‫ﺑﺮرﺳﯽ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب‪ ،‬ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم و ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺳﻠﻮﻟﯽ‬

‫ﺗﺮﺟﻤﻪ و ﺗﻠﺨﯿﺺ ‪:‬‬

‫ﻣﺮﺿﯿﻪ ﺧﻠﯿﻠﯽ داﻧﺸﺠﻮي ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ارﺷﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺎزرﮔﺎﻧﯽ داﻧﺸﮕﺎه آزاد ﺗﻬﺮان ﻣﺮﮐﺰ‬
‫‪Mg_khalili@yahoo.com‬‬

‫ﻣﺴﻌﻮد ﻧﺎﻇﺮي داﻧﺸﺠﻮي ﮐﺎرﺷﻨﺎﺳﯽ ارﺷﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺟﺮاﯾﯽ داﻧﺸﮕﺎه آزاد ﺗﻬﺮان ﻣﺮﮐﺰ‬
‫‪masoud _solok_2620@yahoo.com‬‬
 ‫‪ :TMBA‬ﭼﮑﯿﺪه‬

‫ﯾﮑﯽ از ﻣﻔﺎﻫﯿﻤﯽ ﮐﻪ اﮐﺜﺮ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎي ﭘﯿﺸﺘﺎز از آن اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده ﯾﺎ ﺳﻌﯽ در اﺳﺘﻔﺎده از آن دارﻧﺪ ﻧﺎب ﺳﺎزي‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬از ﻣﻮاﻧﻊ ﻋﻤﺪه در اﯾﺠﺎد ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻧﺎب‪ ،‬ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺳﻨﺘﯽ و ﭘﺬﯾﺮش ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺟﺪﯾﺪ‬
‫اﺳﺖ ﮐﻪ ﻋﻤﺪه اﯾﻦ ﭼﺎﻟﺶ ﺑﻪ ﺟﻨﺒﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ آن ﺑﺮﻣﯽ ﮔﺮدد‪ .‬ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻨﻈﻮر و ﺑﺮاي ﻧﺎب ﺳﺎزي ﻧﯿﺎز ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﺗﯿﻢ‬
‫ﻫﺎي ﮐﺎري و ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﮐﺎري ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺧﻮدﮔﺮدان اداره ﺷﻮﻧﺪ‪.‬‬
‫در اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب و ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ اﺟﺮاي ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻧﻮﯾﻦ ﺗﻮﻟﯿﺪي در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺣﺬف‬
‫ﺿﺎﯾﻌﺎت و ﮐﺎﻫﺶ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ ،‬از ﺟﻨﺒﻪ اﻧﺴﺎﻧﯽ آن ﺑﺮرﺳﯽ ﻣﯽ ﮔﺮدد و ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﯽ ﮐﻪ در اﯾﻦ زﻣﯿﻨﻪ ﺗﻮﺳﻂ‬
‫اﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻧﺠﺎم ﺷﺪه اﺳﺖ ﺑﺎزﮔﻮ ﻣﯽ ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ در ﭘﺎﯾﺎن ﺣﻮزه ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ و ﻣﻬﻤﯽ ﮐﻪ در زﻣﯿﻨﻪ‬
‫ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻧﺎب ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﯿﺶ ﺗﺮي دارﻧﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻟﻐﺎت ﮐﻠﯿﺪي ‪:‬‬

‫ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب‪-‬ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم‪ -‬ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺳﻠﻮﻟﯽ‪ -‬رﻓﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‬

 ‫ﻣﻘﺪﻣﻪ‬

‫ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب‪ 1‬ﻧﻤﺎدي از ﮐﺎراﯾﯽ و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﻬﯿﻨﻪ در دﻫﻪ ‪ 80‬ﺑﻮده و ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮده اي در ﺻﻨﻌﺖ ﺗﻮﻟﯿﺪ اﺗﻮﻣﺒﯿﻞ و‬
‫در ﺷﺮﮐﺖ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب‪ ،‬ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم و ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺳﻠﻮﻟﯽ اﻏﻠﺐ ﺑﻪ ﺟﺎي ﻫﻢ‬
‫اﺳﺘﻔﺎده ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ و ﻓﻠﺴﻔﻪ آن ﻫﺎ ﯾﮑﺴﺎن اﺳﺖ‪ .‬ﺣﺬف ﺿﺎﯾﻌﺎت‪ ،‬ﺑﺮاي ﺑﻪ ﺣﺪاﮐﺜﺮ رﺳﺎﻧﺪن ﮐﺎراﯾﯽ و ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ و رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻧﺎب ﻣﺴﺘﻠﺰم اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ و ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫در ﺳﺎل ‪ 1997‬ﭘﺎور و ﺳﻮﻫﻞ‪ 2‬ﺑﺮرﺳﯽ ﺟﺎﻣﻌﯽ اﻧﺠﺎم دادﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﯽ ‪ ،3 JIT‬ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب و ﺗﻮﻟﯿﺪ‬
‫ﺳﻠﻮﻟﯽ ﭘﺮداﺧﺘﻪ ﺑﻮد‪ .‬در اﯾﻦ ﺑﺮرﺳﯽ ﻫﺸﺖ ﮔﺮوه از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ در ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪﻧﺪ‪ :‬ﻓﺮﻫﻨﮓ‬
‫ﻫﻤﮑﺎري‪ ،‬ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﮐﺎري‪ ،‬ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام و آﻣﻮزش‪ ،‬اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮي‬
‫ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر‪ ،‬اﺳﺘﻔﺎده از ﺳﯿﺴﺘﻢ ﮐﺎﻧﺒﺎن و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ‪ .‬ﺗﺎﮐﻨﻮن ﻧﻮﯾﺴﻨﺪﮔﺎن و ﻣﺤﻘﻘﺎن ﭼﻬﺎر ﺣﻮزه ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﯽ را‬
‫ﮐﻪ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮي دارد ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮده اﻧﺪ ﮐﻪ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از‪ :‬ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﯽ ﮐﺎر ﺗﯿﻤﯽ‪ ،‬ﻧﻘﺶ و اﻫﻤﯿﺖ‬
‫اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮي ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر و اﺛﺮ آﻣﻮزش و ﭘﺎداش؛ ﻫﺪف اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت در ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﯽ‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‬

