PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. Investigue y defina en qué consisten los Convenios o Contratos de Suministros,

¿Cuándo se utilizan y cuál es su estructura típica?
Contrato de suministros:
Se entenderá por contrato de suministro el que tenga por objeto la compra, el
arrendamiento financiero, el arrendamiento con o sin opción de compra, o la adquisición
de productos o bienes muebles, salvo los relativos a propiedades incorporales y valores
negociables, que se regirán por la legislación patrimonial de las Administraciones Públicas
Apreciables”

Se consideran contratos de suministros:

 El contrato de suministro tradicional caracterizado por la adquisición por la
Administración, en forma sucesiva, de productos o bienes muebles, por un precio
unitario y sin que se conozca la cuantía o volumen total de los bienes que han de
adquirirse (adquisición de alimentos para un hospital, adquisición de papel para
una oficina, etc.).

 Adquisición y arrendamiento de equipos y sistemas para el tratamiento de la

información, sus dispositivos y programas y la cesión del derecho de uso de estos
últimos, así como de equipos y sistemas de telecomunicaciones.

 Los de fabricación, por los que la cosa o cosas que hayan de ser entregadas por el
empresario deban ser elaboradas con arreglo a características peculiares fijadas
previamente por la Administración, aun cuando ésta se obligue a aportar, total o
parcialmente, los materiales precisos.

El contrato de suministro supone para el suministrante la colocación estable de

determinada cantidad de producción. Para el suministrado implica la satisfacción de sus
necesidades constantes.

Cuando el suministrado es un industrial, este contrato asegura la entrega de materia

prima que le es indispensable para su actividad de transformación.

Si se trata de un comerciante mayorista o minorista porque se asegura la provisión de 

mercaderías para comercializar mediante reventas. También, por vía de este contrato se
asegura el aprovisionamiento de otros bienes consumibles, necesarios para el
funcionamiento de una actividad industrial o comercial.
Se uti lizan cuando Los procedimientos y formas de adjudicación aplicables a los
contratos de suministro son los de procedimiento abierto, el restringido, y en ambos casos
con la posibilidad de adjudicarse el contrato mediante subasta o concurso, y el
procedimiento negociado.

La subasta como forma de adjudicación del contrato de suministro sólo podrá utilizarse en
aquellas adquisiciones de escasa cuantía en las que los productos a adquirir estén
perfectamente definidos por estar normalizados y no ser posible variar los plazos de
entrega, ni introducir modificaciones de ninguna clase en el contrato, quedando por
consiguiente el precio como único factor determinante de la adjudicación

En el procedimiento negociado el contrato será adjudicado al empresario justificadamente

elegido por la Administración, previa consulta y negociación de los términos del contrato
con uno o varios empresarios.

Estructura:
 Contrato de suministro como arrendamiento de obra
Se ha considerado un arrendamiento de obra puesto que la obligación principal del
suministrador sería la de procurar los medios necesarios para satisfacer la demanda con la
entrega de la cosa. La entrega de la cosa no sería más que el momento final de la locación.
 Contrato de suministro como compraventa
Se ha considerado como un contrato de compraventa. En esta concepción - que
compartimos - se toma en cuenta la coincidencia en cuanto a las obligaciones principales
que surgen de este contrato: entrega de la cosa y pago de un precio.

Existen prestaciones accesorias, que pueden consistir en obligaciones de hacer o de ceder

el uso de determinados bienes, pero esto no altera su naturaleza jurídica. Estas
prestaciones son accesorias por cuanto están dirigidas e viabilizar la ejecución de la
prestación principal de entregar una cosa.

