MARCO LOGICO

(ZOOP)

POR QUE SE DESARROLLO EL MARCO LOGICO I ZOOP

• Necesidad de dar mayor precisi6n a las propuestas de proyectos, con un solo fin (objetivo general) y un prop6sito (objetivo espedfico) directamente relacionados.

• Necesidad de que los proyectos se ejecuten exitosamente y haya clarldad en cuanto al alcance de la responsabiUdad del gerente/coordinador del proyecto y del organismo ejecutor.

• Necesidad de disponer de una manera clara para determinar si el proyecto ha side exitoso y dar a los I evaluadores una base objetiva para comparar 10 planeado I

~.~~QnJ~:H~jg~y.t_?!d.Q~ .. _ .. __ ._ .. _ _ _ _ __ _ _.... ~_~ ~_. __ ~J

.,

[-------.------- .. -- ..... - •. - .. ~.--~----~--~-~-.-----.- .. -- ... ------ .. -.------~--- .. ----.------------------._ .. _----

usa DEL MARCO LOGICO PARA LA GERENCIA Y EVALUACION DE PROYECTOS

-- .. - .. ---- .. -- ... ,."'."~ .. ,,.---, .~ ... ~ ... ~ .. ~ .. -.,.- .. - .. - ... --.-----------------------------_._---------

-----------_ .. _----

EI desarrollo de indicadores de desempeiio permite el seguimiento y evaluaci6n del desempeiio en todos los niveles.

. __ ._._ .. __ ._------

La informacion del monitoreo permite introducir los correctivos necesarios para una mejor admlnistracion y foceliaaclon del proyecto.

Puede usarse para comparar 10 planeado con los resultados obtenidos, utilizando la informacion resultante para:

- Guiar y mejorar fa ejecucion de proyectos.

- Evaluar el exito del proyecto una vez finalizado.

- Mejorar el diseno de futuros proyectos.

Monitoreo V evaluaclon

Fin

+ supuestos
Proposito Impacto
Marco logico del Proyecto
+ supuestos Efectos
colaterales no
Productos III esperados
Productos
+ supuestos '"
Actividades

Plan de Actividades
+ supuestos '"
operaciones I 4
Insumos Insumos
~.--------------------

1. Pasos de Analisis

ANALISIS DE LOS PARllCIPANTES 0 DE INVOLUCRADOS ANALISIS DE PROBLEMAS

ANALISIS DE OBJETIVOS

ANALISIS DE AlTERNAllVAS

--------------------------

,----------------------------_ .. - ._._--------------

2. Matriz de Marco Logico (M P P)

osnrrvos I AC11VIDADES SUPUESTOS

INDICADORES OBJE11VAMENTE VERlFICABlES FUENTES DE VERIFICACION


[ La estructura del marco 16gico _j
Objetivos Indicadores Medios de
verificables Supuestos
del proyecto oblstlvamen verlticacion

~OOO
Proposito 00=
del proyecto
Productos 010=
M etas, cronograma, ==
Actividades recurs os, personal,
marerlales, flnanzas .'

• Ofrece un panorama de todas las personas, grupos, organizaciones, que de alguna manera estan relacionados con el Proyecto.

• Incorpora los intrereses y expectativas de personas y grupos que pueden ser importantes para el proyecto.

~-~~-,.~-~ ~-----~------.-.~ - -- _ -_ _ _ -

-----~~~-··--l

ESPECIALISTA

Capacitar alfabetizadores y aumentar el afcance de los 'I

programas"

EDUCADOR

Introducir metodologfas novedosas de alfabetizaci6n"

ECONOMISTA

Aumentar las posibilidades de generaci6n de ingresos de los alfabetizados ./1

PRESIDENTE

Mejorar la situaci6n educativa del pais

[--------------.---.-------- ---------------- .. ------------~-------.----------~-- .. ---------~----~, J

ANALISIS DE INVOLUCRADOS

___ ~ ·_···.·~·.,~"·~ •• _L~~ •••• ~ L __ L ~_~.~ •• • ~ .~_~._~_. _

PROB1.EMAS RECURSOSY INTERES EN CON FUCTOS
GRUPO INTERESES PERCIBIDOS MANDATOS UNA POTENCIALES
ESTRATEGIA ANALISIS DE PROBLEMAS

• Identificar los problemas principales en ese contexto.

• Definir el problema central en la situaci6n

• Visualizar las relaciones causa-efecto en el arbol de problemas.

- ~_~ . ._ .. _ ._ - I

ler. Paso: Identificar los principales problemas en la sltuaclon que se esta analizando

2do. Paso: Formular en pocas palabras el problema central

3er. Paso: Identificar y Anotar las causas del problema central

4to. Paso: Identificar y Anotar los mggs del problema central

Sto. Paso: Elaborar un esquema que muestee las relaciones de causa - efecto en forma de un arbol de problemas

6to. Paso: Revisar el esquema completo y yerificar su validez e integridad

--~ .... - .... ---.---.--- ..

• Formular el problema (perdbido por los involucrados) como un estado negativo.

• Escribir un s610 problema por tarjeta.

• Identificar s610 los problemas existentes ~ no los posibles 0 potenciales.

• Un problema no es la ausencia de una soluclen ~ es un estado negativo existente.

Ejemplo:

Incorrecto: No hay agua potable

Correcto: Los nHios sufren de diarrea cronlca,

• La importancia de un problema no esta determinada por su ublcaclen en el arbol de problemas.

I .J

I Erecto final: I
R.m."" ,rlP: No,"

I Efecto lndlrecto: I I Efecto Indlrecto: I
Retraso sociocultural Bala nlvel de tnoresos
I
I Efecto Indlrecto: I
Incapaeldad para lograr un empleo bien

I Efecto Indlrecta: I I Efecto Indlrecto: I
Conductas dellncuenelales y vlelos Escaso desarrollo de hablildades baslcas

I Efecta directo: I I Efecto directo: I
Perdlda de autoestlma Repetlclon y desercion escaiar


I Problema Central: I
BaJo rendlmlento de nli'las y nlnos en los prlmeros
arias escolares
!
I I
causa dlrecta: causa dlrecta: causa dlrecta:
Baja nlvel nutriclonallnfantll Deficlente esttmutaclon cognltlva, Inadecuado estado de salud
rnotora y Infantil
socio-emoclonal Infantil
I .I
causa Indlrecta: causa Indlreeta: causa tndlrecta: causa lndlrecta:
Ausencla de programas de BaJo nlvel educatlvo de la La madre y el padre no Baja cobertura de los
nutrkton Infantll madre y el padre dlsponen de una cuna Infantll programas de salud ANALISIS DE OB1ETIVOS

Es una tecnica para:

• Describir una situaclon que podria existir despues de solucionar los problemas.

