qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyui opasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfgh jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb INSTITUTO TECNOLOGICO DE nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer MORELIA tyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopas COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

dfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzx cvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmq wertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuio pasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghj klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn mqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwerty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc vbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrty uiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdf ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc
27 DE SEPTIEMBRE DEL 2008 ASESORA: Ma. Elizabeth Farías ALUMNO: Jorge Aguilar Cisneros SISTEMA ABIERTO

ÍNDICE
INTRODUCCIÓN______________________________________________5

UNIDAD I ³EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS
ORGANIZACIONES´____________________________________________________6 CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO_______________________________________6 DESARROLLO HISTÓRICO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL_____6 DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL______________________________________________________9 MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL____________________11

UNIDAD II ³COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL´_______________________17
PERSONALIDAD________________________________________________________17 CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD_______________________________17 COMPATIBILIDAD ENTRE LA PERSONALIDAD Y EL TRABAJO______________19 ACTITUDES____________________________________________________________21 VALORES______________________________________________________________22 HABILIDADES__________________________________________________________25 APRENDIZAJE__________________________________________________________27 PERCEPCIÓN Y TOMA DE DECISIONES___________________________________28 FUNCIÓN DE LAS EMOCIONES___________________________________________31

UNIDAD III ³MOTIVACIÓN´__________________________________________34
DEFINICIÓN Y CONCEPTO DE MOTIVACIÓN______________________________34
2

CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS MOTIVADAS______________________34 TEORÍAS MOTIVACIONALES____________________________________________35 JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW__________________________41 TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG_______________________________42 TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE McCLELLAND____________________44 TEORÍA DE LA EQUIDAD________________________________________________46 MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS LABORALES________________________49 TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS__________________________51 APLICACIONES PRÁCTICAS DE LAS TEORÍAS MOTIVACIONALES__________52

UNIDAD IV ³COMPORTAMIENTO GRUPAL´__________________________57
DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS__________________________57 ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPOS__________________________________58 ESTRUCTURA DEL GRUPO______________________________________________60 COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES DE GRUPO_____________________65 EQUIPOS DE TRABAJO__________________________________________________70 TIPOS DE EQUIPOS_____________________________________________________71

UNIDAD V ³LIDERAZGO´____________________________________________74
CONCEPTO DE LIDERAZGO_____________________________________________74 TORÍAS SOBRE LIDERAZGO_____________________________________________74 TORÍAS DE LOS RASGOS________________________________________________74 TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO_______________________________________75 DIMENSIONES DEL LIDERAZGO_________________________________________78 LA MATRIZ GERENCIAL________________________________________________77
3

TEORÍAS DE CONTINGENCIA____________________________________________79 MODELO DE FIEDLER___________________________________________________84 LIDERAZGO SITUACIONAL HERSEY Y BLANCHARD_______________________86 ENFOQUES RECIENTES_________________________________________________87 LIDERAZGO CARISMÁTICO_____________________________________________92 TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO____________________________94 COACHING_____________________________________________________________94 UNIDAD VI ³CONFLICTO´___________________________________________96 CONCEPTO DE CONFLICTO______________________________________________96 TIPOS DE CONFLICTO___________________________________________________96 EL PROCESO DE CONFLICTO____________________________________________97 NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS____________________________105 UNIDAD VII ³ESTRÉS LABORAL´___________________________________112 CONCEPTO DE ESTRÉS_________________________________________________112 CAUSA DEL ESTRÉS___________________________________________________112 SÍNTOMAS DEL ESTRÉS________________________________________________113 ESTRÉS Y DESEMPEÑO EN EL TRABAJO_________________________________114 MÉTODO PARA EL MANEJO DE ESTRÉS_________________________________118 CONCLUSIONES____________________________________________122 BIBLIOGRAFÍA_____________________________________________123 4 .

INTRODUCCION Este material fue realizado para la materia de Comportamiento Organizacional del instituto tecnológico de Morelia. Tanto el libro como este material. nos identificamos y no podemos escaparnos de formar parte de la organización como grupo y como individuo y ni del estudio de la materia del Comportamiento Organizacional. son cosas que ya sabemos por experiencia. su organización y constitución y estructuración. Así como cuales son las demás ciencias que complementan o aportan conocimientos al comportamiento organizacional. tenemos grupos de trabajo y nos encontramos en una estructura de la organización y por ende pasamos por cada uno de los temas aquí integrados. nos sirvió como material de estudio y aprendizaje. y esto se debe a que llenamos todos los requisitos de la materia. es una de las materias más completas que yo he llevado hasta este momento. son cosas que ya tenemos las nociones básicas de cada uno de los temas lo que nos ayuda la materia es a tener un concepto claro y preciso de cada uno de ellos y con nuestra aportación una interpretación más completa. Cada que estudiamos un nuevo temas. su concepto. nos adentramos más a nuestras vidas pues parecen que nos estuvieran observando o en dado caso que nosotros somos los estudiados y nosotros somos los que escribimos el libro. 5 . así como es importante pues de él depende mucho calificación de la materia y sobre todo de nuestro conocimiento adquirido. su estudio. los comportamientos de individuos. contienen los temas más importantes de la vida organizacional. que es lo que estudia o cual es el campo del comportamiento organizacional. porque en sí es ese el estudio de la materia. Además. tal vez en algunas cosas diferimos pero eso se debe a nuestra personalidad y tal vez a valores y costumbres que son factores importantes como individuo pero aun así. grupos y estructura de las organizaciones para aplicar esos conocimientos a la mejora de la eficacia de las organizaciones. las etapas de la organización. somos individuos. es decir. su principal función es que sepamos de que trata la materia. pero aun así muy interesante y hasta podríamos decir fácil. ya que debido a su contenido. así como las etapas de los individuos dentro de las organizaciones. y a la familiaridad de cada unos de los temas con nuestra vida laboral. pues todo están familiar.

que estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones. Conjunto de actividades observables en un organismo vivo. es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos. publico u oculto. Smith concluyo que la división del trabajo aumentaría la productividad al incrementar la capacidad y la destreza de cada trabajador.UNIDAD I ³El Comportamiento Humano En Las Organizaciones´ Concepto De Comportamiento Comportamiento. grupos y estructuras. Charles Babbage y Robert Owen. Desarrollo Histórico Del Comportamiento Organizacional Para el comportamiento organizacional tres personajes fueron particularmente importantes porque postularon ideas que al cabo ejercieron una gran influencia en la determinación de la dirección y los límites del comportamiento organizacional: Adam Smith. voluntario o involuntario. según las circunstancias que lo afecten. Además el comportamiento organizacional (CO) aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos. Adam Smith. al ahorrase el tiempo que se pierde en cambiar de tareas y al fomentar el durante el siglo XIX de los procesos 6 . Esta declaración significa que es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos. resultado de sus relaciones con el medio ambiente. El comportamiento puede ser consciente o inconsciente. Se refiere a acciones de las personas. los grupos y el efecto de la estructura en la conducta. con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones. un objeto u organismo. con el fin de que las organizaciones funcionen mejor. usualmente en relación con su entorno o mundo de estímulos. individuos. Los economistas citan a Adam Smith por sus contribuciones a la doctrina económica clásica. pero su disertación en la riqueza de las naciones incluye una brillante defensa de las ventajas económicas de la división del trabajo. El comportamiento organizacional.

educación pública. 7 . Regañaba a los dueños de las fábricas porque trataban mejor a sus equipos que a sus empleados. Fue un profesor inglés de matemáticas que extendió las virtudes de la división del trabajo articulada por Adam Smith. Charles Babbage. Mary Parker Follet y Chester Barnard quienes echaron los cimientos del ejercicio moderno de la administración. es importante en la historia del comportamiento organizacional porque fue uno de los primeros industriales que reconocieron que el sistema fabril en auge rebajaba a los trabajadores. su propuesta era un centro de trabajo utópico en el que se reducirían los sufrimientos de la clase trabajadora. Se adelanto a sus tiempos más de un siglo cuando abogaba por horas de trabajo. leyes sobre el trabajo infantil. Los principales contribuyentes fueron de Frederick Taylor. Robert Owen. 2. Se reduce el tiempo necesario para aprender un trabajo. Además. que había señalado dos siglos atrás Adam Smith. reglamentadas. Babbage sumó las siguientes ventajas a la lista de Smith sobre lo que consigue con la división del trabajo: 1. 3. se convirtió en un reformador. Max Weber. Estas aplicaciones de la división del trabajo no se conocían en la Inglaterra decimonónica.de producción en la cadena de montaje fue estimulado. Se alcanza una gran destreza. comidas en el trabajo pagadas por la compañía y participación de la empresa en los proyectos de la comunidad. 4. Los principios de la administración científica de Frederick Taylor fueron fundamentales para la ingeniería de precisión y la estandarización de los trabajos. tanto en los sectores fabriles como de servicios. Se reduce el desperdicio de material en la etapa de aprendizaje. pero en las organizaciones contemporáneas de todo mundo. Max Weber formulo una teoría de las estructuras de autoridad y describió la actividad de las organizaciones con base en relaciones de autoridad. Babbage propuso que los ahorros de la especialización se consideraran tan pertinentes en el trabajo intelectual como el físico. Favorece una correspondencia más cuidadosa entre las destrezas y capacidades de las personas y tareas especificas. Owen fue un idealista. Fue un empresario galés. Henri Fayol. por las ventajas económicas de la especialización. Henri Fayol definió las funciones universales que ejecutaban todos los administradores y los principios de lo que constituye el buen ejercicio de la administración. La era clásica abarca el periodo de 1900 a mediados de la década de 1930. sin duda. cuando surgieron las primeras teorías de la administración. la división del trabajo está muy extendida.

no debe creerse que los conceptos de una era sustituyen a los anteriores. es probable que la investigación del comportamiento organizacional siga dedicada a perfeccionar las teorías actuales para entender mejor las situaciones en las que son más útiles. En el futuro inmediato. hay que verlos como extensiones y modificaciones de ideas anteriores. Las teorías de la motivación y el liderazgo adelantadas por David McClelland. aclarar premisas anteriores e identificar las variables contingentes relevantes. Esto refleja la madurez del comportamiento organizacional como disciplina científica. En la actualidad el comportamiento organizacional abarca ideas planteadas hace décadas. siglos. quienes propusieron que las estructuras de las organizaciones y las prácticas de administración tenían que modificarse para materializar todo el potencial productivo de los empleados. Los temas más populares del comportamiento organizacional que se han investigado en los últimos años son las teorías de motivación. ofrecen diversas recomendaciones dependiendo de los factores situacionales. la atención de los administradores se dirigió a las ideas de pensadores como Abraham Maslow y Douglas McGregor. más bien.La era conductual se destaco por el movimiento de las relaciones humanas y la aplicación generalizada en las organizaciones de la investigaciones de las ciencias de la conducta. desde entonces el acento se ha puesto en perfeccionar las que ya tenemos. liderazgo. Fred Fiedler. la creación del campo de psicología industrial con la publicación del manual de Hugo Munsterberg en 1913 y la promulgación de la ley de Wagner en 1935. que inicio el crecimiento de los sindicatos de trabajadores. los investigadores han tratado de identificar la variables del 2que´ y de saber cuáles son relevantes para comprender los fenómenos de la conducta. la investigación actual del comportamiento organizacional insiste en el perfeccionamiento de las teorías con que cuenta. El lado de la gente de las organizaciones se instalo por sus fueros en la década de 1930. Es decir. Casi todos los conceptos de los administración contemporánea y el comportamiento organizacional son de carácter contingente. Por la tanto. Aunque esta era comenzó en la década de 1930. tres acontecimientos anteriores merecen una mención breve porque tuvieron una parte importante en la aplicación y el desarrollo del comportamiento organizacional: el nacimiento de la oficina personal hacia 1900. que trajeron un nuevo énfasis en el factor humano de las organizaciones y aumentaron el paternalismo de la administración. y a veces. Es decir. Como disciplina madura. 8 . predominantemente como resultado de los estudios de Hawthorne. diseño del trabajo y satisfacción laboral. Pero en tanto que en las décadas de 1960 y 1970 atestiguamos el surgimiento de nuevas teorías. Frederick Herzberg y otros científicos conductuales durante las décadas de 1960 y 1970 dieron a los administradores conocimientos más sólidos sobre la conducta de los empleados. A finales de la década de 1950.

consejeros psicológicos y. Es la ciencia que pretende medir. sociología. principalmente. en tanto que las otras disciplinas han contribuido a nuestra comprensión de conceptos extensos como procesos de los grupos y organización. Recientemente las contribuciones de los psicólogos industriales se extienden al aprendizaje. las aportaciones de la psicología han sido sobre todo en el plano del análisis individual o microanálisis.COMIENZOS DEL CO ERA CLASICA ERA CONDUCTUAL ACTUALIDAD ADAM SMITH CHARLES BABBAGE ROBERT OWEN FREDERICK TAYLOR HENRI FAYOL M. percepción. Los campos predominantes son: psicología. son quienes han enriquecido. psicólogos industriales y organizacionales. explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos y de los demás animales. capacitación. eficiencia del liderazgo. Los teóricos del aprendizaje y de la personalidad.PARKER FOLLET CHESTER BARNARD HARTHORNE DALE CARNEGIE ABRAHAM MASLOW D. personalidad. antropología y ciencia política. McGREGOR SKINNER McCLELLAND FIEDLER HERZBERG COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Disciplinas Relacionadas Con El Comportamiento Organizacional El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en las contribuciones de varias disciplinas conductuales. y seguirán sumando el campo de conocimiento del comportamiento organizacional. Como vemos. necesidades y 9 . psicología social. emociones. Los psicólogos se interesan en estudiar y comprender el comportamiento de los individuos. Psicología.

es decir. tecnología organizacional. satisfacción laboral. los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales es resultado del trabajo de los antropólogos o de la aplicación de su metodología. Ciencia política. poder y conflictos. en particular las formales y complejas. Al tiempo que los psicólogos concentra su atención en el individuo. Aunque muchas veces se pasan por alto las contribuciones de la ciencia política. el trabajo de los antropólogos sobre las culturas y sus entornos nos han ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales. Su unidad de análisis es el sistema de la organización y su resultado el estudio del comportamiento organizacional. Su unidad de análisis el grupo y su resultado el estudio del comportamiento organizacional. 10 . Psicología social. Buena parte de lo que sabemos ahora de la cultura organizacional. la distribución del poder y como manipula la gente el poder en aras de sus intereses. medición de actitudes. Su unidad de análisis el grupo y el sistema de la organización y su resultado el estudio del comportamiento organizacional. Los temas de interés de la materia son la estructura de los conflictos. los sociólogos estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles. evaluaciones del desempeño. Algunos de los aspectos del comportamiento organizacional que han recibido conocimientos valiosos de los sociólogos son la dinámica de grupos. cultura organizacional. técnicas de selección de empleados. los sociólogos han hecho sus mayores contribuciones al comportamiento organizacional a través de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones. son importantes para entender el comportamiento en las organizaciones. su especialización es el individuo y su resultado el del estudio del comportamiento organizacional. Antropología. Por ejemplo. Además. su resultado el estudio del comportamiento organizacional. Sociología. procesos de toma de decisiones. Es una rama de la psicología en la que combinan conceptos de esta ciencia y de la sociología. la sociología estudia a las personas en relación con sus semejantes. comunicaciones. Es el estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. diseño de equipos de trabajo. procesos de toma de decisión en grupo. los psicólogos sociales hacen aportaciones de comunicación. Su especialización en la unidad de análisis es el grupo y el sistema de la organización. diseño del trabajo y estrés laboral. medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos y. actitudes y conductas de personas de diversos países y en organizacionales distintas. fomento de la confianza. Uno de los campos en que los psicólogos sociales realizan investigaciones considerables es el cambio: como iniciarlo y como reducir los obstáculos a su aceptación. Específicamente. Se enfoca en la influencia reciproca de las personas. La ciencia política estudia el comportamiento de individuos y grupos en un ambiente político.motivadores. teoría y estructura de las organizaciones formales.

11 . Eficacia. la productividad abarca una preocupación por la eficacia y la eficiencia. y Productividad. Consecución de las metas. una representación simplificada de algún fenómeno del mundo real. conforme pasamos del plano de los individuos al sistema de organizaciones. rotación y satisfacción laboral. agregamos sistemáticamente conocimientos de la conducta organizacional. Respuesta afectada por una variable independiente. Una organización es productiva si consigue sus metas y hacerlo. la ciudadanía organizacional. Son los factores fundamentales que hay que explicar o pronosticar y que sufren el influjo de algún otro factor. Los conceptos de los grupos proceden de los cimientos echados en la sección de los individuos. Se propone que hay tres planos de análisis en el comportamiento organizacional y que. ausentismo. Los estudiosos se han inclinado siempre a destacar la productividad. transforma sus insumos en productos al menos costo. Superponemos restricciones estructurales sobre individuos y grupos para llegar al comportamiento organizacional. De esta manera. Los tres planos básicos son como ladrillos: cada uno de ellos se levanta sobre el anterior. Más recientemente se añadió a la lista una quinta variable.PSICOLOGÍA SOCIOLOGÍA INDIVIDUO PSICOLOGÍA SOCIAL GRUPO ESTUDIO DEL CO ANTROPOLOGÍA SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN CIENCIA POLÍTICA Modelos Del Comportamiento Organizacional Un modelo es una abstracción de la realidad. Variables dependientes.

Una tasa elevada de rotación aumenta los costos de reclutamiento. Ausentismo. no nuevos. Variables independientes. son un poco como0 los coches usados. A diferencia de las otras cuatro variables anteriores. Es la falta al trabajo. Están características están intactas cuando el individuo ingresa en la fuerza de trabajo y. deben trabajar con seres humanos crecidos. De esta metáfora se desprende que las personas llegan a las organizaciones con ciertas características que van a influir en su comportamiento en el trabajo. la constitución emocional. selección y capacitación. fueron tratados con cuidado y se han expuesto poco a las inclemencias de los elementos. las características de personalidad. y Variables en el plano de los individuos. Las más obvias son las características personales: edad. Algunos tienen poco kilometraje. voluntario o involuntario. la satisfacción laboral es una actitud. Ciudadanía organizacional. Otros están muy gastados. Se define simplemente como la actitud general del individuo hacia su puesto. Rotación. en su mayor parte. Satisfacción laboral. Se dice que los administradores. Variables en plano de los grupos. es el retiro permanente de la organización. la base. después de haber sido manejando por caminos irregulares. sin embargo tienen repercusiones muy concretas en la conducta de los empleados. valores y actitudes y las capacidades elementales. está en comprender la conducta de los individuos. que se ha convertido en una variable importante por dos razones: su demostrada relación con los factores del desempeño y las preferencias de valor de muchos investigadores del comportamiento organizacional. de todo las maneras. promueve el funcionamiento eficaz de la organización. Cuando los individuos llegan a la organización. sexo. no una conducta. Todos son diferentes. o el primer plano de nuestro modelo. seres humanos que han sido de otros. Proporción entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos. De acuerdo con la convicción de que el comportamiento organizacional se entiende mejor si se considera en lo esencial como un conjunto de ladrillos cada vez más complicados.y y y y Eficiencia. Comprende comportamiento discrecional que no es parte de los requisitos formales del empleado pero que. y estado civil. es poco lo que se puede hacer la administración para cambiarlas. a diferencia de los padres. El comportamiento de las personas en los grupos es más que la suma de los actos propios de todos sus individuos. La complejidad de nuestro modelo 12 y .

por lo que evitarán las responsabilidades. lo evitarán. Los seres humanos no necesitan ser controlados ni amenazados. el paso siguiente en nuestra compresión del comportamiento organizacional es el estudio de la conducta de los grupos. Se controlarán y dirigirán por sí mismos en la búsqueda del logro de los objetivos organizacionales a los que se han comprometido. las organizaciones son más que la acumulación de sus grupos. Teoría X y teoría Y. En investigaciones en las que se aplicó la escala de la FNH con sujetos de diferente edad. La teoría Y se deriva de una serie muy diferente de supuestos. Si se desea que trabajen para lograr las metas de las organizaciones. no sólo unos cuantos individuos talentosos. procesos de trabajo y puestos. sólo se aprovecha parcialmente el potencial intelectual de las personas. En esencia. Así como los grupos son más que la suma de sus integrantes. El comportamiento organizacional llega a su mayor nivel de sofisticación cuando añadimos una estructura formal a nuestros conocimientos previos de la conducta de individuos y grupos. será necesario controlar y amenazar con castigos a la mayoría de las personas. si pueden. sexo. normas y uso de recursos humanos de la organización y la cultura interna tienen un impacto en las variables dependientes. En las condiciones adecuadas. Variables en el plano de los sistemas de las organizaciones. Wrightsman y sus colegas llegaron a la conclusión de que las personas promedio creen que la gente es: 13 ‡ ‡ ‡ ‡ . Muchas personas en la sociedad tienen potencial creativo. a los seres humanos les desagrada trabajar y. las personas aprenden a buscar y a aceptar la responsabilidad. raza y ocupación. que son los siguientes: ‡ ‡ Las personas reconocen el trabajo como una actividad natural. En la mayor parte de las condiciones organizacionales. Los individuos promedio en realidad desean ser dirigidos.y aumenta si observamos que la conducta de la gente cuando está en grupo es distinta que cuando está a solas. El compromiso se asocia con las recompensas por el logro. Por lo tanto. la teoría X supone: ‡ ‡ ‡ ‡ Por naturaleza. La seguridad es más deseable que los logros. El diseño de la organización formal.

Algo propenso a ceder ante las presiones de grupo que a mantener su independencia. ni muy altruista ni muy egoísta.1. Moderadamente compleja y difícil de entender. moderadamente variable y única. Hombre social. Las administraciones iluminadas en los países industrializados buscaron activamente promover actividades sociales y de 14 . Una vez ahí. que tuvo mucha influencia entre las décadas de 1940 y 1960. tal vez sólo se les designe como manos y se les conozca con un nombre en una tarjeta de control de asistencia. necesidades que no abandonan cuando entran en las instalaciones de la organización. es decir. Entonces surgió la idea del hombre social. pero como sujetos vivientes habitan en un mundo dinámico y social en los confines de una fábrica. crean un mundo social con el que tratan y satisfacen esencialmente necesidades sociales. El movimiento de las relaciones humanas. 2. A los obreros se les considera perezosos por naturaleza y es necesario ofrecerles recompensas financieras para lograr que trabajen. clasificó cuatro paradigmas o modelos de hombre (todos los seres humanos): 1. Hombre económico racional. se concentró en modelos del hombre particularmente en la bibliografía sobre comportamiento organizacional. daba una idea un tanto diferente de las personas: Posiblemente las personas sean meros engranes en las bien aceitadas máquinas industriales. Era la época de la producción masiva. 3. Buscan compañía. ni muy confiable ni muy poco confiable. 2. Winefield (1984). Algo racional y con cierto grado de fuerza de voluntad. de los enseres baratos (enseres y artículos tan económicos que por primera vez estaban al alcance de la clase trabajadora). Esta idea sugiere que el hombre se rige solamente por incentivos económicos y hará cualquier cosa (y resistirá condiciones laborales casi insoportables) por el simple hecho de conseguir algún beneficio económico. desean y crean una sensación de pertenencia íntima y necesitan dar un sentido de identidad y significado a su vida cotidiana. Todos los obreros llevan consigo un mundo social a la fábrica. En todos los países occidentales industrializados predominó la idea del hombre económico racional durante los primeros años de este siglo.

A éstas básicamente se les considera como animales distintos y cambiantes. nuestros poderes creativos. Aunque cada quien tiene su propia jerarquía de necesidades en la vida. clubes sociales. los trabajadores y los gerentes empezaron a darse cuenta de que la mayoría de los empleados nunca se percataban de su potencial utilizando todas sus habilidades. El hombre complejo. los cambios en las condiciones económicas. Este enfoque sostenía que todos los trabajadores. se erigieron construcciones fabriles de cristal y acero. Una vez más. ésta cambia de tiempo en tiempo y de una situación a otra. Su función consistía en tratar de dar autoridad y libertad dentro de los límites políticos prescritos y sentían que eso era lo que deseaban. nuestras capacidades latentes y aún no descubiertas. 15 . educación y estatus ocupacional. pues también se creía que los obreros eran auto disciplinado. clase. Los lugares de trabajo se convirtieron en el símbolo de la nueva filosofía del hombre social. con un tremendo impulso de desarrollo y expansión en la década de 1960. junto con el mayor interés en la ergonomía y la psicología cognitiva.bienestar entre sus obreros. nuestras habilidades. Incluso resultó en un estilo distintivo de construcción de fábricas y arquitectura industrial. 3. parecen haber fomentado un cambio en el modelo del hombre. instalaciones deportivas. llenas de luz natural. En su trato cotidiano con los obreros tenían que saber cuál era el botón que debían oprimir para cada obrero en su puesto. excursiones de trabajo. modernas y de aspecto futurista. A medida que las máquinas se encargaban de las tareas tediosas más repetitivas. sin importar sus antecedentes. A los gerentes o supervisores se les adjudicó la función de consejeros amistosos. la nueva perspectiva sugería que todas las personas necesitan hacer uso pleno y eficaz de sus recursos humanos y talentos: la necesidad de descubrir nuevos aspectos de nosotros mismos. Tal variabilidad las hace difíciles de entender y anticipar. han resultado en una perspectiva diferente de las personas. El análisis de las creencias en las grandes teorías. 4. bien ventiladas. En realidad. harán frente a los desafíos cuando se les ofrezca la posibilidad de autorrealización o independencia en la toma de decisiones. El hombre auto-realizado. cantinas y baños.

Sobre todo. 16 . atenta a las diferencias individuales entre los trabajadores. Para el complejo hombre contemporáneo no existe un modelo o una teoría universal de comportamiento que abarque todas las posibilidades. Existe una compleja interacción de las necesidades inicial de la persona. como suponían muchas de las teorías anteriores. y sus necesidades modificadas por las experiencias posteriores en la misma. cuando entra en la organización.Los motivos de la gente no son permanentes ni inamovibles. al parecer la filosofía de la administración es ecléctica: está preparada para hacer una o más interpretaciones.

UNIDAD II ³Comportamiento Individual´ Personalidad Cuando los psicólogos hablan de personalidad. La definición más citada de personalidad fue acuñada por Gordon Allport hace más de 65 años. energía y ritmos biológicos. la personalidad es ³la organización dinámica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes peculiares al entorno´. Estos 17 . por la composición biológica. Características De La Personalidad Una de las primeras polémicas sobre la personalidad se centro en que si ésta era el resultado de la herencia o del ambiente. se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema psicológico completo de una persona. nuestros primeros condicionamientos. se describe con rasgos mensurables que exhibe una persona. amigos y grupos sociales y otras influencias que experimentamos. La teoría hereditaria afirma que la explicación definitiva de la personalidad del individuo se encuentra en la estructura molecular de los genes situados en los cromosomas. personalidad ³es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los demás´. ¿La personalidad estaba determinada la nacer o surge de los intercambios del individuo con su medio? La respuesta no es sencilla.la estatura. Comprende aquellos factores que están determinados en la concepción. es decir. Por lo regular. hoy aceptamos el tercer factor: la situación. moderados por las condiciones situacionales. Entre los factores que ejercen presión en la formación de nuestra personalidad están la cultura en la que crecemos. Además. temperamento. Ambiente. son características que se piensa que tienen una influencia completa o sustancial de los padres. Así. fisiológica y psicológica de ellos. se considera que la personalidad del adulto está compuesta por factores hereditarios y ambientales. Para nuestros propósitos. sexo. Para él. Herencia. composición muscular y reflejos. las normas de nuestra familia. belleza de rostro. Más que atender a aspectos del individuo. la personalidad concierne a un todo que es mayor que la suma de sus partes. La personalidad es el resultado de las dos influencias.

