VISOKA TEHNIČKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA

-SEMINARSKI RAD-

Predmet:Osnovi menadžmenta

Tema: Sistem kvaliteta u auto-indusriji

Profesor:Ankica Manojlović Student:Nemanja Milosavljevic 77/09

1
 1.UVOD
Prva samohodna kola (traktor na parni pogon za transport topova) proizvedena
su već 1789.godine od strane Francuza Nicolasa Cugnota. Tokom sledećih
stotinu godina proizvedena su mnoga druga samohodna vozila sarazličitim
tipovima motora i pogonskim sredstvima (para, snaga vetra, gas,benzin i dr.).
Prva upotrebljiva vozila (prerađena konjska kola sa zadnjom
vučom) kojasu pokretana pomoću jednocilindričnih benzinskih motora pronašli
su NemciCarl Benz i Gottlieb Daimler, nezavisno jedan od drugog. Fabrička
proizvodnjaautomobila počela je u Francuskoj početkom 1890-tih godina u
fabrikamaPanhard-Levasson i Peugeot. Godine 1900. Peugeot je bio najveći
proizvođačautomobila u svetu sa proizvodnjom od 2000 automobila godišnje.

2.ISTORIJA RAZVOJA AUTO-INDUSTRIJE

Iz opšte istorije auto-industrije poznato je da je u proteklih više od sto
godina auto-industrija prošla dve dinamične promene ili transformacije i u tokuje
treća transformacija.
Prva transformacija se desila oko 1910-tih godina kada je započela
primenastandardizovanih proizvoda i sistema za masovnu proizvodnju. Naime, auto-
industrija se razvijala u Evropi među zanatlijama a zahvaljujući
bogatstvupronalazača razvijana su samohodna vozila različitih vrsta.
Vremenom je nastalo više stotina malih proizvođača u Evropi. Vrlo
brzose tehnologija proširila i u SAD što je kasnije dovelo do najveće
dramatičnetransformacije – primena standardizovanih proizvoda i masovne
proizvodnjeautomobila. S pravom se može reći da je otac ove transformacije
Henri Fordkoji je u želji da zadovolji povećanu tražnju uočio mogućnost da proizvede
višeautomobila sa nižom cenom od konkurenta.Najvažniji razlog za napredakForda
nije, međutim, bila montažna traka kako mnogi veruju nego,
pre svegaprelaz sa zanatske na standardizovanu mašinsku proizvodnju delova
uz visokupreciznost. Sada je bilo moguće upotrebiti konzistentne I zamenljive delove
pogodne za međusobno sastavljanje.
“Osnovni industrijski principi …… onako kako ih mi shvatamo jesu:
 Da se proizvodu velike količine stalno zamenljivih proizvoda, najbolje moguće
vrste na najbolji I najjeftiniji način i da se sve ovo isporuči tržišti.
 Da se stalno teži višem kvalitetu i nižim cenama kao i nižim troškovima.
 Da se postepeno, ali neprekidno povećavaju plate, nikad smanjuju.

1
  Da se na najjeftiniji način dostavi roba do potrošača, tako da prednost
smanjenih troškova proizvodnje oseti i kupac

Polazište mora biti u tome da se istraži i upozna šta je to što društvu treba; iza

toga dolazi ispunjenje ovih potreba prema prethodno iznešenim principima.
Potrebama društva treba prilaziti unapred, a ne samo sedeti i čekati ono što
nazivamo “potražnja”.
Druga transformacija se desila 1970-tih godina potpunim razvojem iprimenom
principa just-in-time u celoj auto-industriji kao osnovu drugojdramatičnoj revoluciji.
Kao što je za auto-industriju bio revolucionaran Henry Fordov proizvodni sistem za
masovnu proizvodnju standardnih proizvoda, istotako je revolucionaran I
proizvodni sistem koji je razvijen u Toyota Koromofabrici, u jesen 1937.godine. Ovde
se nalaze počeci druge dramatičnetransformacije auto-industrije. Čovek koji je
pokretač razvoja ovog sistema bioje Kiichiro Toyoda, osnivač Toyota Motor Company.
Kiichiro Toyoda je uvideo da njegova fabrika mora biti u mogućnosti da svojim
kupcima ponudi automobile za istu ili nižu cenu od konkurenata. On je polazio od
onoga što je kupac bio spreman da plati i zatim računao u nazadpreko proizvodnih i
razvojnih procesa. Toyota jednostavno nije posedovalaresurse da bi, kao kod
preduzeća standardizovane i masovne proizvodnje,smanjivala proizvodne troškove
kroz velike i skokovite investicije u postrojenjai veliki obim proizvodnje. Umesto
toga, Toyodina ideja je bila da se stvore resursno štedljivi I fleksibilni sistemi gde
se proizvodi samo onaj broj različitihautomobila koji se stvarno mogu i prodati.
Ovo je zahtevalo efikasne proizvodne tokove bez nepotrebnih međuskladišta. Na
taj način je bilo moguće toliko smanjiti vreme odnarudžbine do otpreme gotovih
automobila, da je bilo moguće pre dobiti novacod kupca nego što su sami morali
platiti isporučiocima sirovina I polufabrikata.Na taj način je bilo moguće
stalno posedovati višak kapitala za nastavakproizvodnje.
Tokom Drugog svetskog rata prekinut je rad prema principima just-in-time, ali
su priručnici Kiichiro Toyode ostali. Posle rata njegove ambicije su bileisto tako
aktuelne. Taiichi Ohno je od novog predsednika Eiji Toyode dobiozadatak i podršku da
ponovo proba principe Kiichiro Toyode. Na osnovu ovogzadatka Ohno je uradio
petnaestogodišnji program za racionalizacijuproizvodnje. U ovom svom radu Ohno je
pored ostalih imao pomoć odproizvodno-tehničkog konsultanta
Shigeo Shingoa. Program racionalizacije jepredstavljao veliki izazov.

