UNIVERSITATEA CRESTINA „DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI

COMERCIAL

LUCRARE DE LICENŢĂ

Indrumător
Conferenţiar universitar doctor
Pompiliu Golea

Absolvent

CONSTANŢA
2006

2
UNIVERSITATEA CRESTINA „DIMITRIE CANTEMIR”
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI
COMERCIAL

TEMA LUCRĂRII
STUDIU PRIVIND CREŞTEREA EFICIENŢEI
UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL
ORGANIZATIILOR

Indrumător
Conferenţiar universitar doctor
Mircea Iovan

Absolvent

CONSTANŢA
 2009

2
 CUPRINS
INTRODUCERE………………………………………………….. 3
Cap. 1 Resursele umane – resurse strategice ale societăţii 6
comerciale……………………………………………….
1.1 Structura organizatorică……………………………... 6
1.1.1 Structura organizatorică formală şi 6
informală….
1.1.2 Schimbarea la nivel organizatoric…………….. 9
1.2 Selecţia şi recrutarea personalului…………………... 20
1.3 Instruirea…………………………………………….. 21
1.3.1 Instruire, formare, perfecţionare………………. 21
1.3.2 Programe de instruire 21
1.3.3 Metode de formare şi perfecţionare a 22
personalului…………………………………………..
1.4 Motivarea……………………………………………. 24
1.4.1 Generalităţi……………………………………. 24
1.4.2 Relaţia management – motivaţie………………. 25
1.4.3 Surse motivaţionale 26
1.4.4 Motivaţia individuală şi motivaţia la nivel 29
organizaţie……………………………………………
1.5 Evaluarea……………………………………………. 31
1.5.1 Generalităţi……………………………………. 31
1.5.2 Evaluarea eficienţei……………………………. 33
1.6 Promovarea………………………………………….. 44
1.7 Salarizarea.................................................................... 45
Cap. 2 Abordarea ergonomică a managementului resurselor 50
umane în colectivele de muncă din cadrul societăţii
comerciale……………………………………………….
2.1 Definirea completă a noţiunii de management a 50
resurselor umane…………………………………………
2.2 Rolul social economic al capacităţii de muncă……… 51
2.3 Capacitatea de muncă………………………………. 52
2.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane în 53
organizarea ergonomică a colectivului unei întreprinderi.
2.4.1Caracterul interdisciplinar al întreprinderii – 54
condiţie favorizantă a organizării ergonomice a
muncii………………………………………………..
2.4.2 Structura organizatorică a întreprinderii – 55
rezultanta raportului dintre volumul calitativ şi
cantitativ al solicitărilor şi capacităţilor de prestare de
muncă ale colectivului de muncă……………………
2.4.3 Comportamentul colectiv……………………… 56
2.4.4 Statutul şi rolul persoanelor în colectivul de 57
muncă………………………………………………..
1
 2.5 Concepte manageriale privind formarea şi 58
dezvoltarea spiritului de echipă………………………….
2.5.1 Grupul………………………………………. 58
2.5.2 Echipa……………………………………….. 60
2.5.3 Formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă.. 60
2.5.4 Rolurile îndeplinite în cadrul echipei……….. 66
2.6 Caracteristici ale comportamentului profesional……. 69
2.6.1 Factorii determinanţi ai comportamentului 69
uman……………………………………………….
2.6.2 Tipuri de comportament profesional……….. 70
2.7 Comportamentul managerial şi motivaţia pentru 73
performanţă……………………………………….
2.7.1 Factorii de influenţă ai performanţei……….. 73
2.7.2 Motivaţie şi performanţă……………………. 73
2.7.3 Motivarea subordonaţilor de către manager... 75
2.8 Stresul organizational................................................... 76
Cap. 3 Date despre SC „C.C.C.H.” SA...................................... 80
3.1 Scurt istoric al sociatatii comerciale............................ 80
3.2 Obiectul de 81
activitate....................................................
3.3 Obiectivele companiei.................................................. 84
3.4 Desfasurarea activitatilor in cadrul companiei............. 86
3.5 Obligatiile conducerii unitatii...................................... 87
3.6 Resursele 88
umane...........................................................
Cap. 4 Diagnoza climatului psihosocial al organizaţiilor……. 104
4.1 Scurtă introducere…………………………………… 104
4.2 Determinarea gradului de coeziune între membrii 105
colectivelor de muncă…………………………………..
4.3 Analiza gradului de mobilizare al capacităţii de 109
muncă latente al membrilor echipei……………………...
4.4 Identificarea atitudinii indivizilor şi a colectivelor în 118
ansamblu faţă de schimbare…………………………….
4.5 Analiza stresului în cadrul organizaţiei……………… 124
4.5.1 Stresul la locul de munca.................................. 124
4.5.2 Masurarea stresului........................................... 124
Concluzii şi propuneri…………………………………………….. 129
Bibliografie………………………………………………………… 132

2
 INTRODUCERE

„Managementul resurselor umane reprezintă un complex de

măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în
momentul încetării contractului de muncă”

Burloiu Petre

Dezvoltarea producţiei industriale a favorizat răspândirea şi diversificarea

noţiunii de sistem, desemnând prin aceasta raporturile şi interrelaţiile dintre om
şi muncă. În acest sens, psihologia muncii studiază nu numai activitatea psihică
şi mecanismele comportamentului omului în muncă, ci şi realitatea complexă în
care acţionează omul, contextul relaţional în care se desfăşoară procesul de
producţie, constituind sistemul om – maşină – mediu.
Fiecare dintre elementele sistemului (om, maşină, mediu), luate separat,
sunt, la rândul lor, sisteme (biologice, materiale, naturale şi sociale) care însă
constituie subsisteme în cadrul sistemului om – maşină – mediu.
În funcţie de gradul lor de complexitate, sistemele se ierarhizează prin
relaţii de subordonare şi supraordonare. Astfel om – maşină – mediu reprezintă
sistemul elementar, sistemul oameni – maşini – mediu se referă la un ansamblu
de sisteme elementare aflate în interacţiune, iar sistemul socio-tehnic pune
accentul pe raporturile dintre oameni, care se stabilesc în procesul muncii.

3
Sistemul socio – tehnic punând accent numai pe componenta socială a muncii o
ignoră pe cea individuală, pe care însă o regăsim în sistemul psiho-socio-tehnic.
Componenta maşină a sistemului nu se referă numai la echipamentele
tehnice, ci include atât locurile de muncă, cât şi specificul activităţii de
producţie, putând fi mai bine exprimată prin noţiunea de muncă.
Componenta mediu nu mai este menţionată în sistemul psiho-socio-tehnic
întrucât mediul, ca ambianţă generală în care omul vieţuieşte, munceşte şi se
relaxează, este o componentă vitală a existenţei umane.
Mediul de muncă este considerat în triplă ipostază ca mediu fizic ambiant
creat de om prin amplasarea, construirea societăţii comerciale într-o anumită
zonă din mediul natural cu toate consecinţele care decurg din această intervenţie
a omului asupra naturii, mediu psihosocial constituit prin agregarea
organizaţională a persoanelor angajate în cadrul intreprinderii şi care se
manifestă prin sisteme de roluri şi statusuri, relaţii ierarhice şi de colaborare în
muncă şi climat psihosocial , mediu socio-cultural exprimat prin tradiţiile,
obiceiurile caracteristice forţei de muncă din zona de amplasare a societăţii
comerciale, precum şi cele formate în cadrul intreprinderii prin munca în comun
a oamenilor proveniţi din diferite regiuni ale ţării.
Sistemul psiho-socio-tehnic exprimă raporturile dintre om şi muncă la
nivelul societăţilor comerciale cu profil productiv sau de servicii. Dacă avem în
vedere însă societatea în ansamblul ei, sistemul supraordonat este psiho-socio-
ergo-economic, în care obiectivele economice sunt îndeplinite prin activităţi de
muncă desfăşurate de oameni organizaţi şi relaţionaţi într-un anumit context
social.
Raporturile dintre componentele sistemului sunt biunivoce. Omul-
operator trebuie să se adapteze la cerinţele sistemului care sunt determinate de
către omul-constructor, atât parametrii tehnici cât şi psihofiziologici. La rândul
său, mediul este creat şi afectat pozitiv sau negativ de activităţile de muncă ale
omului şi mediul influenţează într-o măsură mai mare sau mai mică atât pe
operator cât şi munca pe care acesta o desfăşoară.

4
 În cadrul societăţii informaţionale în cadrul sistemului om – muncă,
componenta ergonomică devenind informatizată se poate constitui mijloc şi scop
al activităţii de muncă. Informaţiile asigură realizarea produselor într-un timp
mai scurt, de calitate superioară şi cu un efort mai redus. În consecinţă sistemul
se poate numi sistem psiho-socio-info-economic.
Cresterea gradului de complexitate a activitatii economice a organizatiilor,
in contextul mecanismelor pietei, are implicatii profunde in procesul de
cunoastere, care nu se poate realiza pe baza de rutina, ci pe o studiere atenta
a realitatii, pe o analiza stiintifica care sa faciliteze adoptarea deciziilor
corespunzatoare.
Piata ca mecanism de reglare a functionarii economice are un impact
complex si permanent asupra deciziilor libere si autonome a organizatiilor,
privind optiunile in folosirea eficienta a resurselor umane in vederea asigurarii
marjei concurentiale. In acest context am structurat prezenta lucrare in 4
capitole.
Astfel, primul capitol descrie resursele umane ca fiind resursele strategice
ale organizatiei.
Capitolul doi se refera la abordarea ergonomica a managementului
resurselor umane in colectivele de munca din cadrul organizatiei.
Cel de-al treilea capitol descrie un scurt istoric si date generale despre
societatea comerciala luata in analiza.
In capitolul patru este prezentata analiza climatului psihosocial al S.C.
„C.C.C.H.” S.A., reprezentand prima etapa in stabilirea masurilor necesare
corectarii deficientelor si accentuarii laturii pozitive ale activitatii firmei.

5
 CAPITOLUL I
RESURSELE UMANE – RESURSE STRATEGICE ALE
ORGANIZATIEI

1.1 Structura organizatorică

În situaţia particulară a unei celule elementare a sistemului psiho-socio-

info-economic, societatea comercială, punerea în mişcare a resurselor de care
dispune (umane, materiale) necesită asamblarea acestora prin utilizarea unei
organizări adecvate.

1.1.1 Structura organizatorică formală şi informală

Structura organizatorică formală a unei societăţi comerciale (ierarhică,

funcţională sau ierarhic-funcţională) conturată prin organigramă, fişe de post,
regulament de organizare şi funcţionare este însoţită de o structură informală.
Aceasta este alcătuită din grupuri informale, legături informale între
salariaţi, sisteme de valori. Apariţia şi funcţionarea organizării informale este
generată de interese şi preocupări comune, comunitatea de profesiuni, etc.
Grupul informal compus din salariaţi aflaţi în relaţii interpersonale bazate pe
similitudine, raporturi dominant afective şi nevoi comune are un lider informal
care este perceput ca sursă de încredere, stimă şi consideraţie. Liderul informal
coordonează activitatea membrilor grupului informal către scopurile comune, îi
stimulează în direcţia valorificării resurselor de care dispun, multiplicând
efectele contribuţiilor individuale. Spre deosebire de liderul formal la care
autoritatea şi puterea derivă în principal din valoarea socială a funcţiei, la liderul
informal puterea de influenţă este câştigată în cadrul raporturilor interrelaţionale
dintre membrii grupului.

6
 Este de dorit a se integra orientarea şi obiectivele organizării informale
cu obiectivele organizării formale.
Aceasta, deoarece organizarea formală şi informală se dovedeşte a fi un
adevărat instrument de reglare a funcţionării interne a societăţii comerciale.
Din această perspectivă trebuie analizate avantajele şi dezavantajele
existenţei grupurilor formale:
Printre avantaje putem enumera:
• o funcţionare mai bună a firmei datorită spontaneităţii şi flexibilităţii
grupurilor informale;
• comunicări rapide şi relativ corecte care scurtcircuitează canalele
oficiale, rigide şi încărcate;
• supapă de siguranţă care permite membrilor grupurilor informale
posibilitatea exprimării nemulţumirilor, frustrărilor şi pe această bază disiparea
energiilor negative;
• posibilitatea controlului chiar în situaţia în care grupul informal sfidează
regulile şi procedurile oficiale, prin observarea normelor de grup, a conduitei
membrilor, pentru aplicarea metodelor optime de gestionare a conflictelor;
• fiabilitatea sporită a sistemului de relaţii interumane prin faptul că
oamenii resimt apartenenţa, stima, afecţiunea şi îşi oferă reciproc solidaritatea în
caz de necesitate.
Printre dezavantaje putem enumera:
• propagarea remarcilor, informaţiilor puţin fondate, nesigure şi
preconcepute;
• agravarea unor situaţii conflictuale prin neînţelegeri, solidarităţi
negative contra intereselor firmei;
• promovarea unor comportamente dăunătoare care pot fi multiplicate
prin: mimetism, pauze nejustificate, telefoane abuzive, lipsă de interes şi de
atenţie faţă de sarcinile curente;
• riscul propagării conformismului, rutinelor şi rezistenţei la schimbare.

7
 Structura informală exercită o serie de influenţe asupra celor formale
după cum ne scoate în evidenţă următorul tabel:

Tabelul nr. 1
Influenţe de tip pozitiv Influenţe de tip negativ
Când grupul informal se suprapune Când grupul informal se constituie între
subdiviziunilor organizatorice compartimente sau niveluri ierarhice
formale iar şeful numit este diferite.
recunoscut şi acceptat ca lider; Concentrarea activităţii grupurilor
În această situaţie convergenţa de informale către realizarea propriilor
interese, aspiraţii va determina interese se va solda cu lipsa de interes
coeziunea grupului iar starea de faţă de sarcinile ce decurg din structura
satisfacţie în muncă va contribui la posturilor, diluarea responsabilităţii,
realizarea obiectivelor stabilite prin consum ridicat de timp pentru
organizarea formală. întreţinerea legăturilor informale,
culegerea şi transmiterea informaţiilor.

Un obiectiv important al managementului firmei constă în găsirea

modalităţilor adecvate de utilizare a valenţelor structurii informale pentru
integrarea acestora în structura formală, realizând în acest mod starea afectivă şi
funcţională proprie realizării concomitente a obiectivelor individuale şi de grup.
Un instrument care permite după opinia noastră identificarea cel puţin
parţială a tendinţelor de formare a grupurilor informale este cel care permite
identificarea gradului de coeziune al grupului de muncă care va fi prezentat
sub formă de studiu de caz în capitolul IV al lucrării.
Liderul formal este şi lider informal în anumite cazuri când aceştia
practică un stil flexibil, participativ, având un pattern cognitiv bilateral, operând
simultan în registrul ambelor emisfere cerebrale (emisfera stângă - prelucrarea
logică a informaţiilor, transmiterea verbală sau în scris a informaţiei, capacitatea
de a argumenta şi susţine ideile şi propunerile proprii sau ale altora, emisfera
dreaptă – perceperea lumii în întregul ei, o mare rapiditate de înţelegere a esenţei
8
evenimentelor pe cale intuitivă, fără o analiză logică consecventă a acestora,
capacitate de imaginaţie şi proiecţie video-spaţială).

1.1.2 Schimbarea la nivelul organizatoric

În toate domeniile vieţii economico-soociale ne confruntăm cu

influenţele inerente procesului de aderare la Uniunea Europeană . Atât
lărgirea U.E. cât şi noile exigenţe impuse de ea, impune noi reguli de muncă
practice şi aplicabile, mai puţine restricţii care să împiedice fluxul de bunuri,
transporturi combinate eficiente şi competitive, concurenţă onestă între diferitele
entităţi economice, precum şi introducerea regulilor de piaţă funcţionale în
activitatea economică.
Schimbările pe piaţa integrată, crează noi “jucători” şi forţează vechii
operatori să se schimbe dacă doresc să rămână în “joc’. Pieţele se deschid pentru
o concurenţă dificilă, iar vechile deprinderi ale societăţilor comerciale, trebuie să
fie schimbate rapid. Aceasta înseamnă că personalul acestora este confruntat cu
presiunea schimbării.
Aşa după cum relevă, profesorul Mihail Dumitrescu „abordarea
schimbărilor organizaţionale în contextul perioadei de trecere la economia de
piaţă presupune înainte de toate, încercarea de clarificarte a unor caracteristici
esenţiale ale managementului şi reacţiile acestuia faţă de procesele de
schimbare”1.

Este important de subliniat că în România în actualul context socio-

economic învăţarea pentru schimbare presupune2:

1
Ovidiu Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Constanţa, 1996 pag. 103
2
Colin A Carnall, Managing Change in Organization, Prentince Hall (U.K.), 1990
9
 1. O claritate a obiectivelor la toate nivelurile de organizare;
2. Planificarea acţiunilor şi participarea managerilor şi a specialiştilor mai ales
pentru abordarea şi rezolvarea unor probleme focalizate;
3. Responsabilizarea întregului personal pentru a susţine iniţiativele;
4. Evaluarea performanţelor manageriale pentru fiecare stadiu de evoluţie;
5. Promovarea legăturilor de tip feed-back, pentru a putea construi
autoîncrederea;
6. Valorificarea ideilor întregului personal;
7. Monitorizarea aflată în echilibru cu dezvoltarea autonomiei;
8. Înţelegerea că schimbarea mai ales în management este un proces permanent
de învăţare.

În esenţă o posibilă ecuaţie a schimbării (E.S.) ar putea arăta astfel:

ES = I ×(C + P ) × D × Ep unde:
I- gradul de insatisfacţie pentru situaţia prezentă;
C- nivelul cunoştinţelor la un moment dat;
P- nivelul practicii;
D- viziunea de perspectivă general acceptată;
Ep- raportarea permanentă la etaloanele de performanţă.

Figura următoare, concentrează principalele elemente care definesc iniţiativele

de schimbare şi domeniile relevante pentru o schimbare organizaţională într-o
societate comercială:

10
 Fig. 1 Elementele care definesc iniţiativele de schimbare şi domeniile relevante
pentru o schimbare organizaţională într-o societate comercială

Business Process Reengineering

Orientare Schimbare
Afacere asupra
fundamentală
procesului

la toate nivelurile

Organizare Cultură
Personal

utilizând

Lucrul
în echipă

Technologia
Standardizarea
informaţionala

Iniţiative de schimbare şi domenii relevante pentru o schimbare organizatorică într-o societate comercială
din domeniul producţiei
Adaptare după Richard Holti, Jean Neuman, Schimbarea profesiilor şi noi forme de organizare.
Revista The Tavistock Institute, Londra, 1993 pag. 21

11
 Îmbunătăţirea pregătirii
Kurt Lewin un cunoscut specialist în domeniul managementului susţine
şi aprecieriiînsalariatului

teoria sa cunoscută sub numele de “analiza forţelor care luptă” (force-field-

Reorganizări ale
analysis) că un comportament al firmei sau al unui individ sau grup decompartimentelor
indivizi
administrative şi ale
este rezultatul unui echilibru între forţele care conduc la schimbare conducerii
şi forţele de nivel
mediu
care se opun schimbării.
Dezvoltarea reţelei de
Schimbările organizatorice pot fi determinate de anumite forţe cum sunt3şi: servicii
desfacere

a) Tendinţa de globalizare a competiţiei

Dezvoltarea sistemelor
În opinia unor specialişti, globalizarea reprezintă procesul de expansiune
financiar-contabile

al capitalismului în general şi a celui occidental în particular. Dezvoltarea sistemelor de

control şi coordonare
Sociologul Mc. Luhan vorbeşte despre posibilitatea transformării lumii
într-un “sat global” (global village) în care statele, frontierele, limba dispar
întreaga planetă unificându-se sub conducerea unui “guvern planetar”.
Această teorie poate părea o fantezie dar ea exprimă totuşi o tendinţă
majoră: posibilitatea integrării tot mai accentuate şi a transformării radicale a
lumii în cursul mileniului în care am păşit.
Din punct de vedere economic, crearea unei pieţe unice globale, deschise
competiţiei şi maximizării productivităţii, creează posibilitatea integrării tot mai
accentuate a economiilor naţionale.
În aceste condiţii, se amplifică participarea ţărilor şi implicit a firmelor la
circuitul economic mondial. Pentru a realiza acest obiectiv, firmele trebuie să-şi
schimbe cultura, să-şi modifice structurile şi să-şi modernizeze produsele şi
tehnologiile.
O serie de cercetări efectuate de firmele specializate a evidenţiat faptul că
ţările dezvoltate au un ritm al restructurării mai mare decât al ţărilor în curs de
dezvoltare.
Deşi este o problemă extrem de delicată pentru ţara noastră, realizarea
integrării în Uniunea Europeană impune mari schimbări în fizionomia firmelor
ceea ce aduce în centrul atenţiei, problematica managementului schimbărilor
programate.
3
Golea Pompiliu, Management – abordare procesuală, Editura Muntenia & Leda, Constanţa, 2002, pag. 47- 50
 b) Schimbări majore în tehnologie
Progresul ştiinţifico-tehnic, determină accelerarea procesului de înnoire
al produselor, cunoştinţelor şi tehnologiilor firmelor care trebuie să-şi
desfăşoare activitatea într-un mediu tehnic, tehnologic, economic şi
organizatoric dinamic.
Decalajele în domeniul tehnologiilor, determină decalajele economice
care scad capacitatea competitivă a firmei, fapt care impune schimbarea.
c) Uzura morală accelerată a produselor
Progresul ştiinţifico-tehnic, determină amplificarea procesului de uzură
morală a produselor prin apariţia la perioade tot mai scurte a noi produse.
Se apreciază că 55% din produsele comercializate, nu existau cu 10 ani în
urmă. Învechirea rapidă a produselor este un alt factor important care impune
schimbări programate în cadrul firmei.
d) Schimbări majore privind forţa de muncă
Cele mai semnificative schimbări în acest domeniu sunt:
• accentuarea fenomenului de îmbătrânire a populaţiei şi implicit a forţei
de muncă;
• amplificarea mobilităţii internaţionale a forţei de muncă determinată de
globalizarea economică;
• scăderea loialităţii faţă de firmă;
• schimbarea ocupaţiei de mai multe ori pe parcursul vieţii productive;
• creşterea ponderii femeilor în totalul forţei de muncă.
În paralel cu acţiunea forţelor care determină schimbarea, se manifestă şi
o serie de forţe de sens contrar.
Acestea din urmă decurg din: rezistenţa indivizilor respectiv din
rezistenţa firmelor la schimbare.

Rezistenţa indivizilor la schimbare este determinată de următorii

factori:
a) Percepţia selectivă
 Se constituie într-o asemenea forţă, deoarece oamenii tind să perceapă din
lumea înconjurătoare doar acele aspecte care intră în sfera lor de înţelegere şi
interes. Schimbările majore pot afecta interesele personalului firmei şi din acest
motiv ele nu sunt percepute pozitiv de aceştia.
b) Obişnuinţele reprezintă o sursă de satisfacţie pentru individ, deoarece
îi permit adaptarea la mediul înconjurător în condiţii de securitate şi confort.
Dacă schimbările sunt o sursă de stres, oamenii manifestă rezistenţă la
aplicarea schimbărilor propuse.
c) Dependenţa faţă de alţii este de asemenea o forţă care se opune
schimbării. Dacă şeful unei structuri organizatorice manifestă rezistenţă la
schimbare, atunci subordonaţii acestuia dacă sunt dependenţi de şeful
compartimentului, vor respinge şi ei schimbarea la rândul lor.
d) Teama de necunoscut îi face pe oameni nesiguri deoarece schimbările
majore aduc şi elemente de incertitudine fapt care generează rezistenţă la
schimbare.
e) Motivele economice pot reprezenta o forţă care se opune schimbării,
dacă salariaţii apreciază că le va reduce veniturile.
f) Normele şi coeziunea grupului reprezintă de asemenea o potenţială
forţă care se opune schimbării, deoarece grupul va exercita presiuni asupra
fiecărui membru al său care va încerca să se abată de la norme, fapt care va
genera o stare de conformism ce poate bloca schimbarea.
Rezistenţa firmelor la schimbare este determinată de următorii factori:
a) Teama pentru schimbarea puterii şi a influenţei este determinată la
rândul ei de faptul că în cadrul unei firme, indivizi şi grupuri de persoane vor
milita pentru efectuarea de schimbări numai dacă acest demers este în favoarea
lor, în timp ce alţii se vor opune pentru că nu doresc să-şi piardă puterea şi
influenţa dobândită prin schimbare.
b) Structura organizatorică mecanicistă constă în precizarea clară a liniei
ierarhice, a sarcinilor şi autorităţii fiecărui post şi din acest motiv blochează de
regulă schimbarea.
 Schimbările organizaţionale sunt mai uşor de implementat în firmele care
dezvoltă relaţii de cooperare şi unde indivizii sunt implicaţi în proiectarea
acestora.
c) Cultura firmei poate genera rezistenţă la schimbare, deoarece în cadrul
firmei prevalează valorile şi obiceiurile care impun o stare de facto.
Dacă schimbarea afectează cultura organizaţiei atunci componenţii firmei
vor opune rezistenţă.
d) Resursele limitate ale firmei se constituie de asemenea într-o forţă care
se opune schimbărilor profunde ce necesită uriaşe resurse materiale şi
financiare.
e) Ponderea mare a activelor fixe se constituie într-o forţă care se opune
schimbării datorită dificultăţilor restructurării tehnologice.
f) Înţelegerile interorganizaţionale se pot constitui într-o forţă care se
opune schimbării datorită faptului că schimbarea poate afecta şi interesele altor
firme cooperante.
Ele se unesc şi opun rezistenţă împotriva schimbării.
Identificarea şi analiza acestor forţe se impune ca o cerinţă imperioasă,
deoarece se pune problema ruperii echilibrului dintre forţele care sunt pentru
schimbare şi cele care se opun schimbării.

În concepţia lui Kurt Lewin şi Edgar Schein procesul schimbării

comportă trei etape:
• instabilizarea prin care se evidenţiază nevoia de schimbare;
• efectuarea schimbării când agentul schimbării efectuează schimbarea
propriu-zisă;
• restabilizarea etapă în care se caută consolidarea noii situaţii.

Schimbarea organizatorică este o provocare reală pentru proprietarul

organizaţiei, pentru conducători şi pentru întregul personal. Schimbarea implică
riscul sau insuccesul. Totuşi în multe cazuri riscul trebuie acceptat, deoarece nu
există altă cale de ieşire. Societatea poate pierde bani şi clienţi cu o viteză
accelerantă.
John P. Kotter conturează un model de schimbare organizatorică în 8
trepte :
1. Crearea presiunii pentru schimbare;
2. Formarea unei echipe pentru a conduce schimbarea;
3. Dezvoltarea unei viziuni şi strategii;
4. Informarea organizaţiei;
5. Împuternicirea personalului pentru schimbare (acordara de putere
instituţională);
6. Generarea de izbânzi la termene scurte;
7. Stabilizarea schimbărilor şi comportamentului;
8. Ancorarea schimbărilor în cultura societăţii.