• Identificar las posibles alternativas para el proyecto

• Visualizar estas relaciones medio~fines en un arbol de objetivoS.

I

... __ . .. _._ .. __ _. ~_ .. _._._ .. ._._ _ __ .. _ J

r--.-.---·-- ·.· · -.-----.------------.--.-.- .. --- - - -- ------------.--.- - - -.- -- .. -- .. ·-····-······-·----1

COMO ELABORAR EL ARBOL DE OBJETIVOS

----~.,~.--- .. -----~ ... ,.,-"' .. ,.~~ ... -".~~- .. ~ .. ----~---~~~.~-~~-------------~~-- ... -.--,~~""-.,.------------

----_ _ __ ._-----_ __ _ .. _._ _ .

ler Paso: Formular todas las condiciones del arbol de problemas en forma de condiciones positivas que son:

a) deseadas y

b) realizables en la practlca.

2do. Paso: Examinar las relaciones medio-fines establecidas y asegurar la validez e integrldad del esquema.

3er. Paso: 5i es necesario:

a} modificar las formulaciones;

b) agregar nuevos objetivos 51 son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior

._ .. ... _ ... ~!..~~~~_inar objetivos que ~o s~.~~_~!:.~i_~~~.~ .. ~_~~~~~ri~~ '. .J

I Fin ultimo: I
Progreso sodoecoromlco del pals

I I
Fin Indlrecto: I I Fin Indlrecto: I
Desarrollo sodocultural Alto nlvel de Ingresos
I
I fin Indlrecto: I
Cilpacldad para lograr un
empleo bien rerrunerado

I fin IOdlrecto: I I Fin Indireclo: I
suen ccmportamtento Poslbilld.d para desarrollo'
social habilld.des basicas
I
I Fin clrecto: I I Fin dlrecto: I
Recuperaclon de I. Dlsmlnuclen de I. repetition
autoesnma y I. deserdnn escolar


I Objetivo central: I
MeJora en el rendlmlento de ninas y
nloos en los prlm'fOS arias escolares
I !
Media de primer I Medlo de primer nivel: Media de primer
nivel: Efidente estimuladon nlvel:
Mejora de! nlvel cognltiva, motor. y Adecuado estaco de
nutrlclonallnfantil soclo-emoclonallnfantil salud Infantli
I ~

Me-:lio fundamental: Medic fundamental: Media fundamental: I Media fundamental:
Desarrollo de Mejora del nlvel \.a madre y/o el Mejora cobertura de
programas de educatlvo de ta padre dlsponen de 105 programas de
nutricton Infantil madre vto el padre una cuna Infantil salud .~

[ ~ ~ ~- ._---_ ..... _----_._-_._-_._-_._-_ .... _ .. _._ .... _-_ .... --]

ANALISIS DE ALTERNATIVAS

___ ~ ~ __ • • • • ._. ~._.~ •• ~~c ••• _~.~~c"~.,,.c_c,~,.c_

. __ ._--------_ .. _--------_._------_ .. _--_._-_._--_._--_._._-_._--._ ..

Este analisis consiste en la selecci6n de la (0 las) estrategia(s) que se apllcarafn] para alcanzar los objetivos deseados.

Es un conjunto de ttknicas que sirve para:

.ldentificar soluciones alternativas que puedan lIegar a ser estrategias del provecto .

• Seleccionar una 0 mas estrategias potenciales del provecto.

oDecidir la estrategia a ser adoptada por el proyecto .

. ----.-- __ --._.-_ .. - ... -_~~--.------------ .. - ..

... -------------.~.- -.- -.--.-.-.- - _._ _ .

COMO EFECTUAR EL ANALISIS DE AL TERNATIVAS

I

.•..... " " .,," " .. ~ ".~~ .. , .. _. . .".J

ler. Paso: ldentificar los objetivos a excluir w porque no son deseables 0 factibles

2do. Paso: ldentificar diferentes relaciones de medio V fines como posibles estrategias alternativas para el proyecto 0 componentes del provecto.

3er. Paso: Seleccionar la alternativa que -en su oplnlon- representa la mejor estrategia para el provecto. Utilizar criterios como:

a) Recursos disponibles b) probabilidad de alcanzar los objetivos c) Factibilidad politica d) relacion costo/beneficio

e} Riegos sociales

g) Impacto duradero

f) horizonte del proyecto h) probabiHdad de exito

i) la contrlbucten del proyecto ala reducclon de las desigualdades, Induso las desigualdades entre mujeres y hombres, etc

·lC

IMPORTANTE

[~~c,.c ~~ ", ••• c. ~~.c •• c_ccc._.» ••• _ ••••• __ ._~_c __ ·._ •••••••••• _ ••••• _ •• _~ ···_·· __ • •• _

Para la evaluacion de alternativas, las partes que cooperan en el proyecto tienen que ponerse de acuerdo y fijar criterios conjuntamente.

Por 10 general se considera mas conveniente el camino que lIeva a un objetivo dado con los mas bajos costos de inversion yoperation.

No obstante, a menudo no sirve la comparacien de costos sin mas, ya que hay que comparar entre si combinaciones completas de factores.

En parte, los criterios de los involucrados estiin predeterminados por sus sistemas de valores y sus objetivos politicos.

EI Gobierno de Alemania ha formulado orientationes basicas para la cooperation tecnica alemana, en particular con respecto a los temas de genero, medio ambiente y reduction de fa pobreza. La GTZ valora alternativas sobre fa base de los criterios dedutidos de dichas

. '''c lones,

__ ~c_,~c_",_. __ • __ ~~._· __ • ••• c

Durante el anallsls de estrategias, conviene determinar los objetivos DENTRO del proyecto y de los objetivos que quedaran FUERA del proyecto.

Segun la extension y la cantidad de trabajo implicadas, la(s) estrategia(s) escogida(s) podrlafn) traducirse en una lntervenclon del tamaiio de un proyecto, 0 un programa compuesto de varios proyectos.

I__-~. . ._ .... _ .... _._. __ ._ ..... ~ ... _._.~ .... _ .... '_'~_c_._. ~~ ._._. ,.._ .• c __ ._ .. _._ .. __ .

