Artigo Clima

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Revista Eletrônica Lato Sensu – Ano 3, nº1, março de 2008. ISSN 1980-6116
http://www.unicentro.br - Ciências Sociais Aplicadas
ESTUDO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA REDE DE LOJAS DE VAREJO:

UMA ANÁLISE COMPARATIVA
Juliana Campolin Schmidt1

Silvio Roberto Stefano2
RESUMO ABSTRACT
A satisfação no trabalho é importante, pois Job satisfaction is important, as a

um colaborador satisfeito com a organização collaborator satisfied with the organization
produz mais e melhor, sendo mais eficaz e produces more and better, being more
eficiente, contribuindo mais efetivamente forceful and efficient, contributing to the
para os resultados organizacionais. Esta organizational outcomes more effectively.
pesquisa teve como objetivo analisar a This piece of research aims at analysing
satisfação com o clima organizacional, de satisfaction with organizational climate
acordo com a percepção dos funcionários, de according to the employees’ perception, in a
uma rede de lojas de varejo. Para tanto, foi chain store. To do so, a survey with the
realizada uma pesquisa com os funcionários employees who work for the company in
da empresa nas cidades de Prudentópolis, Prudentópolis, Imbituva and Irati, centre-
Imbituva e Irati, região centro sul do Paraná. south region of Paraná, was done. Through
Por meio de pesquisa bibliográfica e de bibliographical research and the collection of
levantamento dos diversos modelos de several models of existing climate research,
pesquisas de clima existentes, buscou-se important factors/dimensions to the research
identificar fatores/dimensões importantes of organizational climate in the inquired
para a pesquisa de clima organizacional na company were identified. The model chosen
empresa pesquisada. O modelo escolhido for the study considered dimensions, and
para o estudo considerou dimensões e fatores external and internal factors of influence on
externos e internos de influência do the relationship between employees and the
relacionamento entre os funcionários e a company. The approach was qualitative and
empresa. A abordagem da pesquisa foi quantitative in the interpretation and
quantitativa e qualitativa na interpretação e collection of data. The sample involved 47
análise dos dados. A amostra envolveu 47 employees of the stores, that is, 94% of the
funcionários das Lojas Real, ou seja 94% dos employees. The results showed that there is
funcionários. Os resultados mostraram que high satisfaction with the organizational
existe uma satisfação elevada no clima climate between collaborators and the
organizacional entre os colaboradores e a company, pointing out the most positive
1 Pós-Graduanda do Curso de Especialização (Pós-Graduação lato sensu) em Gestão Estratégica de Pessoas.

UNICENTRO. 2006.
2 Professor Orientador. Doutorando em Administração, área de Recursos Humanos - FEA/USP e Mestre em
Administração, área de Gestão de Negócios - PPA-UEL/UEM. Departamento de Administração.
UNICENTRO.
Estudo de Clima Organizacional em uma Rede de Lojas de Varejo: Uma Análise Comparativa
SCHMIDT,J.C.;STEFANO,S.R.
2
empresa, destacando-se os fatores mais factors: satisfaction with affective life,

positivos: satisfação com a vida afetiva, feeling of pride in working for the company,
sentimento de orgulho por trabalhar na good relationship with the workmates, which
empresa, bom relacionamento com os favours the execution of activities and
colegas, que favorece a execução das preoccupation with the future of the
atividades e preocupação com o futuro da company.
empresa. Key-Words: organizational climate,
Palavras-chave: Clima organizacional, satisfaction at work, management of people.
Satisfação no Trabalho e Gestão de Pessoas.
1. INTRODUÇÃO
Nenhuma empresa nasce, cresce e se desenvolve ao acaso ou aleatoriamente. Para

acontecer isto, ela precisa ser administrada profissionalmente. Para uma administração eficaz
e bem sucedida, os administradores precisam conhecer a opinião dos seus colaboradores, pois
o funcionamento das organizações depende destes.
A organização deve ser vista não apenas como um simples organismo que gera,
condicionado pelo mercado. Como ressalta Luz (2001, p. 20) “o resultado é necessário e
indispensável, mas a organização, ao perseguir resultados, deve ter a consciência de que é
uma comunidade de trabalho, onde as pessoas são mais importantes do que as máquinas e os
sistemas”.
Foi com a finalidade de estudar e analisar o clima organizacional que se desenvolveu
esta pesquisa. Conforme LUZ (2003, p. 38) a “pesquisa de clima identifica tanto problemas
reais no campo das relações de trabalho como problemas potenciais, permitindo sua
prevenção através do aprimoramento ou da adoção de determinadas políticas de pessoal”.
O clima organizacional é muito importante para a determinação de situações de
sucesso na empresa, como define Coda, apud Luz (2003, p. 11), o clima é:
o indicador do grau de satisfação dos membros de uma
empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou
realidade aparente da organização, tais como políticas de
RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação
com a empresa.
O presente artigo apresenta como proposta para o problema de pesquisa: “Quais as
características do Clima Organizacional e como ele atua nas diferentes unidades das Lojas
Real”. O objetivo caracteriza-se por analisar a satisfação dos colaboradores em relação aos
fatores/indicadores de clima organizacional e como para melhorar a satisfação dos
colaboradores da empresa, evidenciando a importância do clima na obtenção de melhores
resultados organizacionais.
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2 - REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Comportamento Organizacional

