesini önleme amacından kaynaklanmaktadır.

3.4.2.1.Grev

Grev sözcüğü Fransızca olup Paris’teki bir meydanın adından kaynaklanmaktadır. İlk
defa IX. yüzyılın başlarında işçiler işlerini toplu olarak bırakmış ve bu meydan da
toplanmıştır. Bundan sora bu tür hareketler grev adı ile anılmıştır.
Bugün ki anlamıyla grev işçilerin topluca çalışmamak suretiyle, bir iş kolunda veya bir
iş yerinde faaliyeti durdurmak veya işin niteliğine göre önemli ölçüde aksatmak amacı ile
aralarında anlaşarak ya da bir teşekkülün aynı amaçla topluca çalışmaları için verdiği bir
karara uyarak işi bırakmalarıdır.
Bu tanımdan da görüleceği gibi bir hareketin grev sayılabilmesi için iki temek
unsurun bulunması gerekmektedir. Bunlardan birisi işi durdurma veya aksama şeklindeki
amaç birliği, diğeri ise birlikte(topluca) harekettir.
Grevin esas amacı hiç şüphesiz işveren üzerinde baskı yaparak onu isteklerin kabulüne
zorlamaktır. Tarihte belgelenebilen ilk grev III. Ram Ses’in hükümdarlığı sırasında Mısır’da
Firavun mezarlığının yapımında çalışan işçilerin grevidir. Bu işçiler, kendilerine ücret olarak
verilmesi gereken buğdayın verilmediği, kötü davranıldığı ve iş kazalarının çokluğu gibi
nedenlerle işlerini bırakmışlar ve bu alanda toplanmışlardır. Ancak greve bütün çalışanlar ve
köleler değil, sadece yerleri doldurulamayacak nitelikli kalifiye işçiler katılmışlardır.
Günümüzde grev, tüm demokratik ülkelerde tanınan ve korunan bir işçi hakkı
durumundadır. Hatta Türkiye, Fransa, İtalya gibi ülkelerin anayasalarında bu hak özellikle
belirtilmiştir. Ancak yine tüm demokratik ülkelerde teşekkül (işçi sendikası ya da federasyonu
tarafından) alınmış olması, şartına bağlanmıştır. Yani bir grev kararının kanuni sayılabilmesi
için kararın bir işçi kuruluşu tarafından alınmış olması gerekmektedir. Bunun dışında işçilerin
kendiliklerinden gittikleri greve “Wild-Cad (vahşi kedi)” ya da “denetimsiz” grev adı
verilmektedir. Denetimsiz grevler ise çoğu ülkelerde yasa dışı sayılmıştır.

3.4.2.2. Lokavt
Lokavt sözcüğünün aslı İngilizce (lock-out) deyimidir. Anlamı ise; kapıyı dışarıdan
kilitlemek, yani işçileri kapı dışında bırakmaktır. Bu açıdan Türkçedeki“kapı dışarı etmek”
deyimi ile benzerlik göstermektedir.Uygulamada kabul gören genel tanımı ise şu şekilde
yapılmaktadır: Bir iş kolunda işyerinde faaliyetin büsbütün durmasına sebep olacak tarzda
işveren veya işveren vekili tarafından kendi teşebbüsü ile veya bir teşekkülün verdiği karara
uyarak işçilerin topluca işten uzaklaştırılmasına “lokavt” denir.
Grev, işçilerin ekonomik ve sosyal çıkarları açısından gerekli bir hak olarak
görülürken, lokavt genellikle grev hakkına karşılık, işverenlere tanınmış bir savunma aracı
olarak düşünülmektedir. Bununla birlikte işverenler bu aracı bazen saldırı silahı olarak ta
kullanmak isterler. Bunun önlenebilmesi için Türkiye de dâhil olmak üzere pek çok ülkede
lokavt hakkının kullanılabilmesi ya da yasal sayılabilmesi için işçi kesiminin grev kararı
alması şart koşulmuştur.

4.ENDÜSTRİYEL ÇEVRE

20
4.1. Teknolojik Gelişmeler (Sanal Ticaret,E devlet,Serbest Bölgeler)
4.2. Bütçeleme ve Finansal Gelişmeler (Stratejik Planlama,Bütçeleme ve Zamanlama)
4.3. Sivil Toplum Kuruluşları (NGO,Green Peace,TEMA)
4.4. Küresel Kuruluşlar (GATT,AB,NAFTA,ŞANGHAY)

5. ENDÜSTRİ VE İDEOLOJİLER
5.1.Üretim Faktörleri (Sermaye, Emek, Hammadde,Girişimci,Artı Değerin Paylaşılması)
5.2.Endüstri, Marksizm ve Sosyalizm
5.3.Endüstri, Kapitalizm ve Küreselleşme
5.4.Endüstri,Milliyetçilik ve İslam

6. YENİ ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ

Bu bölümde yeni endüstri ilişkileri yaklaşımları olarak insan kaynakları yönetimi

(İKY),iş gören ilişkileri ve endüstri ilişkilerinde stratejik tercih yaklaşımları üzerinde
durulacaktır. Özelliklede gerek teoride, gerekse de uygulamada en fala tartışılan ve endüstri
ilişkilerinin mezar kazıcısı olduğuna inanılan İKY ayrıntılı bir şekilde ele alınacaktır. Bu
bağlamda İKY’ nin ne olduğu, İKY-örgüt kültürü ilişkisi ve İKY ile endüstri ilişkileri ve
sendikalar arasındaki ilişki incelenecektir.

6.1.İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örgüt Kültürü

Son yıllarda endüstri ilişkileri araştırmaları 1960 ve 70’lerdekinin aksine milli iktisat
politikalarından bireysel örgütler için stratejilerin geliştirilmesi alanına doğru kaymıştır. Yeni
veya sendikasız endüstri ilişkileri olarak adlandırılan bu dönüşüm uygulamaları daha çok
büyük ölçekli ve katma değeri yüksek olan bilgisayar, otomobil ve iletişim alanlarındaki
işletmelerde yoğunlaşmıştır. İKY’yi genel olarak bu dönüşüme verilen bir isim olarak
nitelemek mümkündür. İnsan kaynakları kavramına ilk atıf 1965 de “Harvard Business
Review” dergisindeki bir makalede Miles tarafından yapılmıştır. İnsan kaynakları ve insan
ilişkileri arasında ayrım yapan Miles insan ilişkilerinin minimum maliyetle çalışanların
işbirliğini sağlayıcı politikaları içerdiğini, buna karşılık insan kaynaklarının çalışanların
değerlerine ve yeteneklerine önem verdiğini vurgulamıştır. İKY bir yönetim teorisi olarak
âdem-i merkeziyetçi ve esnek yapılarla, çalışanların güçlendirilmesi anlayışının ve üretimin
Taylorizmin ötesinde organize edilmesini sağlayan bir yönetim olarak görülmüştür.
İKY Japonlarla rekabette başarısız kalan Amerikan firmalarının karşılaştığı kriz
ortamında ortaya çıkmıştır. Amerikan firmalarının sorununun Japon firmaları gibi çalışanlarda
kendilerine bağlılık ve sadakat oluşturmadıklarında yattığı görüşünün benimsenmesiyle, bunu
sağlamaya yönelik bir “mükemmellik anlayışı” ortaya çıkmıştır.”
“Mükemmellik anlayışına” göre yönetimin esas görevi çalışanlar için anlam
oluşturmak ve her alanda mükemmele ulaşmaya çabalamaktır. Mükemmellik akımı popüler
yönetim kitaplarının yaygınlık kazanmasıyla önem kazanmıştır.
Günümüzde sadece ürünler değil, fikirler içinde küresel piyasalar vardır. Akademik
bir ortamdan ziyade iş hayatındaki yöneticiler için pratik amaçlı olarak yazılan kitaplar kısa
sürelerde başka dillere çevrilmekte ve böylece kitaplardaki fikirler yayılabilmektedir.
Havaalanlarında ve gazete bayilerinde satılan bu kitaplar geniş bir okuyucu kitlesine kolayca
ulaşabilmektedir.

21
 İKY’nin kavramsal olarak en azından yöneticiler arasında benimsenmesinde bu tür
kitapların yanı sıra, MBA programlarında. Özellikle Harvard İşletme Okulunda mecburi ders
olarak okutulması da etkili olmuştur.
İKY’nin personel yönetiminin yerini aldığı veya alması gerektiği İKY yanlılarınca
savunulmaktadır. Bunun nedeni olarak da örgüt içinde personel bölümlerinin zayıflığı ve
etkisizliği gösterilmektedir. Personel yönetimi bölümünün bireysel ve örgütsel performansa
yaptığı katkı zayıf kalmıştır. Aslında İKY, personel yönetimine alternatif olarak değil,
personel yönetiminin belli bir biçimi olarak görülebilir. Personel yönetimi, yönetimle iş
görenler arasında bir köprü vazifesi ifade eder ve örgütün iş görenleriyle olan ilişkisine vurgu
yapar. İş gören bulma ve onları eğitme, ücretlerini ve hizmet sözleşmelerini düzenleme,
onlardan beklenileni onlara izah etme, yönetimin yaptıklarını meşrulaştırma personel
yönetiminin işlevleri arasındadır.
Personel yönetimi iş gören seçimi, geliştirilmesi, ödüllendirilmesi ve yönetilmesiyle
ilgili olup, bunları iş görenlerin işlerinden haz alacakları biçimde ve işletmeninde amaçlarını
gerçekleştirecek şekilde sağlamaya çalışır. Buna karşılık İKY örgütün insan kaynaklarına
duyduğu ihtiyaçtan işe başlar. İKY dilin de iş gören eğitimi, insan kaynaklarının geliştirilmesi
olarak nitelendirir. İKY personel yönetiminin aksine aracı rolü oynamaz ve problem çözme ve
arabulmadan ziyade strateji ve planlamayı öne çıkarır.
Personel yönetiminin kökeninde iki temel gelenek vardır. Bunlardan birincisi,
çalışanlara yönelik hayırsever faaliyetlerle ilgilidir. Bu da tarihi olarak paternalist usta-çırak
ilişkisinden kaynaklanmaktadır. Buna ek olarak dini nedenlerle de bazı işverenler
çalışanlarının maddi ve manevi ihtiyaçlarını karşılamada kendilerini ahlaki olarak sorumlu
görmeleri de 19.yüzyılın sonlarından itibaren personel yönetimin gelişmesinde rol oynamıştır.
İkinci gelenek ise işverenlerin sendikalarla olan ilişkilerinin bir sonucudur. Bu gelenek
ağırlıklı olarak sendika karşıtıydı. Personel yönetiminin hayırseverlik yönü 1930’larda
zayıfladı ve refah devletinin gelişmesiyle 2.Dünya savaşından sonra önemini iyice kaybetti.
Personel yönetimi ve endüstri ilişkileri yönetiminin temel amacı; örgütsel istikrarın
muhafazasıydı. Bu düzen kütleli piyasalar ve büyük ölçekli üretim birimlerinin hakim olduğu
geçmiş dönemlere uygunken, bu alanlardaki istihdamın azalması ve piyasalardaki hızlı
değişime uyum sağlanabilmesi ihtiyacının İKY’yi doğurduğu ileri sürülmüştür. Personel
yönetimi işletme içinde önemli bir konumda bulunmayan, tepki göstermekle faaliyetleri sınırlı
kalan ve alt kademe çalışanlarla meşgul olan bir yapı taşımaktaydı. Diğer bir deyişle, personel
yönetimi genel işletme yönetimi içerisinde marjinal bir konumdayken, İKY merkezi bir
konumda yer almaktadır. Personel yönetimi ile İKY arasındaki önemli bir faklılıkta personel
yönetimi yönetici konumunda olmayan çalışanlara yönelik iken, İKY yöneticilerde dâhil
olmak üzere bütün çalışanları kapsamasıdır.
Geleneksel endüstri ilişkilerinden İKY’ ye doğru bir yöneliş olduğu iddiası uzun
dönemde endüstri ilişkilerinin akademik bir konu olarak önemini sürdürmesinden kuşku
duyanlar için de yeni bir umut kaynağı olmuştur.1990 da çıkmaya başlayan” uluslar arası
insan kaynakları dergisinde” yazılan tanıtım makalesinde derginin amacının İKY yi bir sosyal
bilim disiplini haline getirmek olduğunu belirtilerek istihdam ilişkisi alanında paradigma tik
manada bir dönüşümün yaşandığını iddia edilmiştir.(poole 1990:1) İKY aslında yönetsel
otoritenin meşrulaştırılması ve firma yararı için çalışanların firmaya sadakatle bağlılıklarının
ifade eden tekilci yaklaşımın bir yansımasıdır ;gücün önemli oranda yönetimin elinde
toplanmasının hem bir nedeni,hem de bir sonucudur.(Purcell 1993: 517) İKY işletmenin ortak
çıkarlar içim yönetimle işbirliği içinde bağlı ve sadık çalışanlardan oluşan bir futbol takımı
imajını yansıtmaya çalışmaktadır.1880’lerde ortaya çıkan retorik toplu pazarlığın
katılıklarından kurtulan idealize edilmiş bir işletme tasvir etmekte ve bu işletmenin
çalışanlarıyla ekip çalışması ve iş ortaklığıyla hem çalışanlarına,hem kendisine,hem de
topluma fayda sağlamakta olduğu öne sürülmektedir.İKY insanı bir örgütün en önemli varlığı

22
olarak görerek şirket performansını iş gören ihtiyaçlarını ve toplumsal faydayı arttırmayı
hedefler.Öte yandan İKY de Dunlop’un endüstri ilişkileri sisteminde sözünü ettiği bağlayıcı
ve taraflarca ortaklaşa paylaşılan bir ideoloji yoktur.İKY’ nin karşılıklı sadakat ve bağlılık
oluşturduğu öne sürülse de,burada hakim olan aktör yönetimdir.İKY de Taylorist iş tasarımı
ve parçalanması ile bağlantılı olan kontrol sistemleri yerine sadakat ve bağlılık kontrol aracı
olarak kullanılmaya çalışılmaktadır.
İKY iş örgütlerinin amaçlarını gerçekleştirebilmesi için örgütteki bireylerin nasıl
yönetilmesi gerektiği konusu üzerinde yoğunlaşmaktadır. Burada işletme içindeki
yönetenlerle yönetilenler arasındaki çıkar farklılığı veya çatışması değil, işletmenin piyasada
başarılı olmasını odak alan çıkar birliği anlayışı öne çıkmaktadır.
Firmanın bir ekip olarak ortak amaçlar için çalıştığı görüşünü öne çıkaran İKY
yönetsel otoritenin meşrulaştırılmasını sağlayan bir araçtır. Sendikalar ve toplu pazarlık artık
önemsizdir. İKY aslında Fox’un belirttiği ve çıkar farklılığını reddeden işletme yönetim
ideolojilerinden tekilciliğin günümüzdeki biçimidir. İKY rekabetçi avantajın en iyi şekilde
insan kaynaklarının daha iyi ve etkin olarak kullanılmasıyla sağlanacağına inanır.
Sendikacılığın gücünün azalması ve işgücünün eğitim seviyesinin yükselmesi ve teknolojideki
hızlı gelişmeler ve esnek çalışma şekillerinin yaygınlık kazanması İKY’ nin önemini
arttırmıştır.
İKY iş örgütlerinde insan yönetimini içeren politikalar, süreçler ve prosedürler olarak
tanımlanabilir.(Sisson1990:1)İKY’ nin 4 temel işlevi vardır: seçme, değerlendirme,
ödüllendirme ve geliştirme.İKY’ nin kökeninde ise iki değişik unsur vardır.Birincisi;insan
potansiyelinin etkili liderlik ve iletişim ile örgüt amaçları doğrultusunda verimli ve rasyonel
olarak kullanabileceğini savunan beşeri ilişkiler okulunun etkisidir.
Örneğin beşeri ilişkiler oluşunun yüksek iş memnuniyetinin yüksek verimliliğe yol
açtığı varsayımı İKY’ de de vardır.(Beaumont 1991:32) Diğeri ise güdüleme,katılım ve
liderlik gibi unsurlara daha az önem vererek,geleceğe yönelik planlama ve bütün yönetsel
eylemlerin bütünleştirilmesi gibi unsurlar içeren şirket stratejisi ve işletme politikası
düşünceleridir.(Stor ey 1992:28) İKY şirket stratejisi ve yapısından etkilenir.Örneğin tek bir
ürüne dayalı strateji işlevsel örgüt yapısının oluşturulmasını kolaylaştıracağından güçlü bir
şirket kültürünün meydana gelmesine neden olabilir.Buna karşılık ürün farklılaşası ve Adem-i
merkezi bir örgütsel yapı İKY’ nin uygulamasını zorlaştırmaktadır.(A.G.E. ;42) Bu yapıda
işletme bir bütün olarak değil de farklı işletmelerin toplamı olarak görüldüğünden şirket
kültürünün oluşması zorlaşmaktadır.Stratejik işletme birimleri olarak örgütlenen bu yönetim
anlayışında birimler üzerinde şirketin sadece mali denetimi vardır.Dolayısıyla birbirleri ile
uyumlu İKY politikaları bu tip yapısı olan işletmelerde zorlukla uygulanabilir.İKY üç şekilde
uygulanmaktadır:
a)Modaya uymak için personel yönetimi bölümleri adlarını insan kaynakları
yönetimine çevirmektedir,
b)Personel bölümlerini ve uzmanlarını yeniden yapılanma ve eğitmek için
kullanılmaktadır,
c)Tüm yönetim için yeni bir alternatif olarak sunulmaktadır.(Guest 1987: 506)
Tepe yönetimin aktif olarak katıldığı stratejik bir yaklaşımın benimsenmesi İKY’ nin
en önemli özelliklerinden biridir. Tercihen Japon veya Amerikalı yöneticilerden oluşan
profesyonel bir tepe yönetiminin varlığı İKY ’ nin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için
gereklidir.(A.G.E. ;572)
Buna ek olarak şirket kurucularının rolü de son derece önemlidir. İKY uygulamaya
çalışan pek çok firmada bunun ilk uygulamaları başka adlar altında kurucular tarafından
gerçekleştirilmiştir.
Stratejik tercih karar verme sürecinde takdir yetkisine sahip olmayı ifade eder.
Stratejik kararlar insan davranışını değiştirme hünerine sahip olmalıdırlar. Diğer taraftan İKY

23
de yönetim tamamen dilediğini yapma özgürlüğüne sahip değildir. Stratejik tercih sınırlayıcı
bir çerçeve içerisinde gerçekleşir. Belli teknolojilerin, belli vasıf gerekliliklerinin e belli
örgütsel çevrelerin firmanın ve yöneticilerin adlara karşı belli biçimde davranmasına neden
olduğunu söylemek, determinist olmak anlamına gelmemelidir. Bu bağlamda mülkiyet hakkı
ve sos yo-kültürel faktörler de önemlidir. Yapılan seçimler mevcut kurumsal faktörlerin
empoze ettiği tarihsel bir çerçeve içinde yapılmaktadır. Hukuki çerçeve, hükümet politikası,
yönetimin değerleri gibi unsurlar bu açıdan önemlidir. Bazı ülkelerde de İKY’ nin daha fazla
yaygınlaşması için devletin aktif müdahalesi gerekebilir. Örneğin Japon ya da hükümetin
istihdam güvencesini desteklemesi Japon firmaların da ki İKY uygulamalarını
etkinleştirmiştir.(Morishima 1995;697)
İKY sadece bireysel firmaların kendi başlarına tasarlayıp, uygulayabilecekleri bir
yaklaşım değildir. Yönetimin İKY stratejileri çevresel faktörler tarafından sınırlandırılmıştır.
Burada İKY bağımlı değişken işletme stratejisi bağımsız değişken olarak görülür.(Brewster
1994;74)Buna karşılık üç eleştiri geliştirilebilir. İlk olarak strateji oluşturulması sürecinde
geliştirilen stratejilerin uygulanması sorunsuz değildir. Strateji son derece rasyonel olarak
önceden hazırlanmış politika ve planları içerir ama gerçekte bu her zaman böyle değildir.
İkinci olarak İKY’ nin işletme stratejisiyle uyumlu hale getirilmesi yaygın değildir.İnsan
kaynakları stratejisi,işletmenin genel stratejisi ve İKY uygulamaları milli kültür,yasal
düzenlemeler,iktisadi yapı ve emek piyasaları gibi unsurlardan oluşan bir çevresel şartlar seti
ile etkileşim içindedir.İKY ile ilgili politikaların uygulamasında sınırlayıcı faktörler
vardır.Firma toplumdan soyutlanmış bir varlık değildir.Yönetimi istediği politikaları genel
siyasi,iktisadi ve sosyal özellikleri ve yapıları dikkate almaksızın uygulayan tamamen özgür
bir aktör olarak göremeyiz.(Purcell 1994;212)
Stratejik tercihin abartılmaması gerekir.İşgücünün davranışları ve vasıf
seviyeleri,sendika gücü,insan kaynaklarına yapılacak yatırımlar için gerekli finansın olup
olmadığı ve örgüt içinde gücü elinde bulunduranların inanışları ve düşünceleri bu çerçevede
önemlidir.İşçilerle yöneticiler arasındaki ilişkileri değiştirmek için sadece işletme içinde
değişiklikler yapmak yeterli değildir.Endüstri ilişkileri uzmanlarına göre ürün ve emek
piyasalarında ve hükümet politikalarında ve yasal düzenlemelerde değişiklikler olmadan
sadece işletme içi değişikliklerle işçi-iş veren ilişkilerinde istenilen değişiklikler sağlanamaz.
Planlama, uyumlu bir istihdam politikası işletmenin genel stratejisi ile uyumlu
Faaliyetler ve insan gücünü rekabette avantaj sağlayan stratejik bir kaynak olarak görme İKY
yaklaşımının önemli unsurları arasındadır.(Guest 1991:152).İKY uygulandığını iddia eden bir
işletmenin bu dört özellikten birini veya bunların bileşimini uygulaması gerekmektedir.
Ancak tam bir İKY stratejisi bunların hepsini birden içermelidir. Stratejik bütünleşme İKY ile
işletme stratejisi arasında ki uyumu ifade eder. İKY’ nin temel amaçları bağlılık, esneklik,
kalite ve stratejik bütünleşmedir. Bağlılık çalışanların işletmeye olan sadakatlerini ifade eder.
Esneklik iş içerikleri ve işleri yapmak için gerekli olan vasıf düzeyi ve örgüt yapısını
belirtir.Kalite ise işin kalitesinin yanı sıra,işgücünün de kalitesini içerir ve bu ikinci unsur işçi
eğitimini yapılan yatırımlarda kendini gösterir.Bu unsur ayrıca üstlerin altlara olan
davranışlarının kalitesini de içerir.İKY yaklaşımı insanların güdüleme ve denetime
değil,kendilerini geliştirecek otonomiye sahip olmaları gerektiğini savunur.İKY de emek basit
bir üretim faktörü değil,yatırım yapılması gereken bir varlıktır.
Çalışanların işletmeye bağlılığını sağlamaya yönelik politikalar da İKY çerçevesinde
uygulanmaya çalışılır. İş gören katılımının amacı çalışanların örgüte bağlılıklarını ve
katkılarını arttırarak, performanslarını yükseltmek ve bu şekilde üretilen mal ve hizmet
kalitesini iyileştirmektir. Beş ana biçimi vardır.
Çalışanlara bilgi aktarımını işçi raporları veya toplantılarla arttırmak; işçilerden
gelen bilgiyi öneri paketleri veya kalite çemberleri ile arttırmak; işin yapısını
değiştirerek yeniden tasarlamak; hisse senedi sahipliği programları gibi uygulamaları

24
teşvik etmek; katılımcı liderliği sağlamak. (a.g.e. 127) İngiltere de yapılan bir araştırmada
yöneticilerin önemli bir bölümünün iş gören katılımını desteklediği görülmüştür.(Lucio ve
Weston 1992:202)
Yöneticiler firma içinde kendi denetimlerini zayıflatmaması şartıyla iş gören katımını
desteklemektedir. Diğer taraftan yöneticiler bireysel katılımı tercih etmekte olup, sendikaların
yönetime katılmasına genellikle karşıdırlar. Burada sendikaların gücünde meydana gelen
azalmanın rolünü unutmamak gerekir.İş gören katılımının sendikaların gücünü azaltmak için
kullandığı öne sürülmektedir.(a.g.e. 203) İş gören katılımının en önemli unsurlarından biri e
mali katılımdır.Bundan kastedilen kardan iş görenlerin pay alması ve iş görenlerin hisse
senedi verilmesi gibi uygulamalardır.
İKY Japon yönetim metotlarının Amerikanlaşma biçimi olarak görülebilir.(Storey ve
Sisson 1993: 15).Japon yönetim tarzı genel olarak,yalın ve esnek üretim tarzlarının
geliştiği,işletmeye dayalı ve refah hizmetlerini işletme içinde temin etmeye çalışan bir
anlayışa sahiptir.İKY uygulamalarında öne çıkanlar genellikle Amerikan ve Japon çok uluslu
firmalardır.Aslında Japon şirketleri Japonya da uyguladıkları yönetim sisteminin tamamen
batıdaki işletmelerin de uygulamamaktadırlar.Örneğin kıdeme dayalı ücret ve terfi sistemleri
ve ömür boyu istihdam gibi uygulamalar Japonya ile sınırlı tutulmaktadır.
Ancak orada bile günümüzde bu politikalar bazı sorunlarla karşılaşmıştır.Japon
şirketleri dış ülkelerdeki işletmelerinde ekip çalışması,adem-i merkeziyetçi
yönetim,sorumluluğun alt kademelere doğru yayılması,yaygın iletişim,titiz işletme içi
eğitim,esneklik,değerlemeye dayalı ücret sistemi gibi politikaları uygulamışlardır.(Wilkinson
ve Oluver 1992: 53)
İKY yumuşak ve katı İKY olarak iki biçimde incelenebilir(Storey ve Sisson 1993:
17).Katı biçim kaynak kavramına vurgu yaparak, İKY’ nin rasyonel ve hesaplayıcı boyutunu
öne çıkarır.Katı yaklaşım insanların örgütsel kaynaklar olup,tıpkı diğer kaynaklar gibi
kullanılması gerektiğini,yani mümkün olan en ucuz maliyete temin edilip,tam ve karlı bir
şekilde kullanılmalarını sağlamayı hedeflemektedir.Yumuşak biçim ise insan kavramını öne
çıkararak,beşeri ilişkiler hareketinin özelliklerini ve iş gören gelişimini,grup ilişkileri ve
yapıcı denetim gibi unsurları içerir.Yumuşak İKY insanların diğer kaynaklarından farkı
olarak,değer meydana getirebilen tek kaynak olduğu görüşünü savunur.Bu değerli kaynak
dikkatli seçim,geliştirme ve uygun ödüllere gerek duyar.Kısaca belirtmek gerekirse,katı İKY
nicelliği ve iktisadı rasyonelliği belirtirken,yumuşak İKY nitelliği ve liderlik,katılım
teknikleri,motivasyon ve iletişim gibi faktörleri vurgular.
Örgütlerde orta kademedeki bazı birimlerin ortadan kaldırılması örgütteki temel güç
yapısının değiştiği anlamına gelmez. İKY nin yaygın bir anlayışa göre örgüt içindeki herkes
“yönetici” dir. Burada sorulması gereken soru neden bazı yöneticilerin, yani geleneksel
anlamda yönetim pozisyonlarını ellerinde bulunduranların, diğer çalışanlardan farklı
olarak,çok daha fazla güç,imtiyaz ve maddi imkanlara sahip olduğudur(Legge
1995:55).Doğrudan tepe yönetimine sorumlu proje ekiplerinin oluşturulması tepe yönteminin
gücünü artırabilir.Formal kurarlar yerine enformal kuralların yaygınlaştığı da öne
sürülmüştür.Bilgisayar teknolojisi yardımıyla işletme içindeki faaliyetler üst
yöneticiler.sistem analistleri ve bilgisayar programcılarından oluşan küçük gruplar tarafından
işletme çalışanlarının takip etmesi gereken bilgisayar programları oluşturulmaktadır.Program
kullanıcıları sistem hakkında çok az bilgiye sahiptirler.Teknik olarak vasıfsız veya yarı-vasıflı
olan işçiler esneklik veya toplam kalite yöntemi gibi yaklaşımlarla davranış olarak yüksek
vasıflı hale getirmeye çalışıyorlar.Bu tip vasıflara örnek olarak işbirliği,uyum,adaptasyon ve
kendi kendine disiplin verilebilir(Thompson 1993:193).Şirkete bağlılık ve ya kalite
çemberlerine üyelik sorumluluk sahibi işçinin vasıfları olarak görülmektedir.
İKY yazınında genel olarak iki ana eğilim mevcuttur. Birinci eğilim sadakate dayalı
İKY uygulamalarıyla geleneksel endüstri ilişkileri düzenlemelerinin yerini almaya çalışır.

25
İKY aracılığıyla daha ilginç çalışma, değişik katılım mekanizmaları,artan istihdam güvencesi
gibi politikalarla,çalışanların duygusal olarak firmaya bağlı kalmaları sağlanmaya
çalışılır(Boxall 1993:651).
İkinci olarak İKY iş gören ilişkileri ile stratejik yönetim arasındaki teorik ilişkilere
ağırlık verir.İKY stratejik yönetim olarak algılanırsa endüstri ilişkilerine en büyük tehdidi
yöneltmektedir.Çünkü yönetimin önem kazandığı günümüz ortamında endüstri ilişkileri
geleneksel olarak yönetimi anlamada zayıf kalmıştır.İKY’ nin bağlılık,esneklik,sadakat ve
kalite gibi amaçları arasında tezatlar vardır.Örneğin,bağlılık ile esneklik arasında bir tezat
olabilir.

İş gören vasfına bağlıysa,vasfının gerektirdiği işler dışında işlerde çalışmıyorsa bu iş

görenin değişik işler arasında esnek olmasını azaltabilir(Legge 1989:35).İKY amaçları ile
esnek yönetim arasında bazı tezatlar vardır.Esneklik işçinin işletmeye olan bağlılığını
azaltır.Örneğin,taşeron olarak çalışan işçilerde firmaya bağlılık olması zayıf bir
olasılıktır.Esnek ve sadakatli işgücü ancak uzun bir dönem geçtikten sonra sağlanabilir.Buna
ek olarak İKY amaçları hem bireyci, hem de kolektivist özellikleri taşımaktadır.Örneğin kalite
çemberi gibi ekip çalışmaları kolektivist özellikler içerirken,bireyin vurgulanması çelişki
oluşturmaktadır.Bireye önem verilmesiyle,işbirliğine dayalı ekip çalışmasının ve örgüte iş
gören sadakatinin vurgulanması çelişkili bir duruma işaret etmektedir.(a.g.e. ,35).Aynı şekilde
güçlü bir örgüt kültürünün geliştirilmesiyle,iş görenlerin esnek ve uyumlu olarak çalışmaları
ve gelişmelere adapte olabilmeleri arasında potansiyel bir çelişki vardır.
Güçlü bürokratik kültürler inisiyatif geliştirmeyi ve risk almayı önlerler.Belki bir
işletme politikasıyla uyumlu olan ve onu destekleyen bir kültür,değişen piyasa şartları
karşısında iş görenlerin farklı davranışlar göstermelerine engel teşkil edebilir.Örneğin IBM’
nin “IBM hizmettir” ilkesi ürün ve hizmet hakkında belli varsayımları yansıtmaktadır.Ancak
kişisel bilgisayarların gelişmesiyle bu ilke iş görenlerin bu yeni piyasaya adapte olmalarını
engellemiştir.(a.g.e.,36).IBM ağırlıklı olarak büyük çaplı bilgisayarlar ve bunların
kullanımında işletmelere danışmanlık hizmetlerinde yoğunlaşırken,kişisel bilgisayar
piyasasındaki esneklik ve maliyet rekabetine uyum sağlayamamıştır.
Yönetim-işçi işbirliğini ve bağımlılığını işçileriyle olan ilişkilerini bireyselleştirerek,
sağlamaya çalışmaktadır. Doğrudan iletişim,performansa bağlı ücret sistemleri,bireysel
değerlendirme,kariyer geliştirilmesi ve çalışmaların hisse sahibi olmalarına olanak tanıyan
programlar bireyselleştirmede kullanılmaktadır.İstihdam ilişkilerinde bireyciliğe ağırlık veren
uygulamaların yaygınlaşması toplu pazarlık ve sendika aracılığıyla iletişim gibi kolektivist
özelliklerin ortadan kalktığı anlamına gelmez.İşbölümünden ekip çalışmasına doğru kaynak
ve ortak bir şirket kültürünün geliştirilmesine çalışmak bireycilikten kolektivizme doğru bir
yönelişin belirtileridir.Bununla beraber İKY’ yi her zaman bireycilikte ,buna karşılık endüstri
ilişkilerini her zaman kolektivizmle bağdaştırmak hatalı olabilir.
Ancak İKY’ nin bireyciliği vurgulamasına karşın aslında alternatif bir kolektivizm
geliştirdiği iddia edilebilir.Bu yeni kolektivizm güçlü kültür,ortak varsayımlar ve üzerinde
anlaşılmış hedeflere dayanmaktadır.
Tekilci ve çoğulcu yönetim politikaları birbirini dışlayıcı olarak görülmemelidir.
Tekilci yaklaşımı benimseyen firmalar arasında baskıcı bir yönetim anlayışı olabileceği gibi
sadakate ve bağlılığa önem veren paternalist bir anlayış da benimsenmiş olabilir. Aynı şekilde
çoğulcu yaklaşım sendikalarla çatışmacı ve düşmanca ilişkileri içerebileceği gibi diyalog ve
işbirliğine dayalı bir yönetim anlayışını da içerebilir. Yönetim tarzı olarak bireyselcilik
firmanın her bir çalışanının duygularına değer vererek onların işteki rollerini ve
potansiyellerini geliştirmesini benimsemesi olarak tanımlanabilir.(Purcell 1987: 536-
7).Burada firmalar çalışanlarını bir kaynak olarak görmekte ve bu kaynağı geliştirmeyi

26
hedeflemektedir.Yaygın iletişim kanalları ,eğitim faaliyetleri,yüksek ücret,iç emek piyasaları
gibi unsurlar bu tip bireyselciliğin önde gelen özellikleri arasındadır.Buna karşılık
bireyselciliğin bir alt türü iş görenleri sadece basit bir meta,üretim faktörü olarak
değerlendirmektedir.Sıkı kontrol ve disiplin ,her an işten çıkarılma,nispeten düşük ücretler
gibi özellikler bireyselciliğin bu türünde vardır.Bireyselciliğin bu iki ucu arasında paternalizm
vardır.Paternalist firmalar iş gören gelişmesi veya kariyer yönetimine önem
vermemekte,ancak çalışanlara karşı olan sosyal sorumluluklarını da inkar etmemektedirler.

Şekil 2: Bireyselci Yönetim Tarzı

Düşük Yüksek
Meta statüsü Paternalizm Kaynak statüsü
İşçi kontrolü İş gören geliştirilmesi

Kaynak: Purcell 1987:538

Bireyselci yönetim tarzının alternatifi kolektivist tarzıdır. Kolektivist yönetim tarzı

kendileri ile ilgili konularda karar vermede,çalışanların toplu olarak söz sahibi olma hakkının
engellenmesi veya teşvik edilmesi olarak tanımlanmıştır.Bunun alt türü olarak da sendikaların
kaçınılmaz oldukları için tanındığı,istihdam ilişkilerinin çatışmanın kurumsallaşması,istikrar
ve kontrole dayalı olduğu,yönetim yetkililerinin ve denetimin mümkün olduğunca sendika
sınırlamalarından uzak tutulduğu kuralcı yaklaşım ile sendikaların bir tür ortak olarak
tanındığı ve yönetime katkısının sağlanmaya çalışıldığı işbirlikçi yaklaşımlar verilmiştir.
İşbirlikçi kolektivizmde toplu pazarlık aracılığıyla sendikalarla yapıcı ilişkilere önem
verilirken,kuralcı yaklaşımda toplu pazarlık çatışmanın kurumsallaştırılmasının bir vasıtası
olarak görülmektedir.
Bireyselcilik ve kollektivizm birbirlerini dışlayıcı yaklaşımlar değildir.Aynı işletme
içinde değişik konularda aynı anda uygulanabilirler.İKY kolektivizme prensip olarak
değil,onun sadece bir biçimi olan sendikacılığa ve toplu pazarlığa karşıdır.Güçlü bir şirket
kültürü istihdam ilişkisini bireysel bir anlayışla ifade ederek,kolektif denetimleri
gizlemektedir.Bu demek değildir ki,İKY sendikalı iş yerinde uygulanamaz.Ancak bu durumda
sendika ve toplu pazarlık kurumunun rolü ve işlevinin değişmesi,hatta bu kurumların örgüt
içinde marjinal bir konuma gelmiş olması gerekebilir.
İşletmelerin etkenlik ile sosyal sorumluluğu etkili olarak birleştirebilecekleri iddiası
gerçeklerle pek uyuşmamaktadır. İKY’ de öncülük eden Amerikan firmaları yüksek karlılık
ve rekabetle beraber çalışanlarına sosyal refah hizmetleri sunabilmeyi hedeflemişlerdi.İKY
uygulayan firmalar örnek olarak sık sık verilen IBM ve Hewlett Packard gibi firmalar
piyasada kriz ile karşılaştıkları zaman istihdam güvencesi gibi kendi İKY politikalarının en
önemli unsurlarından birinden kolayca vazgeçebilmişlerdir.(Purcell 1993;514).İKY
anlayışının uzun dönemde ne kadar başarılı olabileceği belli değildir.
Çünkü İKY maddi açıdan firmalara bir külfet getirmesi firmanın rekabet edebilirliğini
olumsuz yönde etkileyebilir.Bu durumun önüne geçmek için İKY’nin tüm iş görenler için
değil,sadece seçilmiş bazı iş gören gruplarına uygulanması söz konusu olmaktadır.
Pek çok durumda İKY işletmenin genel stratejisine tabidir.Çünkü işletmenin esas
amacı İKY amaçlarını uygulamak değil,kar etmektir.Karlılık gibi kısa dönemli

27
kıstaslar,işletme içi eğitime yapılan yatırımlar gibi İKY politikalarına nazaran çok daha fazla
öneme sahiptirler.İKY’yi genel bir yönetim teorisinden ziyade bir dizi yönetim uygulaması
olarak görmek mümkündür.İKY ileri teknoloji kullanan,büyüyen endüstrilerde faaliyet
gösteren ve geleneksel olarak sendikalaşmamış beyaz yakalı çalışanların çoğunlukta olduğu
işletmelerde başarıyla uygulanabilir.Bir işletmenin İKY uygulayıp,uygulayamayacağının
kısmen kullandığı üretim sürecine ve teknolojiyle,çalışanların bunlarla olan ilişkisine bağlı
olduğu iddia edilmektedir.(Lloyd ve Rawlinson 1992: 184).Tekstil gibi emeğin bol ve ucuz
olduğu sektörlerde İKY uygulamaya gerek yoktur.

İKY’nin başarılı olabilmesinin bir diğer şartı da toplam kalite yönetimi (TKY) gibi
bazı programların uygulanmasıdır. Ancak bu programların genelde yukarından aşağıya doğru
oluşturulmakta olması,çalışanların bu programları gönülden benimsemelerine bir engel teşkil
etmektedir.TKY’nin kurucularından Phillip Crosby TKY uygulamalarının %80den fazlasının
başarısızlıkla sonuçlandığını belirtmiştir.(Storey ve Sisson 1993:200).
TKY gibi yeni yönetim tekniklerinin uygulanmasında sorunların ve başarısızlıkların
nedenleri arasında, amaçlar konusunda yönetimin fikir birliğine sahip olmaması,iş görenlerin
güçlendirilmesi konusunda orta yönetim kademelerinin yeterli olmaması,yeni tekniklerin iş
görenlerce kuşkuyla karşılanması gibi unsurlar vardır.Fortune dergisinin yaptığı bir
araştırmada dünyanın en büyük 500 firmasının tepe yöneticilerinin şirket performansını
geleneksel kriterler olan kar ve hisse senedi değerleriyle belirledikleri görülmüştür.(Furman
1996: 43). Şirketler bir yandan yeni yönetim tekniklerini uygulamak isterken,diğer yandan
hala geleneksel ekonomik firma modellerine bağlı kalmaktadırlar.
Günümüzün işletme modelleri işletmeleri farklı çıkar gruplarından oluşan bir
koalisyon olarak değerlendirmektedir.Bu koalisyonda hissedarların yanı sıra yöneticiler,iş
görenler,müşteriler ve devlet gibi dolaylı,ya da doğrudan işletme ile ilgisi olan pek çok çıkar
grubu yer alır(a.g.e.,43). Başarılı bir işletmenin bu çıkar grupları arasında dengeyi
sağlayarak,koalisyonu sürdürmesi gerekir.Burada aslında bir önceki bölümde ayrıntısıyla
gördüğümüz geleneksel endüstri ilişkileri yaklaşımlarından olan çoğulcu yaklaşımın başka bir
ad altında ortaya çıktığını görüyoruz.İKY anlayışında iş gören politikaların da meydana gelen
değişikliklerin,yönetim tarafından tek taraflı olarak yapıldığı varsayımı hakimdir ve bu
anlayış geniş siyasi,iktisadi ve sosyal çerçeveyi ihmal etmektedir.
İKY’nin gücü ekonomik etkenliği sağlarken çalışma hayatının kalitesini de arttırmayı
taahhüt etmesinden kaynaklanmaktadır.Geleneksel endüstri ilişkileri iş gören bağlılığından
ziyade iş gören itaatini vurguladığından,geleneksel endüstri ilişkilerinde düşük güven
ilişkilerinin yaygın olduğu İKY yanlılarınca sık sık dile getirilmektedir.İKY yüksek güvene
dayalı ilişkileri sağlayabilir.
Ancak İKY yüksek güvene dayalı ilişkileri vurgulamakla beraber yönetimin gerekli
gördüğü davranışları oluşturmak ve gerçekleştirmek için çalışanların sürekli gözetim altında
tutulması gerekebilir ve bu da düşük güvenin bir işareti sayılabilir.İKY yaklaşımı
hiyerarşi,işbölümü,ve karmaşık otorite yapılarının faydalarını muhafaza ederken,bunların
maliyetlerinden kaçınmak için geliştirilmiştir(Legge 1989: 29).
İş tasarımı,ödüller,karar verme ve otorite ilişkilerinde köklü radikal değişiklikler
yapmadan İKY’nin çalışanları firmayla bütünleştirip organik bir topluluk veya cemaat
meydana getirme çabasının başarısızlıkla sonuçlanma ihtimalinin yüksek olduğunu öne
sürebiliriz.

Örgüt Kültürü Ve İKY

28
 İKY’nin moda olmasıyla,işletme araştırmalarında işletmelerin çalışanları arasında
yüksek güven ve bağlılığı nasıl sağlayacağı konusu önem kazanmıştır.İKY çalışanların
şirketin değerleri ve amaçlarıyla,kendilerini tanımlamalarını amaçlamaktadır(Jackson
1991:18).Bu çerçevede bir şirket kültürü geliştirilmesi yönünde gayret
gösterilerek,çalışanların işletmenin amaçlarına entegre olmaları sağlanmaya çalışılmaktadır.
Örneğin,IBM ve Texas Instruments firmalarında şirket ile çalışanlar arasında ayırım
olduğunu ima eden iş gören tabirini kullanmak yasaklanmıştır. Disney,Kodak,Delta, IBM,
HewlettPackard, McDonalds ve Proctor and Gamble firmalarında aile ve aile duygusu
kavramlarına sık sık atıf yapılmaktadır (Peters ve Waterman 1982: 261).
İşin insanileştirilmesi yerini günümüzün moda kavramlarından olan şirket kültürüne
bırakmıştır.Şirkete bağlılık ve sadakati sağlamak için yönetici seçkinler kendi değerlerini ve
amaçlarını altlara benimsetme uğraşı içine girmişlerdir.1930lar ve 1960larda iktisadi gelişme
ve teknolojik ilerlemenin istikrarı bozucu sonuçları karşısında,toplumsal düzeni muhafaza
çabalarında anomi temel teorik referans olmuştur.Günümüzde ise kültür rasyonel bürokrasi ve
ileri teknolojinin çalışanlar için önemli sayılabilecek normatif bir bağlılık oluşturmamasını
açıklayan temel kavram haline gelmiştir.Bu durum gerçek bağlılığı sağlamak için değerli bir
kaynak olarak görülen kültüre yönetimin ilgi duymasına yol açmıştır.Amerikan ve İngiliz iş
örgütlerinin yüksek düzeyde iktisadi performans gösteremezken,Japon ve Güney Kore gibi
ülkelerdeki örgütlerin başarılarında örgütsel bağlılığın önemli bir rol oynadığına olan inancın
da payı şirket kültürünün önem kazanmasında büyüktür.
Gittikçe ağırlaşan rekabetçi bir iktisadi ortamda başarının yolunun çalışanları örgüte
etkili şekilde bağlayacak olan örgüt kültürünün benimsenmesi ve yayılmasından geçtiği
görüşü yaygınlık kazanmıştır.
Modern iş bölümü topluluğun ahlaki değerlerini yitirmesi,aile ve kilise gibi
kurumların batıda önemini kaybetmesi sonucu bir anlamsızlık kazanmıştır.Durkheim bu
durumda sosyal kontrol ve uyum için gerekli işlevi kilise ve aile yerine mesleki grupların
sağlayabileceğini savunmuştur.Buradan hareketle Japon iş örgütlerinin sosyal kontrol ve
uyumu sağlamada nispeten başarılı olduğunu görüyoruz.Şirketler şirket kültürü geliştirerek
Durkheim’ın meslek grupları için öngördüğü işlevi günümüzde çalışanların arasında ve kendi
örgütleriyle bir tür manevi bağlılık sağlayarak yerine getirme çabası içindedirler.
Örgütsel kültür örgütlerin mit ve efsaneler oluşturulması, törenler yapılması ve
paylaşılan sembol ve geleneklerle yönetilmesi gibi öğeler içermektedir(Meek 1992: 192).
Örgütsel kültür herhangi bir grubun dış uyum ve iç bütünleşmeyi sağlamak için icat
ettiği veya geliştirdiği ve geçerli kabul edilecek kadar üzerinde iyi çalıştığı ve bundan dolayı
yeni üyelere öğretilen ve bu yeni üyelerin sorunları bu çerçeve içinde algılamaları ve
düşünmelerini sağlayan varsayımlar kalıbıdır(Schein 1992: 237).Kültür sorunları saf bir
şekilde insan problemleri olarak analiz edilmektedir.Kültürün işletme yazınında sosyal
bütünleşmeyi ifade eden,tekilci bir kavram ve diğer taraftan örgütsel etkenliği arttırıcı bir
kavram olarak görülmektedir.Bu antropoloji ve sosyolojide sadece belli bir kültür anlayışını
yansıtmaktadır.
Kültürün önemli bir bölümü sorgulamadığımız veri aldığımız günlük davranışlardan
ve inançlarımızdan oluşmaktadır.Günlük yaşantımızda kültürün derin bir etkisi vardır ama bu
etki gündelik hayatın normalliğinin arkasında gözükmektedir.Bu durum denizde yaşayan
balıkların su dolu bir ortamda yaşadıklarının farkında olmamalarına benzetilebilir.Kültür
paylaşılan ortak anlamlar ve anlamalardan meydana gelir.Kültür ise herhangi bir insan grubu
tarafından paylaşılan sistem anlamları olarak ve neyin iyi,neyin kötü,neyin doğru,neyin
yanlış,olduğunu belirten ve grup üyeleri için uygun davranış ve düşünce tarzının ne olduğunu
belirleyen bir sistem olarak tanımlanabilir (Watson 1987:83).İnsanlar içinde doğdukları
kültürü sadece basit şekilde takip etmezler.İnsanlar kendi kültürlerinden etkilenirler ve
karşılığında kendileri kültüre katkıda bulunur.

29
 Şirket kültürü ile ilgili çalışmalarda,kültür örgütün bilinci veya kollektiv arzusu olarak
ele alınmaktadır.Bu kültürün örgütün ruhu,kişiliği olduğu anlamına gelmektedir.Ancak bu
metafizikleştirme kültürü gözlemlenebilir davranışlar ve normlar olarak analizine engel
olmaktadır(a.g.e., 197).Kültürün hakim değerlerin içselleştirilmesi veya benimsenmesi olarak
tanımlanması,bütün örgüt üyelerinin bunu benimsemeleri gerektiği iddiası gerçekle
bağdaşmaz.Gerçek olan işletmede yöneticilerle işçilerin farklı sosyal sınıflara bağlı
olduklarıdır.

