ACADEMIA FORTELOR TERESTRE “NICOLAE BALCESCU” SIBIU

FACULTATEA DE MANAGEMENT MILITAR

MANAGEMENT SI TEHNOLOGIE

VIZIUNEA VERSUS MISIUNEA ORGANIZATIEI

Masterand
VIOREL AVRAMESCU

-SIBIU 2011-
Baza obiectiva a managementului o constituie activitatea umana, managementul
fiind un proces de dirijare si orientare a activităţii resurselor umane in scopul
realizării unor obiective. “Managementul este ansamblul tehnicilor de organizare şi
administrare, de previzionare şi modernizare a structurilor organizaţionale,
acceptând noile provocări privind competitivitatea, reglementările, exigenţele
sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu privire la
mijloace.Managementul presupune:

A obţine rezultate prin alţii, asumându-se responsabilitati pentru aceste rezultateA

fi orientat spre mediul inconjurator

A lua decizii privind finalitatea organizatiei

A avea incredere in personal, incredintandu-le responsabilitati pentru rezultatele

propuse a fi obtinute
A descentraliza sistemul organizatoric si a aprecia salariatii in functie de rezultatele
obtinute
Managementul reprezinta ansamblul interventilor, metodelor si tehnicilor de
programare, organizare, alocare de resurse, control si activare prin care se asigura
realizarea obiectivelor propuse.

Definiţia managementului din punctul de vedere al managerului:

 procesul de coordonare a resurselor umane, financiare, fizice şi

informaţionale în vederea realizării scopurilor organizaţiei
 procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, fizice şi financiare
în scopul îndeplinirii obiectivelor primare ale organizaţiei: produse şi
servicii dorite de un anumit segment al societăţii
- d.p.d.v. al ştiinţei
 ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii
Succesul in management al unei organizaţii, indiferent de profilul si activitatea
acesteia este conturat si susţinut de promovarea managementului strategic.
CAPITOLUL I. DELIMITARI CONCEPTUALE
Conceptul de strategie

Este un concept cu o istorie îndelungata, întâlnit pentru prima oara in antichitatea

greaca. In timp, acest concept a fost definit de care divers specialist. Primul care a
subliniat importanta deosebita a strategiei pentru activitatea unei societati a fost
Peter Drucker. In 1954, acesta aprecia ca strategia unei organizatii raspunde la
doua intrebari: “In ce consta afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de
activitate al organizatiei?” In 1962, Chandler, prezenta prima abordare temeinica a
acestui termen. In lucrarea “Stategy and Structure” el vorbeste despre determinarea
pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor
de actiune si alocarea resurselor necesare pentru a le atinge.

“Strategia este determinarea scopurilor si obiectivelor organizatiei pe termen lung,

adoptarea politicilor determinate si alocarea resurselor pentru atingerea acestor
scopuri.”(Chandler, 1989) Aceasta definitie indica, practic, problemele majore la
care trebuie să raspunda procesul strategic:

 Incotro se doreste sa se avanseze?

 Prin ce parametrii se pot traduce scopurile organizatiei?
 Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
 Ce mijloace umane si financiare vor trebui angajate?

Abordarea strategica in domeniul managerial si are originea in domeniul strategiei

militare (utilizarea resurselor unei forte armate pentru atingerea scopurilor -
victorii militare - prin construirea planurilor si obiectivelor si punerea lor in
practica) si încearcă sa contracareze imaginea unui proces decizional haotic la
nivel organizational. Managementul strategic este atractiv datorita accentului pe
care il pune pe stabilirea scopurilor, pe identificarea punctelor forte si a celor slabe,
pe importanta oportunitatilor si amenintărilor externe, din perspectiva desfasurarii
optime a fortelor pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Bryson (1995) a identificat niveluri si abordari diferite in cadrul conceptului

general de strategie manageriala:
sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si
implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare
fundamentarii acestora la toate nivelurile organizatiei.

Management strategic

Prin management strategic, conducerea organizatiei determina evolutia pe termen

lung si performantele acesteia, asigurand formularea riguroasa, aplicarea
corespunzatoare si evaluarea continua a strategiei stabilite

Diferenta intre a avea o strategie si a practica cu adevarat managementul strategic

este tot atat de mare ca cea dintre esec si succes.