·lJ

.~-----c--~~.- .. ~~.~-- .. ----~ -.-

La Matriz de ML 0 MPP resume en una pagina:

Porque

se lIeva a cabo el provecto

se desea lograr con el provecto

se alcanzaran los resultados/productos del provecto

Que c6mo

Que

facto res externes son imprescindibles para el exito

Como

del provecto

se puede establecer el exito del provecto

D6nde

se pueden conseguir los datos necesarios para

Cufmto

establecer el exito del provecto costara el provecto


[ La estructura del marco J6gico -,
Objetivos Indicadores Medios de
verificables Supuestos
del proyecto _ ........ verificacion
111::1
~~[~~:~CJ[~
Propos ito CJC~~~CJ
del proyecto
Productos C]~LJ
Actividades M ...... ronog ra ma, =II=J
recursus, persona],
matcrlales, finanzas ~UMIEN NAJlRATIVO JNDICAOORES VE,RlflCA8L£$ _ ...
D~OEJJFnVDS OBJfTlIJAMENTE MEDIOS OE YfRlflCAClOH SUPUESTOS
- --'-'~~
FIN
EI fin es una defink;1011 de Los tnd~dores: a nl\lel de An cos medks de ver~llca.ci6n sen tas Los supuestos Indican los
c6mc-el prcvectc 0 proQ-rama m!dcn ellmpacto genetal Que tuertes de Informac~n que se acontedmlentos, ias condlclooes- 0
cootrlbulra a !a scuccn del tendr~ el pmyecto. Son pueden uulbar para \lcrltkar que los las dedslones importafltes
problem. (0 prob"'ma,) del es.pecfficos, en Mtmlnos do objetJvos se Iograroo. Pueden in-c:lu1( neeesauas para Ia .sostenlbilidad
sector. canudao, <alldad y tjempc (orupo material publ~do, lilspeccl6n visual, (cootlnl.lldad en el tlempo) de 'los
sodal y lugar, st es relevaote), encuestes por muestrec, etc, be1'lefldos generados par cl
- ~~,
PROPOSrrO
EI .pr~to es et impacto Los ludkadcres a nlve~ de Los medJos de verlflcaclon son las los SUPLle$lOS jndkan los
dlrocto itt ser $ogrado como PropOsllO oescrtten ellmpacto Fuentes que e/ eJec-IJtor y et iloontodmklntosr las cordconcs 0
tesujtado de 11'1 utillla-c::i6n de Iogrado al ~n'l del prosecio. cyaluador puedee con;ultar para 'ller las dedsJones que ucnen que
lOS- Compoaentes oroduccos Deben l!lt:lulr metas qee reflejen "51 :kIS objettvos se estill Iogrando. ocwrlr para que el provecto
por e1 Pr(Iye(to. Es una Ia slt~i1cl6n i'l~ nnallUlr el P.ucden ind!a.r Que existe un contrtbuya sigr'l~fk:iltlvamente.c'll
hJpjtesls score e: Impacto 0 proyecto, Cad, I"dl«odor prooerne Y s'Jgleren la necesced de log," del fl" (",,".r~Io' 1''Il0
ben.efido que sa oesea Iograr. especlnca canUdad, calldad y cambk;ls en los componentes dej pla,o),
tlempo de los rosulUld('<; per proyecta. Pueden lnctulr matet~al
alcanz3r. publica do, lnspecclon vls!."al,
enclieSlas ooi muestrec etc. '"'
COMPONEtlTES
Los ccnuonentes son las I.<>< lodlcadores de los Este cas.llf.ero indica d6nde cl Los scpuestos son cs
obras, servkos, y capacitadoo coreonemes SO(J descnodones evaluador peede eoccotrer las econtedrreeotos, las condrclooes 0
que- se recuere que complete breves, perc ceres de ada uno rcentes de Inf(').h'n.;'J(:16o para verincar lee eeeteeres que tteeen que
e~ ejecutor del provecto de de los Ccmpoaerees que ticnen que los resuttados que han sldo ocu-rr para que Los componentes
ecuercc -oon el connate. Estes que termmerse durante Ia COOti'il:tados ~lao s'oo produckios. -las del proyccta etcancen el PropOslt.a
d-ebel1 ezpresarse en trabaJo ejecucen. Cada uno debe Fuentes pueden incluk Irl5pecC~6n del para cl cuel se llevaron a cabo.
rermneco {s:lstemas jnstatados, esoecncer cantklad, calldad y Sitier rnrl)(!lleS del audltorl etc.
cente cepecneca, etc.) QPOrtunidad de /.as otues,
sel"'lticktsl etc., que debe;t.n
entr!ffiarse·
ACllVlOADES
Las ActM:lal1es son las tareas ese eesmero contlene el fste -casllle(o ~nd~ d6m:le un los supuestos son k)s
que el ejeculor debe rumpllr presupuesto para cada evalu~dor puede cotener Informaci6f1 acontedmlcntos, wndlc~om~5 0
pari!: comp!etar cada uno {Ie los Componente a ser producldc por pj'Ira veritlcer '51 el presupeesto se occaones (fl.lt'lta del control del
Curroonentes del p!"oyocto y el proyectc. gasw- como estete meneedo. getente de proyecto) que teoen
que Imp.f.k:an costas. Sa hacE;l: Ncenafrrente c-onstituye el rcg~tro que suceder par a completar los
una Hsta de actlYldades eo cootab~e de Ja unldad ejecutoa. Cornpenentes de~ proyocto.
crden cronolOglco para cede
.J;:9JJloonentc. - DEFINICION:

Factores externos al control del provect, pero que son necesarios para el exito del mismo

~~'~:: :~:::::::-:::::~=:e::r::::~:;::i::~~~:::~:s

/2. objetivos

13.~ Los supuestos se valoran segun la importancia V el grado de factibilidad.

---- ~-_~ • -----_ ~ - -~ ~~_~____ _ __ ~.~ ~. ._ _ __ _ L ~

[~.--~ .. -- ~~-------------------- ~.----.-.-.----·-----------~----·-·-l

SUPUESTOS CRITICOS - ALGUNOS E1EMPLOS

___________ . __ P __ "._~"_ ... ".~. __ ... ~_._ ... _._~., .. ~. __ ~ __ ._ .. __ ,._~_.,_ ... __ ~~ .. __ ~~~._~.L ... _' .. _ .. _._.~_~ ... .. '_._'._.~._ .. ~'._"._"_. . . _

• EI Gobierno aprobara cierta ley necesaria.

• EI Ministerio responsable del area desarrollara yaplicara ciertas politicas durante el cicio de vida del proyecto.

• Materiales importados necesarios estaran disponibles a un precio razonable.

• Los beneficiarios, por ejemplo, los micro empresarios, estaran motivados para participar.