Dolayısıyla örgütlerdeki normlar,değerler ve sosyal anlamlar sınıf kültürlerinden

etkilenirler ve bunlar potansiyel bir çatışma kaynağı oluştururlar.Örgüt içi normlar ve değerler
sosyal bütünleşmeye yol açabileceği gibi,çatışmaya da neden olabilir.Örgüt kültürü
düzenleyici ve birleştirici bir mekanizma olabileceği gibi,yönetim manipüle ettiği bir denetim
mekanizması da olabilir.İşletme yazını kültürün liderler tarafından
oluşturulup,yönetilebileceği iddiasını savunmaktadır.Ancak kültürü liderler meydana
getirmez.çünkü kültür grupların ve bireylerin sosyal etkileşiminden doğar.örgütler tek kültürlü
olmayıp,içlerinde değişik kültürleri barındırırlar.Ve bunlar birbirleriyle çatışma halinde
bulunabilirler.Kültür örgüte toplumdan ithal edilen veya yönetim tarafından oluşturulan bir
şey değil,örgüt içindeki sosyal etkileşimden doğan,paylaşılan veya müzakere edilen semboller
ve anlamlardır(a.g.e.,203).
İnsanlar anlamları ve sembolleri pasifçe kabul etmezler.Kültürü yeniden üretirler ve
yeniden üretme süreci içinde kültürü dönüştürebilirler.
Kültür doğrudan gözlemlenebilen,kendi başına varlığı olan bir şey değildir.Örgütler
sosyal olarak tanımlanmış durumlardır.Örgüt kültürü şirketi bir arada tutan sosyal bir
yapıştırıcı rolü görür.Kültürün önemli bir özelliği,paylaşılır olmasıdır.İnsanların birlikte toplu
olarak benimsediği fikirler,anlamlar ve değerlerden oluşur.örneğin dil bir kültürün en önemli
özelliğidir.Kültür paylaşılan örgütsel gerçekliği sürekli oluşturma ve yeniden oluşturmada rol
oynayan sosyal eylem ve etkileşimin temel kaynağıdır.Üretim sistemi ve yönetim hiyerarşisi
gibi örgütün teknik,yapısal ve maddi yönleri kültürel süreçlerin ürünleri olarak
yorumlanabilir.
Kültürel süreçler,değerler,ideolojiler ve törenler gibi biçimlerle ifade edilir.Örgütsel
üyeliğin önemi kültürel ve simgesel anlamlarla bağlantılı olan eylem ve düşünce tarzlarının
kavranmasına bağlıdır.Örgütle özleşme ve örgütü kabullenme örgüt üyeliği ile bağlantılı olan
temel değerlerin normların benimsenmesini gerektirmektedir.Örgütsel üyelik birden fazla
kültürel kimlik önerir.Yönetimin desteklediği ve benimsediği hakim kültürel değerler neye
inanma ve nasıl hareket etme konusunda çelişkili mesajlar içermektedir.Sosyal etkileşim
esnasında bu mesajlar yorumlanır ve yeniden yorumlanır.Örgütsel bir iç çatışmada taraflar
kendi kültürel değerleri ve uygulamalarının normal ve doğal olanı temsil ettiğine inanırlar.Her
bir grubun kendi işini belli bir tarzda yapması ve bunu belli bir biçimde anlaması,o grubun iş
kültürünü oluşturmaktadır.
Hakim kültürler örgüt içindeki alt kültürlerle rekabet halindedir.Bölümler ve mesleki
gruplar kendi bakış açılarına göre kültürel değerlere sahipler.Etkili kültürel denetimi sağlamak
tepe yöneticileri için sanıldığından daha zordur.örgüt içi kültürel ve simgesel çerçeve ile
ilgilenmek,ideolojik üretim ve kimliğin yer aldığı örgüt dışı iktisadi ve siyasi egemenlik
yapılarının ihmal edilmesine yol açar.
Örgüt üyeleri ve yöneticileri paylaşılmış anlamları meşrulaştıran ve destekleyen
simgesel düzenleri meydana getiren unsurlar olarak öneme çıkarılması gerekli olmakla
beraber bu süreçlerin yer aldığı sosyal yapıların göz ardı yapılmaması gerekir.
Organizasyonlar bütün örgüt üyelerinin katıldığı yorumlama ve simgesel inşa süreçleri
aracılığı ile üretilen,yeniden üretilen ve dönüşüme uğrayan kültürel yapı ve
süreçlerdir.Örgütsel kültürler,değerler,ideolojiler ve törenler aracılığı ile meydana getirilir ve

30
örgüte katılımı ifade eder.Paylaşılan kolektif değerler ve semboller olarak örgüt
kültürleri,örgüt üyeliğinin gerektirdiği kolektif deneyimleri ve anlamları temsil eden ve içeren
düşünce ve davranış tarzları tarafından biçimlendirilir.Örgüt üyeleri ve biçimlendirdikleri
kolektif anlamlar ilettikleri mesajlarda yene sak değildir.Birbirleri ile iç içe geçen ve çelişen
mantığa ve gerçekçiliğe sahipler(Reed 1992:105).

Örgüt kültürleri aynı anda anlam,güç ve denetim yapılarını destekler ve

sorgularlar.Birbirleri ile gevşek biçimde bağlantılı anlamlar ve yorumlar,örgüt içi ve örgüt
dışındaki çeşitli gruplarca kendi amaçları için kullanabilir.Yöneticilerin simgesel anlam
oluşturmada iletmede ve yorumlamada etkili denetim sağlamaları bir dereceye
kadardır.Çünkü hakim kültürler kendi içlerinde çelişkilidir.
Şirket kültürü değerler,dil ve mit gibi unsurları harekete geçirme tarzları
olup,çalışanların örgüte bağlılığını sağlamada önemli bir faktördür.Şirket kültürü sert S’lerden
(strateji ve sistem) ve bunların ölçülebilir hedeflerinden,yumuşak S’lere (stil ve paylaşılan
değerlere) doğru olan bir eğilimin parçasıdır(a.g.e.,228).Şirket kültürü örgüte ait olma,işten
zevk duyma ve yönetime güvenme gibi unsurlar taşımaktadır.Çalışanların bağlılığı örgütün
normları ve değerlerinin içselleştirilmesi anlamına gelmektedir.Tepe yönetim rasyonel
yöneticiler olarak değil,simgesel yöneticiler olarak önemlidir.örgütün içsel ve dışsal olarak
simgeleştirilmesi ile kahramanlar oluşturularak,bunlar liderlik sürecinin önemli parçası haline
gelirler.Şirket kurucusunun veya kurucularının şirket değerlerini etkilemedeki rolü
vurgulanmıştır.Şirket ve ürünleri hakkındaki hikayeler,mitler ve masallarla bu değerler
yaygınlık kazanır.Bunlar kültürel kimliği törenlerle de güçlendirilir.burada herkes bir kazancı
olduğu inandırılır veya inanır.Eğer uygun değerler ve davranışlar örgüt üyeleri tarafından
benimsenirse ortak bir amaç ve ahlaki katılım gelişir ve buda bir kontrol yönetimi olarak
çalışanların sürekli gözetilmesi ihtiyacını ortadan kaldırır.
Şirket kültürüyle ilgili araştırmalarda genellikle yöneticilerin söyledikleri ve şirket
raporları ve diğer şirket yayınları kanıt olarak sunulmaktadır. Ancak ne söylediği veya
yazdığından ziyade, ne yaptığı önemlidir. Şirketlerin geliştirdiği sloganların ne derecede bir
şirket kültürünün varlığını yansıttığı tartışmalıdır. IBM genellikle başarılı bir şirket kültürü
meydana getiren firmalara örnek olarak verilmektedir.
IBM’nin uyguladığı “sofistike paternalizm“istihdam güvencesi ve çeşitli sosyal
haklarla, çalışanların performanslarının dikkatlice incelenmesi, şirket içi eğitim ve çalışanlarla
doğrudan iletişim gibi unsurlar içermektedir. İBM deki yönetimin çalışanlarla ilgili temel
yaklaşımı iş ilişkilerini bireyselleştirmektedir.Bunun temel özellikleri arasında ücretlerin
bireysel olarak belirlenmesi,bireysel performans değerlendirmesi,şikayet olduğunda doğrudan
yönetimle temas kurabilme imkanı,istihdam güvencesi ve mobilete sağlayan şirket içi emek
piyasalarını sayabiliriz.Öte yandan ABD Adalet Bakanlığın da İBM ye karşı açılan anti-tröst
davalarında çalışmış olan bir iktisatçıya göre IBM nin başarısı yönetiminin
mükemmelliğinden ziyade tekelci gücünün başarısından kaynaklanmaktaydı(Scheine
1992:233).Bu örnek mükemmel şirketler olarak işletme yazınında tanıtılan firmaların aslında
başka nedenlerden dolayı iyi yönetildiklerini göstermesi açısından ilginçtir.
Örgütün ana amaçlarını yerine getirmek için bir örgüt kültürü oluşturmak sadece
şirketler için değil, sendika,siyasi parti,gönüllü gruplar ve kooperatifler gibi bütün örgütler
için geçerlidir.şirket kültürleri yönetim stratejileri olarak da algılanabilir.Ancak örgütte alt
kültürler veya başka kültürlerde var olabilir.Güçlü şirket kültürlerinin çatışmanın olmadığı
veya asgariye indirildiği örgütler oluşturabileceği iddiası hatalıdır.Örgüt kültürünün varlığı
örgüt içinde sosyal taraflar arasında,tam bir uyum sağladığı anlamına gelmez.Örgüt kültürü
milli ve yerel kültürlerden de soyutlanamaz;onlardan etkilenir.

31
 İKY de güçlü kültürler zayıf kültür arasında bir ayrım yapmak gerekir.Zayıf kültür iş
görenin daha esnek davranışta bulunmasına neden olabilir ama belirsizliği asgariye indirecek
gerekli bağlılığı doğurmaya bilir.Güçlü kültür örgütün bütün üyelerinin paylaştığı fikirler ve
bu fikirlerin net,açık ve birbirleri ile uyumlu olmasını ifade eder(legge 1989:36).Güçlü kültür
bilinen ve alışılan durumlar için hızlı bir tepki gösterilmesini sağlar,ancak bilinmeyen alışık
olunmayan durumlar için gerekli hızlılığı ve esnekliği sağlayamaz.Çünkü iş görenler yeni
şartlar için uygun olmayan kültüre bağlı kalmayı tercih ederler.Buna karşılık,zayıf kültürler
bilinmeyen durumlara adapte olama gerekli esnekliği sağlarlar.
Ancak bağlılık oluşturmazlar(a.g.e.,37).Güçlü bir kültür yönetsel olarak belirlenmiş
kalite,hizmet ve yenilik gibi amaçlar etrafında iş görenleri birleştirmeyi hedefler ve iş görenle
iş veren arasında çıkar birliğini savunur.Ofis partileri,kahve araları,davetler ve şirket geceleri
bütün çalışanları birbirine bağlama amacıyla dayanışmayı sağlamayı hedefler.Örgütsel
törenler sosyal düzeni ve kontrolü sağlama amacına dönüktür.Bu törenler,örneğin altlarla
üstlerin birlikte kahvaltı etmeleri rol,statü ve prestij farklılıklarını geçici süre ile ortadan
kaldırır.Bütün bu faaliyetler sayesinde bireyler örgütsel sosyal yapının geçicide olsa,dışına
çıkarlar.
Örgütsel gerçekliği tanımlamada ve belirlemede örgütün güçlü üyeleri daha
etkilidir.Bu etkiyi özellikle kural oluşturulmasında görmek mümkündür.Kurallar insan
ürünüdür ama yapılar olarak insan aktörünün üzerindedir(Mills ve Murgatroyd 1991: 18).
Ayrıca kurallar müzakere edilmiş bir düzen olarak ve güçlü aktörlerin isteklerini
yansıtıcı olarak da görülebilirler.Kuralların bir diğer özelliği de örgüt içinde ne olup,bittiğini
anlamamıza yardımcı olmalardır.Kurallar aynı zamanda bir denetim vasıtasıdırlar.örgütlerdeki
kurallar kontrol,sınıflama ve rehberlik amaçlarını gerçekleştirmeye
dönüktür(a.g.e.,20).Kurallar önceden yazılı olarak oluşturulabilirler ama bazı durumlarda
kurallar kendiliğinden,ortamın etkisiyle doğabilirler.Bilerek önceden formüle edilen kurallar
her hangi bir gerçekliğin sadece bir bölümü için geçerli olabilir ve gerçekliğin diğer
parçalarına uymayabilir.kurallara harfi harfine uymak aksatıcı sonuçlar doğurabilir.Soyut
kurallar oluşturup,sonra da somut durumların ne olacağı hakkında tahminlerde bulunmak
büyük bir olasılıkla ters tepki yapar.
Kuralların önemli bir bölümü yazılı veya açık olsun olmasın ortaya çıkan sorunlarla
ilgilenmek için örgüt üyelerinin etkileşimlerinden ortaya çıkar.
Kurallar evrensel de değildirler.Buradan kast edilen insanların örgüte farklı amaçlar ve
anlamalarla girdikleri ve genellikle kendi amaçlarını gerçekleştirmek için kuralları üzerinde
pazarlık yaptıklarıdır(a.g.e.,23).Kurallar her zaman bilinemez.Örgütlerde farklı kural türleri
vardır.ve bunlar değişik örgüt gruplarını farklı şekillerde etkiler.Kurallar ayrıca yanlış
anlaşılmaya sahiptirler.Kuralların rasyonel olmayan özelliklerinden biri de daima
yorumlamaya açık olmalarıdır.Kurallara karşı örgüt üyeleri direnirler.Aslında kurallar bazen
bir dizi direnemek süreci sonunda ortaya çıkarlar,varlılıkları sürdürülür veya
değiştirilirler.Örgüt kuralları doğrudan örgütte gücü elinde bulunduranların arzularını
yansıtmaz.
Kurallar daima örgüt üyeleri tarafından yorumlanır ve uygulamaya konulduktan sonra
bir anlam ifade edebilirler. Kuralların nesnel yapısı aynı kalmakla beraber,kuralların ne
anlama geldiği uygulamaya konuldukları ortama bağlıdır.Kuralları ilk olarak kimin
koyduğu,kuralların kimlerin değerlerini meşrulaştırdığı ve kuralların kimlerin değerlerini ihlal
ettiğine dikkat etmek gerekir.Ne çalışanların,ne de yönetimin meşru olarak kabul etmedikleri
bazı kurallar dışarıdan empoze edilirler.Kamu otoritesinin işçi sağlığı ve iş güvenliği ile ilgili
bir kuralı,örneğin rahatsız edici bir maskenin takılmasını zorunlu kılarak tarafların
muhalefetine rağmen empoze etmesi buna örnek olarak verilebilir.Ayrıca taraflar yönetimin
kural koymasını ve işçilerin bunları aynen kabullenmesini meşru olarak görebilirler.Son
olarak yönetim ve işçilerin uygulamak istedikleri kurallara diğer taraf karşı çıkar ve bu durum

32
sürekli bir çatışma ortamı meydana getirebilir.Aynı kurallar farklı zamanlarda,farklı
ortamlarda,farklı kişilerce,farklı biçimlerde yorumlanabilir.Kurallar ayrıca tarihi bir olgu olma
niteliği de taşırlar.Yapı kavramı zaman boyunca gerçekleşen bir dizi etkileşimin süreklilik
kazanmasını ifade etmektedir.
Son olarak örgüt kuralları daha geniş olan toplumsal kurallardan etkilenir.kuralları
örgüt içindeki bireylerin ve grupların davranışlarını belirleme ve biçimlendirmeyi amaçlayan
örgütlerin formal ihtiyaçlarını karşılayan gereklilik olarak da nitelendirebiliriz(a.g.e.,26).
Bu açıdan kurallar mekanik,işlevsel ve belirleyicidir.Burada kuralların kökeni,mevcut
durumları ve kuralların ihlal edilme biçimleri ve bunun sonuçları gibi konular ele alınır.
Bir başka açıdan kurallar bireylerin kendi ve başkalarının davranışlarını yorumlama
biçimleri olarak görülebilir. Bir eylemin veya davranışın uygunluğunu belirleyen bir dizi ifade
olmaktan ziyade,kurallar bireylerin kendilerinin ve başkalarının davranışlarını açıklayıcı bir
işlev görürler.Örgütlerde tek bir kural seti yoktur.Onun yerine organizasyonun tarihinde ve
gelişiminin her hangi bir aşamasında güç ve etki kazanmak için birbiriyle rekabet eden çeşitli
kural setleri vardır.
Örgüt kültürünün oluşmasında ideolojilerin de payı vardır.Örgüt ideolojileri özellikle
yönetimin kendi kimliğini etkilemede önemli bir rol oynamaktadır.Salaman beş çeşit örgüt
ideolojisi olduğundan bahsetmiştir(1979:199-212) :
a)Yapısalcılık: Burada örgüt süreçleri yönetimin siyasi olarak tarafsız olan ilkelerinin
uygulamaya dökülmesinin sonucu olarak görülür ve başarı meziyete ve çalışkanlığa bağlı
olup, yönetim birbiriyle rekabet halindeki çeşitli talep ve baskılar arasında bir tür hakemdir.
b)Psikolojizm: Örgütsel davranış bireysel davranışların sonucudur. Çıkar çatışması
kişisel performans değerlendirilmesinin rasyonel ve objektif uygulanmasıyla önlenir.
c)Mutabakatçılık (Konsensüsçülük): Genel örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesinde
uzmanlaşmış iş bölümü ve faklılaşmış ücretleri gerekli görür.Bu şekilde bütün örgüt üyeleri
fayda görür.örgüt bu konsensüs aracılığıyla varlığını devam ettirir ve çatışma patolojik
kişilikler,bireysel davranışlar ve yetersiz iletişimden kaynaklanır.
d)Refahçılık: İşteki kişisel ilişkiler,daha az baskıcı kontrol sistemleri ve işin
insanileştirilmesi aracılığıyla çalışanların organizasyona bağlılıkları sağlanır.
e)Legalizm:Üretimdeki sosyal ilişkiler işletmedeki taraflar arasındaki bağlayıcı
sözleşmelerle belirlenir.Çatışma pazarlıkla ve tarafların sözleşmeden kaynaklanan haklarına
ve sorumluluklarına atıfta bulunarak çözülmeye çalışılır.
Uygulamada örgüt ideolojilerini bu şekilde ayırmak kolay değildir. Aynı örgüt içinde
değişik kademeler için farklı ideolojik yaklaşımlar veya bunların bir sentezi
benimsenebilir.Bununla beraber yukarıda sayılan örgüt ideolojilerinin ortak noktaları örgütün
konsensus temelli rasyonelliğe dayanması,yönetim uygulamalarının tarafsızlığı ve uygun
davranış için bireysel sorumluluğu vurgulamalarıdır.
Bu tür ideolojiler varlıklarını örgüt içindeki egemen grupların örgütteki kültürel
anlamları biçimlendirebilmelerine ve gerektiğinde değişen şartlara uyum sağlayabilmek için
dışarıdan uzmanlar getirtip,değişiklikleri meşrulaştırmalarına borçludurlar.Toplumdaki
mevcut süreçleri anlamak için bu süreçlerin altında yatan normatif davranışı belirleyen
değerleri anlamak gerekir.Organizasyon amaçları,organizasyon değerleri tarafından
meşrulaştırılırlar.Örgütsel değerler de toplumsal değerlerle uyum içinde olmalıdır.Örgüt
amaçlarının meşruluğu toplumun işlevsel ihtiyaçlarına yapacakları katkıdan kaynaklanır.Bu
şekilde örgüt amaçları toplumun amaçları ile bütünleşir.Değerlerin nasıl ortaya
çıktığı,kimlerin değerleri olduğu ve hangi maddi çıkarlarla ilgili olduklarını incelememiz
gerekir.İş örgütleri büyük bir makine ve bilgisayar sistemi gibi önceden belirlenmiş ve
üzerinde herkesin hem fikir olduğu amaçlara sahip olmazlar.

33
 İş örgütleri çeşitli sosyal.siyasi ve iktisadi süreçleri bileşiminden meydana
gelmektedir.Örgütler içinde insanlar sadece iş birliği içinde bulunamazlar.Birbirleriyle
rekabet ederler,çatışırlar,ne yaptıklarının anlamını tanımlarlar,bunu gerekirse değiştirirler ve
kendi faaliyetlerinin doğası ve sonuçları hakkında pazarlığa girişirler.Yönetim sadece doğru
sistemi kurup,insanları ona uymayı ikna etmek değildir.Yönetim teknoloji,para ve örgüt yapısı
konuları kadar,farklılıklar,belirsizlikler ve siyasetle ilgilenmeyi gerektirmektedir(Watson
1986:4).
Örgütlerin sistematik boyutları da vardır ve örgütler belli amaçları gerçekleştirmek
için tepedekiler tarafından yönetilirler. Bu amaçlar ve onlarla ilgili düzenlemeler ve
prosedürler örgütü oluşturan değişik birey ve gruplar arasındaki çatışma ve pazarlık
süreçlerinin bir sonucudur. Yönetim ideolojileri yönetimi bir bilim veya sanatın uygulaması
olarak görmek konusunda fikir birliğine sahip değildirler.Yönetimi bir bilim olarak gören
anlayış öğrenilecek ve etkenliği sağlamak için uygulanacak bir bilgi bütününün olduğunu
varsayar.Bu bilgi bütünü keşfedilmek üzere bizi beklemektedir.
Bir sanat olarak yönetim ise doğuştan olan bir takım kişilik ve yetenek ile ilgili
özelliklere sahip insanların yönetici olabileceğini savunur.Liderli pratikle gelişir.Bilim
yaklaşımında rasyonellik ve geleceğe dönük tahminlerde bulabilmek anlayışı
yatmaktadır.Ancak son derece iyi eğitilmiş bazı yöneticiler uygulamada başarılı performans
göstermemektedir.Örgüt yönetimi bir bilimden ziyade değerlere bağlıdır.Teoriden ziyade bir
modaya dayanır.Yönetimde olanlar bilimsel veya teknik özellikler taşımaktansa yarı büyü,
yarı dini özellikler içerir.
Organizasyonlar içinde İKY ve TKY gibi yaklaşımlar çalışanlar arasında bağlılık ve
sadakat isteyen şirket kültürü anlayışını oluşturmayı veya güçlendirmeyi hedeflemektedirler.
Ancak aynı zamanda bunu yaparken bu yaklaşımları benimsemeyen ve sorgulayan
çalışanlar devre dışı bırakılmaktan,ses çıkarılmaları önlenmekte ve hatta
cezalandırılmaktadırlar(Willmott 1993:520).Kültür yapının yerine gerçekliği açıklayan ve
eyleme rehberlik eden temel esas haline gelmektedir.
İKY de yönetim örgüt üyelerinin karar verme süreçlerinin değer temellerini
etkileyerek kontrol kurmayı amaçlamaktadır. Kontrol bilinçli insan planlamasının bir
ürünüdür ama örgüt içinde geliştirilip kullanılmaya başlanıldığı zaman nesnel bir gerçeklik
haline gelir.Burada yöneticiler örgüt kültürünün oluşturucusu,muhafızı ve manipüle edicisi
konumundadır.Bu aslında örgütteki tüm farklı kültürleri homojenleştirme çabasıdır.
Buradan hareketle İKY nin aslında,bazı yazarların iddia ettiğinin aksine,postmodern
bir yönetim biçimi olmadığını söyleyebiliriz.Çünkü postmodernizm kültürel farklılıkların
inkarı ve homojenleştirilmesini değil, bu farklılıkların olması gerektiğini savunur.Postmodern
çağda imaj veya fantezinin gerçekliğin kendisi olduğu görüşü yaygındır.
Bu açıdan İKY yi çalışanların kendilerine örgüte adadıkları veya adamaları gerektiğini
savunan kültürel bir fantezi olarak görebiliriz.
İKY mükemmel şirketleri,ortak bir kültürün paylaşıldığı,bir çeşit cemaat olarak
değerlendirme çabası içindedir.İKY taraflarına göre etkili performans,liderlik ve uygun
kültürel değerlerin olduğu örgütsel bir cemaatin oluşturulmasına bağlıdır .Ekonomik ve siyasi
çerçevenin değişmesi ile İKY de diğer yönetim yaklaşımları gibi tarihe karışabilir.İşletme
yönetimi tarihi zamanında büyük bir yenilik veya keşif olarak sunulup, iktisadi ,siyasi ve
sosyal faktörlerin değişmesiyle gözden düşen,çok sayıda yaklaşımla doludur.

İKY, Endüstri İlişkileri ve Sendikalar

İKY nin ortaya çıkmasında endüstri ilişkileri faktörlerinden ziyade yüksek kaliteli mal
ve hizmetler sunarak, piyasa rekabetinde öne çıkma ve piyasadaki değişikliklere hızlı ve

34
anında etkili cevap verebilme ihtiyacı rol oynamıştır. Bununla beraber İKY,endüstri ilişkileri
için önemli etkilere sahiptir.Geleneksel endüstri ilişkileri yazını motivasyon,iş gören
alımı,eğitimi,rekabet ve kalite gibi kavramlardan uzak durmuşken,İKY bunlara büyük önem
vermektedir.Geleneksel endüstri ilişkilerinden farklı olarak,İKY işçilerle yöneticiler arasında
çıkar farklılığı olmadığını savunmaktadır.

Ancak her şeyden önce unutulmaması gereken İKY nin endüstri ilişkilerine alternatif
bir paradigmadan ziyade personel yönetiminin yerini almaya başlayan bir anlayış olduğudur.
Geçmiş de personel yönetimi ile endüstri ilişkileri arasında ki temel fark,personel yönetimi
istihdam ilişkisini bireysel boyutuyla ilgilenirken,endüstri ilişkilerinin kolektif boyutuyla
ilgilenmesiydi.Personel yönetimi işe elaman alımı,seçimi,eğitimi ve ödüllendirilmesi
konularına önem verirken,endüstri ilişkileri sendikalar,toplu pazarlık,şikayetler,bunarlın
çözümü ve anlaşmazlıklara ağırlık vermiştir.
Standardize edilmiş süreçlere dayalı personel yönetiminin yerine,ortak değer ve
amaçları vurgulayan İKY nin almakta olduğu iddia edilmektedir.Aslında İKY ile personel
yönetimi arasındaki en önemli farklılık neyin söylediği değil,kimin söylediğidir.Bu açıdan
İKY personel yönetiminin yönetim kurulları başkanları tarafından keşfedilmesi olarak
nitelendirilebilir(Fowler den aktaran Legge 1995:37).
Fordist endüstri ilişkilerinde personel bölümünün temel işlevi endüstriyel barışın
sürekliliğini ve emek sürecinin etkili çalışmasını sağlamaktı. Üst düzey personel yöneticileri
sendikalarla toplu pazarlık yapma konusunda yoğunlaşırken,alt seviyelerde işçilerin ve
yapılan işin denetlenmesi ön plana çıkmaktaydı.Personel bölümü işletme içinde ön plana
çıkmayan, işletme içinde alınan stratejik kararlarda fazla etkisi olmayan bir bölümdü.Personel
yöneticileri inisiyatif geliştirmekten ziyade sorun doğduğu zaman müdahale eden,yani kritik
işletme sorunlarına kısa dönemli çözümler üretmeye çalışan bir tür “itfaiyecilik” rolü
oynamaktaydılar(Legge 1989:27).

Tablo 3: Personel Yönetimi (PY) ve Endüstri İlişkileri (Eİ) ile İKY

Arasındaki Farklılıklar

Boyut PY ve Eİ İKY

Varsayımlar
1.Sözleşme Ayrıntılı düzenlenmiş “sözleşmenin ötesine”
yazılı sözleşmeler geçmek amacı
2.Kurallar Açık kural oluşturulması Kuralsız olabilir tarzı
3.Yönetim davranışının Prosedürler İşletme ihtiyacı
rehberi bağlılık
4.Davranışın nedeni Normlar Değer/Misyon
5.Yönetimin görevi Denetleme Koruma
6.İlişkilerin niteliği Çoğulcu Tekilci
7.Çatışma Kurumsallaşmış Önemi azalmış
Stratejik unsurlar
8.Temel ilişkiler İşçi-yönetim Firma-müşteri
9.İnisiyatif Parça parça Bütünleşmiş
10.Şirket planı Marjinal Merkez
11.Karar verme hızı Yavaş Hızlı
Yönetim

35
12.Yönetimin rolü İşlemci Dönüşümcü liderlik
13.Kilit yöneticileri Personel uzmanları Genel Md.ve Hat Md.
14.Standartlaşma Yüksek Düşük
15.İletişim Dolaylı Doğrudan
16.Yönetimin değeri Pazarlık Kolaylaştırma vasfı
Anahtar süreçler
17.İş gören seçimi Marjinal bir görev Temel görev
18.İş gören yönetimi Toplu sözleşme Bireysel sözleşme
19.İş kategorileri Çok Az
20.İş tasarımı İşbölümü Ekip çalışması
21.Çatışmanın çözümü Geçici ateşkesler Kültür yönetimi

Kaynak: Storey 1992:35 den uyarlanmıştır.

İKY olumlu çağrılar yapan (örneğin işbirliği), ümit veren bir alan olarak görülürken,
endüstri ilişkileri olumsuz unsurlarla (örneğin çatışma) ilgilenen bir alan olarak
algılanmaktadır. İKY ile karşılaştırıldığın da endüstri ilişkilerinin düşük olan bilimsel
statüsünün nedeninin teorik eksiklik olmadığı iddia edilmektedir. Tam tersine teoriye fazla
ağırlık verilerek, uygulamanın ihmal edilmesinin, endüstri ilişkilerinin önemini
kaybetmesinde rolü olduğu görüşü ileri sürülmektedir. Sendikalar, toplu pazarlık, grev ve
kural yapma üzerinde yoğunlaşan eski endüstri ilişkileri “siper zihniyetini” yani karşı
taraftakinin ne yaptığı konusunda saplantı içinde olmayı ifade etmektedir (Dunn 1990: 10).
İKY endüstri ilişkilerinin yönetim yönüne ağırlık veren bir alt dalımı, yoksa endüstri
ilişkilerinin yerini almaya bir aday disiplin mi olduğu konusu tartışmalıdır. Guest İKY yi
endüstri ilişkilerinin yönetimle ilgilenen boyutu olarak değerlendirmektedir (1991: 170). İKY
rekabetçi avantajın en iyi şekilde insan kaynaklarının daha iyi ve etkin olarak kullanılmasıyla
sağlanacağını savunmaktadır. Sendikacılığın gücünün azalması, iş gücünün eğitim seviyesinin
yükselmesi, esnek yayılma şekillerinin yayılması ve teknolojideki hızlı gelişmeler İKY
önemini arttırmıştır. İKY yazını yönetime önem vermektedir. Ancak yönetimin amaçları ve
araçlarının yanı sıra İKY nin bireysel işçi ve sendikalarla olan ilişkisi de ele alınmalıdır.
İKY ye göre İKY uygulayan işletmelerde çatışma olursa, bunun nedeni işletme
içindeki uygulamalar ve yapılar değil, uyum sağlayamayan bireylerdir.
İKY temel olarak bir Amerikan kavramıdır. Dolayısıyla Amerikan kültürünün temel
özelliklerini, örneğin bireyciliği içinde barındırmaktadır. Amerikalılar ülkelerini bir fırsatlar
ülkesi olarak görmekte ve çok çalışan herkesin başarılı olabileceğine inanmaktadırlar.
ABD’de devletin çalışma ilişkilerine pek karışmamasının altında yatan nedenlerden biride
budur. Yöneticiler arasında da sendikacılığa karşı yaygın bir düşmanlık vardır. Amerikan
İKY’ sin deki sendika karşıtlığı Amerikan kültürüne has bir özelliktir. Ayrıca yönetim ve
organizasyon teorisinin
Amerikan egemenliği altında olması belli bir işçi-yönetim geleneğiyle, Marx’ın
görmezden gelindiği ve Weber ile Durkheim’ın radikal yönlerinin ihmal edildiği sosyolojik
bir geleneğin olması, Amerikan endüstri ilişkileri ve İKY yazınının ayırt edici özelliklerini
oluşturur (Brewster 1994: 62). Bunlara ek olarak beşeri ilişkiler ve bilimsel yönetim
yaklaşımlarının ve bunun sonucunda işçi-işveren ilişkilerinde tekilci bir ideolojinin
benimsenmesiyle, sendikalar ve toplu pazarlığa duyulan güvensizliği de sayabiliriz.
Sistem kavramının refike edilmesi ve sistemlerin amaçları olduğu görüşünün yaygın
olarak kabul görmesi nedeniyle, Amerikan yazınında sendikalar ve yönetime muhalefet
anlayışlarına analizlerde gereken yer verilmemiştir. Bir başka neden de firma seviyesindeki
yöneticiler için endüstri ilişkilerinin nispeten önemsiz olmasıdır.

36
 Avrupa da ise Amerika dan farklı olarak, devlet müdahalesi ve sendikacılık çok daha
geniş olarak tarihsel olarak kabul görmüştür. Amerika da devlet geleneksel olarak endüstri
ilişkilerine pek fazla müdahale etmediğinden ve sendikacılıkta Avrupa da ki gibi
gelişmediğinden Avrupa İKY sinde devletin yasal düzenlemeleri, Amerikan İKY sine göre
çok daha önemlidir. İşe alma ve işten çıkarma, ücret, işçi sağlığı ve iş güvenliği, çalışma
saatleri, sendika temsil hakkı gibi alanlarda devletin yasal düzenlemeleri Avrupa da yaygındır.
Devletin işlevi sadece yasalarla da sınırlı değildir. Kendisi önemli bir işverendir ve sosyal
güvenlik alanında da hâkim güçtür.
Kamu ve özel sektör sendikaları arasındaki Avrupa Birliğinin geliştirdiği “sosyal
ortaklık” anlayışı Amerikan tarzı İKY’ nin Avrupa çapında gelişmesini ve yayılmasını
engellemektedir. AB’nin sendikalarla işverenler arasında oluşturmaya çalıştığı “sosyal
ortaklık” , anlayışını göz önüne alırsak, bireysel işçilerle doğrudan iletişimi ve ilgilenmeyi
hedefleyen Amerikan İKY’ sinin AB ülkelerinde uygulanabilirliğinin kısıtlı olduğunu
söylemek mümkündür. Avrupa merkezli çok uluslu şirketler (İngiltere hariç) sendikaların
önemli rollerinin olduğu sosyal ortaklık anlayışını benimsemektedirler (Guest 1992:7).
Yapılan bir araştırmaya göre Avrupa da işverenler bireysel iletişim kanallarını artan bir
oranda kullanmakla beraber, bu sendika iletişiminin yerine almak için yapılmaktadır
(Brewster 1994: 67).
Avrupalı işletme yöneticileri genel olarak sendikaları İKY de olumlu işlevler
üstlenebilecek, sosyal ortaklar şeklinde görmekte ve yaklaşımı benimseyen pek çok firma
başarılı olmaktadır. Sendikalar ve toplu pazarlık bazı ülkelerde yasal zorunluluklardan dolayı
varlığını korurken, Avrupa da ortaya çıkmakta olan “sosyal demokrat” İKY nin gerekli
unsuru olmaları nedeni ile önemlidir. Taraflar arasındaki pazarlık ilişkisi çatışmacı pazarlıktan
işbirlikçi pazarlığa doğru kaymaktadır. Avrupa İKY modeli devleti ve sendikaları
danışmanlığından klasik endüstri ilişkileri sistemi anlayışına yakındır.
“Sosyal ortaklık” şeklinde adlandırılabilecek bir endüstri ilişkileri sistemi kurabilen
ülkelerin çoğu, işçi-işveren-devlet ilişkilerinin çatışmaya dayandığı ülkelere göre ekonomik
olarak daha iyi performans göstermektedirler. Sistemin her üç aktörünün aralarında uzlaşma
ve görüş birliğine ulaşmak için çaba harcamayı ciddi biçimde kabullenmeleri, sosyal ortaklık
için ön şarttır. Almanya ve Japonya gibi ülkeler fiyat istikrarı ve ekonomik büyüme gibi
konularda, çatışmacı endüstri ilişkileri sistemleri olan ABD ve İngiltere gibi ülkelerden daha
fazla başarılı olmuşlardır(Adams 1995: 67). Öte yandan bazı Batı Avrupa da ki pek çok
hükümet monetarist politikalar izlemektedir. Bu çerçeve de ücret maliyetlerinin azaltılması,
emek piyasalarının deregülasyonu, sosyal hakların baltalanması ve iş yeri esnekliğinin
desteklenmesi “sosyal Avrupa” hakkındaki beklentilerin aksi yönünde gelişmelere yol açma
olasılığını taşımaktadır(Winchester 1996: 12).
AB’nin sosyal düzenlemeleri nedeniyle Batı Avrupa’daki endüstri ilişkileri sistemleri
arasındaki farklılıkları azalması ihtimali fazla değildir. Çünkü AB’nin düzenlemeleri daha çok
kendisini çok uluslu şirketlerin endüstri ilişkilerinde göstermektedir.
Avrupa da örgütsel otonomi milli seviyede yasalarla sınırlıdır ve devletin iktisadi ve
sosyal rolü ABD’ye göre çok daha fazladır. Amerikan ve Japon yönetim tarzından farklı
olarak Avrupa yönetim anlayışından söz etmek mümkündür. Avrupa yönetim anlayışı Avrupa
birliğinin sonucu olarak görülebilir ve temel özellikleri arasında çoğulculuk ve hoşgörüyü
saymak mümkündür. Ayrıca sosyal ortaklar yaklaşımıyla taraflar arasında dengeli bir
anlaşmayı savunmaktadır. İKY modeli milli kültür, sendika ve devlet gibi faktörlerin rolü
vurgulamalıdır. Bu aslında endüstri ilişkileri demektir. Amerikan tarzı İKY arayıp bunu
Avrupa ülkelerinde bulamayan araştırmacılar, yanlış yerde İKY aramaktadırlar (Brewster
1994: 81).
Bu bağlamda Amerikan yönetim düşüncesi ve uygulamaları gelişmekte olan ülkeler
tavsiye edilmekte ve bunların benimsenip, uygulanması halinde gelişmekte olan ülkelerin

37
mümkün olan en kısa zamanda gelişmelerine katkı sağlayacağı öne sürülmektedir. Batı
yönetim teknikleri ve teorilerinin soysa-kültürel farklılıklar ve sınırlamalar ile yerel şartlar
dikkate alınmadan taklidi ve ithali, gelişmekte olan ülkeler de örgütsel verimsizliğin ve
etkisizliğin nedenlerinden biridir.

Örneğin “hedeflerle yönetim” ABD de yaygın olarak kullanılan ve altların üstleriyle

anlamlı olarak müzakere edebilecek kadar bağımsız olmalarına ve tarafların risk almaktan
kaçınmamalarına dayanan bir yönetim tekniğidir. Bu yönetim tekniğinde üstler ve altlar
bireyler ve departmanlar için ortaklaşa hedefler belirlerler. Amerika da başarı ile uygulanan
bu tekniğin gelişmekte olan bir ülkede uygulanması aynı başarılı sonuçları vermeyip, tam
aksine altlarla üstler arasında güvensizlik ve şüphe doğurabilir(Kanungo ve Jaeger 1990: 15).
Sendikaların önemli olduğu geleneksel endüstri ilişkileri yöneticilere bazı faydalar
sağlamaktadır. Örneğin sendikaların varlığı yöneticilerin teker teker işçilerle veya değişik işçi
gruplarıyla görüşme yerine, onları temsil eden sendika aracılığıyla bu işçilerle temas
kurmalarını kolaylaştırır. Endüstri ilişkileri ve sendikacılık gelecekte de önemli olacaktır.
Çünkü yoğun çalışmayı iş organizasyonunda gerekli değişikliklerin yapılması konusunda,
yönetim ile iş birliği yapmayı kabul eden işçilerin varlığı, günümüzün rekabetçi şartları
altında gereklidir. Kamu bürokrasilerinde ve çatışmacı endüstri ilişkilerinin yaygın olduğu
işletmelerde geleneksel personel yönetimi, İKY ye nazaran daha başarılı olabilir.
Pek çok işletmede İKY mavi yakalı işçilerden ziyade yöneticiler ve beyaz yakalı
çalışanlarla sınırlı tutulmalıdır. Burada da merkezdeki çalışanlara yönelik olup, çevre
çalışanlarına, örneğin, kısmi süreli ve geçici hizmet sözleşmesiyle çalışanlara pek
uygulanmaz.
Rekabetin getirdiği baskılardan dolayı firmalar firmalara özgün emek politikaları
geliştirmek zorunda kalmışlardır. Bu politikalar firmaya özgü, firma içi iş piyasalarına
dayalıdır. Burada çalışanlar merkez ve çevre olarak iki grupta değerlendirilirler. Merkez
istihdam modeli ekip çalışması, bağlılık, kalite ve iş gören gelişim politikalarına dayalı dır.
İletişim ve kalite çemberleri gibi iş gören katılım biçimleri yaygındır. Ödene ücretler
ortalamadan yüksektir. İBM ve Hewlett Packard gibi şirketler bu politikaları uygulayarak,
geleneksel endüstri ilişkilerini kurumsal yönlerini sendikalar olmadan gerçekleştirmeye
çalışmaktadırlar. Bu tip işçi politikalarının sendikasız endüstri ilişkileri için bir model
oluşturduğu ve çağın gerçeklerine daha uygun olduğu iddia edilmektedir. Ancak bu iyimser
model pek gerçeklerle uyuşmamaktadır. Sendikasız sektörlerde firmaların çoğu insan
kaynakları yönetimini uygulamamaktadırlar. İngiltere de yapılan bir araştırmada sendikasız
özel sektör işletmelerinin sendikalı işletmelerle karşılaştırıldığında, çoğunun iş
değerlendirmesi sistemini kullanmadığı, işçi devri ve iş kazalarının yüksek olduğu, ücretlerin
düşük olduğu, düşük ve yüksek ücretler arasındaki farklılığın yüksek olduğu, işten artma
oranının çok daha fazla olduğu, formal şikayet prosedürlerinin, danışma komitelerinin yaygın
olmadığı ve yönetimin çalışanlara düzenli bilgi vermediği bulunmuştur (Purcell 1993: 22). Bu
bulgulara bakılarak, günümüz emek piyasalarının toplu pazarlığın doğuşundan önceki serbest
düzenlenmemiş emek piyasalarının gittikçe artan oranda benzeme ihtimalinin yüksek
olduğunu öne sürebiliriz.
Sendikalar İKY ile ilgili politikaları bir bütün olarak değil bu politikaları oluşturan
politikalardan bazılarına tepki göstererek değerlendirmeye gayret etmektedirler. Örneğin
İngiliz sendikaları arasında genel olarak İKY uygulamalarının, endüstri ilişkilerini
bireyselleştirerek, sendika üyelerini sendikalarıyla olan bağlantılarını zayıflatma düşüncesi
yaygındır(Baumont 1992: 119). Diğer taraftan, en azından bazı İKY uygulamalarının
kaçınılmaz olduğunu kabul eden TUC (İngiliz İşçi Sendikaları Kongresi) her sendikanın kendi
iş kolu ve örgütlendiği iş yerlerinin özelliklerine göre İKY ye karşı olan tavrını geliştirmesi
gerektiğini belirtmiştir (a.g.e. ;121).

38
 İKY nin aslında sendika karşıtı olamadığı, sendikalara karşı olmaktan ziyade onları
gereksiz gördüğü ileri sürülmektedir (Guest 1987:506). IKY nin sendikalara yönelik en
önemli tehdidi sendika üyelerinin sadakatini sendikadan alıp, işletmeye vermelerini sağlayıcı
politikalardır. Bağlılık ve sadakatten kast edilen çalışanların örgütün değerlerini ve amaçlarını
benimsemeleri, çok çalışmayı arzulamaları ve örgütte kalma istekleridir (Guest 1992: 43).
IKY uygulaması sendikalara karşı üç şekilde zararlı olabilir. Sendikalı iş yerlerinde
IKY sendikaları bertaraf edecek şekilde uygulanabilir. Örneğin yönetim kendi iletişim
kanallarını kullanarak, bireyselleşmiş teşvik ve ödül sistemlerini kullanmak isteyebilir.
İkinci olarak yüksek kaliteli yönetim nedeniyle, sendikaların çalışanları yönetimin
keyfi kararlarına karşı koruma ihtiyacı azalacaktır. Son olarak sendikasız iş yerlerine
sendikaların girme ve örgütlenmelerine bu nedenle de gerek kalmayacaktır. Öte yandan IKY
nin sendikalarla işbirliği içinde uygulanabileceği de belirtilmektedir. Nitekim General Motors
ve Xerox firmalarında IKY sendikalarla iş birliği içinde benimsenmiştir(Kochan vd.
1986:231).
Dört temel IKY politikası olarak sayılan stratejik bütünleşme, kalite, esneklik ve
bağlılıktan sadece bağlılık sendika için bir tehdit olarak algılanabilir (Guest 1995:112).
Yumuşak IKY deki pek çok hususa, örneğin IKY nin amaçlarından olan stratejik bütünleşme
ve kaliteyi sağlama gibi amaçlara sendikaların karşı çıkması için bir neden yoktur. İşe eleman
alırken adil ve dikkatli seçim, vasıf kazandırıcı ve arttırıcı yaygın eğitim, otonomisi olan iş
gruplarının varlığı ve güvencesi gibi yumuşak IKY nin amaçlarına sendikalarda katılmaktadır.
Sendikalar IKY nin kendileri ve üyeleri için olan olumlu yönlerini benimseyerek, buna dayalı
bir yaklaşım geliştirebilirler. Buradan hareketle şirket vatandaşlığı kavramına vurgu yapan ve
bireysel Amerikan IKY sine karşı toplulukçu(cemaatçi) bir IKY geliştirilmesinde ön ayak
olabilirler. Bireysel IKY bağlılık, vasıf ve maliyet etkinliğini öne çıkarırken , cemaatçi IKY
işbirliği , kalite , vatandaşlık ve topluluk kavramlarını öne çıkarabilir (a.g.e.,134-5). Rekabete
avantaj sağlamada işletmeyle bütünleşmiş, esnek ve yüksek vasıflı ve eğimli bir işgücünün
varlığı ve sendikaların böyle bir işgücünü teşvik etmesi yönetime de cazip gelebilir.
Sendikalar bir tür iç danışman rolü oynayabilirler. Sendikalar Guest e göre çatışmacı toplu
pazarlık yerine, IKY nin olumlu yönlerini benimsemelidirler (a.g.e 136).
İnsan kaynakları yazını insan kaynaklarının en başarılı biçimde sendika olmayan
ortamlarda ve işyerlerinde kullanılabileceğini savunurken, İngiltere de yapılan işyeri endüstri
ilişkileri araştırmaları bunun tersini bulmuştur. IKY nin temel özelliklerden biri olarak
nitelenen doğrudan yoğun işyeri iletişimi ve katılımının, daha çok sendikalı işyerlerinde
yaygın olduğu görülmüştür. Örneğin İngiltere de Warwick şirket seviyesi endüstri ilişkileri
araştırmasında sendikalı firmaların çalışanlarına daha fazla bilgi verdiği ve danıştığı
bulunmuştur(Storey 1995:22).
Bu nedenle IKY nin sendikasız endüstri ilişkileri olarak nitelendirilmesi hatalıdır.
Tabi bunu sendikaların rolünün azaltılması yönümde bir politika olarak da yorumlamak da
mümkündür. Ancak sendikaların IKY için bastırdığı şeklinde de bu durum
yorumlanabilir(Storey ve Sisson 1993:227-8). İngiltere de yapılan bir başka araştırmaya göre
iş gören katılımından genellikle takım brifingleri anlaşılmaktadır. Bu brifingler ayda işçilerin
ortalama olarak 30 dakikadan daha zamanlarını almaktadır. Finansal ve finansal olmayan iş
gören katılımının sendikalı işyerlerinde sendikasız işyerlerine göre daha fazla olduğu
bulunmuştur (Millward1994:129).
Sendikasız sektörde insan kaynakları yönetiminin uygulamaması düşük vasıflı, düşük
ücretli işçilerin çalıştığı, kötü kaliteli ürünlerin üretildiği çalışma ilişkilerine neden olabilir.
ABD de de yapılan araştırmalarda IKY nin benimsenmesinde sendikalı ve sendikasız
işyerleri arasında önemli bir farklılık olmadığı görülmemiştir (Weinstein ve Kochan 1995:
24). İşyerinde gerçekleştirilen IKY yenilikleri, iş gören katılımını destekleyen tepe

39
yöneticilerinin olduğu işletmelerle ve dış rekabete açık olan ve ürün kalitesi ve yenilikleri
vurgulayan rekabetçi strateji izleyen işletmelerde daha yaygındır.
ABD de firma düzeyinde yenilikçi IKY politikalarının neden fazla benimsenmediği
konusunda yapılan bir araştırmada ise bu politikaların birbirine bağlılığı ihmal edilerek parça
parça uygulamaya konulması ve IKY uzmanlarının stratejik yönetimde etkilerinin sınırlı
olmasının rolü olduğu belirtilmiştir(a.g.e. 25 ).
Ayrıca yeniliklerin uygulanmasında orta ve alt kademe yönetiminin dâhil edilmesinin
ve bu yeniklerin iş görenlere zorla benimsetilmeye çalışılması da IKY uygulamalarında ortaya
çıkan sorunların nedenleri arasındadır. Zorla benimsetme başlangıçta arzulanan sonuçları
sağlayabilir ama uzun dönemde gerekli olan davranışsal değişikliği sağlayamaz.