Conform unor reputati specialisti in domeniu, managementul strategic poate fi

definit:

“Procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si

performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei
implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei” (Rue&Holland, 1986)

“Arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate

care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele”(David, 1989)

Etapele managementului strategic

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape:

1. Formularea strategiei:
 definirea activitatii oraganizatiei si a viziunii/misiunii acesteia
 identificarea oportunitatilor si a amenintarilor externe organizatiei
 determinarea punctelor forte si a celor slabe din interiorul organizatiei
 stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei (obiectivele
strategice)
 elaborarea unor strategii alternative si alegerea strategiei de urmat
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru
organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si
diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau
riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.

Deoarece nici o organizatie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de

strategie trebuie sa decida care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari
beneficii organizatiei. De regula, conducerea organizaţiei poseda cea mai buna
perspectiva in efortul de intelegere a complexitatii deciziilor, in vederea formularii
unor strategii de succes. Acestia beneficiaza de autoritatea de a face posibila
implementarea strategiei alese.

2. Implementarea strategiei
Implementarea strategiei presupune:
 stabilirea obiectivelor anuale ale organizatiei
 motivarea personalului
 alocarea resurselor in vederea executarii strategiilor formulate
si poate include: dezvoltarea unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul
realizarii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente,
redirectionarea unor eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului;
dezvoltarea si utilizarea sistemelor informatice ale organizatiei.

Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul

strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor
organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestora. Succesul
acestei etape depinde in mare masura de abilitatea managerilor in motivarea
salariatilor.

Activitatile specifice de implementare a strategiilor afecteaza deopotriva managerii

si personalul. Fiecare compartiment, divizie sau departament al organizatiei trebuie
sa raspunda la intrebarea: “Ce trebuie sa facem ca sa implementam partea ce ne
revine din strategia organizatiei?”1

1
3. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoasca
modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări
periodice ale strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei
constituie mijlocul prin care acestia obtin feed-back-ul.

Toate strategiile vor suferi modificari ulterioare pentru ca factorii externi si interni
ai organizaţiei sunt in permanenta schimbare. Exista 3 activitati fundamentale
caracteristice etapei de evaluare etapei de strategie:

 reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul

pentru alegerea strategiei curente
 măsurarea performantelor
 acţiuni de corectare, ajustare

Intr-o organizaţie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului strategic -

formularea, implementarea si evaluarea - se regăsesc la fiecare nivel ierarhic.

Termeni cheie in managementul strategic

Definirea următorilor 8 termeni folosiţi in managementul strategic ajuta la

intelegerea complexitatii fenomenului.

Managerii de strategie
Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei organizaţii. Aceştia
pot îndeplini diverse funcţii in structura unei organizaţii cum ar fi : preşedinte al
consiliului de administraţie, director executiv, consilier, etc. Aceşti manageri ajuta
organizaţia sa adune si sa prelucrează informaţiile prin analizarea mediului
organizaţiei si a celui concurenţial, dezvoltarea de modele si scenarii privind
viitorul organizaţiei, identificarea anenintarilor-oportunitatilor la adresa
organizaţiei.
Managerii de strategie pot fi gasiti de obicei în poziţiile înalte ale managementului
unei organizaţii, avind o autoritatea considerabila in procesul de luare a deciziilor,
dar pot exista si la fiecare nivel al organizaţiei. După cum organizaţiile diferă intre
ele, si managerii de strategie sunt persoane ale căror atitudini, sisteme de valori,
etica, dorinţa de a-si asuma riscuri, grija pentru profitabilitatea organizaţiei sau
pentru responsabilitatea sociala a acesteia, stiluri de management influenteaza si
particularizează aplicarea managementului strategic.

CAPITOLUL II. Modelul de management strategic

Procesul de management strategic poate fi studiat si aplicat folosind următorul

model:

Feedback

1 2 3 4 5 6

Feedback

Evaluarea
Formularea strategiei Implementarea strategiei
strategiei
În care:

1. Definirea viziunii si misiunii unei organizaţii

A. Analiza mediului extern

B. Analiza mediului intern

2. Stabilirea obiectivelor strategice
3. Elaborarea si selectarea strategiilor
4. Implementarea la nivelul întregii organizaţii
5. Implementarea la nivelul fiecărui departament
6. Măsurarea si evaluarea performantelor

Procesul de management strategic este unul dinamic si permanent. O schimbare in

oricare dintre elementele majore ale modelului va genera la schimbări in toate
celelalte elemente.