Tampoco altera su naturaleza jurídica, la circunstancia de que las prestaciones sean de

cumplimiento continuado o periódico. El diferimiento en la ejecución del contrato de
compraventa, tanto de la obligación de pagar el precio como de la obligación de entregar
la cosa, no constituye más que una modalidad de este contrato. Se encuentra previsto
expresamente en el art. 514 del CCom - en sede de compraventa - que el precio no se
pague ni la cosa se entregue al momento de perfeccionarse el contrato. Se trataría,
entonces, de una modalidad de compraventa en la que los bienes vendidos se entregan
fraccionados en el tiempo.
 El contrato de suministro como negocio preliminar
En algunos casos, en el contrato de suministro no se predetermina la cantidad de los
bienes a suministrar. El suministrante se obliga a entregar los bienes objeto del contrato
en el momento en que el suministrado se lo solicite. En esta hipótesis, la compraventa
recién se perfeccionará en dicho momento, naciendo recién, entonces, de cargo del
suministrado, la obligación de pagar el precio. Se podría catalogar esta modalidad de
contrato de suministro, por lo tanto, como un contrato preliminar que proporciona el
marco para futuros contratos a celebrar entre las partes, aunque las partes desde ya se
obligan a celebrar esos futuros contratos bajo las condiciones que se preestablecen.
Ambas parte asumen, en este caso, obligaciones de hacer.

2. ¿Considera la estrategia de Burbuplast de conformar consorcios,

específicamente Corplami, se considera como integración vertical? ¿Por qué?
Para que se pueda considerar como red vertical debe de ser aquella con modalidades de
cooperación entre empresas que se sitúan en posiciones distintas y consecutivas de la
cadena productiva y se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podrían
obtener de forma individual.

Corplami se formo con el objeto de realizar compras conjuntas para lograr mayor poder
de negociación y mejores condiciones en precio y calidad frente al único proveedor de
insumos nacionales, además de conocer a sus competidores, intercambiar tecnología y
solución a los problemas de producción y tener la posibilidad de obtener materia prima en
caso de que el principal proveedor de insumos no pudiera suplir a alguna de las empresas.

Por lo que Corplami puede considerarse como una red horizontal, donde las empresas
cooperan en algunas actividades pero compiten entre sí en un mismo mercado, esperando
obtener beneficios individuales de la acción conjunta.

3. ¿Qué son las ineficiencias en la cadena de suministro? ¿Cuáles pueden ser

síntomas de su existencia? ¿Cómo afectan a cada actor de la cadena
individualmente? ¿Cómo se puede evitar que se manifiesten?
 ¿Qué es la ineficiencia en la cadena de suministros?
Se refiere a la falta de aprovechamiento de las capacidades y recursos de la
empresa para cumplir con las necesidades del cliente es decir proveer de
productos o servicios de calidad, al momento y el lugar en que son solicitados,
además se refiere a malas relaciones con proveedores que impide el desarrollo de
estos para así obtener materias primas de calidad a buenos precios.
 ¿Cuáles pueden ser los síntomas de ineficiencia en la cadena de suministro?
o Conflictos entre los distintos actores de la cadena.
o Dificultades productivas debido a materias primas costosas, mala calidad,
incumplimiento de estándares en materia prima, incumplimientos de
tiempos de entrega, etc.
o Dificultades en la comercialización como: pérdida de clientes, alta cantidad
de reclamos y/o devoluciones esto debido a: falta de cumplimiento de
estándares, dificultad de cumplimientos de tiempos de entrega.
o Mala recolección, análisis y/o disponibilidad de la información del negocio.
o Costos altos de logística relacionados a inventarios y transporte.

 ¿Cómo afectan a cada actor de la cadena individualmente?

Todos los actores de la cadena se ven afectados negativamente: El proveedor, el
productor y el cliente.

El proveedor se ve afectado con respecto a: las devoluciones, sustituciones de su

producto por parte del productor, baja competitividad con respecto a costos de
transporte.

El productor se ve afectado por costos elevados de logística y pérdida de clientes

principalmente, los cuales son casi nunca dan segundas oportunidades.

Por último los clientes se ven afectados ya que no reciben lo que se les ofreció,
perdiendo en muchos casos su tiempo y dinero.

 ¿Cómo se puede evitar que se manifiesten?