Sumiso 5. Menos inteligente 3. no debemos considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento. Situación. LOS 16 RASGOS PRIMARIOS 1. Tímido 8. Seguro 13. Reservado 2. Inflexible 9. Conveniente 7. pero hasta la fecha se nos escapa una clasificación nítida con la que se indicarían las repercusiones de las distintas situaciones. Directo 12. La personalidad de un individuo es en general estable y congruente. La herencia fija los parámetros o limites externos. Descontrolado 16. Conservador 14. Práctico 11. Una consideración cuidadosa de los argumentos a favor de la herencia o el ambiente como el principal determinante de la personalidad impone la conclusión de que ambos son importantes. Con todo. Dependiente 15. Así. pero cambia con las situaciones.factores ambientales juegan un papel sustancial en el moldeamiento de nuestra personalidad. Influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. Confiado 10. Es lógico suponer que las situaciones ejercerán una influencia en la personalidad del individuo. Relajado Sociable Más inteligente Estable en lo emocional Dominante Despreocupado Escrupuloso Aventurero Sensible Desconfiado Imaginativo Astuto Aprensivo Experimentador Autócrata Controlado Tenso 18 . Impresionable 4. Serio 6. pero todo el potencial de un individuo se materializará en la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del entorno. sabemos que ciertas situaciones son más relevantes que otras para influir en la personalidad. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad.

Esta dimensión es una medida de la confiabilidad. La cautela. inconformes y antagónicos. Las personas muy abiertas son creativas. ansiosos. tímidos y apacibles. Escrupulosidad. El investigador buscaba un conjunto reducido de rasgos que identificara pautas básicas.Las primeras indagaciones en la estructura de la personalidad giraron en torno de los intentos por identificar y nombrar características duraderas que describieran el comportamiento de un individuo. lealtad y timidez son características conocidas. confiadas y seguras. Quienes tienen una puntuación negativa son nervioso. Compatibilidad Entre La Personalidad Y El Trabajo Modelo de los cinco grandes. afirmativos y sociables. Conformidad. deprimidos e inseguros. Cuanto más constante sea una característica y más a menudo se presente en situaciones diversas. La última dimensión concierne a la gama de intereses personales y el encanto de lo novedoso. ambición. un conjunto impresionante de investigaciones brinda apoyo al concepto de que hay cinco dimensiones fundamentales que son la base de las demás y que abarcan la mayoría de las variaciones importantes de la personalidad humana. Los introvertidos son reservados. organizada. Los cinco factores son: Extroversión. cuando se manifiestan en muchas ocasiones. En los últimos años. Quienes tienen una calificación baja son distraídos. Una persona muy escrupulosa es responsable. Esta dimensión se refiere a la propensión del individuo a plagarse a los demás. sumisión. Apertura al a experiencia. confiable y persistente. Las personas. Esta dimensión comprende el grado de comodidad en las relaciones con las personas. Las personas de más estabilidad emocional son calmadas. agresividad. Quienes obtienen una calificación baja en este factor son fríos. El resultado fue la identificación de 16 factores de personalidad que llamamos rasgos primarios u originales. desidia. Esta dimensión atañe a la capacidad de una persona de soportar las tensiones. al grado de que permiten pronosticar cómo se conducirá una persona en determinado contexto ponderando las características de acuerdo con su relevancia para cada caso. Se ha encontrado que estos rasgos son un origen estable y continuo de la conducta. Los extrovertidos son gregarios. curiosas y 19 . desorganizados y poco confiables. afectuosas y confiadas. se denominan rasgos de personalidad. más importante es como rasgo que describe al individuo. más conformes son cooperadoras. Estas características. Estabilidad emocional.

poseen sensibilidad artística. En concordancia con estos resultados. De la preponderancia de las pruebas se desprende que los individuos de los que se puede depender y que son confiables. Este mayor bagaje de conocimientos incrementa también el desempeño. también hay pruebas de una relación relativamente fuerte y constante entre escrupulosidad y comportamiento ciudadano organizacional. organizados. los empleados que tienen una calificación elevada en escrupulosidad alcanzan un mayor conocimiento de su trabajo. En los resultados se mostro que la escrupulosidad pronostica el desempeño laboral de todos los grupos de ocupación. la experiencia Además de ofrecer un marco teórico uniforme sobre la personalidad. En cuanto a las otras dimensiones de personalidad. parecería que las personas apacibles y seguras se desenvolverían mejor en cualquier puesto que aquellas ansiosas e inseguras. capaces de planear. Intuitivamente. cuidadosos. administradores. lo que tiene sentido. emocional A. Se han estudiado numerosas ocupaciones: profesionistas. El desempeño laboral ha sido definido según puntuaciones de trabajo. su función de pronóstico depende del criterio de desempeño y del grupo de ocupación. persistentes y orientados a las metas tienen un desempeño en todas o casi todas las ocupaciones. Personalidad humana Modelo de los cinco grandes Extroversión Conformidad Escrupulosidad E. como el nivel salarial. Quizá la respuesta radica en 20 . Del mismo modo. en la investigación de los cinco grandes también se ha encontrado relaciones importantes entre estas dimensiones de la personalidad y el desempeño del trabajo. la apretura a la experiencia es importante para pronosticar la destreza en la capacitación. Las que están en el otro extremo de la categoría de apertura son convencionales y se sienten a gusto con lo conocido. Lo que no está claro es porque la estabilidad emocional positiva no se relaciona con el desempeño laboral. Por ejemplo. la extroversión predice el desempeño de los puestos gerenciales y de ventas. destreza en la capacitación y datos de expediente. Este resultado es lógico porque tales puestos imponen mucho trato social. policías. esmerados. probablemente porque las personas más escrupulosas son las que ejercen mayores niveles de esfuerzo en su trabajo. vendedores y empleados capacitados y no capacitados. esforzados. Además.

Contemplar actitudes en sus tres componentes cognición. Una persona con gran satisfacción con el trabajo tiene actitudes positivas. En las organizaciones. Actitudes Las actitudes son juicios evaluativos. todas ellas con empleo. Satisfacción con el trabajo. las actitudes son menos estables. Tipos de actitudes Una persona puede tener miles de actitudes. Este término. como se aprecia en la declaración ³no me gusta Juan porque discrimina a las minorías´. su parte emocional o sentimental. favorables o desfavorables. La convicción de que ³discriminar es malo´ es un enunciado de valor. pero se relacionan. Tal opinión es el componente cognoscitivo de una actitud y prepara el contexto para la parte crucial de la actitud. tenía que ser bastante pequeño. Así. el índice obtenido en esta dimensión por las personas estudiadas. los mensajes publicitarios pretender modificar las actitudes hacia cierto producto o servicio.que solo las personas que tienen una estabilidad emocional conservan su trabajo. Casi toda investigación en el comportamiento organizacional se ha interesado en tres actitudes: satisfacción con el trabajo. su componente afectivo. Por ejemplo. afecto y comportamiento. es útil para entender su complejidad y su relación potencial con el comportamiento. pero en el comportamiento organizacional centramos la atención en las muy escasas que se relacionan con el trabajo y que representan evaluaciones positivas o negativas de los empleados sobre los aspectos de su entorno laboral. afecto y conducta. lo que se comprende si atendemos a los tres componentes de la actitud: cognición. mientras que aquella 21 . se refiere a la actitud general del individuo hacia su trabajo. A diferencia de los valores. participación en el trabajo y compromiso con la organización. personas o acontecimientos. Por último el componente conductual de una actitud remite a la intención de conducirse de cierta manera con alguien o algo. Manifiestan la opinión de quien habla acerca de algo. también conocido como satisfacción laboral. sobre objetos. las actitudes son importantes porque influyen en el comportamiento en el trabajo. Las actitudes no son lo mismo que valores.

Probablemente el compromiso con la organización es un mejor pronosticador porque es una respuesta más general y duradera a la empresa en conjunto. Los valores son convicciones básicas de que un ³modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal.que se siente insatisfecha alberga actitudes negativas. No hay un acuerdo completo de lo que se signifique el término. Un empleado puede estar insatisfecho con el trabajo que realiza. en los estudios se demuestra que el grado de compromiso que tiene un empleado con su organización es mejor indicador de la rotación que el mucho más usado indicador de satisfacción laboral. Se define como un estado en que un empleado se identifica con una organización y sus metas y quiere seguir formando parte de ella. Pero cuando la insatisfacción se extiende a la propia organización. También se ha descubierto que una gran participación en el trabajo se relaciona con menos faltas y menos tasas de renuncia. Los empleados con gran participación en su trabajo se identifican intensamente con el trabajo que realizan y se interesan realmente en él. las pruebas de las investigaciones apuntan a una relación negativa entre el compromiso con la organización y el ausentismo y rotación. mientras que el compromiso organizacional elevado consiste en identificarse con la compañía para la que se trabaja. Valores Los valores son las normas de conducta y actitudes según las cuales nos comportarnos y que están de acuerdo con aquello que consideramos correcto. Participación en el trabajo. De hecho. una participación elevada en el trabajo consiste en identificarse con lo que uno hace. pero una definición factible sería que la participación en el trabajo mide el grado en que una persona se identifica. Compromiso con la organización. Cuando hablamos de actitudes de los empleados. por lo regular nos referimos a la satisfacción laboral. Al igual que con la participación en el trabajo. pues da cuenta de hasta 16 por ciento de la varianza de aquella. Así. preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de 22 . pues explica hasta el 34 por ciento de la variable. Es una adición más reciente a la bibliografía del comportamiento organizacional. o socialmente. pero lo considera una situación temporal y no se siente insatisfecho con la organización como un todo. con su trabajo y considera que su desempeño percibido es importante para su sentido de valía personal. que la satisfacción laboral. Sin embargo. psicológicamente hablando. parece que es un factor que pronostica mejor la rotación que el ausentismo. es más probable que los individuos piensen en renunciar.

todo lo contrario: contienen interpretaciones de lo correcto y lo incorrecto. correcto y lo deseable. Desde luego. los valores influyen en las actitudes y la conducta. 23 . Los individuos entren en una organización con nociones preconcebidas sobre lo que debe ser y lo que no debe ser.estado final de la existencia´. implican que se prefieren ciertas conductas o resultados antes que otros. Contienen un elemento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre el bien. obediencia y justicia. Todos tenemos una jerarquía que forma nuestro sistema de valores. El atributo de intensidad especifica que tan importante es. obtenemos su sistema de valores. Importancia de los valores Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque tienen los cimientos para comprender las actitudes y la motivación y porque influyen en nuestras percepciones. Más aun. Cuando clasificamos los valores de una persona por su intensidad. Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad. placer. Así. honestidad. Tipos de valores Valor es Terminales Una vida cómoda Una vida emocionante Sentimiento de logro Un mundo de paz Un mundo de belleza Igualdad seguridad libertad felicidad Armonía interior Amor maduro Seguridad nacional Placeres Salvación Respeto por uno mismo Reconocimiento social Amistad verdadera sabiduría Valores Instrumentales Ambición Mente abierta Capaz Animado Limpio Valiente Perdón Servicial Honesto Imaginativo Independiente Intelectual Lógico Cariñoso Obediente Cortés Responsable controlado En varios estudios se afirma que el RVR varía con las sociedades. sistema que se identifica por la importancia relativa que asignamos a valores como libertad. estas nociones no carecen de valoraciones. respeto a uno mismo. los valores enturbian la objetividad y la racionalidad. El atributo de contenido asevera que un modo de conducirse o un estado final de existencia son importantes. Por lo regular.

Se trata de las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. El colectivismo es el equivalente de poco individualismo. Uno de los grupos es de valores terminales. Cantidad de vida o calidad de vida. Quien encuestó a más de 116. que se manifiesta como mayor nerviosismo. El otro grupo.000 empleados de IBM en 40 países sobre sus valores laborales. Orientación al largo plazo o al corto plazo. ³Los administradores tienen que hacerse capaces de trabajar con personas de culturas diferentes´ 24 . que se refieren a los estados finales de la existencia. Con una orientación a corto plazo se valoran el pasado y el presente y se subraya el respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales. La cantidad de vida es el grado en que prevalecen los valores de asertividad. Uno de los métodos más citados para analizar las variaciones entre culturas es el marco teórico de Geer Hofstede. ganancias económicas y de bienes materiales y competencia. Va de igualdad relativa a gran desigualdad. El individualismo es el grado en el que los nacionales de un país prefieren actuar como individuos más que como miembros de grupos. tensión y agresividad. Descubrió que administradores y empleados varían en cinco dimensiones de cultura nacional. la gente siente más ansiedad. En países con una calificación elevad en este aspecto. Los valores en otras culturas Como los valores difieren con las culturas. Individualismo o colectivismo.Milton Rokeach creó el repertorio de valores de Rokeach (RVR)5 que consta de dos grupos con 18 valores cada uno. Es el grado en que los pobladores de un país prefieren las situaciones estructuradas antes que las no estructuradas. El grado en que el pueblo de una nación acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuye de una manera desigual. Los integrantes de culturas con orientación al largo plazo miran al futuro y valoran el ahorro y la persistencia. Distancia del poder. comprender estas diferencias será de mucha ayuda para explicar y predecir el comportamiento de empleados de distintos países. de valores instrumentales. Evasión de la incertidumbre. La calidad de vida es el grado en que las personas valúan las relaciones y muestran sensibilidad e interés por el bienestar de los demás. atañe a los modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los valores terminales.

Habilidades Es la capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. que están diseñados para evaluar las habilidades intelectuales generales de un individuo. Dimensión Aptitud numérica Descripción Habilidad para la velocidad y la precisión aritmética Habilidad de entender lo que se lee o escucha y la relación entre las palabras Habilidad de identificar las similitudes visuales y diferencias rápidamente y con precisión Habilidad de identificar una secuencia lógica en un problema para resolverlo Ejemplo de trabajo Contable: cálculo del impuesto sobre ventas en una serie de artículos Gerente de planta: sigue las políticas corporativas Comprensión verbal Velocidad de percepción Investigador de incendios: identificar pistas para apoyar un caso de incendio Investigador de mercados: pronostica la demanda de un producto en el siguiente periodo. Básicamente. Los puestos difieren en las exigencias de las habilidades intelectuales que se requieren para su desempeño. Habilidades intelectuales. los exámenes del coeficiente de inteligencia. cuanto mayor sea el procesamiento de información que exija el puesto. más inteligencia general y habilidades verbales serán necesarias para realizarlo exitosamente. Son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales. Supervisor: elegir entre dos sugerencias ofrecidas por los empleados Decorador de interiores: redecora una oficina Razonamiento inductivo Razonamiento deductivo Habilidad de usar la lógica y evaluar las implicaciones de un argumento Visualización espacial Habilidad de imaginar cómo se vería un objeto si se le cambiara de posición en el espacio Capacidad de retener y recordar experiencias Dimensiones de la habilidad Memoria Vendedor: recordar los nombres de los clientes 25 . Es una valoración actualizada de lo que uno puede hacer. las habilidades generales de un individuo están compuesta por dos grupos de factores: habilidades intelectuales y habilidades físicas. En lo general. Por ejemplo.

La inteligencia emocional es la habilidad de identificar. Aunque esta corriente de investigación es nueva. emocional y cultural. cognoscitiva. los trabajos que requieren vigor. destreza manual. Por ejemplo. Las pruebas más recientes sugieren que la inteligencia se comprende mejor dividida en cuatro partes. La inteligencia cultural es la conciencia de las diferencia entre culturas y la capacidad de desenvolverse en situaciones multiculturales. los investigadores comenzaron a extender el significado de la inteligencia más allá de las facultades mentales. Cumplen una función notable en los trabajos complejos que exigen procesar información.En la última década. ciertas habilidades físicas adquieren importancia para cumplir con puestos menos calificados y más rutinarios. fuerza de piernas y dotes semejantes requieren que la administración detecte las capacidades físicas de os empleados. En investigaciones acerca de los requisitos de cientos de puestos se han identificado las nueve habilidades básicas involucradas en la realización 26 . social. promete mucho. La inteligencia social es la capacidad de relacionarse bien con los demás. La inteligencia cognoscitiva abarca las aptitudes que desde hace tiempo exploraban los exámenes tradicionales de inteligencia. Factores de fuerza Fuerza dinámica Fuerza torácica Fuerza estática Fuerza explosiva Factores de flexibilidad Flexibilidad de extensión Flexibilidad dinámica Otros factores Coordinación corporal Balance Vigor Habilidad de alargar los músculos del tronco y la espalda Habilidad de hacer flexiones rápidas y repetidas 9 HABILIDADES FISICAS BASICAS Habilidad de aplicar fuerza musculas repetida o continuamente durante un tiempo Habilidad de aplicar fuerza muscular usando el músculo del torso Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos Habilidad de gastar un máximo de energía en una serie de actos explosivos Habilidad de coordinar acciones simultáneas con partes diferentes del cuerpo Habilidad de mantener el equilibrio a pesar de las fuerzas desequilibradoras Habilidad de continuar el máximo esfuerzo prolongado y rápido. comprender y manejar las emociones. Habilidades físicas.

Procesos de atención. podemos decir que los cambios en la conducta indican que ha habido un aprendizaje y que el aprendizaje es un cambio en la conducta. El condicionamiento clásico es pasivo. asume que la conducta depende de sus consecuencias. Cuando se asocian. 27 . Se ha descubierto que cuatro procesos determinan la influencia que un modelo tendrá en un individuo. el estimulo es irresistible y el neutro. aprender una respuesta condicionada consiste en establecer una asociación entre un estimulo condicionado y un estimulo incondicionado. Teorías del aprendizaje Se han postulado tres teorías para explicar el proceso por el cual adquirimos pautas de conducta. Condicionamiento clásico. el condicionamiento operante y el aprendizaje social. Aprendemos a comportarnos para conseguir lo que queramos o evitar lo que no queremos. Se trata de las teorías del condicionamiento clásico. Irónicamente.Aprendizaje Se puede definir como cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Respondemos como percibimos y definimos las consecuencias y no por ellas mismas. Aunque la teoría del aprendizaje social es una extensión del condicionamiento operante. Por lo tanto. este último se convierte es estimulo condicionado y adquiere las propiedades del estimulo incondicionado. Según el comportamiento operante. en contraste con la conducta refleja. En esencia. también se acepta el aprendizaje por observación y la importancia de la percepción para aprender. el reforzamiento acentúa una conducta e incrementa la probabilidad de que se repita. Así es posible explicar las conductas reflejas simples. Algo sucede y reaccionamos de una manera que surge en respuesta al acontecimiento concreto identificable. 1. La influencia de los modelos es central desde el punto de vista del aprendizaje social. Aprendizaje social. Aprendemos de un modelo sólo cuando reconocemos y prestamos atención a sus características fundamentales. no aprendida. Condicionamiento operante. La conducta operante es una conducta voluntaria o aprendida. la conducta depende de consecuencias. es decir. La tendencia a repetir este proceder está influida por el razonamiento o la falta de reforzamiento que traen sus consecuencias.

Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve. esta interpretación sufre una influencia considerable de las características personales del perceptor. después de que este ya no esté disponible. calor o cualesquiera otros factores de la situación. Los comportamientos reforzados positivamente recibirán más atención. se aprenderán mejor y se repetirán más a menudo. Cualquier característica que haga destacar a una persona. Porque es imposible que 28 . Procesos de reforzamiento. Como los objetos no se observan en aislamiento. La influencia de un modelo dependerá de lo bien que el individuo recuerde la acción del modelo. su relación con el fondo también influye en la percepción. No siempre ocurre. en el objeto percibido o en el contexto de la situación en que ocurre la percepción. Procesos de retención. 4. distorsionar la percepción. experiencias. Lo mismo pasa con las personas muy atractivas o muy feas. intereses. luz. personalidad. Percepción Y Toma De Decisiones La percepción es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Los individuos se sentirán motivados a exhibir la conducta del modelo si reciben incentivos o recompensa. Percepción selectiva. Entre las características personales que influyen en la percepción se encuentran las actitudes. Las características del objeto observado pueden afectar lo que se percibe. Ahora bien. lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva. este proceso muestra que el individuo puede ejecutar acciones representadas por el modelo.2. a veces. Estos factores descansan en el receptor. motivaciones. Entonces. y esperanzas. aumenta su posibilidad de ser percibido. objeto o acontecimiento. 3. El momento de la percepción ejerce un influjo en la atención. El contexto en el que vemos los objetos o acontecimientos también es importante. al igual que el lugar. Después de que una persona vio una nueva conducta e parte del modelo. la observación debe convertirse en acto. lo mismo que nuestra tendencia a agrupar cosas cercanas y semejantes. Procesos de reproducción motriz. pero con mucha frecuencia hay desacuerdos. Factores que influyen en la percepción Varios factores se conjugan para dar forma y. La gente ruidosa es más notable en un grupo que la callada.

Se desarrollarán alternativas y se evaluarán ventajas y desventajas de cada una. los individuos toman decisiones. Esta tendencia explica porque. es decir. Además. no solo tomamos ciertos estímulos.asimilemos todo lo que presenciamos. Por lo tanto. Puesto que no podemos observar todo lo que sucede. eligen entre dos o más alternativas. las percepciones de los individuos influyen mucho en cómo toman sus decisiones en las organizaciones u cuál es la calidad de sus elecciones finales. hay una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las alternativas de acción. La toma de decisiones es una reacción a un problema. tenemos una percepción selectiva. Es decir. es más probable que veamos coches como el nuestro o por qué algunos empleados se llevan una reprimenda del jefe por algo que en cambio pasa inadvertido si es obra de otro compañero. toda decisión requiere interpretar y evaluar información. Factores en la persona que percibe y y y y y Factores en la situación y y y Tiempo Entorno de trabajo Entorno social Percepción Actitudes Motivos Intereses Experiencia expectativas Factores en el objetivo y y y y y y y Novedad Movimiento Sonidos Tamaño Antecedentes Proximidad Similaridad Vínculo entre percepción y toma individual de decisiones En las organizaciones. Ahora bien. Como las alternativas no 29 . la toma de decisiones es una parte importante del comportamiento organizacional.

Más aun. 3. 4. 5. Se supone que quien decide tiene toda la información sobre la situación. El proceso de toma racional de decisiones El que toma decisiones óptimas requiere de racionalismo. 3. Opciones conocidas. El modelo de toma racional de decisiones contiene varias premisas que son: 1.vienen en banderolas que las identifiquen como tales y ni con pros y contras bien definidos. Estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma racional de decisiones de seis etapas. 30 . los procesos de percepción de quien decide tendrán mucho que ver en el resultado final. No hay restricciones de tiempos ni costos. Preferencias constantes. 5. Claridad del problema. Se asume racionalmente que los criterios y alternativas pueden clasificarse y ponderarse de acuerdo con su importancia. Rendimiento máximo. Se supone que quien decide puede identificar todos los criterios relevantes y anotar todas las alternativas viables. 6. Preferencias claras. El problema es claro y directo. elige opciones constantes de máximo valor en el contexto de sus restricciones. 4. 2. que está consciente de todas las consecuencias posibles de cada alternativa. 6. Se supone que los criterios de decisión son constantes y que los pesos que se les asignaron son estables. Etapas del modelo de toma racional de decisiones 1. 2. Quien toma decisiones racionales puede obtener toda la información sobre criterios y alternativas porque se supone que no tiene limitaciones de tiempos ni costos. Es decir. Definir el problema Identificar los criterios de decisión Dar pesos a los criterios Desarrollar alternativas Evaluar las alternativas Elegir la mejor alternativa Premisas del modelo. Quien toma decisiones racionales escogerá la alternativa que arroje el mayor valor percibido.

Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a algo o a alguien. las negativas son cinco veces más intensas que las que suscitan emociones positivas de la misma intensidad. Es un concepto genérico que abarca tanto emociones como estados de ánimo. Las emociones sentidas son las emociones reales del individuo. Para avanzar con nuestro análisis. Los estados de ánimo son sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de estímulos contextuales. Los afectos son. tenemos que aclarar tres términos entreverados: afectos. Son sentimientos intensos dirigidos a algo o a alguien. Emociones manifestadas son aquellas que requieren en la organización y que se consideran apropiadas para el puesto. Las emociones no son neutras. conviene dividirlas en sentidas y manifiestas. emociones y estados de ánimo. no se dirigen a un objeto. las emociones 31 . Los estados de ánimo. Las emociones no son un rasgo. existen emociones positivas y negativas. sino una reacción a un objeto y son especificas de esté. en cambio. Hay emociones sentidas y estas son emociones reales del individuo. Las emociones se convierten en estados de ánimo cuando dejan de centrarse en el objeto del contexto.Función De Las Emociones Emociones. una gama extensa de sentimientos que experimenta la gente. Emociones sentidas y manifiestas Para entender mejor las emociones. En cambio. en términos generales.

expresan una evaluación o un sentimiento favorable.manifiestas son aquellas que se requieren en la organización y que se consideran apropiadas en el puesto. muchas personas tienen problemas para trabajar con otras porque asumen inocentemente que las emociones que ven en los demás son lo que sienten en realidad. Intensidad. alegría. el motivo básico de las investigaciones recientes sobre la inteligencia emocional. Capacidad y selección. Los puestos de trabajo exigen una labor emocional de distinta intensidad. manifiestan lo contrario. amor. miedo. desdén. celos. toma de decisiones. odio. sorpresa. liderazgo. en esencia. donde las exigencias de las funciones y las situaciones piden a la gente que exhiba conductas que enmascaren sus verdaderos sentimientos. Dimensión de las emociones Variedad. Frecuencia y duración. Así. Hay docenas de emociones: ira. conflictos y conductas anómalas en el trabajo. En algunos casos esto es atribuible a la personalidad del individuo. De hecho. 32 . el que puedan satisfacer las demandas emocionales de un puesto depende no nada más de qué emociones deben exhibir y con qué intensidad. motivación. como ira y odio. sino también de la frecuencia y la duración del empeño. envidia. Aplicación al CO Se concluye el análisis de las emociones considerando su aplicación a varios temas del comportamiento organizacional. etc. esperanza. pero en otros es resultado de los requisitos del trabajo. La labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es más exigente y requiere más esfuerzo de parte de los empleados. como alegría y esperanza. Las emociones positivas. orgullo. frustración. Las personas damos respuestas diferentes a los mismos estímulos emocionales. felicidad. Las personas que conocen sus emociones y son buenas para interpretar las de los demás cumplen mejor con su trabajo. con el que se evalúa en qué sentido comprende las emociones mejora en nuestra capacidad de explicar y pronosticar en el proceso de selección en las organizaciones. Aquí el punto importante es que las emociones sentidas y manifiestas suelen ser diferentes. entusiasmo. Esto es cierto sobre todo en las organizaciones. Tal es. Es variable la capacidad de expresar la intensidad de los sentimientos. Las negativas.

La inteligencia emocional. Capacidad de percibir lo que sienten los otros. Capacidad de manejar emociones e impulsos propios. Empatía. Está compuesta por cinco dimensiones: y y y y y Conciencia. Administración personal. Capacidad de persistir ante revese y fracasos. Capacidad de manejar las emociones de los demás. Se refiere a un conjunto de capacidades. Estar al tanto de lo que uno siente. habilidades y competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona de enfrentar las exigencias y presiones de su entorno. Motivación. Habilidades sociales. 33 .

UNIDAD III ³MOTIVACIÓN´ Definición Y Concepto De Motivación Motivación son los procesos que dan cuenta de la intensidad. los administradores inexpertos llaman flojos a los empleados que no están motivados. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para alcanzar la meta. Por último. Con este calificativo se supone que el individuo siempre es flojo o siempre carece de motivación. dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta. la motivación tiene una vertiente de persistencia. Ahora bien. Es el elemento en el que pensamos casi siempre cuando hablamos de motivación. pero nuestros conocimientos de la materia indican que no es verdad. Muchas personas cometen el error de pensar que la motivación es un rasgo de personalidad. 34 . no es probable que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeño si el esfuerzo no se canaliza en una dirección que beneficie a la organización. Características De Las Personas Motivadas Los tres elementos fundamentales en nuestra definición son intensidad. En la práctica. que es la medida de cuánto tiempo sostiene una persona su esfuerzo. algo que unos tienen y otros no. es decir. Por lo tanto. Lo que sabemos de la motivación es el resultado de la influencia recíproca del empleado y la situación. El esfuerzo que debemos buscar es el que se dirige hacia las metas de la organización y es congruente con ellas. tenemos que considerar la calidad del esfuerzo tanto como su intensidad. dirección y persistencia. La intensidad consiste en cuánto se esfuerza una persona.

