CONTRA-INTELIGÊNCIA: UMA ANÁLISE DOS PRINCIPAIS

PONTOS ESTRATÉGICOS.

Erick Coutinho de Oliveira - e-mail: erickcoutinho@gmail.com

Resumo: A competitividade contemporânea entre os mercados e entre as organizações

empresariais vem obrigando que as empresas busquem o refinamento de suas ações visando a
proteção de informações estratégicas e com isso a manutenção de suas posições de destaque e
vantagens competitivas.
Neste artigo discutiremos sobre algumas características e formas de aplicação do processo de
contra-inteligência, a necessidade da manutenção dos processos de gerenciamento dos
conhecimentos internos da organização e do monitoramento constante do mercado, bem como
a migração dos conceitos militares de inteligência e contra-inteligência para o mundo
corporativo com suas devidas adequações.

Palavras chave: Contra-inteligência, Inteligência Competitiva, Inteligência estratégica,

Processo, Informação.

Abstract: The competitiveness among contemporary markets and among business

organizations is forcing companies to seek to refine their actions for the protection of strategic
information and thus maintain their leading positions and competitive advantages.
We will discuss about some features and ways of applying the process of counter-intelligence,
the need for maintenance management processes of knowledge within the organization and
constantly monitoring the market as well as migration of the concepts of military intelligence
and counterintelligence for the corporate world due to their adaptations.

Keywords: Counter-intelligence, Competitive intelligence, Strategic intelligence, Process

Information.
Introdução

Percebe-se cada vez mais uma busca constante por novos conhecimentos e
aprimoramento profissional, tanto por parte dos indivíduos quanto das organizações, de forma
que o aprender continuamente tornou-se imperativo. Por esta razão, os processos de análise e
monitoramento mercadológicos estão se redefinindo para atender as novas demandas
corporativas e econômicas. Nesse cenário, consolida-se de maneira estruturada a inteligência
competitiva, uma forma atualizada de monitoramento, com processos analíticos bem
definidos aliados as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), que rompem as
barreiras de espaço e tempo.

O monitoramento dos mercados e seus atores apresentam-se como indispensável para

o êxito de qualquer corporação que deseje manter-se de maneira sustentável no cenário
econômico atual.

A adoção da prática do monitoramento de mercado por parte das organizações, seja

pela realização de pesquisas de marketing pontuais ou processos de inteligência competitiva
constante e bem elaborados, não se fazem necessariamente a única maneira para o processo,
para isso abordaremos a questão da contra-inteligência.

Abordar maneiras práticas para o início das atividades de contra-inteligência dentro

das organizações, bem como exemplos históricos sobre o tema poderão ajudar no
entendimento do assunto.

“A tarefa não é tanto ver o que ninguém tinha visto, mas pensar o que ninguém
pensou a respeito do que todo mundo vê.” (Arthur Schopenhauer).
 1- Gestão do conhecimento

Para entender claramente os conceitos utilizados para o processo de contra-inteligência

se faz necessária à abordagem inicial de outras ciências que servirão de apoio para todo o
processo. Uma dessas ciências é a gestão do conhecimento.

Segundo Rowley (1999), “a gestão do Conhecimento se preocupa com os processos

de identificação, extração, disseminação e criação de conhecimento, com a finalidade de
atingir os objetivos da organização”.

A gestão do conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e

manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se
por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que
impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação possa ser utilizada
para importantes ações e tomadas de decisões.
Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se
posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe.
A gestão do conhecimento torna-se de vital importância ao processo de contra-
inteligência pois esta se baseará em cima das informações coletadas e geridas durante todo um
período.

2 – Inteligência Competitiva

Entende-se que a contra-inteligência é uma das ferramentas utilizadas pelo processo de

inteligencia competitiva nas organizações para “despistar” suas ações, baseado nisso, é
necessária a mínima compreensão de como acontece o processo de inteligência competitiva.