De acordo com Quadros e Trevisan (2002), com a Revolução Industrial no século
XVIII surgiram as linhas de montagem e máquinas a vapor no lugar do trabalho artesanal,
assim foi necessário aumentar a quantidade de trabalhadores para operar os equipamentos. A
partir do momento que as atividades começaram a exigir mão-de-obra especializada para
manter o funcionamento das máquinas, as empresas enfrentaram muitas mudanças na forma
de gerenciar, principalmente porque os gerentes existentes não dispunham de tempo e nem de
especialização. Portanto pode-se dizer que o Comportamento Organizacional surgiu da
necessidade de gerenciar maior número de trabalhadores.
Com a finalidade de melhorar a eficácia organizacional, o Comportamento
Organizacional estuda, ajuda a prever, explicar e compreender o comportamento dentro das
organizações através de indivíduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional
retrata a contínua interação entre pessoas e organizações que se influenciam reciprocamente
(CHIAVENATO, 2005).
O comportamento organizacional recebe contribuições de várias ciências como a
psicologia, a sociologia, psicologia social, antropologia e ciência política, cada qual com sua
perspectiva, resultando no estudo e desenvolvimento da compreensão do ser humano como
indivíduo, membro de grupo e parte integrante de uma organização.
Cada indivíduo tem uma forma distinta de se expressar e reagir a determinadas
situações, mas existem fatores no comportamento de todas as pessoas que podem ser
verificados através das diferenças individuais e, assim, ter uma previsão de um possível
comportamento. Essas diferenças individuais se caracterizam nas atitudes, valores,
personalidade, percepção, aptidão, tomada de decisão, aprendizado e motivação.
2.2 Satisfação x Produtividade
O trabalho de uma pessoa não se limita apenas às suas atividades rotineiras, mas
envolve a convivência com colegas e superiores, condições de trabalho, regras e políticas, por
isso as empresas tentam criar um ambiente satisfatório e adequado para trabalhar. O grau de
satisfação no trabalho ajuda a atrair e reter talentos, manter um clima organizacional sadio,
motivar as pessoas e conquistar seu comprometimento (CHIAVENATO, 2005).
A satisfação com o trabalho “é um conjunto de sentimentos de uma pessoa com
relação ao seu trabalho” (ROBBINS, 2006, p. 61). Para Locke, apud Milkovich e Boudreau
(2000), a satisfação no trabalho “é uma reação emocional prazerosa ou positiva que uma
pessoa tem em relação a suas experiências profissionais”.
Os pioneiros no estudo da motivação e satisfação humana no trabalho foram Abraham
Maslow e Frederick Herzberg. Enquanto Maslow explicava as necessidades humanas em
diversos campos, Herzberg estudava as atitudes e níveis de satisfação e motivação dos
funcionários dentro da empresa. O estudo desenvolvido por Herzberg tentava entender quais
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os fatores responsáveis pela insatisfação e quais causariam satisfação no ambiente de trabalho.

