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WORKING PAPERS
DOC. 6-A
Título/Title:
Fecha/Date:
11/2000
PREFACIO
Lo interesante de esta herramienta que tanto se está utilizando a nivel local es,
justamente, que cada territorio puede adaptarla a sus características, necesidades y
posibilidades particulares y que el resultado de cada proceso es un plan único e
irrepetible en otro contexto. La diversidad de territorios entonces, se traduce en una
diversidad de procesos de planificación y planes de desarrollo.
Esperamos que les sirva a ustedes tanto como a nosotros y que disfruten de su
lectura.
Mara Cerdeiro
Servicio de Asesoramiento y
Asistencia Técnica del Programa DelNet
Artículos
La comunidad rural de Miranda cada vez más decidida a salvar el destino de sus
hijos
La realidad
Miranda es una estación rural del ferrocarril con un caserío de 44 viviendas que da
nombre a una vasta zona del Partido de Rauch, en la provincia de Buenos Aires, de
la República Argentina.
El paisaje está compuesto por llanuras muy planas con escasas pendientes y
desagüe dificultoso. Forma parte de la denominada "Cuenca deprimida del Río
Salado", de suelos sódicos de alta alcalinidad. Las inundaciones y sequías son
fenómenos muy comunes en esta región.
La producción ovina fue muy importante pero hoy, las ovejas , por su escasa
rentabilidad, ha sido reducidas en todas las unidades y se conservan con destino al
consumo propio y muy escasamente a la comercialización de corderos y lana.
Como se puede inferir, Miranda es una zona productora de materia prima. La falta
de valor agregado a la producción, limita social y económicamente a sus
pobladores. La escasa mano de obra que se utiliza provoca el continuo desarraigo
de la familia rural.
Los testimonios
El punto de partida
• fortalecer los proyectos asociativos existentes y poner en marcha los que están
en formación.
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• obtener recursos para el desarrollo de la producción
• organizar la red de cooperación e intercambio entre proyectos productivos,
instituciones y organizaciones de base
• programar el currículo del CEPT en función de las necesidades y objetivos del
Plan de Desarrollo Local
• promover nuevas alianzas con organizaciones oficiales, no gubernamentales,
empresas, gremios, etc.
Conclusiones
Se habían propuesto una meta que a todas luces parecía lejana e imposible:
gobernar la ciudad. El largo camino que recorrieron para cumplirla les develó que
acceder al poder es un juego difícil, capaz de consumir todas las energías.
General Paz es un distrito eminentemente rural, tiene una superficie de 1.240 km2 y
una población proyectada al 2000 de 9.690 habitantes, una densidad de 7,8
habitantes por km. cuadrados, y una Tasa de Incremento Poblacional Anual del
3,7%,
Sin perjuicio del escenario descripto, puede observarse que la fisonomía del distrito
cambiará en un futuro no muy lejano: el crecimiento del Gran Buenos Aires y el
Gran La Plata ha vuelto la mirada sobre estos municipios cercanos donde la
densidad poblacional y la ausencia de graves problemas ambientales y de
seguridad permiten pensar en una radicación más o menos permanente de
industrias y personas para acceder a una mayor calidad de vida.
Debían buscar una metodología para plasmar su ideario. Debían responder a sus
ilusiones. Realizaron una convocatoria a participar en las jornadas de
sensibilización y capacitación en planificación estratégica, se priorizó el espacio
de la producción para llevar adelante la tarea.
El diagnóstico participativo
Debilidades: Tamaño del distrito y escasa población (aunque esto mismo fue
señalado como una fortaleza a la hora de resolver los problemas de cada familia);
Falta de radicación de grandes empresas o industrias; Zona pampeana de baja
productividad, .Ausencia de "socios" con quienes conformar una región "de peso".
Este evento fue presidido por el por el candidato a Intendente Municipal, a quien
acompañaron periodistas de medios locales, directivos de instituciones educativas,
funcionarios y dirigentes de entidades.
1
Si bien se había solicitado la expresión de metas a partir de la técnica FODA, no todo lo producido
puede considerarse "meta", por lo que preferimos hablar de conclusiones/propuestas.
2
Cuando se habla de "ejes transversales" de un plan, se quiere expresar que cruzan toda la gestión e
"iluminan" (dan sentido a ) las gestiones que se hacen en el marco de programas y proyectos.
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¿Qué es un laboratorio de planificación estratégica?
Una vez estudiada dicha viabilidad, las metas seleccionadas y priorizadas quedan
expresadas como ejes transversales del plan, esto es, pasan a ser su "columna
vertebral" y definen el "perfil" del distrito que se aspira alcanzar. En síntesis, en el
laboratorio se ajustan y acuerdan los ejes que orientarán el plan estratégico:
El Cálculo de viabilidad
a) Viabilidad política
b) Viabilidad técnica
En este campo, se tuvieron en cuenta los perfiles profesionales con que se contaba
en el ámbito municipal para llevar adelante cada una de las propuestas, y las
ofertas educativas con que contaba la localidad y la región. El resultado del análisis
se vuelca en un cuadro Cálculo de Viabilidad.
Del análisis realizado del presupuesto municipal y los datos económicos del distrito
surgió claramente la necesidad de contar con socios externos, tanto del sector
privado como del público. El peso específico de la asistencia sanitaria y social,
como costos fijos municipales, no permitían pensar en emprendimientos de
desarrollo productivo que se basaran sólo en fondos comunales. El resultado del
análisis se vuelca en un cuadro Cálculo de Viabilidad.
d) Viabilidad operativa
Esta Provincia presenta los niveles más críticos del país en los indicadores de
situaciones sanitarias y sociales de mayor gravedad, ubicándose en el lugar 21 de
24, del Indice de Desarrollo Humano de provincias argentinas.
En la economía del Chaco el sector primario genera un 22% del total del valor
agregado, la actividad agrícola es predominante y dentro de ella el cultivo del
algodón, siendo el Chaco el principal productor de algodón en la Argentina; el
sector secundario aporta un 19% y el 59% restante de la economía global se
compone por la oferta de servicios financieros, de transporte, comunicaciones,
comercio, turismo y gobierno. El sector público es el principal empleador en el
ámbito de la ciudad capital, con un 30% de la población ocupada.
Este cuadro nos da una pauta de las causas principales del estado de deterioro,
vulnerabilidad e ineficiencia de importantes sectores de la sociedad, de las
actividades productivas, de la infraestructura básica y de otros aspectos que
condicionan fuertemente el proceso de crecimiento y desarrollo de la ciudad, con
una creciente profundización de los desequilibrios sociales y territoriales.
El tercer intento, también se realiza durante un gobierno “de facto”. El golpe militar
de 1976, rompe la continuidad de la política de Estado Provincial, que se integraba
a una estrategia de regiones y expansión de fronteras agrarias con fuerte
concepción geopolítica y deja lugar a la teoría de los espacios económicos
centrales, para los cuales el Chaco regresa a la posición de territorio agrario de
tratamiento primario. Mediante una encomienda del Estado Nacional, se realiza el
Plan de Ordenamiento Ambiental del Gran Resistencia y su área de influencia,
dentro del que aparece el Código Urbano de 1979 (Plano Director y su
correspondiente norma urbana para el AMGR), actualmente en vigencia.
