S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“ Masterat în Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional
Suport de curs

Ştefan Stanciu Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1

Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ Capitolul 3 - ECHIPA Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN ORGANIZATII Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI Bibliografie

2

Capitolul 1 COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare (studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor „şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în 1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva universităţi americane. Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar; el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament, dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton, la Bucureşti, în 2003. Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot dezvolta.

3

1.1. Despre comportamente Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin, respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi, resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“. Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de război“ şi să conducă grupul lor la performanţă. 1.2. Comportament colectiv 1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid., p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“. O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua 4

doar la simpla pricină a numărului. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele exterioare. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [. Astfel. pp. conforme unor norme deja acceptate. pp. Comportamentul colectiv capătă. Individul aflat în mulţime. Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895. 5 .. în lucrarea „Psihologia mulţimilor“ (2000). sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor. nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă. individul capătă. şi le-ar suprima“. comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. Când durata se prelungeşte. raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe diriguitoare. Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. cit. comportamentele colective se caracterizează prin durată scăzută.dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv.. existenţa unui scop şi durata comportamentelor. Din punctul lui de vedere. Printre cauzele care determină apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. Când oamenii formează o masă ei capătă un soi de „suflet colectiv“.. ca fiind bazat pe „credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni sociale concertate. pe care. el consideră (op. În ceea ce priveşte durata.. în mulţime. 12-13) efectul de masificare: „în primul rând. cit. afirmă Le Bon. Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat). intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime.] legea psihologocă a unităţii mentale a maselor“. din acest punct de vedere. sigur. capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară în care s-ar afla singur. ele tind să fie instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale. Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile. care îl converteşte mai degrabă într-un comportament „iresponsabil“. sentimentele.

Deşi ea poate fi controlată de voinţă. Apare un spirit colectiv. grupul de apartenenţă (acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional. De aceea. contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie. p. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de mulţime. care are la bază procesul imitaţiei (H. [. sentimentele. în concepţia autorului francez. p. nu de-responsabilizează individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. privat etc. ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe individ să acţioneze în pofida intereselor sale. o masă psihologică. Se vorbeşte de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime. şi doar în acele împrejurări... Ea formează un singur corp şi este supusă legii unităţii mentale a maselor“. la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a raţiona independent în starea de mulţime. Emoţiile sunt simple. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât prin contagiune. sentimentele şi ideile tuturor entităţilor sunt orientate în aceeaşi direcţie. Gustave Le Bon (op.. dar având particularităţi foarte precise. 9): „în anumite împrejurări date. Personalitatea conştientă dispare. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor. Fiind de natură involuntară..158). Caracterul „hipnotic“ al mulţimii poate fi pus la îndoială. spune Le Bon.]. de pildă).. tranzitoriu desigur.Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv (op. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele mai funeste. foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în componenţa ei. este de ajuns o schimbare mai pregnantă ca să acţioneze. H. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (. Blumer. 1957.) o masă organizată sau. de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. pp. Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon. cit. o mulţime de oameni posedă caracteristici noi. cit. adânc impresionabile şi irascibile. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare. Blumer (1957) explică 6 .. Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de mulţime. mulţimile fiind. Elementele vieţii psihice sensibile la contagiune sunt emoţiile. 127 .

în procesul dezindindividualizării este implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. repetiţia. într-o stare de expectativă propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată.. contagiunea“.“ (ibid. p. „o masă de oameni se află. căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde să se transforme în act“ (ibid. Zimbardo – 1960) au pus în evidenţă fenomenul dezindividualizării. 7 . P. în funcţie de anumite variabile socio-culturale.. Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa. Festinger – 1957.. în cazul comportamentelor colective. ci combinarea şi crearea unor noi particularităţi“ (ibid. cu atât se va impune mai bine“. În fapt. 61). Cei care conduc organizaţii cunosc. accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor.. este posibil ca fenomenul „contagiunii mentale“ să nu se producă. iar „ . că nu au justificare în actualitate. indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună. capacitatea lor de a construi şi reconstrui societatea.. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări. cel mai adesea. prin contagiune. cu siguranţă. se va insinua în toate creierele dictând ţinuta. Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite. Desigur că în multe dintre mulţimi. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon. p. Cercetările ulterioare (L. Astfel. p. nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei. 17). dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de conducere.. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente. Robert I. afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia. În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime.emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ. Atunci când actorul social este înclinat spre autoreflecţie.. lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se impune în zonele profunde ale inconştientului . iar starea de mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun.

se produce o stare de disconfort psihic din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant. Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri (value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală. 1962). Din perspectivă psiho-socială. aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi. el poate recurge la acţiuni revendicative. Davies. descrierea acestor procese complexe este posibilă prin teoriile convergenţei. numită deprivare relativă (J. când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind inconsistente. În acest sens. teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o situaţie obiectivă.C. dacă o persoană primeşte informaţii contradictorii privitor la o altă persoană. Astfel. dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. fie prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. Altfel spus. Dacă întro organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative. el se poate afla într-o stare tensionată. iar gradul lor de acoperire este în declin. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. p. care este privită ca o formă de slabiciune“. observaţia lui Le Bon (2000. care se regăsesc mai ales în teoria X a lui McGregor.Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele individuale şi cele ale mulţimii. ci faţă de cei ce i-au dominat cu o mână de fier“. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi se arată prea rar impresionate de bunătate. dacă actorul social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le atinge. pe care încearcă să o elimine fie prin 8 . Referindu-ne la salariaţii masificaţi. Nevoia de comparare socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei performanţe. James Geschwender (1968) a explicat mişcările sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest sens. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere.

pp. anormale şi chiar antisociale. Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al mulţimilor. de exemplu. Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente. Fără un stăpân. accentuând unitatea dintre comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime. sunt supuse altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină. Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea creatoare a maselor şi. instituţiilor sociale. dar şi muzica şi poezia. o dată reuniţi. ei se refereau la mulţimile spontane. „omul este o oaie gânditoare“. iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care. În lucrarea Epoca maselor. are nevoie de un stăpân“ (ibid. Tarde. grupurile – în cele din urmă. se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a naturii“. dezorganizate. ci mulţumită valenţelor ei creative. teoriile care apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc o largă aplicabilitate. stabilite adhoc. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent 9 . Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei oarbe a mulţimii. mişcările mulţimii. care sunt calificate în mod peiorativ ca neorganizate social.. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni. pe de altă parte. subordonaţii încearcă din răsputeri să-i imite pe superiorii lor. chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente. din clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui. Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte. normelor. Moscovici ne aduce cu picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei. consideră G.temperarea aspiraţiilor. Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul unei presiuni latente a simbolurilor. De aceea. Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi Le Bon şi Kant. Masele organizate. ambele sunt ghidate de norme. fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor aspiraţii. acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea pământului. 170-171).

2001. acestea sunt ideile lor – comentează Kant. dorinţa de a avea putere. Pe lângă voinţa de a conduce. Altfel spus.2. p. 176). ambiţia personală şi interesul. poate. dar şi oameni care se vor lăsa conduşi. să judece fără patimă lucruri şi fiinţe. aşadar. sugestiilor şi 10 . Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. individul îşi poate pierde identitatea. să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză. se supune docil conducătorilor. şi nu întotdeauna împotriva voinţei lor. Dar. avem în faţă un tablou social mult mai optimist. 21): Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere. ba se răzvrătesc. care vor dirija şi vor conduce. aflat în mulţime. dar ei. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate. Situaţie deloc uşoară. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii G. vor exista întotdeauna oameni care vor crea. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor stăpâni. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. această monadă dotată cu gânduri şi sentimente proprii. acţionează pe baza comenzilor. influenţat de Serge Moscovici care scria (2001. omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont. 1. ca individul să acţioneze întotdeauna raţional. ne asigură Serge Moscovici (ibid. 172). p. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost. influenţă şi prestigiu. îndrumat de propriul interes şi de propria inteligenţă. cu drepturi şi libertăţi. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici.– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune.2. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea. nu ar exista probleme. spun sociologii. Dar din momentul în care marile călătorii.. Dar. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. Ne aşteptăm. Conducerea nu este o treabă uşoară. p. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă.

Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau influenţa spune Moscovici (p. raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s. care îşi pierde identitatea personală şi care devine anonim. Individul poate (re)deveni un anomim. 2001. pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea logică. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“ (p. 17). ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute. Se lasă-n voia manifestărilor brutale sau organice. Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea şi raţiunea de a fi. p. o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului.deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici. 81). datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante.n. dar Atkinson (2002.. mulţimea este întotdeauna inferioară intelectual în raport cu individul izolat. pp.)“ şi „că raţionamentele şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat. deşi este convins că le cunoaşte foarte bine. 22). îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea panicii. dar opoziţia aceasta nu înseamnă o anomalie“ (ibid. 25): Individul. O dată declanşat şi consumat comportamentul iraţional. 22). p. „reuniţi în mulţime aceşti inşi simt. existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul. 869-871) atrage atenţia asupra faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de sine. El consideră co-acţiunea ca fiind păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului. În viziunea lui Gustave Le Bon (2000. Moscovici se delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că. b) ignorarea în bloc a semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi 11 . Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma nevrozei în plan individual. p. centrarea atenţiei indivizilor pe evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. fără să vrea. indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată.

cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate ridicată. În activitatea pe care o desfăşoară un grup. 2002. cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. mesajele sursei de influenţă se diluează. al. la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se poate întâmpla nimic rău. dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria impactului social.. dar concret. (op.membrii unei mulţimi. În acest caz. chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi subiecţii. ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. Să răspundă ceilalţi – se zice. Salariaţii aflaţi sub conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor acestuia şi chiar de a fugi de răspundere.. p. Aproape paradoxal. care acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea. uneori. Duritatea sintagmei este 12 . psihologii au imaginat diferite experimente (Atkinson et. fiecare individ consideră că responsabilitatea nu cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea sarcinii. Sentimentul de siguranţă poate perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii.. 873-874) prin care au dovedit că diluarea responsabilităţii este reală. nimeni. adudienţa calficată). cit. suntem mulţi şi suntem uniţi. îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate. Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. în management se aplică principiul unităţii de conducere. proximitatea. persoane prezente. Pe de altă parte. Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. 876) susţin că această teorie are două aspecte cheie: a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este proporţional cu numărul. b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor ţintă. dar „ceilalţi“ înseamnă. Putem asocia teoria impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor. al. pp. Pentru a susţine constatarea empirică enunţată. În plus. Atkinson et. Existenţa mai multor surse de influenţă. puterea sau importanţa surselor (co-actori.

de apropiere sau conotaţii negative. favorabile.. p. atitudinile oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Prin atitudine. fie singuri. de antipatie sau de dispreţ etc.3. p. care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“.. 877). forţa medie cu care contribuia fiecare era mai mică. Cu toate acestea.pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos (Atkinson et. atitudinile pot include conotaţii pozitive. Ştefan Boncu (2003. Elementul psihic cel mai relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare. Una dintre explicaţiile fenomenului este. cit. În relaţiile interumane. Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de mult puteau de un cablu. p.1 Structura atitudinilor Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire). În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid. 125) înţelege „o dispoziţie internă a individului. Cercetătorul a descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune. De regulă. Adesea. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. cât şi aspecte afective (emoţii şi sentimente). Atitudini şi comportament 1. 13 . op. Atitudinile se formează în procesul de comunicare. 843) „premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim consistenţi în raport cu credinţele.3. în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce. atitudinile şi comportamentelor noastre şi că inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm sau să le schimbăm până când ele formează un întreg. 1. scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru a-şi conserva forţele. dacă nu logic măcar coerent“. statistic vorbind.. fie în grupuri de mărimi diferite. al. atitudinile reprezintă demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică fiecărei personalităţi umane.

motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin stabilă decât o atitudine. cogniţie sau dispoziţii comportamentale. atitudine şi comportament. care devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid. Gordon W. Punctele de vedere psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie. Thomas. stări emoţionale. O atitudine este o tendinţă spre acţiune. organizată prin experienţă. David Krech şi Richard S. de interes pentru cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie. abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. p. De pildă. În general.Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui Allport. Sociologul William I. perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale lumii individului“ (idem). Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă. reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. O atitudine are semnificaţie numai în relaţie cu unele valori. 125). 2003. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor motivaţionale. pentru sau contra a ceva din mediu. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire mintală şi neurală.. dar. Un argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei motivaţiilor“. care exercită o influenţă diriguitoare sau dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în relaţie“ (apud Chelcea. Ei înţeleg prin atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). 2000. 14 . Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele. 72). pe de altă parte (Boncu. emoţionale. exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează. p. p. 71). organizată prin experienţă de către subiect. iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. pe care îl citează în acelaşi loc: O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului.

acţional etc. autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (Rentrop & Straton. comportamentală – intenţionalitatea acţiunii. iar din căutarea armoniei sociale apar personalităţile empatice. abordarea conceptuală prezentată este prea apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care acesta îşi desfăşoară activitatea. Pervin conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele consecvente de comportament“. Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea. 202) definiţia lui L. Din acest balans se manifestă personalităţile extravertite. Din lupta pentru supravieţuire rezultă oamenii solitari. pp. Ele se formează prin învăţare. trăiri. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii. p. respectiv cele introvertite. deschise spre problemele oamenilor.Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice manifeste prin comportament verbal. atitudinile influenţează şi orientează comportamentul. deşi atractivă. ele sunt mai greu de schimbat. 125). supravieţuire şi reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. 2003) aduc în discuţie (p. 1. În plus. căutarea noului şi creativitatea. impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii. Cei care trăiesc sub semnul 15 . nemijlocite sau mijlocite (ibid. Unora le sunt caracteristice stabilitatea şi realismul.A.. Referitor la structura internă a atitudinilor.2. Personalitatea Discutând despre personalitate.. În ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional. cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii şi proprietăţile sale. extraversiunea. fiind acumulate prin experienţe unice.3. multiple. deschiderea spre nou. sentimente şi reacţii fiziologice asociate. Dacă atitudinile sunt centrale. disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid. mai degrabă decât în situaţii în care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm. altora. 202-203). Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări atipice. Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. majoritatea specialiştilor agrează modelul triadic. când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme.

3. atât de neutră. NEO-PI şi altele. 16 . În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de muncă se află şi loialitatea. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva nativ. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale. printre acestea. loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum este competenţa. cele mai cunoscute mijloace de evaluare a personalităţii sunt (ibid. chestionarul de personalitate profesională (OPQ). Personalitatea în întregul ei oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă. 205): metoda 16 PF. tot aşa cum nivelul de educaţie le asigură. Deşi personalitatea stă la baza comportamentului. la îndemâna mangerilor se află instrumente diferite. 1. acela se va sustrage perfecţionării. disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară. indicatorul de tipuri Mayer-Brigss (MBTI). inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI). inventarul de personalitate California (CPI). p. este o dovadă a perseverenţei şi a stimei de sine. Despre atitudine şi personalitate Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. În conştiinţa multor oameni. al datoriei. al celor care „îşi trăiesc viaţa“. A învăţa atunci când alţii nu o fac.3. Totuşi.conştiinţei de sine. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental. datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite.. dintre trăsăturile personalităţii. Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate. dar se recunoaşte faptul că atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei. conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie profesională mediocră. expresie a comportamentului prosocial. acesta nu poate fi prezis pe baza caracteristicilor ei. creşterea stimei de sine şi împlinirea nevoii de creştere. de altfel.

Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“ (ibid. direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective . White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu 17 . pp. e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. ele pot se pot schimba sau pot lua alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial. Smith. Mecanismele de protecţie de care individul dispune sunt diverse. de exemplu. preferinţele sexuale sunt teme despre care cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii. Dacă o fac. nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi supus stresului zilnic.4. care reprezintă pârgia prin care indivizii le anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai jos.3. pericole şi anxietate.1. 846).dorinţa de a obţine beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile. pe minoritari etc. îi condamnă pe fricoşi. şomajul. deşi se află în aceleaşi categorii. Funcţiile atitudinilor În opinia lui Atkinson (2002. care se referă la acele atitudini care îl protejează pe individ de ameninţări. Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară imaculat în faţa colegilor săi. Bruner Jerome şi Robert W. în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din care fac parte. Brewster M. Atitudinile care pot fi caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere. fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea doar ceea ce este esenţial. Pentru că ansamblul social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi logică. care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme mentale. c) Funcţia de exprimare valorică. p. b) Funcţia de cunoaştere. a) Funcţia instrumentală. d) Funcţia de apărare a eului. Cutremurele. Numeroşi cercetători (Daniel Katz. care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit..

între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie.. în urma unor experimente. p. ci la aspecte specifice.. la proiectarea unor comportamente recunoscute social. 18 . De pildă. 2000. 77). s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că oamenii una fac şi alta spun. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic predicţia este mai bună). La rândul său. A. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op.3. ele ajută la structurarea imaginii de sine. de factorii mesajului şi de contextul social. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum se schimbă atitudinile. Ca urmare. p. că există o discontinuitate între atitudine şi comportament. p. Davidson şi J. În timp. 91) au propus teoria acţiunii gândite (planificate). Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată la nivel specific şi nu global. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea. foarte utilizată. timpul şi contextul.5. cit. p. Intenţia comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. teoriile behavioriste asociază individului metafora maşină de răspunsuri. Schimbarea de atitudine. conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie de intenţia comportamentală. R. autorul citat constată că.. 77). teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de atitudine este în legătură directă cu personalitatea. 1. 90) au arătat că atitudinea şi comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul atitudinii.valoare şi cele fără valoare. acţiunea (manipularea obiectului). la adaptarea socială. răspunsul solicită o schimbare atitudinală. putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea sursei care comunică un mesaj. înţelegere şi acceptare. Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid. Sintetic. Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid. Atitudini şi comportamente Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi.

dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui. prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile. norma subiectivă este determinată de aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce spun alţii despre acesta. p. că nu se poate produce fără un consum energetic important. atâta timp cât sursa mesajului persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a individului-ţintă.. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi 19 . Autorul citat subliniază că paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat. disconfortul produs de această disonanţă va duce la schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. Teoria disonanţei cognitive elaborată de Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu. al. Se înţelege că acceptarea schimbării nu reprezintă un efort minor. comportamentelor discrepante cu atitudinile etc. În plus. 139). op. care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi. Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice. p. Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei sunt inconsistente cu atitudinile sale. teoria disonanţei cognitive fiind considerată „o «teorie a justificării» (efortului. 2003. p. deciziilor dificile. fără să răspundă cerinţelor imperative. A spune trebuie să te schimbi!. 2003. 139). 862). Simpla observaţie. Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit de două sau mai multe cogniţii contradictorii. dar recomandarea unui comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit acestei nevoi de justificare“ (Boncu.)..această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea probabilităţii de a obţine câştigul scontat. Această constatare poate fi utilă managerilor cu tendinţe autocratice. este o vorbă goală. cit.

4. explicite. Atitudinile tranşante anunţă comportamente imediate. Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine puternică. 1. 20 .137) că argumentele care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice. clare. ele nu vor fi invocate. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o anume situaţie. Atitudinile ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. cit. dacă argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă. Ştefan Boncu subliniază (2003. sursa va începe prin respingerea lor. după care urmează prezentarea argumentelor favorabile. Sucesul persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă. presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi alţi factori anunţă comportamentul. sex. Ţintelor competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate. 135 . 2003. dar şi de calitatea mesajelor emise de sursă. integrând şi concluziile. previzibile. Persuasiunea şi manipularea comportamentului O. pp. îi permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului. pp. ca expresie a efortului de adaptare a unui individ la cerinţele mediului în care trăieşte. mai ales dacă a existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă. Pe de altă parte. iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi concise. Atkinson şi colaboratorii (op. să aibă caracter de noutate şi să fie însoţite de contraargumente. încorporând implicit şi concluziile. p. Corneille (în Boncu.comportamentul se condiţionează reciproc. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor. cunoscută observatorului-manager. zestre culturală). experienţa individuală anterioară a unui subiect. 133) consideră că „persuasiunea este un act de comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe comportamentul şi să şi-l însuşească. este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă.. prin repetare.

. p.Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane. 21 . în avans. fără ca aceştia să conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează. câteva argumente la care urmează să fie expusă. într-o formă atenuată. 137). Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă. Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese. prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid.

teama şi prudenţa. adeziunea concretă la un ideal. „prin renunţarea parţială la individualitate în favoarea sociabilităţii. pe de altă parte. prevenindu-se hipostazierea şi dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi. Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate. angajamentul pentru o cauză şi marchează atât comunalitatea. 3. în lucrarea Amurgul datoriei. predispoziţia la servitute. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale 22 . Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare. individul sperând să dobândească pe această cale anumite ele pot traduce. Gilles Lipovetsky (1996. p. cât şi diferenţa. ca afirmare a Eului de sine stătător şi. câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997. în plus. Astfel.1. 138). el face o afirmaţie demnă de reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi mai puţin din conştiinţă“ (1997. în plus. ne plasăm între două dimensiuni structurale bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea. avantaje sau agremente materiale sau morale. Individualitate şi sociabilitate Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi spre noi înşine.Capitolul 2 GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ 2. indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor şi din spiritul lor de independenţă. ei vor abandona circumspecţia. astfel. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care ele pot fi efectul unui calcul. în fine. „formula optimă de integrare este desigur aceea care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor. Nevoia de afiliere nu are o singură origine. 2. pp. 136137). făcând compromisuri relativ costisitoare. în opinia lui Mihai Golu. suntem condiţionaţi de atributul sociabilităţii. Mihai Golu (idem) consideră că există cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare: 1. p.

Şi. 213). simultan. p. în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi de dezvoltare. grupurile şi. dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară. Dar organizaţia este sistemul populat. adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare autonomia individuală. dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii caută să se bucure de viaţă. acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor de a se împlini în plan personal. fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul muncii“ (ibid. Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi comportamentală. echipele nu mai vibrează la sloganuri despre spiritul umanist al comunităţii. Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele lor sunt acum (poate au fost şi altădată. parcă inanimată. mai departe. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia. urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. iniţiativa individuală şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă.managementului participativ. „Mobilizarea oamenilor devine un slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate individuală. 23 . vor fi nevoiţi să accepte pluralismul. ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care descurajează dorinţa de iniţiativă. în particular. care exaltă adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie». să-şi aproprie plăceri legate de consum. şi de recunoaştere individuală“. iar organizaţia. de întrajutorare şi de încredere. divesitatea. realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere. pe de o parte şi.. care stimulează competiţia între oameni şi. fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la binefaceiloe creşterii. spiritul de echipă şi idealul de consens. pe de alta. De aceea. „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de echipă. Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc. care ridică în slăvi concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii.

2. Epoca postindustrială. a irepetabilităţii individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie. Pantelimon Golu (2001. p. acesta poate fi puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind distinctă de calitatea de membru al grupului.T. Persoana este văzută ca fiind separată de contextul ei. Individul. Spence pe care îi citează.E. Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate. Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. Sampson şi cu J. a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului. până în urmă cu câteva decenii. captivul privilegiat al grupului Împreună cu E. Mişcările spontane ale indivizilor. Pe de altă parte. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă. grupul – inclusiv familia. numai dacă scopurile individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. Eul real este distinct de calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta. ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. să-şi aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. De-a lungul istoriei umane. Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. indivizii erau consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate. Indivizii au constatat că este mai profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi promisiunilor de mai bine. dezvoltate sau cizelate cu sprijinul membrilor grupului respectiv. dar. organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita. nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora. absenţa 24 . 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă: preeminenţa individului asupra grupului. căutarea haotică a binelui la scară socială. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli.2. paradigma individualităţii. disidenţi sau oponenţi. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii vieţii lui.

al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ. face ca fiecare dintre noi să ne aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. acest schimb permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi. psihologice şi sociale. suntem promotorii. Schimbul energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are justificarea în interesele. Suma energiilor puse la dispoziţia grupului de către membri săi. iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse contexte sociale“ (ibid. ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale prescriptive.. coerentă şi armonică. „Punctul de vedere promovat de mulţi psihologi ai personalităţii. Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul nostru de valori. De-abia în aceste condiţii. care accentuează importanţa individului. ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină. Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri. profilul psihologic al individului este mai mult sau mai puţin stabil. Spunem armonică. pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun. Împletirea vieţii sociale cu cea personală este permanentă. Suntem interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri. p. formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. Respingem ceea ce nu contribuie la susţinerea eu-lui. Pe de o parte. a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă. În tot acest proces. presupune că notele individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate minimal de grup şi de situaţiile sociale“. identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale 25 . susţinătorii sau aderenţii unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare. adică energia totală a grupului. cu propria moştenire genetică. Ca urmare. atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii genetice şi culturale. în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. este întotdeauna mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă.reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. 286). dar şi modelaţi de către grupuri. Pe de altă parte.

287). al alegerilor individuale. Aderarea la un grup conduce la toleranţă. Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături sociale. cooperare şi solidaritate“ (ibid. 140). „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii. al experienţei singulare. consonante sau nu cu cele ale grupului. ea fiind generatoare de securitate. Sensul schimbului de energie dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului lui şi. Raymon Boudon (1992) distinge între: solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri. Evident. echilibru şi în planul creativităţii. în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este vizibilă. – capacitatea umană de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile. Aşadar. grupul nu pare a fi afectat de interacţiune. p.. toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere. această formă comportamentală „subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan interpersonal şi intergrupal. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea formalismului şi conformismului. în plus. iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din partea partenerilor. p. pe de altă parte. Procesul de interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în proporţii diferite. care întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid. Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au scopuri personale. adică de sociabilitatea acestora.personalităţii. mergând de la suprapunerea peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea. de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale. sociabilitat. de puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. al calităţii de membru al grupului“ şi. orice grup face parte dintrun sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce 26 .

norme de comportament. 2. rezultate dorite (outputs). obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie să fie informaţi – superiorii. aspectele definitorii ale grupului sunt: apartenenţa. subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. depăşită o dată cu analiza situaţiei. referinţa şi identificarea. Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a intereselor parţial sau în totalitate comune. 93). care. ele vor obiectivul trebuie să fie realizabil. De la caz la caz. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. la rândul lor.3. obiceiuri). referitoare la cantitatea. mediul familial. Se vor include precizări obiectivul specifică doar etapele lui care şi când. obiectivul trebuie să fie evaluabil. p. calitatea şi data realizării. cât şi motivele care stau la baza obiectivului propus. se consideră pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei. Comportamentul de grup Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. Slochum Jr. Din această perspectivă. şi Wodman citaţi de Boboc (2003. roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de lucru. fi compatibile cu misiunea organizaţiei. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. Astfel. vol. dacă diferiţi oameni 27 . În opinia cercetătorilor Hellriegel. adică specific şi măsurabil. pentru a se putea descrie şi observa obiectivul. p. mediul cultural. motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului. reguli. În cele mai multe cazuri. În opinia lui Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt următoarele: 1. sunt determinate de moştenirea ereditară. a coeziunii. p. 1. evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. apartenenţa socială şi experienţa trăită. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie temperamentele fundamentale este elocventă (ibid. Yves Saint-Arnaud (2001. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins. a sentimentelor împărtăşite.. 4. a structurii cvasistabile (organizare. personalitatea depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa comportamentului. 5. 6. 2. şi nu activităţi. Etapa reprezintă planul de acţiune. 3.îşi definesc scopuri asemănătoare. adică realist. 91).

David Myers (apud Boboc. furnizor/consumator de opinii.întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul. Diversitatea reprezintă o şansă de dezvoltare. p. protector. care reprezintă conduita pozitivă. standardizator. transmiţător). dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup. într-un grup se vor reuni. adică primul între egali). de ajutor social. deşi afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată. oameni diverşi cu valenţe complementare. L. evaluator. 165) că „organizaţia formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea. sangvinul o va ocoli cu atenţie.E. iar flegmaticul probabil n-o va observa. 2003. de regulă. Byork sugerează (apud Boboc. Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste roluri. melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în cale. considerăm că. furnizor/consumator de informaţii. comentator. 2003. pentru cei mai mulţi dintre noi. lista ne oferă prilejul de a constata că. energizator. dintr-o panoplie generoasă. în opoziţie cu comportamentul antisocial. tehnician procedural. fiecare dintre participanţi îşi asumă. Multora dintre elevi şcoala li se pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole. coordonator. dar după absolvirea ei constatăm că multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi în activitatea profesională ulterioară. înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator. 2003. 103). În grup. p. armonizator. orientator. p. conformitatea „se învaţă“ la şcoală. Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP (PIP . rolul care i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc. 104) consideră că menţinerea conformităţii îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii. Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial. iar la sfârşit pentru a-l controla“. 97): unul dintre rolurile legate de sarcină (iniţiator. p. facilitator de compromisuri. În context. 2003. potrivit personalităţii fiecăruia. constructivă. elaborator. conform căruia unii dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc. 28 .primus inter pares în limba latină.

Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. p. mediul. Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. Etapa 3 – Normarea. se identifică şi se pun în practică soluţii. Etapa 1 . Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole. membrii grupului resping în plan emoţional sarcina trasată. La grupurile mari (zeci de persoane). motivaţia membrilor. normele. Cole (2000. Se realizează munca în echipă. 85). R = 18. 2000. dar îndrumarea şi controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. Rolurile sunt flexibile. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini. Apar conflicte interne.A. 84): R = n (2n-1 + n –1). implicarea şi gradul de coeziune au cote deosebit de înalte. iar dacă n = 5. natura sarcinii. gradul de coeziune şi felul conducerii. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea. se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată. dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime. La grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă. acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp. Echipa se dezintegrează. B. ceea ce nu se întâmplă la grupurile mari. Dacă n = 3. se dobândesc informaţii şi resurse. Dacă numărul membrilor este mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate. Comunicarea dintre participanţi este facilă şi rodnică. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a manifestării mai libere a devianţilor. rolurile individuale. în acesta caz. se face schimb de opinii şi se elaborează noi standarde (norme) de comportament.Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului. grupul se bazează pe lider. 29 . Etapa 4 – Funcţionarea.Formarea. Etapa 5 – Destrămarea. La grupurile mici facilitarea socială. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri. avantajele constatate la grupurile mici dispar. reguli şi metode.A. V. p. R = 100! Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. rolurile bine delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. în care n este numărul de subordonaţi. Îl reproducem aici după G. Chiar bine intenţionat fiind.

în acord cu gradul de maturitate al acestuia: formare. dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. regulile. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni. 2. Fără să fie un semn particular. vor contribui esenţial la destrămarea grupului.. norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate spontan. Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de schimbare. structura sarcinii. s-a evidenţiat faptul că şi grupurile informale au lideri. consolidare şi destrămare. proximitatea fizică. normele organizaţionale sunt impuse de manageri. Comportamentul organizaţional este influenţat de intersectarea acestor reţele.Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. 87): similitudinea activităţilor. coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi. stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune (vârstă. ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu. Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile. 76). Din punct de vedere informal. Aceste grupuri informale (am optat pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup). mărimea grupului (mai ales la grupurile mici). flexibile. între indivizi se instituie relaţii spontane.). iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile formale apar din şi sunt necesare organizării informale. p. structuri informale (2003. coeziunea nu poate fi şubrezită. a comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid. Astfel. ameninţările externe. în interiorul sistemelor formale de organizare apar reţele.4. dar atunci când organizaţiile formale încep să funcţioneze. din perspectiva relaţiei dintre membri. perspectiva recompenselor. sistemul de muncă. sex etc. 30 . Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi disociate ca atare decât teoretic. p. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale Potrivit Mihaelei Vlăsceanu.

nemijlocite.2003.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la anumite reguli formale. sunt instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor. 2. 82-83). pp. conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă. p. organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie: facilitează comunicarea. Nevoite să şi le impună. obscure. 2003. grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive. oferă feedback managerilor. În plus. p. Ca urmare. îndeplinesc obiectivele organizaţionale. reţelele informale. ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor. încrederea. Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. nevoia de securitate (Dalton. corectează sistemele formale (Gross apud Vlăsceanu. respectiv coeziunea. 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale. adoptarea unor decizii adecvate. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor. înlesnesc sarcinile managerilor. 83). caracterizate prin relaţii personale. emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor.5. Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). 2003. Definirea grupului 31 . Ei au pornit de la premisa că organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese. între cele două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare. relaţiilor). asumarea responsabilităţilor. Este important de notat (ibid. În consecinţă. În asemenea cazuri. atingerea performanţei (Vlăsceanu. Ele au şi dezavantaje.

Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem). participarea la activităţi comune sau momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional. cuprinzând autori străini şi autohtoni. În acord cu cele de mai sus. care nu sunt de faţă) şi de ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal.Din punct de vedere psihologic. constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii funcţionale şi/sau complementare. un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează una cu cealaltă. Altfel spus. în timpul muncii şi dincolo de munca intrinsecă).. p. care dezvoltă interacţiuni. Potrivit lui Rupert Brown (1988). la redistribuirea puterii. percepţii legate de ceilalţi etc. de ordin psihic (ca investiţie umană de sentimente. 2003. numit şi mediu socio-cultural şi educaţional). 2001. statutelor şi rolurilor. de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul unui scop social. specificitatea grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de formaţie socială. raporturi sociale în limitele unor reguli prestabilite. sunt conştiente psohologic de legătura lor reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein. p. 122). Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale presupune aderarea la valori identice (sau similare). un grup se formează „atunci când două sau mai multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher. pentru care cheltuiesc energie. 18). care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile. p. a unui mod de comunicare şi de interinfluenţare“ (Neculau. pasiuni. cu impact asupra altor persoane şi grupuri. contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi uniformizare. 202). De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia 32 . Specialişti precum Adrian Neculau. p. având în comun modele culturale sau subculturale. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile componente vizează acelaşi obiectiv. consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au caracteristici comparabile. apud Boboc. ele sunt de ordin fizic (ca participanţi la un proces material. 2003. posibil şi fără implicarea unor resurse psihice). de realizare a unor bunuri şi servicii. uniţi printr-o legătură socială. În opinia lui Leo Apostel (1986.

ceea ce formează structura de rol a grupului. Grupul are capacitatea de a se autoregla. regenera sau transforma pentru că este viu. Aceştia nu se conformează în urma 33 . ca unitate constitutivă aparţinând acestora. Lewin. b) anumite linii de comunicare interpersonală. ceea ce formează structura ocupaţională a grupului.indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv). T. grupul.M. Aidoma organizaţiilor. o anume istoricitate. ceea ce formează structura lui de comunicare. grupul este caracterizat printr-un câmp de natură psihologică. 1998. caracterul social îi modelează pe cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. pp. care interacţionează în vederea atingerii unui ţel comun. pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi. cuprinzând totalitatea normelor. La rândul său. g) un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup (structura locomotorie a grupului). p. este caracterizat prin stabilitate. percepţiilor. durată. Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale comune majorităţii membrilor unui grup. prontr-o organizare interioară integrativă. în ansamblu. Newcomb citat de P. c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale. distribuţiei rolurilor şi statutelor între membrii grupului. e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă deciziile. 171-204) arată că „grupul constă din două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini) faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. adică. adică structura de putere a grupului. În acelaşi loc. care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului. 240) grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi. un sistem de reguli. Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns. d) o anumită specializare a sarcinilor. se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului. ceea ce formează structura cognitivă a grupului. În opinia lui K. Golu (1974. f) o anumită distribuţie a relaţiilor simpatetice.

p. Stadiul declinului este asociat. căutarea în comun a 34 . că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului. feedback-uri. există deja formate condiţiile creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul lui prin valorile unei macroculturi. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001. trăirea unor experienţe comune şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei culturi. Interacţiunea umană are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional. Definiţia lui Luft (apud Golu. considerăm noi. Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de mecanismele de gândire colectivă. 281) sugerând. autoregulator. grupul este ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare. obţinând astfel protecţie din partea acestuia. interacţiuni. cu patologii legate de imposibilitatea creşterii. Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune. Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental. muncii dedicate şi performanţelor. de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de comunicare. interschimburi cu ambianţa“. în realitate. stadiul tinereţii – caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii. stadiul maturităţii – al creativităţii. ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai grupului pe care vor să-l apere. stadiul adolescenţei – al rebeliunii. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii. este vorba de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată. cel puţin al unui interes comun. 281) este cuprinzătoare în acest sens: „grupul este un sistem viu. care operează cu percepţii împărtăşite. a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ.unui raţionament logic. de dispariţia sarcinii sau de dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe. ele se influenţeză şi se determină reciproc. printre altele. simţiri împărtăşite. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură. 2001. Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora. p. Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat prin dependenţa faţă de alte entităţi. Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier.

iar cele conjuncturale pe baza echipelor. a scopului pe baza căruia el fiinţează. crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. numeroase de altfel. 280). Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele.H. p. Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională. care presupun asocierea şi cooperarea directă. birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină. p. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă. formaţiuni pe care se structurează organizaţiile ca grupuri secundare. Afirmaţia lui F. formalizate. Organizaţiile structurate. Grupul. faţă în faţă. şi nu individul.E. în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea permite armonia şi competiţia. sunt grupurile mici. este unitatea de bază a lumii noastre sociale“. împărtăşirea unor valori comune. centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate. „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali.6. comentând opinia lui E. Formarea şi dezvoltarea grupurilor 35 . Allport (apud Golu. se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile afiliative. 2. simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai conduite ale indivizilor“. Sampson. nici una dintre entităţi neavând forţa să depăşească independent provocările mediului în care evoluează.). Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză. restrânse sau primare. Referitor la justificarea existenţei grupului. plăcerea de a fi în compania unor persoane etc. ele sunt simple modele de gândire. ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii. 2001. dar reciproca nu este adevărată. Se înţelege de aici că echipa este totdeauna un grup. Pe de altă parte. în viziunea lui Golu (2001. suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate.răspunsurilor la întrebări existenţiale. De aici. avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea. 282) poate fi considerată foarte radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor.

p. comportamentul. pp. adică de „gratificaţii“. sociale etc. normarea. dar şi ale diadelor reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a asociaţiei. În opinia lui Pantelimon Golu (1974. Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor.) indivizii care îşi distribuie atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea grupurilor. care comunică fără rezerve. supusă confirmării este important ca grupul să se dezvolte. Dacă ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune. să le pună în operă şi să fie solidari. Gary Johns (1998. îşi manifestă şi îşi percep reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă). avem în vedere trăsăturile de personalitate. funcţionarea. potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns. destrămarea. Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. psihologice. dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la instalarea unor nedorite bariere de comunicare. De regulă. care are drept consecinţă emiterea de mesaje de încurajare şi sprijin.Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune. Formarea este un moment al interogaţiilor. Membrii grupului se percep iniţial ca fiind potenţial egali. 166) grupul se întemeiază pornind de la atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale. atitudinile. Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura obiectivelor (materiale. răbufnirea. al tatonării reciproce pe fundalul conştientizării dependenţei mutuale. intelectuale. Diadele reciproc pozitive care constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală. se comportă cordial unul cu altul. în constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare. 224-225) susţine că un grup trece prin următroarele stadii de dezvoltare: formarea. 1998). comunicării spontane şi a cordialităţii). el consideră că cele mai stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber. În calitatea sa de structură socială dinamică. 36 .

Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi sarcinilor. Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt, grupul dobândeşte coeziune. Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun competenţele membrilor săi. Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc, participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului. Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a grupului în raport cu scopurile propuse este redusă. Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului. În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din mediul extern.

37

Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa pozitiv tranziţia de mijloc. 2.7. Obiectivele grupurilor François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect. Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului. Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale, percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407). Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile. Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411): tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38

de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi poziţiile divergente. Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări, grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori, obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat. Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte. Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru. Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării. Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5 W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei, stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup a unei probleme. R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12 situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie, evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare. S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale. Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39

deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi solidarizarea sau destrămarea. Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării deciziei poate fi accelerat. a b

Aria socioafectivă pozitivă

1. Face dovada solidarităţii 2. Se arată liniştit 3. Aprobă

c 4. Dă o direcţie, o sugestie 5. Formulează o opinie 6. Dă o informaţie, un rezumat 7. Cere o informaţie 8. Cere o opinie 9. Cere o direcţie

Aria obilgaţiilor

d e

f Aria socioafectivă negativă 10. Dezaprobă 11. Manifestă tensiune, jenă 12. Manifestă agresivitate Figura 2.1. În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai activi, apoi spre ceilalţi. Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea. Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe (dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40

are loc un proces de organizare a informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare. să construiască instrumente de evaluare.conceapă măsuri administrative. identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea. pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acţiune următoare. pe măsură ce discuţiile avansează. redundanţa şi este garantată rigoarea acţiunii lui. Dintre aceste caracteristici cele mai 41 . Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit. ceea ce are menirea de a reduce contradicţiile. alte idei se cristalizează. feedback-ul. Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi de întreţinere a grupului. permiţând mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute. În acest efort. 2001. pp. idei verificate şi experienţă dobândită. în acelaşi timp. descoperirea categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet necunoscute. astfel. să-şi construiască un instrument care se poate transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie. 416): să înţeleagă obiectul de studiu. să identifice limitele obiectului şi ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite. 408 – 409. opoziţiile determină descoperirea altor categorii. să identifice toate aspectele sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele. 2. Prin urmare. grupul urmăreşte (Allaire. caracteristicile sale generale şi abstracte. adică maniera în care s-a constituit grupul respectiv. constituie ingrediente pentru menţinerea supravieţuirii şi creşterii grupurilor. grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză. Structura grupurilor Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului. Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele intervenţii exprimă concepţii actuale. Se evită.8.

Astefal. disjunctive şi conjunctive. apar aşa numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare. coeziunea se realizează mai greu. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. Mărimea grupului. scad şansele de implicare. rolurile. Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat de performanţa celui mai slab membru. Observaţiile cercetătorilor legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în cadrul grupului. Mărimea grupului are consecinţe importante asupra satisfacţiei şi performanţei. timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce. Johns arată că pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor şi indicatorii unei performanţei înalte. Acestora li se adaugă normele. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. G. comunicarea şi parcurgerea stadiilor specifice de dezvoltare cer răgaz. sarcinile pot fi aditive. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis. iar indivizii se tem că se pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului.importante sunt mărimea şi diversitatea. coordonare şi comunicare. performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este mai mare). În grupurile mari. Şi în acest caz. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează pe măsură ce grupul devine mai mare. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în sarcinile care cer creativitate. diversitatea opiniilor conduce la apariţia disputelor. performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus pierderile de proces. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă această sintagmă pentru că. Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca membri ai grupului. Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric. statutul şi coeziunea. Problema gestionării diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. impunând 42 .

Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a individului în societate (G. la nivel comportamental. salariu). Gary Johns (1996. statutul indică faptul că. corespunzătoare obiectivelor şi realizării acestora. 2. Organizaţiile sunt caracterizate. Lindzey citat în Golu. J. 2000.standarde de conduită. funcţiilor şi locurilor pe care le deţin în structurile sociale. 124). dar există conformare. recompensa socială). norme asupra ţinutei. ambient special. spune Gary Johns. angajament temporar faţă de organizaţie etc. p. stresul. Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa satisfacţiei. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar dacă simbolurile de identificare lipsesc. presupune reguli şi obligaţii. prin sisteme formale şi informale de statut. Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup. norme de performanţă. totodată.). profesionale etc. persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor. reciprocitatea. Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în organizaţie sau însuşi postul. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul. p. Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. funcţii. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii. aceasta este posibilă datorită sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale loialităţii. Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri. norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor (echitatea. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă de anumite valori şi credinţe. Statut şi rol în grup Categorie de bază a psihologiei sociale.9. El desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii. Stoetzel (idem) înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim 43 . normele au ca suport suma atitudinilor împărtăşite de indivizii care compun un grup. egalitatea. Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate.

de la ceilalţi. 2004. la nivel de grup. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri. Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică. statutul desemnează rangul. condiţii speciale de lucru. 1983). ca enorme reţele de poziţii. relaţia dintre rolul unui actor într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R. poziţia socială sau prestigiul acordat unui membru al grupului (Bogáthy. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza. Pantelimon Golu nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile. Altfel spus. statutele conduc la construirea sau la confirmarea unor ierarhii. a vârstei înaintate etc. desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod 44 . Donelson. Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile. unde toate elementele sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“ (Golu. Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii obiectivelor asumate de către grup. pachet salarial. sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele persoanei. program de lucru etc. pentru salariaţi şi pentru manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi. Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale din teatru. grupul este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. statutele sunt interconectate şi compatibile. foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul statutului). p. dar cer anumite deprinderi. se poate spune că grupurile sociale se exprimă ca organizări complexe. Termenul îşi schimbă destul de puţin înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor. 125). ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. p. cât şi de componenta informală dată de recunoaşterea unor merite anterioare. 255). nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată din organigramă. În ansamblu. unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl portretizează într-o reprezentaţie dramatică. Pe de altă parte. Altfel spus. Statutele îl definesc social pe individ.). Conceptul de rol. 2000.

Rolul „ne trimite la constantele de comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu. p. Din enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu este doar efect al relaţiilor sociale. pentru a delimita ceea ce este comun. După Ralf Linton (ibid. Practic. cognitiv şi acţional. etc. 2000. Pe scurt. p.). rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat de caracteristicile psihice ale persoanei. Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt. la nivelul grupului are loc o negociere a semnificaţiilor. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de percepere. 127). rolurile îi pun pe parteneri în contact. toate acestea sunt constrânse de prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă. 45 . comportamentul său este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul determinat de personalitatea sa. anumite înclinaţii evaluative. indivizii încercând o abordare integrativă. comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor). sex. Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată. Rolul se defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe parcurs. faţă de el însuşi sau faţă de grup. Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt interdependente. o legătură între statut şi comportament. înţelegere. îi obligă la interacţiune. ceea ce reprezintă statut pentru un individ aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. 129). Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a normelor de grup. rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului.legitim de la noi. căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de acestea evaluări reciproce. nu este doar ceea ce face grupul. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt interdependente. reacţionează la nivel afectiv. de pildă. între statut şi activismul persoanei. fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse uşor în legătură cu rolurile. După G. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. adaptativă a diferitelor roluri pe care le joacă. datorită nevoii de consistenţă internă.. cunoştinţe. receptare şi asumare a rolului. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică.

2001. cu structurile de lucru. sunt difuze. rezolvă probleme. Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele membrilor acestuia (Allaire. fac parte din caracterul entropic al grupului şi. atunci el are o informaţie despre el însuşi. protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri. se consultă cu ceilalţi. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu sarcina. Adesea. repetări. pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor dezbătute. interacţionează. Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de animator (idem). 420 . cere şi oferă informaţii. exprimă opinii. aceste mesaje nu sunt organizate. animatorul organizează şi conduce şedinţele. animatorul cere clarificări. durabil. 46 . firesc. Practic. impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări. cu ei înşişi şi cu ceilalţi. defineşte concepte de lucru etc. se asigură că toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat. Ceea ce defineşte grupurile reale de abstractizările teoretice este experienţa imediată. dă formă ofertelor. pp. sintetizează propunerile venite din partea echipei şi redefineşte problemele. reformulări. el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea problemei care stă de rezolvat în faţa grupului.423). încurajează membrii echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor. Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb. Participantul simbolizează. tendinţa mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea grupului şi atingerea obiectivelor propuse. Altfel spus.constant. Dacă un grup reuşeşte să explice reacţiile care constituie experienţa imediată. se implică în rezolvarea conflictelor. care conferă energie şi dinamism grupului. face evaluări. ia decizii sau contribuie la adoptarea lor. cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi. asigură şi încurajează consultarea. are un feedback. sintetizări. propune soluţii. indică temele comune membrilor pentru a fructifica dezbaterile. face comentarii. conduce dezbaterile spre consens. interacţiune între membrii grupului.

manifestă comportamente rezultate din interpretările şi percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni. vorbim despre roluri de sarcină. Donelson (1983. în opoziţie cu participantul care poate influenţa grupul. p. Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale subordonaţilor. astfel. ansamblu pe care M. 253) îl numeşte contract psihologic. modelează standardele de performanţă. După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă. O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor. asigurarea unui climat de siguranţă. clarificarea problemelor complexe etc. definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate. Altfel spus. îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri. şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul organizaţional. p. filme. Conform acestui pattern informal. încurajează gândirea critică. 2004. Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. pp. Funcţia de organizare. planificare. Se poate spune că animatorul nu influenţeză. Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor este prezentat mai jos (Pierre De Visscher. aceştia din urmă. aplică metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor. care implică definirea obiectivelor. Funcţia de facilitare. 588): 1. rămânând neutru faţă de natura problemelor grupului. o ajută să delimiteze domeniile în care există acord de cele în care există dezacord. lecturi. cu relevanţă pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. În contrapartidă. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor. 2.identifică sentimentele care domină echipa. despre roluri socio-emoţionale şi despre modelul tridimensional al rolurilor. motivare. privind întreţinerea vieţii grupale comune. 2001. 113-116). având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea conflictelor. salariaţii 47 . menţinerea moralului ridicat) şi roluri individuale. asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui sistem de convingeri şi percepţii. 3. experienţe). Armstrong (citat de Bogáthy.

eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi realiza obiectivele. aspecte care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex.sarcina grupului (reală şi percepută. în care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile). . implicare şi performanţă. în care predomină relaţiile indirecte.). ea este şi sursa creativităţii grupului. 2. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni. salariaţilor li se cere loialitate. rasiale. sex. performanţa scade dramatic. distribuţia rolurilor etc. cele la care 48 . .tipul grupului (mod de formare. Tipologia grupurilor Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate. aspectele legate de comunicare. .stadiul de maturitate.coeziunea grupului. Pierre de Visscher (2001. punem distinge între: . pe de altă parte. Pe de altă parte. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor pentru eficacitatea unui grup. care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi sociodemografice ale membrilor grupului (vârstă.configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale.mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite sarcini. familiale pe linie descendentă). apartenenţă etnică). atunci când numărul membrilor este mai mare de şase. La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice. un sistem riguros de evaluare şi recompensare. . .compoziţia grupului. sexuale. cele în care indivizii s-au născut şi. natura relaţiile dintre membri). religie. antrenare. precum şi un sistem activ de comunicare.). În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare.10. . profesionale etc. Astfel. sarcini clar formulate. Pentru sarcini simple. corectitudine. p. coordonare şi control. grupurile de referinţă (familiale prin asociere. . între care trebuie să existe o bună concordanţă.aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă. mediate.

comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi sens de a fi grupului ca atare. integrate funcţional şi orientate normativ spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu. 26). Grupul primar de sarcină. funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. Grupul primar de sarcină există. ele presupun un lider formal şi mai mulţi subordonaţi. p. instruirea continuă. De cele mai multe ori. grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de reglare şi de control. nu am putea vorbi decât de suma unor individualităţi aflate simultan în acelaşi loc. În absenţa acestei coerenţe. Coerenţa comportamentelor. Acestea reprezintă reuniuni de persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale. Astfel. În plus. Ele au apărut prin transformarea unor sisteme administrative orientate spre muncă. Acestea sunt instituţionalizate. Grupurile informale pot susţine activitatea grupurilor formale. notează el. 1999. au scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei. „în spaţiul 49 . nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup. psihologice şi sociale. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formalinformal. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem). dimpotrivă. Grupurile formale. „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. Din punct de vedere al componenţei. deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau. Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). îşi influenţează reciproc comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou. pot sprijini organizaţia). ele nu sunt recunoscute. se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se asigură coeziunea ansamblului. p. Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale. se creează premisele pentru diviziunea muncii.aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre primare. „cuprinde ansamblul modelelor de comportament relativ echivalente. Gary Johns (1996. stăpânirea artei de a comunica. ca formă a grupului social.

nu este posibilă canalizarea energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru. 405). având posibilitatea să interacţioneze reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. p. să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită. cu sau fără scop lucrativ“ (Allaire. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza regulilor birocraţiei. în fapt. Gruparea poate fi permanentă sau temporară. perceput şi asimilat la nivel individual. Numărul membrilor poate fi variabil: 50 . roluri. supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale. Se spune adesea că este bine ca membrii grupului să fie la fel. iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de management pe bază de proiecte. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă. Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de persoanele care îl compun. Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod interdependent pentru atingerea unui scop comun. nu sunt membri ai grupului. Astfel. la fel. de sarcină şi de proiect.relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină. Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. nu fac parte din grup. autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează. Pe lângă efectul practic. interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în schema de lucru a grupului. pot acoperi o mai largă plajă de cerinţe şi de activităţi. grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane. 2001. în acord cu interesele proprii. sistemul social al grupului de lucru trebuie să se bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective. cei care nu se află sub deviza scopului comun. Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi). astfel. Un factor esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe interacţiune. norme. afinităţi. cerinţa esenţială este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că. aceste relaţii motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama grupului“. Fără un obiectiv comun. Pentru a-şi menţine coeziunea.

grupul de lucru este eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate. norme. p. tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor şi păstrarea celor general valorizate. fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi.unitate spaţio-temporală. având funcţia de menţinere a caracterului asociativ al grupului. 244). pp. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns.obiective comune.grupul mic – nu mai mult de 20 persoane.80 de indivizi. . Pierre de Visscher (2001. Potrivit lui J. funcţii. . Aceste obiective pot fi asumate sau impuse. cât şi de persoane exterioare grupului. Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup.posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp. . grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi grupul vast – peste 60 . .durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl apropie de comportamentul instituţionalizat. se formează un patern relativ stabil de roluri. care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile 51 . delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi apropiindu-l de cel convenţional. prezentându-le pe cele specifice: . când nevoile membrilor grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue munca. ceea ce presupune o relativă proximitate care favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal. Aceasta se constituie ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ. .capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea sarcinilor de grup.delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din interior. Richard Hackman (apud Johns. generând efecte ce derivă din acţiunile concertate ale grupului. . 1998. În timp.împărtăşirea unor experienţe comune.

Sarcina . Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau semiautonom sau autoreglementat).Mărime . expertiza şi diversitatea. motivante.Stabilitate . unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce stabilitate. să fie relevante etc. Pe de altă parte.Expertiză . Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns.Satisfacerea nevoilor membrilor . Johns utilizează nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al specializării limitate. p. foarte important. de coordonare. 52 . Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup. să presupună un grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe multiple.Aplicarea cunoştinţelor şi abilităţiilor .2).întreprinse şi. interacţiunii. Reuşita în astfel de echipe este dictată de felul sarcinii.Efort . de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2.R.Diversitate Procese de grup .Acceptabilitatea rezultatului . 1998.Continuitatea grupului - Sarcina Instruire Recompense Încurajare şi independenţă Figura 2. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune.Complexitate . de dezimplicare etc. Hackman citat de Gary Johns (1998. 248) Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe. mărimea. Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea. asumate convenţional.Strategii de performanţă Eficacitatea grupului . 244). o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse pentru eludarea problemelor de comunicare. Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe.2 Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru adaptare după J. care este rezultatul încrederii.Stimulare .Interdependenţă Compoziţia grupului . p. Rolurile nu mai sunt specializate.

T-group-ul „se grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă». promovând ideea de auto-informare. pp. 248). Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului. de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu. 2003. ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui 53 . 216). 247-248). p. Cunoscută mai ales sub denumirea de team building. În alt plan. este foarte important de notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes sarcina asumată. Practica T-group-ului este. diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea creativităţii în grup. Tgroup-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii lor. recompensele. Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării grupului.. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere. unul dintre cele mai puternice instrumente pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. să diminueze rezistenţa la schimbare şi să înveţe prin cooperare. prin articularea la contextul social. La rândul său. proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p.Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o supraveghere fermă. de achiziţie prin apelul la experienţa celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale. sporirea sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»). de afirmare şi de integrare cu precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare dramatică. Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte: instruirea. aşadar. punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării. autenticitate sporită în relaţiile interpersonale. managementul (ibid. Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale diferite pentru a inventaria. dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale (interpersonale. intergrupale). În opinia lui Ştefan Boncu. cel al capitalului de cunoaştere.

cel care blochează. de a asigura un cadru de securitate. 1948). 2. energia grupului. 219. solicitantul de opinii. transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup. grupul multumit de sine insus şi grupul foarte productiv. Sheats. normativitate. facilitare socială. Ne referim aici la normalizare. Cauzele recurgerii la normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine. executantul. uşierul – cel care încearcă să menţină deschise canalele de comunicare.D. una dintre modalităţile de negociere a relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. citând analiza din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui K. mai ales pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. grupul conflictual. observatorul şi comentatorul grupului. de fapt. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor în plan organizaţional.comportament inadecvat. registratorul). p. evaluatorul critic. 2003. coordonatorul. precum şi roluri individuale (Boncu. p. furnizorul de opinii. de aici. grupul apatic. organizaţia reproduce comportamentele. roluri de construire şi menţinere a grupului. căutătorul de recompensă. 54 .a. confesivul. Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002. cât. În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv. armonizatorul. Caracteristica normalizării. este compromisul. Procese şi fenomene de grup Ca entitate socială coerentă. dominatorul şi lobby-stul. gândire de grup. conformism. solicitantul de informaţii. realizatorul de compromisuri. Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina. şi înţelesul că norma este rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului. furnizorul de informaţii. coeziune. James J. în cea de-a doua categorie se regăsesc: încurajatorul. Rolurile individuale sunt: agresorul. creatorul de standarde. acesta considera că respectarea normei este. Benne şi P. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul ranchiunos. energizatorul. 92). tehnicianul procedural. orientatorul. play-boy-ul. conducerea grupurilor ş. ca formă de negociere.11. a atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context. procesele şi fenomenele recurente la nivelul grupurilor. elaboratorul.

„norma este un standard sau o scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid. Notăm aici (deşi vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu. utilitatea socială este principul activ al normelor. 92).. fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă. 224). 87). influenţele similare ce acţionează din exterior asupra fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu. uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). raţionamente şi comportamente. conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a divergenţelor în cadrul unui grup. În opinia lui Muzafer Sherif. citat de Ştefan Boncu. Norma este sursă de uniformitate. Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini.de a evita escaladarea stării conflictuale. p. Când o 55 . Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele două au caracter limitativ. Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. tinzând spre constituirea unei opinii comune. 2002. Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă a grupului. p. p. Autorul indică posibilele surse ale uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră înainte de a se constitui grupul. ci menţinerea ei (presiune spre conformism) sau schimbarea sa (inovare). Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi. Norma determină atribuiri de valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat. O normă adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi. Normele au funcţie prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea membrilor). Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale. Normalizarea. 2003. situaţie care ar complica potenţialul conflictual al grupului. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective.

p. 76-90). d) independenţa. p. 2002. devine o normă a grupului. sunt numeroase situaţiile în care membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele mai indicate. 56 . deci conformism public. care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de grup la nivel public. Grupul poate aplica o presiune uriaşă asupra individului. b) interiorizarea. la excluderea din grup (vezi Adrian Neculau. 124). echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri. După Boncu.opinie comună se stabilizează. se obţine. în general. eventual. cât şi la nivel privat.. Adeziunea la normă conduce la aprobare socială. complezenţă. 132): a) complezenţa.E. fără acceptare privată. iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi. p. 164) potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este redus numeric.. „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni. În context. dacă grupurile practică sancţionarea devianţilor. nu acceptare privată. dar nu şi în cel privat. este importantă observaţia lui Asch (ibid. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon Festinger. Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu. fără a-şi schimba comportamentul public. Boncu conchide: grupurile obţin. pp. proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat. 2001. după nivelurile de influenţă socială asociate (ibid. Conformismul prezintă aspecte diferite. complezenţă. Descriind experimentele lui S. p. faţă de situaţia în care acesta este numeros. deşi controversată. de asemenea. care au validat esenţa conformismului. 124) este acel „comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului aşa cum sunt ele percepute de către individ“. care presupune schimbare în plan public. ce se exercită asupra individului spre a judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002. determinându-l să se alinieze opiniilor şi comportamentelor dominante. c) conversiunea. Este evident că nu întotdeauna recursul la uniformitate poate avea drept cauză conformismul.

Încrezători în calităţile proprii. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii. dar mai ales obiectul judecăţii“. În plus. individul este considerat excentric. În acest caz. cu atât reacţia majoritarilor este mai promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. Tolerarea abaterilor poate 57 . atipic. este demn de reţinut că Solomon Asch a demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid. orgolioşi. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este dependentă de prestigiul celui care o enunţă. I. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la momentul dat. Competenţa lui recunoscută îl aşează deasupra celorlaţi. 2000. ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare individuală cât şi de grup. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea grupului. care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia liderului.Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. p. avizi de stimă din partea celorlalţi. el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata indivizilor (Drozda-Senkowska. Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor pentru respectarea normelor. Pentru cei care conduc grupuri. Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul unui anumit individ. 54). p. apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la problema în chestiune. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă de Solomon Asch (1940). În cazurile în care nu se produce conformarea. comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor situaţionali. cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire. incompetent sau chiar insolent..

Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu ale grupului. Pentru salariaţi. Consensul anticipează coeziunea. identificarea şi internalizarea. ca expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. Complianţa se referă la comportamentul normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune. comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare. stabilă şi având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. urmează excluderea din grup sau etichetarea lor ca excentrici. ca urmare. coerentă. ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate. De aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al mesajelor schimbate între membri este pregnant. Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe apropiate cu ale lui. că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul. cei care au şansa să respire în voie. dar care este conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul devianţei. Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple. conformarea apar ca un act firesc. în acest caz. Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală. comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui. 2004. coeziunea este şi una dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare.fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol real fiinţa grupului. managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi importanţa normelor. a înţelegerii importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii. În plus. p. Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman. Pe de altă parte. 58 . apud Bogáthy. 257): complianţa. dar şi pentru că ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor. influenţei sau prestigiului grupului.

pentru a elimina pericolul sau pentru a se proteja în faţa ameninţărilor. mărimea grupului şi durata iniţierii. autorul propune două scheme (cicluri) prin care explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002. 239-242). Ciclul A 59 . reuşita. pp. Criteriile de selecţie. Johns (1998. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în favoarea construirii bunurilor colective. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici. durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de unitate a grupului. Succesul. competiţia. aceasta se produce mai greu dar. în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se repliază. diversitatea membrilor. Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile (2002. atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de seducţie al acestuia. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv. Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului. pp. gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe asemănări. Ca antropolog. 62-63). pp. succesul. Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate.După G. Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii: grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele. factorii care influenţează coeziunea sunt ameninţarea. în măsura în care este focalizat pe realizarea obiectivelor. îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi coordonare. Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. mai apţi să câştige dacă acţionează împreună. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea resurselor. Chiar dacă într-un grup există disensiuni. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există resurse suficiente (de pildă. un faliment sau o competiţie inegală).

4. 3. 2. Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor. Astfel. Ciclul B 1.Y (o graniţă stabilă şi bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). Plecarea acestora nu se va produce însă. Se explică. astfel. Y este un efect neintenţionat al lui X. 5. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri. Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu resurselor lor particulare. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului). retragerea). nu se poate realiza nici un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul A). 3. 4. Y nu este recunoscut ca efect al lui X. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii). Y este util lui Z. întrucât membrilor le place să stea împreună. care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi trainică. fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor). Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă pare destul de îndoielnic. participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z). regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii. fiecare membru va aplica regula respectivă. Ca urmare. deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive. Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului. pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte. 5. comunicarea 60 . Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii). dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective. 2. că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să renunţe la autonomia lor ca indivizi. Printr-o buclă cauzală invizibil.1. Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul B). care este instituit pentru a-i controla pe membrii independenţi. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă.

Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri. 1998. ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se constituie în sursă de securitate şi protecţie.3. Donelson. 1983) afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup. normă acceptată Coeziune scăzută Productivitatea Figura 2. Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de menţinere a unităţii grupului. cu cele ale organizaţiei.3 (adaptare după Gary Johns. realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează productivitatea membrilor individuali şi totodată. Pe de altă parte. Număr de membri Coeziune înaltă. În grupurile strâns unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des. pedepse. în toate cazurile. să fie mai prezenţi în grup. p. sarcinile care solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită. De asemenea. ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de membru pentru fiecare individ în parte. grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra membrilor. grupurile cu un grad mare de coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive.şi cooperarea între membri grupului. Johns (1998. 61 . normă impusă Coeziune înaltă. ajung să aibă productivităţi mai mari sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2. creşterea gradului de confomare la sistemele de reguli. 242) În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. recompense. determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai doresc calitatea de membru. p.

Moscovici. Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă alternativă. iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru. conversia Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii Efectul principal – conversia este latentă Minoritatea este formată din complici ale căror răspunsuri sunt programate Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra oamenilor şi animalelor. este evident Majoritatea este formată din complici Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Inovarea. dar repetabil). dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui individ aflat în competiţie cu el însuşi. în 8. Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice. Donelson. decât atunci când concurau contra cronometru.Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare: individul este dependent de grup. Acest experiment evidenţiază efectul de conformism. coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare. cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant. doi complici spun sistematic verde. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. 1965) poate fi descrisă astfel: un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea „imita“ un grup care. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând raţionamentul colectiv. Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici. greşea (voluntar sau nu) în unanimitate.1. Paradigma conformismului (experimentul lui Asch. în 1898. Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2. divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii. Tabelul 2.1 Suivismul Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Efectul principal – conformismul. grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi devianţii). 24% dintre cazuri (efect redus. 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii. 62 . psihologul Norman Triplett (în Forsyth R. obiectiv vorbind. Ca exemplu.

În situaţii complexe.Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul grupului. mai eficient. grupul este mai puternic decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive.H. cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi sarcina de îndeplinit“ – factor agravant. iar teama de evaluare individuală nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa acestora. răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt numeroase. răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive (oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate. Conform primei teorii. în situaţii simple sau bine învăţate. ieşirea dintr-un labirint simplu este găsită mai repede). Experimentele lui F. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. S-a dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Eşecurile de răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a vrea şi a putea. pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa altora nu a dus la răspunsuri corecte. p. Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a teoriei autoprezentării. expertiza în materia respectivă lipseşte. În grup. al.. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe. Astfel. 2002. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un handicap suplimentar. prezenţa altor persoane „distrage atenţia persoanei. iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et. 869). Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă. El a identificat influenţa variabilei sociale asupra conduitei individuale. 63 . Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. fiecare lucrător este mai rapid.

1974. evaluările sunt periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie Membrii grupului se perfecţionează continuu Tabelul 2. se acceptă şi se încurajează confruntarea constructivă Grupul se supune autoanalizei.2 Grupuri ineficace Atmosferă tensionată sau delăsătoare Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane Nu pare să existe un obiectiv comun. altele sunt deschise Se consideră că majoritatea simplă este suficientă pentru luarea unei decizii de grup Conducătorul formal îşi execită autoritatea Grupul evită să se autoevalueze Formarea continuă a fost abandonată De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului (Hull-Spence). „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple. Astfel. Un tablou al caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea (Tabelul 2. altfel spus. dar mai mediocre. 225). Grupuri eficace Atmosferă informală. 200). dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor. tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă. S-a demonstrat că performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea altora. scopurile sunt obscure sau necunoscute Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt suspicioşi Unele conflicte sunt evitate. relaxată Comunicare bogată. iar „în sarcinile complexe. acţionând într-un sens modelator“ (apud Golu. înseamnă a te descoperi. În plus. evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. a te stima şi a dobândi stima altora.chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau stânjenitor. creşterea productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. p. cu implicare cvasiunanimă Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre membri Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii şi îşi acordă încredere reciprocă Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive anticipative Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Ideile sunt exprimate liber şi deschis. ideile mai numeroase. p. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi. aici răspunsul dominant este corect“. În opinia lui Ştefan Boncu (2003. Grupul atenuează extremele indicatorilor.2). conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul dominant. spune Allport. bine învăţate. răspunsul dominant nu 64 .

ca mijloc de conservare a unităţii grupului.mai corespunde celui corect.. suficient de puternic pentru a face faţă crizei. p. duce la o performanţă slabă sau chiar la eşec“. Din pricini încă insuficient cunoscute. se consideră nefondat că grupul este invulnerabil. favorizând emiterea lui. În acelaşi context. 65 . p. dar şi a tendinţelor de centrifugare şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă. afirmăm că evaluările anunţate şi asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv. (apud Boboc. acest fenomen a primit numele de lene socială (ibid. Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de membri ai grupului se reduce efortul individual. există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. Din acest motiv. O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. teoria fricii de evaluare (ibid. Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau nu. 226) este esenţială pentru aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare). ce consideră că simpla prezenţă a publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat. iar activarea.. În opinia lui Janis Irvin. ca rezultat al presiunilor de grup“. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale. prilej de stres suplimentar şi de creştere a excitării fiziologice. Opozanţii sunt aduşi în faţa instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a grupului. Ea se produce atunci când un grup puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie consistentă. 227). 2003. Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja. luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior. în plus este vorba de manifestarea lipsei de coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline. dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât autocenzura. p. Acestora. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un dezechilibru intern. se manifestă o scădere a motivării pentru realizarea sarcinii. neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune a liderului sau a membrilor grupului. gândirea de grup poate avea efecte devastatoare.

În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii care merg în sens opus deciziilor. sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja existente. 374): Iluzia invulnerabilităţii. Protecţia mentală. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului. Stereotipizarea celor din afară. iar uneori sunt luate măsuri de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri. ci şi moralmente corecte. există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de informaţii discordante în raport cu primele alegeri. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii. 66 . Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte. 1983) a nominaliza două simptome ale gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite. Toleranţa pentru cel mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă.În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup (1998. Autocenzurarea. Raţionalizarea. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire la deciziile luate de grup. Iluzia umanităţii. se manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului – fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor. p. se limitează căutarea informaţiei. Donelson. Iluzia moralităţii. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară care sunt ţinta deciziilor. ei tind să nu le exprime. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre a fi îndepărtate. se creează iluzia de uniformitate. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri. Drept urmare. Ignoră semnalele evidente de alarmă. se analizează superficial informaţiile disponibile. Presiune pentru conformitate. În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să manifeste o gândire critică. Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate grupurile. se evită dezbaterea. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze vederilor grupului. Janis (citat de Forsyth R.

Presiunea conformităţii. Dacă grupul evoluează matur. nefiind pusă la dispoziţia grupului. înterţinere obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării solidarităţii de grup. p. şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un consens – să existe «o a doua şansă». Astfel. consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri. reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea obiectivelor asumate. solidaritate pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului. cit. creative.. E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu. în care: E E E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete. autocenzura.Protejarea gândirii. o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă faţă decizia luată. 286) că energia totală produsă de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei: E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual. există relaţia: 67 . Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate irelevante. Janis citat de Atkinson (op. Yves Saint-Arnaud arată (2001. să fie aduşi din afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective. ducând la o aparentă unanimitate. O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii este energia grupului. stabil şi sănătos. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula soluţii viabile. unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru a adopta poziţia de «avocat al diavolului». Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă. p. conform reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă. 903). punând sub semnul întrebării decizia grupului. protejarea gândirii în grup determină o concurenţă iluzorie a opiniilor. Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite.

d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde încrederea de care aceştia au nevoie.E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual. Ca urmare. în vederea atingerii obiectivelor. Trebuie arătat că un asemenea fenomen nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală. Fernand Roussel (2001. este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de conducere de către oricare dintre membrii grupului. dacă este transferată responsabilitatea membrilor grupului. Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. Altfel. c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are capacitatea de a o folosi. ca un numitor comun. conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. luat ca întreg. De aceea ne vom ocupa pe scurt şi de această problemă. ansamblul indivizilor nu există ca grup. dacă membrii grupului îl percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului. p. 68 . b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de viaţa lor profesională şi instituţională. ei vor avea tendinţa de a deveni din ce în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea. pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice: a) scopurile grupului. Din partea conducătorului pot exista temeri că. trebuie să fie aceleaşi cu cele ale membrilor grupului. Dacă E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual. indivizii nu au un obiectiv comun şi nu există nici interacţiuni între aceştia. Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său. decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al grupului. aceştia îi vor uzurpa puterea.

215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun. flexibilitate şi adaptabilitate. proceduri eficiente de muncă. construcţia bazată pe diferenţe. contribuind la creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă. 611): a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de umanism. comunicarea deschisă. este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare. c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii. are capacitatea de a se plasa în locul altora etc. d) crearea unui climat de permisivitate. 2001. învăţare permanentă.).Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele conducerii către membrii grupului (Roussel. încredere şi respect reciproc. iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea coeziunii grupului. p. b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului. p. Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare – face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului. 69 . Golu (1974. pentru a permite grupului să atingă iterativ nivelul abordărilor clare. întărind motivaţia coechipierilor săi). conducere distribuită.

atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a lucra într-un colectiv. viaţă şi 70 . întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată. James (2000. Concepte Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă un factor motivator de primă mână. formată de un grup permanent sau de lungă durată. considerându-se solidar responsabile“. În acelaşi loc. dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi empatic. angajate într-un proiect şi obiective comune şi care adoptă un demers comun. care permit concertarea eforturilor. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. James şi Harrington S. prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite. este promovarea muncii în echipă. echipa este „o entitate cunoscută de o organizaţie. lume. Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă. proiectul echipei va conduce la realizări imediate. p. În opinia lui Jean-François Leroy (2001.Capitolul 3 ECHIPA 3. 81% în Germania. alcătuit din persoane interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune. cu impact la fel de puternic. într-un context constrângător“. la performanţă şi la recompense. mai ales. 204). Membrii echipei consideră că. în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere a calităţii muncii. Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât. autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach şi Smith. Aderarea la grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni. dătătoare de satisfacţii. de a intra în relaţii cu alţi indivizi. conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane având competenţe complementare. în special. fiind stabilite cerinţele cooperării.1. După cum ne asigură Harrington H. 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii. p. 428). Astfel. Un al doilea. numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59% în Canada. plină de sens.

În plus. p. prin concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei. de a fi responsabili pentru acţiunile lor individuale şi colective. „Relaţia între coeziunea unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse. 430). Încrederea poate fi bazată pe familiaritate. a căror sumă conduce la realizarea grupului. ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite. o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dacă ar lucra singur. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu răbdare pe ceilalţi. Absenţa 71 . similaritate sau pe reţele sociale şi reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. 2001. aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri. p. p. 429) uneşte caracteristicile surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane. 11). asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune. coeziunea creşte gradul de conformare la norme. Dimpotrivă. Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. p.. prin urmare. Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de activitate. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere între obiectivele individuale şi cele colective. participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“. definiţia lui Hogg (apud Leroy. nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“. „echipele nu sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid. conştiente de interdependenţa lor pozitivă. pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului colectiv»“ (ibid.. Ca un corolar. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi manifestă afecţiune mutuală. 2003. Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei. dar a recunoşte că ele au cauze reale şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi. echipa şi. de a face exerciţiul gândirii creatoare. 92).organizaţii. conştiente de cine este sau nu este membru al echipei. Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea celorlalţi. de a participa activ. a evita amplificarea conflictelor. dar existenţa lor reprezintă infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei. Coeziunea este liantul unei echipe. nu în ultimul rând. În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe contribuţiile individuale ale membrilor săi. fiind crucială pentru o bună funcţionare a acesteia.

motivaţiilor şi ideilor celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele. spirit de echipă şi de iniţiativă. angajamentul şi tranziţia rolurilor. În cadrul unei echipe. de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi. comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient. Raţional. În aceste condiţii. Alcătuirea unei echipe Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv comun. Încrederea dintre membrii echipei se bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor. În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei entităţi. echipa trebuie să fie alcătuită mai ales din specialişti. la începutul constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi aportul lui la sarcina asumată colectiv. oamenii fac. fiind admisă absenţa specialiştilor. experienţa anterioară. 86). dar. abilităţi tehnice şi de comunicare. în acelaşi timp. disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii. o 72 . dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. p. se consideră că este mai importantă întemeierea echipei pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină. adeseori. În cazul în care sarcina este deosebit de importantă. fără egoism suport celorlalţi. În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe. un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid. contează competenţa. sunt esenţiale evaluarea. simţul responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii. În ce priveşte evaluarea. coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială. capacitatea de comunicare. 3.încrederii poate submina orice tip de activitate. Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă de lucru în echipă şi experienţă profesională. competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest caz. Dar. după ce încrederea dintre coechipieri atinge cota de siguranţă. selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul complementarităţii. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe.2. sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări.. de a răspunde operativ cerinţelor altora. de obicei.

Citându-i pe Levine. Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern al echipelor“. liderului echipei îi sunt proprii viziunea. fără a-şi revendica succesele grupului. promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating. care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei. cooptarea unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică. O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. susţine dinamica echipei şi asigură feedback-ul. mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care echipa depinde). dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. la cel de qvasi-membru şi la cel de membru cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine. care menţine concentarea echipei asupra sarcinii. uneori. ştie să asculte. uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi. Hendrikse (2003. alteori el îşi asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. Echipele performante ajung astfel. gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele. curajul şi comportamentul moral. Fiecare echipă are un lider. Oricum ar fi.persoană trece de la statutul de non-membru. oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei. 97) arată că înlocuirea unor membri vechi. Oricum. cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente. Din perspectiva sarcinii. au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor 73 . de aceea. dar alterori este sursa unor conflicte majore. În plus. dar mai ales în cel de-al doilea caz. să-şi dezavueze conducătorii şi să-i înlocuiască cu alţii. îi este proprie cultura organizaţiei. Desigur că liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni comune. îşi poate asuma riscuri. De multe ori. p. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării. Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. Choi şi Moreland. În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită. realismul. Este persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa. liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie marginalizat. susţine ritmul de lucru.

James (2000. p. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a membrilor. există echipe care rezolvă probleme. egalitate între membrii sau gradul de implicare al acestora. permanent Supraveghetor sau persoana desemnată Echipă de lucru autonomă Din departament Obligatorie Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. din considerente ce ţin de coordonare.(Hendrikse. dar şi echipe de creaţie. James şi Harrington S. d) Interesele membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă trebuie să fie echipa? În mod normal. Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. termene lungi Numită Echipă de îmbunătăţire a proceselor Implicaţi în proces Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. c) Care este gradul de interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi cumulează rezultatele). „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante. pp. în Tabelul 3. 2003. care execută planuri bine definite.1 Caracteristici Membri Participare Dirijare de către manageri Alegerea sarcinilor Raza de activitate Timp de activitate Conducerea echipei Echipă operativă Aleşi pe baza experienţei Obligatorie Moderată De către manageri La nivel de companie Şedinţe scurte. permanent Comună sau prin rotaţie 74 .1 sunt descrise sintetic profilurile acestor configuraţii. Tabelul 3. termene medii Responsabilul de proces sau persoana desemnată Echipă de îmbunătăţire a calităţii Din departament Obligatorie Moderată De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte. b) Pe ce tip de activitate se concentrează echipa? Există echipe tactice. coeziune. dar la pierderea controlului din partea managerului. echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece membri. termene medii Supraveghetor Cerc al calităţii Din departament Voluntară Redusă De către echipă La nivel de departament Şedinţe scurte.

gândire strategică cooperare. răneşte sentimentele celor din jur incapacitatea de a-şi face adepţi. caută ocazii favorabile. zăboveşte asupra detaliilor. creativ. pp. respectă termenele de realizare decis în urmărirea scopului propus. echipele autoconduse. pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării. diplomaţie. Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi a sarcinilor de muncă. uşor de influenţat lipsă de flexibilitate. comunicare. alegerea căilor de rezolvare a problemelor. atitudine perceptivă. oricum. îşi face relaţii utile prezidează. spirit critic constructiv. refractar la delegarea de responsabilităţi. preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin training. ca roluri fundamentale. 2002. clarifică scopurile. promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi cu cel extern. fiind exagerat de critic nehotărât în unele situaţii. Rolul Designerul Investigatorul de resurse Coordonatorul Modelatorul Monitorevaluatorul Lucrătorul Realizatorul Finalizatorul Specialistul Contribuţia fundamentală creativitate. Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în cadrul unei echipe. îi aparţine lui R. iniţiază măsuri practice atitudine metodică şi conştiincioasă. capacitatea de a rezolva probleme dificile entuziasm. nu sunt generice) în vederea înţelegerii problemelor colegilor. nu reuşeşte să perceapă imaginea de ansamblu 75 . curaj. tipicar contribuţie limitată la un domeniu îngust. 97-98). este adesea prea preocupat să comunice eficient exagerat de optimist. cel care identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor.M. el consideră că echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager. dar echipa decide asupra metodelor de lucru. lentoare în depistarea posibilităţilor inedite îşi face prea multe griji. asigură cunoştinţe şi competenţe pe care doar puţină lume le are Puncte slabe ignoră detaliile. delegă uneori sarcinile proprii atitudine provocatoare. adoptarea deciziilor prin consens. are capacitatea de a decide dinamism. echipele în care managerul identifică obiectivele. depistează erorile şi omisiunile. perseverenţă. Thompson (2001) este mai simplu. seriozitate. eficienţă.Punctul de vedere a lui Leigh L. stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru. o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3. structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru. Belbin (apud G. face faţă presiunilor discernământ.A. îşi pierde repede interesul poate dovedi înclinaţii spre manipulare. încurajarea rotirii pe posturi (care. recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz de eşec. autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri. imaginaţie. evită fricţiunile disciplină.Cole.2.

Harrington (op. să adere la regulile de bază ale echipei. în împrejurări concrete. unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. Dacă nu sunt conduse corespunzător. cit. să sprijine implementarea recomandărilor. Echipele alcatuite pe baza unei diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv. Tabelul 3. membrilor echipelor puternice le este proprie capacitatea de învăţare. Harrington şi James S. p. 211) este prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic. să asigure direcţie şi concentrare pentru activităţile echipei. În lucrarea lui James H. să sprijine echipa în activităţile de evaluare Participantul Să împărtăşească cunoştinţele şi experienţa Ce decizii se iau Să ofere perspectivă şi idei. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre conflict decât cele omogene. să participe activ la şedinţele echipei. ceea ce poate conduce la performanţă autentică. Important în această discuţie este 76 . O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate.Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard. rolurile sunt mai puţin definite. să-şi îndeplinească sarcinile la timp. să consemneze activităţile şi rezultatele echipei. să medieze şi să contribuie la rezolvarea conflictelor. să asigure feedback şi susţinere liderului. în timp ce echipele diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care duc la rezultate distructive. iar procesul de asumare a rolurilor nu este explicit.3): promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul. În plus.3 Moderatorul Scop Preocupare principală Responsabilităţi Să promoveze activitatea grupului Cum sunt luate deciziile Să asigure pariciparea egală a membrilor. să se îngrijească de utilizarea timpului. să găsească instrumente şi să sugereze tehnici de rezolvare a problemelor Liderul Să îndrume echipa pentru a obţine rezultate bune Ce decizii se iau Să conducă şedinţele de lucru. liderul şi participantul – membru fără rang. să reprezinte echipa în faţa managerilor organizaţiei. să folosească instrumentele de evaluare Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică.. dar important al echipei. echipele diverse din punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial.

ducând la o scădere a performanţei sale. Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea are dimensiuni şi înţelesuri diferite.feedback-ul.. ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică. Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat. pp. Viaţa în echipă În opinia lui Erving Goffman. Odată stabilite. de „distanţare de sine“. Multe dintre acestea se nasc foarte rapid în cadrul echipei. În faţa publicului lor. companiile trebuie să urmeze mai mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii. ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp. Pentru a întări echipele eterogene. acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi. pe scena organizaţiei din care fac parte. între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi. convinşi fiind că şi aceia le vor susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. 84). chiar de la prima întâlnire. p. Goffman consideră că individul internalizează standardele echipei. 102-103). el „devine automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid. iar una dintre caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi (Goffman. fiind un set de aşteptări referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. 77 . Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul echipei. mai bine zis „echipa performatoare“. să-şi educe engajaţii referitor la avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid. un anumit scenariu. coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul. p. 2003.3. Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin faptul că nu sunt scrise. este mai presus decât strălucirea de moment a solistului. să solicite idei şi sugestii din partea angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare. 3.. normele nu sunt uşor de schimbat. iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora printr-o complicată „manevră de autoînşelare“. Ele reduc problemele de coordonare. echipa. în totalitatea lui. este acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“.

când pisica nu-i acasă. şi nu către coechipieri. prin extensie.ca mijloc de exprimare. astfel. subordonaţii nu se vor îndepărta esenţial de la comportamentul normativ. a juca un rol într-o piesă. capacitatea lui de adaptare. membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale. vizibil şi credibil.105). dimpotrivă. al organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii. fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii. Loialitatea este îndreptată către echipă . Goffman pune sub semnul rigorilor unui spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. pentru simpla recreaţie sau din spirit de frondă. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. A fi pe scenă. aşa cum se întâmplă adesea. Evident. Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare. Lipsa de sinceritate despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate. Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor. ci doar ca expresie a nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei. am spune noi. Goffman notează (ibid. coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant activ. 106): „când într-o instituţie socială. individul participant îşi joacă rolul şi aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia. fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. Comportamentul devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric. şoarecii joacă pe masă dar cu simţul măsurii. atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi.. cu toate acestea. 78 . în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de rang inferior. a fi văzut de publicul echipei şi. Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu afectează realizarea performanţei. p. ci subliniază. Chiar dacă publicul echipei nu este prezent. Astfel. Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei echipe. aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. va produce o sursă de coeziune pentru aceasta“.

p. Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat. în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a publicului lor. împortiva aparenţelor... aproximarea – în detrimentul măsurătorii execte. 113). ei vor adopta un registru formal..dar mimând efortul. Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici. loiali şi motivaţi. iar etica muncii se poate etala doar în prezenţa lor. dar mai puţin importante pentru el“ (ibid. „fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor probleme care sunt vitale pentru el. validitatea acestui comportament este foarte puternică. 228). dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă. Altfel spus. Sarcinile echipei trebuie formulate clar. În plus.Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“. utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi consistenţă. 36). În schimbul acestei curtoazii. 3. este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare 79 . el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante pentru ceilalţi. dar nu imediat importante pentru ceilalţi. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate: stabilirea unui ritm de lucru minimal .4. în opinia lor. în termeni care să permită cuantificarea performanţei. „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei „solidarităţi de culise“ (p. să le „încarce bateriile“. iar în absenţa lor vor trece la registrul informal.. în plus. îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite. p. există adesea o regulă strictă care stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid. Munca în echipă Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea obiectivelor ei cu costuri minime.

măsurabile. în acest caz nu se caută vinovaţii ci cauzele eşecului. eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. stabilirea priorităţilor de urmat. de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de urmat. a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de apartenenţă. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat şi răsplătit. pot fi căi de urmat în perioade de criză. acceptate. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. stabilirea obiectivelor pe oameni. o mai bună cunoaştere interpersonală. raportul cost-eficienţă). fără a recurge la incriminări. 80 . 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice. când este personalizat. admiterea unor noi valori culturale. realiste şi corelate în timp). Eşecul trebuie acceptat cu calm. Tot în sarcina lui cade şi asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a întreba cine a greşit. Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei (2000.membru al echipei. când este un conflict de opinii. mândrie şi la coeziunea echipei. liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. anunţarea rezultatelor obţinute. dar poate fi şi bun. Sunt momente în care sloganurile nu au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. Marcarea fiecărei reuşite. evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea cauzelor pentru eşecurile parţiale. pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea problemelor celorlalţi coechipieri. se recomandă rotaţia pe posturi. adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele muncii). fiecare preluând ceea ce i se pare potrivit momentului dat. pp. Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău. Schimbarea strategiei. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei. precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei. întărirea echipei cu forţe proaspete. măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea. stabilirea nivelurilor minime ale performanţei. punctualitatea. alocarea resurselor şi planificarea activităţilor.

utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg. de a încuraja comportamentul deschis. clasificări simple ale locurilor de muncă. Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid. Lyotard (1993. În opinia aceleiaşi autoare. plângerile. în cele din urmă. sporovăiala. ascultare activă şi comunicare. nu sunt agreate de managerii conservatori care consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului. critica generalizată. pot să apară confuzii privind rolurile şi. 57-58) de a crea aşteptări comune. abordarea proactivă a problemelor. nefinalizarea sarcinilor. pp. Deborah Harrington-Mackin le subliniază pe următoarele (2002. respectarea nevoilor. p. decizii mai bune. Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid. reacţie negativă la tendinţa de schimbare. munca este percepută ca fiind dezorganizată şi scăpată de sub control.. frustrări şi demotivare. 63-64) sunt: atacarea personalităţii. ceea ce este un proces îndelungat. răspuns rapid la schimbările tehnologice. pp. respectiv inacceptabil. absenţa repetată de la şedinţe. sustragere de la adoptarea deciziilor.Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. lipsa de responsabilitate. 13-14): un climat de lucru puternic motivator. 91) semnalează că valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere. luarea deciziilor fără consultarea echipei. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale în detrimentul celor colective. Vorbind despre creativitate în echipă. iar dacă munca a fost superficial organizată pot să apară conflicte. flexibilitate în atribuirea sarcinilor. atitudinea dominatoare. În acelaşi loc. autoarea precizează normele unui comportament considerat acceptabil. dezvoltarea aptitudinilor personalului. dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente. a fi de acord cu toţi.. de a dezvolta autoconducerea. 81 . întreruperea discuţiei începute pentru a vorbi la telefon. în primul caz este vorba de implicare. manifestarea furiei. pp. necesită transformarea mentalităţilor oamenilor. sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea experienţei. utilizarea abuzivă a cuvântului „trebuie“. atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi. a fi inconsecvent. distragerea atenţiei celorlalţi. în toate ocaziile. schimbarea frecventă a subiectului discuţiei. judecarea altora fără discernământ. de a permite integrarea noilor veniţi.

Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o persoană). 2003. Harrington şi James S. o singură soluţie şi gândirea divergentă. oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă. flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a genera soluţii neobişnuite şi unice). cantitatea este dezirabilă. Când lucrează individual. considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi creativ. nu este nevoie de intervenţia numărului. 221) există consensul tare – dat de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă . Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup.şi consensul moale – al 82 . Două abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă. sunt încurajate combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. Un act creativ are originalitate şi valoare. la absenţa îngrădirilor. cantitatea poate anticipa calitatea. problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup. Finke (1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi creativ . Dar este dificil să distingi între ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“. Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe existente“ (Hendrikse. Ce-i drept.„Dar. Într-adevăr. adoptarea deciziilor se face prin consens. conformismul. p. el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de reuşită mai probabilă. performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca în echipă. pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just. care urmăreşte un singur răspuns. spre un volum mai mic de muncă. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate. Harrington (2003.. Unerori. În opinia autorilor James H. care se referă la diversitate. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse). adică pentru executarea unei sarcini.. adică pentru concepţie. De regulă. în echipă.conservativ). ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în cadrul unui model dat. iar când lucrează în echipe aceştia gândesc mai mult convergent. în absenţa presiunilor de conformitate. 178). bazat pe credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. Brainstormingul este fondat pe câteva principii: critica este interzisă. el pare mai puţin sigur cînd e vorba de a «imagina» noi modele. pp.

216217) reţeta unei şedinţe de succes. asigurarea consemnării poziţiilor exprimate. astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei. încheierea la timp a şedinţei. Formalizarea matematică a voturilor indică.d. S2. Astfel. programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire. stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare. Dintre acestea.. Harrington şi lui James S. pe rând.. evaluarea şedinţei pe ansamblu. Membrii grupului (în număr impar) votează. În timpul unei şedinţe. după regula majorităţii simple. După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului (S1. toate perechile de soluţii. se prezintă mai întâi perechea de soluţii S1 şi S2. pp.acceptării de către o minoritate calificată. conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie exemplară. până la epuizarea variantelor.a. Le datorăm lui James H. căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în 83 . manifestarea respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru intervenţia personală. definirea rolului fiecărui participant. care are propria-i soluţie. Harrington (ibid. Fazele şi normele recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia de rolul lor social şi pragmatic. la începutul şedinţei – punctualitate. a variantei pentru care optează majoritatea. aprobarea ordinii de zi. după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi punerea în aplicare a măsurilor adoptate. recapitularea rezultatelor parţiale. în final. stabilirea priorităţilor care s-au conturat. la sfârşitul şedinţei – obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute.m. . evitarea ieşirii în afra ordinii de zi. în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive. respectarea ordinii de zi. neam oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe. stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei. aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă.. termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. Deşi uzat. pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1 – S3. Sn) se trec în revistă. apoi S1 – S4 ş. soluţia agreată de ansamblul echipei.

Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate standardele de performanţă. lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament. Dacă proiectul echipei are caracter de noutate. cele de mai jos sunt general valabile: atingerea obiectivelor. dintre acestea. manifestarea empatiei. criteriile după care poate fi apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse. ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie organizaţională“ (2003. Se evită. lipsa creativităţii. există o mare şansă ca aceştia să respingă un proiect. fie operaţionale. Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme deosebite. Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe nocive. există certitudinea că echipa se va destrăma. astfel. enumerăm: teama de conflict. În funcţie de natura activităţilor. utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru continuarea activităţii. Pentru a fi performante. tendinţa de a considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali. echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile. atinse. existenţa unui conflict major între echipă şi organizaţie. Printre acestea. acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. folosirea corectă a mijloacelor de lucru. cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi. tentinţa evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici. în special cei care sunt direct afectaţi. 65). enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar. p. iniţiativei şi bunăvoinţei. absenţa mijloacelor de evaluare a rezultatelor. lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină. chiar dacă acesta el este în concordanţă cu interesele lor. asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor. absenţa cooperării. critica ideilor – nu a persoanelor. Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al echipei). incompatibilitatea membrilor. marginalizarea sau izolarea echipei faţă de restul organizaţiei etc. cu toate acestea. dacă remediile nu se găsesc la timp. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator.proces. evaluările sunt sustanţial cosmetizate când 84 . obiective nerealiste. participarea umanimă. care alerează rezultatele.

de alocare a resurselor. au rolul de soluţionare a problemelor şi de identificare a drumului de urmat În echipă nu există roluri prestabilite. oamenii se simt obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive). dar nescrise. răspunzând funcţiei manageriale de organizare. administrative.4 Caracteristicile grupului de lucru Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele imediate ale grupului Obiectivele sunt impuse din exterior Lider formal. abordarea multidisciplinară. recompensele sunt colective.4. schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări Echipa are norme riguroase. neutră. previzibile. care au rolul de pregătire a frontului de lucru.trebuie comunicate direct. o subcultură puternică Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ. se preferă policalificarea. după cum ne asigură sociologii. ca entitate Reuniunile echipei sunt informale. Uneori. dar sancţiunile administrative revin indivizilor Grupului nu are. de regulă. Tabelul 3. sancţiunile morale revin grupului. funcţia de conducere fiind preluată de oricare dintre membrii echipei în funcţie de context Responsabilitatea se distribuie între membrii echipei Responsabilitatea este în primul rând comună şi apoi individuală Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi al celor individuale Echipa se bazează pe comunitate. cuantificate a priori În cazul eşecului. abaterea de la norme fiind corectată în timp real În cazul succesului. în Tabelul 3. Echipe versus grupuri Prin definiţie.5. particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere. iar absenţa ei este sancţionată În cazul succesului. faţă de situaţia în care acestea rămân anonime. Prezentăm comparativ. care nu sunt întotdeauna respectate Disciplina este urmărită prin control. dar distincţia dintre cele două entităţi este netă. echipa mai este numită şi grup de lucru. recompensele sunt individualizate. 85 . echipa este un grup. formal sau absent Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni programate (training) Admiterea de noi membri este formală. în acord cu dimensiunea performanţei În cazul eşecului. de coordonare şi de evaluare Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă încă de la constituirea grupului Grupului îi sunt caracteristice normele formale. dar nu orice grup este o echipă. 3. care sunt respectate în vederea păstrării coeziunii Disciplina este liber consimţită. dar şi individualizate. Caracteristicile echipei Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi alege obiective particulare Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată Lider informal. desemnat Responsabilitatea formală revine conducătorului Responsabilităţile individuale se referă doar la sarcinile repartizate iniţial Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor individuale Grupul se bazează pe suma entităţilor lui Grupul se reuneşte în şedinţe formale. sancţiunile morale şi administrative revin echipei Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii care asigură succesul Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane. eficiente (team building) Admiterea de noi membri este informală. pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi. fără limită de timp.

cântec şi amuzament. Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-antregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă. impersonală şi rece provocatoare. Ştim că este vorba de întâlniri informale după programul de lucru şi. dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii comportamentelor şi relaţiilor umane. de regulă. Iar dacă outsider-ii nu vor fi invitaţi.lipsită de culoare şi de căldură umană Excluderea unui membru este gestionată pe cale adimnistrativă. fără orar şi fără cravată. p. aplicarea lui nu cunoaşte reţete. a cunoaşterii partenerilor şi a destinderii. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la truda zilnică la plimbare. echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale. Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea. 3. se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa. Team building S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea coeziunii echipei este practica numită team building. În mod fundamental. 432). Termenul este generos şi. Dar. joacă. în măsură să conducă la o reevaluare a normelor Deşi contestate uneori. Fără ierarhii. în afara locului de muncă. numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici definitorii: vizune. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă.6. Alţii vor considera că după efortul de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul intim. consolidare. chiar din această pricină. destinsă şi riguroasă Excluderea unui membru este al echipei este un eveniment important. obiectivele de lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod voluntar. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti. care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. eficienţă şi performanţă. pentru a dobândi o mai mare flexibilitate 86 . stabilizare şi echilibrare a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“ (2001.

adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii.. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă să lucreze mai degrabă individual. independent. ne punem întrebarea: cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care. care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările mediului său. acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi componenţii acesteia. cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. Împreună cu ei.. Wayne. Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului. satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a cunoaşte care este rostul lor în echipă. p. stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din misiune. având în vedere absenţa rolurilor prestabilite.comportamentală. individualismul fiind trainic înrădăcinat în culturile nordice. însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru. Noe şi Premeaux (2002. ce se aşteaptă de la ei. care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau dezavuaţi. Mondy. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei. facilitarea integrării unor noi membri. precum cei de mai sus. clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă. alegerea şi însuşirea metodelor de lucru menite să conducă la performanţă. preferă să lucreze în solitudine? 87 . asigurarea comunicării etc. aplicarea metodelor menite să consolideze coerenţa şi consistenţa. În mod tradiţional. găsirea răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate.

p. în plus. a expertului. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“. se poate spune că o propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă. 88 . Competenţă 4.1. nu îi este superior formal lui S. subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi.1. Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă. J. autoritatea poate fi epistemică sau deontică. trebuie să fie îndeplinite următoarele condiţii (ibid. iar autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul.Capitolul 4 LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ 4. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992. Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie. P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie. p. domeniul şi subiectul.M. Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. că este mai competent. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D.purtătorul autorităţii interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Putere şi autoritate. Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat. Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu. ea se fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei. 60): subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul. Autoritatea Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre aceasta şi o alta. el nu-i dă acestuia ordine sau directive. Formal. subiectul S este convins că purtătorul P nu minte. P. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P . nuanţând..1. că este competent în acel domeniu.

pp. Este vorba de percepţia lui S despre P. În sfera ei se operează cu ordine. Subiectul-subaltern. Neajunsul acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S. deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea directivei date. cât de competenţa acestuia în domeniu. Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere. mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă. poate constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă. este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. p. Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup. Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate. pe baza raţiunii. fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P. autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. 9): autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe 89 . baza managementului participativ. Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care decurge din autoritatea deontică.. atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică. nu o duce întotdeauna la îndeplinire. iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care.De obicei. Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea demersului superiorului său. 83-84) a formulat constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“. Bochenski (ibid. Pe baza acestor observaţii. de exemplu. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă.

Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea. autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională). Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei reciproc independente (ibid. eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate carismatică). delimitarea competenţelor. conform unei scheme logice. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau prin prin impunere. e) comunicarea formală. carismei – bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional. în primul caz. dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume desemnate. ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte. pe temeiul oportunităţii. supunerea apare ca o problemă morală. autoritatea se regăseşte la vârful organizaţiei. d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de posibilitatea utilizării ei. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile angajaţilor.2. ideea că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei.dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală). conducătorul este recunoscut pe deplin. al valorilor raţionale sau combinarea acestora. Dar. care a fost creat în mod deliberat. Dacă delegarea prevalează în structura de 90 . impersonală. delegarea şi autoritatea informală. ca mijloc de contact. a regulilor. categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi recunoaşterea funcţiilor. existenţa departamentelor structurate ierarhic.. iar obiectul supunerii este doar legea. Aşadar. deabia în ultimul caz. Ca urmare. primează ordinea legală. În cazul al doilea. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului şi autorităţii. p. 4. de loialitate şi de recunoaştere implicită.1. ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“. al carismei.

dimpotrivă. angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Pe de altă parte. 89). Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri personale. Atunci când apare un abuz din parte autorităţii informale. p. deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe care o depun. pentru lingvişti. termenul competenţă este polisemic. ca de exemplu în producţia de software. 2001. p. autorul citat transcrie definiţia 91 . Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Din punct de vedere semantic. nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă.1. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Astfel. Prima. Competenţa „Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă. Ele sînt «natura» pentru omul postmodern“ (Lyotard. Din acest punct de vedere. 1993. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor de seducţie. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat. iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient. el semnifică (Piolle.conducere. 4. Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce presupune delegarea. Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea informală. poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. acordul implicit ia sfârşit.3.

26): a şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă. cunoştinţele procedurale legate de practica profesională. un statut. a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi. proaspăt absolvenţi. a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii. într-o situaţie profesională. în general. pentru a-şi atinge obiectivele. atâta timp cât nu există un subiect. Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative. este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. p. atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus. cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. o profesie. a şti să pui în operă – a valorifica cunoştinţele.“ Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere. cognitive şi psihomotorii). Ca urmare. o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale 92 . absolvenţii dobândesc competenţe academice. Este greu de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor. La încheierea cursurilor universitare. competenţa înglobează cunoaşterea – a şti. le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare. competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor. ca atare. pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa.. acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori. dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate între ele. Competenţa deplină vine odată cu practica. (…) Competenţa este legată de o meserie.competenţei profesionale (ibid. ca fiind complexă. cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar. p. 24): „punerea în operă.. Piolle susţine că a şti.. care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată. o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere. 25): Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective. redăm şi definiţia competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle (ibid. din această perspectivă. p.

pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori. 93 . Abilităţile – cel de-al doilea termen . a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. Competenţa socială Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru existente. competenţa lui. urmează a şti să faci. de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv. Considerăm că valoarea globală a unui specialist. După a şti despre ceva anume. de practică. matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. a inova. acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării.organizaţiilor. p. abilităţile şi comportamentul. a adapta şi a crea (ibid. în ultimă instanţă. este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază. iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste. a te adapta situaţiei. este dată de suma termenilor: competenţa profesională. 4. şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere. Altfel spus. 34). Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor. iată o dublă misiune dificilă. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. în plus. pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi.reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat.1. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale. reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată. pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii.4. A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice. doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei.. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica. pieţei – în general. Pentru atingerea lor. Cunoaşterea cognitivă este. de înţelegerea holistică a domeniului. să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta.

16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). 220). 13). un om de acţiune. Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de lucrători.Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener.„savoir-faire“. această devenire nu este decât anevoie posibilă. a lucra în condiţii de interdisciplinaritate. contradictorii. Hobbes. Desigur. p. confruntărilor. contează acum a şti să fi . Puterea Din perspectiva intenţiilor titularului puterii. Deşi concisă. În acest fel. Nu mai este de ajuns a şti să faci . Competenţa socială revigorată în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării. 2001. lucrătorilor li se cere implicare. focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. aşa încât Chazel îl invocă pe T. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard. pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. crearea şi dezvoltarea cooperării..1. Această abordare aduce puterea abandonarea rutinei în favoarea creativităţii. imagine unitară asupra proiectului de executat. abandonarea logicii stăpânirii domeniului profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei. În plus.„savoir-être“. convingerea privind necesitatea asumării riscurilor. François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“ (1997. dintre acestea. acceptarea 94 . să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. participare. p. definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea. pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea responsabilităţii. se conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie. dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor. p.5. enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare. pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată de McGregor. 4. Christian Maisons citat de Olivier Devillard (ibid.

Carl Friedrich susţine că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid. cu atât mai mult. Dar puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic. B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. Totuşi.în strânsă legătură cu acţiunea. la efectul pe care îl are exercitarea ei. cel puţin la momentul dat. dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament. p. Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva. a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A. dimpotrivă. Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în care se află subiectul B. „chiar în absenţa intenţiei declarate şi. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de cuprindere a puterii.. dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un altul. acceptă. Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică. premeditat. îi poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A sau. zona ei de de acoperire. iar B execută. Dacă 95 . ca o capacitate a lui. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. p. În al doilea termen este vorba de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. el se poate răzvrăti. B a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. ca fiind acceptabilă. Astfel. 223). Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. Exercitarea puterii este un act conştient. nega.. sfătuieşte. În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. 231). sugerează. relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc. Autorul pune în evidenţă ramificaţiile acestor abordări. cu toate acestea. reflectează. asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid. A ordonă. îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. dar şi la intensitatea ei.

Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. care-l citează pe Wrong (1997.A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B. cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. sugerând că puterea se află în mâinile celor care controlează resursele. Puterea este un proces interpersonal. Wrong.1. competitivi şi eficienţi. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast. Influenţa este un act intenţional. caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel. Tabelul 4. Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un anumit drum. care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă asupra altora. are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau. care aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se exercită puterea. nelegitime sau de influenţare socială. p. Îl prezentăm în Tabelul 4. Unii autori sunt de părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive. Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau modificării comportamentului altora.1 situaţie Tip de sancţiune Pozitiv Negativ Mod Mijloc Mod Mijloc Incitare Monedă Coerciţie Putere Cale referitoare la intenţii Persuasiune Influenţă Activarea angajamentelor Angajamente generalizate Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc organizaţii. Modelul de mai sus îi aparţine lui D. 223). 96 . se bazează pe norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup. complinaţă (angajament moderat) sau rezistenţă. gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici. de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. Chazel. dimpotrivă. Autoritatea are caracter obiectiv.

p. 97 . nici tinereţea. nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor. consolidarea propriei reputaţii şi preocupare pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc. de multe ori.În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. sau (maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B) Puterea lui A/B = ----------------------------------------------------------------------(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A) Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru organizaţie. întrajutorare. puterea este considerată drept marca prestigiului. 33) au stabilit o interesantă formulă privind substanţa conducerii (C): C = f (p. nici frumuseţea. 99) face observaţia: „se pune problema legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot s-o facă) marile corporaţii“. cu condiţia ca p > a ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. control. Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999. p. a). 1998. Serge Moscovici constată că nici darurile oratorice. Peter Drucker (apud Jack Beatty. Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B de a rezista presiunii lui A. Dar. De cele mai multe ori. Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale săşi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. considerăm că este vorba de puterea deontică şi de autoritatea epistemică. îndrumare. Deşi autorii citaţi nu fac precizări. implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau neproductivă. Încercând să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?.

132-133). seducţia manierelor frumoase. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul prestigiu. p. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului. a critica. 1996. poziţii marcate în organigrame. dar şi convingerea iradiantă (ibid. disciplinat şi abia apoi exploatat spune Moscovici. Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia. p. 131). 217): atacarea şi blamarea concurenţilor. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos. toate menite să aprindă imaginaţia. Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul.„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul. bazele şi tipurile puterii În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. puterea dată de autoritate (a aproba. diplome. ceremonii etc. dar eficientă. există un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. trăsătura inefabilă. a promova. p.. conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme. a face schimbări în funcţie). simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor. 98 . utilizarea restrictivă a informaţiilor. Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii (Zorlenţan. măgulirea sau alianţa cu cei puternici. pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. a premia. În opinia autorului citat. însemne. pp. 129). Sursele. se numeşte prestigiu“ (2001. a dezaproba). a semna. darul formulei percutante.6. construirea unei imagini de conducător. puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni. a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda. Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă.). a ridica nivelul salariilor). prestigiul trebuie exersat. stilul precis şi imperativ al cuvântului.. cel de-al doilea emană din persoana însăşi. în acelaşi timp. p. seduce. competenţa). persoană care captivează. Ca instrument al puterii. 4. farmecă. crearea de obligaţii din partea altora etc. dezvoltarea surselor de putere (calităţi personale. pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase. dar şi facultatea de a capta şi comunica emoţia. cultivat. odată cu primul insucces vizibil.1.

Pe lângă sursele de putere amintite. referinţa şi puterea expertului. iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. la persoane de decizie şi la reţele de putere).b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere. Puterea recompensei se va reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor. Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. pp. materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. puterea de a reorganiza. adică alocă resursele financiare. Puterea dată de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip 99 . constrângerea. Slocum şi R. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită valoare. Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la resurse critice. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“. a autoriza. Hellriegel. cum ar fi alăturarea la un alt grup sau stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului. constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea. iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea. D. French şi Raven arată că. a restructura. Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia. În opinia autorilor. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin constrângere. puterea dată de organizaţie. Woodman (apud Stăncioiu. legitimitatea. 1998. a face răspunzător). poziţiile apropiate de obiective majore. experienţă). membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa. dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. a proiecta. poziţiile bine văzute de managerii de vârf. puterea dată de caracter (integritate. Ca urmare. carismă). puterea dată de exercitarea funcţiei (a delega. sarcinile critice etc. în mod tipic. J. există numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie. Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci. originile puterii sunt: recompensa. a reconstrui.

citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid. rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii. În opinia lui Julian Rotter. a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este determinat de eforturile şi de încercările proprii. Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu.de comportament. Ca bază pentru putere. controlează. că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. 61). 100 . Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de personalitatea acestuia.. organizează. repartizează sarcini. Susan Vinnicombe şi Nina L. Este de înţeles de ce internii sunt mai echilibraţi. al celui în care evoluează. p. puterea interpersonală şi puterea organizaţională. Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal. este abilitatea de a determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă. Colwill consideră (1998. Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite. p. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. evaluează performanţele. Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică. norme şi relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. 60) că puterea poate avea trei registre: puterea personală. iar ceilalţi trebuie să se supună. dar şi prin procese complexe de comunicare. După Rotter. antrenează. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu. coordonează. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. altele decât cele umane. puterea personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a controlului (I-E). I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din mediul în care se află. legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri.

şi nu de om. accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de situaţie. conformitate. 61). În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune. Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism .2. Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină. Particularizând. unul. problemele vieţii şi activităţii subalternilor.Pentru mulţi dintre oameni. când se centrează pe sarcină. Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie. schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului. se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul. stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. Colwill ajung la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează. poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi. p. absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru organizaţie. s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi capacităţi intrinseci anume. de împrejurare. el realizează sinergia de eficienţă. Dar dacă acei oameni conduc. Potrivit acestui punct de vedere. când se 101 . două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. Liderul În timp. 1998. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă. încredere şi consideraţie. dar pun evidenţă faptul că puterea organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill. Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina. în funcţie de situaţie. Fiecare punct de vedere. dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina. dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente. personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. 4. trăsăturile de personalitate ale liderului. Susan Vinnicombe şi Nina L.

Se demonstrează. şi sperăm că sunt în favoarea comunităţii. pp. Despre falşi lideri Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor personale. k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit. 68). În urma propriei cercetări. dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât o certitudine. efortul sistematic a lui C. ei influenţează masele. Cole (2000. d) liderii sunt personalităţi puternice. 102 . e) liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi. că trăsăturile înnăscute . citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie (2003. Handy din 1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. altfel nu ar fi urmaţi.1.inclusiv carisma. Primul caz conduce la eficienţa conducerii. astfel. h) liderii au scopuri precise – da. Cu toate acestea. f) liderii au o viziune clară – acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză. utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate.A. j) liderii au carismă – da. c) liderii sunt credibili – trebuie să credem în ei.centrează pe oameni. b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile. După cum ne asigură G. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor – întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup. asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. 4. doar ne conduc destinele. g) liderii au un mesaj simplu – conştient sau nu. ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile. Jack Denfeld Wood. 446-449). p. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare.2. realizează sinergia de menţinere a grupului. o redăm aici pentru reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni – reflex al memoriei colective.

Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. retorică nesinceră. vindecarea prin panică. ei conduc dominând. „ei creează organizaţii nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. p.3. deschidere spre problemele colaboratorilor. Diana Chapman Walsh consideră (ibid. empatie. Şi. inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire). Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză. capacitatea de a-şi cunoaşte limitele. de a învăţa descoperind lumea. semănând teamă şi insecuritate. punctele tari şi punctele slabe etc. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că acestea sunt independente. atitudine proactivă. şocuri puternice“ (Chapman Walsh. Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator. respectiv latura informală a puterii. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţiicolaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă. mai departe. şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră că pe umerii lor stă întreaga lume. constituie capacitatea sa de influenţă. capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele specifice şi conexe. în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii..cunoştinţele profesionale solide. Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi. managementul imaginii. Aceasta are un caracter legitim. echilibru emoţional. Ei se bazează pe concepte şi tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare. 220). dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona. Lideri şi manageri Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. 4. 2000. imaginaţie şi creativitate. Există. desigur. capacitatea de introspecţie. p. tactici de intimidare. şmecherie. Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et 103 .

respectul pentru sine şi pentru alţii. îşi stăpânesc emoţiile. ascultă toate părţile înainte de a judeca. inteligenţă. deteminare. au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului. pp. dă dovadă de spirit de întrajutorare. sunt oneşti. lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. 62). curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi în condiţii de moralitate. 31). curaj. se exprimă direct şi eficient.. flexibilitate. comunicarea privind obiectivele. integritate şi ştiinţa de a comunica. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt contraproductive. sunt integri. consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi. planificarea atingerii unor reuşite. profesorul John Kotter. a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi. Simultan. sunt creativi. sunt sinceri şi fermi. Specialist în fenomenul leadership-ului. originali şi dinamici.a. se grăbesc încet. acceptă critica şi sfatul altora. a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul 104 . contribuie la promovarea carierei subordonaţilor. sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. ascultă mai mult decât vorbesc. sunt buni planificatori ai utilizării resurselor. împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate.all. În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998. liderii au o personalitate remarcabilă. performante. entuziasm. generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici. generozitate şi căldură umană. entuziasmul. De asemenea. ţin seama de toate persoanele implicate în procesele de muncă. au simţul umorului. au încredere în sine ş. Liderilor le sunt caracteristice realismul. au capacitatea de a face previziuni. viziunea. au încredere în oameni. este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere faţă de natura umană. sunt altruişti. p. ştiinţa de a asculta. Liderii sunt promotorii schimbării. p. crearea unor echipe de lucru puternice. au capacitatea de a-şi asuma riscuri. Determinarea. 1991. (apud Tony Sadler (1995. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional. au un orizont filosofic propriu. întreţin o atmosferă pozitivă. Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă.

ba mai mult. managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii. organizează cu 105 . uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“. 1986. de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc. spune Drucker. rezultatele organizaţiei vor fi bune. căutarea soluţiilor la probleme aparent insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. 41-42) este impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce. Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin. considerat a fi întemeietorul managementului. înseamnă că nu este un om mediocru. managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty. rezultatele organizaţiei vor fi modeste. În opinia avizată a lui Peter Drucker. p. managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii. uită raţiunea de a fi ca organizaţie. Şi. managerii pot pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa. chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. motivează şi comunică. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. În acest caz. În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale. pp. trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai influentă persoană a organizaţiei. anterior. p. evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. Şi. 1998. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă. Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există. Peter Drucker considera că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă. 62). p. în plus. 84): stabilesc obiectivele. Asumarea riscului. chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. 88).celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik. n-a făcut şi greşeli. Mulţi dintre manageri. Dacă cineva face greşeli. purtaţi de valurile comenzilor scadente. dar schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. mai ales. „unde vrem să ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei. chiar înainte de a fi capabili de a se conforma cerinţelor mediului extern generator al schimbării. 1998. „Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998. În lumina acestei răsturnări de situaţie. organizează. de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii.

3. 63). Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă.1. Concepţiile despre muncă. întreţinând un proces continuu de informare. 1998. indivizii şi grupurile. tărie de caracter. Atitudinile faţă de ţeluri. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor. managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik. 106 . mod de gândire şi de acţiune. posibilul şi necesarul. în evocarea imaginilor şi aşteptărilor. coordonează munca. Personalitatea managerului vs. Deşi Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare. ideile. el trebuie să dovedească tenacitate. stabilesc normele de producţie. încurajează colaborarea. studiază şi evaluează munca angajaţilor. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. p. 64). toleranţă şi bunăvoinţă (ibid. ei se diferenţiază prin motivaţie. personalitatea liderului Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. controlează eforturile angajaţilor. chiar pasive faţă de ţelurile vizate. 4. Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep desirabilul. consecvenţă. La polul opus.efort minim şi rezultate maxime.. determină reponsabilitaţile. liderii sunt dinamici. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite probleme. Managerii tind să adopte atitudini impersonale. spre resurse. modelând şi animând diferite idei. recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor umane. conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut. talentul şi comportamentul. gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul. conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare. în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. inteligenţă. spre structurile organizaţiei sau spre oameni. astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse. abilităţi analitice. managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse. p. Un manager nu trebuie să fie genial.

liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor.În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale. Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat. Pentru cei ce vor să devină manageri. detaşat şi manipulator. 1998). Pentru a fi eficienţi. respectiv liderii. liderii sunt vădit preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. de cele mai multe ori. 107 . Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente sau într-un proces decizional. În viziunea lor. liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. care se preocupă în special de idei. managerul este implacabil. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă pentru schimbare şi devenire. Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau mai puţin liniştit. În contrast. William James descrie două tipuri principale de personalitate – „o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik. în special atunci când şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare. interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. ei sunt liderii. Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii. dintre ei se aleg managerii. subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere. instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale. coexistenţa lor secondează activitatea managerială. aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul. dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele relaţii. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare. de dragoste sau de ură. în timp ce liderii. Simţul sinelui. Relaţiile cu ceilalţi. Aceştia inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi.

preferă standardele şi respectarea lor. dar sunt lipsiţi de experienţă. În cazul lor. De regulă. Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină comportamentul managerului. ambiţioşi. p. de la o cultură la alta. Pentru europeni. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”. de către persoanele din acesată categorie. de regulă. acestor manageri le lipseşte încrederea în subordonaţi. Acest lucru presupune două aspecte importante: privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune. 300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo – fiziologice. „dreptaci“. simţul timpului şi. temperamentul. Stilul autocrat este adoptat. 108 . cu picioarele pe pământ. simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de datorie şi responsabilitate. subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi. În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ. iar înfăţişarea trebuie să fie agreabilă. profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. simţul sinelui se sustrage relaţiilor dintre membrii.În cazul managerilor. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta. tehnicişti. raţionali. fiind caracterizată prin entuziasm şi optimism. managerii profesionişti (artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. de obicei. Sexul nu condiţionează performanţa managerială. oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. ca un corolar. Atât bărbaţii cât şi femeile pot fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. gândirea şi preferinţa emisferică. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane tinere. bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de tactici şi de strategii. Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare. bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate. statura trebuie să fie impunătoare. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt. predispuşi să-şi asume riscuri. Câteva diferenţe psihologice şi atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a femeilor. 1998. Managerii tineri sunt dinamici. rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate.

Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă subordonaţilor libertate de acţiune. Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952. Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi încredere în sine. Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători asupra definiţiei ei. Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi, astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109

conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie pentru atingerea scopurilor de grup. Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32). În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004, pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic. Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28). la un pol este
schimbare, progres, inovare anticipare orientarea spre cauze activism şi iniţiativă responsabilizarea membrilor comportament proactiv

CONDUCEREA

la celălalt pol este
imobilism, acţiuni reproductive adaptare pasivă la evenimente orientare către efecte inerţie şi inflexibilitate constrângerea membrilor comportament reactiv

Figura 4.1

110

Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu ierarhia, cu clienţii etc. Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“ (The Art of Leadership, 1935). The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta. Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39). Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111

unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi profitabilitatea. Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional. Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente (idem). Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei. În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc. Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112

comporamente şi abordări faţă de muncă. nu se poate unul fără celălalt. Altfel. 1998. să se conformeze unor noi valori.173) În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem). Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume. Heifetz. Schimbările apărute în societate. Este cu totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe. descentralizarea a fost cheia realizării acestui obiectiv. primul este arhitectul. iar managerul le aplică. Firmele care urmăresc încurajarea liderilor. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi. Donald L. este laitmotivul conducerii într-o lume competitivă (Ronald A. Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis.şanse de reuşită. În cele mai multe cazuri. nici unul nu este superior celuilalt. Liderul scrutează viitorul şi face planuri. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea. autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid. Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările adaptării. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală. iar managerului – planul acţional.. 113 . pieţe. De cele mai multe ori. armonizarea eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor. se concentrează pe crearea unor oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. clientelă. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ. conţinutul propriu-zis al mesajului. Laurie. schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. anticipativ şi cognitiv. cel de-al doilea este constructorul. cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. p. Există multe aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul. să se angajeze în relaţii noi.

extinderea respnsabilităţilor către acţionari. lucrurile sunt foarte clare – atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări. Nu este recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. 1995. Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra. Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. stabilirea strategiei şi structurii. Referitor la conducere. 160): stabilirea valorilor.K. C. managementul de supraveghere. 1995. pp. 174-176): „panorama de pe balcon“. 167168): 114 . să sublinieze părţile bune din trecut şi. repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile. ameliorarea stresului. În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare. să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea viitorului. aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie. de a se comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. p. stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative. liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la schimbare. Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între persoanele implicate. Prahalad notează (apud. imaginii şi misiunii companiei. menţinerea atenţiei disciplinate. de asemenea.pp. asumarea unui obiectiv comun. Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi. existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ. identificarea provocării de adaptare. Tony Sadler. Mai mult. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce. într-un balcon.

indiferent de nivelul la care se află. în ajustarea noilor valori. care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a lupta pentru ea. Competiţia pentru viitor spune că. indiferent de autoritatea cu care este învestit.1. 4. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite. 4. Laurie.4. este nesocotită prezenţa liderilor. identificării oportunităţilor. pentru a transcende obstacolele adaptării. înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi. 1998. În cocepţia lui Heifetz şi Laurie. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice. managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută. activitatea liderului presupune o strategie de învăţare.2. atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră. în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. 195). Un lider. Privită în această lumină. trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem). care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale (Heifetz. trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări. Indigenţele şi miturile conducerii 115 . înlocuind astfel o vastă birocraţie. dacă putem crea o dorinţă. Leadership-ul ca proces de învăţare Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii. p. Aceştia sunt. de fapt. restructurări. soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. singurii care dispun de mijloacele adecvate necesare calculării beneficiilor restructurării. Vorbim prea mult despre management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane.Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a creativităţii.4. În acest fel. reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse.

Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului. există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor grupului. Un lider este lider în orice împrejurare. este şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. magnetismul intelectului. Un bun lider este foarte iubit. Prin persuasiune. de apropiere între acesta şi colaboratorul său.Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. poate fi folosită în scopul realizării unei forţe centripete. Dar. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru al grupului. Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta. conducătorul se apropie de colaboratorii său. Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare. Prin urmare. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului. Unii oameni sunt născuţi lideri. Liderului îi stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget. Grupurile preferă să nu aibă lider. Conducerea este o formă de putere. Atracţia fizică. accesibil). Unii oameni susţin că un bun lider dispune de capacitatea de a manipula. al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător. Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului. aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului. dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider. Corelată cu noţiunea de lider înăscut. p. Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. clar. cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. Cele două registre de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune). magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului – carisma. arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor. Totuşi. un lider nu este un fericit „accident genetic“. iar prin seducţie îi atrage. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut. 50). 1999. 116 . satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider.

5. Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea. cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica managerială: un şef bun este un şef iubit. care utilizează ca tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative. şi nu în sfera lui a avea. eclipsarea celorlalţi. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor plini de energie debordantă şi molipsitoare. a studia continuu. a avea puterea de a anticipa. nu caută a fi prin a avea. manifestarea superiorităţii. 52). În final.a.. a învăţa prin a-i asculta pe alţii. manipularea afectivă. a fi ager şi altele. neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite.dacă liderul este complexat. cinismul acut. p. a fi responsabil. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor. el va perverti rolul în care a intrat.. care se exprimă printr-un comportament profetic cu ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere. ei sunt.. 4. a lupta pentru conjugarea eforturilor. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi. Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul este dominator. asumarea responsabiliţii ş. exacerbarea eu-lui liderului. pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de conducere tradiţional. dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. stabilirea politicii grupului. patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust). a fi creativ. folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe interlocutor). a gândi şi pentru partenerul de afaceri. Comportamentul liderilor Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv. narcisismul şi spiritul independent. Meryem Le Saget (ibid. stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni. Un astfel de conducător va inspira teamă sau inhibiţie (ibid. folosirea biciului şi a zăhărelului. dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ. s-a ajuns la patru 117 .

Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. structurarea sarcinii. pe producţie. menţinerea unităţii grupului. o scala comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite. notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes.anticipa a reflecta. Consideraţia presupune orientarea spre relaţie. dezvoltarea producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. p. 2001. cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici. a ormerilor.2. a rezolva a face o expertiză. Sadler notează (1995. a reflecta metodic a găsi o soluţie intermediară a-şi recunoşte responsabilitatea a dovedi. 118 .dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori. primii doi par a fi cei mai importanţi. întrebarea cum să te comporţi într-un post de conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. oamenii vor o slujbă bună .dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o pensionare de aur). Din aceştia. rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. a crea a rectifica. aceasta este întrebarea cea mai importantă. 44). mai jos (Figura 4. p. adaptare după Piolle. Dar. mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere. În cele mai multe situaţii comerciale. a argumenta a denunţa a-şi declina responsabilitatea a se deroba de responsabilităţi Figura 4.171): Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 a preveni a imagina a corecta a analiza a ameliora a asuma a justifica a acuza a nega a ignora a se proteja. După cum se poate observa. un ingredient inevitabil al oricărei afaceri. a ameliora. într-un grup cu structură nedefinită.2 Pe lângă voinţa de a conduce. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii. ambiţia personală şi interesul. rolul de lider trebuie să se formeze. a da seamă. atingerea scopurilor. În multe grupuri organizate formal. dorinţa de a avea putere. Structurarea presupune orientarea spre sarcină. Iată.

Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active. Sarah Hampson (ibid. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme. că personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social. Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea se simt ei înşişi atinşi de carismă. cei care speră că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. 172). deci. ba se răzvrătesc. ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări. logic. Observăm. 111) identifică componentele acestei construcţii: a) comportamentul pe care Actorul. p.. Cele de mai sus conduc. care servesc individului pentru a construi. dornici ei înşişi să se identifice şi afirme. emanând doar din sine. de acte mici şi mari. 176). pp. influenţă şi prestigiu. ne asigură Serge Moscovici (ibid. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii. Altfel spus. personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a trăsăturilor sale. 109-110) îl citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii. dar ei. la concluzia că personalitatea unui individ nu se exprimă decât într-o situaţie dată. Conducerea nu este o treabă uşoară. 115): 119 . p. p. faţă de actori activi şi atenţi. trăsături sau etichetări. menţine şi perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi. îl aduce pe scena socială.2001. consacrarea ei. au concreteţe. nu sunt simple atribute. tabloul atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris.. Neculau scrie (ibid. dar recunoaşterea ei. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor. p. Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi. o fac sau nu o fac cei din jur. Aşa cum ne asigură specialiştii.. Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. este vorba de un principiu mimetic şi de contaminare. Adrian Neculau (1999. ca individ biologic distinct.

