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GESTÃO DE PESSOAS
Este material é parte integrante da disciplina “Gestão de Pessoas” oferecido pela
UNINOVE. O acesso às atividades, as leituras interativas, os exercícios, chats,
fóruns de discussão e a comunicação com o professor devem ser feitos
diretamente no ambiente de aprendizagem online.
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GESTÃO DE PESSOAS
Sumário
AULA 01 • A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS .............................................................6
O lado humano na organização...................................................................................................6
A valorização do capital humano .................................................................................................7
A organização como um corpo ....................................................................................................7
Tendências do RH e Principais Desafios.....................................................................................8
Trabalhadores Motivados e Participativos ...................................................................................9
Motivando Equipes de Trabalho ..............................................................................................9
Necessidades de Segurança.....................................................................................................11
Necessidades Sociais................................................................................................................11
Necessidades de Estima ...........................................................................................................11
Necessidades de Autorealização .............................................................................................12
Conheça a origem das pesquisas sobre Motivação Humana no Trabalho.............................13
Exercícios..................................................................................................................................13
AULA 02 • OS SUBSISTEMAS DE RH E A ORGANIZAÇÃO........................................................15
O papel da Área de Gestão de pessoas como Facilitador na conquista de objetivos. ...............15
Processos para a gestão de pessoas ........................................................................................15
O casamento como entendimento dos processos .....................................................................15
Recrutamento e Seleção ...........................................................................................................17
Características.......................................................................................................................17
Recrutamento............................................................................................................................18
Fontes de recrutamento.............................................................................................................18
Seleção de pessoal ...................................................................................................................19
Exercícios..................................................................................................................................21
AULA 03 • DEFINIÇÃO DE PAPÉIS NA CONTRATAÇÃO............................................................23
Termos básicos .........................................................................................................................23
Empregador...............................................................................................................................23
Empregado................................................................................................................................23
Trabalhador avulso....................................................................................................................24
Trabalhador autônomo ..............................................................................................................24
Trabalhador temporário .............................................................................................................24
Empresas terceirizadas .............................................................................................................25
Trainee: .....................................................................................................................................25
Estagiário ..................................................................................................................................25
Menor Aprendiz .........................................................................................................................25
Departamento pessoal...............................................................................................................25
Folha de pagamento..................................................................................................................27
Normas disciplinares .................................................................................................................27
Integrar O Individuo A Sua Tarefa. ............................................................................................28
Integração de Novos Colaboradores......................................................................................28
A importância da integração ......................................................................................................29
Alguns conceitos deverão ser lembrados ..................................................................................30
Exercícios..................................................................................................................................31
AULA 04 • FILOSOFIA DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................33
Cultura Organizacional ..............................................................................................................34
Clima Organizacional ................................................................................................................35
Mudanças Organizacionais .......................................................................................................36
Remuneração, compensação e benefícios sociais ....................................................................36
Administração de salários..........................................................................................................36
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GESTÃO DE PESSOAS
Avaliação e classificação de cargos ..........................................................................................37
Método de escalonamento ou comparação simples ..............................................................38
Método das categorias predeterminadas ...............................................................................38
Método da comparação de fatores ........................................................................................38
Método de avaliação por pontos ............................................................................................39
Pesquisa salarial .......................................................................................................................39
Política salarial ..........................................................................................................................40
Política de compensação...........................................................................................................41
Exercícios..................................................................................................................................41
AULA 05 • TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ...................................................................43
Treinamento e desenvolvimento de pessoal..............................................................................43
Processo de aprendizagem .......................................................................................................43
A importância do desaprender...................................................................................................44
Etapas do treinamento...............................................................................................................44
I – O Levantamento/ diagnóstico das necessidades de treinamento..........................................44
Principais tipos de treinamentos ............................................................................................45
Objetivos do treinamento, a função dos objetivos..................................................................45
Objetivos gerais e específicos ...............................................................................................45
II – Planejamento do Treinamento.............................................................................................46
III – Implementação e Execução................................................................................................48
IV – Avaliação dos Resultados ..................................................................................................48
V – Acompanhamento (follow up)..............................................................................................49
Curva de aprendizagem – Strauss e Sayles ..........................................................................49
Principais causas de falhas em treinamentos ........................................................................50
Custo do Treinamento ...........................................................................................................50
Gestão do Conhecimento elearning .......................................................................................52
Introdução .................................................................................................................................52
A Velha Escola ..........................................................................................................................53
A Proposta.................................................................................................................................53
Inteligências Múltiplas – Howard Gardner..................................................................................54
Sete tipos de inteligência...........................................................................................................55
Exercícios..................................................................................................................................56
AULA 06 • QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES............................................................58
Melhorando as condições de trabalho .......................................................................................58
Saúde, Segurança e Meio Ambiente no Trabalho/ CIPA/ Ergonomia/ EPI’s ..............................58
Segurança no Trabalho .............................................................................................................59
Acidente de Trabalho ................................................................................................................60
Saúde e Meio Ambiente no Trabalho.........................................................................................62
P.C.M.S.O – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional..........................................63
P.P.R.A – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais ........................................................63
Empregabilidade........................................................................................................................64
Empregabilidade e novos vínculos de trabalho......................................................................64
Tecnologia.................................................................................................................................65
Empregabilidade........................................................................................................................65
As Novas Formas de Trabalho ..................................................................................................67
Exercícios..................................................................................................................................69
AULA 07 • GESTÃO DE CARREIRAS ..........................................................................................70
Recrutamento Interno como uma oportunidade de ascensão....................................................70
Firma Individual .........................................................................................................................71
Avaliação De Desempenho .......................................................................................................71
Função da Avaliação de Desempenho ..................................................................................73
O real propósito da avaliação de desempenho ......................................................................73
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GESTÃO DE PESSOAS
Questionando a Avaliação de Desempenho ..........................................................................74
Alguns Modelos de Avaliação....................................................................................................74
Exercícios..................................................................................................................................77
AULA 08 • ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE: UM CONSTANTE DESAFIO PARA A
ORGANIZAÇÃO............................................................................................................................79
Absenteísmo e Rotatividade de Pessoal ...................................................................................79
Absenteísmo..........................................................................................................................81
Rotatividade ou Turnover.......................................................................................................82
Liderança...................................................................................................................................83
A importância do Líder para a Gestão de Pessoas ................................................................83
Exercícios..................................................................................................................................84
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................87
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GESTÃO DE PESSOAS
O lado humano na organização
Fica cada vez mais evidente que a tecnologia é importante, afinal, o avanço tecnológico
busca garantir a sobrevivência da empresa, porém fica evidente que toda e qualquer descoberta
ainda tem sua origem relacionada a uma “máquina”, ou seja, um sistema formado por
subsistemas, que denominamos “ser humano”.
As organizações que identificaram a importância das pessoas para o sucesso e realização
de seus objetivos têm como um indicador de seu desempenho empresarial a capacidade de atrair,
desenvolver e reter pessoas talentosas. Descobrir a melhor maneira de trabalhar com pessoas
poderá ser a chave para a solução de diversos problemas.
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GESTÃO DE PESSOAS
As pessoas podem e devem ser vistas como parceiros organizacionais, uma vez que são
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidade e, sobretudo, o mais importante para as
organizações, a inteligência, que proporciona decisões racionais que refletem os objetivos globais.
A valorização do capital humano
A valorização do capital humano ou capital intelectual fará com que sejam estimulados o
desenvolvimento e o envolvimento das pessoas nos processos organizacionais para criar e
manter a integração entre os indivíduos, formando colaboradores e não somente executores de
tarefas.
Não importa qual a função, condição financeira ou nível hierárquico: se o indivíduo faz
parte da organização, com certeza ele colabora para o funcionamento do todo, ou seja, tente
imaginar o corpo humano e faça um pequeno questionamento a si mesmo: conheço todos os
órgãos do meu próprio corpo?
Obviamente teremos alguma dificuldade para elaborar uma pequena relação mencionando
os órgãos que possuímos, porém isso mostra uma grande contradição, afinal, seria a única
estrutura que realmente nos pertence. Você pode acreditar que conhece seu próprio corpo. Então
responda rapidamente às perguntas abaixo:
1) Quantas e quais são as células que você possui?
2) Como estão formados os seus músculos?
4) A falha ou perda dos itens acima poderá leválo à morte?
Dica: por curiosidade, pesquise, em futura oportunidade, as respostas para essas
questões na Internet.
A organização como um corpo
Temos como objetivo mostrar por meio dos questionamentos acima que ficará simples
pensarmos em uma organização tendo sempre como comparativo o corpo humano, ou seja,
pensamos que entendemos a importância de nosso trabalho, o cargo que ocupamos, mas
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GESTÃO DE PESSOAS
infelizmente, sem perceber, desenvolvemos nossas atividades de forma superficial, ou seja, na
maioria das vezes não valorizamos detalhes de grande importância e que realmente fariam a
diferença.
Se pensarmos em uma estrutura organizacional simples, poderíamos imaginar o seguinte:
Entre os cargos acima, qual o cargo mais importante do restaurante? Automaticamente
uma grande maioria responderá o gerente, afinal, o lavador seria encarado como ocupando um
cargo secundário, e principalmente ninguém vê esse funcionário quando vai ao restaurante. Então
responda: qual objeto estará diretamente em contato com o cliente? Com certeza, o prato. Afinal,
se vamos ao restaurante, poderemos até observar o terno impecável do gerente, mas com certeza
nossa prioridade será a alimentação, que será servida no prato devidamente lavado por um
funcionário que deverá ser conscientizado da importância de seu trabalho.
Concluindo, Chiavenato afirma que administrar com pessoas “significa tocar as
organizações juntamente com os colaboradores e parceiros internos que mais entendem dela e de
seu futuro. Uma nova visão das pessoas não é mais como um recurso organizacional, um objeto
servil ou mero sujeito passivo do processo, mas fundamentalmente como um sujeito ativo
provocador das decisões, empreendedor das ações e criador da inovação dentro das
organizações. Mais do que isso, um agente próativo, dotado de visão própria e, sobretudo, de
inteligência, a maior, a mais avançada e sofisticada habilidade humana”.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas –São Paulo. Ed. Prentice Hall. 2002. 4º
ed.
Tendências do RH e Principais Desafios
Compatibilizar os objetivos
Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
• sobrevivência • melhores salários (sobrevivência)
• crescimento sustentado • melhores benefícios (sobrevivência)
• lucratividade • estabilidade no emprego
• produtividade • segurança no trabalho
• qualidade nos produtos/ serviços • qualidade de vida no trabalho
• redução de custos • satisfação no trabalho
• participação no mercado • consideração e respeito
• novos mercados • oportunidades de crescimento
• novos clientes • liberdade para trabalhar
• competitividade • liderança liberal
• imagem no mercado • orgulho da organização
Extraído de Chiavenato (1999).
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GESTÃO DE PESSOAS
Trabalhadores Motivados e Participativos
Motivando Equipes de Trabalho
Manter uma equipe de trabalho motivada e participativa representa um grande desafio para
qualquer organização, afinal as pessoas nunca estão totalmente satisfeitas com o que possuem,
aquela conhecida insatisfação do ser humano. E em decorrência dessa insatisfação algumas
atitudes sempre causarão algumas interrogações em empregados e empregadores, por exemplo:
Por que de um modo geral as pessoas perdem facilmente o interesse por suas atividades?
Por que começam a trabalhar na chamada “empresa dos sonhos”, mas logo acreditam que
seriam mais felizes se estivessem em outra empresa.
Por que começam um curso, que desejavam tanto fazer, e facilmente perdem o interesse.
Mais uma vez prevalece aquela tendência tão natural a não valorizar o que se tem. E essa
característica do indivíduo se tornou um grande desafio para as organizações que desejam
manter o colaborador motivado, interessado, comprometido e participativo, e principalmente como
o recurso mais importante para o alcance do objetivo.
Recorde a “Pirâmide das Necessidades” de Maslow, que se relaciona com toda sua Teoria
Motivacional.
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GESTÃO DE PESSOAS
Conheça como identificar as necessidades humanas
A Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow
Necessidades Fisiológicas representam o nível mais baixo, porém de vital importância
para a sobrevivência e preservação da espécie.
Necessidades de Segurança também chamadas de estabilidade, são as necessidades
do segundo patamar, que surgem depois da satisfação das necessidades fisiológicas.
Referemse à manutenção do equilíbrio e são representadas por necessidades de
preservação do emprego, da saúde, e pelo afastamento de outras ameaças à
estabilidade.
Necessidades de Estima representam a maneira como o indivíduo se vê e se avalia;
envolvem, portanto, aspectos ligados à autoconfiança, à aprovação social, tais como
estima, prestígio e status.
Necessidades de AutoRealização representam o topo da pirâmide das necessidades
humanas e se caracterizam pela necessidade de o indivíduo realizarse, de promover o
seu próprio potencial em contínua expansão.
Ao analisar este estudo e colocar como exemplo um dos tantos desempregados do país,
ou melhor, “desesperados” do atual mercado de trabalho, poderíamos fazer o seguinte
comparativo: Necessidades fisiológicas: Conseguir o tão desejado e essencial emprego.
Neste momento, uma pessoa que há muito tempo tenta uma recolocação não mais se
importará com cargo, salário, empresa, mas apenas em conseguir o sonhado emprego e
satisfazer sua necessidade básica.
Tendo conseguido enfim o tão precisado emprego, verá tudo como perfeito, empresa,
companheiros de trabalho, chefe. Ele está disposto e apto a tudo, não existe humilhação ou falta
de reconhecimento na realização de qualquer tipo de tarefa, afinal, o que dignifica o homem é o
trabalho. Ele está valorizando sua conquista, e o atendimento da necessidade básica a sua
sobrevivência.
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GESTÃO DE PESSOAS
Necessidades de Segurança
Após galgar o primeiro degrau da pirâmide, o tempo passa, e o mesmo candidato coloca
alguns detalhes de sua vida em ordem, pensa de maneira responsável no futuro, e ainda está
muito perceptível todo o trâmite para conseguir iniciar sua escalada. Ele precisa guardar dinheiro,
e criar suas defesas para não cair da escada, ou melhor, da pirâmide. Tem consciência de que
não está na melhor empresa do mundo, não é o mesmo paraíso que ele havia observado ao
chegar, talvez fosse a miragem depois de tanto caminhar pelo deserto do desemprego, mas
compreende que nem tudo é perfeito.
Necessidades Sociais
Implacável, o tempo cumpre sua função, e agora o candidato, que já podemos denominar
“funcionário”, atinge mais um degrau, tenta olhar para baixo, mas está difícil enxergar o primeiro
degrau, de onde ele começou. Mas não importa, afinal agora tudo faz parte do passado; muitas
vezes, ao tentar relembrar, parece que está falando de outra pessoa. O importante é aproveitar a
vida. Ele precisa de lazer, de amigos, conhecer lugares e pessoas diferentes. Seu
comprometimento para com a empresa é apenas parte de sua rotina diário.
Necessidades de Estima
Continuando a jornada daquele funcionário, que começou no primeiro degrau da pirâmide,
agora começa a raciocinar de maneira diferente: “Será que seus superiores (muitas vezes nesta
fase ele já tem novos Diretores, afinal estamos falando do mundo corporativo e suas constantes
mudanças...) são tão incompetente e sua empresa é tão ruim que não percebem todo o seu
esforço e suas qualificações?” Na concepção dele, ele estudou (na verdade, ele freqüentou
algumas aulas, mas ficou claro que seus professores também não eram tão qualificados como ele
imaginava...), sua formação já é superior à de alguns colegas de trabalho (colegas nos quais ele
já sabe que não pode e nem deve confiar, pois são todos oportunistas e folgados – e no início ele
não enxergou o perigo que estas possíveis amizades poderiam trazer a sua vida profissional). Os
chefes não notam sua eficiência. Este funcionário, que no início transitou da eficiência para a
eficácia durante a escala do primeiro para o segundo degrau, não percebeu que ocorreu
novamente a transição. (ele agora apenas cumpre suas tarefas e colabora cada vez mais com a
disfunção da burocracia). Ele exige um reconhecimento imediato. A empresa reconhece que tem
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GESTÃO DE PESSOAS
um bom funcionário, afinal, considera, “hoje é tão difícil encontrar pessoas de confiança, melhor
não correr o risco e dar ao funcionário algo para motiválo”. (Possível análise da empresa:
“qualquer mudança servirá, o importante é que ele perceba que lembramos do caso dele... será
que o RH está colocando ‘feliz aniversário’ nos holerites dos funcionários? Também poderíamos
distribuir algumas canetas... A motivação será vital para a manutenção de nossa equipe!”).
