Reconect 2009 Bakó: Vezetési kultúra Székelyföldön

2(1): 88–97

BAKÓ Rozália Klára:

Vezetési kultúra Székelyföldön

1. Az elemzés fókusza és fő következtetése

Célunk a székelyföldi cégvezető profiljának megrajzolása Charles Handy vezetési kultúra-
modellje alapján, egy térségbeli fejvadász-cég 2003 és 2006 között készített felméréseinek
tükrében. Egy komplex lélektani teszt (CPI-260) vezetői skálája alapján megvizsgáltuk, hogy
milyen különbségek mutathatók ki a felmért vezetők között nemzetiség, nem és korosztály
szerinti bontásban, a legfontosabb vezetői készségek tekintetében. Az elemzésből kiderült,
hogy jelentős eltérések csak korosztály szerint mutathatók ki, a 45 évesnél fiatalabb vezetők
javára.
A vezetési kultúra fogalma korántsem merül ki az alapvető vezetői készségek repertoárjában:
az attitűdök legalább olyan fontos szerepet játszanak a sikeres vezető meghatározásában.
Handy elmélete (1995) a szervezeti kultúrákhoz, értékekhez rendeli a vezetési stílusokat: az
informális, ún. „hatalomkultúrában“ a dinamikus, erős akaratú „Zeusz-vezető“, míg a
formális, bürokratikus kultúrában a szabálykövető „Apollón“ típusú vezető számít
sikeresnek. A feladatközpontú kultúrát a tárgyilagos és ésszerű „Athéné-típusú vezető“ tudja
a leghatékonyabban irányítani, míg a személyiség-központú szervezeti kultúrában az érzelmi
intelligenciája által vezérelt „Dionüsszosz-vezető“ állja meg leginkább a helyét.
Vizsgálódásunk során1 azt találtuk, hogy leginkább az autoriter („Zeusz“), illetve a
bürokratikus („Apollón“) vezetési stílus jellemzi a térség vezetőit, míg a demokratikusabb
(„Athéné“ és „Dionüsszösz“) típusú vezető inkább a kívánalmak, az elvárások, mintsem a
vezetési gyakorlat szintjén jelenik meg.
Bár a vezetéselmélet úgy tartja, hogy az autoriter vezetésnek is meg vannak az erényei, a
munkaerőpiac globális tendenciái (Raab–Kenis 2009) affele mutatnak, hogy rugalmasabb,
demokratikusabb vezetőkre van szükség a 21. század szervezeteiben (Brainbench 2006; Torr
2008).

2. A cégvilág mintaadó szerepe Romániában

A szervezetlélektan egyik alaptétele, hogy a vezetők meghatározó szerepet játszanak a
szervezet formális és informális, látható és láthatatlan, köznapi és ünnepi erőtereinek
kialakításában (Schein 1997; Zlate 2003; Torr 2008). Fokozottan érvényesül ez a
versenyszférában, mely szabadabb és bizonytalanabb, tehát nagyobb kihívásoknak kitett
társadalmi térben építkezik. A vezető személye meghatározó a szervezeti kultúra
kialakításában (Bakacsi 1998), a szervezeti értékek, üzenetek továbbításában a szervezet
külső és belső környezete felé (Barát 2001), viselkedése pedig modellértékű a szervezet tagjai
számára (Etzioni 1964; Huczinsky–Buchanan 1991; Argyris 2004).

1
Térségbeli fejvadász- és pénzügyi tanácsadó cég négy szakértőjét kérdeztük meg (félig struktúrált interjú
formájában), valamint egy 2005-ben, Székelyföldön végzett nemzetközi kutatás keretében, intézményvezetőkkel
készített 33 strukturált interjú adatait vettük figyelembe az elemzés során.

