ภาวะผู้นำาและแนวคิดทฤษฎีผู้นำา

ความหมายของผู้นำา
เป็ นทีย
่ อมรับกันแล้วว่า ผ้้นำา (Leader) เป็ นปั จจัยที ่
สำาคัญยิง่ ประการหนึง่ ต่อความสำาเร็จขององค์การทัง้ นี ้
เพราะผ้้นำามีภาระหน้าที ่ และความรับผิดชอบโดยตรงทีจ
่ ะ
ต้องวางแผนสัง่ การด้แลและควบคุมให้บุคลากรขององค์การ
ปฏิบัติงานต่างๆให้ประสบความสำาเร็จตามเป้ าหมาย และ
วัตถุประสงค์ทีต
่ ัง้ ไว้ปัญหาทีเ่ ป็ นทีส
่ นใจของนักวิชาการและ
บุคคลทัว
่ ไปอย่้ตรงทีว
่ ่า ผ้้นำาทำาอย่างไรหรือมีวิธีการนำา
อย่างไรจึงทำาให้ผ้ใต้บังคับบัญชาหรือผ้้ตามเกิดความผ้กพัน
กับงานแล้วทุ่มเทความสามารถ และพยายามทีจ
่ ะทำาให้งาน
สำาเร็จด้วยความเต็มใจ ในขณะทีผ
่ ้นำาบางคนนำาอย่างไร
นอกจากผ้้ใต้บังคับบัญชาจะไม่เต็มใจในการปฏิบัติงานให้
สำาเร็จอย่างมประสิทธิภาพแล้ว ยังเกลียดชังและพร้อมทีจ
่ ะ
ร่วมกันขับไล่ผ้นำาให้ไปจากองค์การ
เพือ
่ ให้เข้าใจภาวะผ้้นำา (Leadership) และผ้้นำา (Leader)
ดีขึน
้ จึงเสนอความหมายของผ้้นำา (Leader) ไว้ดงั นี ้
ผ้้นำา คือ บุคคลทีม
่ ีความ สามารถในการใช้อิทธิพลให้
คนอืน
่ ทำางานในระดับต่าง ๆ ทีต
่ ้องการให้บรรลุเป้ าหมาย
และวัตถุประสงค์ทีต
่ ัง้ ไว้ (McFarland, 1979:214: 215)
ผ้้นำา คือ ผ้้ทีส
่ ามารถในการชักจ้งให้คนอืน
่ ทำางานให้
สำาเร็จตามต้องการ (Hues, 1978:227) ผ้้นำา คือ
บุคคลทีม
่ ีอิทธิพลส้งสุดในกลุ่ม และเป็ นผ้้ทีต
่ ้องปฏิบัติภาระ
หน้าทีข
่ องตำาแหน่งผ้้นำาทีไ่ ด้รับมอบหมายบุคคลอืน
่ ในกลุ่มที ่
เหลือก็คือผ้้ตาม แม้จะเป็ นหัวหน้ากลุ่มย่อย หรือผ้้ช่วยใน
การปฏิบัติหน้าทีต
่ ่าง ๆ ก็ตาม (Yolk, 1989:3-4)
ผ้้นำา คือ บุคคลทีม
่ าจากการเลือกตัง้ หรือแต่งตัง้ หรือ
การยกย่องขึน
้ มาของกลุ่ม เพือ
่ ให้ทำาหน้าทีเ่ ป็ นผ้้ชีแ
้ นะและ
ช่วยเหลือให้กลุ่มประสบความสำาเร็จตามเป้ าหมายทีต
่ ัง้ ไว้
กวี วงศ์พุฒ (2535: 14-15) ได้สรุปแนวคิดเกีย
่ วกับ
ผ้้นำาไว้ 5 ประการ คือ
(1) ผ้้นำา หมายถึง ผ้ซ
้ ึง่ เป็ นศ้นย์กลางหรือจุดรวมของ
กิจกรรมภายในกลุ่ม เปรียบเสมือนแกนของกลุ่ม เป็ นผ้้มี
โอกาสติดต่อสือ
่ สารกับผ้้อืน
่ มากกว่าทุกคนในกลุ่ม มีอิทธิพล
ต่อการ ตัดสินใจของกลุ่มส้ง
(2) ผ้้นำา หมายถึง บุคคลซึง่ นำากลุ่มหรือพากลุ่มไปส่้
วัตถุประสงค์หรือส่้จุดหมายทีว
่ างไว้แม้ แต่เพียงชีแ
้ นะให้กลุ่ม
ไปส่้จุดหมายปลายทางก็ถือว่าเป็ นผ้้นำาทัง้ นีร้ วมถึงผ้้นำาทีน
่ ำา
กลุ่มออกนอกล่้นอกทางด้วย
(3) ผ้้นำาหมายถึงบุคคลซึง่ สมาชิกส่วนใหญ่คัดเลือก
หรือยกให้เขาเป็ นผ้้นำาของกลุ่มซึง่ เป็ นไปโดยอาศัยลักษณะ
ทางสังคมมิติของบุคคลเป็ นฐาน และสามารถแสดง
พฤติกรรมของผ้้นำาได้
(4) ผ้้นำาหมายถึงบุคคลซึง่ มีคุณสมบัติเฉพาะบาง
อย่างคือสามารถสอดแทรกอิทธิพลบางประการอันก่อให้เกิด
การเปลีย
่ นแปลงของกลุ่มได้มากทีส
่ ุด
(5) ผ้้นำา หมายถึง บุคคลผ้้ซึง่ สามารถนำากลุ่มไปใน
ทางทีต
่ ้องการ เป็ นบุคคลทีม
่ ีส่วนร่วมและเกีย
่ วข้องโดยตรง
ต่อการแสดงบทบาทหรือพฤติกรรมความเป็ นผ้้นำา
บุญทัน ดอกไทสง (2535:266) ได้สรุปเกีย
่ วกับผ้้นำาไว้
ว่า ผ้้นำา (Leader) หมายถึง
(1) ผ้้มีอิทธิพล มีศิลปะ มีอิทธิพลต่อกลุ่มชน เพือ
่ ให้
พวกเขามีความตัง้ ใจทีจ
่ ะปฏิบัติงานให้บรรลุเป้ าหมายตาม
ต้องการ
(2) เป็ นผ้้นำาและแนะนำา เพราะผ้้นำาต้องคอยช่วย
เหลือกลุ่มให้บรรลุเป้ าหมายส้งสุดตามความสามารถ
(3) ผ้้นำาไม่เพียงแต่ยืนอย่้เบือ
้ งหลังกลุ่มทีค
่ อยแต่
วางแผนและผลักดัน แต่ผ้นำาจะต้องยืนอย่้ข้างหน้ากลุ่ม และ
นำากลุ่มปฏิบัติงานให้บรรลุเป้ าหมาย
สรุปได้ว่า ผ้้นำา (Leader) คือบุคคลทีไ่ ด้รับการแต่งตัง้
หรือการเลือกตัง้ หรือการยกย่องจากกลุ่มให้ทำาหน้าทีข
่ อง
ตำาแหน่งผ้้นำา เช่น การชีแ
้ นะ สัง่ การ และช่วยเหลือให้กลุ่ม
สามารถปฏิบัติงานได้สำาเร็จตามจุดประสงค์ทีต
่ ัง้ ไว้ได้มีการ
เขียนชือ
่ ผ้้นำาแตกต่างกันออกไปตามลักษณะงานและองค์การ
ทีอ
่ ย่้ เช่น ผ้้บริหาร ผ้้จัดการ ประธานกรรมการ ผ้้อำานวย
การ อธิการบดี ผ้้บัญชาการเหล่าทัพ ผ้้ว่าราชการ นาย
อำาเภอ กำานัน เจ้าคณะจังหวัด เจ้าอาวาส ปลัดกระทรวง
คณบดี

ความหมายของภาวะผู้นำา
ภาวะผ้้นำา (Leadership) คือความสามารถทีจ
่ ะใช้
อิทธิพลนำากลุ่มไปส่้วัตถุประสงค์ อิทธิพลนัน
้ อาจได้รับมา
แบบเป็ นทางการนัน
่ คือผ้้นำาอย่างเป็ นทางการ หรือผ้้นำาทีไ่ ม่
เป็ นทางการซึง่ คือผ้้นำาทีไ่ ม่ได้รับมอบอำานาจอย่างเป็ น
ทางการแต่สามารถนำากลุ่มและเป็ นทีย
่ อมรับ (กรองแก้ว อย่้
สุข, 2534: 132)
ภาวะผ้้นำา (Leadership) หรือความเป็ นผ้้นำา ซึง่ หมายถึง
ความสามารถในการนำา (The American Heritage
Dictionary, 1985: 719) จึงเป็ นสิง่ สำาคัญยิง่ สำาหรับความ
สำาเร็จของผ้้นำา ภาวะผ้้นำาได้รับความสนใจ และมีการศึกษา
มาเป็ นเวลานานแล้ว เพือ
่ ให้รว
้ ่าอะไรเป็ นองค์ประกอบที ่ จะ
ช่วยให้ผ้นำามีความสามารถในการนำา หรือมีภาวะผ้้นำาทีม
่ ี
ประสิทธิภาพ
การศึกษานัน
้ ได้ศึกษาตัง้ แต่คุณลักษณะ (Traits) ของ
ผ้้นำา อำานาจ (Power) ของผ้้นำาพฤติกรรม (Behavior) ของ
ผ้้นำาแบบต่าง ๆ และอืน
่ ๆ ในปั จจุบันนี ้ ก็ยงั มีการศึกษา
ภาวะผ้้นำาอย่้ตลอดเวลา และพยายามจะหาภาวะผ้้นำาทีม
่ ี
ประสิทธิภาพในแต่ละองค์การและในสถานการณ์ต่าง ๆ กัน
ความหมายของภาวะผ้้นำา ได้มีผ้ให้ความหมายของ
ภาวะผ้้นำาไว้หลากหลายและแตกต่างกันซึง่ ยุคล์ (Yolk,
1989: 3) ได้กล่าวถึงสาเหตุทีค
่ วามหมายของภาวะผ้้นำามี
หลากหลายและแตกต่างกัน ก็เนือ
่ งจากขอบเขตเนือ
้ หาและ
ความสนใจในภาวะผ้้นำา ในการศึกษาของนักวิจัยแตกต่างกัน
ในทีน
่ ีจ
้ ึงขอนำาเสนอให้ศึกษาดังต่อไปนี ้
๏ ภาวะผ้้นำาคือความริเริม
่ และธำารงไว้ซงึ่ โครงสร้าง
ของความคาดหวังและความสัมพันธ์ระหว่างกันของสมาชิก
ของกลุ่ม (Stodgily, 1974:411)
๏ ภาวะผ้้นำาคือความสามารถทีจ
่ ะชีแ
้ นะ สัง่ การ
หรืออำานวยการ หรือมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผ้้อืน
่ เพือ
่ ให้
มุ่งไปส่้จุดหมายทีก
่ ำาหนดไว้ (McFarland, 1979:303)
๏ ภาวะผ้้นำาคือศิลป์ ในการชีแ
้ นะล้กน้อง หรือผ้้ร่วม
งานให้ปฏิบัติหน้าทีด
่ ้วยความกระตือรือร้นและเต็มใจ
(Schwartz, 1980:491)
 ๏ ภาวะผ้้นำา เป็ นกระบวนการทีบ
่ ุคคลใช้อิทธิพลต่อ
กลุ่ม เพือ
่ ให้บรรลุความต้องการของกลุ่ม หรือจุดมุ่งหมาย
ขององค์การ (Mitchell and Larson, Jr., 1987:435)
๏ ภาวะผ้้นำาเป็ นเรือ
่ งของศิลป์ ของการใช้อิทธิพล
หรือกระบวนการใช้อิทธิพลต่อบุคคลอืน
่ เพือ
่ ให้เขามีความ
เต็มใจ และกระตือรือร้นในการปฏิบัติงานจนประสบความ
สำาเร็จตามจุดมุ่งหมายของกลุ่ม(Koontz and Weihrich,
1988:437)
๏ ภาวะผ้้นำาเป็ นความสามารถในการใช้อิทธิพลต่อ
กลุ่ม เพือ
่ ให้ประสบความสำาเร็จตาม เป้ าหมายหมายทีต
่ ัง้ ไว้
(Robbins, 1989:302)
๏ ภาวะผ้้นำาเป็ นกระบวนการของการชีแ
้ นะและ
อิทธิพลต่อกิจกรรมต่างๆ ของสมาชิกของกลุ่ม (Stoner and
Freeman, 1989:459)
๏ ภาวะผ้้นำาเป็ นกระบวนการทีบ
่ ุคคลหนึง่ (ผ้้นำา)ใช้
อิทธิพลและอำานาจของตนกระตุ้นชีน
้ ำาให้บุคคลอืน
่ (ผ้้ตาม) มี
ความกระตือรือร้น เต็มใจทำาในสิง่ ทีเ่ ขาต้องการ โดยมีเป้ า
หมายขององค์การเป็ นจุดหมายปลายทาง (พยอม วงศ์สาร
ศรี, 2534:196)
จากการวิเคราะห์ความหมายของภาวะผ้้นำาข้างต้น จะ
เห็นได้ว่า แนวคิดส่วนใหญ่จะเกีย
่ วข้องกับกลุ่มคน และ
สมาชิกของกลุ่มมีความสัมพันธ์ภายในต่อกันอย่างสมำ่าเสมอ
ในการนีจ
้ ะมีสมาชิกคนใดคนหนึง่ หรือมากกว่าถ้กกำาหนด
หรือยอมรับให้เป็ นผ้้นำา (Leader) เนือ
่ งจากมีความแตกต่าง
ในด้านต่าง ๆ จากบุคคลอืน
่ ๆ ของกลุ่ม ซึง่ ถือว่าเป็ นผ้้ตาม
(Followers) หรือผ้้ใต้บังคับบัญชา หรือล้กน้อง
(Subordinates) หรือผ้้ปฏิบัติ
สำาหรับความหมายของภาวะผ้้นำาเกือบทัง้ หมดจะ
เกีย
่ วข้องกับการใช้อิทธิพล ซึง่ ส่วนมากจะเป็ นผ้้นำา (Leader)
พยายามจะมีอิทธิพลต่อผ้้ตาม (Followers) ในกลุ่มหรือ
บุคคลอืน
่ ๆ เพือ
่ ให้มีทัศนคติ พฤติกรรม และอืน
่ ๆ ไปใน
ทิศทางทีท
่ ำาให้จุดมุ่งหมายของกลุ่มหรือองค์การประสบความ
สำาเร็จ ดังนัน
้ จึงสรุปได้ว่า ภาวะผ้้นำา (Leadership) คือ
กระบวนการทีบ
่ ุคคลใดบุคคลหนึง่ หรือมากกว่า พยายามใช้
อิทธิพลของตนหรือกลุ่มตน กระตุ้น ชีน
้ ำา ผลักดัน ให้บุคคล
อืน
่ หรือกลุ่ม บุคคลอืน
่ มีความเต็มใจ และกระตือรือร้นใน
การทำาสิง่ ต่าง ๆ ตามต้องการ โดยมีความสำาเร็จของกลุ่ม
หรือองค์การเป็ นเป้ าหมาย
และยุคล์ (Yukl,1989: 7-8) ได้สรุปแนวทางการศึกษา
ภาวะผ้้นำาของงานวิจัยได้เป็ น 4 แนวทาง ดังต่อไปนีค
้ ือ
1. ศึกษาอำานาจ-อิทธิพล (Power-Influence Approach)
ของผ้้นำา
 2. ศึกษาคุณลักษณะ (Trait Approach) ของผ้้นำา
3. ศึกษาพฤติกรรม (Behavior Approach) ของผ้้นำา
4. ศึกษาสถานการณ์ (Situational Approach) ของ
ผ้้นำา
1) อำานาจ-อิทธิพล (Power-Influence Approach) การ
ศึกษาประสิทธิภาพของ ภาวะผ้้นำาจากอำานาจ-อิทธิพลของ
ผ้้นำา ส่วนใหญ่จะเน้นหรือพิจารณาทีข
่ นาด ชนิดและการใช้
อำานาจ ของผ้้นำา ดังทีย
่ อมรับกันแล้วว่าอำานาจเป็ นสิง่ สำาคัญ
สำาหรับผ้้นำา เพราะนอกจากจะทำาให้มีอิทธิพลต่อ ล้กน้อง
แล้ว ยังสามารถมีอิทธิพลต่อเพือ
่ น ผ้้นำาในระดับเดียวกัน ต่อ
ผ้้บังคับบัญชาในระดับส้ง รวมทัง้ บุคคลภายนอกหน่วยงาน
และองค์การได้ ในการศึกษาวิจัยชนิดนี ้ นักวิจัยจะมีคำาถามที ่
ต้องการ คำาตอบอย่้หลายคำาถาม ได้แก่
(1) อะไรคือแหล่งของอำานาจผ้้นำา ลักษณะเฉพาะใด
ของผ้้นำา และ ในสถานการณ์เช่นไรทีท
่ ำาให้ผ้นำามีอำานาจ
(2) ทิศทางการเพิม
่ และลดอำานาจของผ้้นำาจาก
กระบวนการแลกเปลีย
่ นอิทธิพลเป็ นอย่างไร นอกจากนัน
้
การทีต
่ ้องวิเคราะห์อำานาจของผ้้นำาพร้อม ๆ กับ การ
วิเคราะห์อำานาจของหน่วยงานและกลุ่มคน ทำาให้การ
ประเมินประสิทธิภาพของภาวะผ้้นำามุ่งเน้นไปทีค
่ วามสามารถ
ในการปรับตัวขององค์การต่อสิง่ แวดล้อมทีเ่ ปลีย
่ นไป อัน
เนือ
่ งมาจากใช้ กลยุทธ์อิทธิพลของผ้้นำา
2) พฤติกรรม (Behavior Approach) การศึกษา
ประสิทธิภาพของภาวะผ้้นำาจาก พฤติกรรมหรือแบบของผ้้นำา
นัน
้ มักจะมุ่งไปทีพ
่ ฤติกรรมอะไรบ้างของผ้้นำาทีใ่ ช้ในการ
ปฏิบัติหน้าทีต
่ ่างๆหรือผ้้นำาทำาอะไรบ้างในการปฏิบัติงานให้
ประสบความสำาเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ การศึกษาวิจัยเกีย
่ ว
กับพฤติกรรมของผ้้นำาจะแบ่งออกได้เป็ น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ โดย
กลุ่มแรกจะทำาการศึกษากิจกรรมต่าง ๆ ของงานบริหารของ
ผ้้นำาและเวลาทีผ
่ ้นำาใช้ในแต่ละกิจกรรมในระยะต้น ส่วนใน
ปั จจุบันจะมุ่งเน้นศึกษาภาระหน้าทีห
่ รืองานของผ้้นำาแต่ละ
ชนิด เพือ
่ ค้นหาพฤติกรรมของผ้้นำาทีเ่ หมาะหรือทำาให้แต่ละ
ภารกิจประสบความสำาเร็จ สำาหรับงานวิจัยกลุ่มทีส
่ องจะ
ศึกษามุ่งเน้นไปทีค
่ วามแตกต่างระหว่างพฤติกรรมทีม
่ ี
ประสิทธิภาพและไม่มีประสิทธิภาพของผ้้นำา โดยหาความ
สัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมของผ้้นำา กับความพึงพอใจและผล
การปฏิบัติงานของผ้้ตามพฤติกรรมของผ้้นำาทีน
่ ำามาพิจารณา
มักเป็ นพฤติกรรมทีส
่ ำาคัญๆ (Critical Incident) ของการ
บริหาร
3) คุณลักษณะ (Trait Approach) การศึกษาวิจัยแบบนี ้
จะมุ่งเน้นไปทีค
่ ุณลักษณะเฉพาะ ของผ้้นำาซึง่ ในอดีตทีผ
่ ่านมา
เชือ
่ ว่าผ้้นำาทีป
่ ระสบความสำาเร็จจะมีคุณสมบัติพิเศษเหนือ
กว่าผ้้ตาม เช่นการทำางานไม่รจ
้ ักเหน็ดเหนือ
่ ย การสามารถ
หยัง่ ร้้ใจคนได้ การคาดคะเนเหตุการณ์ล่วงหน้าได้ แม่นยำา
อย่างน่ามหัศจรรย์ และมีพรสวรรค์ในการชักจ้งคนได้อย่าง
เหลือเชือ
่ การศึกษาคุณลักษณะของผ้้นำาได้มีมากในระหว่าง
ค.ศ.1930 - 1940 แต่ก็ไม่มีงานวิจัยใดยืนยันได้ว่าคุณลักษณะ
ของ ผ้้นำาแต่ละคุณลักษณะมีความสัมพันธ์ต่อความสำาเร็จ
ของผ้้นำาได้อย่างไร จึงทำาให้นักวิจัยให้ความ สนใจใน
คุณลักษณะของผ้้นำาน้อยลงตามลำาดับ อย่างไรก็ตามได้มี
ความพยายามทีจ
่ ะศึกษาว่าคุณลักษณะของผ้้นำาชนิดทีจ
่ ำาเป็ น
สำาหรับงานของผ้้นำาแต่ละประเภทอย่างไรและในสถานการณ์
ทีแ
่ ตกต่างกัน คุณลักษณะใดทีจ
่ ะช่วยให้ผ้นำาประสบความ
สำาเร็จได้
4) สถานการณ์ (Situation Approach) การศึกษาวิจัย
สถานการณ์ทีม
่ ีผลต่อ ประสิทธิภาพของภาวะผ้้นำานัน
้ จะมุ่ง
เน้นศึกษาสถานการณ์ทีส
่ ำาคัญ ๆ เช่น อำานาจหน้าที ่ และ
ความ มัน
่ คงของผ้้นำา ลักษณะงานของผ้้นำา ความสามารถ
และแรงจ้งใจของผ้้ตาม สภาพแวดล้อมภายนอก ความคาด
หวังและข้อเรียกร้องต่าง ๆ เกีย
่ วกับงานของล้กน้อง เพือ
่ น
ร่วมงาน และบุคคลภายนอก องค์การ การศึกษาวิจัยเกีย
่ ว
กับสถานการณ์นี ้ แยกออกได้เป็ น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ โดยกลุ่ม
แรกจะมุ่ง เน้นว่าสถานการณ์ใดทีจ
่ ะมีอิทธิพลต่อพฤติกรรม
แต่ละพฤติกรรมของผ้้นำาอย่างไร ดังนัน
้ การวิจัย ประเภทนี ้
จึงต้องศึกษาว่าพฤติกรรมการบริหารงานของผ้้นำาต่าง
องค์การ ต่างระดับเหมือนหรือ แตกต่างกันอย่างไร สำาหรับ
กลุ่มทีส
่ อง ม่งุ ทีจ
่ ะศึกษาว่า สถานการณ์ลักษณะใดจะมีส่วน
ทำาให้พฤติกรรมหรือแบบของผ้้นำา รวมทัง้ คุณลักษณะของ
ผ้้นำามีผลต่อประสิทธิภาพของภาวะผ้้นำา เพราะนักวิจัยกลุ่มนี ้
มี พืน
้ ฐานความคิดทีว
่ ่าพฤติกรรมใดพฤติกรรมหนึง่ ไม่เหมาะ
สำาหรับทุกสถานการณ์ หรือประสิทธิภาพ ของผ้้นำาขึน
้ อย่้กับ
ความสามารถในการปรับพฤติกรรมให้เป็ นไปตามการ
เปลีย
่ นแปลงของสถานการณ์ หรือเหมาะสมกับสถานการณ์

