DANIELA PÂRLEA

PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 1

Fiecare dintre noi este inclus într-o anumită formă de organizare

(familia, grupul de prieteni etc.).
Necesităţile individuale personale, obiectivele individuale se pot realiza
mult mai eficient şi rapid într-o organizaţie; în al doilea rând, omul este fiinţă
socială, prin urmare, organizaţiile corespund unor necesităţi umane fundamentale.
Acţiunea socială se desfăşoară în cadrul unui sistem de norme, de
reguli, deci într-un cadru organizat.
Societatea este un ansamblu de structuri organizaţionale iar în cadrul
acestui sistem distingem 2 nivele fundamentale: instituţii; organizaţii.
Fiecare din aceste nivele subordonează alte forme de organizaţii.
Organizaţiile constituie una din componentele numeroase ale
instituţiilor.
Organizaţiile – un sistem structural de interacţiune a oamenilor cu
scopul realizării unor scopuri, rezultând la 3 aspecte importante din această
definire:
1. obiective comune sau scopuri organizaţionale acceptate de toţi membrii
organizaţiei. Scopurile individuale trebuie să se supună celor organizaţionale
pentru că numai aşa se poate asigura succesul unei organizaţii;
2. interacţiunea dintre oameni pentru realizarea obiectivelor comune. Succesul sau
eşecul unei organizaţii depinde de acest proces de interacţiune şi de calităţile lui.
Această interacţiune poate fi influenţată de o multitudine de factori: mărimea
organizaţiei; complexitatea sa; tipul de organizaţie.
3. structurarea organizaţiei –specifică. În cadrul acestei structuri se realizează
interacţiunile dintre oameni, iar scopul este acela de a coordona, de a mobiliza
toate resursele – materiale, umane – împărtăşite de un anumit număr de indivizi.
După L. Vlăsceanu şi C. Zamfir, organizaţiile sunt un tip specific de
instituţie. Ca tip specific de instituţie, organizaţiile au la bază aceeaşi modalitate de
structurare a relaţiilor umane, adică au la bază un sistem de reguli, norme, valori,
obiceiuri, principii.
Organizaţiile sunt colectivităţi de indivizi şi grupuri care acţionează
împreună pentru a realiza obiective împărtăşite în comun.
Organizaţia este un ansamblu uman constituit în mod intenţionat pentru
realizarea unor scopuri specifice prin interacţiunea membrilor săi.

1
 Organizaţia se deosebeşte de grupul social datorită dimensiunilor sale
formalizate şi ierarhizate care asigură cooperarea şi coordonarea indivizilor care o
compun pentru îndeplinirea scopurilor.
Instituţiile au dobândit în timpul nostru o accepţiune cu totul nouă şi
distinctă de cea cunoscută până acum.
În Sociologie, termenul de instituţie a fost încetăţenit în sensul dat de E.
Durkheim, care spune următorul lucru – “pentru a exista un fapt social trebuie ca
mai mulţi indivizi să-şi fi amestecat acţiunea lor şi în această combinaţie să fi
rezultat un produs nou”. Această sinteză are loc în afara fiecăruia dintre noi şi are
drept efect instituirea anumitor moduri de acţiune, moduri de a judeca ce nu depind
de fiecare voinţă individuală luată în parte. Orice credinţă şi orice mod de conduită
instituit de o comunitate, în concluzie este deci instituţie.
După E. Durkheim, Sociologia în ansamblul său poate fi definită ca
ştiinţa instituţiilor, a genezei şi funcţionării lor.
O instituţie constă într-un ansamblu (Parsons) de valori, de norme şi
uzanţe pentru atingerea obiectivelor educaţionale.
Clasificarea organizaţiilor:
I. În funcţie de gradul de structurare
• organizaţie informală: relaţii spontane, nedefinite, flexibile; scopurile
organizaţionale nu sunt clar definite; norme şi reguli acceptate în mod spontan
(nu sunt impuse: grupul de prieteni, cluburi private); aceste forme de organizare
se transformă cu timpul în forme de organizare formale;
• organizaţie formală: relaţii de autoritate; canalele de informare sunt stricte, bine
formate, dar se pot transforma în organizaţii informale.
II. Gradul lor de implicare emoţională a oamenilor
• grupuri primare - se caracterizează prin relaţii spontane, personale, directe
(prieteni, familie);
• grupuri secundare - sunt caracterizate prin relaţii formale, interpersonale,
raţionale, relaţii de tip contractual. Implicarea emoţională redusă este înlocuită
cu implicarea raţională.
III. Obiective specifice pe care le îndeplinesc organizaţiile:
• organizaţiile sociale care satisfac anumite necesităţi de ordin social al
oamenilor, adică sprijin reciproc de interrelaţionare (asociaţiile, fundaţiile,
cluburile etc.)
• organizaţiile economice – ofertante de bunuri şi servicii (firme, întreprinderi)
• organizaţiile religioase – satisfacerea necesităţilor de ordin spiritual (secte,
biserici etc.).

PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
2
Cursul 2

Evoluţia teoriilor organizării şi conducerii

În analiza organizaţiilor, precum şi în domeniul managementului, de-a

lungul timpului, s-au derulat diverse teorii şi modele explicative, puncte de vedere
care au permis evidenţierea principalelor schimbări privind modul în care a fost
concepută organizaţia, înţeleasă şi interpretată, precum şi modalităţile de raportare
la aceasta.
Vom prezenta cele mai importante teorii şi concepţii cu privire la
organizaţii şi vom pleca de la o analiză realizată de Richard Scott (“Organizations.
Rational, Natural and Open Systems” – 1998, care identifică 4 mari etape
importante.
De fapt, analiza sa porneşte de la un sistem de axe: prima axă porneşte
de la “închis” spre “deschis”, în timp ce a doua axă de la “raţional” spre “social”.

axa 2

social 2 4

raţional 1 3 axa 1
închis deschis

Prima axă evidenţiază evoluţia teoriilor de la gândire mecabică

(organizaţiile ca “sisteme închise”) spre cea gestalth (organizaţiile ca “sisteme
deschise”). În fond, este vorba despre diferitele puncte de vedere asupra relaţiilor
dintre organizaţii şi mediu.
Cea de-a doua axă surprinde evoluţia modelelor teoretice de la cele care
înţelegeau organizaţiile ca “sisteme raţionale”, menite să realizeze obiective clare
şi specifice către teoriile care interpretau organizaţiile ca “sisteme sociale”,
naturale, asemănătoare organismelor vii.

3
 În concluzie, se pot desprinde de aici 2 criterii de clasificare şi
tipologizare a organizaţiilor:
1. relaţia dintre organizaţii şi mediu
2. funcţionarea organizaţiilor ca sisteme.
şi 4 mari perioade, etape în evoluţia istorică a teoriilor despre organizaţii:
1. organizaţii ca sisteme raţionale şi închise (1900 – 1930)
2. organizaţii ca sisteme naturale şi închise (1930 – 1960)
3. organizaţii ca sisteme raţionale şi deschise (1960 – 1970)
4. organizaţii ca sisteme naturale şi deschise (1970 ).
1. ORGANIZAŢIILE CA SISTEME RAŢIONALE ŞI ÎNCHISE
Această abordare este dominată de imaginea clasică a organizaţiilor
privite ca instrumente, maşini, proiectarea şi realizarea unor scopuri precise; ele
dispun de obiective clare, procesele din cadrul organizaţiilor sunt strict raţionale,
tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. Totul se desfăşoară sub acţiunea unor
reguli, norme şi reglementări stricte, formale.
Vom prezenta principalele modele teoretice dezvoltate în cadrul acestei
perioade.

A. Managementul ştiinţific – reprezentat de Frederick Taylor.

Lucrarea sa fundamentală – “Principiile managementului ştiinţific”
(1911) – pune în vedere o problemă majoră cu care se confruntă organizaţiile =
limitarea productivităţii muncii. Taylor identifică 2 cauze ale acestui fenomen:
a) teama de şomaj
b) teama că o creştere a productivităţii muncii ar duce la mărirea normelor de
muncă, fără o creştere corespunzătoare a salariilor.
Ca urmare, Taylor propune transformarea managementului clasic într-o
ştiinţă iar concepţia sa este sintetizată în câteva principii cu caracter de lege:
1) Înlocuirea metodelor tradiţionale, bazate pe experienţă, prin metode ştiinţifice,
fundamentate pe analiza tuturor elementelor producţiei, structurilor, proceselor şi
mecanismelor.
2) Selectarea salariaţilor pe baza unor metode fundamentate în mod ştiinţific,
antrenarea şi instruirea lor.
3) Colaborarea între salariaţi şi administraţie.
4) Diviziunea muncii fizice şi intelectuale.
5) Amplificarea conţinutului economic al muncii cadrelor tehnice.
6) Analiza procesului de muncă prin descompunerea lui în elemente componente.
7) Evidenţa strictă a timpului de muncă şi normarea muncii.
8) Controlul tehnic al operaţiilor tehnologice.
9) Aplicarea salarizării în acord, pe baza unor indicatori specifici.
4
10) O strictă delimitare între funcţiile de conducere şi cele de execuţie.
Din această prezentare rezultă că Taylor a fost preocupat îndeosebi de
creşterea eficienţei prin îmbunătăţirea tehnicilor de planificare şi control ale
producţiei.

B. Teoria organizării şi administraţiei promovată de Henry Fayol. El a

evidenţiat pentru prima dată funcţiile întreprinderii (tehnică, comercială,
financiară, de securitate, de contabilitate, administrativă) şi a arătat că între acestea
există o strânsă interdependenţă. Detaliind funcţia adminstrativă, Fayol identifică 5
atribute ale acesteia, care s-au păstrat până astăzi în teoria modernă a
managementului. Este vorba de prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul.
În lucrarea sa “Administration industielle et Generale” (1916) – propune
14 principii generale, linii directoare în procesul de raţionalizare a activităţilor
organizaţionale:
1. Diviziunea muncii;
2. Autoritatea;
3. Disciplina;
4. Unitatea de comandă (fiecare salariat trebuie să primească instrucţiunile muncii
de la o singură persoană);
5. Unitatea de direcţie (acelaşi obiectiv va fi direcţionat de un singur manager,
utilizând un singur plan);
6. Subordonarea intereselor individuale faţă de cele ale firmei;
7. Comunicarea – cinstită şi corectă;
8. Centralizarea (condiţie optimă pentru fiecare caz în parte);
9. Ierarhia;
10.Comenzile (toate se găsesc la locul şi timpul potrivit);
11.Echitatea (managerii trebuie să fie corecţi);
12.Stabilitatea personalului;
13.Iniţiativa – liberă;
14.Spiritul de echipă (comunicaţii verbale în locul celor scrise).
Cele 14 principii nu au aplicaţie universală ci, dimpotrivă, Fayol
accentuează necesitatea adaptării lor în situaţii diferite şi în condiţii specifice.

C. Teoria birocraţiei – creată de către Max Weber şi care a pornit în

studiul său de la studierea structurilor de autoritate din diferite forme de organizare
administrativă şi de la modul de acceptare a oamenilor a legitimităţii acestei
autorităţi. Astfel, Max Weber a ajuns la descrierea a trei tipuri “ideale”, “pure”,
de organizare:
5
1. Organizaţie centrată pe lider (tipul charismatic);
2. Organizaţie patriarhală )tipul tradiţional);
3. Organizaţie birocratică (tipul relaţional – legal).
Ultimul tip de organizare Weber îl consideră ca reprezentând instituţia
dominantă în societatea modernă. Este raţional pentru că mijloacele sunt
desemnate clar pentru realizarea unor scopuri specifice şi este legal deoarece
autoritatea este exercitată în baza unui sistem de reguli şi norme specifice poziţiei
pe care individul o ocupă în organizaţie.
Din punctul de vedere al lui Weber, birocraţia reprezintă cea mai
eficientă formă de organizare socială, un tip ideal de organizare, bazată pe reguli
foarte bine definite (precizie, rapiditate, continuitate, unitate – sunt câteva din
trăsăturile birocraţiei).
Principalele elemente ale organizării birocratice rezultă din lucrarea lui
Weber “The Theory of Social and Economic Organizations”:
1. munca va fi divizată şi vor fi clar definite autoritatea şi responsabilitatea
(specializarea şi diviziunea clară a muncii);
2. posturile sunt organizate într-o ierarhie a autorităţii, astfel încât fiecare poziţie se
află sub autoritatea alteia mai înalte;
3. toate persoanele sunt selectate şi promovate pe baza calificării tehnice, în
concordanţă cu pregătirea şi experienţa, şi pe bază de concurs;
4. toate actele administrative şi deciziile vor fi emise numai în scris (ţinerea unei
arhive);
5. managementul este separat de proprietarii organizaţiei;
6. managerii vor stabili reguli şi proceduri ferme;
7. regulile sunt impersonale şi vor fi aplicate, în mod identic, tuturor angajaţilor.
Desigur, în limbaj uzual, birocraţia a devenit sinonimă cu ineficienţa,
excesul de acte, documente, adeverinţe etc., dar despre limitele birocraţiei şi
destinul ei în cursul următor.