De acuerdo con la teoría X.Teorías Motivacionales Teoría X y teoría Y. y el otro. llamado teoría X. siempre que pueden. McGregor concluyó que la opinión de aquéllos sobre la naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con las que moldean su comportamiento hacia sus subordinados. hay que obligarlos. negativo. Los empleados evitarán las responsabilidades y pedirán instrucciones formales siempre que puedan. las cuatro premisas de los gerentes son: 1. Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados. la teoría Y. tratan de evitarlo. 3. A los empleados no les gusta el trabajo y. 35 . Puesto que no les gusta el trabajo. Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno. controlarlos o amenazarlos con castigos para conseguir las metas. positivo. 2.

para satisfacerse. proponía ideas como la toma participativa de decisiones. McGregor señaló cuatro premisas que llamó teoría Y: 1.4. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los objetivos. 36 . Sin embargo. Las premisas de una u otra teoría serán las apropiadas dependiendo de la situación. El segundo grupo de necesidades son las de relación: el deseo que tenemos de mantener vínculos personales importantes. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy confundida entre la población y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos. puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes. relación y crecimiento. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar. así como buenas relaciones en los grupos. En la teoría Y se asume que nos rigen las necesidades de orden superior. 3. El propio McGregor sostenía la convicción de que las premisas de la teoría Y son más validad que la teoría X. no hay pruebas que confirmen la validez de ninguno de los dos grupos de premisas ni de aceptar la teoría Y y modificar en consecuencia nuestros actos produzca trabajadores más motivados. Teoría ERC Alderfer argumenta que hay tres grupos de necesidades básicas: existencia. Estos deseos sociales y de estatus exigen. Por último. el trato con los demás y corresponden tanto a la necesidad social de Maslow como el componente externo de la necesidad de estima. Alderfer delimitó las necesidades de crecimiento: el anhelo interior de desarrollo personal. Comprende las que Maslow consideraba necesidades fisiológicas y de seguridad. Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana. de donde viene la denominación de la teoría ERC. Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores del trabajo y exhibirán pocas ambiciones. En la teoría X se supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. El grupo de existencia remite a la provisión de nuestros elementales requisitos materiales de subsistencia. La persona común puede a aceptar y aun a solicitar responsabilidades. como medios para aumentar la máximo la motivación laboral de los empleados. 2. por tanto. Aquí se incluye el componente interior de la categoría de estima de Maslow y las características propias de autorrealización.

En la teoría ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar la siguiente. que se derivan de que los individuos hacen lo que les gusta. La teoría de la evaluación cognoscitiva durante años ha sido un verismo entre los especialistas en compensaciones que para que el salario y otras remuneraciones extrínsecas sean motivadores eficaces. que la satisfacción de las necesidades de orden inferior lleva el deseo de satisfacer las superiores. como la de Maslow. Las principales implicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las organizaciones. pero varias necesidades pueden fungir como alicientes al mismo tiempo y la frustración del intento por satisfacer una necesidad superior puede incitar una regresión a una necesidad inferior. Es posible que estén activos dos o más necesidades al mismo tiempo. Sustituimos un estímulo interno con uno externo. También contiene una dimensión de frustración y regresión. De hecho. Varios estudios prestan apoyo a la teoría ERC. si la teoría de la evaluación cognoscitiva es correcta. la teoría ERC afirma. En otras palabras. acentuado. tienen que ser consistentes con el desempeño del individuo. sería 37 . cuando se entrega una remuneración extrínseca a alguien por realizar una tarea interesante. en la teoría ERC se señala que: 1. se reducen. Como quiera que sea. las remuneraciones intrínsecas.A diferencia de la teoría de las necesidades. la teoría ERC representa una versión más valida de la jerarquía de necesidades. lo que consigue es que disminuya el interés en la tarea. Si se reprime la gratificación de las necesidades superiores. se acentúa el deseo de satisfacer las inferiores. se despierta. pero también hay pruebas de que no funciona en algunas organizaciones. Pero los teóricos de la evaluación cognoscitiva argumentarían que esto solo disminuye la satisfacción que siente el individuo por realizar su trabajo. En la teoría ERC se observa que cuando una necesidad superior se frustra. En resumen. Teoría de la evaluación cognoscitiva La teoría de la evaluación cognoscitiva ha sido investigada exhaustivamente y numerosos estudios la respaldan. el deseo del individuo de compensar una necesidad inferior. La teoría de la evaluación cognoscitiva afirma que cuando las organizaciones acuden a las remuneraciones extrínsecas para recompensar el desempeño superior. 2. La jerarquía de necesidades de Maslow sigue una progresión gradual rígida.

pero no representa la situación laboral característica. los puestos de nivel inferior no son lo suficientemente gratificantes para fomentar un interés intrínseco y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen recompensas intrínsecas. especialmente por su metodología seguida por sus estudios y por la interpretación de los resultados. En primer lugar. Los investigadores observaban lo que ocurría con el comportamiento de los estudiantes al detener una recompensa que ya había sido asignada. Esto es interesante. desigualdad o expectativas. y es por esta razón que se incluye en las exposiciones de la motivación. en general. en rigor no es una teoría de la motivación. muchos de los estudios que pusieron la teoría a prueba fueron efectuados con estudiantes. Pero esta deducción de la productividad también puede explicarse en términos de metas. Las conductas que se exhiben en el trabajo y el esfuerzo que se asigna a cada tarea sufren el influjo de sus consecuencias. es de creer que reducirá su productividad. pero pocos estudiosos serían capaces de defender que sea la única. Como no se interesa en lo que incita el comportamiento. En segundo lugar. en las pruebas indica que una motivación intrínseca muy intensa se resiste a los efectos perjudiciales de las remuneraciones extrínsecas. en la teoría del reforzamiento encontramos una postura conductista en la que se asevera que el reforzamiento condicional el comportamiento teóricamente es evidente que son puntos de vista opuestos. pero ofrece un poderoso medio para analizar qué controla la conducta. En tanto que la teoría de la fijación de las metas en tanto que la primera es una postura cognoscitiva en la que se afirma que los objetivos del individuo rigen sus actos. Si un trabajador es reprendido continuamente por superar a sus compañeros. Los teóricos del reforzamiento piensan que la conducta es causada por el ambiente. no con empleados pagados en una organización. Teoría del reforzamiento Esta teoría es el contra punto de la teoría de la fijación de las metas. Esta teoría ha recibido muchos ataques. La teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y se encuentra únicamente en lo que le sucede a una persona cuando realiza un acto. El reforzamiento es sin duda una influencia importante en el comportamiento. Por tanto.lógico separa el pago del individuo de su desempeño. es posible que la aplicación de la teoría esté limitada a las organizaciones laborales porque. para evitar que se reduzca la motivación intrínseca. 38 .

La competencia es la sensación de logro que se tiene el desempeñar con destreza las actividades laborales que uno eligió. competencia. no del intento por alcanzar una meta. Sin embargo. Entones. Thomas cita numerosos estudios en los que se demuestra que estos cuatro componentes de la motivación intrínseca guardan una relación significativa con el incremento de la satisfacción laboral y el desempeño calificado por los supervisores. Modelo de motivación intrínseca. El sentido es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas. Uno de los resultados más sorprendentes de las investigaciones sobre el flujo es que no se asocia con el tiempo libre. estos cuatro 39 . casi todos los estudios citados por Thomas fueron hechos con empleados profesionales y administrativos. las recompensas que se obtienen los empleados de la motivación intrínseca provienen del propio trabajo. No está claro si. Define estos componentes como sigue: La libertad de decisión es la capacidad de elegir las actividades de las tareas que parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada. La actividad que realizan las personas cuando las embarga el sentimiento intemporal del flujo procede del recurso de la propia actividad. tiene una motivación totalmente intrínseca.Teoría del flujo y la motivación intrínseca La experiencia del flujo. El modelo de Thomas postula que la motivación intrínseca se consigue cuando las personas experimentan sentimientos de libertad de decisión. rara vez señalan haber tenido la experiencia personas entregadas al ocio. Otra sorpresa es que es más probable que ocurra en el trabajo que en casa. por ejemplo. cuando una persona experimenta el flujo. buscan formas de hacerlo mejor y se llenan de energía y satisfacción al realizarlo. El progreso es la sensación de que se adelanta en la consecución de la finalidad de las tareas. como ver televisión o descansar. Thomas afirma que los empleados poseen una motivación intrínseca cuando tienen un interés genuino por su trabajo. Como con el flujo. un objetivo que importe en el contexto general de las cosas. más que de factores externos como aumentos de salarios o felicitaciones del jefe. sentido y progreso. Un elemento fundamental de la experiencia del flujo es que su motivación no se relaciona con los objetivos finales. De hecho.

Esto es evidente cuando ahondamos en tres relaciones postuladas. Relación de desempeño y recompensas 3. Relación de recompensas y metas personales. Como modelo contingente. 1 ESFUERZO DEL INDIVIDUO DESEMPEÑO DEL INDIVIDUO 2 RECOMPENSAS DE LA ORGANIZACION 3 METAS PERSONALES 1. Relación de desempeño y recompensa. Probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevará al desempeño. la teoría se enfoca en tres relaciones: y y y Relación de esfuerzo y desempeño. la teoría de la equidad asevera que un empleado se sentirá motivado para hacer un gran esfuerzo si cree que con esto tendrá una buena evaluación del desempeño. si recibo una buena evaluación de desempeño ¿me premiará la organización?. la clave de la teoría de las expectativas está en comprender las metas de los individuos y en el vínculo entre esfuerzo y desempeño. Grado en el que el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le atraerá el resultado deseado. Relación de recompensa y metas personales. que una buena evaluación le ganará recompensas satisfarán sus metas personales. en la teoría de las expectativas se reconoce que no hay un principio universal para explicar las 40 . así como el atractivo que tengan para él. que se presentan por medio de preguntas: si doy mi mayor esfuerzo ¿se reconocerá en mi evaluación de desempeño?. Relación de esfuerzo y desempeño 2.componentes pronostican la motivación intrínseca de los empleados de base y trabajadores de producción. En términos más prácticos. Grado en el que las recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo. Por lo tanto. desempeño y recompensa y recompensa y satisfacción de las metas individuales. si me recompensan ¿son éstas las recompensas que me parecen atractivas? En resumen. Teoría de las expectativas La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectación de que al acto seguirá cierto resultado que el individuo encuentra atractivo. La teoría de las expectativas explica por qué tantos trabajadores no están motivados y sólo hacen lo mínimo necesario para ir tirando.

41 . Es importante señalar que en general los estudios no han podido repetir la metodología de la propuesta original. sexo. 4. sensación de formar parte de un grupo. Crecimiento. de criterios y de medición. Fisiológicas. reconocimiento y atención.motivaciones de todos. Factores internos de estima. Defensa y protección de daños físicos y emocionales. autonomía y realizaciones. Autorrealización. Teoría De Las Necesidades De Maslow Abraham Maslow postuló que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades siguientes: 1. sed y las necesidades de abrigo. 5. De seguridad. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser. y otras de carácter orgánico. De estima. 2. así como los factores externos de estima como posición. entender qué necesidades quiere cubrir una persona no garantiza que perciba que un desempeño elevado lleva automáticamente a satisfacerlas. aceptación y amistad. desarrollo del potencial propio y autorrealización. muchos estudios publicados que pretenden defender o refutar la teoría deben ser tomados con cautela. Los criterios para comprobar la validez de la teoría se han topado con problemas metodológicos. como el respeto por uno mismo. Sociales. Aparte. Hambre. 3. En consecuencia. Afecto.

si está lo suficientemente satisfecha deja de motivar. pues. Maslow separó las cinco necesidades en orden superior e inferior. A continuación tabuló y clasificó las respuestas. La distinción entre unas y otras radica en la premisa de que las necesidades de orden superior se gratifican internamente. Así. De acuerdo con Herzberg. como el progreso. los encuestados insatisfechos citaban factores extrínsecos. Herzberg investigó en la pregunta sobre qué quiere la gente en su trabajo. Los factores intrínsecos. ³no satisfacción´ y lo opuesto de ³insatisfacción´ es ³no insatisfacción´. Por lo tanto. y las sociales. los factores que producen la satisfacción laboral son distintos que los que llevan a la insatisfacción. de estima y de autorrealización como de orden superior. reconocimiento. En cambio. pero no por fuerza la motivación: aplacarán a los trabajadores en lugar de motivarlos. Convencido de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y de que su actitud hacia éste bien puede determinar el éxito o el fracaso. Entonces. responsabilidad y logros. Definió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior. los administradores que se proponen eliminar factores de insatisfacción traerán la paz. Los entrevistados que se sentían bien con su trabajo se atribuían a ellos mismos estos factores. normas de la compañía y condiciones laborales. De estas respuestas clasificadas Herzberg concluyó que la contestación dad por las personas cuando se sentían bien con su trabajo eran significativamente distintas que cuando se sentían mal. dentro de la persona. para motivar a una persona hay que comprender en qué parte de la jerarquía se encuentra ahora y centrarse en satisfacer las necesidades del nivel en que se encuentra en ese momento o de los niveles superiores. Desde el punto de vista de la motivación.En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas. en tanto que la satisfacción de las necesidades de orden inferior tiene su origen sobre todo externo. como la supervisión. Teoría De Los Factores De Herzberg También llamada teoría de motivación e higiene. salario. fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg. al respeto Herzberg postula que de sus resultados se desprende la existencia de un continuo doble: lo opuesto de ³satisfacción´ es. pidió a las personas que detallaran situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente bien o mal con su puesto. están vinculados con la satisfacción. y de acuerdo con Maslow. la siguiente se vuelve dominante. la teoría afirmaría que aunque ninguna necesidad queda satisfecha completamente. En consecuencia. Herzberg denominó 42 . Ciertas características se relacionan constantemente con la satisfacción laboral y otras con la insatisfacción laboral.

Cuando son adecuados. responsabilidad y logros. Quienes califican deben hacer interpretaciones. La teoría de los dos factores también tiene sus críticos. de modo que contaminan los resultados porque entienden una respuesta de cierta manera mientras que tratan una respuesta similar de otra manera distinta. salario. 43 . Herzberg recomienda acentuar los factores relacionados con el trabajo en sí o con sus resultados directos. oportunidades de crecer como persona. como calidad de la supervisión. políticas de la compañía. La confiabilidad de la metodología de Herzberg es cuestionable. como oportunidades de ascender. Si queremos motivar a las personas en su puesto. 2. cuando salen mal. Entra las objeciones en su contra están las siguientes: 1. aunque tampoco estarán satisfechas. El procedimiento que siguió Herzberg está limitado por su metodología.factores de higiene a las condiciones del trabajo. culpan al entorno. que son características que ofrecen una remuneración intrínseca para las personas. relaciones con los demás y seguridad laboral. Cuando las cosas salen bien. condiciones de físicas del trabajo. las personas se atribuyen los meritos. reconocimiento. las personas no se sentirán insatisfechas.

de modo que puedan determinar fácilmente si mejoran o no y en las que se impongan metas de dificultad moderada. de ejercer una influencia y controlar a los demás. La popularidad en los últimos 35 años de extender verticalmente los puestos para dar a los trabajadores más responsabilidad en la planeación y el control de su trabajo puede atribuirse en buena parte a los resultados y sugerencias de Herzberg. en las que reciban retroalimentación rápida sobre su desempeño. A pesar de las críticas. McClelland encontró que los grandes realizadores se distinguen de los demás por su deseo de hacer mejor las cosas. de poder y de afiliación. La teoría no concuerda con las investigaciones anteriores. se debe asumir una relación sólida entre satisfacción y productividad. 4. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas. No se empleó ninguna medida general de satisfacción. Necesidad de logro (nLog). De las investigaciones sobre la necesidad de logro. 44 . Este impulso es la necesidad de logro. El impulso por sobresalir. por tener realizaciones sobre un conjunto de normas. Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían hecho de otro modo. Los individuos con una gran necesidad de poder gozan de estar a cargo. Para que tal investigación hubiera sido relevante. Necesidad de afiliación (nAfi). que se define como sigue: 1. Luchan por las realizaciones personales más que por las recompensas del éxito en sí. 3. luchan por influir en los demás. Es posible que a una persona no le guste parte de su trabajo pero que de todos modos lo considere aceptable. 2. Algunas personas tienen un impulso irresistible por triunfar. pero su metodología de investigación se centró en la satisfacción y no en la productividad. prefieren encontrarse en situaciones de competencia y posición y están más interesados en el prestigio y en ganar influencia sobre los demás en el desempeño eficaz. Teoría De Las Tres Necesidades De McClelland McClelland y sus colaboradores formularon una teoría de las necesidades que se enfoca en tres: necesidades de logro.3. La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto. La teoría de los dos factores pasa por alto las variables situacionales. Necesidad de poder (nPod). 5. por luchar por tener éxito. Herzberg presume una relación entre satisfacción y productividad. Buscan las situaciones en las que asuman la responsabilidad personal de hallar la solución de los problemas. la teoría de Herzberg ha sido ampliamente estudiada y pocos administradores desconocen sus recomendaciones. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente de lo que se ha hecho antes.

también aquí los resultados son congruentes. Las personas con una gran necesidad de logro están interesadas en cómo se desenvuelven y no en influir en los demás para que se desenvuelvan bien. Se les muestran brevemente cada imagen y se les pide que escriban una historia basados en ella. los individuos con una gran necesidad de logro prefieren las situaciones laborales con responsabilidades. En segundo lugar. Aunque se han hecho menos investigaciones de la relación entre las necesidades de poder y afiliación. sobre todo en las organizaciones grandes. En tercer lugar. las pruebas muestran constantemente que los grandes realizadores tienen éxito en las actividades empresariales. que es la que menos atención ha recibido de los investigadores. En primer lugar. los grandes realizadores estarán muy motivados. una gran necesidad de logro no es garantía de ser un buen gerente. Los individuos con grandes afanes de afiliación se esfuerzan por hacer amigos. retroalimentación y un grado mediano de riesgos.La tercera necesidad delimitada por McClelland es la de afiliación. por ejemplo. Los vendedores con esta característica no se convierten por fuerza en buenos gerentes de ventas y el buen gerente general de una organización grande no tiene una gran necesidad de logro. A través de numerosas investigaciones es posible hacer algunas predicciones razonablemente sustentadas y fundadas en la relación entre la necesidad del logro y en desempeño laboral. Se califican las historias y se obtiene la calificación del sujeto en las tres necesidades. pero en la mayoría de las investigaciones se aplica un examen proyectivo en el cual los sujetos responden a imágenes. las necesidades de afiliación y poder están muy relacionadas con 45 . prefieren las situaciones de cooperación que las de competencia y esperan relaciones de mucha comprensión recíproca. Por ejemplo. un gran realizador? Hay cuestionarios que se profundizan en esta motivación. Cuando prevalecen estas características. Correspondencias entre realizadores y sus puestos RESPONSABILIDAD PERSONAL LOS BUENOS EMPLEADOS PREFIEREN PUESTOS CON RETROALIMENTACIÓN RIESGOS MODERADOS ¿Cómo se sabe si alguien es. como dirigir su propia empresa o encargarse de una unidad completa dentro de una organización mayor.

el puesto pide un gran realizador. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) de acuerdo con lo que ponemos (aportaciones) y luego comparamos la relación entre aportaciones y resultados con la relación equivalente de los demás. Según este argumento. Por último. genera culpa. y luego ayudarles a aprender a actuar de manera que prefieran las situaciones en las que asuman responsabilidades. J. Teoría De La Equidad La función que cumple la equidad en la motivación es en la que los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo. Así. Desde luego. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca de afiliación. la administración debe elegir una persona con una gran necesidad de logro o bien formar a su propio candidato mediante capacitación. si pensamos que nos pagan de más. que prevalece la justicia. competencia) y sus resultados (salarios. está en disputa cuál sea la causa y cuál el efecto. sufrimos una tensión de desigualdad. educación. reconocimiento). Stacy Adams propuso que este estado de tensión incita a hacer algo para un corregirlo. se ha logrado capacitar a los empleados para que estimulen su necesidad de logro. experiencia. para poner en práctica impulso intenso por las realizaciones. Se ha dicho que una necesidad intensa de poder sería nada más que el resultado del lugar que ocupa uno en el escalafón de la compañía. De hecho. Los instructores han logrado enseñar a los individuos a pensar en términos de realizar. quizá un impulso fuerte de poder sea un requisito de la eficacia gerencial.el éxito gerencial. mayor es su impulso de poder. 46 . Si pensamos que estamos mal pagados. reciban retroalimentación y corran riesgos moderados. se dice que hay un estado de equidad. ganar y triunfar. En consecuencia. Percibimos que nuestra relación es justa. la tensión genera ira. cuando más asciende el individuo en la organización. las posiciones de poder serían el estímulo para un impulso fuerte de poder. Si percibimos que nuestra relación es igual a la de otras personas que consideramos importantes y con las que nos comparamos. con los de sus compañeros. Cuando nos parece que la relación es inequitativa. aumentos.

quizá se debe al parámetro con el que se comparan. Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización actual. En las investigaciones se señala que tanto hombres como mujeres hacen comparaciones con personas de su mismo sexo. Otro u otros individuos fuera de la organización del empleado. Yo exterior. una mejer que toma a otra mujer como referente calcula con un parámetro inferior. En las pruebas se indica que el referente escogido es una variable importante en la teoría. Yo interior. así como el atractivo de éstos. influye en cuáles escojan. nivel de la organización y escolaridad. 2. El empleado puede hacer cuatro comparaciones de referentes: 1. así que dependen de sus experiencias personales. Esto también indica que si las mujeres toleran sueldos inferiores. Otro exterior. Lo anterior nos lleva a centrarnos en cuatro variables moderadoras: género. antigüedad. Los empleados se comparan con amigos. Por otro lado. Otro u otros individuos dentro de la organización del empleado. Otro interior. Los empleados con poca antigüedad en su organización actual tienen poca información sobre sus compañeros. Los empleados de nivel superior. 4. También se muestra que las mujeres ganan menos que los hombres en puestos equivalentes y que esperan menos salario por el mismo trabajo. los empleados con más antigüedad se comparan más con sus compañeros. compañeros o colegas de otras organizaciones o comparan su trabajo actual con los que hayan tenido. Entonces.Teoría de la equidad Relación de las comparaciones * Percepción R » AI < R » A 2 DESIGUALDAD DEBIDA A REMUNERACIÓN INSUFICIENTE EQUIDAD DESIGUALDAD DEBIDA A REMUNERACIÓN EXCESIVA R » A2 A OTRAS PERSONAS IMPORTANTES R » AI = R » A 2 R » AI > R » A2 * R » AI REPRESENTA AL EMPLEADO Y La teoría de la equidad se complica con el referente que designa el empleado. los que están en las filas de los profesionistas y los de más escolaridad son 47 . vecinos. Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la organización actual. 3. Concluimos que los empleados que ocupan puestos sin distinción sexual harán más comparaciones cruzadas que aquellos que se desenvuelven en trabajos dominados por hombres o por mujeres. La información que tengan sobre los referentes.

Por tanto. De acuerdo con la teoría de la equidad. Los individuos pagados a destajo aumentarán su esfuerzo para alcanzar la igualdad. los empleados mal remunerados producirían más unidades de mala calidad en comparación con los que reciben una paga equitativa. Cambiar sus aportaciones (por ejemplo. Los empleados asalariados y por hora generan una producción de mayor cantidad o calidad para aumentar el lado de los resultados en la relación y equilibrarla. el esfuerzo se dirige a incrementar la calidad más que la cantidad. los incrementos en la cantidad sólo aumentan la desigualdad. lo que reduce la productividad o la calidad del producto en comparación con quienes reciben una paga equitativa. Si se paga por calidad producida. Cambiar sus resultados (por ejemplo. Distorsionar las percepciones del yo (por ejemplo. Si se paga por tiempo. D. ³no gano tanto como mi cuñado. Si se paga por tiempo. que es la equidad percibida del monto y la asignación de recompensas entre los individuos. B. Los empleados que trabajan a destajo consiguen un equilibrio porque al sacrificar la calidad por la cantidad de la producción aumentarán sus retribuciones con poco o ningún incremento en el esfuerzo. puesto que cada unidad producida significa más paga. El esfuerzo disminuye. cuando los empleados perciben una desigualdad podemos predecir que se decidirán por una de seis opciones: 1. C. hacen más comparaciones externas. pero me va mucho mejor que a mi papá cuando tenía mi edad´). 6. no esforzarse tanto). que es la igualdad 48 . Históricamente. ³creía que mi ritmo era moderado. 3. 2. la teoría de la equidad se enfoca en la justicia distributiva. Distorsionar las percepciones de los otros (por ejemplo. pero ahora veo que trabajo mucho más que los demás´). Abandonar el terreno (por ejemplo. Sin embargo. los empleados mal remunerados producen menos o con menor calidad. los empleados remunerados en exceso producirán menos unidades pero de más calidad que los que reciben un pago equitativo. los empleados remunerados en exceso producen más que los que reciben un pago equitativo. Por tanto. La teoría establece las siguientes proposiciones sobre los salarios inequitativos: A. ³el trabajo de Fernando no es tan atractivo como me lo parecía). Si se paga por cantidad producida. 4. los que trabajan a destajo pueden aumentar su pago produciendo más unidades de menor calidad). renunciar). lo que consiste en más calidad o cantidad. Escoger otro referente (por ejemplo. 5.más universales y están mejor informados sobre los miembros de otras organizaciones. Pero también hay que tener en cuenta la justicia de los procedimientos. Las investigaciones recientes se han dirigido a ampliar lo que se entiende por equidad o justicia.

las remuneraciones relativas y absolutas ejercen una influencia significativa en la motivación. En general. Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista. En las pruebas se indica que la justicia distributiva tiene mayor influencia en la satisfacción de los empleados que la justicia de los procedimientos. hay un pequeño segmento de la población trabajadora que prefiere que su relación entre resultados y aportaciones sea un poco menor que sus referentes. Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organización. En concreto. los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación. Con estos tipos benevolentes. derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo.percibida del proceso con que se determina la distribución de remuneraciones. según el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organización. conductista y constructivista. Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto. de conocimientos asociados. o las racionalizamos mejor. 49 . Modelo Funcional La aproximación funcional refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar. Pero en conclusión. como el salario. son importantes. Modelo De Las Características Laborales Los modelos de instrumentación de la competencia laboral que existen a nivel mundial son múltiples. los administradores deben pensar en compartir abiertamente la información sobre cómo se toman las decisiones de distribución. porque según parece. sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema. la teoría de la equidad demuestra que para la mayoría de los empleados. la confianza en el jefe y la intensión de renunciar. Por ejemplo. Primera. las pruebas indican que aunque los temas de la justicia distributiva. En segundo lugar. las predicciones de la teoría de la equidad no van a ser muy atinadas. no todos son igualmente sensibles. la impresión de la justicia de los procedimientos es particularmente relevante para el comportamiento organizacional. seguir procedimientos congruentes y desprejuiciados y otras actividades semejantes para mejorar la imagen de la justicia de los procedimientos. con algunas objeciones menores. en tanto que esta última influye en el compromiso de los empleados con la organización. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos. las personas somos mucho más tolerantes a las desigualdades por exceso de pago que por defecto. estas propuestas están respaldadas por las investigaciones. Como resultado. y.