ลักษณะของผู้นำา
มิทเชล และ ลาร์สัน จ้เนียร์ (Michel and Larson, Jr.,
1987:435-436) ได้ชีใ้ ห้เห็นองค์ประกอบทีส
่ ำาคัญ 3 ประการ
ในการพิจารณาว่าผ้้นำาใดมีภาวะผ้้นำาหรือไม่ ได้แก่
1. ผ้้นำาเป็ นกระบวนการ
2. มีระดับความถ้กต้องของการใช้อิทธิพล
3. มีความสำาเร็จของจุดมุ่งหมายทีต
่ ัง้ ไว้
1) ภาวะผ้้นำา เป็ นกระบวนการของการใช้อิทธิพล ที ่
ผ้้นำาพยายามจะมีอิทธิพลเหนือผ้้ตามเพือ
่ ให้มีพฤติกรรมการ
ปฏิบัติงานตามต้องการโดยมีจุดมุ่งหมายขององค์การเป็ นเป้ า
หมาย ไม่ใช่เรือ
่ งของบุคคลทีจ
่ ะพึงมีภาวะผ้้นำาได้โดยทีไ่ ม่ได้
มีการกระทำาใด ๆ เป็ นกระบวนการ (process) ให้เกิด
อิทธิพลต่อผ้้อืน
่ ดังนัน
้ ผ้้นำาทางจากการแต่งตัง้ เช่น ผ้้
อำานวยการ ผ้้บัญชาการ อาจจะมีภาวะผ้้นำาหรือไม่กไ็ ด้ ทัง้ นี ้
ขึน
้ อย่้ว่ามีลักษณะทัง้ 3 ประการหรือเปล่า ในทางตรงข้าม
ผ้้ทีแ
่ สดงภาวะผ้้นำาอาจจะไม่เป็ นผ้้นำาทีเ่ ป็ นแบบทางการ แต่มี
องค์ประกอบ 3 ประการเหล่านัน
้
2) ภาวะผ้้นำา นอกจากเป็ นกระบวนการแล้ว ภาวะ
ผ้้นำาจะเกิดขึน
้ ได้ก็ต่อเมือ
่ ผ้้ตามยอมให้ผ้นำาใช้อิทธิพลต่อตัว
เขา ซึง่ โดยทัว
่ ไปก็ต้องพิจารณาถึงระดับความถ้กต้องของ
อิทธิพลทีใ่ ช้ด้วยว่าไม่ใช่เป็ นการใช้อำานาจเข้าข่้เข็ญ หรือบีบ
บังคับให้ทำาตาม เพราะถ้าเป็ นการเช่นนัน
้ ก็ไม่ถือว่าผ้้นำามี
ภาวะผ้้นำาได้
3) ภาวะผ้้นำา จะถ้กอ้างถึงเมือ
่ จุดมุ่งหมายของกลุ่ม
หรือองค์การประสบความสำาเร็จ ดังนัน
้ ถ้าหากผ้้นำาไม่
สามารถนำากลุ่มไปส่้ความสำาเร็จดังกล่าวได้ ก็ยอ
่ มหมาย
ถึงว่าผ้้นำาไม่ได้แสดงภาวะผ้้นำาหรือไม่มีความสามารถใน
การนำานัน
่ เอง
(ทีม
่ า: http://www.nrru.ac.th/article/leadership/page1.1.html)
เมือ
่ เปรียบเทียบความหมายของคำาว่าผ้้นำากับภาวะผ้้นำา
พบว่า มีความแตกต่างและคล้ายคลึงกันทีผ
่ ้นำาหมายถึงบุคคล
ส่วนภาวะผ้้นำาหมายถึงการใช้กระบวนการของความสามารถ
ของบุคคลทีใ่ ช้อิทธิพลของตนในการชักชวน ชีน
้ ำาหรือชักจ้งผ้้
อืน
่ ให้รว
่ มมือร่วมใจกับตนในการ ปฏิบัติงานอย่างใดอย่าง
หนึง่
จากการจำาแนกประเภทของผ้้นำา อาจจำาแนกโดย
อธิบายให้เห็นถึงการเกิดภาวะผ้้นำาว่าเกิดขึน
้ ได้ 2 ประเภท
คือ ประเภทโดยสถานการณ์และโดยตำาแหน่ง หรืออาจ
จำาแนกโดย ลักษณะในการบริหาร ซึง่ มี 3 ประเภท การ
จำาแนกแบบของผ้้นำานีแ
้ ตกต่างไปจากประเภทของผ้้นำาที ่
กล่าวคือจะเน้นทีพ
่ ฤติกรรมของผ้้นำาเป็ นสำาคัญว่า ผ้้นำามี
พฤติกรรมอย่างไร เช่น เป็ นแบบม่งุ งานหรือม่งุ สัมพันธ์ เป็ น
แบบใช้พระเดชหรือใช้พระคุณซึง่ มีลักษณะทีส
่ รุปได้ดังนี ้
1) ผ้้นำาแบบใช้พระเดช หมายถึงผ้้นำายึดถือเอา
กฎหมาย ระเบียบแบบแผนเป็ นทีต
่ ัง้
2) ผ้้นำาแบบใช้พระคุณ หมายถึงผ้้นำาทีม
่ ีอำานาจและ
ศิลปะในการทีจ
่ ะสามารถจ้งใจให้บุคคลทัง้ หลายทัง้ ปวง
ปฏิบัติตามทีต
่ นประสงค์
3) ผ้้นำาแบบสัญลักษณ์ หมายถึงผ้้นำาทีม
่ ีลักษณะเป็ น
สัญลักษณ์ของผ้้อย่้ในฐานะตำาแหน่งทีค
่ วรแก่การเคารพ
นับถือ
ถ้าพิจารณาผ้้นำาแบบใช้พระเดชจะพบว่า ตรงกับ
ประเภทของภาวะผ้้นำา คือ ผ้้นำาประเภทนิเสธ ส่วนผ้้นำาโดย
ตำาแหน่งก็มักจะมีพฤติกรรมแบบผ้้นำาแบบใช้พระเดชเป็ นส่วน
มาก คือเมือ
่ ได้รับการแต่งตัง้ ให้ดำารงตำาแหน่ง ก็มักยึดถือ
กฎหมายและระเบียบแบบแผนเป็ นทีต
่ ัง้ แต่ก็มีบ้างทีใ่ ช้
พระคุณ ส่วนผ้้นำาแบบใช้พระคุณนัน
้ ตรงกับผ้้นำาประเภทปฏิ
ฐาน และผ้้นำาโดยสถานการณ์ เพราะเป็ นผ้้นำาทีท
่ ำาให้ผ้ร่วม
งานเลือ
่ มใสศรัทธา และเห็นอกเห็นใจผ้ร
้ ่วมงานเหมือน ๆ
กัน ทัง้ ยังเป็ นผ้้นำาทีอ
่ าจจะไม่ได้รับการแต่งตัง้ ตามกฎหมาย
อีกด้วย
ร้ปแบบของผ้้นำาอาจสรุปได้จากลักษณะการใช้อำานาจ
และลักษณะของการปฏิบัติงาน ได้ 2 กลุ่มใหญ่ๆ ดังนีค
้ อ
ื
• การกำาหนดทีใ่ ช้สถานะเป็ นหลัก ได้แก่
• ผ้้นำาทีเ่ ป็ นมรดกตกทอด จากการสืบสกุล สืบทอด
• ผ้้นำาตามกฎหมาย จากการดำารง• ตำาแหน่ง• จาก
หน้าที ่
• ผ้้นำาทีส
่ ร้าง• สมบารมี จากการยอมรับ จากความ
เสน่หา
• ผ้้นำาทีเ่ ป็ นสัญ• ลักษณ์ จากการดำารง• ตำาแหน่ง•
ประมุขของ• ประเทศ สถาบัน ฯลฯ
• ผ้้นำาทีไ่ ด้รับการคัดเลือกในช่วง• ระยะเวลาสัน
้ ๆ
จากกรณีฉก
ุ เฉินชัว
่ คราว ผ้้นำาแบบไม่มีพิธีการ ผ้้นำา
 แบบเปิ ดโอกาส
• การกำาหนดลักษณะการทำาง• านหรือพฤติกรรม
การปฏิบัติง• านเป็ นหลัก ได้แก่
 ผ้้นำาทีย
่ ึดความคิดตนเป็ นหลัก ใช้อำานาจในการ
บังคับบัญ ชาการทำาง านอาจในลักษณะ
เผด็จการ มุ่ง ง านเป็ นหลัก ม่งุ 
ผลผลิตเป็ นศ้นย์กลาง
 ผ้้นำาทีป
่ ล่อยปละละเลย ทำาตัวตามสบาย แบบหนี
ง าน แบบนักบุญ หรือประนีประนอมมาก
เกินควร
 ผ้้นำาทีย
่ ึดการทำาง านร่วมกันเป็ นหลัก มุ่ง
ความสัมพันธ์ทีด
่ ีต่อกัน มีการส่ง เสริม
แรง จ้ง ใจในการทำาง าน มีการ
นิเทศช่วยเหลือให้คำาแนะนำา มุ่ง คนเป็ น
ศ้นย์กลาง นักพัฒนา
 ผ้้นำาผสมผสานผ้้นำาทีย
่ ึดทุกร้ปแบบหรือผสมผสาน
แนวทาง ในการดำาเนินการตามสถานการณ์
ตามลักษณะของ กลุ่มง านในอง ค์กา
รนัน
้ ๆ เช่นตามทฤษฎี ของ McGregor นัก
เผด็จการทีม
่ ีศิลปะ นักบริหาร นักพัฒนา
ทฤษฎีผู้นำา
 1) ทฤษฎีพฤติกรรมนิยม
พืน
้ ฐานความคิดของทฤษฎีพฤติกรรมนิยมโดยสรุป
เชือ
่ ว่าพฤติกรรมของมนุษย์นัน
้ เกิดขึน
้ จากการเรียนร้้
สามารถสังเกตพฤติกรรมได้ในร้ปแบบต่างๆ กัน และเชือ
่
ว่าการให้ตัวเสริมแรง (Rein forcer) จะช่วยกระตุ้นให้เกิด
พฤติกรรมตามต้องการได้ นักจิตวิทยาทีไ่ ด้รับการยอมรับใน
กลุ่มนีไ้ ด้แก่ Pavlov ซึง่ เดิมเป็ นนักวิทยาศาสตร์ทีม
่ ีชือ
่ เสียง
ของรัสเซีย Watson นักจิตวิทยาชาวอเมริกันซึง่ ได้รับการ
ยอมรับว่า เป็ นบิดาของจิตวิทยากลุ่มพฤติกรรมนิยม และ
Skinner ชาวอเมริกัน ทีโ่ ดดเด่นในการนำาทฤษฎีด้าน
จิตวิทยามาประยุกต์ใช้เพือ
่ การเรียนการสอนโดยเฉพาะอย่าง
ยิง่ ทฤษฎีทีเ่ กีย
่ วข้องกับการเสริม แรง ได้มก
ี ารศึกษาวิจัย
อย่างต่อเนือ
่ งจนถึงปั จจุบัน
Skinner เชือ
่ ว่าตัวเสริมแรง เป็ นตัวแปรสำาคัญใน
การเปลีย
่ นพฤติกรรมหรือการเรียนร้้ของผ้้เรียน เกีย
่ วข้องกับ
ความเร็ว ความอดทนในการทำางาน ความสามารถบังคับ
ตนเอง และช่วยให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ การเสริมแรงอาจ
เป็ นร้ปแบบของการให้รางวัลทีเ่ หมาะสม หรืออาจเป็ นความ
พึงพอใจทีเ่ กิดขึน
้ จากความสำาเร็จในการทำางานหรือทำา
กิจกรรม
2) ทฤษฎีภาวะผู้นำาดูานการศึกษาวิถีทางสู้เปูา
หมายของเฮาส์
เน้นบทบาทของผ้้จัดการทีส
่ ามารถเอือ
้ อำานวยการปฏิบัติ
งานไปส่้จุดหมายปลายทาง ด้วยการจัดวิถีทางการกำาหนด
งานให้มีความชัดเจนและการสร้างขวัญ มีการจัดรางวัลแก่ผ้
ปฏิบัติงานทีท
่ ำางานบรรลุประสิทธิผล
3) ทฤษฎีภาวะผู้นำาแบบตูอเนือ
่ งของทันเน
นบอมและชมิดท์
เน้นแนวความคิดว่าก่อนจะเลือกใช้แบบของผ้้นำา
ลักษณะใดนัน
้ จำาเป็ นต้องมีการพิจารณาปั จจัยให้รอบคอบ
เพือ
่ การตัดสินใจแบบผ้้นำาได้ผลเหมาะสมกับสถานการณ์
นัน
้ ๆ
1)ทฤษฎีความเป็ นผู้นำาตามวง2) จรชีวิต
เน้นว่าแบบของผ้้นำาทีม
่ ีประสิทธิภาพมากทีส
่ ุดจะ
เปลีย
่ นแปลงไปตามความเจริญวัยของผ้้ใต้บังคับบัญชา
3)ทฤษฎีสิง่ 4) ทดแทนความเป็ นผู้นำา
จะชีใ้ ห้เห็นว่าปั จจัยสถานการณ์บางอย่างสามารถ
ทดแทนพฤติกรรมของผ้้นำานัน
่ คือปั จจัยทางสถานการณ์ที ่
ทำาให้พฤติกรรมของผ้้นำาไม่จำาเป็ น สิง่ ทดแทนอาจจะเป็ น
คุณลักษณะของพนักงาน ดังนัน
้ ในบางครัง้ สมาชิกของกลุ่ม
บางคนจะเป็ นผ้้นำาทีไ่ ม่เป็ นทางการ ซึง่ ไม่ต้องการผ้้นำาทีเ่ ป็ น
ทางการช่วยเหลือการดำาเนินงานประจำาวันของกลุ่มให้บรรลุ
ความสำาเร็จ