Tablo 4: İKY ve Endüstri İlişkileri Temel Boyutları

Boyut Endüstri İlişkileri İKY

Psikolojik sözleşme İtaat Bağlılık

Davranışın Kaynağı Normlar, gelenekler Değerler, misyon

İlişkiler Düşük güven Yüksek güven

Çoğulcu Tekilci
Kolektif Bireyci Örgüt ve

Tasarım Formal roller Esnek roller

Hiyerarşi Düz yapı
İş bölümü Takım çalışması,
otonomi
Yönetsel kontrol Kendi kendine
kontrol

Kaynak: Guest 1995: 112

IKY çerçevesinde üretim süresince iş görenlerin aktif olarak katılmasını sağlamayı

hedefleyen danışma programları uygulamaya konulmaktadır. Bu programlar geleneksel
endüstriyel demokrasi uygulamalarından farklıdır. Çünkü IKY teknikleri ve programları,
işletme içinde bilgi akışının sağlanması ve üretim sürecinin nasıl iyileştirilebileceği anlamında
danışma programları olarak kullanılmaktadır (Grahl ve Teague 1991:82). IKY de iş görenlerin
kar paylaşım paketleriyle, mali katılımları da sağlanılmaya çalışılmaktadır.
Ayrıca çalışma şartları konusunda milli seviyede sendikaların elde ettiğinden daha
fazla verilmeye çalışılmaktadır. İşçi sağlığı ve iş güvenliği ve eşit fırsatlar gibi konulara IKY
uygulayan firmalar çok daha fazla önem vermektedir.
IKY güzel çalışma şartları ve yüksek ücret karşılığında, işçilerin firma tarafından
istenildiği gibi kullanıldığı anlamına gelmektedir. Bu durum sözleşmeye dayanan fordist
endüstri ilişkilerinden iş gören ile firma arasında organik ve cemaatçi ve esnek üretime
dayanan bir endüstri ilişkileri anlayışına doğru gidildiğinin kanıtı olarak sunulmaktadır.
Örgüte sadakatle bağlı çalışanların son derece yüksek motivasyona sahip olacakları ve
dolayısıyla yüksek performans gösterecekleri düşünülmektedir. Bağlılıkla çalışan işçiler kendi
performanslarını izleyip, denetleyerek, denetçi ve ara denetim kademelerinin ortadan

40
kaldırılmasına veya en azından azaltılmasına neden olacağından, örgütsel etkinliğin artacağı
düşünülmektedir. Ayrıca sadık ve bağlı işçilerin işletme içinde kalmaya daha fazla eğimli
oldukları varsayıldığından onlar için seçme, eğitim ve geliştirme maliyetlerini karşılayacakları
da idea edilmektedir. Son olarak örgüte bağlı bir çalışmanın nitel ve nicel olarak örgüte
yaptığı katkıyı azaltabilecek herhangi bir toplu faaliyete katılması ihtimalinin de az olduğu
düşünülmektedir.
Örgütsel bağlılık veya sadakatin üç unsuru vardır. Örgütün amaç ve değerleriyle
kendini özdeşleştirme, örgüte ait olma isteği ve örgüt adına çaba gösterme arzusu (a.e.g. 113).
Sendikaya olan bağlılık da aynı şekilde tanımlanabilir. Burada sendika ve işletmenin amaç ve
değerlerinin uyuşup, uyuşmaması önemlidir. Uyumu sağlayan ikili sadakatten veya
bağlılıktan söz etmek mümkündür. İkili sadakatten veya bağlılıktan söz etmek mümkündür.
İkili sadakat veya bağlılık bir iş görenin hem sendikanın, hem de organizasyonun amaçlarına
ve değerlerini benimsemesi ve bağlanması demektir(Magenau vd. 1988:372). Tek taraflı
sadakatte iş gören ya sendikaya, ya da organizasyona bağlılık gösterir. Örgüte olan bağlılık
gösterir. Örgüte olan bağlılık iş otonomisi ve işten alınan hazla doğru orantılıdır. Endüstri
ilişkileri ikliminin işbirliğine dayalı olarak algılandığı ortamlarda sendikaya bağlılığı ve
sadakati azalmaktadır. İşçiler ve iş grubu, kariyer ve şirket gibi potansiyel olarak birbirleriyle
çatışan hedeflere bağlılık ve sadakat gösterebilirler. İkili sadakatte önemli olan faktör endüstri
ilişkileri iklimidir. Bu iklim işbirliğine dayalı ilişkiler içeriyorsa ikili sadakat mümkündür.
Eğer iklim çatışmacı özellikler taşıyorsa bağlılık taraflardan sadece birine gösterilir
veya ne işletme nede sendika işçilerden bağlılık göremez. İngiltere ve ABD de yapılan
araştırmalarda ikili sadakatten ziyade ikili sadakatsizliğin yaygın olduğu görülmüştür(a.g.e
126). Çalışanlar ne firmalarına nede sendikaya karşı bir bağlılık duymaktadırlar. Bununla
birlikte İsveç ve Almanya da yapılan araştırmalarda ikili sadakatin daha yaygın olduğu dikkati
çekmiştir(Guest 1992:43).bu örnekler bize milli seviyede endüstri ilişkileri ikilimi
özelliklerinin ikili bağlılık konusunda belirleyici niteliğe sahip olduğunu göstermektedir.
İş birliği farklı kişilere gruplara farklı şeyler ifade etmektedir. Genel olarak iş birliği
taraflar arasında iletişim ve bilgi paylaşımını arttırarak, şirket içinde verimliliğin artması ve
bunun karşılığında, sendikanın veya çalışanların karar verme sürecinde katkılarının artması
anlamına gelir. Ancak pek çok sendikacı için yönetimin işbirliğinden anladığı yukarıdaki
tanım değildir. Yönetimin anladığı verimliliği arttırmak için sendikadan veya işçilerden
tavizler koparmaktır. İşbirliğiyle sendikanın katkısını arttırmayı mı, yoksa azaltmayı mı
anlamaktadır?
Perline ve Sexton un araştırmasında işletme yöneticileri işbirliğinde sendikanın
işletme içindeki rolünün azaltılmasını anlamaktadır(1994:378) Sendika-yönetim ilişkilerinin
işbirliğine dayalı olması için her iki tarafta, işbirliğinden aynı şeyi anlamalıdır. Başka bir
ifadeyle iş birliği tanımları aynı olmalıdır. Bu olmadıkça şüphe ve güvensizlik sürecektir.
İKY nin endüstriyel çalışmayı gelişmiş ülkelerde azalttığı görülmekle beraber, Doğu
Avrupa ve Rusya da ki grevler küresel düzeyde çatışmadan, iş birliği ve sadakate geçildiği
iddialarını çürütmektedir. Gelişmiş ülkelerde de İKY nin istihdam ilişkilerinin çatışmacı
boyutunu tamamen ortadan kaldırdığını söyleyemeyiz. İKY tekniklerinden TKY yi uygulayan
İngiltere de ki Tozhiba fabrikasında işten duyulan hoşnutluk sayesinde fazla bir artış
olmadığı, işe devamın çok sıkı olarak denetlendiği ve yönetimin çalışmalarından işlerini aile
ve diğer bağlılıklarının ötesinde koyarak, birinci olarak işi düşünmelerini istemekte olduğu
belirtilmiştir (Trevordan aktaran Edwards 1992b : 387-8). TKy altında işçilerin sahip olduğu
otonomi ve takdir yetkisi artmakla beraber işçiler belirtilen üretim hedeflerini sağlamak için
yoğun bir baskı altındadırlar. İran’da da İKY uyguladığını iddia eden üç firmada yapılan bir
araştırmada iş yüklerinin arttırıldığı, disiplinin sıkılaştırıldığı görülmüştür (Geary den aktaran
a.g.e. ;389).

41
 Bu firmalarda açık çatışma olmakla birlikte, gizli bir hoşnutsuzluk işçiler arasında da
çok yaygındı. İngiltere de yapılan üçüncü iş yeri endüstri ilişkileri araştırmasında sendika
olmayan iş yerlerinde bile organize olmamış çatışmanın önemini koruduğu görülmüştür
(Sisson 1993: 206).

İKY nin işçiler için faydalı olan yönleri de vardır ve eleştirel analiz işçi ve yönetim
çıkarlarının tamamen zıt oldukları anlamına gelmez. Kurallar veya formal pazarlıklarla
eskiden kontrol sağlanırken, şimdi bağlılık ve sadakat aracılığıyla kontrol sağlanmaya
çalışılmaktadır.
Burawoy günümüzde istihdam ilişkilerinde gelişmekte olan ülkelerde meydana gelen
değişiklikleri “Hegemonik despotizm“ olarak tanınmıştır. Bu yeni despotizm denetçinin ve ya
yöneticinin keyfi davranışlarına dayalı rekabetçi kapitalizmin despotizminden farklıdır.
Bruwoy’ın istihdam sistemlerini despotik diye nitelemesinin temel nedeni, emeğin sermaye
tarafından kontrolünü içermesidir. Yeni “hegemonik despotizm” sermayenin faaliyetlerini
küreselleşmesini ve istihdam ilişkilerinde zorlamayı değil rızayı benimsemesini içermektedir
(Bruwoy 1985: 150).
İKY ile tam zamanında üretim (TZÜ) sistemi arasında ki stratejik bir ilişki vardır.
İngiltere ve Amerika da yapılan çalışmalarda TZÜ nün işin yoğunlaştırılması, birey için az
otonomi ve sendika ve işçi pazar gücünde azalmasını ifade ettiği bulunmuştur (Delbridge ve
Turnbull 1992: 57-8). TZÜ yönetimin denetimini artırmakta ama aynı zamanda atıkları ve
beklemeleri kaldırdığından, yönetimin iş gücüne olan bağlılığını da arttırmaktadır. Böyle
olunca sistemin aksamaması için, yönetimin çatışmasız bir iş gören yönetimi için çaba
göstermesi gerekir.
Dolayısıyla işçilerin mali olarak ödüllendirilmeleri ve çalıştıkları ortamı
denetlemelerini sağlayacak vasıflarla da donatılmaları gerekir.
TZÜ işin yoğunlaştırılmasına ve bireysel otonominin azalmasına neden olmaktadır.
Kalite kontrolünün amacı sadece ürünün kalitesini artırmak değil iş gücünü dipline etmektir
(a.g.e. ;65). TZÜ rejimi altında iş gören yönetimi itaat ve stresse dayalı olup, baskıcı bir
çalışma ortamı doğurmaktadır. Yüksek güvene dayalı gözüken ilişkiler sıkı disiplin,
gözetleme ve “suçlu” olan işçiyi bulmayı hedefleyen kalite kontrol süreçleri ile çelişki
içindedir. Kaliteyi gerçekleştirmek için kullanılan teknikler gerek işe, gerekse örgüte duyulan
bağlılığı zedeleyebilmektedir. Ekip desteği aracılığıyla bireyin güçlendirilmesi veya
yetkilendirilmesinden ziyade, ekip yönetimin kontrolünün bir aracı durumuna dönüşmektedir.
Dolayısıyla bireysel yeteneği veya düşünceyi teşvik etmek yerine, uysal ve itaatkâr
bir iş gücü ortaya çıkmaktadır. TZÜ ve TKY (Toplam Kalite Yönetimi) rejimleri yeni bir
sosyal disiplin oluşturarak, denetleme sistemleri meydana getirmeyi amaçlamaktadırlar.
Performansla ilgili elde edilen veriler enformasyon sistemine yüklenir. TKY üretim kalitesini
sağlar ve denetler. Elektronik teknolojiler yöneticilere üretim organizasyonunu takımlara ve
hücrelere bölme imkânı vererek, kontrolü sağlamalarına olanak tanımaktadır. Ancak bunları
yaparken yüzeysel olarak sorumlulukların bir kısmını altlara veriyor gibi gözükmektedir.
Buradan hareketle uygulanmakta olanın yumuşak İKY’ den ziyade, katı İKY olduğunu
söylemek mümkündür.
TZÜ’ nün benimsenmesi ve yönetimin maliyetleri azaltılmasıyla, etkenlik ve
verimliliği sağlama çabası işgücünün aktif desteğinin ve katılımının sağlanmasına bağlıdır.
Örneğin 1988 de İngiltere’ deki Ford işçilerinin grevi sırasında fabrikaların kapanması
Ford’un tüm Avrupa’daki Ford fabrikaları motor ve balata ihtiyaçlarını günlük olarak
İngiltere’ deki fabrikalardan temin etmekteydiler ve TZÜ sistemi uygulandığından ellerinde
stok olmadığından grevden olumsuz etkilenmişlerdir.

42
 İKY ve onunla bağlantılı yeni üretim teknikleri işçiler arasındaki mücadele geleneğini
azaltmakla beraber, tamamen ortadan kaldıramamıştır. Örneğin General Motors firmasının
İngiltere’deki kolu olan Vauxhall’e ait iki otomobil fabrikasında çalışan yaklaşık 10.000 işçi
1995 yazının sonlarından, 1996 Şubatının ortalarına kadar, haftalık çalışma saatinin
azaltılması ve ücret artışı isteğiyle bir dizi eylemde bulunmaları yalın üretimin ve İKY nin
işçiler için faydalı olduğunu öne süren görüşlerin ampirik olarak çürütülmesinin bir işareti
sayılabilir.
Yalın üretim uygulayan bu iki fabrikada işçilerin eylemleri fazla mesai yapmamak ve
her Cuma iki saat sendikanın izni olmamasına rağmen, grev yapmak şeklinde gerçekleşmiştir.
Yapılan grev oylamasında işçilerin %70 grev lehinde oy kullanmıştır. Bu mutabakat ve
katılımı ön plana çıkardığı iddia edilen yalın üretim anlayışına darbe vurmuştur. Vauxhall
işçileri bu derecede geniş çaplı bir eylemi en son 1979 da gerçekleştirmişlerdi (Steward 1997:
1- 2). Yönetim takım brifingleri ve diğer İKY uygulamalarına rağmen, işçilerin eylem
yapmalarını şaşkınlıkla izlemiştir.
İşçilerin yalın üretim altındaki tecrübeleri hem fiziki, hem de zihinsel olarak gittikçe
artan iş yükü olmuştur. Ürün kalitesiyle ilgili sorumluluklar işçilerin omuzlarına bindirilirken,
gerekli mali katkılar ve iyileştirmeler yapılmamıştır ( a.g.e. ,5).
İKY altında günümüzde işçileri işten çıkarmak için değişik yollar bulunmuştur. Bazı
şirketler işten çıkaracakları elemanları, istifa etmeye teşvik etmektedir. İş bulma gezileri
düzenleyip, bunları finanse etmekte, yeni alanlarda iş bulmaları için onları eğitmekte ve iş
bulmaları için ücretli izin vermektedirler. Örneğin IBM çalışanlarını istifa etmeye teşvik
etmek için iki yıllık ücret ve 25.000 dolar önermektedir (Strauss 1992: 37). İngilizce işten
çıkarma anlamına gelen “sack” yerine “outplacement” (kabaca dışarıya yerleştirme) kavramı
İKY içinde geliştirilmiştir. Hatta bu alanda uzmanlaşmış danışmanlık şirketleri bile
kurulmuştur.
Yeni üretim teknikleri etkili sermaye birikimi vasıtaları olduğu kadar, işçilere yeni
vasıflar, yeni sorumluluklar, emek süreci üzerinde daha fazla kişisel sorumluluk yükleme
vaadinde bulunmaktadır. Buna göre günümüz de düşük güvenli endüstri ilişkilerinden, işçi
sadakati ve firmaya bağlılığla karakterize edilen yüksek güvenli ilişkilere doğru bir dönüşüm
gerçekleştiği iddia edilmektedir.
Yeni yönetim teknikleri ve uygulamaları işçilerin işbirliğine ve yüksek güven
ilişkilerine bağlı olmakla birlikte, işçilerin iş yüklerinin artması ve iş güvencesiyle ilgili
korkuları ve güvensizliklerinin geçekleşmesi durumunda düşük güven ilişkiler tekrar
yaygınlık kazanabilir.
Buraya kadar anlattıklarımızın sendikalar için olan anlamı nedir? Geçmişte bugünkü
İKY içeriğinde olan politikaların benzerlerini öneren sendikalardı. Bugün sendikalar
savunmadayken, yönetim ataktadır. Örgütlenmiş emeğin ve endüstri ilişkilerinin iş örgütleri
içinde önemi azalmakla beraber, modern süreçlerinin doğası ve belirsiz bir ortamda, emeğin
aktif işbirliğinin sağlanmasını ve sürdürülmesini gerekli kılmaktadır. Sendika üyeliğindeki
azalma mevcut üyelerin sendikalarından ayrılmalarından ziyade işsizlikteki artıştan
kaynaklanmaktadır. Öte yandan siyasi ve iktisadi şartların elverişsizliğine rağmen, 1989- 90
yıllarında İngiltere’deki liman, demiryolu ve metal işçileriyle ambulans servisi çalışanları
greve giderken, Fransa ve İspanya’da da genel grev seviyesine yaklaşan büyük grevler
gerçekleştirilmiştir. Bu sendikaların grev organize edebilme yeteneklerini koruduklarını ve
üyelerinin greve gitmeyi göze alabildiklerini göstermesi bakımından önemlidir (Dastmalchian
vd. 1991: 22).
Sendikaların güçlerini kaybetmesi, işyerindeki direniş ve mücadelelerin önemini
kaybettiği anlamına gelmemelidir. sendikaların politik faaliyetlere katıldığı, güçlü işçi veya
sosyal demokrat partilerin olduğu ve sendikacılığın tarihsel olarak önemli bir toplumsal

43
hareket oluşturduğu ülkelerde yeni gelişmelerden sendikacılığın çok fazla olumsuz yönde
etkilenmediği görülmektedir.
ABD’de sendikalar zayıflıyor diye tüm gelişmiş ülkelerde ve hatta dünyada
sendikaların önem kaybettiği anlamına gelmez.Fordist dönemin sendikaları önemini ve
işlevlerini kaybetmiş olabilir.Ancak yeni tür sendikalar da gelecekte ortaya çıkabilir.1913’de
İngiltere’de TUC üyeleri arasında madenciler ve tekstil işçileri çoğunluğa sahipti.

1.Dünya Savaşından sonra bu endüstrilerin gerilemesiyle sendikacılığın gerilediği ve

önemini kaybettiği iddia edilmişti.Aynı şekilde otomobil sanayi başlangıçta sendikal
örgütlenmenin zayıf olduğu bir alandı ama sonraları en güçlü olduğu alanlardan biri haline
gelmişti.
Milli seviyede sendikaların güç kaybetmeleri, işyeri düzeyinde de sendikaların güç
kaybettikleri anlamına gelmez (Gallie vd.1996: 15). İngiltere’nin altı kentinde 1980’lerdeki
iktisadi ve sosyal değişmelerin yol açtığı etkileri tespit etmek için işverenler, yöneticiler ve
işçilerle anket ve saha çalışması kullanılarak yapılan geniş çaplı bir araştırmaya göre her ne
kadar işverenlerin %37’si işçiler için alternatif katılım programları geliştirdiklerini
belirtmekle beraber bu programlar sendikaları zayıflatmak amacıyla kullanmadıkları
görülmüştür. Aslında bu katılım programları bu programların olmadığı işletmelere göre
sendika üyeliğini teşvik edici ve sendika arttırıcı rol oynadığı bulunmuştur (a.g.e. 16).
İşverenler sendikalarla olan ilişkilerini sürdürmüşlerdir. Çünkü sendikalar işgüçleriyle
olan ilişkilerinde faydalı bir aracılık rolü görmektedirler. Sendikal üyeliğe en büyük tehdit
işletme büyüklüğünde küçük ve orta ölçeğin önem kazanması ve kamu sektöründeki
özelleştirmedir. Sendikacılığa olan kişisel bağlılık doğrudan istihdam ilişkisi deneyiminden
ziyade bireylerin değerleri, sosyalleşmeleri ve siyasi unsurlarla olan ilişkilerine bağlıdır.
İçinde bulunan istihdam durumuyla ilgili özelliklerde sendikal bağlılığı etkiler.
Buna karşılık ünlü yönetim gururu Drucker işçi sendikalarının tersine çevrilmesi
mümkün olmayan bir gerileme içinde olduğunu öne sürmektedir (Drucker 1996: 118). Ona
göre sendikaların önünde üç yol vardır. Hiçbir şey yapmazlarsa yok olabilir; hatta özgür ve
demokratik bir troplumda bile gereksiz bir kuruluş durumuna düşebilir. İngiliz, İtalyan ve
Fransız sendikaları bu yoldadır. İkinci yol olarak devletin zorunlu sendika üyeliği vasıtasıyla,
sendikanın siyasi güç yapısına egemen olma yoluyla kendi varlığını sürdürmeye çalışmasıdır.
Üçüncü yolda ise, yönetimin budalalıkları, keyfi davranışları ve gücünü kötüye kullanımı
kaşısın da çalışanların temsilcisi rolünü üstlenen sendikalar yönetimle düşmanca bir ilişki
olmayıp, İskandinav ülkelerindeki “ombudsman” ilişkisine benzeyen bir ilişki kurmalıdırlar
(a.g.e. 119). Verimlilik ve kalite konusunda, işletmenin rekabet gücünü sürdürülmesi
konusunda yönetimle birlikte çalışarak, böylece üyelerinin işlerini ve gelirlerini korumuş
olacaktır. Drucker sendikaların varlıklarını korumak istiyorlarsa yapmaları gerekenin, üçüncü
yolu benimsemeleri gerektiği görüşünü dile getirmektedir.
Benzer görüşler başka yazarlarca da savunulmaktadır. Örneğin, Lucio ve Weston
sendikacılığı dar bir ekonomik işlev sahibi olarak gören ücret sendikacılığının varlığını
sürdürebilmek için, İKY politikalarını benimsemesi gerektiğini öne sürmüşlerdir (1992: 229).
Onlara göre eğer sendikacılık siyasi ve sosyal boyutunu korumak istiyorsa, ücret
sendikacılığının ötesine geçmeli, sendikalar belli bir kesimin değil, bütün toplumun
menfaatini savunan yapılar haline gelmelidirler. Aksi takdirde uzun dönemde sendikalar
olabilir, ama sendikacılık bir hareket olarak Lucio ve Weston’a göre büyük bir olasılıkla
ortadan kalkacaktır(a.g.e. , 230).
İşbirliğine dayalı sendika yönetim ilişkileri sendikacılık için zararlı olmayabilir.
Uyumlu bir endüstri ilişkileri iklimi örgütsel performansı arttıracağından, yönetimde
sendikaya karşı olmayabilir. Ancak ortaklık yaklaşımı sendikacılık için olan işçi talebini de
azaltabilir. Amerikan işçileri işyerinde daha fazla kolektif seslerini duyurmak istemektedirler.

44
Ancak bunu sendika yerine, iş konseyleri gibi başka kolektif temsil mekanizmalarıyla
gerçekleştirmek istemektedirler (Freeman 1995: 527-8).

İngiltere’de de yeni sendikacılığın önde gelen isimlerinden olan ve ağırlıklı olarak

makine, elektrik ve elektronik sanayilerde örgütlenmiş olan AEU (Birleşik Metal İşçileri
Sendikası) sendikalar ile işverenler arasındaki düşmanca ilişkilerin modası geçmiş bir kavram
olduğunu savunarak, hızla değişen günümüz dünyasında endüstriyel ilerlemenin ancak
mutabakatla sağlanacağını belirtmiştir. Sendikaya göre son tahlilde işçiler ve işverenler aynı
hedefi paylaşmaktadır: refahın muhafazası ve arttırılması ( AEU 1988: 1). Bir başka büyük
İngiliz sendikalarından biri olan MSF’ de (İmalat, Bilim ve Finans İşçileri Sendikası)
kendisinin bir hizmet sektörü kuruluşu olarak niteleyerek, üyelerine sunduğu hizmetlerin
kalitesini teyit ettirmek için İngiliz Standartlar Kurumuna kalite belgesi almak için
başvurmuştur (Guest 1995: 133).
Eskiden sınıf çıkarlarını vurgulayan ve anti-kapitalist özellikler taşıyan sınıf
sendikacılığı ve sendikacılığı sosyal bütünleşme vasıtası gören anlayışlar hakimdi. Bunlardan
ikinci anlayış sosyal düzenin ağır ağır reforma edilebileceğini savunuyordu. Üçüncü bir
model ise toplu pazarlığa öncelik veren ve mesleki çıkarların korunmasını ön planda tutan
işletme sendikacılığıydı. Devrimci ve reformist sendikal anlayış toplu pazarlık çerçevesinde
eski siyasi mücadelelerinden çekilince ve makro ekonomik politikaların devlet tarafından
belirlenip, uygulanmasıyla serbest toplu pazarlık gittikçe artan bir şekilde devlet
müdahalesine uğradıkça işletme sendikacılığı da gerçekçi bir alternatif olmaktan çıktı. Bu
gelişmeler sonucunda sendikalar aynı anda hem işverenlerle toplu pazarlığa, hem e toplu
pazarlığın daha geniş olan iktisadi ve hukuki çerçevesini etkilemeye önem verdiler. Bu
durumu Hyman “siyasi ekonomizm” olarak adlandırmaktadır (1996: 113).

Tablo 5: Sendika Kimlikleri

Eylemin Odak Noktası Temel İşlev İdeal Tip

Mesleki seçkinler Sadece grubun temsili Lonca

Bireysel işçi Hizmetler Dostça birlikler
Yönetim Verimlilik koalisyonu Şirket sendikası
Hükümet Siyasi mübadele Sosyal ortak
Kitle desteği Kampanya Sosyal hareket

Kaynak : Hyman 1996: 70

Hyman gelecekte beş çeşit sendikal kimliğin olacağını iddia etmektedir. Birinci
kimlik; emek piyasası içinde sahip oldukları vasıfların kıtlığından dolayı imtiyazlı konumda
bulunan ve özellikle ileri teknolojiye dayanan imalat ve hizmet işletmelerinde “çalışanların
çıkarlarını savunan” sendikacılıktır. Bu bize kapitalizminden önceki dönemlerin lonca
örgütlenmesini çağrıştırmaktadır.
Bireyselciliğin kaçınılmaz olarak kolektivizmin yerini aldığını savunan ikinci kimliğe
göre ise,sendikalar“birey olarak işçilere hizmetler sunmalıdırlar.” İlk sendikalar sadece bu

45
işlevle uğraşan “dostça birliklerden” doğmuşlardı. Temel amacı üyelerine ticari hizmetler
sunmak olan bir örgüt herhalde sendika olarak tanımlanamaz.
Üçüncü modelde ise emek ile sermaye arasında değişen güç dengeleri göz önüne
alınarak, firmanın artan rekabet şartlarında ayakta kalmasını sağlamak için sendika“yönetimle
işbirliği içine girer” ve “verimlilik koalisyonun” bir tarafını oluşturur. Burada Japon işletme
sendikalarına doğru bir gidiş olabilir.
Dördüncü modelde ise sendikalar ulusal düzeyde hükümetlerle sosyal ortaklık
çerçevesinde “siyasi bir mübadeleye” girmektir. Bu refah devletinin hala güçlü olduğu
ülkelerdeki sendikaların benimseyebileceği bir roldür. Ancak burada üretim ilişkileri ve işyeri
endüstri ilişkilerinden kaynaklanan sorunlara pek fazla dikkat edilmemektedir.
Son olarak sendikalar “popülist kampanya örgütleri“olarak işlev görürler. Ekonomik
çıkar örgütü ve toplumsal hareket olma sendikalarının en önemli iki ideal özelliklerini
oluşturmaktadır. Bu iki boyut arasında bir çekişme vardır. Örneğin çevreyi kirleten sanayiler
konusu buna örnek olarak verilebilir.Bu konuda sendikalar arasında ve sendikaların kendi
içlerinde görüş ayrılıkları vardır (Hyman 1996: 70-2).
Sendikalar iş ve istihdam konularıyla mı kendilerini sınırlamalı yoksa daha geniş
sosyal konularda mı ilgilenmelidir? Bununla bağlantılı olarak yönetimleri bireysel mi, yoksa
kolektif mi olmalı? İşteki kolektif çıkarlar üzerindeki yoğunlaşma üretimdeki sosyal ilişkileri
ve şartları içerir.
İşteki bireysel çıkarlar ise hizmet sözleşmesi ile ilgili hususları ve uzun dönemli
kariyer rotalarını kapsar. Toplumdaki kolektif çıkarlar ise işçilerin istihdam ilişkisi dışındaki
rollerini ve ilgilendikleri konuları kapsarken, toplumdaki bireysel çıkarlar Pazaryerinde
işçilerin tüketici olarak çıkarlarını ele alır. Sendikasız yüksek vasıflı işçiler ise ücret
pazarlığına odak olan bir sendikacılıktan ziyade eğitim imkânları sunan bir toplum sözleşme
onlar için daha caziptir. Sendikaların çevre koruması gibi konularla ilgilenmelerinin gereksiz
olduğu, eğer işçiler çevre konusunda bir şeyler yapılmasını istiyorlarsa, çevre korumasını tek
amaç olarak benimseyen Yeşil Barış gibi örgütlere katılmaları gerektiği bir kısım sendika
çevreleri tarafından dile getirilmektedir. Sendika işçilerin istihdamla ilgili çıkarları üzerinde
yoğunlaşmalıdır.
Mali hizmet servisleri beyaz yakalı çalışanların sendikaya katılmalarında önemli
değildir (Wadington ve Whitson 1996: 166-7). Bu tip hizmetler mevcut üyelerin
muhafazasında önemli olabilir. Sendika üyeliğinde bireysel nedenlerden ziyade kolektif
nedenler (karşılıklı ve ortaklaşa birbirlerini destekleme) vurgulanmıştır.
Şekil 3: Sendikaların Üye Temsil Şekilleri
Kollektivite

Üretici Vatandaş

İş Toplum

Beşeri Sermaye Tüketici

46
 Birey

Kaynak: Hyman 1996: 69.

Sendikaların üyelerini bu dört farklı şekilde temsilleri işbirliği ve mutabakata dayanan

strateji ve güç kaynakları aracılığıyla veya muhalefete dayanan çatışmacı ve zero-sum bir
strateji ile uygulanır. Böylece üretici çıkarları her iki tarafında kazançlı çıktığı positive-sum
bir ilişki çerçevesinde yönetsel karar verme sürecinde, işbirliği yaparak korunabilir. İşçinin
beşeri sermaye olarak çıkarları militan ücret pazarlığıyla veya kar paylaşımını ve insan
kaynakları gelişimiyle sağlanabilir. Vatandaşlık çıkarlarının temsili sosyal ortaklık veya
geleneksel sınıf mücadelesi ile korunabilir. Sendikanın bir hizmet örgütü olduğu kadar,
çalışan kitlelerin sosyal tanınma ve demokratik haklarının tarihsel bir aracı olduğu akıldan
çıkarılmamalıdır.
Günümüzün değişen koşullarında endüstri ilişkileri araştırmaları endüstri ilişkileri
taraflarını stratejik aktörler olarak incelenmelidirler. Bu inceleme kurumsal düzenlemeler ile
bu düzenlemelerin altında yatan koşulları da içermelidir (Reshef ve Murray 1988: 85).
Sendikaların stratejik aktörler olmaları ve stratejik aktörler olarak ele almaları gerekmektedir.
Sendikalar yönetim gibi istihdam değişmeleri, üretim eğilimleri, kamu politikaları gibi
konular hakkında tahminler yapabilen ve bu değişiklikleri önceden görüp, ona göre cevap
verebilecek uzun dönemli politikalar geliştirilmelidir. Sendikalar çevrelerindeki olup, bitenle
adapte olmaya çalışmaktan ziyade uzun dönemli politikalar geliştirmeleri ve alternatif yapılar
arasında tercihte bulunabilmeleri sendikaların stratejik aktörler olarak nitelendirilmesi
anlamını taşır (a.g.e. 91). Sendikalar evrimci bir gelişme göstererek, radikal ve ideoloji
ağırlıktan, pragmatik ve daha az ideolojik bir yöne doğru kaymışlardır. Aynı şekilde
işletmelerde önceleri sadece üretime önem veriyorlardı. Modem kapitalizmin ilk
dönemlerinde talep arzdan fazla olduğundan önemli olan üretmekti. Ancak piyasaların
doyuma ulaşmasıyla ağırlık satışlara verildi. Zor olmaya başlamasıyla da pazarlama öne çıktı.
Artık üretilmiş olanı satmak değil, önce tüketicilerin ne istediği tespit edilip, daha sonra onu
üretmeye geçildi. Son yıllarda ise gelişerek, işletmenin bütün unsurları-pazarlama, üretim,
finans, yönetim bilgi sistemleri ve insan kaynakları yönetimi bir karar anında
bütünleştirilerek, bütünleşmiş bir işletmecilik anlayışı gelişmiştir.
Bu model sendikaları da uygulanabilir. Önceleri sendikalar imalat aşamasında
güçlüydüler. Aktif olarak üye aramaları gerekmiyordu. Sonraları satış aşamasında sendikalar
aynı ürünü, yani iyi ücretle çalışma koşullarını satmak için üye bulamak ve aramak zorunda
kaldılar. Son yıllarda ise pazarlama aşamasında sendikalar ürünlerini, üyelerinin değişen
önceliklerini göz önüne alarak değiştirmeye başladılar. Örneğin ABD’de pek çok toplu
sözleşmede istihdam güvencesi yüksek ücretlerden öne çıkamaya başladı ( a.g.e., 91).
Firmaların işçileri ile doğrudan ilişkilere girmeleri sendikalarca geleneksel endüstri
ilişkilerine alternatif olarak değerlendirilirken, bu politikaların sendikaların ilgi alanı dışında
kalan teknik eleman ve yönetici personel gibi elamanları kapsamasından dolayı bu
politikaların geleneksel çalışma ilişkilerine bir alternatif olamayacağı vurgulanmaktadır.
Gerçekten işçiler ile doğrudan ilişki kurulmasını nedeni insan kaynaklarının artan önemi ile
ferdi çıkar ve ihtiyaçların çeşitliliğinin artmasıdır. Fabrika yönetimlerinin işçiler ile işbirliğine
gitmeleri ve bazı konularda onların görüşlerini almaları belli sınırlar dâhilinde olmaktadır.
Genellikle ücret, çalışma vardiyaları ve fazla çalışmanın düzenlenmesi gibi konular bu
işbirliği için müzakere edilen konular olmaktadır. Fabrika yönetimi üretimin, teknolojik

47
yeniliğin ve işin organizasyonunda tek taraflı karar almayı yeğlemektedir. Sendikaların
örgütsel olarak güçlü ve kavgacı olmadıkları yerlerde, işverenlerin sendikalarla uzlaşmaya
gittikleri ve onları karar süreçlerine katmaya razı oldukları görülmektedir.

Toplu pazarlık düzeyinin merkezi bir yapıdan işletme seviyesine doğru kaynaması da
bunu kolaylaştırmaktadır.
Emek ve ürün piyasadaki değişmeler sonucunda işsizlerle işi olanlar arasında,
rekabetten korunan sektörlerde çalışanlarla, rekabete açık sektörlerde çalışanlar arasında, yeni
ve uzmanlaşmış vasıflı olanlarla, vasıflı olmayanlar veya vasfı önem kaybedenler arasında,
tam gün çalışanlarla, kısmi süreli veya sözleşmeli çalışanlar arasında çıkar farklılıkları vardır.
Bu çıkar farklılıklarını gidermek sendikaların karşı karşıya geldiği en son görevlerden biridir.
Hyman’a göre çalışanlar arasındaki çıkar farklılığı abartılmamalıdır. Sendikalar her zaman
çalışanlar arasındaki çıkar farklılığını bünyelerinde yansıtmışlar ve bu çıkar farklılıklarını
birbirleri ile uyumlu hala getirmeye çalışmışlardır. Genel olarak sendikacılığın krizinden
ziyade tam gün çalışan erkek sanayi işçilerinin bel kemiğini oluşturduğu sendikacılık türünün
krizinden söz etmek daha doğru olacaktır. Daha önce sendikaların önceliklerine ve çıkarlarına
önem vermediği gruplar (kadın işçiler gibi), kendi çıkarlarını artık kolektif olarak yüksek
sesle dile getirmektedir.
Sendikacılığın genel olarak krizinden ziyade geleneksel sendikacılığın yani bir
sendikacılık türünün krizinden bahsetmek daha doğru olur. İstihdamın yeniden yapılması
işçiler içinde, sendikalar arasında ve sendikalıyla sendikasız işçiler arasındaki toplu ilişkilerin
yeniden oluşturulması imkânını bize sunmaktadır. Daha önceleri çıkarları sendikal hareket
içinde yeterince dile getirilmeyen kadın işçiler gibi gruplarla, yeni önem kazanan kısmi süreli
çalışanlar gibi gruplara yönel inmesi bu grupların sendikal harekete kazandırılmasına neden
olabilir. Ayrıca çalışanların hem üretici hem de tüketici olarak bu iki alan arasındaki ilişkiler
öne çıkarılarak çalışanların harekete geçirilmesinde kullanılabilirler. İşçi sınıfı kavram
sosyolojik bir tasvir ve genellemeden de öte bir soyutlamadır. Farklılıklar ve iç çekişmeler
sendikacılık içinde sürekli var olmuştur.
Danışmaya doğal veya sabit bir özellik değildir. Çekiç tutan ve pazılı kasları olan bir
işçi sınıfı işçiler arasında her zaman azınlığı oluşturulmuştur ( Hyman 1992: 165).
Endüstri ilişkileri araştırmalarında son yıllarda kurumsal ve toplumsal seviyelerden
bireysel seviyeye doğru bir yöneliş olduğu görülmekte ve bunun bir sonucu olarak mikro
ölçekli araştırmalar önem kazanmaktadır. 1980’ler de bireyciliğin yükselişi bireyi temel analiz
birimi olarak alan ekonomi ve psikoloji birimlerinin önem kazanmasına yol açarken,
kollektiviteleri temel analiz birimi olarak alan sosyoloji ve siyaset bilimi geri plana
düşmüştür. Böyle olunca bazı endüstri ilişkileri araştırmacıları bireyi temel almaya başlamış,
hatta kendi çalışmalarını endüstri ilişkileri olarak değil iş gören ilişkileri(örneğin bkz.
Marchington ve Parker 1990, Rollinson 1993, Blyton ve Turnbull 1994)olarak adlandırmaya
başlamışlardır.
Endüstri ilişkilerinde yeniden bireyi esas alan bir sisteme dönüşen önemli nedenleri
vardır. Her şeyden önce kişi hakları, sosyal adalet gibi kavramlar artık toplumun geniş
kesimlerince vazgeçilmez kazanımlar olarak kabul edilmektedir. İşyerinde demokrasi ve
katılımcılık, işbirliği kültürü gibi kavramlar da geleneksel bürokratik yönetim türlerinin
gerileyerek yönetim ve çalışanların kendilerini yeniledikleri, karşılıklı işbirliğini arttırdıkları
çağdaş yönetim anlayışının öne çıktığı belirtilmektedir (Kurtulmuş 1995: 213).
İş gören ilişkileri çalışanlarla bir örgüt arasındaki ilişkilerin bütünü olarak
tanımlanmakta ve bu ilişki iş görenlerle işverenler arasındaki karşılıklı etkileşim ve iletişimi
bütün yönleriyle kapsamaktadır(Rollinson 1993: 4). Endüstri ilişkileri sendikacılık ve toplu

48
pazarlık gibi kurumlarla ilgilenirken, iş gören ilişkileri bir örgütle çalışanlar arasındaki
ilişkilere ağırlık vermektedir. Endüstri ilişkileri teorileri, özellikle de radikal ve Marksist
teoriler sınıf, mülkiyet, siyasi ideolojiler gibi daha geniş toplumsal faktörleri analizlerinde
kullanırken, iş gören ilişkilerinde bu faktörlerin bir örgütle çalışanları arasındaki ilişkileri
etkilediğini inkâr etmemekle beraber, toplumsal faktörlerin kendi aralarındaki ilişkilerde ne
çalışanların, ne de işverenlerin denetimi altında olmadığını ve bu nedenle taraflar arasındaki
ilişkilerde bu ilişkileri sınırlayıcı bir işlevi olduğu belirtilmiştir. İş gören ilişkileriyle endüstri
ilişkileri arasındaki diğer bir fark da işletme yönetimine verilen önemden kaynaklanmaktadır.
Endüstri ilişkileri işletme yönetimini göz ardı etmemekle beraber ağırlığı sendikalar
vermişken, iş gören ilişkileri yönetime ayrı bir önem vermektedir.
İş gören ilişkileri taraflar arsındaki ilişkilerin bireysel ve enformel yönüne ağırlık
vermektedir. Taraflar arsındaki çıkar farklılığını kabul etmekle beraber bunun çatışmaya yol
açıcı yönünü vurgulamaz. Taraflar arasındaki ilişkiler çatışmaya dayalı olabileceği gibi iş
birliğine de dayalı olabilir. Bu konuyu farklı endüstri ilişkileri yaklaşımları daha önce
gördüğümüz gibi değişik biçimlerde ele almıştır.
Radikal yaklaşımlar çatışmanın kaçınılmazlığını vurgularken, çoğulcu yaklaşımlar
çatışmanın varlığını kabul etmekle beraber, nasıl önleneceği üzerinde durmuşlardır.
İş gören ilişkilerinin konusu kurumlar veya sosyal bütünlerden ziyade birbirleriyle
çatışmacı ve iş birliğine dayalı etkileşimde bulunan insanlardır.
İş gören ilişkileri kavramı sanayinin emek istihdamında azalan rolü ve önemini ifade
etmektedir. İngiltere’de iş gücündeki her 10 kişiden 7’si hizmet sektöründe çalışmakta, iş
gücünün yarısına yakını kadın ve dörtte biride kısmi süreli çalışanlardan meydana
gelmektedir(a.g.e. ,8)
İş gören ilişkileri endüstri ilişkilerinden farklı olarak istihdam ilişkisindeki bütün
taraflardan ziyade yönetime ve tarihi gelişimden ziyade mevcut uygulamalara ağırlık verme
eğilimi taşımaktadır. Ayrıca iş gören yönetim ilişkisinin enformel ve bireysel yönlerine vurgu
yapılmaktadır.
Endüstri ilişkileri yerine iş gören ilişkileri kavramının kullanılması bütün istihdam
ilişkilerini içererek şekilde alanı genişletmektedir. İstihdam ilişkisini daha geniş iktisadi
faaliyetlerin doğasında aramak, iş görenle işveren arasındaki çatışma ve iş birliğinin yapısal
temellerini incelemek, toplumun etkisini göz önüne almak ve sosyoloji, iktisat, psikoloji, tarih
ve siyaset biliminin görüşlerini ve kavramlarını kullanarak disiplinler arası bir yaklaşım
geliştirmek, iş gören ilişkilerinin teorik temel özelliklerini oluşturmaktadır. (Blyton ve Turnbu
1994:31ll 1994: 28).
Blyton ve Turnball endüstri ilişkilerinin kurallar sistemi ve iş düzenlenmesi kurumları
ile ilgilendiğini belirterek, bunun hatalı olduğunu, iş gören ilişkilerinin bu kuralları ve
düzenlemelerin üretim alanındaki maddi temellerini incelediğini belirtmişlerdir. Ancak burada
Bylton ve Turnbull endüstri ilişkileri teorilerinin sadece bazılarını, özellikle de sistem
teorisini endüstri ilişkilerinin tümü olarak algılamakta radikal ve Marksist yaklaşımları
görmezden gelmektedir. Bu yaklaşımlar sistemin arka planındaki üretim ilişkilerinin ve geniş
toplumsal yapını temellerinden incelenmesi gerektiğini ifade etmişlerdir. İş gören ilişkileri
endüstri ilişkilerinden farklı olarak sendikasız iş yerleri ve kadın işçilerle, beyaz yakalı
çalışanları da iş gören ilişkilerinin konusu içine dâhil etmekle beraber, istihdam ilişkilerinin
kolektif boyutunu analiz dışı bırakmamaktadır.
Endüstri ilişkilerinin odaklaştığı ana noktayı kural yapma süreçlerinde yer alan
kurumlar, taraflar arasındaki karşılıklı etkileşim süreçleri ve bunun sonucunda ortaya çıkan
kurallar meydana getirmektedir. Buna karşılık iş gören ilişkileri de kurumlar ve kurallara
önem vermekle beraber bunları odak noktası olarak almaz. İş gören ilişkilerinin ilgilendiği
temel konu bir örgüt ile iş görenler arasındaki ilişkilerin doğasıdır. İş görenler ilişkilerinde
formel ve enformel kurallar istihdam ilişkisinden ortaya çıkar. Bu kurallar mevcut ilişkinin

49
türünü yansıtır buna karşılık endüstri ilişkileri istihdam ilişkisini kuralların bir sonucu olarak
değerlendirir. Ancak ikisi de kurallarla ilişkilerin karşılıklı bir etkileşim içinde olduğunu
kabul eder (Rollinson 1993:2).

Diğer bir farklılık da geleneksel endüstri ilişkileri sınıf, mülkiyet, siyasi ideolojiler ve
iktisadi değişkenler gibi faktörler örgüt içinde olup biteni etkiler. İş gören ilişkileri bunları
ihmal etmez ama daha az vurgu yapar. Örgüt dışındaki faktörler örgüt ve iş görenleri
arasındaki ilişkileri etkiler. Ancak bu geniş siyasi, iktisadi ve sosyal faktörler birbirleriyle
ilişki içinde ne işverenin ne de iş görenin denetimi altındadır.
Bu nedenle iş gören ilişkileri bu faktörleri taraflar arasındaki ilişkileri sınırlayan veya
çerçevesini çizen etkiler olarak görmektedir (a.g.e. ,3).İş gören ilişkileri örgütle iş görenleri
arasındaki ilişkileri esas aldığından ve bu ilişkide de yönetim büyük bir etkiye sahip
olduğundan yönetime önem verilmesi doğaldır.
Ancak bu bazı yazarların belirttiği gibi (örneğin Marchington ve Parker 1990), iş
gören ilişkilerinin sadece yönetimle ilgilenmesi gerektiği anlamına gelmemektedir. İş gören
ilişkileri istihdam ilişkisini biçimlendirmede etkili olan her türlü tarafla ilgilenmelidir. Bu
mesela devleti de içine alır.
Geleneksel endüstri ilişkileri işçi ve işveren tarafları arasında köklü çıkar farklılığı
olduğu varsayımı esas aldığından potansiyel ve gerçek olan çatışmaları düzenlemede kurallara
vurgu yapmıştır. Bu durum örgütlerde endüstri ilişkilerinin çatışma yönetimi olarak
algılanılmasına neden olmuştur. Tarihsel olarak personel yöneticilerinin işlevi iş görenle
örgütlerin çatışan ihtiyaçları ve çıkarları arasında bir denge sağlamak olmuştur.
İş gören ilişkileri taraflar arasında köklü çıkar farklılıklarının olduğunu kabul etmekle
beraber bunu çatışmacı etkileri olan bir şey olarak görmemektedirler. İş gören ilişkileri
yaklaşımı yanlış bir şekilde İKY ile özleştirilmektedir. Çünkü İKY de ağırlığı yönetime
vermektedir ve örgütle iş görenleri arasındaki ilişkileri incelemektedir. Bununla birlikte İKY
yöneticilerle iş görenler arasındaki çıkar farklılığı ve çatışmacısının olmadığını ya da önemsiz
olduğunu iddia ederken iş gören ilişkileri bunu reddeder.
İKY istihdam ilişkisinde yöneticilerin isteklerini ve hedeflerini arzulanabilir olarak
görürken, iş gören ilişkileri istihdam ilişkisinin çatışmacı yönleri olduğunu kabul eder (a.g.e. ,
4). İKY ekip çalışması gibi kolektivist unsurlar içermekle beraber esas olarak kişisel ve
örgütsel amaçları gerçekleştirmede bireyin nasıl yönetilmesi gerektiği konusuyla
ilgilenmektedir.
İKY’ de sendikalar ve toplu pazarlık marjinal bir konumda bulunurken, çıkar
farklılıkları görmezden gelinir. Birey üzerindeki bu yoğunlaşma ve iş yerinde çıkar
farklılıklarının olmadığı görüşü yönetenlerle yönetilenler arasında basit bir çıkar birliği
olduğu görüşünü savunur. Burada ortak amaç örgütün piyasada başarısının sağlanmasıdır.
Ancak bu örgütsel gerçeklikten ziyade yönetim ideolojisini yansıtmaktadır.

50
6.2.İstihdam İlişkisi Ve Güç Kullanımı

Geleneksel ve yeni endüstri ilişkileri paradigmalarının ortak yönü istihdam ilişkisini

ana konu olarak benimsemeleridir. Bu bölümde önce istihdam ilişkisinin belli başlı özellikleri
belirtilecektir. İstihdam ilişkisinin en önemli özelliğinin güç ilişkileri olduğunu göz önüne
alırsak güç konusu üzerinde de durmak gerekir. Genel olarak güç kavramı ele alındıktan
sonra, istihdam ilişkisi içinde gücün yeri ve önemi incelenecektir.

İstihdam İlişkisi

İşin veya çalışmanın gerçekleştirildiği ortamdan sadece biri olan istihdam ilişkisi
modern sanayi toplumlarında gerçekleştirildiği en önemli ortam olmakla beraber insanlık
tarihi boyunca kölelerin, serflerin, zanaatkârların, köylülerin ve ev kadınlarının zorla ve
gönüllü olarak ücret karşılığı olmaksızın yaptıkları işler de önemli olmuştur. Bununla birlikte
modern toplumda iş veya çalışma kavramı istihdam ilişkisini çağrıştırmaktadır. Çalışmak
insanların kendilerini buldukları bir çevre içinde hayatlarını sürdürme imkânı sağlayan işlerin
gerçekleştirilmesi olarak tanımlanabilir. İstihdam ilişkisi iş gören ile işveren arasında, iş
görenin emek gücünün belli bir bedel karşılığı satın alınmasına dayanan, süreklilik niteliğine
sahip olan, iktisadi ve sosyal bir mübadele olarak görülebilir.
Çalışanların işten bekledikleri gelir, güvenlik, kariyer ve memnuniyet gibi amaçlarla
yönetimin, hissedarların veya işverenin amaçları aynı değildir. Ücret-kar ve otorite-itaat
ilişkileri işverenlerle işçiler arasında çoğu zaman üstü kapalıda olsa çatışmaya neden olur.
Tarafların birbirlerine bağımlı olması çıkarlarının ortak olduğu anlamına gelmez. Çatışma ve
iş birliğinin yan yana olduğu istihdam ilişkisi bir güç ilişkisidir. Çünkü işçi işverenin otorite
ve yönetimine uymayı taahhüt etmektedir. İstihdam ilişkisi sürekli bir ilişkidir. Ücret önceden
kararlaştırılabilir ama ücret karşılığında sarf edilecek çaba açık olarak önceden belirtilmez.
İşçiler otorite sahiplerinin makul emir ve isteklerini yerine getirmekle yükümlüdür.
Sendikalar, işveren örgütleri ve hükümet organlarının faaliyetleri iş gören ilişkilerinin
temel konusu değildir. Bu kurumların toplu pazarlık ve diğer kural yapma süreçleri istihdam
ilişkisinden kaynaklanır ve ondan soyutlanarak incelenemez (Blyton ve Turnbull 1994: 3).
İstihdam ilişkisi toplumsal yapıdan bağımsız olarak ele alınmamalıdır. İşçiler çalışmayla ilgili
bir takım değerleri ve kültürel kodları aile ve okul hayatı içinde alırlar. Son olarak ürün
piyasası, teknoloji ve örgütsel büyüklük de istihdam ilişkilerinde önemlidir.
İstihdam ilişkileri makro seviyede teknolojik yapıdan ziyade toplumun kültürel veya
sosyal yapısından etkilenir. İstihdam ilişkisinde devlet, aile ve farklı kültürel değerler ve
yapılar, bu ilişkiye ayırt edici özelliklerini verir. Teknoloji ve piyasa yapısı gibi nesnel
faktörler sadece bunlarla ilgili olan bireyler onlara bir anlam atfettiği sürece önemlidir
(Silverman 1970: 37). Nesnel faktörler sosyal olarak oluşturulur ama bir kere oluşturulduktan
sonra nesnel ve dolayısıyla belirleyici özellikler kazanırlar. Burada istihdam ilişkisinde
çatışma ve bilinci oluşturmada, iş deneyiminin önemi inkâr edilerek, dikkat üretim
noktasındaki ilişkilerden daha geniş olan sınıf e diğer toplumsal faktörlere kaymıştır. Bu arada
ihmal edilmemesi gereken bir husus, iş yerindeki çatışmanın tek kaynağının emek-sermaye
ilişkisi olmadığıdır. Bu en önemli çatışma nedeni olmakla beraber, örneğin cinsiyet, etnik
veya dini nedene dayalı çatışmalarda önemlidir. Cinsiyet ve etnik ilişkilerde önemli birer
çatışma kaynağının daha önemli olduğunu tespit etmek ampirik bir sorundur.