A la vez que se diseñan éstas rutinas y técnicas. b) Estimular y dar dirección a equipos de trabajo. entre otras. liderazgo. El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. comunicación efectiva de objetivos. adaptabilidad. c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones. toma de decisiones. Por ejemplo. 50 . sino las que emergen en los procesos de mejora. en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo. Modelo Constructivista En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal. una evidencia de desempeño es la observación en el manejo de la máquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo. Por ejemplo. creatividad. capacidad analítica. una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces. sino las construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. d) Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente. una evidencia de conocimiento es la identificación de las partes de la máquina de coser y sus funciones. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo. En esta perspectiva. Desde ésta perspectiva no interesa identificar como competencia las capacidades existentes y predeterminadas. las competencias del personal implicadas van emergiendo. En este caso los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo. y la explicación de cómo asegurar la calidad en su puesto de trabajo. botones y que cumple con la calidad en el acabado.Por ejemplo en la industria del vestido. capacidades a demostrar en Liderazgo pueden ser: a) Plantear objetivos claros. ni las técnicas para el predictivo. las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.

la retroalimentación produce un mayor rendimiento que le falta de ella. pero cuando un empleado acepta una tarea ardua. Las metas específicas difíciles producen mayores resultados que la meta general de hacer ³el mejor papel´. por la que el empleado vigila su propio progreso. las metas indican a los empleados lo que tiene que hacerse y cuánto esfuerzo hay que invertir. Si se mantienen constantes factores como la capacidad y la aceptación de las metas. son preferibles las metas de grupo. Se ha demostrado que la retroalimentación personal. buena eficacia personal. podemos decir que las metas específicas aumentan el desempeño. En las investigaciones se indica que la fijación de metas individual no funciona bien en todas las tareas. Además. se empeñara hasta que la termine. A finales de la década de 1960. se ha descubierto que otros cuatro factores influyen en la relación entre metas y desempeño: compromiso con las metas. Edwin Locke propuso que las intensiones de trabajar por una meta son un motivador laboral importante. Es decir. las difíciles. Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentación sobre su avance hacia las metas. Las pruebas respaldan abrumadoramente el valor de las metas. En pruebas se muestra que las metas tienen un efecto más importante en el desempeño cuando las tareas son simples más que complicadas.Teoría Establecimientos Por Objetivos Teoría de la fijación de metas u objetivos. La eficacia personal se refiere a la convicción del individuo de que es capaz de realizar una tarea. cuando se aceptan. reduzca o abandone. Más en concreto. también podemos afirmar que cuanto más difícil es la meta. mayor es el desempeño. puesto que en esos comentarios se localizan discrepancias entre lo que se ha hecho y lo que se quiere hacer. es decir. bien aprendidas más que novedosas e independientes más que interdependientes. La propia especificidad de la meta funge como estímulo interno. características de las tareas y cultura nacional. 51 . Es lógico suponer que las metas más difíciles son las más aceptadas. Además de la retroalimentación. La teoría de la fijación de matas supone que el individuo está comprometido con la meta. es un motivador más poderoso que la retroalimentación de origen externo. producen un desempeño mayor que las fáciles. Para las tareas interdependientes. la retroalimentación es igualmente poderosa.

La APO propone fijar metas específicas y dar retroalimentación. Hay otros varios casos documentados en los que se ha instituido pero no ha cumplido las expectativas de la dirección. Se puede felicitar a un empleado en privado y en persona por un buen trabajo o bien enviarle una nota manuscrita o un correo electrónico señalando algo positivo que haya 52 . La popularidad de la APO no debe tomarse como prueba de que siempre funciona. si se examinan estos casos se advierte que los problemas casi nunca radican en los componentes básicos de la APO. La teoría de la fijación de las metas demuestra que las metas difíciles dan por resultado un nivel más alto de desempeño individual que las metas fáciles. más que dictar que las metas deben parecer asequibles. El único ámbito de posible desacuerdo entre la APO y la teoría de la fijación de metas se relaciona con el tema de la participación: la APO la recomienda. Ahora bien.Aplicaciones Prácticas De Las Teorías Motivacionales APO y teoría de la fijación de las metas. las metas asignadas a los subordinados funcionan igualmente bien. El principal beneficio de la participación es que estimula a los individuos para que establezcan metas más difíciles. gubernamentales y no lucrativas. que las metas difíciles específicas traen mayor desempeño que la falta de metas o la meta generalizada de ³hacer mejor el papel´ y que la retroalimentación sobre el desempeño propio hace que éste sea más alto. falta de compromiso de la directiva y la incapacidad o indisposición de la administración para asignar las recompensas de acuerdo con la consecución de las metas. sino que la culpa es de factores como expectativas irreales sobre los resultados. premiar inmediatamente una conducta con un elogio estimula su repetición. muchas veces. Los reconocimientos tienen muchas formas. Hay programas de APO en muchas empresas. Vínculo entre los programas de reconocimiento y la teoría del reforzamiento. En concordancia con la teoría de la fijación de metas. educativas. En concordancia con la teoría del reforzamiento. pero en la teoría de la fijación de metas se demuestra que. La APO en la práctica. La APO implica. en organizaciones de atención médica. la APO será más eficaz si las metas tienen una dificultad tal que obligan a la persona a esforzarse.

Para mejorar la cohesión y la motivación de un grupo. Los programas de participación de los empleados en la práctica. la mayoría de las organizaciones están sometidas a presiones intensas de costos. logros.hecho. crecimiento y mayor autoestima. pero en nuestros días los programas que destacan la participación se han convertido en la norma. Uno de los más conocidos y usados medios de reconocimiento es el sistema de sugerencias. Los programas de reconocimiento en la práctica. Vínculo entre los programas de participación de empleados y las teorías de la motivación. la posibilidad de tomar y ejecutar decisiones y luego verlas en funciones satisface necesidades de responsabilidad. Holanda y los países escandinavos han establecido firmemente el principio de la democracia industrial en Europa. Por ejemplo. Los empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o recortar los costos y son premiados con pequeñas recompensas en efectivo. Por tanto. la teoría Y corresponde a la administración participativa. entre ellas Japón e Israel. Para los empleados que tienen una gran necesidad de aceptación social. se pueden reconocer en público sus logros. 53 . se pueden organizar fiestas para celebrar sus éxitos. la participación de los empleados es compatible con la teoría ERC y los esfuerzos por estimular la necesidad de logro. Alemania. en tanto que la teoría X concuerda con un estilo más autocrático de manejar a los empleados. lo que hace particularmente atractivos los programas de reconocimiento. Del mismo modo. reconocimiento. La administración participativa y la participación representativa ganaron terreno mucho más lentamente en las organizaciones de Norteamérica. Los programas extensos de participación tienen sin duda el potencial de aumentar la motivación intrínseca de loa trabajadores en las faenas del trabajo y de crear una experiencia de flujo. y otras naciones. Francia. En términos de la teoría de los dos factores. La participación de los empleados se funda en varias teorías de la motivación. En la economía global tan competida de la actualidad. responsabilidades y participación en el trabajo en sí. los programas de participación de los empleados pueden darles una motivación intrínseca al aumentar sus posibilidades de crecimiento. practican una forma de participación representativa desde hace décadas.

La nueva tendencia extiende esta costumbre a los demás empleados. los gerentes hindúes que trataron de facultar a sus empleados recibieron de éstos malas calificaciones. En la actualidad. al tiempo que los empleados estadounidenses aceptaron de buena gana los programas. los individuos deben percibir una relación estrecha entre su desempeño y las remuneraciones que reciben para llevar al máximo la motivación. Al vincular las recompensas con el desempeño del equipo. 54 . El pago variable es más compatible con los pronósticos de la teoría de las expectativas. en particular para los empleados que trabajan según sistemas de pago a destajo. es probable que los empleados se esfuercen menos. como la antigüedad o el nombre del puesto. Estas reacciones concuerdan con la cultura hindú de gran distancia al poder. Las pruebas respaldan la importancia de este vínculo. en comparación con 47 por ciento en 1990. En particular. se confirmo la importancia de modificar las prácticas para reflejar la cultura nacional. Los incentivos por el desempeño de los grupos también son una extensión natural en las organizaciones que tratan de forjar una sólida ética de equipo. en la que se aceptan y esperan diferencias de autoridad. La popularidad de las ganancias compartidas se limita a las grandes compañías manufactureras sindicalizadas. Los programas de pago variable en la práctica. El pago de desempeño tiene 10 años ³de moda´ como compensación para los administradores. como American Safety Razor. Específicamente. Vínculo entre los programas de pago variable y la teoría de las expectativas. Champion Spark Plug. incluyendo Estados Unidos y la India. Si las compensaciones se distribuyen según factores que no remiten al desempeño. 78 por ciento de las compañías estadounidenses tienen alguna forma de plan de pago variable para los empleados que no son ejecutivos. Los incentivos a grupos y a todos los miembros de la organización refuerzan y alientan a los empleados para que sublimen sus metas personales en aras de los mejores intereses de su departamento o empresa.En un estudio en el que se comparó la aceptación de los programas de participación de los empleados en cuatro países. se incita a los empleados a hacer un esfuerzo adicional para ayunar a que su equipo tenga éxito. además de que el facultamiento hizo menguar su satisfacción.

Los grandes realizadores tienen el impulso irresistible por hacer las cosas mejor o con más eficiencia. las habilidades son un criterio de contribución más justo para determinar el pago que factores como la antigüedad o la escolaridad. El mayor uso 55 . El pago según capacidades en la práctica. el pago según las capacidades debe actuar como reforzador. Vínculo entre los planes de pago basados en las capacidades y las teorías de la motivación. Los planes de pago según las capacidades concuerdan con varias teorías de la motivación. el recurso al pago por destrezas aumentará la impresión de equidad y hará óptima la motivación de los empleados. En las investigaciones también se han identificado algunas tendencias interesantes. Al aprender nuevas habilidades o mejorar las que ya poseen. amplíen sus capacidades y crezcan. Cuando los empleados comparan sus aportaciones con sus resultados. la oportunidad de crecer puede ser motivadora. Por ejemplo. a capacitarse en otras áreas. Hooker Chemical yMead Paper. Entre los empleados cuyas necesidades de orden inferior están satisfechas en lo sustancial. La conclusión general a la que llega es que estos planes se difunden y que en general incrementan el desempeño de los empleados. los grandes realizadores encuentran más estimulante su trabajo. pues incita a los empleados a fomentar su flexibilidad. son congruentes con la teoría ERC. el pago por capacidades puede tener implicaciones en los temas de la equidad. En la medida en que la administración quiera que los empleados manifiesten conductas. aproximadamente 45 por ciento han instituido planes de ganancias compartidas. En cuanto los empleados consideren que las capacidades son la variable crucial del desempeño laboral. Pagar a las personas para que amplíen sus habilidades también es congruente con las investigaciones sobre la necesidad de logro. la satisfacción y la impresión de que el sistema de remuneración es justo. Como estimulan a los empleados para que aprendan. de las 1000 compañías de Fortune. También hay una relación entre la teoría del reforzamiento y el pago por capacidades. Además. a ser generalistas más que especialistas y a colaborar con los demás miembros de la organización. a continuar aprendiendo.Cincinnati Milacron.

Desde el punto de vista de la organización. se pueden comprar menos. Se anticipa que este porcentaje aumente en concordancia con la diversidad de los empleados. La principal desventaja desde este punto de vista en que las opciones cuestan más. De acuerdo con la tesis de la teoría de las expectativas de que las recompensas de la organización deben vincularse a las metas de cada individuo. por tanto. Además. Dar a todos los empleados las mismas prestaciones presupone que tienen las mismas necesidades. sabemos que no es así. Aproximadamente 13 por ciento de las compañías estadounidenses de tamaño medio tiene grandes planes de prestaciones flexibles. una vez en funcionamiento. Machas organizaciones aprovechan la introducción de los planes para aumentar los deducibles y las primas. en total. el pago basado en las capacidades se ha extendido de las fábricas a las oficinas y en ocasiones ha llegado a las suites ejecutivas. la buena noticia es que los planes flexibles producen ahorros. la flexibilidad es atractiva porque pueden adaptar sus prestaciones y coberturas de acuerdo con sus necesidades. por ejemplo. El vínculo entre las prestaciones flexibles y la teoría de las expectativas.de las destrezas como base para el pago esta acentuado particularmente en las organizaciones que enfrentan una competencia agresiva del extranjero y en las compañías con productos de ciclos de vida breves y con la necesidad de salir pronto del mercado. Las malas noticias para las organizaciones son que estos planes son más difíciles de supervisar y es caro administrarlos. Desde luego. así que. Asimismo. Para los empleados. los empleados tienen que absorber los costosos aumentos de. 56 . las primas de los seguros médicos. se demostró en una compañía cuando 80 por ciento de los empleados cambiaron su paquete único por un plan flexible en cuanto entró en vigor. los gastos en las prestaciones flexibles se convierten en un motivador. las prestaciones flexibles individualizan las recompensas puesto que el trabajador escoge el paquete que satisface mejor las necesidades actuales. Los planes flexibles en la práctica. El hecho de que las prestaciones flexibles convierten un programa tradicional uniforme en un motivador.

de interés y de amigos.UNIDAD IV ³Comportamiento Grupal´ Definición Y Clasificación De Grupos Se define grupo como el conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos. Está compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Grupos de amigos. con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas. sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Está determinado por el organigrama de la empresa. Se refieren a los que define la estructura de la organización. También los determina la organización. Grupo de interés. los límites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerárquico inmediato. Sin embargo. Son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización. En los grupos formales. el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. Son aquellos empleados que forman parte o no de un mando único o un grupo de tareas que pueden congregare para alcanzar un objetivo especifico que concierne a todos. 57 . Los grupos se clasifican en: y y Grupos formales Grupos informales Grupos formales. representan la asociación de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando. Grupo de mando. Grupos informales. en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas informales. Son aquellas personas que se reúnen porque tienen una o más características comunes. de tareas. Grupos de tareas. Los grupos de mando y de tareas están dictados por la organización formal. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social.

Ahora bien. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. desempeño y desintegración. los grupos pasan en su evolución por una secuencia básica que denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos.Etapas Del Desarrollo De Grupos En general. Es la tercera etapa donde se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta si cohesión. siguen un esquema muy diferente a lo que se describe como modelo para los grupos temporales con plazos. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. Se presentan conflictos sobre quién controlará en grupo. Etapas en el desarrollo de los grupos Situación Previa Etapa 1 Formación Etapa 2 Conflicto Etapa 3 Regulación Etapa 4 Desempeño Etapa 5 Desintegración Formación. Conflicto. Regulación. Desempeño. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. sino a realizar 58 . conflicto. por los conflictos internos que en ella se dan. Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito. regulación. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Los miembros ³sondean las aguas´ para determinar qué conductas son las aceptables. precisamente. se indica que los grupos que deben realizar tareas específicas en un tiempo determinado. Al culminar la etapa. Esta etapa se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse. la estructura y el liderazgo del grupo. Se distingue. el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara. Modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. En él se explica que los grupos pasan por cinco fases: formación.

Modelo del equilibrio puntuado Desempeño (Elevado) Fase 2 Terminación Primera reunión Transición A (Baja) Fase 1 Tiempo (A+B) » 2 B En la primera reunión se traza la dirección del grupo. otros se entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo. Los integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos están animosos. 2) En esta primera fase la actividad del grupo es inercial. sino que se dirige la atención a las actividades conclusivas. queda la fase de desintegración. 4) La transición suscita cambios importantes. 3) Al final de la fase sobreviene una transición. En cambio. Para los grupos de trabajo permanentes. exactamente cuando el grupo consumió la mitad de su tiempo. Las pautas de conducta son duraderas y pueden aparecer ya en los primeros segundos de existencia del grupo. 6) Y la última reunión del grupo es de actividad intensa. En ese momento surge un marco de referencia de premisas y pautas de conducta a través del cual el grupo aborda su proyecto. equipos. 5) A la transición sigue una segunda fase de inercia. fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada. tratándose de comisiones. Otro modelo: para grupos temporales con plazos.la tarea que los ocupa. 59 . el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior. la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. En esta etapa. Desintegración. En los estudios se indica que tienen una sucesión peculiar de actividades (o inactividades): 1) En la primera reunión se traza la dirección el grupo. Este esquema es un modelo del equilibrio puntuado. gozando de los logros del grupo.

a) Liderazgo formal. Era como si en este punto todos los grupos sufrieran una crisis de mitad de la vida. Es un periodo de inercia. Tienen una estructura que da forma al comportamiento de sus miembros y hace posible explicar y predecir una buena parte del comportamiento de los individuos en los grupos. Pero hay que tener en cuenta que ninguno de los modelos aplican a todos los grupos. En la transición se impone una nueva dirección para la segunda fase. y llega a pasar que los grupos retroceden en los pasos. Las variables estructurales son: a) b) c) d) e) f) Liderazgo formal Papeles Normas Estatus Tamaño Composición y grado de cohesión del grupo. La última reunión del grupo se distingue por un estallido final de actividad para concluir con el trabajo. el grupo insiste o se atora en un curso fijo de atención. El punto central parecería funcionar como una alarma que agudizara la conciencia de los individuos de que su tiempo se acaba y hay que avanzar. Esta transición pone fin a la primera fase y se caracteriza por una cerrada andanada de cambios. se descartan las pautas anteriores y se adoptan nuevos puntos de vista. jefe de fuerza de tarea o presidente de comisión. Estructura Del Grupo Los grupos de trabajo no son masas desorganizadas.Ya que se determina la dirección del grupo. hasta a veces. Incluso si se adquieren nuevos conocimientos que ponen en tela de juicio las pautas y premisas iníciales. En general los grupos tienen un líder formal con un título como gerente. así como el desempeño de los mismos grupos. La segunda fase es de un nuevo equilibrio o inercia. Este líder cumple un papel importante para el éxito del grupo. capataz. queda ³escrita con fuego´ y es poco probable que se reconsidere durante la primera mitad de la existencia del grupo. es decir. supervisor. Uno de los descubrimientos más interesantes de estos estudios fue que cada grupo experimentaba su transición en el mismo momento: exactamente a la mitad del tiempo entre la misma reunión y el plazo oficial de terminación. no tienen el orden dispuesto anteriormente. en la primera fase el grupo es incapaz de actuar en consecuencia. ni en todos los casos. El grupo ejecuta los planes trazados en el periodo de transición. a pesar de que algunos grupos dedicaban no más de una hora a su proyecto en tanto que otros necesitaron seis meses. líder de proyecto. 60 .

La manera en que uno se comporta está determinada en buena medida por el papel definido en el contexto en el que se esté actuando. El punto de vista de uno sobre cómo debe actuar en determinada situación determina la percepción de los roles. abarca situaciones en las que una o más expectativas de papeles se contradicen mutuamente. Cuando un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes. -Conflicto de roles. -Identidad de los roles. Se espera que. dentro y fuera del trabajo. Se espera que la administración trate a los empleados de manera justa. el resultado es algún castigo e incluso el despido. que les comunique claramente cuál es la jornada justa y que les brinde retroalimentación sobre su desempeño. se produce un conflicto de roles. -Expectativas de los roles. de modo que se establece una identidad de los roles. a cambio. el contrato define las expectativas de comportamiento que acompañan a cada papel. En el trabajo. los empleados demuestren una buena actitud. señalan lo que se espera en determinadas situaciones. Si la administración descuida el cumplimiento de su parte del trato. El contrato psicológico establece expectativas mutuas: lo que espera la administración de los trabajadores y viceversa. obedezcan las instrucciones y sean leales con la organización. Hay ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel. que les proporcione condiciones aceptables de trabajo. Pero se nos pide que interpretemos varios papeles distintos. Son criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes. que es un acuerdo tácito entre los empleados y el patrón. Conducta que un grupo espera de uno de sus miembros en una situación determinada. adoptamos ciertos comportamientos.b) Roles o papeles. En última instancia. puede ser útil estudiar el tema de las expectativas desde el punto de vista del contrato psicológico. Cuando los empleados no están a la altura de lo que se espera de ellos. Se definen por cómo creen los demás que una persona debe actuar en una situación dada. es de suponer que haya repercusiones negativas en el desempeño y la satisfacción de los empleados. Las personas tenemos la capacidad de cambiar rápidamente de papeles cuando advertimos que la situación exige sin duda cambios radicales. Una de las tareas de entender la conducta es captar el papel que asume una persona en un momento dado. Desde el punto de vista del individuo. La comprensión del comportamiento de los papeles se simplificaría radicalmente si todos escogiéramos uno y lo ³representáramos´ todo el tiempo y en todo lugar. Ocurre cuando cumplir con un papel dificulta más cumplir con otro. Basados en una interpretación sobre cómo creemos que se espera que actuemos. Cuando el grupo acuerda y acepta unas normas. Término por el que denotamos un conjunto de pautas de conductas esperadas y atribuidas a alguien que ocupa determinada posición en una unidad social. En efecto. Las normas indican a los miembros qué deben y qué no deben hacer en ciertas circunstancias. C) Normas. -Percepción de los roles. se convierten en medios de influencia en el 61 .

las comunidades y las sociedades. Otra categoría atañe a las normas sociales. especialmente entre los empleados profesionistas y quienes forman parte de las filas ejecutivas. Por ejemplo. Los grupos de trabajo brindan a sus miembros claves explícitas sobre cuánto deben esforzarse. cuándo parecer ocupado y cuándo es aceptable flojear. como quién se come el almuerzo. que se originan en el grupo o la organización y abarcan aspectos como el sueldo. La última categoría pertenece a las normas de distribución de recursos. Por eso está mal que busquen trabajo abiertamente. Algunas organizaciones tienen normas formales de vestido. es importante dar una apariencia de lealtad. los miembros de más estatus en los logros tienen más libertad para adaptarse de las normas que otros integrantes. cuántas demoras se aceptan. etc. Se ha demostrado que el estatus tiene algunos efectos interesantes en el poder de las normas y las presiones para someterse.comportamiento de los integrantes con los menores controles externos. el cargo de trabajos difíciles y la asignación de herramientas y equipos nuevos. La segunda categoría abarca las normas de apariencia. Las normas difieren con los grupos. Las normas de un grupo son tan únicas como las huellas digitales de una persona. Estas normas tienen un influjo poderoso en el desempeño de los individuos y pueden modificar sustancialmente un pronóstico de desempeño basado exclusivamente en su capacidad y motivación. -Estatus y normas. incluso en el caso contrario surgen normas que dictan el vestuario que debe usarse en el trabajo. Es la posición definida por la sociedad o rango que los demás dan a los grupos o sus miembros. Estas personas son también más capaces de resistir las presiones por conformarse que sus compañeros de posición inferior. los juegos sociales. Del mismo modo. cómo se hace el trabajo. impregna la sociedad mucho más allá de las paredes de las preparatorias. por ejemplo. Sin embargo. d) Estatus. la lealtad con el grupo y la organización. qué amistades e traban dentro y fuera del trabajo. Probablemente la clase más común sea las que componen las normas de desempeño. cuál es el monto de la producción. hay unas clases comunes de normas que aparecen en la mayoría de los grupos. Un individuo que es muy valorado por un grupo pero que 62 . -clases comunes de normas. etc. Estas normas surgen en los grupos informales en el trabajo y regulan el trato social de sus miembros e influyen en. El estatus es un factor importante para entender el comportamiento de las personas conductuales cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que les parece que debe ser su estatus y la impresión que de él tienen los demás. sin embargo. pero todos las tienen. Cuál es el atuendo apropiado.

se oscurece la relación entre las aportaciones de un individuo y los resultados del grupo. Si uno cree que los demás son flojos o ineptos. Por otro lado. En esas situaciones. Pero los individuos pueden encontrarse en una situación conflictiva al moverse entre grupos cuyos criterios de estatus son distintos o cuando se unen a grupos en los que los miembros tienen orígenes diferentes. si se trata de resolver problemas. El tamaño de un grupo afecta su conducta general. Este resultado arroja dudas sobre el razonamiento de que la productividad conjunta del grupo debe ser por lo menos igual a la suma de la productividad de cada uno de sus integrantes. se alivia la desigualdad esforzándose menos. se reducirá la eficacia si los individuos piensan que no es posible medir su contribución. Para los integrantes de un grupo es importante creer que la jerarquía de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades. se crea un desequilibrio que desemboca en varias formas de conducta correctiva. Entonces. e) Tamaño. En cambio. De las investigaciones sobre el tamaño de los grupos se desprenden otras dos conclusiones: 1) Son preferibles los grupos con un número non de miembros. Los grupos grandes. por tanto. Como los resultados del grupo no pueden atribuirse a una sola persona. los grupos de aproximadamente siete miembros son más eficaces para emprender acciones. Uno de los resultados más importantes relacionados con el tamaño del grupo remite al ocio social. los que tienen 12 o más miembros. por ejemplo. En otras palabras.no necesita o no le interesan mucho las recompensas sociales que aportan su afiliación. Por tanto. En general los grupos acuerdan internamente sus criterios de estatus y. 63 . los individuos se sienten tentados a conseguir un ³viaje gratis´ a costa de los esfuerzos del grupo. pero podemos ofrecer algunos parámetros. quizá se deba a la idea de que los otros miembros del grupo no hacen su parte equitativa. los grupos pequeños son mejores para hacer algo productivo con sus insumos. uno grande será más eficaz. las pruebas indican que los grupos pequeños terminan sus encargos más rápidamente que los grandes. sus clasificaciones de los individuos suelen ser muy congruentes. reciben aportaciones diversificadas. pero el efecto tiene que ver con las variables dependientes que se consideren. Un estereotipo común sobre los grupos es que el espíritu de grupo estimula el esfuerzo de los individuos y fomenta la productividad de todos. Lo que produce el efecto del ocio social. los grupos grandes consiguen mejores marcas que los pequeños. si el objetivo del grupo es averiguar hechos. que es la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas. está en la mejor posición para prestar poca atención a las normas. Otra explicación está en la dispersión de la responsabilidad. -Igualdad de estatus. Es un tanto más espinoso vaciar estos resultados en cifras concretas.

2) Y los grupos de cinco a siete miembros consiguen aprovechar bastante bien los mejores elementos de los grupos pequeños y grandes. educación. 64 . Llamamos a esta variable demografía del grupo. La diversidad cultural es una ventaja en las tareas que requieren variar los puntos de vista. que definimos como los individuos que poseen un atributo común. pero las pruebas sustentan la conclusión de que los grupos diversos se desenvuelven mejor que los homogéneos. Las buenas noticias son que estas dificultades se disipan con el tiempo. edad. Reciente mente una vertiente del tema de la composición de los grupos ha atraído la atención de los investigadores. Aunque los grupos de culturas diversas recién formados se desempeñan por debajo de los grupos de cultura homogénea. Por eso. como el dominio de unos miembros. especialización profesional y experiencia. Las pruebas indican que los elementos de diversidad creados por diferencias raciales o nacionales interfieren con los procesos de los grupos. género. escolaridad o tiempo de servicio en la organización. Cuando un grupo es diverso en términos de personalidad. Pero los grupos de cultura heterogénea tienen más dificultades para aprender a trabajar en conjunto y para resolver problemas. compuestos por individuos diferentes. y el efecto de este atributo en la rotación. sería razonable concluir que los grupos heterogéneos. que estimulan la creatividad. Básicamente. Los grupos compuestos de cinco a siete miembros tienen el tamaño suficiente para establecer una mayoría y diversificar las aportaciones. por lo menos en el corto plazo. La razón es que los grupos diversificados se tardan más en aprender a arreglar los desacuerdos y armonizar métodos distintos para resolver problemas. Quizá tenga más conflictos y sea menos expedito en tanto se presentan y asimilan posiciones divergentes. es más probable que posea las características necesarias para terminar bien sus encargos. f) Composición y grado de cohesión del grupo. la creación de subgrupos. Los grupos y las organizaciones se componen de cohortes. sexo. Se trata del grado al que los miembros de un grupo comparten un atributo demográfico. las actividades de los grupos requieren diversas capacidades y conocimientos. En los estudios se justifica esta conclusión. como la edad. tendrían habilidades e información de más variedad y deberían ser más eficaces. En general. la diversidad promueve los conflictos. raza. Que los miembros sean en número non elimina la posibilidad de empates a la hora de votar. particularmente con las tareas intelectuales que exigen creatividad. la inhibición de la participación de algunos y las demoras para tomar decisiones. la que a su vez mejora la toma de decisiones. pero también pequeños para evitar los resultados negativos de los grupos grandes. las diferencias desaparecen después de aproximadamente tres meses.