Necessidades de Autorealização
Chega o funcionário à última etapa da pirâmide, depois de alguns anos fazendo parte do
desenho organizacional. Contenta porque tem uma sala, pequena, mas ao menos é sua sala, e
até alguns subordinados dentro da chamada “escala hierárquica da empresa”... Mas porque os
dias e os momentos referentes à jornada de trabalho são tão estafantes, ele olha para todos os
setores, produtos, cargos, e tem plena consciência que não existe nada naquela empresa que
poderia satisfazêlo, ele tem certeza de que seria mais feliz se pudesse estar em qualquer outro
lugar, fazendo qualquer outra atividade. Pensar no próximo dia de trabalho poderá causar sérios
danos ao seu organismo, ele pensa: “preciso mudar urgente, antes que esta empresa acabe com
minha vida...”
E ele não percebeu que “esta empresa” ainda é a mesma do início de sua escalada, mas
apenas a empresa, pois neste momento é praticamente impossível visualizar o primeiro degrau; e
para a empresa a dificuldade é ainda maior, para tentar recordar (fato que nem sempre importa
para algumas organizações) o histórico desse funcionário.
Passamos constantemente por estas escaladas, perspectivas, questionamentos; estamos
sempre correndo atrás de algo; é tão complexo, que não conseguimos identificar o que seja, e a
importância real deste “desejo” para nossa existência, mas o que não podemos fazer é deixar de
correr atrás, porque se não criarmos necessidades, não conseguiremos sobreviver; em nossa
concepção, nunca temos o suficiente, pois deixar de almejar algo, principalmente relacionado ao
aspecto material, poderá ser fatal ao nosso diaadia. Tanta energia utilizada, ou melhor,
inutilizada, pois nunca pensamos no que realmente poderia trazer a sonhada satisfação, e
dificilmente enxergamos que ela já está conosco, bastando colocála no local certo e na hora
certa, e conseqüentemente todos os setores da vida, inclusive o profissional, ocupariam sua real
posição.
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GESTÃO DE PESSOAS
Conheça a origem das pesquisas sobre Motivação Humana no Trabalho
Motivação Nasceu no final dos anos 20 através das experiências do australiano Elton
Mayo. O fundador da escola de relações humanas (uma filosofia oposta aos princípios científicos
do trabalho de Taylor) pretendia provar que os trabalhadores não eram motivados apenas pela
remuneração, mas também por outros fatores, como as condições de trabalho e o apreço das
chefias. Nos anos 1950, dois autores deram uma contribuição decisiva para esta corrente:
Abraham Maslow (pirâmide das necessidades) e Frederick Herzberg (teoria dos dois fatores).
Indicação de Sites:
www.ghiarh.com.br
www.catho.com.br
www.rh.com.br
Exercícios
1. Não podemos duvidar da importância do planejamento para qualquer organização. E
principalmente o Planejamento Estratégico de RH, que consiste em:
a) atuar diretamente com as estratégias da organização.
b) traçar o mapa das demissões e contratações.
c) desenvolver um plano para gestão de carreira.
d) controlar todos os aspectos operacionais da organização.
e) controlar todos os aspectos gerenciais da organização.
2. Segundo William J. O’Brien, expresidente da Hanover Insurance,EUA, “ o motor da mudança
não é tecnológico, mas humano. Assim, a organização do futuro deverá ser coerente com a
aspiração das pessoas por autorespeito e autorealização”. Para gerenciar esta realidade, as
organizações têm criado sistemas inovadores de recompensa e distribuição de lucros,
compostos de três elementos básicos: o pagamento em termos de salário, benefícios como
seguro, assistência médica, férias, etc, e recompensas nãomonetárias, como reconhecimento,
condições de trabalho e elogios. A satisfação com essas recompensas é parte de uma reação
complexa a uma certa situação influenciada por diversos fatores. Qual das afirmações abaixo
contradiz os resultados das pesquisas sobre o tema?
a) A satisfação com uma recompensa é em função de quanto se recebe e quanto a pessoa
acha que deveria ter recebido.
b) A satisfação geral com o trabalho é influenciada principalmente pela satisfação com as
recompensas extrínsecas que os empregados recebem.
c) A sensação de satisfação das pessoas é influenciada por comparações com o que aconteceu
a outras.
d) Muitas recompensas extrínsecas são importantes e gratificantes porque levam a outras
recompensas (tais como poder e status).
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GESTÃO DE PESSOAS
3. Seria correto afirmar que poderíamos dividir as necessidades humanas em níveis específicos,
sendo eles, respectivamente:
a) Fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorealização.
b) Fisiológicas, status, estima e autosatisfação.
c) Reconhecimento estima, status, motivação e autorealização.
d) Básicas, estima, autosatisfação, segurança e autorealização.
e) Fisiológicas, segurança, estima, sociais e autosatisfação.
4. Analisando as necessidades fisiológicas, poderíamos definilas da seguinte maneira:
a) Representam o segundo patamar porem de vital importância para a sobrevivência humana.
b) Representam o nível mais baixo, porém de vital importância para a sobrevivência e
preservação da espécie.
c) Representam o nível mais alto, porém sem importância para a sobrevivência e preservação
da espécie.
d) Representam o nível intermediário, porém de vital importância para a sobrevivência e
preservação da espécie.
e) Representam o nível mais baixo, porém sem importância para a sobrevivência e preservação
da espécie.
Respostas dos Exercícios
1. Não podemos duvidar da importância do planejamento para qualquer organização. E principalmente o Planejamento Estratégico de
RH, que consiste em:
RESPOSTA CORRETA: A
2. Segundo William J. O’Brien, expresidente da Hanover Insurance,EUA, “ o motor da mudança não é tecnológico, mas humano.
Assim, a organização do futuro deverá ser coerente com a aspiração das pessoas por autorespeito e autorealização”. Para
gerenciar esta realidade, as organizações têm criado sistemas inovadores de recompensa e distribuição de lucros, compostos de
três elementos básicos: o pagamento em termos de salário, benefícios como seguro, assistência médica, férias, etc, e recompensas
nãomonetárias, como reconhecimento, condições de trabalho e elogios. A satisfação com essas recompensas é parte de uma
reação complexa a uma certa situação influenciada por diversos fatores. Qual das afirmações abaixo contradiz os resultados das
pesquisas sobre o tema?
RESPOSTA CORRETA: B
3. Seria correto afirmar que poderíamos dividir as necessidades humanas em níveis específicos, sendo eles, respectivamente:
RESPOSTA CORRETA: A
4. Analisando as necessidades fisiológicas, poderíamos definilas da seguinte maneira:
RESPOSTA CORRETA: B
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GESTÃO DE PESSOAS
AULA 02 • OS SUBSISTEMAS DE RH E A ORGANIZAÇÃO
O papel da Área de Gestão de pessoas como Facilitador na conquista
de objetivos.
Visando à interação entre pessoas e organizações, fica evidente a necessidade de sinergia
entre a gestão de pessoas e o planejamento estratégico da organização. É importante e
necessário criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e
motivação para realizar os objetivos da organização, sempre em sintonia com o planejamento
estratégico da mesma.
Processos para a gestão de pessoas
Para alcançar a eficiência e a eficácia utilizando os recursos humanos disponíveis, será
necessário entendermos o funcionamento das atividades que constituem o processo da gestão de
pessoas. E, principalmente, visualizarmos que a interrupção ou falha em qualquer processo
influenciará toda a organização.
Os cinco processos básicos para a Gestão de Pessoas
• Provisão: Quem irá trabalhar na organização? Contratar
• Aplicação: O que as pessoas farão na organização? Integrar o funcionário à tarefa
• Manutenção: Como manter as pessoas na organização? Motivar
• Desenvolvimento: Como preparar e desenvolver as pessoas? Melhorar sempre.
• Monitoração: Constante avaliação dos recursos humanos da organização. Avaliar
O casamento como entendimento dos processos
Observe a comparação dos processos básicos para a gestão de pessoas com um
casamento, (considerando o casamento como qualquer forma de união entre duas pessoas).
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GESTÃO DE PESSOAS
Provisão: Escolher a pessoa certa? Tarefa difícil, requer tempo, análise, comparações,
questionamentos, e enfim você chegará a alguma decisão, e com certeza em algum
momento questionará se foi a melhor escolha.
Aplicação: Como será a adaptação à nova vida? Ao novo lar?
Manutenção: Manter o relacionamento harmonioso; você não quer que a “chama” se
apague. Motivação
Monitoração: Sempre, em algum momento, ocorrerá uma análise na qual teremos um
exemplo típico de autoavaliação: no início de um novo ano, por exemplo, as pessoas
param, refletem, analisam e pensam em possíveis melhoras.
Trabalharemos os processos conforme abaixo:
• Seção I Provisão
• Seção II Aplicação
• Seção III Desenvolvimento
• Seção IV Monitoração
É importante deixar claro que o processo de manutenção permeará em todas as
seções, afinal esse processo representa a motivação, que deverá ser uma constante
entre indivíduo e organização.
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GESTÃO DE PESSOAS
Recrutamento e Seleção
Características
A área de Recrutamento e Seleção é o subsistema de RH responsável pela:
a) Captação e triagem de profissionais no mercado.
b) Seleção e encaminhamento de profissionais para a área requisitante.
Todo processo de recrutamento de pessoal tem início a partir de uma necessidade interna
da organização, originada por motivos diversos, como, por exemplo:
• Rotatividade (turnover): entrada e saída de funcionários na empresa.
• Aumento de quadro planejado: aumento de produção, abertura de novas filiais,
lançamento de um novo produto, reestruturação administrativa, etc.
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GESTÃO DE PESSOAS
Recrutamento
Entendese por recrutamento todos os esforços da empresa em trazer para si novos
colaboradores.
Recrutar: significa chamar , atrair, ir ao encontro de pessoas que possuam, pelo
menos, qualidades mínimas capazes de atender às necessidades da empresa.
O Recrutamento deve ser uma atividade constante e ininterrupta, por meio da qual a
empresa tem as suas portas sempre abertas ao público interessado.
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a empresa. O início do processo
depende de decisão de linha, ou seja, da decisão do gerente. A área de recrutamento funciona
como staff ou como assessoria de prestação de serviços especializados.
Muitas empresas adotam a chamada Requisição de Pessoal RP uma espécie de ordem
de serviço que o gerente encaminha à área de recrutamento para iniciar o processo. Normalmente
a RP possui um campo específico para registrar as características mais importantes exigidas pelo
cargo. Nesse particular, em empresas em que há um subsistema de Cargos e Salários, esse
campo pode ser retirado da RP, pois essas informações estão registradas num instrumento já
existente, que é a Descrição de Cargo. A empresa que possui uma área de Cargos e Salários
atuante e bem organizada favorece o processo de recrutamento e seleção, na medida em que
permite uma abordagem mais profissional.
Conheça o modelo de uma RP disponível no ambiente de estudo.
Fontes de recrutamento
De posse da RP devidamente preenchida e aprovada, o setor de recrutamento dará início
ao processo propriamente dito. Para isso, a seguinte decisão deverá ser tomada: qual fonte de
recrutamento utilizar? As fontes de recrutamento são as áreas do mercado de recursos humanos
(que muitos chamam de mercado de mãodeobra) a ser exploradas. Estamos falando de
recrutamento interno e recrutamento externo.
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GESTÃO DE PESSOAS
As vantagens e desvantagens de cada um desses processos de recrutamento
a) Recrutamento Interno aborda os possíveis candidatos ao cargo que estejam
trabalhando na própria empresa.
Vantagens Desvantagens
• Mais rápido; • Exige potencial de desenvolvimento
• Mais econômico; para promoções;
• Maior motivação para o pessoal; • Pode gerar conflito de interesses entre
• Proporciona carreira; os funcionários;
• Promove lealdade à empresa; • Pode gerar atitudes negativas dos
• Desenvolve espírito sadio de funcionários não promovidos;
competição entre pessoas; • Não pode ser exclusivo, pois limita o
• Aproveita investimentos de treinamento. capital humano da empresa.
b) Recrutamento Externo aborda os candidatos no mercado.
Vantagens Desvantagens
• Traz “sangue novo” à empresa; • Processo lento e oneroso.
• Renova e enriquece o patrimônio • Menos seguro e confiável que o
humano da empresa. recrutamento interno.
• Promove criatividade e inovação com • Pode sinalizar barreiras ao
idéias vindas de fora. encarreiramento das pessoas
• “Sacode” o status quo da empresa. • Pode reduzir a lealdade à empresa.
• Pode afetar a política salarial da
empresa quando o novo funcionário é
admitido com salário mais elevado.
Seleção de pessoal
Feito o recrutamento dos candidatos, a etapa seguinte é a seleção.
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GESTÃO DE PESSOAS
Entrevista de seleção
• Entrevista estruturada: baseiase em um método previamente planejado que prevê questões básicas
que deverão ser colocadas aos candidatos, de forma padronizada e sistemática.
• Entrevista nãoestruturada: não segue um padrão prédeterminado ou não se prende a nenhum
planejamento prévio de detalhes individuais. Procura apenas registrar fatos e informações.
Testes diversos de aferição
• Teste prático: é utilizado, em geral, para avaliar um determinado conhecimento ou prática de trabalho.
• Teste situacional: avalia candidatos em determinadas situações práticas do diaadia no trabalho.
Normalmente situações problemáticas para avaliar a rapidez e eficácia na tomada de decisões.
• Teste psicológico: permite prospectar, mensurar e avaliar características específicas do indivíduo.
• Teste grafológico: análise da escrita (grafia) individual, por meio da qual podese identificar traços da
personalidade.
Concluindo, para finalizar o processo, o candidato deverá passar por uma avaliação
médica, para só depois ser encaminhado ao Departamento de Pessoal com toda a sua
documentação e assim efetuar os registros legais.
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GESTÃO DE PESSOAS
Exercícios
1. Embora haja vários benefícios em se ter a participação no local de trabalho, há, também,
diversas barreiras que precisam ser vencidas. Assinale a opção que não constitui uma barreira
a ser vencida.
a) Filosofias autoritárias.
b) Falta de vontade de participar.
c) Limitações de tarefa e de tempo.
d) Medo dos gerentes de perder o poder e o controle.
e) Grande nível de interdependência entre cargos diferentes.
2. O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxergar a organização. Em suas análises, ele
enxerga os departamentos de sua empresa como elementos da organização, e a organização,
por sua vez, como parte integrante de outros sistemas maiores. Sua abordagem dos fatos é
sempre realizada de uma forma holística; ele defende a interdependência das partes e o
tratamento complexo da realidade complexa. Podese dizer que o Sr. X enxerga a organização
de uma forma:
a) contingencial.
b) sistêmica.
c) burocrática.
d) behaviorista.
e) comportamental.
3. Existe um consenso crescente de que a tomada de decisão deve levar em consideração a
natureza complexa dos negócios, resultante de ambientes organizacionais modernos que
sofrem constantes transformações. Assim, a abordagem mais contemporânea para a solução
de problemas deve buscar o pensamento:
a) Linear, supondo que cada problema tem uma solução única, e que esta afetará basicamente
a área do problema e não o restante da organização.
b) Linear, buscando a simplicidade no tratamento das questões e considerando que o essencial
é que os problemas sejam definidos, e as soluções, implementadas.
c) Sistêmico, supondo que, uma vez implementada uma solução, esta permanecerá válida e
deverá ser avaliada apenas em termos de quão bem resolve o problema.
d) Sistêmico, focalizando os problemas como singulares, e abordando isoladamente cada área
do problema, independente dos interrelacionamentos entre os elementos organizacionais.
e) Sistêmico, supondo que os problemas são complexos, têm mais de uma causa e mais de
uma solução, e estão interrelacionados com o restante da organização.
4. Considerando o recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização,
qual é a alternativa correta?
a) O Recrutamento interno sempre será o mais indicado por não apresentar desvantagens.
b) O Recrutamento externo sempre será o mais indicado por não apresentar desvantagens.
c) O Recrutamento interno sempre será o mais indicado por apresentar apenas vantagens.
d) O Recrutamento externo sempre será o mais indicado por apresentar apenas vantagens.
e) O Recrutamento interno e externo sempre apresentarão vantagens e desvantagens.