Avantajele managementului strategic:

1. Permite adaptarea organizaţiei la modificări rapide ale mediului, anticiparea
acestora sau chiar generarea lor;

2. Generează o direcţionare pe termen lung a activitatii organizaţiei;

3. Permite o corelare consistenta si coerenta a tuturor activitatilor organizaţiei;

4. Oferă un cadru unitar de acţiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;

5. Produce modificări in concepţia, atitudinea si acţiunea personalului de

conducere;

6. Implica permanent toţi factorii de decizie, de la toate nivelurile;

7. Organizaţia capata o identitate proprie;

8. Organizaţia devine mai eficienta.

Există însă şi organizaţii care nu folosesc managementul strategic sau in cazul in

care este utilizat, acesta nu se bucura de întregul sprijin din partea managementului
sau al personalului organizaţiei. Principalele motive pentru care managementul
strategic nu este utilizat în diferite organizaţii:

1.O structura de recompensare deficitara

De obicei, cind o organizaţie ajunge sa aibă succes urmare a îndeplinirii

obiectivelor propuse, sistemul recompensării personalului este de cele mai multe
ori deficitar. In cazul eşecului, organizaţia sigur va sancţiona vinovaţii, in
consecinţa un salariat prefera sa nu atragă atenţia asupra sa, sa fie lipsit de
iniţiativa in procesul de atingere a unor obiective, decit sa fie considerat
răspunzător si in consecinţa, sa fie sancţionat.

2.Pierdere de timp

Unele organizaţii considera procesul de planificare strategiei drept pierdere de

timp.

3.Costuri ridicate

Politica unor organizaţii este contrara alocării resurselor proprii pentru procesul de
planificare strategică şi de implementare a strategiilor elaborate.

4.Consum

De obicei oamenii nu doresc să consume timp, resurse si efort pentru elaborarea

unui plan.

5.Succesul unei organizaţii

In momentul in care organizaţia are succes, managementul acesteia considera ca nu

mai este nevoie de management strategic. Dar succesul din prezent nu garantează
succesul viitor al organizaţiei.
6.Experienţa anterioară

Exista si cazuri in care o organizaţie a avut de suferit urmare a unor planificări

deficitare, a unui management strategic total inadecvat.

7.Frica de necunoscut

Organizaţia poate opune rezistenţă eventualelor schimbari in procesul de

implementare al managementului strategic, oamenii de regula se tem de
necunoscut, de capacitatea si abilitatile proprii în a-şi asuma noi responsabilitati.

8.Suspiciunea

Poate apărea atunci când personalul nu au încredere in conducerea organizaţiei.

CAPITOLUL III.Misiunea organizaţiei şi Viziunea organizaţiei

Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale
organizaţiei pe termen lung si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei
conceptualizeaza imaginea a ceea ce se doreşte sa devină organizaţia si este deseori
considerata primul pas in planificarea strategica, precedind etapa de elaborarea a
misiunii organizaţiei. În foarte multe cazuri, viziunea organizaţiei este cuprinsa
intr-o singura fraza.

Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si

piaţa. Ea răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?”
Misiunea organizaţiei indica direcţia dezvoltării viitoare.

Analiza mediului extern

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici,
legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii.
Oportunitatile si amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al
organizaţiei si ele, analizate in mod obiectiv, vor releva toate aspectele importante,
nu doar cele care sunt in avantajul organizaţiei.

Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaţii: revoluţia

tehnologica, migratiile populaţiei, o noua reglementare, lansarea pe piaţa a unui
nou produs/serviciu de catre o organizatiei concurenta, etc.

Un principiu de baza in managementul strategic susţine că o organizaţie in

procesul de formulare a strategiilor trebuie sa încerce sa beneficieze de
oportunitatile mediului extern, reducind in acelaşi timp impactul negativ pe care
amenintarile mediului extern îl pot avea.

Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt

esenţiale pentru succesul organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind
denumit si scanarea mediului extern.

Analiza internă

O importanta considerabila trebuie acordata si modului in care factorii interni ai

unei organizaţii influenteaza competitivitatea acesteia. Evaluarea interna a unei
organizaţii înseamnă analizarea punctelor forte si punctelor slabe ale acesteia.
Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcţionale (marketing, cercetare-
dezvoltare, financiar, contablitate, producţie) sau pot ţine de cultura
organizaţională.

Obiectivele pe termen lung

Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea
misiunii sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an.
Obiectivele sunt esenţiale pe succesul organizaţiei deoarece:

 trasează direcţiile
 ajuta in procesul de evaluare
 dezvăluie prioritatile
 furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si
controlul eficient al activitatilor.
Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intr-o
organizaţie mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizaţii
cit si pentru fiecare departament in parte.

Strategiile

Sunt modalitatile prin care obiectivele pe termen lung ale organizaţiei sunt atinse.
Strategiile sunt acţiuni ce necesita decizii ale conducerii organizaţiei si consuma o
mare parte a resurselor acesteia. De obicei , strategiile afectează dezvoltarea
organizaţiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.