Există mai multe moduri de a începe o schimbare organizatorică, dar toate

implică identificarea atitudinii indivizilor şi a structurilor organizatorice
respective faţă de schimbare. Din această perspectivă, în capitolul IV am
prezentat un chestionar aplicat pe colectivul din cadrul unei structuri
organizatorice din cadrul societăţii comerciale luate în analiză.
Un obstacol comun îl constituie rezistenţa angajaţilor, care nu doresc să-
şi schimbe vechile deprinderi. Schimbarea crează îngrijorare şi suspiciuni în
rândurile personalului. Oamenii trebuie convinsi că schimbarea este inevitabilă
şi că viitorul va fi mai bun pentru toţi. Pentru aceasta conducătorul trebuie să fie
echipat cu viziuni şi strategii şi să fie ataşat schimbării , altfel nimeni nu-l va
crede, de-a lungul parcursului.
Un proces de schimbare reuşit se bazează pe o nevoie reală de
schimbare.
Economia mondială în general şi cea de tranziţie în special resimt nevoia
schimbării aflată sub impulsul revoluţiei ştiinţifico-tehnice, al transformărilor
economice, politice şi sociale, toate aflându-se sau fiind determinate în zona
intervenţiilor manageriale profesioniste.
„Centrele de decizie sunt într-o continuă mişcare, situaţia se complică, se
modifică, viteza de reacţie este mai mare şi răspunsurile birocratice nu mai
ajung” după cum afirmă Alvin Toffler în cartea sa „Puterea în mişcare”4
Se certifică astfel: dinamica organizaţională, resimţită mai mult în
economiile emergente; transformările instituţionale şi legislative care consacră
schimbarea la toate nivelurile; piaţa care induce schimbări de esenţă în structuri,
strategii şi care relevă noi echilibre între cerere-ofertă.
Oamenii au nevoie de schimbări în mentalităţi; competiţia le impune noi
comportamente, problemă care va fi analizată în capitolul IV; relaţiile noi de
proprietate determină noi atitudini.
Înainte de a porni schimbarea organizatorică, situaţia prezentă trebuie
analizată cu grijă, pentru a găsi problema reală şi soluţia ei.
În acest proces, este necesară luarea în analiză a provocărilor
managementului care acţionează ca vectori ai progresului solicitând intervenţii
pe măsură.

Fig. 2 Provocările şi restricţiile managementului

4
Toffler A, Puterea în mişcare, Editura Antet, Bucureşti, 1995 pag. 263
 Provocările managementului

Competiţia inovatoare

Definirea rolului Existenţa unor grupări

Procese de integrare
statului în economie economice asiguratorii

Macrostabilitate politică Manevrabilitate politică Climat de pace

Strategii globale Strategii pe ramuri/domeniu Strategii teritoriale

RESTRICŢII

ECOLOGIE SĂRĂCIA ALTE PROBLEME SOCIALE RESURSELE

Ca dimensiune globală Ca dimensiune naţională

ORIENTĂRI DE DEZVOLTARE VIITOARE

Sunt necesare atât măiestria de conducător, cât şi de administrator pentru

a dezvolta o viziune asupra unui viitor mai bun şi o strategie pentru a-l realiza.
Procesul începe cu un ordin, dar o schimbare reuşită se bazează pe
ataşament şi muncă în echipă. Persoanele implicate trebuie să aibă un rol în
aceasta şi să fie răspunzătoare pentru rezultate. Personalul este împuternicit să ia
decizii pe durata procesului. Ţinta este de a schimba cultura societăţii şi aceasta
nu poate fi făcută ordonând sau fără ataşament. Dacă personalul lucrează
împreună, nesilit, pentru un viitor mai bun, societatea va fi mai puternică pe
piaţă.
 Lipsa de informaţie duce la insuccesul procesului. Fiecare trebuie să ştie
ce, când şi de ce se întâmplă ceva. Răspunsurile şi explicaţiile trebuie date cât
mai repede cu putinţă. Lucrurile neclare trebuie clarificate şi despre realizările
pozitive trebuie informate minţile suspicioase. Cu cât se discută mai mult, cu
atât rezultatele sunt mai bune. După repetarea mesajului, oamenilor începe să la
placă din ce în ce mai mult.
Discuţia nu este suficientă, aşa încât izbânzile pe termen scurt sunt
necesare pentru a continua procesul până la capăt. Se sărbătoresc chiar şi cele
mai mici izbânzi. Rezultatele concrete vorbesc singure pentru ele. Nu se pierde
din vedere că în fond oamenii sunt potrivnici în a-şi părăsi vechile deprinderi.
Dacă aceştia sunt încurajaţi, cultura vechii societăţi se va schimba cel puţin prin
înlocuirea părţilor incompatibile.
Unii oameni sunt mai îndărătnici şi mai critici decât alţii. Dacă lor li se
face o ofertă onestă de a coopera, iar ei nu o acceptă, ar putea fi necesar să fie
înlăturaţi. Cel puţin managerul îşi va economisi o parte din energie şi timp
făcând-o. Conducerea schimbării nu este o administrare ce decurge uşor. Ea este
mai mult un război decât o pace.
Pentru a se putea realiza o reorganizare continuă în cadrul societăţii este
necesară o dezvoltare continuă a personalului (prin politica de recrutare, prin
perfecţionare, policalificare), a condiţiilor de muncă şi a sistemului salarial,
sistem de participare a salariaţilor, asigurarea securităţii condiţionate a angajării
(securitatea locului de muncă), precum şi o informare continuă a angajaţilor.
Personalul la rândul lui trebuie să accepte şi să înveţe a lucra în condiţii de
muncă orientate spre rezultate, să accepte evaluarea muncii proprii şi a
atribuţiilor de salariat şi capacităţii de muncă proprii, să fie pregătit pentru o
reinstruire şi schimbări ale profesiei, să accepte posibilitatea concedierii.

1.2 Selecţia şi recrutarea personalului

Selecţia şi recrutarea personalului se realizează în 3 faze :
1. Planificarea :
 • Identificarea necesităţii
• Descrierea postului
• Definirea profilului (cunoştinţe, abilităţi sau aptitudini,
atitudine)
2. Acţionarea :
• Preselecţia
• Interviurile (pot fi precedate de probe de cunoştinţe, probe de
aptitudini sau teste psihologice)
3. Controlul final :
• Evaluarea candidaţilor
• Verificarea referinţelor .
Recrutarea de personal se poate face chiar din interiorul societăţii prin
intermediul anunţurilor (“job posting”) şi în cazul managerilor prin apelarea la
serviciile firmelor de “head-hunters”.
Personalului angajat în urma selecţionării i se va prezenta planul
profesional (atunci când există) în care se specifică :
• Poziţia iniţială
• Schimbări posibile (pe ani)
• Nivelul de responsabilitate
• Caracteristicile sarcinilor ce trebuie realizate în fiecare post.
Angajarea personalului implicând satisfacerea primului grup de nevoi
umane din ierarhia trebuinţelor (propusă de A. Maslow şi “prelucrată” de
Clayton Alderfer prin gruparea primelor 2 trepte din piramidă fiziologice şi de
siguranţă în nevoi de existenţă, a nevoilor de iubire şi stimă în nevoi relaţionare
şi a nevoilor de stimă şi autorealizare în nevoi de dezvoltare) - cele de existenţă ,
cel de-al 2 –lea grup de nevoi de relaţionare se presupune că se va satisface prin
integrarea în colectiv, iar pentru satisfacerea celui de-al 3-lea grup de nevoi de
dezvoltare un rol important îl poate juca firma.
 1.3 Instruirea

1.3.1 Instruire, formare, perfecţionare

Sprijinirea personalului pentru a-şi utiliza potenţialul se realizează prin
informarea acestuia în legătură cu instituţiile de învăţământ, birourile locale de
instruire, metodele de instruire (predarea în clasa convenţională, instruirea la
locul de muncă, studiul individual, învăţământul la distanţă, lucrul în echipă,
rotaţia locurilor de muncă). Identificarea nevoilor de instruire se realizează prin
monitorizarea problemelor, a problemelor de calitate, prin previziunea tipurilor
de competenţe necesare în viitor, prin consultarea personalului urmare
iniţiativelor acestuia. Societatea sau firma alocă fonduri destinate
învăţământului, instruirii, ridicării calificării.
Formarea personalului muncitor se realizează prin licee şi şcoli
profesionale aflate sub directul patronaj al societăţii, prin calificare la locul de
muncă (ucenicie) şi cursuri serale de calificare. Cadrele calificate (ingineri,
economişti, tehnicieni, şi o parte din muncitori) se pregătesc prin sistemul de
învăţământ.
Perfecţionarea pregătirii personalului se efectuează prin instituţiile de
învăţământ superior, firmele particulare sau de stat de pregătire a personalului
care realizează cursuri sau programe proprii special organizate în cadrul lor.

1.3.2 Programe de instruire

Programele de formare şi perfecţionare în funcţie de eşalonarea realizării
se impart în continue şi discontinue. Programele continue se derulează într-o
singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în
special pentru formarea de specialişti. Programele discontinue, de regulă,
implică 2 – 3 subperioade de pregătire în instituţia cu profil didactic, după care
personalul respectiv îşi reia munca în intreprindere.
Un tip de pregătire care cunoaşte o amplificare rapidă în ultimii ani îl
constituie programele organizate şi desfăşurate în cadrul firmei (“on the spot”)
la care pot participa un număr mare de manageri şi specialişti şi care contribuie
substanţial la remodelarea culturii firmei.

1.3.3 Metode de formare şi perfecţionare a personalului

Metodele didactice utilizate în formarea şi perfecţionarea personalului
sunt clasice şi moderne sau active. Metodele clasice frecvent utilizate sunt
prelegerile sau expunerile şi seminariile. Caracteristic lor este concentrarea
asupra prezentării de cunoştiinţe şi asupra însuşirii acestora.
Metodele moderne se axează asupra formării şi dezvoltării de aptitudini,
deprinderi şi comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză,
puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective şi concepe realizarea lor,
formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode.
Metodele active sunt cazul şi simularea managerială.
Cazul în domeniile managerial şi economic a fost conceput şi utilizat
pentru prima dată la Universitatea Harvard. Tehnologia utilizării cazului este
aparent simplă. Membrii grupului primesc prezentarea cazului şi în urma
studierii lui formulează, fiecare, un punct de vedere. Reunit în plenul său,
grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza şi dezvoltarea cazului în
vederea conturării celei mai adecvate soluţii. Reuşita folosirii acestei metode
depinde, în principal, de 3 factori : calitatea cazului în sine, componenţa
grupului şi competenţa animatorului. Un caz se consideră bun, atunci când
întruneşte simultan următoarele calităţi : reflectă o situaţie reală dintr-o firmă, se
pretează la o analiză cu implicaţii semnificative din punctul de vedere
considerat, în soluţionarea cazului contribuţia majoră revine grupului implicat.
Pentru ca grupul ce dezbate cazul să favorizeze un proces de învăţare eficient,
acesta trebuie să fie eterogen din punctul de vedere al specialităţilor şi chiar al
profesiunilor, vârstei, temperamentului etc. În ceea ce priveşte animatorul ideal,
misiunea sa constă într-o atitudine nedirectivă ca fond (abţinerea de a emite
judecăţi de valoare asupra conţinutului ideilor, opiniilor, asigurând libertatea de
exprimare a participanţilor în cadrul unei atmosfere permisive), dar directivă ca
formă (impulsionarea cu tact a exprimării opiniilor şi asigurarea trecerii de la o
fază la alta a soluţionării cazului). Principalele rezultate ale utilizării constau în
dezvoltarea aptitudinilor de analiză, de formulare a unor puncte de vedere şi
decizii la participanţi, concomitent cu capacitatea de a conlucra şi combate în
condiţiile muncii în grup.
Simularea reprezintă o altă metodă activă, de regulă mult mai complexă
care situează participanţii la procesul de învăţământ în situatii similare celor din
practică, aceştia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să întocmească
lucrări şi să declanşeze acţiuni similare celor din unităţile industriale. Simularea
poate avea un caracter individual, când se axează pe situaţii abordabile şi
soluţionabile în mod independent, de fiecare participant. Asemenea simulări
deosebit de eficiente reprezintă proiecte de elaborare a produselor manageriale
în A.S.E. Simulările participative reproduc situaţii de mare complexitate din
intreprinderi, care reclamă pentru soluţionare contribuţia mai multor persoane.
Forma cea mai evoluată a simulărilor de acest fel o reprezintă jocurile
manageriale pe bază de calculator, în care sunt modelate principalele sale
activităţi. Jocul managerial reprezintă o simulare dinamică, ce constă într-o
succesiune de situaţii, determinate prin deciziile şi acţiunile participanţilor,
analoage derulării activităţilor firmelor. Principalele avantaje ale utilizării
acestei metode sunt : asigură însuşirea abordării firmei ca un sistem, oferă
posibilitatea efectuării de experienţe manageriale şi economice controlabile,
asigură formarea într-o perioadă scurtă, datorită “comprimării” timpului prin
simularea de aptitudini, care în intreprinderi ar dura sensibil mai mult.
Metode active mai sunt metoda incidenţei, bateriile de teste etc.
Eficacitatea procesului de formare şi perfecţionare a personalului, a
utilizării metodelor active creşte când se au în vedere următoarele elemente :
• conţinutul programelor este strâns legat de munca participanţilor din firmă
în condiţiile actuale ale economiei de piaţă;
• problemele abordate interesează şi şefii ierarhici şi subordonaţii
participanţilor;
 • participanţii la programe dispun în cadrul firmei de libertatea şi
competenţa de a utiliza cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile dobândite;
• participanţii sesizează existenţa unor relaţii între folosirea unor elemente
asimilate şi realizarea obiectivelor individuale şi compartimentul din care
fac parte;
•personalul participant la programele de formare şi perfecţionare obţine
satisfacţii în munca curentă, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea
noilor cunoştiinţe şi metode.

1.4 Motivarea
1.4.1 Generalităţi
În managementul firmei, sensul adevărat al acţiunilor şi
comportamentului angajaţilor nu poate fi descoperit fără cunoaşterea motivelor
care le-au generat. Aceasta justifică frecvenţa cu care ne întrebam şi suntem
întrebaţi aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre şi ale celorlalţi.
Cunoaşterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienţei acţiunilor, la
cunoaşterea motivelor de explicare a comportamentului uman, ci şi la
descifrarea valorii morale a acestuia.
Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin
“movere” şi înseamnă deplasare. Prin urmare, motivaţia reprezintă suma
energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul spre un
scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesităţi.
Referitor la această definiţie se impun câteva precizări :
-Condiţiile interne - care au rolul principal în motivare nu pot fi observate
şi nu pot fi izolate când se analizează un comportament. Motive precum foamea,
securitatea sau recunoaşterea nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt
doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. În general, suntem
capabili să facem anumite presupuneri în legătură cu motivele şi de aceea se
impune o creştere a exactităţii concluziilor ce vizează oamenii şi situaţiile
analizate.
 -Multe dintre aspectele privind motivaţia implică construirea unor
modele şi utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile.
Analizele au la bază particularităţile individului, observaţiile output-ului
comportamental şi ipoteze asupra iniţierii lui.
-Rezultatul unei motivaţii este întotdeauna acţiunea. Oamenii răspund la
nevoile lor interne prin activităţi ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le
cred generatoare de satisfacţii.
-Comportamentul nu se poate confunda cu motivaţia. Motivaţia este un
factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul.
Influenţele sunt şi de natură biologică, socială, culturală, organizaţională şi
psihologică.

1.4.2 Relaţia management – motivaţie

Mulţi manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de
eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prisma
motivaţiei este deosebit de dificilă. Problemele care se ivesc pot fi de
următoarea formă : ”Cum poţi să-i determini pe oameni să facă ceea ce doreşti
tu.“ sau ”Cum pot să fiu sigur că oamenii îşi vor face munca fără un control
direct şi permanent”.
De exemplu, dacă un angajat are o discuţie cu şeful său şi este concediat a
doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntării. Totuşi,
comportamentul angajatului poate fi o combinaţie de factori ce include probleme
de familie sau din afara organizaţiei.
Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de
comportament. De exemplu, un manager preferă clubul firmei pentru că îl
consideră un loc bun pentru întâlnirile de afaceri; un altul preferă clubul pentru
atmosfera socială; în timp ce, un altul îl preferă pentru că sunt programe
interesante. Aceste diferite ”de ce-uri” pot explica acelaşi comportament, în
schimb, se complică procesul de deducere a motivaţiei pornind de la
comportament. Personalitatea, condiţiile sociale, experienţa, influenţele grupului
sau alţi factori pot avea impact asupra motivaţiei.
Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evaluează în
permanenţă oamenii cu care lucrează. Nu rareori se nasc întrebări de forma :
”De ce A munceşte mai mult decât B în aceleaşi condiţii de viaţă şi de muncă?”,
”De ce D îşi modifică atitudinea faţă de muncă când se modifică aceste
condiţii ?”, “De ce un alt angajat este nemulţumit de rezultatele muncii lui ?”.
Într-o economie în care domină competiţia, managerul nu trebuie să fie
orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca angajaţii lui să
dobândească sentimentul implicării totale în excelenţa firmei. Prin programe
manageriale de motivare şi antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola,
General Motors au reuşit să obţină prestigiul de care se bucură astăzi.

1.4.3 Surse motivaţionale

În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în
jurul forţei motivaţiei. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea
performanţei.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti băneşte contribuţia
la progresul firmei – iniţiativa, efortul şi reuşita – dar, mai ales, de a dezvolta
pentru ei înşişi utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Practic
managerul trebuie să realizeze un echilibru între utilitatea şi dezutilitatea
muncii angajatului. Şi pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătăţeşti câteva
caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale, ci trebuie făcute unele
progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se
desfăşoară şi la produsele sale.
Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivaţională
efectul inegalităţii în recompensarea muncii. Într-o firmă sau într-o economie,
repartiţia egală a veniturilor are efect demotivant. Diferenţierea recompenselor
băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie o modalitate
eficientă de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au
cunoscut eşecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentaţi care n-au
fost apreciaţi diferit au căutat o cale de a părăsi organizaţia sau ţara, preferând
emigrarea. Alţii au încercat să obţină în sistemul existent o formă de exercitare a
puterii prin intrigă şi dominare.
În funcţie de profil, de strategia şi cultura sa, firma îşi poate crea un
sistem de salarizare şi avantaje materiale motivante, fără a se abate de la regulile
competiţiei şi echităţii manageriale.
Dimensiunea subiectivă a muncii foloseşte drept sursă motivaţională
efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenţia asupra
faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivaţi în acţiunile lor tot atât de
bine şi pe alte căi decât cele băneşti, materiale.
În lucrarea intitulată “Forma şi conţinutul democraţiei industriale”,
publicată la Londra în 1969, Emery şi Thorsrud evidenţiază următoarele nevoi
psihologice care-l determină pe om să muncească :
• nevoia de a-şi angaja rezistenţa fizică într-o muncă puţin monotonă;
• nevoia de a învăţa prin muncă;
• nevoia de a lua decizii şi de a avea iniţiativă;
• nevoia contractului social pozitiv şi de recunoaştere în cadrul
organizaţiei;
• nevoia de a-şi pune activitatea în slujba obiectivelor firmei şi de a-
şi lega viaţa sa de cea a colectivităţii;
• nevoia siguranţei viitorului.
Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă
importanţă satisfacţiei de tip confort5 – încă insuficient pentru multe meserii - şi
dezvoltării considerabile a factorilor indirecţi, exprimaţi prin scopul şi sensul
muncii.
Cele cinci categorii de nevoi identificate de Abraham Maslow au ca
fundament următoarele tipuri de motivaţii pozitive:

5
Vezi studiul de caz realizat în baza teoriei lui Victor Vroom denumită în literatura de specialitate şi teoria
performanţelor aşteptate din capitolul IV.
 Tabelul nr. 2
NEVOI MOTIVAŢII POZITIVE
1. Biologice • Salariu adecvat;
• Condiţii confortabile de muncă;
• Echipament de lucru;
• Mese gratuite;
• Asigurarea unei locuinţe;
2. De siguranţă • Asigurare medicală;
• Contractul de muncă individual să cuprindă clauze
asiguratorii şi compensatorii (inflaţie, şomaj);
• Măsuri de protecţia muncii;
• Fonduri de pensii de stat şi / sau private;
3. De afiliere (sociale) • Aniversări în colectiv;
• Participarea la activităţi sportive sponsorizate de
organizaţie;
• Timp liber pentru activităţi cu caracter social;
4. De stimă şi statut • Promovare;
• Prime;
• Birou separat;
• Maşină de serviciu;
• Prezenţa frecventă în preajma managerului;
• Aprecierea în public a activităţii;
5. De autorealizare • Oportunităţi pentru realizări deosebite;
• Încurajarea creativităţii;
• Libertate de mişcare;
• Sarcini deosebite;
• Timp liber pentru hobby-uri;
• Utilizarea facilităţilor organizaţiei în week-end.
 1.4.4 Motivaţia individuală şi motivaţia la nivel de organizaţie
Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităţilor personale
şi acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele firmei sunt
atinse. Orice relaţie manager–subordonat afectează motivaţia. Perceperea
nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaţii profunde asupra motivaţiei
angajaţilor.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii,
ţinând cont de particularităţile situaţiilor şi persoanelor şi asupra cărora
managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre aceştia, pot fi
menţionaţi :
• aprecierea reuşitei angajaţilor;
• stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concurenţa;
• informarea permanentă despre situaţia financiară şi stabilirea
stadiului îndeplinirii obiectivelor;
• încurajarea iniţiativei şi noului în firmă;
• stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea
autonomiei şi libertăţii în luarea deciziilor;
• achiziţionarea de talent şi inteligenţă şi grija pentru un viitor
profesional acceptabil.

Existenţa în firmele româneşti a unor disfuncţionalităţi manageriale

necesită analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra
oamenilor.

• Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau

grupului din care face parte. Şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea
contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi
dacă este dominată de reguli, criterii şi valori acceptate ca fiind legitime. Ca
valori pe care firma le-ar putea promova în cadrul eticii sale putem menţiona
justeţea, respectul clienţilor şi respectul angajaţilor.

• Comunicarea la locul de muncă. Existenţa unei comunicări ample,

deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi destinderea
atmosferei de muncă din firmă. Arta de a comunica, bazată pe respectul faţă de
ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru organizaţie. Atitudinea
managerului, exemplul pe care acesta îl dă subordonaţilor, judecăţile după care
se conduce sunt decisive în programul firmei. Studiul de caz realizat la capitolul
IV se constituie într-o abordare practică a problemei.

• Achiziţia de inteligenţă şi de talent. Inteligenţa şi talentul constituie

astăzi capitalul cel mai important, şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni
deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariaţii săi,
întreprinderea dezvoltă interesul angajaţilor pentru firmă. Aceasta înseamnă
punerea în aplicare a programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea
tehnică şi a carierei.
Resursele umane sunt pentru firmă mult mai mult decât o sursă de costuri
sau de consum. Ele pot asigura excelenţa dar şi dezastrul firmei. Eficienţa lor
depinde de priceperea şi pasiunea managerilor în munca cu oamenii dar şi de
sistemul motivator practicat.

Concluzionând, motivarea resurselor umane se realizează prin:

• bună comunicare;
• negocierea salarizării;
• controlul absenteismului;
• recunoaşterea serviciilor excelente;
• asigurarea timpului disponibil pentru maternitate şi paternitate;
• asigurarea unor facilităţi legate de sport şi recreere;
 • ajutorul acordat salariaţilor concediaţi care părăsesc firma prin
oferirea de alternative de angajare, prin organizarea de instruiri în
perioada preconcedierii, prin desfăşurarea de interviuri de părăsire
în vederea consilierii personalului.

1.5 Evaluarea

1.5.1 Generalităţi
Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin
intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din
intreprindere, consideraţi separaţi, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în
vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi
sarcinilor conferite şi de exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor, a
acordării de recompense şi sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare a
pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.
Prin evaluare se urmăresc următoarele obiective6:

Obiective •Concordanţa performanţelor şi contribuţiilor

organizaţionale individuale cu misiunea şi obiectivele
organizaţionale;
• Sesizarea neconcordanţelor între obiectivele
organizationale şi strategiile privind resursele
umane;
• Descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului
lor;
• Ameliorarea eficienţei organizaţionale;
• Garanţia că responsabilităţile sunt bine definite
iar planurile echilibrare;
• Realizarea unei concordanţe între oamenii şi
funcţiile existente în structura organizatorică.

6
Robert Mathis, Panaite Nica, Coastache Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997 pag. 165
 Obiective psihologice •Posibilitatea individului de a situa contribuţia sa
în raport cu normele şi de a atrage atenţia
superiorilor;
• Şansa dialogului;
• Cunoaşterea de către fiecare individ a
contribuţiei sale la realizarea obiectivelor
organizaţiei;
• Perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia
organizaţiei.
Obiective de dezvoltare • Posibilitatea fiecărui salariat de a cunoaşte
şansele de evoluţie în funcţie de performanţele
proprii şi de obiectivele organizaţiei.
Obiective procedurale • Realizarea unui diagnostic permanent al
resurselor umane;
• Gestiunea carierei (promovare, schimbare din
funcţie, retrogradare, concediere).
• Identificarea nevoilor de formare şi
perfecţionare;
• Ameliorarea relaţiilor interpersonale;
• Dimensionarea salariilor;
• Sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea
grilelor de calificare.

Pentru analiza eficienţei unei acţiuni se compară rezultatele obţinute cu

efortul depus. Această comparaţie este valabilă şi în cazul resurselor umane, cu
atât mai mult cu cât acest element esenţial în obţinerea rezultatelor reprezintă o
sursă de costuri deosebit de importantă.
În prezent tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creşterii
productivităţii şi pentru aceasta ele dispun de posibilităţi limitate. Cea mai puţin
exploatată cale de creştere a productivităţii este îmbunătăţirea calităţii muncii, a
informaţiei, a capitalului şi a modului de combinare a factorilor.
În procesul de evaluare a pereformanţelor se analizează performanţa
individuală şi socială.
Performanţa individuală se analizează plecând de la rezultatele obţinute
de un salariat, de un grup de salariaţi, serviciu sau organizaţie. Acest rezultat se
exprimă prin valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată
serviciului sau prin îmbunătăţirea acţiunii asupra mediului. Însă analiza
rezultatelor, fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea şi
formarera personalului este lipsită de semnificaţie, putând duce la adoptarea
unor decizii eronate.
Performanţa individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în
unităţi fizice sau valorice:
• Productivitatea exprimată în unităţi fizice definită ca raport între
rezultate şi timpul consacrat pentru obţinerea lor, se suprapune cu randamentul.
Acest mod de determinare a performanţei are două neajunsuri:
- nu ţine seama de contribuţia celorlalţi factori de producţie şi nu
surprinde influenţa variaţiei lor;
- ignoră costurile şi prin urmare nu poate exprima eficienţa totală.
• Productivitatea exprimată în unităţi valorice deşi înlătură deficienţele
de mai sus, duce la cuantificarea unor rezultate deformate fiind atribuit unui
singur factor. Pe de altă parte, modificarea preţurilor poate duce la deformarea
rezultatelor.
Performanţa socială se referă la impactul activităţii manageriale asupra
salariaţilor fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la
dezvoltarea firmei prin raportare la obiectivele şi standardele stabilite.