1
Razvoj je išao korak po korak u ponavljajućimkrugovima unutar Toyota
organizacije. Godine 1962. stvoren je kompletansystem proizvodnih tokova u prvoj
fabrici. Tada je razvijen tzv. Kanban-kartica da bi se u ranijem proizvodnom
toku proizvelo i otpremilo tačno ono što je
potrebno u nekom određenom vremenskom trenutku.
Nakon toga, s vremena na vreme, pristizale su nove metode i tehnikekoje
su izgrađene na principima za proizvodnju koja je usmeravana stvarnojtražnji.
Godine 1965. počela je Toyota da uči svoje proizvođače komponentinovih proizvodnih
sistema. Za deset godina, od 1963. do 1973., Toyota je
svojprvobitni proizvodni sistem, koji je imao mnogo nedostataka, razvila
donajefikasnijeg sistema u svetu.
Treća transformacija počela je da se dešava od 1980-tih godina. Mi smonjeni
učesnici. Ova transformacija može se nazvati Total PerformanceManagement i
zahtevaće takav način rukovođenja u kome se sve vrste resursa,kako unutar tako i
izvan preduzeća, upotrebljavaju sa namerom da se obezbedistalno poboljšanje
kvaliteta poslovanja. Mora se težiti harmoniji i ravnoteži ucelini i u sve prisutnijim
promenama ovog našeg haotičnog sveta. Ljudi će nasvim nivoima više nego do sada
zajedno razvijati kratkoročne i dugoročneciljeve u stalnoj težnji da se postižu bolji
rezultati danas nego juče a sutra boljinego danas.
Osnovne odlike ove transformacije biće:

 Proizvod preduzeća je mnogo više od ličnog automobila.

 Lični kontakti sa vlasnicima automobila u različitim sredinama i različitim
delovima sveta.
 Međunarodna saradnja između preduzeća.
 Zahtevi za stalnim poboljšanjem kvaliteta u svemu.

Saučestvovanje u procesima podmlađivanja I transformacije sveukupnog

poslovanja preduzeća.
Dugoročno delovanje, koje dobija posebnu snagu zahvaljujući članovima
sa različitim kulturnim zaleđem.

1
 3. RAZVOJ SISTEMA KVALITETA

Sve ove transformacije auto-industrije pratio je odgovarajući razvojsistema

kvaliteta. U toku prvobitne zanatske proizvodnje automobila razvijanje uslovno
nazvan sistem završne kontrole kvaliteta kojeg je karakterisalakontrola kvaliteta
svakog proizvoda – automobila, komponente i delova. Svipotrebni delovi i
komponente proizvode se od strane finalnog proizvođača –zanatlije. U
toku same proizvodnje zanatlija samostalno vrši kontrolu urađenihproizvoda i za
kvalitet istih garantovao je korisniku. Ovaj sistem kvalitetaprimenjivao se sve do
prve dinamičke tranzicije početkom 1910-tih godine.
Prva transformacija koja je dovela do primene standardizovanihproizvoda i
sistema za masovnu proizvodnju tražila je i promenu dotadašnjegsistema
kvaliteta. Uopšte gledano, masovna proizvodnja standardizovanihproizvoda zahteva
razvijanje specifičnih tehnoloških rešenja koja se bitnorazlikuju od zanatske
proizvodnje. Taj razvoj tehnologije proizvodnje uslovio jeI razvoj sistema
kvaliteta. Osnovne odlike preduzeća sa ovakom proizvodnjom je:

 standardizovani dugovečni proizvodi u ograničenom broju varijanti,

 proizvodi su tako dobri da se mogu prodavati u velikim količinama,
 najčešće su proizvedeni na skupim, ali efikasnim specijalnim
mašinama,
 proizvodni sistemi imaju međuskladišta,
 kvalitet proizvoda je “toliko dobar koliko je to moguće”,
 radna snaga je specijalizirana, mnogi su nezamenljivi sa jasnim
razgraničenjem radnih zadataka,
 rukovodiocima je prevashodan pokretački motiv – dostizanje ciljne
rentabilnosti koja proizilazi iz proizvodnih kapaciteta i prodajnih prognoza
isporučioci se nalaze “na dohvat ruke”.
Zbog potrebe za primenom statističke teorije u privredi pre svega u cilju
praćenja i obezbeđenja kvaliteta proizvoda masovne proizvodnje razvijene su