• La demanda por servicios que produce el proyecto se desarrollara segun se ha previsto.

1. lEs externo al proyecto?

SI

t

2. lEs importante?

SI

~

NO (no incluir)

NO (no inclulr)

3. lCUI'il es la probabiJidad de que ocurra?

No es probable Probable Muy probable (no incIuir)

(=SUPUESTO)

1

4.lPuede ser rediseiiado el proyecto?

SI NO

l .. j:r:~~~~~~ a r__el_»_r~~cc_to) ._. ._ .. . (~~p~_~~~~~~~~~)

I~---------IMPORTANTE------·· .

I. .. _.~. .~ . ~ ._._ _ .. _. . . __ .. __ .

• Identifica 10 que esta fuera del control del Coordinador/ Gerente de Proyecto.

• Proporciona un juicio com partido acerca de la probabilidad de exito.

• Si falla el supuesto, aumenta probabilidad de que el Coordinador/Gerente de Proyecto se comunique con las instancias superiores en lugar de evitarlo u ocultarlo.

• Mejora la comunicaci6n entre el Coordinador/Gerente de Proyecto y las instancias superiores.

INDICADORES VERIFICABLES OB1ETIVAMENTE (IVO)

_~c "'~_,~~_, cc,.~~.~ __ • __ • • ~_ •• . ~~~.,_ •• ,._~ •• • • , •••• ~~.~ 1

~-Especifican -de manera precisa-cada-objetlvo-·it------·---·j nivel de: componente, proposito 0 fin.

• Establecen las pruebas para comprobar si los objetivos y resultados fueron alcanzados

• Proporcionan fa base para el monitoreo y la evaluaci6n y son el hilo conductor en las mismas

• Es el eslab6n entre los conceptos usados en la estrategia de intervenci6n del proyecto y el nivel empirico de observaclen,

• CANTIDAD

RELATIVA I ABSOLUTA lCUANTO?

CAUDAD

lCUAN POSITIVO?

• TIEMPO

lcuANDO?

• REGION

lDONDE?

Hayconceptos que se pueden expresar facilmente··en·~ ···········1 termlnos cuantitativos como por ejemplo: producci6n agricola. Sin embargo, existen conceptos que hacen dificilla busqueda y selecci6n de indicadores: partlclpaclon comunitaria, capacidad gerencial, integraci6n funcional .

.... _--_.-------- -----.-.-.~

Criterios:

1. un indicador debe ser valldo: mide 10 que realmente pretende medir?, de 10 contra rio puede generar repercuslones negativas en la eiecucion dando lugar a malentendidos V conflictos toda vez que los Involucrados interpretan de manera diferente el nivel de alcance de los objetivos a los que se aspira

2. la validez s610 se puede estimar en base de conocimientos profundos en una materia 0 tema

3. muchas veces es necesario definir mas de un Indlcador para cubrir el concepto en cuesti6n

4. debe ser independiente, es decir, el no debe ser la repetici6n de una actividad V tam poco la repetldon de un resultado

5. la recolecci6n vel am3lisis de datos requeridos para cumplir la lnstrucdon de medlclon especificada en el indicadar deben ser factibles en el marco de los recursos disponibles por el proyecto

6. el indicador solo debe incluir variables que rnlden un cambio causado par el proyecto mismo y no por esfuerzos de terceros.

~-~-- __ _---.-.-.-- --- - - - .. - ~.- ~.~.. . ~ ~ __ ~---~~~·~--_------I

~_~PO~~~NTE I

• Deben proporcionarse metas para diferentes momentos (ej. anuales) para permitir el monitoreo periodico de los componentes.

• Si hay problemas de informacion deben buscarse otros indicadores 0 agregar una actividad nueva para obtener fa informacion.

• Si fa verificaci6n de un indicador es muy compleja 0 costosa, 0 si los camblos tendran lugar despues de transcurrido mucho tiempo, deben buscarse indicadores "proxy" 0 sustitutos.

~~ ... ---------~- .. -'-.'--' .. '_ .. -._- .. '.-

----~--- ---.-.--- .. -.- - -- .. - - ~ .. -.-~-~----_---_.- .. --

[---- .

-----_._-- __ . - ~~.--.-~~--.- _._ _ _._~.-------_---

TIPOS DE INDICADORES

- .. -.~---------- - --~~--.-- -.---.-.-----.---- _- - -- .. - ···_--···-l

INSUMOS: Recursos 0 servicios invertidos en un programa

PRODUCTOS: Servicios 0 productos entregados

i RESULTADOS: Cambios en el acceso, usc 0 satlsfacclcn de

~nefiCiarjOS,

MPACTO: Efectos en los estandares de vida

~.~.-.~~"' .. --,---------~~~~,- - -.--~-- -.~~ ~, .. ~-.-~------------------------~~~-~~~,., .. ~~.~._ ........•... __ .

1. Ofrece una mayor 1. Mide los niveles de
cornprenslon ecurrencia
2, Pregunta: per que? 2, Pregunta: cuantos? y con
3. Estudia las motivacienes que frecuencia?
4. Es subjetivo 3. Estudia las acetones
5. 4. Es objetive
Interpreta I
6. Permite descubrir 5. Describe
7, Permite profundizar en los 6. Ofrece pruebas I
cornportamientos, 7. Mide el nivel de las accienes, I
tendencias tendencies
~ __ ._< ___ ... ________ .~._ .. ~.~~"~n_r __ ~_~.r_ _~_I [_._-_. __ .. _------_._- .. ---------.------ ... ---.-~ .. '"]

INDICADORES CUANTITATIVOS

------------.---_-----_._---------,-._-----------------------_. __ ._ .... __ ._._ .... _-

INSUMOS: Recursos 0. servicios invertidos en un programa Dinero, personal, instalacienes, equlpos

PRODUCTOS: Servicios 0. productos entregades

Numero de escuelas primarias, profesores, textos de estudio, capadtacton entregada

RESULTADOS: Cambies en el acceso, usa 0 satistaccon de beneficiarios. Tasa de matrfcula, tasa de analfabetismo

IMPACTO: Efectos en los estandares de vida I

....................... _ _._ _ _1

. .e.BI ... peLcapIta, ... tasa.de.desempleo, .. tasa .. de .. pcbIe.za .