51
 İstihdam ilişkisi bir hizmet sözleşmesi içerir. İş örgütlerinin ortak bir özelliği hizmet
sözleşmesi altında çalışan insanlardan meydana gelmeleridir. Diğer metaların alım, satımıyla
ilgili sözleşmelerle karşılaştırıldığında, emek gücünün alım, satımını düzenleyen hizmet
sözleşmesinin bazı ayırt edici özellikleri vardır. Örneğin iş gören ile işveren arasındaki
ilişkinin sürekli ve bağımlı olduğu hizmet sözleşmesinde vurgulanır. İstihdam ilişkisi bir
hizmet sözleşmesi çerçevesinde cereyan etmekle beraber ondan daha geniş bir kavramdır.
Çünkü hizmet sözleşmesi işveren ile iş gören arasındaki ilişkiyi bireysel bir temelle
sınırlandırmaktadır. Ancak günümüzdeki iş organizasyonları bölümler ve gruplardan oluşan
kollektivitelere ayrılmıştır. Dolayısıyla istihdam ilişkisinin bazı yönleri kolektif bir özellik
taşır ve bir grup iş gören veya iş görenlerin hepsi gerektiğinde adil olmayan bir durumla
karşılaştıkları hissine kapılırsa, toplu hareket edebilirler.
Hizmet sözleşmesi güç eşliğini varsaydığından, taraflar arasındaki istihdam ilişkisinin
bir güç ve otorite ilişkisi olduğunu ihmal etmektedir. İş görenler işverenin veya yöneticilerin
otoritesine ve “makul” istek ve emirlerine uymayı taahhüt ettiğinden istihdam ilişkisi otorite
ilişkisidir. Aynı şekilde işveren veya yöneticiler daha fazla güce sahip olduğundan, taraflar
arasındaki güç eşitsizliği de istihdam ilişkisinin belkemiğini oluşturmaktadır. Öte yandan güç
eşitsizliğini azaltmak için üretim sürecinde alt konumda bulunan çalışanlar, sendikalar şeklin
de örgütlenirler. Sendikalar çalışanların şikâyetlerinin, hoşnutsuzluklarının ve işveren
karşısındaki bireysel güç eşitsizliklerini giderme çabalarının organize olmuş ifadesidir.
İstihdam ilişkisinin bir diğer özelliği bağımlı çalışmayı da içermesidir. Bağımlı
çalışma başkası hesabına ve onun otoritesi altında bir ücret karşılığında yapılan çalışma olarak
tanımlanabilir (Gülmez 1991: 14).
Bağımlı çalışmadan kaynaklanan ilişkiler ister bireysel ister toplu düzeyde olsun
istihdam ilişkilerinin konusunu oluşturabilir. Tarafların birbirlerine taraflı olması istihdam
ilişkisinde hem çatışma, hem de işbirliği doğurmaktadır.

Şekil 4: İstihdam İlişkisini Etkileyen Faktörler

Bağımlı çalışma: çatışma ve işbirliği

Ekonomik Değişim İstihdam ilişkisi Kontrol, otorite, güç

Ürün piyasası, teknoloji, örgütsel büyüklük

İstihdam ilişkisinde çatışma işverenlerin kendi değişik amaçları için iş görenleri
kullanırken, iş görenlerin de istihdamı kendi amaçlarını geliştirmede bir amaç olarak
kullanmalarından kaynaklanmaktadır. Çıkar farklılıkları istihdam ilişkisinin çalışma boyutunu
kaynağını oluşturmaktadır. İşçi ile işveren arasındaki çıkar çatışmasının en önemli
nedenlerinden biri, ücretin işçi için bir gelirken, işveren için bir maliyet olmalıdır. İşçinin
yapması gereken iş, bunun için gerekli olan fiziki ve zihni çaba seviyeleri ve işverenin otorite
kullanımıyla, işçinin işteki otonomisini koruma çabası da çatışmanın nedenlerinden biridir.
Ayrıca bir sonraki bölümde ayrıntısıyla göreceğimiz gibi, güç ilişkilerinin çalışma doğurma
eğilimi taşıması istihdam ilişkisinin de bir güç ilişkisi olması da, istihdam ilişkisi içindeki
çatışmanın nedenlerinden biridir.

52
 Yönetimin hareketleri işçiler tarafından meşru olarak değerlendirildiği sürece istihdam
ilişkilerinde mutabakat egemen bir durumdayken, yöneticilerin davranışları ve hareketleri
meşruiyet algılamalarıyla çatıştığı oranda istihdam ilişkileri güç ilişkileri biçimini alır. Otorite
ilişkisinin olduğu her durumda potansiyel olarak çıkar çatışması vardır. Çünkü otoritenin
anlamı, kullanımı ve boyutları konusunda taraflar arsında anlaşmazlıklar çıkması
muhtemeldir.
İstihdam ilişkisinde çatışmanın temeli, neden kaçınılmaz olduğu ve hangi grupların
birbirleriyle çatışma halinde olduğunun tespiti gerekir. İstihdam ilişkisindeki çatışma üç konu
etrafında gerçekleştirmektedir. Kontrol konuları, ödül konuları ve ahlaki konular(Reed 1989:
106). Her hangi bir iş çalışması, bu üç konuyu çeşitli hacimlerde içerir. Kontrol konuları
üretim süreçlerini gerçekleştiren örgütsel yapıları belirleme kapasitesiyle ilgilidir.
Ödül konuları ise iş örgütünün sosyal yapısı içindeki değişik konumlara bağlı olan
iktisadi ve sembolik mükâfatların tasisi ve dağılımıyla ilgili olan anlaşmazlıklar içerirken,
ahlaki konular örgüte ait varlıkların dağılımına dair karar verme süreçleriyle ilgi olan statü ve
haklara dayalı iddiaların meşruluğuyla ilgili anlaşmazlıkların ifade eder. Geleneksel olarak
maddi kaynakların tahsisi ve dağılımıyla ilgili olan anlaşmazlıkların, istihdam ilişkisinde
çatışmada en fazla yeri kapsadığı düşünülmekteydi. Bu görüş son yıllarda geliştirilerek,
çatışmanın egemen ve tabi gruplar arasında bir güç çatışması şeklinde olduğu belirtilmektedir.
Üretim sürecini yönlendiren güç ilişkilerinin nesnel bir özellik arz ederken, belli bir
güç yapısıyla ilgili olan düşünceler ve beklentilerde öznel bir unsuru gösterir. Çıkar çatışması
nesnel bir anlamda olabilir ancak endüstri ilişkilerinde bu çıkarların nasıl algılandığı ve bu
algılanmaların nasıl biçimlendiği önemlidir. Toplumdaki güç ve imtiyaz sahipleri toplumun
algılanma ve değerlendirme biçimini etkilerler. Toplumda yaygın olan değerlerin genel ve
soyut biçimlerde kabulü somut ve özel konularda ve durumlarda güçsüz olan alt kesimlerin
çatışma ve istikrarsızlığa yol açıcı davranış ve eylemlerde bulunmalarına engel teşkil etmez.
Toplumda genel bir normatif anlaşmanın olması endüstri ilişkileri alanında sürekli barış
olduğu anlamına gelmez. Aynı şekilde pratik anlaşmazlık açık çatışmaya her zaman yol
açmayabilir. Çatışma açıkça ifade edildiği zaman onun barışçı çözümü için gerekli olan
kurumlarda gelişir. Birbirlerine rakip olan taraflar anlaşmazlıkları çözmek için zamanla
kendilerince kabul edilebilecek süreçler geliştirirler. İstikrarlı ve dengeli ilişkilerin
sürdürülmesi bir amaç haline gelir. Çatışma bu şekilde rutin hala gelerek, tahripkâr boyutu
azalmış olur. Sınıf çatışmasının kurumsallaşması bu duruna örnek olarak verilebilir.
Sendikalar bir taraftan gelir dağılımı ve üretimin kontrolü konularında işçilerin işverenlerle
çatışan çıkarlarını savunurken, diğer taraftan kendi örgütsel bütünlüklerini ve işverenle
aralarındaki pazarlık ilişkilerini korumak isterler. Sendikaların varlığı çatışmanın var
olduğunun bir ifadesidir. Sendikalar çatışmayı teşvik ederler ama belli bir noktadan sonra onu
sınırlandırmayı amaç edinirler.
Endüstriyel çatışma toplu pazarlık sürecine ait bir unsur olmanın çok ötesinde bir
şeydir. Çıkar çatışması istihdam ilişkisinin doğal bir unsuru olduğundan bu çatışmanın grev
gibi açık belirtileri sistemin doğal ve meşru çıktısı sayılırlar.
Endüstri ilişkileri araştırmacıları teorilerinde ve uygulamayla ilgili önerilerinde işçiler,
işverenler ve toplumun çıkarları arasında bir denge gözetmelidirler.
Uzun dönemde taraflar endüstri ilişkileri sisteminin çevresel şartlarını kendi çıkarları
doğrultusunda etkileyebilirler. Ama kısa dönemde çevresel şartlar kolay kolay değişmez,
sabittir.
Yönetim ideolojileri belirsizlikler ve zıtlıklar içermektedir. İşçilerin mevcut iş
örgütlenmesini kabullenmeleri ahlaki bir bağlılıktan ziyade başka alternatif olmadığından
pragmatik bir kabul anlamına gelir. İnsanin düşünme, algılama, hissetme ve davranma
biçimlerini etkileyen ideoloji güç mücadelesinde önemli bir araçtır. İşletme yönetimi kendi

53
davranışını ve koyduğu kuralları meşrulaştıran, örgüt üyelerinin bağlılık ve sadakatini
sağlayan ve kendi amaçları ile uyum içinde olan normları ve değerleri destekleyici işlev gören
bir ideolojiyi yaymaya çalışır. İşçi toplulukları da kendi amaçlarına uygun olan ideolojiler
geliştirirler. Bu amaçlardan en önemlisi gerektiğinde yönetime muhalefeti meşru kılacak olan
ideolojilerin geliştirilmesi ve gerektiğinde toplu eylemin gerçekleşmesini sağlayacak temelin
oluşturulmasıdır. Ancak işçi topluluklarının ideolojileri her zaman muhalefet için değil, tam
tersine yönetimle iş birliği içinde olmayı, ona düşmanlık ve muhalefet yapmamayı da
içerebilir.
İdeoloji genel olarak, birbiri ile uyum gösteren düşünce ve değerlerden oluşmaz.
İdeolojiyi oluşturan fikirler ve değerler duruma göre değişebilir ve bunlar birbirlerine
tamamen tezat fikirleri de içerebilir. İşletme yönetimi ideolojisi hem bireysel başarı ve
çalışkanlığı teşvik edici, hem de grup çalışmasını ödüllendirici ve ekip çalışmasını ruhunu
vurgulayıcı unsurlar içermektedir. Aynı şekilde işçi ideolojileri çelişkileri bünyelerinde
barındırırlar. Tüm işlerin dayanışmasını vurgularken, bazı grupların bunu bir kenara bırakıp
sadece kendi haklarını ve çıkarlarını korumak veya geliştirmek için çaba göstermelerini buna
örnek olarak verebiliriz. Benzer biçimde devlet müdahalesi işçi lehine olduğu zaman bunu
desteklemek ama aleyhte olduğu zaman devlet müdahalesini eleştirmek de işçi ideolojisindeki
çelişkiyi göstermektedir.
Endüstri ilişkilerinde normatif konsensüs tarafların paylaştığı normların ve değerlerin
taraflarca benimsenmesi anlamına gelmektedir. Bu normlar toplumsal normlarla yakından
bağlantılıdır. İşletme seviyesinde düzeni ve normatif konsensüsü sağlamak gerekli olmakla
beraber yeterli değildir. Herhangi bir ilişkide güven unsuru çok önemlidir ve güven olmazsa
ilişkinin gerçekleşme ihtimali yoktur. Örneğin yönetim ile sendika arasında ilişkilerin
yürütülmesi güvene dayanır. ABD de yapılan ulusal eğilimleri belirleme araştırmalarında iş
görenlerin yönetim ve firmalara olan güvenlerinde azalmalar görüldüğü ortaya çıkarılmıştır
(Blyton ve Turnball 1994: 214).
Geleneksel çalışma ilişkilerinde basit teknoloji, asgari bir iş bölümü, yüksek takdir
hakkı olan işiler, kişiselleşmiş yüz yüze ilişkiler, yerel piyasalar ve rekabetin yoğun olmaması
gibi nedenlerle usta ve işçisi arasındaki ilişkileri yüksek güvene dayalıydı. Karşılıklı “al ve
ver” ilişkisi hâkimdir. Ancak sanayileşmeyle birlikte işverenler işçiler üzerine düşük güvene
dayalı çalışma ilişkilerini empoze etmeye başladı.

Sıkı disiplin, düşük takdir kullanılan işler, düşük ücretler, statü ve yakın denetim
çalışma ilişkilerini karakterize etmeye başladı. İşçi üzerine düşük güveni empoze ederken,
işveren işçisinden kendine veya firmaya bağlılık ve sadakat şeklinde yüksek güvene dayalı
karşılık bekledi. Ancak işçiler düşük güvene düşük güvenle cevap verdiler (Fox 1985: 74).
İşler çalışmalarına kayıtsız kaldılar ve ya az bir sadakat gösterdiler, işverenleri sadece kendi
çıkarlarını başkalarının çıkarlarını düşünmeksizin izlemeleri ve başkalarının çıkarları için
kullanıldıklarını düşündükleri için iş ortamını kendi çıkarlarına göre düzenlemeye çalıştılar ve
kendilerini kolektif olarak ifade etmeye başladılar. İşverenin gücü bireysel veya kolektif işçi
direnişlerini bastırabilmekle beraber işçilerden sadakat ve iş birliğini zorla elde edemez (a.g.e.
75).
Türk Dil Kurumu sözlüğü güveni “korku, çekinme, kuşku duymadan inanma ve
bağlanma duygusu” olarak tanımlamaktadır. Güven yüz yüze olan kişisel ilişkileri değil, bazı
insanların kendileri için oluşturduğu politikalar, düzenlemeler, kurallar ve rolleri olan güven
veya güvensizliği ifade eder. Kendi işinde bir insana ne kadar çok takdir hakkı verilirse,
kendisi ile ilgili kural ve rollerin o kadar çok güven dolu olduğuna inanır. İnsanlar arasındaki
kişisel güven ve ya güvensizlikten çok farkı olarak kurumsallaşmış yani sosyal
düzenlemelerde, kararlarda ve politikalarda vücut bulan güven ve ya güvensizlik ilişkileri kast
edilmektedir.

54
 Güven bir kimsenin dürüstlüğüne, adilliğine ve namuslu olmasına duyulan kökleşmiş
inancı ve bir kimsenin herhangi bir şeyi yapacağı ve söylediği bir şeyin doğruluğunu bunların
gerçekleştirilip, gerçekleştirilmediğine incelemeden inanmayı ifade eder. Kişiler arası
ilişkilerde güven birine olan bağlılığı belirtir ama bağlılık güveni her zaman doğurmaz.
Endüstri ilişkilerinde güvene dayanmayan ilişkiler çatışma ve saldırganlık gibi özellikler
içerir ve taraflar birbirlerinin meşruluğunu inkâr eder ve diğerinin örgütsel tabanını
zayıflatmaya veya yok etmeye çalışırlar. Endüstri ilişkilerinde güven bireylerin ve grupların
diğer birey ve grupların konumlarını veya üçüncü bir tarafla olan ilişkilerini bozmayı
amaçlamamalarını ve diğer tarafın rolünün ve amaçlarının meşruluğunu kabul etmek
demektir.
Güveni tesis etmek zor, yıkmak kolaydır. Güven tesisi maliyetli ve zaman alıcı bir
süreçtir. Eğer iş görenler kendilerini yöneticiler ve işverenlerle aynı sosyal grubun üyesi
olarak düşüneceklerse işverenlerinkine benzer bir hayat tarzını mümkün kılacak maddi
araçlara da sahip olmalıdırlar. Güven derhal sağlanmaz. Altlara güvenilmeden evvel güven
sağlayıcı çabaların sonuçlarını yöneticiler test etmek ister. Güven önemli olmakla beraber
iktisadi olarak en azından kısa dönemde maliyeti fazla olduğundan yöneticiler herkese güven
vermektense sadece seçilmiş bazı alt kademe yöneticilere güven verirler. Bu yöneticilerde
kendi emirleri altındakileri denetlerler.
Düşük güvene dayalı ilişkilerde önemli görülen konularda karşı tarafın takdir yetkisini
kısma gayreti, “kazan veya kaybet” eğiliminin pazarlıklarda öne çıkması, karşı tarafın
davranışını, politikalarını ve değerlerini kendi çıkar ve değerleriyle çeliştiğini algılanması ve
yüksek devamsızlık, hastalık ve işçi devri gibi özellikler ortaya çıkar (Fox 1974: 102). Yüksek
güven ilişkilerinde ise ilişkinin sürekliliğini sağlamak için karşı tarafı savunabilme, karşı
tarafın söz verileni yerine getireceğine inanma gibi özellikler bulunur. Sendika işçinin her
şikâyetini işleme koymaz ve ya disiplin kuruluna sevk edilen her işçiyi savunmaz. Yönetim de
sendika örgütlenmesine karışmaz ve sendika yöneticilerine fazla mesailerin düzenlenmesi
konusunda takdir yetkisi verilebilir. Yüksek güvenli ilişkilerde çatışma ve işbirliği birlikte
bulunur. Endüstri ilişkilerinde güç dengesi tek başına yetersizdir. Bunun yanında güven
ilişkisi de var olmalıdır. Bu ilişki de taraflar oyunun kurallarını kabul eder ve biraz kazanıp,
biraz kaybetmeleri gayet normal karşılanır.
Kriz zamanları güven oluşması için paradoksal bir şekilde en uygun zamanlar olabilir.
Eğer krizin nedeni çevresel baskılar sonucunda düşük güvenli ilişkiler ise buradan yüksek
güvenli ilişkilerin nasıl oluşturulacağı sorusu ortaya çıkmaktadır. Bunun cevabı güven
yaratmak için taraflardan birinin risk almayı göze almasında yatmaktadır. Eğer riski göze alan
taraf bunun karşılığında karşı taraftan olumlu bir cevap görürse düşük güvenden yüksek
güvene doğru ilişkiler gelişir. Bunun aksi durumunda çatışma yoğunlaşabilir ve karşı tarafın
güvenilir olmadığı teyit edilmiş olur. Karşı taraf riski göze alan tarafın kendine duyduğu
güveni kötüye kullanma imkânına sahip olmalıdır. Çünkü güvenilecek insanın veya kurumun
kendisine duyulan güven ihanet edecek fırsatları veya imkânları olmalıdır. Aksi takdirde
güvenilir olup, olmadığını anlayamayız. Eğer güvene ihanet etmiyorsa, karşı tarafın güvenilir
olduğu hükmüne varabiliriz (a.g.e.).
Toplumda bazı ortak çıkarların var olduğunu reddetmekten ziyade güven ve ortak
değerlerin toplumun varlığını sürdürmesi için gerekli olduğunu kabul etmek gerekir. İşbirliği
toplumda güçlü konumda bulunan grupların manipülasyonu sonucunda ortaya çıkan bir şey
değildir. Çatışan çıkarlar istihdam ilişkisinin doğal bir parçasıdır.
İstihdam ilişkisi soyut bir kavram olmayıp, taraflar arası etkileşimin sonuçlarını ve
bunları doğuran süreçleri belirtmektedir. Bu nedenle iş yerinde cereyan eden istihdam
ilişkilerinde, iş yeri dışındaki toplumsal faktörlerde etkilidir.

55
 Toplumdaki genel güç yapısı ve dağılımı, okul ve aile hayatı, çalışma ahlakı, şirket
büyüklükleri ve yapıları, üretimde kullanılan teknoloji, ürün piyasalarının özellikleri,
işgücünün yapısı ve nitelikleri gibi faktörler bu ilişkiyi etkiler.
Adalet istihdam ilişkisinde önemli konudur. Adalet istihdam ilişkisinde öznel ve
kişisel olarak algılanmaktadır. Herhangi bir kimse istihdam edilmeyi kabul ettiği zaman
bunun sağlayıcı istihdam güvenliği ve ücret gibi kazançlarla, getireceği çalışma saatleri ve
otonomi kaybı gibi maliyetleri göz önüne alır.
Aynı şekilde işverende kişi istihdam etmenin sağlayacağı yararlarla, getireceği
maliyetleri karşılaştırır. İşçi ve işverenin bu değerlendirmeleri sezgisel bir nitelik
taşımaktadır. Çünkü her iki tarafta açık bir şekilde bütün faydaları ve maliyetleri belirtmez.
Taraflar değişen şartlar altında, farklı bir adalet anlayışına sahiptirler. Örneğin, iktisadi
durgunluk veya kriz ortamında yönetime göre adil olan ücret, işçiler için adil olmayabilir.
Adaletle ilgili diğer bir konuda eşitliktir. Adil bir mübadele için mutlak standartlar
olmadığından bireyler ve gruplar adalet anlayışlarını kendileriyle benzer konumda bulunan
başka birey ve grupların aldıkları fayda ve maliyetlerle kendilerininkileri karşılaştırarak
değerlendirirler. Eğer bir birey veya grup referans aldığı birey veya gruba göre kendisinin
daha az fayda sağladığını görürse, bu durum göreceli bir mahrumiyet hissinin doğmasına
neden olur.
Adalet, eşitlik, güç ve otorite konularının istihdam ilişkisi içinde önemli bir yer
tutması, istihdam ilişkisinin sadece iktisadi bir olgu değil, aynı zamanda siyasi bir olgu
olduğunu gösterir. İşletme yöneticileri tıpkı ulus devlet yöneticileri gibi davranarak tek taraflı
yönetme haklarını sıkı sıkıya savundukları vurgulanmıştır. Buradan hareketle üç değişik
yönetim şeklinin olduğu iddia edilmiştir.

a) Bütün kuralların tek taraflı olarak yöneticiler tarafından yapıldığı ve yönetildiği otokrasi.
b)Yöneticilerin aldıkları kararları ve yaptıkları eylemleri sınırlayan kurumsal bir çerçevenin
olduğu anayasal düzen.
c)Yöneticilerin seçildiği ve yönetilenlere karşı sorumlu oldukları demokrasi (Adams 1988:
178).
Tek taraflı olarak neyin izne tabi olduğu, neyin yasaklandığını belirler. Yönetilenler
kural yapmaya katılma hakkına sahip değildirler. Bu sistem İşletme yönetim stratejilerini bu
şekilde sıralandırmak mümkündür. Otokraside yönetici kuralları oluşturur ve yorumlar tarihi
olarak sanayi kapitalizminin ilk dönemlerindeki işletmelerin yönetim tarzını ifade etmektedir.
Tıpkı iyiliksever diktatörler olabileceği gibi işletme hayatında da otokrat yöneticiler
hayırsever olabilir. Paternalizm bunun bir örneğidir. Bu sistem altında çalışanlardan iş
güvencesi, iyi çalışma şartları ve nispeten yüksek ücret karşılığında çok çalışma, sadakat,
disiplinli olma ve itaat beklenir. Günümüzde iş görenler işletme yönetimine sendikalar, iş
konseyleri ve yönetim kurallarındaki temsilcileri vasıtasıyla katılmaktadırlar. İktidar bir kere
ele geçirildiği zaman iktidar sahipleri ancak tehdit altında güçlerinde sınırlama yapılmasını
kabul etmektedirler.
İstihdam ilişkisi içinde iş görenlerin yaptıkları işteki potansiyellerini tam olarak
değerlendirebilmek için işverenler veya onlar adına hareket eden yöneticiler tarafından
kontrol işlevinin yerine getirilmesi gerekir.
Hyman’ın (1975) “iş ilişkileri üzerindeki kontrol süreçleri” şeklindeki endüstri
ilişkileri tanımını buradan hareketle istihdam ilişkisi tanımı olarak benimsemek mümkündür.
İstihdam ilişkisi esas itibariyle belirsizlik ve çelişkiler içeren bir ilişkidir. Herhangi bir
istihdam ilişkisi analizinde yönetimin kontrolü ve iş görenlerin işbirliğini sağlamak için
izlediği yollar ile iş görenlerin bu stratejilere karşı olan hareketleri ve direniş biçimleri ele
alınmalıdır.

56
 İşletme yönetimleri çalışanlarla ilgili olarak birbiriyle bağlantılı iki temel soruna
çözüm arar. Bunlardan birincisi kontrol sorunudur. Bu sorun yönetimin çalışanlara kendi
varlığını meşrulaştırma çabası ve belli amaçları yerine getirmek için çalışanları kontrol altında
tutma ihtiyacından kaynaklanır. Diğer taraftan aşırı kontrol gerçekleştirmek veya kontrolü
çalışanlar arasında kontrole karşı mücadele edecek biçimde çok açık şekilde uygulamak
kontrolü kaybetme tehlikesini içermektedir. Kontrol dar bir teknik veya iktisadi kavram, yani
üretim süreciyle ilgili işletmelerin kesintisiz yerine getirilmesi demek değildir. Gerçek
anlamda kontrol sınıflar arası ilişkiler ve sınıf şartlarını içerir. Diğer sorun ise bağlılık
sorunudur. Yönetim organizasyonda istikrarı sağlamak, işe eleman alma ve işletme içi eğitim
maliyetlerini asgari bir seviyede tutmak için çalışanlar arasında örgüte bağlılığı sağlamaya
önem verir.
Birbirleriyle rekabet eden ve çatışan çıkarlar ve değerlere dayalı olan örgütler içinde
sosyal eylemin etkili olarak düzenlenmesi ve izlenmesi amacına gerçekleştirmeye dönük
süreç veya mekanizmalara “kontrol” denir (Reed 1992: 287). Yönetim kontrol üretim
faaliyetlerinin amacı ve bu amacın gerçekleştirilmesini sağlayıcı araçlarla ilgili olarak çatışma
özelliği içeren sosyal ortamlardaki iş ilişkilerinin düzenlenmesini hedefleyen sosyal bir
süreçtir. Yönetsel kontrol uygulamaları ve yapıları, emekle sermaye arasındaki çatışmaları
üretim noktasındaki mücadeleyi düzenlemek için gerekli olan siyasi ve ideolojik aygıtları
sağlayan “fabrika rejimleri” kurarak çözmeye çalışır(Burawoy 1985: 11- 9). Bu “fabrika
rejimleri” devletin çalışma hayatıyla ilgili politikalarından etkilenir. Yöneticiler çalışanların
işbirliğini ve karlılığı sağlamak için ideolojik ve siyasi aygıtlar geliştirmede anahtar rol
oynamaktadır. Toplu pazarlık sistemleri, ücret sistemleri, iç emek piyasaları, şikâyet
mekanizmaları ve şirket kültürleri yönetim kontrolün sağladığı ideolojik ve siyasi kurumsal
aygıtlardan bazılarını sağlar. Ancak bu mekanizmalar birbiriyle çelişkili sonuçlar da
içermektedir. Yönetim kontrolleri ve yapıları sosyal olarak üretilir ve bunların varlığı, bunları
yeniden üretmeyi sürdüren yönetici ve işçilere bağlıdır. Kontrol stratejileriyle yapıları
sermaye birikimi sürecinin değişik aşamalarındaki iktisadi güçlerde ve olaylarda meydana
gelen değişmelere indirgenmemelidir. Verimliliği ve etkenliği arttırmak için çalışanların
güvenini ve onayını sağlamaya dönük kalite çemberleri, işletme konseyleri ve benzeri
çalışanların katılımını teşvik eden mekanizmalar ideolojik amaçlı rasyonel kontrol teknikleri,
ileri kapitalizmindeki egemen yönetsel kontrol biçimidir.
Burawoy’un “hegemonik despotizm “ olarak adlandırdığı bu durumda alt ve orta
düzeydeki yönetim kademeleri tepe yönetiminin empoze ettiği stratejik siyasi ve iktisadi
kararlarla hareket alanı sınırlandırılmıştır.
İstihdam ilişkisi ile ilgili yazına baktığımızda iki temel eğilimi görebiliriz. Yönetimci
olarak isimlendirebileceğimiz görüşler istihdam ilişkisinde çıkar birliğine vurgu yaparken,
işçici olarak nitelenen görüşler ise çıkar çatışmasını vurgulamaktadır. Bazı işçi gruplarının
kendilerini kontrol eden yönetimlere çatışma içinde olmaları yönetimcileri şaşırtırken,
işçilerin çalışma hayatlarının önemli bir bölümünde kendilerini kontrol edenlerin denetimine
izin vermeleri de işçicileri şaşırtmaktadır. Aynı şekilde işletme yönetimiyle ilgili yazının
önemli bir bölümü emekle sermaye arasındaki çatışmayı görmezlikten gelmekle ve marjinal
bir konu olarak görürken, Marksist yazın çatışmadan başka bir şey görmemektedir (Hyman
1987: 34).
Yönetim uzun dönemde mutlaka çalışanların işbirliğini sağlamayı hedeflemelidir.
İstihdam ilişkisinin var olabilmesi için taraflar arasında çatışmanın yanı sıra, ortak çıkarların
da olması gerektiğinden, yönetim işyerindeki otoritesi üzerine bazı formel ve enformel
sınırlamalar konulmasına ses çıkarmaz kapitalist toplumlarda işçi- işveren ilişkisinin temel
özelliği “düşmanca (çatışmacı) işbirliği” olmasıdır (Zeitlin 1985: 14). İstihdam ilişkisinde her
iki taraf içinde örgütün varlığını sürdürebilmesi son derece önemlidir. Çatışan çıkarlar örgüt
içinde etkileşim sonucunda davam eden süreçlerle çözülmeye çalışılır.

57
 Kontrol bilinçli bir yönetim politikası olarak görülmeye bilir. Bir kontrol yapısı veya
sistemi belli sorunlar için geliştirilen çözümlerin bir araya gelmesiyle de meydana gelebilir.
Kontrol sistemi basitçe yukarıdan empoze edilemez. Çünkü geçmişteki mücadeleleri
yansıtmakla ve sadece işçilerin değil, yöneticilerin de hareketlerini sınırlandırmaktadır
(Etwards 1992: 80). Kontrol işçilerle yöneticilerin gerek kendi içlerinde, gerekse aralarındaki
mücadelelerin bir sonucu olarak da ortaya çıkar. Altların işletme amaçlarına gönülden ve
istekli bağlılıklarını varsayamayacağımızdan, kontrolün işlevi bu altların yönlendirme,
gözetleme ve disiplin etmedir. İşverenler işçilerin güvenir olmalarını arzulamakla beraber,
aynı zamanda gerektiğinde gözden çıkarabilir olmalarına da önem vermektedir (Hyman 1987:
42).
Emek üzerinde kontrol sağlamanın kapitalist işverenler için temel amaç olduğunu
iddiasını benimseyen emek süreci yazını için işyerinde Tatlorist teknikleri kullanılması
işverenlerin yabancılaşmış emeği en iyi nasıl denetleyebilecekleri sorusuna bir cevaptı
(Braverman 1974: 89). Diğer taraftan akılda tutulması gereken, işverenler ve yöneticiler için
temel amacın emek kontrolü değil, kar etmek olduğudur. Örgüt süreçleri ve yönetim
faaliyetleri sadece emeği kontrol etmek amacıyla ortaya çıkmaz. Pazarlama, ürün kalitesi ve
mali denetim gibi faktörlerin ihmal edilmesi anlamına gelmemelidir. Yeni teknolojilerin
kullanılmasında ürün piyasası ve teknik etkenlik gibi faktörler, emek kontrolü amacından
daha fazla önem taşımaktadır.
İşletmelerin temel işi iş gören yönetmek değil, müşterilerin arzuladığı bir ürünü kar
ederek onlara satmaktır. İyi istihdam ilişkileri bu amaca sadece ve sadece hizmet eder, eğer
emek kontrolü yönetim için temel amaç değilse, emek kontrolünün yönetim karar verme
süreçlerindeki yeri nedir? Bu konuda üç değişik bakış açısı vardır.
Birinci görüşe göre çalışanların kontrol edilmesi, değindiğimiz yöneticiler tarafından
göz önüne alınan diğer faktörlerle aşağı yukarı aynı öneme sahiptir. Daha yaygın olan ikinci
görüşe göre ise stratejik karar verme içinde emek kontrolü, diğer faktörlere nazaran ikincil bir
yer işgal etmektedir. Üçüncü bir görüş ise emek kontrolünün öneminin duruma göre
değiştiğini ve genellikle kriz zamanlarında ön plana çıktığını savunmaktadır (Marchington ve
Parker 1990: 50-5).
İşçilerle yöneticiler arasında sosyal düzen egemenlik ve itaat ilişkilerinin oluşturduğu
bir yapı içerisinde müzakere edilen bir düzen oluşur. İşyerinde çalışanların gösterdiği rıza
okul veya iaşede gerçekleştirilen erken sosyalleşmeye bağlı değildir. Bunların etkisi olmakla
beraber bu “ithal bilinç” üretim sürecinde işçinin konumu tarafından özel olarak belirlenir
(Burawoy 1979: 201). İş süreci üzerinde yoğunlaşmak kontrol ve gözetleme sistemlerinin
varlığını göz önüne getirerek teknolojinin tarafsız ve özerk olmadığını, bir kontrol vasıtası
olarak kullandığını göstermektedir.
Yönetimin yönetim hakkının ve bunu gerçekleştirmede kullandığı otoritesinin
meşruluğunun temelinde toplum tarafından benimsenmiş kültürel normlar vardır. Örneğin
model kapitalist toplumda mülkiyet hakkı yaygın bir biçimde kabul görmüştür. Bir diğer
meşruiyet nedeni de yönetimin işin yürümesi için gerekli olan vasıflara ve uzmanlığa sahip
olduğu varsayımıdır. Otorite gücün kendisini ortaya çıkarma biçimidir ve istihdam
ilişkilerinde en önemli konulardan biridir. Sosyalleşme sonucunda insanlar küçük yaşlardan
itibaren istihdamın yönetilme ve denetim içerdiğini ve buna uymamanın sonucunda birtakım
yatırımlar olduğunu bilirler. Dolayısıyla yönetimin otoritesi iş görenlerin hepsi olmasa bile,
çoğu tarafından meşru olarak görülür. İstihdam edilmeyi kabul etmek bu açıdan bireysel
özgürlük ve otonomiden kayıp içerir ve söylenileni yapmaya hazır olmayı gerektirir.
Kontrol süreçleri veya mekanizmaları egemen bireylerin ve toplulukların kendi
çıkarlarını ve değerlerinin gerçekleşmesi ve benimsenmesini sağlayacak araçlardır. Bu açıdan
kontrol süreçleri ve mekanizmaları toplumdaki kurumsallaşmış egemenlik ilişkileri de
bağlantılıdır. İş organizasyonları güç ilişkileri tarafından biçimlendirilen siyasi örgütlerdir.

58
Organizasyonlar üzerinde herkesin hem fikir olduğu amaçları yerine getirmeye çalışan
tarafsız organlar değildir. Örgütler toplumdaki sosyal eşsizliği bünyelerinde barındırırlar ve
yeniden üretilmesinde de pay sahibidirler.
Çalışanların yönetimiyle ilgili olan kontrol stratejileri aslında pragmatizm, fırsatçılık
ve tedricilik içermektedir. Yönetimle emek arasındaki güç dengesinin değişmesi kontrol
politikalarında değişikliğe neden olabilir. Tepe yönetiminin belirlediği alt kademelere doğru
başlangıçta belirlendikleri biçimiyle inmez. Alt kademe yönetimle çalışanlar arasında günlük
işlerin yürütülmesini sağlayan bir çeşit zımni bir anlaşma vardır ve bu anlaşma karşılıklı
tavizler içerir (Hyman 1987: 41). Daha geniş olan sos yo – ekonomik çevredeki
farklılıklardan kaynaklanan değişik kontrol stratejileri yönetimin kendi arasındaki pazarlık ve
güç çekişmelerinden de etkilenir. Dolayısıyla uygulamadaki kontrol stratejileri bir pazarlık
süreci sonunda ortaya çıkar.
İş örgütleri toplumdan bağımsız olarak incelenemez. Örgütlerin ve çevrelerin öznel
olarak nasıl meydana geldiklerinin ötesine geçerek, kapitalist toplumlardaki örgütsel gelişme
dinamikleri yapısal olarak incelenmelidir. Bunun anlamı örgütsel süreçlerin yapısal bir
çerçeve içinde iktisadi güçler, siyasi kültürler ve topluluklarla olan etkileşimlerinin ele
alınmasıdır. Örneğin örgütlerdeki cinsiyete dayalı işbölümü ve kadınların örgüt içindeki
konumları sadece örgüt içi gelişimlerle açıklanamaz. Yapılması gereken bu konuyla ilgili
incelemeyi örgüt dışına taşıyıp, toplumdaki aile ve erkek egemen yapıları ele alıp, bunları
örgüt hayatına aksettirerek incelemektedir. Ayrıca iş örgütleri diğer örgütlerden farklı
olduklarından sermaye birikimi ve emek süreci çerçevesinde olan ilişkileri ele alınmalıdır.
Yapıların kendilerini oluşturmasında aktörlerin katılımı önemli olmakla beraber ürün veya
emek piyasaları bireylerin düşünce ve eylemlerinden kısmi olarak bağımsızdır.
Yönetim rekabet şartları altında karlılığı sağlayabilmek için emek üzerinde denetim ve
otorite sağlayabilmelidir ama bunu yaparken işlerin motive edilmesi ve işbirliklerinin
sağlanması gerekir. Yönetim strateji ve taktiklerini sadece emek süreci açısından değil, ürün
ve emek piyasalarını ve teknolojinin rolünü de göz önüne almalıyız. Yönetim stratejileri her
zaman emeğin rolü göz önüne alınarak belirlenemez. Ancak ürün kalitesi veya mali hedeflerle
ilgili bir stratejinin şu veya bu şekilde çalışanlar üzerinde bir etkisi vardır. Piyasaya yönelik
stratejiler çalışanların faaliyetleri veya emek piyasası politikaları aracılığıyla gerçekleştirilir.
Örneğin yeni teknolojilerin kullanılmaya başlanılması işin yeniden düzenlenmesi için bir araç
olabilir. Çalışanlar her zaman kontrol edilmek zorunda da değildirler. Çünkü kendi
kendilerini, ileride göreceğimiz gibi disiplinsel güç aracılığıyla, etkili bir şekilde
denetleyebilirler. İşbirliği ve mutabakatçı uygulamalar her zaman çatışma ve kontrol
süreçlerinin zıddı değildir. Bunlar aynı anda yan yana bulunabilirler. Değer bütünleşmesi, güç
ve çıkar çatışması istihdam sektöründe taşeronlaşmayı teşvik etmeleri ve toplu pazarlık ve
sendikacılık haklarını kısıtlayan yasal düzenlemeleri kolektivizmin önemini azatlığı iddia
edilmiştir.
Emek sürecinde işçiyle yönetim arasında karşılıklı işbirliğinin yanı sıra yapısal bir
düşmanlıkta mevcuttur. İşçilerin çıkarları ve ideolojiler sınıf yapılarının veya diğer
sosyalleşme vasıtalarının bir sonucu değildir. İşçi çıkarları ve ideolojiler üretim noktasında
oluşur. İşçiler çatışma hayatında ortaya çıkan ezikliklerini çalışmaya karşı kayıtsız kalarak ve
bağımsızlık ve tercih haklarında çok daha fazla özgür oldukları özel hayatlarını, iş dışı
hayatlarını vurgulayarak gidermeye çalışırlar. Çalışma eğilimleri geçmiş çalışma
deneyimlerinden, özelliklede çalışılan ilk iş ve çıraklık deneyimleri önem kazanır. İşin ve iş
örgütünün özellikleri, sosyal ilişkiler ve işteki olaylarda çalışma eğilimlerini etkiler.
İstihdam ilişkisi içinde çalışanların işleriyle ilgili olarak kendi istek ve beklentilerinin
ve işin kendileri için ifade ettiği anlamların kavranması gereklidir. Eğilimler, istekler,
beklentiler ve anlamlar bireyden bireye değişmez. Tersine sosyal olarak paylaşılır.

59
 Bu konuda yapılan ünlü bir çalışmada araçsal, bürokratik ve dayanışmacı olmak üzere
üç tür iş eğiliminin bulunduğu ileri sürülmüştür (Goldthorpe vd. 1968: 37). Araçsal eğilimli
çalışanlar işlerini belli bir Hayat tarzını sürdürebilmek için gerekli olan geliri sağlayan bir şey
olarak görürler. Çalıştıkları organizasyonla ilişkileri çıkar hesabına dayalıdır, işe ilgi
duyulmaz ve bu işçiler iş hayatlarıyla iş dışı hayatlarını kesin bir şekilde ayırırlar. İş bir araç
olarak tanımlanır ve iş dışında hoşlanılacak ödüllerin bir kaynağı olarak değerlendirilir.
Bürokratik eğilim işle aktif ilgilenme, Örgüte bir kariyer karşılığında hizmet etme ve iş ve iş
dışı hayatın kesin olarak ayrılmaması gibi özellikler içerir. Dayanışma eğilimli çalışanlar işi
firma veya çalıştıkları iş grubuyla özdeşleştirirler ve çalışma ortamındaki sosyal ilişkilere
değer verirler. Ancak burada ilave etmemiz gereken nokta, modern toplumlarda işin birey
için, araçsal bir unsur içerme eğiliminde olduğudur.
Çalışanların hangi arzu ve amaçlarına öncelik verdikleri ve bunlardan hangilerini
pratik olarak gerçekleştirme imkânları olduğunu da dikkate almak gerekir. Hem ilginç, hem
de yüksek ücretli iş arayan işçiler bu amaçlarından ilkini gerçekleştirmenin zor olduğunu
düşünerek ona öncelik vermeyebilirler. Diğer taraftan bu öncelikler sabit kalmaz ve zaman
içinde değişme eğilimine girebilirler. Goldthorpe ve arkadaşlarına göre işle ilgili eğilimlerin
sabitliği, sos yal ve coğrafi hareketlilik ve içinde bulunulan hayat evresine bağlıdır. İşe
yönelik eğilimde sınıf, topluluk ve aile durumu önemli rol oynar.
İşle ilgili eğilimlerde çalışanların iş ortamıyla ilgili davranışlarının işletmeye
getirdikleri iş dışındaki ilişkileri ve sosyal deneyimlerinin bir sonucu olarak anlaşılabileceği
belirtilmektedir (Daniel 1973: 41). Çalışanların organizasyonlarıyla olan ilişkilerini anlamada
en önemli nokta işe getirdikleri eğilimleridir. Diğer taraftan işe yönelik eğilimlerde gerek
bireysel işçi, gerekse işçi grupları birbirleriyle uyumlu ve düzenli önceliklere sahip
değildirler. Farklı iş ortamlarında farklı eğilimlere öncelik verilebilir ve bir eğilime verilen
önem diğer eğilimin öneminin azaldığı anlamına gelmez (a.g.e. , 44). Çalışanlar için işin ifade
ettiği anlam iş ve iş dışı ortamların birlikte incelenmesiyle anlaşılabilir.
Örneğin büyük ölçekli sanayinin çalışanlar üzerindeki etkisini incelerken bireysel
kişilik, kariyere verilen önem ve çalışanların iş dışı hayat tarzları ele alınarak, çalışanların
sosyal ve kültürel arka planları da ihmal edilmemiş olur.
İş eğilimleri analizlerine yöneltilen en önemli eleştirilerden biri örgütsel
belirleyicilerin önemini inkâr ederek, sadece örgüt dışı faktörlerin önemli olduğunu
vurgulamasıdır. İş eğilimlerinin iç ve dış faktörlerin karışımıyla belirlendiğini iddia etmek
insanların kendileri ve konumları hakkındaki fikirlerinin şu veya bu yapısal faktörlerle
belirlenmeyen, sürekli bir süreç olduğunu ihmal etmek anlamına gelir. İnsanların başından
geçen ve birbirini takip eden tecrübeleri kendimizin ve toplumun öznel tanımlarını
biçimlendirir ve yeniden biçimlendirir. Organizasyonlar içindeki sosyal ilişkiler örgüt
üyelerinin karşılıklı etkileşiminden doğar ve değişik derecelerde çatışma, mutabakat, işbirliği
ve zorlama içerir. Bunların derecesini belirleyen aktörlerin amaçları ve beklentileridir.
Modern toplumlardaki istihdam ilişkisinin bireyi yabancılaştırdığı ve anomik
eğilimleri arttırdığı söylenebilir. Yabancılaşma kavramı insanı ve ahlaki olmayan denetim
sistemlerine bireyleri sıkıştıran, baskıcı bürokratik yapıların egemen olduğu toplumsal
durumu çağrıştırırken, anomi aşırı örgütlenmeden ziyade örgütsüzlüğü ve bunun tehlikeli
sonuçlarını vurgular (Reed 1992: 50).
Sosyal, iktisadi ve siyasal hayatın aşırı derecede denetim altında olduğu bir halden
ziyade anomi kavramı denetim altında olmayan aşırı bir rekabet, yoğun sınıf çatışmaları ve
anlamsız bir çalışma hayatının toplumdaki normatif düzeni bozduğu anlamına sahiptir. Bunun
sonucunda sosyal anarşi ortaya çıkar. Sosyal anarşi iktisadi ve teknolojik gelişmenin hızıyla
boyutlarının bu gelişmenin kaçınılmaz sonucu olan yıkıcı çatışmaları düzenleyip, kontrol
altında tutabilecek sosyal kurumların gelişmesi ve olgunlaşmasından önce gerçekleşmesiyle
ortaya çıkar.

60
 Durkheim’a endüstri toplumları kendi gelişmeleri sonucunda ortaya çıkan anarşik
eğilimleri denetim altında tutabilecek aracı kurumlarla grupları meydana getirmede yetersiz
kalmıştır. Teknolojik gelişmenin neden olduğu maddi refah artışı rekabetçi, materyalist ve
bireyci toplumda normatif denetimlerin yayılması ve kabulüyle sonuçlanmamıştır. Sanayi
toplumu geleneksel toplum yapılarda olan sosyal ve ahlaki sınırlamaları ortadan kaldırmakla
birlikte, bunların yerine bencilliği denetleyebilecek bir değerler düzeni koyamamıştır. Ancak
bu durum Durkheim’a göre geçiciydi. Çıkar grupları arasındaki çatışmayı düzenleyen devlet
izole edilmiş bireyleri daha geniş sosyal ağlarla bütünleştirme aracı olarak mesleki grupların
gelişmelerine ve güç kazanmalarına yardım ederek anomiyi azaltacaktı (Eldridge 1971: 89).
Diğer taraftan devlet veya meslek gruplarından ziyade anomik eğilimleri ortadan
kaldıracak sosyal bütünleşme için organizasyonlar da rol oynayabilir. İş örgütleri yöneticileri
tarafından reform edilerek bu amaç için kullanılabilirler.
Şirket içinde yönetime bağlılık ve itaatin ahlaki temelleri zorlamaya dayalı dış
denetimlerden ziyade içselleştirilmiş normlar ve davranışlarla sağlanır. Modern iş örgütleri bir
tür kooperatif teşebbüslere dönüşüp, aydın ve yetenekli yöneticilerin elinde çalışanlar bu
değerleri benimseyip, sosyalleşecek ve bu da çalışanların kendi organizasyonlarıyla
bütünleşmelerine neden olacaktır.
Organizasyon analizinde yabancılaşma sos yo-psikolojik bir hal olarak algılanmıştır.
Ancak rasyonel bir bürokrasi altındaki otoriter ve ahlaki olmayan güç yapılarının siyasi ve
ahlaki bir eleştirisi anlamına gelen yabancılaşma kavramı sadece işten hoşnutsuzluğu içeren
geçici psikolojik bir durumla sınırlandırılamaz (Reed 1992: 47). Yabancılaşma bireylerin
işleriyle ilgili hedeflerinin gerçekleşmemesi anlamına gelen bir tür hayal kırıklığı olarak
yorumlanamaz. Yabancılaşma çalışanların iş arkadaşları ve üstleriyle olan ilişkilerindeki
hoşnutsuzlukta değildir. Bunun kaynağı son derece merkezileşmiş ve aşırı uzmanlaşmış örgüt
yapılarıdır. Bu tür yapılar işçiler arasında yaptıkları işlerle ilgili olarak anlamsızlık ve
güçsüzlük doğmasına neden olmaktaydı. Böylece yabancılaşma kavramı toplumun yapısından
kaynaklanan bir sorun olarak değerlendirilmemeye başlandı. Yabancılaşmanın çözümü olarak
etkili örgütsel reformlar önerildi. Örgüt talepleriyle bireysel ihtiyaçlar arasında dengeli bir
ilişkinin kurulmasının bunu sağlayacağı düşünüldü. Sınırsız iktisadi büyüme, teknolojik
rasyonelleşme ve bürokratik merkeziyetçilik yerine esnek, küçük ölçekli örgütsel yapıların
yabancılaşmayı azaltabileceği iddia edilmiştir. Örgütsel varlığı bireysel performansın
koordine edildiği ve izlendiği bürokratik mekanizmaları değil yönetmek, etkilenmenin bile
neredeyse imkânsız olduğu anlayışı yabancılaşma kavramını çağrıştırmaktadır.
Durkheim gelişmiş bir sanayi ekonomisinde sosyal bütünleşmenin, kullanma
sonucunda ortaya çıkan bir takım haklar ve görevlerle sağlanacağına inanmıştır. Normatif
düzen Durkheim’a sanayi hayatında istikrar ve bütünleşme için yeterli bir şart değildir. Ayrıca
toplumda bir güç dengesinin ve toplumu oluşturan bireyler arasında fırsat eşitliğinin olması
gerekir. Bunun olmadığı durumlarda sosyal düzenin anormal bir şekli olan “dayatılmış
işbölümü” ortaya çıkar. Ancak “dayatılmış işbölümü” kapitalist bir toplumda normal bir
haldir. Çünkü eşitsizlik kapitalist piyasa ilişkilerinin temelinde vardır.
Durkheim için normatif düzensizlik maddi ve siyasi eşitsizlikler karşısında alt
kesimlerin meşru tepkisini temsil eder. Modern toplumlarda iktisadi hayatın düzenlenmesini
kabul edilmiş ahlaki bir temele dayanmıyorsa, normatif düzen güçlü olan tarafından empoze
(dilir. Bu çatışmayı ortadan kaldırır gibi gözükse de çatışma üstü kapalı olarak varlığını
sürdürür. İktisadi hayatta kabul edilmiş ortak normların yokluğu istikrarlı normların oluşması
önünde engel teşkil ederler. Ahlaki bir meşrutiyeti olamayan eşitsizliğin varlığı istihdam
ilişkileri alanındaki istikrarsızlığın ve düzensizliğin anormal değil, normal olarak
değerlendirilmesini gerektirir.