Con una buena gestión de la cadena de suministros analizándola desde una
perspectiva de integración que valla en función de satisfacer al cliente. Las
soluciones a cada problema en particular deben tomar en cuenta a todas las áreas
de la empresa relacionadas con el mismo y tener siempre presente que todas
tienen un mismo objetivo, el cliente. Además de formular una estrategia clara y
concisa de cómo debe trabajar cada departamento de la empresa para facilitar el
trabajo de aquellos que: poseen más contacto con el cliente y son críticos en la
realización de la ventaja competitiva de la empresa.
 4. ¿Cuáles pudieron haber sido las motivaciones de Central Madeirense para que
en los finales de los 80 decidieran montar su propia fábrica de bolsas?
Durante dos años Central Madeirense fue el cliente principal de Burbuplast adquiriendo el
35% de la producción, y ayudando al rápido crecimiento de la empresa, esto conllevo a la
reflexión del vicepresidente de Burbuplast a realizar cambios y diversificar la cartera de
clientes.

Por lo que Central Madeirense pudo verse afectado con esta diversificación y motivarse a
montar su propia fabrica por los siguientes factores:
 Teniendo mayores limitaciones en productos o cambios en las consideraciones de
cliente principal por parte de Burbuplast.

 La cantidad requerida de producción era considerable y se proyectaba en

aumento, como se muestra en el historial de Central Madeirense:

 El supermercado número 21, en la Avenida San Martín, Caracas fue

aperturado el 9 de Mayo de 1980

 y para finales de los 80 comenzó a ofrecer sus servicios al público el

número 30, el día 14 de Octubre de 1988, en Naguanagua; y los
distinguidos con los números 31 (Guacara) y 32 (El Trigal), en el año
1990.,

 En 2010 el 15 de Julio abre la sucursal numero 48, el "Híper Central

Madeirense" en la Zona Industrial de Cagua (Edo. Aragua).

 Ofrecer siempre a sus Clientes la mejor opción de compra con variedad, calidad y
economía para Vivir mejor por menos!!!

5. ¿Qué es el leasing? ¿Cuál es el impacto financiero/contable para una empresa?

Es un contrato mediante el cual una persona natural o jurídica (arrendador), traspasa a
otra (arrendataria), el derecho a usar un bien físico a cambio de un pago periódico, por un
tiempo determinado, al término del cual el arrendatario tiene la opción de comprar el
bien, renovar el contrato o devolver el bien.

Es una alternativa de financiamiento de mediano y largo plazo, para la adquisición de

bienes de capital, ya sean muebles o inmuebles sin invertir grandes sumas de dinero.

En la operación se distingue dos contratos:

Contrato de compraventa del bien: Entre la empresa del leasing y el proveedor.
Contrato de leasing propiamente tal: Entre la empresa del leasing y el arrendatario.
El impacto financiero/contable para una empresa permite una aceleración en la descarga
de costos impositivos a los fines del Impuesto a las Ganancias. Es decir, cuando se
adquiere una maquinaria para afectar al proceso productivo, se permite la contabilización
de las pérdidas provenientes de la disminución de su valor, por uso, desgaste u
obsolescencia (amortizaciones), en un número de años que está en relación con su vida
útil estimada. Si suponemos un bien con 10 años de vida útil, sólo se podrá computar
anualmente como costo el 10 % de su valor de origen.

Además en una empresa el impacto en el aspecto financiero y fiscal será:

Financiero:
 No afecta el Balance General: los bienes son propiedad del banco y por lo tanto no
aparecen en el activo del cliente, así como tampoco aparece en el pasivo el monto
adeudado por el contrato de arrendamiento. Afecta el Estado de Ganancias y
Pérdidas, pues aquí deben aparecer los pagos realizados por concepto de cánones
de alquiler.
 Apoya los indicadores financieros de Solvencia, Endeudamiento, Rendimiento
sobre patrimonio y Rendimiento sobre activos.
 Permite depreciaciones aceleradas cuando el plazo del contrato es menor a la vida
útil del objeto.