Obiectivele anuale ale organizaţiei

Sunt îndeplinite in perspectiva atingerii obiectivelor pe termen lung. Acestea

trebuie sa fie măsurabile, clare, realiste si sunt stabilite pentru fiecare dintre
nivelurile organizaţiei. Obiectivele anuale sunt importante in perioada de
implementare, in vreme ce obiectivele pe termen lung sunt esenţiale in faza de
elaborare.

Politicile organizaţiei
Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Aceste politici
includ reguli generale, regulamente si proceduri, si pot si stabilite la nivelul
organizaţiei si aplicate întregii organizaţii, la nivelul departamentelor funcţionale si
aplicate fiecărui departament in parte sau la nivelul principalelor departamente
operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament, respectiv unitate.

“Rolul unui bun manager strategic este sa vadă organizaţia nu cum este ea
astazi.....ci cum va arata in viitor”John W. Teets, Presedinte Greyhound, Inc.

Este imposibil de conceput succesul unor companii in absenta unei viziuni de grup.
Puţine forte din cadrul grupurilor umane sunt la fel de puternice precum o viziune
impartasita.

Important intr-o organizaţie este ca viziunea sa devină cu adevărat impartasita de

tot personalul - transformind astfel diversitatea intr-o identitate comuna, toţi
salariaţii împărtăşind aceeaşi viziune.
Însuşirea unei viziuni cere mult curaj, dar ea trebuie realizată intr-un mod firesc,
astfel incit oamenii sa nici nu constientizeze proporţiile si mărimea acestui curaj.

Exemplu: In anul 1961, Kennedy a dat glas unei viziuni ce animase ani de zile
echipa programului spaţial american, respectiv aceea ca pina la sfirsitul deceniului
un om va ajunge pe luna.

Viziunile de grup iau naştere din cele personale, pentru că viziunea personală are
ca baza propriul set de valori, preocupări, aspiraţii. Multi manageri pierd din
vedere acest aspect, aşteptând ca organizaţia sa dezvolte o viziune peste noapte.
Organizaţia care intentioneaza să creeze o viziune comună isi încurajează continuu
membrii, pentru ca aceştia sa-si dezvolte propriile viziuni. O greşeala frecventa
este aceea in care viziunea unei organizaţii este construita numai pe viziunile
personale ale unuia sau a doi oameni. O astfel de viziune esueaza in a capta atenţia,
energia si angajamentul personalului organizaţiei.
Astfel, viziunile pot emana de la virf (deseori chiar aşa se intimpla), pot avea la
baza viziunile personale ale unor persoane ce nu se afla in poziţii de conducere sau
pur si simplu pot apărea la diferite niveluri ale organizaţiei.2

Exemplu: Iniţiativa companiei Canon in domeniul copiatoarelor personale a venit

din partea unei filiale a companiei, nu din partea planificatorilor japonezi.

Angajamentul fata de viziunea firmei

Angajamentul real este rar intilnit in organizaţii, 90% din ceea ce este considerat
angajament fiind de fapt doar un simplu acord. In cazul acordului, angajaţii inteleg
avantajele realizării unei viziuni, respecta indicaţiile date, insa nu depun nici un
efort in plus.3

În majoritatea cazurilor organizaţiile publice nu sunt preocupate de obţinerea

angajamentului personalului.

Aderarea la o viziune
Regulile de baza pentru a obţine aderarea personalului organizaţiei la o viziune:

 să aderi tu însuti - nu poţi determina pe alţii sa adere la o viziune, atunci

cind tu nu ai făcut-o;
 să fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu încerca sa exagerezi
beneficiile sau să ascunzi dificultăţile;
 lasă-i pe ceilalţi sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe
ceilalţi de beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de
convingere vor fi considerate încercări de manipulare;

Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă unei întrebări fundamentale: “Ce

vrem sa devenim?”4

O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii

organizaţiei. Multe organizaţii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de
regulă, viziunea precede întotdeauna etapa de stabilire a misiunii.

3
4
Misiunea organizaţiei
Trebuie să răspundă la întrebarea: “In ce consta afacerea organizaţiei?”

Toate ideile care au apărut şi s-au dezvoltat pe marginea misiunii organizaţiei au ca

punct de plecare setul de reguli stabilit de către Petre Drucker la mijlocul anilor ‘70

Drucker, supranumit “părintele managementului modern” este considerat de câtre

Harvard Bussiness Review “figura predominanta a managementului contemporan.”
Peter Drucker susţine ca raspunzind la întrebarea “În ce consta afacerea?” este
sinonim cu răspunsul dat întrebării “Care este misiunea?”.