88

Electronic copy available at: http://ssrn.com/abstract=1753211

Reconect 2009 Bakó: Vezetési kultúra Székelyföldön
2(1): 88–97

Romániában a versenyszféra mintaadó értékkel bír (Heintz 2005), ami nem meglepő egy
korrupciós botrányoktól terhes kormányzati szféra, és egy alulfejlett civilszféra mellett (Bakó
2007). Egy, a Székelyföldre is kiterjedő nemzetközi kutatás arra világított rá, hogy a Hargita,
Kovászna és Maros megyei intézményvezetők (románok és magyarok egyaránt) a tiszta
versenyben, a szerződéses viszonyok érvényesülesében látják a térségfejlesztés legfőbb
zálogát (Bakó–Mungiu–Noica–Stan 2006).
Az üzleti szféra mintaadó szerepét az angolszász közigazgatási szakirodalom is
kihangsúlyozta: a nyolcvanas évektől kezdődően paradigmaváltás történt a nyugati országok
közigazgatási rendszerében, melynek hatásai a volt szocialista országok államszervezeteibe is
begyűrűztek. Az „új közigazgatás“ (New Public Management) olyan értékeket próbál bevinni
a közszférába, amelyek az üzleti szférában nyertek létjogosultságot: költséghatékonyság,
teljesítménymérés, minőségbiztosítás, és számonkérhetőség (Hood 1995: 96).

3. A 21. századi vezetés kihívásai

Peter Drucker menedzsment-szakértő gyökeres átalakulásokat jósolt a 21. század első és
második évtizedére: a lakosság elöregedését, fokozott mobilitást, instabil munkakörnyezetet,
és a tudás sikertényezővé válását. Mindezek a változások oly módon rajzolhatják át a
szervezeti világ felépítését, stílusát és munkarendjét, hogy az mély hatással lesz az
ügyvezetés gyakorlatára (Drucker 2001). A tudás, az innováció felértékelődése megerősíti a
szakértők hatalmi pozícióját a szervezetekben (Handy 2002), és újfajta vezetési stílust
igényel. Már a kilencvenes években elterjedtek a rugalmasabb, kisebb szervezeti formák – a
divizionális és a mátrix-szervezetek (Bakacsi 1998), de napjainkban már egyre több sikeres
üzleti vállalkozás követi az „adhokratikus“, ideiglenes munkacsapatokra építő szervezeti
struktúrát, melyben a szakértői, ún. „fehérgalléros“ feladatkör sokkal fontosabb, mint a
termelési, vagy „kékgalléros“ munka (Iacob–Cismaru 2002: 53).
A munkaerőpiac jelentősen átalakult a 21. század küszöbén: rugalmasabbá (Drucker 2001),
globálissá (Brainbench 2006), és instabillá vált (Handy 2002). Milyen kihívások előtt áll a
mai vezető egy átalakult munkakörnyezetben? Jones már korábban rátapintott a menedzseri
munka válságára: egyre nehezebb „megfogni“ a képesített, tapasztalt munkaerőt. Ugyanakkor
a szakértők megtartása is nehéz feladatnak bizonyul, mert magas képzettségű, tehát jó
versenypozíciójú munkatársakról van szó (Jones 1998: 26). Charles Handy menedzsment-
szakértő szerint magát a munka fogalmát kellene átértékelni, és egy sokkal rugalmasabb
keretben értelmezni: a távmunka és a virtuális szervezetek térhódításával a „munkahely“
fogalmát célszerűbb lenne a „munka-portfólió“ kifejezéssel helyettesíteni (Handy 2002: 170).
A mammutszervezetek alkonyával egyidőben a rugalmatlan munka-konstrukciók is
idejétmúlttá váltak. A modern „portfólió-ember“ négy fő területre építi célirányos
tevékenységét, azaz négyféle munkából áll össze az aktív munkaideje Handy szerint:
a) fizetett munka – „paid work“ (ezt alkalmazottként, vagy vállalkozóként végzi);
b) önkéntes munka – „gift work“ (formális vagy nem formális keretben fejtheti ki);
c) önfejlesztési munka – „study work“ (amit többé-kevésbé formális tanulásra szán);
d) háztartási munka – „house work“ (ezt testi-lelki konfortjáért végzi).