Fiscal:
 El 100% del cánon de arrendamiento es un gasto deducible del Impuesto Sobre La
Renta.
 Flujo de caja: Permite a la empresa adquirir los bienes productivos que necesita,
sin que tenga que desviar fondos importantes, preservando su capital de trabajo a
través del manejo organizado del flujo de efectivo.
 Además de proveerla de capital de trabajo, en los casos de operaciones de Sale
And Lease Back.

También:
 El bien producto del contrato se paga con su uso.
 El arrendatario puede aprovechar las oportunidades del precio de contado.
 Permite la adquisición de bienes importantes en relación al tamaño de la empresa
en los plazos más convenientes.
 Permite pagos programados de acuerdo a la capacidad o estacionalidad del flujo
de caja del Arrendatario.
 6. ¿Qué son los créditos blandos?
Son créditos disponibles sin las demandas normales de seguridad que los prestamistas
comerciales imponen a los solicitantes de un préstamo. Normalmente, conceden los
préstamos en términos de requisitos de seguridad o tasas de interés. El pago de un interés
bajo o ningún interés puede ser una condición del crédito. En ocasiones, se pueden pactar
periodos de tiempo en los que no hay que pagar la mensualidad.

7. Defina el capital de trabajo. Esquematice en una línea de tiempo modelo, las

descompensaciones que existen en el flujo de caja debido a la diferencia de
plazos de pago a proveedores y los recibidos de los clientes.
El capital de trabajo son los fondos que posee la empresa para operar o llevar a cabo las
actividades del rubro a corto plazo, es decir todos los que no sea inversión inicial, dichos
fondos son la diferencia entre los excedentes de los activos menos los pasivos ambos a
corto plazo.

Cuando se debe pagar a los

proveedores (flujos negativos) antes
de resibir el total de pagos del cliente
(flujos positivos) se crean
descompensaciones en el flujo de
caja en el periodo intemedio entre
ambos, por ejemplo si se realiza un
corte en el período 4 el total de
efectivo es un flujo negativo (resultante).

Por lo tanto la empresa debe asumir este costo a pesar de saber que dicha inversión se
recuperará hasta el periodo 7, aún si se realiza un corte en cualquier periodo entre el 2 y
el 6 el flujo resultante es negativo existiendo descompensaciones en el flujo de caja. Esto
se puede evitar por medio de pagos anticipados antes de inversión en materia prima es
decir por medio de un sistema por pedido, en donde el cliente paga un porcentaje del
producto antes de la entrega del mismo.

8. ¿Cuáles eran los beneficios que buscaba Burbuplast al seleccionar la fidelidad y

el pago en el tiempo establecido como criterios de selección de sus clientes? ¿Es
posible comprobar que si aplican estos criterios a partir de los resultados
económicos y financieros leídos de sus estado de resultados y balance general?
Debido a lo difícil del mercado y enfrentando reducciones en las utilidades por la fuerte
competencia y guerra de precios, la recientes inversiones en las instalaciones, los
requerimientos de mayor capital de trabajo fueron más selectivos con sus clientes.
  Buscando básicamente con la fidelidad y el pago en el tiempo establecido, no dejar
caer el volumen de ventas y tratar de aumentar y sostener sus ventas apostando a
forjar relaciones de largo plazo.

 Obtener información estadística de los hábitos de consumos de los clientes

respecto a la diversificación de productos, para programar un balance adecuado en
la producción de manera de darle trabajo a todos los equipos, lo cual sirve para
planificar las ventas.

 Con el tiempo, la empresa adquirirá conocimiento de los clientes y así podrá tomar
buenas decisiones, aprovechando el conocimiento de dichos clientes, para
desarrollar productos nuevos o servicios que respondan a las necesidades, en
continua evolución de los clientes.

 Sentar las bases para su crecimiento futuro pues los costos asociados que supone
el cambiar a la competencia serán altos creando un valor en la relación, duradero y
rentable para la empresa.