împuternicirea este superioară delegării. din dorinţa de a reuşi în demersul lor. există riscul pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei. autocontrolul pe care-l manifestă. ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute.Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“. Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor. „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente. identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. de flexibilitate şi viteză de reacţie. delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei 120 . Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare. Pentru manageri. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei. Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi. Din această perspectivă. dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi. iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor. ca „aptitudini discriminative“. Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o presupun.6. valoarea pe care o posedă. mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor. pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional. Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. 4. ci cogniţiile. Împuternicirea se referă la responsabilizarea. care trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament. Delegarea Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în organizaţiile moderne. respectiv la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor. Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. marja în care poate evolua salariatul este redusă. „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al individului. dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie.

Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant. iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne. prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină. executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control. Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor. 121 . atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. Dintre dezavantajele acestei practici. Delegarea are drept componente însărcinarea. cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. acest transfer de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii. Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a cerut. Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec. De regulă. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat.sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare. Prin delegare.

Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală. În plus. şi dezavantaje ale delegării.Prin delegare subordonatul capătă autoritate.). să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic. 187-188) consideră că succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor. asigurarea dezvoltării etc. firesc. astfel. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998. Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. El dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat. adică putere decizională. Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate. creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare. deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. evită surmenajul. se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între aceştia. timp pentru activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor. al nivelului 122 . Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac. prevenirea conflictelor de muncă. delegarea înseamnă motivare. Există. mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale. pp. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de un eventual eşec. îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor curente amânate. reglementată). Pentru manageri se poate manifesta sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate. Pentru salariaţi. managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. stabilirea parteneriatelor strategice. că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă. să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. Pentru ca delegarea. Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară. ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. atragerea investitorilor şi resurselor.

Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă. Salariatul este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate. al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată. niciodată unui grup. dar administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică). Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului. Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că.deciziei. executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a delegat. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii. rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată. dar. Cu privire la sarcina dată. adică transmisă altcuiva. care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat. salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei acţiuni. în condiţii neprevăzute. În pus. Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. al limitelor controlului şi al unităţii de conducere. În felul acesta se materializează şi se valorifică avantajele delegării. Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate. Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui subiect. dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine. el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale. regula subordonării se păstrează. pe timpul delegării. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de 123 .

eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată autoritarea. delegarea autorităţii deontice implică transmiterea. Peter Drucker consideră (apud Betty. ştiinţa lui de a face anumite lucruri. criterii. „în cazul persoanelor mature“. ceea ce înseamnă că delegarea cere. în limbaj comun. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce.1. care spune (1992. cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit. pe de o parte şi pierderea unui anumit control.90) că aceasă practică dă roade. să intre. justificat poate. Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi.înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. 4. cu siguranţă. în amonte.1. Pe de altă parte. În general. 1998. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4. rol care nu se poate manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. p. Se ajunge. standarde şi practici de selecţie riguroase. respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător.6. pp. pe de altă parte. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. Delegarea şi birocraţia 124 . La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii“. Adică dacă este şi competent. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de autoritate epistemică. la alcătuirea unui fond de resurse umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene.1. Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de la sursă. astfel. este aşa-zisa „nepotrivire de caracter“.

Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o serie de informaţii. dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală.Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante. el nu se va folosi de ele. De asemenea. dar. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. Fiecare alegere organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari din profit. Orice organizaţie trebuie să ţină seama în procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George. toate acestea constituindu-se într-o influenţă informală (aspectul de difuziune). Milgom şi Roberts (în Hendrikse George. de a avea intervenţii şi puncte de vedere determinate de interesele personale. Într-un proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante. dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. ei au tendinţa de a da sfaturi. dar aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. 2003. pe de altă parte. Motivul este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive pentru angajaţii săi. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi. în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru organizaţie. iar ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia. 153). De aceea organizaţia trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri stricte. dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor organizaţiei. pp. 125 . eficiente (aspectul eficient). Procesul de luare a deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. 154-159) arată că: O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au aproape nici un impact asupra organizaţiei. necesare. 2003. p.

implicarea totală. Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii organizaţionale.6. atunci influentele lor îşi pierd din eficienţă. simultan cu crearea unor oportunităţi de asumare a acestora. Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase. pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a autorităţii în cadrul unui grup. atunci când se pune problema redistribuirii puterii în organizaţie. Dacă cei afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante. deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea. Această temere provine din ignorarea conţinutului corect al empowerment-ului. şefii. cât şi influenţe informale.2. Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii prestabilite. puterea de a acţiona). şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi că ei. Delegare şi empowerment Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de dependenţă manager/şef – subaltern. nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei. îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. 126 . Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul tradiţional al delegării. De aceea. Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este doar un simplu executant. pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie decât consecinţele individuale şi invers. nici cele irelevante. nici cele relevante. 4. reţinerea sau negarea unor informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri. prin oferirea de responsabilităţi. ci un factor decizional competent.În concluzie. Limitarea accesului la cel ce ia decizia.

Cu toate acestea. etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi la rău. noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei echipa. 4. astfel. 48). valorile.7.Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine. Pe de altă parte. empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea. inexistenţa mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor reclamaţi. toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare şi transmise tuturor salariaţilor. el invocă faptul că. ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele personale cu cele ale organizaţiei. 2003. la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează. Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul persoanelor desemnate să decidă. există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor. Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei atmosfere mobilizatoare. dintr-un eşantion de 3. O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. 127 . În opinia lucrătorilor respectivi. la virtute şi la viciu. p. 60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor (O`Rourke IV.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit. moralitatea se referă la structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi. favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. utilitatea şi necesitatea schimbării. Comportamentul etic al liderilor Cel mai adesea. ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii organizaţionale. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii: managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa. Fiecare salariat are. politicile şi strategiile organizaţiei.

a nu colporta ştiri. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest. a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea. economice care-i guvernează pe indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial. partenerilor şi altor factori din mediul în care activează. Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul. a nu face concurenţă neloaială. vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea. dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale. a nu denigra propria companie. Ceea ce fac managerii este cinstit. managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei. extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi. ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi. a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc. în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea. valori care echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. a nu manipula în interiorul şi în afara companiei. eficacitatea. politice. dacă acestea sunt subsumate unui comprtament etic. Practic. tenhologiei. organizaţia şi mediul de afaceri. Considerăm că. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale. a conducerii în general. a nu discredita concurenţa. partenerii şi clienţii. dacă nu. sistemului de management sau culturii. a-i trata pe clienţi în mod egal. dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor. o asemenea anvergură se anunţă de scurtă durată. 128 . a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor. a nu angaja comenzi fără acoperire. Nivelul organizaţional se referă la conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. În plan individual. schimbarea profilului pieţei etc. Desigur că eficienţa. schimbarea profilului. productivitatea. profitul. clienţilor. dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de moralitate. În plus. atacul dur al concurenţei. performanţa poate fi omologată ca atare. ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. a respecta colaboratorii. subordonaţii.Etica în afaceri implică trei niveluri: individul. este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc etica leadership-ului.. dezvoltarea.

2003. care îşi arată cu aceste prijejuri adevarata lor dimensiune. garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru subordonaţi. proprii managerilor autentici. de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări.Mai întâi. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc. există o etică a gestionării rezultatelor muncii. să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. p. o moralitate a comportamentului. apud O`Rourke IV. În sfârşit. 56). dacă acestea nu sunt satisfăcătoare. există o etică a obiectivităţii. această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private. etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine. cooperanţi. Există o etică a caracterului şi. 129 . p. cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. în consecinţă. managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ pentru viitor. 312) că reprezintă un ideal. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile. despre care Mihuţ spune (1998. În concluzie. să fie empatici. intră în funcţiune mecanisme informale. promovarea şi apărarea dreptăţii. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă.

D. centrată pe clienţi şi pe angajaţi? Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi. Cole susţine (2000. Concepţia sa asupra rolului managerului şi al subordonatului (impact asupra aspectelor A şi B): a) importanţa relativă a competenţelor tehnice şi conceptuale.Capitolul 5 STILURILE DE CONDUCERE Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional. sub pretextul că acest mod de lucru este mai suplu şi evită tarele birocraţiei? A) B) C) D) E) F) G) H) 130 . 4. p.1 Filosofia şi convingerile managerului 1. organizarea şi controlul. respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial. personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor). b) organizarea muncii şi repartizarea responsabilităţii privind planificarea. în ceea ce priveşte consideraţia acordată propriilor subordonaţi? Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care sunt determinate de subordonaţii săi. E şi F): integritatea subordonaţilor şi atitudinea lor faţă de muncă şi faţă de obiectivele organizaţiei. prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe? Până la care punct managerul este orientat spre aspectele formale. 2. el cuprinde ansamblul calităţilor profesionale.A. C. mai presus decât supravegherea bazată pe neîcredere? Până la care punct managerul valorifică o structură mai degrabă rigidă şi birocratică. în defavoarea aspectelor de fond. Concret. comportamental şi structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. sistematizării. specializării şi adaptabilităţii. Percepţia sa privind natura umană în procesul muncii şi asupra factorilor de motivare (impact asupra aspectelor B. în opoziţie cu o structură suplă. uşor de modelat. 3. Stilul şi practicile manageriale Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul. Concepţia sa asupra sistemelor ierarhizate (impact asupra aspectului H): rolul intermediarilor. 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia filosofică. morale şi de personalitate care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate în timp. personal. organizatorice. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse). G. în opoziţie cu practica de „by – pass“. În Tabelul 5. Tabelul 5. în executarea muncii pe care o administrează? Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv? Până la care punct managerul determină implicarea şi responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la informaţii. Concepţia sa asupra organizaţiei ca sistem (impact asupra aspectului G): rolul reglementărilor. în opoziţie cu nivelul presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele organizaţiei? Până la care punct managerul plasează supravegherea generală a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat pe prudenţă.1 (Archamault.

În opinia lui A. talia. factori psihologici (abilitatea gândirii. energia. maniera de a 131 . sunt persoane energice. 33-62) reuşeşte să facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere. caracteristicile liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune. oferindu-le acestora imaginea unei perspective de succes. siguranţa. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici doar numele lui R. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător. pp. conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite. îl venerează chiar. idealizează riscul. 272-273). potrivit ei. perspicacitatea. abordează strategii neconvenţionale. le redăm mai jos. au capacitatea de a-l accepta ca firesc – riscul asumat le conturează mai bine carisma. greutatea. se autopromovează. pp.1.1. stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală.1. se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta. orientate spre acţiune. completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori. au o bogată expresivitate emoţională.M. sunt convingători. ea este bazată pe har. sănătatea. Teorii privind stilurile de conducere 5. sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului. 5.În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004. Teoriile personologice Teoria conducerii carismatice. alte caracteristici fizice. au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor. sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de oameni.Stogdill). pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. aspectul). inteligenţa. iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor. 2004. DuBrin (apud Bogáthy. Este prima teorie sub aspect istoric. au capacitatea de a inspira încredere grupului. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia. în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită. Teoria trăsăturilor. expresivi şi credibili. reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează.J.

cunoştinţele. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii. încrederea în sine. comunicarea bidirecţională. factori sociologici (nivelul socioeconomic.).). factori psihosociali (sociabilitatea. mobilitatea socială etc. nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de conduşi. popularitatea. definirea rolurilor. ambiţia. încurajarea etc.2. diplomaţia. dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să 132 . comunicare bilaterală etc. vivacitatea. comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. implicarea. iniţiativa. invitare la adoptarea deciziilor. perseverenţa.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii formale.1. adaptabilitatea. impetuozitatea. repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor. simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor. are drept caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători. simţul reuşitei etc. temperamentul. consultare. care este totuşi adesea evocată. judecata. Teoria are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării. autocontrolul.comunica. capacitatea de infuenţare. integritatea etc. prestigiul. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă. Elaborată de un grup de cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957). originalitatea. capacitatea de a decide. Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa conducerii. delegare. intuiţia. capacitatea de a comunica. caracterul. participarea. Orientarea conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii.). dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc. simţul umorului. 5. gradul de responsabilitate. satutul economic şi social. educaţia. sprijinul. Teoriile comportamentiste Teoria celor două dimensiuni comportamentale. pe care îi consideră colaboratori. încrederea în sine. cooperarea. teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare.

aici nu se întâmplă nimic rău. teoria motivaţională Y a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru pentru lucrători. Cea mai fericită combinaţie este. Pe de altă parte.1 apud Stăncioiu. al celor care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei. Ei consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii de muncă. dar nimic nu excelează. +S / -C.1 Deşi empirică. iar (-) înseamnă dezinteres. în circumstanţe particulare. 377). practicienii recunosc faptul că. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină. Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. Calea de mijloc. că se exclud reciproc. Teoria continuumului comportamental. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar. Cu toate acestea. neavizaţi şi perdanţi în cele din urmă. evident. continuatorilor modelului managerial imaginat de Taylor. -S / +C şi –S / -C. Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili. p. Există variantele: +S / +C. Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi Figura 5. +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de atingerea obiectivelor asumante. Orientarea spre oameni S1 S3 S4 S2 S5 Orientarea spre sarcină Figura 5. satisfăcătoare pentru sistem şi pentru salariaţi este S3. teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. tehnocraţilor. incompetenţi. 1998. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace. Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum.utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. trecând prin stilul 133 . puternic ancoraţi în realitate. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi. fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte. în care (+) înseamnă interes şi preocupare.

Se apelează la ameninţări şi la pedepse.binevoitor-autoritar.M. Teoria situaţională primară Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. Stilul exploatator-autoritar Puterea şi îndrumarea se exercită de sus în jos. 2000. grupuri înalt productive Continuumul comportamental al liderului Figura 5. aptitudinile. Stilul participativ Sistem ideal.2). promotor al teoriei trăsăturilor. Comunicarea se face în ambele sensuri. Productivitate excelentă. dar sunt îngăduite unele posibilităţi de consultare şi de delegare a autorităţii. Stogdill. Se aplică mai ales motivarea pozitivă. 134 . a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Productivitate bună. Productivitate mediocră. Spiritul de echipă este inexistent. Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor. Apare absenteismul şi fluctuaţia forţei de muncă. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Stilul binevoitor-autoritar Similar cu stilul exploatator-autoritar. care duce la angajament şi la rezultate deosebite. 73). 5.2 Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole. continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ (Figura 5. Totul este subordonat participării. Conducere autoritară Orientarea spre producţie. Comunicarea este slabă. statutul. R. Este promovat spiritul de echipă. grupuri slab productive Conducere autoritar-permisivă Conducere consultativă Conducere participativă Orientarea spre angajat. Comunicarea este bogată. Stilul consultativ Obiectivele se stabilesc şi deciziile se adoptă după consultarea subordonaţilor. p. Productivitate medie. subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei. interesele precum şi obiectivele grupului. Se caută satisfacerea nevoilor salariaţilor în cel mai mare grad.1. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental. trebuinţele.3.

5.1.4. Teoriile contingenţei Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de conducere. Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p. 56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ, 1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.
Relaţii Bune Sarcini
Structurate Nestructurate Mare Slabă Slabă Structurate Mare Slabă

Rele
Nestructurate Mare Slabă

Mare

Putere

I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă

VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3 135

Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson, 1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate întro sarcină structurată). Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune. Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi. Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P. Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136

surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii şi timp.
tim p Orientarea spre relaţii
Scăzută

2

3

Ridicată

1
R id ic a tă

4
S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4 Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te rid ic a tă şi sa rc in i se c u n d are Orientarea spre relaţii
Ridicat

S a rc ini im p o rta nte şi re sp o nsa b ilitate rid ic a tă

2

3

S a rc in i se c u n d are şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă S a rc in i im p o rta n te şi re sp o n sa b ilita te sc ă z u tă

Scăzut

1
S c ă zu tă

4
R id ic a tă

O rie n ta re a sp re sa rcină S a la ria tu l se a u to c o n d u c e A
R id ic a t

B

C

D
S c ă zu t

S a la ria tu l e ste în d ru m a t d e m a n a ge r

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i 1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r; C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5 5.1.5. Teoriile cognitive Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce 137

urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 – necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie. În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
V5
Da

D N N V4 D V5 N D V6 D N V4 D N V6 Da N N D V7 D V5 N V6 D V6 Da V7 D N N N N V8 D N D V8 D N

A1 G C2

V3 înalt V2 înalt V1 redus redus N

G C2 A2 C1 C2

V3 V2 redus înalt D

A1 V5 N G

138

Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)

Teoria cale-scop. iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea respectivă. 3. Ca urmare. Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5. 1. Teoriile interacţiunii sociale comportamentul analizat salariaţilor mentului (atribuire respectiv cauzală) 4. ci pe cele ale subordonaţilor lor şi pe factorii de mediu. Liderul Liderul Liderul ia se informează identifică act de asupra importan. liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele. această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor. Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv – potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele. House şi dezvoltată de T. frecvenţei şi privind mentul consistenţei comporta5. Se pleacă de la postulatele (R. dar îşi consultă mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă. teoria postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor.6. Teoria atribuirii.1.7. Liderul satbileşte responsabilitatea pentru evenimentele care au condus la acel comportament 5. 2. instruind sau aplicând sancţiuni Figura 5. Liderul reacţionează corectând procesele.7 139 . iar salariaţii se străduiesc să le atingă. Calder. liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă de la el). el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei.J.R.G. S. indivizii trebuie consideraţi ca fiind raţionali. suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă (managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat).R. Green. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o sursă de satisfacţie imediată. de a-i orienta şi încuraja să atingă performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. Premisa teoriei este că salariaţii pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le vor fi răsplătite. Formulată de R. T.cauzele comportaţei. Mitchell. participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide. Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi.

pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. ceilalţi sunt în out-group. efectul de halo etc.J. caracterul proceselor de luare a deciziilor. dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef. aspiranţi în van la recunoaştere şi glorie.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi outgroup (Bogáthy. Trăsătura esenţială a interacţiunii este actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi. caracterul proceselor de interacţiune-influenţare.2. lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare. Dansereau. pe baza unui contract psihologic informal. încredere substanţială. 5. 2003. p. există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi. Graen şi W. 2004. Schimburile dintre lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se răspunde cu promptitudine. cărora le acordă o relativă autonomie. p. pentru că cei privilegiaţi realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara ierarhică şi se pot realiza. relaţii de tip stăpân-servitor. Dezavantajaţii. încredere deplină). cei din in-group pot deveni lideri. Teoria conducerii tranzacţionale. 20). F. Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor. caracterul proceselor comunicaţionale. membrii out-group-ului constituie masa de manevră. Stiluri de conducere Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2. nici pregătirea. Liderul oferă. 140 .Teoria legăturilor diadice verticale. iar subordonatul primeşte ceva în schimb. nici competenţa şi nici efortul susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala întâmplătoare de parcurs. au responsabilităţi. Pentru aceştia. care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens. G. în termeni de performanţă. 271). Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală. caracterul forţelor motivaţionale. În timp. Haga au postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul).

Lippitt şi R. agresivitate sau apatie. s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social climates a lui K. mai ales dacă este şi coleric). stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul conducerii. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. stilul democratic şi stilul neintervenţionist. abandonând această pistă.caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale. White (1939). dar care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie. conduce la implicare. eficient pe termen lung. autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor. dar interesat doar de binele propriu). el creează satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi. dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără comentarii. Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă. recunoaşterea şi recompensarea 141 . R. democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante. Lewin. conduce la instalarea unui climat de tensiune. 5. satisfacţia este diferită de la un individ la altul.2. La celălat pol. liber (laissez faire) – o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul. Acestora le revine meritul de a identifica stilul autocratic.1. Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective. stilul democrat este motivator. Tipologii unidimensionale Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale. caracterul proceselor de control. Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere. Ulterior.

N.A. dar poate să ducă la faliment. 1998. În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se pleacă de la principiile (Mihuţ. iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o conducere autoritară (Donelson. Brown (ibid. 2004. p. Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisserfaire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni.R. accesul liber al salariaţilor la manageri. p. AUTORITAR MAJORITAR PATERNALIST DEMOCRAT LIBER CU DISCUŢII LAISSER-FAIRE Figura 5. Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate. p. 103).8 J. promovarea dreptăţii. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală 142 .8 (apud Zlate..efortului. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea autoritară.C. utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare. p. aşa cum sugerează Figura 5. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari: (autoritarul strict. 1983. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin.F. Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă. fermitatea etc. 231). alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunosct al grupului. autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).

Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei). antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe.9 (adaptare după G. realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt. asigurarea accesului subalternilor la manageri. 2000. toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora.9 143 . Tannenbaum şi W. după adoptarea deciziilor. primeşte sugestii şi ia decizia finală Managerul defineşte limitele şi cere grupului să ia decizia Managerul permite subordonaţilor să acţioneze în limitele definite de superior Figura 5. nu în ultimul rând. dacă include tehnici de creativitate colectivă. asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie. asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional). care poate să suporte modificări Managerul prezintă problema. stil autoritar Utilizarea autorităţii de către manager stil democratic Domeniul de libertate pentru subordonaţi Managerul ia decizia şi o anunţă subordonaţilor Managerul „vinde“ subordonaţilor decizia Managerul prezintă propunerea de decizie şi o pune în discuţie Managerul prezintă propunerea de decizie. respectarea principiului echităţii privind recompensele. Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în Figura 5. 74). implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat. conduce rareori la eşec. p. adoptarea deciziilor. în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor. R. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa modalităţilor de adoptare a deciziei. Stilul managerial participativ poate deveni operant.A. conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor. este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului.H. asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi.a puterii (capacitatea de influenţă). Cole.

grafic pe care îl redăm în Figura 5. realizări notabile etc. capacitatea de a se adapta unor situaţii noi etc.10 (Sursa: Mockler. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă între conducerea autoritară şi conducerea participativă. iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor. li se solicită opiniile şi are loc modificarea deciziei Angajaţii primesc informaţii şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile Scăzut Angajaţii sunt informaţi Scăzută Implicarea angajaţilor Figura 5. de credibilitatea şi competenţa managerului. p. însă. sau măcar foarte aproape de a fi finalizate.). grad de implicare.În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament depinde de context. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor deja existente. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de conducere: particularităţile liderului (competenţă. dar şi de caracteristicile subordonaţilor. cultura organizaţiei) şi presiunea timpului (Bogáthy. 2004. 2001. Unii manageri consideră. 275).). Robert J. p. că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa.10. particularităţile situaţiei (natura sarcinii. 450) Ridicată 144 . Deciziile se iau în comun Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluţionate împreună Ridicat Gradul de dirijism general Angajaţii primesc informaţii. p. chiar până în punctul luării unei decizii comune. anumite decizii. Mockler (2001. căruia îi asociem comentariul original: Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate. particularităţile subordonaţilor (competenţă. experienţă. şi deci a modifica.

2. care promovează comunicarea. îi cuprinde pe managerii echilibraţi.5. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină.9. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor. normativ şi dirijist şi stilul umanist. Tipologii bidimensionale Grila lui Robert R. organic. Cei aparţinând zonei 1. fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de implicaţiile ei sociale.5. Mouton este reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv. implicarea şi sprijinul psihologic. Blake şi Jane S. atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort. Paul Hersey şi Keneth H. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ. se regăsesc managerii – lideri. respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi. se dedică realizării producţiei. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte.1. managerului revindu-i sarcina să fie direct. sunt apatici. lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor.11). delegativ. dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca echipă. Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă. Managerii care se plasează în zona 9. Modelul Hersey-Blanchard este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. poate fi aplcat la companiile tinere. dar şi spre oameni. de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung. se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5. în egală măsură. Conducătorii care se regăsesc în zona 1. să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. În zona 9. Autorii au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult contează ce simt oamenii?“.9. 145 . conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective.2.1. Zona 5. În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor.

independenţa datorată „interesului comun“ în privinţa obiectivelor organizaţiei duce la stabilirea unei relaţii de încredere şi respect i 2 1 1. Eficienţa organizaţiei vine din aceea că sunt îndeplinite anumite condiţii de muncă în aşa fel încât oamenii interferează în cea mai mică măsură. firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate dezvolta.11 6 7 8 9 Preocupare faţă de producţie 5.5.9. Atenţia şi solicitudinea arătate faţă de nevoile oamenilor şi pentru a menţine relaţiile de colaborare duc la instituirea unei atmosfere de organizare amicale şi detaşate şi la un tempo ridicat al muncii 5. precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile managerilor. 9.în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature. 1 2 3 4 5 Figura 5. Orientarea spre proces şi rezultate. dacă nu se încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc. 9. Tipologii tridimensionale Modelul competenţei SGP. Îndeplinirea sarcinilor o realizează oamenii foarte implicaţi. Pentru a sprijini colaborarea în cadrul organizaţiei este necesară exercitarea unui efort minim în vederea executării sarcinilor de muncă. Prima dimensiune – a 146 .1.9. Preocupare faţă de oameni 9 8 7 6 5 4 1. în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul.3.1.2. Performanţa într-o organizaţie obişnuită este posibilă prin echilibrarea necesităţii de a îndeplini sarcinile şi menţinerea stării umane sufleteşti la un nivel mulţumitor. Stilul delegativ reprezintă etapa superioară a conducerii. subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. în care valorile culturii organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor.

Modelele A şi J sunt tradiţionale. cel preocupat doar de persoana sa. sgP.M. W. 293-294). Şi această dimensiune poate cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s). Aceste pattern-uri 147 . care recunoaşte valorile tradiţionale americane – realizarea de sine. respectiv japonez – tipul J. 5.3. SgP – dictatorul. deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). modalitatea realizării controlului. sGP şi SGP. 2004. 183-184) sunt: durata angajării salariaţilor. sGp – devotatul. printre acestea. În conformitate cu această grilă. 184-186). sGP – speriatul şi SGP – competentul. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi de conducere este prezentată în Figura 5.G. ele se regăsesc în organizaţiile americane. caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia. O trecere în revistă a formelor de conducere Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii. dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim.12 (apud Zlate. 2004. Din combinarea celor două modele. Ouchi şi A. mobilitatea şi responsabilitatea individuală. Sgp. adăugând la cele menţionate o a treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi. SGp.interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p). Sgp – aberantul. spiritul de sacrificiu şi responsabilitatea colectivă a extremului Orient. sGp. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături. dăruirea. Din combinarea celor trei domenii de interes. gradul de responsabilizare a salariaţilor. respectiv japoneze. dinamica evaluărilor şi promovării. pp. modalitatea de adoptare a deciziilor. pp. spiritul de independenţă. Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul. Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z. cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate. Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au imaginat un model tridimensional (1998. Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor. SgP. curajul. pp. Jaeger au descris modelul de organizare şi conducere american – tipul A. rezultă opt tipologii de manageri: sgp. SGp – umanistul. sgP – tehnocratul.

Lungimea listei poate impresiona. 1998. servesc ca termen de comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei. presupune o relaţie de schimb între lider şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea. care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc abateri majore faţă de norme. să aibă încredere în oameni. în raport direct cu respectarea cerinţelor ei. să-i încurajeze pe cei care tind să se dezvolte în plan uman şi profesional. 2004. să ţină seama de opiniile celorlalţi.se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni. informal Carieră nespecializată Interes holistic pentru oameni Tipul Z Angajare pe termen lung Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit şi implicit Carieră moderat specializată Interes holistic pentru oameni Figura 5. p. vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor. să fie oneşti şi consecvenţi. să fie calmi – dar hotărâţi. şi. Conform acestei teorii liderii trebuie să aibă un orizont larg. să inspire încredere. în plus. să aibă capacitatea de a lucra în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi. este vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri. imaginat de J. formal Carieră specializată Interes segmentat pentru oameni Tipul J Angajare pe viaţă Decizii consensuale Responsabilitate colectivă Evaluări rare Promovare lentă Control implicit. credinţelor şi nevoilor subalternilor. să fie promotori ai schimbării. 280). să aibă simţul umorului. 200). să aleagă cu înţelepciune între a asculta şi a vorbi.12 Leadershp-ul transformaţional. să fie ordonaţi. să se perfecţioneze în permanenţă. tradiţional. să promoveze propriul sistem de valori. ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care îi conduce. 148 .M. p. Leadershp-ul tranzacţional. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi. standarde sau valori planificate (Zlate. credem. să se aplece asupra cauzelor – nu asupra efectelor. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă (conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin conducerea prin excepţii. dar performanţa este. Tipul A Angajare de scurtă durată Decizii individuale Responsabilitate individuală Evaluări frecvente Promovare rapidă Control explicit. Burns (vezi Mihuţ.

Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului. se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea comportamente neconvenţionale de tip impulsiv. câştigă respect şi degajă optimism. exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea supunerii faţă de acesta. pp. care inspiră mândrie. 149 . Ca dezavantaje. menţine potenţialul conflictual la un nivel minim. se poate instala dependenţa faţă de lider.. stimularea intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. asigură un grad mare de satisfacţie. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte şi la creşterea coeziunii de grup. slăbesc relaţiile intercolegiale. Mielu Zlate susţine (ibid. inspiraţia liderului – transmisă şi subordonaţilor. consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte.

p. Figura 6. Concepte de lucru Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în impas. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat 150 . Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context determinat de tot mai multe norme şi constrângeri.1). alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de salariaţii nemulţumiţi.Capitolul 6 PROCESUL DECIZIONAL 6.1 Jack Beatty (1998.1. Starea lor fundamentală este entropică. Iar dacă totuşi au existat. aşa cum sunt organizaţiile. înţelegând că acestea nici nu au fost scrise vreodată. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc instrumente vechi pentru lucruri noi. Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la problemele zilei de mâine. Pe de altă parte. grupurile organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. ele au fost valabile acolo şi atunci. Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă geometria. iar dinamica naturală exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor. Uneori baloanele cedează prin colaps sub presiunea mediului extern. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui balonului (Figura 6. nu ajung de la sine la atingerea unor obiective. Sistemele artificiale populate.

este vorba de existenţa unei probleme structurate. Dinamica pieţei. discontinuitatea. El e cel care pune în practică deciziile noastre. Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate 151 . Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat. În acest caz. adică o discontinuitate funcţională. Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia pe care o conduce. cultural şi tehnologic tind să destabilizeze sistemele. Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern. clară sau – pentru viitor – virtual clară. transformându-le în performanţă “. managerii pot identifica noi oportunităţi de dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări. social. este internă. Pe de altă parte. din cel puţin două posibile. decizia este materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni. decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes. administrativ. adică problema. Argumentul preşedintelui la întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist: „dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit. e ca şi când am arunca deciziile pe Apa Sâmbetei. aşa a fost pe vremuri. Dacă organizaţia percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă anticipează o schimbare de mediu apare o problemă. chiar dacă echilibrul există.circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. O astfel de problemă poate fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi. a mediului politic. Cunoscând mecanismele devenirii mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa încât pot identifica problemele consecvente. Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. aşa este şi acum. juridic. Ca urmare. cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern. organizaţia sau o parte a organizaţiei) este definită.

dar îşi pune amprenta asupra acestuia. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane. diferite de situaţiile întâlnite frecvent. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă utilizarea algorimilor. 35). finale. un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi. deosebit de importante (Zlate. 224). 1981. fiecare îşi aduce contribuţia. p. este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect prefigurat (Ceauşu. dar şi obiectivă sau organizaţională. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare a deciziei sunt. care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional. 1972. în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale psihologice. în centrul problematicii deciziei stă grupul cu nevoile lui. În primul caz. decurgând dintr-o trebuinţă. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale. Ca fenomen psihologic complex. p. 152 . ci o sinteză şi generalizare a lor. şi ele. a raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional.fi definită. pe de altă parte. este un fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi. parţiale. fiind interesate în aceeaşi măsură de soarta întregului grup. subiectivă. al deciziilor colective. Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. În cel de-al doilea caz. decizia are o natură dublă: pe de o parte. eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale. Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ. este un fenomen psiho-social (decizii colective). Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de acţiune reprezintă esenţa actului de decizie. decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile individuale. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. însă. unul dintre cele mai importante semne care atestă autenticitatea comportamentului uman. De aceea. în expresia sa ultimă. decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de factori de natură strict individuală. Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care. La stabilirea deciziei optime.

care vizează raţionalitatea procesului de luare a deciziei. Orice activitate a unui conducător şi toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. 157). Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit lucru să se producă cu o anumită probabilitate. Zorlenţan (1996. desfacere. pe aceea care întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. Succesul sau eşecul activităţii de conducere. iar capacitatea unui conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg. organizare. 153 . să fie împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens. Deciziile privesc acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. cercetare. Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele care pot să apară într-un proces complex. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. a conduce înseamnă a lua decizii. Prin ele se asigură adaptarea organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea. să fie clară şi concisă. personal – se poate observa aceeaşi accelerare a procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler. să fie oportună. În opinia O. . p. Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering.În esenţă. coordonare. învăţământ. deciziile trebuie să fie astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve. Instrumentele cu care operează managerii sunt deciziile. A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune. cât şi performanţele unui conducător depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi. el nu are nici o conotaţie negativă. antrenare. 255– 256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific. ca atare. pp. p.. ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid. 291). control) implică necesitatea de a lua decizii. Autorul citat este pesimist atunci când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor noastre. să fie eficientă şi să fie completă. pe baza standardelor şi criteriilor prestabilite. În plus. cu instrumente specializate.

pentru realizarea scopului urmărit“(idem). că problema poate fi subsumată obiectivului. totuşi. După Mack. un act de voinţă. hotărârea de alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. să obţină o schimbare durabilă a situaţiei. ca de la cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. un act deliberat. Iată. 1990. adică afirmaţiile simple asupra rezultatelor operaţionale ale deciziei. o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care schimbarea le produce. 112) pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod iterativ: Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt problemele. definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998. de alegere a unei variante de acţiune. considerată optimă. Prin obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei anterioare. există trei niveluri ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare. el caută formal să modifice o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model. obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului. Pentru ca obiectivul să fie realist. deci. În opinia lui Allaire. p. p. utilizând o analiză logică a cunoştinţelor relevante. soluţii posibile. N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv. „decizia este un proces dinamic. el trebuie definit în termeni care să permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. François Allaire susţine (2001. Pe de altă parte. 154 . Redăm aici. citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991. consecinţele esenţiale – efecte concrete al căror impact este scutit de interpretări. problemă. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme. p. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. raţional. consecinţele surogat – interpretările privind evenimentele care decurg din aplicarea deciziei. din două sau mai multe posibile.În general. se consideră că un proces decizional este raţional dacă. 16). p. fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi organizaţiei sale. 12). Decizia răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale.

prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane. 1981. toate acestea sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6.În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998. decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează organizaţia. Obiectivele deciziei Consecinţe Criterii decizia Variante decizionale Factori aleatori Condiţii obiective Figura 6. Tipologia deciziilor În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie. clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. comunicaţional. afectiv etc). Peste toate. 226). Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. corpul variantelor şi corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. În Tabelul 6. afectând interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv.2 6. Importanţa acestor clasificări rezidă. de regulă unui criteriu principal şi.2. mai ales. Diferitele tipuri de decizii corespund.2). 119). altora.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii corespunzătoare. p. decidenţii află că există şi factori incontrolabili. Nu în ultimul rând. p. 155 . secundare.

structurate. Se pune. Tabelul 6. de specificul ei: a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un algoritm logic. Problema este de a distinge corect între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care trebuie luate în mod individual. orice act de conducere implică o mulţime de decizii individuale. în mod firesc. nestructurate. în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. 156 . întrebarea: Care tip de decizie este mai bună? Acest lucru depinde de situaţie. eliminându-se astfel unele estimări eronate. prin aplicarea unui algoritm logic). este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. b) în alte situaţii. în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea individuală. grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante. cu o singură soluţie. este evident că deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate).1 Criteriul Nivelul ierarhic Gradul de angajare a elementelor sistemului şi perpectiva de acţiune Modalitatea de luare a deciziei Condiţiile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei Tipul de decizie decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie) decizii strategice decizii tactice decizii operaţionale decizii de corecţie decizii programate (structurate) decizii neprogramate (nestructurate) decizii semiprogramate decizii în condiţii de certitudine decizii în condiţii de incertitudine decizii în condiţii de risc decizii raţionale decizii afective decizii individuale decizii colective (decizii luate în grup) Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. operaţionale sau de corecţie.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic.

arăta că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei. iar cele curente de managerii executivi. Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top. cele tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor. iar cele individuale la activitatea individuală. comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei. sunt de regulă mai puternice. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine. 1993. Maier. Aceasta nu este o regulă absolută. scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate. dar pare a fi justificată în mai multe cazuri. într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei. artizanii strategiei. dând sentimentul contribuţiei din plin a celor care le iau. 262). După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice.Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă. De cea de-a doua categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. tactice – menite să valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de timp mai scurte de un an. De prima categorie (deciziile individuale) se interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. o soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu Mihaela. curente – menite să corecteze procesele de muncă. mai greu de zdruncinat şi totodată mult mai eficace. chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. p. mai ales atunci când sunt corecte. De asemenea. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă parţial cunoscuţi. care se referă la perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei. inovaţie. soluţie cu un grad înalt de acceptare. Ele se întemeiază pe o singură stare a condiţiilor obiective. însă diferenţiat. decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6.3). adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări 157 . ele sunt mult mai intim legate de problema participării. Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele categorii de decizii.

p. gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente.4 158 . ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la efecte destul de îndepărtate de cele dorite. Gradul de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6. gradul de definire – decizii structurate şi decizii nestructurate. orizont de timp larg. 24). Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere – decizii strategice (arie mare de cuprindere. ? a) b) Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Figura 6. grad mare de risc) şi decizii tactice. asupra cărora decidenţii nu pot face predicţii.3 Decizia curentă Decizii în diferite domenii ale organizaţiei Decizii în acelaşi domeniu al organizaţiei Decizii anterioare c) Obiectivul deciziei Influenţele date de celelalte părţi ale organizaţiei Schimbarea politicilor Influenţe ulterioare Decizii prezente Decizii viitoare Figura 6.obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor.4 (Cooke şi Slack. Deciziile luate în condiţii de incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective. 1991. operaţionale.

Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru (1998). care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că o anumită stare se va produce. În opinia lor. 149). individuale şi de grup. 153). dacă probabilitatea realizării rezultatelor este necunoscută. Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime (100%).5 (1998. altfel spus. în aceste situaţii.5 Deciziile deterministe. Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută.probabiliste şi incerte. deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. Folosită pentru decizii. deciziile pot fi adoptate în condiţii de certitudine sau în condiţii de risc. singura metodă recunoscută fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care prezintă cea mai mare credibilitate. clasificarea deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6. se recunoaşte că există o probabilitate de sută la sută ca un anumit eveniment să se producă. 1998. Deciziile neprogramate . au dedicat două capitole proceselor decizionale.Autorii unui excelent manual de management. p. Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă. aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu logic necesar. adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată. se bazează pe experienţa şi intuiţia decidentului. În primul caz. Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente. p. intuiţia operează cu utilităţi (Stăncioiu. decizia se 159 . Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie. Deterministe Tipuri de decizii Programate Indiduale Probabiliste Neconflictuale Neprogramate De grup Incerte Conflictuale Figura 6.

adoptă pe baza unui criteriu de optimizare. necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor. Deciziile în condiţii de certitudine . sunt operative. decizia se adoptă pe baza celui mai bun rezultat care corespunde criteriului devalidare ales. a variantelor şi a mijloacelor de validare şi evaluare a lor. are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate. Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ. soluţionarea unor conflicte majore etc. în al doilea. ca urmare.când probabilitatea de realizare este maximă (egală cu 1) . dar care au diferite grade de probabilitate. este întemeiat ştiinţific. fiecare acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat. previzibil. în plus. transformarea structurală. se adoptă rapid. cu cât determinarea probabilităţii de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă. procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor. reprezintă expresii concrete ale strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului. ceea ce face ca decizia să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o condiţionează. pe baza unor evaluări cantitative. acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei. Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice. Deciziile strategice vizează atragerea de resurse. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin metode matematice. pe baza valorii de speranţă matematică maximă. contează pe capacitatea 160 ..sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare. exprimarea subiectivismului şi a intereselor personale. Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor. sunt mai des întâlnite la nivelurile ierarhice executive. conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii de rang inferior. probabilitatea lor de manifestare este încă una dintre necunoscute. cu atât soluţia va satisface în mai mare măsură criteriile alese. Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective. În cazul incertitudinii.

Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident.creativă a grupului de decidenţi. 2. 1998. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru fiecare în parte. minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei. culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la problemă. în final. 125): 1. Etapele preliminare ale procesului decizional Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului. Soluţia unei probleme poate fi găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii. iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. astfel. comunicarea deciziei şi. 5. evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre soluţiile posibile. În mod facil. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al grupului. dar indicarea ei şi 161 . 4. formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor. se aplică rapid. renunţarea la cea de-a treia condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. Arrow menţionează paradoxul acestui model. Arrow (apud Mihuţ. fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei. 6. 3. În paginile 125-126 ale lucrării citate. ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă variantă. hotărârea de alegere a soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă. aceasta trebuie să urce şi pe scara comună grupului. p.3. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine de dependenţă acceptată de grup. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale participanţilor. Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci condiţii imaginate de J. susţinând că nici o decizie de grup nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante.K. formularea problemei derivată din acel obiectiv. se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului.

2 – Recunoaşterea problemei. 2.. Figura 6. Cooke Steve şi Slack Nigel (op. 3. 4 – Înţelegerea problemei. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să 162 . Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe care trebuie să le satisfacă procesul decizional. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie – are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale. care îşi asumă răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce. fie elemente ale mediului ambiant.hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului. cit. 3 4 2 Ciclul rezolvării problemelor 1 6 5 Luarea deciziei 8 7 Legenda: 1 – Observare/monitorizare. 6 – Evaluarea opţiunilor.6 1. 5 – Indentificarea opţiunilor. 4-5) arată că rezolvarea problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme.6). 8 – Implementarea deciziei. 7 – Alegerea soluţiei optime. 3 – Stabilirea obiectivelor. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării deciziei este reală. 1991. generată fie de procesele organizaţionale. se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate. Luarea deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee alternative de acţiune (vezi Figura 6. interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. pp.

Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale. decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie. Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. Această fază implică interpretarea şi apelul la obiectivele companiei. 4. 8. cine trebuie informat cu privire la decizia luată. calitatea deciziei ce trebuie luată. şi nu prin descoperirea şi definirea problemei reale. 6. atunci procesul implică în mod esenţial tehnici de creativitate. din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite. atunci opţiunile sunt deja clare. Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din cerinţa implementării deciziei. 5. în 163 . Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. dacă este vorba de o singură decizie. Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat. Formularea corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. 7. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi obiectivele asumate. totodată. atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind politicile organizaţionale. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită decizia în etapele anterioare. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. 9. dacă decizia a fost definită în termeni largi. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei.anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. iar dacă este vorba despre un proces multidecizional. Iar pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia. nu pe simptomele ei. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex. cine trebuie să fie consultat în elaborarea ei şi. este mult mai simplu. Aceasta trebuie transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională.

2003. implicit analizarea problemei. Peter Drucker (apud Stanciu. Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident. Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. convergând spre soluţie. fiinţele umane). 86) propune patru criterii de clasificare. 164 . credinţe sociale sau politice şi. Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării deciziei. periodicitatea sau unitatea deciziei. clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire convergentă sau divergentă. dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei.cel mai bun caz. valori etice. Astfel. Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Percepţia conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie de ambele forme de gândire: cea divergentă. Existenţa unei probleme poate fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu exteriorul organizaţiei. pentru a lua o decizie. de exemplu. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă. criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind relevent. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări în legătură cu acel domeniu. cel mai important. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Prin urmare. Le redăm. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Gândirea convergentă: este logică. Ei uită că în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit. dar nu ar putea să rezolve problema reală. raţională. p. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi de rezolvare şi cea convergentă. argumentativă şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. De multe ori acest mijoc este lent şi poate părea ineficient. Se porneşte de la un număr mare de posibilităţi.

mobilitate etc. 86) propune patru criterii de clasificare. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. Le redăm. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie care nu va conduce la rezolvarea problemei. antrenarea personalului şi gestionarea problemelor curente legate de viaţa acestuia (recrutare. de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea schimbării. 165 . clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a acesteia prin decizie. selecţie. Gary Johns susţine (1996. integrare. Acest lucru poate grăbi adoptarea deciziei. Se decide asupra volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei. A pune problema sub forma răspunsului poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei. în cele ce urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei. asupra relevanţei şi validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei.). p. periodicitatea sau unitatea deciziei. 361) că uneori problema este prezentată în termeni de simptome. negocierea contractelor. Prin urmare. nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi interpretarea lor. însă. Peter Drucker (1993. cel mai important. fiinţele umane).Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. dar alteori o poate compromite printr-o greşită încadrare. fiind menite să întreţină funcţionarea sistemului. valori etice. Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că acestea sunt legate de stări de normalitate. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie (principii de bază ale conduitei. impactul deciziei asupra funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei. Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic. Sarcina cea mai dificilă constă. el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia. salarizare. p. credinţe sociale sau politice şi. organizarea şi coordonarea proceselor de producţie. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea managerială: atragerea şi alocarea resurselor. implicit analizarea problemei.

166 . Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor. el va trebui să recurgă la presupuneri şi aproximări. Dar. fie din pricina costurilor prea mari implicate de obţinerea ei. Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. Este vorba de ceea ce numim incertitudinea cognitivă a decidentului. în jocurile cu informaţie completă.. ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind supusă unor corecţii permanente. care constituie propriu-zis o «mutare». el aduce în prim plan importanţa informării în abordarea jocurilor strategice. fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl implică decizia. 86): a) decidentul să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile. Viteza este o proprietate a unei astfel de capacităţi. chiar şi atunci când decidentul posedă toate cunoştinţele şi informaţiile relevante. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. fragilitatea se referă la calitatea lor. p. cit. fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere incompletă. 1990. Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. (p. avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină un supliment de informaţie. prin ipoteză. ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin implementarea deciziei. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. Această capacitate de a articula înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. în achiziţia unui asemenea supliment. Mai departe.Aici se impune o precizare. idee pe care o putem valorifica şi în teoriile asupra deciziei: Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă. 39). Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora. 90). cea mai bună performativitate nu poate consta. Lyotard (1993. p. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi de a le ordona într-o strategie eficientă“. b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. p.

Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor corecte. colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o serie de particularităţi: să fie necesare. Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. Este de presupus. exacte. pentru că este evident că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. simple sau complexe. că examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în consideraţie a mai multor soluţii. pot greşi. mai complexă decât pare a fi la prima vedere. 167 . recente şi eficiente din punct de vedere economic. Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte condiţiile de calitate. pertinente. cunoscute de una sau de mai multe entităţi. Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial. adevărate sau nu. complete. cei care nu vor să rişte. cu impact modest sau cu impact puternic etc. În vederea elaborării. să nu ne pripim sunt vorbele lor. Apartenenţa la problemă. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi asumă conştient riscuri. decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. Deşi timpul îi poate presa. particulare sau generale. meticuloşii. credibile sau nu. Să mai vedem. ale suspicioşilor. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni care văd în orice loc o problemă ascunsă. Alterori. bazându-se pe simpla intuiţie. complete sau incomplete. validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor. a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a aventurierilor. Coroborat cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură. să ne mai gândim.Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale. a diletanţilor. însă. valabile sau perimate. Aceştia sunt hiperprudenţii. gradul de completitudine. ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate.

1993. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie (posibilităţi financiare. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale. Acestea pot privi performanţa. 140). imaginea organizaţiei. profitul etc. Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm problema în toată complexitatea ei? Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ. încercând să ne apropiem de soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza unor informaţii în care decidenţii nu au încredere? Pe lângă cele prezentate. se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora. Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai întâi criteriile care pot valida decizia. deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în echipă. A stabili restricţiile unei situaţii presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut. politica de personal etc). soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare.Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza şi educa imaginaţia. motivarea salariaţilor. este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela. aplicate metode iterative. Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor. Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate analogii. 168 . a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor. includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu mai mari şanse de validitate. p.

Tabelul 6. Pe baza evaluării alternativelor disponibile.2 Riscul Criteriul economic Timpul disponibil Resursele umane Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul anticipat şi rezultatele aşteptate. care ar trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală? Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri. printre acestea. de exemplu. metoda ELECTRE – pentru condiţii de certitudine.2. imaginea organizaţiei. ce alte beneficii specifice s-ar putea obţine prin aplicarea ei. decidentul va trebui să aleagă soluţia despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. efecte. Modelele de raţionalizare a procesului decizional răspund diferitelor tipuri de decizii. Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii. dispunând de şapte camioane şi de 12 şoferi.Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali. durata aplicării. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. profitul şi gradul de risc. aspra soluţiei care să răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii. Cum altfel ar putea un manager să decidă. metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine. Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6. Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa. acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil. unice instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează să se decidă. urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite. motivarea. impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. dacă ea are în vedere restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii problemei. energia sau capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de acţiune. decidentul trebuia să aibă în vedere următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării. 169 . dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai puţine perturbări la nivelul organizaţiei. Pentru a găsi soluţia cea mai bună. metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc.

. generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale. p. să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după adoptarea deciziilor şi care par a le invalida. nevoile de creştere şi apărare a membrilor. p. ameninţarea. . Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de validare pare să fie mult mai important decât altele. la norme de conduită aflate în uz şi acceptate. În plus. Nu în ultimul rând. Uneori. adică orice referinţă care face trimitere la valori dezirabile. de contrast – dacă tendinţa de creştere a fost soluţionată într-un anume fel. apelul la tradiţie. . să ignore mărimea eşentionului asupra căruia se face sondarea validităţii deciziei adoptate. indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul dat. Astfel.apelul la „adevărurile universale“. Altfel spus. decidenţii se dovedesc incapabili să reevalueze efectele deciziilor lor. managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor. 412 . de similitudine – dacă datele sunt asemănătoare. normele organizaţionnale etc. şantajul. pp. să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe care le-au adoptat sunt valide. cosiderarea ca dat. Procesul adoptării. pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează condiţiile de aplicare. 366) şi. decidenţii tind să fie prea încrezători în valoarea deciziilor lor.Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple. prejudecăţile. reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără argumentare). mai ales atunci când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare.).413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor: . 368) condsideră că deciziile succesiv 170 . mai ales.constrângerea situaţională (experienţa personală unică. Gary Johns (1998.apelul la „bunurile universale“. aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii. scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază. 1998. ale celor asupra cărora se aplică decizia. supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. rezolvarea trebuie să fie aceeaşi. resursele disponibile.constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate. în opinia lui Allaire (2001. variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns. 370). o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea altei decizii corective.

În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions d`organisation. 1991). aplicarea nu conduce la apariţia altor probleme. Adoptarea deciziei James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a deciziilor. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de eşecuri. March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de decidenţi: nedefinit. – În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe rezultatul ei. Proiectele sunt promovate 171 . este eficientă. Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare. Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului.proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs evident eşuat al acţiunii .atrag după sine. ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute. există mari şanse ca participanţii la decizie . în avalanşă. ci a strategiei de identificare a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. este oportună. În condiţiile în care decizia se negociază. costuri nerecuperabile. – Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de resurse suplimentare. la adoptarea ei s-a ţinut seama de efectele ei principale şi secundare. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă decât înspre cheltuială. ambiguu. de obstacolele privind aplicarea ei şi de reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>. poate fi aplicată imediat.4.motivaţi de interese diferite .defectuoase . Paris.să adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii. Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile ale aplicării deciziei eronate este consistentă: – Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. 6.

James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic. ei aleg prima soluţie satisfăcătoare. 172 . ei afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă. să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale diferitelor posibilităţi de opţiune. recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiţii. Complexitatea situaţiei. perntru a găsi soluţia optimă. capacitatea limitată de a procesa informaţia. Teoriile bazate pe raţionalitate. jocul actorilor implicaţi. pp.pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor. pp. Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raţionalităţii limitate. 37-38): decidentul trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere. risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din fiecare opţiune în parte. după principiul încercare-eroare. raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din propria experienţă. într-o ordine a preferinţelor. Ca urmare. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba de o formă de derobare). aceste condiţii trebuie îndeplinite simultan. rutina. presiunea timpului. 1998. decidenţii se opresc la prima soluţie satisfăcătoare pe care o întâlnesc. şi nu efectul deliberării raţionale până la capăt. Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye. raţionalitatea a posteriori – intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei. dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă. să poată măsura gradul de incertitudine. raţionalitatea procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor. Conştienţi sau nu. 1998. cât în însuşi procesul de luare a deciziei. Dincolo de linearitatea modelului raţional. iar nu premise ale acesteia. raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie. Această abordare are limite importante (Lafaye. interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raţionalitate limitată.

4 x 0. o asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului organizaţiei. 1991. Probabilitatea rezultatului 0. James March.6 x 0. de exemplu în Figura 6. resurselor. Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata formulă a deciziei. 171). Johan Olsen.1) Depăşirea bugetului (0.7 Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor. preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue. p. optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp: 173 .30 Încadrarea în buget (0.1 = 0. Acestea se bazează pe evaluarea corectă a informaţiilor.6 x 0.5) 0. după părerea noastră. i se atribuie fiecărei opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1). 66).5 = 0.04 Încadrarea în buget (0.O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen.9) 0.7 (apud Cooke şi Slack.4 x 0. dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice. potrivit ei.4) Depăşirea bugetului (0. aşa cu apare. 1998. 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“. Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine.5 = 0. sunt importante tatonările şi fluctuaţia de angajare personală a participanţilor (Lafaye. În această situaţie.5) Termen respectat (0.30 0. p.6) Termen amânat (0. mecanismul alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională.36 Figura 6.9 = 0.

Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate cu politeţe. a goanei după câştig sau a precipitării. odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu.costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză. îndeosebi. aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional . Este greu. În opinia lui Petru Prunea (2003. Petru Prunea (2003. Observăm aici că. deschise la nou. poate apărea astăzi perimat. prin diminuarea posibilităţilor de informare. inoportun sau contraproductiv. caracterul raţional al deciziei se poate deprecia. Ceea ce ieri părea raţional.“ Iar „deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine recunoscut şi sunt. sunt guvernate prin decizii. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul riscului. aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu. ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor. deseori. dar intuiţiile sunt ovaţionate. p. 43) „piaţa şi. în defavoarea obiectivităţii. prin natura lor. uneori. absenţa lor este hulită. Paralela pe care autorul citat o face nu este întâmplătoare: afacerile. fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice. A-i judeca pe cei care iau decizii nu este simplu. este imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii premeditate. tot aşa cum este şi mediul de afaceri. 41) consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum. este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii de incertitudine şi alteori de decizii riscante. a dinamicii vieţii politice şi administraţiei. chiar dacă judecata a fost dreaptă. flexibile.prefigurează radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine. luată pe baza unor informaţii minimale. după acumularea în timp a tuturor datelor posibile. 174 . ca şi viaţa unei organizaţii. aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. neviabil. capabile să asimileze idei moderne şi să asigure progresul“. Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată. decizie corectă şi raţională. pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită. dar la adoptarea lor predomină subiectivismul. era altfel. p. dacă nu imposibil. cererea contribuie la creşterea incertitudinii. Chiar în bune condiţii de informare. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că. a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenţei.

Trăim epoca în care roţile maşinii se schimbă. noi. necunoscute. 48): în ultimul timp însă. Y va creşte sau va descreşte. politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute. este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează deciziile tactice sau strategice. p. Iată părerea lui Petru Prunea (2003. iar funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil. iată. Este în firea lucrurilor ca managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar. şi referitor la. riscante. care în virtutea vârstei. Acest mediu economic. Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii care au riscat care au riscat cel mai mult. ale cărei graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora. ş. Ceea ce trebuie adăugat. autorii şi beneficiarii efectelor benefice ale unor decizii deterministe. care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers.a căror interpretare poate fi impervizibilă.. inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la mediu). el poate fi privit din perspectiva decidentului echilibrat. din mers. Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte. un domeniu cvasifluid. Până în secolul trecut.d. jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a completa informaţiile necesare procesului decizional. riguroase.A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă a înţelege că ei trebuie să decidă într-un. adeseori. educaţie. Y poate să crească doar dacă z va scădea cu atâtea procente. le prieşte mediul. dar proiectele cele mai echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. după caz. în condiţiile în care rata şomajului va fi . cu efecte previzibile. experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate. uitată poate. cu efecte previzibile . Astfel.. Pentru ca maşina să meargă. pentru jocuri. dar şi de fenomene aparte. dacă w va creşte cu atâtea procente. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care 175 . Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea. dar putem fi şi păgubiţii unor decizii hazardate. suntem martorii. prin temperament. procesele sociale. economice şi politice se înscriau într-o evoluţie liniară.m. dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va fuziona cu w. bidimensională: dacă x creşte. care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau social. Tabloul de mai sus nu este sumbru.a.

pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice. în care să fie specificate următoarele: procedurile specifice de acţiune. Aplicarea deciziilor Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat. Comunicarea deciziei este diferită. 6. Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel: comunicare. participare. acceptare. Dacă decizia este rodul efortului grupului. elaborarea ei fiind. trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin argumente valide. Aceasta. Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi aplicată cu greutate. în cazul eşecului – cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor. Adoptarea deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a salariaţilor. rapid adoptată. modalităţile de comunicare a deciziei. strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc. Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată. înţelegere. Modul corelării şi întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate. de durată. întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă 176 . responsabilitatea persoanelor implicate.5. Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a celor care nu deţin funcţii de conducere). Decizia autoritară. după cum adoptarea ei s-a realizat individual sau în grup. aplicarea deciziei se va face cu întârziere. iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o. Altfel. pentru a obţine informaţiile indispensabile identificării. la momentul potrivit. angajarea lor în vederea aplicării acestora. în constrângerile de timp sau în condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei. care să fie acceptate şi înţelese. incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. atunci aplicarea devine facilă. Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să dezvolte un plan de implementare a ei. astfel. autoritate.

De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea procesului decizional. N. cum şi cui este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din punctul de vedere al calităţii. cine să facă un curs de perfecţionare etc. Maier (apud Stanciu. sentimentele oamenilor). Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi cei care nu au funcţie de conducere). care răspunde faptelor obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei. decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor.). când. 2. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi acceptarea ei. care răspunde acordului emoţional al celor care trebuie să o aplice (faptele subiective. care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei. realizarea unui nou produs etc. În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la persoanele care o vor pune în practică. El stabileşte următoarea formulă: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) În funcţie de factorii de calitate a deciziei. 2003. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. Situaţii de tipul Q/A. decidentul va trebui să determine cu precizie ce. care implică o largă acceptare. Situaţii de tipul A/Q. dar nu şi o calitate deosebită. În consecinţă. care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia în realitate. În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor. cine să plece în concediu. 91) consideră că în practică există trei tipuri de situaţii: 1. Sunt probleme curente (cine să facă ore suplimentare. a căror 177 . p. Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea). cât şi în comportamentul celor cu care interferează.F.implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în comportamentul lor. deoarece implică cunoştinţe temeinice de specialitate.R.

p.rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate. este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. de ameliorare a activităţii etc. el poate implica retragerea voluntară sau excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru ceilalţi) de a se ralia la decizie. creşte interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei. pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute (Allaire. interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă. astfel încât coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. Sunt decizii care interesează într-un grad foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi. Paradoxal. punctele de vedere individuale sunt completate şi dezvoltate. Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică acceptarea din partea subordonaţilor. nu rodul gândirii lor profunde. 93) cu toate limitările deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă. 2001. Cu toate aceste rezerve. dincolo de selecţia propriuzisă.5. creşte coeziunea echipei. dar implică stările afective ale participanţilor. Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin consens. În această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare. mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului. 3. p. fondul de 178 . Prin urmare. cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. Acest proces vizează evitarea nemulţumirii sau divizării grupului. scopul secundar urmărit în luarea deciziei este asigurarea solidarităţii membrilor. 408). Decizia de grup Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie. a unor măsuri de evitare a accidentelor. 2002. 6. acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare.

Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să fie mai mare. În grup. Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar. ca expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. 2001. vot minoritar (unul sau doi membri iau decizia pentru întreg grupul). autocraţia cu vot (propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită. creşte motivarea. Studiile psihologilor indică însă un alt fenomen.idei privind decizia este mai mare. atunci grupul va adopta o soluţie şi mai riscantă. Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o medie sau un compromis. decizia adoptată de membrii grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii. potenţialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. deciziile de grup sunt moderate. 319-320). precaute şi previzibile. după dezbateri de substanţă. ceea ce permite soluţiilor decizionale să fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat. decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare. p. depărtându-se de medie sau de compromis. dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi. efect cunoscut sub numele de polarizare. pp. la cererea acestuia de votul grupului). În alte împrejurări. Astfel. prin punerea în valoare a contribuţiei participanţilor activi. 899) afirmă. dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi. prin schimb de opinii.“ Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat astfel: 179 . unanimitatea. La prima vedere. consensul. ci mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară. pe baza studiilor proprii şi a altor 300 de studii. Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui Atkinson şi a colaboratorilor (2002. atunci grupul va fi chiar mai precaut. se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină ajungându-se la soluţii noi. decizia unipersonală autoritară. ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise. că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante.

se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât indivizii sau adoptă soluţii mai riscante? La această întrebare există două răspunsuri ferme: a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă siguranţă. În context. participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul. îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998.a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte dintr-un grup puternic. acceptă varianta majorităţii. p. Altfel spus. astfel. pentru mulţi dintre participanţi. 374). de teamă de a nu se expune. Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină. majoritatea adoptă un punct de vedere extrem.F. În primul caz. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia. în cel de-al doilea caz. şi nu date deja 180 . Se consideră aproape unanim că în astfel de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii de urmat. cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens. interesante şi incitante.A. Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică). de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi. b) indivizii se adaptează normei grupului. Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează. prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri. p. Grupurile se deosebesc. Stoner. încercând să aleagă calea unei schimbări. Unii dintre membri grupului vor da dovadă de bravadă. 374). iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns. b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998. chiar dacă opinia lor era mai excentrică decât a grupului. propria opţiune fiind chiar mai radicală. fără evaluări obiective. citând cercetările lui J. utilizând norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică. indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta riscantă. aspecte noi.

Grupul. o stare de spirit negativă în grup. grupul concurent va adopta. Cumularea acestor cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă în cadrul deciziei individuale. Fiecare participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt mai valoroase decât cele adoptate individual. c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor. Sunt luate în consideraţie mai multe variante. În plus. iar competenţa lor este complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o decizie să fie corect identificată. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur. dezacordul generează tensiuni. 181 . Astfel. cu mare probabilitate o soluţie cuminte. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc. Există suficiente argumente aparent valide: a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. în timp ce consensul are efect facilitator.cunoscute. Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individuală. şi invers. În probleme complexe. dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari. estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele produse de fiecare individ în parte. sunt examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. Toate cercetările au pus în evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia. Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice sau insuficient argumentate. d) grupurile se autoprotejează. este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere calitativ. conflicte. datorită mecanismelor sale interacţionale. dispune de posibilităţi de reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii.

În lucrarea privind comportamentul organizaţional. concluzia studiului lui G. 372) le semnalează pe următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale 182 . Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al adoptării deciziilor în grup. Gary Johns aşează faţă în faţă rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998. – se poate produce o anume diviziune a muncii. nivelul competenţelor va fi guvernat de distribuţia gaussiană. mai rar la grupuri cu matrice formalizată. 372). Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii. Shaw (1981) conform căruia „în general grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“. atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se naşte conflicte. adică atunci când grupul este o echipă. Hill (1982) susţine contrariul. Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui membru al grupului. Pe de o parte. p. – judecăţile individuale pot fi combinate. autorul citat continuă: Mai specific. grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când: – membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne referim la echipe. şi anume că „performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. – memoria faptelor este un aspect important. Printre acestea. ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor membri.E. oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ. p. În acelaşi loc.Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost realizată în vederea asigurării complementarităţii. oamenii vor duce la îndeplinire prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei. Gary Johns (1998. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia. altfel. Pe de altă parte.W. aflăm concluzia cercetării lui M.

Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile diferite existente în colectiv. lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun.). obţinerea satisfacţiei profesionale. Blocarea deciziei. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp. protejarea unor interese proprii. în plus. dacă membrii grupului au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii. Consumul excesiv de timp. ci pentru că împacă puncte de vedere diferite. Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale. Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini personale care duc la scăderea calităţii deciziei.). dar creşterea productivităţii asigură. antrenând costuri minime de timp şi de energie. în cadrul optimizării procesului decizional. datorită divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere. Dincolo de oricare considerente şi prezumţii. dacă liderul grupului este autoritar. caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu poate fi luată deloc. deciziile nu vopr fi de calitate. ele se vor reflecta în nivelul deciziilor. mai devreme sau mai târziu. trebuie avute în vedere aceste procese interacţionale. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai bună. exprimarea opiniilor. calitatea deciziilor este slabă. discuţiile în contradictoriu etc. Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii. nu trebuie să pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje. dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control.(coordonarea intervenţiilor. interacţiune etc. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale (mentalităţi. imitaţie sau contagiune. rezultatele deciziei de grup pot fi evaluate după productivitatea obţinută. De aceea. iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. Compromisurile. Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare. altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei. 183 . Considerăm că. Productivitatea este dependentă de comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune. ca efect al gândirii de grup. după satisfacţia participanţilor la adoptarea decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. prejudecăţi.

dominant.Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei. le prezentăm sintetizate în tabelul de mai jos. Este obiectiv şi serios. Este un bun organizator. caută să pună în valoare idei şi oportunităţi. stabil emoţional. este entuziast. este liderul de proiect al grupului. preocupat mai mult de evaluarea ideilor. poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse. stabileşte atribuţiile celorlalţi. depărtându-se de obiectivele principale. pp. echilibrat emoţional anxios. Le transmite celorlalţi un spirit de urgenţă în derularea activităţii. 142-143) a identificat opt roluri – toate necesare într-un grup de decizie puternic. Configuratorul Agentul creativ Mentorul evaluator Membrul de campanie Investigatorul de resurse stabil emoţional. introvertit deosebit de inteligent. din care aduce informaţii şi idei. extravertit Membrul echipei Finalizatorul stabil emoţional. se poate pierde în detalii. controlat Caracteristici Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă a resurselor. are abilităţi de comunicare. poate fi cel mai puţin motivant membru al echipei. este popular şi de nădejde. se arată îngrijorat de posibilele erori în activitate. îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită. introvertit stabil emoţional. nu în ultimul rând. Nu este caracterizat prin competitivitate.M. Reacţionează pozitiv la directivele superiorilor. R. de cel de aplicare a ei şi. Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe. Are nevoie de a fi stimulente din partea celorlalţi membri ai grupului. Prietenos şi sociabil. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998. este plin de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora. Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită. are tendinţa de a critica. extavertit dominant. Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă. Este preocupat de detalii şi de ordine. este bun ascultător. extravertit. nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu fi în concordanţă cu sarcinile grupului. este uneori inflexibil. dominant. este preocupat de esenţa problemelor – mai puţin de detalii. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea consensului. el este omul de legătură între grup şi mediul extern. are simţ practic. este metodic şi preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii. introvertit 184 . Rol Conducătorul Trăsături dominant. stabileşte calendarul activităţilor. extavertit. dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în rezolvarea problemelor. de gradul de angajament faţă de decizia luată. dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea informaţiilor. entuziast şi deschis la idei noi. caracter dominant scăzut anxios. de timpul de elaborare. deosebit de inteligent. este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor ce pot fi îndeplinite rapid. se implică activ în viaţa grupului.

Organismul aflat sub stăpânirea unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea. de aceea abordările sunt foarte diverse. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. N-o să facem acest lucru. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare interioară care energizează. canalizând şi orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. Caracteristica sa esenţială este centarea 185 . bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi managementului. conturată în ultimii ani. impulsuri şi obiective. forţă. 240). p. bazată pe o viziune modernă asupra organizaţiei şi managementului. O să recunoaştem. lipsă. competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul dintre nevoi. aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor. activează sau pune în mişcare un individ. IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII 7. Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent tratat de specialişti. Ea presupune corelarea necesităţilor. dorinţă puternică. b) motivarea în sens cuprinzător. deosebim două accepţiuni majore ale motivării: a) motivarea în sens restrâns. pentru a atenua forţa. pentru a alina dorinţa. Harrington şi James S. Din punctul de vedere al concepţiei manageriale. împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“. Conducerea comunică oră de oră valoarea angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. 2000. Acestă viziune este încă mai predomină în practica managerială. care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai vorbi în această carte despre motivaţie. Motivul este descris de psihologi în termeni de nelinişte.1. pentru a înlătura lipsa. Harrington.Capitolul 7 MOTIVAŢIA.

eforturile. comunitate locală etc. deciziile. Motivaţiile reprezintă elementele. de natură economică sau moral-spirituală. categorii de persoane şi organisme care au interese majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari. sindicate.2. Neuman. Gary Johns (1998. odată atins. formale sau informale. conştientizate sau nu. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de satisfacţii (Decker. în măsură să-i determine comportamentul. strâns legate de experienţa personală. 1993). Din interacţiunea directă salariat – 186 . administraţie centrală şi locală. bancă. să aleagă din mai multe variante un anumit comportament. 28).interesului pe stakeholderi (persoane. Ţintele pe care individul le vizează prin muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. p. furnizori. manageri. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. p. Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul. clienţi. iar motivaţia reprezintă totalitatea mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri.). va determina satisfacerea altei necesităţi (H. 1989. să acţioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. pentru a-i determina să contribuie la desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile. salariaţi. acţiunile şi comportamentelor lor. Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional propriu speciei umane. Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii de opţiune asupra unei variante de acţiune. Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un scop care. fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice. 7. pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup.

sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. descoperire şi invenţie. superioritatea). Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea orientată spre propria persoană. Motivaţiile de realizare a sinelui. prima reprezentând «o forţă care acţionează asupra unei persoane. şi Woodman (în Boboc.) şi sociologică (de exemplu. motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea. toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls». iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită persoană. competenţele.. lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect). stimei. a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor noastre). motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde. 169) există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie. p. apă. Slocum Jr. într-o manieră specifică». fiziologică (de exemplu. Motivaţiile de expresie a sinelui vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste. calităţile. a construi. iar din interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă. 34). prieteniei. Potrivit lui Decker (1989. aer etc. vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre. Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea dragostei. p. Aşa cum susţine Hellriegel. aceste motivaţii nu exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul material în ansamblul său. a întreprinde. nevoia de solidaritate). hrană. Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. a convinge. simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi valoarea. 2003. motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi. a persuada. 187 .sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare. încrederii. ca metamotivaţie. ai flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid. p. şi motivaţiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare.

a performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă. a factorilor interiori dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare. se pune problema determinării conduitei umane. Componentele motivaţiei 188 . de motivarea exercitată.3. ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei. îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi mai intens. Motivarea personalului deţine mai multe roluri: a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei de antrenare care. organizarea.4. Conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale. dar substanţială. la rândul ei. a evoluţiei sale. c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui salariat din organizaţie. adică motivaţia. Rolurile motivării personalului Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii.7. Dacă motivarea este bazată pe luarea în considerare a necesităţilor. cu atât mai mult personalul este mai satisfăcut. 7. d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă. coordonarea şi controlul. b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi – factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). Astfel. condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii manageriale – previziunea. Toate acţiunile managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se comporte. aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor.

dar sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează. idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni. Acestea sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate.Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. sunt: aprecierea reuşitei salariaţilor. Energiile externe sunt date de conexiunea manager – salariat. ele lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc pentru afirmarea personalităţii umane. adăpost). Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei. statuarea unui 189 . fapte. procesul motivării trebuie să fie strict personalizat. nevoia de securitate. stabilirea obiectivelor profesionale care să incite. Pe de altă parte. de a fi recunoscut ca profesionist. ceea ce reprezintă un efort deosebit de important pentru angajator. autoafirmarea şi autodepăşirea. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii. Tradiţional. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute. nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. nu sunt întotdeauna conştientizate. oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa prin muncă. nevoia de a lua decizii. a motiva înseamnă a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale. acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie să profite. Prin urmare. somn. interese. de regulă. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar. atitudini. ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul. informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei. oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite. tendinţe. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor. nevoia de recunoaştere şi de apartenenţă la grup. În practică. încurajarea iniţiativei. intenţii. nevoia de a cunoaşte natura şi societatea. Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază sau primare (hrană.

Schema modelului motivaţional (Figura 7. (adaptare după Zorlenţan. garanţii privind locul de muncă. precise şi constructive. acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –. blam. acordarea unor titluri.1. p. pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative. S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus. factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. Aplicarea acestor mijloace trebuie să fie limitată. Motivarea negativă s-a dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării. Dintre aceşti factori.1) conduce la înţelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Motivaţia negativă este bazată pe ameninţare. raţional şi uşor de înţeles. sistematic. 1995. pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. aplicarea frecventă a sancţiunilor statuează o stare de tensiune. Nevoi şi aşteptări individuale apar noi Reaşezarea nevoilor generează Satisfacţii conduc la conduc la Tensiuni. dezechilibre determină Comportamente sau acţiuni realizează Scopurile propuse Figura 7. ) 190 . sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de către salariaţi ca fiind exagerate. recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a salariaţilor. Motivaţia pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea faţă de muncă a individului. la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor. rezultatele aşteptate au fost obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. După natura lor. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie măsurabil.climat de lucru în echipă. amenzi etc. iar criticile trebuie să fie rapide. lauda şi mulţumirea manifestă. pedeapsă. ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie recompensat. managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale. mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de lucru etc. pe de altă parte.

Aşa se face că „între întreprinderea constrictivă şi individul hedonist. În opinia lui Taylor. instruirea personalului şi cooperarea permanentă între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt satisfăcute. selecţia ştiinţifică a forţei de muncă. Meryem Le Saget (1999. care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului plăcerii.5. conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi de mâine. motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete. potenţialul lor intelectual şi structura destul de rigidă a întreprinderii“. 191 . lege. conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie. deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale şi din punct de vedere al complexităţii. planificarea activităţilor. Roethlisberger. este adeptul specializării lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. ordine. Teoriile motivaţiei Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia. Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald McGregor. În acest cadru. salariaţii se vedeau prinşi între „dorinţa de exprimare. rigoare. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor. Frederick Herzberg şi David McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanţă şi asigură satisfacţia în muncă. Chris Argyris. Herzberg şi Vroom. Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de Frederic Taylor. există interese divergente“ (idem). p. Rensis Likert.7. refuzul lor de respectare a autorităţii. Abraham Maslow. McClelland. el gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii. susţine rolul selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit. Maslow. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea: competitivitate. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo.

Acolo. 2000. În anii ’20. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante: Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo Samuel apud Stăncioiu. O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow. care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane: cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari traiului (nici măcar în perioadele de criză). apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti. Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată muncitorilor. Illinois. astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că întreprinderea nu este doar o instituţie economică. managerii trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor 192 . de a deveni important şi de a evolua de a da sens vieţii (Le Saget. Motivaţia intrinsecă se sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul. la uzina Western Electric din Hawthorne. Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au transformat într-o carte – Management and Morale (1941). valenţele managementului intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. pp. 1998. ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe umane. că are nevoi şi interese particulare. 1999. Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (Cole. grupurile informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat. p. teorie cunoscută sub numele piramida ierarhiei nevoilor.Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi. 160-162). apare o preocupare nouă. că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori externi. p. ci şi avantaje sociale legate de viaţa profesională. teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică. el afirmă că sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă deosebită asupra individului. ci ca membri ai unui grup.

În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară). setul de nevoi este complex. La baza piramidei se află nevoile fiziologice. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. atunci când acestea nu mai reprezintă factori motivatori. la autoperfecţionare şi autodezvoltare. 193 . dacă peste o anumită perioadă de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective. În interiorul organizaţiilor. de la cele fundamentale. comună tuturor fiinţelor umane.motivant. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. există mai multe căi de satisfacere a nevoilor superioare decât al celor inferioare. condiţiile de muncă sigure. Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere. înnăscute şi indispensabile pentru supravieţuirea individului. de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. nevoile trebuie satisfăcute progresiv. Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică. în general. legată de interacţiunea socială. de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. Factorii care generează astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă. Raportat la nivelul organizaţiilor. siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. pentru majoritatea oamenilor. Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă. există în fiecare moment o singură nevoie care afectează comportamentul uman. Pe măsură ce acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de pericole şi de incertitudinea viitorului). unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta. individul se va întoarce la acea nevoie pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii. legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de către ceilalţi. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare. Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului propriu.

la frustrarea salariaţilor. care includ nivelurile inferioare (fiziologice. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. nu s-a confirmat faptul că. managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe în timp. odată satisfăcute nevoile fiziologice. condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens fizic. Dimpotrivă. proprii individului. regula potrivit căreia o nevoie satisfăcută încetează să mai fie importantă. Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple. nu de una sau două. la scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului. şi deci să motiveze. 2. 194 . după satisfacerea celor fiziologice. va conduce. alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte. nu funcţionează în cazul nevoilor de rang superior. prin care să se satisfacă nevoile. Ca urmare. Cu toate aceste limite. ci doar două sau trei. oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de Maslow. teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este determinată de un ansamblu de nevoi. managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi pot maximiza potenţialul lor. de apartenenţă) şi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă. managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei. managerii trebuie să identifice la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa dorită. îndeosebi a celei de autorealizare. Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci niveluri distincte de nevoi. de securitate. pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui anumit tip de nevoi.Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile vitale. foarte probabil. Este interesant de remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci. pe când ultimele sunt intrinseci. dar costisitoare: 1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. asigurări sociale. locuinţe de serviciu. condiţii confortabile de muncă. siguranţa postului. asigurări medicale.

Teoria X şi teoria Y se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului comportamental. salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. simboluri de statut. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive. Combinaţiile posibile (manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante.1 Teoria X (D. permisiunea activităţii unor grupuri informale. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. Sintetic. 4. încurajarea relaţiilor între salariaţi. ca şi managerii. dirijaţi . de relaţionare (R) şi de dezvoltare (D).oamenii preferă să fie conduşi. el propune un modelul japonez concretizat în teoria Z.3. oportunităţi de promovare. potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E). dezvoltarea legăturilor profesionale. McGREGOR) .1. numele în publicaţia organizaţiei. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări. petreceri. preţuire în public.oamenii sunt puţin ambiţioşi .oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la Teoria Y (D. Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de securitate identificate de Maslow. iar ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7. McGREGOR) -oamenii nu sunt leneşi -oamenilor nu la displace să muncească -oamenii au capacitatea de a se automotiva -oamenii sunt stimulaţi de Teoria Z (OUCHI şi GELENIER) . Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate.oamenii evită să muncească. 5. birou separat. dacă este posibil . aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale. Pornind de la teoria elaborată de Maslow.oamenii preferă să lucreze în 195 . Tabelul 7. autonomie. încurajarea creativităţii. Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi.oamenilor nu le place munca . teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de angajaţi. posturi interesante şi incitante. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusă.performanţa salariaţilor este dependentă de satisfacţia muncii . artistice.2). aniversări la serviciu. În practică. cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă. McGregor a evidenţiat existenţa a două supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt prezentate în Tabelul 7. Revizuind teoria lui Maslow.

necesităţile organizaţiei din care fac parte - oamenii nu îşi asumă responsabilităţi - oamenii sunt preocupaţi de securitatea lor în procesele de muncă - oamenii se opun schimbărilor - oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, pedepsiţi - oamenii doresc să maximizeze doar avantajele materiale, neglijând nevoile psiho-sociale - pentru atingerea obiectivelor organizaţiei trebuie utilizată constrângerea

responsabilităţi -oamenii se implică în schimbare, având capacitatea de a imagina şi de a crea -oamenilor nu le place să fie supravegheaţi -oamenii nu le place să fie controlaţi -pe lângă nevoile primare şi de securitate, indivizii au şi nevoie de autoperfecţionare şi de autodepăşire -efortul fizic şi efortul intelectual în muncă sunt tot atât de necesare ca şi odihna şi distracţia

grupuri autonome - oamenii preferă să ia deciziile prin consens - oamenii acceptă managementul participativ - oamenii preferă asocierile informale

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi. Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea comportamentelor individuale în companii. Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de nivel inferior.
Nevoi de existenţă (E) - primare, de supravieţuire - securitatea muncii - condiţiile de muncă - program normal de lucru - salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpărare - acordarea beneficiilor suplimentare, în acord cu rezultatele muncii Nevoi relaţionale şi de apartenenţă (R) - bune relaţii familiale - bune relaţii sociale - bune relaţii cu colegii - bune relaţii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) - nevoia de creaţie - nevoia de exprimare a experienţei - nevoia de exprimare a personalităţii - nevoia de autorealizare - nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196

încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan, 1995, p. ). Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaţionare Frustrarea nevoii de existenţă

Importanţa nevoilor de dezvoltare Importanţa nevoilor de relaţie Importanţa nevoii de existenţă

Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoii de relaţionare Satisfacrea nevoilor de existenţă

Figura 7.2 Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit. Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor. Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia, unii pot fi cronici, iar alţii episodici. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă – necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197

Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“. Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de realizări poate duce la insatisfacţie). Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt două stări antagonice. Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci) reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care determină motivaţia nu sunt complementari. Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere, exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare, exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important. Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei, competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat, motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198

regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale. Factori ce conduc la insatisfacţie extremă (factori de igienă) Frecvenţa în procente
50 40 30 20 10 0 10

Factori ce conduc la satisfacţie maximă (factori motivatori) Frecvenţa în procente
20 30 40 50

Realizare Recunoaştere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici şi proceduri administrative Supervizare Relaţii cu supervizorul Condiţii de lucru Salariu Relaţii cu colegii Viaţa personală Relaţii cu subordonaţii Statut social Siguranţa

Figura 7.3 (Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199

Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow. iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare. McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic produce întreprinzători energici care. McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică voinţă de a învinge. Ceea ce este original în această teorie este identificarea nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii. Seturile de nevoi (de realizare/succes. Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul cultural din care a provenit individul. întrucât ei sunt mai dinamici. de afiliere şi de putere) se manifestă diferit de la o persoană la alta. ea se va constitui 200 . Împreună cu Atkinson. nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale (relaţionale). relativ uşor de finalizat. se află în căutarea feedback-ului în legătură cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole. mai creativi şi mai perseverenţi. studiile au arătat că. la rândul lor. de autodepăşire (nevoi de împlinire). respectiv. McClelland stabileşte relaţia: Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent). sunt responsabili în cea ce priveşte acele sarcini. 105). şansele lor de reuşită sunt net superioare în comparaţie cu ale altora. rezultatul final este maximum maximorum. nici la Alderfer şi nici la alţi cercetători ai domeniului. Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri. McClelland a constatat că indivizii la care predomină nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie. p. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor. dacă toţi factorii formulei au valorile maxime. McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute de teoreticienii deja menţionaţi. Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de valori a individului. 2002. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi. având o astfel de atitudine. iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. când o anumită nevoie se manifestă pregnant. Este evident că. accelerează creşterea economică. iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie puternică în acest sens. de aceea nevoia lor de a reuşi este mai puternică. performanţa nu sunt ereditare.

a cărei sinteză este prezentată în Figura 7. În Figura 7. promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea angajaţilor care au obţinut rezultate bune. care implică riscul şi inovarea. Lawer şi L.5 (apud Cole. sarcini de dificultate medie. McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra performanţei. Din punctul de vedere al managementului. promovarea angajaţilor care au realizat performanţe deosebite. Dezvoltată de E.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaţionale. Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută. Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. Vroom constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un rezultat apreciat. teoria aşteptărilor a luat o formă mai elaborată. Porter. 107). deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de performanţă. în special. persistă mai mult timp în faţa eşecului. p. 2002. 201 . adoptarea unei astfel de atitudini privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. au capacitatea de a amâna momentul recompensării. V. disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele pe care nu le pot controla. tind spre situaţii noi. nu numai pentru valorificarea capacităţilor şi talentului lor. modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de succes. au nevoie să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate. urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le transpune în termeni pozitivi.în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la satisfacerea ei. Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă. Abilitatea de a-şi propune anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului. ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi.E.

2002. ca expresie finală a efortului depus de un lucrător. ca echivalent conceptual al valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole. de modul în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern. fiziologice Nevoia de dezvoltare (D) Factori motivatori (satisfăcători) Nevoia de putere Nevoia de realizare Nevoia de afiliere Nevoia de relaţii sociale (R) Factori de igienă (nesatisfăcători) Nevoi de existenţă (E) Maslow Alderfer Figura 7. Printre acestea – satisfacţia muncii. Nevoia de autodezvoltare Nevoia de stimă Nevoia de apartenenţă Nevoia de securitate şi de siguranţă Nevoi de bază. 5 Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenţă ridicată. p. În opinia aceluiaşi autor. 107).Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului.4 Herzberg McClelland Percepţia că efortul va conduce la performanţă Percepţia că performanţa va duce la recompense Percepţia că există recompense atractive Efortul în muncă Capacităţile Constrângerile exterioare Performanţa Recompensele (rezultatele) Percepţia supra rolului Figura 7. satisfacţia muncii. depinde de 202 .

Vj este valenţa rezultatului de ordinul II.     j =1 în care: E este efortul.exerciţiu .calitate . este o dovadă în acest sens:   n E = A ∑ I ij × V j  .6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor (apud Stăncioiu. Fiecare individ adoptă independent propriul comportament. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei (M).recunoaştere etc.salarii . de cuantumul salariului şi de politica salarială. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament.controlul lucrărilor Performanţe: . iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II. Rezultate de prim nivel Efort: . normele. de conţinutul postului. după cum percepe că o asemenea conduită îl va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus. Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II. 424). Reprezentarea din Figura 7.6 Concluzionând. 2004. 1998.calitatea conducerii şi a echipei.profit . de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru. Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină comportamentul.). iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. p. 203 .studiu .promovare pe post . Aşteptarea: perceperea probabilităţii de succes a performanţelor la un efort dat Instrumentalitatea: perceperea probabilităţii de a obţine un rezultat de nivel secund pentru un succes profesional Figura 7.costuri . 240).securitatea postului .promovarea unui examen .atenţie . formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy.productivitate Valenţa: rezultate de nivel secund . Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali (sistemul de salarizare. natura şi intensitatea controlului etc. p. A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă.

Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată în Figura 7.7 O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura 7. iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. trebuie ca Vj să fie întotdeauna pozitiv şi mai mare ca zero.Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. clară şi reproductibilă. Am văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1. această legătură cauzală trebuie să fie stabilă. iar cel de-al treilea valori între –1 şi +1. în plus.7.8 Percepţia referitoare la efortul depus Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi.8). ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de aceştia sunt accesibile. Astfel. Şi. Intensitatea percepută privind recompensa Motivaţia - Intensitatea percepută privind pedeapsa = Figura 7. Performanţă şi recompense pozitivi Stimuli subiectivi şi obiectivi Comportament pozitiv Motivare Demotivare negativi pozitiv Contraperformanţă. că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc la apariţia unor stări conflictuale majore. în plus. ei trebuie să se asigure că rezultatele sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători. Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică: manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca valoroase şi care sunt agreate de lucrători. modelul 204 . Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi. abandon Figura 7.

Zoltán Bogáthy (2004. competenţe. apariţia sentimentului de insatisfacţie. spirit de iniţiativă. diminuarea rezultatelor.a. în circumstanţe egale. alterarea percepţiei privind rezultatele muncii.). tratament nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. salariaţii cu studii înalte se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. Teoria scopurilor (E. poate să apară sentimetul de incertitudine sau de suficienţă. Este posibil ca rezultatele confirmate ale muncii să conducă într-o altă etapă. motiv pentru care se autoapreciază mai corect. abilităţi. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări. în acelaşi caz. salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât cei aflaţi la bază. individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să producă mai mult şi mai bine.motivaţional se bazează pe constatarea că. mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare. iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă. productivitate ş. oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect. ca urmare. tendinţa de abandon. p. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. talent. 205 . Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens. stimă etc. Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar efectele: diminuarea efortului depus. recunoaştere. În opinia individului. angjaţii vârstnici au mai multe informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa proprie.A. demotivarea sau părăsirea organizaţiei. Un anume set de valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau scopuri. presitigiu. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa motivaţiei pozitive.) şi cu mărimi de ieşire (recompense. organizaţia este percepută ca fiind incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi. experienţă. ca măsură a propriei activităţi. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex. dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. frustrări. la muncă egală li se cuvin recompense egale.

speranţe şi obiective asemănătoare. motivarea se obţine prin managementul participativ. ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei culturi sau subculturi date au.Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării (I. au fost formulate cele şase teoreme care caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor săi mai mult decât primeşte de la aceştia. în ansamblu. repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii comportamentului uman. dar poate demotiva cu uşurinţă o sută“. care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ. Important este faptul că atitudinea managerului faţă de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. Pornind de la această constatare. Motivaţie şi performanţă Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială decât pe aplicarea unei tehnici date. Oamenii au o natură comună şi nevoi fundamentale asemănătoare. există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ. în majoritatea cazurilor. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere. Treptat. Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. nerăbdarea – managerii au. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manieră autoritară vor fi contestate. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul. canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă. motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor. raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze poate deveni superficială. entuziasmul 206 . o viziune clară asupra mecanismului percepţiei. 7.6. cunoşterea anumitor principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică. aspiraţii. o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact. Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o atitudine justă. Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma propriilor lor competenţe. dorinţe. din diverse motive.

1986. putere şi apartenenţă. Pentru a-şi motiva subordonaţii. graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor personale. sentimentul propriei contribuţii. iresponsabilitate. angoasele profesionale Se adaptează: exigenţelor funcţiei. obişnuinţele.iniţial se diminuează. satisfacere mai mare a amorului propriu. normele grupului Influenţat de: exigenţele familiale şi de relaţiile profesionale Satisfacţii intrinseci: munca interesantă. perfecţionarea. succese). echilibru între factorii primari şi cei de satisfacţie. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie interacţiunea mai multor factori motivatori. creşterea sentimentului propriei valori Figura 7. percepţia propriei competenţe. speranţe. aşteptărilor superiorului. responsabilitatea şi libertatea. p. echitate şi distribuire egală a recompenselor. urmărirea celor mai importante obiective.J. fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor. managerul trebuie să se asigure că ei beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate. calificările. vârsta Contribuţia sa: nevoi şi obiective. apatie. oportunităţilor şi constrângerilor mediului de lucru Constrângeri: presiunile colegilor.9 (J.9 207 . Figura 7. noi nevoi. realizare. Individul: capacităţile. Prin urmare. antecedentele (eşecuri. satisfacţia lucrului Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. realităţilor organizaţionale. percepţii şi aspiraţii. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta simptome externe. Cribbin. aspiraţii şi obiective Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi îmbunătăţească randamentul. motivaţie şi rolul pe care un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R . Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi. valorificarea competenţelor. atitudinile şi valorile. rădăcinile sociale şi culturale. interacţiunea socială Rezultate: apreciere mai bună a propriilor competenţe.

Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7. sociale şi psihologice. 208 . trebuie să adopte punctul de vedere al celuilalt pentru a-l putea înţelege. mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă. chiar şi cel mai puţin transparent.10) care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se poate acţiona asupra lor. propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu angajaţii. obiectiv şi perseverent în demersul său de motivare. munca se caracterizează prin aspecte tehnice. presupune existenţa unei cauze.Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării. Variabile motivaţionale Individuale -calităţi -pregătire -efort -comportament -performanţă Organizaţionale -concepţia managerială generală -strategia firmei -cultura organizaţională -climatul organizaţional -situaţia economică a organizaţiei -prestigiul leadership-ului managerial -comunicaţiile -caracteristicile posturilor -forme de motivare Contextuale -cultura naţională -nivelul de dezvoltare a ţării -prevederile legislative -impozitele şi taxele -nivelul veniturilor populaţiei Figura 7. Nicolescu şi I. oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model. acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite. managerul trebuie să fie realist. Verboncu. economice. 1999. p.10 (după O. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice. fiecare dintre aceste aspecte are. managerul trebuie să se comporte (atât cât este posibil) exemplar. în ceea ce priveşte motivaţia. ) Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament.

1998. şi lucrătorii maturi se află în „căutarea identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“. a realizărilor şi performanţelor previzionate. minimizarea sancţionării personalului. p. pentru economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social este flexibil şi permeabil. Autorul afirmă că tinerii şi. care incită la autodepăşire. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială În plină eră a globalizării. Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează motivaţia structurată social în interiorul individului.7. determinarea elementelor pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă. pornind de la anticiparea viitorului lui prilejuită de mobilitatea socială. mobilitatea studenţilor. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi impermeabil. mai ales a celor economice. astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (autocompensare). încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc. adică a modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri implicate (idem). creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea lor. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine. asigurarea unor sarcini interesante. particularizarea aspectelor motivatoare (până la personalizarea lor). el poate apela la cea de-a doua strategie. motivaţiile acordate să fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare. credem noi. comunicarea explicită a sarcinilor. dar mai ales a lucrătorilor a devenit un fapt comun.). Tajfel (apud Deriabin. ceea ce se consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. a schimbării sociale. lărgirea conţinutului funcţiei etc.Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei. 7. şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o poziţie socială în alta“. 209 . acordarea treptată a motivaţiilor. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social.