1.5.2 Evaluarea eficienţei

Evaluarea eficienţei se face pe baza comparării unor criterii de importanţă
cu standarde de performanţă.
Criteriile de performanţă pot viza rezultatele obţinute de fiecare individ,
în cazul posturilor de execuţie sau de către grupul /organizaţia condusă în cazul
managerilor.
Astfel Normele metodologice nr.1/1993 privind selecţionarea
managerilor şi încheierea contractului de management” cuprind următoarele
criterii de performanţă stabilite pe baza indicatorilor de referinţă:
 1. Rata profitului
profitul brut
Rp = ×100
cifra de afaceri
2. Profitabilitatea
dividende + prele var i profit pt investitii
Pa = ×100
capital social

3. Potential de dezvoltare/creştere
prele var i profit pt investitii + amortizari − cheltuieli pt . investitii
Pd = ×100
active circulante − obligatii
unde: active circulante − obligatii = fond rulment
4. Perioada de recuperare a creanţelor
debitori + facturi neincasate
Pr c = ×100
cifra de afaceri
unde: debitori + facturi neincasate = creante
5.Perioada de rambursare a datoriilor
obligatii
Pr d = ×100
cifra de afaceri

6. Rotaţia stocurilor (în zile)

cifra de afaceri
Rs = ×100
total stocuri −facturi neincasate

7. Productivitatea muncii (în mii lei/sal)

cifra de afaceri
Wm =
numar personal

8. Ponderea salariilor în costuri

salarii directe
Psc =
cos turi directe de productie

Ele stabilesc ce trebuie să facă o persoană şi cît de bine.

De pe urma unei evaluări realiste, măsurabile, beneficiază atât organizaţia
cât şi salariatul.
Standardele sunt stabilite înainte de începerea activităţii, astfel încât toţi
cei implicaţi să ştie ce se aşteaptă de la ei.
Este în acelaşi timp important să se stie cu precizie ce presupune fiecare
calificativ folosit în evaluare.
Identificarea acestor termeni este esenţială dar reprezintă o operaţie foarte
dificilă.
 În general sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfăcător;
slab) ale căror semnificaţii sunt următoarele7:
• Persoana este atât de bună în îndeplinirea criteriilor funcţiei încât
Foarte Bun este nevoie de o apreciere specială;
(FB) • În comparaţie cu standardele uzuale şi cu restul personalului acest
salariat se situează în primii 2-5%
Bun • Performanţa se situează la limita superioară a standardelor şi ale
(B) performanţelor faţă de ceilalţi salariaţi.
Satisfăcător • Performanţa este la nivelul minim acceptabil standardelor sau puţin
(M) deasupra lor.
• Acesta este nivelul minim acceptabil al performanţelor cerute ce
trebuie atins chiar şi de salariaţii mai puţin competenţi sau lipsiţi de
experienţă.
Slab • Performanţa este sub limita minimă a standardului existând
(S) posibilitatea îmbunătăţirii performanţelor într-un viitor apropiat;
Foarte slab • Performanţa este mult sub standard.
(FS) Se pune problema dacă persoana respectivă mai poate fi menţinută pe
acel post.

În ţările dezvoltate, evaluarea performanţelor se face pe mai multe

planuri:
• Managerii îşi evaluează şi clasifică subordonaţii;
• Subordonaţii îşi evaluează/ clasifică superiorii;
• Salariaţii de pe poziţii echivalente se evaluează între ei;
• Autoevaluarea;
• Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi.

Voi prezenta câteva modele de evaluare a performanţei:

a) Evaluarea salariaţilor de către manager – are la bază raţionamentul
că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist şi
obiectiv performanţele subordonaţilor.

7
Robert Mathis, Panaite Nica, Coastache Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997 pag. 170
Formular nr. 1

Denumirea firmei……………………………………………………………….

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI

Numele………………………….Prenumele……………………………..
Postul…………………………….Compartimentul……………………..
Numele şi prenumele şefului ierarhic……………………………………
Data:…………../……………/200..

PARTEA I. EXPERIENŢĂ TRECUTĂ

Denumirea Modul de ocupare Manager Perioada
postului a postului
1.
2.
3.
PARTEA a II-a. PERFORMANŢA PREZENTĂ

Scurtă descriere a poziţiei prezente:

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Perioada la care se referă evaluarea: de la…/…../200…la…/…../200….
I. NIVELUL PERFORMANŢEI REALIZATE
Denumirea criteriilor Ki Nivelul performanţei
FB B M S FS
Operaţiuni: nivelul de performanţă a rezultatelor în 5 4 3 2 1
aria sa de responsabilitate
Costuri: eficienţă în controlul costurilor 5 4 3 2 1
Siguranţă: eficacitate şi siguranţă în îndeplinirea 5 4 3 2 1
responsabilităţilor
Total
II. CUNOŞTINŢE
De bază: cunoştinţe necesare pentru îndeplinirea 5 4 3 2 1
responsabilităţilor primare
Înrudite: cunoştinţe în alte domenii care sunt utile 5 4 3 2 1
pentru obţinerea performanţei
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a 5 4 3 2 1
cunoştinţelor şi de exercitare a responsabilităţilor
Total
III. SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR
Recunoaştere: abilitatea de a vedea problemele şi 5 4 3 2 1
condiţiile favorabile de soluţionare
Analiză: abilitatea de evalua influenţa factorilor 5 4 3 2 1
Judecată: calitatea recomandărilor şi a soluţiilor 5 4 3 2 1
Creativitate:originalitatea gândirii în îndeplinirea 5 4 3 2 1
responsabilităţilor proprii
Total
IV. RELAŢIILE CU OAMENII
Cu subordonaţii: eficacitate în selectarea,antrenarea 5 4 3 2 1
şi motivarea subordonaţilor
Cu alte persoane din firmă: colaborarea 5 4 3 2 1
Cu persoane din exterior: eficacitate în 5 4 3 2 1
reprezentarea firmei în relaţiile cu alţii
5 4 3 2 1
Total
V. MODUL DE ADMINISTRARE
Planificare: capacitate de anticipare a nevoilor de 5 4 3 2 1
stabilire a obiectivelor şi elaborare a programelor
Comunicare: capacitate de transmitere a 5 4 3 2 1
informaţiilor (oral şi scris)
Execuţie: eficacitate în îndeplinirea obiectivelor, 5 4 3 2 1
măsurarea rezultatelor şi luarea măsurilor active
Organizare: eficacitate în distribuirea muncii şi în 5 4 3 2 1
delegarea responsabilităţilor
Total
Rata performanţei totale
 PARTEA a III-a. RESPONSABILITĂŢI VIITOARE
Următorul post probabil………………………………………………
Modul de ocupare al postului…………………………………………
Data probabilă la care ar putea ocupa acest post……./…..200…..
Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării următorului post:
Gradul de îndeplinire
Experienţa, calificarea şi condiţiile necesare ocupării următorului post
Da Parţial Nu
(2) (1) (0)
1……………………………………………………………………….. 2 1 0
2………………………………………………………………………. 2 1 0
3……………………………………………………………………….. 2 1 0

Acţiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea salariatului în vederea promovării pe

postul următor:
Acţunile vor fi
Denumirea acţiunilor întreprinse de
Manager Titularul
postului
Ca1………………………………………………………………………..
la orice evaluare, judecata managerului trebuie să fie obiectivă şi să se
2……………………………………………………………………….
bazeze pe probleme reale. Din acest motiv, mulţi manageri ţin jurnale în care
3………………………………………………………………………..
înregistrează fapte şi atitudini relevante despre subordonaţi.
Acest plan a fost discutat cu cel în cauză? (Încercuiţi Da Nu)
Dacă
Dacă evaluarea
da, de se efectuează de către un grup de
către cine ?………………………………….Când?…./…./200 şefi ierarhici, creşte
şansaSalariatul
ca aprecierea să fie pentru
este/va fi pregătit mai completă, cantitatea de informaţii fiind mai mare.
promovare (Încercuiţi)
1. Acum. 2 Peste 3-6 luni 3. Peste 6-12 luni 4. Peste 1-2 ani
Ca şi în cazul altor activităţi, pot apare unele dezavantaje ale evaluării
resurselor umane de către un grup de persoane. Un volum mai mare de
informaţii nu presupune în mod necesar o informare mai bună, putand apare
ceea ce se numeşte ignoranţa colectivă. În acest caz, mai mulţi superiori îşi
exprimă opinii diferite asupra performanţelor salariaţilor rezultatele finale
reprezentând valori medii care pot duce la nivelarea rezultatelor.
b) Evaluarea şefilor de către subalterni
Acest procedeu este folosit pe scară largă în universităţile americane
pentru evaluarea de către studenţi a performanţei profesorilor la ore. El capătă o
tot mai mare aplicabilitate în diferite tipuri de organizaţii datorită avantajelor pe
care le oferă:
- evidenţierea situaţiilor conflictuale între manageri şi subordonaţi;
 - îmbunătăţirea performanţelor şi potenţialului managerial;
- identificarea managerilor incompetenţi.

Dintre dezavantajele acestei metode se pot enumera:

- managerii pot deveni “amabili” cu subordonaţii, diminuând
preocuparea şi exigenţa faţă de performanţele subordonaţilor;
- datorită fricii de represalii, subordonaţii pot să nu fie suficient de
critici, descriindu-şi şefii în cei mai favorabili termeni.
Specialişti sunt unanimi în părerea că aplicarea metodei este delicată şi
impune o pregătire prealabilă.
O asemenea aplicare a metodei aparţine firmei americane Duncan
Aviation şi voi prezenta în continuare o formă adaptată realităţilor româneşti:
 Formular nr. 2

Denumirea firmei……………………………………….
Numele şi postul şefului ierarhic…………………………………..
Data……./……./200…./

FORMULAR DE EVALUARE A ŞEFULUI IERARHIC

Scala de evaluare: 1- foarte rar; 2- rar; 3- uneori; 4- frecvent; 5- permanent.

Nr. Criterii de evaluare 1 2 3 4 5

crt.
1. Imi dă informaţiile, cunoştinţele şi echipamentul de care 1 2 3 4 5
am nevoie pentru a-mi face meseria
2. Crează un climat adecvat comunicării 1 2 3 4 5
3. Este foarte clar tot ceea ce îmi cere să fac 1 2 3 4 5
4. Recunoaşte în mod public meritele salariaţilor 1 2 3 4 5
5. Imi ascultă opiniile înainte de a lua o decizie care 1 2 3 4 5
afectează sfera mea de activitate
6. Atunci când i-o cer, mă ajută să rezolv problemele 1 2 3 4 5
privind sfera mea de activitate
7. Ne încurajează să lucrăm ca o echipă 1 2 3 4 5
8. Mă informează permanent despre stadiul evoluţiei 1 2 3 4 5
domeniului meu de activitate
9. Ne arată şi ne face să înţelegem obiectivele şi orientarea 1 2 3 4 5
strategică a firmei în care lucrăm
10 Îmi oferă condiţii favorabile pentru dezvoltarea mea pe 1 2 3 4 5
acest post
11 Mă încurajează să pun întrebări 1 2 3 4 5
12. Pune întrebări pentru a se convinge că am înţeles 1 2 3 4 5
13. Încurajează un climat bazat pe încredere şi respect 1 2 3 4 5
reciproc
14. Depune efort pentru identificarea şi înlăturarea 1 2 3 4 5
Uneori, în acest scop se poate utiliza o metodă combinată prin care sunt
barierelor care reduc eficienţa
15. Asigură urmărirea cu regularitate a gradului de 1 2 3 4 5
luate în considerare
îndeplinireatât aprecierile şefului ierarhic cât şi cele ale colegilor.
a obiectivelor
16. Îmi acordă libertate de acţiune pentru a-mi duce 1 2 3 4 5
responsabilităţile la bun sfârşit
17. Explică de ce au fost făcute schimbări 1 2 3 4 5
18. Este un exemplu de corectitudine 1 2 3 4 5
19. Încurajează cooperarea între grupe 1 2 3 4 5
20. Depune eforturi pentru perfecţionarea şi îmbunătăţirea 1 2 3 4 5
muncii şi rezultatelor.
Total punctaj
Formular nr. 3

Denumirea firmei…………………………………..

FIŞA DE EVALUARE

Numele şi prenumele persoanei evaluate……………………………………….

Compartimentul…………………………Postul………………………………..
Perioada la care se referă evaluarea……… …/……/200…../…….../200…
Numele şi postul şefului ierarhic……………………………………………..
Numele şi postul celui care apreciază………………………………………
I.Aprecierea prin raportare la misiune şi obiective ţinând seama de caracteristicile postului şi
condiţiile de realizare
Aprecierea
Criterii de evaluare Şeful ierarhic Colegul
FB B M S FS FB B M S FS
1……………………………… 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
2……………………………… 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
3……………………………….. 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
Comentarii:

Şeful ierarhic……………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………….
Colegul………………………………………………………………………………………………..

Şeful ierarhic Colegul

Apreciere de ansamblu I FB B M S FS FB B M S FS

II. Aprecierea prin Şeful ierarhic Colegul

raportarea la rezultate FB B M S FS FB B M S FS

Comentarii
Şeful ierarhic…………………………………………………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………..
Colegul………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………….

III. Observaţii privind misiunea, obiectivele şi condiţiile concrete de muncă pentru

perioada următoare

Şeful ierarhic Colegul

IV. Comentarii privind oportunitatea menţinerii pe postulactual sau a schimbării pe un

altul
Şeful ierarhic Colegul

Data evaluării…../…../200
 c) Evaluarea de către salariaţii aflaţi pe posturi echivalente - se
foloseşte destul de rar sub formă de grup deschis. Dacă un grup de salariaţi se
adună pentru a se evalua între ei, relaţiile între ei se pot deteriora în mod
substanţial.
Datorită acestui fapt sunt utilizate de regulă evaluările individuale. O
excepţie notabilă este Corporaţia ODS din Tokyo unde salariaţii negociază anual
mărirea salariilor, întâi cu egalii lor, apoi cu preşedintele firmei. Majoritatea
cercetărilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar şi
mai puţin la societăţi comerciale8.
Firma Levy Strauss & Company a folosit clasificarea între egali pentru a
lua o decizie privind selectarea angajaţilor ce urmau a fi disponibilizaţi. În
cadrul unui program în care era necesară reducerea a 3.800 de salariaţi
aproximativ 20.000 dintre salariaţi au fost puşi să-şi evalueze şi să-şi clasifice
egalii. Aceste clasificări împreună cu cele ale şefilor ierarhici au fost folosite
pentru identificarea celor care urmau să-şi piardă locurile de muncă9.
d) Autoevaluarea – poate fi aplicată numai în anumite situaţii, ea
reprezentând un instrument de autodepăşire prin care salariaţii îşi depistează
punctele forte şi cele slabe, găsind singuri metodele de îmbunătăţire.
Metoda este recomandată atunci când salariatul lucrează izolat sau are o
meserie unică care-i permite să se evalueze singur.
Deşi salariaţii pot avea la evaluare alte metode şi alte sisteme de valori,
ele pot constitui o sursă valoroasă de informaţii.
Formularul care va fi prezentat în continuare permite autoevaluarea
salariaţilor. Aceştia îşi pot evalua singuri o serie de trăsături după care compară
rezultatele obţinute cu standardele cerute pentru fiecare post sau tip de activitate.
Avantajul metodei este că în timp permite autoeducartea salariaţilor care
doresc să-şi îmbunătăţească performanţele sau să-şi evalueze potenţialul pentru
ocuparea unui post superior.

8
De Nisi A,ş.a. , Organisztion of Information Used for Performance Appraisais Role of Dyary, Journal of Aplied
Psyhologiy, nr.74, 1989,pag 124-129
9
Martin K, Dual-Objective Performance Measurment. “Human Resources Professnal”, May/June, 1991 pag 47-
50
 Formular nr. 4
TEST DE AUTOEVALUARE
I. PERSONALITATEA 1 2 3 4 5

1.1 Nervozitatea

Calm,echilibrat Irascibil, sentiment de frustrare

1.2 Agresivitatea
Neagresiv agresivitate, spontană
1.3 Starea de mulţumire
Satisfăcut de el însuşi Nemulţumit
1.4 Sociabilitatea
Nesociabil, rezervat Sociabil, plin de viaţă
1.5 Capacitatea de mulţumire
Iritabil, ezitant Încrezător în propria sa capacitate
II. CREATIVITATEA 1 2 3 4 5
2.1 Bogăţia ideilor
Sărac în idei, neinventiv Cu multe idei, creativ
2.2 Capacitatea de a realiza combinaţii verbale
Vocabular sărac, taciturn Foarte bun orator,dispus să vorbească
2.3 Convergenţa gândirii
Puţine divergenţe în idei Divergenţe în gândire,idei
2.4 Creativitate vizuală
Dificultăţi în creativitatea vizuală Creativitatea vizuală ridicată
2.5 Libera asociere
Fantezie vizuală săracă Neconvenţionalism
III. RAŢIONALITATEA 1 2 3 4 5
3.1 Agresivitatea
Tendinţa de escaladare a Calm, controlat
Conflictelor
3.2 Sentimentul de culpabilitate
Tendinţa de a-şi atribui greşelile altora Just raţional
3.3 Orientarea spre perfecţionare şi precizie
Tendinţă de perfecţiune socială Conciliant,dezinteresat
3.4 Dependenţa faţă de imaginea opiniei publice
Dependenţă socială Neconvenţional, libertin
3.5 Nevoia de ajutor
Dependent de ajutorul altora Independent se sprijină pe forţele proprii.
IV. Încrederea în sine 1 2 3 4 5
4.1 Capacitatea de a-şi exprima opiniile
Comunicativ Necomunicativ
4.2 Capacitatea de a face observaţii critice
Distribuie critici Incapabil să critice
4.3 Capacitatea de a-şi susţine propriile opinii
Ţine la propriile opinii Fără opinii personale
4.4. Capacitatea de a impune exigenţă
Exigent Neexigent
4.5 Capacitate de a se detaşa de punctele slabe
Punctele slabe sunt vzibile Nu este cunoscut prin punctele sale slabe
4.6 Siguranţa comportamentului
Siguranţă Nesiguranţă
 d) Evaluarea performanţelor de către evaluatori externi - implică
chemarea unor experţi din afara organizaţiei care să evalueze potenţialul unei
persoane.
Avantajul unei astfel de evaluări constă în obiectivitatea aprecierilor.
Dezavantajul unei astfel de evaluări constă în faptul că cei din exterior pot
să nu cunoască toate elementele importante ale unei organizaţii.
Corporaţia Xerox foloseşte opiniile clienţilor şi consideră gradul lor de
satisfacţie ca indicator de acordare a gratificaţiilor pentru personalul
compartimentului de marketing10.

1.6 Promovarea
O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării
personalului o reprezintă promovarea sa. În esenţă, prin promovare înţelegem
ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei
posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii
sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post.
Criteriile de promovare a personalului sunt, în general, aceleaşi ca şi la
selecţionarea sa : studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi
calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile. În funcţie de modul cum sunt
utilizate criteriile de promovare în formele contemporane se manifestă trei
tendinţe principale :
a) Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă – absolutizează
rolul experienţei, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o
amplificare a potenţialului salariaţilor. În general, în ultimii ani, se constată o
diminuare a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei şi
vechimii, datorită caracterului lor nestimulator, a tensiunilor pe care le
generează direct sau indirect, în special în rândul tineretului.
b)Promovarea pe baza rezultatelor - utilizează criterii de promovare
verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element
deosebit de important pentru evitarea unor situaţii conflictuale. Este stimulatorie
10
Nelson – Horchler,J, Performance Apraisals,Industry Week”, sept. 19,1988 pag. 61
pentru personal în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite,
ceea ce are importante implicaţii pozitive asupra realizării obiectivelor curente.
Principalul dezavantaj al promovării pe bază de rezultate ca şi al
promovării pe baza vechimii este că favorizează manifestarea principiului lui
Peter, conform căruia fiecare persoană din cadrul unei organizaţii tinde să se
ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de incompetenţă. Altfel spus, un
component al intreprinderii va fi promovat în condiţiile îndeplinirii
corespunzătoare a sarcinilor curente, până când ajunge pe un post ale cărui
cerinţe sunt superioare potenţialului său.
c)Promovarea pe baza potenţialului personalului – are în vedere
calităţile, cunoştiinţele, aptitudinile şi deprinderile personalului, abordate în
evoluţia lui, în perspectivă. Cu alte cuvinte se promovează cu prioritate acei
salariaţi care, ţinând cont de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitatea la
nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de
simţul previzional, prezintă potenţial actual sau latent, de natură să corespundă
cerinţelor mai complexe ale unor posturi superioare.
Promovarea pe baza potenţialului prezintă multiple avantaje : favorizează
dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor
deosebite, crează o atmosferă stimulatoare în cadrul personalului, mai ales cel
tânăr.

1.7 Salarizarea
Posturile obţinute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini şi
competenţe, responsabilităţi calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul
sporit pe care-l joacă în ansamblul societăţii comerciale şi într-o salarizare mai
mare.
Modul de administrare a salariilor variază în funcţie de mărimea
societăţii, de tipul de activitate pe care îl desfăşoară şi de principiile filosofice
ale societăţii în ceea ce priveşte relaţiile cu personalul. De exemplu, o societate
mică, s-ar putea să nu aibă manuale sau metode speciale de administrare a
salariilor, în timp ce o altă companie, care operează la nivel national va avea
procedee şi reguli precise în ceea ce priveşte administrarea salariilor, legătura cu
planul profesional, cu evaluarea eficienţei etc.
Există două tendinţe în ceea ce priveşte salarizarea personalului :
• cea folosită în general de societăţile de stat, unde salariile sunt strict corelate
de numărul de ani lucraţi în folosul organizaţiei;
• cea a societăţilor private, unde salariul tinde să fie corelat de calitatea sau
cantitatea muncii depuse de angajat.
Metoda de remunerare a salariaţilor poate varia mult, în funcţie de :
• sistemele politice în vigoare în ţara respectivă;
• convenţiile de muncă încheiate între sindicate, care îi reprezintă pe angajaţi,
şi patronat, care reprezintă societăţile;
• caracteristicile fiecărei societăţi.
La o analiză tehnică reiese că volumul salariilor ar trebui să fie direct
relaţionat de o descriere a îndatoririlor şi profilul persoanei care ocupă un
anumit post. Astfel sunt definite unele reguli de “responsabilitate”, “putere de
decizie”, “cantitatea personalului angajat” etc., stabilindu-se ulterior regulile de
remunerare.
Dacă angajaţii sesizează că remunerarea nu este direct relaţionată cu
rezultatul evaluării eficienţei, pot apărea trei elemente negative :
• salariul devine nemotivant pentru îmbunătăţirea eficienţei;
• satisfacţia privind salariul este scăzută;
• absenteismul şi rotaţia personalului cresc.
Remuneraţia va fi stabilită, pentru fiecare grup de posturi, cu un nivel
maxim şi unul minim. Aceste scale de remunerare vor fi integrate astfel încât
escaladarea acesteia să permită suprapunerea în cadrul mai multor categorii
diferite. Prin urmare, un angajat excelent încadrat la categoria 4 poate câştiga
mai mult decât un angajat mediocru din categoria 5.
Stabilirea treptelor de salarizare se va face astfel:
• se evidenţiază responsabilităţile şi eforturile atribuite fiecărei funcţii;
• se obţin date de piaţă, referitoare la salariile acordate pentru acelaşi tip de
funcţii;
• se stabileşte importanţa reală a posturilor respective pentru societate;
• in baza acestor informaţii, se stabilesc treptele de salarizare.
În cadrul unei societăţi în care salariile se acordă în funcţie de
rezultatele obţinute, ar fi ideal să se gândească următoarea formă de
distribuire a salariilor :
• treapta cea mai înaltă de 10% va fi ocupată de cei care au o eficienţă
excepţională, care depăşesc permanent aşteptările superiorilor lor, iar
remunerarea lor va fi mai mare decât a celorlalţi;
• 40% revine celor foarte buni, care corespund întotdeauna aşteptărilor
superiorilor lor şi deseori chiar le depăşesc;
• o altă parte de 40% revine celor buni, care corespund întotdeauna aşteptărilor
şefilor lor;
• o parte inferioară de 10% revine celor acceptabili şi nou-intraţilor în
categorie, care de obicei îndeplinesc cerinţele minime pentru postul
respectiv.
O altă formă de a accede la majorări salariale o poate constitui faptul că
media indivizilor care îndeplinesc sarcini similare în alte societăţi din cadrul
aceluiaşi sector, au o remuneraţie mai mare decât cea a angajaţilor din propria
societate. Această situaţie se cunoaşte prin sondajele referitoare la remuneraţii,
sondaje care, de obicei, se fac între mai multe societăţi.
Scopul principal este acela de a prezenta o situaţie semnificativă a
comportamentului pieţei muncii într-un sector anume. Acestea vor fi actualizate,
pentru responsabilii din conducerea societăţii, pe baza sistemului de remuneraţii
şi compensaţii suplimentare existente pe piaţă, printr-o serie de rapoarte
fundamentale pentru administrarea politicii salariale a companiilor.
Situaţia prezentată şi informaţiile culese se pot referi la personalul de
conducere de nivel superior sau mediu sau la nivele ierarhice medii şi inferioare,
prin obţinerea şi clasificarea informaţiilor reale, raportate la o perioadă
determinată.
Conceptele sondate :
• structura remuneraţiilor, cu valorile valabile la data realizării sondajului;
• atributele prezentate de persoane care ocupă diverse funcţii ce au făcut
obiectul sondajelor;
• beneficiile suplimentare recunoscute;
• politicile de personal în materie de administrare a remuneraţiilor şi
beneficiile sociale aplicate de societăţile participante;
• curba remuneraţiilor definită pe piaţa sondată la data menţionată;
• adoptarea sau revizuirea politicii de administrare a remuneraţiilor.
pot fi informaţii utile pentru :
• cunoaşterea poziţiei ocupate de fiecare societate în parte în contextul pieţei
muncii sondate;
• evaluarea sarcinilor, a persoanelor şi remuneraţiilor existente în societăţi;
• determinarea remuneraţiei iniţiale pentru personalul ce urmează a fi
contractat;
• adoptarea sau revizuirea politicilor promovate în materie de beneficii sociale
acordate personalului;
• rezolvarea altor probleme ce ţin de administrarea personalului, în măsura în
care cunoaşterea comportamentului celorlalte societăţi oferă reguli de
referinţă.
Se încearcă omogenizarea dovezilor prin luarea în considerare a unui
ansamblu de conducători, angajaţi şi muncitori, care activează într-un mediu
definit, cu o serie de caracteristici similare în ceea ce priveşte :
• posibilităţile de angajare;
• stimulentele în muncă;
• motivaţiile de lucru;
• rotaţia la locul de muncă;
• gradul de competenţă al personalului;
• costul vieţii;
• facilităţile pentru satisfacerea nevoilor de bază de consum;
• deprinderile sociale.
Informaţia obţinută este clasificată şi schematizată, cu scopul de a obţine
rezultatele ce vor fi incluse în raport. Raportul poate fi împărţit în patru secţiuni:
• informaţii generale privind toate aspectele necesare pentru
cunoaşterea importanţei, a metodologiei, prcum şi a conţinutului şi
definiţiilor sondajului;
• politici de personal, incluzând rezultatele schematizării politicilor
promovate de societăţile sondate în materie de administrare a remuneraţiilor
şi beneficiilor pentru personal;
• curba remuneraţiilor pe piaţă, determinată de un sistem de evaluare
a îndatoririlor specifice, bazată pe factori şi punctaje, care este inclusă ca
parte a textului sondajului şi care face posibilă finalizarea analizei
remuneraţiilor pentru poziţiile neclasificate;
• raport privind remuneraţiile, care conţine datele specifice fiecărui
post, clasificate după zone, şi care prezintă, în plus, un rezumat al
informaţiilor şi remuneraţiilor în zona respectivă.
 CAPITOLUL II
ABORDAREA ERGONOMICĂ A MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE ÎN COLECTIVELE DE MUNCĂ DIN
CADRUL ORGANIZATIEI

2.1 Definirea completă a noţiunii de management a resurselor umane

Locul managementului resurselor umane este precizat în cadrul
managementului general. O definiţie completă a managementului resurselor
umane ar putea fi următoarea:
Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri
concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia,
încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea
materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă11.
Această definiţie corespunde sistemului om – solicitări, în care omul
ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.
Figura nr. 3
Condiţiile tehnice
Mediul de muncă
ale muncii

Motivaţia Preocupări
OMUL
pentru muncă personale

Relaţiile
din colectivul Alţi factori
de muncă solicitanţi

Aşa cum susţinea filozoful grec Protagoras: omul este măsura tuturor
lucrurilor, ceea ce înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări
prezente sau viitoare care-l vizează.