A partir del análisis de los resultados leídos en el balance general y el estado de resultados
se elaboran los siguientes gráficos para su análisis respectivo,
A

partir de los resultados económicos y financieros leídos se determina lo siguiente:

 Cuentas incobrables no es una cuenta que forma parte de los balances
presentados.

 El crecimiento de las ventas es notorio en los años estudiados, proyectando un

crecimiento mayor para el año 2003 respecto al 2002.

 Así mismo las cuentas por cobrar han aumentado año con año de una forma más
constante en el rango del 5% al 6% por año.

Por lo que podemos determinar que Burbuplast está aplicando los criterios de selección
de los clientes, pues si las ventas van creciendo es debido a la fidelidad de sus clientes
adicionando siempre nuevos clientes que se incorporan con este mismo criterio de
fidelidad y pago en el tiempo establecido.

9. En el 2004 Burbuplast, decidió iniciar la fabricación de los tableros electrónicos

que inicialmente importaba de Italia. ¿Cuáles son los factores que influyen en la
decisión de integrarse verticalmente con ciertos suministros?
Los factores que influyen en la decisión de integrarse verticalmente con ciertos
suministros se mencionan a continuación:
 A partir del año de 1989 burbuplast comenzó a sentar las bases para su
crecimiento futuro. Para ello se apoyo en su participación en el consorcio
Corplami

 La participación de burbuplast en Corplami permitió a la empresa conocer a sus

competidores, intercambiar tecnología y solucionar problemas en producción,
 además que le ofrecía la posibilidad de conseguir materia prima en caso de que en
un momento determinado el principal proveedor de insumo no pudiera suplir a
alguna de las empresas y ésta hubiera agotado sus inventarios.

 Los programas de asistencia técnica a la PYME le permitió a burbuplast realizar

dos estudios. El primero de ellos tuvo como objetivo realizar un diagnostico
integral de la empresa de acuerdo con una metodología desarrollada por una
empresa de consultoría especializada en las áreas de calidad y productividad.

Las recomendaciones emitidas se centraron en mejorar los aspectos

organizacionales de la empresa, elaborar manuales y procedimientos por área de
trabajo, optimizar la distribución e identificar los equipos en planta, así como
mejorar todo lo relativo a higiene y seguridad industrial.

 El segundo estudio realizado le permitió hacer énfasis en la organización de la

empresa en las áreas de recursos humanos y mantenimiento. A partir de las
recomendaciones del diagnostico llevado a cabo por Coninpyme y dada la
obsolescencia y deterioro de algunos equipos, la primera área de atención atacada
por la gerencia fue la de mantenimiento.

 A través del mismo programa, Burbuplast participó en una asesoría técnica

brindada al consorcio Corplami. El estudio le ayudó a identificar las fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora en el consorcio.

Este mostró una serie de oportunidades de implantación inmediata para la

reducción de costos de mantenimiento, el incremento en la disponibilidad
operacional de sus instalaciones y la generación de valor en sus funciones de
mantenimiento a través de un comité de integración de mantenimiento.

 En el año 2000 se incluyó de manera formal el área de mantenimiento en el

organigrama. En ese momento se contrato a un joven ingeniero mecánico, como
gerente técnico de una unidad paralela que se creó en ese entonces, la
coordinación de mantenimiento y proyectos.
 Al mismo tiempo que se iniciaron los esfuerzos en el área de mantenimiento se
comenzó a modificar la maquinaria existente con el objetivo de actualizarla, para
así depender menos de la mecánica y más de la electrónica.

 Un ingeniero en Burbuplast se encargaba de realizar la instalación y adaptación de

los tableros electrónicos en las selladoras de la empresa, por lo que se adquirió
experiencia.