‫ﺑﺪون ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺳﺎﺧﺘﺎري‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ‪ ،‬اﺟﺮاي ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻓﻊ ﻣﻮرد اﻧﺘﻈﺎر را در ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب‬
‫ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﯽ ﮐﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﯾﮑﯽ از ﻣﺴﺎﺋﻞ اﺳﺎﺳﯽ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ اﯾﺠﺎد ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ﺑﻮده و ﺑﺮاي ﮐﺴﺐ ﺳﻮد‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮه ﺣﺎﺻﻞ از ﻧﺎب ﺳﺎزي‪ ،‬ﻣﺎﻧﻊ ﺑﻪ ﺣﺴﺎب ﻣﯽ آﯾﺪ‪ .‬ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻧﺎب ﺳﺎزي ﺣﻮزه‬
‫ﻣﻬﻢ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﯽ ﺟﻬﺖ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪1Lean Production‬‬
‫‪2Power & Sohal‬‬
‫‪3 Just In Time‬‬
‫ﻣ‪‬ﻠﻮ و اﺳﺘﺎﻧﮏ‪ (2005)1‬ﯾﮏ ﭼﺎرﭼﻮب ﺗﺌﻮري را ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮده اﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاي اﺑﻌﺎد ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺟﻬﺖ‬
‫ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻧﺠﯿﺮه ﺗﺎﻣﯿﻦ‪ 2‬در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎ ﮐﺎرﺑﺮد دارد‪ .‬ﺑﺮ ﻃﺒﻖ ﭼﺎرﭼﻮب آن ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻧﺠﯿﺮه ﺗﺎﻣﯿﻦ‬
‫در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎﯾﯽ اﺛﺮﺑﺨﺶ ﺗﺮ اﺳﺖ ﮐﻪ داراي ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺻﺎدق و ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﻮده و ﺑﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮان ارﺷﺪ ﻫﻤﮑﺎري‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ وﺟﻮد دارد و از ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﯽ ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﺎ اﯾﻦ ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب و ﺗﻮﻟﯿﺪ‬
‫ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻧﯿﺴﺖ وﻟﯽ ﯾﮑﯽ از ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋي و ﺗﻔﮑﺮ ﻧﺎب‪ ،3‬ﺳﺎزﮔﺎري در زﻧﺠﯿﺮه ﺗﺎﻣﯿﻦ اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻓﺎﮐﺘﻮرﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ ﺑﺴﯿﺎر ﭼﺎﻟﺶ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰ و ﭘﺮ اﻫﻤﯿﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬
‫ﮐﻮﺋﯿﻦ و اﺳﭙﺮﯾﺘﺮز‪ (1991) 4‬ﭼﻬﺎر ﻧﻮع ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را ﻣﺸﺨﺺ ﮐﺮده اﻧﺪ‪ :‬ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﯽ‪ ،‬ﮔﺮوﻫﯽ‪ ،‬ﻋﻘﻼﯾﯽ‬
‫و ﺗﻮﺳﻌﻪ اي‪ .‬ﻧﻮع ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺎﻧﻨﺪ ) رﻫﺒﺮي‪ ،‬ﺟﺬاﺑﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‪،‬‬
‫ﮐﻨﺘﺮل‪ ،‬ﭘﺎداش و ‪ ( ...‬ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽﺷﻮد‪.‬‬
‫در اﯾﻦ ﻣﯿﺎن‪ ،‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮔﺮوﻫﯽ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﻣﺸﺎرﮐﺖ‪ ،‬اﺧﺘﯿﺎر‪ ،‬ﮐﺎر ﺗﯿﻤﯽ و ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﺑﯿﻦ اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﻣﯽ ﺷﻮد‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﯽ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﮐﻨﺘﺮل‪ ،‬رﺳﻤﯽ ﺳﺎزي و ﺛﺒﺎت اﺳﺖ‪ .‬ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﮔﺮوﻫﯽ و‬
‫ﺳﻠﺴﻠﻪ ﻣﺮاﺗﺒﯽ در داﺧﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﯿﺸﺘﺮ از ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻣﺤﯿﻂ اﺳﺖ‪ .‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻋﻘﻼﯾﯽ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ اﻧﺠﺎم وﻇﺎﯾﻒ‬
‫روﺷﻦ‪ ،‬ﻣﺸﺨﺺ ﻣﯽﺷﻮد و ﺑﺮ ﮐﺎراﯾﯽ و ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺗﻤﺮﮐﺰ دارد‪ .‬در ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺗﻮﺳﻌﻪ اي‪ ،‬ﺧﻼﻗﯿﺖ و اﻧﻌﻄﺎف‬
‫ﭘﺬﯾﺮي ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﯾﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮات و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻻزم اﺳﺖ‪ .‬ﻫﺮ دو ﻓﺮﻫﻨﮓ ﻋﻘﻼﯾﯽ و ﺗﻮﺳﻌﻪ اي ﺑﺮ ﻣﺤﯿﻂ ﺧﺎرﺟﯽ و ﺑﻪ‬
‫ﻋﺒﺎرت دﯾﮕﺮ ﺑﺮ ﺑﺎزار و رﻗﺎﺑﺖ ﺗﻤﺮﮐﺰ دارﻧﺪ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب‬

‫ووﻣﺎك و ﺟﻮﻧﺰ‪ 5‬در ﮐﺘﺎب ﺗﻔﮑﺮ ﻧﺎب ﻓﻠﺴﻔﻪ‪ ،‬اﺻﻮل و ﻣﺮاﺣﻞ اﺟﺮاي ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب را ﺗﻮﺿﯿﺢ داده اﻧﺪ‪.‬‬