11
Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,Bucureşti, 1997 pag 8
 Clasificarea şi gruparea factorilor solicitanţi este diversificată în funcţie de
ştiinţa care studiază omul, şi anume: medicina, ştiinţele tehnice ( organizarea
producţiei, tehnologia, proiectarea maşinilor şi sculelor), psihologia, sociologia,
economia (economia energetică a organismului uman, economia muncii,
organizarea ergonomică a muncii).

Rolul social – economic al capacităţii de muncă

Munca reprezintă o manifestare conştientă de adaptare la mediu

desfăşurată de organismul uman, considerată în ansamblul său, prin care se
urmăreşte realizarea unor valori materiale sau spirituale. Formele prin care se
manifestă munca sunt determinate de ponderile participării calitative şi
cantitative a diferitelor funcţii ale organismului uman.
Munca fiind în primul rând o activitate biologică şi, în al doilea rând,
economică, ea corespunde unei stări de hiperfuncţionalitate variabilă a
organismului. Structurile organismului omenesc şi funcţiile acestor structuri sunt
solicitate în mod diferit şi cu intensităţi variate după specificul formelor de
muncă profesionale.
Munca profesională are două componente: una biologică, legată de
organism şi funcţiile sale şi alta socială, determinată de relaţiile de producţie.
În componenta biologică a muncii profesionale sunt cuprinse toate reacţiile
structurilor organice care în succesiune cronologică şi în proporţii diferite pentru
fiecare forme de muncă înlănţuiesc activităţile segmentelor corpului, în vederea
obţinerii unei rezultante bine definite: produsul muncii.
Componenta socială a muncii implică elemente complexe şi numeroase,
dintre care reţinem, pentru importanţa ei dominantă, profesiunea.
Determinarea organelor în activitate şi determinarea gradului de solicitare
funcţională constituie obiectivul studiului locului de muncă.
Acestea se pot preciza cercetând următoarele caracteristici: sculele, poziţia
la lucru, mişcările, ritmul muncii, condiţiile muncii, elementele de muncă, ciclul
profesional, ziua de muncă.
 Ca o expresie a relaţiei dintre indivizi şi colectivitatea în care acesta
trăieşte, munca profesională este o manifestare a adaptării omului la mediul
social.

2.3 Capacitatea de muncă

Capacitatea de muncă este rezultanta acţiunii simultane a mai multor
factori, la un moment dat, ce se concretizează în potenţialul funcţional al
organismului de a presta la nivel maximal o activitate utilă din punct de
vedere social.
Principalii factori determinanţi ai capacităţii de muncă sunt: starea de
sănătate, alimentaţia, antrenamentul, vârsta, sexul, faza bioritmică, datele
antropometrice, greutatea, integritatea corporală, nivelul de cultură generală şi
profesională, starea psihică, atitudinea pozitivă faţă de muncă, etc.
În raport cu ponderile şi intensităţile de acţiune a acestor factori se
conturează profilul capacităţii de muncă. În cazul în care predomină factori
specifici muncilor fizice, profilul capacităţii de muncă va fi fizic, iar în cazul în
care predomină factori psihici sau privind pregătirea profesională, profilul
capacităţii de muncă va fi intelectual.
Prin urmare capacitatea de muncă este o stare organică, biologică,
variabilă în timp a organismului fiecărui om, considerat în ansamblul lui.
Unitatea fiindu-i asigurată prin interdependenţa şi intercondiţionarea
funcţiilor sale el nu poate fi considerat decât apreciind corelaţiile dintre toate
părţile componente.
Capacitatea de muncă fiind rezultanta întregului organism, aprecierea unui
singur organ sau sistem nu poate duce la o concluzie, numai prin cunoaşterea
integrală a organismului şi prin aprecierea cât mai completă a funcţiilor sale
vom determina capacitatea de muncă. Nu expertizăm niciodată un organ sau un
sistem, ci un organism. Această concluzie sintetică nu exclude atitudinea
analitică a studiului organelor şi funcţiilor izolate, dar impune reintegrarea
rezultatelor în ansamblul general organic.
 Capacitatea de muncă este determinată de doi factori: de factorul biologic
şi de factorul tehnologic. Factorul biologic reprezintă totalitatea posibilităţilor
biologice de utilizare a muncitorului, iar factorul tehnologic reprezintă condiţiile
în care aceste posibilităţi se pun în valoare.
Ca raport între organism şi profesiune, capacitatea de muncă nu poate fi
apreciată considerând numai organismul, ci şi în funţie de profesiune.
Efortul profesional este rezultanta prin însumare a eforturilor funcţionale
cerute organismului muncitorului şi această constatare este plină de consecinţe,
fiindca ea implică în capacitatea de muncă toate elementele vieţii muncitorului.
În acest fel, nu capacitatea funcţională (în sensul performanţei maxime) este cea
care poate să ne garanteze caracterul inofensiv al performanţei profesionale, ci
tot caracterul efortului care a fost făcut pentru a o atinge. Acest efort nu este
expresiv decât în evaluarea sa în cadrul ciclului activitate – repaus, care permite
sau nu compensarea sa.
Totodată, capacitatea de muncă este mecanismul primordial de adaptare la
mediul social. Din ea decurge atât posibilitatea satisfacerii tuturor nevoilor
individuale, deci menţinerea în echilibrul biologic, cât şi posibilitatea evoluţiei
sale progresive.

2.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane în organizarea

ergonomică a colectivului unei întreprinderi
Cele mai importante aspecte sociologice ale resurselor umane în
organizarea ergonomică a colectivului unei întreprinderi sunt:
a) caracterul interdisciplinar al întreprinderii – condiţie favorizantă a
organizării ergonomice a muncii;
b) structura organizatorică a întreprinderii – rezultanta raportului dintre
volumul calitativ şi cantitativ al solicitărilor şi capacităţilor de prestare de muncă
ale colectivului de muncă;
c) conducerea colectivă a întreprinderii;
 d) ierarhia conducerii operative – rezultanta raportului dintre volumul şi
complexitatea problemelor de decizie ce revin persoanelor cu funcţii de
conducere;
e) comportamentul colectiv;
f) mobilizarea părţii latente a capacităţii de muncă;
g) cerinţele ergonomice privind reproducerea şi recuperarea capacităţii ce
muncă;
h) cerinţele ergonomice de reproducere a forţei de muncă de la o generaţie
la alta;
i) relaţiile interpersonale de colaborare şi ajutor reciproc, lipsite de tensiuni
perturbatoare ale sistemului nervos – principala condiţie ergonomică a
succesului colaborării interdisciplinare la nivelul grupurilor de lucru şi al întregii
întreprinderi;
j) grupa de muncă;

2.4.1 Caracterul interdisciplinar al întreprinderii – condiţie favorizantă a

organizării ergonomice a muncii
Realizarea obiectivului principal al oricărei întreprinderi presupune
cooperarea unui număr de salariaţi pregăţiti în diferite meserii sau specialităţi.
Datorită diviziunii precise a muncii, fiecare salariat trebuie să cunoască
relaţiile sale tehnic determinate în cadrul procesului de producţie.
Interdisciplinaritatea producţiei se realizează prin informarea reciporcă pe
parcurs, fiecare înţelegând operaţiile între care este situat locul său de muncă.
Datorită acestei înţelegeri corecte, inter – meserii sau interdiscipline, în climatul
de cooperare, rezultatul poate fi optim.
În asamblul său, procesul de producţie care se desfăşoară având un caracter
interdisciplinar, organizarea ergonomică a muncii nu numai că devine o
necesitate dar şi beneficiază de o condiţie favorabilă. Climatul psihologic
prielnic cu cât este mai extins de la nivelul conducerii până la nivelul
microgrupurilor, cu atât asigură rezultate mai bune.
 2.4.2 Structura organizatorică a întreprinderii – rezultanta raportului
dintre volumul calitativ şi cantitativ al solicitărilor şi capacităţilor de
prestare de muncă ale colectivului de muncă
Colectivul de muncă a unei întreprinderi se compune din oameni. Fiecare
dintre aceştia dispune de o capacitate de muncă proprie pe care o pune în acţiune
pentru îndeplinirea sarcinilor care îi revin în cadrul diviziunii muncii ce se
realizează la nivelul întreprinderii.
Conţinul părţii individuale de muncă cu care contribuie fiecare este limitat
fizic – cantitativ de caracteristicile biologice ale organismului fiecărui
participant la muncă şi psihic – calitativ de caracteristicile psihologice şi de
pregătirea profesională fiecăruia. Din punct de vedere ergonomic, profilul
fiecărui loc de muncă este determinat de ponderile necesare ale acestor două
componente pentru satisfacerea solicitărilor specifice muncii pe fiecare loc de
muncă. Aceste solicitări şi posibilităţi ale organismului uman trebuie să se
menţină permanent în echilibru.
Un colectiv de muncă bine echilibrat din punct de vedere ergonomic, se
realizează numai din locuri de muncă echilibrate din acest punct de vedere. În
cadrul colectivului de muncă, deficienţele şi calităţile din punct de vedere
ergonomic ale diferitelor locuri de muncă nu se pot compensa. Echilibrul
ergonomic trebuie realizat la nivelul fiecărui loc de muncă.
Colectivele de muncă numeroase, compuse din locuri de muncă foarte
diverse, nu pot fi conduse cu competenţă de o singură persoană. De aceea, în
cadrul diviziunii muncii globale a colectivului de muncă, se constituie
subcolective, subdiviziuni pe baza criteriului identităţii sau similitudinii
profilurilor, corespunzătoare capacităţii de conducere operativă a unui singur
om. În măsura în care deciziile ce se cer nu sunt de amănunt, ci au un caracter
mai general, comun mai multor colective sau comun întregii întreprinderi, au loc
grupări succesive, pentru asigurarea conducerii operative pe diferite niveluri,
posibil de exercitat de către un singur om.
 Când este vorba de decizii importante care privesc mai multe colective sau
chiar întreaga întreprindere, acestea revin unor organe de conducere colectivă al
căror rol principal este orientarea şi coordonarea eforturilor în vedere asigurării
convergenţei necesare realizării sarcinilor majore ale întreprinderii.
Criteriul care stă la baza stabilirii structurii întreprinderii este realizarea
echilibrului permanent între solicitările de pe fiecare loc de muncă şi capacitatea
de muncă a fiecărui ocupant de a le satisface în mod curent, asigurându-i-se
realizarea reproducţiei forţei de muncă de la o zi la alta. Ansamblul
subdiviziunilor întreprinderii bazate pe un astfel de echilibru se exprimă sinoptic
în organigrama întreprinderii. A doua calitate a organigramei este aceea a
exprimării relaţiilor funcţionale dintre subdiviziunile componente ale
întreprinderii, ceea ce corespunde legii interdisciplinarităţii care este legea
fundamentală a ergonomiei.

2.4.3 Comportamentul colectiv

Organismul uman sănătos se caracterizează printr-o stare de echilibru fizic
şi psihic. În tot timpul în care se află în stare de veghe, o multitudine de factori
din mediul ambiant exercită solicitări sub forma unor stimuli mau mult sau mai
puţin intenşi, mai puţin sau mai mult aşteptaţi, mai mult sau mai puţin agreabili.
Toţi aceşti stimuli, fără nici o excepţie, constituie într-o măsură mai mare
sau mai mică, factori perturbatori, iar uneori chiar agresivi, a echilibrului fizic şi
psihic ai organismului. Reacţia naturală a organismului la aceşti stimuli în toate
împrejurările tinde spre revenirea la echilibrul care a fost perturbat.
Modul în care reacţionează fiecare individ la un stimul din mediul ambiant,
constituie un element comportamental, iar elementele comportamentale
predominante timp îndelungat caracterizează comportamentul individului
respectiv.
În procesul de muncă, stimulii sunt, în general, cunoscuţi atât ca natură cât
şi ca grad de solicitare şi frecvenţă. Prin repetarea lor se creează, în mare măsură
obişnuinţă, iar reacţiile comportamentale pot fi cunoscute şi chiar orientate prin
măsuri organizatorice şi de disciplină a muncii.
Existând un cadrul organizaţional al întreprinderii, comportamentul
colectiv este influenţat puternic prin organigrama întreprinderii, regulamentul de
organizare, regulamentul de ordine interioară, organizarea producţiei şi a
muncii, reglementările privind protecţia muncii, precum şi activitatea
permanentă de educaţie, pe care o desfăşoară sindicatele.
Aspectele esenţiale din viaţa în cadrul colectivului de muncă sunt: statutul
şi rolul în colectivul de muncă, integrarea în colectivul de muncă al
întreprinderii, disciplina în muncă ca necesitate obiectivă a desfăşurării normale
a activităţii întreprinderii, atitudinea faţă de muncă, aprecierea anuală a
comportării în muncă, recompensele, rezolvarea unor probleme ridicate de
oamenii muncii, generate de anumite nemulţumiri pe care le manifestă în
legătură cu aplicarea legislaţiei muncii.

2.4.4 Statutul şi rolul persoanelor în colectivul de muncă

Statutul (status-ul) unui om al muncii în colectivul în care îşi desfăşoară
activitatea defineşte poziţia sa faţă de ceilalţi membri ai colectivului de muncă,
atât la nivelul întregii întreprinderi, cât şi la nivelul microgrupului în care este
încadrat.
Această poziţie este determinată de ansamblul sarcinilor încredinţate şi de
îndeplinirea cărora răspunde pe linie ierarhică, începând cu şeful imediat
superior până la nivelul conducerii întreprinderii. Totodată, poziţia precuzează şi
drepturile pe care le are persoana respectivă de a pretinde celorlalţi membri ai
colectivului să-şi îndeplinească îndatoririle lor care condiţionează îndeplinirea
sarcinilor ce-i revin potrivit statutului său.
Activitatea desfăşurată corespunzător statutului pe care îl deţine fiecare,
constă într-un număr oarecare de roluri. În exercitarea fiecărui rol, se reflectă
obligaţiile şi drepturile prevăzute pentru statutul pe care îl realizează în practică.
Se poate spune astfel că statutul este un mod structural şi global al exprimării
obligaţiilor şi drepturilor unui om al muncii în cadrul colectivului, în timp ce
rolul este un mod dinamic – funcţional şi fragmentar al realizării statutului din
care derivă. Rolul este întotdeauna acordat cu statutul pe care îl realizează în
practică.
Este necesar să se sublinieze că există statute cu mai multe roluri, precum
şi roluri care aparţin mai multor statute. De exemplu, statutul de maistru
presupune următoarele roluri : conducător tehnic, instructor, educator,
administrator. Unele dintre aceste roluri revin şi altor statute, de exemplu cel de
instructor – inginerilor de secţie.
Un individ, în afară de statutul pe care îl are în colectivul de muncă, mai
poate avea şi alte statute, care presupun roluri corespunzătoare, de exemplu un
economist poate fi: soţ, tată, cetăţean, membru într-o asociaţie ştiinţifică,
sportivă, etc. Aceste statute diferite, dar compatibile, formează statutul global al
individului respectiv.
În mod temporar, pot să apară unele contradicţii între statutele, respectiv
între rolurile unei persoane. În asemenea cazuri, intră în acţiune mecanismul de
reechilibrare pus în mişcare de nivelul de educaţie generală, de nivelul
cunoştinţelor profesionale care determină ordinea de prioritate în îndeplinirea
sarcinilor.

2.5 Concepte manageriale privind formarea şi dezvoltarea spiritului

de echipă

2.5.1 Grupul
Un grup este o colecţie de persoane care percep că au un ţel sau un interes
comun.
Munca în grup poate afecta, deci, modul în care se comportă oamenii.
Nevoia de a face parte dintr-un grup tinde să conducă la o anumită conformitate
în ceea ce priveşte ţelurile şi aşteptările colective, fapt care duce cu timpul la o
schimbare în comportamentele individuale.
 Grupurile slujesc, totodată, şi scopurilor indivizilor prin apartenenţa la
anumite grupuri, ele fiind:
- satisfacerea unor necesităţi sociale;
- obţinerea ajutorului şi sprijinului în îndeplinirea obiectivelor proprii;
- stabilirea identităţii;
- participarea şi contribuţia la o activitate comună.
Prin urmare, grupul poate fi văzut ca o entitate care funcţionează la două
niveluri : la nivelul sarcinii (abordând activitatea principală a grupului) şi la
nivelul proceselor sociale (urmărind satisfacerea nevoii de acceptare, de
recunoaştere, de apartenenţă a oamenilor).
Eficacitatea unui grup înseamnă capacitatea de a-şi îndeplini sarcinile şi
de a permite totodată membrilor săi să obţină satisfacţii din activitatea colectivă.
Factorii care influenţează eficacitatea unui grup sunt:
- caracteristicile grupului (dimensiunile, compoziţia);
- sarcina care trebuie îndeplinită;
- şi mediul exterior incluzând resursele pe care le repartizează grupului sau
recunoaşterea prezenţei şi activităţii acestuia.
A doua categorie o reprezintă factorii interni sau variabili care se pot
modifica pentru a creşte eficacitatea grupului (ex.stilul de conducere, procesele
şi procedurile adoptate de grup inclusiv funcţiunile de sarcină şi de menţinere a
relaţiilor sociale, motivaţiile şi dezvoltarea grupului.
Factorii interni – sau variabili – sunt reprezentaţi de acele aspecte ale
activităţii grupului care pot fi controlate direct şi care pot fi teoretic modificate
într-un timp scurt, astfel încât să ridice nivelul de performanţe sau satisfacţie al
oamenilor.
Munca în grup oferă avantajul potenţial al folosirii cunoştinţelor,
aptitudinilor şi creativităţii mai multor persoane, în confruntarea cu problemele
şi sarcinile organizaţionale.
 2.5.2 Echipa
Echipa este un tip special de grup, având următoarele caracteristici:
- există un ţel comun sau o sarcină comună;
- îndeplinirea ţelului sau sarcinii pretinde colaborarea şi coordonarea
activităţilor membrilor echipei;
- membrii echipei au interacţiuni regulate şi frecvente unii cu alţii.
Echipele sunt create în vederea rezolvării unor sarcini deosebite. Şi sunt
echipe de intervenţie sau de iniţiativă.

2.5.3 Formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă

Spiritul de echipă reprezintă “legătura spirituală între membrii echipei,
care stă la baza motivării şi conlucrării lor”.
Pentru un manager care, doreşte să conducă o echipă, formarea şi
dezvoltarea spiritului de echipă, a motivaţiei este o misiune pe cât de necesară,
pe atât de delicată.
Formarea spiritului de echipă şi de motivaţie, cere din partea
managerului calităţi multiple de ordin profesional, uman şi spiritual.
Iată câteva etape metodice pe care trebuie să le parcurgă pentru a
obţine o echipă matură şi eficientă.

1.Observarea grupului. În cadrul îndeplinirii unei activităţi de către un

grup există în principal două aspecte interdependente:
- continutul sarcinii ce trebuie îndeplinite;
- modul în care echipa cooperează pentru a realiza această sarcină.
Există metode diferite care, dacă sunt aplicate, permit îmbunătăţirea
modului de realizare a conţinutului.
Există însă şi metode care, dacă sunt aplicate, permit îmbunătăţirea
cooperării între membrii unei echipe.
 Este un lucru constatat că o persoană care observă un grup care execută o
acţiune poate să-şi dea seama despre modul în care fiecare membru al echipei
abordează şi execută sarcinile care îi revin.
Observatorul poate constata interacţiunile dintre membrii echipei, modul
specific în care fiecare îşi aduce mai mult sau mai puţin contribuţia.
Observatorul poate distinge specificul numai în cadrul unor acţiuni
concrete în care grupul participă la realizarea fiecărui participant.
Observarea grupului în acţiune, fără a fi implicat direct în realizarea
sarcinii, este util şi necesar nu numai pentru managerul grupului ci şi pentru
fiecare membru al grupului.
Acest lucru, poate fi făcut prin rotaţie, la fiecare acţiune îndeplinită de
echipă.
O modalitate de a culege informaţii privind modul de comportare al
membrilor echipei în faţa unei situaţii o constituie îndeplinirea de către aceştia
prin rotaţie a rolurilor :
- iniţiator- sugerează grupului căi de abordare sau rezolvare a problemelor;
- furnizează informaţii – oferă grupului informaţii ce ar putea fi utile pentru
rezolvare;
- culege informaţii - cere informaţii necesare rezolvării problemelor discutate;
- furnizează opinii – îşi spune părerea despre problemele de rezolvat, pune
accentul mai mult pe păreri decât pe fapte concrete;
- culege opinii - cere părerea celorlalţi asupra problemelor;
- sintetizează – asamblează păreri şi sintetizează informaţii şi concluzii;
- individual – concentrat numai asupra propriilor păreri sau interese, se
integrează greu în acţiunea colectivă.
Dezvoltarea spiritului de observare asupra modului în care acţionează echipa
ca un ansamblu, precum şi asupra rolului jucat de fiecare participant se face
progresiv.
 Capacitatea de a face observaţii grupului, trece prin următoarele faze, faze ce
se pot constata la fiecare participant care îşi asumă rolul de observator al
grupului:
- descrierea narativă, adică înfăţişarea succesiunilor evenimentelor petrecute în
grup;
- descrierea comportamentului membrilor echipei;
- interpretarea comportamentului membrilor echipei;
- întocmirea recomandărilor ce se pot face grupului şi fiecărui membru al său,
în scopul îmbunătăţirii cooperării în cadrul acţiunilor următoare.
În acest fel, odată cu dezvoltarea valorii pe care o simte despre sine fiecare
membru al echipei, se dezvoltă simultan sentimentul valorii de grup, la fiecare
participant.
Apare în acest fel şi se dezvoltă spiritul de echipă, un mod de a gandi în grup,
de a acţiona în grup şi a împărtăşi aceleaşi sentimente în grup.
Se poate afirma că o echipă începe să se formeze atunci când membrii ei îşi
integrează diferitele aptitudini individuale şi moduri de a gândi într-o activitate
caracterizată prin coeziune.

2.Identificarea aptitudinilor
După ce un grup de oameni a rezolvat mai multe acţiuni, apare necesitatea
ca fiecare participant să analizeze în ce mod şi în ce grad fiecare dintre ei, ajută
grupul.
Acest lucru este necesar din două raţiuni :
- necesitatea de a identifica şi depăşi dificultăţile în cooperare;
- dezvoltarea resurselor pe care le posedă membrii grupului, cum ar fi curajul,
entuziasmul, capacitatea de a utiliza eficient timpul, gândirea analitică, spirit
de previziune, capacitate de mobilizare, etc.
O condiţie primordială pentru ca aptitudinile fiecărui membru al echipei
să fie în mod real identificate este ca fiecare component al grupului să dea
dovadă de integritate la identificarea şi evaluarea acestor aptitudini. Această
integrare este necesară atunci când se stabilesc caracteristicile “tari” şi “slabe”,
ale fiecărui membru component.
În această fază grupul este confruntat cu necesitatea conştientizării acestor
aptitudini, necesitatea dezvoltării celor “tari”, şi compensării celor “slabe”,
printr-o acţiune constructivă.
Uneori există tendinţa ca să se facă o sumă pe fiecare persoană a părţilor
“tari” şi a celor”slabe”, sau a calităţilor şi defectelor.
Astfel, dacă avem două persoane, persoana A şi persoana B, la care se pot
evalua în mod realist părţile”tari” şi cele “slabe”, este greşit să ne întrebăm
dintr-o dată care dintre persoane este aptă sau capabilă şi care dintre ele nu este
capabilă sau aptă.
Aprecierea nu poate fi făcută global, mecanic, mai întâi trebuie să ştim ce
acţiune are de îndeplinit persoana respectivă, ce calităţi, trăsături fizice,
intelectuale, de specialitate, etc., sunt necesare pentru îndeplinirea unei anumite
acţiuni.
Persoana A, poate fi capabilă (aptă) pentru a îndeplini actiunea Z şi
incapabilă pentru a îndeplini acţiunile X sau Y, iar persoana B poate fi capabilă
pentru acţiunea X, dar inaptă pentru îndeplinirea actiunii Z şi Y.
Răspunsul “apt”, “inapt”, trebuie căutat întotdeauna “în ce problemă şi
acţiune” trebuie folosită persoana respectivă.
Trebuie ştiut că la primele încercări în cadrul aceleiaşi faze se va
întâmpina o rezistenţă mai mult sau mai puţin manifestată, cauza acestei
rezistenţe stând în teama fiecăruia de a fi discutat, din punct de vedere al
personalităţii, în faţa celorlalţi membri ai echipei.
Se poate afirma că acesta este punctul cel mai critic care trebuie depăşit
pentru a permite dezvoltarea spiritului de echipă. De asemenea, depăşirea de
către unii membri ai echipei a acestui punct critic, va naşte în mod spontan o
încredere reciprocă, permiţând crearea în cadrul echipei a unor relaţii de un nivel
nou, superior ceea ce implică concurenţa.
 Depăşirea acestei dificultăţi face ca valoarea fiecărui membru al echipei şi
a întregii echipe să crească, subordonând interesele şi obiectivele personale,
intereselor şi obiectivelor grupului.
Evaluarea deschisă a aptitudinilor, utilizând pentru aceasta şi metoda de
autoevaluare sinceră a membrilor grupului, se bazează ulterior nu pe ceea ce ei
vor declara fiecare, ci pe ceea ce vor face.