Cualquier idea. sino su grado de dispersión. Las diferencias en sí no predicen la rotación. Sólo a través de la transmisión de significados de una persona a otra se pueden comunicar información e ideas. un grupo cohesionado será más productivo que uno que no lo está. pero si son muchas en un solo grupo. En un grupo en el que un miembro sólo habla alemán y los demás no entienden alemán. No puede haber grupos sin comunicación. la productividad será escasa. También debe ser entendida.La implicación de estas indagaciones es que la composición de un grupo es un pronosticador importante de la rotación. Si todos son moderadamente diferentes en un grupo. la productividad aumenta. En los estudios se revela constantemente que la relación entre cohesión y productividad depende de las normas de desempeño establecidas por el grupo. Es el grado en que los miembros de un grupo se sienten vinculados unos a otros y quieren permanecer en el grupo. Así. Por ejemplo. su tamaño pequeño facilita el trato o han sufrido amenazas externas que unen a los miembros. La cohesión es importante porque se ha descubierto que se relaciona con la productividad del grupo. la productividad es moderada a escasa. la comunicación debe abarcar la transferencia y comprensión de significados. Cuando la cohesión y las normas son bajas. acentuarán la rotación. algunos grupos son cohesivos porque sus miembros pasan mucho tiempo juntos. Para aumentar la cohesión de los grupos puede intentarse las siguientes sugerencias: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Reducir el grupo Fomentar el acuerdo con las metas del grupo Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos Aumentar el estatus del grupo y la dificultad percibida de ingresar Estimular la competencia con otros grupos Recompensar al grupo más que a los miembros Y aislar al grupo. Por tanto. Pero la comunicación es más que la impartición de significados. Entendida como el intercambio de significados entre sus miembros. Pero si hay mucha cohesión y las normas de desempeño son bajas. se reduce la sensación de estar fuera de lugar. lo que más importa no es la intensidad de un atributo. Comunicación Y Toma De Decisiones De Grupo Comunicación. 65 . Cohesión. aquél no será bien comprendido. pero menos que en la situación de cohesión y normas elevadas. Si son levadas. Si la cohesión es poca y las normas de desempeño elevadas.

manifestada como un mensaje que va a transmitirse. Para que los grupos tengan un buen desempeño. La comunicación cumple cuatro funciones principales en un grupo u organización: control. Por ejemplo. La comunicación sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. la comunicación realiza una función de control. la comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y de satisfacción de necesidades sociales. quien retraduce (decodifica) el mensaje enviado por emisor. se daría cuando un concepto o idea se transmitiera en forma tal que la imagen mental que se formara el receptor fuese exactamente la misma que concibió el emisor. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. además de que deben ofrecer estímulos para trabajar.por buena que sea. El resultado es una transferencia se significado de una persona a otra. Funciones de la comunicación. Podemos dar por sentado que casi todo acto de comunicación que tiene lugar en un grupo u organización realiza una o más de estas cuatro funciones. expresión emocional e información. Ninguna de estas funciones ha de considerarse más importante que las otras. Ofrece la información que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al trasmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas. Para muchos empleados. si no es óptimo. 66 . Para que haya comunicación se necesita una intención. si hubiera tal cosa. Cuando en un grupo se molesta y hostiga a un integrante que es muy productivo se está comunicando informalmente con ese integrante y están controlando su conducta. Por tanto. motivación. qué tan bien lo están haciendo y qué puede hacerse para mejorar en desempeño. La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que hay que hacer. medios para la expresión de emociones y opciones de toma de decisiones. deben ejercer alguna forma de control sobre sus integrantes. cuando se pide a los empleados que primero se comuniquen cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato. Va de un origen (el emisor) a un receptor. El proceso de la comunicación. El mensaje se codifica (se convierte en forma simbólica) y se transmite por obra de algún medio (canal) al receptor. es estéril hasta que se transmite y los demás la comprenden. Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan. La comunicación perfecta. su grupo de trabajo es una fuente principal de trato social. La última función de la comunicación es la que facilita la toma de decisiones.

Los grupos aumentan la diversidad de puntos de vista. Es la fase de decodificación del mensaje. Siguen la cadena de autoridad dentro de la empresa. Al reunir los recursos de varios individuos. los grupos toman decisiones de más calidad. Los grupos generan información y conocimientos más completos. El receptor es aquel al que se dirige el mensaje. El último eslabón del proceso de comunicación es la retroalimentación. El mensaje es el producto material concreto de la codificación del origen. Cuando gesticulamos. los grupos aportan más al proceso de decisión. Cuando hablamos. Las pruebas indican que un grupo superará casi siempre incluso al mejor individuo. Toma de decisiones en los grupos. Cuando escribimos. Por último los grupos favorecen la aceptación de una solución. Los canales formales los establece la organización y transmiten mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de sus miembros. Otros mensajes. quien también determina que sea un canal formal o informal. Muchas decisiones fracasan después de la elección final porque la gente no acepta la solución. además de que lo vuelven heterogéneo. El canal es el medio por el que pasa el mensaje. como se pretendía originalmente. En las organizaciones se toman muchas decisiones en grupos. es el texto. ¿pero quiere decir que son preferibles estas decisiones a las que toman los individuos solos? -ventajas de la toma de decisiones en grupo.Modelo del proceso de la comunicación MENSAJE Fuente Codificación Canal Decodificación Receptor RETROALIMENTACIÓN La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento. Lo elige el emisor. como los de carácter personal o social. Los miembros que participan en la 67 . el discurso es el mensaje. los signos que contiene deben adquirir una forma que el receptor comprenda. Aquí se determina si el mensaje fue bien comprendido. Pero para recibir el mensaje. son los movimientos de los brazos y las expresiones del rostro. utilizan los canales informales de la organización. por tanto. lo que da oportunidad de considerar más métodos y alternativas. Retroalimentación es la comprobación e qué tan exitosos hemos sido al transferir nuestro mensaje.

Con pocas excepciones. la toma de decisiones en grupo requiere más horas que el individuo que enfrenta solo un problema.toma de una decisión la respaldan con entusiasmo y alientan a los demás para que la acepten. Las discusiones del grupo pueden ser denominadas por unos cuantos. Por último. el asentimiento se dirige de nuevo al grupo. Si esta coalición dominante está compuesta por miembros con capacidades de bajas a medias. Se refiere a las situaciones en que las presiones uniformadoras del grupo entorpecen la evaluación crítica de opiniones inusuales. los grupos se tardan más que un individuo solo en llegar a una solución: consumen tiempo. Cuando decide un individuo. Por lo regular. Las pruebas indican que. El primer fenómeno. la eficacia general del grupo se reducirá. En un grupo. los grupos son más eficaces que los individuos. se relaciona con las normas. las decisiones en grupo tienen el problema de la ambigüedad de la responsabilidad. Las excepciones son los casos en que para conseguir un monto de información variada equiparable. en los grupos los integrantes de ser aceptados y considerados valiosos para el grupo pueden dar por resultado que se enfoquen los desacuerdos abiertos. no hay dudas de quién es el responsable del resultado final. Sin embargo. El pensamiento de grupo es una enfermedad que aqueja a muchos grupos y estorba notablemente su 68 . Si eficacia se refiere al grado de aceptación que se consigue para la solución definitiva. Estos dos fenómenos tienen el potencial de alterar la capacidad del grupo de evaluar objetivamente las alternativas y llegar a soluciones de calidad. Pero la eficacia no puede ponderarse sin evaluar también la eficiencia. En términos de eficiencia. al decidirse a trabajar con grupos debe evaluarse si el aumento en la eficacia basta para compensar las pérdidas de eficiencia. Pensamiento de grupo y desplazamiento de grupo. -Eficacia y eficiencia. los grupos casi siempre terminan como un mal segundo lugar detrás del individuo que decide solo. Dos resultados marginales de la toma de decisiones han recibido mucha atención de los investigadores del comportamiento organizacional. En términos de exactitud. En general. Que los grupos sean más eficaces que los individuos dependen de los criterios con que se defina la eficacia. llamado pensamiento de grupo. Como los grupos pueden reclutar personas de funciones distintas. en promedio. -Desventajas de la toma de decisiones en grupo. las decisiones en grupo son más certeras. se reduce el tiempo dedicado a buscar la información. el individuo que decide tiene que invertir mucho tiempo en revisar archivos y hablar con personas. Por tanto. Además. minoritarias o impopulares. Si es importante la creatividad. Las decisiones en grupo tienen también sus desventajas. los grupos toman decisiones de más calidad que los individuos. la responsabilidad de los integrantes se diluye. si la eficacia de la toma de decisiones se mide por su rapidez. los individuos son mejores. los grupos son menos eficientes que los individuos.

que ocurre cuando al analizar un grupo de alternativas para llegar a una solución. La forma más común de toma de decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de interacción. 4. Pero lo más frecuente. en silencio y por su cuenta. No se permiten las críticas y todas las alternativas se anotan para comentarlas y analizarlas después. No hay ninguna discusión hasta que se acopien todas las ideas. Después de este periodo en silencio. El grupo analiza las ideas para aclararlas y las evalúa. la lluvia de ideas sólo genera ideas. El que una idea inspire otras y el que se dejen para más tarde los juicios de incluso la más extravagante sugerencia alienta a los miembros para que ³piensen en lo inusual´. es que los grupos adopten un giro riesgoso. La lluvia de ideas está destinada a suprimir las presiones uniformadoras en el grupo de interacción que retrasan la concepción de alternativas creativas. En cualquier sesión de lluvia de ideas. Cada miembro. pero antes de que inicie una discusión. Los miembros del grupo están todos presentes. 3. Como formas de reducir los problemas habituales de los grupos de interacción se han propuesto la lluvia de ideas. de ahí el adjetivo nominal. Las dos técnicas que siguen ofrecen además métodos para llegar a una solución convincente. El segundo fenómeno que vamos a revisar es el desplazamiento del grupo. clasifica las ideas. En la técnica del grupo nominal se restringe la discusión a la comunicación entre personas durante el proceso de toma de decisiones. En algunas situaciones priva de cautela y el desplazamiento es de carácter conservador. Entonces.desempeño. En concreto. de seis a 12 personas se sientan en torno de una mesa. Esto se consigue recurriendo a un proceso de generación de ideas en el que se fomentan todas y cada una de las alternativas al tiempo que se evita criticarlas. pero trabajan independientemente. se presenta un problema y se siguen las siguientes fases: 1. como en la junta habitual de una comisión. El líder del grupo enuncia claramente el problema para que todos los participantes lo entiendan. según las pruebas. cada uno escribe por su cuenta sus ideas sobre el problema. 2. Los miembros se reúnen en grupo. La idea que tenga la mayor puntuación total es la que determina la decisión final. los miembros exageran las posiciones iníciales que sostienen. Técnicas de toma de decisiones en grupo. En estos grupos. los miembros expresan todas las alternativas que se les ocurran en el tiempo previsto. cada miembro presenta al grupo una idea. Todos esperan su turno y señalan su idea hasta que se presentan y anotan todas. la técnica del grupo nominal y las juntas electrónicas. Pero como demostramos en nuestra exposición del pensamiento de grupo. los miembros se encuentran en persona y se comunican de palabra y por medios no verbales. estas agrupaciones se censuran y presionan s los miembros para que plieguen sus opiniones. 69 . Sin embargo.

La principal ventaja de la técnica del grupo nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero no restringe las reflexiones independientes, como en el grupo de interacción. El método más reciente de toma de decisión en grupo mezcla la técnica del grupo nominal con tecnología de cómputo avanzada. Se llama grupo asistido por computadora o junta electrónica. Si se tienen instalada la tecnología, el concepto es simple. Hasta 50 personas se reúnen en una mesa en forma de herradura en la que sólo hay terminales de computadora. Se presentan los asuntos a los participantes para que tecleen sus respuestas en la pantalla. Los comentarios individuales, lo mismo que la suma de los votos, se despliegan en una pantalla de proyección. Las principales ventajas de las juntas electrónicas son el anonimato, la franqueza y la velocidad. Los participantes pueden escribir anónimamente cualquier mensaje y con oprimir la tecla de retorno parpadea en la pantalla para que todos lo lean. También permite ser brutalmente francos sin castigo. Además es rápido porque se eliminan las pláticas laterales, no hay digresiones y muchos participantes pueden hablar a la vez sin atropellarse. No hay duda de que el futuro de las juntas de grupo incluye un uso intenso de esta tecnología.

Equipos De Trabajo
Definimos al grupo como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, quienes unidos entre sí buscan alcanzar objetivos. Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la información y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad de participar del trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto; por lo tanto, su desempeño es meramente la sumatoria de la contribución de cada miembro del grupo. No existe la sinergia positiva necesaria que pudiese crear un nivel de desempeño general mayor al de la suma de las contribuciones. Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado. Así, los esfuerzos individuales resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones. Estas definiciones ayudan a aclarar por qué tantas organizaciones han reestructurado recientemente sus procesos de trabajo alrededor de equipos. La administración está buscando esa sinergia positiva que permita a sus organizaciones mejorar el desempeño. El uso extenso de equipos crea el potencial para que la organización genere mayores rendimientos sin incrementar insumos. Sin embargo note que dijimos potencial. No hay nada inherentemente mágico en la creación de equipos que asegure la
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sinergia positiva. El simple hecho de llamarle equipo a un grupo no incrementa de forma automática su desempeño.
Comparando grupos de trabajo y equipos de trabajo

Grupos de trabajo

Equipos de trabajo

Comparten información Neutrales (a veces negativas) Individuales Aleatorias y variadas

Meta Sinergia Responsabilidad Habilidades

Desempeño colectivo Positivos Individuales y mutuas Complementarios

Tipos De Equipos
Los equipos pueden realizar una variedad de cosas como hacer productos, proveer servicios, negociar tratos, coordinar proyectos, ofrecer asesorías y tomar decisiones. Se encuentran cuatro tipos de equipos más comunes que es probable que cualquiera encuentre en una organización: equipos de solución de problemas, equipos de trabajo autodirigidos, equipos multidisciplinarios y equipos virtuales. -Equipos de solución de problemas. Estos equipos estaban compuestos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que trabajaban por hora y que dedicaban unas cuantas horas a la semana para discutir métodos para mejorar la calidad, la eficiencia y el clima laboral. A estos equipos les llamamos equipos de solución de problemas. En los equipos de solución de problemas los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da autoridad de implementar de manera unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas.

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Cuatro tipos de equipos

?

Tecnología

De solución de Problemas

Autodirigidos Multidisciplinarios

Virtuales

-Equipos de trabajo autodirigidos. Son grupos de empleados de 10 a 15 integrantes, que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Típicamente esto incluye planear y programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes, llevar un control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, ejercer acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre ellos mismos evalúan su desempeño. Como resultado, las posiciones de supervisión tomas una menor importancia y quizá hasta se puedan eliminar. Algunas organizaciones se han desilusionado con los resultados de los equipos autoridigidos, parece que no trabajan bien durante un proceso de recorte de personal. Los empleados a menudo visualizan que el cooperar con el concepto de equipo es en realidad una medida para ayudar a su propio verdugo. Las investigaciones generales sobre la efectividad de los equipos de trabajo autodirigidos no han sido uniformemente positivas. Más aun, aunque los individuos de los equipos tienden a reportar niveles superiores de satisfacción laboral, también a veces tienen un índice mayor de ausentismo y rotación. Las inconsistencias en los hallazgos sugieren que la efectividad de los equipos autodiridos depende de la situación. Además de los recortes de personal, factores como la fuerza y constitución de las normas del equipo, el tipo de tareas que el equipo debe realizar y la estructura de remuneración, pueden influenciar significativamente qué tan bien se desempeña el equipo. -Equipos multidisciplinarios. Estos son equipos formados por empleados de un nivel jerárquico similar, pero de diferentes áreas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea. Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las personas de
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usando conexiones de comunicación como las redes de área extensa. y además incluir miembros de la misma organización o conectarlos con empleados de otras organizaciones. y coordinar proyectos complejos. ya sea que les separe una pared o un continente. Esto permite que trabajen juntas personas que de otro modo tal vez nunca podrían hacerlo. 73 . Además permiten a las personas colaborar en la red. -Equipos virtuales. Los tres factores primarios que marcan la diferencia entre los equipos virtuales y los de cara a cara son: 1. Usa tecnología computacional para aglutinar a los miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común. pueden reunirse por pocos días para solucionar un problema. desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas. no es de sorprender que los miembros de un equipo virtual reporten una menor satisfacción con el proceso de interacción del grupo que los equipos que se ven cara a cara. La ausencia de expresiones verbales y no verbales. completar tareas. los equipos virtuales pueden llevar a cabo su trabajo aun si los miembros están separados por miles de kilómetros y una docena o más de husos horarios. intercambiar información. Estos equipos pueden hacer lo mismo que hacen los demás equipos. 2. Toma tiempo construir confianza y trabajo en equipo. Un contexto social limitado 3. como intercambiar información. La capacidad de de superar las limitaciones de tiempo y espacio.diferentes áreas dentro de una organización o entre organizaciones. En sus etapas tempranas de desarrollo. videoconferencias o correo electrónico. tomar decisiones. Sobra decir que los equipos multidisciplinarios no son fáciles de manejar. los equipos virtuales tienden a estar más orientados hacia su tarea y a intercambiar menos información social y emocional. a menudo se consume mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Finalmente. unos meses para completar un proyecto o existir de manera permanente. Especialmente cuando los miembros no se han presentado personalmente. sobre todo entre personas con diferentes antecedentes y diferentes experiencias y perspectivas. Por tanto.

Los esfuerzos de las investigaciones por aislar los rasgos del liderazgo han terminado en puntos muertos. Por ejemplo. para convocar a los empleados. La base de esta influencia puede ser formal. Se refiere a manejar el cambio. Después. no es garantía de que ellos sepan ejercer el liderazgo. los líderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo. les comunican esta visión y los inspiran para que superen los obstáculos. Sin embargo. TEORÍAS DE LOS RASGOS Los medios de comunicación defienden desde hace mucho las teorías de los rasgos del liderazgo. Pero los medios no son los únicos. en una revisión de 20 estudios diferentes se identificaron casi 74 . como la que confiere un rango gerencial en una organización. todos los jefes son líderes. para el caso. El liderazgo informal es tan importante o más que la influencia formal. Desde la década de 1930 se buscan los atributos personales. Los líderes establecen el rumbo con una visión del futuro. TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO Básicamente las teorías sobre liderazgo son: y y y y teoría de la personalidad de los rasgos teorías basadas en el comportamiento teorías situacionales o de contingencia y las teorías de enfoques recientes. sociales físicos o intelectuales que describan y distingan a los líderes de los demás. no todos los líderes son jefes ni.UNIDAD V ³LIDERAZGO´ CONCEPTO DE LIDERAZGO Definimos el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. con las que distinguen a los líderes de quienes no los no analizando sus cualidades y características personales. El que una organización confiera derechos formales a sus gerentes. En otras palabras.

las teorías de los rasgos tienen al menos cuatro limitaciones. Por ejemplo. es decir. las investigaciones más recientes arrojan pruebas sólidas de que las personas que más vigilan su comportamiento. además. Quizá era demasiado optimista creer que hubiera rasgos exclusivos y constantes que identificaran a todos los buenos líderes. ya en la década de 1940 había un movimiento divergente. confianza en sí mismo. Si lo que se pretendía era identificar ciertos rasgos que siempre distinguieran a los líderes de los demás y a los líderes eficaces de los ineficaces. TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO La inhabilidad de ³darle al clavo´ en las teorías de rasgos. no importa qué organización dirigen. llevó a los investigadores a estudiar el comportamiento de ciertos líderes.80 rasgos del liderazgo. seis rasgos que distinguen a los líderes de los demás son ambición y energía. la búsqueda fue un fracaso. Ahora bien. Aunque en los últimos 20 años se ha renovado el interés por los rasgos. lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del liderazgo. la investigación del liderazgo insistía en los estilos de comportamiento preferidos y demostrados por los líderes. si lo que se quería era identificar rasgos que se relacionaran constantemente con el liderazgo. más que distinguir entre líderes eficaces e ineficaces. Entre esa década y la de 1960. En tercer lugar. pero sólo cinco de ellos eran comunes en cuatro o más de las investigaciones. En última instancia. que son más flexibles para modificarlo según las situaciones. En segundo lugar. Estas limitaciones han hecho que los investigadores miren en otras direcciones. honestidad e integridad. La primera es que no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones. sino apenas en algunas. tienen más posibilidades de erigirse como líderes de los grupos que las que menos vigilan su comportamiento. En general. En cambio. los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones débiles que en las fuertes. deseo de dirigir. los resultados aceptan una interpretación más notable. la conclusión de más de medio siglo de resultados acumulados es que algunos rasgos incrementan la posibilidad de tener éxito del líder pero ningún rasgo lo garantiza. inteligencia y conocimiento del trabajo. no hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos. El hecho de que un individuo muestre los rasgos y otros lo consideren un líder no significa que vaya a conseguir que su grupo logre los objetivos. Se preguntaban si había algo especial en la 75 .

-Estudios De La Estatal De Ohio Es la teoría conductista más difundida y repetida. En esta unidad veremos cuatro teorías conductuales de liderazgo con el fin de responder esa pregunta. surgió de las investigaciones hechas en la Universidad Estatal de Ohio a fines de la década de 1940. Sin embargo. que básicamente daban cuenta de casi toda la conducta del líder descrita por los empleados. Por otro lado. entonces podríamos enseñar liderazgo. 76 . Si las teorías de rasgos fuesen válidas. podríamos capacitar a las personas para ser líderes. pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teoría los factores de la situación. Si el enfoque conductual del liderazgo fuera acertado. si los estudios conductuales hubiesen revelado determinantes críticos en el comportamiento del líder. En conclusión. diseñaríamos programas que inculcaran estos patrones de conducta en quienes quisieran hacerse líderes eficaces. habría dado el marco para seleccionar a las personas ³correctas´ para asumir los cargos formales en grupos y organizaciones. en iniciación de estructura o en ambos. Si la capacitación funcionaba. si hubiese conductas específicas que identificaran a los líderes. Este último camino era más atractivo. Pero hay que considerar las implicaciones prácticas de las teorías conductuales. ya que significaba que se podrían aumentar los líderes. En contraste.forma en que se comportaban los líderes eficaces. los líderes serían innatos. el aporte de líderes sería inacabable. Los investigadores querían identificar las dimensiones independientes de la conducta del líder. los estudios de la Estatal de Ohio sugieren que una calificación elevada en las dos categorías generalmente tenía resultados favorables. En numerosas investigaciones basadas en estas definiciones se ha encontrado que los líderes con calificaciones altas en iniciación de estructura y consideración tienden a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeño y satisfacción. Empezaron con más de mil categorías y al final terminaron con dos dimensiones que son la iniciación de estructura y consideración. Si este último hubiese atinado. debería tener implicaciones diferentes al enfoque de rasgos. un estilo que resalte las dos categorías no siempre resulto en consecuencias positivas. La diferencia entre las teorías conductuales y de rasgos radica en sus premisas. más frecuentemente que aquellos que calificaron bajo en consideración.

9 8 7 6 9. La rejilla no muestra los resultados obtenidos. lo que da 81 ubicaciones diferentes en las que puede encontrarse el estilo del líder. sino más bien los factores dominantes de la idea del líder con respeto a la obtención de resultados. digamos 9. Esta rejilla. se encontró que los gerentes se desempeñan mejor con un estilo 9. De acuerdo con los resultados de Blake y Mounton. tiene nueve posibles posiciones en cada eje. 5 9. está basada en dos estilos: ³interés por las personas´ e ³interés por la producción´. 9 Preocupación por la gente 5 4 3 2 1 1. 1 5.-Estudios De La Universidad De Michigan Los estudios de liderazgo emprendidos en el Centro de Encuestas de Investigación de la Universidad de Michigan. MATRIZ GERENCIAL LA REJILLA GERENCIAL Mucha 9 1. a las que nombraron orientación a los empleados y orientación a la producción. creada por Blake y Mounton. aproximadamente al mismo tiempo que los estudios de la Estatal de Ohio. o a las de orientación a los empleados y a la producción del grupo de Michigan. a diferencia de. La rejilla da un marco de referencia para 77 . 9. que en lo esencial corresponden a las dimensiones de la Estatal de Ohio. consideración e iniciación de estructura. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Poca Poca 1 Preocupación por la producción Mucha Es una representación gráfica bidimensional del estilo del liderazgo. 1 (autoritario) o 1. El grupo de Michigan también encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo. 9 (liberal). tenían objetivos similares: detectar características conductuales de los líderes que se relacionan con las medidas del desempeño eficaz.

9 es el mejor para todas las situaciones. pero que el ambiente dinámico actual es diferente. DIMENSIONES DEL LIDERAZGO -En los estudios de la Estatal de Ohio surgen las dos dimensiones del liderazgo que son: La iniciación de estructura se refiera al grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Los escandinavos propusieron que la razón podía ser que antes no era crucial concebir nuevas ideas ni emprender cambios. Además. Por tanto. Se preocupa por la comodidad. -Estudios De Escandinavia Su premisa es que con los cambios del mundo. también parece que los líderes que manifiestan una orientación al desarrollo tienen empleados más satisfechos que los consideran más competentes. las relaciones laborales y las metas. que se relacione con la eficacia de los líderes. el bienestar. Por ende. Esta definición abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo. es de creer que las teorías conductuales anteriores que se centraban en sólo dos dimensiones quizá ya no captan bien el liderazgo en el siglo XXI. esos investigadores realizan nuevos estudios para averiguar si hay una tercera dimensión: orientación al desarrollo. aunque hay que fortalecer las primeras conclusiones con más pruebas confirmatorias. Se trata de líderes que le dan valor a la experimentación. los investigadores han encontrado un fuerte respaldo para el concepto de que el comportamiento de liderazgo orientado al desarrollo es una dimensión aparte. La consideración se describe como el grado en el que es probable que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua. el estatus. los líderes eficaces deberían exhibir un comportamiento orientado al desarrollo. ya que hay pocas pruebas concretas en la conclusión de que el estilo 9. 78 . Con muestras de líderes de Suecia y Finlandia. El líder que tiene calificación alta en la categoría de iniciación de estructura es aquel que ³asigna tareas específicas a los miembros del grupo´. buscan nuevas ideas y generan e implantan cambios. respeto por la ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Las primeras pruebas son positivas. pero no aporta ninguna nueva información tangible que aclare el dilema del liderazgo.conceptuar mejor el estilo de liderazgo. ³espera que sus trabajadores mantengan niveles de desempeño definidos´ y que ³insiste en que se cumplan los plazos´.

y la satisfacción de sus seguidores. c. -La rejilla gerencial está basada en dos estilos: ³interés por las personas´ e ³interés por la producción´. se interesaban por las necesidades de los empleados y aceptaban sus diferencias individuales. Un líder muy considerado es el que ayuda a sus empleados con sus problemas personales. no le sirvió en el 2000. La relación entre el estilo de liderazgo y la eficiencia sugiere que una condición a.? Una cosa era decir que la eficacia del liderazgo dependía de una situación y otra poder aislar las condiciones. la teoría situacional de Hersey y Blanchard. Que trata de líderes que le dan valor a la experimentación. d etc. -En los estudios de Escandinavia surge la dimensión de un comportamiento orientado al desarrollo. mientras que el estilo y sería más apropiado para la condición b y el estilo z para la condición c. 79 . para lo cual los miembros eran un mero instrumento. El objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo. consideración e iniciación de estructura. es amigable. y los modelos de trayectoria a la meta y de participación del líder. buscan nuevas ideas y generan e implantan cambio. En el caso de un líder. Varios métodos de aislar las variables situacionales han tenido más éxito que otros y como resultado han ganado mayor reconocimiento. TEORÍAS DE CONTINGENCIA El ascenso y la caída de una persona ilustra lo que se aclaró paulatinamente a los estudios del liderazgo de décadas anteriores: pronosticar el éxito del liderazgo es más complicado que aislar algunos rasgos o conductas preferidas. accesible y los trata como iguales. Los líderes orientados a la producción se relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral. la teoría del intercambio de líder y miembros. los orientados a la producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo. En contraste. Los líderes orientados a los empleados destacaban las relaciones entre personas. -la universidad de Michigan encontró otras dos dimensiones a las que nombraron: orientación a los empleados y orientación a la producción. Las conclusiones a las que llegaron los investigadores de Michigan favorecían a los líderes orientados a los empleados. ¿pero cuáles son las condiciones a. La incapacidad de los estudiosos de obtener resultados constantes los llevó a enfocarse en factores situacionales. o a las de orientación a los empleados y a la producción del grupo de Michigan. ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral. b. que en lo esencial corresponden a las dimensiones de la Estatal de Ohio. lo que le funciono en 1990. Consideramos cinco métodos: el modelo de Fiedler. el estilo x será el apropiado.

o bien porque son más competentes que los otros. Esta relación se mantiene relativamente estable con el paso del tiempo. aquél clasifica implícitamente a éste en la camarilla o la periferia. No está claro cómo escoge el líder a unos sobre otros. mayor satisfacción con su supervisor y mayor satisfacción general que los de la periferia. Competencia del subordinado O personalidad extrovertida LIDER Relaciones formales Trato intenso Subordinado D Subordinado Subordinado E F Confianza Subordinado A Subordinado B Subordinado C Camarilla Periferia Las investigaciones para comprobar la teoría la apoyan en lo general. hacen distinciones entre sus seguidores. La teoría propone que al principio de la interacción entre el líder y un seguidor. la teoría y las investigaciones que ha suscitado arrojan pruebas sustanciales de que los líderes. TEORÍA DEL INTERCAMBIO DE LÍDER Y MIEMBROS Compatibilidad personal. Un punto clave es que si bien el que escoge es el jefe. -Teoría De La Trayectoria A La Meta Es un modelo de contingencia del liderazgo que toma los elementos básicos de la investigación del liderazgo de la Estatal de Ohio sobre la iniciación de estructura y la 80 . de que las disparidades están lejos de ser casuales y de que los seguidores que pertenecen a la camarilla tienen calificaciones de desempeño mayores. el líder establece relaciones especiales con ciertos miembros del grupo. que forman su camarilla: confía en ellos. Los demás están en la periferia: tienen una parte menor del tiempo del líder. menos intenciones de retirarse.-Teoría Del Intercambio De Líder Y Miembros Señala que por obra de las presiones de tiempo. su clasificación depende de las características de los seguidores. pero hay pruebas de que los líderes tienden a escoger a su camarilla por tener actitudes y características semejantes a las suyas. en efecto. les presta una atención desproporcionada y son objeto de privilegios. Además. menos de las recompensas preferidas que éste controla y sus relaciones con él son de autoridad formal. menos del tiempo del líder.