5)ทฤษฎี 3 ทักษะ
ประกอบด้วยทักษะ 3 ประการ ด้วยกันคือทักษะใน
คตินิยม คือทักษะทีส
่ ามารถเข้าใจหน่วยงานของตนในทุก
ลักษณะ ทักษะทางมนุษย์สัมพันธ์ คือทักษะในความสามารถ
ทีจ
่ ะทำางานร่วมกับคนหลายประเภทได้เป็ นอย่างดีและทักษะ
ทางเทคนิค การทำางานเกีย
่ วกับกิจกรรมเฉพาะอย่างทีต
่ ้อง
อาศัยความร้้ การวิเคราะห์ การใช้เครือ
่ งมือในการปฏิบัติ
งาน
ในปั จจุบันนักวิจัยได้ดำาเนินการศึกษาถึงความเเตก
ต่างระหว่างความเป็ นผ้้นำาเชิงการจัดการเเละความเป็ นผ้้นำา
เชิงการปฏิร้ปพบว่าความเป็ นผ้้นำาเชิงการจัดการเป็ นอย่าง
เดียวกับการบริหารงานประจำาวันเนือ
่ งจากการดำาเนินการ
ต้องการเพียงให้มีประสิทธิภาพเท่านัน
้ เเต่นักวิจัยหลายคน
ยืนยันว่าความเป็ นผ้้นำาเชิงการจัดการอย่างเดียวอาจจะไม่
เพียงพอทีจ
่ ะนำาองค์การเผชิญกับความท้าทายภายใต้สภาพ
เเวดล้อมทีเ่ ปลีย
่ นเเปลงเเละซับซ้อนมากขึน
้ ได้ ดังนัน
้ ความ
เป็ นผ้้นำาเชิงการปฏิร้ปจึงมีความจำาเป็ น ทีจ
่ ะจ้งใจพนักงานให้
กระทำามากกว่าทีค
่ าดหวังเอาไว้และจะปลุกเร้าพนักงานให้
มองนอกเหนือไปจากผลประโยชน์ส่วนตัวของพวกเขาเอง
เเละกลายเป็ นความผ้กพันต่อการทำางานหนักมากขึน
้ เพือ
่ ที ่
จะทำาให้โลกทัศน์ของผ้้นำากลายเป็ นความจริง ดังนัน
้ ผ้้นำาเชิง
การปฏิร้ปจะต้องควบค่้กับผ้้นำาเชิงการจัดการ เพือ
่ ทีจ
่ ะรักษา
การดำาเนินงานขององค์การของพวกเขาให้ราบรืน
่ ต่อไป
แต่ถึงอย่างไรก็ตามเมือ
่ ผ้้นำา ( Leader ) คือ ผ้้ทีจ
่ ะ
ต้องมีอำานาจ ( Power ) หรือเป็ นผ้้มีอิทธิพลเหนือผ้้อืน
่
(Influence over others) หรือเป็ นผ้้มีอำานาจการบังคับบัญชา
ตามกฎหมายระเบียบภายในองค์กร ( Authority ) เมือ
่ พ้ดสิง่
ใดผ้้อืน
่ จะเชือ
่ ถือและทำาตาม โดยทีอ
่ ำานาจจะตัง้ อย่้บนฐานทัง้
3 ฐาน ทีจ
่ ะสร้างอำานาจและมีขีดความสามารถในการเป็ น
ผ้้นำาส้งได้ดังนี ้ ต้องอย่้บนความชอบธรรมด้านกฎหมาย ด้าน
สังคมด้านฐานบนบารมี ( Base on charisma ) ซึง่ ในสังคม
ไทยบารมีเกิดจากการให้เป็ นกระบวนการสะสมกุศลบารมี
ทัง้ ด้านทรัพยากร วัตถุ การช่วยเหลือด้านแรงกายและแรงใจ
ส่วนบทบาทของการนำาทีจ
่ ะเป็ นตัวชีข
้ าดนัน
้ จะเป็ น
เรือ
่ งของการนำาทางความคิด ซึง่ มีความสำาคัญกว่าการมี
ตำาแหน่งการนำา เพราะจะต้องเข้าใจในตัวของผ้้ตาม และ
ผ้้นำาควรมีความรับผิดชอบต่อสิง่ ทีก
่ ระทำาเสมอ ซึง่ หัวหน้า
งานควรมีบทบาทการเป็ นผ้้นำา โดยจะเป็ นคนด้แลควบคุมการ
ทำางานของล้กน้องให้เป็ นไปตามวัตถุประสงค์ขององค์การ
เป็ นผ้้กระจายข่าวสารข้อม้ลให้แก่องค์การ และเป็ นผ้้ริเริม
่ ให้
เกิดการเปลีย
่ นแปลงแนวทางในการทำางานของกลุ่ม
สถานภาพทางเศรษฐกิจ สังคมและการเมือง ทำาให้คนมี
บทบาททีแ
่ ตกต่างกัน ดังนัน
้ เรายึดสถานภาพอะไรเป็ นตัว
กำาหนดบทบาทของผ้้นำา คือยึดตำาแหน่งทางโครงสร้างของ
องค์การยึดสถานภาพทางการและไม่เป็ นทางการ ยึดความ
ชอบธรรมโดยตำาแหน่งและโดยการยอมรับด้านบารมีรวมทัง้
โดยยึดสัญลักษณ์กับผลงาน ซึง่ จะทำาให้เห็นทีม
่ าของผ้้นำา
สถานภาพและบทบาท ของผ้้นำาทีจ
่ ะทำาให้เราสามารถ
จำาแนกแยกประเภทภาวะผ้้นำาหรือร้ปแบบการนำาได้
จากร้ปแบบการเป็ นผ้้นำาทัง้ หมดนี ้ ผ้้นำาแบบออกคำาสัง่
ได้ผลน้อยทีส
่ ุด เพราะการข่มข่้สง่ ผลกระทบต่อการทำางาน
ของผ้้ปฏิบัติงานและยังบ่อนทำาลายความภาคภ้มิใจของผ้้รว
่ ม
งาน แต่ก็สามารถใช้ได้ผลในบางสถานการณ์เช่นกัน เช่น
กรณีฉุกเฉิน ดังนัน
้ การจะใช้ร้ปแบบการเป็ นผ้้นำาอย่างได้ผล
ต้องอาศัยทักษะความฉลาดทางอารมณ์ 3 ประการ คือ
1. การสร้างอิทธิพลเหนือคนอืน
่ (Influence)
2. การใฝ่ หาความสำาเร็จ (Achievement)
3. การริเริม
่ สร้างสรรค์ (Initiative)

6)ทฤษฎีคุณลักษณะของ7) ผู้นำา ( Trait Theory )

 เมือ
่ อดีตนายกรัฐมนตรีของอังกฤษ นางมาร์กาเรต
แททเชอร์ อย่้ในตำาแหน่ง นางได้รับกล่าวขานไปทัว
่ โลกว่า
เป็ นหญิงเหล็ก หัวใจสิงห์ มีความเชือ
่ มัน
่ ตนเองส้ง ม่งุ มัน
่ และ
ตัดสินใจทีเ่ ฉียบขาด คำาอธิบายเช่นนีก
้ ็คือ คุณลักษณะ
(Traits) ทีค
่ นทัว
่ ไปมีต่ออดีตนายกรัฐมนตรีผ้นัน
้ และเป็ นคำา
ยืนยันถึง ความสำาคัญของทฤษฎีคุณลักษณะของผ้้นำานัน
่ เอง
มีการกล่าวถึงคุณลักษณะของผ้้นำาคนอืน
่ เช่น อดีต
ประธานาธิบดีเนลสัน แมนเดลาของอัฟริกาใต้ ว่าเป็ นผ้้นำา
โดยบารมีหรือผ้้นำาโดยเสน่หา (Charismatic leaders) เป็ นต้น
ได้มีการศึกษาค้นคว้าในตะวันตกตัง้ แต่ทศวรรษ 1930 เรือ
่ ย
มาเกีย
่ วกับคุณลักษณะด้านบุคลิกภาพ ด้านสังคมและด้าน
สติปัญญาเพือ
่ หาคำาตอบว่า คนทีเ่ ป็ นผ้้นำามีอะไรแตกต่างกับ
คนทีไ่ ม่เป็ นผ้้นำา โดยพบว่าคุณลักษณะสำาคัญของคนเป็ นผ้้นำา
มีอย่้ 6 ประการ ได้แก่
1. ความมีพลังและความทะเยอทะยาน (Energy and
ambition)
2. ความปรารถนาทีจ
่ ะนำาผ้้อืน
่ (The desire to lead)
3. ความซือ
่ สัตย์มีจริยธรรมยึดมัน
่ หลักการ (Honesty
and integrity)
4. ความเชือ
่ มัน
่ ตนเอง (Self-confidence)
5. ความเฉลียวฉลาด (Intelligence)
 6. ความรอบร้้ในงาน (Job-relevant knowledge)
7. ความสามารถส้งในการควบคุมตนเอง (High self-
monitoring)
ต่อมามีผลวิจัยเพิม
่ เติมทีส
่ นับสนุนถึงคุณลักษณะที ่
สำาคัญอีกประการหนึง่ ของผ้้นำา ได้แก่ ความสามารถส้งใน
การควบคุมตนเอง (High Self-Monitoring) โดยคนทีม
่ ี
คุณลักษณะด้านนีม
้ ีความสามารถในการยืดหยุ่นต่อการปรับ
พฤติกรรมตนเองให้สอดคล้องกับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้ดี
กล่าวโดยรวมผลการศึกษาวิจัยด้านคุณลักษณะของผ้้นำากว่า
ครึง่ ศตวรรษสรุปได้ว่า คุณลักษณะมีความสำาคัญต่อ ความ
สำาเร็จของผ้้นำามากขึน
้ แต่ยังไม่พบว่าคุณลักษณะอย่างใด
อย่างหนึง่ ทีป
่ ระกันต่อความสำาเร็จ ดังกล่าวได้
การศึกษาภาวะผ้้นำาโดยยึดด้านคุณลักษณะเป็ นเกณฑ์
นัน
้ พบว่ามีจุดอ่อนอย่้อย่างน้อย 4 ประการ ได้แก่
1) ยังไม่พบว่ามีคุณลักษณะใดมีความเป็ นสากลที ่
สอดคล้องกับการเป็ นผ้้นำาได้ดีในทุกสถานการณ์
2) คุณลักษณะของผ้้นำามักใช้ได้กับสถานการณ์ทีข
่ าด
ความชัดเจน (Weak situation) แต่ในสถานการณ์ทีม
่ ีความ
ชัดเจน (Strong situation) เช่น เป็ นองค์การแบบทางการทีม
่ ี
โครงสร้างกฎระเบียบชัดเจน มีปทัสถานทางพฤติกรรมที ่
ปฏิบัติแน่นอนในสถานการณ์เช่นนี ้ คุณลักษณะของผ้้นำามี
ความสำาคัญลดลง
3) ยังขาดความชัดเจนในแง่ความเป็ นเหตุและผลต่อกัน
เช่นผ้้นำามีความเชือ
่ มัน
่ ตนเองมาก่อน หรือว่าเมือ
่ ประสบ
ความสำาเร็จในงานแล้วส่งผลให้ผ้นำามีความมัน
่ ใจตนเอง
เป็ นต้น
4) คุณลักษณะน่าจะเป็ นเครือ
่ งบ่งบอกถึงความเป็ นผ้้นำา
ได้มากกว่าทีจ
่ ะ ใช้แยกคนเป็ นผ้้นำาออกจากคนทีไ่ ม่ใช่ผ้นำา
อย่างไรก็ตามในยุคศตวรรษที ่21 เมือ
่ องค์การทัง้ หลาย
ต้องเผชิญกับการเปลีย
่ นแปลงทีร
่ วดเร็วและมีปัญหาทีท
่ ้าทาย
ใหม่ ๆ เกิดขึน
้ มากมาย บทบาทของผ้้นำาจึงทวีความซับซ้อน
และเพิม
่ ความสำาคัญยิง่ ขึน
้ ผ้้นำาในอนาคตไม่เพียงแต่มี
คุณลักษณะทีก
่ ล่าวแล้ว แต่ต้องมีทก
ั ษะและสมรรถนะใหม่ ๆ
เพิม
่ ขึน
้ ได้แก่ ความสามารถในการคิดเชิงซับซ้อน
(Cognitive complexity) ความสามารถในการเรียนร้้ด้วย
ตนเอง (Self-learning) ความสามารถด้านพฤติกรรมที ่
ยืดหยุ่นได้มากขึน
้ (Behavioral flexibility) ความไวต่อการรับ
ร้้ทางวัฒนธรรม (Cultural sensitivity) ความสามารถ
วิเคราะห์กระบวนการ (Process analysis) และความ
สามารถในการประกอบอาชีพอิสระ (Entrepreneurial ability)
เป็ นต้น
 8) ทฤษฎีภาวะผู้นำาเชิง9) พฤติกรรม
ในช่วงปลายทศวรรษ 1940 นักวิจัยส่วนใหญ่หันเห
การศึกษาภาวะผ้้นำาทีม
่ ุ่งเน้นด้าน คุณลักษณะไปส่้การศึกษา
ภาวะผ้้นำาในเชิงกระบวนการและกิจกรรมของผ้้นำาซึง่
สามารถมองเห็นได้ชัด เจน ซึง่ เรียกว่า การศึกษาภาวะผ้้นำา
เชิงพฤติกรรม โดยพิจารณาว่า มีพฤติกรรมใดบ้างทีผ
่ ้นำาที ่
ประสบความสำาเร็จแตกต่างจากผ้้นำาทีไม่ประสบความสำาเร็จ
การศึกษาภาวะผ้้นำาเชิงพฤติกรรมทีจ
่ ะกล่าวถึงในทีน
่ ีม
้ ี 3
ทฤษฎี ได้แก่ การศึกษาภาวะผ้้นำาทีม
่ หาวิทยาลัยโอไฮโอส
เตท (Ohio state studies) การศึกษาภาวะผ้้นำาที ่
มหาวิทยาลัยมิชิแกน (University of Michigan studies) และ
ทฤษฎีตาข่ายภาวะผ้้นำา (Leadership grid) รวมทัง้ ทฤษฎีการ
แลกเปลีย
่ นระหว่างผ้้นำากับสมาชิก
1) การศึกษาภาวะผ้้นำาทีม
่ หาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท
(The Ohio state studies) คณะนักวิจัยของมหาวิทยาลัย
โอไฮโอสเตท ในสหรัฐ ได้สรุปผลการวิจัยโดยจำาแนก
พฤติกรรมของผ้้นำาออกเป็ น 2 มิติ ได้แก่ ด้านกิจสัมพันธ์
(Initiating structure) กับด้านมิตรสัมพันธ์ (Consideration)
เป็ นครัง้ แรกทีเ่ น้นความสำาคัญทัง้ ของงานและคนในการ
ประเมินพฤติกรรมของผ้้นำา
1.1) พฤติกรรมของผ้้นำาทีม
่ ุ่งด้านกิจสัมพันธ์ (Initiating
structure) เป็ นพฤติกรรมของผ้้นำาทีแ
่ สดงออกต่อผ้้ตามโดย
มุ่งทีค
่ วามสำาเร็จขององค์การในเรือ
่ งเกีย
่ วกับการจัด
โครงสร้างของงานและ องค์การ การกำาหนดคุณลักษณะของ
งานทีต
่ ้องการ การกำาหนดบทบาทของผ้้นำาและผ้้ตามการ
มอบหมายงานและความรับผิดชอบ การกำาหนดวิธีสือ
่ สาร
การกำาหนดกระบวนการและวิธก
ี ารทำางาน เป็ นต้น ซึง่ เป็ น
พฤติกรรมของผ้้นำาทีม
่ ุ่งความสำาเร็จของงาน โดยผ้้ตามมี
โอกาสได้เรียกร้องหรือเสนอเงือ
่ นไขการทำางานได้น้อยมาก
1.2) พฤติกรรมของผ้้นำาทีม
่ ุ่งมิตรสัมพันธ์
(Consideration) เป็ นพฤติกรรมของผ้้นำาทีแ
่ สดงถึงความร้้สก
ึ
ไวต่อการรับร้้ต่อผ้้ตามในแง่ให้การยอมรับถึงความร้้สก
ึ
ความคิด การให้ความไว้วางใจ การแสดงความชืน
่ ชม และ
รับฟั งปั ญหาของผ้้ตามอย่างตัง้ ใจ การรับฟั งข้อเสนอแนะของ
ผ้้ตามเพือ
่ ประกอบการตัดสินใจ การแสดงความเอือ
้ อาทร
ห่วงใยต่อปั ญหาและความต้องการของล้กน้อง เป็ นต้น
จากพฤติกรรมของผ้้นำาทัง้ สองด้านดังกล่าวเมือ
่ นำามา
ผสมผสานกันทำาให้ได้แบบของผ้้นำา (Leadership style) ขึน
้
4 แบบ ดังภาพต่อไปนี ้