‫ﭘﻨﺞ اﺻﻞ ﻧﺎب ﺳﺎزي ﺷﺎﻣﻞ‪:‬‬

‫‪4Mello and Stank‬‬

‫‪5 Supply Chain Management‬‬
‫‪6 Lean Strategy‬‬
‫‪7Quinn and Spreitzer‬‬
‫‪ -1‬ارزش ﮐﻪ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻧﻬﺎﯾﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽﺷﻮد‪ ،‬اﯾﻦ ﻣﺸﺘﺮي اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﯽﮔﻮﯾﺪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰي ﺑﺮاي او داراي‬
‫ارزش اﺳﺖ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺟﺮﯾﺎن ارزش ﻣﺤﺼﻮل ‪ ،‬ﻣﺴﯿﺮي اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺤﺼﻮل از ﻣﻮاد ﺧﺎم ﺗﺎ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﺪن ﺑﻪ ﻣﺤﺼﻮل ﻧﻬﺎﯾﯽ ﻃﯽ‬
‫ﻣﯽﮐﻨﺪ‪ .‬در ﻃﯽ ﻫﺮ ﻗﺴﻤﺖ از ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺑﻪ ارزش ﻣﺤﺼﻮل اﻓﺰوه ﻣﯽ ﺷﻮد‪.‬‬
‫‪ -3‬اﯾﺠﺎد ﺣﺮﮐﺖ ﺑﺪون وﻗﻔﻪ در اﯾﻦ ﺟﺮﯾﺎن ارزش‪ ،‬ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﺣﺬف ﻣﻮداﻫﺎ‪ 1‬و ﯾﺎ ﻫﻤﺎن ﺿﺎﯾﻌﺎت ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬
‫ﻣﻮداﻫﺎي ﻫﺎي ﻫﻔﺖ ﮔﺎﻧﻪ ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻟﯿﺪ اﺿﺎﻓﯽ‬
‫‪ ‬اﻧﺘﻈﺎر‬
‫‪ ‬ﺣﻤﻞ و ﻧﻘﻞ ﻏﯿﺮﺿﺮوري ﻣﻮاد‬
‫‪ ‬ﭘﺮدازش ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ ﻗﻄﻌﺎت ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻃﺮاﺣﯽ ﺿﻌﯿﻒ اﺑﺰار ﯾﺎ ﻗﻄﻌﻪ‬
‫‪ ‬ﻣﻮﺟﻮدي ﻣﻮاد اوﻟﯿﻪ‪ ،‬ﻧﯿﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ‪ ،‬ﻣﺤﺼﻮل‬
‫‪ ‬ﺣﺮﮐﺎت ﻏﯿﺮﺿﺮوري ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﺮاي اﺑﺰار ﯾﺎ ﻗﻄﻌﻪ ﯾﺎ‬
‫‪ ‬ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻗﻄﻌﺎت ﻣﻌﯿﻮب‬
‫‪ -4‬اﺻﻞ ﭼﻬﺎرم ﮐﺸﺶ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻔﻬﻮم اﺑﺘﮑﺎري‪2‬در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻫﺎي ﺗﻮﻟﯿﺪي اﺳﺖ ﮐﻪ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ آن ﺑﺎﻋﺚ اﯾﺠﺎد‬
‫ﺧﻼﻗﯿﺖ در ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻮﻟﯿﺪ و ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﺑﻪ ﻧﯿﺎز ﻣﺸﺘﺮي ﻣﯽ ﺷﻮد‪ .‬اﯾﻦ اﻣﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻓﻘﻂ آن ﭼﯿﺰي‬
‫ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﺸﺘﺮي ﻧﯿﺎز دارد‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺻﻞ آﺧﺮ دﻧﺒﺎل ﮐﺮدن ﮐﻤﺎل اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ و ﺣﺬف ﺿﺎﯾﻌﺎت اﺷﺎره دارد‪.‬‬

‫ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب)ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ(‬

‫ﭘﺬﯾﺮش ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب در درﺟﻪ اول ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮات اﺳﺎﺳﯽ در ﺗﻔﮑﺮ ﻣﺪﯾﺮان و ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺳﺎزﻣﺎن دارد‪ .‬ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ‬
‫ﺑﺎﯾﺪ از ﺗﻮﻟﯿﺪ در ﺣﺠﻢ زﯾﺎد ﺑﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ در دﺳﺘﻪ ﻫﺎي ﮐﻮﭼﮏ ﺗﻐﯿﯿﺮ وﺿﻌﯿﺖ داده و ﺳﻄﺢ ذﺧﯿﺮه ﻣﻮﺟﻮدي را‬

‫‪١ Womach and Jones‬‬

‫‪٢Muda‬‬
‫‪٣ Initiative‬‬
‫ﮐﺎﻫﺶ دﻫﻨﺪ‪ .‬ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮐﺎرا و ﺑﺪون ﺧﻄﺎ اﻧﺠﺎم ﺷﻮﻧﺪ و ﺟﺎﺑﻪ ﺟﺎﯾﯽ و ﺣﺮﮐﺎت اﻓﺮاد‪ ،‬اﺑﺰار و‬
‫ﻣﻮاد ﺑﺎﯾﺪ ﺣﺪاﻗﻞ ﮔﺮدد‪ .‬ﻫﻤﮥ اﯾﻦ ﻫﺎ زﻣﺎن اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻮاد‪ ،‬اﻓﺮاد و ﻣﺤﺼﻮل را ﮐﺎﻫﺶ ﻣﯽ دﻫﺪ‪ .‬از ﻣﻨﻈﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ‪،‬‬
‫ﭘﺬﯾﺮش ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ﺷﺎﻣﻞ اﺟﺮاي ﺑﺴﯿﺎري از ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺳﺎﺧﺘﺎري اﺳﺖ‪ .‬ﻻزم اﺳﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎ ﺑﻪ‬
‫ﺟﺎي ﺣﻮزه ﻫﺎي وﻇﯿﻔﻪ اي‪ 1‬ﺑﺮ اﺳﺎس ﻃﺒﻘﺎت ﻣﺤﺼﻮل ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﯽ ﺷﻮد‪ .‬ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر ﺑﺮ اﺳﺎس‬
‫وﻇﯿﻔﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺑﻪ ﻃﺒﻘﻪ ﺑﻨﺪي ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر ﺑﻪ روش ﺳﻠﻮﻟﯽ‪ 2‬ﮔﺮدد و ﻫﺮ ﺳﻠﻮل ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻣﺤﺼﻮل‬
‫ﮐﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ و اﯾﻦ ﻣﺴﺘﻠﺰم وﺟﻮد ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ‪ 3‬ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﻋﻼوه ﺑﺮ اﯾﻦ ﮐﺎرﮔﺮان ﭼﻨﺪ‬
‫ﻣﻬﺎرﺗﻪ در ﯾﮏ ﺳﻠﻮل ﺗﻮﻟﯿﺪي ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﯿﻤﯽ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ و ﺗﯿﻢ ﻫﺎ در ﺣﺎﻟﺖ اﯾﺪه آل ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ‬
‫ﺻﻮرت ﺧﻮد ﮔﺮدان ﺑﺎﺷﻨﺪ‪ .‬ﮐﺎرﮔﺮان ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻫﺎ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺷﻮﻧﺪ و داﺋﻤﺎً ﺑﺮاي ﺗﮑﺎﻣﻞ ﺗﻼش‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪ .‬ﺗﺒﺪﯾﻞ و ﺗﻐﯿﯿﺮ‪ ،‬ﺟﻬﺖ اﯾﺠﺎد ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﮐﺎري ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي ﺑﺎزﺳﺎزي ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ اﻏﻠﺐ ﺑﺎ ﻣﻘﺎوﻣﺖ و ﺗﺮس‬
‫ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻫﻤﺮاه اﺳﺖ‪.‬‬
‫ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ ﮐﺮدن ﻧﯿﺰ ﻣﯽﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺷﻮد‪ .‬اﮔﺮ ﭼﻪ ﻃﺮﻓﺪاران ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ادﻋﺎ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ‬
‫اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات‪ ،‬ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر را ﺟﺬاب و ﻏﻨﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ‪ ،‬اﻣﺎ ﺑﺎﻋﺚ اﯾﺠﺎد ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎﯾﯽ ﻧﯿﺰ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺷﺎﻣﻞ ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﯾﺠﺎد ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﮐﺎري ‪ .2‬ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ ‪ .3‬ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﻘﺶ در ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﺧﻮد ﮔﺮدان ‪ .4‬ﺑﻬﺒﻮد‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‬