10. ¿Qué debía hacer Burbuplast para que los grandes clientes como Coca-Cola o
Pepsi-Cola fueran parte de sus clientes? Tome en cuenta las recomendaciones
del diagnóstico integral realizado por Conindustria.
Para poder entrar en el mercado de termoencogibles, los clientes eran grandes
corporaciones, con exigencias de calidad y procesos de compra complejos y con los
cuales Burbuplast no estaba acostumbrado. Burbuplast no contaba con un
departamento de ventas, tampoco existía un departamento de mercadeo, no contaba
con una fuerza de ventas ya que todas estas funciones las realizaba el vicepresidente,
quien manejaba los clientes más importantes, algunos clientes eran asignados a su
asistente administrativa y del resto se encargaba el gerente de operaciones que además
otras de las responsabilidades del gerente de operaciones estaban la planificación y
control de producción y manejo de materiales y de los despachos, el gerente de
operaciones consideraba que no tenía tiempo para atender clientes. En la estructura de
la empresa no había un departamento de control de calidad, ni tampoco una gerencia de
compras. En base al diagnostico integral de Burbuplast realizado por Conindustria se
puede observar que en las áreas de ventas y sistemas de control de calidad se han
mantenido sin cambios en los años 2000-2003 por lo que para poder entrar a este
mercado se recomienda reorganizar de manera formal los departamentos que no
existen y modificar las responsabilidades de los puestos del manual de descripción de
puestos, si es que se tiene, de lo contrario elaborar uno.
 11. Comente y analice el planteamiento de Ivano Romano respecto a los clientes y la
competencia de los productos genéricos, ¿Qué conceptos de la Gestión de
Cadenas de Suministros aplican?
Lo que Burbuplast había esperado de sus clientes era lealtad y cuentas sanas a
cambio de su buen desempeño como proveedor en términos de calidad, cantidad
y tiempos de entrega. El círculo de clientes de Burbuplast era limitado y por eso
la empresa nunca se planteó entrar en una guerra frontal con sus competidores.
Ivano Romano señala al respecto: Yo pudiera ir a venderle a una de las cadenas
de supermercados más grande de Venezuela, lo que pasa es que le estaría
quitando un cliente a mi competencia y luego ellos van a venir por otro lado a
quitarme uno de los míos, porque el círculo de los clientes que se maneja en este
negocio es muy reducido. Por ello la estrategia de Ivano Romano fue ir hacia
mercados que requerían productos de mayor valor agregado donde la
competencia fuera menor que en el de productos genéricos, el cual la empresa
había dejado de atender hace años. Burbuplast trató de entrar poco a poco en
nuevos nichos, como por ejemplo el del papel sintético, en los que la gerencia
esperaba apoyar el crecimiento de la empresa en el corto y mediano plazo.
“Ivano Romano señala al respecto: Yo pudiera ir a venderle a una de las cadenas
de supermercados más grande de Venezuela, lo que pasa es que le estaría
quitando un cliente a mi competencia y luego ellos van a venir por otro lado a
quitarme uno de los míos, porque el círculo de los clientes que se maneja en este
negocio es muy reducido”. Por ello la estrategia de Ivano Romano fue ir hacia
mercados que requerían productos de mayor valor agregado donde la
competencia fuera menor que en el de productos genéricos, el cual la empresa
había dejado de atender hace años. Burbuplast trató de entrar poco a poco en
nuevos nichos, como por ejemplo el del papel sintético, en los que la gerencia
esperaba apoyar el crecimiento de la empresa en el corto y mediano plazo.
Se inicio con una estrategia enfocada a la comercialización de bolsas de plástico sin
impresión (producto genérico), el mercado poseía una competencia alta y se basaba en
una guerra de precios, Burbuplast tenía desventajas con respecto al costo de fabricación,
fue cuándo decidieron moverse dentro de la zona de ajuste estratégico desde una
demanda segura hacia otra más incierta pero en donde los precios del mercado eran más
estables y con poca competencia.
 Por lo tanto para garantizar mayor
capacidad de respuesta era necesario contar
con la materia prima en el momento, fue
entonces que la decisión que se tomo
previamente de cambiarse de ubicación y
unirse al consorcio Corplami S.A. resultó de
gran ayuda ya que se podía conseguir
descuentos por parte del proveedor y conseguir materia prima entre los socios cuando
esta era escasa.