5. Considerando que uma empresa queira trazer inovação para o seu capital humano, ou seja,
sangue novo, qual seria o tipo de recrutamento indicado para atender suas expectativas?
a) Recrutamento Estruturado
b) Recrutamento Misto
c) Recrutamento Não Estruturado
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GESTÃO DE PESSOAS
d) Recrutamento Externo
e) Recrutamento Interno
Respostas dos Exercícios
1. Embora haja vários benefícios em se ter a participação no local de trabalho, há, também, diversas barreiras que precisam ser
vencidas. Assinale a opção que não constitui uma barreira a ser vencida.
RESPOSTA CORRETA: E
2. O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxergar a organização. Em suas análises, ele enxerga os departamentos de sua
empresa como elementos da organização, e a organização, por sua vez, como parte integrante de outros sistemas maiores. Sua
abordagem dos fatos é sempre realizada de uma forma holística; ele defende a interdependência das partes e o tratamento
complexo da realidade complexa. Podese dizer que o Sr. X enxerga a organização de uma forma :
RESPOSTA CORRETA: B
3. Existe um consenso crescente de que a tomada de decisão deve levar em consideração a natureza complexa dos negócios,
resultante de ambientes organizacionais modernos que sofrem constantes transformações. Assim, a abordagem mais
contemporânea para a solução de problemas deve buscar o pensamento:
RESPOSTA CORRETA: E
4. Considerando o recrutamento como um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização, qual é a alternativa correta?
RESPOSTA CORRETA: E
5. Considerando que uma empresa queira trazer inovação para o seu capital humano, ou seja, sangue novo, qual seria o tipo de
recrutamento indicado para atender suas expectativas?
RESPOSTA CORRETA: D
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GESTÃO DE PESSOAS
AULA 03 • DEFINIÇÃO DE PAPÉIS NA CONTRATAÇÃO
Termos básicos
Gostando ou não, devemos conhecer alguns termos básicos que garantirão nossa
segurança em relação às leis trabalhistas. Afinal, a falta de informação poderá causar uma
demissão por justa causa, por motivos que muitas vezes ignoramos totalmente. Evitamos pensar
nessas questões, e aqui caberia mais uma vez o comparativo com o casamento, pois se você fez
a melhor escolha e o comprometimento impera, você acredita que nunca precisará preocuparse
com termos ou aspectos legais, mas a informação nunca foi prejudicial a ninguém.
O processo de recrutamento até a contratação é bastante vasto.
Veja complemento da aula referente ao Fluxograma do Processo do Recrutamento
até a contratação, disponível no ambiente de estudo.
Empregador
A CLT considera empregador a empresa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos
da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviço. Para os efeitos
exclusivos da relação de emprego, equiparamse ao empregador os profissionais liberais, as
instituições de beneficência, as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos
que admitirem trabalhadores como empregados.
Empregado
A definição é “toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a
empregador, sob a dependência deste e mediante salário”, não havendo distinções relativas à
espécie de emprego e à condição de trabalhador, nem entre o trabalho intelectual, técnico e
manual.
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) Artigo 3º
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GESTÃO DE PESSOAS
Trabalhador avulso
É o trabalhador ligado a algumas categorias profissionais que, sindicalizado ou não, presta
serviços a diversas empresas requisitantes ou tomadoras de serviços, sem relação de emprego.
Esses trabalhadores são congregados pelas respectivas entidades de classes que recrutam o
pessoal para atender a um trabalho e, terminada a operação, pagam os trabalhadores, rateando o
valor recebido. É possível tomar como exemplo os estivadores, vigias portuários e outros
trabalhadores avulsos assim considerados pelo Ministério do Trabalho.
Trabalhador autônomo
É o oposto do empregado. Sem subordinação, exerce sua atividade por conta própria,
prestando serviço, sem relação de emprego a empresas e pessoas físicas.
Trabalhador temporário
Esse trabalhador tem sua condição estabelecida pela Lei 6.019/74. A empresa poderá
contratar através de uma outra empresa intermediária, nas seguintes situações:
• Acúmulo extraordinário de serviço
• Substituição eventual de trabalhador.
Vínculo empregatício entre a empresa e o trabalhador
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GESTÃO DE PESSOAS
Empresas terceirizadas
A terceirização possibilita que sejam transferidas para terceiros (outra empresa /pessoa)
algumas atividades, permitindo otimizar o objetivo da empresa contratante. As empresas, tanto
contratada como contratante, são parceiras. A contratante, chamada de “tomadora de serviços”,
firma contrato com outra empresa, chamada “empresa contratada” ou “prestadora de serviço”, no
qual se obriga a executar determinado trabalho, no estabelecimento da empresa contratante, ou
no de terceiros, não havendo subordinação entre as empresas. Os trabalhadores que
efetivamente estarão prestando serviços serão empregados da empresa contratada e
subordinados a esta.
Trainee:
Para estudantes em conclusão de curso de nível superior, ou já formados. O programa de
trainee deve propor o conhecimento de toda a atividade de empresa, desde a área industrial até a
administrativa.
Estagiário
Estudante que exerce sua profissão com o escopo de aprimorar os conhecimentos
técnicos obtidos na instituição de ensino.
Menor Aprendiz
É um contrato de trabalho especial, com o prazo determinado de 2 anos, firmado com
adolescentes maiores de 14 anos e menores de 18 anos inscritos em programa de aprendizagem.
Departamento pessoal
Tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a administração
burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a relação “capital
e trabalho”.
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GESTÃO DE PESSOAS
Funções básicas do Departamento Pessoal
• Admissões de novos empregados – após aprovado, o candidato é encaminhado ao DP para
receber a lista de documentos legais necessários para seu registro na empresa, estando assim apto
a emitir uma ficha de empregado e fazer as devidas anotações de CP.
• Demissões de empregados dirigirse ao DP para legalizar sua mudança de situação de
empregado ativo para inativo.
• Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias (consolidação das leis trabalhistas
(CLT); consolidação das leis da previdência social (CLPS; normas regulamentadoras da higiene e
segurança do trabalho (NRS); convenção coletiva de trabalho; acordos coletivos de trabalho (ACT);
leis complementares e medidas provisórias.
• Folha de pagamento calcular, registrar, pagar salários e efetivar o recolhimento dos impostos
respectivos. (férias, 13º salário, etc.).
• Normas disciplinares (norma de portaria, faltas e atrasos, horasextra, utilização de crachá, etc.).
Registros legais em controles diversos e específicos
• Quitação e rescisão contratual – é o nome que se utiliza, na prática do DP, para identificar as
contas finais de acerto realizadas com o empregado demitido ou demissionário.
• Entrevista de saída – consiste em pesquisas junto àquele que deixa a organização. Seu nível de
satisfação com relação às políticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento com colegas
e supervisores, etc.
• Baixa na carteira: dar a “baixa” na carteira, no jargão do DP, significa registrar a saída efetiva do
empregado da empresa. Este é o penúltimo ato que o preposto (aquele que tem poderes para
assinar certos documentos legais em nome da empresa) fará, dando por finalizado o processo
demissional do empregado na organização.
• A última previdência é a de “homologar” a rescisão contratual junto ao sindicato dos trabalhadores
da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho da região, o que dá a aprovação final (ou não –
nesses casos pode existir a homologação com ressalvas) de todo o processo demissional.
Aplicação das leis trabalhistas e previdenciárias: O DP baseia toda a sua prática
trabalhista nos preceitos legais estabelecidos nas legislações trabalhistas e
previdenciária. Entre esse instrumento, destacamse os seguintes:
• Consolidação das leis trabalhistas (CLT)
• Consolidação das leis da previdência social (CLPS)
• Normas regulamentadoras da higiene e segurança do trabalho (NRS)
• Convenção coletiva de trabalho (CLT)
• Acordos coletivos de trabalho (ACT)
• Leis complementares e medidas provisórias, etc.
Toda a prática trabalhista utilizada pelo DP, desde o ato admissional até o processo de
demissão, está normatizada por preceitos legais como os citados acima. Cabe ao
responsável por essa área conhecer e atualizarse periodicamente sobre eventuais
mudanças nesse vasto e complexo campo das informações legais para aplicar
corretamente as práticas e a letra da lei.
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GESTÃO DE PESSOAS
Folha de pagamento
Essa é uma das principais funções do DP, e resumese em calcular, registrar e pagar
salários e efetivar o recolhimento dos impostos respectivos.
O input da folha de pagamento do empregado horista ou mensalista é o cartão de ponto.
Atualmente as empresas estão migrando para modelos mais sofisticados de controle de
ponto, graças aos sistemas computadorizados, pela leitura ótica de crachás.
Ao final do processo da folha de pagamento dáse a confecção do hollerith, palavra inglesa
que se adotou popularmente no Brasil como holerite para designar o demonstrativo de pagamento
dos salários.
Normas disciplinares
Sob esse título reside uma das principais responsabilidades doDP, isto é, estabelecer as
normas internas que regem o comportamento de todos os empregados da organização. Entre
elas, destacamse as seguintes:
• Norma de portaria
• Norma de faltas e atrasos
• Norma de horasextra
• Norma de utilização do refeitório
• Norma de utilização do posto bancário, etc.
Algumas se preocupam com outras normas, como:
1) Horário móvel: apesar de estabelecer um determinado horário de entrada e saída,
permite como regra que o empregado possa atrasarse ou sair antecipadamente, sob
duas condições:
1.1) Que num determinado período da jornada de trabalho estejam presentes (por
exemplo, entre 10h e 16h) todos os empregados.
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GESTÃO DE PESSOAS
1.2) Que até o fim da semana ou até o final do mês sejam compensadas as horas
chegadas em atraso ou saídas antecipadas.
Integrar O Individuo A Sua Tarefa.
Integração de Novos Colaboradores
Nada mais incômodo e assustador do que a sensação de sermos excluídos, ou de não
fazermos parte do grupo. Todos que entram em uma nova empresa, ou em um novo grupo,
passam por isso, por mais educados que sejam seus novos colegas de trabalho, você sabe que
todos o observam e, pior ainda, você tem certeza de que todos falam sobre você. Infelizmente a
situação acima ocorre sempre que contratamos um novo colaborador para a organização, e
devemos sempre ficar atentos a esse fato, afinal sem integração não existe um bom trabalho.
Muitas empresas pecam ao não informar ao grupo, ao departamento que receberão um
novo colega de trabalho, e nós nos deparamos com a seguinte situação: o funcionário novo chega
para trabalhar, com certeza no mínimo meia hora antes dos demais, afinal ele está comprometido
e ansioso, alguém o levará ao seu local de trabalho, e quando os demais funcionários do setor
chegarem para um novo dia de trabalho, já encontrarão o que verão como um intruso, ou ameaça,
afinal ele poderá ocupar o lugar de alguém. E em algum momento alguém aparece e avisa que
ele será um novo funcionário, o apresenta para toda a empresa (ele deverá lembrar de todos os
nomes e respectivos departamentos) e o coloca para aprender o serviço com um funcionário, que
terá a função de treinálo.
Talvez ele encontre um colega de trabalho motivado e prestativo e que realmente entende
o que faz e o porquê faz, mas ele também correrá o risco de ter como instrutor algum funcionário
que não esteja motivado e não entenda sua real participação dentro do sistema, e poderemos
prever conseqüências desastrosas.
Nosso objetivo nesta aula será pensar nesse novo colaborador integrado a sua tarefa, ou
seja, durante o período de integração à organização ele observou o todo, analisou a empresa de
forma global e foi apresentado a todos os funcionários e setores. Agora ele precisa visualizar a
sua contribuição para o funcionamento do sistema, ter plena consciência da importância de sua
tarefa, afinal o novo colaborador, assim como os demais, precisa lembrar que seu cargo
representa “um tijolo” na grande construção do objetivo organizacional.
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GESTÃO DE PESSOAS
A importância da integração
Para propiciar uma real sinergia entre novo colaborador e organização, devemos utilizar a
integração como uma ferramenta obrigatória em qualquer empresa. A seguir temos uma
seqüência básica para uma integração.
Quando admitimos um novo funcionário devemos dedicar especial atenção a alguns
aspectos de sua integração ao ambiente de trabalho. Destacamos alguns que julgamos
importantes no que se refere à responsabilidade do empregador em promover essa integração.
Objetivos
• Criar no novo funcionário uma atitude positiva com relação à empresa e ao trabalho específico
• Fazer com que o novo funcionário sintase parte integrante da empresa o mais rapidamente possível
• Fazer com que o novo funcionário sintase à vontade, minimizar a tensão do primeiro contato com a
empresa
• Fornecer informações sobre a empresa e sua estrutura
Toda pessoa merece receber informações, especialmente sobre tudo quanto afeta seu
trabalho. Prover a pessoa dessas informações favorecerá a sua adaptação ativa ao trabalho.
Sugestõess
• Antes do início efetivo do novo funcionário, providencie móveis e equipamentos necessários à
realização do trabalho (mesa, cadeira, calculadora, uniforme, equipamento de proteção, etc.)
• Apresente o novo funcionário aos colegas de trabalho e às pessoas de outras áreas com as quais terá
mais contato
• Verifique o que o funcionário já sabe a respeito do trabalho
• Apresente o trabalho. Execute, vagarosamente, uma fase de cada vez do trabalho que está sendo
ensinado, insistindo nos pontoschave (cuidados a ser tomados)
• Faça com que o funcionário execute o trabalho fazendolhe perguntas que o obriguem a demonstrar
se realmente aprendeu. Corrija os erros com calma e paciência
• Acompanhe o trabalho do funcionário. Quando houver certeza de que ele sabe executar todo o
trabalho, faça com que se responsabilize por sua execução, indicandolhe ao mesmo tempo a quem
procurar caso necessite de esclarecimentos
• Esclareça práticas gerais da área (uso do telefone, aspectos confidenciais, etc.)
• Mencione os horários a serem cumpridos e qual o controle de freqüência vigente
• Peça a alguns colegas de trabalho que convide o novo funcionário para almoçar, para apresentarlhe
o local do restaurante, bem como o ambulatório médico, o banheiro, o vestiário, etc.
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GESTÃO DE PESSOAS
Aspectos Profissionais
• mensurar resultados
• trabalhar em parceria
• assumir riscos
Aspectos Pessoais
• consciência de seu papel
Aspectos Organizacionais
• ser agente de mudanças
Alguns conceitos deverão ser lembrados
Conteúdo da tarefa: a tarefa inicial deve ser suficientemente desafiadora para o novo
emprego e suficientemente capaz de proporcionarlhes sucesso. Novos empregados que recebem
tarefas relativamente solicitadoras estão mais preparados para desempenhar as tarefas
posteriores com maior sucesso.
O supervisor: para o novo empregado, o supervisor representa a imagem da organização.
A organização pode ser bemvista ou malvista, se o supervisor tem um bom desempenho ou se é
ineficiente. O gerente deve selecionar cuidadosamente os supervisores adequados para integrar
os novos empregados.
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GESTÃO DE PESSOAS
Os supervisores devem ter condições de realizar três tarefas básicas com os recém
ingressados:
• Transmitir uma descrição clara da tarefa a ser realizada.
• Suprir as informações técnicas sobre como executar a tarefa.
• Proporcionar retroinformação (feedback) sobre a qualidade de seu desempenho.
Grupo de trabalho: o grupo de trabalho tem um importante papel na integração de novos
empregados.
A aceitação do grupo é uma crucial fonte de satisfação das necessidades sociais.
O grupo tem uma poderosa influência sobre as crenças e atitudes das pessoas a respeito
da organização e de como elas devem se comportar.
Devese designar para um grupo de trabalho membros que poderão provocar um impacto
positivo, favorecendo a coesão da equipe.
Exercícios
1. “ Identificar e registrar sistematicamente as ações demonstra um processo que requer atenção
cuidadosa para os detalhes, e fica evidente que quanto mais importante for o problema, mais
complexas as ações requeridas para resolvêlo e mais preparação ele irá requerer; você precisa
demonstrar quais ações são requeridas, seu cronograma e os recursos necessários. Então,
você tem de providenciar para que os recursos necessários estejam disponíveis no momento
certo, principalmente as pessoas envolvidas...”. (Michael Stevens – Clio Editora.) A qual
processo da ARH podemos associar o trecho acima?
a) Manutenção.
b) Provisão.
c) Desenvolvimento.
d) Monitoração.
e) Aplicação.
2. “A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência, para chegar
posteriormente às máquinas, aos equipamentos, aos métodos, aos processos, aos produtos e
aos serviços. O impulso alavancador da modernização está nas pessoas, nas suas habilidades,
conhecimentos, criatividade, inovação, motivação e, principalmente, na permanência/
manutenção do indivíduo na organização” (CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 1999.) A
qual processo da ARH podemos associar o trecho acima?
a) Manutenção.
b) Provisão.
c) Desenvolvimento.
d) Monitoração.
e) Aplicação.