89

Electronic copy available at: http://ssrn.com/abstract=1753211

Reconect 2009 Bakó: Vezetési kultúra Székelyföldön
2(1): 88–97

A klasszikus menedzseri szemlélet arra épített, hogy az alkalmazottak fizetett munkaidejét

maximálisan ellenőrzizze. A szervezeti ellenőrzés mechanizmusai, bár kifinomultabb módon,
de ma is erre fókuszálnak a humán erőforrás menedzsment terén. Max Barry szervezetelemző
szatírája gyilkos gúnnyal írja le, hogy voltaképpen mekkora terhet jelent az alkalmazott, a
„humán erőforrás“ a munkaadó számára (Barry 2006: 43).
Az alkalmazottakkal, tudják, mindenféle baj van. Pénzbe kerül, hogy alkalmazd őket, de
az is pénzbe kerül, hogy kirúghasd. Na és az alkalmazás és a kirúgás között meg is kell
őket fizetni. Névjegykártya kell nekik. Meg számítógép. Meg munkahelyi igazolás, meg
biztosítás, légkondicionálás, és egy hely, ahová leülhessenek… Teherbe esnek.
Megsebesülnek. Lopnak. Olyan vallásos felekezetekhez csatlakoznak, amelyeknek
határozott elképzeléseik vannak arról, hogy mikor szabad dolgozni, és mikor nem.
Amikor elolvassák az elektronikus leveleiket, minden vészes csatolmányt megnyítanak;
amikor levelet írnak, komoly perköltség veszélyének teszik ki a vállalatot… Semmiféle
hasznos készéggel nem rendelkeznek, amikor átlépik a szervezet küszöbét, de mihelyt
kiképezted őket, rögtön faképnél hagynak. És ne várj tőlük hálát! Ha éppen nem
pletykálkodnak a munkatársaikkal, akkor panaszkodnak rájuk. Testékszereik elijesztik az
ügyfeleket. És – uramisten – szakszervezetekről mernek beszélni! Fizetésemelést kérnek.
Elvárják, hogy a menedzsment megdicsérje őket, ha valamit jól csinálnak. Szeretnék
tudni, hogy mi történik majd a legközelebbi átszervezéskor. Na és a perek! Beperelnek
szexuális zaklatásért, veszélyes munkakörülmények miatt és diszkrimináció okán,
harmincféle változatban! Holott ezek az emberek csakis azért vannak ott, mert te
behoztad őket! És hirtelen egy életre felelősséget kellene vállalnod értük? Az igazán
rugalmas szervezet nem is alkalmaz senkit. Ez itt a kiszervezés, az alvállalkozások
hajnala. Ó igen: az alkalmazottak nélküli cég egy csodálatos dolog lenne. Hadd
szippantsanak bele a dolgozók is a versengési nyomás illatába. Hadd kóstoljanak bele a
szabadpiac ízébe. A régi idők esti meséi lejártak. Arra a fonák feltevésre épültek, hogy az
embernek kijár egy munkahely. A mai pályakezdők tudják, hogy ez nem így van.
A kicsi, innovatív, rugalmas szervezeteké a jövő, vélik a szakértők (Handy 1995, 2002;
Drucker 2001, Raab–Kenis 2009). Az innovatív szervezetben kulcsszereplővé válik a
szakértő, az „aranygalléros dolgozó“2 (Kessels 2001: 499), akinek fontos motivációja az,
hogy tanuljon és fejlődjön a fizetett munkája során. Érdekes módon járják át egymást a
fizetett munka és az önfeljesztési munka a tudás alapú gazdaságban, Handy portfólió-
fogalmával élve. Azok a vezetők, akik meg tudják teremteni az egyensúlyt a kétféle munka
között, a pénzkeresés és a folyamatos önfejlesztés között, azok meg tudják tartani az értékes
és kreatív munkaerőt (Torr 2008). Ehhez néhány fontos feltételnek teljesülnie kell (Kessels
2001: 502):
– kulcskompetenciák fejlesztése a munkatársak fő szakértelmi területén;
– kommunikációs készségek fejlesztése annak érdekében, hogy a szakértők hatékonyan
hozzáférhessenek a munkatársaikban rejlő szervezeti tudáshoz;
– problémamegoldó készségek és képességek fejlesztése a fő szakértelmi területen;
– reflexív és metakogníciós készségek fejlesztése: a szakértő tanuljon meg reflektálni a saját
tanulási mechanizmusaira, technikáira, módszereire;
– motiváció és érzelmi kontroll fejlesztése: megtanulni azt, hogy saját készségeink és
képességeink révén serkentsük magunkban a kreativitás, az innováció iránti vágyat;
– békés és stabil munkafeltételek biztosítása, hogy a csoportszinergia, a kreativitás maximális
legyen a szervezetben.
2
„aranygallérosokról“ a magasan képzett fehérgalléros dolgozók esetében beszélünk.