‫‪ .1‬اﯾﺠﺎد ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﮐﺎري‬

‫ﯾﮑﯽ از ارﮐﺎن ﻣﻬﻢ در ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺳﻠﻮﻟﯽ‪ ،‬ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎري اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﺷﮑﻞ ﺗﯿﻤﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﺗﺸﮑﯿﻞ و اداره ﺗﯿﻢ ﻫﺎ‬
‫ﺑﺮرﺳﯽ ﭼﻨﺪ ﻋﺎﻣﻞ ﺿﺮوري ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ در زﯾﺮ ﺑﻪ آن ﻫﺎ اﺷﺎره ﺷﺪه اﺳﺖ‪ .‬ﮐﺎر ﺗﯿﻤﯽ ﻧﻘﺶ زﯾﺎدي در اﯾﺠﺎد‬
‫ﻣﻮﻓﻖ ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻧﺎب دارد‪ .‬در ﺗﺤﻘﯿﻘﯽ ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺑﺎﻧﮑﺮ‪ ،‬ﻓﯿﻠﺪ‪ ،‬اﺳﮑﺮودر و ﺳﯿﻨﻬﺎ‪ (1996 ) ،4‬ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺖ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﻣﻨﺴﺠﻢ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﯿﻢ ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ داراي ﺗﻌﺎرض ﺑﻮده و اﻧﺴﺠﺎم ﮐﻤﺘﺮي دارﻧﺪ‪ ،‬از‬
‫ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﻬﺘﺮي ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ‪.‬‬

‫‪١Functional‬‬
‫‪٢cell‬‬
‫‪٣ Multi-Skilled Workforce‬‬
‫‪٤Banker, Field, Schroeder, and Sinha‬‬
‫از دﯾﺪﮔﺎه ﮐﺎرﮔﺮان‪ ،‬ﮐﺎر ﺗﯿﻤﯽ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮑﯽ از ﻣﻬﻢ ﺗﺮﯾﻦ ﻓﺎﮐﺘﻮرﻫﺎي رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﯽ را در‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي داراي ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺳﻠﻮﻟﯽ اﯾﻔﺎ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻼت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ رواﺑﻂ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﯿﺶ از‬
‫ﻣﺸﮑﻼت ﻓﻨﯽ اﺳﺖ ﺗﻮﺳﻂ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﮐﺎرﮔﺮان ﺑﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻣﻮرد ﺗﺎﯾﯿﺪ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ اﺳﺖ؛ اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ‬
‫ﮐﺎرﮔﺮان ﺟﺪﯾﺪي ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ﮐﺎﻣﻼً ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ و ﻓﻨﯽ ﻣﺴﻠﻂ ﻧﺒﻮدﻧﺪ اﯾﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ را داراي اﻫﻤﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮي‬
‫ﻣﯽ داﻧﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺑﺎ اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻫﺎي ﻓﻨﯽ ﮐﺎرﮔﺮان و ﺳﺎﺑﻘﻪ ﮐﺎر آن ﻫﺎ‪ ،‬ﻣﺴﺎﻟﻪ رواﺑﻂ ﺑﯿﻦ اﻓﺮاد از اﻫﻤﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮي‬
‫ﺑﺮاي ﮐﺎرﮔﺮان ﺑﺮﺧﻮردار ﮔﺮدﯾﺪ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ‬

‫ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﻓﺰاﯾﺶ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮي ﺗﻮﻟﯿﺪ‪ ،‬ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﺮان ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ دارد‪ .‬ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ‬
‫ﺟﻬﺖ از آﻣﻮزش ﺟﻬﺖ ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ ﺷﺪن ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه زﯾﺮا اﺛﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﯽ ﺑﺮ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺗﻮﻟﯿﺪ‬
‫ﺳﻠﻮﻟﯽ دارد‪.‬‬

‫ﯾﮑﯽ از وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎي ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ ﺑﻮدن ﮐﺎرﮔﺮان ﻏﻨﯽ ﺳﺎزي ﺷﻐﻠﯽ‪ 1‬اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻮﺟﺐ آﺳﺎن ﺷﺪن ﮐﺎر ﺗﯿﻤﯽ‬
‫ﺷﺪه و ﺑﻪ ﺑﺮﻗﺮاري ﺗﻌﺎﻣﻼت اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ‪ 2‬ﺑﻬﺘﺮ ﻣﯿﺎن اﻋﻀﺎي ﺗﯿﻢ ﮐﻤﮏ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ‪ ).‬ﻣﺎﻧﺪ‪‬ن ‪ ،1994‬ووﻣﺎك و ﺟﻮﻧﺰ‬
‫‪ .3( 2003‬آﻣﻮزش‪ 4‬ﻣﺪﯾﺮان و ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﻠﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﯾﮏ روش ﻣﻨﺎﺳﺐ در اﯾﺠﺎد ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ و‬
‫ﺿﺮوري ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬آﻣﻮزش ﻫﺎي ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﯽ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﺮان ﮐﻤﮏ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﺗﺎ ﻧﻘﺶ ﺧﻮد را ﺑﻪ درﺳﺘﯽ اﯾﻔﺎ‬
‫ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﻋﻮاﻣﻞ دﯾﮕﺮي ﻧﯿﺰ ﺑﺮ روي ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ ﺷﺪن ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر ﻣﻮﺛﺮﻧﺪ‪ .‬واﯾﺖ‪ ،‬ﭘﯿﺮﺳﻮن و وﯾﻠﺴﻮن‪ (1999) 5‬ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎي ﮐﻮﭼﮏ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﯿﺸﺘﺮي ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﺮان ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ دارﻧﺪ‪.‬‬
‫اﯾﻦ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸﺎن داد ﮐﻪ ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ ﺑﺎﻋﺚ اﯾﺠﺎد ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﯾﯽ در ﻫﺰﯾﻨﻪ ﻫﺎي ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫ﻫﺎ ﻣﯽ ﺷﻮد‪.‬‬