[.--.------- .. - .. - .. - - -- .. -.---~----- - --.- .. --.---.- .. ------- --. -- - -................ . - _.J

___ ~~ ~ICA~~RE~ __ ~_U~_~.~~~~~V~~ __ ___J

ri----···------·-·-···-····-·-----~-······-·-·-·-------------·--------------··---··l

,_NSUMOS: Recursos 0 servicios invertidos en un programa

i Adecuaci6n de los planes de estudio

PRODUCTOS: Servicios 0 productos entregados CaUdad de la ensefianza, atm6sfera en las aulas

RESULTADOS: Cambios en el acceso, usa 0 satisfacci6n de beneficiarios. Satisfacci6n por ensePianza de calidad

IMPACTO: Efectos en los estandares de vida

cambio en la percepci6n del empoderamiento, acceso a las

_QJlortunidad_e.S...d..e_trab_gjo . .. _.... .... _ .. . .. _

~-~~r.---_---_----'--~._----~_~._. __ ._________ _ L ]_

PASOS PARA LA FORMULACION DE INDICADORES

--.- -------.-.-.~-----.--------------- .. ---.--------------_ .. _---.-- __ ._--

,----_ ------ ----

lar PASO - CQNSIDERAR EL QBJETIVO

Aumentar la cobertura de los servldos educativos dirigidos a los nlfios entre 0 a 10 arias.

2do PASO - CANTIDAD

Los servlcios educativos de la region norte aumentan su cobertura en un 25% (de "X" a "Y").

3er PASO - CAUDAD

Los servlclos educativos de la region norte aumentan su cobertura en un 25% (de "X" a ny') can la misma calidad y eficiencia (ejem. resultados pruebas y evaluaciones) de los servlclos en funcionamiento en fa region central,

4to. PASO - TIEMPO

Los servlelos educativos de la region norte aumentan su cobertura en un 25% (de "X" a "Y'), entre septiembre 1998 y septiembre 2002, can la misma calidad y eficiencia (ejm. ji resultados pruebas y evaluaciones) de los servicios en funcionamiento en la region

central.

-- __ ~_, .. _~ .. _~._ .• __ ._ •. ,_. __ .... __ .. ~.~,._. ._~.cc ... , __ ···_·, · · ··_··_··_···· · ~ __ .. __ ~ ... "',.

MEDIOS DE VERIFICACION

.... -- .... - .. - ... -.- .. - ... -.-- .... - .. - ... -----------~--- .. -.-----~---- ..

.. - ~.- - -.--.- -- ~

Indica la fuente de verlflcaclen del Indicador (en donde podemos comprobar las caracteristicas del indicador

.---~- ... "'---.--------.----------.--~-----

[--.--.------.- ... - .. - .... ------- .. --.- .... ---~----~-·------~------l

REVISION DE LA

LOGICA VERTICAL J

__ ._~m." .. ~_''''' .. ,_ .. ~,.~.__ _~~.~.~~~~~~~~.>T~~~~ .. _._._~.

FIN I OBJETIVO SUPUESTOS
GENERAL <;
PROPOSITOI ~
OBJETIVO DE SUPUESTOS
PROYECTO ~
COMPONENTES --------
IRESULTADOS I SUPUESTOS
PRODUCTOSI <.;
ACTIVIDADES ------ SUPUESTOS
,c_ .. ~,o,~' ••• ' _____ ._. ___ ._._. __ ••• __ •••• ~ •••••• ~.'~ •• ,~_,,_._.,_._,~~L_~~_~ _______________
REVISION DE LA
LOGICA HORIZONTAL
----, ... ............... _~_._.~ ___ ~ .. ~ ... ____ ._~. _____ ._. ____ ..... __ ._~ ___ ._. ___ ._.J
FIN I OBJETIVO INDICADOR FUENTES DE
GENERAL VERIFICACION
PROPOSITOJ INDICADOR FUENTES DE
OBJETIVO DE VERIFICACION
PROYECTO
COMPONENTE$
IRESUL TADOS I INDICADOR FUENTES DE
PRODUCTOSI VERIFICACION
ACTIVIDADES INDICADOR FUENTES DE
VERIFICACION r----········· --.----- - .. - --.-- .. ~- ---------.-- - .. --~.-------.-.- - -.- .

RESUMEN SOBRE DISENO DE PROYECTOS

Objetivos: • Claridad/Acuerdo • Causa/Efecto

Indicadores: • Realista

• Cantidad, calldad, plazo (oportunidad, duraclon)

Relaci6n con fadores externos:

Supuestos

Asignaci6n de responsabilidad del Coordinador: • Responsabilidad

• Factlbilidad

• Evaluaci6n

• Rendici6n de cuentas

MARCO lOGICO

LECTURAS

PRINCIPIOS BAslCOS PARA

EL usa DE LAS TECNICA DE MODERACION Y VISUALIZACION EN T ALLERES DE

DISENO DE PROYECTOS

Elaborado par: Arturo Perata

Presentaclon

La presente gufa esta destinada a servir como soporte a las acciones de disefio de proyectos sociales basadas en el enfoque del marco 16gico, y que por ende necesiten el despJiegue de tecnicas participativas. La tecnlca de moderaci6n y visualizad6n ayudan a mejorar la calidad de la matriz de marco !6gico (MML) 0 matriz de planificaci6n de proyectos (MPP). Por ello, agendas de cooperad6n internaciona! - como AID, GTZ Y OPS- han incorporado a sus respectivas metodologfas los rnetodos de moderad6n y visualizad6n que el documento resume de manera dldactica.

INDICE

Presentaci6n

1

Introducci6n

4

CAPITULO 1 Uso de la tecnlca de
rnoderacion y visualizaci6n 7
CAPITULO 2 La organizaci6n y la presentaci6n 8
La organizaci6n 8
La presentacion. 8
Preeaueiones minimas 8
CAPITULO 3 La Visualizacion 9
Comunieaei6n Visual 9
Ventajas de la visualizaei6n 11
Para que y cuando se utiliza 12
Metodologfa para el uso de las tarjetas 12
Materiales para la visualizaei6n 13
Reglas de juego en e! uso de las tarjetas 14
CAPITULO 4 La Moderaci6n 15
Que es la teeniea de moderacion 15
C6mo naee la tecnlca 16
CAr~ITuLo 5 EI Moderador 17
Regia de oro 17
Rol del moderador 17
Capacidad y funeiones 18
Aetitudes del moderador 18
Errores freeuentes de un moderador 18
Biblioqrafla. 19 usa DE LAS TEeNICAS DE MODERACION Y VISUAL/ZAC/ON EN TALLERES DE DISENO DE PROYECTOS

INTRODUCCION

ORIGEN DEL METODO DE MODERACION1

En Alemania, el Metodo de Moderacion surgio a principics de la decade de los anos 70, en una epocc en la que los movimientos sociales y la agitacion estudiantil hcbion despertado a la sociedad de un cierto estado de letargo en el que se encontraba. En muchas areas, en las universidades, en las empresas, las iglesias y las comunidades, las relaciones existentes ya no fueron aceptadas como eran. En todas partes se hicieron escuchar las exigencias para una mayor por+icipccion en la tome de decisiones con el objetivo de orientarse mas a los deseos y necesidades de los afectados.