90
Reconect 2009 Bakó: Vezetési kultúra Székelyföldön
2(1): 88–97

A Brainbench 2006-os adatai szerint fontos változások mentek végbe a készségek és

képességek világbörzéjén: a keresleti oldalon vezet az információs technológia, a pénzügy, a
marketing-eladás, az ügyfélszolgálat és a menedzsment készség-repertoárja. A sikeres,
dinamikus cég „két fontos tényezőtől függ a globális gazdaságban: hogy hozzáférjen korszerű
technológiához és jól képzett munkaerőhöz“ (Brainbench 2006: 4). A nemzetközi
készségfelmérő cég jelentése szerint az ún. „puha készségek“ felértékelődnek: egyre
fontosabb a kommunikáció, a konfliktuskezelés és az emberismeret egy olyan
munkakörnyezetben, mely nemzetközivé és hálózatszerűvé kezdett válni. Számítástechnikai,
idegennyelv-ismereti és menedzseri készségek kombinációja adja a legkeresettebb munkatárs
profilját.

4. Vezetési kultúra, vagy vezetés-kultusz?

A kreatív, rugalmas, innovatív szervezeti szereplőknek újfajta vezetőkre, vezetési kultúrára
van szükségük. Vezetési kultúráról akkor beszélhetünk egy szervezetben, ha az értékrend, a
munkatársak, és a feladatok kezelése bizonyos feltételeknek eleget tesz (Deering–Dilts–
Russell 2003: 35):
– a munkatársak ötleteinek meghallgatása és támogatása, részlegtől és hierarchia-szinttől
függetlenül;
– a kezdeményező, önálló cselekvés támogatása a munkatársak körében;
– az értékek, célok és cselekvések összehangolása a szervezetben, mind hierarchikus, mind
pedig funkcionális választóvonalak mentén;
– személyes példámutatással történő vezetés – a vezető arra serkenti a munkatársakat,
hogy a szervezeti értékrend és a szervezeti küldetés gyakorlatba ültetésével kövessék
példáját;
– a vezető elkötelezett híve a személyes fejlődésnek, változásnak, megújulásnak. Ehhez
elengedhetetlen feltétel az önkritika;
– a munkatársak egyéni szinten kapnak elismerést tevékenységeikért, sikereikért;
– a szervezeti siker kulcsa a cselekvés, a szervezeti értékek gyakorlatba ültelése.
Amennyiben ezek a feltételek nem teljesülnek, nem vezetési kultúráról (illetve
értelemszerűen: kulturált vezetéssel), hanem vezetés-kultusszal állunk szemben. Deering és
munkatársai azokat a feltételeket fogalmazták meg, amelyek a Charles Handy-féle
tipológiában a Dionüsszosz- és az Athéné-típusú vezetőt jellemzik.
A „Gods of Management“ című könyvében Handy (1995) négyféle vezetési kultúrát
különböztet meg, és mindenikhez egy-egy ókori görög isten nevét társítja: Zeusz az autoriter,
önkényes vezetést, Apollón a racionális, szabályelvű irányítást, Athéné a feladatközpontú
menedzsmentet, míg Dionüsszosz a személyközpontú, facilitatív vezetést jelképezi. A
vezetési stílusok voltaképpen egy tágabb szervezeti kultúra-tipológiába illeszekednek. Handy
már 1985-ben kidolgozta a már híressé vált szervezeti kultúra-tipológiájat, mely összefügést
tételez a szervezet felépítése és annak értékrendje, cselevési sémái és közösségteremtő
szertartásai között. Eszerint a tipológia szerint a szervezetek tekintélyelvű, szabályelvű,
feladatelvű, vagy személyiség-elvű értékrendek köré építik cselekvési mintázataikat (Handy
1985).