Comportamiento del líder y Directivo y Participativo y Orientado al logro y De soporte Resultados -Desempeño -Satisfacción Factores de contingencia De los subordinados y Locus de control y Experiencia y Habilidad percibida House identificó cuatro comportamientos de liderazgo. y Grupo de trabajo. El líder que apoya es amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. TEORÍA DE LA TRAYECTORIA A LA META Factores de contingencia Ambiental y estructura de tarea. programa el trabajo que se realizará y da lineamientos concretos sobre cómo cumplir las tareas. y Sistema formal de y Autoridad. La expresión trayectoria a la meta se deriva de la convicción de que los líderes eficaces aclaran al trayecto para que los seguidores vayan de donde están a la consecución de sus metas laborales y reducen los escollos para que su paso por el camino sea más fácil. La esencia de la teoría de la trayectoria a la meta es que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y darles la dirección y el apoyo que necesitan para asegurarse que sus metas sean compatibles con las metas de la organización. El liderazgo directivo le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos. El líder orientado a los 81 . El líder participativo consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una decisión.consideración. y la teoría de las expectativas de la motivación.

En lo general. Los empleados con mucha capacidad percibida o experiencia considerable pensarán que el liderazgo directivo es redundante. sistema formal de autoridad y el grupo de trabajo) y las que son parte de sus características personales (locus de control. Por tanto. Así. para llevar al máximo los resultados de los seguidores. experiencia y habilidad percibida).logros establece metas rigurosas y espera que los seguidores cumplan al más alto nivel. Los empleados que tienen un locus de control interno estarán más satisfechos con un estilo participativo. 82 . Por ejemplo. La teoría de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales o de contingencia que moderan la relación entre el comportamiento del líder y los resultados: las que están fuera de control del empleado (estructura de tareas. El liderazgo orientado a los logros incrementará las expectativas de los empleados de que su esfuerzo producirá un desempeño mayor cuando las tareas son estructuradas de manera ambigua. el líder pierde tiempo explicando tareas que ya están claras o cuando un empleado tienen la capacidad y la experiencia para realizarlas sin interferencias. El liderazgo de apoyo aumenta el desempeño y la satisfacción de los empleados cuando éstos realizan tareas estructuradas. mientras que las características de los empleados determinan la interpretación del ambiente y el comportamiento del líder. House asume que los líderes son flexibles y que un líder puede manifestar cualquier conducta. porque el empleado tomará su conducta directiva como redundante o incluso insultante. dependiendo de la situación. A diferencia de Fiedler. las pruebas de las investigaciones apoyan los argumentos de la teoría de la trayectoria a la meta. el desempeño y la satisfacción de los empleados recibirán un influjo benéfico si el líder compensa lo que falte en los empleados o en el trabajo. la teoría propone que la conducta del líder será ineficaz si es redundante en relación con las fuentes de la estructura ambiental o si es incongruente con las características del empleado. sin duda será ineficaz. Los factores ambientales determinan el tipo de conducta que se requiere del líder como complemento. algunos pronósticos basados en la teoría: y y y y y El liderazgo directivo produce mayor satisfacción cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando están bien estructuradas y organizadas. Sin embargo.

Si los seguidores están convencidos de las metas de la organización. Aun cuando Vroom y Jago han desarrollado un programa de cómputo para conducir a los gerentes por todas las ramas de decisión del modelo revisado. Lo más importante. los investigadores señalaron que la conducta del líder debe ajustarse para reflejar dichas estructuras. Importancia para el líder de minimizar el tiempo que tardan las decisiones. Importancia de la decisión. 6. Si una decisión autocrática sería apoyada por los seguidores. no es muy realista esperar que los gerentes ponderen 12 variables contingentes. El modelo era un árbol de decisiones que incorporaba siete coyunturas y cinco estilos de liderazgo. Otras teorías de contingencia demuestran que el estrés. Vroom y Arthur Jago revisaron el modelo en trabajos. Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisión. Variables Contingentes En El Modelo Revisado De Participación Del Líder 1. se añade un conjunto de tipos de problemas y las variables se amplían a 12. 12. 5. Sin embargo. Las investigaciones para comprobar los modelos. El modelo era normativo.-Modelo De Participación Del Líder Postulado por Víctor Vroom t Phillip Yetoon. la inteligencia y la experiencia son variables situacionales importantes. 7. 4. El nuevo modelo conserva los mismos cinco estilos. 3. 8. Si el líder tiene suficiente información para tomar una buena decisión. es que el modelo es demasiado complicado para que lo utilice el gerente promedio. de la participación del líder han sido alentadoras. original y revisado. Si los seguidores tienen la información necesaria para tomar una buena decisión. Si se justifica el costo de reunir miembros que están en lugares distantes. 11. más recientes. 2. relaciona el comportamiento del líder y la participación en la toma de decisiones. Las críticas se han enfocado en variables que se han omitido y en la complejidad general de los modelos. Si hay posibilidad de conflictos entre los seguidores por soluciones alternativas. ya que daba un grupo de normas que debían seguirse para determinar la forma y monto de participación en la toma de decisiones. pero el modelo de participación del líder no las incluye. por lo menos desde un punto de vista práctico. Al reconocer que las estructuras de las tareas tienen diversas exigencias de actividades rutinarias. ocho tipos de problemas y cinco estilos de liderazgo al tratar de seleccionar el proceso adecuado de decisión para un problema específico. 83 . 10. Importancia de invitar a la participación como herramienta para fortalecer las habilidades de toma de decisiones de los seguidores. 9. Qué tan estructurado está apoyada por los seguidores. Los plazos del líder pueden limitar la participación de los seguidores.

Las definiciones son las siguientes: 1. Tales individuos no pueden clasificarse sólo orientados a las tareas o las relaciones. se debe cambiar de líder o modificar la situación para obtener una eficacia máxima. ya que si una situación requiere de un líder orientado a las tareas y quien ocupa ese puesto se orienta a las relaciones. eficienteineficiente. Es decir. Es decir. Fiedler piensa que basándose en las respuestas de quienes contestan el cuestionario. amigable-hostil. la estructura de las tareas y la posición de poder. si el trabajador menos preferido se retrata con términos menos favorables. Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia que. están o no están estructuradas. esto es importante. Estructura de la tarea. El modelo de la contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz de un grupo depende de la justa correspondencia entre el estilo del líder y el grado en el que la situación le da el control. el encuestado está más interesado en la productividad. Relaciones entre el líder y los miembros. definen los factores situacionales fundamentales que determinan la eficacia del liderazgo: las relaciones entre el líder y los miembros. 84 . Fiedler lo llamará orientado a las relaciones. Grado de confianza y respeto que sientes los subordinados por su líder. calificándola en una escala de 1 a 8 en cada uno de los 16 grupos de adjetivos contrastantes. comenzó por tratar de averiguar cuál es ese estilo. por lo que quedarían fuera de las predicciones de la teoría. Fiedler supone que el estilo de liderazgo de cada quien es fijo. puede determinar su estilo de liderazgo. En cambio. por lo cual está orientado a las tareas. Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento. Si el compañero menos preferido es descrito en términos relativamente buenos. Fierdler cree que un factor clave en el éxito del líder es su estilo básico como individuo. Alrededor de 16 por ciento de los examinados responden en el intervalo central.MODELO DE FIEDLER El primer modelo exhaustivo de la contingencia del liderazgo es obre de Fred Fiedler. Después de que se ha determinado un estilo básico de liderazgo mediante el CMP. con el que se pretende medir si una persona se orienta a las tareas o a las relaciones. es necesario hacer corresponder al líder con la situación. para lo cual preparó el cuestionario del compañero menos preferido (CMP). franco-reservado. el encuestado está interesado en tener buenas relaciones de trabajo con este compañero. si una describe en términos favorables a la persona con quien menos quiere trabajar. El cuestionario contiene 16 adjetivos contrastantes como agradable-desagradable. Así. Se pide a los encuestados que piensen en todos los compañeros de trabajo que han tenido y que describan a la persona con la que menos les gustó trabajar. Cómo definir la situación. Cómo identificar el estilo de liderazgo. 2. según él.

Fiedler anticiparía que si estos líderes se enfrentan a una situación de categoría I. y la posición de poder es débil o fuerte. Fiedler concluyó que los líderes orientados a tareas son mejores tanto cuando las situaciones les resultan muy favorables como cuando les resultan muy desfavorables. entre líder y miembros estructura de la tarea posición de poder Favorable I II Moderado III IV Desfavorable V VI VII VIII Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas Mucha Mucha Poca Poca Mucha Mucha Poca Poca Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Correspondencia entre los líderes y las situaciones. Comoquiera que sea. En cambio. RESULTADOS DEL MODELO DE FIEDLER -----. mayor control tendrá el líder. III. El paso siguiente del modelo de Fiedler es evaluar la situación en términos de estas variables de contingencia. ascender y aumentar los sueldos. más estructurado el trabajo y más fuerte la posición de poder. Ahora dice que los líderes orientados a las 85 . cuanto mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros. el modelo de Fiedler propone hacerlos corresponder para incrementar al máximo la eficacia del liderazgo. Según Fiedler. II. Recientemente.Orientado a la tarea Orientado a las relaciones Bueno Desempeño Malo Categorías Rel. Con lo que se conoce de los resultados de los CMP y las tres variables. la estructura de la tarea es mucha o poca. los líderes orientados a las relaciones tendrían mejor desempeño en situaciones moderadamente favorables como en las categorías IV a VI. VII u VIII. disciplinar.3. Fiedler condensó estas ocho categorías en tres. despedir. Posición de poder. al combinar las tres variables de contingencia hay ocho situaciones o categorías en que los líderes se pueden encontrar. Por tanto. Las relaciones entre el líder y los miembros son buenas o malas. Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la organización. comprende el poder de contratar. tendrían buen desempeño.

Así. La conducta más eficaz depende de la capacidad y motivación del seguidor. El liderazgo situacional es una teoría de contingencias que se enfoca en los seguidores. Sin importar lo que el líder haga. sólo hay dos maneras de aumentar la eficacia. la estructura de la tarea y la posición de poder.tareas son mejores en situaciones de mucho o poco control. que según Hersey y Blanchard depende de la madurez de los seguidores. se ha incorporado a programas de capacitación para el liderazgo de 400 de las 500 empresas de la revista fortune. ascensos y medidas disciplinarias. hay que escoger el estilo correcto. Es lo que ocurre cuando se reestructuran tareas o se aumenta o reduce el poder que tiene un líder para controlar los factores como aumentos de salarios. hay que tratar de equiparar las situaciones con los líderes. Para que el liderazgo sea eficaz. como en un juego de béisbol en el que el entrenador pone un lanzador zurdo o derecho. por tanto. y cada año a más de un millón de administradores y directores de una gran variedad de empresas se les enseñan sus elementos básicos. Por tanto. En primer lugar. del más directivo al más liberal. por ejemplo. al TLS afirma que si un seguidor es incapaz y no desea realizar una 86 . se refiere a la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposición de cumplir con una tarea específica. El concepto madurez. Sin embargo. Hersey y Blanchard identifican cuatro comportamientos propios del líder. si la situación de un grupo es muy desfavorable y es dirigida por un gerente orientado a las relaciones. definido por Hersey y Blanchard. llamado teoría de liderazgo situacional (TLS). Dados los resultados e Fiedler. cambiar la líder por uno que corresponda a la situación. mientras que los líderes orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control moderado. Esa situación quedará definida por los tres factores de contingencia: las relaciones entre líder y miembros. TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Este modelo. su eficacia depende de las acciones de sus seguidores. Éste es un punto importante que en la mayoría de las teorías de liderazgo ha sido ignorado o desestimado. hay que recordar que para Fiedler el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. el desempeño del grupo podría mejorar si lo sustituyen con uno orientado a las tareas. Los resultados del CMP de un individuo determinarían la situación para la que mejor se presta. dependiendo de las características de un bateador. La segunda alternativa sería cambiar la situación para ajustar la del líder. En énfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder.

imposible. pero no confiar. a pesar de su atractivo intuitivo y de su gran popularidad. Sin embargo. Así. podemos apostar.tarea. Por último. a medida que conocemos a alguien y que la relación madura. nos sentimos más seguros de nuestra capacidad de abrigar una esperanza positiva. Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas. A todos se nos hace difícil. primero. -La confianza es la esperanza positiva de que otra persona no se conducirá de forma oportunista. obras o decisiones. La confianza es un proceso que se da con el tiempo y se basa en muestras relevantes pero limitadas de experiencia. debemos confiar en alguien inmediatamente si no sabemos nada sobre esa persona. a la tarea para compensar la falta de habilidad de aquél. Sin embargo. así como a problemas metodológicos en las validaciones de la teoría. en un caso de ignorancia total. ENFOQUES RECIENTES Los enfoques recientes abordan temas contemporáneos del liderazgo como el carisma y la capacidad de darle un significado a situaciones nuevas o difíciles. También la inteligencia emocional y la eficacia del liderazgo. los esfuerzos para probar y apoyar la teoría han sido desalentadores. La TLS tiene un atractivo inmediato. Las explicaciones posibles remiten a ambigüedades internas e incongruencias en el modelo en sí. el líder tiene que exhibir una notable orientación. Los dos elementos más importantes de nuestra definición son que implica familiaridad y riesgo. La frase esperanza positiva de nuestra definición asume que hay conocimiento y familiaridad sobre la otra parte. por lo menos hasta ahora. Tarda en formarse y se fortalece gradualmente y se acumula. por medio de palabras. se tiene que advertir en contra de todo comentario entusiasta. para convencer al subordinado de los deseos del líder. 87 . pero también a las relaciones. el líder no tiene que hacer mucho. no responderán a los intentos de éstos por influir en ellos. En última instancia. ya que reconoce la importancia de los seguidores y se apoya en el razonamiento de que los líderes pueden compensar las limitaciones de capacidad y motivación de sus seguidores. Si el seguidor es incapaz pero está dispuesto a llevarla a cabo. el líder debe dar instrucciones específicas y claras. Si los seguidores no confían en sus líderes. el líder tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participación. si el seguidor es capaz y está dispuesto a hacer las cosas. como el tema de confianza ya que hay pruebas recientes que demuestran que la confianza es la base del liderazgo. Por tanto. liderazgo moral y los retos del constructo del liderazgo.

Es poco probable que confiemos en alguien si no sentimos respeto por sus capacidades. La confianza consiste en hacerse vulnerable. La confianza requiere que uno cuente con alguien no actúe de manera oportunista. lealtad y franqueza. competencia. como cuando revelamos información íntima o confiamos en las promesas de otro. ¿es posible confiar en que una persona dirá toda la verdad? y y y Integridad Competencia Congruencia Lealtad Franqueza 88 . De las cinco dimensiones ésta parece la más importante cuando alguien evalúa qué tan confiable es otro. sino una disposición a correrlos. que tan previsible y de buen juicio es al manejar una situación. congruencia. Congruencia se relaciona con qué tanto se puede depender de un individuo. Lealtad es la disposición a defender y dar la cara por otra persona.La expresión de forma oportunista se refiere al riesgo inherente y la vulnerabilidad de cualquier relación de confianza. Pero la confianza no es por sí misma correr riesgos. Competencia abarca las habilidades y los conocimientos técnicos e interpersonales del individuo. la confianza deja abierta la posibilidad de sufrir decepciones o de que se aprovechen de nosotros. Por su propia naturaleza. Las pruebas recientes señalan cinco dimensiones clave que constituyen el concepto de confianza: integridad. y y Integridad atañe a la honestidad y la veracidad. Franqueza es la última dimensión y se ve así.

-Liderazgo Transformacional Casi todas las teorías de liderazgo como los estudios de la Estatal de Ohio. La mayoría de las relaciones en una organización se arraigan en la confianza por conocimiento. Se cuando uno tiene información sobre alguien para entenderlo bien y ser capaz de pronosticar acertadamente su conducta. En este plano los controles son mínimos. la que se da porque las partes entienden las intensiones del otro y aprecian sus gustos y deseos. Confianza por conocimiento. permite que uno actúe como agente del otro y lo sustituya en las transacciones con los demás. Las relaciones más frágiles se basan en la confianza por disuasión. Es la llamada confianza por identificación. Para que se sostenga. y una falta o una incongruencia pueden destruirlas. Confianza por disuasión. más se genera esta forma de confianza y más se depende de ella. La confianza por disuasión funciona sólo en la medida en que es posible aplicar un castigo. Cuanto más se conoce a alguien. la posible pérdida del contacto con el otro debe valer más que las ventajas potenciales que tenga traicionar las expectativas. los que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los papeles y las tareas. Esta forma de confianza parte del miedo a las represalias si ésta se retira. El conocimiento de la otra parte y la previsión de su comportamiento sustituyen contratos. una confianza basada en la previsibilidad del comportamiento luego del tiempo de trato. Cuando más trato y comunicación se tenga con alguien. porque las formas en que traicionará la confianza pueden ser pronosticadas. la teoría de la trayectoria a la meta y el modelo de participación del líder. Confianza por identificación. Los individuos que se encuentran en esta relación hacen lo que se les dice porque temen las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones. El plano superior de confianza se alcanza cuando hay una conexión emocional entre las partes. es decir. mejor se predice cómo actuará. La confianza por conocimiento depende de la información. No hay que supervisar al otro porque hay una lealtad incuestionable.En las relaciones que se dan en las organizaciones hay tres tipos de confianza: por disuasión. castigos y disposiciones legales habituales de la confianza por disuasión. el modelo de Fiedler. Este conocimiento se alcanza con el tiempo y es una función de la experiencia que acumula la confianza y previsibilidad. por conocimiento y por identificación. se ocuparon de los líderes transaccionales. las consecuencias están claras y se aplica efectivamente el castigo cuando la confianza se rompe. La previsibilidad favorece la confianza incluso si previsiblemente el otro no es de fiar. Esta comprensión mutua crece al punto de que uno puede actuar a la perfección por el otro. ya no de la disuasión. También hay otros 89 .

el líder transformacional tratará de infundir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no sólo las opiniones establecidas. Características de los líderes transaccionales y transformacionales Líderes transaccionales Recompensas contingentes. Líderes transformacionales Carisma. Estímulo intelectual. Prestan atención personal. emprenden acciones correctivas. Inspiración. Pero el CI y las habilidades técnicas son capacidades mínimas: son necesarias pero no basta para el liderazgo. Administración por excepción (pasiva). Lo que hace que un individuo se desempeñe excepcionalmente es la posesión de los cinco componentes de la inteligencia emocional: conciencia personal. los líderes necesitan una inteligencia básica y conocimientos sobre el trabajo. Asimismo.líderes que inspiran a sus seguidores para que transciendan sus intereses personales por el bien de la organización y que llegan a tener un efecto profundo y extraordinario en ellos. Interés personalizado. evita tomar decisiones. prometen recompensas por el buen desempeño. reconocen los logros. el liderazgo transformacional es más que carisma. tratan en lo individual a cada empleado. El líder puramente carismático quiere que sus seguidores adopten su visión del mundo y no pasa de ahí. estimularlos e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional por alcanzar las metas del grupo. sino incluso las que estableció él mismo. El liderazgo transformacional se construye en base al liderazgo transaccional: incita un esfuerzo y un desempeño que va más allá de lo que hubiera ocurrido con el planteamiento transaccional solo. Promueven la inteligencia. modifican la conciencia que tienen de los temas. Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios. El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse métodos opuestos de hacer las cosas. Acuerdan un intercambio de recompensas por el esfuerzo. la racionalidad y la solución cuidadosa de los problemas. Política de no intervención. se ganan el respeto y la confianza. administración personal. motivación. empatía 90 . y son capaces de excitarlos. Comunican esperanzas elevadas. Administración por excepción (activa). Abdican a sus responsabilidades. usan símbolos para centrar los esfuerzos. aconsejan. Intervienen sólo si no se cumplen los criterios. infunden orgullo. pues los ayudan a ver los viejos problemas de maneras nuevas. -Inteligencia Emocional Y Eficacia Del Liderazgo Como se muestra en la investigación de los rasgos. Se trata de los líderes transformacionales. dirigen. Dan una visión y un sentido de una misión. Estos líderes prestan atención a los intereses y las necesidades de desarrollo individual de los seguidores. Expresan propósitos importantes con términos sencillos.

sensibilidad a otras culturas y servicio a clientes y compradores. Esto es cierto sobre todo cuando los individuos ascienden en la organización. hacer evaluaciones realistas la capacidad de reírse de sí mismo. Ser confiable e íntegro. Por ejemplo. Sin IE. mostrarse cómodo en las ambigüedades y abierto al cambio. una mente muy analítica.y habilidades sociales. Se ha probado que la IE guarda una relación positiva con el desempeño laboral en todos los niveles. y aún así no lograr ser un líder. Capacidad de encabezar el cambio. Otra razón sería el descubrimiento hecho por biógrafos meticulosos de que muchos de nuestros líderes del pasado tenían insuficiencias morales. Se considera que los líderes morales deben poner su carisma al servicio de la comunidad y de los demás. También está el tema del abuso de poder de los líderes. Por supuesto. dotes de persuasión. Una razón sería el creciente interés por la ética en todo el campo de la administración. una persona puede tener una capacitación sobresaliente. por ejemplo cuando se conceden ellos mismos salarios y 91 . más se distinguen las capacidades de la IE como la razón de su eficacia. Apenas hasta hace poco los pensadores morales y los investigadores del liderazgo han comenzado a considerar las implicaciones éticas del liderazgo. Los líderes inmorales se inclinan a aprovechar su carisma para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia sus fines egoístas. de eso trata el liderazgo. Administración personal. Habilidades sociales. optimismo y un compromiso sólido con la organización. Empatía. La ética concierne al liderazgo en varias coyunturas. una visión a largo plazo y un caudal inacabable de ideas estupendas. una autoridad ha dicho que los líderes transformacionales fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar actitudes y conductas a sus seguidores. casi 90 por ciento de la diferencia de eficacia se atribuyó a factores de IE. más que la inteligencia básica. el tema del liderazgo y la ética ha recibido poca atención. Los grandes líderes exhiben los cinco componentes fundamentales de la IE: y y y y y Conciencia. Tener un gran impulso por las realizaciones. y pericia para formar y dirigir equipos. Mostrar confianza en él. Las pruebas indican que cuanto mayor es el rango de una persona considerada gran realizadora. cuando se compararon grandes realizadores con directores comunes. pero es especialmente importante sobre todo en los puestos que requieren mucho trato social. El carisma tiene también un componente ético. Motivación. Las pruebas recientes llevan a concluir que la IE es un elemento esencial de la eficacia del liderazgo. Pericia para formar y retener a las personas talentosas. En particular. -Liderazgo Moral Sorprendentemente.

Este argumento dice que en muchas situaciones lo que hagan los líderes serpa irrelevante. es cuestión de hallarse en el lugar correcto o equivocado en determinado momento. administradores en ejercicio y el público en general la han dado al concepto de liderazgo. cuando una compañía tiene un mal desempeño hace falta alguien a quien culpar y el director ejecutivo también cumple este papel. El segundo argumento cuestiona la noción de que un liderazgo siempre será eficaz cualquiera que sea la situación. El liderazgo no es ajeno a los valores. así como el contenido de esas metas. Del mismo modo. Ahora nuestra explicación para todo es el liderazgo. la gente necesita alguien a quien darle el crédito. En el siglo XVI. que por lo regular es el director ejecutivo. las personas responsabilizaban a Dios de todo lo que no comprendían. están dispuestos a 92 . En muchos casos. el tema de la confianza remite explícitamente a la honestidad y la integridad del liderazgo. El primer argumento propone que el liderazgo tiene que ver más con las apariencias que con la realidad: no es necesario ser un líder eficaz. Pero mucho del éxito o el fracaso de una organización se debe a factores ajenos a la influencia del liderazgo. La eficacia del liderazgo tiene que referirse a los medios que usa el líder al tratar de conseguir sus metas. tratan de reducir los costos despidiendo empleados de micho tiempo. Aunque se han realizado varios estudios para identificar las características personales de los líderes carismáticos. Antes de juzgar que un líder es eficaz. LIDERAZGO CARISMÁTICO De acuerdo con la teoría del liderazgo carismático. Debemos considerar los medios de que se valió para alcanzar sus metas y el contenido moral de éstas. -Objeciones Al Constructo Del Liderazgo Un connotado experto en administración objeta la función omnipotente que académicos. En esta sección se presentan dos puntos de vista que ponen en tela de juicio la difundida creencia en la importancia del liderazgo. sino parecerlo. los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos.bonos cuantiosos y. los mejor documentados han aislado cinco peculiaridades que los distinguen de los otros: tienen una visión. al mismo tiempo. Desde luego. Se observa que cuando una compañía tiene éxito.

correr riesgos para materializarla. Perciben las capacidades de los demás y responden a sus necesidades y sentimientos. 3. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las limitaciones y los recursos del entorno que se necesitan para suscitar un cambio. Comienza cuando un líder articula una visión atractiva que ofrece a los seguidores una sensación de continuidad en la que se vincula el presente con un futuro mejor en la organización. 93 . Tienen una visión (expresada como meta ideal) que propone un futuro mejor que el estado actual y son capaces de aclarar la importancia de esa visión en términos que los demás entienden. Quienes trabajan con líderes carismáticos se sienten motivados para desempeñar un esfuerzo adicional y. Las pruebas apuntan que los líderes carismáticos influyen en sus seguidores en un esquema de cuatro pasos. Cada vez hay más investigaciones en las que se muestran correlaciones impresionantes entre el liderazgo carismático y la satisfacción y el desempeño elevado de los seguidores. Luego. como quieren y respetan a su líder. el líder transmite mediante palabras y actos un nuevo conjunto de valores y con su comportamiento pone el ejemplo para que lo imiten sus seguidores. Sensibilidad al entorno. Están dispuestos a correr riesgos personales. el líder carismático hace sacrificios personales y muestra una conducta poco convencional para demostrar su valor y su convencimiento de la visión. son sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se sale d lo ordinario. Actúan de maneras que parecen novedosas y contrarias a las normas. el líder comunica expectativas de un desempeño sobresaliente y expreso su confianza en que los seguidores pueden lograrlo. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Comportamiento poco convencional. expresan más satisfacción. 2. Riesgos personales. Enseguida. incurrir en costos elevados y sacrificarse para alcanzar su visión. Por último. Visión y articulación. con lo que fortalece su autoestima y su seguridad personal. 4. 5. CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS LÍDERES CARISMÁTICOS 1.