61
 İstihdam ilişkilerinde herhangi bir zamanda mevcut olan kurallar gücün ve tarafların
normatif isteklerinin sonucudur. Norm oluşturma ve uygulanmasında devletin gerçekleştirdiği
yasal düzenlemeler önemlidir.
İstihdam ilişkilerinde düzen denilince anlaşılan endüstriyel barış ve konsensüs ile
etkenlik ve verimliliktir. Buna belli çıkarların tatmin edici şekilde karşılanmasını da eklemek
mümkündür. Düzenin var olduğu zaman dilimini tanımlamak da önemlidir. Şu an için düzeni
sağlayan faktörler başka şartlar altında düzensizliğe neden olabilir. İstihdam ilişkileri analizi
çıkarların ve onların takibinin örgüt, emek süreci ve genel toplumsal güçler tarafından nasıl
etkilendiğini ve bu çıkarların ve onların savunulma ve geliştirilme biçimlerinin endüstriyel ve
sosyal yapıyı nasıl etkilediklerini göz önüne almalıdır. Yönetim yapısı ve stratejileri, işçi ve
sendika yapıları ve amaçları, üretim süreci ve toplumsal yapı arasındaki etkileşim
incelenmelidir.
İstihdam ilişkilerinde normatif sistemlerin fazlalığı düzen ve istikrar sağlamada tıpkı,
normsuzluğun neden olduğu sorunlara yol açar. Yani istikrarsızlık ortaya çıkar. Çünkü çeşitli
normatif sistemler arasında bütünleşme sağlanması zorlaşmaktadır. Çatışmayı düzenleyen
norm yokluğu veya normatif sistemlerin fazlalığı sosyal düzenlemenin çöküşü anlamına
gelmektedir.

Güç Nedir?
Güç en geniş anlamıyla “insan aktörünün dönüşümcü kapasitesi olup, aktörün bir
dizi olayın seyrine müdahale edebilme yeteneğini ve kapasitesini” ifade eder (Giddens 1993:
117). Güç nispi olarak dar anlamıyla etkileşime ait bir özellik ve sonuç üretme kapasitesini
belirtir. Bu anlamda güç başkaları üzerine kullanılır. Yani güç egemenliktir. Güç sonuç
kapasitesidir. Gücün varlığı egemenlik yapılarının olduğunu varsayar (Giddens 1984: 257).
Kısaca belirtmek gerekirse, güç bir bireyin sahip olduğu kapasiteyi bir ilişki içinde
kullanmasına veya kullanmaya çalışmasına dayanan bir kavramdır. Gücün öznesi ve nesnesi
vardır. Diğer bir değişle güç aktörler arası ilişkileri ifade eder. Tek bir kişi her hangi bir
sosyal ilişkiye girmezse, onun güç sahibi olup, olmadığını bilemeyiz. Bu durumu Alman
filozofu Hegen Efendi-köle ilişkisiyle anlatmıştır. Efendi köleye muhtaçtır. Çünkü köle
olmazsa, efendinin, olmasının olmanın bir anlamı yoktur. Eğer kişi başkalarını kendi
belirlediği yönde davranmaya zevk edebiliyorsa, o zaman güçlüdür denebilir.
Sosyal bilimlerde güçten daha önemli ve temel bir kavram olmadığını vurgulayan
Anthony Giddens, bu kavramın her hangi bir sosyal analizin olmazsa olmaz şartı olduğunu
belirtmiştir (1984: 283). Bunun nedeni olarak sosyal hayatta ortaya çıkan çatışmanın veya
işbirliğinin temelinde güç ve güç ilişkilerinin olmasıdır. Güç konusuna iki türlü yaklaşmak
mümkündür.

Öznel yaklaşım bilinçli olarak nispi biçimde güç kullanan bireyler ve grupları ele
alırken, nesnel yaklaşım gücü sınırlayıcı veya baskıcı olarak, “toplumda düzen sağlayan
yapısal bir olgu” olarak değerlendirilir. Güç ya zorlayıcı, ya da muktedir kılıcıdır. Zorlayıcı,
baskıcı ve sınırlayıcı güç “power ower” (güç üzerine), muktedir kılıcı, yetkilendirici ve üretici
güç “power to” veya “power for” (güce veya güç için) olarak nitelendirilmektedir. Başka bir
deyişle “güç içinde” güç toplu çıkarlar için kullanılırken, “güç üzerinde” bir birey veya grup
gücü, diğerleri üzerinde kullanır.

62
 Tablo 7: Güç Yaklaşımları, Analiz Seviyesi ve Gücün Temeli

Güç yaklaşımı Analiz Seviyesi Gücün temeli

Süreçsel Sosyal etkileşim Güç stratejileri,

bilgi manipülasyonu

Kurumsal Dışsal yapı Sosyal yapı(sınıf ve

devlet gücü, piyasalar
meslekler, toplumsal
cinsiyet

Örgütsel İçsel yapı Hiyerarşi mekanizmaları

Kaynak: Fincham ve Rhodes 1992: 743.

Öznel yaklaşıma örnek olarak Web er’in ve Dalh’ın güç tanımlarını verebiliriz.
Weber’e göre güç bir bireyin diğerlerinin muhalefetine rağmen, kendi arzusunu
gerçekleştirme kapasitesidir (Giddens 1993: 118). Web er’den esinlenen Dalh’a göre ise B’
nin aksi takdir de yapamayacağı bir şeyi A’ nın B’ye yaptırtabildiği oranda, A, B üzerinde güç
sahibidir (Dalh’dan aktaran Barones 1991:6). Bu tanımlarda güç otomatikman çatışmayı
gerektirmektedir. Çünkü güç ancak diğer tarafın direnişinin üstesinden gelindiğinde var
olmaktadır.
Çatışma ve dayanışmayla doğrudan ilgili olan kavram güçten ziyade çıkardır (Giddens
1993:118). Güç ve çatışmanın sık sık birlikte belirtilmesi birbirlerini mantıksal olarak
gerektirmeleri değil, gücün izlenmesiyle olan bağlantısıdır. Etkileşimde güç kullanımı
katılımcıların getirip, harekete geçirdikleri kaynaklar şeklinde algılanabilir. Burada zor
kullanma veya zor tehdidi ve otorite sahipliği önemlidir.
Öznel yaklaşımı benimseyen bir başka tanıma göre ise güç bazı kişilerin amaçlanmış
ve önceden görülen etkiler üretme kapasitesidir (Wrong 1979:2). Dikkat edilirse bu tanımla,
Web er’in tanımında güç bireylere ait bir nitetelik görülmektedir. Bireyler diğer bireylerle
ilişkilere girdiği derece, güç bireylere ait olan bir şey olarak değerlendirilir. Bireyin gücü
diğer bireyler üzerindeki etkisiyle açığa çıkar. Dolayısıyla güç bireyin katıldığı sosyal ilişkide
ortaya çıkan bireysel özellik taşır.
Bireylerin özelliklerinin ve eylemelerinin gözlemlenmesi ve tanımlanması, grupların
ve toplumların davranışlarının gözlenmesi ve tanımlanmasından daha kolay olması, gücün
bireysel bir özellik olarak ele alınmasında önemli rol oynamıştır. Güç işleyişinin sonuçlarını
bireyler üzerinde görmek daha kolaydır.
Güç konusunu üç boyutlu olarak inceleyen Lukes, Weber’in ve Dalh’ın tanımlarını
tek boyutlu güç analizi olarak nitelendirmektedir (1974: 15). Buna göre güç birine aksi
takdirde yapmayacağı bir şeyi, yaptırtabilme yeteneğidir. Burada taraflar arsında çatışma
olduğu varsayılır ve somut, gözlemlenebilir davranış ele alınır. Taraflar sahip oldukları
kaynaklara dayalı olarak, güç stratejileri kullanımıyla karar verme süreçleri çıktılarını
etkileyerek, amaçlarını gerçekleştirmeye çalışırlar. İki boyutlu güç analizinde ise potansiyel
olarak tehdit edici konuların, karar verme sürecine dahil edilmemesini sağlama özelliği vardır
(a. g. e., 18).

63
 “Karar vermeme “ olarak da nitelendirilen bu boyutta, tehdit edici özellikler önceden
engellenir veya uygulama aşamasında tahrif ve tahrip edilirler. Örneğin bir firma yönetimi
yeni ürün geliştirmesi veya yeni teknolojinin kullanılması gibi konuları normal karar verme
sürecinin dışında tutuyorsa, iş görenler ve temsilcileri sadece bu değişikliklerin istihdam
etkilerine tepki göstermekle yetinmek durumunda kalıyorsa, yönetimin çalışanlara karşı
yaptığı iki boyutlu güç uygulamasıdır. İki boyutlu analizde gözlemlene bilir çıkar
çatışmasının olduğu potansiyel konular hakkında karar vermenin engellenmesi vardır. Burada
güç sadece bir şey yaptırma değil, aynı zamanda yaptırmamayı da ifade eder.
Üç boyutlu güç analizinde ise, sahte veya yanlış bir mutabakatın propagandası
sonucunda, gerçek çatışmaların ortaya çıkması engellenir. A, B’ nin çıkarlarını ve isteklerini
biçimlendirerek, etkileyerek ve belirleyerek B üzerinde güç uygular (a. g. e. , 24). Burada güç
gözlemlenebilir belirtilerin yokluğunda da vardır.
Başka bir ifadeyle, güçlü olan güç kullanmadan amacına ulaşabilir. Bu bize üç boyutlu
güç analizinde bir tarafın sahip olduğu kaynakların niteliği veya miktarından ziyade, bu
kaynakların diğer taraf tarafından nasıl algılandığının önemli olduğu gösterir. Lukes güç
uygulayıcılarının çıkarlarıyla dışlananların gerçek çıkarları arasında gizli ve örtülü çatışmanın
olduğunu öne sürmüştür. Güç kullanımı üstün altı, altın çıkarlarına zarar verecek şekilde
etkilemesidir. Burada eleştirilmesi gereken nokta analistin insanların gerçek çıkarlarını
bildiğinin var sayılmasıdır. Gerçek çıkarlar ancak egemenlik ve sınırlamanın olmadığı
durumlarda söz konusu olabilir. Bunun dışında gerçek çıkarların ne olduğu, hiç kimse
tarafından bilinemez ve belirtilemez.

Tablo 8: Üç Boyutlu Güç Analizi

A/B ilişkileri 1.Boyut 2.Boyut 3.Boyut

A’ nın B üzerine A, daha üstün A,karar vermeme A,bilgi denetimi

gücü pazarlık ile B’nin sayesinde B’nin
kaynakları katılımını önler bilincini etkiler
aracılığıyla B’den
güçlü

B’nin nispi olarak A, B’ye, B’nin B yenileceğini A’nı etkisi

A’nın tuttuğu kaynak düşündüğünden nedeniyle B,
Çıkarlara isyanı eksikliğinden ve gerçek ve A’nın yaydığı
Dolayı üstün gelir algılanan engeller ideolojilerin ve
yüzünden karar değerlerin
sürecine etkisinde
katılamaz

B’nin nispi olarak A ile B arasında engellere karşı Konuların ve

A karşısında açık çatışma eylem ve harekete stratejilerin
Güçsüzlüğü geçme formüle edilmesi

Kaynak : Clegg 1989: 110

64
 Başkalarını etkilemek için güç kaynaklarının fiilen kullanılması gerekmez. Etkilenme
durumunda olan kişi veya grupların, etkileyenin bu kaynaklara sahip olduğunu algılaması
yeterlidir.
Bazı insanlar diğerlerinden daha fazla güce sahiptirler. Kendi amaçlarımızı
gerçekleştirmenin bir yolu, diğerlerinin eylemlerini etkileme veya kontrol etmedir. Güç bir
ilişkiye ait olan özelliktir. İlişkilere bakılmaksızın herhangi bir bireyin veya grubun sahip
olduğu bir şey değildir. Gücün gözlemlenebilir uygulamaları kadar çatışmanın açıkça ortaya
çıkmasını engellediği durumlarda önemlidir. Gücün etkili olabilmesi için illa kullanılması
gerekmez. Güç kullanmadan yaptırım tehdidinin varlığı taleplerin karşı tarafça karşılanması
gerekli olabilir.
“Güç üzerine” ve “güç için” nispi ve ilişkisel kavramlardır. A sadece B ile ilgili olarak
güce sahiptir. Eğer A belli kaynaklara veya onları kullanma imkânına B’ den daha fazla
sahipse A, B’ den daha güçlüdür diyebiliriz. Bu kaynakların B’ nin istediği kaynaklar olması
gerekir. Böyle olunca güç ilişkisi bağımlılık ilişkisidir ve bu durum A’ ya B’ yi etkileme
imkânı sunar. Güç ilişkileri kaynakların dengesiz ve adil olmayan dağılımından doğar. Güç
kaynaklarının üç temel özelliği vardır. Kıt olması, önemli olması ve ikame edilemez olması
(Hales 1993: 20). Metalar sadece bazılarına ait olduğunda, belli ihtiyaçları karşılamak için
arzu edildiğinde ve mümkün alternatifler olmadığında güç kaynağı haline gelirler. Artıca
kaynağın gerçek kıtlık, önem veya ikame edilemezliğinin yanında, bu özelliklerin güçsüz
tarafından algılanması önemlidir.
Gücü sadece bireylere ait bir özellik olarak sınırlamak hatalıdır. İnsanlar arasındaki
güç farklılıkları büyük ölçüde sosyal düzenlemelerin bir sonucudur. Mesela Poulantzas gücü
bir sosyal sınıfın kendine özgü, nesnel çıkarlarını gerçekleştirme kapasitesi olarak
tanımlamıştır (1973: 104). Onun için sınıf ilişkileri güç ilişkileridir (a. g. e., 99). Sınıf
ilişkileri güç ilişkilerinin temeli olduğu kadar, güç ilişkileri sınıf ilişkilerinin de temelidir.
Herhangi bir egemen grubun altlar üzerindeki meşrulaştırmada kullandığı iddialardan biri
güçlü grubun toplumun veya başka bir kollektivitenin genel çıkarlarını koruduğudur. Ancak
unutulmaması gereken genel çıkarların ne olduğunu veya nasıl olması gerektiğini
tanımlamada, güçlülerin daha avantajlı bir konumda olduklarıdır.
Pek çok durumda güç yukarıdan gelir. Bireylerin uygulayabilecekleri güç miktarı
sosyal yapıdaki konumlarına bağlıdır. Gücü anlamak istiyorsak bireysel etkileşimlerin yanı
sıra sosyal yapıya da bakmalıyız. Güç kullanım sonucunda ortaya çıkmaz. Güç kullanma
kapasitesi yapısal konumlara göre toplumdaki bazı grupların elindedir.
Kaynaklar sosyal etkileşimde güç kaynağı olarak kullanılabilecek her şeydir (Giddens
1979: 92). Kaynaklar otorite sağlayıcı ve dağıtıcı olmak üzere ikiye ayrılır. Birincisi insanlar
üzerinde denetim sağlayan vasıflar olarak tanımlanırken, ikincisi nesneler üzerinde denetim
sağlayan vasıflar olarak tanımlanmıştır (a. g. e., 100).
Burada Giddens beşeri olan ve kaynaklardan bahsetmektedir. Her iki tür kaynakta güç
aracıdırlar ve dengesiz bir şekilde toplumda dağılmıştırlar. İnsanların aktör olarak
tanımlanmaları, onların güç sahibi oldukları anlamına gelir. Bunun nedeni de herhangi bir
kaynağa bu şu veya bu şekilde sahip olmalarıdır. En çaresiz insan bile bir dereceye kadar güç
sahibidir. Hücrede tek başına tutulan bir mahkûm bile konuşmayarak veya intihar ederek
kendi gücünü kendinden çok daha fazla güce sahip olanlara göstermiş olur. Kaynaklar
kültürel anlamlarda içerir.
Herhangi bir topluluk veya organizasyonda egemenlik bir kontrol tarzı olarak ifade
edilir. Burada bazı aktörler diğerlerinin itaatini sağlamayı ve sürdürmeyi hedeflemektedir.
Modern, büyük bir sanayi kuruluşu hem dağılımcı, hem de otoriteci kaynaklara sahiptir. Bir
bireyin veya grubun organizasyon içinde ne olup bittiğini denetleme kapasiteleri doğrudan
üretilen güç miktarıyla bağlantılı değildir.

65
 Bir birey değişik kaynaklara sahip olma ve kullanma anlamında güçlü bir konumda
bulunabilir. Ancak belli çıktıları sağlamak için bu kaynakların nereye kadar kullanabileceği,
diğerlerinin itaatini sağlamaktan geçer. Bütün güç sistemleri günlük faaliyetlerin tahmin
edilebilirliğine dayanır. Tahmin edebilikten kask edilen güç sistemlerinin düzenliliğidir,
düzenli olmasıdır.
Maddi kaynakların sahipliği bir güç kaynağı teşkil eder. Bu tip kaynaklar insanlar
sistematik olarak onlardan dışlandıkları derecede gücün bir aracı olurlar. Eğer herkes bu
kaynaklara sahip olsaydı güç ilişkilerinin bir özelliği olmazdı. Gücün bir diğer temeli de
sosyal olarak gerekli faaliyetlerin kontrolü ve bunların uygulanması ile ilgili vasıfların
sahipliğidir. İşbölümü ilk bakışta sosyal görevlerin ve işlevlerin uzlaşması aracılığıyla
karşılıklı fayda ve bağımlılık sağlar gözükmektedir. Ancak birçok toplumda işbölümü
hiyerarşik bir düzen içindedir. Bazı vasıflar ve faaliyetler diğerlerinden sosyal olarak daha
önemli olarak değerlendirilir. Çoğunluk dışlama ile bu alanlardan uzak tutulur veya gerekli
vasıfları uygulamada elde edemez. Güç derecesi dışlama ile bağlantılıdır. Gücün bir başka
temeli de emir verme yetkisi içeren konumlarda olmayla ilgilidir (Beetham 199: 51). Yani
otorite konumlarıdır. Otoriteyi diğer güç kaynaklarından en önemli özellik egemen ile tabi
arasındaki ilişki olmasıdır. İtaat güç ilişkisinin en önemli unsurudur. Otorite sadece
mutabakata dayansaydı güç kullanımına gerek kalmazdı. Otorite genellikle yatırımlarla
desteklenir. Otorite gücün altında yatan kurumsallaşmış meşruiyettir. Burada hareketle meşru
olmayan güç olmayacağını söylemek mümkündür. Güç toplumsal olarak belirlenmiş hedefleri
gerçekleştirmede toplumsal olarak desteklenen bir olgudur. Mutabakat gücün bir sonucu
olabileceği gibi, ortaya çıkmasının da şartı olabilir. Otorite güç artı gücü kullanma hakkı
değildir. Otorite kurumsallaşmış güç olarak değerlendirilir veya güç kullanımına maruz
kalanların kabul ettiği ve tanıdığı güç otoritedir. Barnes ise otoriteyi güç eksi tanınan takdir
yetkisi olarak tanımlanmıştır (1991: 74).
Güç kurumsallaşma ve rutinleşmenin sağladığı eylem gerçekleştirebilme kapasitesidir.
Kurumları ve rutinleri güç yapısından çözersek güçte çözülebilir.
Otoriteyi bir güç kaynağı olarak gören yaklaşımdan farklı olarak, Pasons otoriteyi bir
güç kaynağı veya türü olarak görmez. Parson gücün zorlayıcı bir nitelik taşımadığını da
vurgulamaktadır. Burada güç uygulayan ile güce maruz kalanın gücün meşrutiyetini
tanıdıkları anlayışı vardır. Bu konuda iki taraf arasında bir mutabakat vardır. Parsons güç
dağılımından ziyade güç üretimiyle ilgilidir. Ona göre siyasi sistemdeki güç paranın ekonomi
sisteminde dolaşması gibi sürekli dolanımdadır. Tıpkı paranın iktisadi mübadeleleri
kolaylaştırıcı bir araç olması gibi, güç de siyasi mübadeleleri kolaylaştıran bir araçtır. Para
sahipliği istenilen sayıda ve türde mal ve hizmet elde etmeyi güvence altına alan genelleşmiş
bir kapasite sağlamaktadır (Barnes 1991: 14). Aynı şekilde güç sahipliği de istenilen sayı ve
türde siyasi yükümlük sağlamayı güvence altına alır.
Diğer taraftan Parsons gücün hiyerarşik olduğunu ve çıkar farklılığını ihmal etmiştir.
Güç kullanımı sadakat ve güven içerdiği gibi, aldatma ve iki yüzlülükte içerir. Eşit olmayan
güç toplumsal işbölümünün bir sonucudur. Güç toplu amaçları gerçekleştirecek bir kaynak
olarak görüldüğünden, Parsons gücün dağılımını önemsiz görmektedir.
Gücün bireysel aktörlerde değil, sosyal etkileşim ve ilişkilerinde yattığını belirtmiştik.
Tek bir aktör güç uygulamak için gerekli kaynaklara sahip olabilir ama dinamik bir faaliyet
olarak iki veya daha fazla aktörün faaliyetlerinde ifade edilmedikçe güç ortaya çıkmaz. Bir
aktörün güç uygulaması potansiyel veya faal olabilir. Bir aktör kaynaklara sahip olup,
kullanmaya muktedirse ve kullanma ihtimalini diğer aktörlere hissettirirse, potansiyel güce
sahiptir. Bu kaynaklar diğer aktörlere karşı kullanıldığında güç potansiyel durumdan faal
duruma geçer. Potansiyel güç öznel algılamalar olmakla beraber bu güç sahibinin pasif olduğu
anlamına gelmez. Hareketleri ve mesajlarıyla gerekirse güç kullanacağını belli etmelidir.

66
 Güç uygulaması amaçsal bir faaliyet olabileceği gibi, amaçlanmayan sonuçlarda
doğurabilir. Amaçsallık pek çok durumda üç nedenden dolayı güç uygulamasın da pek açık
belli edilmez. İlk olarak stratejik nedenlerden dolayı aktörler amaçlarını gizlerler ve diğer
aktörleri onlar farkına varmadan etkilemeye çalışırlar. İkinci olarak güç aracılar vasıtasıyla
uygulanabilir. Bu durumda da esas amaçlar kolaylıkla fark edilemez. Son olarak güç
kullanımının başkaları için amaçlanmayan ve tanımlanmayan sonuçları da vardır (Olsen ve
Marger 1993: 2–3). Güç bir aktörün aksi takdirde yapmayacağı bir şeyi yaptırmak veya
yapacağı bir şeyi engellemek şeklinde kullanılabilir. Diğer bir ifade ile güç teşvik edici veya
engelleyici biçimde kullanılabilir. Birincisi kolektif amaçlar için gücün olumlu bir kavram
olduğunu çağrıştırırken, ikincisi insanların eylem özgürlüğünü sınırladığından olumsuz
çağrışımlar yapmaktadır.
Güç kullanıldığında taraflar arasındaki etkileşim ve mübadele dengeli veya son derece
dengesiz olabilir. Dengeli durumlarda her bir aktör diğerleri üzerine aynı miktarda etki veya
kontrol uygulayabilir. Dengesiz durumlarda ise bir aktör diğerleri üzerine daha fazla olarak
etki veya kontrol uygulayabilir.
Güç kullanımının birbiriyle bağlantılı dört aşaması vardır: kaynaklara sahip olma,
kaynakları tahsis etme, kaynakları dönüştürme ve direnişin üstesinden gelme (a.g.e. , 5).
Kaynakların çoğu sınırlıyken, bilgi ve vasıf gibi kaynaklar sınırsızdır. Aktör durumun ne
kadar önemli olduğuna karar vererek kullanacağı kaynakları ve sayısını belirler. Tahsis edilen
kaynakların güç eylemlerine dönüştürülmesi gerekir. Kaynakları nerede, nasıl ve ne zaman
kullanacağını bilmek, kaynakların miktarından daha önemli olabilir. Direniş aktif muhalefet
biçimini alabilir, bu da sık sık çatışma doğurur. Direniş ayrıca pasif itaatsizlik ve kayıtsızlık
biçimine de bürünebilir.
Güç ilişkisi en azından iki aktör içerdiğinden mağdur durumda olanın genellikle
direnişini doğurur. Direniş gücü harekete geçirir veya direniş güç uygulanmasının bir
sonucudur. Burada diyalektik bir mantık hâkimdir. Direniş ve muhalefet arasında bir ayrım
yapan Giddens direnişi yapısal olmayan duygu sal bir faaliyet olarak görürken, muhalefeti
amaçlı, yapısal bir faaliyet olarak değerlendirmektedir. Öte yandan tarih boyunca baskı
altındaki sosyal grupların önemli bir bölümü direniş göstermemişlerdir. Hatta baskı altında
kalmalarını meşrulaştırmışlardır. Moore itaatin sosyal temellerini üçe ayırmıştır. İlk olarak
gruba uyma yönünde baskılar vardır. İkincisi atomizasyondur. Burada bireyler diğerlerinin
desteğinden mahrum kalırlar. Çünkü sosyal bağları tahrip olmuştur. Örneğin, sanayi devrimi
sırasında ilk modern işçiler böyle bir durumla karşılaşmışlardır. Üçüncü olarak ise parçalanma
vardır. Burada baskıya uğrayan grup tarihsel oluşumu sırasında iki veya daha fazla gruba
bölünerek, parçalanmışlardır.
Bütün çalışma durumları güç içerirken, bütün güç ilişkileri çatışma içermemektedir.
Güç bir tarafın sahip olup, diğer tarafın sahip olamadığı “zero – sum” bir ilişki değildir.
Zorlayıcı yaptırımların sık sık kullanılması, gücün temelinin zayıf olduğunun bir belirtisidir.
Açık zor kullanımı gücün temelinin istikrarsız olduğunu gösterir. Bir taraf büyük bir güce
sahip olabilir ama çok az zorlayıcı yaptırımı olabilir. Burada güce maruz kalanlar tarafından
güç sahibinin meşruiyeti tanınmışsa, güç sahibinin otoritesi için zorlayıcı yaptırımlara az
gerek duyulur.
Meşruluk bazı güç ilişkilerinde diğerlerine nazaran daha önemlidir. Bazı durumlarda
üçlünün amaçları için güç ilişkisinin meşruluğu gereksizdir. Örneğin çalışanların
performansının kalitesinin önemli olmadığı, altlardan sadece sürekli çalışmalarının istendiği
kölelik gibi çalışma rejiminde durum böyleydi. Ancak günümüzde kapitalizm de performans
kalitesi önemli olduğundan ve işçiler örgütlendiğinden istihdam ilişkisinde meşruluk önem
kazanmıştır.

67
 Güç çatışmayla olduğu kadar, işbirliği ile de özdeşleştirilmelidir. İşbirliği genellikle
üçüncü bir taraf tarafından empoze edilir yani aktörler gönüllü olarak bunu gerçekleştirmez.
Örneğin, yönetimle işçiler arasındaki işbirliği derecesi merkezi hükümetin gücünü
yansıtmaktadır. Hükümetin çıkardığı yasalar, izlediği politikalar tarafları işbirliğine
zorlayabilir. İşbirliği de güç temeline sahiptir ve güç işbirliği aracılığıyla uygulanır. Gücün
işbirliğinden ziyade çatışma ile özdeş tutulması gücün genellikle olumsuz olarak bilinmesidir.
Paylaşılan değerler ve konsensus arttıkça güç yoğunluğu azalır ama kaynak kıtlığı ve aktörler
otonomi sahibi oldukça güç ilişkisi içinde çatışma var olacaktır.
Sosyal teorideki yaygın kullanımıyla güç sahibi olunan veya olunmayan bir şey olarak
görülmektedir. Halbuki Fransız filozofu Michel Foucault gücü yapılar ve kurumlara göre
açıklanamaz. “Aklımda olan bir grubun diğer grup üzerine yaptığı egemenlik sistemi değildir”
(Foucault 1981: 92). Ona göre güç etkileşim sonucunda ortaya çıkar ve devletin egemenliği
veya kanun hâkimiyeti gibi başlangıçta veri kabul edilen bir şey değildir. Gücü ve egemenliği
açıklamada sadece iktisadi ve yapısal değerlendirmeleri Foucault reddetmektedir. Güç
Foucault için ne bir yapı, ne de bir kurumdur. Aslında burada vurgulanan kurumsal gücün
varlığının inkârından ziyade, onun aşağıda göreceğimiz gibi, mikro ortamlardaki etkileşimin
bir sonucu olarak görülmesidir.
Güç somut bir siyasi iktidar olgusunu çağrıştırdığından, onunla özdeş tutulmaktadır.
Güç yalnızca görüle bilen, somut olarak tespit edilebilen bir olgu olmanın ötesinde çok daha
gizlidir ve toplumun içine sinmiştir. Çünkü güç sosyal hayatta sürekli olarak dolanımdadır.
Gücün şekilsiz olduğunu vurgulayan Foucault, gücün baskı altına almaktan ziyade biçim
verdiğini iddia etmiştir (Akay 1995: 25). Foucault’un güç anlayışı özne ile nesne arasındaki
denetimci ilişkilere dayanır. Foucault’un güç anlayışı postmodernizmin güç anlayışıyla
uyuşmaktadır. Sosyal hayatı dağılmış, parçalanmış ve çoğulcu gören postmodern anlayışı da
güç sürekli yer değiştiren, istikrarsız ve belli bir kökeni olmayan, belli bir kişi, grup veya işlev
tarafından sahip olunan bir şey olarak değil, sürekli bir ilişki olarak algılanır. Böyle olunca bir
tarafın kazanıp, diğer tarafın kaybettiği “zero – sum” bir ilişkiden ziyade güç her iki tarafın da
kazançlı çıktığı “positive – sum” bir ilişki olarak düşünülür (Thompson 1993: 199).
Foucault gücün ne olduğu ve nereden kaynaklandığı sorularından ziyade gücün hangi
araçlarla nasıl uygulandığını ve bu uygulamanın etkilerini incelemeye çalışır. Foucault gücün
ortaya konuş biçimini “kendini nasıl gösterdiği anlamında değil” , “hangi araçlarla
yürütüldüğü” anlamında kullanmıştır.
Güç egemen bir sosyal sınıfın veya devletin sahip olduğu, egemen grupların kendi
üstün konumlarını ideoloji ve kontrol aracılığıyla meşrulaştırmaya çalıştıkları bir şey değildir.
Bir güç ilişkisi güçsüz üzerine empoze edilen yükümlülükler anlamına gelmemelidir.
Güç toplumun üstünde olan devletten türemez. Tan tersine yerel temelli, mikro
seviyede olan bir şeydir. “güç aşağıdan gelir. Elde edilen, paylaşılan, ele geçirilen, elde
tutulan veya kaybedilen bir şey değildir” (Foucault 1988: 94). Belli güç tekniklerini ortaya
çıkarabilmek için güç analizine makro kurumsal seviyeden ziyade mikro seviyeden
başlanılmalıdır. Gücün sonuçlarını Foucault’a göre “bastırma”, “sansür etme”, “dışlama”,
“örtme”, “gizleme” ve “soyutlama” gibi olumsuz terimlerle tanımlamaktan vazgeçmeliyiz.
Çünkü güç gerçekliği meydana getirdiğinden olumludur (Foucault 1992: 243). Gücün olumlu
yönü muktedir kılıcıyken, negatif yönü dışsallaştırıcı ve marjinalleştiricidir. Güç her yerde
vardır. Bunun nedeni “gücün her şeyi kapsaması değil, her yerden fışkırmasıdır” (a.g.e., 244).
Uysal, boyun eğen, sıradanlaşmış öznelerden oluşan disipline edilmiş bir toplum anlayışı
Foucault düşüncesine hâkimdir. Ancak güce ilişkin strateji, terminoloji ve programların
yekpare bir toplumsal boyunduruk düzeni ile iç içe geçtiği paranoyalı bir aşırı akılcı sistem ile
karşı karşıya olduğumuz anlamına gelmemelidir. Her yerde olan güç anlayışı her şeye gücü
yeten çağdaş hükmetme aygıtları olarak yorumlanmamalıdır.

68
 Özetlemek gerekirse Foucault güce sadece olumsuz anlamlar yüklememekte, gücü
aynı zamanda üretken, olumlu bir olgu olarak değerlendirmektedir. Gücün etkilerini ve
mekanizmalarını baskıya indirgemek, güç ilişkilerinin olumlu ve üretici yanlarının ihmal
edilmesine neden olmaktadır. Gücün güçlü olmasının en önemli nedeni olumlu etkiler de
üretebilmesidir.
Gücün her yerde olması direnme odaklarının harekete geçmesine engel olmaz. Güç
aynı zamanda direnişi de ifade eder. Gücün olduğu yerde direniş vardır ve gücün var
olabilmesi için direniş noktaları olmalıdır. Güç insanları konuşturarak gücünü yeniden üretir.
İnsanların dilinin altında yatanı ortaya çıkarır ve bunları baskı altında tutar (Akay 1995: 26).
Güç fiziksel şiddet şeklinde bedenlerimize değil, davranışlarımıza etki bulunur. Güç teknikleri
denetleme, sınıflandırma ve rutinleştirmeye dayalıdır. Her güç uygulaması bu uygulamaya
karşı olan direnişi de doğurur. İşkence veya aşırı şiddet durumlarında direniş imkânı
olmadığından güç ilişkisi olmadığını söylemek mümkündür. Çoğu zaman tam anlamıyla
gücün kimde olduğunu söylemek güçtür ama kimde olmadığını görmek kolaydır. Çağdaş güç
yöneten ya da yönetilen herkesi kendi işleyişinin dişli çarkları haline getirmektedir.
Disiplinsel toplumların temel özelliği üzerinde uygulandığı kişiler kadar onu uygulayanları da
etkisi altına alan gücü içermeleridir.Güç bilgi ile sıkı bir şekilde ilişkilidir. Pozitivizmin
birbirinden bağımsız gördüğü bilgi ve güç Foucault için birbiriyle bağlantılıdır.
Güç ilişkileri bilginin gelişmesine neden olurken, bilgi de güç kullanımına imkân
tanımaktadır. Güç bilgiyi oluşturur. Bunun nedeni yalnızca kendisine hizmet etmesinden
ötürü bilgiyi özendirmesi ve ya yararlı olmasından dolayı onu uygulaması değildir. Bir bilgi
alanının karşılıklı oluşumuna dayanmayan bir güç ilişkisi bulunmadığı gibi, güç ilişkisi
öngörmeyen veya oluşturmayan herhangi bir bilgi alanı da olamaz (Merguior 1986: 132).
İnsanlar üzerindeki güç kullanımı insan hakkındaki bilginin artmasıyla beraber
gelişmektedir. İşte bu nedenle insan ve doğa hakkındaki bilgimizin artmasında önemli
gelişmeler sağlayan Aydınlanma Çağı aynı zamanda disiplinsel gücün ortaya çıktığı dönem
olmuştur. “özgürlükleri keşfeden Aydınlanma çağı disiplinleri de keşfetmiştir” (Foucault
1992:279). Disiplin sorunlarına Aydınlanmanın çözümü uysal bir tebaa oluşturmaktı.
Disiplinsel güç kendine tabi olanların belli bir süreç sonunda normal ve doğal olarak
kabul ettiği bir güç şeklidir. Disiplin “birey imal etmektedir; bireyleri kendine hem nesne
olarak, hem de icraatın aracı olarak veren güce özgü bir tekniktir” (a.g.e. , 271). Disiplinsel
güç sadece dışarıdan zorlamayla değil, aynı zamanda bu güce tabi insanların kendi kendilerini
disipline etmeleri sonucunda da ortaya çıkar. Kaydetme, gözetleme, denetleme ve
değerlendirme modern toplumlardaki disiplinsel gücün iktidarını oluşturmakta ve
pekiştirmekte kullanıldığı temel yapı taşlarıdır. “Disiplin bir güç türü olup, araçlar, teknikler,
prosedürler ve hedefler setinden oluşur. Disiplin gücün bir anatomisidir” (a.g.e., 273).
Foucault disiplin sağlayıcı özelliği sayesinde etkisini gösterebilen bir teknik olduğunu
belirttiği gücün, bireyler veya gruplar arasındaki ilişkiler sonucunda ve sadece eylem halinde
ortaya çıktığını iddia etmiştir ( Coates 1994: 171). Disiplinsel güç her algıda, hükümde ve
harekette mevcuttur. Gücün en büyük kaynağı şiddet değil, rızadır; egemenlik altına alınan bu
egemenliği kendi isteği ile kabul etmesidir.

İstihdam İlişkisinde Güç

İş üzerindeki kontrol ve etki süreçleri olarak nitelendirdiğimiz istihdam ilişkileri

içerisinde güç ve güç ilişkileri merkezi bir öneme sahiptir. Geleneksel endüstri ilişkileri
yazınında da güç konusuna değinilmiştir. Örneğin, Dunlop için güç endüstri ilişkileri
sistemindeki aktörlerin karşı karşıya kaldığı çevrenin diğer unsurları gibi sistem için bir veri
olup, toplum tarafından belirlenmekteydi.

69
 Radikal yaklaşımlar ise güce çok daha fazla bir önem vermişlerdir. Endüstri
ilişkilerinin en önemli özelliği olarak kontrol üzerindeki güç mücadelelerini vurgulayan
Hyman gücü “bir birey veya grubun kendi fiziki ve sosyal çevresini kontrol edebilme
yeteneği” olarak tanımlamaktadır (1975: 26). Geleneksel endüstri ilişkilerinden farklı olarak,
yeni endüstri ilişkileri yaklaşımları güç konusunu ihmal etmişlerdir.
Ancak alt-üst ilişkisini ve dolayısıyla otorite, itaat, yaptırım ve kaynak kullanımını
içermesi nedeniyle istihdam ilişkisi bir güç ilişkisidir.
Giddens’a göre sosyal sistemlerdeki güç ilişkileri otonomi ve bağımlılık ilişkileri
olarak görülebilir. Taraflar arasındaki güç ilişkileri ne kadar dengesiz olursa olsun alt
konumlardaki aktörler asla tamamen bağımlı değildirler ve kendi denetimlerindeki en ufak
kaynakları bile kendi amaçları doğrultusunda kullanabilirler. Bütün sosyal sistemlerde kontrol
diyalektiği vardır ve değişmekte olan kaynak dengeleri güç dağılımını da etkiler (Giddens
1982: 32). Bu görüşlerden hareketle yönetimin çalışanlar üzerinde kullandığı herhangi bir
yönetim stratejisi potansiyel olarak alt grupların örgüt içindeki sahip oldukları kontrolü
azaltmaktansa, arttırabileceği söylenebilir (Reed 1989: 54). Yönetimin stratejileri işçilerin
yönetime olan bağımlılığını azaltacak fırsatlar doğurabilir ve işçiler bu fırsatlardan
yararlanabilirse, yönetimle aralarında bir güç mücadelesi ortaya çıkar. Alternatif alt kademe
kontrol kaynaklarının ortaya çıkışı, bunları ortadan kaldırmak veya azaltmak için yönetim
çabalarını arttırır. Yönetim kontrol süreçleri birbirleri ile gevşek şekilde bağlantılı olan ve
problemlere çözüm ararken amaçlanmayan sonuçlar doğuran bir dizi uygulama ve
mekanizmalardan oluşmaktadır.
Bir kimse genel olarak güçlü veya güçsüz değildir. Belli bir sosyal ilişkide diğer
aktörlerle ilişkili olarak güçlü veya güçsüz görülür. Düşük kademeler üst kademelerle
karşılaştırıldığında güçsüz görülmekle beraber aslında emek süreci hakkında ayrıntılı bilgi
sahibi olduklarından belli bir derecede güçleri vardır. Yöneticinin işçileri kovma, aldıkları
ücreti denetleme ve terfilerini etkileme gibi konularda büyük güçleri olmasına rağmen, pek
çok örgütte bu güçler sınırlandırılmıştır ve her halükarda nadiren uygulanır. İş görenler kendi
güçlerini (işi bırakma, grev yapma, kötü çalışma gibi) yöneticilerin güçleriyle (ödül ve
yaptırım verme/vermeme) bilinçli olarak karşılaştırarak, güç dengesine göre itaat edip,
etmemeye karar vermezler. Pek çok durumda yöneticinin iş faaliyetlerini yönetme otoritesi
meşru görülür ve veri kabul edilir. Böyle olunca güç ve yaptırım konuları nadiren göz önüne
alınır. Altlar üstler tarafından kendilerine emredilmesinden ziyade kendilerine normal ve
makul emir verilmesini beklerler ve bunlara normalde uyarlar. Meşrulaşan güç otoritedir.
Otorite sadece gücü doğuran kaynaklar veya yaptırımlarla değil, güç dağılımını meşrulaştıran
ve onu normal ve kabul edilebilir gören sosyal baskı ve sosyal normlarla da sağlanabilir. Bu
sosyal kabul güç kullanımını daha kolay ve etkili yapmaktadır. Ancak neyin meşru olduğu
ortama göre değişebilir. Bir ortamda meşru olan güç kullanımı başka bir ortamda meşru
sayılmayabilir.
Güç ve meşruiyet konuları endüstri ilişkilerinin merkezindedir. İstikrarlı endüstri
ilişkileri için paylaşılan normlarla yaptırımı olan güç ve normatif olarak meşrulaştırılan güç
vardır. İşgücü kendi kurallarını yönetim üzerine, yönetim bu kuralları meşru görmeden
empoze etmek için zorlayıcı güce sahip olabilir.
Aynı şekilde işçilerde yöneticilerin empoze ettiği kurallara uymak zorunda kalabilirler.
Güç dengesi değişirse altta kalan taraf bundan faydalanarak etkileşimin sürmekte olan
düzenliliklerine uyma yükümlülüğünü hissetmeyebilir. Güç genel olarak yüz yüze
etkileşimden bağımsız bir kaynaktır. Güce sahip olan mübadelenin maddelerini tek taraflı
olarak belirleyebilir. Bu durumda mübadelenin adil görülmeme ve katılımcıların ilişkiyi adil
olarak değerlendirmeme ihtimali yüksektir. Güç tartışmasında tarafların içinde bulundukları
durumları algılamaları da önemlidir. Bir ilişkinin zorlayıcı veya normatif olarak
değerlendirilmesi tarafların bu ilişkiyi nasıl algıladıklarına bağlıdır.

70
 Aynı ilişki taraflar tarafından farklı biçimlerde görülebilir. Benzer biçimde aynı
taraflar farklı zamanlarda ilişkiyi değişik yorumlayabilirler. İnsanların kendilerinin içinde
bulundukları ortamlara atf ettikleri anlamlar önemlidir. İlişkiye verilen meşruiyet ilişkinin tüm
yönlerini kapsamayabilir. Örneğin istihdam ilişkisinin bazı yönlerini altlar meşru karşılarlar.
Güç altların yaşamında bir faktör olarak üstleriyle olan ilişkilerinin her anında davranışlarını,
hareketlerini ve değerlerini etkiler.
İstihdam ilişkileri bir dizi kararı etkilemeyi amaçlayan işverenler, yöneticiler, işçiler,
sendikalar ve devlet gibi aktörler içermektedir. Bu aktörler arasındaki çıkar çatışmasında her
bir aktör kararları kendi lehine çevirebilmek için güç kaynaklarını harekete geçirmeye çalışır.
Sonuçların incelenmesini nispi güç dağılımını gösterir.

Şekil 5: Endüstri İlişkileri Sonuçlarını Belirlemede Gücün Rolü

İktisadi faktörler
Teknolojik faktörler
Hükümetin tutumu

Güç Güç
Güç
Kapasites Kullanım
Kaynakları
i ı
Kültürel değerler ve
İdeolojik faktörler

End. İlişkileri
sonuçları

Yukarıdaki şema gücünün endüstri ilişkileri sonuçlarını belirlemedeki rolünü

göstermektedir. Güç kaynakları öznel ve nesnel faktörlerden etkilenmektedir. Güç kullanımı
güç kaynaklarına bağlıdır. Endüstri ilişkileri süreçleri emek – sermaye ilişkisinde, güç
kaynaklarının toplanması ve kullanılmasını ifade etmektedir. Güç kullanımı arabulma,
uzlaşma gibi uyum süreçlerini de içerir. Güç kaynakları kavramı aktörlerin diğer aktörleri
ödüllendirme ve cezalandırma kabiliyeti olarak tanımlanabilir (Korpi ve Shalev 1980: 305).
Taraflar arasındaki güç kaynaklarının nispi dağılımı çıkarlarını gerçekleştirmede
kapasitelerini belirler. Dört çeşit güç kaynağı olduğu iddia edilmiştir:
A)Fiziki güç kaynakları: Bunlar diğerlerinin eylemlerini sınırlandırma veya zarar
verme kapasitesini içerir.
B)İktisadi güç kaynakları: Kıt ve arzu edilen nesnelerin elde edilme araçlarından
oluşur.
C)Bilgisel güç kaynakları: Çalışma ortamında kıt olan ve gerek duyulan bilgi
kaynaklarıdır. Bir kurum nasıl çalıştığı ile ilgili olan idari ve işlerin nasıl gerçekleştiği ile ilgili
olan teknik olmak üzere iki çeşit bilgi gücü vardır.

71
 D)Normatif güç kaynakları: Kıt ve arzu edilen değerler, inançlar ve fikirlerden
meydana gelir (Hales 1993: 22).

Tablo 9: Güç Kaynakları

Güç kaynağı Kişisel Konumsal

Fiziki Bireysel güç/ şiddet Şiddet araçları kullanma

Araçları sahipliği

İktisadi Bireysel zenginlik/ gelir Örgütsel kaynakları

Kullanma

İdari Bireysel deneyim, Örgütsel bilgi kullanımı

Bilgi
Teknik Bireysel tecrübe/ vasıf Teknik bilgi ve
Teknolojiyi kullanma ve
Denetleme

Normatif Bireysel inançlar, Örgütsel değerleri ve

Değerler, fikirler fikirleri kullanma

Kaynak: Hales 1993: 24.

Bütün bu güç kaynakları şu veya bu şekilde yöneticilerin emrindedir. Yönetsel güç,

bireysel yöneticiden ziyade büyük oranda bir örgütün iktisadi, bilgi ve normatif
kaynaklarından oluşan yönetim konumuna bağlıdır.
Fiziki güç kaynakları modern iş örgütlerinde nadiren kullanılır. Ancak bir yönetici
fiziki anlamda güçlü olabilir veya konumu gereği güvenlik personeli gibi güç kaynaklarını
gerektiğinde kullanabilir. Büyük iş örgütlerinde bireysel zenginlik veya gelir sahiplik
olmadıkça fazla önemli değildir. İktisadi güç kaynağı olarak önemli olan yöneticilere
sağlanan bütçe gibi örgütsel kaynaklardır. Diğer bir güç kaynağı bilgidir ve bu da bireysel
veya konumsal bir özellik taşıyabilir. İdari bilgi ve teknik bilgi bireysel tecrübeyle elde
edileceği gibi, yönetici konumunun sağlandığı örgütün performansı ve işleyişiyle ilgili
bilgilere ulaşma veya denetleme yoluyla da sağlanabilir(a.g.e., 23).
İktisadi ve bilgi kaynaklarına sahip olmayan veya bunları kullanamayanlar bu
kaynakların başkalarınca kullanılmasını meşru görmeyebilirler. Yönetsel uzmanlık toplumsal
hedefleri gerçekleştirmekten ziyade yöneticilerin ve işverenlerin çıkarlarına hizmet ediyor
şeklinde altlar tarafından değerlendirilirse, bu gücü altlar meşru görmeyebilir. Yönetsel güç
aynı zamanda ona karşı olan direnişinde kaynağıdır. Bu durum yönetenlerle yönetilenlerin
birbirlerine olan bağımlılığını yansıtır. İş görenler genellikle negatif güce sahiptirler. Yani
inisiyatif kullanma yerine engelleme gücüne sahiptirler. İşçiler genel olarak işin yönetilmesi
fikrine karşı değildirler. Ancak işi yönetme çabalarını özel durumlarda sorgulayabilirler.
Yöneticilerin sahip olduğu güç ve etki otomatikman otorite sağlamaz. Ancak bağlılığı
oluşturmak ve itaatsizliği önlemek için otorite gereklidir. Tarihsel olarak yöneticiler iki
şekilde otorite tesis etmeye çalışmışlardır. Meşru olarak görülme olasılığı daha fazla olan
alternatif güç kaynakları ararlar veya güç ilişkilerini ve etki süreçlerini görülmez ya da
kişisizleştirmeye çalışırlar. Yöneticiler iktisadi ve bilgi güçlerini normatif güçle desteklemeye
gayret ederler. Bu amaca dönük olarak yönetim ideolojileri devreye girer. Bu ideolojiler güç
ve güç ilişkilerini kişilerden uzakta tutarlar ve yönetimin işlevini ve konumun meşrulaştırırlar.