O declaraţie a misiunii organizaţiei formulata în mod clar este esenţială

pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraţia misiunii organizaţiei mai
este denumita şi: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaţiei, şi aceasta
trebuie, să dezvăluie ce doreşte sa devină compania si pe cine vrea sa deservească.

Viziunea versus Misiunea Organizaţiei

După cum am arătat, viziunea organizaţiei răspunde la întrebarea “ce vrem sa
devenim?”, in vreme ce misiunea organizaţiei se conturează urmare a întrebării

“in ce consta afacerea?”

Exemple de viziune/misiune
a. Spitalul din Bellvenue, SUA

Viziunea

Vrem să devenim lideri in furnizarea serviciilor necesare atingerii unui nivel ridicat
de sănătate a comunitatii.
Misiunea

Spitalul Bellvenue, cu respect, integritate, compasiune si curaj ingrijeste pacienţii,

salariaţii si comunitatea, anticipind si furnizind serviciile medicale necesare.

b. US Geological Survey (USGS)

Viziunea
USGS doreşte să devină lider mondial in ştiinţele naturii prin promptitudinea
răspunsului la nevoile societatii

Misiunea
Misiunea USGS consta in deservirea populatiei prin furnizarea unor informaţii
stiintifice de încredere care:

 să definească si sa inteleaga mediul înconjurător;

 să reducă numărul pierderilor de vieti omeneşti ca urmare a dezastrelor
naturale
 să imbunataeasca si sa protejeze calitatea vieţii locuitorilor planetei

c. Departamentul de Relaţii Publice al Primăriei Oraşului Dallas, SUA

Misiunea Departamentului de Relaţii Publice al Primăriei oraşului Dallas este de a

servi ca legătura intre primărie si mass media, asigurind o transmitere promptă si
corecta a informaţilor către cetateni, asociaţii legal constituite si orice alta parte
interesata in activitatea primăriei.

Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţii

Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este
obligatorie pentru formularea unei strategii ce urmează a fi implementate. Este
foarte important ca in procesul de elaborare a declaraţiei misiunii să fie implicat un
număr cit mai mare de persoane din cadrul organizaţiei. O abordare cunoscută şi
foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de elaborare al misiunii:5

 Se selectează informaţiile teoretice cu privire la misiunea organizaţiei,

acestea fiind apoi distribuite managerilor organizaţiei. Ulterior aceştia sunt
rugaţi să pregătească o declaraţie a misiunii organizaţiei.
 Răspunsurile sunt apoi înglobate intr-o singura declaraţie de către un
comitet alcătuit din cei care se afla in conducerea organizaţiei; declaraţia
este distribuită apoi în interiorul organizaţiei.
 În final se organizează o intilnire cu toţi cei implicaţi pentru a discuta
eventualele modificări apărute.

5
Există organizaţii care folosesc out-sourcing-ul: angajează firme de consultanta
pentru elaborarea declaraţiei misiunii. Câteodata aceasta abordare este mult mai
realista, deoarece o firmă cu experienţa in elaborarea declaraţiei misiunii si fără sa
fie părtinitoare poate fi mult mai eficientă.

Comunicarea misiunii întreg personalului organizaţiei este foarte importantă in

încercarea de a obţine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o
reprezintă aceea prin care cu ajutorul unei casete video sunt explicate angajatilor
fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii organizatiei.

CAPITOLUL IV.Importanta viziunii si a misiunii organizatiei

Exista păreri pro si contra in ceea ce priveşte importanta viziunii si a misiunii unei
organizaţii in procesul de management strategic. Bart si Baetz 6 apreciază că
legătura dintre declaraţia misiunii unei organizaţii si performantele acesteia este
benefică. O’Gorman si Doran7 considera ca performantele unei organizaţii nu sunt
influenţate in mod direct de elaborarea unei misiuni.

Indiferent de aceste păreri, iată citeva dintre motivele pentru care o firma trebuie sa
aiba o declaratie a misiunii sale.