La teoría de la atribución ha mostrado que las personas señalan en los líderes características como inteligencia. cualquiera que sea la situación. Con ello. en lugar de centrarse en los logros reales. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. COACHING Es un sistema que incluye conceptos. aumentan las probabilidades de que sus jefes.TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO Afirma que éste no es más que una atribución que la gente hace respecto de otros individuos. comprende también un estilo de liderazgo. Quienes quieran ser líderes pueden tratar de moldear la impresión de que son listos. De acuerdo con la teoría de la atribución del liderazgo. este estilo de liderazgo se considera mejor. Como dijimos. la teoría de la atribución explica las condiciones en las que se recurre al liderazgo para dar cuenta de los resultados de la empresa. agresividad. trabajadores y congruentes con su estilo. estructuras. Estas condiciones son extremas en el desempeño extremadamente negativo o positivo. El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. Predispone a las personas para la colaboración. fáciles de palabra. diríamos que lo que importa para ser considerado un líder eficaz es proyectar la apariencia de ser un líder. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. es decir. y también por qué se le da crédito de los resultados económicos más positivos. facilidad de palabra. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. atractivos. es congruente con las atribuciones de lo que es un buen líder. La intervención de un coach profesional. procesos. sin que importe cuánto tuvieron que ver en ello. igualmente sin que importe si aportaron mucho o poco. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. sociabilidad. colegas y empleados los consideren líderes eficaces. el trabajo en equipo y la 94 . Del mismo modo. esta tendencia aclara la vulnerabilidad de los directores ejecutivos cuando su organización sufre un revés económico grave. En el plano de la organización. la gente se inclina a hacer atribuciones de liderazgo para explicarlo. está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas. en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. energéticos. entendimiento y diligencia. una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. se ha descubierto que el líder que destaca en las dimensiones personales y de tareas.

Entrenamiento: Para emprender conversaciones de coaching reales. A fin de lograr la meta de la mejora continua. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo más útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación. Los elementos del Coaching Son los siguientes: Valores: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no. 95 . Se dan preguntas y respuestas. Se localizan en conductas que pueden ser mejoradas. Esta forma está determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación está claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplía la información. se requiere de entrenamientos. Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Disciplina: El coaching es una interacción disciplinaria. Respeto. Se localiza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. estas son: concreta. Forma específica. Destapa la potencialidad de las personas. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que está haciendo ³coacheada´ a ser específica. se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. aprender. se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. Las características esenciales del coaching son cinco. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se está discutiendo. ya sea individual o grupal.creación de consenso. Resultados: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño. Interactiva. ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño. En este tipo de conversaciones se intercambia información. desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching. para luego localizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación. un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales. El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Responsabilidad compartida.

UNIDAD VI

³CONFLICTO´

CONCEPTO DE CONFLICTO Definimos conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afectó o va a afectar algo que le interesa. Esta definición es deliberadamente amplia. Se refiere al punto en que cualquier actividad continua rebasa la línea y se convierte en un conflicto entre dos partes. Abarca una gama extensa de conflictos que tienen las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretación de los hechos, desacuerdos sobre expectativas de comportamiento, etc. Por último, nuestra definición es lo suficientemente flexible para cubrir toda la extensión de los conflictos, desde los actos descarados y violentos hasta las formas sutiles de desacuerdo.

TIPOS DE CONFLICTOS Entre los tipos de conflictos se encuentran los conflictos funcionales que son formas constructivas. Estos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño. A parte se encentran los conflictos disfuncionales que son formas destructivas de conflictos. Estos conflictos estorban el desempeño del grupo. Para poder distinguir los conflictos funcionales de los disfuncionales hay que contemplar el tipo de conflicto. En concreto, hay tres tipos: de tareas, de relaciones y por los procesos. Los conflictos de tareas se relacionan con el contenido y las metas del trabajo. Los conflictos de relaciones se generan en las relaciones interpersonales. Los conflictos por los procesos se relacionan con la forma de hacer el trabajo. En los estudios se demuestra que los conflictos de relaciones casi siempre son disfuncionales porque resulta que las fricciones y las hostilidades entre personas que vienen con estos conflictos aumentan los choques de personalidades y reducen la comprensión mutua, lo que obstaculiza a realización del trabajo. Por otro lado, los conflictos por procesos de baja intensidad y los conflictos por las tareas de intensidad escasa o moderada son funcionales. Para que los conflictos por los procesos sean productivos, éstos deben ser ligeros. Las discusiones intensas sobre quién debe hacer qué se vuelve disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los roles de tarea, aumentan el tiempo en que s completan las tareas y lleva a los integrantes a trabajar con fines opuestos. Los conflictos de tareas de intensidad escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el desempeño del grupo porque estimulan la discusión de las ideas que ayudan al grupo a desempeñarse mejor.
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EL PROCESO DEL CONFLICTO El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados. El proceso del conflicto
ETAPA I Oposición o Incompatibilidad potencial Condiciones antecedentes *Comunicación *Estructura *Variables personales ETAPA II Cognición y Personalización ETAPA III Intenciones ETAPA IV Conducta ETAPA V Resultados

Conflicto percibido

intenciones de Manejo de conflictos *Competir *Colaborar *Llegar a un arreglo *Evadir *Ceder

Conflicto abierto *Comportamiento De una parte *Reacción de la otra

Mayor desempeño del Grupo Menor Desempeño del grupo

Conflicto sentido

Etapa I: Oposición O Incompatibilidad Potencial
La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto. No conducen forzosamente a él, pero es necesaria una de estas condiciones para que aflore. En aras de la simplicidad, estas condiciones se han condensado en tres categorías generales: variables de comunicación, estructura y personales.

Comunicación. Representa las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semánticas,
malos entendidos y ruido en los canales de comunicación. En una revisión de las investigaciones se observa que diferentes connotaciones de las palabras, jerga, intercambio insuficiente de información y ruido en el canal son barreras para la comunicación y condiciones antecedentes potenciales de conflictos. Las pruebas muestran que surgen dificultades semánticas como resultado de diferencias de capacitación, percepción selectiva e información inadecuada sobre los demás. También en las investigaciones se ha revelado un resultado curioso: el potencial de los conflictos aumenta cuando hay mucha o muy poca comunicación. Al parecer, un incremento en la comunicación es funcional hasta cierto punto, luego del cual es posible excederse, lo que incrementa la
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viabilidad de los conflictos. Demasiada información, tanto como muy poca, tienden las bases para los conflictos. Más aún, el canal elegido para comunicarse puede tener una influencia que estimule la oposición. El filtrado que ocurre a medida que la información pasa entre los miembros formales o previamente establecidos abre oportunidades potenciales para que surjan conflictos.

Estructura. El término estructura comprende variables como el tamaño del grupo, grado
de especialización de las tareas asignadas a los miembros, límites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre los grupos. En las investigaciones se indica que el tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan los conflictos. Cuanto mayor sea el grupo y más especializadas sus actividades, mayor la probabilidad de que haya un conflicto. Se ha descubierto que la antigüedad guarda una relación inversa con los conflictos. El potencial de conflictos es mayor cuando los integrantes son jóvenes y la rotación elevada. Cuanto mayor sea la ambigüedad en la definición de quién tiene la responsabilidad de las acciones, mayor la posibilidad de que surjan conflictos. La ambigüedad sobre los límites aumenta las luchas entre los grupos por el control de los recursos y el territorio. En las organizaciones, los grupos tienen metas diversas. Esta diversidad de metas de los grupos es una fuente importante de conflictos. Cuando los grupos siguen fines distintos, algunos de los cuales son contradictorios hay mayores probabilidades de que surjan conflictos. Hay indicios de que un estilo de liderazgo estricto aumenta la posibilidad de que surjan conflictos, pero las pruebas no son muy sólidas. Depender excesivamente de la participación también estimula los conflictos. Las investigaciones confirman que la participación y los conflictos están muy correlacionados, al perecer porque la participación fomenta las diferencias. También se ha descubierto que los sistemas de recompensas generan conflictos cuando un miembro gana a expensas de otro. Por último, si un grupo depende de otro o si su interdependencia hace que uno gane a costa del otro, se estimulan fuerzas contrarias.

Variables Personales. Nuestra última categoría de fuentes potenciales de conflictos
son las variables personales. Abarca los sistemas de valores de los individuos y las características de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales. Las pruebas indican que ciertos tipos de personalidad abren la posibilidad de que surjan conflictos. En el estudio de los conflictos sociales, la variable más importante y quizá la más ignorada radica en la diferencia de sistemas de valores. Estas diferencias, por ejemplo,
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A puede darse cuenta de que tiene un desacuerdo serio con B. pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quizá no tenga ninguna mella en el efecto que sienta por B. El segundo punto es que las emociones cumplen una función muy importante en la conformación de nuestras percepciones. 99 . desacuerdos cobre la contribución particular al grupo y la recompensa que se merece uno o la evaluación de si este libro es bueno. Como se dijo en la definición de conflicto. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. Las intenciones se separan como una segunda parte porque uno tiene que inferir las intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento. se ha descubierto que las emociones negativas conducen a una simplificación excesiva de los temas. Sin embargo. Una o más de las partes deben saber que se dan las condiciones. se requiere una percepción. En cambio. En primer lugar. Por ejemplo. Así.dan la mejor explicación de temas como perjuicios. frustración u hostilidad. En otras palabras. son juicios de valor si a John le molestan los negros y si Dana cree que esta postura revela su ignorancia. Muchos conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra las intenciones equivocadas. la definición del conflicto es importante porque delinea el conjunto de los arreglos posibles. la etapa II es importante porque es en la que se definen los temas en conflicto. Etapa II: Cognición Y Personalización En la etapa II se materializa el potencial de oposición o incompatibilidad. Etapa III: Intenciones Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. a adoptar una panorámica más amplia de la situación y a concebir soluciones más novedosas. Las diferencias en los sistemas de valores son causas importantes de conflictos. tensión. Es en el plano de lo sentido en el que los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad. Es la etapa del proceso en que las partes deciden sobre qué versa su conflicto. Este acto de encontrar el sentido es crucial porque la manera en que se define un conflicto hace mucho por señalar la clase de resultados que lo arreglarían. Estas condiciones sólo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto. pérdida de confianza e interpretación desfavorable del comportamiento de la otra parte. el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado. los sentimientos positivos aumentan la tendencia a ver relaciones potenciales entre los elementos de un problema. Hay que tener en cuenta dos puntos.

pues definen el objetivo de cada una. unos más quieren escapar. recurren a ellas constantemente y pueden pronosticarse bastante bien a partir de una combinación de características de personalidad e intelectuales. Ahora bien. Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto. es decir. cuando enfrentan un conflicto. los individuos tienen preferencias sobre las cinco intenciones de manejo de conflictos. por lo reglar hay una variación notable entre las intenciones y la conducta de una persona. A veces cambian en el decurso de un conflicto porque vuelven a plantearse los conceptos o por una reacción emocional al comportamiento de la otra parte.Además. algunos quieren a toda costa una situación en la que todos ganen. Por tanto. en las investigaciones se indica que las personas tenemos una disposición básica a manejar los conflictos de ciertas maneras. ceder (no egoísta y cooperador) y llegar a un acuerdo (estado entre el egoísmo y la cooperación). de modo que está no siempre refleja con exactitud aquellas. Comoquiera que sea. evadir (no egoísta y no cooperador). las intenciones de las personas no son fijas. colaborar (egoísta y cooperador). En particular. Se partió de dos dimensiones: cooperación (el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses da la otra) y egoísmo (el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses) y se identificaron cinco intenciones: competir (egoísta y no cooperador). Dimensiones de las intenciones de manejo de conflictos egoísta Competir Colaborar egoísmo Llegar a un arreglo No egoísta Evadir No coopera Ceder Coopera Cooperación 100 . acaso sea más apropiado pensar que las cinco intenciones son relativamente fijas y no que son opciones entre las que los individuos escogen las que correspondan a la situación conveniente. Están cinco intenciones se representan en la obra de un estudioso que trató de identificar las principales intenciones de manejo de conflictos. algunos otros quieren ser solícitos y todavía pretenden dividir la diferencia. otros buscan la solución óptima.

una parte está dispuesta a sacrificarse. Cuando una parte trate de apaciguar a su oponente. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condición de estímulo independiente de las intenciones. se centra en la etapa IV. actos y reacciones de las partes en conflicto. Por tanto. se comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses. Llamamos ceder a esta intención. Llegar A Un Acuerdo. Colaboración. Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo. a veces los comportamientos se desvían de sus intenciones originales. se dice que compite. cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto. Al llegar a un acuerdo no hay ganador ni un perdedor declarados. sino la disposición a razonar la causa del conflicto y aceptar una solución que da una satisfacción incompleta a los intereses de las dos partes. La etapa de la conducta abarca las declaraciones. Al colaborar. la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias.Competencia. la característica que distingue a esta intención es que las dos partes pretenden ceder algo. Etapa IV: Conducta Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas. Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos. Como resultado de errores de cálculo o falta de pericia. Cesión. con el fin de mantener la relación. Esto se debe a que es en la que los conflictos se vuelven visibles. Gama de intensidad de los conflictos Conflicto aniquilatorio Esfuerzos patentes por destruir al otro Agresiones físicas Ataques verbales Cuestionamiento o críticas a los demás Desacuerdos o malos entendidos menores Sin conflictos 101 . en lugar de ceder en varios puntos de vista. Evasión. estaría dispuesta a poner los interese de éste antes que los suyos propios. Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo. tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado beneficioso para todos. En otras palabras. Cuando una persona trata de satisfacer sus propios interese.

Técnica de manejo de conflicto Técnicas para resolver conflictos Solución de problemas Metas de orden superior Ampliación de recursos Evasión Allanamiento Arreglo Mandato Modificar la variable humana Modificar las variables estructurales Técnicas de estimulación de conflictos Comunicación Traer gente de fuera Reestructurar la organización Nombrar un abogado del diablo Expedir mensajes ambiguos o amenazadores para intensificar los conflictos. Cambiar la estructura formal de la organización y los esquemas de relaciones de las partes en conflicto mediante el cambio en el diseño de los puestos. Aplicar las técnicas del cambio conductual. espacio de oficina). alterar reglas y normas. En ella se encuentra una forma de visualizar las conductas conflictivas. creación de posiciones de coordinación. Apartarse de los conflictos o suprimirlos. ampliarlos puede ser una solución buena para todos. oportunidades de ascender. como capacitación en relaciones humanas para alterar las actitudes y los comportamientos que causan los conflictos. aumentar la interdependencia. Cuando un conflicto es causado por escasez de recursos (digamos dinero. Designar un crítico deliberado de la postura de la mayoría de los miembros. Modificar la estructura de los grupos. 102 Junta en persona de las partes en conflicto para identificar el problema y resolverlo en una discusión franca. transferencias. Incorporar en el grupo empleados con antecedentes. Fijar una meta común que no se pueda alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. Restar importancia a las diferencias al tiempo que se subrayan los interese comunes de las partes en conflicto. La intensidad de los conflictos se acentúa a medida que se asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva. Todos los conflictos se encuentran en alguna parte de esta gama. . En general.Ayuda pensar que la etapa IV es un proceso dinámico de interacción. indirectas y muy controladas de tensión. En la parte inferior tenemos los conflictos caracterizados por formas sutiles. Los conflictos funcionales están confinados a la parte baja de la gama. actitudes o estilos administrativos que difieran de los miembros actuales. y hacer otros cambios estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas. valores. La administración recurre a su autoridad formal para resolver el conflicto y comunica sus deseos a las partes. Cada parte del conflicto cede algo de valor. hay que dar por sentado que los conflictos que tocan esta parte superior son disfuncionales. etc.

estimula la creatividad y la innovación. En la figura se anotan las principales técnicas de solución y estimulación que permiten a los administradores controlar los niveles del conflicto. En ella se tratan varias técnicas de solución en la forma de intenciones de manejo de conflictos.Cuando un conflicto es disfuncional hay que pueden hacer las partes para evitar que se intensifique o ver que opciones hay si un conflicto es demasiado débil y es necesario intensificarlo. 103 . en tanto que un ambiente de conflictos constructivos y razonamiento crítico rodeaba las decisiones bien pensadas. por tanto. no es de sorprenderse. Los conflictos son un antídoto contra el pensamiento de grupo. Es difícil concebir una situación en la que agresiones abiertas o violentas sean funcionales. en las condiciones ideales. Los conflictos ponen en tela de juicio el estado de cosas y. si lo obstaculizan. Etapa V: Resultados La dialéctica de acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias. alienta el interés y la curiosidad entre los miembros. Al comparar seis decisiones importantes tomadas durante el régimen de cuatro presidentes estadounidenses se encontró que los conflictos redujeron la posibilidad de que el pensamiento de grupo se impusiera en las decisiones políticas. Las pruebas indican que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos. una consideración inadecuada de las alternativas pertinentes u otras fallas. Desde luego. Esto nos lleva a las técnicas de manejo de conflictos. Resultados Funcionales. pero hay numerosos casos en los que es posible imaginar que grados bajos o moderados de conflictos mejoran la eficacia de un grupo. impulsan la creación de ideas nuevas. si el conflicto termina en mejora del desempeño del grupo. En los estudios realizados en diversos entornos se confirma la funcionalidad de los conflictos. sobre todo aquellos que son inusuales o que defiende una minoría. provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluación y cambio. promueven la reevaluación de las metas y actividades del grupo y aumentan la probabilidad de que el grupo responda al cambio. las intenciones de una persona se manifiestan en comportamientos correspondientes. Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones. o disfuncionales. En las comparaciones se demostró que la conformidad entre los consejeros de un presidente se relacionaba con malas decisiones. Estas secuelas pueden ser funcionales. No permite que el grupo de tramite pasivamente a decisiones que quizá se funden en premisas débiles.

el desempeño tiende a mejorar más cuando hay conflictos entre sus miembros que cuando los acuerdos son bastantes generales. que los grupos homogéneos. en su variedad disfuncional. Entre las consecuencias menos deseables están que retardan la comunicación. Por ejemplo. se reduce la cohesión del grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. Otros han encontrado resultados semejantes: los grupos compuestos de miembros con intereses diferentes producen soluciones de más calidad para diversos problemas. el promedio de la mejora entre los grupos de más conflictos fue 73 por ciento mayor que en los grupos caracterizados por condiciones sin mayores conflictos. mayores probabilidades tenían de ser productivos. se demostró que entre los grupos establecidos. No les gusta oír negativas. Cómo Crear Conflicto Funcionales. los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia. principalmente en las grandes corporaciones estadounidenses. Y eso es lo que indican las pruebas. En casos extremos. En general se acepta que es un cometido arduo un conflicto funcional. pueden reducir la eficacia de los grupos.Hay pruebas de que los conflictos también guardan una relación positiva con la productividad. Muchas veces logran trepar la escalera en parte porque no irritan a la gente durante el 104 . no les gusta decir ni pensar nada negativo. Del mismo modo. En una síntesis aceptable diríamos: la oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo. en estudios de profesionistas (analistas de sistemas y científicos de investigaciones y desarrollo) se sustenta el valor constructivo de los conflictos. En una investigación de 22 equipos de analistas de sistemas se encontró que cuanto más incompatibles eran los grupos. Resultados Disfuncionales. Lo anterior nos lleva a pronosticar que la creciente diversidad cultural de la fuerza de trabajo aportará beneficios a la organización. La desaparición de una organización como resultado de demasiados conflictos no es tan extraña como perecería a primera vista. Se encontró que los científicos de investigación y desarrollo eran más productivos cuando había algún conflicto intelectual. En las investigaciones se demuestra que la heterogeneidad entre miembros de grupos y organizaciones aumenta la creatividad. mejora la calidad de las decisiones y facilita el cambio al incrementar la flexibilidad de las personas. Desde luego. En las investigaciones se observó que cuando los grupos analizaban las decisiones tomadas en lo individual por sus miembros. una abundante bibliografía documenta cómo los conflictos. Se conocen bien las consecuencias destructivas de un conflicto en el desempeño de un grupo u organización. Como dijo un asesor: ³una proporción elevadas de las personas que ascienden a la cumbre evitan los conflictos.

compradores que negocian con proveedores). NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS Definimos negociación como un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio. Estrategias De Negociación Hay dos métodos generales para negociar: negociación distributiva y negociación integradoras. Por el contrario. Las negociaciones filtran las relaciones de prácticamente todos los miembros de grupos y organizaciones. formadas por equipos y en las que los miembros trabajan con compañeros sobre los que tienen autoridad directa y con los que quizá no compartan ni el jefe. Tienen que aprender a recibir malas noticias sin parpadear. 105 . Un ingrediente común de las organizaciones que crean conflictos funcionales con éxito es que recompensan a los disidentes y castigan a quienes evitan los conflictos. pero no pueden mostrarlo. deben hacer preguntas tranquilos y ecuánimes: ¿Qué más puedes decirme? ¿Qué crees que debemos hacer? Un agradecimiento sincero por llamarle la atención sobre el asunto reducirá la probabilidad de que en el futuro los gerentes dejen de recibir estas comunicaciones.camino´. pero no se toleran en la feroz economía global de nuestros días. sin apretar los dientes. Otro estudioso postula que por lo menos siete de cada 10 personas en las empresas estadounidenses se callan cuando sus opiniones difieren de las de sus superiores. Sin embargo. En las organizaciones actuales. sin diatribas. las capacidades de negociar se vuelven cruciales. Estas culturas que se oponen a los conflictos quizá fueron aceptables en el pasado. vendedores que negocian con clientes. colegas y jefes. las no tan obvias (gerentes que negocian con empleados. con lo que dejan que los jefes cometan errores aun a sabiendas. Las organizaciones que no fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia. sin mirar al cielo. y las sutiles (cuando un trabajador acepta contestar el teléfono de un compañero durante algunos minutos a cambio de algún beneficio pasado o futuro). Hay las obvias (las negociaciones contractuales con el patrón). sin sarcasmos amargos. la verdadera dificultad para los gerentes es cuando oyen noticias que no quieren escuchar. Las noticias pueden hacer que les hierva la sangre y que se derrumben sus esperanzas.

es decir. es a expensas de la otra y viceversa. Cada uno tiene un objetivo que define lo que quiere conseguir y un punto de resistencia. la esencia de la negociación distributiva está en convenir quién se queda con qué tajada del pastel. Las partes A y B representan dos negociadores. Su característica sobresaliente es que opera en condiciones de suma cero. Entonces. tú pierdes Opuestos uno al otro Corto plazo Características integradoras Cantidad variable de recursos para distribuir Yo gano. Convenio de la zona de negociación Objetivo de parte A Punto de resistencia de la parte B Punto de resistencia de la parte A Objetivo de la parte B En esta figura se ilustra la esencia de la negociación distributiva.Negociación distributiva o integradora Características de la negociación Recursos disponibles Características distributivas Cantidad fija de recursos para distribuir Yo gano. La 106 . que cualquier ganancia de una parte. tu ganas Convergentes o congruentes Largo plazo Principales motivadores Principales interés Enfoque de las relaciones Negociación Distributiva. que marca el mínimo resultado aceptable y por debajo del cual suspenderían las negociaciones antes de aceptar un arreglo menos favorable.

en tanto que no lo es el del oponente y tratar de hacerlo sentir emocionalmente generoso para que acepte un resultado más cerca del objetivo propio. es preferible la negociación integradora que la distributiva. y en igualdad de circunstancias. habrá un margen de negociación en el que pueden satisfacer las necesidades de ambos. Negociación Integradora. El proceso de negociación Preparación y Planeación Definición de reglas básicas Aclaración y justificación Negociación y solución de problemas Conclusión e implantación 107 . Esto es porque la primera establece relaciones duraderas y facilita la colaboración en el futuro. En términos del comportamiento dentro de las organizaciones. la táctica de uno se centra en tratar de que el oponente acepte su objetivo o se acerque lo más posibles. mientras que en la negociación distributiva una de las partes pierde. Es raro ver que no hay negociaciones integradoras en las organizaciones pero esto radica en las condiciones necesarias para que funcione esta negociación: partes que dan información y son honestas sobre sus intereses. capacidad de confiar unos en otros y disposición común a ser flexibles.región entre estos dos puntos compone el margen de aspiración de cada uno. no es de sorprender que las negociaciones adopten una dinámica de ganar a toda costa. Siempre que se superpongan los márgenes de aspiración de A y B. Al emprender una negociación distributiva. argumentar que el objetivo es justo. A diferencia de la distributiva. negociación y solución de problemas y conclusión e implantación. se crean animosidades y se ahondan las divisiones cuando las personas tienen que trabajar juntas continuamente. Entre los ejemplos de esta táctica se encuentra convencer al oponente de la imposibilidad de que consiga su objetivo y de lo aconsejable que es llegar a un acuerdo cerca del objetivo de uno mismo. Puesto que estas condiciones no se dan a menudo en las organizaciones. Proceso De Negociación El proceso de negociación se divide en cinco fases: preparación y planeación. Vincula a los negociadores y permite que se levanten de la mesa de negociaciones con la sensación de que alcanzaron una victoria. aclaración y justificación. parte de la suposición de que hay uno o más acuerdos que pueden dar una solución en la que todos ganen. definición de las reglas básicas. sensibilidad de cada cual a las necesidades de los demás.

¿Cuál es la naturaleza del conflicto? ¿Cuáles son los antecedentes que desembocaron en esta negociación? ¿Quiénes están involucrados y cuál es su impresión del conflicto? ¿Qué quiere obtener de la negociación? ¿Cuáles son las metas de usted? Por ejemplo. para mantener la atención enfocada. si es gerente de compras y su meta es conseguir una reducción significativa de los costos de su proveedor. se debe determinar la mejor alternativa para un acuerdo negociado (MAPAN). ampliarán. que determina el valor mínimo aceptable en la negociación de u acuerdo. Cuando se termino la planeación y se trazo una estrategia. Después de aclarar las posturas iniciales. Definición De Las Reglas Básicas. A veces ayuda poner las metas por escrito y trazar una gama de resultados. las dos partes explicarán. Si se llega a una negociación con una buena idea de cuál es la MAPAN de la otra parte. se utiliza para trazar una estrategia. Ya que se ha reunido la información. reforzarán. sino que es una oportunidad para informarse y aprender uno del otro sobre los asuntos que se están negociando. Cualquier oferta que se reciba y que sea mayor que la MAPAN es mejor que un callejón. Éste es el momento en el que se podría dar a la otra parte cualquier documentación que respalde el problema. Se puede preparar también una evaluación de las que se cree que son las metas de la otra parte en la negociación. 108 . y justificarán sus demandas originales. tanto la de una parte como la otra. ¿Qué es probable que pida? ¿Qué tan firme está en su posición? ¿Qué intereses ocultos o intangibles podrían ser importantes para la otra parte? Si uno anticipa la postura del oponente. se estará en mejor posición para cambiarla. Por el contrario. asegúrese de que esta meta tiene la mayor importancia en las discusiones y no que quede oculta por otros temas. ¿Quiénes van a negociar? ¿En dónde? ¿Qué plazos se fijarán? ¿A qué temas se limitará la negociación? ¿Habrá un procedimiento para destrabar las pláticas si se estancan? En esta fase las partes también intercambian sus propuestas y demandas iniciales. está mejor equipado para responder a sus argumentos con hechos y cifras que respalden su posición. aclararán. hay que hacer la tarea. Como parte de la estrategia. Aclaración Y Justificación. no cabe esperar tener éxito en la negociación si no puede hacer al otro lado una oferta que le parezca más atractiva que su MAPAN. aunque no sea capaz de cumplirse. Esta parte no tiene que ser de confrontación. por qué son importantes y cómo llego cada uno a sus demandas iniciales.Preparación Y Planeación. se está listo para definir con la otra parte las reglas y guías básicas para la negociación. del más deseado al mínimo aceptable. Antes de comenzar a negociar.