Dicho Plan, pretendió ser una herramienta de gestión para canalizar objetivos
sociales amplios, dentro de un territorio físico y legal determinado y con continuidad
en los distintos períodos de gestión gubernamental. El trabajo llegó a la etapa de
elaboración, dando como resultado un documento que no se ha implementado
hasta el momento.
En una tercera etapa de la elaboración del Plan, el equipo técnico municipal realiza,
en trabajo de gabinete, la definición de los objetivos en materia de política urbana;
una definición del perfil deseado de ciudad; selección de cuatro estrategias,
identificando las acciones para su instrumentación y se sentaron las bases del
ordenamiento urbano, para redactar luego el Plan Regulador de la Ciudad.
* Ahora bien, aquí aparece una de las causas principales que determinaron el
nuevo fracaso: la falta de participación de la ciudadanía en una de las etapas
más importantes de la elaboración de un Plan, como es la de definición de
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objetivos, del perfil deseado de ciudad y de definición de estrategias entre otras
cosas, inevitablemente determinó la falta de pertenencia ciudadana para con el
Plan, provocando fuertes controversias entre los distintos sectores y la
paralización del mismo, en su etapa de elaboración.
Sin embargo, en las etapas que se plantearon, se define una de las actividades,
como la de identificación de metodologías a utilizar, en la que el equipo a cargo
consideró la utilización de metodologías de carácter participativo, como idea nueva
y superadora de las metodologías implementadas hasta el momento.
Reflexiones finales
Ahora bien, para comenzar y/o seguir avanzando en el largo camino hacia una
posible planificación estratégica, en primera instancia habría que promover y
fortalecer el proceso de cambios socioculturales de la sociedad chaqueña, que
signifiquen un cambio de actitud desde la cultura del subsidio hacia la cultura del
desarrollo, que la población comience a sentir que para lograr un cambio tendrá
1. Introduçao
Campos dos Goytacazes é uma cidade de médio porte com cerca de 400 mil
habitantes situada a 260 km da capital, na Região Norte do Estado do Rio de
Janeiro - Brasil. Esta região compreende outras sete cidades, entretanto, Campos,
como é usualmente conhecida, destaca-se das demais por ser o mais importante
pólo industrial, comercial e de serviços da região, constituindo-se num centro
regional de expressiva influência econômica.
Outras reuniões se realizaram e tomou forma uma estrutura para gerir as ações do
Planejamento Estratégico Municipal. Esta estrutura, atualmente tem a forma
apresentada na Figura 1, mais adiante.
Para garantir a participação de toda comunidade, foi montada uma rede com duas
vertentes, uma temática e outra territorial. Na primeira, levantou-se onze temas,
que foram discutidos por especialistas pinçados na sociedade através da
participação das instituições nas reuniões públicas do Plano. Os temas foram:
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• Meio Ambiente;
• Cidadania e Poder Público;
• Promoção e Proteção Cultural;
• Trabalho e Renda;
• Produção;
• Infra-estrutura Social;
• Infra-estrutura Econômica;
• Finanças Públicas;
• Ciência, Tecnologia e Desenvolvimento;
• Integração Regional; e
• Imagem. Além dos temas Educação, Saúde e Legislação que perpassam todos
os demais.
CONSELHO DIRETOR:
CEFET Campos, FIRJAN – Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro, Prefeitura de
Campos, FENORTE – Fundação Estadual do Norte Fluminense, FUNDENOR – Fundação
Municipal para o Desenvolvimento do Norte, ACIC – Associação Comercial e Industrial de
Campos, Câmara de Vereadores, CDL – Câmara dos Dirigentes Lojistas, Sindicato dos
Professores e Representante do Comitê Técnico.
COMITÊ TÉCNICO
EQUIPE
TÉCNICA
Apesar do PEC ainda não ter construído um cenário desejado, não ter estabelecido
objetivos e linhas estratégicas e, por conseguinte, não ter colocado em prática
ações concretas em busca do desenvolvimento econômico local, alguns resultados
parciais foram alcançados e seus efeitos foram muito positivos. Dentre estes, pode-
se destacar:
6. Conclusões
Dado o atual estágio em que se encontra o PEC, cabe recorrer à Unidade Didática
5 – Planos Estratégicos do Programa DelNet, para fazer algumas recomendações
básicas relativas às próximas fases do Plano. A primeira diz respeito à necessidade
de estabelecer de metas e objetivos realistas, tanto em seu conteúdo com em
relação aos recursos existentes. A segunda diz respeito à importância de
estabelecer um objetivo central claramente definido através do consenso com as
instituições participantes, para assim orientar adequadamente o conjunto de
estratégias e atuações a desenvolver. A terceira refere-se às linhas estratégicas e
às atuações, para que sejam selecionadas de acordo com prioridades claras no
sentido de evitar que a comunidade local se encontre diante de um desequilíbrio
entre ações a desenvolver e recursos disponíveis. Por fim, a quarta refere-se à
necessidade de estabelecer formas realistas para quantificar os resultados, a fim
de que sua consecução seja um incentivo à atividade criativa da comunidade local.
A adoção de objetivos quantitativos inalcançáveis pode ter um efeito negativo tanto
nas instituições participantes do Plano como nos próprios cidadãos de Campos.
De qualquer modo, apesar do PEC ainda não apresentar um objetivo central formal
estabelecido em consenso com as instituições participantes, cabe adiantar que ele
tende a assumir a seguinte forma:
3
PROLETIERRA, organismo del antiguo Instituto de Reforma Agraria y Colonización –IERAC-, que
desapareció por disposición de la última ley de modernización agrícola. El último censo agropecuario
realizado en el Ecuador es de 1974.
4
UPA, Unidad de Producción Agrícola
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de Quito. Estas empresas son las que actualmente marcan la dinámica económica
de la zona y aunque ofrecen empleo, agudizan algunos de sus problemas
ambientales y sociales.
La misma encuesta revela que apenas el 10% del ingreso familiar de la zona
proviene de la producción parcelaria, sin embargo las familias destinan el 68,48%
de su tiempo para las actividades productivas de su parcela y de la comunidad. Tal
situación, por absurda que parezca, se explica debido al enorme significado que
tienen la tierra y las labores agropecuarias para la población.
En primer lugar, la tierra y su producción son una especie de seguro de vida ante
las contingencias del mercado laboral externo, proveyéndoles de vivienda y
alimentación; mientras que la comuna es el espacio que garantiza la reproducción
económica social y cultural del grupo. Así que han desarrollado un proceso de
reinversión de los pocos excedentes obtenidos con su trabajo como migrantes,
para mejorar los recursos naturales, la producción agropecuaria y dotar de
infraestructura y servicios básicos a sus organizaciones.
5
CEDIS, Centro de Estudios y Difusión Social
6
El promedio de población en edad de trabajar es de 3,06 personas por familia, de las cuales 1,81 se
convierten en asalariados, el resto (1,35), que son en su mayoría mujeres, terminan encargándose del
trabajo agropecuario, las tareas domésticas y algunas funciones comunales
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El cantón es un territorio copado por la inversión extranjera en plantaciones de flores y
otros cultivos de exportación, en menos de dos décadas, los floricultores se han
convertido en el sector económico más dinámico, desplazando a un lejano segundo o
tercer plano a los tradicionales productores de leche y sus derivados, antiguos líderes
económicos y políticos del Cantón. Resulta muy difícil impulsar el desarrollo sin contar
con los agroexportadoras, pero ellos tienen poco o ningún interés en involucrarse,
debido a que consideran que su sola presencia es una contribución al desarrollo de la
zona y a que frecuentemente hacen frente a reacciones de rechazo por los graves
efectos ambientales y sociales provocados por sus sistemas productivos y políticas
laborales.