91
Reconect 2009 Bakó: Vezetési kultúra Székelyföldön
2(1): 88–97

A hatalomkultúra, melynek metaforája a pókháló, egy központi szereplő köré épül, akiből
hatalom és befolyás sugárzik minden irányba. Kevés szabály és előírás, csekély bürokrácia
jellemzi (Bakacsi 1998). A hatalomkultúra előnye az, hogy képes reagálni a környezeti
kihívásokra, amennyiben a középpontban álló személy jó vezetői képességekkel rendelkezik.
Ez a kultúra-típus gyakran a szervezetek korai szakaszában bontakozik ki, amikor az „alapító
hősök“ szerepe megahatározó a szervezet stílusára, cselekvési mintáira nézve. A
hatalomkultúra akkor hátrányos, amikor a szervezet kinőtte a kezdeti mitikus korszakát, és
ambiciózusabb, önálóbb feladatokra vágyó személyiségek bukkannak fel benne, illetve
képtelen a sokféle szakmai kihívásnak megfelelni az autoriter vezetési stílusa miatt.
A szerepkultúra szabályokra épít. E kultúra vizuális metaforája a görög oszlopcsarnok,
melynek tartóoszlopai a szervezet funkcionális szakterületeit jelképezik, míg a
tartóoszlopokat összefogó timpanon a felső vezetést jelenti. A szerepkultúra hangsúlyosan
bürokratikus, formális: benne a munkakör fontosabb, mint a személy, aki betölti. A
szerepkultúrában a sikeres szereplő az, aki a formális szabályokat jól ismeri és betartja. A
szerepkultúra a stabil, változatlan környezetben működik jól, míg a változó, turbulens
környezetben inkább akadályozza a szervezet fejlődését. Merev hierarchiája és szigorú
szabályai kevés örömet kínálnak az önálló, kreatív, ambiciózus munkatársaknak.
Szerepkultúrával gyakran találkozunk a kormányzati szervezetekben.
A feladatkultúra projektcsapat-központú kultúra, akár formálisan, akár informálisan alakul is
az. Metaforája a háló, és – amint a neve is jelzi – feladat-centrikus. A tekintély forrása itt a
szakértelem, mind szigorú, szakmai értelemben, mind pedig a puha készségek, a
kommunikációs képességek szintjén. Itt a hatalom jóval megosztottabb, mint más szervezeti
kultúrákban, mert csapatközpontú és munkaközpontú értékrend jellemzi. Rugalmassága és
teljesítményközpontúsága kedveltté teszi a fiatal, ambiciózus szakértők körében, ám
koordinációs szempontból komoly erőfeszítést és szakértelemet igényel egy ilyen szervezet.
A személykultúra leginkább a szakértői szervezeteket jellemzi: ügyvédi kamarák, tanácsadó
cégek jellegzetes kultúrája. Központi értéke a személy, és annak szakértelme- az ún.
aranygallérosok. Felépítése egyszerű, informális, halmaz-szerű. Sikere és buktatója is ebben
áll: rugalmas, ambíciózus, munkabíró egyének jól működő szövetsége marad mindaddig,
amíg a kulcsszereplők betartják a pszichológiai szerződéseket. Nagymértékben bizalomra
épül, és ha az megsérül, akkor szükségszerűen egy másik fajta kultúrába szerveződik át: akár
az autoriterebb hatalomkultúrába, akár a formálisabb feladatkultúrába.
Míg a bürokratikus, ún. „szerepkultúra“ főleg a hagyományosan berendezkedett hierarchikus
szervezetekre jellemző (legtöbbször a kormányzati szférában), addig a feladatkultúra a
mátrix-szerű, projekt-team-alapú szervezetekre jelllemző, de gyakran megtaláljuk a
mammutszervezetek szubkultúrái között is. A személykultúra illeszkedik leginkább a tudás
alapú gazdaság szervezeti modelljéhez, ideáltípusához, ahogy azt már Kessels szerint leírtuk
(2001: 502). Az alábbiakban összefoglaljuk a vezetési stílusok és a szervezeti kultúrák
közötti összefüggéseket:

92
Reconect 2009 Bakó: Vezetési kultúra Székelyföldön
2(1): 88–97

1. táblázat: Charles Handy kultúra- és vezetési tipológiája (1985, 1995)