D. Teoria comportamentului administrativ – elaborată de Herbert

Simon (în 1978 a obţinut premiul Nobel pentru economie). S-a ocupat în mod
deosebit de studierea proceselor de luare a deciziei şi de relaţia dintre inteligenţa
artificială şi cea umană.
Faţă de teoriile anterioare, care erau centrate pe modelul 2omului
economic”, motivat în mod exclusiv de propriile interese, H. Simon dezvoltă ideea
unui “om administrativ”, care nu încearcă să găsească alternativa “cea mai bună”,
ci una “destul de bună” sau “satisfăcătoare”. De aici rezultă că deciziile pot fi luate
la bunul simţ, în mod empiric, ceea ce simplifică foarte mult procesul de luare a
deciziei. În fond, H. Simon a promovat ideea unei raţionalităţi limitate în cadrul
6
acestui proces. Ierarhia unei organizaţii poate fi văzută ca un sistem coagulat,
unitar, de mijloace şi scopuri ce contribuie la integrarea şi simplificarea tuturor
activităţilor şi deciziilor din întreaga organizaţie.
Toate teoriile elaborate în cadrul acestei perioade au o serie de trăsături
comune:
(a) organizarea trebuie să conducă la creşterea eficienţei activităţilor sociale;
(b) eficienţa este dependentă de mijloace ştiinţific organizate, de un management
ştiinţific performant;
(c) structura organizaţiei este considerată a fi un mijloc proiectat deliberat pentru
atingerea unor scopuri;
(d) este pus un accent deosebit pe specificitatea scopurilor, formalizarea
comportamentului individual şi rigoarea formulării şi aplicării regulilor şi
principiilor etc.

PSIHOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 3

7
Evoluţia teoriilor organizării şi conducerii

4 etape:
5. organizaţii ca sisteme raţionale şi închise (1900 – 1930)
6. organizaţii ca sisteme naturale şi închise (1930 – 1960)
7. organizaţii ca sisteme raţionale şi deschise (1960 – 1970)
8. organizaţii ca sisteme naturale şi deschise (1970 ).
2. ORGANIZAŢIILE CA SISTEME NATURALE ŞI ÎNCHISE
Dacă în prima etapă organizaţiile erau privite ca nişte simple
instrumente, “maşini”, cea de-a doua etapă se caracterizează printr-un nou mod de
înţelegere şi interpretare a organizaţiilor. Este vorba de deplasarea accentului de la
aspectele pur tehnice, mecanice către considerarea organizaţiilor ca sisteme
naturale, ca organisme sau colectivităţi sociale. În fond este vorba despre
considerarea comportamentului social în organizaţii; membrii organizaţiei nu mai
sunt elemente pasive. Preocupările de bază în cadrul acestei etape se îndreaptă
către analiza structurilor informale şi asupra modului în care acestea influenţează
structurile formale, mecanismele prin care se integrează necesităţile individuale
celor organizaţionale.
A. Şcoala relaţiilor umane – reprezentanţi: Elton Mayo (1880 – 1949);
Cris Argyris, Rensis Likert, Abraham Maslow.
Elton Mayo a investigat comportamentul uman, coordonând faimoasele
experimente de la Hawthorne, efectuate la Western Electric company )Chicago)
între anii 1927 – 1932.
• În prima fază – 2 grupuri – la unul din ele au fost schimbate condiţiile de
iluminat şi cercetătorii s-au aşteptat să fie influenţate performanţele muncitorilor.
În realitate, au descoperit că ambele grupuri au lucrat mai bine.
• Un al doilea experiment – 2 grupuri – la al doilea grup s-au operat o serie de
modificări: creşterea salariului, scurtarea zilei de lucru, mărirea perioadei de
odihnă. Ca urmare, performanţele au crescut în ambele grupuri.
Concluzie: muncitorii lucrează mai bine dacă simt că sunt participanţi la
gândirea acţiunilor; sunt observaţi de supervizori şi rezultatele lor înregistrate;
supervizorii creează atmosferă relaxată şi au sentimentul că aparţin unei echipe.
Alături de unele aspecte fizice (iluminatul, mărirea salariului etc.), acţionează
factori de relaţii umane care influenţează eficienţa şi performanţele muncitorilor.

8
 Cu alte cuvinte, a început să se simtă nevoia unui nou tip de interpretare,
înlocuirea conceptului de om economic (om motivat, în primul rând, de nevoi şi
interese economice) cu cel de om social (un om motivat de relaţiile cu ceilalţi
oameni).
Un rezultat important al cercetărilor, experimentelor, a fost cel cunoscut
sub numele de efectul Hawthorne. El se referă la orice efect neintenţionat,
determinat de atenţia dată subiecţilor într-un experiment. Cercetările au demonstrat
că productivitatea muncii a crescut datorită elementului de noutate, satisfacţiei şi
mulţumirii pe care le-au simţit angajaţii în timpul experimentului. Dar când
noutatea dispare, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate.
Şcoala relaţiilor umane a deschis noi perspective în înţelegerea şi
interpretarea comportamentului organizaţional şi a dus la numeroase cercetări:
Kurt Lewin, Cris Argyris, Rensis Likert, Douglas Mc.Gregor, R. Black şi J.S.
Mouton.
Cele mai importante idei sunt surprinse de către Mc.Gregor care
defineşte în lucrarea “Dimensiunea umană a întreprinderii"”(1960) două concepţii
manageriale cu privire la natura umană şi comportamentul organizaţional. Acestea
sunt Teoria X (care surprinde concepţia managementului ştiinţific) şi Teoria Y
(care reprezintă esenţa abordării relaţiilor umane).
Teoria X
• omul este în mod natural leneş şi trebuie motivat cu stimulente exterioare;
• scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente în raport cu scopurile
organizaţiei; este necesar controlul exterior;
• omul nu este capabil de autodisciplină şi autocontrol;
• omul preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile.
Teoria Y
• dacă munca este bine organizată şi condusă poate să devină o activitate plăcută,
care poate să pună în evidenţă capacităţile şi talentele individuale;
• în condiţii favorabile omul poate să-şi asume responsabilităţi;
• omul este capabil de autodisciplină şi autocontrol; condiţiile exterioare şi
stimulentele externe nu sunt singurele căi de a determina omul să muncească.
Critici aduse şcolii relaţiilor umane: s-a exagerat importanţa conceptelor
şi ideilor dezvoltate: ex. – că moralul şi productivitatea sunt în mod obligatoriu
intercondiţionate (cercetările ulterioare au demonstrat că nu); s-au studiat în mod
exagerat factorii personali şi impersonali iar problemele organizaţiilor s-au limitat
la aspectele psihologice ale relaţiilor interpersonale defectuoase.
B. Teoria comportamentului cooperator – Chester Barnard, care a
adus ca principală contribuţie la dezvoltarea teoriei organizaţionale principiul de
9
“acţiune socială cooperatoare”. După el organizaţiile formale sunt “sisteme
cooperatoare” sau sisteme de activităţi coordonate conştient. Barnard porneşte de
la premisa că oamenii trebuie să coopereze, deoarece individul singular are putere
limitată de acţiune (limitele sunt determinate, pe de o parte, de situaţia în care
acţionează, de factorii fizici, mediului cu care se confruntă, iar, pe de altă parte,
sunt limite biologice).
Pentru a depăşi aceste limite, este necesar o acţiune socială de cooperare,
rezultă că o organizaţie apare dacă sunt îndeplinite 2 condiţii:
• există persoane capabile să comunice între ele;
• acestea doresc să contribuie la realizarea unui scop comun.
Şi scopul organizaţional are un aspect cooperator. Pentru ca membrii
unei organizaţii să coopereze este necesar ca scopul să fie acceptat şi relevant atât
pentru organizaţie ca întreg cât şi pentru fiecare individ în parte. Deci, pe lângă
aspectul cooperator, scopul organizaţional are şi un aspect subiectiv.
Prin evidenţierea importanţei structurilor informale, a necesităţii acţiunii
de cooperare, teoria lui Barnard poate fi inclusă în paradigma organizaţiilor ca
sisteme naturale.
C. Teoria analaizei instituţionale – Philip Selznick, care porneşte de la
ideea că organizaţiile sunt instrumente proiectate deliberat pentru atingerea unor
scopuri, dar nu numai atât. Ele sunt alcătuite din oameni care aduc cu ei elemente
nonraţionale, determinate de atitudine, obiceiurile lor etc.
Selznick propune termenul de instituţie, care ar surprinde mai bine
caracteristicile organizaţiei ca produs natural al unor necesităţi sociale, ca un
organism adaptativ şi replicator.
Selznick este de părere că infuzia cu valori transformă organizaţiile în
instituţii, oferindu-le o identitate distinctă. Ori de câte ori se produce transformarea
oamenilor din entităţi neutre şi tehnice în participanţi activi sau ori de câte ori
oamenii se ataşează de organizaţie, aceasta din urmă se transformă dintr-un simplu
“instrument” într-o sursă înalt valorizată a satisfacţiei personale. Acesta este un
proces educaţional, care depinde în mare măsură de modul de implicare a liderului,
de capacitatea acestuia de a interpreta semnificaţiile şi de a utiliza diverse tehnici
ale educaţiei.
Spre deosebire de Barnard şi şcoala relaţiilor umane, Selznick a
manifestat un interes deosebit şi pentru relaţia dintre organizaţii şi mediu, deşi
perspectiva lui a fost limitată (mediul a fost perceput ca o sumă de presiuni şi
probleme). Astfel, Selznick face trecere4a către o nouă etapă în evoluţia teoriilor
organizaţiilor, care le consideră ca pe sisteme deschise. El poate fi considerat un
precursor al paradigmei organizaţiilor ca sisteme deschise.
10
 3. ORGANIZAŢIILE CA SISTEME RAŢIONALE ŞI DESCHISE.
Către anii a950 se produce o schimbare a modului de raportare la organizaţii, prin
considerarea relaţiilor ce se stabilesc între organizaţii şi mediu. Este o perioadă
parcată de preocupări privind dinamica, eficienţa organizaţiilor, dar şi influenţa
mediului din care ele fac parte.
Această abordare accentuează raporturile reciproce care leagă o
organizaţie şi o relaţionează cu elementele ce o înconjoară.
Cele mai importante modele teoretice dezvoltate în această etapă le vom
prezenta în continuare.
A. Teoriile de contingenţă – care argumentează faptul că orice problemă
a organizaţiilor, indiferent de natura ei (umană, tehnică, de structură etc.) trebuie
abordată în funcţie de situaţia specifică şi nu la modul general. Acest lucru
înseamnă că nu există “cea mai bună” sau o singură formă de organizare, de
motivare, de conducere, valabile în orice situaţie. Toate aceste lucruri trebuie
adaptate cerinţelor situaţiei respective, tipurilor de activităţi, de oameni, de mediu
– în care funcţionează organizaţie. De modul de adecvare a structurii şi proceselor
interne ale organizaţiei la mediul în care funcţionează, depinde însăşi eficienţa
organizaţiei.
Faptul că organizaţiile trebuie să-şi adapteze structurile la cerinţele
mediului, face din această paradigmă o abordare raţionalistă de analiză a
sistemelor.
Principalii reprezentanţi: Tom Burns şi G.M. Stalker (1961), P.
Lawrence şi J. Lorch (1967), Joan Woodward (1958, 1965), W. Bernnis sau
Slater etc.
B. Analiza costurilor tranzacţionale – Oliver Williamson care porneşte
de la încercarea de a explica originile şi raţiunile existenţei organizaţiilor. O.
Williamson explică formarea instituţiilor prin costurile scăzute sau avantajele unor
tranzacţii ce sunt făcute la nivelul societăţii.
Costurile de tranzacţie pot fi definite ca acele costuri ce apar în
pregătirea şi monitorizarea tranzacţiilor economice, şi în special costurile de
informare, de luare a deciziei şi de control. Multitudinea tranzacţiilor
8contractelor) existente într-o societate se realizează fie pe piaţă, fie în cadrul
organizaţiilor. Alegerea acestui cadru de tranzacţionare depinde de cantitatea
informaţiei disponibile, dar şi de costurile obţinerii informaţiei.
Williamson demonstrează că, datorită costurilor mai reduse ale acestor
tranzacţii, organizaţiile au avantaje vizibile faţă de pieţe – în manevrarea
tranzacţiilor economice, marcate de complexitate şi incertitudine.
4. ORGANIZAŢIILE CA SISTEME NATURALE ŞI DESCHISE
(1970 ).
11
 Cele mai importante teorii şi modele în cadrul perioadei sunt:
A. Teoria organizării – Karl E. Weick, care îşi concentrează atenţia
asupra procesului propriu – zis de “organizare” şi mai puţin pe analiza organizaţiei,
a structurilor de organizare.
Analiza lui Weick se situează la nivelul psihologiei sociale. El a relevat
importanţa proceselor cognitive în instituirea şi modelarea activităţilor şi mediului
organizaţional şi, în mod special, a accentuat caracteristicile evolutive ale acestor
procese.
B. Paradigma dependenţei de resurse – un model explicativ, care
accentuează importanţa relaţiilor dintre organizaţii şi mediu, din perspectiva
capacităţii de adaptare a acestora la presiunile mediului. Înţelegerea
comportamentului organizaţiilor depinde de înţelegerea mediului în care
funcţionează organizaţia.
Deşi teoria a adus această noutate, totuşi ea a neglijat importanţa
valorilor, normelor, a banilor în modelarea comportamentelor organizaţionale.
C. Teoria analizei instituţionale – organizaţiile sunt sisteme deschise,
puternic influenţate de mediul în care funcţionează. Acest mediu nu este doar unul
tehnic, ci mai ales instituţional, adică unul cultural. Organizaţia funcţionează într-o
cultură dată, având instituţii reprezentative. De aici rezultă o cultură
organizaţională, care contribuie la dezvoltarea instituţională a societăţii.
Analiza instituţională se distinge prin 2 teme dominante, referitoare la
factorii care generează şi menţin structura organizaţională:
1. structurile organizaţiilor sunt create pentru a răspunde presiunilor variabile ale
diverselor medii;
2. mediile sunt sisteme culturale care definesc şi legitimează, creează şi menţin
structurile organizaţionale care le corespund.
CONCLUZIE: organizaţia este un produs al culturii simbolice
dominante, dar este şi un sistem cu propria cultură care contribuie la dezvoltarea
culturii mediului instituţional.
Implicaţiile unei astfel de analize devin şi mai clare atunci când ne
referim la alte forme de organizare şi, în special, la organizarea postmodernă.

PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 4

12
Conducerea / managementul organizaţiilor.

Organizarea managerială

Munca colectivă, diviziunea muncii şi adâncirea acesteia, cooperarea în

muncă – reprezintă elemente esenţiale ce au determinat şi determină în continuare
necesitatea activităţii de conducere şi transformarea acesteia într-o funcţie
indispensabilă oricărei forme umane de organizare. Deci activitatea de conducere a
apărut cu primele forme de organizare socială şi s-a dezvoltat odată cu evoluţia
acestor forme. Ea are rolul de a asigura unitatea şi coordonarea tuturor activităţilor
umane desfăşurate în colectiv.
Am observat şi am auzit de multe ori că unele firme / organizaţii obţin
un succes răsunător, în timp ce altele înregistrează eşecuri profunde. Nu este vorba
aici de altceva decât de un motiv simplu, anume: managementul.
Deşi au fost elaborate nenumărate definiţii ale managementului, noi ne
vom opri asupra uneia pe care o putem considera cuprinzătoare: managementul
este o sinteză între practică, ştiinţă şi artă. El a pornit ca o activitate practică, ca
un proces concret de raţionalizare şi eficientizare a muncii; pe măsura evoluţiei
sale istorice a ajuns o artă, pentru ca în final, pe baza acumulării experienţei, a
formulării unor principii şi legi, a dezvoltării unor metode şi proceduri specifice de
investigare şi acţiune, managementul să capete caracteristicile unei veritabile
ştiinţe.
În dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, având în
vedere modalităţile de abordare a problemelor, precum şi soluţionarea lor concretă.
Astfel, Herbert G. Hicks consideră că în dezvoltarea managementului
pot fi identificate următoarele etape:
• managementul preştiinţific (înainte de 1880)
• managementul ştiinţific (între anii 1880 – 1930)
• şcoala relaţiilor umane (între 1930 – 1950)
• după 1950 a avut loc un amplu proces de extindere, rafinament şi dezvoltare a
managementului.
În literatura de specialitate din România, majoritatea opiniilor converg
către considerarea următoarelor etape:
• conducerea empirică (managementul timpuriu)
• începuturile managementului ştiinţific
• conducerea ştiinţifică (concepţia modernă a managementului)
Într-o organizaţie, managerii sunt situaţi pe diferite poziţii ale piramidei
ierarhice şi pot fi grupaţi în 3 categorii:
• managerii superiori (top – managerii, senior – managerii)
• managerii mijlocii
• managerii inferiori (supervizori)

13
 1 managerii superiori

2 managerii mijlocii

3 managerii inferiori

4 non – managerii (personal de execuţie)

Fig. 1. Piramida ierarhică a unei firme

Însă, indiferent pe ce nivel ierarhic s-ar situa, managerii au 3 categorii

de responsabilităţi:
• strategice (să orienteze organizaţia în conformitate cu misiunea şi obiectivele
stabilite),
• inter – umane (să creeze şi să dezvolte un climat favorabil relaţiilor inter –
umane),
• tehnice (să direcţioneze activitatea în funcţie de particularitatea domeniului în
care activează firma).
Cele 3 roluri / responsabilităţi au o pondere diferită de la un nivel
ierarhic la altul.

capacităţi capacităţi manageri superiori

strategice umane capacităţi
tehnice manageri mijlocii

manageri inferiori

capacităţi tehnice non - manageri

Fig. 2. Importanţa calităţilor manageriale

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
Şi în această privinţă punctele de vedere sunt diferite, dar majoritatea
specialiştilor consideră că esenţiale sunt următoarele funcţii:
• previziunea (planificarea)
• organizarea
• coordonarea şi antrenarea
• controlul

14
 Funcţiile managementului se exercită în toate firmele şi la toate
nivelurile ierarhice, însă diferă ca formă de manifestare şi conţinut:

100

80

60 S eries 1
S eries 2
40 S eries 3

20

0
P reved ere O rg aniz are C o o rd o nare C o ntro l

Fu n c t ii

Seria 1 – management inferior

Seria 2 – management mijlociu
Seria 3 – management superior

Previziunea – are drept scop elaborarea unor orientări privind

desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a
strategiilor, precum şi a resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor.
Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de previziune:
• managerii se vor orienta mai mult spre planificare şi mai puţin pentru
direcţionarea activităţilor,
• planificarea pe termen lung va căpăta o mai mare importanţă faţă de planificarea
pe termen scurt,
• tehnicile de planificare vor deveni tot mai complexe şi sofisticate,
• planificarea va fi din ce în ce mai mult dependentă de mediul extern şi
schimbările sociale.
Organizarea – constă în stabilirea cadrului organizatoric optim
desfăşurării activităţii firmei; definirea clară a proceselor de muncă şi
componentele acestora (operaţii, lucrări, sarcini etc.); elaborarea structurii de
organizare, organismele componente şi relaţiile din cadrul acestora; sistemul
informaţional; delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei etc.
Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de organizare:
• structurile organizatorice vor deveni tot mai descentralizate, formându-se în
cadrul lor grupuri semiautonome,
• posturile vor fi adaptabile, în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane,
• diminuarea autorităţii, care va duce la reducerea semnificativă a ierarhiei,
• transmiterea mult mai rapidă a informaţiilor etc.

15
 Coordonarea şi antrenarea – constă într-un ansamblu de acţiuni vizând
orientarea personalului în scopul realizării obiectivelor organizaţionale în scopul
realizării eficienţei firmei, sincronizarea acţiunilor acestora, precum şi motivarea
oamenilor (prin care se armonizează interesele şi necesităţile individuale cu cele
organizaţionale).
Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de coordonare şi antrenare:
• managerii vor fi mai puţin autoritari, abordând un stil mai flexibil şi facilitând
deciziile de grup,
• va fi mai mare participarea salariaţilor la deciziile majore,
• motivarea va fi mai complexă şi dominată de un înalt nivel al necesităţilor
psihologice etc.
Controlul – constă dintr-un ansamblu de activităţi prin care se verifică în
permanenţă modul de desfăşurare a activităţilor în funcţie de anumite standarde, se
verifică performanţele realizate de firmă sau de diferite compartimente ale ei, în
comparaţie cu obiectivele prevăzute – toate acestea în vederea sesizării abaterilor
de la austi standarde, precum şi a stabilirii măsurilor corective necesare (deci prin
control se realizează o evaluare a activităţilor şi rezultatelor firmei).
Schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de control:
• descentralizarea va face controlul mai dificil,
• controlul privind comportamentul salariaţilor va fi mai redus şi orientat pe
aspectele motivaţionale ale condiţiilor de muncă,
• lucrătorii şi grupurile îşi vor elabora sisteme proprii de control şi de apreciere a
performanţelor,
• utilizarea mijloacelor electronice de urmărire şi recoltare a informaţiilor; acestea
vor limita distorsiunile informaţionale.
OBSERVAŢIE:
Exercitarea funcţiilor managementului prezintă particularităţi atât de la o
firmă la alta, de la un sistem managerial la altul, precum şi de la o ţară la alta. În
fond, este vorba de nişte modele culturale specifice, care se reflectă şi în aceste
funcţii.
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
Am aflat deja că, în esenţă, organizarea este un proces de divizare a
muncii, de precizare a responsabilităţilor şi a autorităţii.
În aceste condiţii, structura organizatorică este caracterizată prin
ansamblul persoanelor şi compartimentelor de muncă, a posturilor, modul cum
sunt ele constituite, principalele legături ce se stabilesc între acestea, sfera de
autoritate, nivelurile ierarhice dar şi relaţiile interumane.
Structura organizatorică a unei organizaţii este puternic influenţată de o
multitudine de factori – de natură economică, politică, socială, tehnologică etc. În
elaborarea unei astfel de structuri trebuie să se aibă în vedere faptul că nu există o
organizare ideală şi nici reguli universal valabile. Cea mai bună structură
organizatorică este aceea care răspunde cel mai bine necesităţilor organizaţiei.
Variabilele sau factorii care afectează organizarea structurală a unei
firme sunt: strategia, mediul înconjurător, tehnologia, resursele umane şi vârsta

16
organizaţiei şi, ca urmare, obiectivul principal al managerilor este să stabilească o
legătură între structura organizatorică şi aceşti factori.
Tipuri de structuri organizatorice
Structura funcţională – recomandată în cazul firmelor mici şi mijlocii,
cu o singură afacere, în care activităţile – cheie sunt bine definite prin scopuri şi
arie de specializare.

Director
general

Plan -

Compartiment

Director Director Director

Director de
comercial tehnic financiar -
personal
contabil

•aprovizionare •cercetare – •preţuri •personal

•vânzări dezvoltare •financiar •relaţii de muncă
•reclamă •producţie •contabilitate •salarizare
•marketing •C.T.C. •învăţământ
•depozite

Structură geografică – specifică firmelor cu o scară largă de activitate,

a căror nevoi strategice diferă de la o arie geografică la alta (ex. Coca – Cola).

Director
general

Servicii funcţionale
• Finanţe
–
contabil
itate
• Persona

Director Director Director Director

zonă A zonă B zonă C zonă D

Servicii funcţionale
17
 Structură pe unităţi descentralizate de profil (divizii) – presupune
gruparea activităţilor pe afaceri şi linii de producţie (ex. General Motors –
Oldsmobile, Buick, Pontiac, Cadillac, Chevrolet).