ส้ง
 มูุงมิตรสัมพันธ์

ตำ่า มูุงกิจสัมพันธ์
ส้ง

ภาพที ่ 2.1: แสดงแบบของผ้้นำาตามการศึกษาภาวะผ้้นำาของ

โอไฮโอสเตท
ทีม
่ า : Durbin, 1998: 83

2) การศึกษาภาวะผ้้นำาทีม
่ หาวิทยาลัยมิชิแกน (The
University of Michigan studies) ในขณะเดียวกันกับการ
ศึกษาภาวะผ้้นำาทีโ่ อไฮโอสเตทนัน
้ คณะนักวิจัยของ
มหาวิทยาลัย มิชิแกน ก็ได้ทำาการวิจัยเช่นกัน โดยจำาแนก
พฤติกรรมของผ้้นำาออกเป็ น 2 แบบ ได้แก่ พฤติกรรมของ
ผ้้นำาทีม
่ ุ่งผลผลิต (Production-centered leaders) กับ
พฤติกรรมของผ้้นำาทีม
่ ุ่งคนงาน (Employee – centered
leaders) ดังนี ้
2.1) ผ้้นำาทีม
่ ุ่งผลผลิต (Production – centered
leaders) เป็ นผ้้นำาทีแ
่ สดงพฤติกรรมต่าง ๆ ทีเ่ กีย
่ วกับ
กระบวนการทีน
่ ำาไปส่้การผลิต เช่น พฤติกรรมในการกำาหนด
มาตรฐาน การจัดแบ่งงาน การอธิบายขัน
้ ตอนและวิธีการ
ทำางาน การนิเทศตรวจสอบการปฏิบัติงานของคนทัง้ นีเ้ พือ
่
ประกันความสำาเร็จของงาน
2.2) ผ้้นำาทีม
่ ุ่ง2.3) คนง2.4) าน (Employee-
centered leaders) เป็ นผ้้นำาทีแ
่ สดง2.5) พฤติกรรมต่อ
พนักง2.6) านด้วยการกระตุ้นให้เข้ามามีส่วนร่วมในการ
กำาหนดเป้ าหมายการทำาง2.7) าน การตัดสินใจทีเ่ กีย
่ วกับ
การทำาง2.8) าน พฤติกรรมของ2.9) ผ้้นำาจะแสดง2.10)
ออกด้วยการไว้วาง2.11) ใจ เคารพต่อกัน ใช้วิธี
จ้ง2.12) ใจต่อการทำาง2.13) านเพือ
่ ให้ได้ผลผลิตออกมา
ส้ง2.14) พฤติกรรมของ2.15) ผ้้นำาทีม
่ ุ่ง2.16) ผลผลิต
และมุ่ง2.17) คนง2.18) าน จึง2.19) มีความ
คล้ายคลึง2.20)กับพฤติกรรมมุ่ง2.21) กิจสัมพันธ์และ
มุ่ง2.22) มิตรสัมพันธ์ทีก
่ ล่าวมาแล้วตามลำาดับ สิง่ 2.23)
ทีเ่ ป็ นข้อแตกต่าง2.24) กันก็คอ
ื แนวคิดตามการ
ศึกษาที ่ มิชิแกน ระบุว่า ผ้้นำาจะต้อง2.25) มีพฤติกรรม
เป็ นเพียง2.26) อย่าง2.27) ใดอย่าง2.28) หนึง่ 2.29)
ระหว่าง2.30) พฤติกรรมทีม
่ ุ่ง2.31) ผลผลิตหรือพฤติกรรมที ่
มุ่ง2.32) คนง2.33) าน จึง2.34) เป็ นแนวคิดเชิง2.35) มิติ
เดียว (One dimension) ส่วนแนวคิดของ2.36)การศึกษาที ่
มหาวิทยาลัยโอไฮโอ สเตทเป็ นแนวคิดแบบสอง2.37) มิติ
โดยถือว่า ผ้้นำาแต่ละคนจะแสดง2.38) พฤติกรรมทัง้ 2.39)
มิติมุ่ง2.40) กิจสัมพันธ์และมุ่ง2.41) มิตร
สัมพันธ์ เกิดเป็ นผ้้นำา 4 แบบดัง2.42) กล่าวมาแล้ว

6) ทฤษฎีตาขูายภาวะผู้นำา (Leadership grid)

เดิมเรียกว่าตาข่ายการบริหาร (Managerial grid) ซึง่
เบลคและม้ตัน (Blake and Mouton) แห่งมหาวิทยาลัย
เท็กซัส ได้พัฒนาจากแนวคิดจากการศึกษาของมหาวิทยาลัย
โอไฮโอสเตท โดยนำา พฤติกรรมของผ้้นำาทัง้ สองด้านมาจัด
ตารางตาข่ายสองมิติ โดยแต่ละด้านแบ่งเป็ น 9 ระดับ เกิด
เป็ นตาราง ตาข่ายแทนพฤติกรรมของผ้้นำาขึน
้ 81 ช่อง หรือ
81 แบบ แต่ทีเ่ ป็ นแบบ พฤติกรรมสำาคัญของผ้้นำามี 5 แบบ
ดังภาพ
 H
igh

9 1,9 9,9
พฤติกรรมม่งุ คน(Concernfor People) C
ountryC lubM anagem ent T eam Managem ent
8 ผน้ ำา
ท เอ
ี่ า
แตน่า
ำ้ ใจ
คน ผ
น้ ำา
แ
บ บ
ทำา
งานเป็นทมี

5 5,5
M
iddleoftheR oadM
anagem ent
4 ผน้ ำา
แ
บ บพบก
นัค
รงึ่ท
าง

3
A
uthority-C
om pliance
Im
poverishedM anagem ent M anagem ent
2 ผน
้ ำา
แ
บ บยาำ่ แ
ย่ ผ น
้ ำา
แบ บ
เอาแต ง่ า
น
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Low H
igh
พ
ฤตก
ิร
รมม
งุ่ ผ
ลผล
ติ (C
oncernforR
esults)

ภาพที ่ 2.2: แสดงตาข่ายแบบภาวะผ้้นำา

ทีม
่ า : Durbin, 1998: 115
3.1) ผ้้นำาแบบเอาแต่งาน หรือแบบ 9, 1 (Authority –
compliance)
ผ้้นำาแบบ 9, 1 เน้นหนักทีค
่ วามสำาคัญของงานแต่จะให้
ความสำาคัญของผ้้ปฏิบัติงานน้อยมาก โดยมองคนว่าเป็ น
เพียงเครือ
่ งมืออย่างหนึง่ ในการทำางานให้งานสำาเร็จ ถือว่า
การสือ
่ สารกับล้กน้องเป็ นเรือ
่ งทีไ่ ม่จำาเป็ น ยกเว้นกรณีทีต
่ ้อง
ออกคำาสัง่ ให้ปฏิบัติงานเท่านัน
้ เป็ นผ้้นำาทีผ
่ ลักดันทุกอย่างให้
เกิดผล คนอืน
่ จึงเป็ นเพียงเครือ
่ งมือไปส่จ
้ ุดหมายปลายทาง
พฤติกรรมของผ้้นำาแบบ 9, 1 ทีเ่ ห็นบ่อยก็คอ
ื การควบคุม
ใช้อำานาจ และบีบบังคับกดดันให้คนทำางานหนักไปส่้เป้ า
หมายทีต
่ นต้องการ
3.2) ผ้้นำาแบบทีเ่ อาแต่นำา
้ ใจคน หรือแบบ 1, 9
(Country club)
ผ้้นำาแบบ 1, 9 เป็ นผ้้นำาทีไ่ ม่ให้ความสำาคัญต่องาน
(Low concern for task) แต่จะให้ความสำาคัญต่อความ
สัมพันธ์ระหว่างบุคคลส้ง (High concern for people) ไม่เน้น
ความสำาคัญของงานมากนัก แต่พยายามทำาให้ล้กน้องเกิด
ความพึงพอใจและมีความร้้สึกทีด
่ ี จะพยายามเอาใจใส่ด้แล
ให้ความต้องการด้านส่วนตัวและด้านสังคมของล้กน้องบรรลุ
ผล พยายามสร้างบรรยากาศเชิงบวกขึน
้ ในทีท
่ ำางาน ด้วยวิธี
ตกลงรอมชอม อย่้กันแบบสบายๆ พยายามหลีกเลีย
่ งการ
เกิดขัดแย้ง และเต็มใจให้ความช่วยเหลือเอือ
้ ประโยชน์แก่ล้ก
น้องอย่างเต็มที ่

3.3) ผ้้นำาแบบยำ่าแย่ หรือแบบ 1, 1 (Impoverished)

ผ้้นำาแบบ 1, 1 เป็ นผ้้นำาทีไ่ ม่ใส่ใจให้ความสำาคัญทัง้
ด้านงานและคน ชอบแสดงตัวว่าเป็ นผ้้นำาแต่ไม่มีพฤติกรรม
แสดงออกให้เห็นถึงการเป็ นผ้้นำา ขาดความรับผิดชอบ ละทิง้
งาน เลีย
่ งปั ญหา เลีย
่ งการพบปะคน แสดงความเฉยเมย ไม่
ยอมผ้กพันหรือรับปากใด ๆ ถอนตัวจากกิจกรรมต่าง ๆ อย่้
แบบคน ไร้อารมณ์ (บุคลิกแบบ 1, 1 นัน
้ ปั จจุบันถือว่าขาด
คุณสมบัติทีจ
่ ะเรียกว่า ผ้้นำา ตามนิยามคำาว่า ภาวะผ้้นำาสมัย
ใหม่)
3.4) ผ้้นำาแบบพบกันครึง่ ทาง หรือแบบ 5, 5 (Middle
of the road)
ผ้้นำาแบบ 5, 5 จะมีลักษณะประนีประนอม มีเป้ า
หมายของงานในระดับปานกลางไม่ส้งนัก เช่นเดียวกับด้าน
ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลก็อย่ร
้ ะดับปานกลาง เป็ นผ้้
พยายามหาจุด สมดุลระหว่าง ผ้้ปฏิบัติงานกับการทำาให้งาน
สำาเร็จเกิดความพอดีทัง้ สองด้าน แต่อย่้ในลักษณะทีไ่ ด้ทัง้ สอง
ด้านแค่พอประมาณเท่านัน
้ พฤติกรรมของผ้้นำาแบบ 5, 5 ก็
คือ ชอบการประนีประนอม ไม่ชอบความขัดแย้ง แก้ปัญหา
แบบใช้ไม้นวม บางครัง้ ก็ยอมเสียคำาพ้ดเพือ
่ ให้งานคืบหน้า
หรือแก้ข้อขัดแย้งได้ ข้อยุติในการแก้ปัญหาจึงมีลักษณะแบบ
เฉพาะกิจทีไ่ ม่ถาวร
3.5) ผ้้นำาแบบทำางานเป็ นทีม หรือแบบ 9, 9 (Team
management)
ผ้้นำาแบบ 9,9 มุ่งเน้นความสำาคัญทัง้ ด้านงานและด้าน
คน โดยส่งเสริมสนับสนุนให้ผ้ปฏิบัติงานเข้ามามีส่วนร่วมใน
กระบวนการทำางานและการสร้างวิธีการทำางานแบบทีมขึน
้ ใน
องค์การ พยายามให้ความใส่ใจด้แลทุกข์สุขตอบสนองต่อ
ความต้องการของผ้้ปฏิบัติงานเพือ
่ ให้เกิดความรักผ้กพันต่อ
งาน วลีทีบ
่ ่งชีล
้ ักษณะผ้้นำาแบบ 9,9 ได้แก่ กระตุ้นการมีส่วน
ร่วม ปฏิบัติการอย่างมุ่งมัน
่ จัดลำาดับความสำาคัญชัดเจน
เปิ ดใจกว้าง มีความเปิ ดเผย มองทะลุปรุโปร่งและสนุกกับ
งาน ผ้้นำาแบบ 9,9 นีถ
้ ือว่าเป็ นผ้้นำาทีม
่ ีประสิทธิผลส้งสุด
บางทีเรียกผ้้นำาแบบนีว้ ่า “High-high leader”

กล่าวโดยสรุป แม้ว่าผลงานวิจัยเกีย
่ วกับภาวะผ้้นำาเชิง
พฤติกรรมทีย
่ กเป็ นตัวอย่างทัง้ สามแนวคิด จะให้กรอบความ
คิดในการจัดแบ่งมิติของพฤติกรรมหลัก และแบบต่าง ๆ
ของผ้้นำาซึง่ ผ้้บริหารสามารถนำาไปใช้วิเคราะห์ตนเองและ
เลือกใช้ตามทีต
่ ้องการก็ตาม แต่ผลวิจัยเหล่านีไ้ ด้เสนอ
แนะแนวทางปฏิบัติทีม
่ ีประโยชน์ต่อผ้้บริหาร ได้แก่
(1) ผ้้บริหารจำาเป็ นต้องหาแนวปฏิบัติ ทีเ่ น้นทัง้ ด้านงาน
และความสัมพันธ์ไปพร้อมกัน
(2) ต้องใช้วัตถุประสงค์และลำาดับความสำาคัญก่อนหลัง
ของภารกิจเป็ นตัวนำาพฤติกรรม
(3) ร้จ
้ ักเลือกใช้พฤติกรรมทีเ่ หมาะสมและสอดคล้องกับ
สถานการณ์
 10) ทฤษฎีการแลกเปลีย
่ นระหวูาง11) ผู้นำากับ
สมาชิก (Leader-Member Exchange Theory)
แนวคิดของทฤษฎีภาวะผ้้นำาส่วนใหญ่จะมองถึงความ
สัมพันธ์ระหว่างผ้้นำากับผ้้ตามในลักษณะทีผ
่ ้นำาปฏิบัติต่อผ้้
ตามเป็ นกลุ่มโดยเฉลีย
่ ใช้ภาวะผ้้นำาต่อผ้้ตามแต่ละคนเท่ากัน
แต่ทฤษฎีการแลกเปลีย
่ นระหว่างผ้้นำากับสมาชิก ซึง่ จะเรียก
โดยย่อว่า “ทฤษฎี LMX” เชือ
่ ว่าความสัมพันธ์ ระหว่างผ้้นำา
กับผ้้ตามแต่ละคนเป็ นกระบวนการแลกเปลีย
่ นทีไ่ ม่เท่ากันโดย
มากหรือน้อยขึน
้ อย่ก
้ ับความสัมพันธ์แบบสองต่อสองระหว่าง
ตัวผ้้นำากับผ้้ตามแต่ละคนเป็ นสำาคัญ ทัง้ นีผ
้ ้ตามแต่ละคนทีม
่ ี
ความสัมพันธ์ใกล้ชิดสนิทสนมกับผ้้นำามักจะได้รับการปฏิบัติที ่
ดีจากผ้้นำา ผ้้ตามเหล่านีจ
้ ึงมีลักษณะเป็ น “คนวงใน” (in-
group) ส่วน ผ้้ตามอีกส่วนหนึง่ ซึง่ แต่ละคนมีความสัมพันธ์
กับผ้้นำาแบบปกติธรรมดาตามเงือ
่ นไขของการทำางานและไม่
ได้รับความสนิทสนมเป็ นพิเศษแต่อย่างใด ผ้้ตามกลุ่มหลังนี ้
เรียกว่า “คนวงนอก” (Out-group) ดังภาพ

+3 +3 +3 +3 +3
+3 0 0 0 0
0 0

(หมายเหตุ: +3 หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างผ้้นำา (L) กับ