Hatalom- Szerep- Feladat- Személy-
kultúra kultúra kultúra kultúra
Metaforája pókháló görög templom háló halmaz
Vezérelve akarat szabály feladat bizalom
Felépítése hierarchikus hierarchikus hálózati hálózati
Vezetési stílusa „Zeusz“ „Apollón“ „Athéné“ „Dionüsszosz“
Előnye gyorsan reagáló stabil jól teljesítő meghitt
Hátránya személyfüggő merev széthúzó törékeny

Romániában is lassan kibontakoznak és teret nyernek a hálózatszerű szervezési modellek:

ilyenek például a pályázatíró cégek, irodák, vagy más szakértői csoportok. A megkérdezett
fejvadász cég szakemberei szerint előrelépés tapasztalható a vezetői készségek, képességek
ismeretének terén: a székelyföldi vezetők beírják önéletrajzaikba, kimondják az állásinterjún,
hogy fontos a jó kommunikációs képesség, az együttműködés, a csapatmunka.

5. Székelyföldi vezetők: „Zeuszok“ és „Apollók“ a cégvilágban

Bár a diskurzusok, az elvárások szintjén már megjelentek az „Athénék“, „Dionüsszoszok“ –
véli a fejvadászcég pszichológusa –, a vezetési gyakorlat azt mutatja, hogy inkább a
hagyományos vezetési stílusok jellemzőek Székelyföldön: túlsúlyban vannak a Zeusz- és az
Apollón-vezetők. Ez természetes, hiszen a vezetésnek illeszkednie kell a tágabb kulturális
környezethez (Zlate 2003). Ha azonban az újfajta szervezeti medelleket és a tendenciákat
nézzük, akkor a helyzet korántsem ennyire bíztató (Drucker 2001; Brainbench 2006; Torr
2008). Ugyanakkor a fejvadász cég felmérései azt mutatják, hogy a fiatalabb korosztály
adatai szignifikánsan jobbak, mint a 45 évnél idősebb vezetőké. Egy sztenderd lélektani teszt
alapján (CPI-2603) azt néztük meg, hogy van-e eltérés nem, korosztály és nemzetiség szerint
a vezetői skála mutatóinál Székelyföldön. Férfiak és nők, románok és magyarok között nincs
jelentős eltérés, viszont korcsoportok szerint nézve figyelemre méltó különbségeket találtunk.
2. táblázat: A vezetői skála mutatói (a 2003–2006 között felmért) leendő vezetőknél 4
CPI 260 Irányító- Frusztrációs Szocia- Felelősség- Teljesítmény- Rugalmas-
készség tolerancia bilitás tudat igény ság
összesen5 gyenge nagyon eléggé eléggé eléggé nagyon
gyenge gyenge gyenge gyenge gyenge
19–35 nincs jobb nincs nincs nincs nincs
különbség különbség különbség különbség különbség
36–44 jobb nincs nincs nincs nincs nincs
különbség különbség különbség különbség különbség
+ 45 éves gyengébb sokkal sokkal sokkal gyengébb sokkal
gyengébb gyengébb gyengébb gyengébb

3
California Psychological Inventory, 260 kérdéssel: komplex, többskálás személyiségteszt, melynek itt a
vezetői skáláját elemeztük. A felmérés adatai bizalmasak: csak az összesítést tehetjük közzé.
4
Ezeknek egy része sikeresen pályázott vezetői pozícióra közép- és nagyvállalatoknál.
5
Minősítések a teszt-eredmények alapján, a felmért vezetők sokaságra vetítve és korcsoportok szerint.

93
Reconect 2009 Bakó: Vezetési kultúra Székelyföldön
2(1): 88–97

A vezetői skála mutatóinak magyarázata (D&D Research 2006: 27):

Irányítókészség: milyen mértékben képes valaki összehangolni a feladatokat és az
erőforrásokat (mennyire hatékony szervező).
Frusztrációs tolerancia: mennyire erős az illető feszültségtűrő képessége, az érzelmi
önkontrollja, kiegyensúlyozottsága.
Szociabilitás: mennyire társas és provokálható valaki, milyen mértékben tud helyt állni
váratlan szociális helyzetekben.
Felelősségtudat: milyen mértékben képes valaki megbízhatóan véghezvinni egy felaladatot,
ill. mennyire fejlett az etikai érzéke.
Teljesítményígény: mennyire sikerorientált valaki, mennyire fontos számára az, hogy
eredményes legyen a munkája.
Rugalmasság: milyen mértékben képes valaki alkalmazkodni, változó környezetben
helytállni, és az adott szituációhoz illeszkedő megoldást találni.