1. Asigură un consens al obiectivelor in cadrul organizatiei.

2. Furnizează un standard pe baza caruia se pot aloca resursele organizatiei
3. Stabileşte un climat organizational adecvat
4. Ajută salariaţii sa se identifice cu misiunea si directia de dezvoltare a
organizatiei.
In procesul de elaborare a misiunii deseori se nasc controverse intre manageri,
cauzate de punctele de vedere divergente. Întrebarea “in ce consta afacerea?” poate
avea răspunsuri diferite printre managerii organizatiei. Persoane care au lucrat mult
timp împreuna pot realiza deodată ca sunt in dezacord total si daca aceste
controverse nu se rezolva, pot declanşa probleme ce afectează activitatea unei
organizaţii.
Există cazuri în care managerii de strategie declanseaza procesul de elaborarea a
viziunii si misiunii doar atunci cind organizaţia se confrunta cu dificultati majore.
6
7
Aceasta este o caracteristica a unui management iresponsabil. Conform lui Peter
Drucker, cel mai bun moment pentru rescrierea unei strategii sau a unei declaraţii a
misiunii este atunci când organizatia are success.

Caracteristicile misiunii
A. Să reflecte o atitudine nu să se constituie intr-o înşiruire de detalii specifice.
De obicei ea trebuie să fie elaborată in termeni generali si nu trebuie sa limiteze
dezvoltarea ulterioara a organizatiei. Pe de alta parte, o misiunea nu trebuie sa lase
posibilitatea formulării unor strategii ce pot produce disfunctionalitati majore
organizatiei.

Exemplu: Apple Computers - declaratia misiunii nu trebuie sa deschidă

posibilitatea companiei de a produce pesticide. Comparativ, la firmele franceze
declaratia misiunii este mai generala decit la o forma britanica.

B. Trebuie să fie orientată către client, sa reflecte asteptarile clienţilor

organizaţiei. Filosofia operaţionala a unei companii de succes trebuie sa fie
capabila de a identifica nevoile clienţilor si apoi să lanseze pe piaţă un
produs/serviciu care sa satisfacă aceste nevoi, sa vina in întimpinarea asteptarilor
consumatorilor.

Iată citeva aspecte relevante ale psihologiei consumatorului, reflectate in exemple

concrete, demne de reţinut pentru faza procesului de elaborare a declaraţiei
misiunii organizaţiei8:

Nu-mi oferi produse! Nu-mi oferi haine! vs Oferă-mi o imagine atrăgătoare!

Nu-mi oferi încălţăminte! vs Oferă-mi confortul si plăcerea de a

mă
8
 plimba!

Nu-mi oferi carti! vs. Oferă-mi beneficiile cunoaşterii!

Nu-mi oferi produse! Oferă-mi idei, sentimente, emoţii, ambient, avantaje!

C. Sa includă o responsabilitate sociala a organizaţiei

Din ce in ce mai multe companii încearcă sa convingă opinia publică de modul

social responsabil in care isi conduc activitatea. Misiunea organizaţiei reprezintă
un instrument eficient de a transmite acest mesaj.

Componentele misiunii organizaţiei

Deoarece declaraţia misiunii constituie partea vizibilă a procesului de management
strategic, este foarte important ca ea să includă toate elementele esenţiale:

1. CLIENŢII : “Care sunt clienţii organizaţiei?”

2. PRODUSE/SERVICII : “Care sunt produsele/serviciile
furnizate?”
3. PIEŢE : “Care sunt posibilele pieţe pe care compania isi poate
desface produsele?”
4. TEHNOLOGIA: “Este compania in pas cu ultimele
tehnologii, le aplica?”
5. FILOSOFIE : “Care sunt valorile, aspiraţiile si prioritatile
etice ale companiei?”
6. CARACTERISTICA: “Care este caracteristica distinctiva a
organizaţiei sau avantajul comparativ in raport cu concurenţii?”
7. IMAGINEA FIRMEI:”Beneficiază organizaţia o imagine
buna in rindul clienţilor, partenerilor?” “Este organizaţia
receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc
comunitatea in care isi desfasoara activitatea?”
8. SALARIAŢII: “Sunt salariaţii de valoare si multumiti de
mediul de lucru si de beneficiile obţinute?”
 9. GRIJA PENTRU SUPRAVIEŢUIREA ORGANIZAŢIEI,
A CREŞTERII SI PROFITATIBILITĂŢII
ORGANIZAŢIEI: “Este organizaţia dornică să progreseze?”