3.Dezvoltarea aptitudinilor
Dezvoltarea spiritului de observaţie cere două condiţii, una de cunoaştere
şi alta de comparaţie:
- să se cunoască ce aptitudini ar putea fi descoperite la fiecare membru al
grupului;
- să existe o bază de comparaţie între aptitudinile fiecărui membru al grupului.
Îndeplinirea acestor două condiţii permite ca aptitudinile proprii să poată
fi comparate cu ale celorlalţi şi deci să se stabilească ce anume trebuie
îmbunătăţit.
Aptitudinile care se manifestă în cadrul interacţiunilor în grup, pot fi
dezvoltate numai prin acţiuni repetate şi cunoaşterea rezultatelor fiecărei acţiuni.
Aceste rezultate, care formează baza pe care se dezvoltă aptitudinile, reprezintă
observaţiile şi recomandările celorlalţi membri ai echipei.
Dacă la început membrii echipei îşi dezvoltau spiritul de observaţie
remarcând ceea ce făceau ei înşişi, precum şi ceea ce făceau colegii de echipă, în
scopul perfecţionării propriilor aptitudini, cu timpul vor simţi nevoia să-şi
îmbunătăţească aptitudinile pentru a-i ajuta pe colegii lor de echipă.
În acest moment se poate spune că echipa a început să-şi formeze un spirit
de echipă şi să se maturizeze.
 4.Programarea cooperării membrilor echipei
Caracteristica unei echipe mature, este să se autoconducă, în sensul că îşi
stabileşte proceduri neformale, proprii şi specifice, în scopul integrării cerinţelor
echipei, cu cerinţele individuale ale componenţilor.
Acest proces nou de conducere, în sistemul economic de piaţă, ridică noi
probleme, întrucât este un proces de educare permanentă, concurenţială.
Într-o astfel de echipă, în funcţie de situaţia cu care este confruntată, în
afară de şeful echipei a cărui autoritate şi responsabilitate este recunoscută de
grup, pot apare şefi a căror autoritate este recunoscută de grup în faţa unei
situaţii specifice.
De exemplu, un membru al echipei poate fi recunoscut pentru aptitudinile
sale de analiză, altul pentru capacitatea de organizare, un altul pentru capacitatea
tehnică.
O echipă matură este capabilă să recunoască aptitudinile cele mai
necesare într-o anumită situaţie şi să susţină pe acei membri care pot ajuta cel
mai bine grupul în faţa acestei situaţii.
De cele mai multe ori dacă nu întotdeauna, succesul unei echipe se
bazează pe interacţiunea membrilor săi şi mai puţin pe efortul individual izolat.
Ţinând seama de cele expuse până în prezent, putem spune că trăsăturile
principale ale unei echipe de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care-l
ocupă în cadrul societăţii comerciale – economice, sociale sau politice, sunt
următoarele :
- existenţa unui “SCOP COMUN”, înţeles şi împărtăşit de toţi membrii
echipei;
- “AUTO ORGANIZARE”, adică fiind conştientă de influenţele endogene şi
exogene grupului, să se gasească procedurile proprii pentru a rezolva
situaţiile cu care este confruntată echipa;
- “CAPACITATEA DE A SINTETIZA” aptitudinile şi de a „UTILIZA”
aptitudinile membrilor;
- să menţină o atmosferă de „ENTUZIASM” şi de „IMPLICARE” a
aspiraţiilor individuale;
- să menţină şi să dezvolte o atmosferă de „LOIALITATE” şi
„AUTOSACRIFICIU” în interesul întregii echipe.

2.5.4 Rolurile îndeplinite în cadrul echipei

Cercetările efectuate au sugerat că eficacitatea echipelor depinde de
existenţa unor membri care să poată îndeplini anumite roluri esenţiale în cadrul
lor. Un studiu efectuat de R.Meredith Belbin (1981) asupra echipelor
manageriale a ajuns la concluzia că o echipă eficace trebuie să cuprindă rolurile
prezentate în tabelul 3.
Într-o echipă, dacă există prea mulţi membri de acelaşi tip, se ajunge la
pierderea echilibrului; dacă sunt prea puţini, o parte din sarcini nu sunt duse la
îndeplinire. De aceea, într-o echipă mică o persoană este adesea nevoită să
îndeplinească două sau mai multe roluri. Existenţa unui set complet de roluri
este foarte importantă mai ales în situaţia unor schimbări rapide. Grupurile mai
stabile se pot în general descurca şi fără setul complet. Există foarte puţini
oameni care să îndeplinească doar un singur rol. Evident, fiecare are preferinţa
sa, dar trebuie să îndeplinească, de regulă, unul sau altul dintre roluri, după
necesităţi.

Belbin scoate în evidenţă următoarele roluri şi principii:

 Tabelul nr. 3. Rolurile componenţilor echipei manageriale
Tipul Simbol Trăsături caracteristice Calităţi “Slăbiciuni” permise
Realizatorul IM Conservator, îşi Abilitate în comunicare, simţ practic, Lipsa de flexibilitate şi de receptivitate la
(Implementor) îndeplineşte foarte muncitor, simţ al autodisciplinei idei
îndatoririle, previzibil
Coordonatorul CO Calm, încrezător în Capacitatea de a-şi trata şi de a-şi Aptitudinile intelectuale şi creative nu se
(Co-ordinator) sine, controlat accepta colaboratorii potenţiali după află peste medie
meritele lor şi fără prejudecăţi
Modelator SH Foarte implicat, Interesat şi dispus să lupte împotriva Înclinări spre provocare, iritare şi
(Sharper) deschis, dinamic inerţiei, a lipsei de eficacitate, a nerăbdare
delasării sau a autoamăgirii
Designer PL Individualist, serios, Genial, are multă imaginaţie, calităţi Visător, cu capul în nori, tentat să nu prea
(Plant) neortodox intelectuale deosebite, cunoştinţe ţină cont de detaliile practice sau de
extinse protocol
Investigatorul RI Extrovertit, entuziast, Capacitate pentru contacte umane şi Susceptibil de a-şi pierde interesul de
de resurse curios, comunicativ pentru explorarea noului. Capacitate de îndată ce a trecut fascinaţia
(Resource a răspunde la provocări.
Investigator)
Monitor – ME Sobru, nonemotiv, Capacitate de judecată, discreţie, Îi lipseşte inspiraţia sau capacitatea de a-i
evaluator prudent încăpăţânare motiva pe alţii
(Monitor –
Evaluator)
Lucrătorul de TW Orientat, social, Capacitatea de a răspunde oamenilor şi Indecizie în momentele de criză
echipă ponderat, sensibil situaţiilor şi de a promova spiritul de
(Team echipă
Worker)
Finalizatorul CF Meticulos, disciplinat, Capacitatea de a urmări un lucru până la Tendinţa de a-şi face griji pentru lucruri
(Completer – scrupulor, nerăbdător capăt. Perfecţionism mărunte. Se “desprinde” greu de muncă
Finisher)
 Redăm în continuare o explicare a lor:
• un membru al unei echipe manageriale contribuie cu două tipuri distincte de
roluri : rolul său profesional (de pildă, ca agent de vânzări, agent de
producţie) şi rolul din cadrul echipei, aşa cum îl descrie Belbin;
• eficacitatea echipei depinde de gradul în care membrii săi îşi recunosc corect
poziţiile în interiorul echipei şi se adaptează, îndeplinindu-şi ambele tipuri de
roluri (cele profesionale şi cele de echipă) ;
• orice echipă are nevoie de un echilibru al rolurilor de echipă; echilibrul optim
este determinat de obiectivele sale;
• caracteristicile personale ale membrilor îi fac potriviţi pentru anumite roluri
şi le limitează capacitatea de a reuşi în altele;
• echipa îşi poate desfăşura în mod optim resursele sale tehnice doar atunci
când se instaurează, în cadrul ei, un echilibru al rolurilor şi când acestea sunt
îndeplinite de oameni adecvaţi.
O primă implicaţie practică a lucrării lui Belbin ar fi selectarea membrilor
unei echipe astfel încât să îndeplinească toate rolurile necesare. Acest lucru nu
este, însă, de obicei posibil.
Calitatea de membru într-o echipă este adesea puternic determinată de
factori precum funcţia sau poziţia.
Este de preferat să se încerce să se înţeleagă preferinţele oamenilor faţă de
anumite roluri. Pentru aceasta este nevoie de elaborea de studii. Se pot trage
concluzii şi doar observând comportamentul oamenilor în echipă sau discutând
cu ei despre preferinţele pe care le au. Unii îşi asumă preponderent unul sau
două roluri, alţii sunt mai flexibili, putând îndeplini mai multe. Acest fapt poate
fi folosit în două moduri:
• oamenii au mai multă eficacitate dacă sarcinile care li se trasează le permit să
acţioneze potrivit rolurilor lor preferate. De exemplu, Realizatorului trebuie
să i se permită să execute sarcinile administrative sau de programare ale
echipei sale.
• Identificarea rolurilor pe care le preferă oamenii într-o echipă permite
depistarea unor goluri importante. Acestea pot fi acoperite fie aducând pe
cineva nou în grup, fie, mai frecvent, convingând un alt membru, mai
flexibil, să preia rolul respectiv.

2.6 Caracteristici ale comportamentului profesional

Psihologia muncii abordează comportamemntul în sens restrâns,
exprimând modul individual, situaţional - concret de manifestare a unui individ
cu anumită structură bio-psiho-socială într-o activitate profesională specifică.
Comportamentul profesional este un ansamblu de conduite operatorii prin
care se transpun în practică sarcinile incluse în cerinţele teoretice şi practice
solicitate de o anumită activitate profesională.
Determinismul psihologic al comportamentului se manifestă atât la nivel
general, care implică trăsăturile caracteristice ale personalităţii unui subiect
definindu-l temperamental, atitudinal, cât şi la nivel specific, situaţional,
corespunzător relaţiilor respectivului subiect cu profesia, funcţia, locul său de
muncă. Acest ultim aspect al determinării comportamentului este abordat în
continuare.

2.6.1 Factorii determinanţi ai comportamentului profesional

Fiind vorba de o abordare concretă, circumstanţială a psihismului ce
determină un anumit comportament, vectorii consideraţi clasici ai personalităţii
îşi pierd valoarea operaţională. De exemplu, fiecare om are trăsături
temperamentale şi atitudinal - caracteriale, relativ stabile, care îl definesc. Într-
un anumit context profesional însă, aceste caracteristici rămân ca potenţialităţi,
cadrul interpersonal, natura muncii, regulamentele specifice unui loc de muncă
cerând un alt stil comportamental decât cel presupus de tipul de personalitate. În
acest fel sunt greu de impus cerinţe temperamentale sau caracteriale specifice
unei profesii sau funcţii. Tipul de comportament profesional apare astfel
determinat de alţi factori psihologici ce acţionează ca vectori ai conduitei.
Psihologul Valentin Ceauşu a definit aceşti vectori astfel :
• Tendinţe propensive (P), insumând aspiraţiile, motivaţiile, dorinţele,
scopurile pe care un subiect şi le propune şi care definesc “ceea ce vrea”
subiectul;
• Capacităţile (C), reprezentând ansamblul instrumentelor comportamentale,
respectiv calităţile funcţiilor şi proceselor psihice şi al deprinderilor,
experienţa profesională, definind “ceea ce poate” subiectul;
• Imperativele situaţionale (S), care cuprind necesităţile biologice, psihice,
tehnice, sociale, administrativ-legislative ce impun limitări obiective,
instituţionalizate ale comportamentului, definind “ceea ce trebuie” să facă
subiectul.
Aceşti vectori acţionează permanent, în regim dinamic, comportamentul
profesional fiind o rezultantă a influenţelor acestora la un moment dat sau pe o
durată determinată. Fiind vorba însă de calitatea de sistem probabilist -
autoadaptativ al psihicului, echilibrarea acţiunii acestor vectori se face
condiţionat de regula lui “acum şi aici”.

2.6.2 Tipuri de comportament profesional

În funcţie de dinamica acestor factori determinanţi ai comportamentului
profesional, putem defini o tipologie - cadru a conduitei specifice.
În practică putem avea variaţii în plus sau în minus ale forţei de acţionare
a fiecărui vector. Având în vedere că vectorul S, “ceea ce trebuie”, este în mai
mare măsură decât ceilalţi impus subiectului, căpătând prin aceasta o mai mare
stabilitate în timp şi spaţiu, putem stabili o schemă de combinaţie a vectorilor în
care „+” şi „–„ reprezintă cele două direcţii extreme de acţiune a vectorilor.
Tipul A – la un nivel ridicat al cerinţelor profesionale subiectul are un
nivel al capacităţilor, o aspiraţie şi motivaţie corespunzătoare. Este tipul “ideal-
pozitiv”, caracterizat prin performanţe profesionale înalte, adecvate cerinţelor.
 Tipul B - este caracterizat printr-o tendinţă de a-şi reduce permanent
gradul de implicare profesională, fiind mulţumit de nivelul atins, fără a-şi
propune direcţii şi modalităţi de perfecţionare.
Tipul C – este limitat de nivelul său de dotare instrumentală (fie
psihologică, fie profesională) care nu poate acoperi nivelul cerinţelor impuse de
postul sau funcţia ocupată. Nivelul ridicat al aspiraţiilor poate determina efecte
de supraevaluare a propriilor posibilităţi de implicare în direcţii de acţiune pe
care nu le poate atinge.
Tipul D – este caracteristic celor care îndeplinesc sarcini care nu
corespund nivelului de dotare profesională, situaţie a cărei conştientizare îl face
un component frenator, limitativ al sistemului profesional din care face parte.
Tipul E – este specific celor ce exercită o activitate care nu le poate pune
în valoare capacităţile profesionale şi umane. Aspiraţiile ridicate pe care le are îl
va determina la căutarea altor direcţii de realizare profesională.
Tipul F – are posibilităţi superioare activităţii profesionale pe care o
exercită, dar aspiraţiile sale s-au modelat după nivelul scăzut al sarcinilor la care
este solicitat. Este specific persoanei blazate, dezinteresate de a-şi mai pune în
valoare capacităţile profesionale.
Tipul G – este caracterizat prin bună intenţie şi solicitudine, dar atât
posibilităţile de care dispune, cât şi cerinţele concrete ale muncii desfăşurate nu
le justifică. Este cel care se agită mult, dar fără folos.
Tipul H – este subiectul “ideal - negativ” care ocupă un post fără
implicaţii deosebite pe plan social sau profesional, ce nu-l satisface, dar nici nu-
şi doreşte acest lucru.
Aceste tipuri de comportament profesional se instituie în timp şi cu o
relativă stabilitate în funcţie de echilibrul existent între vectori, care se
condiţionează şi se influenţează reciproc.
Astfel, chiar dacă “ceea ce vrea” un subiect îi ridică nivelul său de
aspiraţie, acesta, desfăşurând o activitate care nu acoperă nivelul posibilităţilor
sale sau care, dimpotrivă, implică mijloace psihologice sau profesionale peste
ceea ce poate respectivul subiect, în timp, acest nivel motivaţional va scădea
corespunzător satisfacţiilor oferite de munca desfăşurată. Pe de altă parte, dacă
aspiraţiile sunt minime, iar sarcinile profesionale nu necesită punerea în valoare
a capacităţilor unui subiect, cu timpul aceste capacităţi se plafonează, se
diminuează până la nivelul la care sunt implicate. Diferenţierea vectorilor nu
este decât orientativă şi în realitate comportamentul profesional constituie un
întreg, o entitate bine definită. Astfel, vectorul P se poate integra în potenţialul
capacitiv al unui subiect, o atitudine orientată pozitiv devenind o calitate, un
element definitoriu a “ceea ce poate” un subiect. De asemenea componente ale
vectorului S sau ale vectorului C, bine cunoscute şi evaluate, se pot constitui în
elemente constitutive ale unei aspiraţii ridicate şi ale unei motivaţii adecvate
sarcinii solicitate.
Apare necesară, în vederea optimizării comportamentului profesional,
cunoaşterea vectorilor determinanţi, atât de către cei ce se ocupă de
managementul resurselor umane, cât şi de fiecare executant în parte.
Cunoaşterea presupune crearea posibilităţilor de permanentă echilibrare a
“liniilor de forţă” ce influenţează conduita.
Concluzionând, în primul rând trebuie definite exigenţele profesionale sub
aspectul cerinţelor specifice fiecărui loc de muncă atât din punct de vedere strict
profesional, cât şi din punct de vedere biologic, ergonomic, psihologic, social,
relaţional, etc. În funcţie de aceste exigenţe se pot defini capacităţile necesare
îndeplinirii în condiţii optime (nivel de instruire, nivel aptitudinal, stare de
sănătate, vechime în profesie, etc.) a sarcinii.
Ulterior se va urmări dacă adecvarea acestor factori este întărită de un
nivel corespunzător al aspiraţiilor şi dorinţelor de realizare.
Studiul comportamentului profesional luat în ansamblul său şi nu doar sub
aspect limitat (selecţie sau formare profesională) va reprezenta principala
preocupare a psihologului muncii în economia de piaţă, în care primează efectul
în planul eficienţei oricărui demers ştiinţific.
 2.7 Comportamentul managerial şi motivaţia pentru performanţă
Multe intreprinderi, atât din ţară cât şi din străinătate, practică în mod
curent notarea reuşitei profesionale. Aprecierea personalului conduce la
intensificarea colaborării managerilor cu subordonaţii, la evidenţierea
personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor. Prin creşterea
gradului de motivaţie al unui angajat se poate ajunge la o performanţă ridicată.
Posibilitatea cunoaşterii valorii profesionale constituie un factor psihologic
mobilizator sau motivaţional pentru producţie, generator al unei atitudini
pozitive faţă de muncă.

2.7.1 Factorii de influenţă ai performanţei

Termenul de performanţă înseamnă o realizare deosebită într-un domeniu
de activitate practică. Performanţei în muncă îi sunt asociaţi o serie de factori
care interacţionează la nivelul oricărei unităţi : aptitudini, însuşiri de
personalitate, sisteme de valori, calităţi fizice, interese, motivaţii, vârsta, sexul,
şcolarizarea, experienţa, orizontul cultural, mediul social al muncii, sistemul de
salarizare şi recompense, sistemul de instruire şi control, politica intreprinderii,
mediul fizic al muncii, spaţiul de muncă, metodele de muncă. Din multitudinea
factorilor care influenţează performanţa un rol important îl joacă motivaţia.

2.7.2 Motivaţie şi performanţă

“Motivaţia este procesul în care oamenii aleg diferite forme de
comportament pentru atingerea scopurilor personale.”(G.A.Cole) între motivaţie
şi performanţă există o relaţie de condiţionare reciprocă.
Motivaţia poate fi descrisă ca un comportament determinat de câţiva
stimuli şi dirijat către un rezultat dorit: stimuli → comportament corespunzător
→ scop/rezultatul dorit. Analiza acestui model de motivaţie dă naştere la
întrebări cum ar fi: Ce stimuli determină comportamentul uman? Care este
natura stimulilor observaţi? Ce scop este dorit a fi obţinut de o persoană? De ce
a fost ales acest scop?
 A.Maslow sugerează că nevoile umane pot fi ierarhizate pe mai multe
niveluri: nevoi fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.), nevoi de securitate a
muncii (siguranţa muncii, eliminarea ameninţării), nevoi sociale (relaţii umane),
nevoi de stimă (afirmarea competenţei) şi nevoi de autorealizare
(autodezvoltare). Potrivit concepţiei lui Maslow, oamenii au tendinţa de a-şi
satisface nivelul cel mai scăzut al acestora (nevoi fiziologice, de exemplu)
înainte de a-şi satisface nevoile de stimă şi autorealizare.
Clayton Alderfer, completând ideea lui Maslow, afirma că există trei
tipuri de nevoi individuale: nevoi existenţiale, nevoi relaţionale şi nevoi de
împlinire.
Frederick Hertzberg susţine că două seturi de factori influenţează
atitudinea muncitorului faţă de munca sa: factorii motivaţionali şi factorii de
întreţinere. El s-a preocupat mai mult de satisfacţia/insatisfacţia muncii decât de
comportarea în muncă.
V.H.Vroom a studiat atitudinea individului la locul de muncă. Din
observarea comportării oamenilor rezultă că multe din atitudinile indivizilor ar
putea fi motivate. Atitudinea motivată este produsul a două variabile cheie: a)
valenţa rezultatului pentru individ şi b) speranţa că o acţiune va fi urmată de un
rezultat prezis. Valenţa este satisfacţia anticipată a unui rezultat. Produsul dintre
valenţă şi expectanţă reprezintă forţa care este folosită în sensul exercitării
presiunii pentru a îndeplini o acţiune.
Ne punem întrebarea: Ce factori afectează relaţia dintre efortul depus de
individ şi performanţă? Oamenii, în procesul muncii, acţionează pe baza
modului cum percep situaţiile. Acest lucru este prezentat în modelul din figura
4, elaborat de Lawler şi Porter.
Lawler şi Porter stabilesc legătura dintre efort şi percepţie, limitarea
performanţei de către abilităţile proprii individului, înţelegerea rolului său şi
constrângerea în mediul înconjurător (politica companiei, de exemplu).
 Performanţa nu depinde doar de abilităţi. Doi oameni cu acelaşi nivel al
abilităţilor pot obţine performanţe foarte diferite. De regulă, se are în vedere
doar relaţia plecând de la motivaţie spre performanţă, nu şi relaţia inversă.
Performanţa însăşi devine factor motivaţional.

Fig. 4. Modelul elaborat de Lawler şi Porter

Percepţia că efortul va Constrângeri externe

conduce la performanţă Abilităţi

Percepţia că performanţa va Efortul

conduce la recompense Performanţa Recompense

Percepţia că recompensele
atractive sunt disponibile Percepţia rolului

2.7.3 Motivarea subordonaţilor de către manageri

Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine – pe
scurt, arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune – este esenţială
pentru succesul oricărui manager. Oamenii sunt receptivi la o varietate de
strategii manageriale. Motivaţia este o formă de “contract psihologic” bazat pe
aşteptările pe care respectivele părţi le au şi extinderea acelora care sunt
realizabile.
Pentru a obţine o motivare bună, managerul trebuie să respecte nişte “reguli“:
• Să fie dur, dar nu antipatic;
• Să fie înţelegător;
• Să evite factorii care stagnează motivaţia;
• Să nu subestimeze subordonatul;
• Să nu critice un angajat în faţa celorlalţi;
• Să dea atenţie lucrurilor neseenţiale ale subordonaţilor, măcar ocazional;
• Să nu lase subordonaţii să creadă că este preocupat în primul rând de
propriile interese;
• Să nu facă favoruri;
• Să ajute întotdeauna angajaţii să promoveze;
• Să nu-şi dea aere în faţa angajaţilor;
• Să nu coboare ştacheta;
• Să nu oscileze în luarea deciziilor.

2.8. Stresul organizational

În 1936 canadianul Hans Selye scotea în evidenţă solicitările manifestate

prin încordare nervoasă, nevroză, sindrom de neadaptare, constrângere pe care
le-a denumit “stress”. În limba română el se regăseşte sub forma “stres”. El l-a
denumit sindrom general de adaptare pornind de la premisa că el este necesar în
viaţă, dar “administrat”.
Din perspectiva efectelor energetice asupra organismului stresul poate fi:
a) Pozitiv, denumit în literatura de specialitate şi eustres şi are
următoarele efecte pozitive:
- este o formă benefică ce acţionează ca factor energizant;
- permite concentrarea şi focalizarea forţelor fizice şi psihice la cote
maxime pentru realizarea unor obiective;
- are ca urmare relaxarea şi disiparea energiei acumulate;
- este tipic pentru perioadele imediat premergătoare unor misiuni,
examene.

b) Negativ denumit în literatura de specialitate şi distres şi are

următoarele efecte negative:
- organismul supramobilizat refuză să revină la starea normală;
- individul este nervos, gata de reacţie cu tensiune crescută, cu musculatura
încordată;
- apariţia in extremis a maladiei de adaptare.

Între performanţă, şi nivelul de stres există o relaţie directă care este

reprezentată în figura următoare:
performanta
Performanţă

ZONA I ZONA II ZONA III

(eustress) ( nivel optim) (distress)
Nivelul de stres
0 70 120

În cadrul organizaţiei se pune problema identificării nivelului de stres al

componenţilor săi şi încadrarea în una din zonele arătate mai înainte.
O problematică deosebit de importantă pentru manageri, o reprezintă
stresul organizaţional care poate apare în urma încărcării neraţionale a titularului
unui post cu sarcini de muncă.
Stresul organizaţional este determinat de doi agenţi stresori centrali:
1. Conflictul de rol;
2. Ambiguitatea rolului.

1. Conflictul de rol:
- desemnează situaţiile la care o persoană care ocupă un anumit post
este supusă în cadrul locului său de muncă unor imperative solicitări,
presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile;
- individul confruntat cu conflictul de rol se află la mijloc între
superiori şi subordonaţi conflictele căpătând diverse forme.

2. Ambiguitatea rolului:
 - desemnează lipsa sau insuficienţa informaţiilor clare şi oportune
solicitate de rezolvarea corectă a sarcinilor;
- individul confruntat cu ambiguitatea rolului, nu cunoaşte exact
obiectivele şi sarcinile ce-i revin, performanţele aşteptate de
organizaţie, criteriile de control, evaluare, motivare;
- această ambiguitate este diferită de la un individ la altul şi este
marcată de trăsăturile de personalitate.
Specialiştii în domeniu fac următoarele recomandări:
1. Rezolvarea problemei stresului organizaţional impune stabilirea
nivelului optim de încărcare pentru fiecare ocupant al unui loc de muncă.
Pentru aceasta:
- să cunoască perfect cerinţele postului şi performanţele aşteptate de
organizaţie din partea lor;
- să fie încredinţaţi că pot realiza aceste performanţe.
2. Se impune studierea ergonomică a fiecărui loc de muncă în parte.
Încărcarea sau subîncărcarea va declanşa răspunsul din partea
organismului cea ce impune:
- redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de
stres;
Performanţă

- redistribuirea sarcinilor în cazul supraîncărcării sau

subîncărcării.
Relaţia dintre performanţă, gradul de încărcare şi stres este dată de figura
de mai jos.
• Motivaţie
înaltă
• Plictiseală •Insomnie
•Energie
• Scăderea • Iritabilitate
• Percepţie
motivaţiei • Creşterea
clară
• Absenteism erorilor
• Calm
• Apatie •Indecizie
 Subîncărcare Nivel optim Supraîncărcare Responsabilitate

4. Pentru a se stabili nivelul optim de încărcare şi respectiv, toleranţa la

stres este necesar ca ocupantul locului de muncă:
- să cunoască perfect cerinţele postului;
- să cunoască performanţele ce i se cer;
- să fie încredinţaţi că pot realiza aceste performanţe.

5. Când se constată supraîncărcarea sau subîncărcarea postului cu sarcini;

iniţiativa aparţine şefului direct care trebuie să declanşeze un răspuns de
adaptare al individului prin:
- redefinirea locului persoanei sau persoanelor afectate de stres;
- redistribuirea sarcinilor în cadrul supraîncărcării;
- implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri cum ar fi:
- facilitarea unor întâlniri între deţinătorii de roluri generatoare
de stres şi cei care le captează pentru a găsi soluţiile împreună;
- îmbogăţirea postului;
 CAPITOLUL III
DATE DESPRE COMPANIA DE CONSTRUCŢII,
COMUNICAŢII ŞI HIDROTEHNICE

3.1. Scurt istoric al societăţii comerciale

Compania de Construcţii, Comunicaţii şi Hidrotehnice S.A. Constanţa îşi
are începuturile activităţii de specialitate cu cca.50 ani în urmă, iar istoricul
companiei se poate derula astfel :
Întreprinderea de Construcţii Montaj devine în iulie 1953 Întreprinderea 2
TCH Bucureşti cu destinaţia executării de lucrări hidrotehnice pentru
modernizarea litoralului Mării Negre.
De la 1 ianuarie 1954 întreprinderea este trecută în subordinea
Ministerului Transporturilor Navale şi Aeriene, Direcţia Generală a Navigaţiei
Civile şi devine Întreprinderea de Lucrări Maritime Constanţa.
În 1955 poartă denumirea de “Întreprinderea de Construcţii Hidrotehnice
Constanţa “ şi executată până în 1965 lucrări în porturile de pe Dunăre, lucrări
de căi ferate, lucrări de drumuri, irigaţii, poduri.
După inaugurarea Canalului Dunăre Marea Neagră (1984) se înfiinţează
Centrala de Construcţii Hidrotehnice care preia toate unităţile de construcţii.
Din 1990 Compania de Construcţii, Comunicaţii şi Hidrotehnice cuprinde
o Societate Comercială alcătuită din Grup Şantiere Ovidiu, Şantiere Căi
Comunicaţii Constanţa precum şi aparatul funcţional (secţia de proiectare,
laborator determinare, sector gospodăresc, depozite materiale, cantine, creşe,
grădiniţe).
S.C. „C.C.C.H.” S.A. este înfinţată în temeiul Legii 15/1990 şi al Legii
31/1990, a HG. nr.80/1990 şi este înmatriculată la Oficiul Registrului
Comertului, Judeţul Constanţa, sub nr. J 13/676/1991.
 Este persoană juridică română, având forma de societate pe acţiuni şi îşi
desfăşoară activitatea conform legilor române şi a statutului societăţii.
Durata de funcţionare este nelimitată.
Sediul Societăţii este în România, Constanţa, Aleea Albăstrelelor nr.14.