‫‪١Job Enrichment‬‬
‫‪٢Social Interactions‬‬
‫‪٣Monden ١٩٩٤;Womack & Jones ٢٠٠٣‬‬
‫‪٤Training‬‬
‫‪٥White,Pearson, and Wilson‬‬
‫ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ اﺷﺎره ﮐﺮد ﮐﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﭘﺎداش ﻧﻘﺶ زﯾﺎدي در اﯾﺠﺎد ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺟﺪﯾﺪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن‬
‫دارد‪ .‬در ﺗﺤﻘﯿﻖ ﮐﺎرﻟﺴﻮن و آﻟﺴﺘﺮوم‪ (1995) 1‬ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ ﮐﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﭘﺎداش ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺎﻋﺚ ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ‬
‫ﺷﺪن ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺷﻮد‪ .‬ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﭘﺎداش ‪ ،‬ﺑﺎ ارﺗﻘﺎ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻫﺎي ﮐﺎرﮐﻨﺎن‪ ،‬ﺣﻘﻮق و ﻣﺰاﯾﺎي آن ﻫﺎ را‬
‫اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﯽ دﻫﺪ و ﺑﺎﻋﺚ اﯾﺠﺎد اﻧﮕﯿﺰه در اﻓﺮاد ﺑﺮاي ﯾﺎدﮔﯿﺮي ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﺟﺪﯾﺪ ﻣﯽ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﯾﮑﯽ دﯾﮕﺮ از ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎي ﻣﻬﻢ در اﯾﺠﺎد ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ارﺗﻘﺎ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮان ﺳﻄﻮح‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ‪ .‬ﻣﮏ ﮐﺎرﺗﺮ‪ ،‬ﻓﺎوﮐﺖ و ﻣﮕﻨﺎن‪ (2005) 2‬ﺑﻌﺪ از ﺑﺮرﺳﯽ ‪ 51‬ﻣﺪﯾﺮ ارﺷﺪ ﯾﮏ زﻧﺠﯿﺮه‬
‫درﯾﺎﻓﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﻻزم اﺳﺖ ﻣﺪﯾﺮان درك و ﻓﻬﻢ ﻣﻨﺎﺳﺒﯽ از ﻧﻘﺶ ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎي‬
‫ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ؛ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮ ﺷﺪن ﻫﺮ ﭼﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺪه و ﺳﺮﻋﺖ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮي ﻫﺎ‬
‫را ارﺗﻘﺎ ﻣﯽ ﺑﺨﺸﺪ‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫‪-3‬ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﻘﺶ در ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﺧﻮد ﮔﺮدان‬

‫ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺳﻠﻮﻟﯽ ﻣﺴﺘﻠﺰم اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﻘﺶ ﺑﺮاي ﻣﺪﯾﺮان و ﮐﺎرﮔﺮان اﺳﺖ‪ .‬ﮐﺎرﮔﺮان ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮي را‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮔﺬﺷﺘﻪ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﮔﯿﺮﻧﺪ و ﻣﺪﯾﺮان ﻧﯿﺰ ﺑﺎﯾﺪ از ﯾﮏ ﮐﻨﺘﺮل ﮐﻨﻨﺪه ﺑﻪ ﯾﮏ ﻫﺪاﯾﺖ ﮐﻨﻨﺪه ‪ ،‬ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﻘﺶ‬
‫دﻫﻨﺪ‪ .‬در ﯾﮏ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻪ ﺑﺮ روي واﮐﻨﺶ ﮐﺎرﻣﻨﺪان ﺑﺮاي اﯾﺠﺎد ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﮐﺎري ﺧﻮد ﮔﺮدان اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺖ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن درﺑﺎره وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻐﻠﯽ ﺟﺪﯾﺪ و زﯾﺎد ﺷﺪن ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﺷﺎن ﻧﮕﺮان ﻫﺴﺘﻨﺪ و اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﯽ ﺷﻮد‪.‬‬

‫ﺗﻌﯿﯿﻦ اﯾﻨﮑﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺳﻠﻮﻟﯽ ﭼﻪ ﺗﺎﺛﯿﺮي ﺑﺮ روي اﻋﻀﺎي درﮔﯿﺮ ﺑﺎ آن ﻣﯽ ﮔﺬارد ﮐﺎر ﻣﺸﮑﻠﯽ اﺳﺖ‪ .‬ﺷﺎﻓ‪‬ﺮ‪ ،‬ﺗﭙﺮ‪،‬‬
‫ﻣﺮدﯾﺚ و ﻣﺎرش‪ (1995) 4‬وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎي ﺷﻐﻠﯽ و ﻧﮕﺮش ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺳﻠﻮﻟﯽ و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺳﻨﺘﯽ‬
‫را ﺑﺎ ﻫﻢ ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﺮدﻧﺪ‪ .‬ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻧﻘﺶ ﻫﺎي ﺳﻨﺘﯽ داراي رﺿﺎﯾﺖ ﺷﻐﻠﯽ ﺑﺎﻻﺗﺮ و ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻗﻮي ﺗﺮ‬
‫ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﮐﺎرﮔﺮان ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺳﻠﻮﻟﯽ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﮐﺎري ﺧﻮد ﮔﺮدان در ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎي ﻗﺪﯾﻤﯽ ﮐﻢ ﺗﺮ رواج‬

‫‪٦Karlsson and Ahlstrom‬‬

‫‪٧‬‬
‫‪McCarter, Fawcett, and Magnan‬‬
‫‪٨Self Directed Teams‬‬
‫‪١Shafer, Tepper, Meredith, and Marsh‬‬
‫‪٢ Vonderembse, and Koufteros‬‬
‫دارﻧﺪ‪ .‬اﻋﺘﻘﺎد ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻋﻤﺮ واﺣﺪﻫﺎ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ در اﯾﺠﺎد ﻋﺎدات و ﺗﺜﺒﯿﺖ آن ﻫﺎ ﻣﺆﺛﺮ اﺳﺖ و اﺣﺘﻤﺎﻻً‬
‫آن ﻣﻮاﻧﻌﯽ ﺑﺮاي اﯾﺠﺎد ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﻧﺎب ﺳﺎزي و دﯾﮕﺮ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻧﻮﯾﻦ ﺗﻮﻟﯿﺪي در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ‬