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GESTÃO DE PESSOAS
3. Durou cerca de quatro anos a aventura das franquias KFC no Brasil, infelizmente com final
insatisfatório. Um fato de destaque dentro dos problemas existentes era o atendimento dado ao
consumidor. Embora a equipe fosse esforçada, não estava apta para atender e entender a
rapidez que um fastfoot exige. Podemos observar:
a) Falta de comunicação entre os funcionários.
b) A cúpula não treinou devidamente seus funcionários, não deixando claros os objetivos da
organização.
c) Funcionários fazendo “corpo mole”.
d) Ambição dos funcionários.
e) Problemas de relacionamento entre os funcionários.
4. “A cultura de uma empresa não é algo abstrato. Ela diz respeito a um conjunto concreto de
formas de agir, de se expressar, de se comunicar, até mesmo de se vestir. Há códigos
implícitos de conduta e de comportamento que são decisivos e constituem a personalidade da
empresa.” (Revista Exame, edição 806). Qual a relação entre esta afirmação e o papel do
profissional de Gestão de Pessoas (GP) na organização?
a) O profissional de GP é o único responsável pelo planejamento estratégico dentro da
organização.
b) O profissional de GP cria a cultura organizacional.
c) O profissional de GP é responsável pela integração entre a empresa e o indivíduo.
d) O profissional de GP cria a filosofia organizacional.
e) O profissional de GP cria a política organizacional.
Respostas dos Exercícios
1. “ Identificar e registrar sistematicamente as ações demonstra um processo que requer atenção cuidadosa para os detalhes, e fica
evidente que quanto mais importante for o problema, mais complexas as ações requeridas para resolvêlo e mais preparação ele irá
requerer; você precisa demonstrar quais ações são requeridas, seu cronograma e os recursos necessários. Então, você tem de
providenciar para que os recursos necessários estejam disponíveis no momento certo, principalmente as pessoas envolvidas...”.
(Michael Stevens – Clio Editora.) A qual processo da ARH podemos associar o trecho acima?
RESPOSTA CORRETA: B
2. “A modernização passa antes pela cabeça das pessoas e pela sua competência, para chegar posteriormente às máquinas, aos
equipamentos, aos métodos, aos processos, aos produtos e aos serviços. O impulso alavancador da modernização está nas
pessoas, nas suas habilidades, conhecimentos, criatividade, inovação, motivação e, principalmente, na permanência/ manutenção
do indivíduo na organização” (CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 1999.) A qual processo da ARH podemos associar o trecho
acima?
RESPOSTA CORRETA: A
3. Durou cerca de quatro anos a aventura das franquias KFC no Brasil, infelizmente com final insatisfatório. Um fato de destaque
dentro dos problemas existentes era o atendimento dado ao consumidor. Embora a equipe fosse esforçada, não estava apta para
atender e entender a rapidez que um fastfoot exige. Podemos observar:
RESPOSTA CORRETA: B
4. “ A cultura de uma empresa não é algo abstrato. Ela diz respeito a um conjunto concreto de formas de agir, de se expressar,
de se comunicar, até mesmo de se vestir. Há códigos implícitos de conduta e de comportamento que são decisivos e
constituem a personalidade da empresa.” (Revista Exame, edição 806). Qual a relação entre esta afirmação e o papel do
profissional de Gestão de Pessoas (GP) na organização?
RESPOSTA CORRETA: C
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GESTÃO DE PESSOAS
AULA 04 • FILOSOFIA DA ORGANIZAÇÃO
Como a filosofia está relacionada à Gestão de Pessoas é a Filosofia, também chamada de
princípios, de uma forma geral, no contexto de Gestão de Pessoas, é a filosofia de atuação de
uma organização; está calcada nas crenças básicas que as pessoas devem ter e pelas quais são
dirigidas. A base de qualquer empresa é a filosofia.
Na medida em que as decisões forem tomadas com base em um conjunto de princípios
coerentes e integrados, elas têm maior probabilidade de êxito em longo prazo. Uma filosofia pode
ajudar uma organização a manter seu sentido de singularidade ao declarar o que é e o que não é
importante. Também oferece eficiência em planejamento e coordenação entre pessoas que
compartilham uma mesma cultura.
Alguns, ao se defrontar com a Filosofia ou Princípios de uma organização, comentam:
"São só palavras bonitas !"
"Isto é blá, blá, blá..."
"As empresas escrevem isto e não cumprem!”
Ricardo Semler, que além de empresário de sucesso, tem sido requisitado para pronunciar
palestras até pelo Conselho de Administração da GM Americana, afirma em um trecho do seu
livro Virando a própria mesa que "credos não deixam de ser os ideais de uma empresa, e por isso
muitas vezes incluem frases e conceitos que nem sempre são possíveis de ser praticados com
religiosidade. Isso invalida o credo e faz com que ele já nasça prostituído? Não, ainda é muito
melhor ter uma lista de dez mandamentos da empresa para seguir do que não sinalizar para toda
organização o que são seus ideais”.
O McDonald's sumarizou sua "McFilosofia" em 4 letras: Q, S, L & V= Qualidade, Serviço,
Limpeza &Valor.
Para divulgála junto aos seus clientes, o McDonald's transcreveu nas toalhas de papel
que cobrem as bandejas de serviço um texto explicitando três dos seus Princípios.
"Nosso compromisso é seguido ao pé da letra"
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GESTÃO DE PESSOAS
Qualidade: os ingredientes utilizados pelo McDonald's são selecionados e produzidos sob
rígidos padrões internacionais de qualidade. Todos os produtos são feitos para consumo imediato,
e por isso estão sempre fresquinhos e saborosos. O McDonald's não fabrica qualquer dos seus
ingredientes: tudo é adquirido de fornecedores independentes, sempre os melhores de cada
ramo. Eles são responsáveis por marcas tradicionais do mercado e seus centros de produção
seguem rigorosamente as especificações e controle de qualidade McDonald's.
Limpeza: nosso compromisso é oferecerlhe o ambiente mais limpo e agradável para sua
refeição. A equipe de funcionários se encarrega permanentemente de manter limpos o assoalho,
mesas e cadeiras, equipamentos e banheiros. O McDonald's mantém suas portas abertas para
você: sempre que quiser visitar o interior de qualquer de nossos restaurantes, basta solicitar ao
gerente.
A Filosofia deve possuir as seguintes características para facilitar a assimilação e,
conseqüentemente, sua utilização:
• Redação de forma concisa e clara.
• Abrangência.
• Número reduzido de itens.
Simplificando o conceito Filosofia, pense no seguinte. Você tem uma filosofia de vida, ou
seja, optou por uma vida saudável, você quer qualidade de vida, para isso precisa adotar alguns
princípios, por exemplo, não consumirá bebida alcoólica e começará a praticar alguma atividade
física.
Cultura Organizacional
Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e
relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e
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GESTÃO DE PESSOAS
costumeira de pensar e fazer as coisas, e é compartilhada por todos os membros da organização.
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros da organização no diaadia e que direcionam suas
ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem sua própria cultura
corporativa.
Clima Organizacional
Você já chegou em algum local e a estranha sensação de que este lugar tem algo
diferente, muitas vezes a sensação é boa, em outras pode ser desagradável. Em algum local você
gostaria de permanecer por horas afinal, você sentese à vontade e seguro; de outros você
gostaria de sair correndo.
Infelizmente encontraremos alguns funcionários que vêem a “fuga” como uma opção
quando estão em seus locais de trabalho.
Este fato é extremamente preocupante, afinal o indivíduo convive um período muito amplo
em seu local de trabalho, ele passa um tempo muito maior em seu ambiente de trabalho
comparado ao tempo que passa em seu lar, logo entendemos que a atmosfera do ambiente de
trabalho deverá ser tão aconchegante e agradável que cause bemestar aos colaboradores, para
que eles sintam que estão trabalhando em um local amigo e não em um ambiente de batalha. Mas
infelizmente muitas pessoas ao entrar no local de trabalho pensam que entraram em um campo
de guerra, no qual tudo e todos estarão prontos para o ataque. E em muitas situações o
funcionário acredita que seu principal inimigo está representado na figura de seu “chefe”.
O Clima Organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica
de cada organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das
necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, poder ser quente ou frio, negativo
ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em
relação à organização. O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como o tipo
de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos
internos, além de atitudes e comportamento social.
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GESTÃO DE PESSOAS
Mudanças Organizacionais
Mudança é a transição de uma situação para outra diferente, ou a passagem de um estado
para outro diferente. Mudança implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. O mundo
atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança e que exige das
organizações uma elevada capacidade de adaptação, como condição básica de sobrevivência.
Adaptação, renovação e revitalização significam mudança.
Quando observamos a necessidade de mudança no ambiente interno, podemos proceder
conforme a seguir.
Três fases:
a) Descongelamento do padrão atual de comportamento
Surge quando a necessidade de mudança tornase tão óbvia que a pessoa, grupo ou organização
pode rapidamente entendêla e aceitála, para que a mudança possa ocorrer.
b) Mudança
Surge quando da descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamento.
c) Recongelamento
Significa a incorporação de um novo padrão de comportamento através de mecanismos de suporte
e de reforço, de modo que ele se torna a nova norma. Recongelamento significa que o que foi
aprendido foi integrado à prática atual.
Remuneração, compensação e benefícios sociais
Você ganha o que merece? Mas será que você realmente sabe qual a sua real
remuneração?
Todos os trabalhadores têm plena consciência de que sua remuneração está composta da
seguinte maneira: remuneração fixa, variável e benefícios sociais.
Administração de salários
Conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ ou manter estruturas de
salários eqüitativas e justas na organização com o objetivo de obter equilíbrio de salários interno e
externo.
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GESTÃO DE PESSOAS
Equilíbrio interno Equilíbrio externo
É alcançado por meio de informações É alcançado por meio de informações
internas obtidas através da avaliação e externas obtidas através da pesquisa de
classificação de cargos. salários.
Cada organização define com características próprias sua política salarial, normalizando os
procedimentos a respeito da remuneração do pessoal
Objetivos da administração de salários:
1) Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa.
2) Recompensálo adequadamente pelo seu desempenho e dedicação.
3) Atrair e reter os melhores talentos para os cargos.
5) Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela
empresa.
6) Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e a sua política de
relações com os empregados.
Avaliação e classificação de cargos
É um meio de determinar o valor relativo (comparação) de cada cargo dentro da estrutura
organizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da
organização.
Está relacionada com a obtenção de dados que permitirão uma conclusão acerca do preço
do cargo, indicando as diferenças dos cargos, tanto quantitativamente quanto qualitativamente.
Vamos conhecer alguns métodos para avaliação e classificação de cargos.
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GESTÃO DE PESSOAS
Método de escalonamento ou comparação simples
Classifica os cargos em crescente e decrescente comparado com os demais com base em
referências escolhidas. A comparação é global e sintética; tende a ser superficial.
Método das categorias predeterminadas
Constitui uma variação do método do escalonamento simples. Para se aplicar este método,
dividemse os cargos a ser comparados em conjuntos de cargos que possuam certas
características comuns e a seguir fazse a aplicação do método do escalonamento simples em
cada uma das categorias de cargos.
Exemplo:
• Cargos mensalistas
• Cargos horistas
• Cargos nãoespecializados
• Cargos qualificados
Método da comparação de fatores
É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados através de fatores
de avaliação, tais como:
• Requisitos mentais
• Habilidades requeridas
• Requisitos físicos
• Responsabilidade
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GESTÃO DE PESSOAS
• Condições de trabalho
Método de avaliação por pontos
Fundamentase na análise de cargos e exige as a execução de 6 etapas:
1) Elaboração das descrições e análise dos cargos a ser avaliados.
2) Escolha dos fatores de avaliação.
3) Definição dos fatores de avaliação.
4) Graduação dos fatores de avaliação.
5) Ponderação dos fatores de avaliação.
6) Atribuição de pontos aos graus dos fatores de avaliação.
Pesquisa salarial
Tem como objetivo obter o equilíbrio interno e externo de salários na organização com
relação ao que o mercado de trabalho está atuando.
A pesquisa deverá ocorrer antes da definição das estruturas salariais da empresa.
Finalidades da pesquisa:
• Utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;
• Utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas; ou
• Promover a sua própria pesquisa salarial.
Devese levar em conta na montagem:
• Quais os cargos a ser pesquisados (cargo de referência).
• Quais as companhias participantes.
• Qual a época da pesquisa (periodicidade).
Poderá ser feita através de:
• Questionário, visitas a empresas, reuniões com especialistas em salários.
39
GESTÃO DE PESSOAS
Política salarial
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GESTÃO DE PESSOAS
Política de compensação
O objetivo é criar um sistema de recompensas que sejam eqüitativas tanto para o
empregado como para a empresa.
Exercícios
1. Um ambiente de trabalho agradável e amistoso refletirá a seguinte sensação à equipe:
a) Hostilidade e competição.
b) Informalidade e hostilidade.
c) Amizade e desconfiança.
d) Comprometimento e segurança.
e) Criatividade e rivalidade.
2. Seria correto afirmar que o clima organizacional pode ser definido conforme qual alternativa?
a) Constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização.
b) Constitui o meio externo ou a atmosfera psicológica característica de cada organização.
c) Tratase do aspecto físico do ambiente organizacional.
d) Reflete a estrutura organizacional.
e) Constitui o aspecto estrutural da organização.
3. Referente à pesquisa salarial, seria correto afirmar que:
a) Proporciona aumento de salário aos funcionários
b) Tem como objetivo obter o equilíbrio interno e externo de salários na organização com
relação ao que o mercado de trabalho está atuando.
c) Determina o salário de todos os funcionários internos e externos.
d) Estipula a faixa salarial de todos os membros da organização.
e) Ajuda a criar novos cargos e salários para a estrutura organizacional.
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GESTÃO DE PESSOAS
4. Seria correto afirmar que o objetivo da política de compensação resumese de que maneira?
a) Criar um sistema de recompensas que sejam eqüitativas tanto para o empregado como para
a empresa.
b) Estipular a faixa salarial de todos os membros da organização.
c) Estabelecer equilíbrio de faixas salariais para funcionários externos.
d) Estabelecer equilíbrio de faixas salariais para funcionários internos.
e) Proporcionar aumento de salário aos funcionários.
Respostas dos Exercícios
1. Um ambiente de trabalho agradável e amistoso refletirá a seguinte sensação à equipe:
RESPOSTA CORRETA: D
2. Seria correto afirmar que o clima organizacional pode ser definido conforme qual alternativa?
RESPOSTA CORRETA: A
3. Referente à pesquisa salarial, seria correto afirmar que:
RESPOSTA CORRETA: B
4. Seria correto afirmar que o objetivo da política de compensação resumese de que maneira?
RESPOSTA CORRETA: A
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GESTÃO DE PESSOAS
AULA 05 • TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
“Só sei que nada sei”. (Sócrates)
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
De maneira bastante simples, podemos dizer que a educação não é um processo de
transferência de conhecimentos de A para B, e sim um processo de absorção de informações por
parte de B.
“... é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou
otimização do trabalho.” (Marras, 2000)
“... treinamento está voltado para o preparo da pessoa para o cargo que esta irá
desempenhar na empresa”. (Chiavenato, 1999)
“... enfatiza que o termo treinamento é empregado com o mesmo sentido dos vocábulos
aperfeiçoamento, capacitação, desenvolvimento e formação”. (Carvalho, 1997)
Processo de aprendizagem
43
GESTÃO DE PESSOAS
A importância do desaprender
O desaprender implica na revisão contínua dos objetivos da empresa.
Etapas do treinamento
I Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico);
II Planejamento do treinamento para atender às necessidades;
III Implementação e execução;
IV Avaliação de resultados;
V Acompanhamento (follow up).
I – O Levantamento/ diagnóstico das necessidades de treinamento
Diagnóstico: é a etapa do planejamento que delimita responsabilidades e analisa o alcance
da intervenção.
Formas para se levantar necessidades de treinamento LNT
a) Entrevista com empregados
b) Observação
c) Pesquisa de atitudes
d) Questionários
e) Discussões de Grupos Avaliação de Desempenho.
Também podem ser fontes para avaliação de necessidades de treinamento as Entrevistas
de Saída e os Testes de Habilidades.