Conclusión E Implantación. en la mayoría de los casos la conclusión del proceso de negociación no es nada más formal que un apretón de manos. La última fase del proceso de negociación consiste en formalizar el acuerdo alcanzado y desarrollar los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. En las evaluaciones generales de la relación entre personalidad y negociación se encuentra que las características de personalidad no tienen un efecto significativo directo ni en el proceso de la negociación ni en sus resultados. las diferencias de género. Temas De La Negociación Concluimos nuestra exposición de la negociación con un repaso de cuatro temas contemporáneos: la función de las características de personalidad. En situaciones en que las mujeres y hombres tienen un poder semejante. En las investigaciones se indica que los gerentes con menos poder. La esencia del proceso de negociación es la toma y daca real al discutir a fondo un acuerdo. pero las pruebas no lo confirman. tratan de apaciguar a sus oponentes y aplican tácticas de convencimiento más suaves que la confrontación directa y las amenazas. cualquiera que sea su sexo. pues indica que hay que enfocarse en los asuntos y los factores de la situación en cada negociación y no en la personalidad del oponente. En las negociaciones importantes (lo que abarca tanto contratos laborales como los términos de un préstamo para comprar un bien inmueble o una oferta para un puesto directivo) también hay que acordar los detalles en un contrato formal. Se ha postulado que esta diferencia se debería a que hombres y mujeres conceden valores distintos a los resultados. Es aquí donde ambas partes tienen que hacer las concesiones. el efecto de las diferencias culturales en los estilos de negociar y el recurso a terceros para resolver las diferencias.Negociación Y Resolución De Problemas. Función De Las Características De Personalidad. Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Las mujeres que 109 . si bien la diferencia es pequeña. Diferencias De Género En Las Negociaciones. Esta conclusión es importante. No obstante. La idea de que las mujeres son más agradables en las negociaciones obedece quizá a que se confunde el género con la falta de poder que aqueja a las mujeres en las organizaciones grandes. Un estereotipo muy difundido es que en las negociaciones las mujeres cooperan más y son más gratas que los hombres. Sin embargo. no debe haber diferencias significativas en sus estilos de negociación. se sabe que los hombres negocian mejores resultados que las mujeres.

las tácticas seguidas y hasta en el lugar donde se celebren las negociaciones. A los franceses les gustan los conflictos. Los chinos también alargan las negociaciones. Además. Pero la situación es la clave de si la medición tendrá éxito. dan largas a los asuntos y condicionan su amistad al acuerdo final. se toman mucho tiempo para negociar los acuerdos y no están muy interesados en si sus oponentes simpatizan o no con ellos. Este tercero cumple cuatro funciones básicas: mediador. Hasta este punto hemos tratado las negociaciones directas. acuden a un tercero que los ayude a encontrar una solución. Los negociadores astutos de otros países. ocasionalmente individuos o representantes de grupos llegan a un punto muerto y no consiguen resolver sus diferencias en las negociaciones directas. los antecedentes culturales son importantes: los estilos de negociar varían con las culturas nacionales. Justo cuando uno cree que ha precisado hasta el mínimo detalle y que se ha llegado a una solución final con un ejecutivo chino. los chinos negocian para establecer una relación y el compromiso de colaborar. la mediación es más eficaz si los conflictos son 110 . Como los japoneses. Los mediadores se convocan mucho en las negociaciones obrero-patronales y en los desacuerdos de carácter civil. Mediador. A menudo tienen fama por pensar y actuar en contra de los otros. La tasa de acuerdos es de aproximadamente 60 por ciento y una satisfacción de los negociadores de 75 por ciento. Es un tercero neutral que facilita una solución negociada mediante razonamientos. más que para atar todos los cabos sueltos. los conflictos no pueden ser muy intensos. Aunque no parece que haya una relación directa significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo de negociación. el énfasis relativo en el trabajo o en las relaciones personales. Como resultado. éste sonríe y comienza el proceso de nueva cuenta. persuasión.tienen puestos gerenciales se muestran menos confiadas al anticipar una negociación y se sienten menos satisfechas con su desempeño al terminar al proceso. Sin embargo. aunque su desempeño y sus resultados sean equivalentes a los obtenidos por hombres. sugerencias de alternativas. Negociaciones Con Terceros. En todo el mundo se conoce a los estadounidenses por su impaciencia y su afán por ser queridos. El contexto cultural de la negociación influye significativamente en la cantidad y el tipo de preparación para una negociación. Esta última conclusión apunta a que las mujeres se castigan injustamente por no entablar negociaciones cuando seria para su beneficio. pero eso es porque ellos creen que las negociaciones nunca terminan. La eficacia general de una negociación mediada es impresionante. conciliador y consultor. árbitro. para sacar provecho de estas características. etc. pues las partes en conflicto deben estar motivadas para negociar y resolver sus disputas. En tales casos. Diferencias Culturales En Las Negociaciones.

Por tanto. Conciliador. Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución creativa de un problema mediante la comunicación y al análisis. Por último. este método tienen un objetivo de largo plazo: formar impresiones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. pretende ayudar a las partes para que aprendan a entenderse y a trabajar entre ellas. Es difícil comparar se eficacia con la mediación porque se superponen en buena medida. apoyado en sus conocimientos del manejo de conflictos. laborales. por tanto. interpretar mensajes y convencer a las partes de desarrollar acuerdos. Su una parte siente una derrota apabullante. Que tenga o no tenga un lado negativo depende de cuán duro parezca el árbitro. También se ocupan de acopiar hechos.moderados. En la práctica. El arbitraje puede ser voluntario u obligatorio. Árbitro. Es un tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal entre negociador y el oponente. La gran ventaja del arbitraje sobre la mediación es que siempre termina en un arreglo. sin duda que estará insatisfecha y es poco probable que acepte con donaire la decisión del árbitro. familiares y comunitarias. 111 . los conciliadores son más que meros conductos de comunicación. Es un tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. La conciliación se usa mucho en las disputas internacionales. la impresión que causa el mediador es importante: para que funcione. el conflicto puede resurgir más adelante. debe ser considerado neutral y no impositivo. La autoridad del árbitro varía de acuerdo con las reglas fijadas por los negociadores. Consultor. A diferencia de las funciones anteriores el consultor no arregla asuntos sino que mejora las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a los acuerdos por ellas mismas. En lugar de proponer soluciones específicas.

Es decir. El estrés en sí no es necesariamente malo.UNIDAD VI ³ESTRÉS LABORAL´ CONCEPTO DE ESTRÉS El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad. Aunque por lo regular se trata en un contexto negativo. Debe percibirse una incertidumbre sobre los resultados y éstos deben ser importantes. no hay estrés. el estrés es mayor entre los individuos que no están seguros sobre si van a ganar o perder y menor para quienes piensan que su victoria o derrota es segura. Se necesitan dos condiciones para que el estrés potencial se haga real. Las primeras impiden hacer lo que uno desea. restricción o exigencia relacionada con lo que desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante. Cualesquiera que sean las condiciones. Que se conviertan en estrés real depende de diferencias individuales como experiencia laboral y personalidad. Si el resultado ganador o perdedor no es importante. el estrés se asocia con restricciones y demandas. vencer la restricción o evitar la carencia. CAUSAS DEL ESTRÉS En el modelo del estrés se identifican tres conjuntos de factores: 1) ambientales 2) organizacionales e 3) individuales Que son Orígenes potenciales de estrés. Las segundas se refieren a la carencia de algo que uno quiere. Pero la importancia también es crucial. En general. también tiene un valor. sólo se manifiesta el estrés cuando hay incertidumbre sobre si será posible aprovechar la oportunidad. Es una oportunidad cuando ofrece una ganancia potencial. 112 .

SÍNTOMAS DEL ESTRÉS El estrés se manifiesta de varias maneras. Por ejemplo, un individuo que experimenta niveles altos de estrés puede presentar hipertensión arterial, úlceras, irritabilidad, dificultades para tomar decisiones rutinarias, pérdida de apetito, proclividad a los accidentes, etc. Estos aspectos se resumen en tres categorías generales: 1) Síntomas fisiológico 2) Síntomas psicológicos y 3) Síntomas conductuales.

Modelo del estrés Orígenes posibles Consecuencias

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ESTRÉS Y DESEMPEÑO EN EL TRABAJO Casi todos sabemos que el estrés laboral es un problema creciente en las organizaciones. Nuestros amigos nos hablan de su estrés por sobrecarga de trabajo y que trabajan más horas porque redujeron el personal de su compañía, nuestros padres hablan de la falta de estabilidad laboral en el mundo actual y rememoran una época en la que trabajar en una compañía grande era sinónimo de seguridad para siempre. Leemos encuestas en las que los empleados se quejan del estrés que se genera al tratar de equilibrar las responsabilidades del trabajo y la familia. El estrés y su desempeño en el trabajo se puede explicar más abundantemente y objetivamente con las causas y los síntomas del estrés por ello lo desarrollo a continuación.
Demasiado trabajo para tan poco tiempo Como las compañías despiden empleados, los que quedan deben hacer un Trabajo que les exige más tiempo y más energía. En una muestra estadounidense de trabajadores de todo el país se encontró que. Se sienten sobrecargados de trabajo Están abrumados por la carga del trabajo No tienen tiempo para reflexionar No tienen tiempo para examinar sus tareas Tienen que combinar demasiadas tareas 54% 55% 59% 56% 45%

Causas del estrés Factores Ambientales. Así como la incertidumbre del ambiente influye en el diseño de
la estructura de una organización, también ejerce una influencia en los niveles de estrés de los empleados. Los cambios en el ciclo comercial generan incertidumbres económicas. Las incertidumbres políticas no crean estrés entre los norteamericanos, como lo hacen con los trabajadores de países como Haití o Venezuela. La razón obvia es que Estados Unidos y Canadá tienen sistemas políticos estables en los que los cambios se dan de manera ordenada. Sin embargo, las amenazas y los cambios políticos pueden inducir estrés incluso en países como Estados Unidos y Canadá. La incertidumbre tecnológica es el tercer factor ambiental que produce estrés. Como las innovaciones pueden volver obsoletas las habilidades y la experiencia de los empleados en un lapso muy breve, computadoras, sistemas robóticos, automatización y otras innovaciones tecnológicas son una amenaza para muchas personas y les producen estrés. El terrorismo es una fuente de estrés ambiental creciente en el siglo XXI. Por ejemplo, los israelíes han enfrentado esta amenaza desde hace mucho y aprendieron a hacerlo. Por su parte, para los estadounidenses el 11 de septiembre abrió la puerta para tensiones relacionadas con el terrorismo, como trabajar en
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rascacielos, volar o asistir a espectáculos en masas, así como preocupaciones por la seguridad.

Factores Organizacionales. No son pocos los factores de la organización que causan
estrés. Las presiones para evitar errores o terminar las tareas en un plazo fijo, la sobrecarga de trabajo, jefes insensibles y exigentes y compañeros desagradables son algunos ejemplos. Se clasifican estos factores por exigencias de las tareas, de los roles e interpersonales, estructura de la organización, liderazgo organizacional y etapa de la vida de la organización. Las exigencias de las tareas son factores que se relacionan con el trabajo de una persona. Abarcan el diseño del puesto (autonomía, la variedad de las tareas, grado de automatización), condiciones laborales y disposición física del trabajo. Las exigencias del rol se relacionan con las presiones que se imponen a una persona por el rol que cumple en la organización. Los conflictos de roles crean expectativas que no es fácil conciliar o cumplir. La sobrecarga de trabajo se experimenta cuando se espera que el empleado haga más de lo que el tiempo permite. Se genera una ambigüedad de roles cuando el empleado no entiende bien las expectativas del rol y no está seguro de qué debe hacer. Las exigencias interpersonales son las presiones que ejercen otros empleados. La falta de apoyo social de los compañeros y las malas relaciones interpersonales pueden causar estrés, especialmente en los empleados con grandes necesidades sociales. La estructura de la organización define el grado de diferenciación de la organización, el grado de las reglas y normas y donde se toman las decisiones. Las reglas excesivas y la falta de participación de las decisiones que afectan al empleado son ejemplos de variables estructurales que pueden ser fuentes de estrés. El liderazgo organizacional representa el estilo gerencial de los altos ejecutivos de la organización. Algunos directores generales crean una cultura que se caracteriza por tensión, miedo y ansiedad. Ejercen presiones poco realistas para desempeñar el trabajo en plazos breves, imponen unos controles demasiado rígidos y despiden por rutina a los empleados que no dan el ancho. Las organizaciones recorren un ciclo. Es decir, crecen, maduran y al final declinan. La etapa de la vida de la organización, es decir, en qué punto se encuentra de este ciclo de cuatro fases, crea problemas diferentes y presiones para los empleados. Las etapas de fundación y declinación son particularmente estresantes. La primera se caracteriza por mucha excitación e incertidumbre, mientras que la segunda impone recortes, despidos y
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algunos empleados son malos administradores de su dinero o tienen deseos que al parecer exceden siempre su capacidad de ganarlo. En estudios realizados en tres diferentes organizaciones se encontró que los síntomas del estrés declarados antes de comenzar el trabajo dan cuenta de la mayor parte de la variación en los mismos síntomas al cabo de nueves meses. Los Factores Estresantes Se Acumulan. Principalmente. Cada factor estresante nuevo y persistente se suma al grado de estrés de una persona. originarse en la propia persona. puede ser la gota que derrame el vaso. aceleraba al ritmo cardiorrespiratorio. Un hecho que se pasa por tanto cuando se examinan los factores estresantes uno por uno es que el estrés es un fenómeno de acumulación.otra clase de incertidumbres. de hecho. un factor importante que influye en el estrés es la disposición básica de la persona. Sus investigaciones concluyeron que el estrés podría producir cambios en el metabolismo. Factores Individuales. nuestra última categoría abarca los factores de la vida privada de los empleados. Si queremos evaluar el nivel total de estrés que sufre un individuo. Síntomas Del Estrés Síntomas Fisiológicos. problemas económicos personales y características propias de la personalidad. Si esto es cierto. un factor estresante podría ser poco estresante por sí mismo. Cualquiera que sea el ingreso. tenemos que sumar el estrés provocado por las oportunidades. Es estrés es menor en la etapa de madurez. los síntomas de estrés manifestados en el trabajo podrían. estos factores son los asuntos familiares. pero las experiencias y dificultades por las que pasan en las otras 120 o más horas que tiene la semana pueden verter en el trabajo. pero si se añade a niveles muy elevados de estrés. El estrés se acumula. durante la cual las incertidumbres son las menores. La persona promedio trabaja de 40 a 50 horas por semana. Los problemas económicos que surgen cuando los individuos desbordan sus recursos financieros son otro grupo de problemas personales que provocan estrés a los empleados y los distraen del trabajo. la ruptura de una relación y las dificultades de conducta de los hijos son ejemplos de problemas de relaciones que causan en los empleados estrés que no pueden dejar en la puerta cuando llegan al trabajo. Por tanto. Así. las restricciones y las demandas. aumentaba 116 . La mayor parte del interés anterior en el estrés se dirigía a los síntomas fisiológicos. Esto llevó a los investigadores a concluir que algunas personas poseen una tendencia inherente a acentuar los aspectos negativos del mundo en general. es decir. La razón se debía básicamente al hecho de que especialistas en salud y ciencias médicas abordaban la materia. Las dificultades matrimoniales.

Curva normal de la relación entre estrés y desempeño laboral Elevado Desempeño Bajo Poco estrés alto 117 . Pero. aburrimiento y demoras. provocaba jaquecas e inducía ataques al corazón. autoridad y responsabilidades del trabajo. De hecho. retroalimentación e identidad crean estrés y reducen la satisfacción y la participación. lo que se atribuye a la complejidad de los síntomas y la dificultad de medirlos objetivamente. Hay pocas relaciones constantes. autonomía.la tensión arterial. El estrés puede causar insatisfacción. A nosotros nos interesan actitudes y comportamientos. es de la mayor relevancia el hecho de que los síntomas fisiológicos tienen la menor pertinencia para los estudiantes del CO. esta insatisfacción es el efecto psicológico más simple y más obvio del estrés. cuando las personas ocupan puestos que les imponen demandas numerosas y contradictorias o en las que falta claridad sobre los deberes. El estrés laboral causa insatisfacción con el trabajo. No está claro cuál es el vínculo entre el estrés y síntomas fisiológicos particulares. importancia. Del mismo modo. aumentan el estrés y la insatisfacción. por ejemplo. por tanto. pero las pruebas señalan que los trabajos que dan a quienes los realizan menos variedad. Síntomas Psicológicos. ansiedad. cuando menos control tienen las personas sobre el ritmo de su trabajo. Las evidencias indican que. mayor es su insatisfacción y su estrés. Se necesitan más investigaciones para aclarar la relación. las otras dos categorías de síntomas nos parecen más importantes. irritabilidad. Pero el estrés también se expresa en otros estados psicológicos. tensión.

MÉTODO PARA EL MANEJO DE ESTRÉS Desde el punto de vista de la organización. Se han realizado numerosas investigaciones de la relación entre estrés y de desempeño. faltas y rotación. es que este grado de estrés puede ser funcional y aumentar el desempeño de los trabajadores. a la administración no le preocupa si los empleados experimentan un estrés bajo o moderado. La razón. incluso un estrés moderado puede tener una influencia negativa sobre el desempeño en el largo plazo. En efecto. Un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su estrés. habla apresurada. así. así como cambios en los hábitos de alimentación. no podemos subestimar los costos del estrés laboral. Pero demasiado estrés impone restricciones o exigencias inalcanzables en las personas. es probable que los trabajadores y la dirección tengan nociones diferentes de lo que constituye un grado aceptable de estrés en el trabajo. exige la intervención de la administración. Es decir. incluso grados bajos de estrés les podrían parecer indeseables. entre otras. baja. La explicación de la curva normal es que un estrés moderado estimula el organismo y aumenta su capacidad de reaccionar. 118 . más intensamente o con más rapidez. cuyo desempeño. Desde el punto de vista de los individuos. pero no es de esperar que todos los vean de esta manera. Este esquema en forma de campana también describe la reacción al estrés con el paso del tiempo. El esquema más estudiado en la bibliografía sobres estrés y desempeño es la relación de la curva normal o curva de campana o curva U invertida.Sistemas Conductuales. Así. En términos monetarios. Pero un estrés elevado o incluso uno bajo sostenido mucho tiempo puede reducir el desempeño de los empleados y. como resultado. Los síntomas del estrés que se relacionan con la conducta incluyen cambios en la productividad. así como a los cambios de intensidad. agitación y trastornos del sueño. Por tanto. los individuos desempeñan sus tareas mejor. así como un estrés de intensidad continuada desgasta al sujeto y agota sus recursos energéticos. Un estrés limitado puede ser benéfico para el desempeño de los empleados. Métodos Individuales. mayor consumo de tabaco o alcohol. Esto explicaría por qué el personal se rota de continuo y por qué es inusual encontrar personas que hayan pasado la mayor parte de su carrera en ese medio. de hacerlo así se exponen al riesgo de padecer el síndrome burnout. Lo que la administración considere un estimulo positivo para que no deje de correr la adrenalina le parecerá a los empleados una presión excesiva. Las estrategias individuales que han resultado eficaces son.

Por tanto. trote. Estas formas de ejercicio aumentan la capacidad cardiaca. Desde hace mucho los médicos recomiendan. extender la red de apoyo social es un medio para reducir el estrés. aumentar el ejercicio. alejan la mente de las presiones del trabajo y ofrecen una válvula de escape. caminata. cuando está más alerta y es más productivo. para enfrentar niveles excesivos de estrés. También es importante el hecho de que el estado de relajación profunda produce cambios significativos en el ritmo cardiaco. Las personas pueden aprender a reducir el estrés mediante técnicas de relajación. mejorar la comunicación en la empresa. hipnosis y biorretroalimentación. como tales. la tensión arterial y otros factores fisiológicos. aprender a relajarse y extender la red de apoyo social. El objetivo es alcanzar un estado de relajación profunda en el que uno siente el cuerpo descansado. y ciclismo.adoptar técnicas de administración del tiempo. Muchas personas manejan mal su tiempo. puede modificarlos o cambiarlos. Lo que tienen que cumplir para cierto día o semana no tiene por qué ser inalcanzable si aprovechan su tiempo. Si se cuenta con alguien que escuche nuestros problemas y que ofrezca un punto de vista más objetivo sobre las situaciones. La administración controla varios de los factores que producen estrés. particularmente las demandas de tareas y roles y la estructura de la organización y. desprendido del entorno y desapegado de las sensaciones corporales. como aeróbicos. como la meditación. ofrecer sabáticos a los trabajadores y establecer programas corporativos de bienestar. llega a lograr el doble que la persona que no se organiza. comprender o explicar los principios básicos de la administración del tiempo sirve a los individuos para enfrentar mejor las tensiones creadas por las exigencias del trabajo. natación. La relajación profunda de 15 a 20 minutos diarios libera tensión y despierta en la persona un sentimiento pronunciado de paz. Unos cuantos de entre los más conocidos de estos principios son: 1) 2) 3) 4) Hacer listas diarias de las actividades que se deben completar Asignar prioridades a las actividades según su importancia y urgencia Programar las actividades de acuerdo con sus prioridades Conocer nuestro ciclo diario y ocuparse de las partes más exigentes del trabajo en los momentos altos de su ciclo. Métodos Organizacionales. reducen el ritmo cardiaco en reposo. capacitación de los empleados. El empleado bien organizado. También poder hablar con amigos y familiares y compañeros proporciona un escape cuando el estrés se vuelve excesivo. 119 . el ejercicio que no es de competencia. Por tanto. Entre las estrategias que puede considerar se encuentran mejorar la selección de personal y la colocación en los puestos.

no todos los empleados quieren puestos enriquecidos.Ciertos trabajos son más estresantes que otros pero. Una extensión del rediseño del trabajo que ha recibido considerable atención consiste en permitir a los empleados tomar siestas breves en el horario de trabajo. Al concederles la voz en las decisiones que influyen directamente en su desempeño laboral. Si los individuos prefieren la estructura y las rutinas. Fijar metas puede reducir el estrés. concluimos que los individuos se desempeñan mejor cuando tienen metas concretas y estimulantes. Pero como señalamos a propósito del diseño del trabajo. Por tanto. Desde luego. sabemos que personas con poca experiencia o que tienen un locus de control externo son más propensas a padecer estrés. Del mismo modo. Además. de acuerdo con extensas investigaciones. El estrés producido por el rol es perjudicial porque los empleados no están seguros sobre metas. Rediseñar los puestos para dar a los empleados más responsabilidades. Dada 120 . Aumentar la comunicación organizacional formal con los empleados reduce la incertidumbre porque aminora la ambigüedad de funciones y los conflictos de roles. la administración no debe limitarse a contratar únicamente trabajadores experimentados con locus de control interno. ambigüedad de roles y tensión. Por ejemplo. los administradores deben pensar en aumentar la participación de los empleados en la toma de decisiones. también difiere la respuesta que dan los individuos en las situaciones de estrés. aparte de que motiva. la retroalimentación sobre las metas reduce la incertidumbre sobre el desempeño real. Las metas concretas que los empleados perciben como asequibles aclaran las expectativas de desempeño. el rediseño correcto para empleados con pocas necesidades de crecimiento será de menos responsabilidad y más especialización. reduce el estrés. la siesta ya no es sólo para los preescolares. Así. El resultado es que el empleado siente menos frustración. pero estos individuos se adaptan mejor a los trabajos estresantes y los realizan mejor. reducir la variedad de capacidades disminuirá de paso las incertidumbres y el estrés. En las decisiones de selección y colocación deben tomarse en cuenta estos factores. Cada vez más compañías descubren que permitir a los empleados recuperar 10 a 30 minutos de sueño después del mediodía aumenta la productividad y hace que se equivoquen menos. la administración aumenta su control y reduce este estrés del rol. ahondar el significado de su trabajo. la forma como serán evaluados. además de que reciben retroalimentación sobre su progreso para alcanzarlas. por ende. proporcionarles mayor autonomía y más retroalimentación disminuye el estrés porque estos factores conceden a los trabajadores mayor control sobres sus actividades y aminoran su dependencia de los demás. etc. expectativas. Al parecer. la capacitación aumenta la eficacia personal y. Con establecimientos de metas.

Nuestra última sugerencia es ofrecer programas de bienestar financiados por la organización.la importancia que tienen las percepciones como moderadoras de la relación entre la respuesta y el estrés. física y mental. Las empresas que instituyeron los programas de bienestar han cosechado beneficios abundantes. amenazas y oportunidades no son más que interpretaciones y que las interpretaciones pueden ser afectadas por la influencia se símbolos y acciones comunicadas por la administración. de los empleados. las organizaciones no son altruistas y esperan una retribución por lo que invierten en los programas de bienestar. 121 . la administración también puede recurrir a la buena comunicación como medio de moldear las percepciones de los empleados. Desde luego. Recuerde que lo que los empleados consideren exigencias. Estos programas se enfocan en la condición total.

y esto se debe especialmente a que uno ya como trabajador ha vivido muchas cosas parecidas o iguales a las contenidas en el libro y en este trabajo. que es por lo que se realizan tantos estudios. que en dados momentos son factores que se logran a expensas de la explotación del individuo o del abuso de la persona físicamente y mentalmente dando en muchas ocasiones el resultado de uno de los factores más negativos de las empresas a nivel mundial la rotación. en si yo como conclusión debe expresar mi punto de vista de todo el contenido de la materia. Pero no todo es malo. experiencia y muchos más de nuestras capacidades individuales son un aportación y un factor muy importante dentro de una organización y como diferenciación de nuestro comportamiento dentro de una organización. como poder dar más de nosotros y claro esto está incluido en este material. para ver como se puede sacar provecho de cada uno de los factores que intervienen en el individuo. del libro y por mi material de trabajo. pero ello no lleva a aun a ningún lado. habilidades.CONCLUSIÓN La conclusión es una de las partes de un trabajo más complicadas de elaborar. como yo ya le había comentado en la introducción y en su cubículo. pues esta explicado y escrito de una forma tan sencilla que inmediatamente uno se identifica con el autor y con el contenido de cada unidad y tema. y con ayuda del libro pues realmente se hace hasta fácil. en el grupo y en la estructura de la organización con el objetivo claro de poder lograr las metas organizacionales que tiene la empresa. En si todo el estudio de la materia es como lograr tener éxito en las metas de las empresas convirtiendo algunos factores negativos del individuo en factores productivos para la empresa. nos ha mostrado que nuestras cualidades. la materia es muy interesante y muy completa. Nuestra experiencia laboral nos ha dado los conocimientos empíricos de la materia. así como el ausentismo y la pérdida de millones y millones de dólares por estos factores. no hasta que entre en práctica la materia. valores. facilitándolo con muchos ejemplos el libro nos adentra más en el campo laboral y organizacional de nuestras vidas. pues dentro del libro también nos explican como poder llevar a cabo cada una de las actividades sin ser perjudicados y además. 122 . pues uno de los estudios y objetivos de la materia es poder aplicar los conocimientos adquiridos en beneficio de la eficacia de la organización.

mitecnologico. INTERNET www.com 123 .BIBLIOGRAFIA COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL STEPHEN P. PEARSON-PRENTICE HALL. ROBBINS DECIMA EDICION EDIT.