‫اﮐﺜﺮ ﻃﺮح ﻫﺎي ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﺎﻧﻨﺪ اﯾﺰو‪ ،‬ﺷﺶ ﺳﯿﮕﻤﺎ‪ ،‬ﮐﺎﯾﺰن و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺟﺎﻣﻊ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ‬
‫داراي ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﯽ ﮔﯿﺮﻧﺪ‪ .‬ﺑﺮاي رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﺎب ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﻮاره ﺗﻤﺎﻣﯽ‬
‫ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎ را ﺑﻬﺒﻮد داد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ ﺑﺴﯿﺎري از ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺎﻧﻊ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪ .‬در ﯾﮏ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﮐﻪ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ‬
‫ﯾﺎك و اﺳﺘﻮدل )‪ (2002‬اﻧﺠﺎم ﮔﺮﻓﺖ‪ ،‬ﻫﻔﺖ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﺎﻧﻊ اﯾﺠﺎد ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب و ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ در ﻓﺮآﯾﻨﺪ‬
‫ﻫﺎ ﻣﯽ ﺷﺪﻧﺪ ﻣﺸﺨﺺ ﮔﺮدﯾﺪﻧﺪ ‪:‬‬
‫‪ -1‬زﯾﺮ ﺳﺎﺧﺖ ﻫﺎ‬
‫‪ -2‬اﺟﺘﻨﺎب و ﺗﺮس ﮐﺎرﮐﻨﺎن از اﻧﺠﺎم اﺷﺘﺒﺎه‬
‫‪ -3‬ﻓﻘﺪان اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ ﺑﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮان و ﮐﺎرﮐﻨﺎن‬
‫‪ -4‬ﻋﺪم ﺗﺸﺨﯿﺺ ﻣﺸﮑﻼت‬
‫‪ -5‬ﺧﻮدﺧﺸﻨﻮدي و ﻋﺪم اﺣﺴﺎس ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫‪ -6‬اﯾﺠﺎد ﻣﺮز ﻫﺎي ﻏﯿﺮﻣﻨﻌﻄﻒ ﺑﯿﻦ ﮔﺮوه ﻫﺎي ﮐﺎري‬
‫‪ -7‬ﺗﺄﮐﯿﺪ ﺑﯿﺶ از ﺣﺪ روي ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎي ﻣﺮﮐﺰي‬
‫ﯾﺎك و اﺳﺘﻮدل ﻧﺸﺎن دادﻧﺪ ﺗﻨﻬﺎ ﻋﺎﻣﻠﯽ ﮐﻪ داراي اﺛﺮ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮ روي اﯾﺠﺎد ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب اﺳﺖ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ روي‬
‫ﻣﺸﺘﺮي ﺧﺎرﺟﯽ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬در ﯾﮏ ﺑﺮرﺳﯽ از ‪ 224‬ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻧﺎم وﻧﺪرﻣﺐ و ﮐﻮﻓﺘﺮوس‪(2004) 2‬‬
‫ﺻﻮرت ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪ ﮐﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ ارزش ﻫﺎي ﻗﻮي ﺗﺮ ﻣﺸﺘﺮي ﻣﺪاري‪ ،‬ﭘﺬﯾﺮش ﺑﻬﺘﺮي ﺑﺮاي ﺗﻮﻟﯿﺪ‬
‫ﻧﺎب دارﻧﺪ و اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ اﺛﺮ ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮ روي ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﯽ ﺷﻮد‪ .‬ﯾﮑﯽ دﯾﮕﺮ از ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻬﻢ در ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺳﯿﺴﺘﻢ‬
‫ﭘﺎداش در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻮﺳﻂ ﮐﺎرﻟﺴﻮن و آﻟﺴﺘﺮم )‪ (1995‬ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺖ‪ .‬در ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ‬
‫آن ﻫﺎ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﭘﺎداش ﺑﻪ ﻣﻮازات ﭘﺬﯾﺮش ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﺮده و ﻗﺴﻤﺘﯽ از ﺣﻘﻮق ﺛﺎﺑﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﻪ ﻋﻨﻮان‬
‫ﭘﺎداش در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﻨﻮط ﺑﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺗﯿﻢ اﺳﺖ و ﺑﺮ ﻣﺒﻨﺎي ﺳﻪ ﺷﺎﺧﺺ زﯾﺮ اﻧﺪازه ﮔﯿﺮي ﻣﯽ‬
‫ﺷﻮد‪:‬‬

‫ﺑﻬﺮه وري‪ -‬ﮐﯿﻔﯿﺖ ‪ -‬زﻣﺎن ﻣﻨﺎﺳﺐ‬

‫ﺑﻬﺮه وري از ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﯿﻦ زﻣﺎن ﺗﻮﻟﯿﺪ و زﻣﺎن اﺳﺘﺎﻧﺪارد ﺗﻮﻟﯿﺪ‪ ،‬اﻧﺪازه ﮔﯿﺮي ﻣﯽ ﺷﻮد‪ .‬ﮐﯿﻔﯿﺖ ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﺗﻌﺪاد‬
‫ﺧﻄﺎﻫﺎي ﻣﺸﺨﺺ ﺷﺪه ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽ ﺷﻮد و ﻓﻘﻂ ﺗﻌﺪاد ﺧﻄﺎﻫﺎي ﺻﻔﺮ‪ ،‬ﭘﺎداش ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارد‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ زﻣﺎن‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺑﻪ وﺳﯿﻠﻪ ﺳﻔﺎرش ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺗﺤﻮﯾﻞ داده ﺷﺪه اﺳﺖ اﻧﺪازه ﮔﯿﺮي ﻣﯽ ﺷﻮد‪.‬‬
‫ﭘﺎداﺷﯽ ﮐﻪ ﻣﺸﺮوط ﺑﺮ ﺗﻌﺪاد ﺧﻄﺎﻫﺎي ﺻﻔﺮ ﺑﻮد ﯾﮏ اﺛﺮ ﻗﺎﺑﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪه و ﻣﺸﺨﺺ ﺑﺮ روي ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﺎرﮐﻨﺎن‬
‫داﺷﺖ‪ .‬اﯾﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﺪ ﮐﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن‪ ،‬ﮐﺎرﻫﺎي ﻣﻌﯿﻮب را ﺗﺼﺤﯿﺢ ﮐﻨﻨﺪ و ﻣﺎﻧﻊ از ﺗﺤﻮﯾﻞ آن ﻫﺎ ﺷﻮﻧﺪ‪ .‬در ﻧﺘﯿﺠﻪ‬
‫اﯾﻦ ﮐﺎر‪ ،‬اﻓﺮاد در اﻧﺠﺎم ﮐﺎر دﻗﺖ ﺑﯿﺸﺘﺮي داﺷﺘﻨﺪ و در آن ﻫﺎ اﻧﮕﯿﺰه اي اﯾﺠﺎد ﺷﺪ ﺗﺎ ﻗﻄﻌﺎت و ﻣﺤﺼﻮﻻت‬
‫ﻣﻌﯿﻮب ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﮑﻨﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﻫﻤﺎن اﺛﺮ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﭘﺎداش ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻮد‪ .‬اﻟﺒﺘﻪ اﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ درﯾﮏ دوره ﮐﻮﺗﺎه زﻣﺎﻧﯽ ﺑﻌﺪ از‬
‫ﭘﺬﯾﺮش دوره ﻧﺎب ﺳﺎزي اﻧﺠﺎم ﺷﺪه و از اﯾﻦ ﺣﯿﺚ داراي ﻣﺤﺪودﯾﺖ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮاردي ﮐﻪ در ﺑﺎﻻ‬
‫اﺷﺎره ﺷﺪ در اﯾﻦ ﺟﺎ ﺑﻪ ﭼﻨﺪ ﻧﮑﺘﻪ ﻣﻬﻢ ﺟﻬﺖ اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻧﺎب ﻣﻮﻓﻖ و ﻣﻮﺛﺮ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯽ ﭘﺮدازﯾﻢ‪.‬‬

