Círculos de calidad

Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un

área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen
voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar,  seleccionar y
analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a
cabo su implantación

Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su

filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la
idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.
 
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de
modo regular, con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el
trabajo y llevar a la práctica las soluciones oportunas, con el debido
consentimiento de la dirección.

Los Círculos de Calidad nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al

final de la cual este país se encontró con que sus productos se conocían en el
mundo con el sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre
1955-60 empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos
líneas diferentes de investigación y trabajo

Propósitos de los Círculos de Calidad

 
Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:
 
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de
aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de
asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.

Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la
inteligencia y la creatividad del trabajador.

Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor

humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas.
La duración de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos
aproximadamente. Es conveniente establecer un programa de reuniones. El líder
debe tener en cuenta para la buena marcha de las reuniones
 

Funcionamiento de los círculos

Se recomienda que en los círculos participen entre 4 y 8 personas, aunque este

número puede variarse levemente en determinadas situaciones.

En los casos en los que existan más personas interesadas en participar en las
primeras fases, se podrán realizar reuniones diferentes con los mismos temas de
debate y análisis. Se recomienda que a estas reuniones no asistan los
responsables de los equipos de trabajo para no coartar la participación de sus
integrantes.

Como se ha mencionado con anterioridad, al principio, deberá existir un facilitador

del proceso que oriente y guíe al grupo, fomentando la participación de sus
integrantes y mediando en situaciones de conflicto. En ningún caso ejercerá algún
efecto moderador sobre las conclusiones o acuerdos propuestos por el grupo.
Este facilitador no tiene la responsabilidad de valorar ni aconsejar en ningún
momento las propuestas derivadas del trabajo del equipo. Además, deberá
nombrarse entre los asistentes a un coordinador o portavoz que sea el encargado
de trasladar los resultados del círculo a los responsables de la organización para
que actúen en consecuencia.

Este portavoz elabora un informe que recoja los temas planteados y la descripción
exhaustiva (objetivos, acciones, plazos, recursos, etc…) sobre las acciones de
mejora propuestas y su posterior implantación. Es conveniente que la estructura
de este informe, sea facilitada por la organización incluyendo los campos que
estime oportunos. Este documento no estará firmado por ningún individuo, puesto
que es el resultado del grupo de trabajo.

Una vez aprobados los planes de acción de los primeros círculos de calidad, y
mediante la línea principal de ejecución, se repite el ciclo, seleccionando nuevos
temas o áreas de la organización para la formación de otros círculos de calidad.

La periodicidad y participación de las personas que integran las distintas áreas

funcionales, será diferente en cada caso, en relación con la magnitud de la
organización, su estructura funcional, el área de negocio en el que se desarrolla, o
incluso la cultura o experiencia que se posea en este sentido.
Beneficios

El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solución de

los problemas detectados o el de la mejora de algún área funcional que en la
mayor parte de las ocasiones repercute positivamente sobre los puestos de
trabajo de los propios integrantes.

Además, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena

herramienta para aumentar la concienciación, sensibilización, integración y
comunicación de los recursos humanos de la empresa.

También fomentan la formación continua a través del intercambio de conocimiento

que se genera en las reuniones de trabajo desarrolladas y la motivación extrínseca
de los trabajadores, puesto que el equipo se siente partícipe del proceso de
gestión al observar que sus propuestas son recogidas, analizadas y
posteriormente implantadas por los responsables de la empresa.

Por esta razón es importante, sea cual sea el resultado de los círculos, que las
propuestas que se generen sean bien recibidas y agradecidas por la organización,
y en los casos en los que se estime oportuno, reconocidas públicamente o incluso
incentivadas de alguna manera.

Los responsables, deberán en todos los casos estudiarlas en profundidad

realizando un esfuerzo por su implantación. En caso de no ser así, deberán
justificar suficientemente las razones que impiden su despliegue, de manera que
los miembros del equipo lo entiendan a la perfección.