Veja um exemplo de diagnóstico das necessidades de treinamento disponível no
ambiente de estudo.
44
GESTÃO DE PESSOAS
Principais tipos de treinamentos
Formação – conhecimentos novos para formação profissional.
Especialização – ampliação de conteúdos já conhecidos com novos conhecimentos.
Aperfeiçoamento – melhoria de conteúdos já vistos.
Integração – conteúdos novos com intenção da interação.
Objetivos do treinamento, a função dos objetivos
A determinação de objetivos é um momento importante no planejamento, pois sem eles
não se sabe bem que rumo tomar. À medida que o instrutor tem mais claros os objetivos, pode
buscar conteúdos e metodologias melhores e mais adequadas. A clareza de objetivos abre
caminhos, possibilitando idéias criativas; os objetivos, em especial os gerais, dão a direção,
revelam valores e motivações.
Os objetivos de ensino são geralmente expressos em termos de comportamento esperado
dos treinandos. Desta forma, o estabelecimento dos objetivos serve para orientar o instrutor
quanto à seleção do conteúdo, escolha de estratégias de ensino e elaboração de instrumentos
para avaliação do desempenho do treinando e do seu próprio. E também serve para orientar o
treinando acerca do que dele se espera nesse curso, de sua utilidade, e ainda, em relação ao que
será objeto de avaliação.
Definir objetivos significa definir a aprendizagem do treinando, bem como tudo o que
deverá ser feito para tornála mais fácil, agradável e significativa.
Objetivos gerais e específicos
É comum classificar os objetivos em gerais e específicos. Os primeiros têm um caráter
finalístico, referemse àquilo que o aluno será capaz de fazer após a conclusão da disciplina ou do
curso.
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GESTÃO DE PESSOAS
Compreender Definir
Conscientizar Citar
Saber Identificar
Pretenção de Aprender Referencial é quem está recebendo a instrução Apontar
Gostar Comparar
Entender Sublinhar
Acreditar Grifar
Devem:
• Ser realistas, nada de fantasia;
• Ser exeqüíveis;
• Estar delimitados no tempo;
• Descrever, com precisão, o seu estado final;
• Não aceitar adjetivações;
• Não ser compatíveis com advérbios;
• Conter os critérios de sua medida;
• Não suportar o sub ou super dimensionamentos;
• Conter algum desafio;
• Ser descritos com economia de palavras.
II – Planejamento do Treinamento
Após o levantamento das necessidades, iniciase o Planejamento, indicando os seguintes
dados:
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GESTÃO DE PESSOAS
Técnicas de Treinamento
Leitura, instrução programada, instrução assistida
Orientadas para o conteúdo
por computador.
Dramatização, treinamento da sensitividade,
Quanto ao uso Orientadas para o processo
desenvolvimento de grupos.
Estudos de casos, jogos e simulações,
Mistas (conteúdo e processo)
conferências e várias técnicas on the job.
Antes do ingresso na empresa Programa de indução ou de integração à empresa.
Quanto ao tempo
(época) Treinamento no local (em serviço) ou fora do local
Após o ingresso na empresa
de trabalho.
Treinamento em tarefas, rodízio de cargos,
No local de trabalho
enriquecimento de cargos.
Quanto ao local
Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização,
Fora do local de trabalho
debates, simulações, jogos.
Extraído de Chiavenato (1999)
As técnicas a ser utilizadas pelos instrutores na aplicação de módulos de treinamento
variam conforme a situação, o objetivo do treinamento, o grupo de treinados, etc. Contudo, as
técnicas mais empregadas são as seguintes:
• Aula expositiva
• Estudo de casos
• Dramatização
• Workshop
• Brainstorming (tempestade de idéias)
• Simulação
• Painel
• Simpósio
• Palestra
• Conferência
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GESTÃO DE PESSOAS
III – Implementação e Execução
Direcionamento do treinamento
1) Treinamento orientado para o conteúdo
2) Treinamento orientado para o processo
3) Treinamento à época do ingresso ao trabalho
1) Adequação do programa às necessidades da organização
2) Qualidade de material de treinamento apresentado
3) Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa
4) Capacidade, competência e preparo dos instrutores
5) Perfil dos treinandos
IV – Avaliação dos Resultados
De acordo com Donald Kilpatrick, os resultados dos projetos de treinamento devem ser
analisados em 4 fases:
1) avaliação da reação
2) avaliação da aprendizagem
3) avaliação da mudança de comportamento
4) avaliação dos resultados
Outros autores afirmam que é possível avaliar um programa de treinamento sob dois
aspectos:
1) da eficiência (meios)
2) da eficácia (fins)
É indispensável na avaliação de eficácia a definição dos resultados que são esperados.
Para tanto, o próprio levantamento de necessidades deverá apontar a diferença entre o
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GESTÃO DE PESSOAS
Etapas de desenvolvimento da avaliação da eficácia de programas
testes objetivos
observação
Levantamento do que é
análise de produtos
real
Situação anterior entrevistas
ao Treinamento autoavaliação
entrevistas
Levantamento do que é
reuniões (simulações)
esperado
questionários
testes dos prérequisitos
teste do comportamento de
entrada
Situação de vários instrumentos durante a
Execução do Programa
Treinamento execução do programa
teste do comportamento de
saída
análise dos resultados
Avaliação das observação
modificações efetivas no testes objetivos
Situação após o
comportamento dos
Treinamento autoavaliação
treinandos em situação de
trabalho questionário
entrevistas
V – Acompanhamento (follow up )
A importância de o treinamento não terminar com o último encontro, mas continuar como
um programa.
Curva de aprendizagem – Strauss e Sayles
• fase desalentadora
• fase dos resultados cada vez maiores
• falso patamar (curva estanca, mas não é o final da aprendizagem)
• ápice dos conhecimentos
• período do retreinamento (fase do feedback, reciclagem dos conhecimentos adquiridos)
49
GESTÃO DE PESSOAS
Principais causas de falhas em treinamentos
• Falta de comprometimento da alta direção com o investimento.
• Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas.
• Falta de vínculo do investimento como planejamento estratégico da empresa
(desarticulação entre os setores para atendimento das metas).
Custo do Treinamento
a) Custo total = custos diretos + custos indiretos
Ct = Cd + Ci
Custos diretos = material didático, aluguel da sala, horas do instrutor, ajudas de custo,
aluguel de retroprojetor, data show, coffee break, etc.
Custos indiretos = encargos sociais, honorários de consultor, impostos taxas.
b) Custo homemhora = Despesas totais/ Total de treinandos X Total de horas do módulo
... DT ...
Chh =
Tt . Th
c) Custo per capita = Despesas totais/ Total de treinandos
Dt
Cpc =
Tt
Andragogia = arte e ciência de orientar adultos a aprender
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GESTÃO DE PESSOAS
Características
Pedagogia Andragogia
da Aprendizagem
Professor é o centro das ações, A aprendizagem adquire uma característica
Rel. Prof./ Aluno decide o que ensinar, como mais centrada no aluno, na independência e
ensinar e avalia a aprendizagem. na autogestão da aprendizagem.
Crianças (ou adultos) devem
Pessoas aprendem o que realmente
Razões da aprender o que a sociedade
precisam saber (aprendizagem para a
Aprendizagem espera que saibam (seguindo um
aplicação prática na vida diária).
currículo padronizado).
O ensino é didático, padronizado e A experiência é rica fonte de aprendizagem,
Experiência do
a experiência do aluno tem pouco através da discussão e da solução de
Aluno
valor. problemas em grupo.
Aprendizagem baseada em problemas,
Orientação da Aprendizagem por assunto ou
exigindo ampla gama de conhecimentos
aprendizagem matéria.
para se chegar à solução.
1) selecionar candidatos para a função de instrutor;
2) desenvolver descrição das atribuições do instrutor;
3) identificar as necessidades de desenvolvimento profissional dos instrutores;
4) desenvolver e selecionar curso ou currículo para treinamento de instrutores;
5) avaliar a qualidade da instrutoria.
COACH papel do técnico, profissional que treina times de futebol ou basquete. Ele
detecta as discrepâncias entre a realidade de um profissional e aonde este deve chegar, e passa
a dar subsídios para que supere as dificuldades. Durante muito tempo o coaching foi uma
atividade voltada para executivos, de meia idade muitas vezes, que por motivos de fusão ou
mesmo alterações na estrutura da organização viamse à margem em seu papel profissional.
O coaching é diferente do treinamento nos seguintes aspectos:
1) o treinamento geralmente é dirigido a um grupo, enquanto o coaching é individual;
2) o treinamento trabalha com objetivos definidos e operacionais; no coaching os objetivos
são definidos ao longo do processo;
3) o coaching exige um relacionamento mais franco e intenso do que o treinamento.
51
GESTÃO DE PESSOAS
MENTORING semelhante ao coaching, mas restrito aos empregados cujo potencial é
visto como promissor mas que precisam de ajuda para alcançar o desempenho desejado.
Gestão do Conhecimento elearning
Learning Organizations aprendizagem organizacional ou a organização de aprendizado.
Introdução
O conceito de learning organizations foi estudado e popularizado por Peter Senge em seu
livro A Quinta Disciplina. As learning organizations são organizações aprendizes, capazes de se
renovar e inovar continuamente.
Segundo Senge, esta proposta é resultado de 5 componentes que se desenvolvem
separadamente:
• Raciocínio Sistêmico você estar fazendo um trabalho e saber que ele tem uma relação
com o "todo" da empresa (Financeiro, Contábil, Recursos Humanos, etc.).
• Conscientização dos modelos mentais enraizados trazer à tona os modelos e expô
los.
• Definição de um objetivo comum reunir as pessoas com um único intuito, voltado
para a missão da empresa.
• Disciplina do aprendizado em grupo o aprendizado está no grupo, não no indivíduo.
Para que a aprendizagem seja alcançada, há a necessidade de que haja um processo
contínuo e integrado entre estes 5 componentes, sanando as deficiências de aprendizagem.
Desde sua aplicação, a organização de aprendizado tornouse uma palavra familiar e
muito atraente para as empresas. Invoca a imagem de grupos de pessoal dedicadas a um
aumento de inteligência, entendimento e capacidade.
52
GESTÃO DE PESSOAS
A Velha Escola
Na maior parte do período pósguerra quase todo o aprendizado dentro de uma
organização era feito pela alta administração, que lutava com as questões administrativas mais
profundas, investigava a finalidade e essência da empresa, equilibrava as forças em luta, abria
novos caminhos para técnicas administrativas e fazia a maior parte do pensamento da empresa.
“O pessoal no topo pensa e o resto do pessoal age, este era o ditado.”
Esta divisão funcionou bem enquanto as pessoas no "topo" estavam realmente
aprendendo. No entanto, os altos executivos passaram a achar que já eram possuidores de todo
conhecimento e que não precisavam saber de mais nada. Com isso eles foram perdendo campo
no mercado e verificaram que somente o aprendizado e a reciclagem em grupo é que levam o
crescimento da empresa. De nada adianta a alta administração ter e receber o aprendizado se
este não é aplicado e passado para os demais da organização.
"Sem o indivíduo não há organização. A organização não pode ser separada do indivíduo,
mas os indivíduos podem ser separados da organização".
A Proposta
A proposta das learning organizations não defende a criação de um novo modelo de
gestão.
Na verdade se baseia no resgate de uma premissa básica, a do “aprendizado pela
experiência". A busca de uma cultura que valorize e promova a aprendizagem contínua é uma
realidade, pois, devido à crescente complexidade das operações das empresas, fazse necessária
a constante busca desta aprendizagem.
53
GESTÃO DE PESSOAS
"As organizações que não podem aprender não podem mudar. As organizações que
podem aprender podem transformarse em novas entidades capazes de realizações
maiores".
Inteligências Múltiplas – Howard Gardner
A inteligência é algo difícil de mensurar; temos inteligências diversificadas, e umas mais
evidenciadas do que outras. Nossa cultura, porém, valoriza por demais a inteligência lógico
matemática e ser inteligente geralmente está associado a um desempenho muito bom em áreas
ligadas a este tipo de inteligência. Porém o fato de não termos habilidades em uma determinada
área não significa que não sejamos inteligentes.
A teoria foi elaborada a partir dos anos 80 por pesquisadores da universidade norte
americana de Harvard, liderados pelo psicólogo Howard Gardner.
Teve origem no acompanhamento e desempenho profissional de pessoas que haviam sido
alunos fracos. Gardner se surpreendeu com o sucesso obtido por vários deles.
Passou então a questionar a avaliação escolar, cujos critérios não incluem a análise de
capacidades que são importantes na vida das pessoas.
Conclui que as formas convencionais de avaliação apenas traduzem a concepção de
inteligência vigente na escola, limitada à valorização das competências lógicomatemática e
lingüística.
Gardner demonstrou, porém, que as demais faculdades também são produto de processos
mentais e que não há motivo para diferenciálas do que geralmente se considera inteligência.
Desta forma, ampliou o conceito de inteligência, que em sua opinião pode ser definida
como " a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um
ambiente cultural ou comunitário" .
54
GESTÃO DE PESSOAS
Sete tipos de inteligência
Atualmente defende a classificação da habilidade de desenhar como uma oitava
inteligência
Lógicomatemática: é a inteligência que determina a habilidade para raciocínio dedutivo,
além da capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais elementos
matemáticos. É a competência mais diretamente associada ao pensamento científico, portanto, a
idéia tradicional de inteligência.
Pictórica: é a faculdade de reproduzir, pelo desenho, objetivos e situações reais ou
mentais. E também de organizar elementos visuais de forma harmônica, estabelecendo relações
estéticas entre elas. Tratase de uma inteligência que se destaca em pintores, artistas plásticos,
ilustradores e chargistas.
Musical: é a inteligência que permite a alguém organizar sons de maneira criativa, a partir
da discriminação de elementos como tons, timbres e temas. As pessoas dotadas desse tipo de
inteligência geralmente não precisam de aprendizado formal para exercêla, como é o caso de
muitos famosos da música popular brasileira, e também da erudita.
Intrapessoal: é a competência de uma pessoa para conhecerse e estar bem consigo
mesma. Administrando seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. Enfim, é a
capacidade de formar um modelo real de si e utilizálo para se conduzir proveitosamente na vida,
característica dos indivíduos "bem resolvidos", como se diz na linguagem popular.
Interpessoal: é a capacidade de uma pessoa darse bem com as demais,
compreendendoas, percebendo suas motivações e sabendo como satisfazer suas expectativas
emocionais. Esse tipo de inteligência ressalta nos indivíduos de fácil relacionamento pessoal,
como líderes de grupos, políticos, terapeutas, professores e animadores de espetáculos.
Espacial: é a capacidade de formar um modelo mental preciso de uma situação espacial e
utilizar esse modelo para orientarse entre objetos ou transformar as características de um
determinado espaço. Ela é especialmente desenvolvida, por exemplo, em arquitetos,
navegadores, pilotos, cirurgiões, engenheiros e escultores.
Lingüística: manifestase na habilidade para lidar criativamente com as palavras nos
diferentes níveis da linguagem, tanto na formal como na escrita, no caso de sociedades letradas.
Particularmente notável nos poetas e escritores, é desenvolvida também por oradores, jornalistas,
publicitários e vendedores, por exemplo.
55
GESTÃO DE PESSOAS
Corporalcinestésica: é a inteligência que se revela como uma especial habilidade para
utilizar o próprio corpo de diversas maneiras. Envolve tanto o autocontrole corporal quanto a
destreza para manipular objetos (cinestesia é o sentido pelo qual percebemos os movimentos
musculares, o peso e aposição dos membros). Atletas, dançarinos, malabaristas e mímicos têm
essa inteligência desenvolvida.
Segundo Gardner, excetuandose os casos de lesões, todos nascem com o potencial das
várias inteligências. Diversificando as atividades para integrar as inteligências, você dá
oportunidade ao indivíduo de olhar várias vezes uma mesma idéia.
Devemos ter em mente que os indivíduos podem ter seu próprio jeito de aprender sobre o
seu mundo. Seus estilos podem algumas vezes colidir com os nossos. Não podemos ensinar
todos os estilos em todos os momentos, mas nós devemos tentar oferecer uma variedade de
experiências que permitirão que os indivíduos “ brilhem” no seu estilo particular, enquanto os
encorajamos a experimentar outras formas de pensar.
Exercícios
1. Como podemos definir Treinamento?
a) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes
que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as
exigências dos papéis funcionais.
b) processo sistemático para promover o aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades,
regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.
c) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes
que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados a fim
de tornálos futuros membros valiosos da organização
d) processo sistemático para reduzir a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes
que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as
exigências dos papéis funcionais.
e) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes
que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e
suas ambições.