statističke tabele za uzorkovanje kao posledica masovne proizvodnje Inemogućnosti

kontrolisanja svakog proizvoda i služile su da se na osnovukontrolisanja kvaliteta
proizvoda u uzorku donosi sud o ostvarenom kvalitetuodgovarajuće
količine proizvoda (populacije). Istovremeno sa stvaranjemnavedenih tabela
(primena statistike u industriji) stvaraju se i metode zaprikupljanje podataka –

1
statistički kontrolni listovi čime se zaokružuje početakrazvoja i primene statističke
kontrole proizvoda.
U preduzećima (fabrikama) formirane su posebne službe sakontrolorima, koji
između ostalog kontrolišu ulazni materijal, proizvodni alat iradni materijal. Ono što
se nađe sa greškama izdvaja se kao neupotrebljivo.Osim toga, pre isporuke
se vrši završna kontrola da bi se vlasniku“garantovalo” da će dobiti automobil
bez greške. Suštinski ovo je predstavljaorazvoj i primenu statističke teorije u privredi
pa i u auto-industriji.

Statistička kontrola proizvoda je do danas prerasla u statističko

upravljanje procesima kao sastavnog elementa sistema kvaliteta – sistema
menadžmenta kvalitetom.
U toku ove transformacije počelo je razrešenja glavnog problema auto-
industrije“ sopstvena proizvodnja svih komponenti i delova ili uključiti
sposobne isporučioce”.
Jedan automobil može da sadrži više stotina komponentnih sistema I možda
20.000 različitih delova. Danas većinu ovih sastavnih delova razvija iizrađuje 10-
tak hiljada proizvođača komponenti u različitim regionima sveta iobično svaki od njih
prodaje svoje komponente više nego jednom proizvođačuautomobila. Ovo je
iziskivalo dalji razvoj sistema kvaliteta u cilju uključivanjaproizvođača komponenata
koji će moći uspešno da prate procese proizvodnjesa aspekta količina i kvaliteta
proizvoda. U tom cilju u okviru sistema kvaliteta razvijale su se metode za
vrednovanje isporučioca koji mogu da zadovolje svestrožije zahteve za
pravovremenu i kvalitetnu isporuku svojih
proizvodaproizvođačima automobila. Danas u proseku je oko 25% sopstvena
proizvodnjaa ostatak se nabavlja od isporučioca.
Druga transformacija je donela novu filozofiju proizvođačima automobila:“Ništa ne bi
trebalo da se razvija ili proizvodi, ako vlasnici automobila to nežele da plate. Korisnik
je taj koji utvrđuje cenu i bira onaj proizvod koji im daje najveću vrednost za uloženi
novac.” Toyota kao nosilac druge transformacije,zahvaljujući širokoj nacionalnoj
kampanji i nacionalnom pokretu zaproduktivnost i kvalitet koja je uz pomoć američkih
konsultanata EdwardaDeminga i Josepha Jurana napravila preporod u japanskoj
privredi, realizovalaje svoj concept “just-in-time” iz 1937.godine.

1
 Naime u Toyoti je nastavljen rad na razvoju novih sistema, koji
su upočetku uglavnom bili vezani za proizvodnju, ali čiji su se osnovni
principivremenom, u isto tako visokom stepenu, odnosili na razvoj
proizvoda,distribuciju i upravljanje tržištem. Taiichi Ohno je svoje osnovne
zamisliformulisao na sledeći način: “Just-in-time je mnogo više od sistema
zasmanjenje skladišta. To je mnogo više od skraćenja vremena reglaže
izmeđuproizvoda u proizvodnji. To je mnogo više od korišćenja Kanban-kartice da
bise “trebovao” material prema stvarnim potrebama. To je mnogo više odsistema koji
automatski zaustavlja proizvodnju pri svakoj grešci. To je mnogoviše od
modernizovanja fabrike.
Na svoj način ideja just-in-time sastoji se u tome da se cela fabrikadovede u
stanje da funkcioniše na isti način kao ljudsko telo svake individue.Autonomni
nervni system reaguje i kada spavamo. Ljudsko telo funkcioniše idobrog je zdravlja
kada se o njemu brinemo na pravi način. Kada dobija onuhranu koju treba, kada
se redovno trenira i tretira
sa respektom.”

Preduzeća druge transformacije karakteriše sledeće:

 razvijanje proizvoda sa velikim brojem varijanti i proizvode ih kako

u malim tako i u velikim količinama,
 proizvodi su uslovljeni stvarnim potrebama kupaca,
 postavljaju zahteve za ujednačenim tokovima koordiniranih
 aktivnosti i procesa,
 nastoje ostvariti proizvodnju jednostavnim fleksibilnim uređajima,
 obezbeđuju kvalitet sa nula grešaka i najmanjim mogućim
međuskladištima,
 rad se obavlja u svestrano kompetentnim radnim timovima koji
međusobno sarađuju bez ikakvih ograničenja.