Se consigue así, distanciarse de las prácticas mayoristas del pasado, propiciando

que todo el equipo humano de la organización pueda aportar sus ideas y
experiencias en beneficio del objetivo común.

OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del
mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para
mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o
gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora
constante.
En México tenemos la característica social de contraponernos frontalmente y
arreglarnos por detrás, manteniendo una actitud de conflicto poco productiva:

 INICIATIVA PRIVADA VS GOBIERNO

 SINDICATO VS EMPRESARIOS

 TRABAJADORES VS JEFES

 CAMPESINOS VS OBREROS

 EL CAMPO VS LA INDUSTRIA

 RECURSOS RURALES VS R. URBANOS

APLICACIONES A LA CALIDAD

EDWARD W.DEMING

Los 14 puntos para la gestión de la Calidad

1. crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

2. adoptar la nueva filosofía
3. dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.
4. acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio
solamente. en vez de ello minimizar los costos totales trabajando con un
solo proveedor.
5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación,
producción y servicio.
6. implantar la formación en el trabajo.
7. adoptar e implantar el liderazgo.
8. desechar el miedo
9. derribar las barreras entre las áreas de staff
10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
11. eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos
numéricos para la dirección.
12. eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su
trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de meritos.
13. estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo
14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la
transformación.
IMPULSAR LA FORMACIÓN.

La formación debe ser reconstruida totalmente. La dirección necesita formación

para atender todo lo relacionado con la compañía, desde los materiales en
recepción hasta el cliente.

La dirección debe comprender y actuar sobre los problemas que privan al

trabajador de producción de la posibilidad de realizar su trabajo con satisfacción.

Los directores japoneses tienen, por naturaleza, importantes ventajas sobre los
directores americanos. Un director japonés comienza su internado (de 4 a 12
años) en planta y en otras tareas dentro de la compañía. Conoce los problemas de
producción, trabaja en compras, contabilidad, distribución, ventas.

ADOPTAR E IMPLANTAR EL LIDERAZGO.

La tarea de la dirección no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La

dirección debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto
y del servicio, y en la traducción desde la idea al diseño y al producto real. La
necesaria transformación del estilo de gestión occidental requiere que los
directores sean líderes.

KAOURO ISHIKAWA

Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva

también su nombre (o de pescado).

El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para

encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad
en la producción

Control de calidad en toda la empresa 

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica
muy peculiar, que es la participación de todos, desde los mas altos directivos
hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico.

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y

mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo
administrativo, etc. Y los efectos que causa son:

El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.

Los productos son más confiables.
Los costos bajan.
Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar programas
más racionales.
Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
Se establece una técnica mejorada.
Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
Crecen las ventas.
Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
Las juntas son más tranquilas y clamadas.
Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
Las relaciones humanas mejoran.

ISHIRO ISHIKAWA

Círculos de calidad 

La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varia junto con sus objetivos según la
empresa de que se trate.

Las metas de los Círculos de Calidad son:

Que la empresa se desarrolle y mejore.

Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y
respetar las relaciones humanas.
Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

En los círculos de calidad se les enseñaban 7 herramientas a todos:

La Gráfica de Pareto.
El diagrama de causa-efecto.
La estratificación.
La hoja de verificación.
El histograma.
El diagrama de dispersión.
La Gráfica de Control de Shewhart.

Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las

áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las
soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta
siempre está dispuesta a escuchar y dialogar.

JOSEPH JURAN

La calidad tiene que ver con el grado en que el producto o servicio se apegue a las
características planeadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de
diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y
mano de obra adecuada.

La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se

define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y
su vida útil. Si usamos un artículo y falla a la semana entonces este no será
disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El
artículo debe de servir de manera continua al usuario.

El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver
con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar
latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la
sensación de que está en buenas manos.

La trilogía de la calidad

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:

- Control de calidad.

- Mejora de nivel o cambio significativo.

- Planeación de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el

proceso es nuevo, con las de planeación.
 Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo
bajo control.

Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para

que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se
deben de atacar las causas comunes más importantes.
ARMAND FEIGENBAUM

Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del
producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor 
satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:

La calidad  tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque

orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la
falla.
Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad.
Compromiso de la organización.
Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad.
Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares,
corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.
Integración de actividades.
Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal. Para
el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadísticas.
La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las actividades
humanas son fundamentales en cualquier programa de calidad total.
Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y
ser completamente responsable de calidad

LISTA DE VERIFICACION

Problema: Reclamos sobre defectos que se presentan en la fabricación de una

puerta de carro.
Período: 1 mes.

PROCESO: Fabricación de una puerta de carro

RESPONSABLE: Sr. Méndez
PERÍODO: 01/09/00 a 30/09/01
TOTAL DE ITEMS PRODUCIDOS: 480
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA TOTAL
Mancha en la puerta ///// ///// ///// ///// / 21
Rayada ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 35
Defecto en la manija ///// ///// ///// // 17
Floja ///// ///// ///// ///// ///// //// 29
Abollada /// 03
Defecto en el vidrio ///// 05
TOTAL   110
 DIAGRAMA DE PARETO

Un fabricante de accesorios plásticos desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes
que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó por
clasificar todos los defectos posibles en
sus diversos tipos:

Posteriormente, un inspector revisa cada accesorio a medida que sale de producción

registrando sus defectos
de acuerdo con dichos tipos. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta:

La tercera columna muestra el número de accesorios que presentaban cada tipo de defecto, es
decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica
podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de accesorios en cada tipo de
defecto, lo cual se indica en la cuarta columna. En la última columna vamos acumulando los
porcentajes
 

Para hacer más evidente los defectos que aparecen con mayor frecuencia hemos ordenado los
datos de la tabla en orden decreciente de frecuencia.
Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De esta manera, si
hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado en la última fila.

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos observar que
los 2 primeros
Tipos de defectos se presentan en el 79,8 % de los accesorios con fallas. Por el Principio de
Pareto, concluimos
que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 tipos de defectos
(los “pocos
vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los provocan desaparecería la mayor
parte de los
Defectos.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO 

En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las

categorías correspondientes. En el caso de la categoría Docente de Matemáticas, se estableció
que una causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.

Sin embargo, fue necesario establecer sus causas, ya que existen muchos factores que pueden
influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco
interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros.

Por otra parte, se identificó que otra de las posibles causas para que el docente no utilice
estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta
causa no puede ser clasificada únicamente dentro de la categoría Docente de Matemáticas,
porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores
externos a él, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo
más adecuado fue crear una nueva categoría llamada Recursos.
DIAGRAMA DE DISPERCION

Se requiere ver si existe alguna relación entre la edad de las personas y sus reflejos a
estímulos físicos. Con este fin se estudia 17 personas tomadas al azar a las que se les hace
una prueba cuyos resultados se evalúan con una escala del cero al 20. Se tabula la edad y el
resultado obtenido en las pruebas los datos obtenidos son los siguientes:

EDAD: 15,15,20,53,25,76,70,31,38,34,33,40,45,40,19,47,65

REFLEJOS: 19,17,29,12,18,6,8,16,15,14,13,17,13,14,19,11,10

REFLEJOS
35

30

25

20 REFLEJOS

15

10

0
10 20 30 40 50 60 70 80
ESTRATIFICACION

EJEMPLO

Agrupar los conceptos que tengan alguna característica en común:

Tequila con limón, Pay de queso, Asado de puerco, pollo asado, consomé, crema
de espárragos, mole poblano, vampiro, crema de brócoli, cuba libre, gelatina y
nieve.

Entrada

Crema de espárragos

Crema de brócoli

Consomé

Plato fuerte

Asado de puerco

Pollo asado

Mole poblano

Bebidas

Vampiro

Cuba libre

Tequila con limón

Postres

Pay de queso

Gelatina

Nieve