Las autoridades cantonales han intentado varias estrategias de negociación, sin que
ninguna de resultado. Desde la propuesta negociadora de realizar estudios e
investigaciones que ayuden a comprender y solucionar los problemas causados por su
presencia, hasta la advertencia de regular su accionar mediante ordenanzas
municipales, han sido permanentemente rechazadas por los floricultores. Se niegan a
sentarse en la mesa de negociaciones con las autoridades cantonales y menos aún
con otros sectores considerados de menor importancia, porque se sienten protegidos
con las políticas estatales para incentivar la exportación de cultivos no tradicionales y
los esfuerzos gubernamentales para atraer la inversión extranjera.
Además, hay que tomar en cuenta a los dos pequeños centros poblados parroquiales,
que pese a terminar convertidos solamente en centros ceremoniales durante los fines
de semana, debido a la disminución de la importancia económica que tenían durante la
época de la hacienda (hasta la década del 60); siguen teniendo influencia en las
decisiones políticas de la zona.
Juntar a todos estos sectores con intereses diversos y , en algunos casos antagónicos,
alrededor de una propuesta de desarrollo local resulta difícil, más todavía cuando la
iniciativa no sale de los grupos con mayor poder económico o político, sino
precisamente de quienes están sufriendo las consecuencias de sus decisiones.
Un primer reto es como ubicar los intereses, problemas y potencialidades de todos los
diversos sectores involucrados, de manera que podamos identificar posibilidades de
coincidencias. Lo aconsejable, entonces sería hacer un sondeos sobre como percibe
cada uno las posibilidades de desarrollo de la zona, sus propios roles y los de los otros
sectores en este proceso. Se lo podría hacer mediante entrevistas con personas clave,
representativas de los diferentes sectores. Una vez ubicados los problemas e intereses
comunes y las principales diferencias, deberían ser planteados como ejes de
discusión., en los términos más objetivos posibles.
Los ejes de interés común, en este espacio están alrededor del manejo agroecológico
de los recursos naturales, a fin de recuperar su calidad, mejorar la producción y
asegurar la provisión de agua de riego y consumo doméstico mediante la protección de
las vertientes y la definición de adecuados sistemas de gestión del riego.
Tal manejo implica integrar en los planes a los páramos, donde se originan las
vertientes. Espacios que además abre posibilidades de impulsar iniciativas
económicas innovadores como el ecoturismo, pues se trata de ecosistemas únicos en
peligro, en donde también se encuentran tradicionales centros ceremoniales indígenas.
En cuanto a los ejes de una agenda de desarrollo, está claro que el tema ambiental y
de manejo sustentable de los recursos naturales es imprescindible.
Introducción
Tecoluca es una palabra náhuat que significa “La ciudad de los búhos”; viene de
las voces Teculut que significa tecolote y Ca que significa ciudad. Por decreto
legislativo del 26 de septiembre de 1930, se le dio el título de Ciudad.
Este municipio tiene una extensión de 284.65 kms² y, para 1992, se estimaba que
su población ascendía a aproximadamente 17,000 habitantes, 9,000 personas
menos que las reportadas por el Censo de 1971. Esta disminución en el número
de habitantes del municipio en este período, se debió fundamentalmente a que
Tecoluca se convirtió en una zona sumamente conflictiva durante la guerra que
vivió el país en la década de los ´80 y quedó prácticamente despoblado. Es hasta
los primeros años de la década de los ´90 que comienza a darse el proceso de
repoblación en el municipio, la cual está ubicada mayoritariamente en la zona rural
del mismo (84.6%) y está compuesta paritariamente por hombres y mujeres.
Los servicios sociales como salud y educación, al igual que en la mayoría de zonas
rurales del país, son deficitarios aunque no en magnitudes tan graves; de igual
forma lo son las viviendas construidas con materiales adecuados, las
comunicaciones, los servicios de agua y saneamiento y la energía eléctrica.
Por haber vivido un pasado común, como protagonistas o víctimas del conflicto, lo
que implico la necesidad de organizarse para vivir y sobrevivir, la población del
municipio ha desarrollado buenos niveles de organización, lo que de alguna
manera ha motivado la presencia de instituciones no gubernamentales y de la
cooperación internacional, las cuales han apoyado y siguen apoyando los
esfuerzos que se realizan en distintas áreas.
En ese año, se re-discutieron los objetivos del CDM. Esto motivó la reflexión de las
distintas instancias participando en dicho proceso y la reafirmación de su
compromiso de participar en el CDM y también la necesidad de realizar un proceso
de planificación estratégica para el municipio.
Es en este nuevo período de gestión que se comienzan a sentar las bases para
realizar un proceso de planificación estratégica, el cual fue liderado por la Alcaldía y
contó con la participación de representantes comunitarios e institucionales que
formaban parte del CDM. Dicho proceso se realiza en el último semestre de 1998.
Visión de desarrollo
Este plan elaborado en 1998, sufrió modificaciones ya que esta zona fue
sumamente afectada en ese año por el Huracán Mitch. Aunque no cambió su
concepción estratégica, fue actualizado en su aplicación concreta,
fundamentalmente en cuanto a la priorización de proyectos y la ampliación de su
período.
Descripción y antecedentes
Corinto, municipio del Departamento de Morazán, en la zona nororiental del país (El
Salvador), está ubicado a 228.5 Kms. de la capital.
Localizado en una zona donde el conflicto bélico (1980 – 1992) fue intenso lo que
provocó la destrucción de gran parte de su infraestructura y produjo un
estancamiento en su desarrollo.
Esto hizo que el proceso de reconstrucción y desarrollo haya sido lento y que
requiriera de mucho esfuerzo, voluntad y organización.
Se suma a esta situación compleja y difícil los escasos fondos con que ha contado
el municipio para este fin, los cuales provienen de tres fuentes: los generados por
actividades propias de la municipalidad, los otorgados como parte de la
transferencia de los ingresos corrientes del presupuesto nacional a los municipios y
donaciones provenientes de organismos internacionales que han apoyado al
municipio en el mejoramiento y ampliación de su infraestructura y reactivación
económica.
Para contar con una organización interna que se encargara de impulsar el Plan de
Desarrollo, fue necesario la conformación de un Comité para el Desarrollo del
Municipio (CODEM), instancia en la que están representadas las localidades del
municipio y el gobierno municipal.
Este segundo plan responde a un nuevo momento en el municipio que les obligó
ampliar y replantearse los retos acordes a la situación actual.
Metodología
Contenido
Las líneas estratégicas que orientan el desarrollo del municipio y que se plasmaron
en el Plan de Desarrollo son:
En lo económico:
• Desarrollo de la agroindustria.
Se considera que con la reactivación de la producción agrícola puede
incorporarse un valor agregado al producto, procesándolo, generando así
nuevas fuentes de empleo que mejoren las condiciones de vida de la población.