Svi proizvođači komponenti ne isporučuju svoju robu

direktnoproizvođačima automobila. Umesto toga oni mogu formirati veći broj
nivoaisporučilaca. Ovakve strukture su naročito razvijene u Japanu.

1
 To je započelo ranih 1960-tih godina, kada je konkurencija ojačala i kada
su svi proizvođači automobile želeli doći do novih proizvoda za tržište.Sopstveni
resursi za razvoj proizvoda i proizvodnje jednostavno nisu bilidovoljni. U
početku su isporučioci obavljali poslove po porudžbini premacrtežima i
specifikacijama naručioca. To je funkcionisalo kao neka vrstameđuskladišta (baferi)
pri odstupanjima u potrošnji. Sa rastom kompetencija,često uz podršku proizvođača
automobila, proizvođači komponenti su sve višepreuzimali, kako razvoj
proizvoda, tako i delimičnu montažu. Preduzeće serazvijalo od proizvođača do
partner-preduzeća.
Da bi se obezbedilo dostizanje konkurentski visok nivo kvaliteta Demingje
promovisao koncepciju za sveobuhvatno obezbeđenje kvaliteta upreduzećima koja je
I sada aktuelna i glasi: “Sigurnost kvaliteta u preduzećupredstavlja
system sastavljen od aktivnosti za obezbeđenje proizvodazahtevanog kvaliteta od
strane potrošača, koji će biti proizveden i distribuiranna najekonomičniji
način. Obezbeđenje kvaliteta se ne ostvaruje samo putemkontrole kvaliteta u
proizvodnji i isporuci, nego takođe i uz pomoć tačnogpoznavanja onog kvaliteta koji
potrošač zahteva, što predstavlja i polaznuosnovu za nove proizvode koji se planiraju
i razvijaju. Kvalitet konstrukcijegarantuje da se proizvodi mogu izraditi u
okviru tehnološkog procesa tako daodgovaraju potrošačkim zahtevima.
Prema tome preuzima se odgovornost zadostizanje prihvatljivog nivoa kvaliteta i
pouzdanosti u sistemu i to ne samo odstrane onih koji su direktno vezani za proces
transformacije proizvoda, nego iod svih odeljenja i rukovodioca timova.”
Početkom 1980-tih godina veliki proizvođači su svoje metode zavrednovanje
isporučilaca oblikovali u formi priručnika ili internih standardakao: QS
9000 (Velika trojka SAD), EAQF (proizvođači iz Francuske), ANFIA QUALITA
(proizvođači iz Italije),VDA 6 (proizvođači iz Nemačke) itd. Takođe, u ovom periodu
stvorili su seuslovi za definisanje opštih zahteva za sistem kvaliteta što je rezultovalo
izdavanje familije standarda ISO 9000:1987 od strane Međunarodne
organizacije za standardizaciju (ISO).
Nakon intenzivne primene navedene familije standarda i izvršene manjerevizije
1994.godine, a na osnovu zahteva za dalji razvoj sistema kvaliteta ISOje izvršila
veliku reviziju i 2000.godine izdata je nova familija standarda ISO9000:2000.
Sve ove metode su svojom primenom dovele do potrebe
zausaglašavanjem definisanih zahteva za system kvaliteta isporučilaca pre svegašto
je većina njih bila uključena u lance snabdevanja više proizvođača

1
automobila. Navedeno usaglašavanje izvršeno je zajedničkim
radomMeđunarodne automobilske radne grupe (IATF) i Japansko
udruženjeproizvođača automobila, Inc. (JAMA), uz pomoć iz ISO/TC 176 što
jerezultovalo izdavanjem posebnog standarda - tehničkog saopštenja od straneISO
(ISO/TS 16949:1999) za proizvođače automobila i rezervnih delova.
Nakon velike revizije ISO 9000:2000 došlo je do potpunog
usaglašavanjazahteva velikih proizvođača automobile izdat je standard ISO/TS
16949:2002 -Sistem menadžmenta kvalitetom - Posebni zahtevi za primena ISO
9001:2000 za proizvođače automobila i rezervnih delova kao trenutno važeći
sistemkvaliteta treće promene sa tendencijom da se razvije u
sistem menadžmentatotalnim kvalitetom (Total quality management) kao
podsistem TotalPerformance Management.
Sistem menadžmenta kvalitetom kod proizvođača automobila iisporučioca koji
snabdevaju njihove proizvodne pogone moraju bitiprojektovani i realizovani da
zadovolje osnovne postavke i zahteve familijestandard ISO 9000:2000 i dopunske
zahteve standarda ISO/TS 16949:2002.Osnovne postavke su:

 osnovni metodološki postupci ( planiraj, uradi, ispitaj i deluj),

 osnovni principi menadžmenta kvalitetom (8 principa),
 procesni pristup menadžmentu kvalitetom.