A felmérés eredményeinek értelmezése:

A pszicho-szociális készségek és képességek szintjén főként a frusztrációs tolerancia, azaz a
feszültségtűrés, valamint a rugalmasság szintjén mutatkoznak hiányosságok a felmért
székelyföldi (leendő) vezetőknél, de összességében nézve a sztenderd átlag alatt teljesítettek.
Nemek szerinti bontásban a statisztikai elemzés nem mutatott ki szignifikáns különbségeket;
ugyanez elmondható a román-magyar nemzetiség szerinti bontásról is. Különbségek csak
korosztály szerint mutathatók ki: a fiatal vezetők (19–35 évesek) stressztűrése jelentősen
nagyobb az átlagnál, míg a középkorú vezetők fejlettebb irányítókészséggel rendelkeznek.
Ami figyelemre méltó az az, hogy a 45 évesnél idősebb vezetők rosszabbul teljesítettek
minden mutatónál.
A megkérdezett székelyföldi humán erőforrás menedzsment és pénzügyi tanácsadó cég
szakértői szerint a cégvilágban általában, Székelyföldön különösképpen gondok vannak
abból kifolyólag, hogy a vezetés még nem szakma Romániában: hiányzik az az intézményes
keret, amely rendszeresítené a szakképzett vezetők kitermelését.
Bár a humán erőforrás menedzsment elmélete és gyakorlata kezdett beépülni a szervezeti
tudás repertoárjába, romániai szintű felmérések azt mutatják, hogy a humán erőforrás
szakembereknek mindössze a szervezetek 12%-ában van döntési hatásköre. Kijelentések
szintjén elismerik, hogy fontos a munkatársak meghatalmazása (empowerment), a vezetői
készségek fejlesztése minden szinten; a gyakorlat azonban azt mutatja, hogy a legtöbb
romániai cég alig áldoz a személyzet fejlesztésére: a vállalatoknak alig 30%-ában költenek
150-200 eurót évente egy alkalmazottra, fejlesztési célokból (Business-Edu 2006).
Az a vezető beosztásban dolgozó személy, aki ma megbírkózik a mozgósítás, az irányítás
mindennapi feladataival, annak köszönheti sikerét, hogy alkatilag könnyebben fel tudott
zárkózni a vezetői feladatkör kívánalmaihoz: magas érzelmi intelligenciával, jó
emberismerettel, és aktív konfliktuskezelő készségekkel rendelkezik6. Ez részben lélektani
adottság lehet, részben pedig a vezetési tapasztalat során szerzett gyakorlati tudás.

6
A szervezetfejlesztő szakértők megkülönböztetik az aktív és a passzív konfliktuskezelési technikákat: a
versengés és az együttműködés aktívnak, míg az alkalmazkodás és a lemondás passzív módszernek számít. A
tárgyalás átmenetet képez az aktív és a passzív konfliktuskezelési módok között.

94
Reconect 2009 Bakó: Vezetési kultúra Székelyföldön
2(1): 88–97

A fejvadászcég szakértői – sokéves térségi tapasztalatot összegezve – úgy vélekednek, hogy

kevés a jó vezető Székelyföldön, és nagyon sok az olyan vállalatigazgató, kft-tulajdonos és -
vezető, aki nem rendelkezik a vezetéshez szükséges kulcskompetenciákkal sem a
kommunikáció, sem pedig az emberismeret, vagy a csoportmunka irányítása terén.