En lo Ambiental:
Algunas valoraciones
Gobierno
Servicios Públicos
El municipio cuenta con 15 escuelas rurales y 6 escuelas urbanas del sector público
y con 1 colegio rural y 3 colegios urbanos del sector privado. La asistencia médica
es prestada por un centro de salud administrada por el Ministerio de Salud y por
una Clínica Municipal. El servicio de agua potable alcanzan a un 80% de la
población urbana y sólo un 30% de la población rural. Se estima que un 50% de
toda la población tiene acceso a energía eléctrica. El casco urbano también
dispone de servicio de casa de la cultura, banca privada, Correo, Juzgado de paz,
puesto de Policía y transporte público ( extensivo a cuatro cantones).
El municipio cuenta con una red de caminos vecinales que conectan al pueblo con
los cantones y municipios colindantes, además es cruzado por la Carretera
Panamericana Internacional. El estado del sistema vial constituye una de las
principales preocupaciones de los habitantes del municipio.
El territorio fue divido en zonas de consulta, lo que permitió que las personas
participantes pudieran asistir sin tener que desplazarse a grandes distancias ni
incurrir en gastos de transporte.
El proceso arranco con una sesión de tres días donde participaron los líderes
electos en las sesiones PADC, los cuales constituyeron el CODEL(Comité para el
desarrollo local), para integrar los PADC. Posteriormente se presentaron los
resultados de las sesiones de consultas comunitarias y luego se elaboro la visión
del municipio y finalmente se realizo la votación sobre los temas de prioridad o de
desarrollo en el municipio.
Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos del PADL fueron definidos tras la consideración conjunta
de las necesidades y proyectos priorizados en cada uno de los PADC y las
discusiones de la visión. En orden de prioridad los objetivos estratégicos definidos
fueron:
Introducción
Los miembros del Concejo Municipal que son electos por consulta popular
celebrada cada tres años tienen, de acuerdo con el texto constitucional, la
atribución, como principal instancia de gobierno, aprobar el plan de desarrollo local.
Sin embargo, estos postulados que aparecieron casi a principios de los años
ochenta, no tuvieron una implementación e institucionalización inmediata.
Surgieron en condiciones muy difíciles de inestabilidad social en el país. Ello
postergó su aplicación práctica. Las condiciones nada favorables para la
implementación e institucionalización de planes y políticas, impusieron un proceso
que fue definiendo etapas y estableciendo prácticas nuevas en las relaciones del
gobierno municipal y la sociedad civil local.
El problema del tráfico urbano como muchos otros son sistémicos. Forman parte
de una problemática urbana mayor que trasciende el concepto de municipio
tradicional. Las soluciones parciales no hacen sino contrarrestarse sin poder
recuperar el equilibrio funcional. Se requieren medidas que comprendan al todo.
Los problemas de la ciudad de San Salvador presentan los rasgos y tendencias del
peso demográfico, económico, social y político de la ciudad principal del país. La
concentración de funciones socioeconómicas y político-adminsitrativas se
mantendrá ya entrado el nuevo milenio aun cuando ya se ha iniciado y tematizado
la descentralización y el desarrollo local.
En el pasado existió una planificación intuitiva, que insistió en las obras físicas.
Muchos planes maestros se formularon pero pocos se operacionalizaron. Siempre
existió sesgo entre lo prometido y lo realizado.
Entre 1997 y 2000, el Concejo Municipal de San Salvador creó seis distritos
desconcentrando hacia ellos la prestación de varios servicios municipales. A partir
del año 2000 se consolidará la desconcentración anterior, así como otras
importantes reformas entre las que se tiene la tercerización de servicios,
neologismo empleado para indicar la gestión indirecta de servicios. En este punto
se considerará la conveniencia de la prestación de servicios públicos municipales
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por empresas municipales autónomas y/o por empresas mixtas con incorporación
del sector privado. El hecho es que existe la voluntad de reformar la estructura
jerárquica anterior pesada y burocrática.
Introducción
Las acciones de la presente iniciativa han sido definidos con la confluencia de los
recursos aportados por el Proyecto ELS/97/008 FISDL/PNUD; y los recursos
aportados por la Alcaldía Municipal, los líderes y liderezas y comunidades de San
Antonio del Monte.
San Antonio del Monte es un municipio del departamento de Sonsonate; tiene una
extensión territorial de 25.11 kms2 y una población estimada al año 1999 de 26,278
habitantes
Gobierno
Las actividades económicas predominantes en San Antonio del Monte (SAM) son la
agricultura de cereales, hortalizas y caña de azúcar; el comercio y un importante
movimiento turístico alrededor de valores culturales y religiosos son actividades
económicas reconocidas.
El municipio cuenta con caminos que le conectan con los municipios de Sonsonate,
Santa Catarina Masahuat, Santo Domingo Guzmán y Nahuizalco.
Metodología
El proceso arranca con una sesión de dos días donde los líderes electos en las
sesiones PADC conocieron los resultados de todas las consultas comunitarias y
acordaron los temas de mayor prioridad que orientarían la construcción del PADL
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y su expresión en una visión de desarrollo del municipio. Con este tamiz, los
líderes identificaron y priorizaron, de acuerdo a criterios acordados, proyectos
municipales, intercomunales y comunitarios. En esta sesión se eligieron también a
los miembros que conformarían el Comité de Desarrollo Local, CODEL.
Con la elaboración del PADL se han pasado a programar una serie de sesiones
donde el CODEL y el Concejo Municipal presentarán el mismo ante las distintas
comunidades del Municipio.
• En tercer lugar podemos señalar que en el Municipio de San Antonio del Monte
se están dando pasos iniciales hacia la Planificación Estratégica.
A manera de Conclusión
Por otro lado también hay que profundizar en la elaboración del diagnostico de la
realidad del municipio, ya que este es un factor determinante para la realización de
la planificación estratégica, porque de aquí se desprenden los temas claves que
deben ser abordados si se quiere realmente tener un impacto en la calidad de vida
de los habitantes del municipio, esto considero que es una debilidad de la que
adolece el plan del municipio de San Antonio del Monte.
Introducción
b) Marco socioeconómico
En segundo lugar, a partir del final de la guerra hasta las ultimas elecciones
( Abril 2000) este departamento ha sido caracterizado por la falta de un liderazgo
local que le otorgue credibilidad y confianza a nuevas iniciativas.
b) Beneficios
Para la realización del plan estratégico del municipio, será necesaria una
profundización del análisis de la realidad. A través del método participativo con el
cual se trabajará con expertos, como con los representantes de los diferentes
actores socioeconómicos, se elaborará un diagnostico ampliado de los problemas
que hay que afrontar, de las intervenciones existentes y de los recursos
disponibles.
Plan de Acción
Municipal
Prioridades Plan
Municipal
Planes Presupuesto
Estratégicos ONG Municipal +
Y formación en DL cooperación externa
Solución a prioridades
municipales
Los criterios para guiar la selección de estrategias viables tomarán en cuenta los
siguientes aspectos:
La realización del Plan estratégico en base con estos criterios será susceptible a
una evaluación preliminar del impacto esperado, absoluto y relativo, en
consideración de los recursos disponibles y de la viabilidad de las medidas
prefiguradas.