Director
general

Servicii funcţionale
• Cerceta
re -
dezvolt
are
• Finanţe

Director afacere / Director afacere / Director afacere /

produs A produs B produs C

Compartimente Compartimente Compartimente

funcţionale funcţionale funcţionale

Structura matriceală – formă specifică de organizare, are două sau mai

multe canale de comandă, două sau mai multe linii de autoritate şi două sau mai
multe surse de apreciere a performanţelor şi recompenselor salariaţilor.

Director general

Director Director Director Director de

comercial finanţe producţie personal

Director afacere /
produs A

Director afacere / Servicii funcţionale

produs A

Director afacere /
produs A

18
 Π În firmele româneşti, marea majoritate a structurilor organizatorice
sunt de tip funcţional şi prezintă numeroase dificultăţi datorate
influenţelor vechiului sistem centralizat de conducere.
Π Firmele americane au structuri stabile, constituite, de regulă, pe
afaceri descentralizate (divizii de producţie).
Π O structură aparte prezintă firmele japoneze, caracterizate prin
descentralizare, o slabă formalizare, un puternic sistem de control a
calităţii etc.

Şef executiv

CONSILIUL
DIRECTORILOR Preşedinte

Vice - preşedinte Vice - preşedinte Vice - preşedinte

Senior - director Senior - director Senior - director Senior - director

Director Director Director Director Director Director Director

Manageri
COMPANIA
Personal funcţional

Muncitori

Organizarea unei firme japoneze mari

19
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 5

Comportament organizaţional. Motivaţia şi performanţa.

Stiluri de management.

LEADERSHIP - I

Comportamentul organizaţional se referă la atitudinile şi

comportamentele indivizilor şi grupurilor în organizaţii. Studiul sistematic al
acestora asigură capacitatea de a înţelege cum să le conducem într-un mod eficace,
dar şi cum să le schimbăm; putem, prin studiul comportamentului organizaţional,
să structurăm cât mai bine organizaţiile şi să observăm cum acestea sunt afectate
de evenimentele din mediul lor extern. În esenţă, comportamentul organizaţional se
referă la oameni şi la natura umană.
Scopurile pe care le urmăreşte studierea comportamentului
organizaţional sunt unanim acceptate şi ele se referă la prevederea sau anticiparea
(comportamentul constant care apare în organizaţii permite prezicerea viitoarelor
sale apariţii), explicarea (de ce apar aceste comportamente sau anumite
evenimente din organizaţii) şi determinarea comportamentului care apare în
organizaţii (managementul comportamentului organizaţional, adică arta de a face
ca lucrurile să se realizeze în organizaţii, în conformitate cu scopurile propuse).
Asupra comportamentului organizaţional o mare influenţă o are
personalitatea (adică acel set relativ stabil de caracteristici psihologice care
influenţează modul în care individul interacţionează cu mediul său; personalitatea
unui individ rezumă stilul său propriu, personal de a trata lumea).
Deşi personalitatea este relativ stabilă, ea este, totuşi, susceptibilă de
schimbare prin experienţa de învăţare adultă.
De-a lungul anilor s-au descoperit 5 mari dimensiuni de bază care
descriu personalitatea, dimensiuni care sunt relativ independente şi care tind să se
menţină în diverse medii culturale. Aceste dimensiuni sunt:
1. extraversiunea (se referă la gradul în care cineva este sociabil, în opoziţie cu cel
care este timid),
2. stabilitatea emoţională (măsura în care o persoană are un nivel corespunzător de
control emoţional)
3. gradul de agreare (măsura în care o persoană este prietenoasă şi abordabilă)
4. conştiinciozitatea (gradul în care o persoană este responsabilă şi orientată spre
realizări)
5. deschiderea la nou (măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi este receptivă
la idei noi).
20
 Grafic, cele cinci dimensiuni se prezintă astfel:

Stabilitatea Gradul de Deschiderea la

Extraversiunea Conştiinciozitatea
emoţională agreare nou
Sociabil Stabil Tolerant De nădejde Curios
Vorbăreţ Încrezător Cooperativ Responsabil Original

Retras Deprimat Rece Neîngrijit Monoton

Timid Anxios Aspru Impulsiv Lipsit de
imaginaţie

Cercetările din ultima perioadă au început să lege aceste dimensiuni ale

personalităţii de comportamentul organizaţional. Spre exemplu, s-a dovedit că
fiecare din cele 5 dimensiuni are legătură cu performanţa în muncă (în general,
trăsăturile plasate în jumătatea de sus a graficului, asigură o funcţionare pe post
mai bună).
Alături de aceste dimensiuni, există o serie de caracteristici specifice ale
personalităţii, care, la rândul lor, influenţează comportamentul organizaţional:
1. Locul controlului (un set de convingeri referitoare la faptul că controlul
comportamentului cuiva este realizat în principal de către forţele exterioare
«soartă, noroc, cei puternici» sau interioare «propria iniţiativă, acţiunile personale,
voinţa personală»).
2. Automonitorizarea (măsura în care oamenii observă şi reglează aparenţa şi
comportamentul lor în cadrul social şi în relaţiile umane).
3. Autostima (gradul în care o persoană se autoevaluează pozitiv).
James March şi Herbert Simon au identificat, într-o lucrare apărută în
1958 în statele Unite (Organizations), principalele concepţii cu privire la
comportamentele umane:
a. Prima concepţie a fost preocupată de raţionalizarea muncii şi a considerat că
membrii organizaţiilor sunt, în primul rând, nişte instrumente pasive, apte să
execute o sarcină, să primească ordine şi directive, fără să poată da dovadă de
iniţiativă (şcoala managementului ştiinţific).
b. A doua concepţie pune accentul pe faptul că membrii oricărei organizaţii au
atitudini şi sisteme proprii de valoare, care nu sunt neapărat în concordanţă cu
obiectivele urmărite de organizaţie (oamenii trebuie motivaţi şi stimulaţi pentru a
contribui la atingerea obiectivelor organizaţiei) – şcoala relaţiilor umane.
c. A treia concepţie evidenţiază faptul că sarcina membrilor unei organizaţii este
aceea de a lua hotărâri şi de a rezolva probleme (comportamentele umane din
cadrul organizaţiilor sunt explicate prin procese cognitive, prin modurile de
raţionament şi de analiză).
Această analiză a lui March şi Simon marchează o progresie a reflecţiei
asupra organizaţiilor.
21
 Urmând aceeaşi traiectorie, s-au dezvoltat o serie de modele şi teorii
privind natura omului organizaţional:
1. Modelul de om economic – raţional care consideră că fiecare om îşi calculează
acţiunile sale în funcţie de satisfacţia pe care acestea I-o aduc şi urmăreşte în tot ce
face să-şi maximizeze plăcerile.
Modelul implică următoarele presupoziţii:
a. omul este motivat de stimulente economice şi va acţiona
astfel încât să obţină câştigul economic maxim,
b. omul este un agent pasiv, care poate fi manipulat,
motivat şi controlat de organizaţie,
c. afectivitatea (sentimentele) sunt esenţial iraţionale şi
oamenii tind să elimine influenţa lor.
Corespunzător acestui model, Douglas Mc.Gregor elaborează teoria X
(vezi cursul 3).
Ca urmare a aplicării în practică a acestui model, nivelul productivităţii a
crescut, însă a scăzut insatisfacţia în muncă (datorată faptului că oamenii erau
consideraţi elemente pasive) şi a apărut, astfel, necesitatea unui nou model:
2. Modelul de om social (şcoala relaţiilor umane) care şi-a găsit esenţa în sfera
motivaţiei şi care se întemeiază pe următoarele presupoziţii:
a. omul este motivat de nevoi sociale, de relaţiile cu ceilalţi,
b. ca rezultat al specializării şi rutinizării muncii, sensul muncii poate fi
găsit numai în relaţiile sociale şi nu în activitatea practică,
c. omul răspunde pozitiv la cerinţele organizaţiei numai în măsura în
care aceasta satisface nevoile sociale ale muncitorilor.
În aceste condiţii, strategia managerială s-a îndreptat către ameliorarea
climatului psihosocial, către realizarea unei convergenţe între sentiment şi
obligaţie.
Deşi s-au obţinut o serie de rezultate pozitive, munca în sine a rămas
aceeaşi, simplificată, de rutină şi slab calificată. Cercetările au demonstrat că este
nevoie de a lua în calcul un alt factor, şi anume, nevoia profundă a oamenilor de a
folosi capacităţile şi talentele lor într-un mod matur şi productiv.
A apărut astfel un nou model, şi anume:
3. Modelul de om care se autoactualizează bazat pe principiul muncii îmbogăţite,
al grupurilor autonome de muncă, pe nevoile de dezvoltare a personalităţii umane.
Noul model întemeiază pe următoarele presupoziţii:
a. în ierarhia motivaţională, nevoile de autoactualizare, de realizare a
capacităţilor şi talentelor individuale într-o muncă creativă şi cu sens –
ocupă locul cel mai important,
b. omul este matur în munca sa şi este capabil să fie astfel; de aici rezultă
un mai mare grad de autonomie şi independenţă,
c. omul este în mod primar automotivat şi autocontrolat; stimulentele şi
controlul exterior ameninţă personalitatea sa.
Corespunzător acestui model, Douglas McGregor a elaborat teoria Y
(vezi cursul 3).
Pe măsura aplicării practice a modelului şi teoriei Y, s-a constatat că
omul, ca fiinţă socială extrem de complexă, caracterizat de o largă varietate de
22
motivaţii, reacţionează diferit la situaţii diferite. Ca urmare, a fost elaborat un nou
model, şi anume:
4. Modelul de om complex care are la bază următoarele presupoziţii:
a. omul este complex, manifestă o mare varietate de motivaţii şi este foarte
variabil; motivaţiile se pot combina în variate configuraţii,
b. omul este capabil să înveţe noi motive în cadrul experienţei sale
grupale. Modelul său motivaţional va fi rezultatul interacţiunii dintre
nevoile sale iniţiale şi experienţa de grup, organizaţională,
c. performanţa şi satisfacţia în muncă depind de o multitudine de factori
personali şi organizaţionali, luaţi în complexa lor interacţiune,
d. omul răspunde în feluri foarte diferite la strategiile manageriale, în
funcţie de motivaţia sa, de contextul social – uman, de natura sarcinii şi
de propriile sale capacităţi şi abilităţi.
Conform acestui model, japonezul William G. Onchi a elaborat o nouă
teorie, teoria Z, a cărui principiu de funcţionare este participarea. Ea pune în
primul plan nu individul conducător, aşa cum o făcea ierarhia autoritară, ci grupul,
reţeaua, care ia decizii, coordonează şi controlează întreaga activitate.
Noua teorie are ca obiectiv principal creşterea productivităţii prin
dezvoltarea capacităţii de organizare şi conducere a oamenilor şi nu prin
perfecţionarea tehnologiei sau a metodelor de producţie.

23
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 6

Motivaţia şi performanţa în organizaţii.

Stiluri de management.

Leadership (II)

Conceptul de motivare
În cadrul organizaţiilor şi managementului lor, o componentă majoră o
reprezintă motivarea, fenomen care a înregistrat o mare varietate de abordări, unele
chiar contradictorii.
Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor
personalului în cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea
sarcinilor, componentelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
Conţinutul concret al motivării în fiecare firmă reflectă concepţia
managerială şi economică promovată în cadrul acesteia; dar, indiferent de conţinut,
motivarea îndeplineşte mai multe roluri, pe care le vom rezuma în continuare.
1. Rolul managerial se referă la impactul pe care motivarea îl are asupra
caracteristicilor şi funcţionalităţii ansamblului sistemului managerial al
organizaţiei; toate funcţiile manageriale, calitatea deciziilor, flexibilitatea
sistemului informaţional – sunt nemijlocit condiţionate de motivarea personalului.
2. Rolul organizaţional se referă la impactul pe care motivarea îl are
asupra modului cum funcţionează firma şi performanţele sale; prin motivare se pun
în mişcare abilităţile, toate mecanismele care asigură succesul unei organizaţii,
energia personalului etc.
3. Rolul individual are în vedere relaţia dintre motivare şi satisfacţia şi
insatisfacţia fiecărui membru al organizaţiei, evoluţia sa etc.
4. Rolul economic vizează condiţionarea indirectă a performanţelor
economice de către motivare; atunci când nivelul firmelor motivarea este
insuficientă, rezultatele economice ale acestora nu se ridică la nivelul necesar şi,
prin urmare, se reflectă negativ în performanţele de ansamblu ale acestora.
5. Rolul social se referă la climatul psihosocial şi relaţiile determinate în
cadrul grupurilor de muncă şi organizaţii, determinate în mod substanţial de
motivare.
Asupra motivaţiei oamenilor în obţinerea performanţelor acţionează
diverşi factori, însă pot fi grupaţi în două mari categorii. Este vorba de:
a) factori interni sau individuali care se referă la percepţia sarcinilor, atitudini,
nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori etc.
24
b) factori externi sau organizaţionali care se referă la sistemul de salarizare,
precizarea sarcinilor, grupul de muncă, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber
etc.