 El enfoque de la cadena de suministros de Burbuplast era una combinación de

empuje tirón. En sus comienzos el límite empuje tirón se encontraba entre el
cliente y Burbuplast cuando esta vendía productos genéricos, pero luego que se
enfocaron un mercado más diferenciado este límite paso a estar entre el
proveedor y la empresa.
 DESARROLLO Y APLICACIÓN DE CONCEPTOS

I. Identifique los diferentes productos que ha ofrecido la empresa desde sus inicios
y establezca el tipo de incertidumbre implícita de la demanda para cada uno de
estos (utilice las gráficas del ajuste estratégico durante el ciclo de vida de los
productos).
Conforme los productos pasan a través de su ciclo de vida, las características de la
demanda y las necesidades de los segmentos que atienden cambiaran, a continuación
se presenta la situación actual de los diferentes productos que Burbuplast ha ofrecido
desde sus inicios:

- Bolsas sin impresión, tipo genérico, un producto no diferenciado, este producto

formó parte del comienzo de Burbuplast (1983), actualmente el producto “ya no
era un buen negocio” por la aparición de muchas fabricas pequeñas, con costos
menores, debido a que la empresa recién había realizado la inversión en sus
instalaciones.

Producto
- Bolsas impresas tipo camiseta (1989-1999) Burbuplast decidió diversificar su
cartera, producto que al año 2003 representa el 25% de las ventas

Producto

- Bolsas con asas flexibles (1989-1999)

Producto
- Bolsas para hielo (1989-1999)

Producto

- Bolsas de basura (reciclado de plástico) (1989-1999)

Producto
- Bolsas rectangulares con sellado de fondo (1989-1999)

Producto

- Sacos Industriales (1989-1999)

Producto
- Bobinas en láminas para empaquetamiento y Bobinas en láminas Termoencogibles
(2003) producto dirigido a clientes industriales, convirtiéndose en el producto con
mayor volumen de ventas de 20.7% de las ventas totales, se considera un mercado
de penetración lenta para Burbuplast por los requerimientos de los clientes
(grandes consorcios, multinacionales).

Producto

- Papel sintético antigrasas (2003) es un material con múltiples potenciales tanto

para la industria de alimentos como para otras industrias

Producto

Producto
II. Represente gráficamente la evolución de su cadena de suministros de
Burbuplast, mostrando proveedores, clientes y los flujos principales entre los
actores (materias primas, productos, información y dinero), a través de los años y
sucesos significativos descritos en el caso.
III. A

partir de la evolución mostrada en las cadenas de suministro, identifique las

diferentes estrategias que implementó Burbuplast desde su fundación hasta los
tiempos actuales, esquematizándolas en una línea de tiempo
(cronológicamente). Para cada suceso identificado muestre los factores externos
o internos que provocaron dicho cambio de estrategia.
IV. Establezca si deben existir nuevas funciones en la empresa. De ser así, diseñe un
nuevo organigrama y describa las responsabilidades principales de cada función
sugerida, además muestre las principales actividades de interfaz que deben
existir para una alineación adecuada de la empresa.

Las decisiones con respecto a compras y ventas se encuentran muy centralizadas dentro
de la empresa, dicha responsabilidad corresponde a puestos diferentes que no existen en
Burbuplast y que son atendidos por personas que poseen responsabilidades muy distintas
a dichas áreas, específicamente solo el presidente de la empresa, su asistente y el
encargado de producción se encargan de ambas tareas. Existen además tareas como
control de la calidad y mantenimiento preventivo, que no posen encargado o
simplemente no están incorporadas a las funciones actuales de la empresa, estas
responsabilidades pueden ser agregadas a puestos que ya existen debido a su relación
directa con los mismos.