72
Gücün kişisizleştirmesinde gücün algılanan konumunu belli bireylerden ve konumlardan
uzaklaştırılarak, üst- alt ilişkisinin uzağında olan başka bir tarafa yönlendirilir. İş yöneticilerin
emirlerinin gereği değil, başka bir takım zorunlulukların gereği olarak gösterilir. Bunu
gerçekleştirmeye çalışan üç tür ideoloji vardır.
İlk olarak iktisadi güç firmalar ve ülkeler arası rekabetin zorunlulukları ve tüketici
tercihi izahıyla kişisizleştirilir. İktisadi etkenlik ve etkinlik iş belli bir biçimde yönetmenin
meşrulaştırıcı gerçeklerini oluşturur. İkinci olarak bilgi gücü bilim ve teknolojinin
gereklilikleri ile kişisizleştirilir. Teknik etkenlik işin nasıl yönetildiğini meşrulaştırır.
Son olarak da normatif güç ise bireylerin çıkarlarının ötesine geçen örgütsel amaçların
ahlaki değerleri ile kişisizleştirilir. Kişiler arasındaki güç ilişkileri daha genel olan yapısal
gücün yansımasıdır. Gücün en önemli özelliklerinden biri yüzeyde görünmesi değil,
derinlerde bulunmasıdır.
Yapısal bir kavram olarak iktisadi, bilgi ve normatif güç kaynaklarının kurumsal
biçimleri vardır. Yönetsel otorite işin birbirine bağımlı ve işbirlikçi yönünü dikkate alarak
kollktif “güç üzerine” yerine “güç için” boyutunu vurgulamalıdır. Ancak yöneticiler gücü
genellikle bir tarafın kazancının, diğer tarafın kaybı olduğu “zero- sum” bir ilişki olarak
görmektedirler.
Endüstri ilişkileri sistemlerin nasıl çalıştığını anlamamıza imkan veren en önemli
unsur emek gücü alıcılarıyla satıcıları arasındaki güç kaynaklarının dağılımı ve bu dağılımda
meydana gelen değişmelerdir. Güç kaynakları bi tarafta sermaye sahipliği ve işverenlerin
kendi aralarındaki örgütlenmeleri, diğer yandan işçilerin sendikal örgütlenmesi ve siyasi
güçlerinden oluşur. Emek gücü satışı emeğini satanların emek alıcılarına iş saatleri içinde
kişisel olarak tabi olmalarını gerektirdiğinden ve bir güç ilişkisi ortamında yer aldığından
emek gücü satışı sadece iktisadi değil, aynı zamanda potansiyel olarak siyasi bir çatışma
unsuru da içerir. Çatışmanın siyasi boyutu üretimin organizasyonuyla ve işin denetimiyle
ilgili konuları kapsar (a.g.e., 306). Bireysel olarak işçinin güç kaynakları işvereninkinden çok
daha küçüktür. İşçilerin güç kaynaklarını dört grupta toplayabiliriz:

a) Kolaylıkla ikame edilemeyecek vasıfları olması.

b) Üretim sürecinin hayati bir noktasında çalışıyor olmak.
c) Üretim sürecini kolaylıkla aksatabilmeleri .
d) Üretim sürecinde belirsizlik yaratma veya belirsizlikle mücadele edebilme.

Bunlar önemli olmakla beraber birleşerek ve toplu eylemle bu güç kaynakları

arasındaki dengesizlik azaltılabilir. İşçilerin esas güç kaynağı kendi çıkarlarını korumak ve
geliştirmek için gerçekleştirdikleri kolektif örgütlerde ve toplu eylemlerde yatmaktadır.
Çatışma taraflarının oluşması, sosyal kimlikleri ve çıkarları kısmen toplu örgütlenmenin bir
sonucudur. Güç mücadelelerinde kolektif örgütlenme önemli bir değişkendir. Çok sayıda
insanın çıkarlarının etkili takibi için gerekli olan kolektif örgütlenme, çıkarların
tanımlanmasında ve belirlenmesinde önemli bir rol oynamaktadır.
Sendikalar her şeyden önce bir güç kaynağı ve aracıdırlar. Bu nedenle güç süreçleri
sendikaların iç ve dış ilişkilerinde önemlidir. Sendika gücünün de üç boyutu vardır:
a) Direnişe rağmen sendika amaçlarını gerçekleştirmek.
b) Kendi amaçlarını daha iyi gerçekleştirebileceği kurumsal veya hukuki bir
çerçevenin olması
c) İşverenleri, hükümetleri kamuoyunu ve kendi üyelerinin eğilim ve fikirlerini,
olumlu bir ideolojik iklim oluşturmak için etkileme kapasitesi (Hyman 1994: 127).
Bir sendikanın güç kaynağı iki temel unsurdan oluşmaktadır. Bunların ilki bireysel
işçiler ve üyelerin sahip olduğu kaynaklar, ikincisi ise sendikaların bu kaynakları birleştirme
ve harekete geçirebilme yetenekleridir.

73
 Güç kaynaklarının önemi işveren üzerine doğrudan veya dolaylı olarak yaptırım
uygulayabilme yeteneğinden kaynaklanmaktadır. Üyelerin sahip olduğu kaynaklar değişik
biçimler alabilir ama üç tanesi bunlar arasında önemlidir. İşçilerin üretim sürecindeki
konumu, emek piyasasının durumu ve siyasi güçleridir. İşverenin en önemli güç kaynağı daha
fazla maddi gücü olmasıdır. Sendikalar için istihdam ilişkisi temel bir unsurken, işveren veya
yönetim için çoğu kez istihdam ilişkisi ve emek kontrolü birinci derecede öneme haiz
değildir.

Tablo 10: Endüstri İlişkileri Taraflarının Potansiyel Güç Kaynakları

Güç türü Sendika Yönetim

A. Örgüt İçi

1. Zorlayıcı güç Grev Lokavt

2. Ödüllendirme gücü İktisadi varlıkların İşyeri kararlılığı

Denetimi, temsil edilen ödüllendirme yetkisi
Üye sayısı, karar verme statü ödülleri
Sürecine katılım
3. Bağımlılık gücü Yerel şubenin Hammadde ve bankalara
Merkezden olan olan bağımlılık
Otonomisi
4. Konumsal güç Üyelerin üretim Alternatif işgücüne
Sürecindeki strateji yakınlık ve temin
Konumları edebilme
B. Örgütler arası

5. Bağlantı gücü Diğer sendikaların Diğer işverenlerin ve

Desteği topluluk gruplarının
desteği

6.Bilgi gücü Endüstri ilişkileri Mali ve yönetimle ilgili

Konuları hakkında bilgi diğer bilgilerin kontrolü
Elde edebilme

7. Profesyonel uzmanlık Muhasebeciler gibi Uzmanlardan

Meslek gruplarının faydalanma
Temini

8. İkna gücü ve Üyelerin ve altların takip edeceği

Simgesel güç karizmatik liderlerin varlığı, ortak bir ideolojinin
varlığı, ahlaki ikna yeteneği

Kaynak : Shirom 1989: 232

74
 Güç etkileşim süreci mi, yoksa kurumsallaşmış ilişkiler olarak mı görülmelidir? Güç
bir süreç olarak müzakereler ve kararlar ile bunlarla ilgili öncelikleri içerir. Kurumsal güç ise
örgütsel güç ilişkileriyle örgüt dışı oluşumlar arasında bağlantıyı sağlar. Sınıf ve mülkiyet
yapılarından kaynaklan güç biçimleri, piyasa ve mesleklerin etkileri ve toplumsal cinsiyetin
normatif yapılarından kaynaklanan davranışın sınırlayıcıları ve belirleyicileri kurumsal güç
içerisindedir. Kurumsal seviye gücün temel kaynağıdır.
En fazla kaynağı olan aktör potansiyel olarak en güçlüdür. Dolayısıyla kaynak elde
ederek, aktörler güçlerini arttırmaya çalışırlar. Güç diğer tarafı cezalandırma veya ona
yaptırımda bulunabilmeyi de içerir. Örneğin sendika gücünün temeli grevler, boykotlar ve işi
yavaşlatmalar aracılığıyla işverene zarar verebilmekte yatmaktadır. Ancak bunu
sağlayabilmek için, yüksek sendika yoğunluğu, etkili sendika örgütlenmesi, toplu pazarlığın
merkezileşmesi ve işçiler arasındaki bölünmenin az olması gibi şartlar gereklidir.
Karşı tarafın, öbür tarafın taleplerine direnmenin muhtemel sonuçlarının farkında
olması gerekir. Büyük bir kaynak eşitsizliğinin olduğu durumlarda, bunun karşı tarafa
iletilmesi, gösterilmesi veya bu durumu algılanmasının sağlanması, zayıf tarafın itaatini
sağlamak için genellikle yeterlidir.
Toplu pazarlık sırasında sendikanın önemli bir güç kaynağı işletmedeki üye
yoğunluğudur. Müzakereler sırasında sendika temsilcisi grev anında büyük destek alacaklarını
yönetime iletebilmeli veya gösterebilmelidir. İstihdam ilişkilerinde anlam manipülasyonuna
örnek olarak pek çok firmanın misyon ve kültür bildirilerinde yer alan “bireye saygı” ifadesi
aslında sendika karşıtı bir felsefeyi ve politikayı yansıtmaktadır.
Bazı teorisyenler gücü” bir aktörün istediği sonuçları ve ya çıkarları başarma
kapasitesi veya potansiyeli” olarak değerlendirilirken, diğerleri gücün sosyal yapılar ve
kurumlarda var olduğunu savunmaktadır. Giddens’a göre sosyal hayat analitik olarak
birbirinden ayrı olan üç farklı seviyede mevcuttur: Eylem, arabulma ve yapı. Eylemin
yüzeysel görünümünde, bireylerin fiziki ve sözel hareketleri varken, yapının derin
seviyelerinde sosyal hayattaki düzenlilik unsurları ve sosyal faaliyet biçimleri vardır. Bu iki
seviye arabulma aracılığıyla birbirine bağlanır. Arabulma seviyesinde maddi ve dilsel
kaynaklar vardır. Sonuçları veya çıktıları etkileyebilmek için istihdam ilişkisindeki taraflar
genel bir ideolojiden türeyen kabul edilebilir, motifleri belirleyebilmeli ve ifade
edebilmelidirler. Örneğin, yönetim yasaların tanıdığı yönetme hakkını, karlılık ve rekabetçi
baskıları kullanabilir. İşçiler ise adil ve ahlaki davranışı örnek verebilir.

75
Şekil 6: İstihdam İlişkisinde Güç

Yönetim Hâkimiyeti İdari Kaynaklar Yönetim Davranışı

Yönetim İdeolojisi Meşrulaştırıcı Esaslar Ç

I
K
Retorik T
I
L
A
İş Gören İdeolojisi Meşrulaştırıcı Esaslar R

İş Gören İtaati İş Gören Kaynakları İş Gören Davranışı

Yapı Ara Bulma Eylem

Kaynak: Kirkbride 1992: 76.
Kaynakların kökeninde ve ön dağılımında yapısal seviyeyi ele almak gerekir. İstihdam
ilişkisindeki kaynak dağılımı toplumda hâkim olan kaynak dağılımını yansıtır. Yönetimin
egemenliği genellikle daha fazla iktisadi kaynak sahipliğiyle güvence altında olmakla beraber,
bu egemenlik işyerinde sürekli üretilmek ve güçlendirilmek zorundadır. Yapısal seviyede olan
bir başka süreçte disiplinsel güçtür. Disiplinsel güç insan bedellerini maksimum faydayı
maksimum itaatle sağlamak için organize etmedir. Bu birkaç şekilde sağlanır. Örneğin
hareketlere fiziki sınırlamalar konur (montaj hattı gibi) veya çalışanları gözetleyerek de
sağlanır.
Yapısal düzeydeki kaynakların yönetimce kontrolü görünürde tarafsız olan
mekanizmalar aracılığıyla güç kullanmalarını sağlamaktadır. Yönetimce empoze edilen
işbölümü veya iktisadi bir gereklilik olmanın yanı sıra bir yönetim denetleme mekanizması
olarak da değerlendirilebilir. Modern iş örgütlerindeki kurallar ve prosedürler tarafsız teknik
rasyonalitenin bir gerekliliğinden ziyade kontrol amacı taşırlar. Örgüt içindeki gücün doğası,
dağılımı ve nasıl kaynaklandığı konuları bilinmeden örgütsel kontrol konusu anlaşılamaz.
Örgütsel belirsizlikte mücadele etme becerisi bir güç kaynağıdır.
Eylem yapıdan türeyip, onu yeniden üretirken, yapı eylemi sınırlar ve onun tarafından
değiştirilir. Güç bütün bu seviyelerde değişik şeklilerde bulunur. Yüzey seviyesinde olan,
dönüşümcü kapasite, bir aktörün bir dizi olayın seyrine değiştirmek için müdahale etme
kapasitesidir (Giddens 1993: 11). Dönüşümcü kapasite kaynaklara gerek duyar ama bu
kaynaklara taraflar diledikleri gibi sahip olamazlar veya kullanamazlar.

76
 Bunların dağılımı büyük ölçüde siyasi ve iktisadi egemenlik yapıları tarafından
belirlenir. Bu yapısal zorunluluk dönüşümcü hareketleri sınırlar.
Kaynaklar eylem ve yapı seviyelerini birbirlerine bağlar. Dolayısıyla gücün uygulama
vasıtalarını oluşturur. Örneğin istihdam ilişkisinde, yönetimin dönüşümcü kapasitesi otorite,
uzmanlık ve para gibi güç kaynaklarının sahipliğinin ve kullanılmasının bir işlevidir. Bu
kaynaklar aynı zamanda yönetimin sosyal yapı içindeki egemen iktisadi konumunu yansıtır.
İş ortamında gücün sağlanması taraflar için önemli bir hedef olmakla beraber,
aktörlerin hiçbiri istisnai durumlar dışında gücü bir bütün olarak sağlamayı amaçlamaz.
Örneğin, işverenler toplu pazarlığı ortadan kaldırmayı genellikle pek benimsemezler veya
sendikalarda işverenleri ve yöneticileri ortadan kaldırma amacını gütmezler. Yönetim, sendika
veya işçiler gücün ve kontrolün bir kısmının diğer tarafta olmasını bir gereklilik olarak kabul
ederler. Diğer tarafın sahip olması gereken kontrol derecesi konusunda bir anlaşmazlık varsa
endüstri ilişkileri ortamında çatışma yoğun olur. Sosyal eylem ve sosyal yapı düzeylerinde
emek dezavantajlı bir konumdadır. Sosyal eylem olarak işverenler daha fazla kaynağa sahip
olduklarından ve siyasi seçkinlere daha yakın olmalarından dolayı, avantajlı konumdadırlar.
Güç sahipleri güçlerini açıkça göstermediklerinden güçleri pek dikkat çekmez.
Çünkü güç farklılığının büyük olduğu durumlarda güçlülerin güç kullanmaya
girişmesi gereksizdir. Bu durum güçlerini açıkça göstermek olan sendikalarla
karşılaştırıldığında taraflar arasında sanki bir güç dengesinin olduğu izlenimini
doğurmaktadır.(fox 1973: 208). Kapitalist toplumların iktisadi, kültürel ve sosyal kurumları
sermayedarlara ve yöneticilere daha fazla güç vermektedir ve bu durum istihdam ilişkisinde
görülebilir. Taraflar arasındaki güç dengesi zaman zaman işçiler lehine bozulabilir ama bu
genellikle yerel bir nitelik taşır.

6.3.Şikayet Sistemleri (Grievance Systems)

Şikayet sistemi, örgütteki iş kuralları ile ilgili uyuşmazlıkların açıklandığı, işleme

konulduğu ve yargıya varıldığı biçimsel bir sistemdir. Şikayet sistemleri gerek sendikalaşmış
gerek sendikalaşmamış örgütler tarafından kullanılmaktadır. Bu sistemler öne sürülen
haksızlıkların, anlaşmazlıkların örgüt üyeleri arasında akla uygun ve adil olarak giderilmesini
sağlar. Anlaşmazlıkla her örgütte ortaya çıkabilir. Şikayet sistemleri ise kişilere algıladıkları
haklarını elde etmek için toplumca kabul edilmiş yolları gösterir (Davis,1977).
Araştırmalar şikayet sistemlerinin ordu, kamu, özel vb. her tür örgütte bulunduğunu
göstermektedir. Geniş ve büyük örgütlerde şikayet sistemi uygulamalarına daha sık rastlanır.
Büyük örgütlerin karmaşıklığı, üye çıkarlarının korunması için böyle sistemlerin
uygulanmasını zorunlu kılmıştır (Davis, 1977: 299).
Geçmiş yıllardaki farklı yönetim kuramları, personelin şikayet sistemine başvurmasını
haddini bilmezlik (küstahlık) ya da yasal sınırları zorlama olarak görmüştür (Chruden,
Sherman, 1968: 453). Oysa, günümüzde şikayet sistemi örgütlerde bulunması gerekli bir
sistem olarak yaygın şekilde kabul görmektedir. Hatta, etkili bir şikayet sistemi yönetime,
işyerinin örgütsel sağlığı hakkında önemli sinyaller verir (Pigors, Myers,1965: 314). Ancak,
personel bu sistemin sorunlarına hızlı ve adil çözüm sağlayacağından emin olamazsa
şikayetlerini baskı altına alırlar. Bu ise örgütteki personeli işlerinden hoşnutsuz ve sürekli
yakınan insanlar grubu haline getirebilir.

77
6.3.1.Şikayet Kavramı

Şikayet kavramına geçmeden önce yakın anlamları sebebiyle birbirlerinin yerine

kullanılan hoşnutsuzluk ve yakınma kavramlarının açıklanması yerinde olacaktır. Bu
kavramlar, şikayeti konu edinen yabancı eserlerden Türkçe’ye genelde şikayet sözcüğü
altında çevrilmiştir. Ancak, bunların küçükte olsa farklarını görmenin yararı vardır.
a-Hoşnutsuzluk (Dissatisfaction); sözlü olarak ifade edilsin yada edilmesin personeli
rahatsız eden herhangi bir şey olarak tanımlanabilir (Pigors, Myers, 1965: 311).
b-Yakınma (Complaint); gözetimci ve varsa işyeri sendika temsilcisine ya sözlü ya
da yazılı olarak ifade edilmiş bir hoşnutsuzluktur. Kişi, yakınmasa da kendisini gerçekten
hoşnutsuz kılan sebebi ortaya koyabileceği gibi bunu (bilinçli ya da bilinçsiz) yapmayarak
dikkatleri ilgisi olmayan şeylere de çekebilir (Pigors, Myers, 1965: 311).
c-Şikâyet (Grievance); işyeri ya da sendika temsilcilerine yazılı ve biçimsel olarak
sunulan yakınmadan ibarettir. Ancak bu tanım dar anlamda yapılmış olup iş ilişkileri dilinde
sendikalaşmış örgütlerde toplu iş sözleşmesinin ihlalinin dile getirilmesi şeklinde teknik bir
terime dikkati çekmektedir (Pigors, Myers, 1965: 311).
Öte yandan hiçbir özel ilişki diline girmeyen asıl geniş anlamdaki şikâyet ise,
personelin istihdam ilişkisiyle ilgili olarak duyduğu gerçek ya da hayal edilmiş kişisel
haksızlık duygusu olarak tanımlanmıştır. Bu duygunun şikâyet olabilmesi için açığa vurulmuş
olması gerekmez. Yine gerçek ya da doğru olması da gerekli değildir; hayal edilmiş
koşullardan yada yanlış değerlendirmelerden doğan duygularda eğer bir haksızlık duygusuna
neden oluyorsa, istihdam ilişkisiyle ilgili olmak kaydıyla şikayet sayılır (Davis, 1977: 299;
Yalçın, 1988:230–232). Buraya kadar yapılan tanımlar arasındaki ilişki Şekil 19-1’de
ayrıntılarıyla gösterilmiştir.
Şekil 19-1. Personel Şikayetleri

Hoşnutsuzluk
H Kişi

Yakınma Yazılı Sendika temsilcisi

H
Sözlü İşyeri temsilcisi

Şikâyet

Yazılı Sendika temsilcisi

H
Y
Sözlü İşyeri temsilcisi

78
 Şekilde de görüleceği gibi yakınmanın özü hoşnutsuzluktur. Şikâyet ise yakınmayı
içerdiğinden, hoşnutsuzluk şikâyetin de özü olmaktadır. Bu durumda, ileriki konularda şikâyet
kavramı tek başına kullanıldığında, bu kavramın hoşnutsuzluk ve yakınmayı zaten içerdiği
unutulmamalıdır. Ancak, özellikle hoşnutsuzluk ve yakınma kavramlarına dikkat çekmek
gerekirse, bu iki kavram doğrudan eş anlamlı kullanılacaktır. Ayrıca, yine şikâyet
denildiğinde duruma göre ya geniş ya da dar anlamında kullanılacaktır. Örneğin personel
toplu iş sözleşmesinde bir ihlali öne sürerse, bu doğal olarak şekil şartlarına uyarak yapılan bir
form doldurma ile olabileceği için “dar” anlamda ve “biçimsel” bir şikâyet olacaktır.
Şikâyetin dar anlamda olması iş sözleşmesi ile ilgili olmasından; biçimsel olması da şekil
şartlarına uyulmasından ileri gelmektedir.

6.3.2.Şikâyet Türleri

Personel şikâyetleri hakkında yapılan klasik çalışmalarda içeriğine göre üç tür şikâyet
tanımlanmıştır(Pigors, Myers, 1965: 312–313).
Birinci tür şikâyet, elle tutulabilir nesnelere karşı duyulan ve fiziksel bir girişim
sonucu ortaya çıkmış “nesnel” bir şikâyettir. “Bu makineyi çalıştıramıyorum, bozulmuş” diye
şikâyette bulunan bir işçi, yargısına makineyi çalıştırma teşebbüsünden sonra varmıştır.
Oransal olarak şikâyetlerin pek azı bu türdendir.
İkinci tür örneğin, “bu iş çok zor” şeklimdeki şikâyet öznel (sübjektif) özelliktedir.
Duyuların tecrübesine dayanır ve içinde bulunulan koşullara tepki şeklinde kendini gösterir.
Böyle şikâyetler kişinin biyolojik özelliklerinden ve sosyal geçmişinden kaynaklanır. Örnek
cümledeki kişi, işin zorluğuna karar verirken geçmişte yaptığı işleri ölçüt almaktadır.
Üçüncü tür şikayet ise, personelin “umut ve korkularını” barındırır. Böyle şikayetlerin
nesnel olarak belirlenebilmesi şikayet konusu üzerinde herkesin fikir birliği yapması ile
mümkündür. “gözetimci taraflı davranıyor” ve “bu örgütte yetenekli eleman hak ettiği değeri
alamıyor” bu türe örnek olacak iki şikâyettir. Bu tip şikâyetler en çok karşılaşılan ve çözümü
en zor olanlardır. Çünkü burada personelin ne hissettiğini bulmak kadar, niye öyle hissettiğini
anlamak da önemlidir.Bu tür şikayetlerin giderilmesi görünürdeki nedenin değil, altta
gizlenen nedenin ortaya çıkarılması ile mümkündür. En çok karşılaşılan şikayetler de bu
türdendir.

a-Hoşnutsuzluk Belirtileri

Herhangi bir iş ortamında personel kendilerine adil davranılmadığı yada işyeri

şartlarının tatminkar olmadığı duygusuna kapılabilirler. Bu şikayetler derhal tespit edilmeli ve
olabildiğince önlemler alınmalıdır. Personelin hoşnutsuzluğu devam eder ve bunların
sebepleri ortadan kaldırılmaz ise rahatsızlık büyük bir olasılıkla artacak, böylece işgücü
verimliliği azalacaktır.
Personel her zaman kendisini rahatsız eden, huzursuz yapan şeyin ne olduğunu
bulamaz. Kendi duyguları da doğru yorum yapmasını engelleyebilir. Bu sebeple personel
gerçek şikayetinin farkında olmadan başka şeyler hakkında şikayette bulunabilir. Başka bir
durumda ise personel kendisine rahatsızlık veren duygunun kaynağını biliyordur. Ancak bunu
aktaracak sözcükleri bulamıyordur. Bu gibi durumlarda gözetimci personelin kendini ifade
etmesine katkıda bulunacak görüşme ve rehberlik yöntemlerinde beceri sahibi olmalıdır.
Dahası bazı durumlarda ilgili olmayan sözcüklerle ifade edilen şikayet belirtilerini de
tanıyabilmelidir.

79
 Davranış biçimleri belirli kalıplara sokulamamakla birlikte, sıkça görülen
hoşnutsuzluk belirtileri arasında asık suratlılık, huysuzluk, kaygı, işbirliği eksikliği, inatçılık,
işin nitelik ve niceliğinde azalma, işe devamsızlığı vb. sayılabilir. Ancak bu davranış
biçimlerinin işle ilgisi olmayan başka nedenlerden kaynaklanabileceği de akıldan
çıkarılmamalıdır (Chruden, Sherman, 1968: 455; Davis, 1977:300).

6.3.3.Belli Başlı Şikayet Nedenleri

Bireyin şikayeti çoğu kez sorunun gerçek nedenini ortaya koymaz. Örneğin,
gözetimcisinin kendisine sabahları “günaydın” demediğinden şikayet eden bir personel ile
yapılan görüşme, personelin asıl rahatsızlığının kendisinin yetki sahibi olamamasından
kaynaklanan eziklik duygusu olduğunu ortaya koymuştur. Yani şikayet yönetim
kademesindeki herkesi üstü kapalı bir şekilde hedef almıştır. Yada personelin içinde çalıştığı
fiziksel şartların yeterince tatminkar ve emniyetli olmadığını şikayet konusu yapabilir. Fakat
ayrıntılı bir inceleme şikayetin gerçek nedeninin personelin aksi davranışlı gözetimcisinden
kaynaklandığını bulabilir. Bu durumda fiziki çalışma koşullarının iyileştirilmesi şikayeti
ortadan kaldırmayacaktır. Öyleyse, genelde yapılması gereken şey her bir şikayetin sorunun
özünü yansıttığından emin olduktan sonra çözülmesidir (Chruden, Sherman, 1968: 455-459;
Pigors, Myers, 1965: 312).Şikayete katkıda bulunduğu genelde kabul edilmiş bazı öğeleri
şöyle sıralayabiliriz (Chruden, Sherman, 1968: 455-459):

a-Yönetim Uygulamaları: Çoğu örgüt personel yönetimine ilişkin sağlam politikalara sahip
olmakla birlikte, bunları uygularken öngörülenin gerisinde kalmaktadır. Personele ilişkin
çeşitli sorunlar olmakla birlikte, iş sözleşmesinde üzerinde yeterince durulmamış konular daha
fazla şikayet konusu olmaktadır. Hatta sözleşmenin görüşüldü sırada tahmin edilemeyen kimi
gelişmelerde ileride personelin şikayet nedeni olarak karşımıza gelecektir.
Yönetim ile personel arasındaki yetersiz iletişimde sıklıkla görülen şikayet
kaynaklarındandır. Yönetim uygulamalarının ardındaki nedenler personele iletilir ve karar
almada söz hakkı tanınırsa, personel uygulamalardan şikayet etmez., aksine bunları destekler.
Yönetim, önemsiz olarak gördüğü şeylerin personel için bir anlam ifade edebileceğini
kabul edersek, personelini tüm uygulamalardan haberdar etmelidir.
Diğer bir şikayet nedeni gözetimcinin uygulamalarında kendini göstermektir.
Gözetimcinin personele ve sendikaya yönelik tutum ve davranışları “sürekli ürünler veren” bir
şikayet kaynağı biçimine dönüşebilir. Yönetimin tarafını tutan bir gözetimci personele
haklarını korumaya yönelik verdiği sözleri tutmayacaktır. Hatta gözetimcinin, yönetimin
gözüne girebilmek amacıyla kimi davranışları yerine getirmeleri konusunda –düşünmeksizin-
çok ısrar etmesi onların tepkisini çekecektir. Oysa gözetimci personelle iyi ilişkiler kurmalı,
gerek onların gerekse yönetiminin haklarını koruyabilmek için iş sözleşmesi ve işletme
kurallarıyla aşina olmalıdır.
Bu aşamada personel bölümünün işlevi ne olacaktır? Personel bölümü şikayetlerin
temel nedenlerine ulaşabilmek için bunları dikkatlice çözümlemek zorundadır. Ancak
yönetim adına şikayetler üzerinde kararlar vererek kendi görevinin dışına çıkmamalıdır. Onun
asıl görevi insanların hoşnutsuzluklarını daha iyi tanımlayıp ifade edebilmelerine,
şikayetlerinin nasıl ortaya koymaları gerektiğine ve bunların nasıl çözülebileceğine yardımcı
olmaktır. Personel yöneticisi bu görevlerini yerine getirebildiği ölçüde, duyulan hoşnutsuzluk
çalışma şartlarında ve sendika-yönetim ilişkilerinde olumlu gelişmelere dönüşecektir. Oysa
zaman zaman personel yöneticileri rollerini yanlış yorumlamakta kendilerini gözetimciyi
istenen şekle sokmak ve ona şikayetlerin nasıl ele alınacağını öğretme görevinde olan bir
“polis memuru” gibi görürler.

80
b-Sendika Uygulamaları: Sendika, temel amacı işverenlerin istihdam koşullarına ilişkin
kararlarını etkilemek olan, personelin oluşturduğu bir birliktir. Sendikanın personeli
bünyesine katmak için kullandığı en önemli araç, onlara şikayetlerini dile getirme imkanı
tanımasıdır. Sendika önderleri, sendika üyelerinin kendilerinden sürekli bir şeyler
beklediğinin bilincindedirler. Bu önderler sendika üyeliğinin faydalarını ortaya koymak
personele sendikanın onların refahı ile ilgilenen başlıca örgüt olduğunu kanıtlamak amacıyla
personeli şikayet metabolizmasına başvurma konusunda teşvik ederler. Kendisini toplu
pazarlık öğesi olarak ortaya koyamadığı yerlerde sendika, örgütü şikayetlere boğmak için bir
kampanya yürütebilir. Böylece yönetimde kalabilmek için sıradan personelin oylarına ihtiyaç
duyan bu tip bir sendika, onların hoşuna gidebilmek amacıyla yapılan her türlü şikayeti
işveren üzerinde baskı uygulayacak fırsatlar gibi değerlendirir. Bu ise sinir savaşından başka
bir şey değildir.
Ancak, sendikanın bazen sadece üyelerini psikolojik olarak rahatlatmak için
şikayetleri en üst seviyelere kadar taşıyabileceği de akıldan çıkarılmamalıdır.
Sonuç olarak, sendika şikayetler sayesinde toplu pazarlık görüşmelerinde yerini
sağlamlaştırmış ve gelecek toplu iş sözleşmesine dahil edilmesini istediği konularda ısrarcı
olabilecek gücüde kendinde toplayabilmiş olacaktır.

c-Kişilik Farklılıkları: yönetim ve sendika uygulamalarının şikayetler üzerindeki

etkilerinden ayrı olarak, personelin kendi kişiliği de işteki hoşnutsuzluğunu arttırabilir.
Yönetim, örgütteki insanları personel olarak tek bir kavramda toplamışsa da gerçekte örgütte
farklı farklı kişiliklere sahip pek çok personel çalışmaktadır. Bu kişilik farklılıkları doğal
olarak, sorunlara yaklaşımları farklı kılacaktır. Örneğin, fiziksel ve ruhsal olarak sağlıklı bir
personelin can sıkıcı küçük tatsızlıkları önemsemezken, daha az sağlıklı diğer bir personel
bunları çok önemli boyutlarda görerek düzeltilmesini isteyebilecektir. Benzer şekilde bir
personel işe ile doğruda ilgisi olmayan sorunlardan kaynaklanan gerilimleri şikayet formları
doldurarak hafifletmek isteyebilir. Böylece şikayet sistemini “günah keçisi” gibi kullanır.
Kimi personel ise her şeyden yakınan özellikte olduklarından her şeyde bir hata
bulurlar. Genellikle bunlar “kronik şikayetçi” olarak bilinirler. Şikayetçi tipleri diğerlerinden
ayıran temel fark, yapılan bir araştırmada bunların çok hassas ve kırılgan yapıda olduklarını
ortaya koymuştur. Oysa, diğerlerinin hoşgörü sınırları daha geniştir. Şikayetçi yapıdakilerin
düzelmeleri pek mümkün olmadığından onlarla çalışırken bu farkın akılda tutulması yararlı
olacaktır.

6.3.4.Şikayet Oranı

Şikayet oranı genellikle bir yıl içinde yüz personele düşen yazılı şikayetlerin sayısı
olarak ifade edilmektedir. Şikayetleri etkileyen etmenlerin çok olması nedeniyle düşük bir
oranın arzulanması gerekmeyebilir. Çünkü düşük bir şikayet oranı, şikayetlerin baskı altına
alındığı anlamına da gelebilir. Çok yüksek bir oran ise işgücü ilişkilerinin son derce bozuk
olduğunu kesin bir göstergesi değildir. Endüstri için tipik bir şikayet oranı 5 ile 20 arasında
olacaktır. Ancak iyi yönetilen ve olgun işgücü ilişkilerine sahip örgütler bunu daha düşük
olarak gerçekleştirmişlerdir (Davis, 1977: 300).
Her düzeydeki tüm personel şikayet edecek bir neden bulabilirler. Şikayetler örgütün
genelinden kaynaklanıyorsa hata bazı temel politika ve usullerde aranmalıdır. Bir yada birkaç
alanda toplanıyorsa çalışma yada gözetim şartlarında bir eksiklik olduğu akla gelebilir.
Şikayetler sürekli birkaç personelden gelmekte ise sebep bu kişilerin yanlış bölümlerde
çalıştırılmaları, işe intibak edememiş olmaları yada özel yaşantıları olabilir (Pigors, Myers,
1965: 313; Davis, 1977: 301).

81
 Daha önce de belirtildiği gibi şikayet sayısının azlığı, her şeyin iyi olduğuna dair
yeterli bir belirti değildir. Öte yandan şikayetler uzun bir zaman aralığına dağılmışsa, çok
sayıda şikayetin varlığı işçi moralinin düşük olduğunu gösterebilir.
Ancak böyle bir yargıya varabilmek için kayda geçen kaza, yorgunluk izni,
devamsızlık, işten ayrılma gibi etmenlerin yanı sıra örgüt amaçlarına gönüllü katılım düzeyi
ve verimlilik oranı ölçek olarak göz önünde tutulmalıdır(Pigors, Myers, 1965: 313-314).

6.3.5.Şikayet Usulü (Grievance Method)

Bir iş sözleşmesi karakteristik olarak yönetim ile personel arasındaki hoşnutsuzluğun

ve görüş ayrılığının dile getirildiği biçimsel şikayet usulünü ana hatlarıyla verir. Şikayet usulü
şikayetlerin ve uyuşmazlıkların ele alınmasını kolaylaştırmak için tasarlanmıştır.
Şikayetler ve uyuşmazlıklar personel ve işveren arasında olabileceği gibi iş
sözleşmesinin yorumu ve uygulanmasına ilişkin olarak sendika ve işveren arasında da ortaya
çıkabilir. İş sözleşmesi istihdam şartlarını ayrıntıları ile belirttiği için, şikayet usulü,
sözleşmenin yorumlanması ile ilgili günden güne çıkabilecek pek çok sorunu ele almada
temel sağlar (Chruden, Sherman, 1968: 459-461).

6.3.5.1.Şikayet Usulünün Yararları

Şikayet sisteminin beklide en önemli yararı insani sorunların açığa çıkarılmalarını

sağlamasıdır, böylece yönetim, sorunları öğrenebilecek ve düzeltici önlemleri almaya
çalışacaktır. İşletmenin sosyal örgütü karmaşık bir makineye benzer. Biçimsel ve biçimsel
olmayan yollarda açıklanmış şikayetler “insani makine”deki bozukluğun gerçek nedenlerinin
saptanması için, yönetim tarafından dikkatle incelenmesi gereken belirtiler, insani örgütün bir
parçasının işlevlerinde bir bozulma ve yeni bir düzenlemeye gereksinim olduğunu yönetime
bildirir. Şikayetin toplu sözleşmeye göre teknik açıdan geçerli olmaması bir şeyi değiştirmez.
Şikayet yine geçerli olup herhangi bir sorun noktasındaki sosyal dengesizliğin bir belirtisidir.
Görmezlikten gelme, bastırma, teknik nedenlerden ötürü geçerli saymama çabaları geniş
ölçüde etkisiz kalacaktır, çünkü şikayet giderilmemiştir ve başka bir yoldan yine açığa
çıkacaktır.
Şikayetlerin giderilmesi kadar bir başka sorun da şikayetlerin önlenmesidir. Hemen
herkes yangının başlamadan önlenmesinin, başladıktan sonra söndürülmesinden daha iyi
olduğu düşüncesinde birleşir. Aynı felsefe şikayetler içinde geçerlidir. Yönetim şikayetin
sebeplerini ortadan kaldırırsa, başka şikayetlerin oluşmasını önleyebilir.
Bir diğer yandan da sorunların ciddi boyutlara ulaşmadan görülmesine ve çözülmesine
yardımcı olmaktır. Sorunların çözülemeyip üst üste yığılmasından oluşacak baskı ilerdeki
yönetim-işgücü ilişkilerini bozabilir.
Ya da bireyler bu şikayetleri içlerine atmışlarsa, başkalarıyla da iletişim halinde
oldukları için, içlerindeki zehiri başkalarına da bulaştıracaklardır.
Şikayet sistemi de rehberlik ve danışmanlık gibi personele duygusal boşalım sağlayan
bir araçtır. Sistem, örgüt tarafından kurulmuş denetim mekanizmalarında rencide olmuş, düş
kırıklığına uğramış personelin saldırmalarını biçimsel yoldan sağlayan bir ortam
yaratır.bireysel şikayet olaylarında duygusal boşalımın önemli rolü vardır. Sendikanın, zaman
zaman personelin gönlü olsun diye, şikayetleri usulüne uygun olarak en üst kademelere
götürmesi bu amacı taşımaktadır. Sendikanın bu tutumundan özellikle diğer personel de
hoşnut kalacaklardır; çünkü, gerektiğinde başvurabilecekleri bir sistemin varolduğunu
bilmektedirler ve bu sistem onlarda güven duygusu yaratacaktır.

82
 Şikayet sistemlerinin bir başka yararı da iş kültürünün ya da yaşam tarzının
yerleşmesine ve sürdürülmesine yardımcı olmasıdır. Her grubun kendine özgü bir yaşamı
vardır ve şikayet sistemi grup kültürünün gelişmesine yardımcı olur.
Şikayet sisteminin genellikle yöneticiler tarafından gözlerden kaçırılmak istenen bir
diğer yararı da, sistemin varlığının yönetimin keyfi karar verme eylemlerine karşı bir denetim
ve denge mekanizması oluşturmasıdır. Bu sistem aracılığıyla kararlarına karşı çıkabileceğini
bilen yönetici, görevlerinin insani yönüne daha fazla özen göstermek eğiliminde olacaktır.
Sağlam ve tutarlı kararlar alamazlarsa, bu sistem içinde yöneticiler kendilerini savunmakta
zorlanacaklardır. Dolayısıyla bu sistem, yöneticileri gruplarında daha iyi ve etkili ilişkileri
geliştirmeye özendirir. Ancak kantarın topunun bazen kaçabileceğini de unutmamak gerekir.
Şikayet sistemine aşırı duyarlılık gösteren bir gözetimci, gerekli kararları vermekten
çekinecek ve astlarını yönetmekte, disiplin uygulamakta çekimser davranacaktır. Bu tür bir
durum gözetimcinin otoritesini yitirmesine yol açabilir (Davis, 1977: 302-303).

6.3.5.2.Şikayet Usulündeki Basamaklar

Şikayetin işleme konulacağı basamaklar genellikle iş sözleşmesinde sayılır.

Basamakların sayısı büyük ölçüde örgütün büyüklüğüne ve sendikanın örgütsel yapısına
bağlıdır. Büyük örgütlerde şikayetler sonuca bağlanmadan önce dört yada beş basamaktan
geçer. Şikayetlerin ele alınışını daha hızlı ve etkili yapabilmek için basamakların sayısı
mümkün olan en alt düzeyde tutulmalıdır. Tablo 19-1’de görüldüğü gibi basamaklar sendika
ve örgüt temsilcilerine verilen yetkinin miktarı ile örgüt ve sendikanın büyüklük ve yapısına
bağlıdır. Şikayetler genellikle personel ve/ve ya sendika işyeri temsilcileri tarafından dile
getirilmekle birlikte, şikayetin birkaç personeli kapsadığı daha yüksek seviyelerde sendika
temsilcisi tarafından da iletilir.
İş sözleşmesinde ayrıntılarıyla ele alınmış şikayet usulü farklı basamaklarda
yapılması gereken işlemlere farlı zaman ayırabilir. Örneğin, işverenin belli bir sürede yazılı
cevap verme zorunluluğu yada şikayeti ele alan oturum sayılarının her basamakta farklı
olması gibi.
Geleneksel olarak şikayet ilk aşamada işçinin ilk gözetimcisine ya kendisi ya da
sendika temsilcisi tarafından iletilir. Eğer personel gözlemcinin bu aşamadaki kararından
memnun kalmazsa bir üst kademeye başvuru hakkına sahiptir. Bu başvuru özel formlar
doldurularak gerçekleştirilir. Çünkü temsilci, ilgili sözleşme hükümlerini yorumlayabilecek
ve tecrübeleri ile şikayetlerin tutarlılığını tespit edebilecek kişidir. Eğer sorun, ikinci aşamada
da çözülemezse sırasıyla üçüncü ve dördüncü aşamalara geçilir. Tüm bu aşamalarda şikayet,
kazanılacak yada kaybedilecek bir şey değil, aksine insan ilişkilerinden doğan sorunları
çözebilecek bir yaklaşım olarak görülmelidir.
Bu usul, önemsiz şikayetlerin daha üst kademelere gitmemesini amaçladığı gibi
şikayetle ilgili olmayan konuların gündeme gelmesini de en aza indirmeye yöneliktir.
Şikayetin ilk aşamada sözlü olarak sonuca bağlanması en tercih edilenidir. Böylece zamandan
ve paradan tasarruf sağlanacağı gibi olumsuz duyguların gelişmesi de engellenmiş olur.
Gözetimci ne acele etmeli ne de sinirli davranmalıdır. Ayrıca bütün aşamalarda taraflar
konuyu görüş alışverişi içinde esnek bir yaklaşımla ele almalı ; dahası, hiçbir taraf şikayetin
tümüyle kendi lehine sonuçlanmasını beklememelidir.Şayet şikâyet dördüncü aşamada
çözülemezse alternatif olarak taraflardan biri iddiasından vazgeçerek uyuşmazlığa son
verebilir. Ancak bu seçilmez ve sözleşme hükümleri de öngörüyorsa son aşama olarak taraflar
sorunu hakeme götürebilir. Eğer anlaşma buna izin vermiyorsa, işi yavaşlatma, grev ve lokavt
kararı alınabilir (Chruden, Sherman, 1968: 461-469)

83
 Tablo 19 – 1. Şikayet Usulündeki Basamaklar ( Chruden and Sherman, 1968)

Basamaklar Personeli yada sendikayı İşvereni temsil edenler

temsil edenler
Birinci (çoğunlukla Personel ve/veya işyeri Gözetimci
sözlü şikâyet) sendika temsilcisi
İkinci (şikâyet formu Şef işyeri sendika Ustabaşı yada bölüm
dolduracak) temsilcisi sorumlusu
Üçüncü Şikayet komitesi Personel müdürü

Dördüncü Şikayet komitesi ve/veya Fabrika müdürü

uluslar arası temsilci ya da
uluslar arası sendika iş
temsilcisi
Beşinci TAHKİM

6.3.5.3.Tahkim(Hakem)

Tahkim, örgütün şikayet usulleri sürecinde çözemediği durumlarda, iş sözleşmesinde

öngörülmüş olması kaydıyla, şikayet ve sorunların kesin ve bağlayıcı çözüme kavuşturulduğu
kurtarıcı bir aşamadır. Tahkim aşamasında, sorun yansız bir üçüncü kişi yada kurula
götürülür. Hakemin nasıl seçileceği, hangi konunun tahkime gideceği ve tahkim sürecince
izlenecek yöntem, sendika ve yönetim arasındaki sözleşme hükümlerine göre belirlenir.
Hakemin vereceği karar son karar olup bağlayıcıdır. Bu kararlar tarafların sözleşmede
istedikleri değişiklikleri yapabilecekleri gelecek toplu pazarlık dönemine kadar geçerlidir.
Hakemin rolü sözleşmenin geçerli olduğu süre içerisinde yorumlara bir istikrar sağlamaktır
(Chruden, Sherman, 1968: 468-472; Davis, 1977: 304).
Bu yola başvurmanın taraflar açısından zayıf kaldığı noktalar şöyle özetlenebilir
(Davis, 1977: 304-305):
Hakemler örgütün yaşam tarzına yabancıdır; bu ise onların gerçekçi olmayan karar
vermelerine neden olabilir. Yine hakemler insani değerleri göz önüne almadan somut
kanıtlara da dayanarak salt yasal açıdan geçerli kararları vermek eğilimindedirler. Hakemler,
devam eden ve edecek olan işgücü-yönetim ilişkilerine karşı da kişisel sorumluluk taşımazlar;
çünkü, karar verildikten sonra sahneden çekilirler. Hakemliğin bu zayıf noktaları belirli bir
süre tüm sorunları uzlaştıracak “sürekli” bir hakemin atanması ile giderilebilir.

Şikayet Sisteminde Arzulanan Özellikler

1. Adil olmalıdır. Tüm gözetimciler basamaklarda atlama olmadıkça, personelin bir

üst basamağa temyiz hakkını kabul etmelidirler. Bununla birlikte personelin şikayet
girişimlerinden ötürü gözetimcinin misillemelerine karşı korunmaları da temin edilmelidir.
Ayrıca, personel sorunlarını dile getirmede yetersiz kalıyorsa, kendilerini temsil edecek
yetkilileri talep edebilmelidir.

84
 2. Usuldeki maddeler açık olmalıdır. Bu hükümler “neyin”, “ne zaman” ve “kim”
tarafından yapılacağını her aşamada açıkça göstermelidir. Diğer bir deyişle, her personel
şikayetini kime, hangi biçimde (sözlü yada yazılı ileteceğini, varsa hangi tür kısıtlamalarla
karşı karşıya kaldığını ve sonuç aşamasında kararı nekadar bekleyeceğini şikayet usulünden
öğrenebilmelidir.
3. basit olmalıdır. Şikayet usulü örgüte yeni girmiş yada eğitim seviyesi nispeten
düşük personelin bile kolaylıkla anlayabileceği kadar basit olmalıdır.
4. hızlı karar almaya olanak sağlamalıdır. Gereksiz bir gecikme personelin
hoşnutsuzluğun artmasına ve hoşnutsuzluğunun diğer personel arasında yayılmasına neden
olabilir.

6.4.Disiplin,Türleri ve Süreci

6.4.1. Disiplinin Tanımı

Disiplin, “yönetim amaç ve hedeflerini gerçekleştirmek için beraberce uğraş veren

işgücünün eğitilmesi ve geliştirilmesi” olarak ifade edilmektedir. Bir diğer tanımda disiplin,
“personelin inanarak ve arzu ederek işyeri kurallarına ve düzenine uygun davranış
göstermesini sağlayan güç” olarak tanımlanmaktadır. Genellikle işgören kendi kendini
disipline eder. Çünkü iş gören söz konusu uygun davranışın yapılması gereken doğru şey
olduğuna inanır. İş görenin kendisinden ne beklendiğinin farkında olduğu ve bu standartları ,
kuralları makul bulduğundan karşılama yoluna gideceği var sayılır. Takım üyeleri, disiplin
amaçlarına ulaşımdaki başarıların onların gelecekteki refah ve güvenliklerini sağlamada en
önemli faktörlerden biri olduğunu anladıklarında onları disipline etmeye gerek kalmayacaktır.
Disiplinin kuralları şirketin içinde bulunduğu endüstri, çevre ve ürettiği ürüne bağlı
olarak farklılık göstermekle beraber ortak amaçlar olarak şunlar gösterilerbilir:
- Personelin, şirketin kaynak, ürün, müşteri ve hissedarlarının korunması.
- İş görenlere çift taraflı memnuniyet doğrultusunda davranış biçimlerinin
yaratılması ve düzenlenmesi.
- Kayıpların ve verimsizliklerin önlenmesi.
- Organizasyonun toplumda iyi bir konumda bulunduğunu göstermek suretiyle
halkla ilişkiler fonksiyonunun üstlenilmesi
Başka bir kaynakta ise disiplininin belli başlı iki amacı şöyle sıralanmıştır:

- Disiplinin birincil amacı, çalışanı şirketin performans standartlarına uymak için

motive etmektir. Bir iş gören bazı iş yükümlülüklerini yerine getirmede başarısız olduğunda
yani performans düşüklükleri sergilediklerinde disiplin cezası alır . Performans
düşüklüklerininse çeşitli nedenleri vardır
- Performans analizlerin yapılmamış olması,
- Yönetici ile iş gören arasında iletişim yetersizliği,
- Yetenek eksiklikleri,
- Motivasyon eksiklikleri: Anlamlı hedeflerin yaratılması, çalışanın katılıma davet
edilmesi, başarılı çalışmaların ödüllendirilmesi, çalışanlara adil davranılması, iyi bir dinleyici
olunması, işin çekici hale getirilmesi ve çalışanlara gelişme şansının yaratılması gibi
motivasyon faktörlerinin yerine getirilmesi gerekir.
- Kurallara uymama,
- Kişisel problemler.
Bu faktörlere ayrıca iş ile iş gören arasındaki uyumsuzluğu da katmak gerekir. Doğru
işe doğru adam seçilmemesi uyumsuzluk ve iş disiplini sorunları yaratır.