Dopunski zahtevi specificirani u standardu ISO/TS 16949:2002 nametnuli
su dogradnju sistema menadžmenta kvalitetom u sledećem:

A) Oblast 4 - Sistem menadžmenta kvalitetom

 Odgovornos da spoljni (outsourced) procesi zadovolje zahteve

korisnika,
 Primenu procesa prihvatanja i realizacije svih korisničkih tehničkih
standarda/specifikacija I njihovih izmena,
 Obavezno čuvanja zapisa da zadovolje zahteve korisnika.

1
B) Oblast 5 - Odgovornost rukovodstva

 Stalno praćenje realizacije svih procesa u cilju održavanja i

poboljšavanja njihove efektivnosti I efikasnosti,
 Obavezno definisanje i ugradnja u biznis-plan ciljeva kvaliteta i
mera za njihovo ostvarivanje,
 Obavezno određivanje predstavnika korisnika u cilju zaštite i
ispunjavanje zahteva korisnika,
 Obavezno preispitivanje performansi QMS i analiza stvarnih imogućih
zona grešaka i njihovog uticaja na kvalitet, sigurnost iokolinu.
C) Oblast 6 - Menadžment resursima

 Obezbeđivanje potrebnih kompetentnosti odgovornih zaprojektovanje

proizvoda i njihova obučenost za primenu alata itehnika,
 Obaveza utvrđivanja potreba za obukom i postizanjeosposobljenosti svih
zaposlenih koji svojim radom utiču na kvalitetproizvoda,
 obaveza obezbeđenja obuke na poslu za sve zaposlene na novim i
izmenjenim poslovima koji utiču na kvalitet proizvoda,
 Obaveza stvaranja motivisanosti zaposlenih za postizanje ciljeva
kvaliteta, stalnog poboljšanja i inovacije,
 Obavezna primena multidisciplinarnog pristupa za planiranje
procesa, uređaja i opreme,
 Obavezna primena plana za prevazilaženje nepredviđenih situacija,
 Obavezna primena zaštitnih sredstava za zaposlene u cilju
smanjenja potencijalnih rizika.

1
D) Oblast 7 - Realizacija proizvoda

 Obavezno uključivanje zahteva korisnika i njihovih tehničkih

specifikacija u planiranje realizacije proizvoda,
 Obaveza definisanja kriterijuma prihvatljivosti (atributivno-nula
defekt),
 Obavezna tajnost ugovora sa korisnikom, projekta u razvoju i
drugih poverljivih informacija,
 Obaveza definisanja procesa izmena koji mora obuhvatiti procenuuticaja
izmena na realizaciju proizvoda, verifikacije i validacije ucilju zadovoljenja
zahteva korisnika,
 Obaveza prilagodljivosti zahtevima korisnika u pogledu označavanja
dokumentacije I kontrolisanja specijalnih karakteristika,
 Obaveza da se identifikuju, dokumentuju i preispitaju zahtevivezani za
projektovanje proizvoda i procesa kao što su: zahtevikorisnika i
specijalne karakteristike, informacije iz
predhodnihprojekata, konkurencije, proizvodnje, osobine proizvoda
(životnivek, pouzdanost, trajnost održavanje, isporuka cena), izlaznielementi
projektovanja proizvoda, ciljevi vezani za produktivnost,kapacitet, cenu i dr.
 Obaveza identifikovanja specijalnih karakteristika i njihovouključivanje u
plan kontrole, označavanje I identifikacijaodgovarajuće dokumentacije,
 Obaveza da se po zahtevu korisnika poseduje prototipski program i
plan upravljanja (kontrole),
 Obavezno odobravanje proizvoda i procesa od strane korisnika,
 Obaveza da svi nabavljeni proizvodi odgovaraju zahtevima propisa,
 Obavezna primena plana upravljanja (kontrole) za predproizvodnju i
proizvodnju,
 Obaveza obezbeđenja dostupnisti radnih uputstava na mestu
primene,
 Obaveza verifikacije poslova u slučaju pokretanja posla, promene
materijala ili promene posla,
 Obaveza primene preventivno/planskog održavanja,
 Obavezan je menadžment proizvodnim alatima,
 Obavezno terminiranje proizvodnje,
 Obavezna je primena razmene informacija iz servisa i verifikacija

1
 njihove efektivnosti,
 Obaveza je validacije svih procesa proizvodnje,
 Obavezna primena analize sistema merenja,
 Obavezna primena zapisa o baždarenju/verifikaciji merne opreme
 Obavezno ispunjavanje posebnih zahteva za interne i eksterne
laboratorije,