ผ้้ใต้บังคับบัญชา (S) ทีด
่ ีเยีย
่ ม 0 หมายถึง ความสัมพันธ์
ระหว่างผ้้นำา กับผ้้ใต้บังคับบัญชามีน้อยเหมือนคนแปลกหน้า)
ภาพที ่ 2.3: แสดงความแตกต่างระหว่าง “คนวงใน” กับ “คน
วงนอก”
ทีม
่ า : Norte
ในสภาพของการทำางานภายในองค์การนัน
้ ผ้้ใต้บังคับ
บัญชาแต่ละคนสามารถทำาให้ตนกลายเป็ น “คนวงใน” หรือ
เป็ น “คนวงนอก” ได้ โดยขึน
้ อย่ก
้ ับเงือ
่ นไขว่าตนสามารถ
ทำางานเข้ากับผ้้นำาได้ดีเพียงไรและผ้้นำาเองสามารถทำางานเข้า
กับผ้้ใต้บังคับบัญชาคนนัน
้ ได้ดีเพียงไรด้วย รวมทัง้ บุคลิกภาพ
และคุณสมบัติส่วนบุคคลก็มีส่วนสำาคัญต่อความสัมพันธ์
นอกจากนีก
้ ารทีผ
่ ้ใต้บังคับบัญชาจะเป็ น “คนวงใน” หรือ
“คนวงนอก” นัน
้ ยังขึน
้ อย่ก
้ ับการทีผ
่ ้นัน
้ ได้รับมอบหมายจาก
ผ้้นำาให้รับผิดชอบงานเพิม
่ เติมเป็ นพิเศษจากปกติมากน้อย
เพียงไร ผ้้ใต้บังคับบัญชาทีส
่ นใจและเต็มใจในการเสนอตัว
เพือ
่ ช่วยเหลืองานของกลุ่มก็จะสามารถกลายเป็ น “คนวงใน”
ได้ค่อนข้างง่าย โดยการกระทำาดังกล่าวจึงมีลก
ั ษณะคล้าย
เป็ นข้อตกลงทีเ่ กีย
่ วกับการแลกเปลีย
่ นทีเ่ กิดจากผ้้ใต้บังคับ
บัญชาคนนัน
้ ทำางานหรือกิจกรรมพิเศษทีน
่ อกเหนือจากที ่
กำาหนดในรายละเอียดของงานอย่างเป็ นทางการ ด้วยเหตุนี ้
ผ้้นำาจึงให้ “ความเป็ นพิเศษ” เพือ
่ เป็ นการ ตอบแทน แต่ใน
กรณีของผ้้ใต้บังคับบัญชาทีข
่ าดความสนใจหรือไม่อาสารับ
ผิดชอบงานพิเศษอืน
่ ใดเพิม
่ เติมจากงานปกติ ผ้้นัน
้ ก็จะอย่้ใน
กลุ่มของ “คนวงนอก” ได้โดยง่ายเช่นกัน
ผ้้ใต้บังคับบัญชาทีเ่ ป็ นคนวงในมักจะได้รับความไว้
วางใจ ความเอือ
้ อาทรห่วงใย ความมี อิทธิพล ตลอดจน
สามารถเข้าถึงข้อม้ลข่าวสารและแหล่งทรัพยากรมากกว่าผ้้
ใต้บังคับบัญชาทีเ่ ป็ น คนวงนอก นอกจากนัน
้ ยังเป็ นบุคคลที ่
ผ้้นำาถือว่าเป็ นคนทีส
่ ามารถพึง่ พาอาศัยได้ จึงทำาให้มีโอกาส
เข้าไปเกีย
่ วข้องกับกิจการต่าง ๆ ขององค์การได้ส้งกว่าคน
อืน
่ มีโอกาสเข้าพบปะหารือหรือติดต่อสือ
่ สารกับผ้้นำาได้
มากกว่าบุคคลทีเ่ ป็ นคนวงนอกทัว
่ ไป และในขณะทีส
่ มาชิกที ่
เป็ นคนวงในปฏิบัติพิเศษให้แก่ผ้นำา ก็จะได้รับผลตอบแทน
ทำานองเดียวกันจากผ้้นำา แต่สำาหรับสมาชิกทีเ่ ป็ นคนวงนอก
แล้วจะกลายเป็ นตัวเลือกทีม
่ ีความสำาคัญน้อยในทัศนะของ
ผ้้นำา และเป็ นเพียงผ้้ทีม
่ าทำางานตามปกติประจำาวัน หลังจาก
ทำางานเสร็จก็กลับบ้านเท่านัน
้
แนวคิดตามทฤษฎี LMX ในยุคแรกเริม
่ จึงเป็ นกระบวน
การทีบ
่ ทบาทยังถ้กกำาหนดโดยผ้้นำาและทฤษฎียังขาดความ
ชัดเจนถึงเกณฑ์ทีผ
่ ้นำาใช้ในการจำาแนกระหว่าง “คนวงใน”
กับ “คนวงนอก” มีนักวิจัยตัง้ ข้อวิพากษ์วิจารณ์ว่า การแยกผ้้
ใต้บังคับบัญชาออกมาเป็ น “คนวงใน” นัน
้ เป็ นการสร้าง
ความร้้สึกทีแ
่ ตกแยกขึน
้ ในองค์การ ก่อให้เกิดอุปสรรคของ
การทำางานร่วมกันแบบทีมงาน โดยเฉพาะกับผ้้ทีเ่ ป็ น “คน
วงนอก” จะเกิดการไม่ร่วมมือหรือยอมปฏิบัติตามคำาร้องของ
ผ้้นำาติดตามมา เนือ
่ งจากเห็นว่า ผ้้นำาขาดความยุติธรรม
เอาใจคนโปรด (Favorites) ให้ได้ผลประโยชน์ต่าง ๆ
มากกว่าทีค
่ วรได้
ทฤษฎี LMX มีจุดเด่นหลายประการ ได้แก่ การเป็ น
ทฤษฎีเชิงพรรณนาส้งทีใ่ ช้วิธีการอธิบายว่า ผ้้นำาให้การ
ยอมรับผ้้ใต้บังคับบัญชาบางคน (สมาชิกวงใน) มากกว่าคน
อืน
่ ๆ (สมาชิกคนวงนอก) ในการดำาเนินงานให้บรรลุเป้ า
หมายขององค์การได้อย่างไร ประการทีส
่ อง ทฤษฎี LMX มี
ลักษณะเฉพาะทีแ
่ ตกต่างจากทฤษฎีภาวะผ้้นำาอืน
่ ตรงประเด็น
ทีเ่ น้นกระบวนการภาวะผ้้นำาในแง่ความสัมพันธ์ระหว่าง ผ้้นำา
และสมาชิก ด้วยเหตุนีท
้ ฤษฎีนีจ
้ ึงให้ความสำาคัญต่อ
กระบวนการและทักษะในการสือ
่ สารอย่างมีประสิทธิผลเพือ
่
สร้างความสัมพันธ์ดังกล่าว และประการสุดท้าย ทฤษฎี
LMX ได้รับการสนับสนุนจากงานวิจัยจำานวนมากทีย
่ ืนยันว่า
การแลกเปลีย
่ นทีม
่ ีคุณภาพส้งระหว่างผ้้นำากับสมาชิกมีความ
เกีย
่ วข้องโดยตรงกับผลลัพธ์เชิงบวกขององค์การ
อย่างไรก็ดี ทฤษฎี LMX ยังคงมีจุดอ่อนเช่นกัน
ประการแรกทีส
่ ำาคัญทีส
่ ุดก็คือ แนวคิดของทฤษฎีขัดแย้งกับ
ค่านิยมของโลกปั จจุบัน ทีย
่ ึดหลักการแห่งความเป็ นธรรม
และความเสมอภาคในสถานประกอบการ โดยทฤษฎีให้
ความสำาคัญและเอาใจใส่พิเศษแก่คนกลุ่มหนึง่ ในขณะที ่
ละเลยกับอีกกลุ่มหนึง่ ด้วยการปฏิบัติทีข
่ าดความเสมอภาคที ่
เกิดจากการให้และการตอบแทนพิเศษต่อคนวงในก่อให้เกิด
ผลเสียหายมากมายในแง่ความร้้สึก เจตคติและพฤติกรรม
ของผ้้ถ้กทำาให้เป็ นคนวงนอก ประการทีส
่ อง ทฤษฎี LMX ซึง่
มุ่งเน้นความสำาคัญของการแลกเปลีย
่ นระหว่างผ้้นำากับ
สมาชิก ยังไม่สามารถอธิบายกระบวนการทีย
่ ุ่งยากซับซ้อน
ยากแก่การเข้าใจว่า การสร้างการแลกเปลีย
่ นทีม
่ ีคุณภาพส้ง
นัน
้ ทำาได้อย่างไร และเกิดขึน
้ ได้อย่างไร และแม้ว่าทฤษฎีจะ
เสนอร้ปแบบในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างกันด้วย
ประเด็นการสร้างความไว้วางใจ การให้การยอมรับนับถือ
และความผ้กพันซึง่ กันและกัน แต่ก็ไม่สามารถอธิบายเป็ น
หลักการเชิงทฤษฎีได้ว่า ประเด็นเหล่านีเ้ กิดขึน
้ ได้อย่างไร
และท้ายสุดก็คือข้อสงสัยเกีย
่ วกับเครือ
่ งมือทีใ่ ช้วัดในทฤษฎี
LMX นัน
้ จะสามารถวัดความสลับซับซ้อนด้านภาวะผ้้นำาได้
จริงหรือไม่ เพียงไร

12) ทฤษฎีภาวะผู้นำาเชิง13) สถานการณ์

(Situational Theories of Leadership)
ภาวะผ้้นำาเป็ นกระบวนการทีม
่ ีความสลับซับซ้อนทีเ่ กิด
ขึน
้ จากความสัมพันธ์ทางสังคม โดยมีผลกระทบมาจากปั จจัย
แวดล้อมต่างๆ ซึง่ รวมเรียกว่า สถานการณ์ (Situation) ที ่
ประกอบด้วย ลักษณะของผ้้ใต้บังคับบัญชา ลักษณะของงาน
ทีต
่ ้องปฏิบัติ และธรรมชาติขององค์การ มีทฤษฎีภาวะผ้้นำา
หลายทฤษฎีซงึ่ ให้ความสำาคัญของสถานการณ์ ดังจะกล่าว
เป็ นตัวอย่างเพียง 2 ทฤษฎี ได้แก่ทฤษฎีสถานการณ์ของฟี ด
เลอร์ และทฤษฎีวิถีทาง-เป้ าหมาย

14) ทฤษฎีสถานการณ์ของ15) ฟี ดเลอร์

(Fiedler Contingency Theory)
แม้จะมีนักวิชาการหลายคนทีเ่ สนอแนวคิดเกีย
่ วกับ
ภาวะผ้้นำาทีเ่ กีย
่ วข้องกับสถานการณ์ก็ตาม แต่บุคคลแรกทีไ่ ด้
รับการยอมรับอย่างกว้างขวางทีส
่ ุด ได้แก่ ฟี ดเลอร์ (Fiedler,
1967) ซึง่ เรียกว่า ทฤษฎีสถานการณ์ของฟี ดเลอร์ ซึง่
ประกอบด้วยหลักการสำาคัญอย่้ 3 ประการ ได้แก่
1) แบบภาวะผ้้นำาถ้กกำาหนดโดยระบบแรงจ้งใจของผ้้นำา
2) การควบคุมสถานการณ์ขึน
้ อย่ก
้ ับสามปั จจัย คือ
บรรยากาศของกลุ่ม โครงสร้างของงาน และอำานาจใน
ตำาแหน่งของผ้้นำา
3) ประสิทธิผลของกลุ่มขึน
้ อย่ก
้ ับการจับค่้ (Matching)
ทีเ่ หมาะสม ระหว่างแบบภาวะผ้้นำากับการควบคุม
สถานการณ์

1) แบบภาวะผ้้นำา (Leadership style)

จากผลการศึกษายาวนานทำาให้ฟีดเลอร์เชือ
่ ว่า ผ้้นำาจะ
มีบทบาทภาวะผ้้นำาเป็ นแบบใดแบบหนึง่ ได้แก่ แบบภาวะ
ผ้้นำาทีม
่ ุ่งงาน (Task-oriented leadership) หรือแบบภาวะผ้้นำา
ทีม
่ ุ่งความสัมพันธ์ (Relationship-oriented leadership) ซึง่
สามารถวัดจากบุคลิกภาพและแรงจ้งใจของผ้้นัน
้ โดยฟี ดเลอ
ร์ได้พัฒนาแบบทดสอบบุคลิกภาพฉบับย่อขึน
้ เรียกว่า “แบบ
วัดเพือ
่ นร่วมงานทีพ
่ ึงประสงค์น้อยทีส
่ ุด” (Least Preferred
Co-Worker scale) หรือเรียกย่อ ๆ ว่า แบบวัดแอลพีซี
(LPC) ซึง่ เป็ นการวัดทีม
่ ีลักษณะของการจำาแนกความหมาย
ซึง่ ประกอบขึน
้ ด้วยคำาคุณศัพท์ทีม
่ ีความหมายตรงกันข้าม
จำานวน 18 ค่้ แต่ละค่้แบ่งออกเป็ น 8 ช่วงคะแนน ดัง
ตัวอย่าง

น่าพึง 8 7 6 5 4 3 2 1 ไม่น่าพึง
พอใจ พอใจ
เป็ นมิตร 8 7 6 5 4 3 2 1 ไม่เป็ น
มิตร
ไม่ 1 2 3 4 5 6 7 8 ยอมรับ
ยอมรับ
เครียด 1 2 3 4 5 6 7 8 ผ่อน
คลาย

ฯลฯ

คะแนนแอลพีซีทีไ่ ด้จะเป็ นเครือ

่ งบ่งชีแ
้ บบภาวะผ้้นำา
กล่าวคือ ถ้าผ้้ตอบได้คะแนนแอลพีซีตำ่า แสดงว่า ผ้้นัน
้ เป็ น
บุคคลทีม
่ ีแรงจ้งใจมุ่งงาน (Task-motivated) แต่ถ้าได้คะแนน
แอลพีซีสง้ ก็แสดงว่าผ้้ตอบมีแรงจ้งใจม่งุ ความสัมพันธ์
(Relationship-motivated)

2) การควบคุมสถานการณ์ (Situation control)

ฟี ดเลอร์ได้กำาหนดให้สถานการณ์ประกอบด้วย 3
ตัวแปร ได้แก่ ความสัมพันธ์ระหว่างผ้้นำากับสมาชิก
โครงสร้างของงาน และอำานาจในตำาแหน่ง
2.1) ความสัมพันธ์ระหว่างผ้้นำากับสมาชิก (Leader-
member relations) ได้แก่ ระดับของการให้ความนับถือ
ความเชือ
่ มัน
่ และความไว้วางใจทีผ
่ ้ตามมีต่อผ้้นำา ซึง่ สะท้อน
ถึงการยอมรับในตัวผ้้นำา
2.2) โครงสร้างของงาน (Task structure) กล่าวคือ งาน
ทีม
่ ีโครงสร้างชัดเจน ต้องระบุภารกิจชัดเจน มีวิธีทำางาน
เพียงวิธีเดียว มีวิธีแก้ปัญหาทีช
่ ัดเจน สามารถตรวจสอบได้
ทุกขัน
้ ตอนโดยแต่ละคนร้้บทบาทหน้าทีแ
่ น่นอนว่าต้องทำา
อะไร ทำาด้วยวิธีใด เป็ นต้น ตรงกันข้ามกรณีทีโ่ ครงสร้างของ
งานไม่ชัดเจน ได้แก่ งานมีเป้ าหมายคลุมเครือ มีวิธีทำางาน
ได้หลายวิธี ขาดวิธีแก้ปัญหาทีแ
่ น่นอน ขาดข้อม้ลป้ อนกลับ
ความไม่ชัดเจนเหล่านีจ
้ ึงยากต่อการปฏิบัติงานของทัง้ ผ้้นำา
และผ้้ตาม ดังนัน
้ ถ้าโครงสร้างงานชัดเจน ผ้้นำาย่อมสามารถ
ควบคุมทิศทางการทำางานของกลุ่มได้ง่ายขึน
้
2.3) อำานาจในตำาแหน่ง (Position power) หมายถึง
อำานาจทีม
่ ากับตำาแหน่งทีผ
่ ้ดำารงอย่้อย่างเป็ นทางการ ซึง่
สามารถด้ได้จากการทีผ
่ ้นัน
้ มีอำานาจเบ็ดเสร็จในการให้คุณให้
โทษด้วยตนเอง หรือต้องเสนอการให้คุณให้โทษแก่ล้กน้องต่อ
ผ้้บังคับบัญชาของตน หรือสามารถเสนอแนะการโยกย้าย
แต่งตัง้ การดำารงตำาแหน่งของล้กน้องต่อผ้้บังคับบัญชาของตน
ได้มากเพียงไร สิง่ เหล่านีบ
้ ่งชีถ
้ ึงอำานาจในตำาแหน่ง
ฟี ดเลอร์ได้นำาองค์ประกอบในการควบคุมสถานการณ์
ทัง้ 3 ด้าน แต่ละด้านแบ่งเป็ น ดี กับไม่ดี รวมเป็ น 6 ด้าน
ดังนี ้
- ความสัมพันธ์ระหว่างผ้้นำากับสมาชิกแบ่งเป็ น ดี กับ
ไม่ดี
- โครงสร้างของาน แบ่งเป็ น ชัดเจน กับ ไม่ชัดเจน
- อำานาจในตำาแหน่ง แบ่งเป็ น มาก กับ น้อย
จากตัวแปรทัง้ หกนีเ้ มือ
่ นำามาคละสลับกันจะได้
สถานการณ์เฉพาะขึน
้ มา 8 สถานการณ์ซงึ่ ผ้้นำาสามารถ
ควบคุมได้ตัง้ แต่ระดับ ง่าย ปานกลาง และ ยาก ดังแสดงใน
ตารางต่อไปนี ้

ตารางที ่ 2.6 การจำาแนกการควบคุมสถานการณ์ใน

ทฤษฎีสถานการณ์ของฟี ดเลอร์

สถานการ ความ โครงสร้าง อำานาจใน ระดับของ

ณ์ที ่ สัมพันธ์ ของงาน ตำาแหน่ง การ
ระหว่าง ควบคุม
ผ้้นำากับ
 สมาชิก
1 ดี ชัดเจน มาก ส้งมาก
2 ดี ชัดเจน น้อย ส้ง
3 ดี ไม่ชัดเจน มาก ส้ง
4 ดี ไม่ชัดเจน น้อย ปานกลาง
5 ไม่ดี ชัดเจน มาก ปานกลาง
6 ไม่ดี ชัดเจน น้อย ปานกลาง
7 ไม่ดี ไม่ชัดเจน มาก น้อย
8 ไม่ดี ไม่ชัดเจน น้อย น้อย

จากตารางดังกล่าว สถานการณ์ที ่ 1 เป็ นสถานการณ์ที ่

เอือ
้ ต่อผ้้นำามากทีส
่ ุด (Very favorable) หรือกล่าวอีกนัยหนึง่
ก็คอ
ื ผ้้นำามีระดับการควบคุมสถานการณ์ได้ส้งมาก
เนือ
่ งจากมีความสัมพันธ์ทีด
่ ีกับสมาชิก มีโครงสร้างของงานที ่
ชัดเจน และผ้้นำามีอำานาจในตำาแหน่งส้งมากในทางตรงกัน
ข้ามในสถานการณ์ที ่ 8 เป็ นสถานการณ์ทีเ่ อือ
้ ต่อผ้้นำาตำ่าสุด
(Very unfavorable) หรือกล่าวอีกนัยหนึง่ ก็คอ
ื ผ้้นำามีระดับ
การควบคุมสถานการณ์ได้น้อยมาก เนือ
่ งจากผ้้นำามีความ
สัมพันธ์ทีไ่ ม่ดีกับสมาชิก ทัง้ งานก็มีโครงสร้างไม่ชัดเจน และ
ผ้้นำามีอำานาจในตำาแหน่งน้อยอีกด้วย ส่วนสถานการณ์ที ่ 2 -
6 จะอย่้ตรงกลางระหว่างสถานการณ์ทัง้ สองดังกล่าวแล้ว
กล่าวโดยสรุป สถานการณ์ทัง้ แปดทีฟ
่ ี ดเลอร์กำาหนดขึน
้ ใน
ต้นแบบจะเป็ นตัวบ่งชีว้ ่าแต่ละสถานการณ์เหล่านีจ
้ ะมีระดับ
ความง่ายหรือยาก (สถานการณ์ทีเ่ อือ
้ -favorable หรือ
สถานการณ์ทีไ่ ม่เอือ
้ (Unfavorable)) ต่อผ้้นำาในการใช้
อิทธิพลเพือ
่ ให้เกิดประสิทธิผลแตกต่างกันเป็ นลำาดับ โดยเริม
่
จากสถานการณ์ที ่ 1 ทีผ
่ ้นำาควบคุมได้ง่ายหรือเอือ
้ ต่อผ้้นำา
มากทีส
่ ุดแล้ว ลดหลัน
่ ลงไปตามลำาดับตัง้ แต่ 2 - 8 โดยมี
สถานการณ์ที ่ 8 ทีค
่ วบคุมได้ยากทีส
่ ุดซึง่ เป็ นสถานการณ์ที ่
ไม่เอือ
้ หรือเอือ
้ ต่อผ้้นำาน้อยทีส
่ ุด