Por un lado existfnn fuer+es exigencias para una mayor por-ticipccidn: pero por otro, faltaban metcdos adecuados para realizarla. Tanto en encuentros informativos, en reuniones del personal, en cfrculos de discusion y en todas partes se Ilego al reconocimiento de que hadan falta normas diferentes de por+icipccicn que permitieran el surgimiento de una nueva consciencia.

EI par que los viejos me+odos ya no funcionaban era facil de comprender, pero diflcil de cambiar. Las estructuras de comunicccicn acostumbradas, partlan de la idea de que era necesaria 10 presencia de un gufa 0 maestro que sabra to do mejor que los otros y por eso deda hccic donde se debra ir. Pero jusrcmente esto contradeda el deseo de una mayor por+icipccidn.

Los anos sesenta trajeron consigo una nueva comprension sobre la posibilidad de planificar procesos sociales. Por todas partes surgieron consultores de empresas y equipos de planificaci6n, se hicieron grandes investigaciones y se escr ibieron dictdmenes voluminosos que desaparecieron en el escritorio del empleador y todo quedo co mo antes. dodo como ontcs>. no del tcdo. ya que entre los afectados empezo a crecer el descon+ento: cdeberic haberse empleado tanto tiempo y esfuerzo para investigaciones y cndlisis. despertar expectativas y creor compromises. para que despues no posoro nada?

j Basado en "Documento sobre Tecnlcas de Moderaci6n y Direcci6n de Grupo s", Burkhard Gnass, PROAGUAlGTZ (Cooperacion Tecnica del Gobierno de Alernania), 1998

4

EI motivo para que no sucediera nada era siempre producto de lo mala intcncion 0 el miedo a los ccrnbios. Mas bien se caredo de rnetodos que pudieran identificor adecuadamente las necesidades y deseos de los afectados, csi como me+odos que induyeron 10 par1"icipaci6n de estes en 10 tronsforrnoctcn de los mismos.

Par esa raz6n empez6 a cristalizarse, 10 que hoy se conoce con el nombre de Metoda de Moderaci6n. Este metodo aprovecha conocimientos y tecniccs de distintas disciplinas de las ciencias sociales y de la gestion de empresas para tratar cuestiones como la comunicccicn. el comportamiento social, los procesos grupales; asf como la ploniflcccion. la orqcnizccidn del trabajo, la direccion de discusiones, entre otros aspectos.

Sin embargo, solamente las tecnicos no resuelven todo. Poco a poco ellos pasaron a un segundo plano, convir+iendose la actitud del moderador ante las personas, en el eje del metoda de moderaci6n. Contrario al maestro, entrenador 0 jefe, el moderador tiene, en cierto forma, 10 funcicn de un catalizador: el 0 ella ayuda 01 grupo a entenderse asimismo, a formular sus metas y deseos ( a trabajar en soluciones y asegurar su puesta en prdctico. Las tecnicas de moderaci6n son sus instrumentos de trobajo, mientras que el proceso de moderaci6n tiene que ver con un acto creativo 10 que requiere intuici6n y capacidad de ponerse en el lugar de la otra persona.

EI moderador por 10 tanto deberd no solo contor con caracterfsticas personales que como la "empatfa" focilitan el trabajo grupal, sino tcmbicn con conocimientos especificos sobre los procesos de comunicaci6n humana y especiolmente sobre 10 dindmicc de grupos.

EI presente documento, trata, de introducir a las personas en los elementos principales a tener en cuenta para 10 conducci6n de un seminaria/taller basado en un enfoque participativa.

5

usa DE LA TECNICA DE MODERACION Y VISUALIZACION

La conducci6n de un taller de diserio de proyectos comprende el adecuado manejo de los siguientes elementos:

1. La organizaci6n y presentaci6n

2. La visualizaci6n

3. La moderaci6n

4. EI moderador

La inter-relaci6n y el perfecto engranaje de estos de estos cuatro elementos hacen que todo taller/seminario logre sus objetivos esperados

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LA ORGANIZACIONY'-l LA PRESENTACIO~

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LA MODERACION

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6

LA ORGANIZACION Y LA PRESENTACION

En Is presente seccion se sen alan los aspectos que debe de tomarse en cuenta a los efectos de realizer una eficiente organizaci6n del evento.

(1j Espacio adecuado

III Materiales necesarios

III Definici6n del prop6sito del seminario

• Definici6n de los resultados esperados

III La composiei6n de los partieipantes

• Si es posible, determinar los posibles intereses de los partieipantes

• Los participantes

• Del desarrollo del seminario

• Del horatio y del programa

• La doeumentaci6n distribuida

III Identifiear el tema y objeto, en relaci6n con el tema general del taller ° seminario

e I ndice y/o estructura de cada presentaci6n

III Conclusiones presentadas a todos los participantes

III Aeordar e1 tiempo de las exposieiones

€I Asegurar la distribuci6n de la documentaei6n

<!! Prever alternativas en casos de emergeneias

7

LA VISUAUZACION

La visualizaci6n es una parte imprescindible de! rnetodo de moderaei6n. Sin ella no podrian aplicarse otras tecnicas y las ventajas del rnetodo de moderaci6n no serfan efeetivas.

Por visualizacion entendemos "hacer visible un hecho 0 una informaci6n". La visualizaci6n no se refiere a la imaginaci6n individual de un heche 0 una creaci6n mental de una imagen. Lo resaltante de la

LA COMUNICACI6N VISUAL

visualizaci6n es que todos los participantes pueden ver 10 mismo: el mismo diserio, la misma estructura, las mismas palabras. Sin embargo, debemos ser eonsientes que esto no garantiza que todos entiendan 10 mismo, pero nos ayuda a dirigir la atencion y a verifiear la comprensi6n.