56
GESTÃO DE PESSOAS
2. Como podemos definir Desenvolvimento?
a) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes
que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as
exigências dos papéis funcionais.
b) processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a
fim de tornálos futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não
apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
c) processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a
fim de tornálos futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não
apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
d) processo de curto prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a
fim de tornálos futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não
apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.
e) processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes
que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e
suas ambições
3. Estava previsto para março de 2006 o início das aulas da Universidade Aberta do Brasil (UAB).
Resultado de um processo de articulação entre empresas estatais e universidades públicas
federais, estaduais e municipais para formar um consórcio para a expansão da educação
superior no Brasil, a UAB oferece cursos e programas a distância para levar educação a todos
os municípios que disponham de infraestrutura compatível. A disponibilidade de conteúdo de
cursos específicos para formação de profissionais a distancia e com a flexibilidade de horário
em sua aplicação são características do conceito de:
a) Ebusiness e valores.
b) Downsizing.
c) Elearning.
d) Empowerment e diversidade cultural.
e) Administração participativa e objetivos organizacionais.
Respostas dos Exercícios
1. Como podemos definir Treinamento?
RESPOSTA CORRETA: A
2. Como podemos definir Desenvolvimento?
RESPOSTA CORRETA: B
3. Estava previsto para março de 2006 o início das aulas da Universidade Aberta do Brasil (UAB). Resultado de um processo de
articulação entre empresas estatais e universidades públicas federais, estaduais e municipais para formar um consórcio para a
expansão da educação superior no Brasil, a UAB oferece cursos e programas a distância para levar educação a todos os municípios
que disponham de infraestrutura compatível. A disponibilidade de conteúdo de cursos específicos para formação de profissionais a
distancia e com a flexibilidade de horário em sua aplicação são características do conceito de:
RESPOSTA CORRETA: C
57
GESTÃO DE PESSOAS
AULA 06 • QUALIDADE DE VIDA NAS ORGANIZAÇÕES
Melhorando as condições de trabalho
Enquanto as organizações preocupamse em ser mais competitivas, produzindo mais e
melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a
compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do
desejo de viver qualitativamente melhor é algo patente e palpável para a grande massa dos
trabalhadores.
O sindicato é um dos grandes defensores da qualidade de vida no trabalho. Grande parte
das universidades tem incluído em seus currículos a disciplina com esse objetivo.
Isso prova que sob este título encontrase uma das principais questões a ser estudadas e
resolvidas neste novo século, no âmbito empresarial e pela área de recursos humanos.
Saúde, Segurança e Meio Ambiente no Trabalho/ CIPA/ Ergonomia/
EPI’s
O Brasil é o campeão mundial de acidentes do trabalho, de acidentes de trânsito, de
mortes acidentais, de lesões por acidentes, de doenças ocupacionais, etc.
4 bilhões de dólares anuais é o custo estimado, por ano, de toda esta bandalheira. Como
isto diz respeito apenas aos trabalhadores registrados e às empresas regularmente registradas,
não se sabe ao certo a dimensão do problema, só que ele é muito maior do que a sua sombra.
58
GESTÃO DE PESSOAS
Portaria 3.214, expedida pelo Ministério do Trabalho em 08 de junho de 1978, Þ 29
Normas Regulamentadoras relativas à Segurança e Medicina do Trabalho (NR’s).
Possui também 5 Normas Regulamentadora Rurais (NRR’s).
O Serviço Especializado em Segurança e em Medicina do Trabalho, SESMT, tem a sua
composição e atribuições definidas pela Norma Regulamentadora, a NR04.
Em termos de posicionamento nas estruturas organizacionais há uma forte tendência
para que nas empresas de produção de bens de consumo o SESMT fique ligado às
Divisões de Produção.
Nas empresas de prestação de serviços e em grandes organizações é mais comum que
ele esteja ligado à área de RH.
Nas de porte médio, esta tendência volta a ser evidente, porém começa a ser deturpada
a função do SESMT, com inclusão de atribuições típicas de infraestrutura
administrativa ou serviços gerais, como Vigilância, Jardinagem, Manutenção de Rede
de Hidrantes (equipamento de combate ao fogo) e outras.
As empresas de pequeno porte, em geral, não sabem do que se trata e quando um
fiscal faz uma autuação, vão pedir socorro ao contador, que contorna o problema com
vários estratagemas derivados de pedidos de prazo para sanar as irregularidades.
Nas empresas em geral, dois modelos de organização do SESMT são usados com
freqüência: o chamado Centralizado, quando todo o pessoal é ligado ou lotado no órgão de
segurança e medicina do trabalho, e o Descentralizado, quando há um número pequeno de
profissionais ligados ao SESMT e todos os demais estão lotados nas diversas áreas, recebendo
as orientações do órgão central.
Segurança no Trabalho
Área que prioriza a prevenção de acidentes no trabalho e a eliminação de suas causas.
“A segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e
psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do
ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas
preventivas.” Chiavenato (1994)
59
GESTÃO DE PESSOAS
Acidente de Trabalho
Conceito Legal: “é aquele que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa,
provocando lesão corporal ou perturbação funcional que causa a morte ou perda, ou redução
permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho”.
Considerase também acidente de trabalho aquele que, mesmo não tendo uma única
causa, tenha contribuído diretamente para a morte ou perda ou redução da capacidade de
trabalho. Para efeitos legais, igualase ao acidente de trabalho a doença ocupacional.
Conceito Prevencionista: “é a ocorrência não programada que interrompe uma atividade
normal de trabalho, provocando danos materiais e/ ou lesão nos trabalhadores e/ ou perda de
tempo”.
Podemos entender, portanto, que mesmo ocorrências que não resultem em lesões ou
danos materiais devem ser encaradas como acidentes que exigem uma investigação do pessoal
técnico para evitar a repetição do fato.
A prevenção de acidentes no trabalho é um programa educativo, em longo prazo que se
sustenta basicamente em dois aspectos:
• Humano
• Econômico
Acidentes no trabalho dividemse em duas categorias principais: acidentes sem
afastamento e acidentes com afastamento; esta pode produzir no trabalhador diferentes níveis de
incapacidade:
• Incapacidade temporária
• Incapacidade permanente parcial
• Incapacidade total permanente e Morte.
Causas dos acidentes no trabalho: as condições inseguras, e os atos inseguros.
Custos dos acidentes: a NR 18, a ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas,
estabelece o conceito de custo direto e indireto do acidente de trabalho.
Custo direto = é o custo total das despesas decorrentes das obrigações para com os
empregados expostos a riscos inerentes ao exercício do trabalho (despesas de assistência
médica e hospitalar aos acidentados e respectivas indenizações, diárias ou por incapacidade
permanente).
60
GESTÃO DE PESSOAS
Custo indireto = envolve todas as despesas de fabricação, despesas gerais, lucros
cessantes, imagem abalada, cuja incidência varia conforme o tipo de negócio.
Equipamento De Proteção Individual – EPI (NR6)
Todo dispositivo de uso individual, de fabricação nacional ou estrangeira, destinado a
proteger a saúde e integridade física do trabalhador.
Sempre que as medidas de proteção coletiva forem tecnicamente inviáveis ou não
oferecerem completa proteção contra riscos de acidentes do trabalho e/ ou doenças
profissionais;
Enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas;
Para atender às situações de emergência.
EPC Þ os equipamentos de proteção coletiva, são aqueles que se adotados devem
neutralizar o risco em sua própria fonte:
CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
(Portaria n.º 8 de 23/12/99)
Comissão de empregados de uma empresa, composta de representantes dos
empregados e do empregador, cujo objetivo principal é a prevenção de acidentes do
trabalho.
As CIPAs existem em vários países desde 1921; no Brasil, somente em 1944, no
governo Getúlio Vargas é que juntamente com a legislação trabalhista foi prevista a
criação da CIPA. Porém, apenas em 28 de fevereiro de 1967, através do DecretoLei n.º
299 é que foi regulamentada a obrigatoriedade da instituição da CIPA .
A CIPA vem sofrendo alterações como objetivo de atender às necessidades resultantes
do aumento constante no número de acidentes de trabalho
61
GESTÃO DE PESSOAS
Saúde e Meio Ambiente no Trabalho
“É a área que se relaciona direta ou indiretamente com a proteção à saúde do trabalhador
no que diz respeito à aquisição de patologias tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes
resultantes dele. Muitas empresas já englobam o meio ambiente como aspecto a ser preservado”.
(Marras, 2000)
“A saúde no trabalho referese a um conjunto de normas e procedimentos que visa à
proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservandoo de riscos de saúde
inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.” (Chiavenato 1994)
Doença Profissional – é aquela produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho
peculiar a determinada atividade e que conste de relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e
Previdência Social. No caso de doença profissional, o nexo causal é presumido. (Exemplo:
empregado de pedreira que contrai silicose).
Doença do Trabalho – é a doença adquirida ou desencadeada em função de condições
especiais em que o trabalho é realizado e com ele se relacione diretamente, constante da relação
elaborada pelo Ministério do Trabalho e Previdência Social. No caso de doença do trabalho o
nexo causal não é presumido (exemplo: trabalhador vai ter que provar que os males da coluna de
que é portador são decorrentes da posição em que foi obrigado a postarse, durante anos
trabalhando inclinado em frente a um torno convencional).
Ergonomia
O termo vem do grego: ERGO = trabalho
NOMOS = leis naturais ou regras para organizar o trabalho.
Ergonomia pode ser definida como “o conjunto de conhecimentos científicos relativos ao
homem e necessários à concepção de instrumentos, máquinas e dispositivos que
possam ser utilizados como máximo de conforto, segurança e eficiência.”
Prevenção da LER/ DORT Lesão por Esforço Repetitivo/ Distúrbios Osteomusculares
Relacionados ao Trabalho.
As LER/ DORT já foram chamadas de “mal dos escribas”, “mal dos pianistas”, “mal dos
tecelões”.
62
GESTÃO DE PESSOAS
CONTINUAÇÃO:
São 4 os graus de intensidade do problema, as conseqüências vão desde a dormência,
diminuição da agilidade nos dedos, inchaço e dor continuada o que irá ocasionar o seu
afastamento do trabalho.
Se não tratada = atrofia muscular, restrição articular, porosidade óssea e incapacidade
para o trabalho e tarefas domésticas.
P.C.M.S.O – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
É obrigatório desde 30/12/1994 (Portaria n.º 24/94) e tem como objetivo preservar a saúde
dos trabalhadores, através da prevenção e do diagnóstico precoce de moléstias relacionadas ao
trabalho. As empresas são obrigadas por lei a avaliar periodicamente a saúde de seus
trabalhadores, o setor de Medicina do Trabalho deve aplicar:
• Exames Admissionais
• Exames Demissionais
• Exames de Retorno ao Trabalho
• Mudança de Cargo
• Exames Periódicos;
• Exames Complementares
P.P.R.A – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
É elaborado pela empresa com o objetivo de orientar os colaboradores através de
palestras e reuniões, treinamento aos funcionários quanto à importância da utilização de
equipamentos de proteção individual. O Programa também analisa os riscos de acidentes e suas
possíveis fontes geradoras, bem como as possíveis fontes de danos à saúde e os mecanismos e
medidas de controle.
63
GESTÃO DE PESSOAS
Empregabilidade
Empregabilidade e novos vínculos de trabalho
As mudanças que vivenciamos no mercado de trabalho são tão constantes, rápidas e
intensas e um questionamento sempre nos aflora: será o fim do emprego?
Um fato comum nos dias atuais e encontramos empresas reduzindo seus quadros de
funcionários, eliminando algumas funções e exigindo cada vez mais de seus colaboradores.
Com certeza será o fim do emprego para os trabalhadores que não se atentarem a estas
mudanças e à constante necessidade de atualização.
No passado era fato comum empregados aguardarem providências da organização quanto
à ascensão de suas carreiras, porém atualmente a necessidade de sinergia entre organização e
colaboradores no sentido da constante evolução e análise de expectativas torna a
responsabilidade pela evolução profissional um fator que deverá ter acompanhamento de ambas
as partes.
Definição de reengenharia e downsizing
Reengenharia
Os criadores da reengenharia foram: Michael Hammer e James Champy; convém
ressaltar que as raízes da reengenharia provêm do século XIX com Taylor
Administrações Científicas, que não aceitava limitações de produtividade.
A Reengenharia nasceu da necessidade de as empresas se ajustar aos novos tempos.
É utilizada como instrumento de modernização, prevenção para não perder mercados.
A Reengenharia rompe com o princípio da divisão do trabalho – princípio proposto por
Adam Smith em 1776 em A Riqueza das Nações –, ela exige a definição clara dos
objetivos que desejam alcançar e um profundo conhecimento das atividades
componentes de todo o negócio.
Downsizing
64
GESTÃO DE PESSOAS
CONTINUAÇÃO
É como se a engenharia, a manufatura e as vendas houvessem sido substituídas pelas
funções de contabilidade, finanças e assuntos jurídicos, como funções principais da
empresa.
O downsizing surgiu nesse contexto, como uma alternativa sustentável à reação mais
violenta contra a burocracia exagerada: o enxugamento em massa de pessoal, de forma
indiscriminada e ineficiente. Downsizing não constitui um modelo de administração, mas
uma técnica que tem como objetivo específico a racionalização da empresa. No curto
prazo envolve demissões, cujos impactos se fazem sentir em redução de custos,
reestruturação de ativos e nova focalização dos negócios. No longo prazo busca
revitalizar a empresa com a expansão dos seus mercados, desenvolver melhores
produtos e serviços, melhorar o moral de seus empregados, modernizar a empresa e,
principalmente, mantêla enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar
novamente, uma vez amenizadas as pressões.
Tecnologia
Culpar as novas tecnologias pelo fim do emprego seria contraditório, pois não existe
tecnologia sem a colaboração do recurso humano. Mas será o fim para aqueles que tentarem se
opor aos avanços tecnológicos e não buscarem a constante atualização e reciclagem de seus
conhecimentos, para que estejam aptos a operar “as máquinas” e tirar proveito de suas vantagens
para realização de seu trabalho.
Empregabilidade
Empregar, segundo o dicionário, significa o ato de dar emprego; fazer uso de; servirse de;
aproveitar; ocuparse e outras. Nos E.U.A é equivalente à condição de dar emprego ou a
habilidade de ter emprego .
Os princípios fundamentais da empregabilidade têm sua estrutura em três pilares:
competências, conhecimento e rede de relacionamentos .
Portanto, entre as atribuições da Gestão de Recursos Humanos, encontramse as de
promover programas de desenvolvimento profissional/ gerencial que atendam:
65
GESTÃO DE PESSOAS
• às necessidades da organização, de forma a permitir a continuidade de seu processo
cultural e a qualidade e quantidade de seus quadros.
É possível melhorar a empregabilidade?
• Convivência com outras Culturas
• Perigo de baixar a Guarda!
Baixar a guarda em empregabilidade é simplesmente ficar parado. Aliás, ficar parado é o
mesmo que andar para trás.
Dicas de como encontrar um novo trabalho
A melhor maneira de encontrar trabalho é parar de pensar como funcionário e começar
a pensar como empresário independente.
Encontre um produto ou serviço que resolva as necessidades não satisfeitas de um
grupo de pessoas ou empresa. Você é uma microempresa! Precisa agir como tal.
"Os empregos e cargos não desapareceram ainda, mas vão desaparecer. E aqueles
que restarem serão dados a funcionários temporários ou muito mau pagos. O que
haverá cada vez mais são as tarefas a ser feitas (...) e não estarão anunciadas nos
jornais. São elas que vocês devem procurar, e não um emprego." (William Bridges).
Você é uma Empresa!
Se esta idéia ainda lhe assusta é melhor começar a se acostumar com o fato de que
você é uma empresa!
Afinal de contas, você tem um produto a oferecer, pode até não ter descoberto onde
tem maior competência, mas com certeza há um produto que poderá oferecer ao
mercado; você tem uma embalagem, que pode ser o seu próprio visual, um portfólio,
uma amostra de algo que você produziu.
Faça o seu marketing!!!
66
GESTÃO DE PESSOAS
As empresas contratam profissionais quando precisam e só os mantêm enquanto eles são
úteis.
O profissional precisa construir bases próprias para desenvolver a sua carreira.
Desta forma, o emprego poderá faltar, mas não o trabalho nem a respectiva remuneração.