3) ความสอดคล้องระหว่างแบบภาวะผ้้นำากับ
สถานการณ์
ในการหาคำาตอบว่าภาวะผ้้นำาแบบใดจะมีประสิทธิผล
ในสถานการณ์ใดนัน
้ ฟี ดเลอร์ได้รวบรวมข้อม้ลจากการ
ศึกษาไม่น้อยกว่า 800 กลุ่มในช่วงเวลากว่า 10 ปี โดยแต่ละ
กลุ่มจะหาความสัมพันธ์ระหว่างแบบภาวะผ้้นำากับประสิทธิผล
ของกลุ่ม จากนัน
้ นำามาเขียนเป็ นกราฟโดยใช้มัธยฐาน
(Median) ของค่าสหสัมพันธ์ในแต่ละสถานการณ์ ซึง่ ปรากฏ
ดังภาพที ่ 8.5 ทีไ่ ด้ปรับปรุงใหม่แล้ว ดังนี ้
 แอลพีซส ี ูง :
มุง
ุ สัมพันธ์ 1.00

0.80

0.60

0.40

0.20
ความสัมพันธ์ แบบมุงุ สัมพันธ์
ระหวุางแบบ 0.00
มีประสิทธิผลมาก
ภาวะผู้น่ากับ
ประสิทธิผล แบบมุงุ งาน
-0.20 แบบมุงุ งาน มีประสิทธิผลมาก
มีประสิทธิผลมาก
-0.40

-0.60

-0.80
แอลพีซีต่่า :
มุง
ุ งาน -1.00

ควบคุมมาก 1 2 3 4 5 6 7 8 ควบคุมน้อย

ความสัมพันธ์ระหวุาง
ผู้น่ากับสมาชิก ดี ดี ดี ดี ไมุดี ไมุดี ไมุดี ไมุดี
โครงสร้างของงาน ชัด ชัด ไมุชัด ไมุชดั ชัด ชัด ไมุชัด ไมุชัด
อ่านาจในต่าแหนุ ง มาก น้อย มาก น้อย มาก น้อย มาก น้อย
ภาพที ่ 2.4 สรุปตัวแบบการวิจัยตามสถานการณ์ของฟี ดเลอร์
ทีม
่ า : สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ 2544: 268
จากแผนภาพดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าความเหมาะสม
ของแบบภาวะผ้้นำาทีท
่ ำาให้กลุ่มมีประสิทธิผลส้งสุดขึน
้ อย่้กับ
สถานการณ์ทีเ่ อือ
้ ต่อผ้้นำา หรือสถานการณ์ทีง่ ่าย-ยากต่อการ
ควบคุมหรือปกครอง จากผลการวิจัย ฟี ดเลอร์จึงสรุปสาระ
สำาคัญของทฤษฎีสถานการณ์ของเขาไว้ดังนี ้
1) ในสถานการณ์ทีต
่ ้องควบคุมมาก ผ้้นำาแบบมุ่งงาน
(มีแอลพีซีตำ่า) จะมีประสิทธิผลส้งกว่าผ้้นำาแบบมุ่งความ
สัมพันธ์
 2) ในสถานการณ์ทีต
่ ้องควบคุมปานกลาง ผ้้นำาแบบมุ่ง
สัมพันธ์ (หรือมีแอลพีซีส้ง) จะมีประสิทธิผลส้งกว่าผ้้นำาแบบ
มุ่งงาน
3) ในสถานการณ์ทีค
่ วบคุมน้อย ผ้้นำาแบบมุ่งงาน (มี
แอลพีซีตำ่า) จะมีประสิทธิผลส้งกว่า ผ้้นำาแบบมุ่งความ
สัมพันธ์

16) ทฤษฎีวิถีทาง17) -เปูาหมาย (Path - Goal

Theory)
เป็ นทฤษฎีเชิงสถานการณ์ทีพ
่ ัฒนาโดยเฮาส์และมิท
เชลล์ (House & Mitchell, 1974) ซึง่ มีความเชือ
่ ว่า ผ้้นำา
สามารถสร้างแรงจ้งใจในการทำางานแก่ผ้ตามได้ โดยเพิม
่
จำานวนและชนิดของรางวัลผลตอบแทนทีไ่ ด้รับจากการ
ทำางานนัน
้ ผ้้นำายังสามารถสร้างแรงจ้งใจด้วยการทำาให้วิถี
ทาง (Path) ทีจ
่ ะไปส่้ เป้ าหมายชัดเจนขึน
้ และง่ายพอทีผ
่ ้
ปฏิบัติจะสามารถทำาสำาเร็จ ซึง่ ผ้้นำาแสดงพฤติกรรมด้วยการ
ช่วยเหลือแนะนำา สอนงานและนำาทางหรือเป็ นพีเ่ ลีย
้ งคอย
ด้แล นอกจากนีผ
้ ้นำายังช่วยสร้างแรงจ้งใจได้ด้วยการช่วย
แก้ไขอุปสรรคขวางกัน
้ หนทางไปส่้เป้ าหมาย รวมทัง้ สามารถ
ช่วยในการทำาให้ตัวงานเองมีความน่าสนใจ และทำาให้ผ้ตาม
เกิดความพึงพอใจต่องานทีท
่ ำา
 โดยทฤษฎีวิถีทางเป้ าหมายนี ้ ความรับผิดชอบของผ้้นำาก็
คือ การเพิม
่ แรงจ้งใจให้แก่ผ้ตามให้สามารถบรรลุได้ทัง้ เป้ า
หมายส่วนตนและเป้ าหมายขององค์การในขณะเดียวกันซึง่
ผ้้นำาสามารถเพิม
่ แรงจ้งใจ แก่ผ้ตามได้ด้วยวิธีใดวิธีหนึง่ ใน
สองวิธีต่อไปนี ้
1) ทำาให้วิถีทางทีผ
่ ้ตามจะได้รับรางวัลตอบแทนให้มี
ความชัดเจน (Path clarification) ซึง่ ได้แก่การทีผ
่ ้นำาทำาความ
ตกลงทีช
่ ัดเจนกับผ้้ตามเพือ
่ กำาหนดพฤติกรรมหรือวิธก
ี าร
ทำางานให้สำาเร็จแล้ว จะได้รับรางวัลตอบแทนจากองค์การ
อย่างไร
2) ใช้การเพิม
่ ปริมาณรางวัล (Increase rewards) ทีผ
่ ้
ตามยอมรับในคุณค่าและมีความต้องการซึง่ ได้แก่ การทีผ
่ ้นำา
พ้ดคุยกับผ้้ตามเพือ
่ จะได้ทราบว่า รางวัลอะไรทีผ
่ ้ตามถือว่า
สำาคัญแก่ตน กล่าวคือ ผ้้ตามต้องการรางวัลทีเ่ ป็ นแรงจ้งใจ
ภายในทีเ่ กิดจากงานเองหรือ ต้องการรางวัลทีเ่ ป็ นแรงจ้งใจ
จากภายนอก เช่น การขึน
้ เงินเดือน หรือการเลือ
่ นตำาแหน่ง
หน้าทีก
่ ารงานส้งขึน
้ เป็ นต้น
ภารกิจของผ้้นำาในการเพิม
่ ผลตอบแทนจากการปฏิบัติ
งานและการทำาความชัดเจนต่อวิถีทางทีผ
่ ้ตามสามารถปฏิบัติ
เพือ
่ ให้สำาเร็จและได้รับรางวัลผลตอบแทนจากงานสำาเร็จนัน
้
ผ้้นำามีบทบาทต่อการเพิม
่ แรงจ้งใจให้แก่ผ้ตามในทฤษฎี วิถี
ทาง-เป้ าหมาย
กล่าวโดยย่อ ทฤษฎีวิถีทาง – เป้ าหมายเป็ นทฤษฎีทีใ่ ช้
อธิบายว่า ผ้้นำาจะสามารถช่วยเหลือผ้้ใต้บังคับบัญชาให้เดิน
ไปตามวิถีทางเพือ
่ ไปส่้เป้ าหมาย โดยผ้้นำาเลือกใช้พฤติกรรมที ่
เห็นว่าเหมาะสมทีส
่ ุดกับความต้องการของผ้้ใต้บังคับบัญชา
และสถานการณ์การทำางานของผ้้ใต้บังคับบัญชานัน
้ ซึง่ ผ้้นำา
จะเลือกใช้แบบภาวะผ้้นำา (Leadership Style) ทีเ่ หมาะสมที ่
สามารถเพิม
่ ความคาดหวังในความสำาเร็จและความพึงพอใจ
ในงานแก่ผ้ใต้บังคับบัญชา
มโนทัศน์ของทฤษฎีวิถีทาง – เป้ าหมายค่อนข้างมีความ
ซับซ้อน เพือ
่ ให้เกิดความเข้าใจได้ง่ายขึน
้ จึงแบ่งทฤษฎีดงั
กล่าวออกเป็ นส่วนย่อย ๆ ดังแสดงในภาพที ่ 2.8 ซึง่ ระบุองค์
ประกอบต่าง ๆ ของทฤษฎีวิถีทาง – เป้ าหมายได้แก่ 1)
พฤติกรรมผ้้นำา (Leader behaviors) 2) คุณลักษณะส่วน
บุคคลของผ้้ใต้บังคับบัญชา (Subordinate characteristics) 3)
คุณลักษณะของงาน (Task characteristics) และ 4) การ
จ้งใจ (Motivation) ทฤษฎีวิถีทาง – เป้ าหมายเชือ
่ ว่า
พฤติกรรมแต่ละแบบของผ้้นำาจะมีผลต่อแรงจ้งใจของผ้้ใต้
บังคับบัญชาแตกต่างกัน แต่ทัง้ นีย
้ ังขึน
้ อย่้กับคุณลักษณะส่วน
บุคคลของผ้้ใต้บังคับบัญชาและคุณลักษณะของงานอีกด้วย
 18) พฤติกรรมผู้นำา (Leader Behavior)
เฮาส์และมิทเชลล์ (House and Mitchell, 1974) แบ่ง
ประเภทพฤติกรรมของผ้้นำาตามทฤษฎีวิถีทาง – เป้ าหมาย
ออกเป็ น 4 ประเภท แต่ละประเภทแทนได้ด้วยแบบภาวะ
ผ้้นำา (leadership style) ได้แก่ ภาวะผ้้นำาแบบสนับสนุน
ภาวะผ้้นำาแบบสัง่ การ ภาวะผ้้นำาแบบมุ่งความสำาเร็จของงาน
และภาวะผ้้นำาแบบให้มีส่วนร่วม
1) ภาวะผ้้นำาแบบสนับสนุน (Supportive leadership)
เป็ นภาวะผ้้นำาทีค
่ ล้ายกับพฤติกรรมมุ่งมิตรสัมพันธ์
(Consideration behavior) ของผ้้นำาจากการศึกษาของมหา
วิทยาลัยโอไฮโอสเตททีเ่ คยกล่าวมาแล้ว กล่าวคือ ผ้้นำา
ให้การสนับสนุนและมีพฤติกรรมทีเ่ ป็ นมิตรทีผ
่ ้ใต้บังคับบัญชา
สามารถเข้าถึงได้ง่ายเป็ นผ้้นำาทีใ่ ส่ใจในสวัสดิการความเป็ น
อย่้และความต้องการในฐานะความเป็ นมนุษย์ของผ้้ใต้บังคับ
บัญชาผ้้นำาจะแสดงพฤติกรรมให้การสนับสนุนในการสร้าง
บรรยากาศทีด
่ ีของการทำางานของผ้้ใต้บังคับ บัญชารวมทัง้
ให้การปฏิบัติอย่างเสมอภาคและให้การนับถือต่อศักดิศ
์ รีของ
ผ้้ใต้บังคับบัญชา
2) ภาวะผ้้นำาแบบสัง่ การ (Directive leadership) เป็ น
ภาวะผ้้นำาทีค
่ ล้ายกับพฤติกรรมผ้้นำาแบบมุ่งกิจสัมพันธ์
(Initiating leadership) ของการศึกษาทีม
่ หาวิทยาลัยโอไฮโอส
เตทเป็ นพฤติกรรมของผ้้นำาทีป
่ ฏิบัติต่อผ้้ใต้บังคับบัญชา ด้วย
การใช้คำาสัง่ เกีย
่ วกับการทำางาน รวมทัง้ แจ้งความคาดหวังให้
ทราบ บอกถึงวิธีทำางาน ตลอดจนกำาหนดเวลาทำางานสำาเร็จ
ให้ผ้ใต้บังคับบัญชาทราบ ผ้้นำาแบบสัง่ การจะกำาหนด
มาตรฐานของการทำางานพร้อมกับกฎระเบียบต่าง ๆ ที ่
ชัดเจนแก่ผ้ใต้บังคับบัญชา
3) ภาวะผ้้นำาแบบมุ่งความสำาเร็จของงาน (Achievement
– oriented Leadership) เป็ นพฤติกรรมทีผ
่ ้นำากำาหนดเป้ า
หมายทีท
่ ้าทาย สร้างความมีมาตรฐานด้านความเป็ นเลิศส้ง
(High standard of excellence) แก่ผ้ใต้บังคับบัญชา และ
แสวงหาวิธีการปรับปรุงการปฏิบัติงานอย่างต่อเนือ
่ ง รวมทัง้
การตัง้ ความคาดหวังต่อผ้้ใต้บังคับบัญชาด้วยการแสดงความ
มัน
่ ใจว่าผ้้ใต้บังคับบัญชาจะสามารถปฏิบัติงานทีม
่ ีมาตรฐาน
ส้งได้สำาเร็จ
4) ภาวะผ้้นำาแบบให้มีส่วนร่วม (Participative
leadership) เป็ นผ้้นำาทีแ
่ สดงพฤติกรรมต่อ ผ้้ใต้บังคับบัญชา
ด้วยการขอคำาปรึกษาก่อนทีจ
่ ะตัดสินใจ รวมถึงพฤติกรรมที ่
เกีย
่ วกับการขอความคิดเห็นและข้อเสนอแนะกระตุ้นให้มีส่วน
ร่วมในการตัดสินใจและมีการประชุมกับผ้้ใต้บังคับบัญชาในที ่
ทำางานบ่อยๆ ผ้้นำาแบบให้มีส่วนร่วมจะกระตุ้นให้เกิดการ
อภิปรายของกลุ่มและเขียนข้อเสนอแนะต่าง ๆ ขึน
้ ในที ่
ทำางาน
เฮาส์และมิทเชลล์ กล่าวว่า ผ้้นำาอาจใช้แบบผ้้นำาแบบ
ใดแบบหนึง่ หรือหลายแบบกับผ้้ใต้บังคับบัญชา และใน
สถานการณ์ต่าง ๆ ก็ได้ ทฤษฎีวิถีทาง-เป้ าหมาย จึงมิใช่
ทฤษฎีแนวคิดแบบคุณลักษณะ (Trait approach) ทีเ่ ชือ
่ ว่า
ผ้้นำามีแบบภาวะผ้้นำาทีแ
่ น่นอนตายตัวเพียงแบบเดียวเท่านัน
้
แต่ผ้นำาจะต้องปรับแบบภาวะผ้้นำาของตนให้เข้ากับ
สถานการณ์และความต้องการด้านแรงจ้งใจของผ้้ใต้ บังคับ
บัญชา กล่าวคือ ถ้าผ้้ใต้บังคับบัญชาต้องการภาวะผ้้นำาแบบ
ให้มีส่วนร่วมในช่วงหนึง่ ของการทำางาน แต่อก
ี ช่วงหนึง่ อาจ
ต้องการภาวะผ้้นำาแบบสัง่ การแทน ผ้้นำาต้องสามารถเปลีย
่ น
แบบภาวะผ้้นำาของตนได้ตามต้องการ โดยสรุปก็คือ
สถานการณ์ทีแ
่ ตกต่างกันย่อมต้องการพฤติกรรมแบบผ้้นำาที ่
ต่างกัน นอกจากนีใ้ นบางเหตุการณ์ผ้นำาอาจจำาเป็ นต้องใช้
การผสมของแบบภาวะผ้้นำา ต่าง ๆ เข้าด้วยกันอย่างเหมาะ
สมมากกว่าการเลือกใช้แต่แบบภาวะผ้้นำาเดิมอย่้ตลอดเวลา