CAPITOLUL V. Analiza mediului extern

“Oportunităţile şi ameninţările existente în mediul extern vor excede întotdeauna

resursele disponibile pentru a beneficia de oportunităţile şi a evita ameninţările.
De aceea, strategia este de fapt o problemă de alocare a resurselor pentru a
specula oportunităţile decisive”. William Cohen

Intre procesul de planificare strategica si analiza mediului extern exista o strinsa

legătura. Rolul planificării strategice este sa asigure optimizarea raporturilor dintre
organizaţie si mediul in care aceasta functioneaza atit in prezent, cit mai ales in
viitor, permiţând astfel organizatiei sa acţioneze in concordanta cu mediul, in ciuda
condiţiilor in continuă schimbare. Prin analiza mediului se intelege atit
monitorizarea evenimentelor curente din cadrul mediului in care firma isi
desfasoara activitatea, cit si estimarea viitoarelor evolutiii ale acestuia.9

Mediul extern al unei organizaţii reprezintă totalitatea condiţiilor si evoluţiilor

externe ce formează cadrul de acţiune al organizatiei - situaţia concurentiala si de
piata, evoluţiile economice si tehnologice, tendinţele sociale si politice etc.

Abordarea teoretica si cea practica reprezintă două faţete diferite ale procesului de
planificare. Pe de o parte, pe baza analizei pe termen lung la nivel de macrosistem,
se pot elabora diferite scenarii cu privire la următorii 10-15 ani, iar apoi printr-un
raţionament deductiv se pot stabili ipoteze privind implicaţiile

Delimitări conceptuale privind misiunea şi viziunea organizaţiei

Misiunea sintetizează legea existenţială a unei organizaţii şi explicitează viziunea

acesteia. Ea determină evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în
realitate. Deci, exprimarea viziunii fondatorilor şi a managerilor de vârf în legătură
9
cu ceea ce trebuie să facă firma pe termen lung reprezintă, în sensul cel mai larg,
misiunea firmei.Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în
viitor şi care configurează o posibilă şi deziderabilă dezvoltare a organizaţiei
respective. Ea presupune o gândire dinamică şi capabilă care să evalueze pe termen
lung şansele de dezvoltare ale organizaţiei.De cele mai multe ori, viziunea unei
organizaţii redă, în linii mari,modul în care fondatorii şi-au imaginat evoluţia şi
dezvoltarea afacerii, locul ei pe piaţă etc. Deşi de multe ori între viziunea
creatorilor unei întreprinderi şi evoluţia ulterioară a acesteia există numeroase
abateri, definirea viziunii unei afaceri reprezintă o condiţie intrinsecă a dezvoltării
oricărei organizaţii.În condiţiile unui mediu caracterizat printr-o concurenţă
crescută şi schimbări numeroase, în lipsa unei viziuni bine definite, evoluţia
viitoare a organizaţiei este nesigură. Putem spune că, succesul sau chiar
perpetuarea unei organizaţii care operează într-un mediu dinamic este rezultatul
formulării şi a punerii în practică a viziunii fondatorilor.

Formularea viziunii întreprinderii trebuie să se bazeze pe o serie deelemente care

să îi asigure succesul şi credibilitatea. Astfel, starea ideală care se proiectează în
viitor trebuie să fie înrădăcinată în prezentulorganizaţiei, iar fondatorii trebuie să
conştientizeze dificultăţile şi pericolele la care este supusă organizaţia. Totodată,
viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor şi în
posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării viziunii propuse
în fapte, stimulând participarea eficientă şi creativă a întregii echipe manageriale.
O viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi identifice
interesele şi deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunereaei în
aplicare, fiind împărtăşită şi acceptată de toţi membrii organizaţiei.

În formularea viziunii unei organizaţii au fost identificate două concepţii

fundamentale, şi anume viziunea tradiţională şi cea convertită.

În concepţia tradiţională scopul central al oricărei afaceri îl constituie maximizarea

bogăţiei proprietarilor. Responsabilitatea primară a managementului superior o
reprezintă promovarea intereselor proprietarilor,iar organizaţia este considerată
eficace dacă reuşeşte să maxiximizeze câştigurile acţionarilor. Specific organizaţiei
tradiţionale este generarea în situaţii de criză a unor comportamente oportuniste
care marchează relaţiile firmei cu alte organizaţii.
În consecinţă, ţinerea sub control a comportamentelor egoiste şi oportuniste
reprezintă o funcţie de o importanţă crucială pentru organizaţie.Aceasta se reflectă
în primordialitatea structurilor ierarhice, delimitările stricte ale zonelor de
competenţă şi responsabilitate, promovarea diviziunii muncii, separarea experienţei
şi responsabilităţilor funcţionale şi ierarhice.