Las personas disponemos de cinco sentidos, es decir cinco canales de porcepci6n. A pesar de e!!o, en la mayorfa de los procesos de comunicaci6n grupal s610 usamos uno: el oldo. Sin embargo, 18 concentraci6n y la atenci6n aumentan slgnificativamente por medio de la comunicaci6n visual. No debemos olvidarnos que:

Seg(Jn estudios realizados, se ha descubierto que la recepci6n de informacion a traves de la vista aumenta considerablemonte 121 capacidad de atencion. Sf sirnultaneamente se escucha y se ve alga esta capacidad de retencion aumenta considerablemente. Sin embargo s! el ser humano realiza alguna actividad, es decir realize la acci6n de hacer, esto quedara mejor fijado en la memoria. Las tecnlcas de visua1izaci6n desarrolladas slrnultanearnente can el metoda de moderaci6n parten de este ultimo principia: el hacer

escuchar

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decir

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ver

Escuchar + ver

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HACER

Es par ella que 01 Moderador, como conductor del proceso de comunicaci6n, debera emplear ayudas visuales tanto en las presentaciones, como en todas aquellas actividades iniciadas par el al guiar actividades de los participantes. Un rnetodo de vlsualizaclon son las tarjetas, carteles, cuadros de presentaci6n.

La tarjeta es uno de los medias mas usados en 121 vlsualizacion. Can ayuda de ellas, los participantes discuten par escrito, manifestando sus opinlones, ideas 0 recomendaclones sabre un tema. Posteriormente, estas son fijadas can alfileres en un tablero, ordenadas conjuntamente can 01 grupo, estructuradas y cuando se ha encontrado la version final, pegadas en el carte! correspondiente. Can 121 ayuda de puntas autoadhesivos podran darse valoraciones. Paralelamente puede trabajarse tarnbien can cuadros de presentacion

9

<II Es dernocratlca, debido a que garantiza la parlicipaci6n igualitaria de los parlicipantes; equilibra las desventajas que se presentan debido a las diferencias en la capacidad oral; pone en un plano de igual imporlancia todas las ideas; permite /a existencia y expresiones de puntos de vista minoritarios debido a que se identifican las ideas y no a las personas

e Mejora la percepci6n, el entendimiento y la memorizac16n individual, ya que este metoda obliga a pre cis ar los conceptos y seleccionar 10 esenciai de cada idea, evita divagaciones, permitiendo tener todas las ideas presentes para estab/ecer relaciones entre elias.

.. Permite la documentaci6n de 10 presentado, complementado y acordado

.. Surge un centro de atenci6n cornun, por 10 que faci/ita el proceso de consenso debido a que esie metoda aumenta la posibiiidad de disculir concretamente los problemas y concetitrer a lodos en un punto com On. No nos olvidemos que la idea es hecha publica perdiendo la propiedad individual, as! se faeilitan los acuerdos r£ipidos sabre el dejar, reformular 0 cambial' una idea, can que oires agrupar/as y como relacionar unos grupos de ideas can oiros.

.. Las contribuciones no se pierden: para el parlicipante el hecho de que su contribuci6n haya sido escrita sign/fica que su mensaje tie sido recibido y duplicado. EI se identifica con los resultados al confirmar que sus aportes /7an sido tijeaoe en el tablero

.. La visualizaci6n obliga al expositor a elegir entre informaciones relevantes e irrelevantes. Con eHo no se exigira demasiado de la capacidad de recepcioti de los miembros del grupo

.. EI estado de la discusi6n puede ser verificado en cada momenta. La visualizaci6n posibilita dejar evidente para todos las declaraciones, controversias y resultados, los wares son inmediatamente presentados y f!jados. De esa forma no surgen dificulfades posteriores en el caso de determinaeiones, conclusiones, docurnentaciones, transmisi6n de informaciones e interpretaciones.

.. La discusion se vuelve objetiva. Y con ella frecuenlemente mas corte, ya que pueden evitarse disputas personales yemocionales

.. Los problemas se analizan y estructuran mas facllmente, Las propuestas de soluclones se pueden reconocer mejor

.. Se mejora la participaci6n en la discusi6n y fa busqueda de soluciones y con ella la identificaci6n can estas.

10

!·.iiPARAQUEYCUANDOSEOTILIZA?i.l

I '

I.. Presentaci6n del desarrollo del I

i !

I seminario [

I )

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I" Presentaci6n de los participantes I

! !

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i.. Presentaci6n de las ponencias i

L '" .. J

r---------------------------------------------------------------------------------- .. -------------------,,--------1

I L Presentaci6n por parte del moderador de las reglas I de juego

i i :

I :

I I :

I !

I !

) 4_ Lectura y aclaraci6n de las tar jetos con el grupo i

I t

! !

! 5_ Agrupaci6n par nubes 0 titulccion i

j I

I I

! 6, Andlisis y discusi6n de los grupos de tar jetas !

I :

I :

17. Complementaciones can nuevas tar jetas I

L ~ . ._., .. L~ LU _ ., ~_ •• _ L L ~~ L U •• _~L_ .. _~_~ __ ~ __ ~_w~~~ .1

2. Presentaci6n de 10 pregunta a ser contestada por medio de las tar jetas

3_ l.lencdo de las tar jetos por los pcr+iclpontes

11

MATERIALES PARA LA VISUALIZACION

III Superficie para I!I No sobrecargarlas
escribir las de tarjetas
discusiones
• Ordenar de manera
adecuada
Papel kraft • Para pegar los .. Rayar sobre el papel
tar jetas cuando se para conectar,
Ilega a un orden separar 0 agrupar
definitive las tareas
'" Permonente
visuclizccion de los
resultados
co EI pizorr-on queda
libre para 10
proximo torea
Tarjetas de e Para escribir las .. Se tratarci en el
diferentes colores y exposiciones y siguiente capitulo
formas contribuciones de
(reetangulares de los participantes
11x21 em, ovaladas,
eireulares, entre 0 Pueden ser
otras) movidns y
estructuradas en
diversas formes
Plumones 0 <1> Para escr-ibir en e Use 10 parte ancha,
mareadores forma legible cun a no 10 punta
cierta distancia
iii Proctique su uso
Alfileres (I Para fijar la .. Delgado y con
tar jeta en el cabeza, tipo sostre
pizarr6n durante la
discusion
Goma en barra (0 Perc pegar las
tarjeios en el
popel kraft 12

Reglas de [ueqo

en el usa de las tarjetas

13

LA MODERACION

En la presente secci6n se presenta en forma breve en que consiste la tecnlca de moderaci6n, como se origina yen que elementos esta basada.

Es un metodo que aprovecha conocimientos y tecnlcas acerca de

I

c~ gesti6n de :pr:sa:-j

----~:: cionci.s +-.

r~ccc •.... ---.- ...................................•.•• 1

I Organizaci6n del trabajo I

L~~~~ .. _ .... __ ~ _ .. ~_~~_L~~_~~~~~~~~~~~~u~.,._ ... ~~ .. .,_n 'n- J

f" ~ ....................• c-.cc.ccccc c.c c .. C.Ci

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i Direcci6n de discusiones i

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i Procesos grupales !