Principalele TEORII MOTIVAŢIONALE

Au existat diverse abordări ale motivaţiei, s-au făcut diverse
sistematizări ale acestora şi s-au conturat mai multe tipologii, care se completează
de cele mai multe ori. Noi ne vom opri asupra a două categorii de teorii,
determinate tocmai de factorii care influenţează motivaţia:
A. Teoriile de conţinut – pun accentul asupra factorilor specifici ce
motivează oamenii ca indivizi (factorii individuali) – motivaţia
individuală.
B. Teoriile de proces – se focalizează asupra dinamicii motivării
(factorii organizaţionali) – motivaţia organizaţională.

A. MOTIVAŢIA INDIVIDUALĂ
Abordările teoriilor privind motivaţia individuală presupun trei elemente
fundamentale: interesele, atitudinile şi nevoile.
1. Teoria ierarhiei nevoilor – A. Maslow
Nevoile umane pot fi împărţite în cinci categorii: fiziologice, de
securitate, sociale, de stimă şi de autoactualizare.

5 nevoi de autoactualizare (e)

4 nevoi de stimă (d)

3 nevoi sociale (c)

2 nevoi de securitate (b)

1 nevoi fiziologice (a)

Fig. Piramida nevoilor

O nevoie nesatisfăcută activează persoana, determinând un anumit
comportament. Când o nevoie de bază este satisfăcută, ea nu mai constituie
motivatorul primar, acesta devenind nevoia situată pe nivelul următor.
2. Teoria achiziţiei succeselor – Mc Clelland
Comportamentul uman este orientat pe baza nivelului de aspiraţie.
Succesul este considerat ca fiind caracteristica societăţii moderne iar realizarea,
puterea – sunt căi de a-l obţine. Nivelul de aspiraţie defineşte aceste nevoi de
succes şi el variază de la o persoană la alta. Organizaţia oferă satisfacerea a trei
tipuri de nevoi individuale:
25
 a) nevoia de putere (indivizii motivaţi de această nevoie tind să
ocupe în organizaţie poziţii înalte şi autoritare);
b) nevoia de afiliere (persoanele caută în organizaţie prietenii noi
şi satisfacţii pe baza lor);
c) nevoia de realizare (aceşti indivizi găsesc în membrii
organizaţiei din care fac parte, parteneri în rezolvarea problemelor
muncii).
Mc Clelland considera că nevoia de succes, de competiţie depind de
experienţele şi antecedentele culturale ale individului.
3. Teoria I.M. – Chris Argyris
Aceasta este teoria Imaturitate – Maturitate, care pune accentul pe
caracteristicile de personalitate ce se dezvoltă continuu şi care, la un moment dat,
se modifică radical. Pasivitatea devine activitate, dependenţa se transformă în
independenţă, controlul altora se transformă în autocontrol etc. Tipul clasic de
organizaţie tinde să se devalorizeze pentru că îi formează un comportament imatur,
care este sursă de frustrare şi care duce la căutarea de organizaţii informale ce
acţionează împotriva celor formale. Prin urmare, pentru a îmbunătăţi aceste
aspecte, nevoile umane trebuie mai bine cunoscute şi integrate nevoilor
organizaţionale.
4. Teoria X – Y – Mc Gregor
A conturat cele două modele ale comportamentului bazate pe ipoteze
diferite asupra motivaţiei oamenilor (vezi cursul 3).
Ca replică, W. Ouchi a dezvoltat Teoria Z (vezi cursul 5), care prezintă
principiile dezvoltării firmelor japoneze mari – prin oameni.
5. Teoria echităţii – J.S. Adams
Teoria explică comportamentul salariaţilor pe baza principiului
comparaţiei sociale: cât de greu este dispus să lucreze în comparaţie cu alţii?
Raportarea se face între rezultatul real şi cel anticipat, dar şi între nivelul atins de
eficienţa persoanei şi cele ale apropiaţilor.

B. MOTIVAŢIA ORGANIZAŢIONALĂ
Cele mai importante teorii sunt următoarele:
1. Teoria factorilor duali - Herzberg
El a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori care influenţează
sentimentele angajatului faţă de munca sa: motivatori şi igienici.
Când lipsesc factorii motivatori (de realizare, recunoaştere, promovare
etc.) stagnează atât satisfacţia cât şi motivaţia. Lipsa factorilor igienici (condiţii de
muncă, plata, securitatea, relaţiile interpersonale etc.). În concluzie, factorii
motivatori sunt asociaţi cu satisfacţia, iar factorii igienici cu insatisfacţia. Herzberg
arată că satisfacţia şi insatisfacţia nu se exclud reciproc ci se continuă.
Teoria a permis dezvoltarea unor metode şi programe manageriale
interesante.
2. Teoria condiţionării operante – B.F. Skinner
Se bazează pe existenţa a trei variabile:
a) stimulii – condiţie care determină un răspuns comportamental;
b) răspunsul – performanţa în muncă (pozitivă sau negativă);
26
 c) recompensele – valoarea dată angajaţilor ca replică a eficienţei
răspunsului comportamental, cu scopul orientării acestuia în sensul dorit.
3. Teoria performanţelor aşteptate – Victor Vroom
Teoria combină factorii individuali cu factorii organizaţionali în
explicarea motivaţiei.
Comportamentul motivat este produsul a trei variabile:
a) aşteptarea – se referă la evaluarea de către angajat a probabilităţii de
atingere a performanţei prin munca depusă;
b) instrumentalitatea – arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă
să ducă la recompensele dorite;
c) valenţa – este valoarea pozitivă sau negativă atribuită de angajat
diverselor rezultate aşteptate de la munca sa.
În virtutea acestei teorii, forţa motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de
cele trei mărimi

4. Teoria X – Y – Mc Gregor
A conturat cele două modele ale comportamentului bazate pe ipoteze
diferite asupra motivaţiei oamenilor (vezi cursul 3).
Ca replică, W. Ouchi a dezvoltat Teoria Z (vezi cursul 5), care prezintă
principiile dezvoltării firmelor japoneze mari – prin oameni.

CONCLUZIE: prezentarea acestor teorii demonstrează că nu există o

reţetă unică privind motivarea în organizaţii. Valoarea unei teorii nu constă în
oferirea unor soluţii şablon ci în multitudinea de întrebări pe care le pune, iar
managerul are menirea de a găsi răspunsurile pentru organizaţia pe care o conduce.
Acestea se vor concretiza în stilurile manageriale pe care le vor adopta managerii.
Din toate aceste teorii, rezultă o multitudine de elemente implicate,
direct şi indirect, în conceperea şi exercitarea motivării. Aceşti factori (elemente,
variabile) pot fi grupaţi în trei categorii:
a) Variabile individuale care reflectă caracteristicile fiecărui angajat
(aceşti factori explică şi impun necesitatea unei motivări diferenţiate, personalizate
la nivelul fiecărui component al organizaţiei): calitate, efort, pregătire,
comportament etc.;
b) Variabile organizaţionale prin care desemnăm acele elemente din
cadrul firmei care reflectă starea şi caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce
influenţează abordarea, conţinutul şi rezultatele motivării personalului: concepţia
managerială generală, cultura organizaţională, climatul organizaţional, situaţia
economică a organizaţiei, comunicaţiile etc.;
c) Variabile contextuale – încorporează acele elemente din mediul
exterior al firmei, ce au influenţă importantă asupra conţinutului şi efectelor
proceselor motivaţionale din cadrul său: cultura naţională, nivelul de dezvoltare a
ţării, taxele şi impozitele, nivelul veniturilor populaţiei etc.

Managementul fiecărei organizaţii este necesar să conştientizeze

existenţa acestor categorii de variabile organizaţionale şi să acţioneze diferenţiat
asupra lor, în sensul amplificării acelor variabile care potenţează motivarea şi
27
performanţele salariaţilor şi organizaţiei, iar pe de altă parte, în sensul limitării
influenţelor acelor variabile cu impact negativ.
TIPURI DE MOTIVARE
Există numeroase tipuri de motivare, de regulă prezentate pereche,
constituindu-se pe principiul contrastului motivaţiilor.
1. Motivarea pozitivă şi negativă – au la bază criteriul influenţei
motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului:
• motivarea pozitivă – are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei
personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor
sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor
atribuite;
• motivarea negativă – vizează sporirea eforturilor oamenilor pe baza diminuării
satisfacţiilor în procesul muncii, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat nu sunt
realizate.
2. Motivarea economică şi moral – spirituală – sunt partajate în
funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei:
• motivarea economică – se referă la motivarea realizată prin satisfacerea
nevoilor de ordin economic: salarii, prime, gratificaţii, penalizări, amenzi,
autoturisme de serviciu etc.;
• motivarea moral – spirituală – are în vedere satisfacerea aspiraţiilor de ordin
moral, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi
comportamentele salariaţilor: acordarea de încredere, laude, mulţumiri, critici,
mustrări, medalii etc.
3. Motivarea intrinsecă şi extrinsecă – bazate pe natura relaţiilor
motivaţionale care se produc şi amplasarea sursei care generează efectul
motivaţional:
• motivarea intrinsecă (internă, directă) – constă în determinarea salariatului să
se implice şi să obţină rezultate în cadrul firmei, determinând astfel satisfacţii
ce ţin de personalitatea sa, de Eul său;
• motivarea extrinsecă (externă, indirectă) – constă în determinarea salariatului
de a obţine rezultate, care vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii
(formale sau informale, economice sau moral – spirituale) care îi vor produce
satisfacţii.
4. Motivarea cognitivă şi afectivă – în funcţie de componenta
personalităţii umane avută în vedere în procesul motivării:
• motivarea cognitivă – are în vedere latura intelectuală a angajaţilor, axându-se
pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat şi a cunoaşte, a învăţa, a
inova etc.;
• motivarea afectivă – vizează dimensiunea afectivă a oamenilor, concentrându-
se asupra satisfacerii nevoilor cum ar fi: să se simtă bine la locul de muncă, să
fie apreciaţi şi simpatizaţi de colegi, să se bucure de prestigiu etc.

Tipurile de motivaţii au evidenţiat încă o dată contribuţia pe care trebuie

să o aibă managerii şi ştiinţa managementului în procesul motivării şi a
îmbunătăţirii lui.