Viziunea convertită sau transformată, spre deosebire de precedenta,tratează

organizaţia ca fiind subordonată şi direct responsabilă stakeholderi”-lor.
„Stakeholders” este un concept care nu are un corespondent în vocabularul limbii
române. În esenţă, stakeholderiidesemnează categorii de persoane şi/sau organizaţii
interesate direct de activitatea şi acţiunile firmei, de veniturile realizate de aceasta
şi de modul de repartizare a lor. Cei mai importanţi stakeholderi sunt:
managerii,salariaţii, acţionarii, furnizorii, clienţii, băncile cu care firma are
relaţii,administraţia teritorială implicată, statul etc. Întrucât scopul firmei este de
asatisface, la un nivel rezonabil, interesele majore ale stakeholderilor, ceea
ceimplică luarea în considerare a varietăţii intereselor şi necesităţilor acestora,în
această abordare, o organizaţie eficace este aceea care reuşeşteîndeplinirea acestui
deziderat.

Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru

societate, determinând evoluţia organizaţiei în sensultransformării viziunii în
realitate. În timp ce viziunea exprimă o stare ideală,posibilă, misiunea exprimă o
evoluţie programabilă, bazată pe fapte şi dateconcrete despre această stare,
puternic ancorată în realitatea economică,politică şi socială a firmei.

Se apreciază că „misiunea sintetizează în linii mari direcţiilepe care organizaţia ar

trebui să le urmeze în viitor, menţionând pe scurtvalorile şi raţionamentele care
stau la baza acestora”. Putem spune că,misiunea unei organizaţii ne oferă o
imagine de ansamblu asupra ceea ce este organizaţia respectivă şi ce vrea ea să
facă pentru societate. Totodată,misiunea permite să se înţeleagă care este motivul
existenţei întreprinderii permiţând identificarea principalelor produse şi servicii, a
tehnologiilor utilizate, a grupurilor ţintă de clienţi şi necesităţile acestora, a gamei
de servicii şi produse pe care întreprinderea le oferă sau intenţionează să le
producă, etc.
 CONCLUZII
Formularea cu claritate şi realism aviziunii si misiunii organizaţiei constituie
modalitatea cea mai sigură de a obţine sprijinul şi implicarea în acţiunile firmei a
diferitelor categorii de stakeholderi ai firmei. Astfel, studii efectuate în Statele
Unite ale Americii în rândul celor mai performante firme din diverse domenii de
activitate demonstrază faptul că rezultatele deosebite obţinute de acestea se
datorează în mare parte unei misiuni clare şi realiste care determină cooperarea
tuturor grupurilor de interese.Aceleaşi studii arată că o formulare corectă a misiunii
organizaţiei şio mediatizare corespunzătoare a acesteia în rândul tuturor angajaţilor
contribuie la consolidarea mediului intern al întreprinderii prin întărirea climatului
organizaţional, stabilirea unei modalităţi unice de alocare a resurselor, identificarea
de către fiecare salariat a direcţiei de evoluţie a întreprinderii, defalcarea
rezultatelor întregii organizaţii pe unităţi strategice de afaceri, divizii,
departamente, compartimente şi chiar posturi.Totodată, formularea misiunii
reprezintă punctul de pornire al demersului strategic permiţând stabilirea
obiectivelor şi a strategiei globale a organizaţiei şi defalcarea lor pentru fiecare
afacere, funcţiune, department în parte.Definirea misiunii unei organizaţii este un
proces complex, de lungă durată, care are ca punct de pornire viziunea strategică a
fondatorilor ajustată în funcţie de condiţiile mediului extern şi intern al
întreprinderii,interesele stakeholderi-lor, cultura organizaţională a firmei, profilul
psihologic şi stilul de conducere adoptat de echipa manageriala.

BIBLIOGRAFIE

Lucica Matei – Management Public, Ed. Economică, 2001

Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu – Management General, Ed. Economică

A.D.Chandler, Strategies et Structure de l’entreprise, Editions d’Organisation, Paris, 1989

Mark, BaetzC and Christopher K. Bart – Developing Mission Statement Which Work –“Long
Range Planning 29, no.4, 1996”

“Mission Statements make Cents” – Journal of Business Strategy, 1995,

“Mission Possible” – Business Week, 1999 Mark, BaetzC and Christopher K. Bart – Developing
Mission Statement Which Work –“Long Range Planning 29, no.4, 1996”

“Mission Statements make Cents” – Journal of Business Strategy, 1995, “Mission Possible” –
Business Week, 1999

W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979

Dan Anghle Constantinescu – Management Strategic, Colecţia Naţională, Bucureşti, 2000

Mark, BaetzC and Christopher K. Bart – Developing Mission Statement

Which Work –“Long Range Planning 29, no.4, 1996”

“Mission Statements make Cents” – Journal of Business Strategy, 1995, “Mission Possible” –
Business Week, 1999

W.R. King and D.I.Cleland, Strategic Planning and Policy, New York, 1979