3.2. Obiectul de activitate

- Construcţii hidrotehnice fluviale şi maritime (ecluze, docuri,
hidrocentrale);
- Regularizări de râuri, lucrări portuare, fluviale şi maritime;
- Construcţii poduri, căi comunicaţii şi aeroporturi;
- Construcţii civile, industriale şi agrozootehnice;
- Confecţii elemente din beton armat, metalice şi de lemn;
- Extracţia şi prelucrarea produselor de carieră şi balastieră;
- Activitate hotelieră, alimentaţie publică, servicii turistice;
- Prestaţii diverse şi comerciale, comerţ en - gross si en - detaile;
- Activităţi locative, inchirieri spaţii.
Capitalul social al societăţii are următoarea structură :
Tabelul nr. 4
Denumire U/M La înfiinţare În prezent
1.Capital Social RON 58460 1296880
2.Număr acţiuni nr. 116 920 518792
3.Valoarea acţiune RON 0,5 2,5

La data constituirii societăţii, capitalul social era în întregime subscris de

statul român, în calitate de unic acţionar şi vărsat în întregime.
Din valoarea totală a capitalului social se transmite:
- 70 % către FPS cu actul nr. 20013/208/17.05.93.
- 30 % către FPP cu actul nr. 613/14.04.1993
În cadrul companiei există “Regulament de Ordine Interioară” care
asigură un cadru organizat de muncă.
 Există “Contract Colectiv de muncă” la nivelul companiei şi contracte
individuale încheiate cu salariaţii. Sunt respectate prevederile contractului
colectiv în ceea ce priveşte protecţia socială şi drepturile acordate salariaţilor.
Compania se bucură de relaţii contractuale, corecte şi de lungă durată, cu
terţii şi are o finanţare bancară echilibrată.
Compania este organizată pe formaţiuni tehnico-economice cu
independenţă operativă, tehnologică şi economică, constând în :
 Un grup de şantiere structurat pe nivelul a 3 şantiere cu activităţi
diferenţiate, având ca obiect de bază construcţii hidrotehnice şi maritime, căi de
comunicaţie, poduri, terasamente, fundaţii speciale, construcţii industriale,
activităţi de producţie industrială complexă;
 Un laborator pentru determinări complexe, dotat în consecinţă;
 Un oficiu de proiectare care întocmeşte proiecte de execuţie şi
tehnologice pentru toate domeniile obiectului de activitate;
 O staţie de sortare agregate şi balastiere la Cernavodă;
 O bază de producţie pentru prefabricate din beton şi mixturi
asfaltice;
 Baze tehnice pentru activităţi de alimentaţie publică şi cazare.
Suprafeţele de teren afectate companiei au o suprafaţă de 7,227 ha cu un
grad de ocupaţie medie de 85%, constând în principal din construcţiile definitive
cu sedii administrative şi de producţie ale filialelor.
Procesele de producţie ce se derulează pe parcursul evoluţiei tehnologice,
au drept caracteristici fundamentale calitatea, termenul şi tehnologii optime în
derularea procesului de activitate.
Manualul calitaţii, stă la baza calităţii totale aflat în curs de implementare
şi dezvoltare pe toate ramurile de activitate, iar managementul ecologic se află
în faza de interes raportat la calitatea mediului.
Orice activitate de producţie se derulează pe baza unei direcţii de
legalizare a procesului de producţie, informare şi insuşire a proiectelor,
elaborarea tehnologiilor şi a procedeelor de execuţie în conformitate cu
manualul de asigurare a calităţii.
Profesionalitatea S.C. „C.C.C.H.” S.A. de-a lungul întregului proces de
transformare, faţă de care colectivele de constructori au constituit nucleul de
fond, se regăseşte la cel mai înalt nivel de competenţă în următoarele lucrări
reprezentative:
• Lucrări de regularizări maluri, consolidări cheuri, lucrări
hidrotehnice în zona Corabia, Giurgiu, Ostrov lucrări în porturile
Călăraşi, Cernavodă, Brăila, portul şi şantierul naval Galaţi, Tulcea,
Sulina, portul Mahmudia,etc.;
• Lucrări de sistematizare triaje CF Galaţi, construcţii CF Regionala
Constanţa, Complexul feroviar Sitorman şi în portul Constanţa –Sud;
• Drumuri de acces şi modernizări de drumuri naţionale în judeţul
Tulcea, Ialomiţa, Brăila, Constanţa totalizând peste 300 km;
• Lucrări de modernizare la aeroporturile Mihail Kogălniceanu
Constanţa, Tulcea şi Tuzla;
• Lucrări pentru poştă şi telecomunicaţii constând în construirea de
oficii poştale, relee de televiziune, centrale telefonice;
• Lucrări de turism pe litoral la Constanţa, Eforie, Mangalia, Neptun,
Galaţi, Tulcea, Sulina;
• După 1970 au început lucrările premergătoare celor mai mari investiţii
din Constanţa şi Mangalia constând din :
- cheuri de armare, platforme la SN Mangalia;
- docuri uscate la SN Constanţa şi SN Mangalia;
- portul tehnic şi comercial de la Midia, Combinatul Petrochimic digurile
de limitare a platformei, cheuri de transbordare, bază export animale vii şi
pentru pescuit oceanic.
În anii 1954 -1958 s-a participat la realizarea portului Tomis Constanţa.
Tot în 1954 încep lucrările de dezvoltare spre Sud a portului Constanţa, la
adăpostul digului de larg, executând cheuri, adânciri de bazine portuare,
drumuri, căi ferate, căi rulare macarale portuare (peste 3 km) peste 10.000 t
uitilaje tehnologice portuare, staţii de exploatare, baze tehnice, magazii pentru
produse chimice, reprezentând o creştere a capacităţii portuare până la 12,5
milioane to/an.
Din 1976 au început lucrările de execuţie ale canalului Dunăre Marea
Neagră cu ecluzele de la Agigea şi Cernavodă, fapt ce a impus construcţia de
poduri rutiere şi de CF cu importante rampe de acces.
Din 1983 încep lucrările la Canalul Poarta Albă -Midia.
Au mai fost executate lucrări la portul NADOR în Maroc, pistă aeroport
la Dakkar - Senegal, porturi şi cheiuri în Yemen, Maroc şi Libia.
După 1989 S.C. „C.C.C.H.” S.A. i se adjudecă construcţia Autostrăzii
Bucureşti - Constanţa, tronson Drajna - Feteşti, (36,855 km), concomitent
diversificându-şi profilul de costrucţii prin execuţia sediilor de banci: Banca
Comercială, Banca Agricolă, Bankpost, modernizarea sediului BRD Constanţa
precum şi a multiple locuinţe private.
Pentru întreaga activitate desfăşurată pe parcursul a peste 40 ani
companiei i s-a acordat distincţia “ARCH OF EUROPE” de atestare a capacităţii
tehnice şi profesionale ce o recomandă drept partener competent în realizarea
lucrărilor de construcţii în ţară şi străinătate.
S.C. „C.C.C.H.” S.A. întreţine relaţii de colaborare şi cooperare cu orice
societate comercială, sau persoană fizică autorizată în condiţiile de asigurare a
calităţii.

3.3. Obiectivele companiei

♦ Obţinerea unui profit brut în 1999 de 3% din cifra de afaceri, 5% în 2001 şi
de 7% în anul 2006 (în preţuri comparabile) bazată pe scăderea sistematică a
costurilor totale.
♦ Pătrunderea pe piaţa internaţională cu lucrări.
♦ Extinderea producţiei în domeniul investiţiilor proprii.
♦ Reaşezarea începând cu 1999 a proporţiei componentelor valorice ale cifrei
de afaceri după cum urmează:
 - construcţii - 70%
- servicii turistice, supermarket,comerţ - 21%
- producţie industrială pentru terţi (prefabricate
din beton şi mixturi asfaltice, confecţii metalice) - 9 %
♦ Dezvoltarea şi modernizarea capacităţii de producţie prin :
- Montarea unei instalaţii de betoane de 35 mc/h;
- Majorarea capacităţii de transport sub 1,5 to;
- Majorarea capacităţii de transport auto pentru persoane;
- Majorarea capacităţii de transport beton;
- Majorarea capacităţii de ridicare pentru lucrări de construcţii montaj;
- Reducerea consumurilor energetice (electrică, termică);
- Trecerea la consumul butan-gaz (tabăra Năvodari, Complex Constanţa);
♦ Introducerea managementului ştiinţific în firmă prin:
- Implementarea Sistemului Calităţii bazat pe manualul Calităţii, Procedurile
de sistem, Procedurile operaţionale, de execuţie şi instrucţiunile de lucru aferente
tuturor serviciilor/compartimentelor;
- Implementarea noului regulament de organizare şi funcţionare cu
definitivarea fişelor posturilor pe baza atribuţiilor din documentele sistemului
calităţii enumerate anterior;
- Dezvoltarea cu caracter prioritar a activităţii de marketing;
♦ Perfecţionarea pregătirii salariaţilor societăţii prin cursuri de calificare,
perfecţionare.
♦ Obţinerea certificărilor pentru produse, servicii personal prin solicitarea de
audituri interne şi încheiere de contracte cu organismele autorizate să efectueze
certificările.
♦ Asigurarea documentaţiei tehnice adecvate pentru desfăşurarea activităţilor.
 3.4 Desfăşurarea activităţilor în cadrul companiei
Activităţile în cadrul S.C. „C.C.C.H.” S.A. se desfăşoară în baza legislaţiei
în vigoare, a statutului societăţii, a Regulamentului de Organizare şi Funcţionare
(ROF) şi a Sistemului Calităţii.
Sistemul Calităţii companiei este în conformitate cu Legea nr.10/2000, H.G.
261/1994 şi SR EN ISO-9000/95 şi este bazat pe documentele Sistemului Calităţii
şi anume: “Manualul Calităţii”, procedurile funcţiilor de sistem, proceduri
operaţionale şi de execuţie, instrucţiuni de lucru.
Prevederile “Manualului Calităţii” şi a celorlalte documente ale sistemului
calităţii sunt sarcini obligatorii de serviciu.
Toţi salariaţii S.C. „C.C.C.H.” S.A. au obligaţia să execute ordinele şi
dispoziţiile şefului ierarhic. Atunci când acestea contravin bunului mers al
activităţii, calităţii serviciilor/produselor, cheltuielilor stabilite, salariaţii au
obligaţia să sesizeze forul ierarhic superior celui care a emis dispoziţiile.
Toţi salariaţii S.C. „C.C.C.H.” S.A.. sunt datori să-şi îndeplinească cu
rigurozitate îndatoririle de serviciu conform prevederilor ROF-ului.
Atribuţiile fiecărui angajat până la nivel de maistru sunt prezentate în
cuprinsul fişelor posturilor.
Programul de lucru este stabilit de conducerea executivă şi respectarea lui
este obligatorie.
Contractul Colectiv de Muncă şi contractele individuale de muncă stabilesc
raporturile între administraţie şi salariaţi respectiv drepturile şi obligaţiile
reciproce.
Regulamentul de Ordine Interioară (ROI) stabileşte regulile de disciplina
muncii în Compania de Construcţii, Comunicaţii şi Hidrotehnice S.A Constanţa.
ROI se aplică tuturor angajaţilor companiei, indiferent de durata contractului
de muncă şi funcţia deţinută, celor care lucrează în unitate ca detaşaţi, studenţilor
care fac practică în unitate, ucenicilor la locul de muncă.
 Cei ce lucrează ca delegaţi sunt obligaţi să respecte pe lângă disciplina
muncii din unitatea care i-a delegat şi regulile de disciplină specifice locurilor de
muncă din compania de construcţii.

3.5 Obligaţiile conducerii unităţii

În vederea bunei desfăşurări a activităţii pentru care este constituită
compania, conducerea companiei are următoarele obligaţii:
a) să organizeze munca salariaţilor în conformitate cu Regulamentul de
Organizare şi Funcţionare al Companiei de Construcţii, Comunicaţii şi
Hidrotehnice -S.A Constanţa;
b) să precizeze locul de muncă şi atribuţiile fiecărui salariat, în raport cu
pregătirea sa profesională şi capacitatea sa de muncă;
c) să stabilească conform Regulamentului de Organizare şi Funcţionare al
Companiei sarcinile ce revin fiecărui loc de muncă şi să le aducă la cunoştinţă
salariaţilor la angajare şi periodic, ori de câte ori este cazul;
d) să menţină numărul angajaţilor la nivelul strict necesar realizării
programului propus, stabilitatea lor, ridicarea calificării şi promovarea în raport cu
pregătirea şi meritele în muncă ale fiecăruia;
e) să asigure salariaţilor condiţiile materiale necesare desfăşurării normale a
activităţii:
- pentru personalul tehnic şi de administraţie, dotări de birou, rechizite,
condiţii normale de lucru;
- pentru personalul de execuţie: materiale şi scule specifice muncii pe care o
desfăşoară personalul de execuţie; funcţionarea utilajelor şi instalaţiilor şi
repararea acestora;
- stabilirea instrucţiunilor pentru funcţionarea şi exploatarea utilajelor şi
agregatelor din dotare, instrucţiunile tehnice de lucru şi protecţia muncii;
- instruirea periodică a angajaţilor pentru însuşirea normelor de tehnica
securităţii muncii, să afişeze la locurile de muncă instrucţiunile de protecţia şi
igiena muncii;
 - prevenirea prin măsuri eficiente a accidentelor de muncă a bolilor
profesionale;
- acordarea conform normativelor în vigoare a echipamentelor de protecţie a
antidoturilor, materialelor de igienă individuală, condiţii de păstrare a
îmbrăcăminţii personale şi a echipamentului de protecţie;
- acolo unde este cazul să realizeze dezinfecţia şi deratizarea periodică sau
ori de câte ori condiţiile o impun.
f) să respecte dispoziţiile şi reglementările privind timpul de muncă, timpul
de odihnă, munca tinerilor şi a femeilor;
g) să nu scoată nici un angajat din muncă în afara cazurilor expres prevăzute
de lege şi să nu folosească angajaţii în timpul programului de lucru pentru activităţi
străine de sarcinile de serviciu;
h) să menţină disciplina în serviciu controlând activitatea angajaţilor, luând
măsuri de rmediere a deficienţelor şi de sancţionare a abaterilor.
Persoanele care asigură conducerea companiei şi cele care asigură
conducerea departamentelor, şantierelor şi a celorlalte subunităţi în afară de
obligaţiile pe care le au în această calitate, au şi celelalte îndatoriri care revin
oricărui angajat.

3.6 Resursele umane

Organele de conducere ale companiei şi atribuţiile lor
Organele de conducere ale firmei şi atribuţiile lor sunt prevăzute în Legea
nr. 31/1990 privind societăţile comerciale şi în Statutul societăţii după cum
urmează:
• Adunarea generală a acţionarilor;
• Consiliul de administraţie;
• Comisia de cenzori;
• Directorul general al societăţii.
 Adunarea Generală a Acţionarilor
Adunarea generala a acţionarilor este organul de conducere al societăţii
comerciale care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei economică şi
comercială. Adunările generale sunt:
- ordinare;
- extraordinare;
Adunarera generală ordinară se întocmeşte cel puţin odată pe an, în cel mult
trei luni de la încheierea exerciţiului financiar şi are următoarele competenţe pentru
dezbatere în şedinţă, conform ordinii de zi:
a) aprobă structura organizatorică a societăţii comerciale si numarul de
posturi, precum şi normativul de constituire a compartimentelor funcţionale şi de
producţie;
b) alege membrii consiliului de administraţie şi ai comisiei de cenzori, le
stabileşte remuneraţia, îi descarcă de activitate şi îi revocă;
c) alege directorul general şi adjuncţii acestuia, le stabileste remuneraţia, îi
descarcă de activitate şi îi revocă;
d) stabileşte competenţele şi răspunderile Consiliului de administraţie şi ale
Comisiei de cenzori;
e) stabileşte nivelul de salarizare a personalului angajat la societatea
comercială, în funcţie de studii, munca efectiv prestată cu respectarea limitei
minime de salarizare prevăzută de lege;
f) aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul societătii
comerciale;
g) hotărăşte cu privire la contractarea de împrumuturi bancare şi la acordarea
de garanţii;
h) examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de beneficii şi pierderi
după analizarea raportului consiliului de administraţie şi al Comisiei de cenzori,
aprobă repartizarea beneficiilor între acţionari;
i) hotărăşte cu privire la înfiinţarea şi desfiinţarea de filiale, sucursale,
agenţii;
 j) hotărăşte cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social, la
modificarea numărului de acţiuni şi asupra valorii acestora, precum şi la cesiunea
acţiunilor;
k) hotărăşte cu privire la modificarea statutului, precum şi la transformarea
formei juridice a societăţii;
l) hotărăşte cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea şi lichidarea
societăţii comerciale.
Adunarea generală extraordinară se convoacă la cererea acţionarilor ori de
câte ori este nevoie de a lua următoarele hotărâri privind :
a) - mărirea capitalului social;
b) - schimbarea obiectului de activitate al societăţii;
c) - schimbarea formei societăţii;
d) - mutarea sediului societăţii;
e) - fuziunea cu alte societăţii;
f) - reducerea capitalului social sau reîntregirea lui prin emisie de noi
acţiuni;
g) - dizolvarea anticipată a societăţii;
j) - modificarea contractului de societate şi a statutului;

Adunarera generală a acţionarilor se convoacă de preşedintele consiliului de

administraţie de câte ori este nevoie, convocarea se face cu cel puţin 15 zile înainte
de data stabilită pentru adunare, conform Legii 31/1990, se publică în Monitorul
Oficial şi într-unul din ziarele locale.

Consiliul de administraţie
Prin Preşedintele Consiliului de administraţie care este şi director general,
angajează şi concediază personal şi stabileşte drepturile şi obligaţiile acestuia, cu
excepţia directorilor executivi care se numesc de către Consiliul de administraţie,
dintre persoanele propuse de Preşedintele Consiliului.
 S.C. „C.C.C.H.” S.A. este administrată de către un consiliu de administraţie
compus din 5 membrii aleşi de adunarea generală a acţionarilor pe o perioadă de 4
ani.
În prima şedinţă Consiliul de administraţie alege dintre membrii săi un
preşedinte şi 1 - 3 vicepreşedinţi.
Consiliul de administraţie se întruneşte la sediul societăţii, cel puţin o dată
pe lună şi ori de câte ori este necesar, la convocarea preşedintelui sau a unei treimi
din numărul membrilor săi, fiind prezidat de preşedinte.
Deciziile Consiliul de administraţie se iau în prezenţa a cel puţin jumătate
din numărul membrilor, cu majoritatea absolută a membrilor prezenţi.
Dezbaterile au loc conform ordinii de zi stabilite pe baza proiectului
comunicat de preşedinte cu cel puţin 10 zile înainte. Acestea se consemnează în
procesul verbal de şedinţă care se scrie într-un registru sigilat şi parafat de
preşedintele Consiliului de Administraţie. Procesul verbal se semnează de cel care
a prezidat sedinţa şi de secretar.
În relaţiile cu terţii societatea este reprezentată de preşedintele Consiliului de
Administraţie pe baza şi în limitele împuternicirilor date de Adunarea generală a
acţionarilor, iar în lipsa lui de un vicepreşedinte desemnat de Consiliu.
Membrii Consiliului de administraţie vor putea exercita orice act care este
legat de administrarea societăţii, în interesul acesteia dar numai în limita
drepturilor care li se conferă.
Consiliul de administraţie ia decizii valabile dacă sunt prezenţi cel puţin
jumătate din numărul membrilor, şi au votat cu majoritatea absolută a lor prezenţi
(2/3).
Preşedintele Consiliului de Administraţie este obligat să pună la dispoziţia
acţionarilor şi cenzorilor la cererea acestora, toate documentele societăţii.
Administratorii nu pot fără aprobarea AGA să incheie contracte în baza
cărora societatea urmează a dobândi imobile, instalaţii, bunuri destinate a servi la
desfăşurarea obiectului de activitate la un preţ ce depăşeşte în total sau în parte
10% din capitalul social.
 Membrii Consiliului de administraţie răspund individual şi solidar, după caz,
faţă de societate pentru prejudiciile cauzate prin infracţiuni sau încălcarea
dispoziţiilor legale pentru greşeli în administraţie. În aceste situaţii vor fi revocaţi
de AGA.
Consiliul de administraţie are următoarele atribuţii:
a) prin preşedintele consiliului de administraţie, care este şi director general,
angajează şi concediază personalul şi stabileşte drepturile şi obligaţiile acestora, cu
excepţia directorilor executivi care se numesc de către Consiliul de administraţie,
dintre persoanele propuse de preşedintele consiliului;
b) prin preşedintele consiliului de administraţie stabileşte obligaţiile
compartimentelor de lucru;
c) aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi;
d) aprobă operaţiunile de cumpărare - vânzare de bunuri şi mijloace
circulante;
e) aprobă încheierea şi rezilierea de contracte;
f) stabileşte tactica şi strategia de marketing;
g) rezolvă orice alte probleme stabilite de adunarea generală a acţionarilor;
h) supune anual Adunării generale a acţionarilor în termen de 90 zile de la
încheierea exerciţiului economico-financiar raportul cu privire la activitatea
societăţii, bilanţul şi contul de beneficii şi pierderi pe anul precedent şi modul de
raportare al profitului, proiectul programului de activitate, proiectul de buget al
societăţii pe exerciţiul financiar următor;
i) rezolvă orice probleme stabilite de AGA;
j) stabileşte măsuri pentru paza bunurilor societăţii, asigurarea patrimoniului
şi a dotărilor luând toate măsurile necesare în acest scop, în conformitate cu
prevederile legale;
k) asigură legătura permanentă cu sindicatul din societate şi cu reprezentanţii
salariaţilor, pentru rezolvarea operativă a problemelor ce apar în scopul
desfăşurării optime a procesului de producţie;
 l) ia măsuri potrivit Codului Muncii pentru imputarea pagubelor rezultate
din neîndeplinirea obligaţiilor ce le revin salariaţilor societăţi;
m) analizează modul de salarizare al personalului şi ia măsuri de aplicare a
acelor forme care să asigure cele mai bune rezultate economice în conformitate cu
prevederile legale;
n) negociază şi aprobă conţinutul contractului colectiv de muncă.

Comisia de cenzori
Comisia de cenzori este formată din trei membrii şi are următoarele atribuţii :
a) în cursul exerciţiului economico-financiar, verifică gospodărirea
fondurilor fixe şi a mijloacelor circulante, existenţa titlurilor sau valorilor în
proprietatea societăţii sau cele primite în cauţiune, gaj, depozit, verifică registrele
de evidenţă contabilă şi informează Consiliul de Administraţie asupra deficienţelor
constatate;
b) convoacă adunarea generală ordinară sau extraordinară când n-au fost
convocate de administrator, când sunt încălcate dispoziţiile legale sau ale
statutului;
c) verifică depunerile garanţiilor de administrator;
d) verifică dacă dispoziţiile legii, contractul de societate sau statutul sunt
respectate şi îndeplinite de administrator;
e) la încheierea exerciţiului financiar controlează exactitatea inventarului,
documentele prezentate de Consiliul de Administraţie asupra conturilor societăţii,
bilanţului, contului de beneficii şi pierderi prezentând către AGA un raport scris;
f) la lichidarea societăţii controlează operaţiunile de lichidare;
g) prezintă la AGA punctul lor de vedere referitor la propunerile de reducere
a capitalului social, modificarea statutului sau obiectul de activitate al societăţii;
Cenzorii vor primi o indemnizaţie lunară reprezentând un procent din
salariul Preşedintelui Consiliului de Administraţie.
Fiecare cenzor va depune o garanţie reprezentând 1/3 din garanţia
administratorilor.
 Comisia de cenzori se întruneşte la sediul societăţii şi ia măsuri (decizii) în
unanimitate de voturi. Dacă nu se realizează unanimitatea de voturi, raportul cu
divergenţele se înaintează la AGA.
Cenzorii vor fi răspunzători si solidari atât între ei, cât şi împreună cu
administratorii pentru realizarea vărsămintelor, existenţa reală a dividendelor,
ţinerea corectă a registrelor societăţii, îndeplinirea hotărârilor Adunării generale a
acţionarilor.

Directorul General
Directorul General este preşedintele Consiliului de Administraţie, şi al
Consiliului Calităţii. El conduce activitatea curentă a societăţii în conformitate cu
prevederile normelor legale în vigoare şi a statutului societăţii şi este ajutat de
directorii executivi pe domenii respectiv investiţii-mecanizare, tehnic-producţie şi
economic. Atribuţiile sale sunt prezentate în fişa postului şi în “ Manualul
Calităţii”.
Are în subordine directă Serviciul resurse umane, compartimentul Control
Calitate, Protecţia Muncii şi PSI, Control financiar intern şi consilieri (tehnic şi
juridic).
Are în subordine:
• Directorul tehnic-producţie;
• Directorul marketing -investiţii –resurse materiale;
• Directorul economic;

Principalele servicii/compartimente din S.C. „C.C.C.H.” S.A. sunt:

Serviciului Resurse Umane

- este subordonat Directorului General;
- cu avizul prealabil al acestuia, testează şi angajează personalul în condiţiile
prevăzute în Contractul Colectiv de muncă şi de normele în vigoare;
 - participă la încheierea Contractul Colectiv de muncă şi a contractelor
individuale;
- rezolvă problemele curente legate de plata muncii;
- rezolvă problemele legate de învăţământul profesional (recalificări,
specializări, etc.);
- tine evidenţa cărţilor de muncă;
- intocmeşte documentaţiile necesare în caz de pensionare sau şomaj;
- indeplineşte orice alte sarcini pe linie de personal prevăzute de normele
legale în vigoare dispuse de directorul general.

Compartimentul Marketing - Investiţii – Resurse materiale

- este subordonat Directorului Marketing -Investiţii –Resurse;
- participă la întocmirea programelor de lucru lunare;
- intocmeşte şi transmite Serviciului Aprovizionare necesarul de materiale,
carburanţi, lubrifianţi şi altor produse industriale, atât pentru lucrările de bază, cât
şi pentru prefabricatele şi confecţiile executate;
- lansează comenzi şi urmăreşte livrările pentru agregate şi prefabricate
livrate de terţi;
- intocmeşte programul de reparaţii pentru parcul propriu şi transmite
necesarul de materiale Serviciului Aprovizionare;
- prospectează piaţa şi supune spre aprobare contracte pentru utilajele şi
mijloacele de transport închiriate;
- urmăreşte utilizarea parcului propriu de utilaje şi mijloace de transport;
- asigură necesarul de energie electrică;
- in colaborare cu şeful secţiei PIC, întocmeşte şi supune spre aprobare
costurile de producţie pentru produsele secţiei la intern şi la terţi;
- transmite Serviciului Aprovizionare preţurile de livrare către terţi pentru
beton, asfalt şi alte produse ale sectiei PIC;
 - transmite bilunar Serviciului Tehnic şi Aprovizionare evoluţia preţurilor
produselor sectiei PIC şi a tarifelor pentru utilaje şi mijloacele de transport proprii
sau închiriate;
- verifică realitatea stadiilor fizice, raportate de şantiere, pentru borderourile
lunare de producţie.