28
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 7

Stiluri de management. Leadership (III)

O componentă deosebit de importantă a resurselor umane din firme şi

organizaţii o reprezintă managerii. Contribuţia acestora la stabilirea şi realizarea
obiectivelor firmei este adesea decisivă.
Managerii trebuie să posede o serie de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi
comportamente necesare tuturor componenţilor firmei (inteligenţa, memoria,
spiritul de observaţie, capacitatea de concentrare, caracterul), calităţi necesare în
orice profesie, dar trebuie să deţină şi o serie de cunoştinţe şi aptitudini specifice
managementului (cunoştinţe economice, psihologice, juridice, sociologice, tehnice,
matematice şi statistice, de cultură generală etc., aptitudini de autoperfecţionare
continuă, de a lucra în echipă etc.).
Modul de a concepe şi realiza procesele şi relaţiile manageriale, acţiunile
şi comportamentul, se particularizează în stilul de management; stilul de
management exprimă modalităţile în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le
revin în planificarea, organizarea, antrenarea şi coordonarea activităţilor, modul
în care un manager gândeşte şi acţionează fiind definit, în principal, de atitudinea
faţă de subordonaţi.
Stilul de management este rezultanta acţiunii unui număr mare de
factori, care pot fi grupaţi în următoarele trei categorii:
a) factori ce ţin de particularităţile persoanei care exercită activitatea de
management: tipul de personalitate, calităţile şi caracteristicile managerilor,
pregătirea profesională, experienţa în activitatea de conducere, nivelul
motivaţional etc.;
b) factori ce ţin de particularităţile muncii: organizarea tehnologică a muncii,
diviziunea muncii etc.;
c) factori ce ţin de particularităţile mediului social în care se desfăşoară activitatea
de management: tipul firmei, formele de organizare, ierarhia, cultura, sistemul
informaţional, mediul socio – economic şi politic etc.
Cercetările întreprinse în diferite organizaţii (economice, politice,
militare, şcolare, culturale) au permis stabilirea mai multor clasificări şi tipologii
ale stilurilor de management, precum şi o serie de criterii de stabilire a lor. Astfel:
1. În funcţie de maniera de manifestare a autorităţii şi de modul de luare a
deciziilor, Kurt Lewin, R. Lippit şi R.K. White, stabilesc trei tipuri de stiluri de
conducere:
a) stilul autoritar – propriu managerilor care refuză orice sugestie
din partea subalternilor. Este caracterizat prin centralizarea autorităţii,
accent pe autoritatea formală, managerul ia deciziile iar subalternii
execută, control absolut din partea managerului a subordonaţilor,
comunicare descendentă etc.;

29
 b) stilul democratic – se caracterizează prin încredere mare a
managerului în subordonaţi, este stimulată capacitatea creativă a
subordonaţilor, formularea de sugestii şi propuneri din partea lor,
participarea lor la luarea deciziilor; motivarea pozitivă, climat de
muncă agreabil, delegare de autoritate; comunicare descendentă,
ascendentă dar şi pe orizontală, între lucrători, accent pe relaţiile
interumane etc.;
c) stilul liber, permisiv (laissez – faire) – caracterizat prin lipsa
totală de participare a managerilor la activitate, grupul fiind lăsat să
se organizeze singur; poate duce la dezordine şi anarhie.

2. În raport cu valorile care orientează activitatea managerilor au fost făcute

două clasificări:
a) o clasificare bidimensională – propusă de Robert R. Blake şi
Jane S. Mouton, care are în vedere orientarea managerilor spre
oameni şi rezultate:

orientare
spre oameni 9.1. 9.9.
9

5 5.5.

1 1.1. 1.9.
orientare spre
5 9 rezultate

1.1. – manageri incompetenţi, care manifestă interes minim atât pentru

oameni, cât şi pentru rezultate;
9.1. – manageri populişti – interes mare pentru oameni şi redus pentru
producţie;
1.9. – manageri autoritari – interes redus pentru oameni şi ridicat
pentru producţie;
9.9. – manageri participativi – reformatori; managerul viitorului,
managerul ideal, preocupat atât de rezolvarea problemelor oamenilor, cât şi de
procesele de producţie;
5.5. – manageri conciliatori , echilibraţi, cu o atenţie de intensitate
medie pentru producţie şi pentru oameni.

b) o clasificare tridimensională – realizată de W.J. Reddin, ia în

considerare trei variabile: interesul pentru oameni, pentru rezultate şi
pentru eficienţă iar din combinarea acestora rezultă următoarele
stiluri de conducere şi de manageri:

30
 1.1.1. – managerul negativ, delăsător (nu este orientat de nici una din
cele trei dimensiuni);
1.1.9. – birocratul (orientat doar spre randament);
9.1.1. – altruistul (orientat doar spre oameni);
1.9.1. – autocratul (orientat doar spre rezultate);
1.9.9. – autocratul binevoitor (orientat spre rezultate şi randament);
9.9.1. – oscilantul (ezitantul) – orientat spre oameni şi rezultate;
9.1.9. – promotorul (orientat către oameni şi randament);
9.9.9. – realizatorul (orientat spre toate cele trei dimensiuni);
5.5.5. – managerul echilibrat (ce manifestă un interes mediu pentru
toate cele trei direcţii).

3. Interesant este punctul de vedere al americanului Keith Davis, care

deosebeşte patru tipuri cadre de management, în funcţie de mai multe criterii,
evidenţiate în tabelul următor:

Model
AUTOCRATIC CUSTODIAL SUPORTIV COLEGIAL

Criterii
Resursele
Baza modelului Puterea economico – Conducerea Parteneriatul
financiare
Susţinerea
Orientarea Către echipa de
Autoritatea formală Către bani performanţelor
managerului lucru
angajaţilor
Către
Orientarea angajaţilor Supunere Către beneficii performanţe în Responsabilitate
muncă
Sentiment de
Rezultate psihice Dependenţa de Dependenţa de
participare la Autodisciplina
asupra angajaţilor superiori organizare
activităţi
Nevoile angajaţilor De subzistenţă De securitate De status De autorealizare
Cooperare Participare la Entuziasm
Performanţă (rezultate) Minimă
pasivă activităţi moderat

Desigur, există şi alte criterii de clasificare a stilurilor de conducere, dar

ce trebuie reţinut este faptul că nici unul nu există în stare pură; modelele sunt
complementare (unul din ele poate fi dominant). În prezent are loc o evoluţie a
acestor stiluri de management, în sensul combinării diferitelor elemente specifice
unui anumit model şi în sensul adaptării la condiţiile de mediu, necesităţile
organizaţiei şi particularităţile oamenilor.

LEADERSHIP - ul

31
 În ultimul deceniu, leadership-ul s-a conturat ca o componentă aparte,
majoră a managementului, prezentând însă o specificitate şi autonomie aparte,
având o influenţă majoră asupra performanţelor angajaţilor.
Leadership-ul comportă o mare varietate de abordări, însă, în esenţă, el
este un proces prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una
sau mai multe persoane şi îi determină să acţioneze împreună în vederea realizării
acelui scop.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea
ce reflectă dorinţa oamenilor de a gândi, simţi şi comporta armonizat, în vederea
realizării unui scop comun.
Referitor la relaţia dintre leadership şi management, trebuie specificat
faptul că aceste două fenomene (sau procese) nu se suprapun în totalitate. În timp
ce leadership-ul se ocupă cu stabilirea viziunii, a direcţiilor de acţiune şi a
principalelor abordări umane, managementul are ca obiect de activitate
operaţionalizarea eficientă a acestora. managementul presupune o sferă mai largă
de aspecte, care decurg din exercitarea celor cinci funcţii ale sale, în timp ce
leadership-ul constituie doar o com0ponentă a sa.
Conţinutul, modul de manifestare şi eficacitatea leadership-ului sunt
rezultatul mai multor factori, unii dintre ei fiind determinanţi:
a) caracteristicile native ale persoanei (leaderului), dintre care,
cele mai importante ar fi: inteligenţa, charisma, ambiţia, hotărârea
etc.;
b) pregătirea primită de leader, tratată pe trei nivele: pregătirea
generală (prin care se construieşte baza comportamentului general
individual şi social şi se asigură cultura generală), pregătirea de
specialitate (în domeniul tehnic, economic, informatic – ce conferă
competenţă în domeniu) şi pregătirea managerială (care are în
vedere dezvoltarea capacităţilor şi calităţilor native, formarea
capacităţilor de a influenţa deciziile, acţiunile şi comportamentul altor
persoane);
c) situaţia în care se plasează leaderul, care condiţionează în
multiple moduri leadership-ul practicat: condiţionare contextuală de
ansamblu (ce reflectă caracteristicile de bază ale organizaţiei în care
managerul lucrează) şi o condiţionare situaţională (de natură strict
managerială).
Eficienţa practicării stilurilor de conducere şi a leadership-ului
Stilul de management şi leadership-ul influenţează organizaţia în care
sunt practicate în multiple direcţii: nivelul productivităţii muncii, relaţiile psiho –
sociale din cadrul grupului, atitudinile membrilor grupului, coeziunea lui,
motivaţia comportamentelor subordonaţilor etc.
În aprecierea eficienţei stilurilor de conducere au fost propuse trei
criterii:
1. ponderea efectelor pozitive şi negative ale stilurilor în structura general –
globală a activităţii de conducere;
2. consecinţele rezultate în urma practicării îndelungate a unui stil de management
(unele stiluri au efecte pozitive pe termen scurt şi negative pe termen lung);
32
3. gradul de adecvare a stilului de conducere la particularităţile situaţiei.
Odată cu stabilirea acestor criterii de apreciere a eficienţei stilurilor de
management, au fost formulate şi o serie de recomandări, a căror respectare poate
asigura această eficienţă:
1) cunoaşterea bună de către manageri a realităţii din organizaţia condusă, a
factorilor interni şi externi care acţionează asupra acesteia;
2) existenţa unui bun sistem informaţional, care să asigure informaţii corecte,
adecvate;
3) formularea clară a obiectivelor şi sarcinilor;
4) adecvarea managementului la particularităţile organizaţiei şi la situaţiile
nou apărute în evoluţia ei;
5) orientarea activităţilor managerilor spre aspecte esenţiale;
6) organizarea raţională a activităţii de management şi utilizarea raţională a
timpului;
7) utilizarea de metode şi tehnici moderne de conducere;
8) manifestarea unei atitudini pozitive faţă de nou;
9) stimularea iniţiativei şi a creativităţii angajaţilor;
10) preocuparea pentru creşterea nivelului motivaţional al angajaţilor etc.;
11) preocuparea pentru educarea şi formarea subordonaţilor;
12) manifestarea unei atitudini echilibrate (optime) faţă de funcţie, rezultate
(sarcină), oameni şi organizaţie;
13) capacitatea de autoperfecţionare a stilului de conducere.
Toate aceste dimensiuni şi recomandări privind stilul de management şi
leadership-ul sunt de natură să determine amplificarea performanţelor organizaţiei.
Practic, leadership-ul marchează toate domeniile şi performanţele majore ale
firmei.