Conclusiones
Como en toda área rural periférica, el desarrollo local se considera básico para
promover el desarrollo humano, pero es de considerar las siguientes valoraciones
para poder hacer más efectiva su aplicación en estas zonas:
• Participación e integración
• Planificación municipal
• Fortalecimiento de capacidades técnicas
• Infraestructura
Además, parece importante introducir entre los varios actores socio económicos
una discusión sobre las diferencias entre desarrollo de los municipios rurales y lo de
• Flujo de servicios ambientales de las áreas rurales a las áreas urbanas: agua,
aire, generación de energía.
• Relaciones comerciales: oferta/demanda
• Relaciones culturales: Masificación de la cultura a través los medios masivos de
comunicación/defensa y transmisión de identidad local
• Servicios: Turismo, Salud, Educación
En fin, el plan estratégico del territorio de Gotera tendrá que considerar enfoques
de desarrollo sostenible bajo los cuales se integren la planificación del desarrollo
social, el ordenamiento territorial y la planificación ambiental, así como podrá
aprovechar de herramientas de planificación modernas como los SIG, ya creados
por proyectos que trabajan en esta área.
1. Consultas Sectoriales.
Estas tuvieron como finalidad conocer las necesidades y problemas de los grupos
sociales como paso previo a la priorización y definición de políticas. Además se
pretendió contribuir a la organización de la participación colectiva, es decir, la
cohesión y el desarrollo de los organismos locales de gestión. Esto implicó animar
nuevas prácticas de acción participativa local, en las áreas de liderazgo local,
integración, sociabilidad entre los líderes, resaltando la importancia de los aportes
de todos los participantes o miembros de la comunidad. A continuación se
mencionan los diferentes sectores consultados.
Fruto del taller también fue la elección de una Comisión Pluralista integrada por 13
miembros quienes fueron los responsables de darle seguimiento a las acciones
acordadas.
V. Reflexiones Finales
Fruto del proceso fue el fortalecimiento de lo lazos entre la actividad pública local y
la participación de un grupo de agentes territoriales y funcionales, que pueden
considerarse un primer paso para la integración de otros grupos de actores
económicos influyentes en el municipio
Introducción
El gobierno del municipio, electo popularmente cada tres años, es ejercido por un
Concejo Municipal formado por un alcalde, un síndico y cinco regidores, todos
pertenecientes al partido que obtuvo el mayor número de votos en las últimas
elecciones. El gobierno municipal se asienta en el pueblo de Atiquizaya, allí ejerce
todavía las más tradicionales tareas de la alcaldía: registros de población;
servicios de recolección de desechos sólidos, cementerio y mercados;
organización de fiestas patronales y; enlace local con el Gobernador y carteras
ministeriales para la consecución de inversiones en infraestructura pública y,
servicios de educación y salud.
Sólo doce años después, en 1998, los municipios recibieron una transferencia del
gobierno central equivalente al 6% del Presupuesto General de la Nación. Los
fondos sin embargo se condicionaron a la práctica de planes de inversión donde las
obras elegidas correspondieran a una decisión abierta al concurso de la población.
El Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local (FISDL) pasó a ser la
institución rectora de los procesos de planificación.
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La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España
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La planificación participativa en el Municipio de Atiquizaya
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Según la nomenclatura del FISDL.
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Los problemas que con mayor frecuencia se indicaron fueron los siguientes:
abastecimiento de agua potable, construcción y mantenimiento de caminos,
ampliación de sistemas de energía eléctrica, introducción de teléfonos,
construcción y habilitación de centros de atención a la salud, construcción y
habilitación de escuelas y, construcción de instalaciones deportivas. En el proceso
de elaboración de los planes comunitarios participaron 307 personas, 95 mujeres y
212 hombres entre líderes, representantes, vecinos y actores económicos.
Un taller para la integración del PADL y el Plan de Gestión Municipal fue necesario
para conciliar las inversiones programadas, los gastos de funcionamiento de la
municipalidad y los recursos financieros disponibles, ya sea los procedentes de
fuentes propias como los procedentes de transferencias del gobierno central. Así
resultó un PADL, que integra proyectos de inversión, servicios municipales y un
Plan de Inversiones Participativo.
El ciclo cierra con una serie de actividades para comunicar los resultados; en primer
lugar los resultados de la programación fueron presentados en una Asamblea
Solemne que convocó al Concejo Municipal en pleno, el CODEL y líderes
comunitarios. Acciones adicionales para la comunicación del Plan fueron
realizadas por los miembros del CODEL, éstos organizaron asambleas cantonales
para la presentaciones del plan a los pobladores del interior del municipio.
El plan participativo del municipio ha abierto un breve paréntesis para dar lugar al
proceso eleccionario de marzo del 2000; más allá del hecho de que las elecciones
municipales fueron ganadas por el mismo partido, el plan demostrará en breve si
los esfuerzos por una apuesta a la concertación de intereses reditúa en un una
guía de trabajo que trascienda a más de una administración y se convierta en
directriz para los grupos locales. En ese sentido, a caso el plan no habrá
representado un pacto básico para la construcción de una mejor sociedad local.
Conclusiones
Una tercera causa, también determinante fue la falta de dotación económica para
su puesta en marcha. Y por último los procesos de participación y consenso
requieren de unas etapas previas
El transcurso del tiempo no ha hecho sino poner más en evidencia alguno de sus
rasgos del escenario descrito.
Plan comarcal
Características
Esta propuesta de Plan Estratégico comarcal de la Marina Alta fue aprobada por los
órganos de gestión de Creama. Se redactaron las bases de los pliegos de
condiciones técnicas y administrativas a la espera de obtener la ayuda financiera
necesaria para su puesta en marcha de la Conselleria de Economía y Hacienda de
la Generalitat Valenciana, miembro e Creama, y con quien se había mantenido
reuniones previas en las que se consensuaron algunos de los aspectos del
mismo.
En este año 1990, las Cortes de Aragón, nuestro órgano legislativo, aprueban la
elaboración de un Plan que nos permita analizar nuestra situación actual y ver las
posibilidades de desarrollo futuro. Este es un planteamiento formal. Sin embargo, el
Plan se configura como un documento que tiene un impulsor real, el Consejero de
Economía D. Santiago Lanzuela, articulado en torno al Instituto Aragonés de
Fomento, que es quien finalmente coordina su elaboración.
Como hemos podido ver en esta síntesis del proceso, éste presenta una serie de
características a resaltar:
Fase 2: Diseño de estrategias de cara al horizonte del 2010. Durante esta parte se
desgranan las grandes líneas estratégicas de trabajo. En la misma participan casi
un centenar de expertos para discutir y completar las propuestas presentadas por
los ponentes. Sin duda, la absoluta transparencia y el hecho de trabajar pensando
siempre en la Ciudad, ha merecido un acuerdo global en la sociedad aragonesa.
Como vemos Aragón en los últimos 10 años ha elaborado dos planes básicos
de desarrollo para el territorio y sin embargo los dos presentan problemas de
ejecución aún cuando el método de análisis ha sido completamente diferente.