Compartimentul Asigurarea Calităţii

- stabileşte, selecţionează, proiectează un sistem al calităţii adecvat
activităţilor S.C. „C.C.C.H.” S.A. Constanţa;
- supraveghează aplicarea şi menţinerea Sistemului Calităţii adoptat;
- efectuează audituri interne privind aplicarea şi funcţionarea Sistemului
Calităţii adoptat;
- desfăşoară acţiuni de certificare a sistemului calităţii/produselor/proceselor
/ personalului, de către un organism acreditat;
- răspunde pentru omologarea produselor/serviciilor;
- controlează şi gestionează documentele Sistemului Calităţii;
- activitatea Compartimentului asigurarea calităţii se desfăşoară pe baza:
Managementului Calitatii, a celorlalte documente sistem calitate specifice, a fişelor
posturilor şi a legilor aplicabile aflate în vigoare

Compartimentul Control Financiar Intern

- este subordonat Directorului General;
- indeplineşte atribuţiile prevăzute de normele în vigoare;
- in cazul sesizării sau constatării unor nereguli, anchetează cazurile
respective şi întocmeşte propuneri de rezolvare pe care le supune spre aprobare
Directorului General;
- colaborează cu Directorul Economic şi cu cenzorii societăţii.

Consilierii tehnic -juridic

 Consilierul Tehnic este subordonat Directorului General.
- contribuie la luarea deciziilor din sfera de activitate a conducerii executive,
la cererea acesteia;
- indeplineşte orice alte sarcini stabilite de Directorul General.

Consilierul juridic este subordonat Directorului General.

- indeplineşte activităţile legate de respectarea normelor legale privind
funcţionarea societăţii;
- reprezintă societatea în procesele intentate de salariaţi sau terţi, persoane
fizice sau juridice;
- urmăreşte recuperarea debitelor societăţii de la persoane fizice sau juridice;
- verifică legalitatea contractelor economice încheiate de societate.

Compartimentul CTC - Laborator

- este subordonat Directorului Tehnic-Producţie;
- informează Directorul General şi Directorul Tehnic-Producţie, respectiv
asupra eventualelor deficienţe din punct de vedere calitativ constatate la lucrările
executate;
- compartimentul Controlul Tehnic al Calităţii este independent faţă de
conducerea nemijlocită a producţiei din cadrul S.C. „C.C.C.H.” S.A. Constanţa şi
este subordonat direct pe linie organizatorică, funcţională şi de autoritate
Directorului General;
- verifică conform planului de control al calităţii şi programului propriu de
control, procedurile şi instrucţiunile de lucru proprii, calitatea produselor şi
proceselor în toate fazele pentru ca acestea să corespundă proiectului, normativelor
şi standardelor aplicabile;
- acţionează conform procedurilor specifice în toate cazurile în care constată
că s-au produs defecte de calitate sau abateri de la prevederile proiectelor,
normativelor şi standardelor aplicabile;
 - aduce la cunoştinţa conducerii societăţii deficienţele constatate privind
calitatea produselor şi proceselor controlate;
- compartimentul Controlul Tehnic al Calităţii acţionează în baza
Manualului calitaţii (MC), a celorlalte documente sistem calitate specifice;
- tine evidenţa preţului de cost pe fiecare lucrare de construcţii;
- propune măsuri imediate după stabilirea cauzelor pentru eliminarea
pierderilor.

Şantierele
- santierele execută lucrările contractate cu clienţii la termen în condiţii de
calitate şi cu realizarea ratei profitului stabilit prin bugetul anual de venituri şi
cheltuieli;
- numărul de loturi, de gestiuni şi de personal administrativ se propune de
şeful de şantier şi se aprobă de directorul general;
- activitatea tuturor serviciilor/compartimentelor se desfăşoară în baza
legislaţiei în vigoare aplicabile fiecăruia, a “Manualului calităţii”, a celorlalte
documente sistem calitate specifice, a organigramei şi fişelor posturilor;
- sefii de servicii/compartimente vor întocmi organigrama serviciului/
compartimentului propriu. Aceasta va fi supusă spre aprobare Directorului
General.

Staţia de utilaj transport

Principalele sale atribuţii sunt:
- este subordonat Directorului Investiţii-Mecanizare –Resurse;
- secţia funcţionează cu un sector exploatare utilaje (inclusiv mica
mecanizare), un sector exploatare transport, un sector reparaţii auto şi utilaje şi
Parcul rece (pentru cazare, dezmembrare, recuperare echipamente refolosibile şi
valorificarea la intern şi terţi);
 - seful de secţie răspunde de întreaga activitate a secţiei pe plan tehnic,
economic, protecţia muncii, PSI, pază, etc. şi este gestionarul tuturor mijloacelor
fixe şi circulante aflate în dotarea secţiei;
- asigură exploatarea optimă a parcului de utilaje şi mijloace de transport şi
serviciu;
- lunar împreună cu serviciul Mecanizare şi Direcţia economică face analiza
preţului de cost şi aplică măsurile stabilite;
- intocmeşte şi supune spre aprobare programul de revizii şi reparaţii
conform normelor şi lista materialelor necesare (inclusiv pentru cele rezultate din
casări);
- bilunar sau ori de câte ori este cazul întocmeşte şi supune spre aprobare
tarifele pentru uz intern şi pentru terţi.
Asigură aplicarea prevederilor legale privind:
a) respectarea consumului de carburanţi şi lubrifianţi;
b) autorizarea ISCIR a utilajelor de ridicat şi instalaţiilor de presiune;
c) autorizarea personalului;
d) înscrierea în circulaţie şi verificare a mijloacelor de transport;
e) siguranţa circulaţiei rutiere;
f) asigurarea mijloacelor de transport şi a utilajelor şi respectarea normelor
de protecţia muncii şi PSI;
- asigură calitatea reparaţiilor pe durata de garanţie;
- inchiriază utilaje şi mijloace de transport la terţi cu aprobarea Directorului
mecanizare - resurse materiale şi urmăreşte încasarea prestaţiilor efectuate;

- sefii de departamente, de servicii/compartimente au obligaţia de a instrui

suordonaţii până la nivel de şef de echipă asupra conţinutului şi aplicării ROF la
locurile de muncă şi în relaţiile organizatorice, punând accent pe:
a) activităţilor pentru care au sarcini şi atribuţii;
b) conţinutul fişei postului;
c) diagrama de relaţii pentru producţie.
 • Drepturile angajaţilor din S.C. „C.C.C.H.” S.A.
Odată cu semnarea contractului individual de muncă, salariaţii devin
membrii ai colectivului Companiei de Construcţii, Comunicaţii şi Hidrotehnice
-S.A. Constanţa, beneficiind în conformitate cu dispoziţiile legale de toate
drepturile stipulate în contractul colectiv de muncă referitoare la salarii şi la
celelalte drepturi băneşti:
- repaus săptămânal şi concediul anual de odihnă plătit;
- ajutoare materiale în cadrul asigurărilor sociale, în caz de incapacitate
temporară de muncă, maternitate, pentru îngrijirea copilului bolnav, asistenţă
medicală;
- program de lucru redus dacă lucrează în condiţii vătămătoare şi
periculoase, sau dacă din motive de sănătate organele medicale prescriu un astfel
de program;
- să se adreseze Consiliului de administraţie sau organelor de justiţie a
muncii în cazul măsurilor pe care le consideră că aduc prejudicii unor drepturi
personale;
- pensie pentru limită de vârstă sau din cauza unei invalidităţi.

• Obligaţiile salariaţilor S.C. C.C.C.H.-S.A

În vederea desfăşurării activităţii S.C. „C.C.C.H.” S.A. Constanţa şi
îndeplinirea sarcinilor de serviciu, toţi angajaţii au următoarele obligaţiuni
generale:
a) să respecte cu stricteţe ordinea şi disciplina la locul de muncă şi să
îndeplinească sarcinile de serviciu ce le revin conform legilor şi celorlalte acte
normative, contractul individual de muncă, Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare şi altor dispoziţii privind desfăşurarea activităţii în unitate;
b) să respecte cu stricteţe programul de lucru stabilit de conducere, folosind
integral şi cu maximă eficienţă timpul de lucru pentru îndeplinirea atribuţiilor de
serviciu. În cazul imposibilităţii, din orice motive, a salariatului de a se prezenta la
serviciu la ora legală, este obligat ca personal sau prin orice altă persoană să anunţe
compartimentul personal al unităţii despre cauza imposibilităţii de a veni la
serviciu sau a întârzierii;
c) să aibă o comportare corectă în cadrul relaţiilor de serviciu;
d) să manifeste ataşament faţă de companie, să păstreze secretul activităţii şi
secretele de serviciu ale acesteia.
e) să cunoască şi să respecte procesul tehnologic şi de muncă stabilit pentru
locul de muncă în care îşi desfăşoară activitatea utilizând maşinile, utilajele şi
instalaţiile încredinţate la parametrii prevăzuţi în documentaţia tehnică;
f) să folosească materiile prime, materialele, energia, sculele şi dispozitivele
cu respectarea riguroasă a normelor de consum, evitându-se risipa de combustibil
şi energie electrică sau termică.
g) să apere patrimoniul unităţii, fiind interzisă sustragerea bunurilor
aparţinând acesteia, asemenea fapte pedepsindu-se administrativ sau penal în
funcţie de gravitatea şi în conformitate cu legislaţia în vigoare.
h) să înştiinţeze şeful ierarhic superior imediat ce a luat cunoştinţă de
existenţa unor nereguli, abateri, greutăţi sau lipsuri în aprovizionarea locului de
muncă, cu materialele necesare pentru întreţinerea utilajelor, ori de altă natură.
i) să nu lase fără supraveghere locul de muncă, acolo unde utilajele sunt în
funcţiune şi să nu părăsească locul de muncă până la sosirea schimbului (acolo
unde se lucrează în mai multe schimburi).
În scopul prevenirii accidentelor de muncă, salariaţii sunt obligaţi, să
cunoască şi să respecte întocmai normele de protecţia muncii şi cele de prevenire a
incendiilor.

Se interzice oricărui salariat :

a) prezentarea la serviciu într-o ţinută necuvincioasă sau într-o stare
necorespunzătoare care l-ar împiedica să-şi indeplinească în mod normal
obligaţiile de serviciu;
 b) introducerea sau consumarea băuturilor alcoolice în incinta unităţii, a
şantierelor sau punctelor de lucru;
c) atitudinea jignitoare sau necuvincioasă faţă de colegii de muncă;
d) executarea de lucrări străine de interesele serviciului indiferent de locul
de muncă;
e) împiedicarea colegilor de muncă de la executarea sarcinilor ce li s-au
încredinţat;
f) folosirea în interes propriu sau abuziv a mijloacelor de transport
aparţinând unităţii;
g) lipsa nemotivată de la serviciu;
h) scoaterea din incinta şantierului sau a depozitelor prin orice mijloace a
uneltelor, echipamentului de protecţie sau a altor materiale aparţinând unităţii, fără
bonuri de ieşire eliberate de cei în drept;
i) părăsirea anticipată a lucrului sau plecarea fără motive temeinice şi fără
aprobare, în orele de lucru de la locul de muncă. Temeinicia motivelor va fi
apreciată în învoirea acordată de conducătorul compartimentului de muncă
respectiv;
j) compensarea orelor lucrate în zilele de repaus, fără aprobarea prealabilă a
şefului ierarhic superior, solicitarea de concedii fără plată pentru lipsuri de la
serviciu anteriare acestora.

Persoanele încadrate în muncă care îşi îndeplinesc la timp şi în cele mai

bune condiţii sarcinile ce le revin şi au o conduită ireproşabilă, precum şi cei care
au realizări deosebite pot primi sau, după caz, pot fi propuşi să primească potrivit
dispoziţiilor legale ca recompense, prime din profit şi alte recompense materiale.

• Sancţiuni disciplinare
Încălcarea cu vinovăţie de către cei încadraţi în muncă indiferent de funcţia
ce o ocupă - a obligaţiilor de muncă, inclusiv a normelor de comportare, constituie
abatere disciplinară şi se sancţionează, după caz, conform Codului Muncii.
 Aplicarea sancţiunilor disciplinare se va putea face numai cu respectarea
prevederilor legale.
Sancţiunile disciplinare se stabilesc sau se aprobă de către conducătorul
companiei sau Adunarea Generală a Acţionarilor.
Impotriva sancţiunii disciplinare cel nemulţumit poate face plângere în scris
în termen de 30 zile de la comunicare.
Plângerea împotriva sancţiunii disciplinare se soluţionează în termen de 30
zile de către:
• Adunarea Generală a Acţionarilor pentru sancţiunile aplicate de
directorul general al companiei;
• Judecătoria Constanţa dacă sancţiunea constă în desfacerea
disciplinară a Contractului de muncă.
 CAPITOLUL IV
DIAGNOZA CLIMATULUI PSIHOSOCIAL AL SC „C.C.C.H.” SA
- studii de caz-

4.1 Scurtă introducere în problematică

Propunându-şi drept scop identificarea unor soluţii de ameliorare, analiza

climatului psihosocial porneşte de la surprinderea punctelor slabe şi tari care
definesc la momentul analizei acest imponderabil (climat psihosocial), oferindu-se
astfel responsabililor posibilităţi de intervenţie.
Sintagma climat psihosocial corespunde unei percepţii globale, însumând
“percepţii” şi ”simţiri” ale indivizilor faţă de organizaţie. Cu rol de ”variabilă
intermediară” între caracteristicile organizaţiei şi cele ale individului, climatul
psihosocial constituie simultan şi un cadru de referinţă la care fiecare individ
apelează (conştient sau nu) pentru a-şi formula speranţe, a adopta strategii şi a-şi
modula reacţiile afective. Are loc în acest fel ajustarea comportamentului
individual la modul de funcţionare al organizaţiei, cu consecinţele sale imediate :
satisfacţie – insatisfacţie, echilibru – conflict şi corolarul eficienţă – ineficienţă.
Din perspectiva arătată, am analizat în cadrul societăţii comerciale, luate în
analiză, următoarele probleme:
• Gradul de coeziune între membrii colectivelor de muncă;
• Gradul de mobilizare al capacităţii de muncă latente al componenţilor
colectivului de muncă;
• Identificarea atitudinii indivizilor şi a colectivelor în ansamblu faţă de
schimbare;
• Analiza stresului în cadrul structurii organizatorice.
 4.2. Determinarea şi analiza gradului de coeziune între membrii
colectivelor de muncă

Membrii colectivelor de muncă, vin în contact unii cu alţii, ceea ce determină

apariţia a o serie de relaţii între aceştia.
Pentru manager, apare necesitatea imperioasă de a analiza percepţiile
membrilor colectivelor de muncă asupra coeziunii grupului.
Pentru a realiza acest demers în cadrul echipei „A” a fost dat spre completare
componenţilor acesteia următorul chestionar nenominalizat:

NR. INTREBAREA Da Uneori Nu

CRT. Oarecum
1 Eşti mulţumit că faci parte din acestă echipă ?
2 Ai mulţi prieteni printre colegii de muncă din echipă ?
3 Activităţile pe care le desfăşori în cadrul echipei îţi
aduc satisfacţii ?
4 Colegii tăi te ajută când ai nevoie ?
5 Îţi ajuţi colegii când au de rezolvat sarcini grele ?
6 Apreciezi ca fiind importante pentru tine activităţile
echipei ?
7 Îţi face plăcere să munceşti împreună cu colegii tăi la
realizarea unor sarcini colective ?
8 Când un coleg greşeşte îţi spui deschis părerea despre
el ?
9 Te angajezi din proprie iniţiativă la îndeplinirea unor
sarcini dificile ?
10 Dacă ai primi un salariu mai mare ai părăsi firma în
favoarea alteia ?
11 Dacă ţi s-ar propune să lucrezi la realizarea unei
sarcini “în grup” sau “singur” ai alege prima variantă ?
12 În discuţiile pe care le ai cu alţi salariaţi ai companiei,
aperi prestigiul echipei din care faci parte ?
13 Te simţi încurajat să faci propuneri, sugestii sau să
prezinţi probleme care te frământă în faţa echipei ?
14 Când constaţi că anumite aspecte ale activităţii nu se
desfăşoară bine sesizezi şeful direct ?
15 Când munceşti în “grup” ai mai mult randament decât
atunci când munceşti de unul singur ?
TOTAL PUNCTE N 0 P

Subiecţilor li s-a cerut să bifeze cu un “x” răspunsul la fiecare întrebare.

 Pe baza datelor obţinute, am prelucrat şi interpretat chestionarul după
următoarea scală de evaluare:

+ 1 punct pentru fiecare “ Da “;

0 puncte pentru “ Uneori” sau “Oarecum”;
- 1 punct pentru fiecare “ Nu “.

Pe baza scalei de mai sus, se calculează pentru fiecare membru al grupului

coeficientul de coeziune grupală percepută ( C.C.G.P.), după formula:
P −N
C.C.G.P. =
ni
unde :
P – total puncte pozitive;
N – total puncte negative;
ni - nr. întrebări din chestionar.

Testul a fost aplicat unui număr de 17 membrii ai echipei “A”.

Rezultatele obţinute în urma cercetării sunt redate în tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 5
Nr. CGGP
1 0,13
2 0,20
3 -0,53
4 0,26
5 0,13
6 0,20
7 0,13
8 0,40
9 -0,66
10 0,20
11 0,06
12 -0,40
13 0,13
14 -0,13
15 0,46
16 0,26
17 -0,40

Pe baza coeficienţilor de coeziune grupală percepută, înseraţi în tabelul de

mai sus, se calculează coeficientul de coeziune a grupului (C.C.G.) după formula:
 n

∑C.C.G.P. unde : n – numărul de subiecţi

C.C.G = i =1

n
Pe baza coeficienţilor de coeziune grupală percepută care au fost determinaţi
pentru fiecare membru al echipei, am determinat valoarea coeficientului de
coeziune a echipei, care este de:
0,44
C.C.G. = ≈ 0,03
17
Interpretarea valorilor determinate ale coeficientului de coeziune a grupului se
face prin raportare la valorile înserate în următorul tabel:
Tabelul nr. 6
C.C.G Valori Semnificaţie
-1,00 la – 0,70 Grup disociat;
- 0,69 la – 0,40 Grup cu relaţii tensionate;
(-)
-0,39 la – 0,20 Grup cu disensiuni;
-0,19 la -0,01 Grup cu început de dezorganizare;
Grup cu forţe contradictorii ;
( 0) 0 poate evolua în sens pozitiv sau
negativ.
0,01 la 0,20 Grup cu coeziune slabă;
0,21 la 0,40 Grup cu început de coeziune;
(+) 0,41 la 0,60 Grup cu coeziune moderată;
0,61 la 0,80 Grup cu coeziune puternică;
0,81 la 1,00 Grup pe deplin coeziv.

Pe baza comparării rezultatelor determinate prin calcule cu datele din tabelul

de mai sus, putem formula concluzia că echipa luată în analiză, este un grup cu
coeziune slabă.
Analiza coeziunii echipei poate fi aprofundată cu ajutorul unei histograme în
care vom reprezenta coeficienţii de coeziune grupală percepuţi de membrii echipei
si coeficientul de coeziune al grupului.
 Fig. 5

0.46
0.60

0.40

0.33
0.26
0.40

0.20

0.20

0.20
0.13

0.13
CCGP

0.06
0.20
=0.03
0.00
Valori

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

-0.13

-0.13

-0.13
-0.20

-0.40

-0.40
-0.40
-0.53

-0.60
-0.66
-0.80

Coeficienţii de coeziune grupala perceputa

Coeficientul de coeziune a grupului=0.03

Echipa este un grup cu forţe centrifuge. Se poate constata că la reducerea

coeziunii contribuie persoanele 3, 5, 7, 9, 12, 14 şi 17.
Peste media coeficientului de coeziune a grupului se situează persoanele 1,2,
4, 6, 8, 10, 11, 13, 15 şi16.
Tabelul anterior ne-a sugerat că valoarea coeficientului de coeziune pentru
grupul cu coeziune puternică este de minimum 0,61. Constatăm că numai
persoanele 8 (coeficient de 0,40) şi 15 (coeficient de 0,46) se apropie prin
percepţie de această valoare.
Printre factorii care conduc la scăderea coeziunii literatura de specialitate
citează:
• Lipsa de aderenţă la scopurile şi normele grupului – răsturanarea unui
sistem de valori şi elementele de incertitudine sau confuzie în implementarea
altuia nou,explică rezultatele obţinute;
 • Experienţele neplăcute şi insatisfacţiile pe diferite planuri trăite de
membrii grupului – procesele de restructurare din cadrul firmelor explică
aceste fenomene;
• Tendinţa unor membrii de a-i domina pe ceilalţi- fenomen determinat de
dorinţa de recunoaştere socială sau de nivelul de cultură şi educaţie;
• Lipsa de coordonare a eforturilor şi în general stilul de conducere
inadecvat al liderului.

Coeziunea are şi o serie de efecte pozitive:

• Colectivele coezive au standarde de activitate mai ridicate, existând
premisa ca ele să fie mai eficiente decât cele necoezive, deoarece membrii
acestora au abilităţi şi motivaţii medii sau mai mari în raport cu sarcina,
determinînd aşadar mobilizarea părţii latente a capacităţii de muncă a
persoanei;
• Coeziunea ridicată a colectivelor, conferă o imagine mai bună acestora în
ansamblul său dar şi fiecărui membru al său;
• În colectivele cu coeziune ridicată există o presiune psihologică mai mare
asupra fiecărui membru al său pentru respectarea normelor.

4.3 . Analiza gradului de mobilizare al capacităţii de muncă latente al

membrilor echipei de muncă
În procesele de muncă, fiecare component al grupului nu-şi pune în mod
natural în acţiune întreaga sa capacitate de muncă, apreciind prin experienţă
personală, energia pe care este dispus să o consume în scopul realizării activităţilor
ordonate. Această parte din capacitatea de muncă pe care o menţine în rezervă,
reprezintă partea latentă a capacităţii de muncă.
Activismul organismului este determinat de procesele de reglare din creier
cunoscute sub numele de sistem de activare şi sistem de inhibare. Creierul are deci
capacitatea de a se autoproteja având ca scop refacerea posibilităţilor de
funcţionare a organismului şi a capacităţilor. Din cele arătate rezultă că în cadrul
proceselor de muncă va trebui să acordăm o importanţă deosebită problematicii
realizării optimului ergonomic prin aceasta înţelegând un complex de măsuri
care abordează cunoştinţe din domeniul ştiinţelor tehnice, fiziologiei,
psihologiei, sociologiei, managementului într-o viziune interdisciplinară având
ca finalitate reproducerea capacităţii de muncă de la o zi la alta şi nu de la o
perioadă la alta. În cadrul acestui subcapitol dată fiind vasta problematică a
mobilizării părţii latente a capacităţii de muncă vom aborda în mod practic analiza
gradului de motivaţie al echipei, folosind grupele de vectori motivaţionali (teoria
lui Vroom).
S-a arătat anterior faptul, că motivarea determină eliberarea de către
organism a unei cantităţi de energie care în condiţiile eustresului organizaţional
determină realizarea performanţei. Stresul organizaţional din punct de vedere
energetic, este tratat în literatura de specialitate din domeniul managementului
resurselor umane pe cele două componente de bază: pozitivă (eustresul) şi
negativă (distresul). Prima formă este benefică şi acţionează ca factor energizant
permiţând concentrarea şi focalizarea forţelor fizice şi psihice pentru realizarea
unor obiective la cote maxime, fiind tipică pentru perioadele imediat
premergătoare unor activităţi importante; a doua componentă este acea stare în
care organismul supramobilizat refuză să revină la starea normală iar în condiţiile
unei intensităţi mai mari a acestuia în timp, se poate ajunge la maladia de
adaptare.
Pe fondul unei motivaţii cu caracter general, se dezvoltă o motivaţie
specifică unei anumite situaţii practice (de exemplu activitatea practică dintr-un loc
de muncă). Din această perspectivă se impune determinarea intensităţii vectorilor
motivaţionali prin intermediul unui indice motivaţional calculat pentru: fiecare
vector în parte; pe grupe de vectori; pe totalitatea vectorilor care rezultă în
situaţia dată.
Indicele motivaţional este dat de relaţia:
 n
Im s= ∑ Vi x Ii x Ei
i= 1

Unde:
Ims – indicele motivaţional al unui component al unui grup social sau al
grupului în ansamblul său implicat în situaţia dată;
Vi – valenţa factorului motivaţional ti: exprimă importanţa caracteristicii
pentru componentul microgrupului respectiv;
Ii – instrumentalitatea factorilor motivaţionali ti; exprimă măsura în care
este satisfăcută în mod real caracteristica dată în contextul oferit de situaţia
în care este implicat componentul respectiv;
Ei – expectanţa în raport cu factorul ti; exprimă aşteptările componentului la
ceea ce crede că se poate obţine în viitor prin activitatea sa pe linia
satisfacerii trebuinţelor şi dorinţelor sale, vis-a-vis de caracteristicile locului
de muncă.
Cercetarea referitoare la gradul de coeziune al echipei “A” a fost continuată
şi cu problematica determinării indicelui motivaţional.
Fiecare component al echipei “A” a completat un chestionar de forma celui
prezentat în tabelul de mai jos, completând un “x “ în căsuţa corespunzătoare
caracteristicii locului de muncă.
 Tabelul nr.7
Caracteristici (însuşiri) ale Valenţa Instrumentalitatea Expectanţa
Nr. crt.
locului de muncă (VI) (II) (EI)

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 Stabilitatea locului de
muncă
2 Mărimea veniturilor
obţinute.
3 Posibilitatea unor
oportunităţi social-
economice
4 Relaţii apropiate între
membrii colectivului
5 Superiori competenţi
6 Desfăşurarea activităţilor
în grup
7 Posibilitatea de
performanţă profesională
8 Posibilitatea de
valorificare a
cunoştinţelor personale
9 Posibilitatea de evoluţie
rapidă în carieră
10 Posibilitatea efectivă de a
lua parte la luarea unor
decizii referitoare la
activitatea grupului
11 Recunoaşterea
competenţei şi succeselor
profesionale
12 Autonomie funcţională şi
responsabilitate la locul
de muncă ca urmare a
recunoaşterii competenţei
13 Condiţii de muncă şi
viaţă la locul de munca.

TOTAL

Scala de apreciere este următoarea:

I. Importanţa acestei caracteristici pentru dumneavoastră (VI )
1. neimportantă
2. puţin importantă
3. importanţă medie
4. importantă
5. foarte importantă
 II. În ce măsură este prezentă principala caracteristică la locul
dumneavoastră de muncă (II):
1. foarte mică măsură
2. mică măsură
3. medie măsură
4. mare măsură
5. foarte mare măsură

III. În viitor în ce măsură vă aşteptaţi să se găsească respectiva caracteristică

la locul dumneavoastră de muncă (EI):
1. foarte mică măsură
2. mică măsură
3. medie măsură
4. mare măsură
5. foarte mare măsură

Rezultatele obţinute în urma completării chestionarului de către cei 17

membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul histogramei din figura 6 care
redă indicii motivaţionali pe grupe de vectori. Analiza acesteia permite aprecierea
mobilizării capacităţii de muncă a echipei “A”. Se constată că valorile valenţei sunt
cotate cu scoruri cuprinse între 3,54 - 4,46, valori care semnifică faptul că echipa
apreciază că aceste caracteristici sunt de “importanţă medie” sau “importante”.
Valorile instrumentalităţii sunt cuprinse între 2,00 - 3,00, fapt care atestă că aceste
caracteristici la locul de muncă sunt apreciate ca fiind prezente în cea mai mare
parte în “în mică măsură”. Valorile expectanţei sunt cuprinse între 1,54 - 3,15,
ceea ce scoate în evidenţă faptul că în viitor echipa apreciază că nu vor exista
îmbunătăţiri decât în “mică măsură” respectiv “medie măsură”.