33
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 8

Fenomene şi procese psihosociale la

nivelul organizaţiilor

În cadrul organizaţiilor, pe lângă procesele de management, de motivaţie

a oamenilor în muncă, au loc o serie de alte fenomene şi procese psihosociale de o
importanţă deosebită pentru activitatea şi rezultatele organizaţiilor, fenomene pe
care vom încerca să le descriem pe scurt, în cele ce urmează (cele mai importante
din aceste fenomene).
1. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ constituie un domeniu foarte la
modă din management şi cu o istorie relativ recentă.
Potrivit specialiştilor, se pot delimita patru categorii de culturi, în
funcţie de natura şi sfera lor de cuprindere:
a) Cultura naţională
b) Cultura economică
c) Cultura pe ramuri de activitate economică
d) Cultura organizaţională
Cultura organizaţională reprezintă un ansamblu de valori, credinţe,
aspiraţii şi comportamente, conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie,
în mare măsură împărtăşite de către membrii organizaţiei şi care condiţionează,
direct sau indirect, funcţionalitatea şi performanţele organizaţiei.
Vis-à-vis de cultura organizaţională, cercetătorii au desprins şase
dimensiuni pereche ale acesteia. Este vorba despre:
(a) orientarea spre proces (spre activităţile de realizat şi mijloacele utilizate) în
raport cu orientarea spre rezultate (spre anumite obiective);
(b) orientarea spre salariaţi (preocuparea pentru problemele personale) în raport cu
orientarea spre muncă (preocuparea exclusivă pentru activitatea profesională a
salariaţilor);
(c) orientarea intraorganizaţională (identificarea salariaţilor, ca interese, aşteptări
şi comportamente, cu firma în care lucrează) în raport cu orientarea
profesională şi extraorganizaţională (competenţele pe care salariaţii le au,
precum şi datoria acestora de a-şi pregăti viitorul);
(d) orientarea de tip sistem deschis (deschiderea organizaţiei către nou veniţii) în
raport cu cea de sistem închis (atitudini distante faţă de nou angajaţi);
(e) orientarea spre un control redus (atmosferă destinsă, glume faţă de organizaţie
şi munca lor etc.) în raport cu cea spre un control intens (cultivă un anumit
respect faţă de organizaţie şi modul de a munci);
(f) orientarea pragmatică (subordonarea întregului comportament organizaţional
pentru obţinerea performanţelor bune) în raport cu cea normativă, prescriptivă
(pune în prim – plan respectarea procedurilor de muncă).
34
 Factorii care determină cultura organizaţională:
a) vârsta, structura şi mărimea organizaţiei;
b) profilul / natura activităţii şi a muncii;
c) caracteristicile factorului uman;
d) stilul de management;
e) situaţia economico – financiară şi eficienţa organizaţiei;
f) mediul tehnic, juridic, informatic şi comunicaţional etc.
Funcţiile şi importanţa culturii organizaţionale:
a) integrarea salariaţilor în cadrul firmei;
b) direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale în
vederea realizării obiectivelor organizaţiei;
c) protecţia salariaţilor faţă de “ameninţările” potenţiale din
mediul ambiant (financiar, politic, social, juridic, ştiinţific);
d) păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei;
e) potenţarea performanţelor organizaţiei.
2. CLIMATUL ORGANIZAŢIONAL desemnează totalitatea
caracteristicilor sociale ale interacţiunii diferitelor colective de muncă în cadrul
organizaţiei, mediul social în care fiecare colectiv îşi desfăşoară activitatea.
Dimensiunile climatului psihosocial:
(a) dimensiunea socio – afectivă (relaţiile afective ce se stabilesc în cadrul
grupurilor de muncă);
(b) dimensiunea motivaţional – atitudinală (atitudinea faţă de grup, de muncă,
satisfacţia sau insatisfacţia etc.);
(c) dimensiunea instrumental – executivă (factorii care se referă la condiţiile şi
mijloacele de realizare a sarcinilor);
(d) dimensiunea structurală (vârsta, pregătirea profesională, mediul de provenienţă,
proporţia bărbaţi – femei etc.);
(e) dimensiunea proiectiv – anticipativă (perspectivele sociale şi profesionale,
stările de incertitudine etc.).
Factorii care determină climatul organizaţional:
a) vârsta, structura şi mărimea organizaţiei;
b) profilul activităţii şi a muncii;
c) caracteristicile factorului uman;
d) valoarea managerilor şi stilul lor de conducere;
e) situaţia economico – financiară şi eficienţa organizaţiei.
Cultura organizaţională şi climatul organizaţional sunt două concepte cu
conţinuturi distincte, dar care gravitează în jurul celui de comportament.
Organizaţia are o anumită cultură marcată de comportamentul oamenilor, călăuzit
de norme, principii şi valori pe care aceasta le-a acceptat şi recunoscut, iar climatul
este expresia dinamicii comportamentului membrilor organizaţiei, în virtutea
scopurilor individuale, colective sau generale.
3. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ, ca funcţie a
managementului şi aflată la baza coordonării, ea este un proces de transmitere a
informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane
(unele cu statut de emiţător, altele cu statut de receptor), prin intermediul unor
canale specifice.
35
 Deci, procesul de comunicare se derulează prin intermediul următoarelor
componente:
a) emiţătorul (persoana care iniţiază comunicarea);
b) receptorul (beneficiarul informaţiei);
c) mesajul (informaţia);
d) canalul de comunicare (calea de transmitere a informaţiei).
Tipologia comunicaţiilor este variată şi este funcţie de existenţa mai
multor criterii de clasificare, cum ar fi:
A. canalul de comunicare:
(a) comunicarea formală (precizată riguros, prin intermediul unor reglementări sau
acte normative);
(b) comunicarea informală (stabilită spontan, neoficial).
B. modul de transmitere:
(a) comunicarea verbală – orală (cea mai frecventă);
(b) comunicarea non – verbală (prin limbajul corpului, gesturi, mimică, gestică
etc.);
(c) comunicarea scrisă (pe baza cuvântului scris).
C. emiţătorul şi receptorul (natura lor):
(a) comunicarea interpersonală (între indivizi);
(b) comunicare organizaţională (între diferite subdiviziuni şi grupuri ale
organizaţiei).
D. sensul / direcţia comunicării:
(a) comunicarea verticală descendentă (între manageri şi subordonaţi);
(b) comunicarea verticală ascendentă;
(c) comunicarea orizontală (între posturi sau compartimente plasate pe acelaşi nivel
ierarhic);
(d) comunicarea oblică (între posturi plasate pe nivele ierarhice diferite, între care
nu există relaţii de autoritate).
Tipologia comunicaţiilor determină şi o varietate a reţelelor de
comunicaţii, care sunt de două tipuri:
A. reţele descentralizate
a) în cerc (corespunzătoare unui stil participativ)

b) în lanţ (se diminuează posibilităţile de comunicare manager – subordonat)

36
 B. reţele centralizate (corespunzătoare stilului autoritar)
a) în Y (corespunzătoare stilului autoritar)

b) în stea (sau X)

Bariere comunicaţionale:
a) bariere de limbaj, de exprimare (la nivelul emiţătorului);
b) bariere de recepţie;
c) bariere contextuale, de mediu (ex.: zgomot, climat etc.);
d) bariere mixte (discernerea insuficientă a mesajelor relevante de
cele mai puţin semnificative).
Luând în considerare aceşti factori care pot distorsiona comunicarea,
managerii pot promova diferite tehnici de ameliorare a procesului de comunicare:
a) la nivelul emiţătorului (încurajarea feed – back –ului, acordarea unei atenţii
deosebite limbajului şi înţelesului cuvintelor etc.);
b) la nivelul receptorului (dezvoltarea aptitudinii de bun ascultător);
c) tehnici comune (verificarea corectitudinii mesajelor etc.).
4. INTEGRAREA PROFESIONALĂ reprezintă principiul activ şi o
dimensiune esenţială a socializării, prin care se realizează asimilarea şi
transmiterea reciprocă a unor valori culturale, norme de conduită, modele de
viaţă, cu scopul de a creşte gradul de eficienţă şi de coeziune socială a grupurilor.
Procesul de integrare profesională cunoaşte mai multe etape în derularea
sa:
a) acomodarea (are loc cunoaşterea şi informarea reciprocă, învăţarea de către
subiect a rolurilor care îi sunt atribuite în cadrul mediului integrator);
b) adaptarea (familiarizarea cu normele şi comportamentele cerute de mediul
integrator şi conformarea la acesta);
c) asimilarea (interiorizarea normelor şi valorilor grupului integrator de către
subiectul integrării);

37
d) participarea (subiectul ajunge să-şi formeze anumite convingeri, idealuri
profesionale şi strategii de acţiune);
e) iniţiativa (integrarea propriu – zisă).

5. COLABORAREA sau COOPERAREA definită ca fiind “un lanţ de

interacţiune sau reţea de interacţiuni pentru atingerea unui scop comun, de a
cărui reuşită beneficiază toţi participanţii”.
Tipuri de cooperare:
a) primară, secundară şi terţiară (în funcţie de repartizarea beneficiului şi a
rezultatelor obţinute de participanţi);
b) spontană sau organizată;
c) formală sau informală;
d) pe termen lung sau pe termen scurt etc.
Factori care favorizează comportamentul de cooperare:
a) resursele acumulate de grup (informaţie, memorie colectivă);
b) existenţa unui climat psihosocial deschis, în care predomină relaţiile
interpersonale de natură informală;
c) motivaţia acţiunii, a participării şi performanţei partenerilor;
d) manifestarea unor interacţiuni reciproce multiple, care au la bază acelaşi sistem
de norme, valori, interese;
e) încrederea şi receptivitatea faţă de sugestiile sau cerinţele grupului;
f) necesitatea recunoaşterii valorii celuilalt;
g) conştientizarea existenţei şi importanţei ierarhiei, a statusurilor şi rolurilor
fiecărui individ din grup;
h) gradul de acceptare şi internalizare a obiectivului propus etc.
Analizându-se modul de desfăşurare a procesului de cooperare în cadrul
grupului, s-au desprins o serie de elemente specifice (indicatori ai cooperării) şi
anume:
a) comunicarea informaţiilor ce privesc colectivitatea;
b) comportamentul prosocial (efortul de a sprijini pe ceilalţi, fără a aştepta
obţinerea de recompense);
c) încrederea reciprocă a partenerilor;
d) cunoaşterea reciprocă a partenerilor;
e) gradul de respectare a normelor comportamentale;
f) disponibilitatea pentru schimbare şi capacitatea de a reacţiona pozitiv la
schimbări impuse de mediu.
6. CONCURENŢA sau COMPETIŢIA este definită ca o formă de
interacţiune între indivizi sau grupuri, care are drept rezultat obţinerea din partea
uneia din părţi de beneficii, fără a se lua în considerare cea de-a doua parte a
relaţiei, a interacţiunii.
Tipuri de competiţie:
a) directă sau indirectă;
b) formală sau informală;
c) spontană sau conştientă;
d) de scurtă sau de lungă durată.
Factori care favorizează comportamentul competitiv:
38
a) un climat în care predomină relaţii de tip formal, distante;
b) interacţiuni reciproce multiple, care au la bază opoziţia de scopuri şi interese;
c) existenţa unor dificultăţi de comunicare;
d) atitudini de indiferenţă faţă de nevoile celorlalţi etc.
Cercetările au pus în evidenţă o serie de aspecte ce apar şi se manifestă
în cadrul grupului, vis-à-vis de competiţie:
a) la nivelul comunicării competiţia poate duce la blocarea comunicării, la
comunicarea de informaţii false etc.;
b) în planul percepţiei sociale poate duce la diminuarea sensibilităţii faţă de
ceilalţi membri ai grupului;
c) la nivelul atitudinal competiţia poate dezvolta atitudini ostile;
d) în planul realizării sarcinii şi al motivaţiei competiţia poate duce la
minimalizarea intereselor celorlalţi, a intereselor grupului şi promovarea
intereselor proprii.
Cu toate aceste aspecte negative, procesul de competiţie, în anumite
limite poate avea efecte benefice, contrare celor expuse mai sus.
7. CONFLICTUL reprezintă un blocaj al mecanismelor normale de
luare a deciziei, în sensul dificultăţii de alegere a căilor de acţiune.
Sursele conflictului şi factorii de influenţă:
a) caracteristicile forţelor aflate în opoziţie / conflict (aspiraţii personale,
convingeri, scopuri şi obiective proprii urmărite etc.);
b) natura conflictului, a scopului şi semnificaţia sa motivaţională;
c) intensitatea şi gradul de implicare a părţilor în conflict;
d) atitudinea mediului social în care se manifestă conflictul;
e) nivelul redus de acceptabilitate a căilor, soluţiilor de rezolvare a unei situaţii
conflictuale etc.
Tipologia conflictului:
A. funcţie de natura obiectivelor şi scopurilor urmărite:
a) conflicte economice;
b) conflicte politice;
c) conflicte religioase;
d) conflicte etnice şi rasiale;
e) conflicte culturale şi interculturale.
B. funcţie de sfera lor de cuprindere:
a) conflicte intraindividuale (ex.: conflicte de rol);
b) conflicte interindividuale (între indivizii unui aceluiaşi grup);
c) conflicte intragrupale (în interiorul unui grup);
d) conflicte intergrupale (între grupuri, organizaţii, asociaţii);
e) conflicte între diferite colectivităţi (clase sociale, state, naţiuni).
C. funcţie de perioada de timp în care se manifestă:
a) conflicte de scurtă durată;
b) conflicte de lungă durată.
D. funcţie de gradul de conştientizare:
a) conflicte latente (există dar nu au fost percepute de către membri);
b) conflicte manifeste.
E. funcţie de natura efectelor pe care le generează:
a) conflicte productive, constructive, funcţionale;
39
b) conflicte distructive, disfuncţionale.
F. funcţie de direcţia în care se manifestă:
a) conflicte orizontale (persoane cu aceeaşi poziţie ierarhică);
b) conflicte verticale (între şef – subaltern) etc.
Modalităţi de atenuare şi eliminare a conflictului:
a) metode analitice (utile atunci când conflictele au un caracter individual şi
interindividual): rezolvarea de probleme, convingerea, influenţa, persuasiunea,
autoritatea;
b) metode de negociere (în cazul conflictelor intra şi intergrupale, conflicte
colective): negocierea, compromisul, consensul, concilierea, arbitrajul etc.;
c) metode profilactice (prin care se ţin sub control, prin analize permanente,
sursele tensionale, cu scopul de a dezamorsa în timp util şi a împiedica evoluţia
lor către conflict).
8. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII
Organizaţia este un organism viu şi, ca urmare, reacţionează la
multitudinea de forţe şi factori care acţionează din interiorul sau din exteriorul
acesteia. Reacţia înseamnă dinamism, înseamnă schimbare.
Factori care determină schimbarea:
a) externi (progresul tehnic şi tehnologia, mediul politic, economic şi social,
concurenţa etc.);
b) interni (strategia organizaţiei, stilul managerial, atitudinea salariaţilor, cultura
organizaţională etc.).
Schimbarea în organizaţie nu are loc de la sine. Ea trebuie iniţiată şi
condusă. Pentru manageri se pune problema învăţării pentru schimbare.
Înfăptuirea schimbării presupune un proces complex, care cunoaşte mai
multe etape:
a) conştientizarea nevoii de schimbare;
b) diagnosticarea situaţiei pe baza informaţiilor culese şi analizate;
c) identificarea forţelor care sprijină şi a celor care se opun schimbării;
d) elaborarea unor variante de schimbare şi alegerea variantei optime;
e) schimbarea propriu – zisă;
f) depistarea eventualelor neajunsuri (evaluarea schimbării);
g) consolidarea noilor valori care susţin schimbarea.
Schimbarea a devenit un proces absolut necesar oricărei organizaţii.
Societatea românească, prin problemele cu care se confruntă, provoacă toate
organizaţiile la schimbare iar managementul organizaţiilor trebuie să răspundă la
această provocare ce este premisa existenţei şi funcţionării adecvate a
organizaţiilor.