Outro aspecto importante faz com que o emprego é do empregador, daquele que
empreende um negócio. Enquanto o empregado é aquele que vende o seu trabalho para um
empregador.
Uma carreira profissional é responsabilidade de quem a desenvolve, isto é, do seu
proprietário, e não do tomador de serviços ou do empregador.
Você é dono da sua carreira e responsável por ela. Tratea bem. Ninguém é capaz de
administrála melhor do que você. Por isso que o mercado agora valoriza e dá preferência a
profissionais com múltiplas habilidades e com iniciativa. As armas são os nossos conhecimentos,
e as habilidades intelectuais e operativas passam o seu jeito de resolver problemas.
O profissional pode desempenhar muitas funções, mas às vezes está aprisionado aos
rótulos que a carreira proporciona: gerente disto ou daquilo, supervisor, diretor e outros.
As Novas Formas de Trabalho
O mercado de trabalho é feito de problemas para resolver que, às vezes, não estão
traduzidos sob a forma de vagas.
Pode ser que a solução que você oferece tenha valor real para quem precisa. E, se tem
valor, pode ter preço. E, se tem preço, pode ser vendida. Diante disso, tendo o que oferecer, você
pode ganhar seu dinheiro para viver.
Percebese que o trabalho existe em todos os locais onde há problemas. Portanto, irão
precisar de trabalhadores onde existe a necessidade de alguma ajuda, solução e cooperação.
Assim, sempre que existem necessidades, pessoas e vida, pode haver trabalho e possibilidade de
ganhar. Tudo é mercado.
Quando se tem um emprego, o salário combinado chega no final do mês. Pode ser
pouco, mas é certo.
67
GESTÃO DE PESSOAS
Atualmente, ser demitido não é o fim da sua carreira, mas sim um evento biográfico. Um
marco divisório na carreira. Perguntase: Você está pronto para reagir?
O primeiro passo é ver o mundo com outros olhos. Você vai olhar para as mesmas coisas,
mas sob um novo enfoque. Concentre sua visão em:
• Enxergar problemas como oportunidades;
• Entender que a perda do emprego pode significar mais tempo disponível para tratar
dos seus interesses;
• Encarar a ausência de empregador como uma oportunidade para você descobrir a sua
autonomia e ter vários empregadores ou tomadores de serviço; e
• Transformar a falta de rotina em um estímulo à criatividade, à renovação, ao
crescimento, tendo todo tempo para atender suas próprias necessidades e solucionar
seus problemas.
Concluindo, o mundo é muito maior do que o seu mundo particular, representado pela
antiga empresa. Quantos desafios, quantas novidades, quantas oportunidades podem ser
descobertas, quantas pessoas interessantes você pode conhecer...
Lembrese: pouco importa se você saiu pela porta da frente, levou um pontapé no traseiro
ou se prestou valiosos serviços, durante “uma eternidade”, sem reconhecimento. Agora, você está
de volta ao mercado. Você voltou a ser livre. Explore ao máximo essa liberdade provisória e suas
oportunidades.
Como fazer isso? Teremos de selecionar bem as nossas fontes de informação e verificar
se elas estão atualizadas o suficiente.
Aprender dá trabalho. E garante trabalho no futuro.
Quem descuida de sua adequação e atualização perde a “atratividade”, não desperta
atenção. Tornase um profissional de segunda, de terceira (...), onde grande parte dos demitidos
são pessoas que se acomodaram em seus empregos.
Leia os completos da aula disponíveis no ambiente de estudo.
68
GESTÃO DE PESSOAS
Exercícios
1. Contar com equipes trabalho participativas e envolvidas com os objetivos organizacionais pode
transmitir aos colaboradores a seguinte perspectiva em relação à organização:
a) Empresa e funcionários trabalham por objetivos comuns.
b) O funcionário será apenas mais um recurso para a organização.
c) A cúpula decide e os colaboradores executam.
d) Os gerentes planejam e os operários executam.
e) Os colaboradores não conhecem os objetivos da organização.
2. Um estado físico, mental e social de bemestar é o conceito moderno de:
a) Saúde ocupacional.
b) Qualidade de vida no trabalho.
c) Motivação.
d) Saúde.
e) Saúde ergonômica.
3. O empreendedor é:
a) Uma pessoa pouco persistente.
b) Comprometido com a vida mansa e muita tranqüilidade.
c) lguém que age sem saber ao certo aonde quer chegar.
d) Autocrítico, procurando sempre melhorar seu desempenho.
e) Alguém pouco comprometido com a mudança e inovação.
4. É comportamento de pessoas empreendedoras:
a) pouca persistência.
b) baixo comprometimento.
c) só estabelecer metas de curto prazo.
d) correr riscos calculados.
e) não buscar informações.
Respostas dos Exercícios
1. Contar com equipes trabalho participativas e envolvidas com os objetivos organizacionais pode transmitir aos colaboradores a
seguinte perspectiva em relação à organização:
RESPOSTA CORRETA: A
Empresa e funcionários trabalham por objetivos comuns.
2. Um estado físico, mental e social de bemestar é o conceito moderno de:
RESPOSTA CORRETA: D
3. O empreendedor é:
RESPOSTA CORRETA: D
O Empreendedor é autocrítico, procurando sempre melhorar seu desempenho.
4. É comportamento de pessoas empreendedoras:
RESPOSTA CORRETA: D
Pessoas empreendedoras estão dispostas a correr riscos calculados.
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GESTÃO DE PESSOAS
AULA 07 • GESTÃO DE CARREIRAS
Recrutamento Interno como uma oportunidade de ascensão
A vida profissional de um trabalhador tem um período, normalmente 30 (mulher) ou 35
anos (homem). A idéia de carreira é a ilustração do pressuposto de que as pessoas acumulam
conhecimento, e o conhecimento profissional é uma fatia importante do conhecimento humano.
O Desenvolvimento de carreiras compreende o desenvolvimento das pessoas, o progresso
do trabalhador.
Portanto a Organização deve criar oportunidades para que as pessoas possam atingir seus
objetivos, orientando seus esforços em direção aos objetivos da organização.
Carreira Þ sucessão de níveis de capacitação e complexidade e/ ou diversificação
crescentes.
OBS: um plano de carreiras deve atender ao objetivo central da organização levando em
conta o setor econômico a que ela pertence.
1) Decisões – do responsável pela gestão de pessoas. – do próprio
empregado (oportunidades, acessos).
Plano de 2) Ações de desenvolvimento: motivação, integração, melhorias de
carreiras base qualidade; relacionamentos (individual e grupal).
para:
3) Processo de gestão de pessoas: recrutamento, seleção, avaliação,
remuneração e planejamento.
4) Programas de desenvolvimento gerencial.
O plano de carreiras constitui um benefício tanto para a organização como para o
funcionário Þ objetivos convergentes. A elaboração de um plano de carreiras deve observar os
seguintes aspectos:
• Estabelecer o limite até onde o funcionário poderá chegar.
70
GESTÃO DE PESSOAS
• Determinar a qualificação profissional (competências necessárias) para atingir as metas
estabelecidas.
• Estabelecer processo de avaliação que proporcione a escalada rumo aos patamares
estabelecidos.
Após isso, os cargos deverão ser agrupados por categorias, similaridades e níveis de
dificuldade e complexibilidade de modo a apresentar evolução e crescimento.
Veja os programas de Estágio e Trainee,. disponíveis no ambiente de estudo.
Firma Individual
É aquela em que uma única pessoa responde pelo negócio. Na empresa individual, as
relações entre a pessoa física (empresário) e a pessoa jurídica (empresa) são tão estreitas que,
muitas vezes, se confundem. Por isso, a pessoa física, com seus bens pessoais, é responsável
pelos atos da pessoa jurídica, de forma ilimitada.
A firma individual tem pontos positivos e negativos. Veja alguns deles a seguir.
Vantagens Desvantagens
Participação integral do proprietário nos Responsabilidade ilimitada da pessoa física nos
negócios da empresa. atos da pessoa jurídica.
Dissolução da firma quando seu proprietário
Menor custo para sua formalização. deixar de existir, uma vez que não existem
sócios.
Rapidez na tomada de decisões, uma vez que o Dificuldade para obter financiamentos
proprietário responde sozinho pelo negócio. bancários e de fornecedores.
Satisfação pessoal pelo sucesso da empresa.
Avaliação De Desempenho
Muitos não percebem, mas temos uma grande tendência a viver em constante avaliação;
cada um a seu modo, ninguém escapa a esta característica.
Ao acordar, sem perceber você começa o processo (um misto de avaliação e
questionamento):
71
GESTÃO DE PESSOAS
• Teve uma boa noite de sono?
• Sentese revigorado?
• Está com uma boa aparência?
• E o seu guardaroupa?
Vamos seguir observando como avaliamos o guardaroupa:
Por que aquela peça que no dia anterior (ou no ato da compra) era perfeita, naquela exata
manhã não serve, ou seja, você tem certeza (ao menos naquele momento), que talvez seja uma
peça que deverá ser doada ou você poderia presentear alguém com aquela roupa? E a conclusão
mais trágica, e a sua percepção, ou avaliação de que todo o seu guardaroupa está composto por
peças que não têm utilidade alguma. E você chega ao seguinte diagnóstico: “Não tenho roupa”
Fato que, infelizmente, aos olhos de “outro avaliador” não seria comprovado. Afinal, qualquer
outra pessoa que possa ver suas roupas no momento de sua avaliação tentará provar que você
está totalmente errado, pois não percebeu que possui “roupas lindas” e certamente este seu
conhecido ficaria agradecido em possuir peças com a mesma qualidade e design.
Então qual a justificativa para o diagnóstico de sua avaliação? Talvez no dia seguinte nem
você lembrará o que ocorreu na manhã anterior (tendo em vista que você não tenha ido às
compras naquele mesmo dia, após seu trabalho).
A maioria chegará a uma mesma conclusão: “Não é justo!”. Talvez porque você acredite
que trabalhe mais que as outras pessoas, acorde mais cedo, não tenha lazer, enfrente maiores
dificuldades, tudo para você é muito mais difícil! Então por que tal pessoa está melhor que você?
Tem um carro melhor que o seu? Um trabalho melhor? Um chefe melhor? (Talvez não
devêssemos continuar a relação de comparativos...).
Porém a grande dúvida: como você tem a certeza de que está apto a fazer este tipo de
avaliação? Será que você está cometendo alguma injustiça ao apresentar o seu veredicto? Esta
será a pergunta que sempre envolverá o tema “avaliação”. Sempre teremos questionamentos
referentes à maneira e aos métodos utilizados para efetuarmos uma avaliação. O indivíduo nunca
ficará realmente satisfeito com o resultado apresentado.
72
GESTÃO DE PESSOAS
Função da Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao administrador
mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em determinado período e
área específica (conhecimento, metas, habilidades, etc.).
Através da avaliação de desempenho o empregado e a empresa podem adotar medidas e
ações a fim de melhorar o desempenho. É uma fonte par o esclarecimento e acompanhamento
dos cargos, promoções e prêmios, que necessitam de definições claras e objetivas, pois envolvem
diferentes níveis de empregados.
A avaliação de desempenho é um julgamento, e como tal, os empregados não gostam de
ser julgados, mas têm a ânsia ou a necessidade de saber como estão indo as suas atividades.
Vamos a um exemplo típico em uma estrutura organizacional: o funcionário X tem os
seguintes horários estipulados em seu contrato de trabalho: das 8h às 12h e das 13h às 17h; o
funcionário X tem dificuldades para cumprilo, principalmente em relação ao horário inicial; ele já
trabalha há algum tempo na empresa e com freqüência chega atrasado ao local de trabalho; seus
superiores já discutiram o assunto com ele, alertandoo para esta questão disciplinar, mas chegou
um determinado momento em que a situação ficou crítica e o funcionário X foi advertido
formalmente, e como era esperado, achou que foi injustiçado, “uma advertência por alguns
minutos? Que absurdo!” Ele pensa que realmente esta empresa não merece todo o seu esforço,
não é o local ideal de trabalho para ele.
O real propósito da avaliação de desempenho
• Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
• Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa;
• Descobrir o surgimento de novos talentos na organização;
• Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
• Fornecer feedback aos empregados;
• Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
73
GESTÃO DE PESSOAS
Questionando a Avaliação de Desempenho
1) Campo dos resultados: ligados geralmente às metas de trabalho que devem ser
alcançadas em determinado tempo pelo empregado.
Os resultados podem estar expressos de duas formas distintas:
• Quantitativamente: quando o fator numérico está explícito na meta e no resultado a ser
alcançado. Ex: número de peças produzidas; número de clientes contatados numa
jornada; número de retrabalhos realizados.
2) Campo do conhecimento: a área em que a organização deseja conferir o andamento ou
trajetória da bagagem cognitiva do empregado. Avaliase:
• O grau de assimilação de informações através de treinamento
• O que o próprio funcionário determina como padrão cultural.
3) Campo do comportamento: é aquele que mensura pela cultura organizacional. A
organização mensura:
• Os valores, as atitudes e os comportamentos do empregado.
Por exemplo, a maneira como um gerente comercial consegue neutralizar um conflito
existente com um cliente; a diplomacia com que um diretor trata uma visita potencialmente
interessante, etc.
Alguns Modelos de Avaliação
Entre os diversos modelos de avaliação de desempenho utilizados, destacamos os
seguintes:
74
GESTÃO DE PESSOAS
1) Método de escalas gráficas: baseiase na avaliação de um grupo de fatores
determinantes daquilo que a organização define como desempenho. Esses fatores
podem mensurar:
• A quantidade.
• A qualidade do trabalho.
• Conhecimentos.
• Cooperação.
• Assiduidade.
• Iniciativa.
• Criatividade.
Cada item está dividido em graus, representados em uma escala desde um mínimo até um
máximo. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao avaliador, uma vez
escolhidos os graus que melhor se adequam ao avaliado, chegar a um total numérico que
identifica a sua performance final comparativamente ao esperado ou à média de um grupo.
2) Método de incidentes críticos: o avaliador concentrase em determinar os grandes
pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos
extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade. Em geral, a
montagem desse sistema é extremamente simples e leva em conta duas séries de
afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca.
75
GESTÃO DE PESSOAS
3) O método comparativo é um método que utiliza comparativas entre um e outro
empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Diversas técnicas podem
ser utilizadas, como, por exemplo:
A de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da média
do grupo, para logo a seguir comparálo com o grupo em que se localiza (quartil superior ou
inferior) e realizar confrontações individuais, com o objetivo de hierarquizálos um a um.
4) O método de escolha forçada consiste em avaliar o desempenho ou a atuação dos
indivíduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do
empregado, em relação às tarefas que lhe forem atribuídas. Cabe ao avaliador indicar
em cada um dos blocos qual a frase (ou frases) que mais se identifica com o
desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece a pontuação dada aos itens,
não poderá manipular ou conduzir o resultado final. Dessa forma, cabe ao avaliador
considerar somente o trabalho e os respectivos resultados e não a personalidade do
avaliado.
Veja abaixo um exemplo de teste deste método.
O método de escolha forçada foi criado originalmente para oficiais das forças armadas
norteamericanas, diante da necessidade que a entidade sentiu de implementar um
instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influências dos avaliadores
e outras interferências indesejáveis.
5) O método de 360 Graus tratase de um modelo em que o avaliado é focado por
praticamente todos os elementos que tenham contato com ele: subordinados,
superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores, etc. Esse processo de
avaliação total recebe o nome de 360 graus exatamente pela dimensão que assume o
campo de feedback. O método de 360 Graus é um modelo que encontra uma grande
ressonância atualmente nas organizações brasileiras por estar identificado fortemente
76
GESTÃO DE PESSOAS
com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os
cenários internos à organização quanto com os externos.
Avaliação do desempenho humano como integrador das práticas de RH:
• Provisão Monitorar e localizar as pessoas com características adequadas aos negócios
da empresa.
• Aplicação Indicar se as pessoas estão bem integradas em seus cargos e tarefas.
• Manutenção Indicar o desempenho e os resultados alcançados.
• Desenvolvimento Indicar os pontos fortes e fracos, as potencialidades a ser ampliadas e
as fragilidades a ser corrigidas.