19) ทฤษฎีภาวะผู้นำาใหมูเชิง20) เสนูหา

(Neocharismatic Theories)
เป็ นกลุ่มของทฤษฎีภาวะผ้้นำาล่าสุดทีใ่ ห้ความสำาคัญ
ด้านคุณลักษณะของผ้้นำาทีเ่ ป็ นความสามารถพิเศษหรือความ
มีเสน่หา (Charisma) เฉพาะบุคคลซึง่ เป็ นแนวคิดภาวะผ้้นำา
เชิงวีรบุรษ
ุ (Heroic leadership) ได้แก่ ทฤษฎีภาวะผ้้นำาทีถ
่ ้ก
กล่าวขานมากในปั จจุบัน ภายใต้ชือ
่ ต่าง ๆ เช่น ภาวะผ้้นำา
โดยเสน่หา (Charismatic leadership) ภาวะผ้้นำาเปลีย
่ น
สภาพ (Transformational leadership) ภาวะผ้้นำาเชิงวิสัยทัศน์
(Visionary leadership) ภาวะผ้้นำาเชิงศีลธรรม (Moral
leadership) เป็ นต้น ในทีน
่ ีจ
้ ะกล่าวเพียง 2 ทฤษฎีโดย
ละเอียดดังนี ้
ภาวะผ้้นำาโดยเสน่หา (Charismatic Leadership) เป็ น
ทฤษฎีทีก
่ ล่าวถึง ผ้้นำาอีกประเภทหนึง่ ทีเ่ กิดขึน
้ จากการได้รับ
การยอมรับยกย่องอย่างส้งจากล้กน้องหรือบุคคลทัว
่ ไป
เนือ
่ งจากบุคคลผ้้นัน
้ มีคุณสมบัติพิเศษทีเ่ หนือกว่าคนทัว
่ ไป
ตัวอย่างเช่น มหาตมะ คานธี ผ้้นำาทีอ
่ ุทิศตนในการต่อส้้เพือ
่
เอกราชของอินเดีย มาติน ล้เธอร์ คิง ผ้้นำาในการต่อส้้เพือ
่
สิทธิทีเ่ ท่าเทียมกันของมนุษย์เป็ นต้น บุคคลเหล่านีเ้ ป็ นผ้้นำา
เนือ
่ งจากการแสดงพฤติกรรมทีเ่ ป็ นแบบอย่างในด้านคุณงาม
ความดีและการเสียสละอุทิศตนเพือ
่ คนอืน
่ และส่วนรวม
ทำาให้คนอืน
่ เกิดความยกย่องชืน
่ ชมพร้อมทีจ
่ ะเชือ
่ ฟั งและ
ปฏิบัติตาม ทำาให้ผ้นัน
้ มีอำานาจพระคุณซึง่ มีอิทธิพลต่อผ้้อืน
่
ในทีน
่ ีข
้ อเรียกว่า “อำานาจโดยเสน่หา” (Charisma) และเรียก
ผ้้นำาประเภทนีว้ ่า “ผ้้นำาโดยเสน่หา” (Charismatic leaders)
 การยอมรับในความเป็ นผ้้นำา และการมีอำานาจโดย
เสน่หาดังกล่าวจึงเกิดจากผ้้ตามมีต่อตัวผ้้นำาคนนัน
้ โดยผ้้ตาม
จะแสดงพฤติกรรมและความร้้สึกให้สามารถสังเกตและเห็น
ได้ใน 9 ประการต่อไปนี ้
1. มัน
่ ใจว่า ความคิดหรือความเชือ
่ ของผ้้นำาคือสิง่ ทีถ
่ ก
้
ต้อง
2. มีความเชือ
่ ทีค
่ ล้ายกับผ้้นำา
3. แสดงการยอมรับต่อผ้้นำาโดยปราศจากข้อสงสัยใด ๆ
4. แสดงการให้ความรักและพึงพอใจต่อผ้้นำา
5. เต็มใจทีจ
่ ะเคารพเชือ
่ ฟั งและปฏิบัติตามคำาสัง่ ของผ้้นำา
6. พยายามลอกเลียนแบบและเอาอย่างผ้้นำา
7. มีความร้้สก
ึ ร่วมกับผ้้นำาในการปฏิบัติภารกิจ
8. พยายามยกระดับเป้ าหมายของกลุ่มหรือองค์การให้
ส้งขึน
้
9.ร้ส
้ ึกเป็ นส่วนหนึง่ ของกลุ่มและให้ความร่วมมือช่วยให้
งานหรือองค์การบรรลุเป้ าหมาย

ในส่วนของตัวผ้้นำาโดยเสน่หานัน
้ ผลการศึกษาของคอง
เกอร์และคานันโก (Conger and Kanungo, 1998) ได้สรุป
เปรียบเทียบพฤติกรรมผ้้นำาโดยเสน่หากับผ้้นำาทีม
่ ิใช่ผ้นำาโดย
เสน่หา ดังตารางต่อไปนี ้
ตารางที ่ 2.5: แสดงพฤติกรรมของผ้้นำาโดยเสน่หากับผ้้นำา
มิใช่ผ้นำาโดยเสน่หา
(Charismatic and non-charismatic leaders behaviors)

ลักษณะของ ผู้นำาโดยเสนูหา ผู้นำาทีม

่ ิใชูผู้นำาโดย

พฤติกรรม Charismatic เสนูหา

Leaders Non-Charismatic
Leaders
1. การดำารง 1. ไมูยึดติดใน 1พอใจสถานภาพ
สถานภาพ สถานภาพเดิมแตู เดิม พยายาม
(Status quo) ตูองการแสวงหา ปกปูองและคง
การเปลีย
่ นแปลง สถานภาพเดิมตูอ
ใหมู ไป
2. เปูาหมาย 2. มีวิสัยทัศน์ 2.เปูาหมายอนาคต
อนาคต (Future อนาคตเชิง ตูองไมูแตกตูางจาก
goal) อุดมการณ์ทีแ
่ ตก เดิมนัก
ตูางจากสภาพเดิม
 มาก
3. การสรูาง 3.สรูางมุมมองและ 3.ใชูแนวคิดและมุม
ความรักชอบพอ แนวคิดตูอวิสัยทัศน์ มองตูองานรูวมกับ
(Likeableness) เชิงอุดมการณ์รูวม ล้กนูองทำาใหูล้ก
กับล้กนูองทำาใหูล้ก นูองรักและ พึง
นูองรักชืน
่ ชม พอใจตน
ศรัทธาตูอหัวหนูา
และอยากเลียนแบบ
อยูางตามหัวหนูา
4. การสรูาง 4. แสดงออกดูวย 4. ใชูการชักชวนใหู
ความนูาไวู พฤติกรรมเสียสละ ล้กนูองเสียสละ
วางใจ แมูประโยชน์ตนเอง เพือ
่ สูวนรวม
(Trustworthy) แสดงความกลูา
เสีย
่ งเพือ
่ ใหูสามารถ
บรรลุเปูาหมาย
อุดมการณ์ทีว
่ างไวู
5. ความ 5.เชีย
่ วชาญในการ 5. เชีย
่ วชาญในการ
เชีย
่ วชาญ สรูางทางเลือกหรือ ใชูวิธีการเดิม ภาย
(Expertise) วิธีใหมูทต
ี ่ ูางจาก ใตูกรอบระเบียบขูอ
เดิม โดยพยายาม บังคับตูาง ๆ ทีม
่ ี
 เอาชนะอุปสรรค อยู้แลูว
เชูน กฎระเบียบตูาง
ๆ
6.พฤติกรรม 6. ทูาทายคูานิยม 6. คูอนขูางอนุรักษ์
ทัว
่ ไป (Behavior) ปทัสถานเดิมเพือ
่ ใหู นิยม ยึดมัน
่ ตูอคูานิ
คูนหาสิง่ ทีด
่ ีกวูา ยมและปทัสถาน
และนำาไปสู้การ เดิม
เปลีย
่ นแปลง
7. ความรู้สึกไว 7.ไวตูอการรับรู้และ 7.รับรู้ชูาตูอการ
ตูอสภาพ ตูองการใชูการ เปลีย
่ นแปลงของ
แวดลูอม เปลีย
่ นแปลงของ สภาพแวดลูอม
(Environmental สภาพแวดลูอมเพือ
่ เพราะตูองการคง
sensitivity) เป็ นเครือ
่ งมือนำาไป สถานภาพเดิม
สูก
้ ารเปลีย
่ นแปลง
ไปจากสภาพเดิม

8. สรูางความ 8. เกูงในการทำาใหู 8. อูอนตูอการ

สมานฉันท์และ ทุกคนชัดเจนและ ชักชวนและ
ความชัดเจน ยึดมัน
่ ตูอวิสัยทัศน์ ทำาความเขูาใจแกู
(Articulation) และทำาใหูทุกคน คนอืน
่ ตูอเปูาหมาย
 ปรารถนาจะไปถึง และวิธีการบรรลุ
เปูาหมาย
9. ฐานของ 9.ใชูอำานาจสูวน 9.ใชูอำานาจใน
อำานาจ (Power บุคคล (เกิดจาก ตำาแหนูงและ
base) ความเชีย
่ วชาญการ อำานาจสูวนบุคคล
ไดูรับการยกยูอง (เชูน การใหูคุณใหู
ชืน
่ ชมศรัทธาใน โทษ ความ
คุณธรรมความดี) เชีย
่ วชาญ เป็ นตูน)
10. ความ 10. มีภาพลักษณ์ 10. ยึดหลักเสมอ
สัมพันธ์ระหวูาง ส้งสูงสงูางาม ภาค แสวงหา
ผู้นำา กับผู้ตาม (Elitist) มีคุณสมบัติ ฉันทานุมัติ ใชูวิธี
การเป็ นผู้ประกอบ การกำากับหรือผลัก
การ (Entrepreneur) ดันดูวยคำาสัง
่ ใหูล้ก
วางตนเป็ นแบบ นูองเขูารูวมหรือ
อยูาง ออกความเห็น
11. โนูมนูาวใหู
บุคคลอืน
่ อยากเขูา
มารูวมใน
กระบวนการ
เปลีย
่ นแปลงที ่
 สำาคัญขององค์การ

ทีม
่ า : Conger & Kanungo,1998 : 51
อย่างไรก็ตาม กระบวนการทีผ
่ ้นำาโดยเสน่หาใช้ในการ
ทำาให้ผ้ตามเกิดความเลือ
่ มใสศรัทธาและเกิดความผ้กพันขึน
้
นัน
้ ยังเป็ นเรือ
่ งทีไ่ ม่สามารถอธิบายได้ชัดเจนนัก แต่ก็มีแนว
โน้มทีพ
่ อเชือ
่ ได้ว่า ความร้้สึกผ้กพันของผ้้ตามจะเพิม
่ ขึน
้ ถ้า
ผ้้นำาสามารถทำาให้วิสัยทัศน์มีความชัดเจน สามารถเข้าใจได้
ง่ายจนผ้้ตามร้้สึกมัน
่ ใจว่าทำาได้สำาเร็จจริง ผ้้นำาทีร
่ ิเริม
่ กลยุทธ์
ใหม่ๆ จึงมีความเสีย
่ งต่อความสำาเร็จค่อนข้างมาก แต่เมือ
่
กลยุทธ์นัน
้ ประสบความสำาเร็จได้ ก็จะยิง่ เพิม
่ ลักษณะความ
เสน่หาให้แก่ตัวผ้้นำายิง่ ขึน
้ และเพิม
่ ความสำาเร็จขององค์การ
ตามไปด้วย
ผ้้นำาโดยเสน่หาสามารถมีอิทธิพลทีก
่ ระทบต่อองค์การ
อย่างมหาศาล โดยไม่จำาเป็ นต้องเป็ นผลกระทบด้านบวก
เสมอไป ดังตัวอย่างของผ้้ประกอบการทีส
่ ามารถนำาพาบริษัท
ไปส่้ความร่งุ เรืองมากได้ แต่ต่อมาด้วยความหลงตนเองกับ
ความสำาเร็จมากเกินไปจนเกิดพฤติกรรมเผด็จการหลงอำานาจ
ไม่ฟัง คนอืน
่ สุดท้ายทำาให้บริษัทพบความหายนะในเวลาต่อ
มา การทีผ
่ ้นำาโดยเสน่หามีพฤติกรรมหลงอำานาจดังกล่าว จะ
แสดงออกด้วยการควบคุมกำากับ ครอบงำา ใช้อารมณ์กับผ้้
ตาม ขาดความร้้สึกทีไ่ วต่อความต้องการของผ้้อืน
่ และชอบ
ปกป้ องตนเอง บางครัง้ ผ้้นำาโดยเสน่หาเชิงลบ อาจแสดง
พฤติกรรมหน้าฉากเสมือนเป็ นผ้้เสียสละทีค
่ อยกระตุ้น
สนับสนุนการทำางานของผ้้ตามไปส่้อุดมการณ์ขององค์การ
แต่มีพฤติกรรมซ่อนเร้นอย่้เบือ
้ งหลังก็คือเพือ
่ ให้ได้ประโยชน์
ส่วนตนเป็ นสำาคัญ ส่วนผ้้นำาโดยเสน่หา เชิงบวก จะแสดง
การเสียสละอย่างบริสุทธิใ์ จในการสนับสนุนการดำาเนินงาน
ทัง้ หลายให้ไปส่้วิสัยทัศน์ขององค์การอย่างแท้จริง ในขณะ
เดียวกันก็จะคอยเอาใจใส่ไม่ละเลยทีจ
่ ะตอบสนองความ
ต้องการส่วนบุคคลของผ้้ตามควบค่้ไปด้วย