Segundo Gomes e Braga, (2001) Inteligência Competitiva (IC) é um processo

sistemático e ético, ininterruptamente avaliado de identificação, coleta, tratamento, análise e
disseminação da informação estratégica para a organização, viabilizando seu uso no
processo decisório

Considerando esta definição podemos destacar pontos importantes para a definição de

um processo de IC:

 Ético e sistemático: O processo de captura e análise de informações não deve

balizar-se em ações antiéticas e nem ser apenas um processo de respostas a
questões pontuais, ou seja, assistemático.
 Ininterruptamente avaliado: Sem avaliação constante torna-se irrelevante
dentro da empresa, um plano para utilização das informações significa
construir um processo, sem um plano de uso, sem um objetivo não levará a
empresa a lugar nenhum.
 Em resumo, segundo (Gomes e Braga), “Inteligência Competitiva é o resultado da
análise de informações e conhecimentos coletados do ambiente competitivo da empresa que
irão embasar a tomada de decisão, pois gera recomendações que consideram eventos futuros
e não somente relatórios para justificar decisões passadas”.

3 – Histórico da Contra- inteligência

A utilização de recursos para ludibriar ações concorrentes em busca de aquisição de

vantagens competitivas em determinada área, fazem parte da história, tanto do planeta quanto
do ser humano em si.

Na natureza animais como os répteis que possuem a capacidade de indisporem-se de

partes de sua cauda para com isso enganar seus predadores e poderem fugir exemplificam que
tal processo é inerente a necessidade de garantia da existência, neste caso no reino animal,
mas por analogia, podemos tratar como sobrevivência também no ambiente competitivo
corporativo.

A história nos apresenta vários episódios em que o ser humano utilizou-se do conceito
de gestão do conhecimento e inteligência competitiva para aplicação de processos de contra-
inteligência, ainda que de maneira empírica.

As forças militares acreditam-se, tenham sido as primeiras a teorizarem e aplicar o

processo de contra-inteligência, como veremos no contexto das definições de modelos de
contra-inteligência.

4 – Contra- inteligência no Brasil

No Brasil, frente aos crescentes avanços sociais e a globalização, a área corporativa

precisou criar mecanismos para adequação ao choque causado por essas repentinas alterações.
Para tanto, as empresas começaram a efetuar um trabalho estratégico de coleta e análise de
informações buscando um diferencial, inteligência competitiva.

Com o desenvolvimento da atividade, centros de Inteligência Competitiva foram

sendo criados apropriando-se das técnicas e conhecimentos adquiridos em atividades de
Inteligência militar e estatal, buscando filtrar e processar as informações para benefício da
própria empresa.

Entretanto de nada valeria tal esforço em busca de diferencial competitivo para a

organização, se este não trouxesse benefícios únicos à empresa e se todas as descobertas
fossem imediatamente usurpadas.

Para que tal vantagem competitiva efetive-se de fato, muita das vezes é necessário o
processo de contra-inteligência, definido pela legislação brasileira como:

“Atividade que objetiva prevenir, detectar, obstruir e neutralizar a Inteligência

adversa e ações de qualquer natureza que constituam ameaça à salvaguarda de dados,
informações e conhecimentos de interesse da segurança da sociedade e do Estado, bem como
das áreas e dos meios que os retenham ou em que transitem”. (art.3º, Lei 4376 de 2002).

A contra-inteligência pode ser definida como processo que visa repelir, neutralizar ou
impedir ações lícitas, éticas, ilícitas ou antiéticas que visam à obtenção de informações de sua
instituição.

5 – Técnicas de contra inteligência

Trataremos dos três modelos de contra-inteligência mais conhecidos, falsa informação,

desinformação e decepção, explorando cada um deles a forma de defini-los para sua aplicação
em cada situação específica.

5.1 - Falsa informação

Usaremos falsa informação para descrever aqueles falsos entendimentos, aqueles

elementos confusos que os concorrentes em negócios obtêm em suas pesquisas — seja através
de seus próprios erros, seja através de falsos passos — e que são largamente passivos em
termos do papel da companhia-alvo. Por exemplo, se seu concorrente descobre alguma coisa
através de um artigo de jornal que está total e completamente errado, e que você não tem nada
a fazer com a inexatidão do repórter, seu concorrente é a vítima de uma falsa informação. Se o
repórter se baseou em respostas de pessoas que não sabiam a coisa certa ou mesmo se
exageraram nas dimensões relatadas, é erro dele e das fontes e você não fez nada
propositadamente para criar esse falso entendimento.
Por extensão, se você vê o seu concorrente cometendo erros ou seguindo um caminho
que parece ter sido ditado por alguma coisa que você sabe ser errada, você não está obrigado
por nenhuma regra ou ética de corrigi-lo. Simplesmente é responsabilidade de seu concorrente
verificar a validade das informações que recebe, bem como a sua exatidão antes de tomar
qualquer tipo de decisão executiva.