Ello es debido a que en numerosas ocasiones prevalecen las buenas intenciones
por encima de las realidades. No olvidemos que las grandes líneas de desarrollo
de Aragón pasan por el desarrollo de las siguientes infraestructuras:
1. Introducción
Su ubicación física junto con la acción transformadora del hombre ha dado lugar a
un paisaje caracterizado por la agricultura de regadío, la cerealicultura y el viñedo.
A partir de los años 40, a los usos tradicionales del territorio, se le añadió la puesta
en riego de 12.000 has en las que se construyeron asentamientos que permitieran
la colonización de la zona por parte de familias de campesinos. Este proceso
colonizador impulsado por la administración ha dado lugar a la consolidación de 7
núcleos de población en los que viven algo más de la mitad de la población rural de
Jerez.
Además de las vegas regadas existen otros espacios en los que predomina la
agricultura de secano y el viñedo. Estos espacios se encuentran muy determinados
por la elevada concentración de la propiedad de la tierra, lo que históricamente ha
provocado una “dualización” de la sociedad agraria, constituida por una clase
terrateniente ostentora de un fuerte poder económico (y político) y una masa de
trabajadores (campesinos sin tierra) que se asentaban en las lindes de las fincas
para poder trabajar en las labores demandadas por aquellas. En este contexto
surgieron un conjunto de asentamientos espontáneos que se han ido consolidando
a lo largo de los últimos 60 años, dando lugar a 14 barriadas rurales cuya realidad
económica y social resulta problemática y conflictiva.
El espacio físico se completa con la zona de montes, al este del municipio, sin
apenas núcleos de población establecidos y diseminados con escasa vertebración
territorial, caracterizada por aprovechamientos forestales, especialmente
A pesar de que la fase de lanzamiento se encontró con cierto bloqueo por parte de
colectivos ligados al partido de la oposición (bloqueo que venía motivado por
cuestiones de protagonismo partidista ya que el liderazgo del proceso no recayó en
el partido opositor), se crearon las condiciones para que nadie se sintiera excluido
en las fases posteriores.
4. Conclusiones
A falta de concluir la tercera etapa del PE, podemos destacar dos hechos
relevantes. En primer lugar, la importancia de contar con un liderazgo no discutido
y, en segundo lugar, el efecto perverso que puede suponer trasladar intereses
partidistas supramunicipales al nivel local, por cuanto contribuye a distorsionar la
realidad y dispersar los elementos centrales del debate sobre el desarrollo del
territorio.
• Ordenación del territorio. Tras los últimos 60 años de consolidación del espacio
rural, es necesario replantear las bases de la ordenación territorial, adaptando
las infraestructuras y los distintos espacios a las nuevas realidades y
funcionalidades. Asimismo, el fuerte impacto de la conurbanización Jerez-Cadíz
convierten al hábitat rural jerezano en un “Area Rural Periurbna”, lo que implica
una nueva conceptualización del territorio caracterizada por el peso que la
dinámica urbana tiene en la conformación del hábitat rural. Aspectos tales como
mercado de trabajo, segundas residencias, transportes, zonas de ocio y tiempo
libre, medioambiente, etc. Pierden su sentido si no se analizan a una escala
geográfica que incluya el ámbito urbano.
• Desarrollo comunitario. La desestructuración de la sociedad rural debe ser
compensada con esfuerzos de vertebración social. En este ámbito, los
colectivos de mujeres juegan un importante papel por cuanto suponen el tejido
social sobre el que en gran medida se reproducen las actuales estructuras.
Asimismo, el apoyo al voluntariado y organizaciones que están promoviendo el
desarrollo de grupos de personas en ámbitos marginales, constituyen un factor
importante para evitar que se reproduzcan situaciones sociales cada vez más
insostenible.
• Fomento del espíritu de empresa. El apoyo a los emprendedores debe ser un
objetivo primordial a la vez que se fomente la ruptura de la “cultura del
subsidio”. La dificultad de este enfoque es grande si se tiene en cuenta el bajo
nivel formativo medio de la población y las pocas posibilidades de acumular
capital por parte de los posibles emprendedores. La cercanía del ámbito urbano
(con todas las posibilidades que ofrece), acaba promoviendo que los más
emprendedores desarrollen sus iniciativas fuera del medio rural.
• Articulación institucional. Nada de lo anterior podrá desarrollarse si no se
encuentran mecanismos para que los intereses propios del medio rural estén
correctamente representados en las instituciones municipales.
Introducción
La planificación estratégica
Por todo esto, frente a esas opiniones conservadoras y faltas de contenido que se
inclinaban por la no planificación, nos convencen más aquellas otras que apuestan
por el planteamiento de estrategias constantes y dinámicas para el desarrollo de
nuestra comunidad; y de esta forma pretendemos analizar el proceso de
planificación estratégica llevado a cabo en la ciudad de Sevilla tomando como
esquema director el que nos ofrece el Profesor Emilio Carrillo en su estudio sobre
“Gestión Pública y Desarrollo Local”
• Por último resaltar la importante presencia de las Pymes en nuestra ciudad, una
estructura empresarial que apoya a la iniciativa privada y al desarrollo de la
propia ciudad, ya que está demostrado su protagonismo sobre el crecimiento
económico durante los ciclos de crecimiento
Administración Pública
Hay que analizar la relación existente entre las administraciones centrales y la local,
la distribución de competencias y dentro de esto y en lo referente a la que nos
interesa en este momento que el la local, ver cuales deben ser los objetivos
concretos a seguir y como, mediante las estrategias perseguidas, llevarlas a
término.
Política de empleo
En general se perseguirá:
Recursos Naturales
Sobre esto último en Sevilla se han multiplicado las empresas de gestión de residuos, y de
reciclajes,. A su vez el Ayuntamiento a implantado varios “puntos verdes” donde se trata la
basura de manera diferenciada. Estos puntos verdes han supuesto a su vez nuevos puestos
de trabajo. En cuanto al agua, debido a la sequía que se sufre en Sevilla cada vez más
frecuentemente, han de tomarse medidas de restricciones de suministro por pura
necesidad, también se estuvo estudiando en su día la inversión en una desalinizadora, pero
esta propuesta se paralizó con la llegada de las lluvia; de no haber sido así seguro que en
estos momentos sería punto de extensión en este escrito por el altísimo coste que hubiera
supuesto para la ciudad
Recursos Humanos
Estos deben perseguir: La mejora del nivel científico y técnico, la formación para los
cargos directivos de las empresas; el incremento de la relación universidad y
entorno productivo; Creación de programas de adaptación profesional y técnica o la
Conexión salario- producción
Industria
Este sector, dentro del marco andaluz, ha experimentado una evolución más
favorable que la del nivel nacional , pero sin dejar de considerar que es un sector
débil de nuestra economía.
El incremento puede explicarse por la recuperación de la demanda nacional u de
las exportaciones y por el incremento de las inversiones en bienes de equipo
Servicios:
Políticas financieras
Hay que intentar canalizar la inversión hacia el tejido productivo del territorio. El
papel de las Cajas de Ahorro en este tema es fundamental. En Andalucía en este
caso, se ha asistido a un fuerte proceso de fusión pasando de 14 a 6 en una
década. Este proceso puede continuar con la aprobación del proyecto de ley de
Cajas de ahorros Del Gobierno autonómico para quedar en dos o tres grandes
entidades. Proyecto de ley que esta suponiendo hoy por hoy un nuevo conflicto
entre el gobierno central y el autonómico. La importancia de las fusiones y de su
consiguiente ampliación de tamaño supone el tener mas cerca el objetivo de
canalizar la inversión localmente ya que son las cajas y no los bancos lo más
cercanos a este fin. De hecho, tras las primeras fusiones se pudieron observar la
rápida presencia en nuestra región de cajas da ahorro de otras comunidades en la
búsqueda de no dejar de participar en el mercado financiero en juego.