E) Oblast 8 - Merenja, analize i poboljšavanja

 Obavezna identifikacija statističkih alata i posedovanja znanja o

njima,
 Obavezno kontinualno praćenje zadovoljenja korisnika,
 Obavezna primena interne provere sistema, procesa i proizvoda uz
definisanja plana provera i kvalifikacije internih proveravača,
 Obavezna primena studije procesa na svim nivoima proizvodnje da
bi se verifikovala sposobnost procesa,
 Obaveza primena rasporeda inspekcija i funkcionalnih ispitivanja iz
plana upravljanja (kontrole),
 Obavezno obezbeđivanje za proizvode sa bitnim spoljnim
izgledomodgovarajućer resurse i osvetljenje, modele za boju, zrnavost,
sjajisl. i verifikaciju osoblja za ocenjivanje,
 Obavezno upravljanje prepravljenim proizvodom i odobrenjima za
odstupanje uz informisanje korisnika,
 Obavezna primena procesa za rešavanje problema, sprečavanjegrešaka,
primenu korektivnih mera na slične procese ianalizu/testiranje reklamiranih
proizvoda.

1
 4.UKAZIVANJE NA PROBLEM
Danas u svetu dominira tržišna filozofija koja sve učesnike u
tržišnojutakmici prisiljava da stalno poboljšavaju svoje proizvode i usluge i
smanjujutroškove. Poseban akcenat u tom poboljšavanju daje
se na funkcionalnost ikvalitet kao najvažnije karakteristike nekog proizvoda. A kada
su u pitanjuproizvodi auto-industrije poboljšavanja su, osim na kvalitet i
konkurentnost,usmerena i na njihovu bezbednost/ sigurnost pri korišćenju.
Poboljšavanje ovih osobina vozila preduzimaju svi učesnici u
njihovojproizvodnji – lancima snabdevanja, što zahteva
tesnu međusobnu saradnju. Pritome se, prema ISO 9000, proizvodi razmenjuju
na relaciji: isporučilac(proizvođač) – korisnik (kupac), pod uslovom da
isporučilac svojimproizvodima zadovoljava zahteve korisnika i širi spektar interesa u
društvenomokruženju. U tom stalnom interaktivnom odnosu kupac ima glavnu
reč, jer onuvek ima mogućnost odabira isporučilaca, a koji se može vršiti
na razne načinei po raznim kriterijumima. Dominantan kriterijum i praksa u auto-
industriji usvetu je angažovanje više isporučilaca i zadovoljavanje zahteva u
pogledukvaliteta i cena. To praktično znači da svi isporučioci, da bi zadržali
dugoročnuprofitnu poziciju unutar lanaca snabdevanja, moraju da zadovolje
skoro svezahteve svojih kupaca(finalista).

5. STANJE I PROBLEMI KVALITETA U SVETSKOJ AUTO-INDUSTRIJI

5.1 Karakteristike razvoja finalista i vodećih isporučilaca u svetskoj

auto-industriji
Danas u svetu ima preko 300 finalista vozila i preko 10.000
proizvođačakomponenata i delova za vozila. Sa preko 66 miliona proizvedenih vozila
u2007. godini auto-industrija spada u red najznačajnijih industrijskih grana
usvetu, kako sa aspekta ostvarenog prihoda i brojnosti radnika koje angažuje,tako i
sa aspekta uticaja na razvoj niza privrednih delatnosti. Svetskaautoindustrija, danas,
ostvaruje prihod koji je veći od npr. BDP-a Nemačke ili 4
puta više od BDP-a Kine. Direktno angažuje više od 8 miliona radnika, dok jebroj
indirektno angažovanih radnika višestruko veći, preko 50 miliona. Već višeod sto
godina predstavlja poligon za razvoj i primenu najsavremenijihmaterijala i tehnologija
i drugih dostignuća nauke i tehnike.

1
 U početnim decenijama razvoja auto-industrije proizvođači vozila
su svepotrebne delove i komponente uglavnom samostalno proizvodili u
svojimpogonima. Danas, u uslovima specijalizacije, taj program je
prepušten drugimproizvođačima. Oni su klasifikovani kao: proizvođači materijala i
komponenata,proizvođači podsklopova, proizvođači sistema, integratori sistema i
finalisti.Lanac snabdevanja, dakle, ima 5 nivoa. Svaki proizvođač nastoji da
zavisisamo od jednog (nižeg) nivoa isporučioca. Vodeći svetski
isporučioci danas sutoliko napredovali da su stekli OEM status (Original
Equipment Manufacturer).
Od već pomenutih 10.000 proizvođača isporučilaca njih preko 100ostvaruje
pojedinačni ukupni godišnji prihod od milijardu do čak 20 milijardievra (prosek za
2007. godinu iznosi oko 4 milijarde evra). Vodeći proizvođačisu izgradili svoje fabrike
širom sveta. Tako Bosch ima oko 240 pogona u 39zemalja, Delphi 335 pogona u
40 zemalja, itd. Isto rade i ostali isporučioci, apogoni su im uglavnom blizu fabrika za
montažu vozila
Svi oni moraju da obezbeđuju visok nivo kvaliteta svojih proizvoda, uzšto niže
cene i da zadovoljavaju procedure svojih kupaca (finalista), npr. da ihdopremaju do
montažnih fabrika po principu Just in Time.
5.2 Karakteristike razvoja i trendovi menadžmenta kvalitetom u
svetskoj autoindustriji
Kao što je navedeno svetska auto-industrija je već ušla u fazu zrelosti sajako
izraženim aspektom globalizacije tržišta i proizvodnje. To je uslovilo da seposlovne
strategije proizvođača prilagođavaju novonastalim uslovima.
Karakteristična su dva osnovna trenda:
-
integracija na tehnološkoj ili poslovnoj osnovi kod finalista, i
-
specijalizacija i povećanje tehnološke kompetitivnosti kod
isporučilaca.
Značajan deo poslovne strategije odnosi se na strategiju kvaliteta čija
sepromocija i realizacija podstiču preko IATF i drugih međunarodnih, kao inacionalnih
udruženja proizvođača vozila. Tako danas na sceni upravljanjakvalitetom u svetskoj
auto-industriji postoje dva paralelna procesa:
-