5.2 - Desinformação

É o resultado de uma atitude ativa de alguém que pensou num caminho e num objetivo
para ser alcançado através da cessão de informações que deliberadamente são falsas.
Tipicamente, a informação é inserida no sistema de comunicação do alvo, em algum
ponto, seja através da mídia, seja através das fontes em que se sabe que o alvo é levado a
confiar e é projetada para desorientar o público.
Muito frequentemente a desinformação é idealizada no sentido de aproveitar
estereótipos existentes particularmente no que se refere à cultura de um povo, ou de uma
população específica. Os principais alvos da desinformação são as pessoas que estão nos
extremos do mundo corporativo, do espectro político ou social que geralmente possuem
apenas o menor grau de tolerância e cepticismo e que sempre permitem que os mais bizarros
relatos das menos confiáveis fontes influenciem seu julgamento.
 Para exemplificarmos a contra-inteligência por desinformação, citamos a KGB,
Agência de inteligência da extinta União Soviética, conta a história, que a KGB trabalhava
intimamente coma a agência de notícias russa, um exemplo desta pratica foi à maneira como
muitas pessoas em países de terceiro mundo acreditaram que o vírus da AIDS era uma
experiência criada pelos americanos para ser uma arma biológica, cujo processo de não
obteve o êxito esperado, disseminando o vírus por todos os lugares.
De nada adiantaram as negativas e protestos de defesa dos americanos, Pois a mídia
carreou as estórias nesses países. Muitas vezes essas estórias eram escritas por jornalistas que
tinham sido treinados na Universidade Livre de Moscou, outras estórias eram tiradas de fontes
confiáveis e publicadas em jornais do Terceiro Mundo. E a imprensa da URSS nada tinha a
ver com isso. As publicações e mesmo os articulistas não eram soviéticos. O objetivo: garantir
o repúdio do Terceiro Mundo aos americanos.

5.3 - Decepção

O estrategista chinês Sun Tzu (Séc. IV) afirmou que:

“Toda arte de guerra é baseada na decepção, assim, quando capaz, finja incapacidade;
quando ativo, finja inatividade. Quando próximo, faça parecer que você está muito longe;
quando longe, que você está muito perto. Ofereça ao inimigo uma isca para atraí-lo; finja
desordem e derrube-o. Quando ele se concentrar, prepare contra ele; onde ele for forte, evite.
Irrite-o e confunda-o. Finja inferioridade e encoraje sua arrogância”.
Estas são premissas necessárias para comunicar ao seu concorrente quando você está
começando a proteger a si mesmo e quer permitir que ele obtenha impressões errôneas através
de seu próprio trabalho de pesquisa.
Podemos exemplificar citando o caso entre a Johnson Controls e Honeywell, descrito
por John Nolan (Confidential, 1999).
“Johnson Controls, uma fábrica de sistemas de controles para grandes construções,
decidiu investir numa marca nos Estados Unidos e na Europa voltada para construções
menores. Eles investiram cerca de U$20 milhões durante três anos numa nova tecnologia
digitalizada que iria lhes permitir captar a maior parte do mercado. Uma das muitas coisas que
eles fizeram para deixar seu principal concorrente, Honeywell, no escuro sobre seus esforços
foi dar ao projeto o nome de código Projeto Loba, abreviatura do matemático russo Nikolai
Lobachevsky, do século dezenove. As coisas foram bem até fevereiro de 1990 quando
Johnson descobriu que Honeywell tinha sabido de seus esforços para desenvolver seu novo
produto — exceto que eles erraram um pouco o nome. As forças de coleta da Honeywell
tinham escutado Lobo ao invés de Loba. E estavam todos querendo descobrir mais detalhes.
O problema era que a Johnson Controls estava ainda dez meses antes do lançamento do
produto — tempo considerável para permitir à Honeywell chegar em primeiro lugar ao
mercado desde que descobrissem mais sobre o produto. Uma das sugestões foi simplesmente
que Johnson antecipasse o lançamento. A gerência disse que não. O lançamento teria de ser
com um produto bom e não com alguma coisa que depois pudesse atrapalhar o seu lugar no
mercado. Que se encontrasse alguma outra forma de deixar Honeywell fora do jogo. A
Johnson Controls tinha um sistema de controle de tecnologia menor já existente, mas não
lançado, nessa mesma época. Eles decidiram administrar o erro da Honeywell. Gastaram
cerca de U$500.000 numa campanha de publicidade denominando o sistema menor de Lobo e
que, na realidade, já era um produto a ser abandonado por ter sido superado pelo novo antes
mesmo de seu lançamento. Honeywell mordeu a isca e passou a dedicar integralmente seus
esforços em descobrir o que esse Lobo viria a ser. Honeywell perdeu milhões em
oportunidades de mercado quando Johnson lançou o verdadeiro produto Loba, perfeito, e
divulgado por toda a mídia.”
Segundo Brasiliano (2008), “A essência da decepção é saber, ou acreditar que você
saiba quem está obtendo o quê de quem e através de que canais”.
Para isso, Brasiliano (2008) apresentas as sete leis para concepção do que podemos
chamar de Projetos de Decepção.