Apertura Exterior
Marco social
III.- Conclusiones
Con todo lo visto era evidente que las características socioeconómicas propias de
nuestra ciudad hacían necesaria la actuación de los poderes públicos y de
planificaciones estratégicas. Aún cuando como hemos visto estas se encuentre
dispersas y desordenadas y puedan enumerarse en una línea continua como en el
caso de otras ciudades.
Valdemoro, ciudad situada en la zona sur de Madrid, con una población de 28.000
hab., ha sufrido en los últimos 10 años grandes transformaciones. La ciudad forma
parte de un área metropolitana de gran dinamismo, ubicada al lado de grandes
ciudades de la zona sur como son Getafe, Leganés, Parla, por un lado; y de
municipios de la limítrofe provincia de Toledo por otro, que hacen de Valdemoro un
lugar estratégico entre las dos provincias, ya que dos grandes carreteras
nacionales atraviesan su término municipal: N-VI y la carretera de Toledo, ambas
con una importante concentración de polígonos industriales y empresariales que
son motor de desarrollo económico de la zona.
Todo ello a través del consenso de todos los agentes sociales, económicos y
políticos del municipio.
Hechos tales como que en el municipio no exista oficina del INEM, dependencias
de Hacienda, oficina de la Seguridad Social, Centro de especialidades médicas...
permiten hacerse una idea de por donde van las inquietudes de los ciudadanos.
Cabe decir que no todos los problemas que se producen son directamente
achacables al ayuntamiento o a la manera de gestionar del equipo del gobierno, si
bien hay que tener en cuenta toda aquella serie de amenazas que se derivan del
entorno del municipio o de otros niveles de gobierno que no es el puramente local.
Esta es, a grandes pinceladas, la situación que encontramos de partida para hacer
justificable la necesidad de ponerse manos a la obra y sentar las bases para un
consenso de todos los agentes sociales, económicos y políticos del municipio
que encamine a Valdemoro a la realización de un Plan Estratégico, pensado como
una nueva y moderna forma de hacer ciudad.
Hemos dejado claro la necesidad del Plan Estratégico de Valdemoro, pero no sólo
con el diagnóstico de la situación avanzaremos en nuestro objetivo.
En nuestro artículo plantearemos a partir de ahora las actuaciones necesarias para
llevar a cabo este plan, es decir, con una metodología y unos puntos clave de
actuación podremos definir la verdadera dimensión del plan, y dar a conocer los
beneficios que este proceso reportará al municipio, dividimos este apartado en tres
bloques:
Desde nuestro punto de vista, toda iniciativa local que trate de fomentar el
desarrollo debe instrumentarse a través de un Proceso que base su Estrategia en
una solidaridad plena con el territorio, así como dotarse de una Estructura
organizativa ágil y flexible.
Ciudadanos: Se puede considerar el factor más importante del análisis, así como
el elemento más decisivo en nuestro objetivo de planificación. Conocer el nivel
cultural y de formación, disponibilidad de trabajo y su coste. Analizar el apoyo y la
participación respecto al ayuntamiento, son elementos claves en el estudio inicial,
ya que de sus demandas, quejas, necesidades podremos sacar el mayor número
de objetivos a seguir.
En todo proceso metodológico juegan un papel primordial los actores que deben
implicarse en el plan, en este punto se hace necesario que describamos cada uno
de ellos y el rango de implicación que deben tener para poder consensuar esta
iniciativa:
Un buen diagnóstico de partida nos dará ya una idea de por donde debemos
empezar a movernos, no obstante sin haber realizado este análisis exhaustivo, y
por el conocimiento que poseemos sobre el municipio, nos atrevemos a adelantar
los ejes sobre los que debe girar el Plan Estratégico, a saber:
• Actuación sobre el suelo urbano, revisión del PGOU que existe actualmente
en Valdemoro. Rehabilitación y modernización de los polígonos existentes.
Impulsar así mismo la venta comercialización del suelo urbanizable del
municipio. Consensuar que tipo de desarrollo se requiere para el municipio, si
crecer siguiendo las directrices de los municipios limítrofes o apostar por un
municipio más sostenible en cuanto a crecimiento.
El camino a seguir
Esta frase resume el espíritu con el que se deberá trabajar en el Plan Estratégico
de Valdemoro para que se produzca el resultado que todos esperamos.
Introducción
Belinda Cruz, una campesina hondureña, que vive con su esposo Juan en la
comunidad de Azacualpa Montaña. Esta comunidad pertenece al municipio de
Erandique, en el Departamento de Lempira, cerca de la frontera con El Salvador.
Belinda Cruz y su esposo producen en su finca los alimentos para autoconsumo,
que necesitan para vivir. Además tienen algunas plantas de café, cuya producción
la venden a un intermediario de la zona. Como la finca no es suficientemente
grande para producir maíz y frijol para todo el año, su esposo Juan sale para
trabajar en la cosecha de café en las fincas grandes al norte del departamento. Hoy
en la mañana Belinda ha salido de su casa con sus dos niños menores. En total
tiene 4, el menor a penas tiene 3 meses de edad. Ella va camino a la Escuela de
Azacuapa Montaña, donde se encontrará con 20 vecinos que planifican la
construcción de un sistema de agua. Ella se pregunta, - ¿por qué es tan difícil tener
agua potable en la casa?. Y esto solamente es uno de los múltiples problemas que
tienen en la comunidad. Para ir a un doctor, se debe caminar más de dos horas y
en la escuela, que el FHIS ha construido desde hace un medio año, no hay
profesor. Todas las carreteras a los mercados son de tierra y en tiempo de lluvia
casi no se puede pasar -. Cuando Belinda pasa sola por las montañas, de vez en
cuando sueña - ¿cómo sería tener luz eléctrica en su casa? -, pero ella sabe, que
esto está fuera de su alcance. Tal vez su cuñado, que tiene una pequeña tienda en
Erandique tendrá electricidad, se habla ya desde hace años sobre este tema, y ella
ha visto que han puesto algunos postes. Con esto también podría existir el teléfono
y la gente le ha dicho, que su hermano menor, que fue a Texas para ganar dólares,
podría llamarla.
Todo esto es muy complicado para ella y no entiende como es que todo esto
funciona, , aunque su esposo, que forma parte de un Comité de Desarrollo le ha
dicho, que ahora con la ayuda de algunos promotores del Proyecto COHASA II,
harán una planificación para la comunidad. Ya con un plan elaborado, la
comunidad quiere ir al municipio en busca de ayuda. Y con las otras comunidades,
que han hecho lo mismo se va a formular una propuesta para todo el municipio.
Ojalá el Alcalde, Belinda también ha votado por él, puede usar el mismo plan en
beneficio del pueblo. Así Belinda esta pensando que tal vez la luz eléctrica para su
casa no este tan lejos y que por fin su sueño se haga realidad.