‫‪-1‬اﻧﺠﺎم ﮐﺎر ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺗﯿﻤﯽ‬

‫ﺑﺴﯿﺎري از ﻣﺸﮑﻼت ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﺗﻐﯿﯿﺮاﺗﯽ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺮاي اﯾﺠﺎد ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﮐﺎري رخ ﻣﯽ دﻫﺪ در ﺣﺎﻟﯽ ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﻫﺎي‬
‫ﮐﺎري ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر اﯾﺠﺎد ﻫﻤﮑﺎري ﻗﻮي ﺑﯿﻦ واﺣﺪﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ اﯾﺠﺎد ﺷﺪه اﻧﺪ‪ ،‬ﻣﺴﺎﺋﻞ و ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي رواﺑﻂ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و اﻧﺴﺎﻧﯽ‪ ،‬اﺛﺮ ﺑﺨﺸﯽ ﺗﯿﻢ ﻫﺎ را ﮐﺎﻫﺶ ﻣﯽ دﻫﺪ‪ .‬از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﮐﺎري ﻫﻢ ﺑﺮا ي ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪن‬
‫ﻋﻤﻠﮑﺮد و ﻫﻢ ﺑﺮاي ﺳﻮددﻫﯽ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ﻣﻬﻢ ﻫﺴﺘﻨﺪ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ‬

‫ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﮑﻮﺳﯽ ﮐﻪ ﻣﯿﺎن ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ و اﻧﺴﺠﺎم ﮔﺮوه ﻫﺎ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻗﺪﯾﻤﯽ وﺟﻮد‬
‫دارد‪ ،‬اﻓﺮاد ﺷﺎﻏﻞ در اﯾﻦ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎﯾﯽ را اﯾﺠﺎد ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ آن ﻫﺎ ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﺟﻮان‬
‫ﺗﺮ‪ ،‬ﻣﺸﮑﻞ ﺗﺮ اﺳﺖ‪ .‬ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ اﯾﻦ ﮐﺎر ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﯿﺸﺘﺮي اﺳﺖ‪ .‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎزﻧﮕﺮي ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎي‬
‫ﺗﺸﻮﯾﻘﯽ و ﭘﺎداش داراي اﻫﻤﯿﺖ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﻨﺪ زﯾﺮا آن ﻫﺎ در اﻧﺠﺎم آﻣﻮزش ﻫﺎي ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ ﺷﺪن و اﯾﺠﺎد ﻧﯿﺮوي‬
‫ﮐﺎر ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ ﻧﻘﺶ ﻣﻬﻤﯽ دارﻧﺪ‪ .‬ﭘﺎداش ﻫﺎ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺎﻟﯽ )ﻣﺎﻧﻨﺪ اﻓﺰاﯾﺶ ﻧﺮخ ﺣﻘﻮق‪ 1‬ﺑﺮاي‬
‫ﺗﻌﺪاد ﺑﯿﺸﺘﺮي از ﻣﻬﺎرت ﻫﺎ( ﯾﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻏﯿﺮﻣﺎﻟﯽ )ﻣﺎﻧﻨﺪ ارﺗﻘﺎء اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ ﺑﺎ آﻣﻮزش ( ﺑﺎﺷﻨﺪ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﺧﻮد ﮔﺮدان‬

‫‪١‬‬
‫‪Pay Rate‬‬
‫ﺗﺮس ﮐﺎرﮐﻨﺎن از ﺑﯽ ﻋﺪاﻟﺘﯽ ﮐﻪ ﻧﺘﯿﺠﻪ اﯾﺠﺎد ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﮐﺎري اﺳﺖ ) ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺣﺎﻟﺖ ﻓﺮدي(‪ ،‬ﯾﮑﯽ از ﻣﻨﺎﺑﻊ‬
‫ﻣﻘﺎوﻣﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻐﯿﺮ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ .‬ﺑﺎﯾﺪ ﻗﺒﻞ از ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺳﯿﺴﺘﻢ و ﭘﯿﺎده ﺳﺎزي ﺳﯿﺴﺘﻢ ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬اﯾﻦ ﻧﮕﺮاﻧﯽ ﻫﺎ‬
‫ﻣﺸﺨﺺ و ﻣﺮﺗﻔﻊ ﮔﺮدﻧﺪ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ‬

‫ﻫﻤﺎن ﻃﻮر ﮐﻪ در ﻗﺴﻤﺖ ﻗﺒﻞ اﺷﺎره ﺷﺪ ﺑﺮاي اﺟﺮاي ﺗﻔﮑﺮ ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﯾﺪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻌﯿﻨﯽ ﻣﺸﺨﺺ‬
‫ﺷﻮﻧﺪ‪ ،‬ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﺎﯾﺪ در ﻧﻈﺮ داﺷﺖ اﺳﺎس ﻫﻤﻪ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﻣﻮرد ﺑﺤﺚ )اﻋﻢ از ﻧﺎب ‪ ،‬ﺳﻠﻮﻟﯽ و ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم(‬
‫ﺑﻬﺒﻮد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﺮاي ﺣﺬف ﺿﺎﯾﻌﺎت اﺳﺖ‪.‬‬