Pe indicatori structuraţi pe cele trei grupe de factori motivaţionali, situaţia se

prezintă conform tabelului de mai jos:
 Tabelul nr. 8

Valenţa Instrumentalit Expectanţa

Nr. crt.
Caracteristici (însuşiri) ale locului
de muncă
(VI) atea (EI)
(II)

1 Stabilitatea locului de
66/17=3,88 39/17=2,29 28/17=1,64
muncă
2 Mărimea veniturilor
72/17=4,23 56/17=3,29 45/17=2,64
obţinute.
3 Posibilitatea unor
oportunităţi social- 65/17=3,82 39/17=2,29 33/17=1,94
economice
4 Relaţii apropiate între
60/17=3,53 33/17=1,94 34/17=2,00
membrii colectivului
5 Superiori competenţi 60/17=3,53 36/17=2,12 33/17=1,94
6 Desfăşurarea activităţilor
59/17=3,47 32/17=1,88 35/17=2,06
în grup
7 Posibilitatea de performanţă
57/17=3,35 33/17=1,94 32/17=1,88
profesională
8 Posibilitatea de valorificare
59/17=3,47 34/17=2,00 34/17=2,00
a cunoştinţelor personale
9 Posibilitatea de evoluţie
58/17=3,41 33/17=1,94 30/17=1,76
rapidă în carieră
10 Posibilitatea efectivă de a
lua parte la luarea unor
60/17=3,53 35/17=2,06 31/17=1,82
decizii referitoare la
activitatea grupului
11 Recunoaşterea competenţei
64/17=3,76 33/17=1,94 30/17=1,76
şi succeselor profesionale
12 Autonomie funcţională şi
responsabilitate la locul de
62/17=3,64 31/17=1,82 32/17=1,88
muncă ca urmare a
recunoaşterii competenţei
13 Condiţii de muncă şi viaţă la
locul de munca. 79/17=4,64 34/17=2,00 36/17=2,11

TOTAL 62,66/17=3,68 35,90/17=2,11 33,31/17=1,96

Datele înserate în tabelul de mai sus pot fi reprezentate cu ajutorul

histogramei reprezentată în figura 7, care scoate în evidenţă aprecierea grupelor de
vectori motivaţionali: valenţa, instrumentalitea, şi expectanţa pentru fiecare
caracteristică a locului de muncă.
 Fig. 6. Reprezentarea indicilor motivaţionali pe grupe de vectori pentru fiecare component al echipei “A”

5.00

4.46
4.15
4.08

4.15
4.50

3.92

3.92

4.00
3.76

3.62

3.62
4.00
3.54

3.38
3.31

3.30
3.23

3.23
3.50

3.15
3.07
3.00

3.00
2.86

2.76
3.00
2.46

2.38

2.23
2.23
2.50
2.15

2.15

2.08

2.08
2.08

2.08
2.00
2.00

1.92

1.92

1.92
1.92

1.92
1.85

1.85
1.77
1.70

1.69

1.69
2.00
1.61
1.54

1.46

1.38
1.23
1.50
1.08

1.00

0.50

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Valenta (Vi) Instrumentalitatea (Ii) Expectanta (Ei)

 Fig. 7. Indicii motivaţionali ai echipei “A” în ansamblul său, pe grupe de vectori în raport cu caracteristicile
(însuşirile) locului de muncă

4.64
5
4.23

4.5
3.88

3.82

3.76

3.64
3.53
4

3.47

3.53
3.53

3.47

3.41
3.35
3.29

3.5
2.64

3
2.29

2.29

2.12
2.5

2.11
2.06

2.06
2.00

2.00
2.00

2.00
1.94

1.94

1.94

1.94

1.94

1.94
1.88

1.88

1.88
1.82

1.82
1.76

1.76
1.64

1.5

0.5

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Valenta (Vi) Instrumentalitatea (Ii) Expectanta (Ei)

 Datele înserate în histograma din figura 7, scot în evidenţă faptul că
există diferenţe semnificative între valorile grupelor de vectori motivaţionali.
Astfel se constată că:
• Echipa “A” apreciază ca importante următoarele caracteristici ale
locului de muncă (valenţa) astfel: condiţiile de muncă şi viaţă (scor de 4,64),
mărimea veniturilor obţinute (scor de 4,23).
Ceilalţi indicatori au evaluări cuprinse între 3,41 şi 3,88, ceea ce
corespunde calificativului “importanţă medie”.
• Aprecierile privind măsura în care respectivele caracteristici sunt
prezente la locul de muncă (instrumentalitatea) sunt mult mai scăzute faţă de
primul vector motivaţional. Ele corespund unor scoruri cuprinse în intervalul
1,94 – 3,29, ceea ce corespunde aprecierii “în foarte mică măsură” respectiv “în
mică măsură” cu excepţia unui singur indicator (mărimea veniturilor obţinute)
care este apreciat “în medie măsură".
• Aşteptările privind evoluţiile în viitor ale celor 13 indicatori
(expectanţa) sunt de asemenea apreciate cu scoruri cuprinse între 1,64-2,64, ceea
ce corespunde unor calificative de în “foarte mică măsură” şi în “mică măsură”.
• Pe ansamblu grupele de vectori motivaţionali cunosc o evoluţie
descrescătoare; acest aspect poate fi pus în evidenţă cu ajutorul următoarei
histograme:
Fig. 8
4

3
3.68
2
2.11 1.96
1

Vi Ii Column 1 Ei
 Din punct de vedere practic, această evoluţie va genera o tensiune între
cele trei grupe de vectori motivaţionali ceea ce determină o scădere a motivaţiei
şi o dată cu aceasta o inhibare a capacităţii de muncă.
•Analiza evoluţiilor prezentate cu ajutorul graficelor, permite
identificarea şi evaluarea principalelor caracteristici care pot determina mărirea
gradului de motivare ale echipei “A”. În acest sens se va acţiona asupra
caracteristicilor care cuantifică grupa vectorului “valenţă”. Din acest motiv, vor
trebui elaborate şi aduse la cunoştinţa echipei măsurile preconizate privind
îmbunătăţirea caracteristicilor care au o semnificaţie mai mare pentru echipă,
trebuind elaborate şi aduse la cunoştinţa membrilor ei, măsurile privind mărirea
veniturilor, realizarea unor oportunităţi economico-financiare şi realizarea unor
condiţii mai bune la locul de muncă.. Aceste măsuri vizează creşterea valorilor
indicatorilor care cuantifică grupa vectorului “expectanţă” peste cea a grupei
“instrumentalitate”. În acest mod, se urmăreşte activizarea personalului pentru
realizarea obiectivelor vizate.

4.4. Identificarea atitudinii indivizilor şi a colectivelor în ansamblu

faţă de schimbare.
În aplicarea schimbărilor un rol important îl are aprecierea atitudinii
personalului organizaţiei faţă de schimbare şi diferiţi factori de rezistenţă
individuală şi organizaţională la schimbare.
Pentru aceasta sugerăm folosirea următorului chestionar12
1. Doresc intens efectuarea schimbărilor la locul meu de muncă:

Dezacord total 0-3

Dezacord 3-5
Indiferenţă 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10

2. De regulă opun rezistenţă la noile idei.

12
(adaptare după Hellriegel D, ş.a. Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992)
 Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferenţă 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

3. Cei mai mulţi salariaţi beneficiază de pe urma schimbărilor.

Dezacord total 0-3
Dezacord 3-5
Indiferenţă 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10

4. Nu îmi plac schimbările pentru că de regulă managerii nu le sprijină.

Dezacord total 9-10

Dezacord 7-8
Indiferenţă 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

5. De regulă schimbările sunt în folosul firmei.

Dezacord total 0-3

Dezacord 3-5
Indiferenţă 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10

6. Cele mai multe schimbări sunt nefolositoare

Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferenţă 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

7. Schimbarea este necesară.

Dezacord total 0-3
Dezacord 3-5
Indiferenţă 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10

8. Îmi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare.

 Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferenţă 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

9. Frecvent sugerez noi modalităţi de soluţionare a problemelor.

Dezacord total 0-3

Dezacord 3-5
Indiferenţă 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10

10. Deseori mă simt mai puţin sigur în faţa schimbărilor.

Dezacord total 9-10

Dezacord 7-8
Indiferenţă 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

11. De regulă schimbarea îmbunătăţeşte nesemnificativ munca.

Dezacord total 0-3

Dezacord 3-5
Indiferenţă 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10
9
10 12. Sunt de acord cu o schimbare numai dacă toţi o agreează.

Dezacord total 9-10

Dezacord 7-8
Indiferenţă 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

13. Încerc să conştientizez noile idei legate de postul pe care îl ocup.

Dezacord total 0-3

Dezacord 3-5
Indiferenţă 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10
14. Schimbarea de regulă îmi reduce abilitatea de a controla efectele
muncii.
Dezacord total 9-10
 Dezacord 7-8
Indiferenţă 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

15. Grupul din care fac parte agreează schimbarea.

Dezacord total 0-3

Dezacord 3-5
Indiferenţă 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10

16. Unele componente ale culturii organizaţionale blochează efectuarea

schimbărilor.
Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferenţă 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

17. De regulă compartimentele implicate într-o schimbare majoră

colaborează între ele.
Dezacord total 0-3
Dezacord 3-5
Indiferenţă 5-7
Acord 7-8
Acord total 9-10

18. Şefii dumneavoastră au tendinţa de a bloca unele schimbări care le

reduc puterea şi influenţa.
Dezacord total 9-10
Dezacord 7-8
Indiferenţă 5-7
Acord 3-5
Acord total 0-3

Acest chestionar se constituie într-un instrument de lucru care permite

aprecierea atitudinii salariaţilor faţă de schimbările planificate şi identificarea
diferiţilor factori de rezistenţă individuală şi organizaţională la schimbări.

Astfel se poate determina coeficientul de evaluare cu ajutorul relaţiei

următoare:
valoare punctaj
Coeficient de evaluare =
numar int rebari
 Evaluare:
Atitudine foarte favorabilă pentru schimbare 9-10
Atitudine favorabilă 7-8
Atitudine neutră 5-7
Atitudine negativă 3-5
Atitudine foarte negativă 0-3

Rezultatele chestionarului aplicate colectivului din echipa “A”, sunt cele

inserate în tabelul următor:

Nr. Conţinutul întrebării Coeficientul

întrebării de evaluare
0 1 2
1 Doresc intens efectuarea schimbărilor la locul meu 5,70
de muncă
2 De regulă opun rezistenţă la noile idei 5,20
3 Cei mai mulţi salariaţi beneficiază de pe urma 5,26
schimbărilor
4 Nu îmi plac schimbările pentru că de regulă 6,13
managerii nu le sprijină
5 De regulă schimbările sunt în folosul firmei 5,45
6 Cele mai multe schimbări sunt nefolositoare 5,90
7 Schimbarea este necesară 5,90
8 Îmi folosesc puterea pentru a rezista la schimbare 6,05
9 Frecvent sugerez noi modalităţi de soluţionare a 5,06
problemelor
10 Deseori mă simt mai puţin sigur în faţa schimbărilor 4,90
11 De regulă schimbarea îmbunătăţeşte nesemnificativ 5,78
munca
12 Sunt de acord cu o schimbare numai dacă toţi o 6,20
agreează
13 Încerc să conştientizez noile idei legate de postul pe 5,90
care îl ocup
14 Schimbarea de regulă îmi reduce abilitatea de a 5,10
controla efectele muncii
15 Grupul din care fac parte agreează schimbarea 5,35
16 Unele comportamente ale culturii organizaţionale 4,80
blochează efectuarea schimbărilor
17 De regulă compartimentele implicate într-o 4,80
schimbare majoră colaborează între ele
18 Şefii dumneavoastră au tendinţa de a bloca unele 4,86
schimbări care le reduce puterea şi influenţa
MEDIA 5,46
 Rezultatele pot fi reprezentate cu ajutorul următoarei histograme:

7 5,46
6

5.90
5.90
5.45

5.90
5.06

6.20

5.10
6.05

4.90

5.78

5.35
5.20

5.26

6.13

4.80
5.70

4.80

4.86
2

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Coeficienţii de evaluare personală Media = 5.46

Cu ajutorul tabelului şi histogramei aferente, se poate aprecia atitudinea

generală a salariaţilor, precum şi diferiţi factori de rezistenţă individuală şi
organizaţională la schimbare.
Analizând coeficienţii de evaluare inseraţi în tabelul de mai sus, se constată
existenţa următorilor factori de rezistenţă:
•Nesiguranţa determinată de teama de necunoscut, datorită faptului că
schimbarea majoră aduce cu ea elemente de incertitudine (4,90);
•Cultura organizaţională determinată de existenţa unor valori şi obiceiuri care
impun status-quo-ul. Din acest motiv acest factor se constituie într-o forţă care se
opune schimbării (4,80);
• Colaborarea dintre compartimentele implicate într-o schimbare majoră nu
este corespunzătoare. Trebuie să se analizeze mai profund cauzele care stau la baza
acestui comportament deoarece acest factor se constituie într-o barieră în calea
schimbării (4,80);
 • Teama de pierdere a puterii de către unii şefi se constituie de asemenea într-
o forţă care blochează schimbarea (4,86).
Pe ansamblu se poate constata o stare de apatie din partea personalului
intervievat, motiv pentru care trebuie găsite forme de mobilizare a părţii latente a
capacităţii de muncă a personalului firmei (5,46), problemă pe care am dezvoltat-o
în capitolul destinat studiului funcţiei de antrenare-motivare.

4.5 Analiza stresului în cadrul organizaţiilor

4.5.1. Stresul la locul de munca
La nivel individual , stresul este definit ca un factor de interferenta ce
distruge sanatatea mentala si fizica a unei persoane si apare atunci cand
organismului i se cere mai mult decat poate oferii in mod normal. Stresul este
daunator indivizilor, familiilor lor, societatii si organizatiilor care pot suferii de asa
zisul „stres organizational.”
Schimbarile de la serviciu – prin introducerea noii tehnologii sau prin
inoirea obiectivelor, duc la stres. Stresul organizational se manifesta prin
absenteism si scaderea calitatii muncii.
Stresul afecteaza atat organizatiile cat si pe membrii lor. O institutie cu nivel
ridicat de absenteism, fluctuatii de personal, relatii tensionate cu partenerii, risc de
accidente sau control scazut al calitatii sufera de stres organizational. Cunoasterea
insuficienta a fisei postului, lipsa de comunicare, conditiile de munca neadecvate,
inclusiv „sindromul cladirii bolnave”: aerisire necorespunzatoare, lumina
insuficienta, o izolare proasta, duc la cresterea absenteismului si la diverse boli.

4.5.2. Masurarea stresului

Desii stresul individual poate fi partial masurat prin puls si prin nivelul de
adrenalina, importanta este de fapt diferenta dintre acesti parametrii in conditii de
normalitate si in anumite situatii speciale. Fiecare persoana are propriul sau puls si
propria sa tensiune, deci nu exista o medie statistica pentru a indica stresul
personal. Pe de alta parte, fiecare individ raspunde diferit la factorii de stres, la unii
stresul se manifesta prin crize de panica, dureri de cap sau probleme digestive, iar
altii sufera de insomnie si de pierderea respectului de sine. Exista deasemenea
diferente intre barbati si femei: femeile sunt deprimate si retrase, barbatii devin
agresivi, iritati si adesea dependenti.
Firmele si alte tipuri de organizatii au parametrii proprii de masurare a
nivelului de stres, cel mai obisnuit fiind rata de absenteism – procentul de personal
absent in fiecare zi. Bineinteles, nu inseamna ca firma cu cea mai inalta rata de
absenteism este neaparat cea mai stresata; exista intrprinderi industriale unde
absenteismul este ridicat din cauza ranirilor. De fapt multe firme sufera de
„prezenteism”, adica de prezenta personalului nemultumit sau extenuat care nu
aduce mai mult beneficiu intreprinderii decat cei absenti.
Fiecare component al echipei “A” a completat un chestionar de forma celui
prezentat în tabelul de mai jos, completând un “x “ în căsuţa corespunzătoare.13

13
T.Hindle, Cum sa reducem sresul, enciclopedia Rao, pag. 16
Tabel nr.9

Intrebare Optiuni
Nr. crt.

1 2 3 4

1 Ma autoinvinuiesc daca lucrurile merg prost la serviciu.

2 Ma concentrez asupra lucrului pentru a uita de problemele
personale.
3 Cand sunt tensionat observ schimbari negative in
comportamentul meu.
4 Tin totul in mine pana sunt gata sa explodez.
5 Imi vars nervii si supararea pe cei apropiati.
6 Ma concentrez mai ales pe aspectele negative ale vietii.
7 Nu ma simpt bine cand sunt pus in situatii noi.
8 Simpt ca rolul meu in organizatie nu are nici o valoare.
9 Ajung tarziu la serviciu sau la intalnirile importante.
10 Reactionez negativ la critica personala.
11 Ma simpt vinovat daca stau o ora fara sa fac nimic.
12 Ma simpt agitat chiar daca nu sunt grabit.
13 Nu am timp suficient pentru a citi ziarele de cate ori
doresc.

14 Cer atentie si promptitudine.

15 Incerc sa nu-mi exprim emotiile nici la serviciu, nici
acasa.
16 Imi asum mai multe sarcini decat pot face o data.
17 Nu accept sfaturi de la colegi sau superiori.
18 Imi ignor propriile limite profesionale si fizice.
19 Renunt la hobby si la interesele mele pentru ca munca imi
rapeste tot timpul.
20 Ma implic in ceva fara a studia toate detaliile.

21 Sunt prea ocupat pentru a lua masa in timpul saptamanii

cu prietenii sau colegii.
22 Aman confruntarea cu cu situatiile dificile si rezolvarea
lor.
23 Ceilalti profita de mine daca nu maimpun.
24 Ma jenez sa spun cand sunt coplesit de treaba.
25 Evit sa transfer altora o parte din sarcinile mele.
26 Ma apuc de treaba inainte de a-mi stabilii prioritatile.
27 Mi-e greu sa spun „nu” cand mi se cere sa fac ceva.
28 Trebuie sa rezolv problemele importante in fiecare zi.
29 Cred ca sunt in stare sa ma descurc cu toata treaba.
30 Teama de esec ma impiedica sa actionez.
31 Munca tinde sa primeze fata de familie.
32 Devin nervos daca apar intarzieri, oricat de mici.
TOTAL
 Scala de apreciere este următoarea:
1 punct - niciodata
2 puncte - uneori
3 puncte - adesea
4 puncte - intotdeauna

Adunand cifrele corespunzatoare fiecarui „x”, se stabileste nivelul

stresului pe baza evaluarii alturate:
32 – 64 puncte – stresul este foarte bine dominat, dar trebuie realizat un
echilibru optim intre stresul negativ si cel pozitiv;
65 – 95 puncte – nivelul de stres este acceptabil, dar anumite aspecte ar
trebuii imbunatatite;
96 – 128 puncte – nivelul de stres este prea ridicat, trebuiesc incercate noi
metode pentru a fi redus.
Rezultatele obţinute în urma completării chestionarului de către cei 17
membrii ai echipei pot fi reprezentate cu ajutorul urmatoarei histograme.

128

96

64
nivel stres

32

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
 Se constata ca media nivelului de sres la nivelul organizatiei este de 87
puncte, ceea ce inseamna ca nivelul de stress este acceptabil, dar totusi unele
aspecte ale muncii ar trebui imbunatatite. Totodata se remarca ca membrii: nr. 1,
6, 8, 9, 12, 13 si 15 se afla in zona nivelului de risc prea ridicat , ceea ce
inseamna elaborarea unei strategii de reducere a stresului ca parte integrata a
pastrarii celui mai pretios bun – forta de munca, prin includerea urmatoarelor
elemente:
- un program de crestere a nivelului de informare asupra costului enorm al
stresului la locul de munca;
- un program pentru a-i ajuta pe angajati sa identifice simptomele de
stress la ei insisi si la colegii lor;
- un program de consultanta pentru angajati;
- un sistem pentru monitorizarea absenteismului (trebuie explicat
personalului motivul introducerii acestui sistem si cat va dura el);
- rapoarte periodice de informare a personalului cu privire la progresele
facute si la ameliorarile constatate;
- un program de masuri de prevenire a stresului: posibilitatea de a face
sport, program flexibil, asigurari de sanatate si controale medicale periodice.
 CONCLUZII ŞI PROPUNERI

In lucrarea pe care am realizat-o ne-am propus sa prezentam un studiu

care are ca finalitate cresterea eficientei utilizarii resurselor umane, pornind de la
literatura de specialitate si finalizand cu o suita de studii de caz, toate
subinsemnate in analiza diagnostic a climatului psihosocial organizational.
In capitolul I am prezentat intr-o maniera descriptiva problematica
resurselor umane ca fiind considerate resurse strategice ale societatii comerciale.
Din perspectiva abordata am tratat problematica structurii organizatorice
pornind de la necesitatea realizarii unei corespondente intre obiectivele,
procesele de munca si balanta energetica a persoanei.
Prin balanta energetica a persoanei se poate intelege capacitatea persoanei
de a riposta la o serie de factori agresivi din jur, cum sunt cei de natura: tehnica,
psihosociala, organizationala etc., intr-o maniera care sa permita realizarea
reproducerii capacitatii de munca de la o zi la alta si nu de la o perioada la alta.
Aceasta problema in mod tangential a fost reluata in capitolul II.
Ca o continuare fireasca a analizei structurii organizatorice ne-am referit
si la problematica schimbarii organizationale, la cele de instruire, de motivare,
de evaluare, de promovare si de salarizare. Toate intr-o maniera integratoare ne
dau noua acel potential al resurselor umane care v-a permite realizarea
eficientei sociale. Nu putem sa trecem peste o delimitare a notiunilor de
eficienta si eficacitate.
Prin eficacitate vom intelege raportul dintre rezultate si obiective,
conform relatiei: eficacitate = rezultate/obiective, aceasta relatie semnificand
masura in care printr-un comportament adecvat se realizeaza obiectivele
propuse.
 Prin eficienta intelegem raportul dintre rezultate si costuri, conform
relatiei: eficienta = rezultate/costuri, relatia semnificand efortul cu care
obtinem anumite rezultate.
Al II-lea capitol abordeaza managementul resurselor umane din
perspectiva colectivelor de munca din cadrul organizatiilor avand in vedere
sistemul om - masina (ergonomic).
In cadrul sau am definit notiunea de management al resurselor umane
pornind de la problematica ergonomica, am scos in evidenta conceptul de
capacitate de munca precum si o serie de aspecte sociologice privind
organizarea ergonomica a colectivelor intreprinderii.
Ideea de baza a acestui capitol este ca procesele de restructurare si in
general de elaborare a structurii organizatorice trebuie sa porneasca de la
corelatia dintre volumul calitativ si cantitativ al solicitarilor si capacitatilor de
prestare de munca pentru fiecare in parte. Nu trebuie sa uitam ca un
comportament colectiv este rezultatul comportamentelor individuale, dupa
opinia noastra nu trebuie sa ne pierdem in ansamblul comportamentului colectiv
fara a analiza in mod individual fiecare comportament, pentru ca acestea din
urma pot sa determine o serie de disfunctionalitati la nivelul colectivului, in
situatii critice.
De aici ne-am extins analiza spre conceptul managerial privind formarea
si dezvoltarea spiritului de echipa. Tot in acest capitol am scos in evidenta si
relatia dintre comportamentul managerial si motivatia fata de munca.
In cadrul comportamentului individual apare un factor deosebit de
important cu implicatii in asigurarea randamentului organizational, acesta este
stresul organizational pe care l-am abordat in incheierea acestui capitol.
Pe exemplul SC “C.C.C.H” S.A., asupra careia am prezentat o scurta
monografie, unde am realizat o analiza diagnostic a climatului psihosocial,
pornind de la instrumentarul oferit de literatura de specialitate. In acest sens am
prezentat: determinarea gradului de coeziune intre membrii colectivelor de
munca, analizarea gradului de mobilizare a capacitatii de munca latente a
membrilor echipei, identificarea atitudinii indivizilor si a colectivelor in
ansamblu fata de schimbare si analiza stresului in cadrul organizatiei, care in
opinia noastra pot constitui puncte de referinta in fundamentarea deciziilor
asupra dezvoltarii resurselor umane, respectiv a organizarii proceselor de
munca.
Din punctul nostru de vedere este indispensabila revalorizarea omului fata
de munca dintr-o alta perspectiva, cea organizatorica.
In tara noastra din documentatia pe care am avut-o la dispozitie, am ajuns
la concluzia ca exista o bogata literatura de specialitate, din nefericire,
insuficient luata in considerare.
Credem noi, ca in contextul integrarii in Uniunea Europeana, principiile ei
chiar daca nu vor fi enuntate intr-un mod explicit, ele vor fi implementate prin
standardele pe care Uniunea Europeana ne v-a obliga sa le atingem in activitatea
practica.
Iata de ce aceasta lucrare, credem noi ca, se poate constitui intr-o analiza
microeconomica si microsociala cu implicatii asupra utilizarii eficiente a
resursei umane din cadrul organizatiilor.
 BIBLIOGRAFIE

1. Burloiu Petre. – “Managementul resurselor umane – abordare

interdisciplinară”, Ed.Lumina Lex, Bucureşti, 1997
2. Candrea Iuliana - “Comportamentul managerial şi motivaţia
pentru performanţă”, Revista Psihologia nr.1, 1996
3. Cole G.A. – ”Managementul personalului”, Editura CODECS,
Bucureşti, 2000
4. Georgescu-Cernavodeanu Mihai – “Metode – Tehnici –
Procedee de analiză, decizie, control, comunicaţii, argumentare
şi convingere”, Academia Navală “Mircea cel Bătrîn”,
Constanţa, 2002
5. Golea Pompiliu – “Management – abordare procesuală”,
Ed.ExPonto, Constanţa, 2003
6. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache – “Managementul
resurselor umane”, Ed.Economică, 1997
7. Tabachiu Anton – “Evoluţia sistemelor în psihologie”, Revista
Psihologia nr.5, 1995
8. Tim Hindle – „Cum sa reducem stresul”, Enciclopedia Rao,
2001
9. Trifu Dănuţ – “Diagnoza climatului psihosocial al
organizaţiilor”, Revista Psihologia nr.5, 1994
10. Trifu Dănuţ – “Trebuinţele umane : de existenţă, de relaţionare,
de dezvoltare”, Revista Psihologia nr.2, 1995
11. Ţanacli Adrian - “Caracteristici ale comportamentului
profesional”, Revista Psihologia nr.4, 1994
12. ∗∗∗ - Course on Human Resource Management in the Transport
Sector, Phare Multi Country Transport Programme-Management
and Technical Training Project, Mangalia, 1999
13. ∗∗∗ - Course on Human Resources Management, GTZ –
TRAINMAR, Constanţa, 2000
14. ∗∗∗ - Gestiunea resurselor umane, Curs post-universitar de
specializare în gestiunea intreprinderii, Universitatea Ovidius,
Constanţa, 1996
15. ∗∗∗ - Management Competitiv, Curs post-universitar, Centrul
pentru Educaţie la Distanţă CODECS, Bucureşti, 2001
16. ∗∗∗ - Management Competitiv. Perspective şi
Exemplificări“,Editura CODECS, Bucureşti, 2000