În acest sens.. dar şi pentru societate: mobilitatea socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei primitoare. 211). prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea directă. dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile lor. ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid.Ambele căi sunt benefice atât pentru individ. în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de origine. 210 . p. tinerii aflaţi în organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială vizând ridicarea statutului lor social. Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive.

proprietăţile reţelelor de 211 .) sunt reglementate şi nu sunt negociate. nu pe interese.Capitolul 8 COMUNICAREA ÎN GRUPURI 8. conflictele. realizate pe osatura grupelor de sarcină. Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei. elementele esenţiale prescrise sunt minimale. Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii (Amado şi Guittet. cvasiformale. un mecanism de coordonare permite anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii. primele sunt structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale. În opinia lui Ion Boboc.. acolo unde există interdependenţă. dar orice alte elemente sunt auto-administrate între colegi. care îl citează pe M. p. mai consistentă decât comunicarea pe orizontală. împotriva aparenţelor. În lucrarea lui Ion Boboc (ibid. cinstită. 251): mărimea grupului. p. harnică. relaţiile cu alte grupuri. Dalton (2003.1. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării învăţate încă din şcoală. 165) „clicile verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“. prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate de organizaţie. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative între echipe şi indivizi. capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie. dezvoltarea. le redăm pe cele de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca onestă. 2001. 166) sunt transcrise principiile formulate de A. grupul auto-administrează nevoile. p. căutând succesul. elementele esenţiale (politice. întreprinzătoare. controlul calităţii etc. Observăm că dimensiunea comunicării pe verticală este. grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla. dintre acestea. nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă.

le acceptă. Aparent. în speţă de modul în care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei: măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor. Pantelimon Golu afirmă (1974. reţelele şi structura grupului. structura afectivă a grupului. J.comunicare. Din acest motiv. Dacă se introduc apoi în acvariu şi alţi peşti roşii. evident despre facilitarea socială – proces despre care am vorbit într-un capitol anterior. Un alt exemplu (ibid. ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile individuale. 1986. Summer şi Weber (citaţi în Cribbin. iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea 212 . ei parcurg labirintul în 7 minute. p. p. prin mărire. Izolând apoi un peşte din grupul „cu experienţă“. Hampton. după a patra încercare. căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii. în 6 ore. Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi bogăţia ideilor. natura şi constrângerile sarcinii. 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute. grupul primar devine secundar. cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în amplitudine dimensiunile informale. Două furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame. Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială a contactelor. prin simpla prezenţă a celorlalţi.. constrângerile organizaţionale şi instituţionale. le critică. le înţeleg. acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute. Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea numerică a grupului este mai mare. văd utilitatea acestor propuneri. le formulează ei înşişi“. este vorba. dar durabilitatea interacţiunilor interpersonale este invers proporţională cu acest număr. a schimburilor de informaţii şi de opinii. puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor grupului. 179) că relaţia dintre aptitudini şi performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri. Se poate spune că primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. 182) arată că o furnică poate căra singură.. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. în aceeaşi perioadă de timp. p. o „tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al echipei.

numărul optim fiind 5. Astfel. În ceea ce priveşte mărimea unui grup.2 este sugerat faptul că un grup numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme. dacă se abordează o problemă de logică. decât pe baza complementarităţii competenţelor. Numărul ideilor generate Numărul membrilor unui grup Figura 8. avem în vedere că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza intereselor individuale. 213 . deoarece un grup nu poate genera decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8. există un prag. dacă se adaugă grupului un individ în plus. 252). Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus. grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile. iar grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de vedere diferite. În Figura 8. grupul de 3 este cel mai eficient. Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei probleme sau în care poate adopta o decizie. în afară de mărimea grupului. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi. acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară. gradul de acurateţe al acestora fiind alterat. Pe de altă parte. posibilitatea exprimării ideilor este scăzută. p.1).1 După Amado şi Guittet (2001. În cazul grupurilor mari. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că. apare tendinţa de non-implicare. un bun nivel al comunicării se poate realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane. şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare. dar problemele repetitivităţii şi numărului optim de membri nu sunt simple. este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate corect şi complet toate informaţiile. în comparaţie cu un grup mai restrâns.duce incontestabil la randament sporit. iar gradul de satisfacţie este mic.

rezultă: 2 8 28 9 36 10 45 11 55 12 66 13 78 14 91 15 105 16 120 17 136 18 153 19 171 20 190 Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup.343.2 În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001. Timpul necesar rezolvării unei probleme Numărul membrilor unui grup Figura 8.. Din grupurile mari se detaşează.501 17 64. cu atât scade gradul de coeziune.010 11 86.Pe de altă parte. care au vocaţia liderului sau care stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.141.970 14 2.441. utilizând formula: N= n N 6 15 7 21 n(n − 1) . tenace.025 16 21. ambiţioase.625 Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde. de regulă persoanele proactive.446 13 788. 22) este calculat numărul interacţiunilor individuale (N). pentru numere n relativ mici: N total n Ntotal n Ntotal 6 301 15 7. cu cât mărimea grupui este mai mare. pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari.686 3 n − 2 n +1 + 1 = 2 7 966 8 3. p.625 19 580. Astfel. cu o pereche. de exemplu.375.742.606.101 12 261. se ajunge.448. în funcţie de numărul membrilor grupului (n). organizarea comunicării este dificilă. convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat.825 9 9. cu un trio etc.330 10 28. ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ.101 20 1. În cazul grupului de 12 membri.457. durata totală a 214 .526 18 193.

în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la receptor. 8. Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. mărimea acesteia trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti. p. 2002. Dacă echipa este responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic. organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central. Reţelele diferă. neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a timpului alocat acestora. 20). timpul de găsire a soluţiilor este minim. La configuraţiile de tip stea. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. p. indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi transmit mai multe mesaje. există mai puţine erori. Guittet. cu atât mai important va deveni rolul său. respectiv 550 de ani! Evident. comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje. cu rol de organizator. Dacă sarcinile sunt relativ simple şi redundante. echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj central. 2001. 215 . adică 201.843 de ore.interconexiunilor este de 4. comunicarea în Y şi comunicarea în cerc. dar implicarea şi motivarea se diminuează. echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace (Deborah Harrington-Mackin. Amado şi A. comunicarea în stea. apărând riscul erodării unităţii şi coeziunii grupului. Cu cât un individ este mai aproape de centru. Membrii unei echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe.2. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace. apar mai multe erori. Ca urmare.839.660 de zile. Reţelele de comunicare Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ. dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită aptitudini considerabile. numărul de mesaje este redus.

în stea. poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că beneficiază de un debit maxim de informaţie. dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid. Amado şi Guittet (2001. dezinteresul apare cel mai rapid. ţinând cont de constrângerile reţelei. Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. întru-cât aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile. prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei centrale. cu atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ. de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric. a) Figura 8. poziţiile periferice lipsite de informaţie se demotivează uşor. 216 . pentru poziţiile cele mai periferice.3 a) sau în reţele necentralizate . cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare. iar gradul de satisfacţie este cel mai scăzut. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii participanţilor. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare. inundată de informaţie. poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor. Pe de altă parte.omogene – Figura 8. cu atât este necesară o mai bună organizare a circulaţiei informaţiei. deci.Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un individ este plasat mai aproape de periferia reţelei. p. Hotărâtor pentru eficienţă este. modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme. Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura 8. În structurile ierarhice. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care.3 b).3 b) În structura centralizată. cu atât va fi necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de jos.

4) . pentru fiecare subiect. În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase. un subgrup este cu atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii care îl compun. nu există nici o dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre membri. mai izolat. ancheta să prezinte un interes real pentru participanţi. Toţi membrii grupului. care se cunosc între ei. citat de Amado şi Guittet (2001. se pot reprezenta grafic constelaţiile afective din grup. dar care prezintă o mare omogenitate. scopul anchetei să fie explicit formulat.Când reţeaua nu este centralizată. sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate. 5 alegeri). a promovat tehnici care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui grup. În acest caz.261). Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate. întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis. Aceasta sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A. Alegerile. Moreno. pentru reuşita anchetei. În general. menţionate în scris. 260 . Plecând de la această matrice. întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. oricare membru al grupului poate fi catalizatorul.L. în acest caz. subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. În exemplul propus mai jos (Figura 8. întrucât funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. alegerile exprimate şi cele primite. 217 . 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B. pp. Însă. comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu există un subiect care să centralizeze informaţiile. J. sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în experimentator.3. 8. Există şi un al treilea subgrup (C). Structura afectivă a grupurilor Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele în timp. pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind. în care sunt reprezentate numai primele alegeri şi alegerile reciproce. De altfel.

persoana în cauză este competentă. ceea ce explică de ce nu a fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului. 218 . În acest exemplu. dar are o personalitate prea puternică. 261) În acest grup. deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. Guittet A.D băiat B A fată prima alegere alegere reciprocă C Figura 8. p.4 (după Amado G. 2001. Dinamica grupurilor. în Pierre De Visscher. iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil importantă. întreţine relaţii cu membrii ambelor subgrupuri. Adrian Neculau.. o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale.

.. Tratat de sociologie. Allaire Y. în Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane. în volumul Raymond Boudon (coordonator). „Encyclopédie de management“. 15. 2003. Tratat de sociologie. Collective behaviour in J. 18. Daryl. Gina Ilie. Editura Politică. Boboc Ion. Anca Ene. Traducere Delia Vasiliu. Fîrşirotu Mihaela. Bucureşti. Editura Humanitas. Editura Humanitas. Comportament organizaţional şi managerial. 9. Bucureşti. Transformer la gestion: les approches récenntes. Archamault Guy. Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu. 19.. Psihologia influenţei sociale. Archamault Guy. Les Éditions d`organization. 17. 12. 1990. Traducere de Brânduşa Scarpet. Beatty Jack. Iaşi. Boucheerville. Lumea în viziunea lui Peter Drucker. Bucureşti. 1998. Băiceanu.. 1993. 5. Traducere din limba engleză de Leonard P. în volumul Raymond Boudon (coordonator). A. 1997. Atkinson L. Paris. Wiley. Allaire François. Bogáthy Zoltán (coordonator). Balle Francis. 8. Baylon Christian. 14. Editura Tehnică. Rita. 6. 1986. Comportament organizaţional şi managerial. Bucureşti. Éditions Nathan/HER. Review of Sociology: Analysis of a Decade. 7. Paris.B.. Les salariés et la participation. Quebec. Comunicarea. HEC. Polirom. Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la relation individu – organisation. Richard. Editura Economică.Bibliografie 1.. Boncu Ştefan. 2001. Bucureşti. Apostel Leo. 16. Bosche M. Editura Teora. Baechler Jean. 2004. Volumul 2. Ce este autoritatea? Humanitas. M. Bartoli A. Harvard Business Review. Bochenski J. Guittet. Bucureşti 1992. Quand la forme l’emporte sur le fond. 2001. 219 . Revue Géstion. Bennis W. în volumul Pierre De Visscher. Edward. 1997. Traducere Delia Vasiliu. NolenHoeksema Susan (colaborator). Amado. 10. nr. Boboc Ion. New York. 3. Xavier Mignot. Ediţia a XI-a.. Editura Polirom. 1992. Comportament managerial. 2002. Texte de bază. în Pierre De Visscher. 20. Fundamente psihologice şi politologice. Gittler (ed. Communication et organisation. Bucureşti. Blumer H. Manual de psihologia muncii şi organizaţională. Volumul I. G. Comportament organiţional. 2. Anca Ene. Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare. 2002. 1997. Bucureşti. Editura Economică. Comunicarea în interiorul grupurilor. 2003. 4. 1957. Editura Polirom. Grupurile şi sociabilitatea. 1996. în volumul Morin Gaëtan. Texte de bază. Organizarea grupurilor. Introducere în psihologie. Bem J. Two views of leadership. La communication. Deuxième édition. Montreal.). 1999. Smith E. Loredana Gavriliţă. L’entreprise stratégique: penser la strategie. 1/1996. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bucureşti. 13. 11. Polirom. Fundamente psihologice şi politologice. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Iaşi. Bucureşti. Grupul de lucru. Atkinson C.

35. în volumul Raymond Boudon (coordonator). 2000.. Press. 2000. Editura Polirom. 1999. Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii. Editura comunicare. 23. Editura Expert. Cişmaşu Irina Daniela. Editura Polirom. Burloiu Petre. Citeau J. Editura INFOMEDICA. 43.L. 22. 1990. Chelcea Septimiu. Editura Humanitas. Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker. Instant manager. Editura CODECS. 1987.. Bucureşti. Principes généraux et cas pratique. Aldine Place. Psihologia la răspântia mileniilor. Campbell A. The Economist Books Ltd. Managementul resurselor umane. aplicaţii. Bucureşti. Lucrarea realizată cu sprijinul KnowHow Fund în cadrul programului British Books for Managers. Comunicarea managerială aplicată. 30. California. Edition Simon & Shuster. Editura Teora. 39. Sociologia civilizaţiei tehnologice. Cândea Dan. Management: Theory and Practice. Strategie. Sociologia opiniei publice.R. 2001. Traducere Delia Vasiliu. Burciu A. Bucureşti.. 42. Winning’em over. Conger J. 1998. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Editura Economică.. Armand Colin. Puterea. 1972. Managementul personalului. Bucureşti. Bucureşti. London. Tratat de sociologie. 38. 3rd Edition. Manualul specialistului de resurse umane.. 28. Cole G. DP Publications. Rue W. A new Model for Management in the Age of Persuasion. Chapman Walsh Diana. Leslie. Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate. Human Resource Management.A. 37. Bucureşti.A. Concepte. Casa de Editură IRECSON. Buzărnescu Ştefan. Ceauşu Valeriu. 24. Charney Cy. Byars Lloyd. Bucureşti. Bucureşti. Paris. Editura Lumina Lex S. Tratare globală interdisciplinară. 36. metode. Anca Ene. Chazel François. et al.. Un secol de psihosociologie. 1997. Managing Human Resources. 25. în volumul coordonat de Frances Hesselbein. 26. Chelcea Septimiu. Second Edition. Cândea Rodica. Florin Rotaru. Iaşi. 1999..F. Editura Humanitas. Cascio W. 2003. Cândea Rodica. Gestion des ressources humaines. Deprinderi. 34. MBO & Ciclul afacerilor. Bucureşti. Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard. Editura Militară. 1986.21. Constantinescu Daniela. Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept. McGraw Hill. Cândea Dan. Bucureşti. 33. Editura Economică. 1998. Editura Expert. 29.A. 41. R. Cole G. 1997. 220 . A. Buzărnescu Ştefan. 2002. 1996. Traducere de Cosmin Crişan. Illinois. 40. Terapia gestaltistă – Momente semnificative. 31. Editura INI. London. 1998. Bucureşti. Chişu Viorica Ana. 2000. De la inceritudine la decizie. Homewood. Tratat de sociologie. Burciu A. Cultivarea resurselor interioare pentru conducere. 1997. Editura Didactică şi Pedagogică. Bucureşti. 2001. 1999. 1995. Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin Marian Paveliu. Bucureşti.. 44. 1990. Bucureşti. A sense of Mission. Organizaţia viitorului. Bucureşti. 1997. Iaşi. Comunicarea managerială.ro.P. 32. 27. Boudon Raymond...

Dinamica grupurilor restrânse (I). 2002. Psihologia schimbării. 51. Les grandes idees du management. Traducere Radu Pavel Gheo. Human Resource Management. Deciziile în grup. Leadership et confiance. 2000. Cribbin J. Editura Polirom. Editura ProTransilvania. Prentice Hall International. Efficacité personnelle et performance collective. Gilles Ferréol. Polirom. Bucureşti. Inc. 52. 1983. Davis J. AFNOR. 55. Prentice Hall. 1991. Iaşi. Duncan W. Psihologia schimbării... 67. 2001. Editura Polirom. Hoboken. Row. A Theory of Cognitive Dissonance. Iaşi. 221 .. 58. Toward a Theory of Revolution. 2000. Harper & Row. Human Resources in the 21st Century. în Adrian Neculau. Personnel. 49. 56. 1962. 2001. Books/Cole Publishing Company. Tratat de pasihologie socială. 66. New Jersey. 2001. Neculau Adrian (coordonatori). Reussir son developpement personnel et professionnel. Editura Polirom. Human Resources Management. Iaşi. Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă. Polirom. Montréal. Texte de bază. Dinamica grupurilor. Editura Polirom. 63. Gandossy Robert. Psihologie socială experimentală. „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor. în De Visscher Pierre. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Pearson Education International. 53.C. Iaşi. Douglas Mary. Gilles Ferréol. Evanston. 62. Cooke Steve. 1989.45. Editura Polirom. 1957. Second edition. Druker F. Texte de bază. Dunod. Le leadership. 1993. New York. 64. 1998. Ninth Edition. Coacher. Duluc Alain. UK. Cum gîndesc instituţiile. American Sociological Review. Drozda-Senkowska Ewa. Slack Nigel. în Adrian Neculau. Dessler Gary. 1986. 57. 1998. Forsyth. Drucker F. 1980. Iaşi. Traducere de Bogdan Bălan şi Mihaela Boza. New York. John Wiley & Sons. Traducere de Corneliu Panaite. 61. Managing in Turbulent Times. Moscovici Serge. (coordonatori). 68. Paris. Doise Willem. Prentice – Hall Inc. Cornel Havârneanu. în volumul De Visschere Pierre. Editura Polirom. James. De Visscher Pierre. Neculau Adrian. 2001. 27. 2001. An Introduction to Group Dynamics. 1991. „Animatori“. De Vissscher Pierre. Devillard Olivier. 50. în De Visscher Pierre.. 54. 1990. 2001. Paris. 48. Goldsmith Marshall. Editura Polirom. Making managemen decisions. 1998. Texte de bază. Festinger L. 65. Mariana Jurj. Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la persuasiune. Deriabin Andrei. Dessler Gary. Jack. Les Éditions de l`homme. Dinamica grupurilor. Doise Willhem. New Jersey. Donelson R. 46. Dunod. Iaşi. Bucureşti. Effron Marc. 2003. Bucureşti. Paris. Cristea Dumitru. 47. Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea grupului?. Iaşi. Peterson. The Practice of Management. Decker Jean-Francois. Les Editions d’Organisation . Mugny Gabriel. 60. California. 59. Texte de bază. Peter. no. 2003. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. De Vissscher Pierre. Peter. Harper Collins.

Editura Comunicare. 85. Iaşi. Forsty. Heifetz A. Bucureşti. 78.W. Polirom. Bucureşti. Golu Pantelimon. Managementul marketingului. 87. Texte de bază. 2003. Griffin R. Laurie L. Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale şi intergrupale. 1998. Aurora Damashin. Ronald.M. Psihologia la răspântia mileniilor. 79. Viaţa cotidiană ca spectacol. în Pierre De Visscher. Polirom. Iaşi. Editura Didactică şi Pedagogică. Psihologia vieţii cotidiene. Editura Polirom. 84. Management total în firma secolului 21. Golu Mihai. 1984. Kotler P. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Forsty. Leadership. Bucureşti. 76. Boston. 1997. Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale. Graham H. 1990. Traducere Niculiţă Damaschin. Traducere Ioan Ursachi. 1998. 1996. Iaşi.. 2001. Constanţa. Golu Pantelimon. 70. Bucureşti. Texas.F. 1991. Harvard Business School Publishing. Traducere Daniel Aizic et. Polirom. Golembiewski R.. Edition Hommes et Techniques. Berkshire. Inc.. 86. Intervenţii dirijate asupra grupului.. Iaşi.. D. 47. Bucureşti. Economics and Management of Organizations. Boston. The McGraw-Hill. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. Human Resource Management. Education.R. Harrington S. Cum se formează o echipă de succes. în volumul De Visscher Pierre. Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution. 1998. Co-ordination. no.. Fischer C. 2001. 1974. Gélénier O. London. Social Forces. Editura Economică. Hillsdale Elbaum. Harrington-Mackin Deborah. Longman Group UK. 82. James. 91. Igalens J.. Human Resources Management. Raluca Aron. 77. James. Ickes W. 72.H. Editura Polirom. Bucureşti.T. Boston. Johns Gary. Comportament organizaţional. Hendrikse George. 88. et al. Paris. Donald. Iaşi. 90. Houghton Mifflin Co. 1996.D.J. Psihologie socială. Texte de bază. 222 .. 80. Management.. 81. prefaţă de Lazăr Vlăsceanu.. Ivancevich J. Sociologia organizaţiilor. Ion Postolache. 83. Conflictul. al. Les Editions Liaisons. Editura Ex Ponto.. 71.. Harrington H. 2001. 2002.69. în volumul Pierre De Visscher. Audit des ressources humaines. Geschwender J.. Foundations of personnel/Human Resource Management. New directions in attribution research (vol2). 1968. în volumul Mielu Zlate (coordonator). Houghton Mifflin Company. Glueck W. 74. Motivation and Strategy. The Work of Leadership in Harvard Business Review on Leadership. Stratégie de l’entreprise et motivation des homes. Traducere de Simona Drăgan şi Laura Albulescu.. Editura Polirom.T. în volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator).. Golu Pantelimon. D. 2003. Goffman Erving.R.. 1997. 73.ro.. Editura Teora. 3rd edition. Traducere de Mihaela Zoicaş şi Elisabeta Stănciulescu. Terora. Bennett R. 1991. 2000. 2001. 2000. Texte de bază. Lafaye Claudette. 75. Fundamentele psihologiei sociale. Paris. Harvey J. Teora. 1978. Business Publications. 89.

Psihologia mulţimilor. Bucureşti. Harvard l’Expansion. Mockler J. Polirom. Amurgul datoriei. Personnel. nr. 101. Bucureşti. în De Visscher Pierre. Eficienţa interviului. 2001. 1988.R. 112. Schein. Condiţia postmodernă. Inc. Editura RA. Lyotard Jean-François. Bucureşti. 1993. Alba Iulia. Bucureşti.. Texte de bază. Goodyear Publishing. Ediţie îngrijită de Ioan Andone. Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“. Ce mică-i lumea. O nouă forţă. 1964. A Diagnostic Approach. Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor. et al. Lipovetsky Gilles.T. Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali. Bucureşti. Robert. Texas.A. 223 . Milkovich G. 1999.. Editura Economică. MIT Press. Texte de bază. Decizii manageriale. Un proces integrativ bazat pe contexe. Frontiere în dinamica grupurilor (I). Bucureşti. Hinescu Arcadie.. Lippitt Ronald.. White Ralph. Iaşi. Traducere. with the colaboration of Caroline McGregor. Bucureşti. Editura Babel. Managementul resurselor umane. Le Saget Meryem.H. 1997. Editura Polirom. Managerul intuitiv. Filipeştii de Târg. Ileană Ioan. Mathis R. Edition Homme et Techniques. 1996. Bucureşti. Bucureşti. 104. Editura Economică. Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu.. Career development. Traducere Carmen Dinu Lucreţia. Mărăcine Virginia.. Maisonneuve. 2001.92. Paina Nicoleta. Pierre De Visscher. Leadership and Motivation.. Îmbunătăţirea performanţelor decizionale al firmei. 93. Schein E. Manolescu A. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Bucureşti. New York. Leroy Jean-François. 1966. Polirom. 103. Human Management. Management. Editura Babel. 1978. Polirom. 1995. Editura Economică. Editura Economică. 2001. Le Bon Gustave. 106. Studiu experimental privind activitatea de conducere şi viaţa de grup. 100. McGregor Douglas. 1998.. Levinson H. 1998. Procesul de interacţiune. 110. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. et al. Managementul resurselor umane. J.. Lungescu Dan. Editura Polirom. Raport asupra cunoaşterii (subtitlu). Postfaţă şi note de Geoge Volceanov. Lefter V. în volumul De Visscher Pierre. Editura ANTET XX PRESS. Manolescu A. Etica nedureroasă a noilor timpuri democratice.F. Bucureşti. 96. Lodge David. Lewin Kurt. Business Publications. 98. Iaşi. Management strategic multinaţional. Maier N. dinamica grupurilor şi coordonarea proiectelor. Edited by Waren G. 97. 94.. Joldeş Remus. Dinamica grupurilor. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. 2000. Texte de bază. Neculau Adrian (coordonatori). 107. 2001. 102. Majourdies C. Press. 108. 1998. 9. 95. 105. hiver 1980-1981. Texte de bază. Bennis and Edgar H. Traducere Mariana Tabacu. R. 2001.. Mihuţ Ioan (coordonator).J. 109. Bucureşti. condiţie pentru reuşita selecţiei personalului companiei. Managementul resurselor umane. 1993. Prise collective de décision des groupes. 111. Paris. în De Visscher Pierre. Business Tech International.. în volumul Pierre De Visscher. Editura Didactică şi Pedagogică. Dezvoltarea echipei. Mannen V. 2001.. 99.

1995. Wayne. Memoria pierdută. 131. Aspecte contemporane. Ce trebuie să ştim despre interviu. 115. Person Education. Filosofia comunicării.. 1990. Gestion des ressources humanines. Polirom. Editions Vuipert – Gestion. Des representations collectives aux representations sociales en D. Moscovici Serge. Editura ALL. Managementul resurselor umane. Vol. Iaşi. Texte de bază. New Jersey. 116. Mondy R. 2002. 76-90. Psychologie Sociale. Nica. Human resource management. Extras din Jean-Leon Beauvois. Park R.. Management.M. Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii. La psychologie sociale.H. Colombelles. James IV. Iaşi. PUF. Psihologie Socială. Editura Polirom. 1967. Bucureşti. Paris. Person Prentice Hall. 114.. Editura Condor. 135. 121. 4. Moscovici Serge. Psychologie Sociale. Moysson Roger. Chicago. Editura Economică. Bucureşti. Bucureşti. Oberlé Dominique. Jodelet.. 1993. Petrescu I. Iosif Gheorghe. Psihologia muncii. P.A. Un levier pour l`entreprise. Pârvu Ilie. 126. Institutul european.. Neuman H. 1996. Bucureşti.. Managementul firmei. în volumul De Visscher Pierre. 2001. Nicolescu O. Human Resoureces Management Principles and Practice. Bucureşti. Business Tech Intrenational. 136. mai. 2000. Paris. PUF. Second Edition. 2001. Myers D. 1993. Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy“. A Case-Analysis Approach. 123. 1999. Eseuri de psihologia schimbării. Commerce Clearing House. University of Chicago Press. I. Le coaching. 127. Olaru Marieta. 1989. Management communication. Editura Polirom. Calităţile umane şi relaţiile publice. Pitcher P. 132. DeBoeck Université. Manual de psihologie socială. Noe M. 130. Neculau Adrian (coordonator). Éditions EMS. Epoca maselor. 137. 2003.W. pp. 12. Editura Didactică şi Pedagogică R. Nicolescu O. 128. Peretti J. Popescu Sorin. 117. nr. 118. 119. 2003.. l’artisan et le tehnocrate. Bucureşti. Măsurarea performanţelor profesionale... Moscovici Serge. 1996. 2000. L’artiste. 133. Neculau Adrian. Nicolae. Lefter Viorel. Pop Al. 120. 134. 1984. Bucureşti. Robert. Paris. 129. Roncea Luminiţa.. Les representations sociales. Drăgulănescu Nicolae. Neculau Adrian. Inc. Valoriser les compétances.. 124. 2001. Bruxelles. 1993. Paris. Coeziune şi normativitate. Beauvois Jean-Léon. 1994. Editura Didactică şi Pedagogică. Eight edition. Iaşi. et al. PUF. On Social Control and Collective Behavior in R. 1994. O`Rourke S. Press. Roncea Cristian. Press Universitaires de Grenoble. Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer. Gestion. Premeaux R. Prentice Hall. Pitariu D. 1990. Turner. Moldovan – Scholtz Maria. New Jersey. Moscovici Serge. 122. Idei de afaceri. 125. Editura Polirom. Bucureşti. Management. 1986. Piolle Jean-Marie. nr. 224 . 2001. 1992..113. Shane. 1996. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Editura Didactică şi Pedagogică. Iaşi. Isaic-Maniu Alexandru.

1996. Susan Albers Mohrman et al. Revue Gestion. Management. Iluţ Petre. Editura Polirom. Rondeau A. 2003. et al. 151. Iaşi. Bucureşti. Editura Economică. 145. Popescu Dan. Tehnici. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contreindicattions. 150. Tapia C. Factori.. Sadler Tony.. I. Iaşi.. Modalităţi de reducere. Thierry M.. Observaţie şi teorie. Editura Comunicare. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Paris. Universitatea „Al. Cuza“. 2001. 156. une habileté à développer. Texte de bază. Managementul resurselor umane. Cluj-Napoca..ro. 158. nr. Editura Expert. 2001. oct. 1997. Polirom. 32.. 1998. A mânca sau a fi mâncat. Les Éditions d`organization. 1996.D.W. Concepte. 1992. 2003. Sahuc L. Traducere Olivia Cristina Podobea. Iaşi. Militaru Gheorghe. Caluschi Mariana (coordonatori).. Paris. Bucureşti.. 143. 149. Bucureşti. 139. Grupul de formare şi orientare rogeriană. 2000. 2000. Bucureşti. F. Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor. Jossey – Bass Publishers. Developing a Strategic Approach. 2001. 146. Rotaru A. Bucureşti. Rev. Traducere de Speranţa Brânduşa Doboş. Howard. 2004. 1996. în volumul De Visscher Pierre. Kogan Page Limited. Roussel. 2002. Editura Economică. nr. Paris. Editura BREN. Stanciu Şt. 1992. Chişinău. 141. Elemente fundamentale. în volumul De Visscher Pierre. Top Edition. Human Resources Management.138. 147. 144. Bucureşti. Gérer des employés qui font problème. 152. Editura Polirom. Psihologia managerială. Comunicare şi negociere în afaceri.. Ipostaze.. Management et Sciences Humaines. Managementul resurselor umane. Metode. Rotariu Traian. Bucureşti.. Purcărea Anca Alexandra et al. London. Personnel. 160. INSEP Editions. Editura Teora. San Francisco. Creativitate şi inteligenţă emoţională. Editura Cartier.. Iaşi. 148. Teorie şi practică. Riscul deciziei strategice în managementul modern. Stevenson H. 154.spaţiu analitic. F. Sociologie. Editura Polirom. Managementul resurselor umane. Le pilotage de la carrière. Tribuna economică. 1995. 157. Saint-Arnaud Z. Dezvoltarea grupului. 1980.. Editura Economică. 153. Prunea Petru. 1991. Boulard F. 1991. fevr. Riscul în activitatea economică. 2003. Designing Team – Based Organizations. Bucureşti. Téstez votre competences de manager. Polirom. Stog Larisa. 142. 159. Iluţ Petru. Roco Mihaela. Managementul resurselor umane. 140. Rouchy Jean Claude. 155. et al. Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. 226. Texte de bază. Bucureşti. 1987. Grupul .. 225 . Stăncioiu Ion. Popescu M.S. Reedin J. Editura Mesagerul. Management. 1994.. Rusu C. Rotariu Traian. Paris..

. Burduş Eugen. Căprărescu Gheorghiţa. Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici. Pugh (ed. USA. 179. fourth edition. Incertitudinea. Zaiţ Dumitru (coordonator). New Jersey. Facultatea de Ştiinţe Politice. Toffler Alvin. Zamfir C. Organization Theory.. Bucureşti. John Wiley & Sons. Vlăsceanu M. Zamfir Cătălin. 1980. 171. 175. tradusă şi editată de A. 164.). 2002. Weiss D. 328-340. Traducerea textelor: Florin Bondar. Henderson şi T.G. Bucureşti. Iaşi. Organizaţii şi comportament organizaţional. Editura Polirom. Traducerea în limba română de Augustina Fuerea. Şcoala Naţională de Studii Politice şi Administrative. pp. Strategic Entrepreneurship.. Bucureşti. Editura Polirom. 1998. How to Assure Better Decisions Your Company. John Wiley Sons.. Femeile în management. 1993. Michaels Beth. Leigh. Teodora Ene. Vlăsceanu Mihaela. Wickham A. Zorlenţan Tiberiu. Editura Holding Reporter. Claudiu Tufiş. Building a Winning Culture for Long-Term Success. 177. 2004. no. Les Editions d’Organisation. 178. 176. Decision Management. Managementul organizaţiilor. Bucureşti. Iaşi. 162. 168. Paris. Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu. Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Mihai Păunescu. Editura Ştiinţifică. Valorizarea diferenţelor culturale. Psihologia organizării şi conducerii. reprodusă în Derek S. Making the team. Zaleznik Abraham. 167. 1960. 1999. Zimbardo P. Management cultural. Editura Academiei. Editura TREI. Inc. Frank. Boston. Inc. după The Theory of Social and Economic Organization. Bucureşti. Dezvoltarea umană a întreprinderii.161. Involvement and Communication Discrepancy as Determinants of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology. 166. Selected Reading. 2003. Pearson Education International. 1988. 1998. Weber Max. reprodusă în rezumat în volumul Teorie organizaţională. 173.. Zlate Mielu. 1996. Parsons. Al treilea val. 1947. 174. 2001. 169. 60. et al. Vinnicombe Susan. Nina. 172. Editura Paideia. 163. La fonction ressourses humaines. o prespectivă psihosocială... Hoboken. Editura Economică.M. Philip. Organizaţiile şi cultura organizării. Editura Politică. lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o Societate Deschisă. Bucureşti. Bucureşti. 170. Zamfir Cătălin. Autoritate legitimă şi birocraţie. Thompson L. Bucureşti. A guide for managers. 2004. Ware Jim. 165. Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard Business Review on Leadership. Investment Leadership. Leadership şi management. Financial Times. 1990. Irina Fărcăşanu. Editura ANTET XX PRESS. The Free Press. London. 2004. 1997. Flipeştii de Târg şi LUCMAN. Vlăsceanu Mihaela. Harvard Business School Publishing. Yates J. Bucureşti. Primer Dale. 2003. 226 . Culegere de texte. Colwill L. fără an de apartiţie. Prentice Hall. 1974. Bucureşti.

*** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie. *** Manual – Bazele managementului cultural. 1998. Harvard Business School Publishing. *** Harvard Business Review on Leadership. 9-491-083 Review June 30. 182. *** Note on Organization Structure. Harvard Business School. Traducere Cristina Dogaru. Rentrop & Straton. Bucureşti. 181. 2000. Ministerul Culturii România. Programul „Dimensiunea culturală a democraţiei“.180. 1995. 183. London Business School. The Wharton School of the University of Pennsilvania. Boston. Luiza Kraft şi Oana Popescu. RO971-01. FIMAN/ECUME. 227 . NOMISMA. IDM International.