1
ubrzana sertifikacija prema standardu/tehničkoj specifikacijiISO/TS
kompanija, proverama od strane tela IATF, da stalnoobezbeđuju zahtevani kvalitet, i
-
razvoj i implementacija zajedničkih programa i projekata kvaliteta
na internacionalnom nivou.
Osnovna karakteristika i cilj ovih procesa je da se obezbedi
zajedničkipristup sistemu menadžmenta kvalitetom u auto-industriji: da
se obezbedestalna poboljšavanja, prevencija u pogledu nedostataka, smanjenje
gubitaka ulancu snabdevanja i da se izbegnu višestruke sertifikacione provere. Tako
su
zahtevi ISO/TS 16949, spojeni sa specifičnim zahtevima korisnika, obavezujućiza sve
u lancu snabdevanja. Time se obezbeđuje visok kvalitet vozila kaosloženog proizvoda

6. STANJE I UZROCI PROBLEMA U DOMAĆOJ AUTO-INDUSTRIJI

6.1.ZASTAVA KAMIONI

Proizvodnja privrednih vozila u "Zastavi" počela je 1939. godine, pred Drugi svetski
rat,kada je proizvedeno 400 kamiona firme CHEVROLET za potrebe jugoslovenske
vojske. Montažom 162 terenska vozila markeWillys, od 1953.godine, pa do
današnjih dana, razvijala se proizvodnja privrednih vozila.
Sa italijanskim proizvodjačima 1955. godine počinje proizvodnja kamiona i
terenskih vozila AR-51, a nešto kasnije, na bazi Ugovora o licenci sa firmom fiat
da se razvoj ostvari u saradnji sa italijanskom firmom OM-BRESCIA(kasnije FIAT-
om), s tim da se licencni oblik prevazidje i zasnuje napodeli rada kroz dugoročnu
proizvodnu kooperaciju da se kooperacijom obezbedi proizvodnja komponenti i
vitalnih sklopova u serijama koje omogućavaju ekonomičnu proizvodnjuda
se stvore uslovi za proizvodnju savremenih privrednih vozila,poznatim na svetskom
tržistu, a time i mogućnost njihovog plasmana nadomaćem i ino tržištu.
goročnoj proizvodnoj kooperaciji, od 5. avgusta 1978. godine, uvedena je
uproizvodnju nova gama privrednih vozila OM-40/35,
popularno nazvan ''maliOM''. Ubrzo, zatim, FIAT-IVECO prenosi proizvodnju ove
game vozila u''Zastava-privredna vozila'' (ZPV). Ova gama vozila se u ZPV proizvodi
ne samoza potrebe jugoslovenskog tržista, već i za komercijalizaciju preko
prodajnemreže partnera.
Ugovorima o transferu tehnologije i industrijske kooperacije sa IVECO-m iz
1985. i 1988. godine proširuje se program privrednih vozila gamom "S" I
modelima 30.8, 35.8 i 40.8 gamom "Z" i modelima 50.9, 65.9, 65.12, 79.12, 79.14 i
109.14 i orijentacijom proizvodnje za potrebe IVECO-vih trzista.

1
Od 1. januara 1991. godine ZPV posluje kao preduzeće u mešovitoj svojini, u
kome je učešće IVECO-a 46, a "Zastava kamioni",d.o.o. -54 odsto..
Posle 1. januara 1991. godine, delatnost preduzeća je:
proizvodnja teretnih - specijalnih vozila ukupne mase od 2,5 do 11 tona;
proizvodnja komponenti, delova i pribora za privredna vozila (prednjeosovine, zadnji
mostovi, otpresci, kompletna karoserija, tovarni sanduci,sedišta, autodizalice,
izduvni sistemi itd);
straživačko-razvojne delatnosti u oblasti konstrukcije i tegnologije u
okviru sopstvene istraživačko-razvojne jedinice.
Na bazi vozila iz navedenog programa razvijen je veliki broj nadogradnji i
specijalnih vozila, koja se proizvode u RJ "Proleter", i to:
kiperi, samoutovarivači za kontejnere, rol-kiperi, utovarivači sahidroliftom, produžene
kabine, univerzalni furgoni, vozila za prevoz hlebai mesa, vozila za policiju, sanitetska
vozila i drugo.