1ª Lei de Projetos de Decepção

Operações de decepção não são nunca organizadas pobremente, jamais devem ser
executadas por quem é orgulhoso para precipitar decisões e ter soluções repentinas e
decididamente não é para os fracos do coração.

2ª Lei de Projetos de Decepção

Antes mesmo de começar um projeto de decepção, pense sobre o efeito de seu

programa sobre uma variedade de outros potenciais receptores da informação.

3ª Lei de Projetos de Decepção

O número de pessoas que têm qualquer espécie de conhecimento com o projeto de

decepção precisa ser o menor possível. Permitir que muitos saibam acaba distorcendo o teor
da informação que você deseja espalhar.

4ª Lei de Projetos de Decepção

Proporcione alguma medida de valor, real valor, com o propósito de dar algum aspecto
de validade a todas as outras peças que não têm efetivamente nenhum valor.

5ª Lei de Projetos de Decepção

Faz-se necessários recursos e métodos para determinar o quanto seu concorrente está
seguindo sua falsa informação. O não conhecimento da proporção de êxito do projeto podem
significar alto custo e pouco benefício. Em resumo, você precisa saber o que deverá fazer a
partir do instante em que o concorrente esteja fazendo o que você queria que ele fizesse.

6ª Lei de Projetos de Decepção

É necessário o monitoramento do fluxo de informações e a correta distribuição

de informações a postos considerados estratégicos.

7ª Lei de Projetos de Decepção

É necessário o correto conhecimento para proteção de fontes de informação. Há

momentos em que você tem conhecimento de algo de grande valor, mas não poderá usar por
causa do comprometimento potencial da fonte, a alternativa para não usar essa informação é
seguir a linha de decepção utilizada por Winston Churchill (1944) durante a Segunda Guerra
Mundial, “Em tempo de guerra a verdade é tão preciosa que ela precisa estar sempre rodeada
por uma verdadeira corporação de mentiras”.

6 – Processos analíticos

Como todo processo que envolva o fluxo, ou necessidade de “manuseio” de

informações estratégicas, existem procedimentos analíticos, que colaborarão nas práticas de
construção do processo de contra-inteligência e que ajudarão na obtenção de resultados mais
rápidos, práticos e com certeza, mais confiáveis. Para tal, podemos utilizar o modelo de
contra-inteligência.

Figura 1 – Modelo de Contra- inteligência.

Definir das necessidades de proteção

Disseminar Desenvolver as
contramedidas

Analisar

Avaliar a
concorrência
Aplicar as
contramedidas
Estimar as
vulnerabilidade
s (Miller; 2002)

Pode-se através do modelo Miller (2002), apresentado acima descobrir as reais

necessidades de contra-inteligência, bem como diminuir as possibilidades de insucesso da
ação.
Para isso, destrinchamos cada fase do processo analítico.