6. Következtetések
A tudás alapú gazdaság, az „intelligens szervezet“ (Iacob–Cismaru 2002; Torr 2008)
felértékeli a vezetés helyét és szerepét, és ezzel egyben nagyobb felelősséget ruház a
cégvezető mintaadó személyére. Ezért egyre fontosabb odafigyelni a vezetés mikro- és
makroszociális jelenségeire.
A vezetéselmélet úgy tartja, hogy az autoriter vezetésnek is meg vannak az erényei, de a
munkaerőpiac globális tendenciái affele mutatnak, hogy rugalmasabb, demokratikusabb
vezetőkre van szükség a 21. század szervezeteiben.
Székelyföldön is fokozatosan teret nyernek a rugalmas, hálózatszerű szervezési modellek. A
horizontális, hálózati struktúrákhoz a demokratikusabb, „Athéné“ és „Dionüsszosz“ stílusú
vezetési kultúrák illeszkednek, a jelenleg uralkodó hierarchikus, „Zeusz“ és „Apollón“ típusú
vezetéssel szemben. Kultúra-váltást a fiatal vezetőktől várhatunk.

95
Reconect 2009 Bakó: Vezetési kultúra Székelyföldön
2(1): 88–97

Hivatkozások

Argyris, Chris (2004): Surfacing Your Underground Organization. Harvard Business School
[online] <http://hbswk.hbs.edu/archive/4456.html>

Bakacsi Gyula (1998): Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: Közgazdasági és Jogi

Könyvkiadó

Bakó Rozália Klára (2007): Organizaţiile neguvernamentale ca factori catalizatori ai

participării. Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană

Bakó Rozália–Mungiu-Pippidi, Alina–Noica, Ruxandra–Stan, Răzvan (2006): Regions,

Minorities and European Integration. A Case Study on Hungarians in Romania. EUROREG
Report

Barát Tamás (2001): A bizalom tolmácsai. CEO Magazin, 4 [online]

<http://www.fibraco.hu/biztolm.htm>

Barry, Max (2006): Company. New York: Doubleday

Brainbench (2006): Global Skills Report 2006. Talent in the 21st Century. [online]
<www.brainbench.com/ globalskills2006>

Business-Edu (2006): Romanian HR Profile 2006. [online] <www.smartfinancial.ro>

Deering, Anne–Dilts, Robert–Russell, Julian (2003): Leadership Cults and Cultures. Leader
to Leader, 28 (Spring): 36–43.

D & D Research (2006): Psihodiagnostic. [online]

<http://www.ddresearch.ro/academica/Curs%20psihodiagnostic.pdf>

Drucker, Peter (2001): Survey: The Near Future. The Economist, 02 November.

Etzioni, Amitai (1964): Modern Organizations. New Jersey: Prentice Hall

Handy, Charles (1995): Gods of Management: The Changing Work of Organizations. New
York: Oxford University Press

Handy, Charles (2002): The Elephant and the Flea. London: Arrow

Handy, Charles (1985): Understanding Organizations. London: Penguin

Heintz, Monica (2005): Etica muncii la românii de azi. Bucureşti: Curtea Veche

Hood, Christopher (1995): The New Public Management in the 80s: Variations on a Theme.
Accounting, Organization and Society, 2/3(20): 93–109.

Huczynski, Andrzej–Buchanan, David (1991): Organizational Behaviour. London: Prentice

Hall International

96
Reconect 2009 Bakó: Vezetési kultúra Székelyföldön
2(1): 88–97

Iacob, Dumitru–Cismaru, Diana-Maria (2002): Organizaţia inteligentă. Bucureşti:

comunicare.ro

Jones, John E. (1998): The Organizational Universe. Resources in Human Resource

Development. The Pfeiffer Library [CD-Rom] (16): 26–36.

Kessels, Joseph (2001): Learning in Organizations: a Corporate Curriculum for the

Knowledge Economy. Futures, (33): 497–506.

Morgan, Gareth (1997): Images of Organization. London: Sage Publications

Raab, Jőrg–Kenis, Patrick (2009): Heading Toward a Society of Networks: Empirical

Developments and Theoretical Challenges. Journal of Management Inquiry, 3(18): 198–210.

Schein, Edgar (1997): Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning
in the 21st Century. [online] <http://learning.mit.edu/res/wp/10011.html>

Torr, Gordon (2008): Managing Creative People. Chichester: John Wiley & Sons

Zlate, Mielu (2003): Stilurile de conducere. Tipologii şi criterii de evaluare a eficienţei lor.
Revista de psihologie organizaţională, 1-2(3): 85–10.

97