A continuación se describe las responsabilidades de cada puesto que se sugiere agregar,

para empezar la empresa puede solamente agregar a una persona para luego estimar si es
necesario conformar un departamento compuesto por más elementos:

 Encargado de compras: Responsable de realizar las adquisiciones necesarias en el

momento debido, con la cantidad y calidad requerida a un precio adecuado.
Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo,
necesarios tanto en el interior del país como en el exterior para el logro de los
objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos:
precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez
recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos
antes mencionados, y por último aceptarlas. Almacenaje: Es el proceso de
recepción, clasificación, inventario y control de las materias primas de acuerdo a
los cuidados y tamaños de las mismas.
Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los
materiales necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas de los insumos
requeridos.

 Encargado de Ventas: Coordinación de las actividades destinadas a la promoción,

venta, mercadeo de la empresa y servicio al cliente. Se encarga de proporcionar al
público una buena imagen sobre el producto, así como diseño y elaboración de la
presentación del mismo y dar seguimiento al proceso de venta y postventa.
  Responsabilidades en control de calidad: esta función debe ser tomada por el
analista de producción ya que su responsabilidad era mejorar los procesos de
producción de la planta física mediante la elaboración de un historial de la
producción y desperdicio por máquina, con el fin de minimizar los errores,
actividades estrechamente relacionadas con el control de la calidad.

 Mantenimiento preventivo: Esta función debe ser agregada a las

responsabilidades del jefe de mantenimiento ya que solo se realiza el
mantenimiento correctivo. Las nuevas responsabilidades serán: establecer el lapso
de tiempo en los cuales se realizará el mantenimiento preventivo, es decir antes
que se produzcan paros obligados por fallas de los distintos equipos, siguiendo las
sugerencias de los fabricantes tomando en cuenta las condiciones de trabajo de la
maquinaria.

Organigrama:

Vice-presidente

Asistente
administrativo

Coordinador de
Gerente de Jefe de Gerencia de Coordinador de Gerente de
mantenimiento y
operaciónes mantenimiento RR.HH. administración Ventas
proyectos

Almacen de Encargado de Encargado de Coordinador de

Supervisor Supervisor Vendedores
Mecánico repuestos serv generales Compras Contabilidad
Exp/Imp sellado

Recepcionista Limpieza Vigilantes

Analista de Ayudante Electricista
producción

Montador de
Ajustador Almacenista
bobinas

Estrusorista
Impresorista

Mezclador Ayudante
Ayudante

Las principales actividades de interfaz serán: Compras-producción para poder determinar

las cantidades necesarias, con los requerimientos en calidad de las materias primas e
insumos. Mantenimiento-producción organizar de manera eficiente los programas de
mantenimiento de la empresa para mejorar el rendimiento de la producción y evitar
tiempos muertos por fallas inesperadas. Ventas-producción determinar los niveles de
utilización de la planta para poder cumplir las necesidades de los clientes.
 V. ¿Cuáles eran los criterios más importantes que tiene la empresa para segmentar
a sus clientes? ¿Qué políticas se derivaban de esa segmentación?

Criterios de clientes Relevancia para el negocio

Establecer capacidad, costos de

1. Volumen de compra
operación

Contribución neta de cada cliente al

2. Margen de utilidad
negocio

3. Solvencia
(pago en el tiempo Capacidad de pago-liquidez de la
establecido empresa
y cuentas sanas)

Oportunidades de aumentar el volumen

4. Potencial de crecimiento
de ventas

5. Frecuencia de compra Determinar calidad, cantidad y tiempos

(Fidelidad) de entrega

Políticas de servicio al cliente:

 Flexibilidad en los precios:
“Los clientes que pagaban antes de treinta días Burbuplast les daba precios que
podían estar hasta diez por ciento por debajo de los del mercado”
 Contacto personalizado con el cliente
“Las ventas eran realizada por el ingeniero Romano, quien atendía
directamente a los clientes más importantes, mientras que su asistente
administrativa se ocupaba de una parte de ellos…”
 Calidad de los productos
 Cantidades de venta
 Tiempos de entrega
“Burbuplast esperaba de sus clientes “lealtad y cuentas sanas” a cambio de su
buen desempeño como proveedor en términos de calidad, cantidad y tiempos
de entrega…”