85
 - Disiplinin ikinci temel amacı, iş gören ve ilk üstü arasındaki saygının yaratılması ve
devam ettirilmesidir. Uygun biçimde yürütülmeyen disiplin işlemleri; düşük moral,
küskünlükler vb. yaratabilir. Bu yüzden disiplin süreci yanlış anlaşılmalara meydan
vermeyecek şekilde açık ve net olarak ortaya konmalıdır .

6.4.2. Disiplinsizliği Doğuran Nedenler

- Devamsızlık: Yöneticilerin karşılaştıkları en önemli disiplinlerden biride şüphesiz

devamsızlıktır
- İşteki Davranışlar: Bu başlığa; üstte itaatsizlik, kavga etme, ağır şakalar, korunma
araçlarının kullanılmaması, dikkatsizlik, alkol ve uyuşturucu kullanımı gibi bazı fiiller
getirmektir.
- Ahlaksızlık: Her ne kadar yönetimin çok sık karşılaştığı problemlerden olmasa da
ahlaksızlık yaşandığında bir takım cezalar uygulanmaktadır. Burada temel düşünce, yalan
söyleyen veya hırsızlık yapan çalışana güvenilemeyeceği ve bu yüzden organizasyondan
uzaklaştırılmasının zorunluluk arz ettiğidir.
-İş Dışı Faaliyetler: Bu kategori, iş dışında yaşanan fakat iş görenin işteki
performansını etkileyen ve organizasyonun imajını zedeleyen faaliyetleri içerir. Bunlar yasa
dışı grev eylemleri, kanuna aykırı fiiller, rakip organizasyon için çalışma gibi bir takım
faaliyetler olabilir .

6.4.3. Disiplin Türleri

a) Cezalandırıcı Disiplin
Kimi zaman negatif disiplin olarak da adlandırılan cezalandırıcı disiplin, iş görenin
korkutularak disipline edilmesidir. Ceza tehdidi bir çok yönetimce çalışanlarını hizaya
getirmek için kullanılır. Her ne kadar iş görenin işten tamamen veya geçici olarak
çıkarıldığına pek sık rastlanmasa da patronun, ceza uygulama gücü çalışanların beyinlerine
kazınır.
Günümüzde kullanılan cezalandırıcı disiplin; sendikaların korumaları, insan ilişkileri
tekniklerinin gün geçtikçe daha büyük geçerlilik kazanması nedeni ile çok fazla baş
vurulmayan bir teknik haline dönüşmektedir.

b) Pozitif Disiplin
Yapıcı disiplin olarak da adlandırılan pozitif disiplin organizasyonel kural ve
düzenlemelere gönüllü bağlılığı geliştiren denetleyici bir liderlik tipini içerir. İş görenler, hem
birey hem grup olarak, arzulanan davranış standartlarına sıkı sıkıya bağlıdırlar.
Yapıcı disiplin yanlış davranıştan ötürü iş göreni cezalandırmaya karşıdır. Yapıcı
disipline göre, kural ihlalleri doğal iş gören fonksiyonlarıdır. Cezalandırmak yerine davranışın
nedenlerini araştırmak ve iş görene yol göstermek çok daha etkili sonuçlar verecektir.
İş görenin istenmeyen davranışlarını cezalandırmadan düzeltmeyi amaçlayan yapıcı
disiplin, bunun için danışmanlık (counseling) yaklaşımını kullanır. Yapıcı disiplin sürecinin
tüm aşamalarında danışmanlık ceza yerine kullanılır. İş gören bir kuralı ihlal ettiği zaman
karşılıklı olarak bunun nedenleri araştırılır, tekrarlanmaması konusunda gereken önlemler
alınır ve müşterek bir anlaşmaya varılır .
Danışmanlık; Davranışı değiştirme veya etkileme çabası olarak kabul edilebilir. Daha
spesifik olarak düşünüldüğünde, insan gelişimine hizmet eden insan verimliliğini maksimize
eden bir çaba olarak görülebilir. Amaç sorunları olan bireylere yardımcı olmaktır.

86
 c) Önleyici Disiplin
Tüm disiplin yaklaşımları içerisinde en istenir olanıdır. Önleyici disiplinde insanlar,
onları disipline götürecek davranışlarını önlemeye yönelik olarak yönetilirler. Yöneticiler,
önleyici disiplini yüksek düzeyde iş tatmini ve işgören verimliliğine götürecek organizasyonel
yapıyı yaratmak için kullanılırlar. Önleyici disiplini destekleryen bir çalışma ortamı yaratmak
için:
• Etkin seçim ve yerleştirme faaliyetleriyle, uygun iş-işgöreni buluşturmak
• Çalışanın işe oryantasyonunu ve gerekli eğitimini sağlamak
• İşgörenin performansı hakkında sık ve yapıcı geribildirim yapmak
• İşgörene sorunlarını; açık kapı politikası, yönetim-işgören grup toplantıları
gibi tekniklerle yönetime aktarabilme imkanını sağlamak.

d) Kademeli Disiplin
Kademeli disiplin tekrarlanan suçlar için daha şiddetli cezalar verilmesini öngörür.
Bundan amaç, ilk kez kuralların dışına çıkan işgörene bir şans vermek, hafif bir cezayla
uyarıda bulunmak ve kendisine davranışını düzeltmesi için bir fırsat daha tanımaktır. Şayet iş
gören istenmeyen davranışı tekrarlayacak olursa, alacağı cezanın şiddeti de artacaktır.

6.4.4. Disiplin Süreci

Her işletmenin kendine özgü işleyen bir disiplin süreci vardır. Firmada belirlenen
kuralları ihlal edenler çeşitli şekilde cezalandırılır. Ancak bu cezalandırma işleme genellikle
disiplin kurulları tarafından gerçekleştirilir. Disiplin kurullarının oluşum ve işleyişi ise toplu
sözleme metinlerinde belirlenir.
Disiplin kurulları genellikle dört kişiden oluşur. Bu üyelerin ikisi işveren temsilcisi
diğer ikisi ise işçi temsilcisidir. Kurula işveren temsilcilerinden biri başkanlık eder ve kararlar
oy çoğunluğuyla alınır. Oyların eşitliği halinde başkanın oyu iki oy sayılır.

6.5.İşçilerin Yönetime Katılması

6.5.1.Yönetime Katılma Kavramı ve Kapsamı

Genel olarak işçilerin, kendilerini ilgilendiren kararlarda söz sahibi olmalarını ifade
eden yönetime katılma, endüstri devriminden bu yana çalışanların yakından ilgisini çekmiştir.
Gerçekten de bir çok ülkede işçilerin, çalıştıkları işyerlerinde verilecek kararlar üzerinde etkili
olabilmek için uzunca bir mücadele verdiklerini görüyoruz. Bu mücadeleler sonucunda,
kanunla ve ya gönüllü kuruluşlarla yada toplu sözleşmeler yoluyla işçiler bu amaçlarına
ulaşmışlardır.
Günümüzde yönetime katılma ile aynı anlama gelen bazı kavramlardan da söz
edilmektedir. Bu kavramlar; “işçi-işveren işbirliği”, “endüstriyel demokrasi”, “birlikte karar
verme”, “endüstriyel ortaklık” ve “ortak istişare” olarak sayılabilir.
Hangi adla anılırsa anılsın yönetime katılama ile, işçinin işçilik fonksiyonunu yerine
getirirken, aynı zamanda yöneticilik fonksiyonlarını da görmesi anlaşılmaktadır. Bu anlayışa
göre; işçiler hem karara katılmakta, hem yürütmeye katılmakta, hem de kontrol görevi
üstlenmektedir. Şüphesiz uygulamada yönetime katılma bunlardan yalnızca birisi ile de
sınırlandırılabilmektedir.

87
 Uygulamada yönetime katılmanın kapsamını belirleyen diğer hususları ise şu şekilde
sıralayabiliriz.

1.Yönetime Katılmanın Seviyesi: Çalışanlardan hangi seviyedekiler yönetime

katılacaklardır? Bu sorunu cevabı uygulamada, ya nezaretçi seviyesinde, ya ustabaşı
seviyesinde, ya şefler seviyesinde yada yüksek seviyede bir katılma şeklinde ortaya
çıkmaktadır.
2.Yönetime Katılma Konusu: Çalışan kesim kendisini ilgilendiren her konuda
yönetime katılacağı gibi, yalnızca ekonomik konularda ve ya yalnızca sosyal konularda
yönetime katılabilir. Teknik konularda yönetime katılma da bir diğer katılma konusudur.
Uygulamada en sık rastlanan katılma;disiplin, izin, işe alma, iş değerlendirme gibi sosyal
konulardaki katılmadır.
3.Yönetime Katılma Derecesi: yönetim organlarında bir işçi temsilcisinin
bulunmasından başlayıp, yönetim hakkının tamamıyla işçilere ait olmasına kadar çeşitli
derecelerde yönetime katılmadan söz edilebilir. Şüphesiz katılma derecesi arttıkça çalışanların
kendilerini ilgilendiren karar ve uygulamalardaki etkinliğide o ölçüde artmaktadır.
4.Yönetime Katılmanın Şekli: yönetime katılma bizzat işçilerin katılması şeklinde
olabileceği gibi aralarından seçtikleri bir grup, sendika yada sendika temsilcisi yoluyla
olabilir.
Yönetime katılma şekli derecesi, konusu yada seviyesi ne olursa olsun iki temel amacı
vardır: bunlardan birisi, gelişmiş toplumların varlıkları demokrasi anlayışının bir sonucu olan
“endüstriyel demokrasi”nin sağladığı haklara kavuşmak, diğeri ise, çalışılan işyerinde işçi
kesiminin etkinliğini arttırmaktır.
İşverenler açısından yönetime katılmanın amacı ise, iş görenin tatmini ve verimliliğin
arttırılmasıdır.

6.5.2.Yönetime Katılma Metotları

İşçilerin yönetime katılmaları çeşitli seviyelerde, çeşitli kurumlar aracılığı ile

gerçekleşmektedir. Farklı ülkelerdeki uygulamaları ile birer metot halini almış olan bu
katılma şekillerini şöyle sayabiliriz:
• Milli Seviyede Katılma,
• Çalışma Konseyleri (Çalışma Komiteleri)
• Birlikte Karar Alma,
• Yönetim Organlarında İşçi Temsilcisi Bulundurma,
• Atölye İşçi Temsilciliği,
• Toplu Pazarlık Yoluyla Katılma,
• Yarı-Otonom İşçi Grupları,
• Öz Yönetim
• Kalite Çemberleri

6.5.2.1. Milli Seviyede Yönetime Katılma

Ülkelerin top yekun kalkınmasında ekonomik ve sosyal politikalarındaki bütünlüğün

ve bu politikaları ilgilendiren tüm resmi ve özel kuruluşların aralarındaki işbirliğinin önemi
tartışmasız bugün kabul edilmektedir. Özellikle 2. Dünya Savaşı’ndan sonra daha iyi anlaşılan
bu gerçek durum sayesinde ülkede milli ücret siyasetinden, istihdam politikalarına, yatırım ve

88
ihracat kararlarından eğitim, kültür, verimlilik ve maliyetlere kadar pek çok önemli konuda
milli birlik ve beraberlik sağlanabilmekte ve sağlıklı bir gelişme düzeyi yakalanabilmektedir.
Sözü edilen milli seviyedeki işbirliğinin sağlanmasında resmi ve özel kuruluşların
yanında sendikalara da önemli görevler düşmektedir. Günümüzde hemen bütün ülkelerde
mesleki, hatta resmi kuruluşlar, özellikle çalışma bakanlıkları, hızla değişen sosyo-ekonomik
şartlar karşısında klasik fonksiyonlarının ötesinde yeni görev ve sorumluluklar yüklenmekte,
katılma ve işbirliği imkanları aramaktadır.
Sendikalar da, her ne kadar siyasi bir hareket olarak doğmuş ve işçi haklarını almaya
yönelmişlerse de, zaman içinde bu hakların büyük ölçüde elde edilmesinin yanında özellikle
2. Dünya Savaşı’ndan sonra, ekonomik hareket içine girmeye ve milli gelişme politikaları ile
ilgilenmeye başlamışlardır.
Bugün pek çok ülkede, genel ekonomik ve sosyal kararların alınmasında “hükümet-
işçi-işveren” şeklindeki işbirliği görülmektedir. Örneğin İngiltere’de ; Ulusal Ekonomik
Konsey, İsveç’te İş Piyasası Kurulu, Hollanda’da; Çalışma Vakfı ve Sosyal Ekonomik
Konsey, Avusturya’da; Ortak Ücret Komisyonu bunlar arasında sayılabilir.Bu organların
işbirliği sistemindeki etkinlikleri de ülkeden ülkeye farklılık göstermektedir. Bazı ülkelerde
bu organlar tavsiye ve istişare (danışma) görevi görürken, bazılarında ise benzer organlar
düzenleme ve kontrol fonksiyonu üstlenmişlerdir.
Milli seviyedeki katılmada bir diğer önemli nokta ise katılmanın gönüllü
gerçekleşmesidir. Baskıcı rejimlerle yönetilen ülkelerdeki zoraki katılmalar resmi ideolojinin
benimsetilmesinde güdülen bir taktik olması bakımından konumuz dışında kalmaktadır.

6.5.2.2. Çalışma Konseyleri (Çalıma Komiteleri)

Çalışma konseyleri, esas itibarı ile danışma işlevi gören bir organ olup, sendikalı ve
sendikasız, işletmedeki bütün işçilerin seçtikleri temsilcilerden oluşur. Bu nedenle,
sendikalardan ayrı kuruluşlardır. Fonksiyonları tarafsız olmalarını gerektirir. Örneğin bir grev
uygulamasında tarafsız kalmak durumundadırlar.
Yalnızca danışma fonksiyonlarının olması nedeniyle çalışma konseylerinin fazlaca
etkin oldukları söylenemez. Ancak yine de Almanya, Fransa ve İngiltere gibi ülkelerde sosyal
yardım, personel ve üretimle ilgili konularda çalışma konseylerinden yararlanılmaktadır.

6.5.2.3. Birlikte Karar Alma

2. Dünya Savaşı’ndan sonra Almanya’da ortaya çıkmış ve uygulanmış olan birlikte
karar alma sistemi, yönetime katılmada işverenle eşit sayıda işçi temsilcisinin bulunması
temeline dayanır.
Endüstriyel demokrasiye atılan önemli bir adım olan bu sistem, Almanya’da işçi
sendikalarının görüşünü yansıtan “ sosyal demokratlar” ile işverenlerin görüşünü yansıtan
“liberaller” arasında ortaya çıkan uyuşmazlıklardan sonra varılan bir uzlaşmanın sonucudur.
Uzun yıllar Almanya’da büyük işletmelerde uygulanmış ve ekonomik kalkınmadaki rolü
zaman zaman tartışılmıştır.
Birlikte karar almanın en belirgin özelliği etkinliğidir.gerçekten de sistemin
organlarından olan “işçi temsilcileri kurulu” çalışılan işletmede, işçiler yararına çıkarılmış
olan kanun, kararname, yönetmelik ve sözleşmelerden doğan kurallara uyulup uyulmadığını
denetleyebilmekte ve çok önemli konularda bile veto hakkını kullanabilmektedir.

6.5.2.4. Yönetim Organlarında İşçi Temsilcisi Bulundurma

“Birlikte karar alma” da olduğu gibi eşit sayıda olmasa da işçilerin, çalıştıkları
işletmenin yönetim organlarında (yönetim kurulu, genel kurul) temsilci bulundurmaları da bir
diğer yönetime katılma modelidir.

89
 Bu modelde, yönetim fonksiyonlarını yerine getiren kurallarda en az bir yada birkaç
kişi temsilcisinin bulunması esastır. Böylece işçiler kendilerini ilgilendiren kararlarda
temsilcileri vasıtası ile söz sahibi olmaktadırlar.
Sistemin en önemli eksikliği; işçi kesiminin yönetim organında dengesiz temsilidir.
Gerçekten de genelde 5,7,9 ya da 11 kişi olarak değişen yönetim kurullarında yalnızca 1 işçi
temsilcisinin olması onun etkinliğini azaltmaktadır. Bundan başka uygulamada görülen bir
diğer husus, işçi temsilcisinin zamanla yönetici özelliğine bürünmesidir. Yani yönetime
katılan işçi temsilcisi alınacak kararlarda işçi gibi düşüneceği yerde diğer yöneticilerin
sorumluluğunu paylaşmakta ve olaylara onların gözüyle bakmaya başlamaktadır. Bu da işçi
kesimine bir yarar sağlamamaktadır.
Bu sistem başta Almanya ve Avusturya olmak üzere İsveç, Norveç, Danimarka ve bir
ara (1970-1980) Türkiye’de de uygulama alanı bulmuştur.

6.5.2.5. Atölye İşçi Temsilciliği

En az 10 işçi çalıştıran bütün işyerlerinde işçi sayısına göre değişen oranda işçi
temsilcisinden oluşan, yönetime katılma şeklidir. Bu sistemde işçi temsilcileri yönetimle işçi
temsilcileri arasında arabuluculuk görevi üstlenmektedir.
Fransa da uygulama alanı bulan sistem İtalya’da “homojen çalışma grubu” adını almış
ve arabuluculuktan başka kontrol, gözetim ve analiz işlevlerini de yerine getiren bir özellik
kazanmıştır.

6.5.2.6. Toplu Pazarlık Yoluyla Katılma

Bilindiği gibi toplu sözleşmeler genelde, ücret ve çalışma şartlarının belirlendiği dar
kapsamlı anlaşmalardır. Ancak A.BD, Kanada ve İngiltere gibi ülkelerde toplu pazarlıklarda,
sözleşmelerin kapsamı genişletilerek ekonomik, sosyal ve teknik konularda yönetimin
kararlarına ortak olunmaktadır.
Bu şekilde ortaya çıkan yönetime katılma ancak işyeri düzeyinde toplu sözleşme
düzenleyen ülkelerde geçerli olabilmektedir. Bölgesel ya da milli düzeyde toplu sözleşmelerin
yapıldığı ülkelerde bu metodun uygulama imkanı bulunmamaktadır.
Bu gün A.B.D.’de toplu sözleşmeler, yeni fabrikaların kurulması, otomasyona gitme,
çalışma sürelerinin belirlenmesi gibi pek çok konuyu içine almaktadır.

6.5.2.7. Yarı Otonom İşçi Grupları

İsveç’te uygulama alanı bulmuş olan bu metot, işletmede çalışan işçi gruplarından
bazılarına geniş yetkiler vermektedir. Bu nedenle “yarı otonom” adıyla anılan bu işçi grupları,
üretim miktarının tespitinden işçilerin eğitimine, işyerlerinin düzenlenmesine, işçi alımına ve
çalışma süresinin tespitine kadar kendilerini ilgilendiren pek çok konuda karar verme hakkına
sahip bulunmaktadır.
İşletme içinde çalışan gruplar arasında dengesizliğe yol açması ve uygulama zorluğu
bakımından bu metot bir başka ülkede benimsenmemiştir.

6.5.2.8. Özyönetim
Yönetime katılmanın en üst aşamasını oluşturan özyönetim, eski Yugoslavya’da
uygulanmış ve bu yüzden Yugoslavya modeli olarak anılmıştır.
Bu modelde işçiler hem üretici, hem de yönetici durumundadırlar. Mülkiyeti topluma
ait olan üretim araçlarını hem kendileri hem de toplum adına kullanım hakkına sahip
olmuşlardır. Dolayısıyla yönetim fonksiyonları işçiler ve toplum adına işçiler tarafından
yerine getirilmektedir. Diğer bir deyişle nelerin, nasıl ve ne kadar üretileceğine, hangi fiyattan
satılacağına ve gelirlerin nasıl dağılacağına tamamen işçiler karar vermektedirler.

90
 İşçilerin bu haklarını ve yetkilerini kullanmaları da belli bir sistem içinde olmaktadır.
Buna göre; diğer işletmelerdeki gene kurula karşılık, özyönetimler idare edilen işletmede
çalışan tüm işçilerin oluşturduğu “işçi kollektiviteleri” bulunmaktadır. İşçi kollektiviteleri,
yönetim kurulu karşılığı olan “işçi kurulu” nu seçmekte, işçi kurulu da esas yönetim işini
üstlenecek olan diğer personel ve icra organlarını belirlemektedir.
Yönetim işi ile ilgilenenler icraatlarından işçi kuruluna karşı sorumludurlar. İşçi
kurulları da işçi kollektivitelerine hesap vermek durumundadırlar.
Aslında bu sistem, sosyalist ekonomik modelin ülke genelindeki uygulamasının
işletme düzeyindeki yansımasıdır. Ancak, yukarıda da belirtildiği gibi yalnızca
Yugoslavya’da gerçek anlamda uygulama alanı bulabilmiştir.

6.5.2.9. Kalite Çemberleri

Japonya’da ortaya çıkmış olan kalite çemberleri uygulaması, sonraları A.B.D. ve
Avrupa ülkelerinde de uygulamaya geçirilmiştir. Avrupa da özellikle 1970’den itibaren
yaygınlık kazanan kalite çemberleri, son yıllarda ülkemizde de bazı büyük işletmelerde
uygulanmaya başlamıştır.
Kalite çemberleri 8–10 kişilik işçi gruplarından oluşan ve temelde üretim ile ilgili bazı
sorunların çözümünü ve ya üretimin kalitesini arttırmayı amaçlayan bir grup çalışmasıdır.
Kalite çemberleri uygulamasıyla işletme yönetimi hem işçileri motive edecek bir imkân
bulmakta hem de böylece işi en yakından bilenlerin fikir ve önerilerinden yararlanmayı
amaçlamaktadır.
Kalite çemberlerine katılım gönüllü olmakta ve genelde katılanlar için parasal bir ödül
söz konusu olmamaktadır.
Benzer bir uygulama, üst kademe yöneticilerinin katıldığı grup toplantıları için de
geçerlidir. Belli zamanlarda bir araya gelen üst kademe yöneticileri “beyin fırtınası” adı
verilen teknikle problemlere çözüm getirici ve işletmenin ileriye dönük politikalarını
belirleyici fikirler ortaya koyarlar. Burada da amaç hem çalışanları tatmin etmek, hem de
onların fikirlerinden yararlanmaktır.

6.5.3.Yönetime Katılmanın Fayda ve Sakıncaları

Yönetime katılma, endüstriyel demokratikleşmenin bir göstergesi olarak günümüzde

demokratik ülkelerin hemen hepsinde görülen bir uygulama şeklidir. Genelde, çalışanların
hak ve çıkarlarını korumak ve artırmak gayesi taşıyan yönetime katılma, çeşitli tartışmalara da
konu ola gelmiştir. Bazı görüşlere göre yönetime katılma hem işçi kesimine hem de işveren
kesimine yararları olan bir uygulamadır. Bazı görüşlere göre ise her iki kesiminde çıkarlarını
zedeleyen bir uygulamadır. Bu görüşleri yönetime katılmanın faydaları ve zararları olarak iki
ayrı başlık altında ele alıp görebiliriz.

6.5.3.1. Yönetime Katılmanın Faydaları

a- Etkin bir yönetime katılma ile işçiler, ücretlerinde, işyeri şartlarında, çalışma
sürelerinde vb. iyileştirme sağlayabildikleri gibi, iş alma, işi değerlendirme, izin ve tatil gibi
yararlı sonuçlar elde edebilmektedirler.
b- Milli seviyede yönetime katılmada ise işçi kesimi aleyhine çıkabilecek kanun ve
yönetmelikleri, daha başından önlenmiş olmaktadır.
c- İşçilerin yönetime katılması, dolayısıyla gelişecek olan endüstriyel demokrasi, diğer
alanlarda da demokrasi anlayışının yaygınlık kazanmasına ve yerleşmesine yol açmaktadır.
d- İşverenler açısından ise yönetime katılan işgücünün işe yabancılaşması ortadan
kalkacağından işini benimseyerek yapması sağlanmış olacaktır.

91
 e- Alınacak kararlarda, çalışanların fikrinin sorulması isabetli kararlar alınmasını
sağlayacak ve ileride doğabilecek aksaklıklar daha başından önlenmiş olacaktır.
f- Alınan kararlarda işçilerin de katkılarının olması, kararların çalışanlar tarafından
benimsenmesine bu nedenle de etkin ve gayretli çalışmalarına yol açacaktır.
g- İşçilerin, yönetimde diğer yöneticilerle beraber olması, davranış yönünden
işbirliğini kuvvetlendirecektir. Bu ise çalışma barışının sağlanmasına, takım ruhunun
gelişmesine ve dolayısıyla da verimliliğin artmasına neden olacaktır.

6.5.3.2. Yönetime Katılmanın Sakıncaları

a- Bazı sendika liderlerine göre; yönetime katılma sendikanın görevi değildir.
Sendikanın görevi üyelerinin çıkarlarını korumak ve geliştirmektir. Hâlbuki yönetime katılan
sendikalar genellikle pazarlık güçlerini kaybetmekte ve üyelerinin çıkarlarını serbestçe
koruyamamaktadırlar.
b- Yönetime katılan işçiler, zamanla yönetim fonksiyonları ile özdeşleşmekte, bu da
iki zıt çıkar ilişkisinde işçilerin aleyhine sonuçlar doğurabilmektedir.
c- İşletmede alınan kararlar, her geçen gün daha fazla, teknik bilgiye, uzmanlığa,
tecrübeye ve kabiliyete ihtiyaç gösterdiğinden işçilerin etkili olduğu karalar yeterince
prodüktif olmayacaktır.
d- Alınacak kararlarda işçi temsilcisinin ikna edilmesi için geçecek süre işletmeler için
önemli zaman ve maliyet kayıplarına yol açacaktır.
e- Yönetimin etkinliğinde önemli bir unsur olan “otorite” işçilerin de yönetime
katılmasıyla zayıflayacak hatta otorite karmaşası ortaya çıkacaktır.
f- Yönetime katılmanın, toplu sözleşmenin sınırlarını aştığı durumlarda işçi kesimi,
işletmenin ekonomik ve sosyal politikalarına da müdahale imkanı bulmakta, bu da işletmenin
etkin ve karlı çalışarak topluma hizmet amacını kontrol altında tutacaktır.

6.6.İşgücünün Verimliliği

6.6.1. Verimlilik Kavramı Ve Önemi

6.6.1.1.Verimlilik Kavramı
Verimlilik, mevcut üretim faktörleri ile en yüksek üretimi gerçekleştirme işidir. En
genel anlamda bu şekilde tanımlanabilen verimlilik kavramı ile ilgili pek çok tanım
yapılmaktadır. Ancak burada iki tanım esas alınacaktır.
Birinci tanım;
“Verimlilik, çıktının (output), girdiye (input) oranı olup kaynakların ne ölçüde etken
ve etkili kullandığının bir ölçüsüdür.” Bu tanıma göre verimlilik örgütsel performansın daha
çok fiziksel bir ölçümüdür.
İkinci tanım;
“Verimlilik bir üretim sürecinde, her ikisi de fiziksel büyüklükler ile ölçülen ve
kullanılan kaynaklar başına mal ve hizmet çıktılarıdır.”
Her iki tanımın da ortak yönü ölçümün fiziksel olmasıdır. Gerçekten de en sağlıklı
verimlilik sonuçları fiziksel değerlere göre yapılan ölçümlerle sağlanandır. Ancak,
verimliliğin ifadesi olan çıktı (output) / girdi (input) oranında, hem payda, hem de payda da
çok çeşitli unsurların yer alması fiziksel ölçümü büyük ölçüde güçleştirmektedir. Bu yüzden
de verimlilik hesabında parasal değerlere çok sık yer verilmek zorunda kalınır.
Bu şekilde bulunan verimlilik sonuçları ise ölçümde kullanılan değerlere göre fiziksel,
parasal, yarı fiziksel – yarı parasal verimlilik olarak karşımıza çıkar.Hangi şekilde
hesaplanırsa hesaplansın netice itibariyle verimlilik, bir sistemde, üretim faktörleri başına
toplam üretimdeki (hâsıladaki) artışı ifade eder. Üretimdeki her artış ise verimlilik değildir.

92
Örneğin birinci yıl 10 işçi ile 50 birim, ikinci yıl ise 20 işçi ile 100 birim üretim
gerçekleştirmiş olan bir işletmede önceki yıla göre üretim iki misli artmış ancak verimlilik
aynı kalmıştır. Aynı artış işgücü sayısı sabit iken, ya da daha düşük oranda artarken sağlanmış
olursa o takdirde verimlilik artışından söz edilebilecektir.

6.6.2.Verimliliğin Önemi
Verimlilik, günümüzde ekonomik gelişmeyi sağlayan esas itici güç özelliğini
kazanmasından dolayı iktisatçıların, işletmenin performansını yükseltmesi bakımından
mühendislerin ve yöneticilerin, girdi maliyetlerini azaltıcı etkisi yönüyle de finansmancıların
dikkatini üzerine toplayan sihirli bir kavram durumundadır.
Çeşitli kesimler açısından verimliliğin taşıdığı önemi kısaca açıklamaya çalışalım.

a. Ülke Ekonomisi İçin Önemi

Konuya ülke ekonomisi açısından bakıldığında üretim faktörlerinin “kaynak” adını
aldığını ve sahip olunan kaynaklarla ülke çapında, her alanda üretimin artmasına ekonomide
verimlilik dendiğini görüyoruz. Verimlilik düzeyi artan bir ekonomi daha ucuza, daha kaliteli
mallar üretebilecek demektir ki bu da beraberinde, dış Pazar, ihraç gelirlerindeki artış ve
ekonomik büyümeyi getirecektir.
Günümüzde gelişmişlik ya da ekonomik farklılığı olmaksızın tüm ülkelerde,
verimliliğin ulusal refahın arttırılmasında büyük rolü olduğu herkesçe kabul edilmektedir.
Ekonomik büyüme ve kalkınmanın ana kaynaklarından biri olarak verimlilik artışından söz
edilmektedir. Bunun tersi de doğrudur. Yani, ekonomide durgunluğun (stagnation), ya da
durgunluk ve enflasyonun (stagflation) ana nedenlerinde biri olarak “verimlilikte düşme”
başka deyişle “düşük verimlilik tuzağı” görülmektedir.
Düşük verimlilik tuzağında maliyetler artmakta, o da fiyat artışlarına yol açmaktadır.
Artan fiyatlar talebin, yani satışların düşmesine, bu da atıl kapasiteye neden olmaktadır. Atıl
kapasite ile çalışmak sermayenin yetersizleşmesine, o da düşük verimliliğe yol açacak, bu
kısır döngü böylece sürüp gidecektir.Böyle bir durumda çare, verimliliği yükseltmenin
yollarını aramak olmalıdır.

b. İşletmelerde Verimliliğin Önemi

Verimlilik; çıktılarla (output), üretiminde kullanılan girdiler (input) arasındaki oransal
ilişki olarak tanımlanmıştı. Bu oransal tanıma bakıldığında, verimliliğin, üretim ile direkt
ilişkili bir kavram olduğu kolayca anlaşılmaktadır. Üretim ise birer ekonomik birim olan
işletmelerde gerçekleştirildiğine göre, verimlilik işletmeler için ayrı bir önem taşımaktadır.
İşletmelerin sahip oldukları mal ve hizmet üretme, güç ve imkânlarını ne ölçüde etkin
kullandıklarının temel göstergesi verimliliktir. Güç ve imkânlar ise girdiler, yani üretim
faktörleri olduğuna göre üretim faktörlerinin gerek toplamının gerekse her birinin ayrı ayrı
üretim düzeyine katkıları verimlilik ölçümleri yardımıyla bulunabilir. Bunun sonucunda ise
işletme için en iyi girdi bileşimi de (optimal kaynak kullanımı) sağlanmış olur.
İşletme yönetimi açısından verimlilik oranları, bir denetim aracı olarak
kullanılmaktadır. Bir yandan katlanılan maliyet ile elde edilen çıktılar arasındaki ilişki kontrol
edilirken; diğer yandan işletmeler arası karşılaştırmalarda verimlilik oranlarından
yararlanılmaktadır. Rekabet piyasası maliyet – ürün ilişkileri diğer işletmelerde rekabet
gücünü belirleyen önemli bir göstergedir.

93
c.Tüketiciler Açısından Önemi
Verimliliğin, tüketicileri ilgilendiren yönü, fiyatlara olan etkisidir. Bilindiği gibi ürün
fiyatları, ara girdi maliyetlerine, işgücü ve sermaye gibi temel girdi maliyetlerinin eklenmesi
ile oluşmaktadır. Dolayısıyla girdilerin verimliliği ile ürün fiyatları arasında sıkı bir ilişki
mevcuttur.
Yapılan araştırmalarda verimlilik artışının normal olarak, fiyatlarda gerilemeye ya da
istikrara yol açtığı gözlenmiştir. Bu durumda verimliliği yükselterek sağlanacak üretim
artışlarını ya da maliyet düşüşlerini enflasyona karşı mücadelede en etkili ve güvenilir yol
olduğu açıkça ortaya çıkmaktadır. Bunun da hem tüketici, hem de ekonominin bütünü
açısından taşıdığı önem ortadadır.

d.Çalışanlar Açısından Önemi

Verimliliğin çalışanlar açısından ayrı bi önemi vardır. En başta, verimlilik artışının
sağladığı üretim ve satış gelirlerindeki artışın ücretlere yansıması imkânı doğacaktır. İşletme
yöneticileri böyle bir durumda ücret artışı taleplerinde zorlanmayacaklar, artan karlarından bir
kısmını işçilere aktarabilecektir.
İkinci olarak, ücret artışlarının yalnızca ilgili tarafların güçlerine bağlı olarak
belirlenmek, zaman zaman enflasyonist baskılara yol açabilmektedir. Oysa ücret ve
gelirlerdeki aşınmanın, fiyat endekslerinin yanı sıra, verimlilik artışına bağlı olarak
giderilmesi günümüzde, gittikçe daha fazla benimsenen bir politika haline gelmektedir.

Buna göre, ücret artışları verimlilik artışına endekslendiği için artan verimlilik
oranında işgücüne de ücret olarak yansıyacak demektir.
Ayrıca her işçi aynı zamanda bir tüketici olduğu için verimlilik artışı ile gerçekleşecek
olan ülke düzeyinde fiyatlar genel seviyesinin düşmesinden de olumlu etkilenecektir.

6.6.2. İşgücü Verimliliği

6.6.2.1. Kavram ve Önemi

Fiziksel verimliliğin ölçülmesinde karşılaşılan güçlüklerin yanı sıra, bazı hallerde

üretim faktörlerinin her birinin ayrı ayrı hesabı gerekli olmaktadır. İşte, üretim miktarının
herhangi bir üretim faktörüne oranlanması ile bulunan verimliliğe “kısmi verimlilik” adı
verilir. En fazla kullanılan işgücü verimliliğidir. Bundan başka teknoloji ve malzeme
verimliliği ile sermaye verimliliğinden söz edilir.
Elde edilen üretim değeri kullanılan işgücüne oranlandığında “işgücü verimliliği”ne
ulaşılır. Üretim değeri olarak “katma değer” alınırken, kullanılan işgücü olarak değişik
değerler alınabilir.

Başlıca işgücü verimlilik oranları şunlardır:

(1) Katma değer

Çalışılan Toplam İşçilik Sayısı

94
 Katma Değer
(2)
Toplam çalışanlar sayısı

(3) Katma değer

Ücret ve maaşlar toplamı

(4) Katma değer

Direkt işçilik saati

(5) Katma değer

Endirekt işçilik saati

İşgücü verimliliğinin sabit kalması (değişmemesi), artması, ya da azalması yukarıdaki

oranlar göz önüne alındığında şu durumlarda ortaya çıkacaktır.

-Verimliliğin Sabit Kalması Durumu

• Paydaki ve paydadaki değerlerin aynı kalması

• Pay ve paydadaki değerlerin aynı oranda artması
• Pay ve paydadaki değerlerin aynı oranda azalması

- Verimliliğin Artması Durumu

• Paydaki değer artarken, paydanın azalması,

• Paydaki değer sabitken, paydanın azalması,
• Paydaki değer artarken, paydanın sabit kalması
• Paydaki değer artarken, paydanın daha az artması
• Paydaki değer azalırken, paydanın daha fazla azalması

- Verimliliğin Azalması Durumu

• Paydaki değer aynı kalırken, paydanın artması

• Paydaki değer azalırken, paydanın sabit kalması
• Paydaki değer azalırken, paydanın artması
• Paydaki değer artarken, paydanın daha fazla artması
• Paydaki değer azalırken, paydanın daha az azalması

İşgücü verimliliği gerek işletme yöneticileri gerekse sendikalar tarafından üzerinde

önemle durulan bir ölçüm aracı haline gelmiştir. Özellikle toplu pazarlık sistemlerinde işçi
ücretleri için verimliliğin esas alındığı işletme ya da sektörlerde işgücünün verimliliği önemli
bir göstergedir.
İşgücü verimliliğinin önemi, bir başka açıdan bakıldığında, şu özelliklerden de
kaynaklanmaktadır:

95
 • İşgücü, değer sağlayan tek üretim faktörüdür.
• Hesaplanması (ölçülmesi) diğer üretim faktörlerine göre
daha kolaydır.
• Birçok sektörde önemli bir maliyet unsurudur.
• Ekonomik gelişmede önemli bir rolü vardır.

Bunlardan başka, Türkiye gibi hala emek yoğun teknolojilerin üretimde fazlaca
kullanılıyor olduğu ülkelerde işgücünün verimliliği ayrıca önem arz etmektedir. Bu ülkeler
verimlilik artışı ile kalkınmanın motive edilebilmesinin yolu işgücünün verimliliğini
artırmaktan geçmektedir.
İşgücü verimliliğinin düşük olması durumunda, diğer giderlerden (teknoloji,
sermaye)de yeterince yararlanılmayacağı için işletmenin genel verimliliği de düşüş
gösterecektir. Bunun terside doğru olduğuna göre, işgücü verimliliği bir işletmenin diğer tüm
verimlilik sonuçlarını da etkileyen bir lokomotif unsur durumundadır.

6.6.2.2. İşgücü Verimliliğini Etkileyen Faktörler

İşgücü verimliliğini etkileyen çok değişik faktörleri 3 ana grupta toplayabiliriz:
a. Fiziki faktörler
b. Ruhi faktörler
c. Kültürel faktörler
Fiziki faktörler olarak, işgücünü fizik gücünün etkileyen beslenme, yeterli ücret,
çalışma şartları, iş ortamı gibi faktörler sayılabilir. Bunlar işçinin lehine ise işgücünün verimi
bu yönüyle artacaktır. Aksi halde yeterli beslenemeyen, ücreti sağlıklı bir hayat
sürdürebilmesi için yetersiz, sosyal haklardan mahrum, çalışma yeri ve şartları uygun
olmayan (gürültü, toz, karanlık vb.) işçiden yüksek verim beklenmemelidir.
Ruhi faktörler beklide fiziki faktörlerden daha fazla olarak işgücünün verimliliğini
etkileyici rol oynar. Çünkü ruhi faktörler, işçinin şevkini çalışma arzusunu ve temposunu
direkt olarak etkileyen önemli faktörlerdir. Bunlardan bazıları; yönetimin işgücüne yaklaşım
tarzı, sorunlarına gösterilen ilgi, ücret ve görevlerde adaletli dağıtım, takdir edilme,
ödüllendirme ve bir amacı benimsetme olarak sayılabilir. Bunların olumlu olması, o işletmede
çalışanların “gönül gücünü” arttıracağından, iş gören yaptığı işi severek, benimseyerek ve
isteyerek yapacaktır. Bu ise işgücü verimliliğini artırmada en temel etkendir. Ruhi faktörlerin
bir diğer özelliği ise fiziki ve kültürel faktörlerde olduğu kadar maliyet gerektirmemesidir.
Öyle ki, bazen milyonlarca liranın yaptıramayacağını bir tatlı söz, bir güler yüz yaptırabilir.
Kültürel faktörler ise, işgücünün eğitim, kültür ve bilgi seviyesini ifade eden
faktörlerdir. Şurası bir gerçektir ki, eğitim ve kültür seviyesi yüksek işgücü, bu yönlerden
daha düşük seviyedeki işgücüne göre, işini daha bilinçli ve daha dikkatli yapacak, emir ve
direktifleri doğru anlayacak ve makineleri gerektiği gibi kullanacaktır. Bütün bunlar ise
sonuçta o işgücünün daha verimli olmasını sağlayacaktır. Yapılan araştırmalar da bunu
göstermiştir.Burada, eğitimle ilgili olarak üzerinde durulması gereken bir diğer konu,
işgücünün verimlilik konusundaki eğitimidir.
Eğer işgücünün, verimlilik kavramı ve önemi hakkında hiçbir ilgisi yoksa verimlilik
artışının nasıl gerçekleştirileceğini de bilmiyorsa, tüm yukarıdaki tedbirlere rağmen beklenen
verimlilik sonuçlarına ulaşılamayacaktır. Bunun için, işletme yöneticileri kurslar ve
seminerler düzenleyerek işgücünü bu bakımdan eğitmek zorundadırlar.
Nitelikli insan gücünün verimlilik potansiyeli yüksektir. Ancak, bu insan gücünün,
mutlaka sağlam bir organizasyonel yapı içinde yönlendirilmesi gerekir.

96
 6.6.2.3. Verimlilikte Japon Modeli
İkinci Dünya Savaşı’ndan hemen sonra, hızlı bir ekonomik kalkınma hamlesine
girişen Japonya 20. yüzyılın sonlarında kalkınmanın zirvesine oturmayı başarmıştır. Bu başarı
da birçok faktörün yeri olduğu bilinmektedir. Biz bunlardan, işçi-işveren ilişkileri ve
verimlilik konusu üzerinde kısaca duracağız.
Japonya’da verimlilik merkezi 1955 yılında kurulmuştur. O tarihten başlayarak tüm
Japonya’da toplumun her kademesinde verimlilik bilincinin yerleşmesine çalışılmış ve
Japonya’nın sınaî başarısının itici gücü durumuna getirilmiştir.
Gerçekten de İkinci Dünya Savaşı’ndan önce bir amerikan işçisinin verimliliği, bir
Japon işçisinin 4 katı iken 1960’larda bu oran 1–2 katına düşmüş bugün ise geçmiştir. Bu
sonuçta en büyük payın, işçi-işveren arasındaki benzersiz ilişkiye ait olduğu kesindir.
Japon verimlilik merkezi’nin ortaya koyduğu ve hayata geçirilmesini sağladığı üç
temel ilke, Japon işçi-işveren ilişkilerinin de temelini oluşturur.
Bunlar:
a. İstihdamın arttırılması (verimlilikteki artış uzun vadede istihdamı da arttıracaktır.)
b. işçi-işveren işbirliği (verimliliği arttırmak için işçi-işveren işbirliği zorunludur.)
c. verimlilikten elde edilen kazançların paylaşılması (verimlilik artışının sağlandığı
kazançlar, işçi-işveren ve tüketici arasında adil olarak dağıtılmalıdır.
Bu üç temel ilke, Japon toplumunun kültürü ve çalışma azmi ile birleşince hedeflenen
verimlilik ve kalkınma düzeylerine kolayca ulaşılabilmiştir.
Japon endüstri ilişkilerinin dayandığı şu esaslarda bu başarıda önemli yere sahiptir.
• Japon işçisi çalıştığım kuruluşu evi olarak görmüştür.
• Japon işçisi istihdam güvencesine sahiptir. İşçi ölünceye
ya da emekli oluncaya kadar o kuruluşta çalışabilir.
• Hükümet-işçi-işveren arasında tam bir işbirliği ve
bütünleşme söz konusudur.

Bütün bu olgular şüphesiz beraberinde verimlilik artışını ve refahı getirmiştir.

Bugünde Japonya’da bir takım yapısal değişiklikler olmasına, endüstri toplumunda hizmetler
sektörünün ağırlık kazandığı bir toplumsal yapıya geçiş başlamasına rağmen, yukarıda sayılan
ilkeler ve esaslar yerli yerince durmaktadır. Yani Japonya “yaptığın şey ne kadar mükemmel
olsa da yarın daha iyisini yapmalısın” inancı ile çalışmalarını sürdürmektedir. Sanki Hz.
Muhammed’in (S.A.V) ” iki günü denk geçen ziyandadır” sözü gibi.

6.6.2.4. Türkiye’deki Durum

Türkiye halen emek-yoğun teknolojiye sahiptir. Dolayısıyla işgücünün toplam girdiler

içindeki payı yüksektir. Buna karşılık işgücü verimliliği Avrupa ülkelerine oranla 4–5 katı
daha düşüktür.
Bu verimlilik düşüklüğünün sebepleri çok çeşitli olmakla birlikte bazılarını şöylece
sayabiliriz.
a. Türkiye genelinde, işçi- işverende dahil olmak üzere tüm kesimlerde verimlilik
bilinci gerçekleştirilememiştir. Bu amaçla kurulan Milli Prodüktivite Merkezi (M.P. M.)
hükümetlerin ekonomik ve sosyal politikalarında dikkate alınmamış, kendi haline
bırakılmıştır.
b. işçi-işveren ilişkilerini düzenleyen kanunlarda verimlilik ile ilgili hiçbir hükme yer
verilmemiştir.

97
 c. sendikalar verimliliğe dayalı toplu sözleşmelere uzun yıllar karşı çıkmışlar ve
verimliliği desteklememişlerdir.
d. işletmelerde verimlilik artışında gerekli olan, zaman etütleri, metot ve proses
geliştirme, iş değerlendirme, iş gücü motivasyonu, mesleki ve teknik eğitim gibi çalışmalar
yapılamamıştır.
e. 1963–1980 yılları arasında, sendikalar arası rekabet başta olmak üzere çeşitli
sebeplerle pek çok grev ve işi yavaşlatma eylemleri yaşanmış, bu da üretimi %30 lar
seviyesine düşürmüştür.
f. Toplu iş sözleşmelerinin esasını oluşturan ücret artışları verime dayandırılmayarak
hem seyyanen verilmiş, hem de çıplak ücretin iki katına varan miktarlarda ek menfaatler (yan
ödemeler) sağlanmıştır. Bu da işçilik maliyetini büyük oranda arttırmıştır.
g. İşçiler ve onları temsile eden sendikalar verimlilik artışının kendilerine, ekonomiye
ve tüketicilere ne gibi yararlar sağlayacağının bilincinde olamamışlardır.
Şayet, gelişmiş ülkeler düzeyine ulaşmak istiyorsa, yukarıda sayılan olumsuzluklar
giderilmeli ve kalkınmanın yolunun verimlilik ten geçtiği unutulmamalıdır.

6.7. Otomasyon Ve Endüstri İlişkileri

6.7.1.Otomasyonun Tanımı

Günümüzde mal ve hizmet üretiminin kitlesel boyutlara ulaşması ve bununla birlikte

işlemlerin giderek karmaşık bir hal alması, ilkel üretim tekniklerinin yerini gelişmiş
teknolojilere bırakmasına yol açmıştır. II. Dünya Savası’ndan sonra ortaya çıkan bu süreç,
gün geçtikçe daha de hızlanmakta ve yavaş yavaş insan unsuru, işletmelerin üretim
bölümlerinden çekilerek terlerini aynı görevi yapabilen makineler almaktadır.
Böyle giderse pek yakın bir gelecekte işletmelerin iki bölümünden oluşacağı ve bir
bölümünü idari işleri yürüten insanların diğer bölümünü ise üretim faaliyetini gerçekleştiren
makinelerin oluşturacağı uzak gözükmemektedir.
İşte otomasyon, en genel anlamda üretimin bu şekilde makinelerle gerçekleştirilmesi
hadisesidir denebilir. Gerçi, bu genel tanım, otomasyonu tam olarak açıklamamaktadır; ancak
kesin hatları ile bir otomasyon tanımı yapmak da mümkün olmamaktadır. Kimileri
otomasyondan, mekanikleştirmeyi, yani insan elinin yapabileceği işleri makinenin yapmasını
anlarken, kimileri de kapalı denetim düzenini kendi kendini ayarlayabilen makine düzenini
(termostatların, kalorifer kazanlarının çalışması v.s.) anlamaktadır. Bir başka izah tarzı ise;
otomasyonun, insanın yapamayacağı karmaşık hesapları yapabilen elektronik bilgi işlem
makinelerinin üretiminde kullanılması şeklindedir.
Her üç görüşte doğru olmakla birlikte, her biri tek başına otomasyonu tanımlamakta
yetersiz kalmaktadır. Bu konuda yapılmış en doğru tanımları şu şekilde verebiliriz:
- Otomasyon, otomatik cihazlar tarafından idare edilen bir mekanik, elektronik,
elektriksel ya da kimyasal hadisedir.
- Gelişen en son makinelerle birlikte elektronik kompüterlerin üretiminde
kullanılmasıdır.
- Tüm üretimin insan eli değmeksizin sağlanmasıdır.

Her üç tanımı da kapsayacak bir tanım yapmak gerekirse; “üretimde insan elinin ve bedeninin
yapamayacağı işleri makinelerin yapmasına makineleşme ya da otomatikleşme, insan aklının
yerini makinenin almasına ise otomasyon” denir.
Buna göre, bir çalar saatin istenilen saatte çalması ya da sokak lambasının ayarlandıkları
saatte yanıp, sönmesi bir mekanikleşme ve otomatikleşmedir. Hâlbuki sokak lambaları

98
havanın kararıp aydınlanmasına göre kendiliğinden yanıp sönebiliyorsa o takdirde bir
otomasyondan söz edilebilmektedir.