1ª Fase: Definir a necessidade de proteção:

A maioria das organizações tende a elaborar processos de inteligência competitiva

para descobrir pontos vulneráveis em seus concorrentes e esquecem-se de identificar dentro
de sua própria organização quais os pontos estratégicos que devem ser protegidos e definir o
grau de proteção de cada um deles, grande parte das vantagens adquiridas podem estar
justamente na proteção de suas próprias informações.
2ª Fase: Avaliar a concorrência

Nesta fase sim, após definirmos quais são nossas necessidades de proteção, parte-se
para o estudo dos concorrentes e suas práticas, buscando descobrir suas vulnerabilidades e
visando obter deles, de maneira ética e legal, informações que venham a servir de vantagem
para sua organização e quais práticas utilizam para obtenção de informações de seus
concorrentes.

3ª Fase: Estimar as vulnerabilidades

Este ponto pode ser visto tanto com relação a questões internas quanto relacionadas ao
concorrente. Estime primeiro seus pontos vulneráveis explore-os ao máximo buscando
descobrir qualquer ponto de fraqueza dentro de sua organização e conserte-os, com tal prática,
comece a analisar os pontos de vulnerabilidade de seu concorrente, com um “olhar” mais
aguçado poderá descobrir brechas que seu concorrente deixa, muitas delas até mesmo
semelhantes às apresentadas pela sua própria organização (que agora devido ao seu check-up
anterior, já estão sendo devidamente monitoradas)

4ª Fase: Desenvolver as contramedidas

Completados todos os processos de análise anteriores, começaremos a desenvolver,

pensar, criar quais seriam as melhores práticas para proteger nosso sistema quanto
adquirirmos vantagem em relação ao nosso concorrente e como os concorrentes podem estar
simultaneamente preparando-se para utilizar contra-inteligência para com sua organização.
Esta é uma fase crítica do processo pois trata-se da última etapa de análise teórica
onde muitas empresas por estarem próximas a fase prática acabam antecipando-se e
resguardando-se de possíveis contra-medidas.

5ª Fase: Aplicar as contramedidas

Após terem sido incansavelmente estudadas todas as fases anteriores, chegamos ao

momento da prática, onde todos os passos devem ser meticulosamente trabalhados, tanto
visando à proteção de sua organização como a aquisição de vantagens competitivas com
relação à concorrência.

6ª Fase: Análise

Implica no processo de revisão analítica dos passos anteriores, ponderando pontos

positivos e negativos das informações levantadas, validando ao máximo a veracidade de tais
informações.
Vale ressaltar a importância na validação da veracidade das informações conseguidas,
pois atualmente, devido a popularização dos meios de comunicação e ao crescente modelo de
web 2.0, as limitações para encontrar determinados tipos de informação podem ser a menor
das barreiras, sua validação com “verdadeira” pode tornar-se sim, um dos pontos-chave.

7ª Fase: Disseminação
Encaminhamento das informações devidamente analisadas e ponderadas aos devidos clientes
dentro da organização.

CONCLUSÃO:

As organizações na sua totalidade têm de estar sempre alerta ao que acontece a sua
volta, não importando a qual setor ela pertença. Monitorar o seu ambiente de negócios é
fundamental para o sucesso de sua estratégia. Através do seu desempenho em descrever o
ambiente competitivo, prospectar o ambiente competitivo futuro, desfiar as suposições
vigentes, identificar as fraquezas e buscar formas de compensação, ajustar a estratégia às
mudanças do ambiente e determinar quando a estratégia não será sustentável em longo prazo,
a inteligência assume seu papel de insumo crítico para estratégia se tornando um diferencial
na competição entre as organizações. (Gomes e Braga 2007)

A função de um processo de Contra-Inteligência será a criação de maneiras de

ludibriar seus concorrentes de uma forma contínua e legal, em tempo hábil, para que haja
manutenção de uma posição estratégica vantajosa adquirida, tendo em vista o maior usufruto
desta pela posição da empresa perante seus concorrentes. Num mercado onde o excesso de
informação acaba tornando-se um maior dificultador devido a validação de fontes confiáveis,
que mesmo assim podem pecar devido a suas próprias fontes, a utilização de determinadas
técnicas, desde que amparadas legalmente, será de grande valia.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Desinformação e Decepção. Disponível em: http://www.brasiliano.com.br/blog/?p=140.
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