21) ทฤษฎีภาวะผู้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพ
(Transformational Leadership)
แนวคิดเกีย
่ วกับภาวะผ้้นำาทีม
่ ีการศึกษาวิจัยมากในช่วง
ตัง้ แต่ทศวรรษ 1980 เป็ นต้นมาได้แก่ ภาวะผ้้นำาแบบเปลีย
่ น
สภาพ (Transformational leadership) จากชือ
่ ของทฤษฎีนีไ้ ด้
บ่งบอกถึงกระบวนการเปลีย
่ นแปลงหรือการแปรสภาพในตัว
บุคคล โดยผ้้นำาจะมุ่งเน้นการเปลีย
่ นแปลงเรือ
่ งค่านิยม
คุณธรรม มาตรฐานและการมองการณ์ไกลไปในอนาคต
ผ้้นำาเปลีย
่ นสภาพจะให้ความสำาคัญต่อการประเมินเพือ
่ ทราบ
ถึงระดับแรงจ้งใจของผ้้ตาม แล้วพยายามหาแนวทางตอบ
สนองความต้องการและปฏิบัติต่อผ้้ตามด้วยคุณค่าความเป็ น
มนุษย์ โดยสาระของทฤษฎีแล้ว ภาวะผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพ
จะกว้างขวางครอบคลุมแนวคิดของภาวะผ้้นำาโดยเสน่หา
(Charismatic leadership) ภาวะผ้้นำาเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary
leadership) รวมทัง้ ภาวะผ้้นำาเชิงวัฒนธรรม (Cultural
leadership) ด้วย
ภาวะผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพจึงเป็ นทฤษฎีภาวะผ้้นำาที ่
สามารถใช้ในการอธิบายกระบวนการอิทธิพลได้อย่างกว้าง
ขวาง ตัง้ แต่ระดับจุลภาคระหว่างผ้้นำากับผ้้ตามเป็ นรายบุคคล
ไปจนถึงระดับมหภาคระหว่างผ้้นำากับบุคลากรทัง้ องค์การ
ตลอดจนทัง้ ระบบวัฒนธรรม แม้ว่าโดยบทบาทหลักของผ้้นำา
แบบเปลีย
่ นสภาพคือก่อให้เกิดการเปลีย
่ นแปลงต่าง ๆ ขึน
้ ใน
องค์การก็ตาม แต่ตลอดเส้นทางของกระบวนการ
เปลีย
่ นแปลงดังกล่าว ผ้้นำากับผ้้ตามจะผ้กพันต่อกันอย่าง
มัน
่ คง ทฤษฎีภาวะผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพได้รับการยอมรับว่า
มีความสอดคล้องกับสถานการณ์ของโลกในยุคทีม
่ ีความ
เปลีย
่ นแปลงเกิดขึน
้ อย่้ตลอดเวลามากทฤษฎีหนึง่ ในปั จจุบัน
เบอร์น (Burns, 1978) เป็ นบุคคลแรกทีน
่ ำาเสนอมโน
ทัศน์เกีย
่ วกับภาวะผ้้นำาเปลีย
่ นสภาพในผลงานวิจัยเรือ
่ งผ้้นำา
ทางการเมืองของตน โดยเบอร์นอธิบายภาวะผ้้นำาเปลีย
่ น
สภาพว่า“เป็ นกระบวนการทีท
่ ัง้ ผ้้นำาและผ้้ตามต่างช่วยยก
ระดับของคุณธรรมและแรงจ้งใจของกันและกันให้ส้งขึน
้ ”
ผ้้นำาดังกล่าวจะหาวิธีการยกระดับจิตใจของผ้้ตามด้วยการ
ดึงด้ดความสนใจมาส่้อุดมการณ์และค่านิยมทางศีลธรรมทีด
่ ี
งาม เช่น เสรีภาพ ความยุติธรรม ความเสมอภาค สันติภาพ
และความมีมนุษยธรรม เป็ นต้น และพ้นจากสิง่ ชัว
่ ช้าทาง
อารมณ์ เช่น ความกลัว ความโลภ ความอิจฉาริษยาหรือ
ความเกลียดชัง เป็ นต้น ผ้้ตามจะถ้กยกระดับความคิดจาก
“ทำาพอแค่วันนี ้” ไปส่้ “ทำาเพือ
่ ความดีงามทีด
่ ีกว่าของพร่งุ นี ้”
ตามแนวคิดของเบอร์นใครก็ได้ในองค์การจะอย่้ในตำาแหน่ง
หรืออย่้ในองค์การแบบใดก็ตามสามารถแสดงพฤติกรรม
ภาวะผ้้นำาเปลีย
่ นสภาพได้ทัง้ สิน
้ โดยสามารถมีอิทธิพลต่อ
เพือ
่ นร่วมงาน ต่อผ้้บังคับบัญชาหรือต่อผ้้อย่้ใต้บังคับบัญชา
ก็ได้ และทัง้ สามารถเกิดขึน
้ ในชีวิตประจำาวันของบุคคลทัว
่ ไป
ก็ได้
เบอร์นยังอธิบายถึงความแตกต่างระหว่างผ้้นำาแบบ
เปลีย
่ นสภา (Transformational leaders) กับผ้้นำาแบบแลก
เปลีย
่ น (Transactional leaders) โดยทีผ
่ ้นำาแบบแลกเปลีย
่ น
จะจ้งใจผ้้ตามของตน ด้วยการดึงด้ดความสนใจให้มาอย่้ทีผ
่ ล
ประโยชน์ส่วนตัว ยกตัวอย่างเช่น ผ้้นำาทางการเมืองเสนอข้อ
แลกเปลีย
่ นกับผ้้อืน
่ ว่า จะให้งานให้ตำาแหน่ง เงินอุดหนุน
หรือให้ผลตอบแทนจากสัมปทานของรัฐ แก่หว
ั คะแนนทีช
่ ่วย
หาเสียงทำาให้ตนได้รับเลือกตัง้ หรือผ้้นำาบริษัทเสนอข้อแลก
เปลีย
่ นการขึน
้ เงินเดือนหรือตำาแหน่งหน้าทีง่ าน เมือ
่ ล้กน้อง
ขยันขันแข็งและมีผลงานดีเยีย
่ ม เป็ นต้น ผ้้นำาแบบแลก
เปลีย
่ น เกีย
่ วข้องกับเรือ
่ งค่านิยมเช่นกัน แต่เป็ นค่านิยมที ่
สอดคล้องกับกระบวนการแลกเปลีย
่ น (Exchange process)
เช่น แลกเปลีย
่ นอย่างเป็ นธรรม อย่างซือ
่ สัตย์ อย่างมีความ
รับผิดชอบและค่านิยมอืน
่ ทีม
่ ี เกีย
่ วข้องกับกระบวนการแลก
เปลีย
่ น เป็ นต้น
(สุเทพ พงศรีวัฒน์, 2544)
2) ทฤษฎีภาวะผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพของแบส
(Bass’s Theory of Transformational Leadership)
แบส(Bass, 1985) ได้เสนอทฤษฎีภาวะผ้้นำาแบบ
เปลีย
่ นสภาพโดยอาศัยพืน
้ ฐานแนวความคิดของเบอร์น ซึง่
แบ่งผ้้นำาออกเป็ น 2 แบบ ดังกล่าวแล้ว โดยแบสให้ทัศนะว่า
ผ้้นำาแบบแลกเปลีย
่ น (Transactional leaders) ใช้การให้
รางวัลเพือ
่ แลกเปลีย
่ นกับการยินยอมปฏิบัติตาม ส่วนผ้้นำา
แบบเปลีย
่ นสภาพ (Transformational leaders) นัน
้ ได้ให้
นิยามในแง่ผลของผ้้นำาทีก
่ ระทบต่อผ้้ตามอันได้แก่ ผ้้ตามให้
ความไว้วางใจ มีความร้้สก
ึ ทีช
่ ืน
่ ชม ให้ความจงรักภักดี และ
ความเคารพนับถือต่อผ้้นำา จนสามารถส่งผลให้เกิดแรงจ้งใจ
ทำางานได้ผลมากกว่าความคาดหวังเดิมทีก
่ ำาหนดไว้ โดยแบ
สอธิบายว่า ผ้้นำาเปลีย
่ นแปลงและจ้งใจต่อผ้้ตามด้วยวิธีการ
ดังนี ้
1) ทำาให้ผ้ตามเกิดตระหนักในความสำาคัญของผลงาน
ทีเ่ กิดขึน
้
2) โน้มน้าวจิตใจของผ้้ตามให้เปลีย
่ นจากการยึดในผล
ประโยชน์ของตนเอง มาเป็ นการเห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวม
ขององค์การและหม่้คณะแทน
3) กระตุ้นให้ผ้ตามยกระดับของความต้องการทีส
่ ้งขึน
้
กว่าเดิม (Higher order needs) แม้ว่ากระบวนการอิทธิพลที ่
เกิดจากภาวะผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพจะยังไม่สามารถอธิบาย
ได้ชัดเจนก็ตาม แต่ทฤษฎีนีก
้ ็เชือ
่ ว่า ภาวะผ้้นำาแบบเปลีย
่ น
สภาพจะส่งเสริมแรงจ้งใจและผลงานของผ้้ตามได้มากกว่า
ภาวะผ้้นำาแบบแลกเปลีย
่ น
1.1 ข้อแตกต่างระหว่างภาวะผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพกับ
ภาวะผ้้นำาโดยเสน่หา แบสมีความเห็นว่า ภาวะผ้้นำาแบบ
เปลีย
่ นสภาพมีลักษณะเด่นทีต
่ ่างไปจากภาวะผ้้นำาโดยเสน่หา
อย่้หลายประการ (Bass, 1985) กล่าวคือ ความเสน่หา
(Charisma) เป็ นเพียงองค์ประกอบหนึง่ ทีจ
่ ำาเป็ นของภาวะผ้้นำา
แบบเปลีย
่ นสภาพเท่านัน
้ และโดยลำาพังทฤษฎีภาวะผ้้นำาโดย
เสน่หาเองนัน
้ ยังไม่มีความสามารถพอทีจ
่ ะก่อให้เกิด
กระบวนการเปลีย
่ นแปลงขึน
้ ได้ ทัง้ นีแ
้ ม้ว่าผ้้ตามจะชืน
่ ชม
ศรัทธา ลอกเลียนแบบพฤติกรรมและบุคลิกภาพของผ้้นำาโดย
เสน่หาแล้วก็ตามแต่ยังไม่เกิดแรงจ้งใจทีส
่ ้งพอทีจ
่ ะเปลีย
่ น
ความติดยึดจากผลประโยชน์ตนเอง ไปเป็ นการเห็นแก่
ประโยชน์ของส่วนร่วมซึง่ ค่อนข้างมีลักษณะเป็ นนามธรรมได้
แต่อย่างใด สิง่ ทีภ
่ าวะผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพเหมือนกับผ้้นำา
โดยเสน่หาก็คือ การมีอิทธิพลต่อผ้้ตามด้วยการปลุกเร้าด้าน
อารมณ์และให้เกิดการลอกเลียนแบบอย่างของผ้้นำา รวมทัง้
การพยายามเปลีย
่ นแปลงผ้้ตามโดยผ้้นำาทำาหน้าทีเ่ ป็ นคร้ พี ่
เลีย
้ ง ผ้้ฝึกสอนทีค
่ อยด้แลและแนะนำาแก่ผ้ตาม ทัง้ นีผ
้ ้นำาแบบ
เปลีย
่ นสภาพจะใช้วิธีการยกระดับผ้้ตามด้วยการมอบอำานาจ
ความรับผิดชอบการตัดสินใจ (Empower) แก่ผ้ตาม ในขณะ
ทีผ
่ ้นำาโดยเสน่หาส่วนใหญ่วิธีการทีใ่ ช้ทำาให้ผ้ตามอ่อนแอลง
โดยถ้กสอนให้คอยการพึง่ พาและถ้กหล่อหลอมซึมซับให้
จงรักภักดีต่อผ้้นำามากกว่าการยึดมัน
่ ต่ออุดมการณ์ของ
องค์การ
ในทัศนะของแบส ผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพพบได้ทัว
่ ไปใน
องค์การไม่ว่าแบบใดและไม่ว่าระดับตำาแหน่งใด ในทางตรง
กันข้าม ผ้้นำาโดยเสน่หาเป็ นสิง่ ทีห
่ ายากมักจะพบได้ในภาวะที ่
องค์การตึงเครียดเนือ
่ งมาจากอำานาจทีเ่ ป็ นทางการไม่
สามารถใช้เพือ
่ แก้ปัญหาวิกฤติทีเ่ กิดขึน
้ โดยเฉพาะปั ญหาที ่
บ่อนทำาลายต่อประเพณีความเชือ
่ และค่านิยมดีงามของส่วน
รวม ผ้้คนส่วนใหญ่จะออกมา ถามหาผ้้นำาโดยเสน่หาให้ช่วย
แก้ปัญหาเฉพาะหน้าดังกล่าว อย่างไรก็ตามความเสน่หาเป็ น
สิง่ ทีม
่ ีสองขัว
้ ทีอ
่ ย่้สุดทัง้ สองข้าง ดังจะเห็นได้จากผ้้นำาโดย
เสน่หาจะมีทัง้ กลุ่มคนทีร
่ ักมาก และกลุ่มคนทีเ่ กลียดชังมาก
เช่นกัน และนีค
่ ือสาเหตุว่าทำาไมผ้้นำาโดยเสน่หาจึงมักถ้กลอบ
ปลงชีวิต ในขณะทีก
่ รณีเช่นนีเ้ กิดขึน
้ กับผ้้นำาแบบเปลีย
่ น
สภาพน้อยมาก
1.2 พฤติกรรมผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพและพฤติกรรมผ้้นำา
แบบแลกเปลีย
่ น (Transformational and transactional
behaviors)
พฤติกรรมของผ้้นำาตามทฤษฎีของแบส ดังได้กล่าวมา
แล้วแบ่งออกเป็ น 2 แบบใหญ่ ๆ ได้แก่ พฤติกรรมของผ้้นำา
แบบเปลีย
่ นสภาพ กับพฤติกรรมของผ้้นำาแบบแลกเปลีย
่ น
โดยผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพมีพฤติกรรมอย่้ 4 องค์ประกอบ
และผ้้นำาแบบแลกเปลีย
่ นมีพฤติกรรมอย่้ 3 องค์ประกอบโดย
แบสเห็นว่าแม้ภาวะผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพจะต่างจากภาวะ
ผ้้นำาแบบแลกเปลีย
่ นอย่างเด่นชัด แต่โดยกระบวนการแล้วไม่
สามารถทีจ
่ ะแยกจากกันได้อย่างแท้จริงโดยเขายอมรับว่า
ผ้้นำาคนเดียวกันอาจใช้ภาวะผ้้นำาได้ทัง้ สองแบบในเวลาและ
สถานการณ์ทีต
่ ่างกัน
ตารางที ่ 2.6: พฤติกรรมแบบเปลีย
่ นสภาพและพฤติกรรม
แบบแลกเปลีย
่ น

พฤติกรรมแบบเปลีย
่ นสภาพ (Transformational
Behaviors)
- อิทธิพลด้านอุดมการณ์ (Idealized influence)
- การม่งุ - ความสัมพันธ์เป็ นรายคน
(Individualized consideration)
- การจ้ง- ใจด้านแรง- ดลใจ (Inspirational
motivation)
- การกระตุ้นการใช้ปัญ- ญ- า (Intellectual
stimulation)
พฤติกรรมแบบแลกเปลีย
่ น (Transactional
Behaviors)
- การให้ราง- วัลตามสถานการณ์
(Contingent rewards)
- การบริหารแบบวาง-เฉยเชิง- รุก (Active
management by exception)
- การบริหารแบบวาง-เฉยเชิง- รับ (Passive
management by exception)
- ภาวะผ้้นำาแบบปล่อยตามสบาย (Laissez-faire
 leadership)

ทีม
่ า : Northouse, 2001: 133

เมือ
่ แรกเริม
่ เสนอทฤษฎีใหม่ ๆ แบส (Bass, 1985) ได้
ระบุพฤติกรรมของผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพไว้เพียง 3 องค์
ประกอบได้แก่ ความเสน่หา (Charisma) การกระตุ้นการใช้
ปั ญญา (Intellectual stimulation) และการม่งุ ความสัมพันธ์
เป็ นรายคน (Individual consideration) เท่านัน
้ ความเสน่หา
(บางทีเรียกว่า อิทธิพลด้านอุดมการณ์ (Idealized influence)
คือ พฤติกรรมทีส
่ ามารถกระตุ้นความร้้สึกด้านอารมณ์ของผ้้
ตามให้ส้งขึน
้ ก่อให้เกิดการเลียนแบบและผ้กพันต่อผ้้นำา
การกระตุ้นการใช้ปัญญา คือพฤติกรรมของผ้้นำาในการ
ทำาความเข้าใจต่อปั ญหาได้ดี จนสามารถทำาให้ผ้ตามมอง
ปั ญหาดังกล่าวจากมุมมองใหม่ของตนได้เอง ส่วนการมุ่ง
ความสัมพันธ์เป็ นรายคน เป็ นพฤติกรรมของผ้้นำาทีเ่ กีย
่ วกับ
การให้การสนับสนุนการกระตุ้นให้กำาลังใจและการเป็ นพี ่
เลีย
้ งสอนแนะแก่ผ้ตาม ต่อมาทฤษฎีของแบสได้ปรับปรุงใหม่
(Bass and Avolio, 1990) จึงเพิม
่ พฤติกรรมของผ้้นำาแบบ
เปลีย
่ นสภาพอีกหนึง่ องค์ประกอบ คือ การจ้งใจด้านแรง
ดลใจ (Inspirational motivation) ซึง่ เป็ นพฤติกรรมของผ้้นำาที ่
เกีย
่ วกับการสือ
่ สารเพือ
่ ดึงด้ดใจส่้วิสัยทัศน์ โดยการใช้
สัญลักษณ์เพือ
่ ให้เกิดการใช้ความพยายามส้งขึน
้ ของผ้้ตาม
และการทีผ
่ ้นำาแสดงแบบอย่างของพฤติกรรมแก่ผ้ตาม
เป็ นต้น พฤติกรรมของผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพทัง้ สีอ
่ งค์
ประกอบดังกล่าว ต่างมีความสัมพันธ์ต่อกัน และมี
ปฏิสัมพันธ์ร่วมกันในการก่อให้เกิดอิทธิพลให้มีการ
เปลีย
่ นแปลงขึน
้ แก่ผ้ตาม
ส่วนพฤติกรรมของผ้้นำาแบบแลกเปลีย
่ นนัน
้ ในระยะแรก
ของทฤษฎี แบสได้ระบุพฤติกรรมไว้เพียง 2 องค์ประกอบ
ได้แก่ การให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent reward)
กับ การบริหารแบบวางเฉยเชิงรับ (Passive management
by exception) การให้รางวัลตาม สถานการณ์ หมายถึง
พฤติกรรมของผ้้นำาในการกำาหนดความชัดเจนของงานทีเ่ ป็ น
เกณฑ์ทีส
่ มควรได้รับรางวัลและใช้เป็ นเครือ
่ งจ้งใจแก่ผ้ตาม
ส่วนการบริหารแบบวางเฉยเชิงรับ ได้แก่ พฤติกรรมของผ้้นำา
ทีใ่ ช้การลงโทษตามสถานการณ์เพือ
่ ให้ผ้ตามเกิดการปรับปรุง
แก้ไขในกรณีผลงานเบีย
่ งเบนไปจากมาตรฐานทีก
่ ำาหนด แต่
เมือ
่ มีการปรับปรุงทฤษฎีใหม่ (Bass & Avolio, 1990 a) ได้
เพิม
่ พฤติกรรมของผ้้นำาแบบแลกเปลีย
่ นอีก 2 องค์ประกอบ
ได้แก่ การบริหารแบบวางเฉย เชิงรุก (Active management
by exception) ซึง่ เป็ นพฤติกรรมของผ้้นำาทีเ่ กีย
่ วกับการเข้าไป
ติดตามตรวจสอบผ้้ตามแล้วดำาเนินการแก้ไขเพือ
่ ให้แน่ใจว่า
งานทีส
่ ำาเร็จออกมานัน
้ มีประสิทธิผล ส่วนอีกองค์ประกอบ
หนึง่ คือ การบริหารแบบปล่อยตามสบาย (Laissez-faire)
เป็ นพฤติกรรมของผ้้นำาทีไ่ ม่ให้ความสนใจใด ๆ ไม่ว่าด้าน
งานหรือด้านคน (เช่นไม่เอาใจใส่ด้แลช่วยเหลือ ไม่รับร้้
ปั ญหา ไม่สนใจความต้องการของล้กน้อง) มีลักษณะปล่อย
ให้ทุกอย่างเกิดขึน
้ และเป็ นไปตามยถากรรมเหมือนไม่มีผ้นำา
ด้วยเหตุนีน
้ ักวิชาการบางคนจึงไม่นับการบริหารแบบปล่อย
ตามสบายว่า เป็ นการบริหารหรือเกีย
่ วกับภาวะผ้้นำา (Non-
leadership) กรณีนีท
้ ำาให้พฤติกรรมของผ้้นำาแบบแลกเปลีย
่ น
ทีเ่ กีย
่ วข้องจริงเพียง 3 องค์ประกอบเท่านัน
้ และสรุปเปรียบ
เทียบข้อแตกต่างระหว่างผ้้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพกับผ้้นำาแลก
เปลีย
่ นดังตารางที ่ 2.7
ภาพที ่ 2.7: ร้ปแบบพฤติกรรมของภาวะผ้้นำาแบบเปลีย
่ น
สภาพและภาวะผ้้นำาแบบแลกเปลีย
่ น
ทีม
่ า : Northouse, 2001: 136

ตารางที ่ 2.8 เปรียบเทียบข้อแตกต่างระหว่างผ้้นำาแบบเปลีย

่ น
สภาพกับผ้้นำาแบบแลกเปลีย
่ น
ทีม
่ า : Yukl, 1998: 346
คุณลักษณ ผู้นำาแบบเปลีย
่ นสภาพ ผู้นำาแบบแลกเปลีย
่ น
ะ

- - ริเริม
่ สิง่ ใหมู (สรูาง - รักษาสมดุลของ
แนวทาง โอกาส, จินตนาการสิง่ งานทีท
่ ำาอยู้
ใหมูเพือ
่ คูนหา)
- การ - มูุงความสัมพันธ์สูวน - ยึดบทบาทตาม
ปฏิสัมพัน บุคคลกับสมาชิกกลูุม หนูาทีก
่ ำาหนด
ธ์
- จุดเนูน - เนูนวิสัยทัศน์คูานิยม - เนูนการ
ความคาดหวังและ ควบคุม,ผลผลิตและ
บริบท ผลงาน
- การใชู - ทัง
้ ภายในและ - ภายในกลูุมที ่
อิทธิพล ภายนอกขอบเขต กำาหนด
โครงสรูางหนูวยงาน
- การ - กิจกรรมสรูางกำาลัง - อำานาจทางการ
จ้งใจโดย ใจ (เชิงอารมณ์ใหูการ และกลไก
ใชู แนะนำา)
- ใชู - อำานาจอิทธิพล - การควบคุม
- คูานิยม - ความรูวมมือ - การประสานงาน
เอกภาพ ความเสมอ ประสิทธิภาพ และ
 ภาค ความยุติธรรม ประสิทธิผล
และเป็ นธรรม รวมทัง
้
ประสิทธิภาพและ
ประสิทธิผล
- การ - ทางตรงและทางอูอม - ใหูความชัดเจนตูอ
สือ
่ สาร แตูงานทีม
่ อบหมายซำ้า ทิศทางงานทีม
่ อบ
ซูอนและขาดความ หมายในเชิงร้ปธรรม
ชัดเจน
- มูุงสู้ - ผลปลายทาง (Ends) - แนวทาง (Means)
- เป็ น - นักปรัชญา - นักเทคโนโลยี
- ผลที ่ - การเปลีย
่ นแปลง - การแลกเปลีย
่ น
เกิดคือ
- บทบาท - ใหูอิสระในการคิด - ใหูทำาตามระบุ
- งาน - การใหูความหมาย - นำาเปูาหมายสู้การ
หลัก และการสือ
่ สารแกูเปูา ปฏิบัติ เป็ นผู้สอน
หมาย การสรูางแรง งาน และเป็ น
จ้งใจ กรรมการตัดสิน
- กรอบ - มองอนาคต - มองปั จจุบัน
เวลา
- บริบท - ระดับสากล - ระดับทูองถิน
่
ความคิด
- ทิศทาง - แสวงหาสิง่ ใหมู วิธี - การรักษาสภาพ
หลัก การใหมู เดิม
- การเปลีย
่ นแปลง - ความมัน
่ คง
- วิธีการ - ใชูการนำา (Leading) - ใชูการจัดการ
(Managing)