6.7.2.Otomasyonun Sendikacılık Hareketlerine Etkileri

Otomasyondan söz edildiğinde içiler açısından ilk akla gelen şüphesiz işsizliğe yol
açmasıdır. Bu nedenle işverenler, gelişen teknolojiyi üretimde kullanmak istedikçe, buna işçi
kesimi, dolayısıyla da sendikalar sürekli karşı çıkmışlardır.
Gerçektende otomasyon adı verilen teknolojik imkânların gün geçtikçe artan bir
oranda işletmelerde kullanılmaya başlaması bir yandan üretim miktarını, kaliteyi ve satış
gelirlerini arttırırken, diğer yandan geniş işçi kitlelerini işsizlikle karşı karşıya bırakmaktadır.
Bu da sendikacılığı olumsuz yönde etkilemektedir.
Otomasyonun, sendikacılık hareketleri üzerine yol açtığı etkilerin başlıcalarını şu
şekilde sayabiliriz:

6.7.2.1.Olumsuz Etkileri

a.Otomasyon işgücünün bünyesini değiştirmektedir. Bir yandan vasıfsız işçilikten,

yarı vasıflı ve vasıflı işçiliğe doğru bir geçiş ortaya çıkarken, diğer yandan bedeli işçilikten
fikir işçiliğine doğru bir geçiş yaşanmaktadır. Mavi yakalı beden işçisinin yerini beyaz yakalı
profesyonel işçinin alması sendikacılık anlayışı ve uygulamalarında köklü değişikliklere yol
açmaktadır.

b.Otomasyonun, iş şartlarını düzenleştirme ve artan karlar sayesinde ücretleri de hızla

arttırması, bu teknolojileri kullanan endüstrilerde sendikacılık eğilimlerine olumsuz etkiler
yapmaktadır. Çünkü, bu durumda sendikacılığın dayandığı temel prensipler oldukça
zayıflamaktadır.

c.Sendikaların etkinliğini zayıflatan bir diğer konu da otomasyonun özellikle vasıfsız

işçileri kitleler halinde işsiz bırakmasıdır. Sendikalara sendikaların esas tabanını oluşturan bu
grup bu nedenle sendikalara güven duymamaktadır.

6.7.2.2.Olumlu Etkileri

a.Sayılan olumsuz etkilerine karşılık otomasyon, uygulandığı işyerlerinde, “işin

insanileştirilmesi” olarak nitelenen sağlıklı ve ergonomik çalışma şartlarını da beraberinde
getirir. Böylece sendikalar, üzerinde önemle durdurdukları böyle bir konuda başarı sağlamış
olmakla işçilerden olumlu puan almış olurlar.

b.Yine sendikaların en önemli konusu olan ücret artışları da otomasyonun sağladığı

karlarla kolayca sağlandığından sendikalar, çalışanların gözünde başarılı gözükmektedirler.
c.İşçilerin teknolojik gelişmeler sonunda işinden olma korkusu, bir korunma ve
savunma örgütü olarak sendikalara karşı ilgiyi de beraberinde getirmektedir.

6.7.3.Sendikaların Otomasyon Karşısındaki Politikaları

99
 Yukarıda sayılan olumlu ve olumsuz etkiler karşısında sendikaların izlediği politikalar
ise genel olarak üç grupta toplanabilir. Bunlar; “önleyici”, “rekabet edici” ve “kontrol edici”
politikalardır.

Önleyici politikalar, otomasyonun işletmelere girmesine mani olabilmek için alınan

tedbirleri ve yapılan uygulamaları ifade eder. Bunun için sendikalar grev dâhil, her türlü
tedbirlere başvurmaktan geri kalmazlar. Amaç, otomasyonun getireceği problemlerle
uğraşmak yerine onu hiç sokmamaktır. Ancak, gelişmiş batı ülkelerinde başlangıçta güdülen
bu tür işletmeleri etkisi altına almıştır.
Rekabet edici politika ise, sendikaların ücret taleplerinde düşük seviyelere razı
olmaları esasına dayanmaktadır. Böylece işverenin maliyeti işçilik yönüyle düşürülerek,
teknolojiyi tercih etmesinin önüne geçilmek istenmektedir. Ancak, bu da görüldüğü gibi
oldukça zayıf bir politika olduğu kadar, uzun vadede sendikacılığı da olumsuz etkileyecek bir
nitelik arz etmektedir.
Otomasyon karşısında en akıllı ve etkili sendika politikaları ise kontrol politikasıdır.
Buna göre, yeni teknoloji esas itibariyle benimsenmekte ancak, uygulama için taraflar
açısından uygun zaman ve şartlar belirlenmektedir. Ayrıca, sendika üyelerinin yeni
teknolojilere uyumu için gerekli eğitim çalışmaları yapılmakta, ücret ve istihdam güvenceleri
sağlanmakta ve işten çıkarmayı asgari düzeyde tutacak bir program tatbik edilmektedir.
Şüphesiz böyle bir politikanın başarılı olabilmesi için de bazı şartlar gereklidir ki,
bunlar; getirilecek teknolojinin işçiden büyük oranda tasarruf sağlayacak olması, o anda
işletmede çalışan işçilerin, vasıflarının yeni teknoloji için gerekli vasıflara yakın olması ve
işletmenin büyüme ihtiyacı, dolayısıyla işgücü ihtiyacı içinde bulunmasıdır.
Gerçektende önemli olan, yeni gelişmelere karşı çıkmak değil onunla beraber
yaşamanın yollarını aramak olmalıdır. Otomasyonun yol açacağı ekonomik ve sosyal
problemler yalnızca işçilerin değil, hükümetin ve işverenlerinde problemidir. Özellikle,
otomasyonun sağladığı gelir artışının işçilere yansıtılması ve yeni işyerleri açılması yönünde
katalize edilmesi çalışma barışına da olumlu katkılar yapacaktır.

6.7.4.Otomasyonun Toplu Pazarlık Üzerine Etkileri

Otomasyon, klasik toplu pazarlık sisteminde köklü değişikliklere yol açıcı etkiler
meydana getirmiştir. Bu etkileri şu şekilde sayabiliriz:
a.Daha önce, toplu pazarlıkların en önemli konusunu ücret artışları oluştururken, artık
istihdam güvencesi ön sırayı almıştır. Otomasyonun girdiği işletmelerde sendikalar öncelikle
istihdamın devamlılığını sağlamaya çalışmakta, toplu işten çıkarmaları engellemeye
çalışmakta ya da hiç olmazsa çıkarılacak işçiler için yüksek Tanzimatlar talep etmektedirler.
b.Sendikaların toplu pazarlıklarda kullandığı en önemli silah, olan “grev” otomasyonla
etkisini kaybetmeye başlamıştır. Bunun sebeplerinden birisi, sendikalı işçiler karşısında
uzman adı verilen beyaz yakalıların hızla artması ve neredeyse sendikalı işçilerin sayısına
ulaşması, diğeri ise grev yoluyla işverene kaybettirecek olan üretim kaybının otomasyonla
kısa sürede telafi edilebilir olmasıdır. Bu iki nedenden dolayı sendikalar, grev silahının
işverenler üzerinde o kadar etkili olmayacağını bilerek, toplu pazarlıklarda daha uzlaşmacı bir
tutum içine girmektedir.
c.Toplu pazarlıklarda işçi tarafı, çalışma sürelerini kısaltarak, işçi çıkarılmasını
azaltmaya çalışırken, işveren tarafı da buna karşılık fazla mesai yaptırarak üretimi artırmayı
amaçlamaktadır.
d.Yöneticiler, otomasyonun getirdiği süratli tempoda değişen, ekonomik şartlara
yetişebilmek için işçiler aleyhine yönetimin otoritelerini genişletmek istemektedirler.

100
 e.Toplu pazarlıklarda bilgisayar teknolojisinden yararlanmak önemli bir araç haline
gelmiştir. Gerekli kayıtlar bu sayede kolayca tutulabilmekte ve iki tarafın tekliflerinde ortaya
çıkan hesaplamalar süratle yapılabilmektedir.
Bu gelişmeye bağlı olarak sendikalar bünyelerinde uzman mühendis, iktisatçı gibi
danışmanlar bulundurma zorunluluğu hissetmişlerdir.
Otomasyon adı verilen gelişen teknolojinin mal ve hizmet üretiminin her alanında
kullanılması günümüzün vazgeçilmez gerçeğidir. İlk olarak batı toplumlarında ortaya çıkan
bu uygulama, kendi şartları içinde ekonomik ve sosyal etkiler yaparak bugüne gelmiştir. Bu
etkiler neler olduğu işçi – işveren bazında ele alınarak yukarıda sayılmaya çalışılmıştır.
Ülkemiz açısından ise önemli olan, batıdaki tecrübelerden ders alarak, mümkün
olduğunca en az kayıpla ve en yüksek kazançta otomasyondan yararlanmak olmalıdır. Bunun
yolu da şüphesiz, otomasyonun bilinçli tercih edilmesinden ve elde edilen gelir artışlarının
yeni istihdam alanları açıcı yatırımlara yönlendirilmesinden geçmektedir.

7.ÖZÜRLÜLERLE İLGİLİ İŞ YASALARI

Türkiye Özürlüler Yasası Temmuz 2005'te yürürlüğe girmiştir. Yasanın temel amaçları:
özürlülüğün önlenmesi, sağlık, eğitim, rehabilitasyon, istihdam, bakım ve sosyal güvenlik
alanlarında karşılaşılan sorunların çözülmesi, özürlü insanların sosyal hayata katılımını
önündeki engellerin kaldırılması yolunda önlemler alınması ve günlük yaşam faaliyetlerinde
bağımsızlığın geliştirilmesidir.

Yasa iki bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde özürlülükle ilgili tanımlar, özürlüler
alanındaki temel prensipler ve özürlülere sunulan hizmetlerle ilgili düzenlemeler yer
almaktadır. Kalan kısmında da özürlülerle ilgili mevcut yasaların sorunlarını çözecek yeni
düzenlemeler belirtilmiştir.

Yasa, özürlülüğün sınıflandırılması, bakım hizmetlerinin türleri, rehabilitasyon türleri,

özürlülüğün erken teşhisi, iş ve meslek analizi, istihdam ve korumalı istihdam, eğitim ve
öğretim konularında çerçeveler çizen ve yönergeler veren maddelerden oluşmaktadır.

Bu yasada ilk ilk kez korumalı işyeri tanımı kullanılmış ve korumalı işyeri özellikle ileri
derecede zihinsel engeli bulunan insanların istihdamı için benimsenmiştir. Bu yasa ile özürlü
insanların mesleki sorumlulukları ilgili dernek ve kurumlara ve yerel idarelere yüklenmiştir.
Yasa, kota gerekliliklerini yerine getirmeyen işverenlerden alınan para cezalarının alınması
kolaylaştırmıştır. Yasada kamu istihdamı konusuyla ilgili bazı maddeler de bulunmaktadır.

Bu yasada bakım, bakım türleri ve bakım ihtiyaçları tanımlanmıştır. Sosyal güvencesi

olmayan fakat bakıma ihtiyaç duyanlar da mali destek sistemine dahil edilmiştir. Yine bu
yasayla değerlendirme kurullarınca özel eğitime ihtiyaç duydukları belirlenen bütün çocuklar
destek sistemi kapsamına alınmıştır. Yüksek öğretim düzeyinde her üniversite kampusunda
Özürlü Öğrenciler Danışma ve Koordinasyon Merkezleri kurulması öngörülmektedir. Bu
merkezler üniversiteye devam eden özürlü üniversite öğrencilerinin öğrenim süreçlerinde
destekleyecektir.

Yasa aynı zamanda ulaşılabilirlik konusuna da değinmektedir. Bütün kamu binaları, yollar,
kaldırımlar, yaya geçitleri, rekreasyon alanları ve benzer sosyal ve kültürel altyapı alanları
özürlü insanların erişebileceği duruma getirilmelidir. Yasa, Büyükşehir belediyelerine ve
belediyelere bazı sorumluluklar yüklemektedir. Belediyeler toplu taşma araçlarını özürlü

101
insanların kullanabilmesi için gerekli önlemleri almakla ve özürlülerle ilgili konularda bilinç
oluşturma, rehberlik ve danışa tesisleri sağlayacak "Özürlü Hizmet Birimleri" kurmakla
yükümlüdür.

Yasanın yürürlüğe girmesinden bir sonraki yıl Yasa'nın beklenen hükümlerinin

uygulamasının arttırılması için 16 yönetmelik yayınlanmıştır. Bu yönetmeliklerden
özürlülerin istihdamıyla doğrudan ilgili olan iki yönetmelik bulunmaktadır. Özel Mesleki
Rehabilitasyon Merkezleri Yönetmeliği ile mesleki rehabilitasyon merkezi açma konusunda
ilk temel düzenlemeler yapılmıştır. Bu merkezlerin kurulma amacı özürlü insanların
yeterliliklerini arttırarak istihdam edilme imkanlarını arttırarak ekonomik ve sosyal refahlarını
sağlayacak hizmetler sunmaktır. İkincisi ise Korumalı İşyerleri Yönetmeliğidir. Bu
yönetmeliğe göre korumalı işyeri, teknik ve mali yönden devlet tarafından desteklenen ve
genel işgücü piyasasında yerleştirilmeleri zor olan özürlü insanlar için mesleki rehabilitasyon
ve istihdam sağlamak için kurulan ve çalışma ortamının özel olarak düzenlendiği işyeri olarak
tanımlanmıştır.

Özel eğitimle ilgili olarak 573 Sayılı Kanun Hükmünde Kararname 1997'de yürürlüğe
girmiştir. Bu düzenleme özürlü bireylere sunulacak doğrudan ve dolaylı eğitim hizmetlerini
tanımlamakta ve bu hizmetleri sunacak olan program, okul ve kurumları belirlemektedir.
KHK’da belirtildiği gibi özürlü bireylerin erken müdahale, okul öncesi, ilköğretim, orta ve
lise eğitim kurumları ve kaynaştırma eğitimi garanti altına alınmıştır.

Özürlülerin istihdamı esas olarak kota/ceza sistemiyle sağlanır. Ayrıca özürlülerin

istihdamıyla ilgili özel mevzuatlar vardır. 4857 Sayılı İş Kanunu, İş Kanununa dayalı olarak
çıkarılan yönetmelik, Devlet Memurları Kanunu (657) ve Memurlar Kanununa dayalı olarak
çıkarılan yönetmelikte hükümler ve maddeler vardır.

Özürlü insanların eğitim hakkı Türkiye Cumhuriyeti Anayasası’nca güvence altına alınmıştır.
Özürlü insanların eğitimine ilişkin birçok yasa ve mevzuat da mevcuttur. Özürlülerin mesleki
eğitimini sağlayacak olan mesleki eğitim merkezleri, eğitim ve uygulama merkezleri ve
çıraklık eğitim merkezleri bulunmaktadır.

Zihinsel Özürlülere Yönelik Mesleki Eğitim Kurumları temel yaşam becerilerini geliştirmek,
özürlüleri topluma kazandırılması, iş hayatına ilişkin bilgi ve becerilerin toplanması amacını
taşıyan iş okullarıdır. İş eğitim merkezleri temel yaşam becerilerini ve çeşitli iş becerilerini
kazandırma amacı taşıyan örgün mesleki eğitim kurumlarıdır. Marangozluk, galoş ve poşet
gibi plastik üretimi, el sanatları, işyeri hizmetleri, tarımsal işler gibi çeşitli alanlarda iş eğitimi
sunmaktadırlar.

İşitme Özürlüler Meslek Liseleri’nin temel yaklaşımı bu insanların normal okullarda normal
akranlarıyla kaynaştırmalı eğitim görmelerini sağlamaktır. Kaynaştırmalı eğitimden
yararlanamayanlar için çok programlı mesleki eğitim liseleri bulunmaktadır. Bu liselerde
bilgisayar işlemleri, mobilya dekorasyonu, tesisat teknolojileri, inşaat, boyama, metal işleri,
elektrik, muhasebe, tekstil-giyim dersleri sunulmaktadır.

Ortopedik Özürlüler Mesleki Eğitim Liseleri ortopedik engeli olan çocuklar genelde normal
eğitim veren okullara devam etmektedirler. Kaynaştırmalı eğitimden yararlanabilen ortopedik
özürlü öğrenciler için muhasebe ve giyim bölümleri olan meslek liseleri bulunmaktadır.
Piyasada rağbet gören bilgisayar, elektronik, telekomünikasyon gibi yeni bölümlerin açılma

102
ihtimali de bu okullarda bulunmaktadır.

Görme Özürlülerin Mesleki Eğitimi, görme özürlü öğrenciler genellikle normal liseye devam
etmektedirler (%90). Görme kaybı olan ve mesleki ve teknik liselere devam eden öğrenciler
de vardır. Bu öğrenciler endüstri meslek liseleri, kız meslek liseleri (toplamı %6'sı), ticaret
meslek liseleri (%3), sanat okulları (%1) gibi liselere devam etmektedirler. Lisans ve yüksek
lisans derecelerinde görme özürlü öğrencilerin diğer özürlü gruplarına oranı daha fazladır.

Otistik Çocuklar Eğitim Merkezleri ilköğretim düzeyinde olup, normal ilköğretim okullarında
otistik çocuklar için özel sınıflar bulunmaktadır. Otistik çocuklar konusunda uzmanlaşmış
özel merkezler de vardır. Daha yüksek eğitim düzeylerinde otistik çocuklar için yeni
kurulmuş iş eğitimi merkezleri vardır.
Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı Türkiye İş Kurumu Genel Müdürlüğü, Devlet Personel
Başkanlığı özürlülerin istihdamından sorumlu başlıca kurumlardır.

İş Kanununa dayanılarak çıkartılan Özürlülerin İstihdamıyla İlgili Yönetmelik’te işyerinde 50

ya da daha fazla kişi çalıştıran işverenlerin toplam çalışan sayısının kamu sektöründe %4’ü,
özel sektörde %3’ü oranında özürlü istihdam etme zorunluluğu vardır. Bu kotayı yerine
getirmeyen işverenlerin aylık bir ceza ödemeleri gerekmektedir. Cezanın miktarı 2007 yılında
ayda 1.266 YTL’dir. Bu vergiler Para Cezaları Fonunda toplanmakta ve İş Kurumu tarafından
özürlülerin mesleki eğitim, rehabilitasyon ve istihdamı üzerinde odaklanan projeler için
kullanılmaktadır.

Para Cezaları Fonunun toplam değeri 2005 istatistiklerine göre 4.8 milyon YTL’dir. 2005
yılında 8958 özürlü bireyin mesleki eğitim almasını sağlayan 72 proje desteklenmiştir. Bu
paranın kullanımı bir komisyon tarafından belirlenmektedir. Bu komisyon ilgili kamu
kurumlarından, işveren ve çalışan derneklerinden ve özürlüler için çalışan derneklerden gelen
temsilcilerden oluşmaktadır.

İstihdam sisteminde yüzde üç oranındaki yasal zorunluluktan fazla sayıda özürlüyü istihdam
eden, kanunen zorunlu olmadığı halde özürlüleri istihdam eden ve çalışma gücü kaybı
%80’in üstünde olan özürlüleri istihdam eden işverenlere yönelik sübvansiyonlar
bulunmaktadır. Bu tür işverenler istihdam ettikleri her özürlü için sosyal sigorta primlerinde
%50 oranında indirimle sübvanse edilirler. Aradaki fark Devlet Hazinesi'nce ödenmektedir.

Özürlü insanlara yönelik sübvansiyonlar da vardır. İş gücü piyasasında aktif olan özürlüler
vergi indirimlerinden yararlanırlar. İndirim oranı özrün derecesine göre değişmektedir.

Kota/ceza temelinde işleyen sisteme ek olarak kısa bir süre önce özürlülerin eğitimi ve
istihdamıyla ilgili yeni sistemler de getirilmiştir. Bunlardan en önemlileri 2006’da kabul
edilen ve özürlülerin eğitim, rehabilitasyon ve istihdamı ile doğrudan ilgisi olan iki yeni
yönetmeliktir. Bunlardan ilki olan Özel Mesleki Rehabilitasyon Merkezleri Yönetmeliği
Türkiye’de mesleki rehabilitasyon merkezlerinin açılması konusunda ilk düzenlemenin
yapıldığı yönetmeliktir. Bu merkezlerin kurulmasındaki amaç, yeterliliklerini ve dolayısıyla

103
işe alınma imkanlarını arttırarak özürlülerin ekonomik ve sosyal refahlarını geliştirecek
hizmetler sağlamaktır.

Yönetmeliğe göre mesleki rehabilitasyonu oluşturan bileşenler; tıbbi rehabilitasyon, mesleki

rehberlik, işe hazırlama, bir işe alınma ve iş değiştirme öncesi ya da mesleki gelişim eğitimi,
işe yerleştirme ve istihdamın kolaylaştırılması ve özürlülerin iş gücü piyasasında aranan, ilgi
ve becerilerine uygun işlerdeki sayılarının arttırılması amacıyla sürekli ve koordinasyon
içinde gerçekleştirilecek takiptir. Bugüne dek yeterli ölçüde dikkat gösterilmemiş olan sosyal
rehabilitasyon uygulamaları da yönetmelikteki yerlerini almıştır. Buna göre sosyal
rehabilitasyon özürlülerin eve, merkeze ve sosyal çevrelerine adaptasyonunu desteklemek ve
resmi/özel kurumlarla etkin iletişim içerisinde bulunmalarını sağlamak amacıyla
gerçekleştirilecektir.

Korumalı İşyerleri Yönetmeliği ile normal iş gücü piyasasına girmesi zor olan özürlülere
yönelik mesleki rehabilitasyon ve istihdam hizmetlerinin yapılandırılmasının yasal temeli
oluşturulmuştur. Korumalı bir işyeri kurmanın şartları şöyledir: işyeri bir büyükşehir
belediyesinin sınırları içerisinde faaliyet gösteriyorsa çalışan sayısının en az 30, bir
belediyenin sınırları içerisinde faaliyet gösteriyorsa en az 15 olması; çalışanların %75'inin
özürlü olması; zihinsel, ruhsal-duygusal ve davranışsal özürlülerde %40 çalışma gücü kaybı,
diğer özür gruplarında ise %60 çalışma gücü kaybı olması; çalışanların 15 yaşından büyük
olmaları gerekmektedir.

Bu yönetmeliklerle resmi kurumlarca temin edilen mesleki rehabilitasyon hizmetlerini

belediyelerin sağlaması zorunlu hale gelmiştir. Şu andan itibaren mesleki rehabilitasyondan
yararlanmak isteyen özürlüler belediyeye başvurabilecek ve belediyenin yapacağı ödemeler
sayesinde bu hizmetlerden yararlanabileceklerdir. Bu gelişmelerin özürlülerin eğitim,
rehabilitasyon ve istihdamı konusunda yeni tartışma ve düzenlemeleri beraberinde getireceği
umulmaktadır.

Özürlülerin istihdamını daha sistemli bir şekilde yönetmek için 2005 ve 2010 yılları arasında
Özürlülerin İstihdamıyla ilgili bir Eylem Planı hazırlanmıştır. Hazırlık sürecinde, tüm ilgili
tarafların (bakanlıklar, kamu kurumları, özürlü dernekleri, sosyal ortaklar) dikkate alınmış ve
böylelikle özürlülerin istihdamıyla ilgili yeni tedbirlerin alınmasında geniş bir mutabakat
sağlanmıştır. Bu eylem planı işe alma, işe adaptasyon, iş devamlılığı ve işle ilgili konuların
iyileştirilmesi hükümlerini içerir. Bu hükümler 10 başlık altında toplanır:

1- Özürlülerin istihdamıyla ilgili politikalar planlanırken insan hakları göz önüne alınmalıdır.
Özürlülerin istihdamının hiçbir aşamada ayrımcılık yapılamaz.
2- Özürlülere yönelik İstihdam Politikaları Ulusal İstihdam Politikasıyla paralel olmalı ve tüm
ilgili tarafların işbirliğiyle hazırlanmalıdır.
3- Özürlülerin istihdam politikaları, yerel yönetimleri kapsayan kamu yönetiminin yeniden
yapılanması doğrultusunda uyarlanmalı ve bölgesel farklılıkları dikkate almalıdır.
4- Ulusal ve uluslararası finans ve insan kaynakları etkili bir şekilde kullanılmalıdır.
5- Özürlüler arasında istihdam oranını artırmak için kamu bilinci artırılmalıdır.
6- Ulusal ihtiyaca göre model uygulamalar geliştirilmelidir.

104
7- Çalışanlar için desteği artıracak şekilde Kota Sistemi ve Ceza Sistemi revize edilmelidir.
8- Endüstriyel üretim faaliyetlerindeki gelişmeler takip edilmeli ve bu doğrultuda yeni
düzenlemeler yapılmalıdır.
9- Alternatif istihdam sistemleri geliştirilmeli ve kendi işini kurma özendirilmelidir.
10- Özürlülerin yeterlilikleri, işgücü piyasasına katılımlarını yükseltecek şekilde artırılmalıdır.

2005 yılı ayrıca Özürlülerin İstihdam Yılı olarak ilan edilmiş olup Başbakan “Özürlülerin
İstihdamıyla İlgili Genelge” yayınlamıştır. Eylem Planı ve Genelgede yer alan hükümlerden
bazıları, Temmuz 2007’de kabul edilen Özürlüler Kanununun hazırlanması sürecinde göz
önünde tutulmuştur.

Özürlülük alanındaki bu yeni gelişmelerin tamamının özürlülerin istihdam oranı üzerinde

olumlu etkisi vardır. Özürlülerin açık işgücü piyasasına katılma oranı önceki yıl %36 oranında
artmıştır.
Ülke çapındaki uygulamalara ek olarak, bahsedilmesi gereken bazı yerel ve başarılı projeler
de vardır. Bu projeler özürlülerin mesleki rehabilitasyonu, eğitim ve istihdamını artırmayı
amaçlamıştır. Bahsedilmeye değer iyi uygulamalar örneklerinden bazıları Mesleki
Rehabilitasyon Merkezi Projesi ve Gülen Yüzler Projesidir.

Mesleki Rehabilitasyon Merkezi Projesi Türkiye İş Kurumu ile Hacettepe Üniversitesi, Fizik
Tedavi ve Rehabilitasyon Fakültesi ve İş Terapisi Ünitesi arasında yapılan bir anlaşma
çerçevesinde yürütülmüştür. Uygun mesleklerde eğitim programları yaparak özürlülerin
istihdam edilebilmesini artırmayı amaçlamıştır. Gümüş, seramik, trikotaj, hazır giyim ve
bilgisayar başta olmak üzere 5 atölye kurulmuştur. Her bir atölyede 15 kursiyer devam
etmiştir. Toplam kurs süresi 6 ay olup 6 aylık sürenin sonunda başarılı olan özürlülere bir
sertifika verilmiştir. Ankara Mesleki Rehabilitasyon Merkezi, 1991 yılında kurulmuş olup
Türkiye’deki ilk Mesleki Rehabilitasyon Merkezidir.

Gülen Yüzler Özürlüler İçin Mesleki Rehabilitasyon ve İş Merkezi Projesi Bu proje

Hollanda Dışişleri Bakanlığı Orta ve Doğu Sosyal Dönüşüm Programı (MATRA) tarafından
mali olarak desteklenmekte ve İzmit ile Amsterdam Belediyeleri arasındaki İşbirliği
Anlaşması çerçevesinde yürütülmektedir. Proje, Özürlülerin çalışabileceği ve verimli bireyler
olabileceği bir rehabilitasyon ve iş merkezini kurmayı amaçlamıştır. Bu proje bir örnek olup
Türkiye’nin diğer bölgelerindeki benzer merkezler için ilham kaynağı olmuştur. Özürlülerin
sosyal ve ekonomik haklarını kullanmalarına yardımcı olur. Bu amaçla, Özürlülerin çalışma
hayatına katılma olanağını bulduğu iş merkezi kurulmuştur. Projenin bir diğer amacı ise
mesleki ve sosyal rehabilitasyonla özürlülerin mesleki bilgi ve becerilerini geliştirmektir.
Böylece, Gerekli mesleki eğitim ve iş deneyimi edinen özürlüler için iş fırsatları artmakta ve
farklı endüstriyel ve ticari şirketlere girmeleri sağlanmaktadır.

Proje kapsamında yapılan faaliyetler kaynağından kullanılmış kağıtların toplanması, kağıtların

kesilmesi ve ambalajlanması, grafik tasarımı ve dijital baskı, serigrafik baskı, ağ dokuma,
ambalaj, montaj ve dikişten oluşmaktadır. Endüstriyel firmaların işbirliğiyle küçük ölçekli
endüstriyel üretim birimi tesis edilmiştir. Merkeze devam eden özürlülerden bazıları
endüstriyel firmalarca istihdam edilmiştir. Bu proje kapsamında özürlülerin endüstriyel
firmalarda düzenli çalışması ve/veya staj yapması da sağlanmıştır. Halk Eğitim Merkezinden
uzmanlar özürlülere mesleki eğitim vermektedir. Firmalara da özürlülük ve özürlüler
hakkında bilgi verilmektedir. Gülen Yüzler Mesleki Rehabilitasyon ve İş Merkezi projesi
kapsamında Ağustos 2005’e kadar 22 özürlü istihdam edilmiştir. Çalışanlar fiziksel, zihinsel,

105
görme, işitme özürlü bireyler ile CP ve kronik hastalıklı kişilerdir. Özürlü çalışanların eğitim
seviyesi ilkokuldan yüksek okul mezunlarına kadar değişmektedir.

8.SONUÇLAR

Bu çalışmada endüstri ilişkileri araştırmalarında kullanılan belli başlı teorik

yaklaşımların temel özelliklerini ve endüstri ilişkileri alanında ortaya çıktığı iddia edilen
paradigma değişikliklerini sosyolojik bir bakış açısıyla incelemeye çalıştık. Her bir yaklaşım
insan davranışı ve toplum hakkında farklı varsayımlara dayanmaktadır. Sistem yaklaşımı
işveren, işçi ve hükümet tarafları arasında endüstri ilişkilerinin düzenlenmesi üzerinde
durarak, tarafların meydana getirdikleri kurallarla, bu düzenlemeyi nasıl sağladıklarını
inceleme amacını taşır. Bir dizi endüstri ilişkileri değişkenleri ve bunların karşılıklı
etkileşiminde bulunduğu ortamları belirleyerek endüstri ilişkileri uygulamalarını anlamamıza
yardımcı olur. Kurallar ve toplu pazarlık gibi kural yapma süreçleri sisteme çıktı olarak
değerlendirilirken, kural yapmada rol oynayan aktörler sistemin girdisini oluştururlar. Bu
şekilde herhangi bir endüstri ilişkileri yapısı içinde, örneğin işletmede, işkolunda ve ülke
düzeyinde cereyan eden ilişkileri açık bir şekilde inceleyebiliriz.
Çoğulcu teori toplumsal seviye vurgu yaparken, sistem teorisi daha dar olarak endüstri
ilişkileri ile ilgilidir. Çoğulculuk düzenleme süreçlerinin ahlaki ile ilgilenir ama sonuçların
ahlaki olup olmadığı onu ilgilendirmez. Sistem teorisinin en önemli eksikliği endüstri
ilişkilerinin yapısal özellikleri üzerinde yoğunlaşmasıdır. Dolayısıyla statik bir yaklaşım olup,
meydana gelen değişmeleri açıklamakta zorluk çekmektedir. Bununla beraber sistem
yaklaşımının statükocu olduğu yönündeki eleştiriler tamamen doğru değildir. Sistem
teorisinin yapısal özellikleri vurgulaması statükocu olduğu anlamına gelmez. Benzer şekilde
kurumsal çoğulcu yaklaşımda iktisadi, sosyal ve siyasi statükoyu meşrulaştırıcı bir yaklaşım
olarak görülmemelidir. Çünkü kurumsal çoğulculuk toplumun ve toplumdaki güç ilişkilerinin
pragmatik bir yorumunu sağlamaya çalışmaktadır. Çatışmanın meşruluğunu kabul eden bu
yaklaşım, çatışmanın neden doğduğu konusunda sessizdir. Kural yapmanın endüstri
ilişkilerinin temel amacı olarak belirlenmesi analizin alanının sadece kurumsal yapılarla,
özelliklede kurumsallaşmış çatışmayı çözücü yapılarla sınırlandırılmasına yol açmaktadır.
Kurumsal çoğulcu yaklaşım sistem yaklaşımından farklı olarak ideolojiden ziyade ahlaka
önem vermekte ve endüstri ilişkileri sistemi yerine toplu pazarlık kurumlarını ön plana
çıkarmaktadır.
Kurumsal çoğulculuğun önemli varsayımlarından biri olan toplumsal gücün taraflar
arasında eşit dağıldığı varsayımı pek gerçeklerle bağdaşmamaktadır. Buna karşılık radikal
çoğulculuk toplumdaki gücün taraflar arasında eşit biçimde dağılmadığı görüşünü savunur.
Bu yaklaşıma göre endüstri ilişkilerini anlamak için toplumsal için toplumsal yapının
derinlemesine incelemesi gerekir. Radikal çoğulculuk endüstri ilişkilerini etkileyen toplumsal
faktörlerin incelemesine imkân tanır.
Marksist endüstri ilişkileri yaklaşımına göre endüstri ilişkileri toplumdaki güç
ilişkilerini bir yansıması olup, taraflar arasındaki güç ve denetim ilişkilerini ifade eder.
Marksist endüstri ilişkileri teorisinin endüstri ilişkilerinde ortaya çıkan çatışmaların nedenleri
olarak ortaya çıkar farklılığını vurgulaması analize katkı sağlamaktadır. Ancak endüstri
ilişkilerinde taraflar arasında sürekli bir çatışma olduğu varsayımı pek gerçekçi değildir.
Çünkü üretim sürecinin gerçekleşe bilmesi taraflar arsında en azından bir dereceye kadar

106
işbirliğinin olması zorunlu kılmaktadır. Endüstri ilişkileri sürekli bir güç ve çatışma
mücadelesinde başka bir şey değilse, sorulması gereken soru grevlerin kuraldan ziyade neden
istisnai bir durum olduklarıdır. Benzer şekilde endüstri ilişkileri sorunlarının çözümü için
mevcut toplumsal düzenin bütünüyle değişmesi gerektiği varsayımı da günümüzün
gerçekleriyle bağdaşmamaktadır. Çünkü endüstri ilişkileri tarafından hiçbiri aralarındaki
anlaşmazlıkların ve sorunların çözümü için topyekûn bir değişmeyi savunmamaktadır.
Ele aldığımız bütün endüstri ilişkileri yaklaşımlarının en zayıf ortak yönlerinden biri,
devleti ihmal etmeleridir. Göreceli olarak otonomisi olan endüstri ilişkileri sistemi anlayışı
sendika – yönetim ilişkilerinde devletin rolünü görmezlikten gelmektedir. Devletin işven
olduğu durumlarda, sistemdeki aktör sayısı ikiye inmektedir. Bu durumda devletin hem
işveren, hem de tarafsız bir arabulucu işlevlerini aynı sistem içinde nasıl yerine getireceği pek
açık değildir. Aynı sorun devleti farklı çıkarlar arasında hakem olarak gören çoğulcu yaklaşım
içinde geçerlidir. Bu iki teoride devletin endüstri ilişkilerinde oynadığı role gereken önemin
verilmemesinin bir nedeni, bu otoritelerin Amerika ve İngiltere gibi devletin endüstri
ilişkilerine müdahalesinin zayıf olduğu gibi ülkelerde geliştirilmiş olmasıdır. Türkiye gibi
gelişmekte olan pek çok ülkede ise devlet son derece belirleyici bir role sahiptir. Marksist
yaklaşımda ise devlet göreceli olarak otonomi sahibi olarak görülmekle beraber son kerte de
hâkim sınıfların çıkarlarını yansıttığı düşünülür. Ancak bu hatalı bir görüştür. Çünkü devlet
kendisini sınıf çıkarlarından ayrı tutarak, toplumun bu çıkarlardan üstün olan bir takım ana
hedeflerini gerçekleştirmeye çalışır.
Endüstriyel anlaşmazlıkların ve çatışmaların azalması ve daha önce değindiğimiz
siyasi ve iktisadi değişmeler endüstri ilişkilerinin önemini kaybettiği anlamına gelmemelidir.
Benzer şekilde İKY tekniklerinin uygulanmasına başlanması istihdam ilişkilerinin kolektif
boyutunun önemini yitirdiğini göstermez. Modern toplumlarda ve hatta ilkel topluluklarda
çalışma tek başına, diğer insanlardan soyutlanarak gerçekleştirilmemektedir. Adam Smith,
Emile Durkheim, Karl Marx Weber çalışmanın toplumun üyeleri arasındaki iş bölümü
sayesinde gerçekleştiğini belirtmişleridir.
Endüstri ilişkileri uzun bir süre pratik de anlaşıldığı şekilde sendika – işletme ilişkileri
olarak tanımlanırsa, geleceği sendikal hareketin geleceği ile bağlantılı olacaktır. Eğer endüstri
ilişkileri geniş biçimde istihdam ilişkileri olarak tanımlanırsa bireysel ilişkiler ve çalışma –
aile ilişkileri gibi alanları da içerecektir.
Endüstri ilişkilerinin geleceği iş gören ilişkileri ve insan kaynakları yönetimi gibi
bireyciliği temel alıp, kolektif boyutu ihmal eden yaklaşımlardan haklı olarak, istihdam
ilişkilerindeki hem bireysel, hem de kolektif boyutları birlikte ele alınmasına bağlıdır.
Endüstri ilişkileri daha geniş toplumsal yapının bir sorunu olarak incelenmeli ve makro seviye
ile mikro seviye, milli seviye ile uluslar arası seviye birbirleri ile bağdaşlaştırılmalıdır. Kısaca
endüstri ilişkilerinin ekonomi politiği bütün yönleri ile incelenmelidir (Hyman 1989: 17).
Geleneksel ve yeni endüstri ilişkilerini iki farklı paradigma olarak ele alırsak, eski
paradigmadan İKY ve iş gören ilişkileri şeklinde yeni bir paradigma doğmadığı iddiasını
savunduk. Endüstri ilişkilerinden İKY ye doğru olduğu iddia edilen dönüşümde endüstri
ilişkileri analizinin bize sağladığı önemli bir nokta ihmal edilmiştir. Artık taraflar aralarında
kaba bir güç dengesi olan ve birbirlerine bağımlı aktörle şeklinde değerlendirilmemektedir.
İKY nin değerleri tekilci ve bireyci iken, endüstri ilişkilerinin değerleri genellikle çoğulcu ve
kolektivisttir. Bireysel teşebbüsler üzerinde yoğunlaşan İKY alanında farklı olarak, endüstri
ilişkileri yapı, organizasyon ve işletmeleri analize katmanın yanı sıra ürün piyasalarını, kamu
politikalarını ve yasal düzenlemeleri de analize dahil eder. İnsan kaynakları araştırmacılarına
göre işçiler ile yöneticiler arasındaki ilişkiler işletme içinde verimliliği ve işletmenin
rekabetini arttıracak şekilde değiştirmek mümkündür. Endüstri ilişkileri analizi ise teknolojik
değişim, ürün piyasalarının şartlarındaki değişmeler, emek piyasasındaki değişmeler,
işletmeyi etkileyen kamu politikaları ve ilişkileri değiştirme kısa dönemde faydalı olabilir ve

107
uzun dönemde işletmenin çevresindeki değişmelerde yansımayan iç değişmeler uzun ömürlü
olmaz (Dunlop 1993: 9).
İKY yazının siyasi olarak saftır. Çünkü örgüt içi bireyler ve bölümler arasındaki güç
mücadelelerini ihmal etmektedir. İKY yönetim – işçi ilişkilerini temel özelliklerinden olan
kontrol, güç, çatışma, itaat ve bağlılık gibi kavramların analizinde faydalı bir yaklaşım
değildir.

İKY bu konular ile ilgili olarak yönetimin geliştirdiği en son cevaptır. İKY bu konuları
açıklamaktan ziyade onlara yönelik olarak yönetimin geliştirdiği en son strateji olarak
görülebilir. İKY insana dayalı bir istihdam yönetiminden ziyade retoriğini kullanarak,
yönetim ideolojisini çalışanlar nazarında meşrulaştıran bir işlev görmektedir. Endüstri
ilişkileri insan kaynakları yönetiminden farklı olarak bir yönetim stratejisi değildir. İstihdam
ilişkilerini bütün boyutlarıyla analiz etme amacını taşımaktadır. Endüstri ilişkileri yeni
değişmeleri ve gelişmeleri göz önüne almak zorundadır. Ancak bu klasik değerlerini ve
yaklaşımlarını inkâr etmesi anlamına gelmemelidir.
Daha önce de gördüğümüz gibi endüstri ilişkileri teorileri temel dayanak noktalarını
değişik sosyoloji yaklaşımlarından almaktadır. Sosyal sistem sosyolojisi ve sosyal eylem
sosyolojisi olmak üzere sosyolojik yaklaşımları iki ana grupta incelemek mümkündür.
Bunlardan birincisi düzene ağırlık verirken, ikincisi kontrole ağırlık vermektedir.
Ekonomik hareketler ve teknolojik değişmeler sosyal eylemi sınırlayan yapısal
özellikler olarak teorilere yansır. Yapı sosyal şartların insan davranışı ve tercihleri üzerine
empoze ettiği dışsal sınırlamalar olarak görülebilir. Eylem, Weberci bir değerlendirme ile
eylem halindeki bireyin davranışına veya eylemine atfettiği öznel anlamdır ve bu öznel anlam
başkalarının da davranışını dikkate aldığı oranda sosyaldir.
Toplum, toplumsal kurumlar veya roller bizim önceden belirlenmiş şekillerde
davranmamıza neden olan mistik varlıklar değildir. İnsanlar kukla olmayıp içinde
bulundukları durumları bilinçli bir şekilde yorumlarlar ve bu yorumların ışığında
gerçekleştirmek istedikleri amaçları göz önüne alarak gerekli cevap ve tepkilerini geliştirirler.
Öznel boyutu inceleyerek yani insan bilincini ve insanların tanımları ve tepkileri arasındaki
ilişkilere bakarak, endüstri ilişkileri veya diğer alanlardaki düzenliliği anlamak mümkündür.
Sosyal yapı ve sosyal bilinç birbirleriyle ilişkilidir. Birbirini etkileyerek, bazı durumlarda
artan istikrara yol açarken bazı durumlarda artan çatışmaya neden olurlar.
Sosyolojinin kullandığı ve endüstri ilişkileri de benimsenen temel kavramlardan olan,
yabancılaşma, anomi, güç, çatışma, sınıf ve kapitalizm gibi kavramların kullanılması işletme
yöneticilerinin ve işverenlerin pek fazla hoşuna gitmemektedir. Bu gibi kavramları kullanan
çalışmaları “siyasi” amaçlı olarak nitelemekte ve bu kavramları kullanan araştırmacılara kendi
işletmelerinde araştırma imkânı sunmamaktadırlar. Ayrıca toplumun genel yapısını
değiştirmek çok zor olduğundan, genel yapıyla ilgili olan temel kavramlar üzerinde durmak
anlamsız gibi gözükmektedir. Bu mikro ölçekli araştırmalardan makro ölçekli konuları uzak
tutmak için neden olarak kullanılmaktadır. Ancak bu sosyolojinin temel mantığı olan özeli
genel ve bireyi toplum içinde incelemeye aykırıdır. Büyük ölçekli konular mikro düzeyde,
örneğin işyeri düzeyinde, ne olup bittiğini anlamada son derece gereklidir.
Endüstri ilişkileri araştırmacısı endüstri ilişkileri davranışlarını, bu davranışların
sosyal aktörler için ifade ettiği anlama bakarak analiz edebilir. Bu araştırmacının sadece öznel
bakış aşısını dikkate alması gerektiği anlamına gelmemelidir. Eylemlerimiz her zaman
istenilen sonuçları vermez. Bazen insan hareketinin amaçlanmayan sonuçları, bilinmeyen
yapısal belirleyiciler tarafından şekillendirilir. Anlamlar, motifler ve yorumlar bir bakıma biz
farkında olmadan toplumsal olarak oluşturulup, idame ettirilebilir. Araştırmacı öznel anlamlar
ve nesnel gerçeklik arasındaki etkileşimi incelemelidir. Sosyal yapılar insan eylemini sınırlar

108
ama insan eyleminin kendisi yapıyı oluşturur ve bazı durumlarda sosyal yapının dönüşümünü
sağlar.
Endüstriyel davranışı belirleyen somut kurallar ve normlar daha genel ve soyut olan
sosyal değerlerden türer. Bu yaklaşım toplumdaki bütün tarafların bu değerleri benimsediğini
varsayar.

İkinci yaklaşım ise normların değişik kesimsel çıkarlardan türediğini ve sonra şu veya
bu şekilde diğer taraflara genel soyut değerlere veya kuralların ahlaki gücüne bakılmaksızın
empoze edildiği enformal ilişkilerden meydana geldiği düşüncesini esas alır. Normlar işçiler
ile yönetim arasındaki etkileşim sonucunda ortaya çıkar ve bu etkileşim üzerine düzenlilik
empoze etmezler.
Endüstri ilişkileriyle ilgili ampirik çalışmalarda anlamlar ve eylemlerin analizinin
istatistiki veya doküman analizi ile gerçekleştirilmesi zordur. Analiz tarafların doğrudan
algılanmalarını ve içinde bulundukları etkileşimi incelemelidir. Mülakat ve doğrudan gözleme
dayalı yöntemlerin bir zaman perspektifi içinde kullanılması, etkileşimin dinamik doğası
hakkında bizi daha fazla bilgilendirir. Sosyal yapıyla ilgili faktörler endüstri ilişkilerini bir
bütün olarak incelemesinde önemlidir ama mekanizmanın nasıl işlediğini anlamak için makro
seviyede yapılan araştırmalara ilaveten mikro seviyede de analiz yapılması gereklidir.
Endüstri ilişkileri süreçlerinde çatışma ve işbirliği, istikrar ve değişme birlikte yer
alırlar. Ve bunlardan birinin diğerleri üzerine hiçbir analitik üstünlüğü yoktur. Mevcut
endüstri ilişkileri kurumları, yapıları ve süreçleri endüstri ilişkileri davranışlarını etkileyerek
endüstri ilişkilerinde istikrarı sağlar. Diğer taraftan endüstri ilişkileri aktörlerinin faaliyetleri
endüstri ilişkilerinde değişmeye yol açar. Bu şekilde endüstri şekilleri analizinde statik ve
dinamik unsurlarının birbirleri ile etkileşim içinde incelenmeleri mümkün hale gelir. Endüstri
ilişkilerinin amacı Marsden’in belirttiği gibi endüstriyel ilişkiler değil, insanların bu ilişkiler
hakkındaki düşünceleri ve yorumları olmalıdır.
Tüm diğer sosyal bilim dallarında olduğu gibi endüstri ilişkileri eleştirel olmalıdır.
Eleştirel bir yaklaşımda her şeyden önce bir yansıtıcı olmalıdır. Yani kendi kendine
yansıtarak, değerleri ve uygulamaları veri alamamalıdır. Endüstri ilişkileri teorisi ve
uygulamaları tarihi bir bakış açısı da içermemektedir. Teori ve pratik süreç halinde olarak
algılanmalıdır. Aksi takdirde genel önermelerin ortaya atılması, bu önermelerin geçeklikle
olan bağlantılarını koparır. Endüstri ilişkileri atmosferi işbirliği ve güven gibi unsurlar ve
tarafların geçmiş deneyimlerinden etkilenir. Endüstri ilişkileri davranışları ve beklentileri
boşlukta oluşmaz, geçmiş etkileşimlerden ve deneyimlerden etkilenir.
Endüstri ilişkilerinde tek bir doğru yaklaşım yoktur. Her bir yaklaşım, endüstri
ilişkilerinin belli bir yönünü incelemekte ve bize o konuda bilgi vermeye çalışmaktadır. Zaten
günümüzde sosyal teoride büyük tartışmalara neden olan postmodernizmin temelinde de
bütünlük değil, parçalanmışlık yatmaktadır. Endüstri ilişkilerinde tek bir teori oluşturma
çabası, modernliğin bir ürünü olup, kendi içinde totaliter çağrışımlar taşımaktadır.
Her ne kadar birbirleri ile uyuşmayan teori ve yaklaşımların çokluğu araştırmacıların
belli bir paradigma etrafında toplanıp, çalışmalarını ortak bir dil eşliğinde değerlendirmelerine
engel olsa da , bu durum o alanın gelişimi için iyi bir işaret sayılabilir.

109
9. FAYDALANILAN KAYNAKLAR

Adem UĞUR “İşçi – İşveren İlişkileri” SAÜ Yayın No:18 SAKARYA -2004

Ahmet AKGÜN “Personel Yönetimi” Siyasal Kitapevi, ANKARA – 1995

Engin YILDIRIM “Endüstri İlişkileri Teorileri” Değişim Yayın, SAKARYA-1997

Kemal OĞUZMAN “Hukuki Yönden İşçi-İşveren İlişkileri” İst.Üniv.İşletme Fak.İş.İk.

Ens.Yayın No:3,İSTANBUL - 1984

Metin KUTAL “Türk Endüstriyel İlişkiler Sisteminde Başlıca Sorunlar” Seminer

Notları , M.P.M Yayın No: 376 ANKARA – 1988

Michael SALAMON “Industrial Relations” Pearson Edu,4,Editon,ENGLAND – 2000

Nusret EKİN “Endüstri İlişkileri” İst.Üniv.Yayın No:2549,İSTANBUL – 1979

Orhan TÜRKDOĞAN “19.yy Osmanlı Toplumunda İşçi Sınıfının Doğuşu” Türk Dünyası
Araştırmaları Vakfı Dergisi, Sayfa 11,İSTANBUL – 1981

Toker DERELİ “Toplu Pazarlık Düzeninde Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar”

Seminer Notları, M.P.M Yayın No:376 ANKARA – 1988

Sabahattin ZAİM “Çalışma Ekonomisi” Filiz Kitapevi,10.Baskı,İSTANBUL - 1997

110
111