Exercícios
1. O renomado especialista em estratégias corporativas C. K. Prahalad desenvolveu o conceito de
habilidade cumulativa básica na organização, que recebeu a denominação de “competência
essencial”, que é obtida por meio de três fatores: treinamento constante de pessoas, realocação
orientada pelo desempenho e pela criação de oportunidades e formação de grupos, rompendo
não só as barreiras funcionais, mas também aquelas entre os níveis organizacionais. Como
responsável pelo RH da empresa Eletrônica S.A., você argumenta que o planejamento de
carreira é um instrumento que pode ajudar a sua empresa a desenvolver essas competências
essenciais. Isso porque você entende que o planejamento de carreira:
a) garante o sucesso empresarial, já que sem ele os empregados raramente estão prontos para
as oportunidades que surgem.
b) desenvolve as ofertas externas de talento e, por conseguinte, garante menor rotatividade de
empregados.
c) diminui as possibilidades de interferência de subordinadoschaves, encorajando os
empregados a explorar suas capacidades potenciais.
d) induz os empregados ao crescimento e ao desenvolvimento, e satisfaz necessidades de
estima, reconhecimento e autorealização.
e) promove a rotatividade de empregados, a política de demissões voluntárias e gera mais
lealdade para com a organização.
2. O empreendedor é:
a) Uma pessoa pouco persistente.
b) Comprometido com a vida mansa e muita tranqüilidade.
c) Alguém que age sem saber ao certo aonde quer chegar.
d) Autocrítico, procurando sempre melhorar seu desempenho.
e) Alguém pouco comprometido com a mudança e inovação.
77
GESTÃO DE PESSOAS
3. Janaína foi trabalhar numa empresa moderna que utiliza a avaliação de 360 graus como técnica
de avaliação de desempenho. Isto significa que, nesta empresa, a avaliação de desempenho é
feita:
a) por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, de forma circular.
b) por cada pessoa que, para evitar a subjetividade implícita no processo, toma por base alguns
referenciais como critérios.
c) pela própria equipe de trabalho, que se torna responsável pela definição de metas e objetivos
a alcançar.
d) pelo gerente de linha ou supervisor, com assessoria do órgão de RH.
e) pelo gerente, que funciona como o elemento de guia e orientação, e pelo funcionário, que
avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente.
4. Os campos organizacionais mensurados por um programa de avaliação de desempenho são:
a) campo dos resultados, campo do conhecimento e campo do comportamento.
b) campo dos três processos da Administração de recursos humanos.
c) campo das necessidades humanas.
d) campo das estratégias organizacionais.
e) campo da motivação humana.
5. Seria correto afirmar que dois objetivos da avaliação de desempenho são:
a) demissão de individuo incapazes e contratação de novos funcionários.
b) quantificar a produtividade e capacidade física dos funcionários.
c) identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento e fornecer feedback aos
funcionários.
d) bonificação e promoção dos funcionários.
e) identificar aqueles empregados que necessitam de promoção e fornecer feedback aos
funcionários.
Respostas dos Exercícios
1. O renomado especialista em estratégias corporativas C. K. Prahalad desenvolveu o conceito de habilidade cumulativa básica na
organização, que recebeu a denominação de “competência essencial”, que é obtida por meio de três fatores: treinamento constante
de pessoas, realocação orientada pelo desempenho e pela criação de oportunidades e formação de grupos, rompendo não só as
barreiras funcionais, mas também aquelas entre os níveis organizacionais. Como responsável pelo RH da empresa Eletrônica S.A.,
você argumenta que o planejamento de carreira é um instrumento que pode ajudar a sua empresa a desenvolver essas
competências essenciais. Isso porque você entende que o planejamento de carreira:
RESPOSTA CORRETA: C
2. O empreendedor é:
RESPOSTA CORRETA: D
3. Janaína foi trabalhar numa empresa moderna que utiliza a avaliação de 360 graus como técnica de avaliação de desempenho. Isto
significa que, nesta empresa, a avaliação de desempenho é feita:
RESPOSTA CORRETA: A
4. Os campos organizacionais mensurados por um programa de avaliação de desempenho são:
RESPOSTA CORRETA: A
5. Seria correto afirmar que dois objetivos da avaliação de desempenho são:
RESPOSTA CORRETA: C
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GESTÃO DE PESSOAS
AULA 08 • ABSENTEÍSMO E ROTATIVIDADE: UM CONSTANTE
DESAFIO PARA A ORGANIZAÇÃO
Absenteísmo e Rotatividade de Pessoal
Um grande desafio para as organizações é fazer com que o indivíduo respeite seu horário
de trabalho, ou seja, fazer com que o funcionário entenda que a empresa conta com ele para
“produzir” dentro do período estipulado em seu contrato de trabalho.
A maioria das pessoas acredita que apenas 5 ou 10 minutos de ausência não farão
diferença para a organização, mas se pensarmos rapidamente:
10min X 22 dias úteis = 220 min = 3,7 horas
3,7 horas x 11 meses = 40,7 horas (quase uma semana de trabalho perdida, em razão de
apenas “10 minutos de trabalho diário”.)
Absenteísmo = ausências dos empregados provocadas por faltas ou atrasos.
O índice de absenteísmo de uma empresa, de acordo com Chiavenato, significa a
freqüência e/ ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem
ao trabalho. Segundo o autor, o absenteísmo é a soma dos períodos em que os funcionários se
encontram ausentes do trabalho.
A obtenção dos índices de absenteísmo possibilita à Administração de RH da empresa
algumas análises sobre: motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de
fatores externos ao trabalho.
A fórmula utilizada para cálculo do índice de absenteísmo é:
79
GESTÃO DE PESSOAS
Uma pesquisa realizada por alunos da FEAPUC/SP com 110 empresas do estado de São
Paulo demonstrou que o índice médio de absenteísmo foi de 3,77%, nos anos de 1996,1997 e
1998.
No Brasil, como em todos os países, há uma lista de leis que se aplicam às práticas de
recursos humanos. Elas influenciam as decisões gerenciais em assuntos como recrutamento e
seleção, condições de trabalho, remuneração, licenças, avisos de demissão, políticas de
aposentadoria e organização sindical. A seguir, alguns desses assuntos e sua regulamentação.
Não constitui justo motivo para a rescisão do contrato de
Gravidez
trabalho nem para outras restrições ao trabalho da mulher.
Não poderá exceder a oito horas diárias, desde que não
Jornada de Trabalho
expressamente fixado outro limite.
O quadro de pessoal de empresas de serviços públicos deve
Nacionalidade do trabalhador
manter a proporção de 2/3 de funcionários brasileiros
As empresas são obrigadas a manter serviços de segurança
Segurança do Trabalho
e medicina do trabalho.
Funções idênticas referentes a trabalho de igual valor
Equivalência de Remuneração prestado ao mesmo empregador devem ser remuneradas
por salário igual.
Na rescisão do contrato de trabalho, se houver controvérsia
sobre parte da importância dos salários, o empregador é
Desligamento
obrigado a pagar ao funcionário a parte incontroversa dos
mesmos salários.
São iguais o trabalho realizado no estabelecimento do
Comutação empregador e o executado no domicílio do funcionário,
desde que caracterizada relação de emprego.
Rotatividade de pessoal diz respeito à entrada e saída de funcionários da empresa.
Há 2 tipos de desligamento de funcionários:
• Por iniciativa do empregado.
• Por iniciativa da organização.
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GESTÃO DE PESSOAS
A rotatividade de funcionários custa caro às empresas. Segundo Chiavenato, ela não é
uma causa e sim efeito de algumas variáveis externas e internas. Cabe ao RH a obtenção e a
análise das razões dos desligamentos voluntários de funcionários, através de entrevistas de saída
ou de desligamento.
Absenteísmo
Entendese por absenteísmo o montante de faltas no trabalho, bem como atrasos e
saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período.
O absenteísmo é gerenciado por um índice denominado Índice de Absenteísmo. O seu
objetivo é subsidiar análises de variações e tendências de horas perdidas no trabalho. O índice
de absenteísmo (que pode ser medido por departamento ou centro de custos) permite identificar
os “focos” onde se originam os problemas, e analisar as causas para, em seguida, preparar um
plano de ação (ações corretivas) para neutralizar as respectivas causas.
Como exemplo, podemos citar o caso de uma determinada empresa que, após um
levantamento de absenteísmo, constatou que 30% das faltas ao trabalho e das saídas
antecipadas eram devido à procura de atendimento médico durante a jornada de trabalho. Uma
vez levantado o custo desse absenteísmo, verificouse que se a empresa contratasse um médico,
em jornada parcial de 3 horas por dia, daria conta das necessidades dos funcionários a um custo
50% menor do que o do próprio absenteísmo. Resultado: a empresa contratou um médico clínico
geral e diminuiu em 50% os seus custos, os empregados ganharam em comodidade e qualidade
de atendimento.
Existem diversas formas de quantificar o absenteísmo, contudo, a fórmula mais utilizada é
a que demonstra o número de horas perdidas em relação ao número de horas planejadas.
Veja a seguir:
Nhp
Ia = x 100
NhP
Onde:
Ia = Índice de absenteísmo
Nhp = Número de horas perdidas
NhP = Número de horas planejadas
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GESTÃO DE PESSOAS
Exemplo:
Uma empresa somou, durante um determinado mês, 1254 horas entre atrasos ao trabalho,
saídas antecipadas, faltas de meio período e período integral. O Planejamento indicava que
naquele período a expectativa era de cumprir 18.000 horas produtivas. Ocasionada por faltas e
atrasos, a empresa atingiu um índice de absenteísmo de 6,96%.
Observe:
Nhp = 1254
NHP= 18000
Ia = ?
Nhp
Ia = x100
NhP
Ia = 1254x100
Ia = 6,96%
Veja o complemento da aula disponível no ambiente de estudo.
Rotatividade ou Turnover
Turnover
O turnover (saída de empregados das empresas) é um dos mais importantes fenômenos
organizacionais. Há uma distinção entre os tipos de turnover:
Desligamentos involuntários, por iniciativa da empresa demissão, desemprego cíclico ou
tecnológico.
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GESTÃO DE PESSOAS
Em vista disso, o turnover não é nada mais que um sintoma, uma conseqüência. Seu
controle requer uma revisão das políticas de Recursos Humanos existentes na empresa e
recomenda uma revisão dos estilos de liderança e das formas de organizar o trabalho.
Não devemos encarálo somente sob uma perspectiva negativa; há ocasiões nas quais ele
tem implicações organizacionais positivas. Não devemos encarar o turnover sob a perspectiva da
organização, unicamente. Ele também constitui um comportamento sob perspectivas individual e
social. Além disto, é importante considerar suas conseqüências sobre os indivíduos que
permanecem na organização – uma perspectiva freqüentemente negligenciada.
E, ao que parece, o quadro gerencial das organizações está acostumado a se movimentar
dentro desse contexto como se fosse uma característica natural do ambiente de mercado de
trabalho. Em nosso país, poucas empresas preocupamse em avaliar a questão e, por outro lado,
o tema praticamente não tem sido objeto de pesquisas. Entretanto, um adequado controle do
turnover, aliado a uma política de demissões bem estruturada, pode trazer benefícios para a
organização. Observe:
• Redução do nível de insegurança dos empregados;
• Desligamentos bem fundamentados, levando em conta as necessidades da empresa;
• Mudança da insatisfação gerada nos exempregados por desligamentos mal conduzidos;
• Aumento da responsabilidade dos gestores nos desligamentos e conseqüentemente nas
contratações e no treinamento pessoal;
• Preservação do nome da empresa;
• Diminuição dos custos do turnover.
Desta forma, a preocupação com a implantação de uma política de desligamentos é uma
medida preventiva que visa a evitar reflexos negativos para a organização e preservar a
motivação dos trabalhadores de modo geral.
Liderança
A importância do Líder para a Gestão de Pessoas
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GESTÃO DE PESSOAS
Veja o complemento da aula disponível no ambiente de estudo.
Conhecemos alguns estilos clássicos de liderança:
• Autocrata
• Democrata
• Participativo
• Liberal
Em um primeiro momento, sempre encontraremos uma aversão natural a uma liderança
autoritária, afinal ninguém achará justo ser subordinado a um autocrata: “Eu mando você
obedece”. Mas vamos imaginar a seguinte situação:
Se não existir um controle para horários e presenças será que todos os funcionários
estarão comprometidos o suficiente para cumprirem suas obrigações?
O aluno sempre assistirá a todas as aulas, mesmo sem a existência de controle de
presença?
Todo funcionário trabalhará regularmente e corretamente, mesmo na ausência de seu
superior?
Infelizmente não é raro encontrarmos pessoas que trabalham apenas quando são
observadas, que aproveitam a ausência de seus superiores para resolverem assuntos alheios as
organizações.
Por esse motivo muitos lideres acabam adotando posturas que desagradam a muitos, e
mais uma vez enfatizamos a importância de selecionarmos corretamente nossos colaboradores,
ou seja, conforme estudamos na seção!
Exercícios
1. Quando falamos em absenteísmo, qual é correta?
a) A obtenção dos índices de absenteísmo dificulta para a Administração de RH da empresa
algumas análises sobre motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de
fatores externos ao trabalho.
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GESTÃO DE PESSOAS
b) A obtenção dos índices de absenteísmo possibilita à Administração de RH da empresa
algumas análises sobre: motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma geral, além de
fatores externos ao trabalho.
c) O índice de absenteísmo de uma empresa significa a freqüência e/ ou duração do tempo de
trabalho conquistado quando os empregados não comparecem ao trabalho.
d) O índice de absenteísmo de uma empresa significa a freqüência e/ ou duração do tempo de
trabalho realizado quando os empregados não comparecem ao trabalho.
e) A obtenção dos índices de absenteísmo estimula a Administração de RH da empresa a
negligenciar alguns tópicos, como: motivação, doenças ocupacionais, doenças de forma
geral, além de fatores externos ao trabalho.
2. Quando falamos em rotatividade ou turnover, qual a correta?
a) Existem três tipos de desligamentos: voluntários ou evitáveis, involuntários e inevitáveis.
b) Existem três tipos de desligamentos: voluntários ou inevitáveis, involuntários e evitáveis.
c) Existem três tipos de desligamentos: espontâneos ou inevitáveis, involuntários e evitáveis.
d) Não existe distinção entre os tipos de desligamento, ou seja a empresa não consegue
mensurar.
e) Não existe distinção entre os tipos de desligamento porque não é importante para a empresa.
3. Você assumiu a responsabilidade de coordenar um grupo de funcionários em um determinado
setor da empresa. Após conhecer todos os colaboradores, você observa que se trata de um
grupo eficiente, porém percebe que sempre aguardam instruções específicas para iniciar suas
tarefas, ou seja, enquanto você não chega, o grupo não inicia suas atividades. Você recebe
instruções da alta direção para manter a mesma equipe de trabalho, sem mudar o estilo de
atuação dos funcionários. Qual seria o estilo de liderança indicado para esta situação?
a) Participativo
b) Democrata
c) Liberal
d) Autocrata
e) Amistoso
4. Você está formando uma nova equipe de trabalho, para atuar em um novo projeto da
organização; você tem um estilo de trabalho conhecido e respeitado na empresa, você gosta de
trocar opiniões, ouvir sugestões e acredita na tomada de decisão que envolva todos os
colaboradores. Por esse motivo muitos funcionários resolveram candidatarse à vaga. Qual
estilo de liderança identificamos em sua atuação?
a) Carismático
b) Democrata
c) Liberal
d) Autocrata
e) Amistoso
Respostas dos Exercícios
1. Quando falamos em absenteísmo, qual é correta?
RESPOSTA CORRETA: B
2. Quando falamos em rotatividade ou turnover, qual a correta?
RESPOSTA CORRETA: A
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3. Você assumiu a responsabilidade de coordenar um grupo de funcionários em um determinado setor da empresa. Após conhecer
todos os colaboradores, você observa que se trata de um grupo eficiente, porém percebe que sempre aguardam instruções
específicas para iniciar suas tarefas, ou seja, enquanto você não chega, o grupo não inicia suas atividades. Você recebe instruções
da alta direção para manter a mesma equipe de trabalho, sem mudar o estilo de atuação dos funcionários. Qual seria o estilo de
liderança indicado para esta situação?
RESPOSTA CORRETA: D
4. Você está formando uma nova equipe de trabalho, para atuar em um novo projeto da organização; você tem um estilo de trabalho
conhecido e respeitado na empresa, você gosta de trocar opiniões, ouvir sugestões e acredita na tomada de decisão que envolva
todos os colaboradores. Por esse motivo muitos funcionários resolveram candidatarse à vaga. Qual estilo de liderança identificamos
em sua atuação?
RESPOSTA CORRETA: B
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