‫ﻧﺘﺎﯾﺞ و ﺣﻮزه ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت آﺗﯽ‬

‫اﯾﻦ ﻣﻘﺎﻟﻪ ﻋﻮاﻣﻠﯽ را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﭘﺬﯾﺮش ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﮐﻤﮏ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ‪.‬‬
‫ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب را ﻣﯽ ﭘﺬﯾﺮﻧﺪ ﻣﯽ ﺑﺎﯾﺴﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻓﺮﻫﻨﮕﯽ و ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را در ﻃﯽ ﻓﺮآﯾﻨﺪ اﯾﺠﺎد‬
‫ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ‪ .‬اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮات اﺛﺮات ﻣﻌﯿﻦ و ﻧﺎﻣﻌﯿﻨﯽ ﺑﺮ ﮐﺎرﮐﻨﺎن دارد‪.‬‬
‫ﺟﻬﺖ اﯾﺠﺎد ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ﯾﺎ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم درون ﯾﮏ زﻧﺠﯿﺮه ﺗﺎﻣﯿﻦ‪ ،‬ﺳﻮاﻻت زﯾﺎدي وﺟﻮد دارد ﮐﻪ در ذﯾﻞ ﺑﯿﺎن‬
‫ﻣﯽ ﮔﺮدد‪:‬‬
‫ﭼﻪ روش ﻫﺎﯾﯽ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاي اﯾﺠﺎد ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﮐﺎري ﻫﻤﺎﻫﻨﮓ در ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﯽ ﺑﺎ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب اﺳﺘﻔﺎده‬
‫ﺷﻮد؟‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻗﺪﻣﺖ و اﻧﺴﺠﺎم ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﺮ ﭘﺬﯾﺮش ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎي ﻧﺎب ﺳﺎزي ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣﯽ ﮔﺬارد؟‬
‫ﻋﮑﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺪﯾﺮان ﺑﻪ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺗﯿﻢ ﻫﺎي ﮐﺎري ﺧﻮد ﮔﺮدان ﭼﯿﺴﺖ؟‬
‫ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﺪﯾﺮان ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ ﺑﺮ روي ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﻧﺎب ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻣﯽ ﮔﺬارﻧﺪ؟‬
‫آﯾﺎ ﭘﺎداش ﻫﺎ و ﻣﺸﻮق ﻫﺎ ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎرﺗﻪ ﺷﺪن را ﺗﺸﻮﯾﻖ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ و ﭼﮕﻮﻧﻪ؟‬
‫ﭼﻪ ﻋﻮاﻣﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ دﯾﮕﺮ ﻋﻼوه ﺑﺮ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﻣﺸﺘﺮي و ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺳﯿﺴﺘﻢ ﭘﺎداش ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد‪ ،‬ﺑﺎﻋﺚ ﺣﻤﺎﯾﺖ‬
‫از ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ﻣﯽ ﺷﻮد؟‬
‫اﮔﺮ ﭼﻪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﻧﺎب ﯾﮏ ﻣﻔﻬﻮم ﻗﺪﯾﻤﯽ در ﺑﺮﺧﯽ ﺻﻨﺎﯾﻊ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ‪ ،‬ﭘﺬﯾﺮش ﻓﺮآﯾﻨﺪﻫﺎي ﻧﺎب ﻫﻤﭽﻨﺎن ﯾﮏ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺎ اﻫﻤﯿﺖ ﻣﯽ ﺑﺎﺷﺪ؛ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﯽ ﮐﻪ در ﺳﺎزﮔﺎر ﮐﺮدن ﺧﻮد ﺑﺎ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﻧﺎب ﻗﺼﻮر ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ‬
‫ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ در دﻧﯿﺎي ﭘﺮ رﻗﺎﺑﺖ اﻣﺮوز ﺣﻖ اﻧﺘﺨﺎب ﻧﺪاﺷﺘﻪ و ﺑﻪ زودي از ﺻﺤﻨﻪ رﻗﺎﺑﺖ ﺧﺎرج ﮔﺮدﻧﺪ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺎﺑﻊ ‪:‬‬
Banker, R. D., Field, J. M., Schroeder, R. G., & Sinha, K. K. (1996). Impact
of work teams on manufacturing performance: A longitudinal field
study. The Academy of Management Journal, 39(4), 867-890.
Johnson, D. J., & Wemmerlov, U. (2004). Why does cell implementation
stop? Factors influencing cell penetration in manufacturing plants.
Production and Operations Management, 13(3), 272-89.
Karlsson, C., & Åhlström, P. (1995). Change processes towards lean
production: The role of the remuneration system. Change, 15, 11.
McCarter, M. W., Fawcett, S. E., & Magnan, G. M. (2005). The effect of
peopl e on the supply chain world:Some overlooked issues. Human
Systems Management, 24(3), 197-208.
McLachlin, R. (1997). Management initiatives and just-in-time
manufacturing. Journal of Operations Management,
15(4), 271-292.
Mello, J. E., & Stank, T. P. (2005). Linking firm culture and orientation to
supply chain success. International Journal of Physical Distribution &
Logistics Management, 35(8), 542-554.
Monden, Y. (1994). Toyota production system. London: Chapman and
Hall.
Nahm, A. Y., Vonderembse, M. A., & Koufteros, X. A. (2004). The impact
of organizational culture on time-based manufacturing and
performance. Decision Sciences, 35(4), 579-607.
Nakamura, M.Sakakibara,S& Schroeder,R. G. (1998). Adoption of just-in-
time manufacturing methods at US- and Japanese-owned plants: Some
empirical evidence. IEEE Transactions on Engineering Management,
45(3), 230-240.
Olorunniwo, F., & Udo, G. (2002). The impact of management and
employees on cellular manufacturing implementation. International
Journal of Production Economics, 76(1), 27-38.
Power, D. J., & Sohal, A. S. (1997). An examination of the literature
relating to issues affecting the human variable in just-in-time
environments. Technovation, 17(11-12), 649-666.
Quinn, R. E., & Spreitzer, G. M. (1991). The psychometrics of the
competing values culture instrument and an analysis of the impact of
organizational culture on quality of life. Research in Organizational
Change and Development, 5, 115-142.
Shafer, S. M., Tepper, B. J., Meredith, J. R., & Marsh, R. F. (1995).
Comparing the effects of cellular and functional manufacturing on
employees' perceptions and attitudes. Journal of Operations
Management,12(2), 63-74.
Shah, R., & Ward, P. T. (2003). Lean manufacturing: Context, practice
bundles, and performance. Journal of Operations Management, 21(2),
129-149.
and performance improvements.International Journal of Production
Research, 35(1), 29-49.
White, R. E., Pearson, J. N., & Wilson, J. R. (1999). JIT manufacturing: A
survey of implementations in small and large US
manufacturers.Management Science, 45(1),1-15.
Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and
create wealth in your corporation.Free Press.
Yauch, C. A., & Steudel, H. J. (2002). Cellular manufacturing for small
businesses: Key cultural factors that impact the conversion process.
Journal of Operations Management, 20(5), 593-617.