6.2. Razvoj i problemi konkurentnosti domaće auto-industrije

Stanje u domaćoj auto-industriji danas u punoj meri odslikava velikeprobleme

u tranziciji ukupne privrede Srbije. Ona je
svojinski nesređena,nedovoljno međusobno povezana i nedovoljno uključena u
globalnu mrežuproizvođača. Ima zabrinjavajuće poslovne performance:
nizak stepenkorišćenja raspoloživih kapaciteta, produktivnost je skoro 10 puta manja
uodnosu na svetsku autoindustriju, smanjen i gotovo beznačajan izvoz,investicije
zanemarljive i sl.
U Srbiji danas postoji više proizvođača-finalista vozila (Zastava automobili,
Zastava kamioni, Fap, Ikarbus, Neobus...) i preko 100 isporučilacaautodelova i
komponenata. Njihov razvoj dramatično je usporen 90-tih godina prošlog veka zbog
poznate situacije u bivšoj državi (raspad, sankcije). Sledioje, 2000-
tih, liberalizovan uvoz (novih i korišćenih) vozila, pa je počeo da opada
interes domaćih kupaca za domaća vozila. Ipak, finalisti su uzsubvencije države i
cenovnu konkurenciju opstali, ali je situacija kod domaćihisporučilaca
različita. Najveći broj nije uspeo da se oporavi od posledicaraspada
ranijeg (monopolističkog – exYU) tržišta, ali su kod onih kod kojih
jeizvršena svojinska transformacija uočljive promene koje se ogledaju upovećanom
izvozu i pozitivnom odnosu prema kvalitetu.

1
 7. MERE KOJE MOGU DOPRINETI POBOLJŠAVANJU STANJA

Neosporna je činjenica da većina organizacija domaće auto-

industrijetrenutno nije konkurentna na globalnom, a gubi se i pozicija
na domaćemtržištu. Stoga je očigledno da našu auto-industriju treba globalizovati.
Da bi seto desilo neophodno je:
 da se (na nivou države i na nivou preduzeća) obezbede uslovi podkojima bi
strane firme videle opravdanost ulaganja ne samo ufinaliste već i u
komponentistiku, kao što su to učinile zemljeSrednje Evrope 90-tih, i
 da firme domaće auto-industrije pokažu sposobnost da su u stanjuda
stalno obezbeđuju zahtevani kvalitet u auto-industriji ispecifične zahteve tih-
stranih firmi.

Mere koje treba realizovati na nivou države definisane su ''Strategijomrazvoja

auto-industrije do 2015'' koja je krajem 2006. urađena u Poslovnomudruženju
proizvođaća drumskih vozila Srbije. Ovom strategijom predviđena ješiroka lepeza
mera koje treba da omoguće:
 pronalaženje strateških partnera za finalist (ovaj proces je trenutnou toku za
Zastavu) koji bi investiranjem u tehnologiju i procesomprivatizacije postali
većinski vlasnici, i
 ulaganja u proizvođače-isporučioce, bilo od strane novih vlasnika ilisvojih
strateških partnera koji bi im obezbedili nove licence i novetehnologije, kao
što je to bio slučaj u ranijem periodu.

1
 8. ZAKLJUČAK

Predložene mere mogu doprineti popravljanju stanja u domaćoj auto-

industriji. Konkretno:
 Podstakle bi procese horizontalne i vertikalne kooperacije sadomaćim i ino-
partnerima. Bile bi jak signal potencijalnim ino-partnerima da smo spremni za
saradnju, uključivanje u globalnemreže proizvođača i zajednički
prilaz sistemima upravljanjakvalitetom u autoindustriji.Time bi smo ino-
partnere stavili ufunkciju razvoja domaće privrede;
Mere su opravdane i u širem društvenom interesu, idu u korist a nena štetu
tržišta, jer bi se doprinelo ravnoteži između liberalizacijetržišta i
pomoći domaćim proizvođačima – zaštiti od posledicauvoza korišćenih vozila;
 Dugoročno posmatrano, predložene mere mogu povećati stepenkorišćenja
postojećih kapaciteta i konkurentnost (proizvodimavisokih karakteristika i
nivoa kvaliteta), kako na domaćem, tako ina ino-tržištu. Sve tomože
direktno unaprediti ekonomsku situacijucelog sektora, a indirektno doprineti
spoljnotrgovinskoj i deviznojravnoteži naše zemlje;
 Primenom ISO/TS 16949, takođe dugoročno posmatrano, direktnose mogu
unaprediti poslovni odnosi između partnera na makronivou, kao i poslovni
procesi u toj saradnji. Naime, principi izahtevi ovog standarda tako
su definisani da njihova primena mora
 obezbediti stalna poboljšavanja