Planificación no es solamente una necesidad para regiones con mucho potencial
natural y humana, donde existen ya buenas condiciones de elaborar una
planificación. También para zonas marginalizadas una planificación estratégica es
una necesidad, sin que el desarrollo local no puede funcionar. En este articulo se
describe que en zonas marginales el trabajo empieza mucho mas antes para lograr
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una planificación consistente. El punto clave no solo para la planificación, sino para
el desarrollo local es el establecimiento de instituciones, que pueden llevar una
planificación y su respectiva ejecución adelante. Como ultimo parte, el articulo
quiere explicar el papel de un proyecto de desarrollo rural en este proceso.
Caracterización de Honduras
Condiciones Naturales
Demografía
La población esta distribuida de forma desigual dentro del país. En el este, los
bosques trópicos tienen una densidad entre 2 y 5 habitantes por km2, en el
departamento de Francisco Morazán viven alrededor de 120 habitantes por km2. En
el gráfico 1, se puede observar muy claramente, que la densidad de la población
mas alta esta en la llamada T del desarrollo, entendiendo una franja sur-norte y la
costa atlántica como los polos de desarrollo del país. En esta zona de desarrollo, se
ubican todas las ciudades importantes, las industrias y también la producción
agrícola para la exportación a excepción del café.
alta
media
baja
muy baja
Departamento de
Lempira Fuente: CD ROM CIAT – GIS Interface de Honduras 1999
Sistema Político
El sistema político tradicionalmente, esta dominado por dos grandes partidos liberal
y nacional. Honduras sufre mucho de corrupción y clientelismo. Aunque en los
últimos años la discusión sobre la descentralización y la participación de la
sociedad civil se ha reforzado, todavía la administración del estado esta
extremadamente centralizada. Estas condiciones son especialmente difíciles para
los pequeños y alejados municipios, que no tienen mucha influencia a este nivel. A
nivel de los departamentos existe una gobernación, manejada por un gobernador
nombrado por el presidente.
Los municipios tienen una estructura política, donde un Alcalde, mas un número de
regidores están elegidos por los habitantes. La cantidad de regidores es entre
cuatro y ocho, dependiendo del numero de habitantes del Municipio.
En 1991, el estado hondureño creó una Ley Municipal, que da muchos derechos y
funciones a los municipios. Es un buen ejemplo para el inicio de una
descentralización. Esta ley también define las transferencias financieras del estado
hacia los municipios. En Honduras este financiamiento esta fijado en 5% de los
ingresos sobre impuestos. Lamentablemente se debe constatar, que muchos
asuntos reglamentados claramente por la ley todavía no funcionan
satisfactoriamente. El proceso de descentralización que esta ley pretende
fundamentar, se ve – después de casi 10 años en vigencia – estacado
severamente a nivel nacional. Parece que no existía el deseo político de
descentralizar. Ultimamente este tema es otra vez muy discutido y por los mismos
municipios, junto con muchas organizaciones civiles. Los municipios son de facto
muy dependientes de programas sectoriales estatales.
El departamento de Lempira
Como las tierras agrícolas de una familia para producir alimentos no son suficiente
(alrededor de 0,7 hectárea-familia en promedio) muchas familias complementan el
ingreso familiar con trabajo en la cosecha de café en el norte del departamento. Se
puede observar además una fuerte emigración de jóvenes a Estados Unidos cuyos
remesas que entran a la zona son significantes.
8
Los datos son de la Dirección General de Estadísticas y Censos del año 1988, se esperen nuevos
datos en 2001
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poco potencial existente y con un asesoramiento adecuado se puede lograr, que
también estas zonas logran mejorar su subdesarrollo.
Analizando esta situación se puede ver también muy claro, que debe ser la misma
gente en las zonas marginalizadas que trabajen en un mejoramiento de la zona,
porque esperando que el gran empuje venga de afuera sería una perdida de
tiempo. Para lograr este empuje, las fuerzas zonales necesitan una visión para el
territorio en mención, una visión, que no debe ser un sueño, sino el resultado de
una sería discusión entre los involucrados. Este resultado se puede llamar la
planificación estratégica.
Problemática de la zona
• Mortalidad Infantil 120 por mil nacidos • Poco acceso a servicios básicos
vivos • Carreteras no asfaltadas
• Desnutrición crónica 71% (talla/edad) • Abastecimiento de Agua 30%
• Alto índice de analfabetismo 83.5% • Luz eléctrica 0%
• Casas aisladas (mucha Dispersión) • Escasos medios de comunicación y
• Agricultura de Subsistencia transporte
• Escasez de puestos de trabajo • Estructura organizacional débil
Todo este entorno de organizaciones y quizás algunas mas son importantes para
una planificación estratégica. Se debe hacer un intento de involucrar las
experiencias y conocimientos de estas instituciones.
Esta asociación debe crear un foro de comunicación, para empujar el dialogo entre
todos los actores. Esto sería el comienzo para movilizar fuerzas regionales y crear
un marco institucional, donde se pueda realizar un proceso de planificación, que
tiene como punto de partida
Foros de comunicación
la situación regional y las
Se deben crear instituciones regionales para lacooperación
necesidades de la población. entre actores públicos y privados, donde se puede formular
Este foro de comunicación visiones, movilizar recursos endógenos y articularse frente
no debe ser una reunión a otras regiones o el estado.
grande con un sin número
de personas. Mas bien hay que buscar foros, donde instituciones alrededor de un
10
La diferencia entre asociación y mancomunidad no esta definido muy claro. Revisando las estatutos
de asociaciones en Honduras y las descripciones de diferentes proyectos, que trabajan en
fortalecimiento municipal, se puede observar, que las definiciones son diferentes. En este articulo se
entiende que asociación municipal es una agrupación de municipios donde todo el poder de decisión
queda en manos de cada uno de los municipios, mientras en la mancomunidad, que se ha formado
alrededor de un interés común (electrificación rural, hospital, carreteras), el poder de decisión se
traslade en parte a esta nueva entidad, así que ninguno de los municipios puede hacer una decisión
sola sobre el tema en mención.
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tema especifico, pueden intercambiar sus experiencias y conocimientos para hacer
recomendaciones a los responsables, que trabajan con la temática. En el marco de
los cinco municipios se puede pensar en los siguientes temas:
Pero el municipio no debe ser el único organismo en una región. Solo el conjunto
de las diferentes instituciones pueden garantizar, que se conoce y toma en cuenta
las necesidades de la población.
Así el proyecto trabaja con diferentes “socios estratégicos” para lograr un proceso
de desarrollo que al mediano plazo funciona sin el asesoramiento del proyecto.
1. Introducción.
Zona 2 : Santa Rosa de Copan, San Juan de Opoa, San José, Concepción,
Dolores, Veracruz, Dulce Nombre (Departamento de Copan) y Naranjito
(Departamento de Santa Bárbara)
2.1. Objetivos
3. Conclusiones.
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que
aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina
Internacional del Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus
autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los
artículos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que
la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por la
Oficina Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica
desaprobación alguna. Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales librerías o en oficinas locales de la
OIT en muchos países o pidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22,
Suiza, que también puede enviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de nuevas publicaciones. Editado por el
Centro Internacional de Formación de la OIT, Turín, Italia.