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! Comportamiento social !

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i Herramientas de !

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! planificaci6n I

L .... " .. _ ..... c_. c_. ._ .. _ .. . __ . __ ..... _.l

Comunicaci6n

14

COMO NACE LA TECNICA DE MODERACION SITUACI6N DURANTE LA DECADA DEL 70

PERO

PERO

.. ·.· .•• ': .. ··.·i.· ... • •• ·.··.Pero·ieslO· •• cori·tiiJdecia •• el.difseO.·>i •• ·.·i.ii ·······•·•······••·····•··· •• <····.·.··\.a~.·.i./h~·fu·~·······Brx~rlidj·····~bj6h'.·········.···<·············

Es est como comienze la busoueae de un metoda que busque /a participaci6n norizontet y participativa de las personas en la pleniticecton de proyectos

15

El MODERADOR

EI moderador no es un guia ni un maestro, &1 solo un ayudante metodol6gico, un catalizador para las diversas ideas que se presentan en un grupo. Sus conocimientos y experiencias en e! trabajo con grupos son puestos a disposici6n de los participantes del evento, es par ella que no es necesario que el moderador conozca del tema a

. trata, debido a que el 0 ella no es un director 0 un jerarca que "sabe siempre cuat es el camino a seguir"; no es un maestro que 10 sabe todo "mejor"; no es el duefio de la verdad; es s610 un especialista en el camino hacia el "como" mejorar la comunicaci6n humana

Es par ello que la persona que se situa como moderador debe separar las funciones y seguir ciertas reg las de la buena comunicaci6n y moderaci6n para lograr los mejores resultados. A continuaci6n se presenta un resumen de los principales puntos que debe tener presente un moderador:

• Preguntar en vez de opinar 0 afirmar, reservarse sus opiniones, objetivos y valores

• Observar constantemente

e Orientar con buenas preguntas

e Administrar el tiernpo y la dinarnica del grupo

.. Incorporar 10 nuevo ...... los productos de intercambio entre los participantes como aportes individuales

e Catalizador en el proceso de pensamiento y decisi6n del grupo

'" Facilitador, estimulador

€I lntegrador de todos

e Promotor de transparencia y claridad

<» Movilizar e lrnpartir conocimiento

$ Monitoreo de la dinarnica del grupo

<I> Facilltar los intercambios productivos

e Asegurar al participante que ha sldo comprendido, tomado en cuenta

f;I-----n--(-~~~j-iij~~-$--~-~D"'M-6-fJ~~~6-6~-------\T---1

! :,:<".::.:.::'. . .:

I I

i G NEUTRALIDAD: vale decir:

i

: 0 Dirige el procedimiento de la reunion I

i 0 No inf!uye sobre el contenido de la reunion

)

I CII Sugiere, no decide

I. Dirigir casi toda su atencion hacia el grupo !

I ., Crear un ambiente positivo de trabajo, evitar la

I, valoracion de tipo "correcto", "falso"

___________ ,, ... c

'" Ser ellfder del grupo

II> Opinar sobre los contenidos

Oil Parcializarse a favor 0 en contra de participanles

(I No hacer respetar las reglas definidas

.. Olvidarse de! tiempo

17

..

BIBLIOGRAFIA

Tecnlccs de Moderacion y Direccion de Grupos, Burkhard Nass, PROAGUA/GTZ, materia! entregado en el curse sabre moderaci6n ovanzada realizada en la eluded de Chiclayo, mayo de 1998

Gestion de Proyectos: Tecniccs e Instrumentos, Gerd Juntermanns y Edmundo Cajas, material entregado en el curse sabre gesti6n de proyectos desarrollado por la DSE, morzo de 1997, Berlin - RFA

Memoria del Taller "Formaci on de Moderadores", Lcurerrt Thevoz. PROAGUA/GTZ, material entregado en eI Taller para formar moderadores realizado en la eluded de Lima, febrero de 1997

Memoria del Taller "Plcnificocion Participativa", Carolina de lc Lastra, PROAGUA/GTZ, material entregada en el Taller sabre por-ticipccion y moderccion participativo realizado en la ciudad de Trujillo, enero de 1997

-18

EI observador se ubica un poco separado del grupo de trabajo, no participa en la ejecuci6n de la tarea y tiene par funci6n observar cuidadosamente los procedimientos de trabajo y el desernpeno del grupo. De esta manera, durante la fase de revisi6n, el grupo dispondra de informaci6n adicional a la de los miembros del grupo de traba]o.

En [a funci6n de "observador", usted debe vigilar el desernpeno del grupo y el comportamiento individual de cada uno de los miembros, poniendo especial atenci6n a los siguientes aspectos:

1. Desde el inicio, Lentienden todos los miembros del grupo la tarea asignada? Si existen discrepancias, Gc6mo las resuelven?

2. LLa tarea asignada es manejada de manera 16gica y estructurada?

3. LLos miembros del grupo saben escuchar y se toleran unos a otros?

4. Individualmente, Gcada rniembro del grupo relata sus experiencias para conocimiento de los dernas miembros?

5. GEl grupo pone en practica los conocimientos adquiridos?

6. LEI moderador cumple can rol?, de no hacerlo el grupo Ie recuerda su rol?

EI observador presenta sus observaciones al grupo en la sesi6n de "revision" de la tarea. Es importante que

no sola mente se critique, sino que tambien se resalten los logros positives.

EI proceso de revision empieza con la presentaci6n de las observaciones por parte de los miembros del grupo y luego el (los) observador(es) presenta(n) las suyas.

Cada observaci6n es una observaci6n individual y no debe ser sujeta a discusi6n de los dernas,

Procediendo as! se motivara al grupo para que utillce, de manera sistematica, las experiencias exitosas y las pongan en practice en la siguiente tarea. De este modo, usted estara ayudando a mejorar la capacidad del grupo para resolver problemas.

Debe tener en cuenta que el grupo puede asimllar s610 una cierta cantidad de informacion a un tiempo dado; en consecuencia, es importante que:

(') Limite sus intervenciones a exponer las observaciones las importantes y bajo ninguna circunstancia trate de reproducir completarnente toda la sesi6n del grupo.

11> De informacion precisa e ilustrativa.

11> Procure identificar las causas y motives tanto para los problemas, como para los buenos resultados.

e Haga sugerencias concretas para mejorar mas e[ procedimiento del grupo.