40
PSIHOSOCIOLOGIA ORGANIZAŢIILOR
Cursul 9

Decizia şi optimizarea procesului

decizional.

Analiza – diagnostic a activităţii organizaţiei

În procesul de management, un loc central îl ocupă decizia; ea se

regăseşte la toate nivelele ierarhice şi în toate funcţiile managementului.
A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune,
varianta considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective dorite.
Alegerea liniei de acţiune se realizează în mod conştient, ţinându-se cont de
resursele disponibile şi condiţiile concrete.
Decizia implică o serie de elemente, cum ar fi:
f) existenţa unui obiectiv ce trebuie realizat într-o anumită etapă;
g) evidenţierea posibilităţilor de acţiune;
h) alegerea, pe baza unui proces raţional de gândire, a posibilităţii optime de
acţiune;
i) structurarea conţinutului variantei optime în scopul furnizării informaţiilor
necesare realizării obiectivelor.
După o serie de cercetări efectuate s-a stabilit că decizia trebuie să
întrunească o serie de cerinţe de raţionalizare, pentru a putea îndeplini în mod
eficient funcţiile ce îi revin:
a) să fie fundamentată ştiinţific (să fie elaborată pe baza unui instrument ştiinţific
adecvat);
b) să fie împuternicită (adoptată de către managerul în drept să realizeze acest
lucru – din punct de vedere ierarhic şi profesional);
c) să fie integrată în ansamblul deciziilor adoptate şi eficientă;
d) să fie oportună (să se încadreze în perioada optimă de elaborare);
e) să fie formulată corespunzător (clară, concisă, necontradictorie şi completă).
În funcţie de problemele concrete ce trebuie rezolvate şi de condiţiile
informaţionale, pot exista trei situaţii decizionale, şi anume:
1. de certitudine (în care posibilitatea evenimentelor este calculată
cu certitudine);
2. de risc (în care manifestarea stărilor condiţiilor obiective se
cunoaşte cu o anumită probabilitate) – gradul de certitudine este mai
redus;
3. de incertitudine (există condiţii obiective pentru care nu se
cunoaşte probabilitatea de apariţie şi care influenţează evoluţia
deciziilor) – gradul de certitudine este aproape nul.

41
 Managementul organizaţiilor este pus permanent în situaţia de a lua
decizii; numărul şi frecvenţa lor impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor
în funcţie de anumite criterii:
A. funcţie de importanţa obiectivelor urmărite:
a) decizii strategice (vizează activitatea de ansamblu a organizaţiei şi o perioadă
mai lungă de timp: 3 – 5 ani);
b) tactice (vizează activităţi parţiale, probleme mai simple şi perioade mai scurte
de timp, de obicei sub 1 an);
c) curente (vizează problemele de zi cu zi şi care trebuie rezolvate operativ, în
maxim câteva luni).
B. funcţie de nivelul ierarhic la care se iau:
a) de nivel superior (la nivelul conducerii superioare);
b) de nivel mediu (la nivelul şefilor de servicii, secţii, ateliere);
c) de nivel inferior (la nivelul şefilor de echipă, de birou etc.).
C. funcţie de sfera de cuprindere a decidentului:
a) individuale (elaborate de către manageri în mod individual);
b) de grup, colective (la nivelul conducerii superioare, cu un număr mare de
specialişti).
D. funcţie de frecvenţa elaborării lor:
a) periodice (ex.: început de an, semestru, lună, zi etc.);
b) aleatorii (sunt dificil de anticipat şi au o mare neregularitate);
c) unice (se iau în situaţii excepţionale, care nu se mai repetă).
Procesul decizional nu este altceva decât procesul de elaborare a
deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregăteşte, se
elaborează, se adoptă şi se implementează decizia. Numărul acestor faze este
diferit, în funcţie de tipul deciziei, însă structura generală a acestui proces
decizional, etapele lui, sunt următoarele:
1) Identificarea şi definirea problemei, adică sesizarea unei situaţii decizionale,
împreună cu toate caracteristicile sale, pe baza cărora se derulează în continuare
procesul decizional.
2) Documentarea, selectarea şi prelucrarea informaţiilor necesare luării
deciziilor, în vederea cunoaşterii exacte şi complete a situaţiei sau problemei
care impune luarea unei decizii. Este o etapă în care sunt puse în evidenţă atât
aspectele de ordin cantitativ, cât şi cele de ordin calitativ ale informaţiilor.
3) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, adică punctele de vedere şi
nivelele propuse a fi realizate.
4) Determinarea variantelor decizionale şi analiza lor comparativă, adică
evantaiul de soluţii şi alternative posibile, împreună cu evidenţierea avantajelor
şi dezavantajelor.
5) Alegerea variantei optime, adică a deciziei propriu – zise. Din toate variantele
se alege cea care se preconizează a avea cele mai bune rezultate, cu aceleaşi
cheltuieli, de resurse umane, materiale şi financiare.
6) Implementarea variantei optime, care înseamnă redactarea, transmiterea şi
aplicarea deciziei adoptate, împreună cu metodele şi căile de acţiune adecvate.

42
7) Evaluarea rezultatelor, ce presupune compararea rezultatelor obţinute cu
obiectivele propuse, în scopul depistării şi înlăturării abaterilor. Pe baza acestei
etape se proiectează noul ciclu al procesului de management.
În procesul de4 elaborare a deciziilor este utilizată o gamă largă de
metode şi tehnici de analiză şi de luare a deciziilor. Apelul la o metodă sau alta
este determinat de complexitatea problemelor ce trebuie rezolvate, de timpul aflat
la dispoziţie, de resursele necesare, de gradul de pregătire a decidentului etc.

Există şi se utilizează mai multe categorii de metode:

a) metode tradiţionale (vizează un ansamblu de procedee utilizate de decidenţii
individuali şi în care un rol esenţial îl au intuiţia, experienţa, imaginaţia etc.);
b) metode comparative (sunt utilizate în fundamentarea unor decizii care au la
bază principiul continuităţii fenomenelor; ele constau în compararea unor
elemente prezente cu elemente trecute sau cu unele previzionate, toate incluse
în planuri, programe etc.);
c) metode de optimizare (au ca obiectiv obţinerea optimului economic şi se
bazează pe instrumente şi modelare matematică).
Procesul decizional în întreprinderea modernă este şi trebuie să fie un
proces creativ, de elaborare de idei noi şi valoroase. Pentru aceasta, decidenţii
trebuie să caute metode şi modalităţi de abordare a problemelor cât mai noi şi
adecvate condiţiilor actuale ale organizaţiilor.

ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂŢII ORGANIZAŢIEI

(A.D.)
Analiza diagnostic reprezintă o investigare a principalelor aspecte de
natură economică, sociologică, psihologică, tehnică, juridică, managerială etc., în
vederea identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii interne sau
externe a organizaţiei, cauzele care le-au generat, pentru formularea unor
recomandări; în cazul aspectelor favorabile se recomandă valorificarea lor, în timp
ce în cazul aspectelor negative se recomandă eliminarea sau atenuarea lor.
Metodologia analizei – diagnostic cuprinde ansamblul etapelor, al
metodelor şi tehnicilor, precum şi al instrumentelor folosite în elaborarea studiilor
de A.D.
Etapele studiilor de diagnosticare sunt:
a) Pregătirea analizei – diagnostic (elaborarea studiilor de A.D., delimitarea ariei
de studiu, alegerea metodelor şi tehnicilor de lucru, selecţia organizaţiilor
pentru studiu etc.);
b) Investigaţia şi analiza (culegerea şi sistematizarea datelor referitoare la
domeniile studiate, analizarea şi interpretarea lor, identificarea simptomelor
semnificative, elaborarea recomandărilor);
c) Postdiagnosticul (difuzarea studiului, discutarea şi definitivarea lui, stabilirea
priorităţilor în aplicarea măsurilor preconizate, precizarea şi întocmirea
programului de aplicare a măsurilor).
Elaborarea studiilor de A.D. impune folosirea unor tehnici şi
instrumente adecvate. Acestea sunt următoarele:
43
 A. INTERVIUL – tehnică activă de cunoaştere a oamenilor şi
problemelor, care permite identificarea unor deficienţe existente în activitatea
organizaţiei, precum şi stabilirea unor direcţii de acţiune, în vederea eliminării lor
(tehnică calitativă).
B. CHESTIONARUL – tehnică prin care se urmăreşte obţinerea de
informaţii prin consultarea unui număr mare de persoane (tehnică cantitativă),
ceea ce permite formularea unor concluzii fundamentale.
C. OBSERVAREA DIRECTĂ – tehnică folosită în vederea identificării
unor puncte forte şi slabe ale activităţii şi care constă în efectuarea unor observări,
la diferite perioade de timp dacă este cazul, asupra elementelor alese pentru studiu.
D. ANALIZA DOCUMENTELOR – presupune consultarea unor
documente şi acte interne ale organizaţiilor (evidenţe contabile, statistice, de
personal etc.) în vederea cunoaşterii situaţiei de ansamblu a organizaţiei, a
realizărilor sau simptomelor organizaţiei.
E. ANALIZA FACTORIALĂ – se bazează pe tehnici de analiză
sociologică dar şi economică, folosite pentru interpretarea rezultatelor organizaţiei.
Tehnica permite sesizarea rapidă a unor puncte forte sau slabe în principalele
domenii de activitate ale organizaţiei, sintetizate în nivelul principalilor indicatori
de volum, tehnico – economici şi calitativi.
F. DIAGNOZA pe bază de indicatori şi indici – permite sesizarea unor
abateri şi carenţe în activitatea organizaţiei, pornind de la sistemul de indicatori şi
indici specifici ai acesteia. Ea permite o analiză complexă a activităţii atât la un
anumit moment, cât şi dinamica acesteia.
G. Metoda ORTID – cuprinde un ansamblu de procedee utilizate în
vederea selecţiei problemelor în funcţie de importanţa lor, prin prisma criteriilor pe
care le reprezintă obiectivele, resursele, transformarea, integrarea şi dezvoltarea
(O.R.T.I.D.). Metoda utilizează o grilă de evaluare a problemelor, care se
întocmeşte prin aprecierea pe bază de puncte a acestora, pentru fiecare din criteriile
specifice metodei O.R.T.I.D.
În vederea identificării cât mai riguroase a punctelor slabe şi a celor forte
ale organizaţiei, se recomandă folosirea mai multor metode şi tehnici, întrucât ele
se completează reciproc.
A.D. prezintă următoarele avantaje:
(a) furnizează informaţii valoroase asupra decalajelor firmei faţă de
competitori, a cauzelor care le determină, în vederea adoptării unor măsuri;
(b) orientarea acţiunii manageriale asupra aspectelor majore ale activităţii
interne a organizaţiei, care asigură creşterea eficienţei acesteia;
(c) furnizează informaţii asupra capacităţii de răspuns la oportunităţile şi
pericolele mediului ambiant, ceea ce permite adoptarea unor măsuri pentru
adaptarea organizaţiei la acestea;
(d) asigură informaţiile necesare fundamentării strategiei, planului şi
măsurilor de redresare a activităţii firmei.
Având în vedere toate aceste avantaje oferite de folosirea A.D., această
metodă este una din metodele ce cea mai largă aplicabilitate în managementul
organizaţiilor şi, desigur, de cea mai mare importanţă.

44
45