Assim, foram realizadas pesquisas com trabalhadores de várias organizações, para conseguir
listar vários fatores da empresa que desagradavam ou agradavam esses trabalhadores. Com o
resultado, os fatores que agradavam ao funcionário ficaram conhecidos como Motivadores e
os fatores que desagradavam foram chamados de Higiênicos. São considerados como fatores
que levam à insatisfação: política da empresa, condições do ambiente de trabalho,
relacionamento com colegas, salário e segurança. Fatores como crescimento,
desenvolvimento, responsabilidade, realização, reconhecimento e responsabilidade levam à
satisfação.
Os fatores de Higiene são aqueles que são necessários para evitar a insatisfação no
ambiente de trabalho, mas por outro lado não são suficientes para provocar satisfação. Para
motivar um funcionário, não basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfação estejam
ausentes. Pelo contrário, os fatores de satisfação devem estar bem presentes (SERRANO,
2006).
Por anos, muitos executivos consideraram que funcionários satisfeitos produzem mais
que os insatisfeitos, mas, para os pesquisadores de comportamento organizacional, a
satisfação é uma variável que depende de fatores como: motivação, qualidade de vida no
trabalho (QVT), liderança e responsabilidade da empresa em oferecer trabalhos estimulantes.
Para Tertuliano (2003, p. 46),
A produtividade pode ser definida como a relação entre a
quantidade de produto alcançada e a quantidade do fator
indispensável à sua obtenção. No entanto, seu conceito
estará incompleto se a significação econômica das
quantidades relativas de fator e de produto não forem
levadas em consideração, pois, a simples relação física
entre um e outro não possui significado econômico e sim
apenas técnico.
Após estudos de Elton Mayo na Western Electric, entre 1930 e 1940, criou-se a
premissa de que “funcionários felizes são funcionários produtivos”. O que realmente ocorre
nas empresas é o contrário, funcionários produtivos são funcionários felizes, assim a
produtividade leva à satisfação, porque as empresas tendem a recompensar a produtividade e
reconhecer os funcionários produtivos, e isso é o que deixa o funcionário “feliz” (ROBBINS,
2006).
Segundo uma pesquisa desenvolvida pela consultoria Tríade do Tempo, divulgada
pela revista Você S.A, algumas ferramentas que deveriam ajudar a dinamizar o trabalho
acabam interrompendo o ritmo e, conseqüentemente, diminuindo a produtividade. Quando
uma pessoa se distrai com alguma coisa que não está relacionada à tarefa em
desenvolvimento, perde muito tempo até que consiga concentrar-se e voltar à tarefa anterior
(AVEDIANI, 2006). O comportamento improdutivo surge em situações em que os indivíduos
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enfrentam conflitos que agem de forma a enfraquecer sua predisposição para a realização
(KANAANE, 1999).
2.3 Cultura Organizacional
Cada organização difere das outras por ser um sistema complexo de administrar
pessoas e recursos, por isso cada empresa apresenta um modo particular de desenvolver suas
atividades, de se relacionar com o meio externo e com o ambiente interno, que sofre
influências da personalidade de cada colaborador. Essa particularidade que diferencia as
organizações são conjuntos de valores compartilhados pelos membros de uma organização
que forma a cultura organizacional (ROBBINS, 2006).
Para Chiavenato (2002, p. 531), “a única maneira de mudar as organizações é mudar a
sua cultura, isto é, mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem”.
Beckhard, apud Chiavenato (2002, p. 531), afirma que cultura organizacional é “um modo de
vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento
típicos de determinada organização”.
Segundo Silva (2005), a cultura organizacional reflete o ambiente interno da empresa
e por isso deve ser gerenciado, para isso é necessário compreender a cultura através dos
símbolos, rituais e ideologias. Os símbolos são características utilizadas para associar a
imagem da empresa, como marcas e logomarcas. Os rituais são ações desenvolvidas
rotineiramente ou repetidas dentro do seu ambiente. As ideologias são valores, princípios e
crenças que ajudam na tomada de decisão.
O comportamento de todos os grupos e indivíduos é modificado e influenciado pela
cultura organizacional, pois ela “impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as
atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de
relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado”
e até a forma de vestir-se de seus funcionários (LUZ, 2003).
Edgar H. Schein foi um dos primeiros estudiosos a analisar a cultura organizacional. A
partir de sua definição e teorias sobre o assunto, vários autores e estudiosos desenvolveram
novos conceitos de cultura organizacional. Para Schein, apud Luz (2003, p. 15)
Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos
básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu
ao aprender como lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna e que funcionou bem o
suficiente para serem considerados válidos e ensinados a
novos membros como a forma correta de perceber, pensar
e sentir em relação a esses problemas.
Com esse conceito, Marras (2003) conclui que a cultura se forma a partir de um
consenso do grupo quando encontra uma resposta e aceita a solução, passando a adotá-la e
difundi-la para outros membros como o padrão ideal. Na constante repetição dessa prática se
6
cria um conjunto de crenças e valores, esse conjunto é incerto, depende das mudanças que
circundam o meio externo e interno da organização, “fazendo com que se entenda a cultura
como um processo constante de adaptação ás contínuas mudanças que o tempo e o espaço
produzem”.
A cultura organizacional desempenha várias funções dentro da empresa. Robbins
(2006, p. 378) afirma que são quatro funções: “cria distinções entre uma organização e as
outras”, “proporciona um senso de identidade aos membros da organização”, “facilita o
comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um” e “estimula a
estabilidade do sistema social”.
As culturas são estudadas, analisadas e comparadas através de indicadores. Alguns
indicadores, para análise de cultura organizacional, são, segundo Maximiano (2005): distância
do poder, linguagem, relações humanas, atitudes em relação ao futuro, universalismo em
contraposição a particularismo, orientação para o ambiente, propensão ao risco, mecanicismo
e organicismo.
2.4 Clima Organizacional
Entre os autores e estudiosos do comportamento organizacional ainda não se tem um
consenso sobre o conceito de clima organizacional. Alguns autores confundem a cultura e o
clima organizacional ou estudam os dois assuntos como sendo apenas cultura organizacional.
Como dizem Toledo e Milioni, apud Mello (2004): “Clima organizacional é o conjunto de
valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existente em uma
organização. Clima organizacional é um conceito que se confunde com o de cultura da
organização”. Já Oliveira, apud Luz (2003, p.11), afirma que:
Clima organizacional é mais ou menos assim: não se sabe
exatamente onde encontrá-lo; por instantes temos a
sensação de tê-lo achado, mas depois nos decepcionamos.
O clima jamais é algo bem nítido, mas sempre uma
espécie de fantasma: difuso, incorpóreo... fica aí, no dia-
a-dia da empresa, metido numa confusa trama de ações,
reações, sentimentos, que nunca se definem, jamais se
explicitam.
Tudo que faz parte e envolve a organização afeta as percepções, sentimentos e a forma
como os trabalhadores se sentem em relação a essa organização. Este conjunto de sentimentos
é o que forma o clima organizacional. “O clima é uma medida de como as pessoas se sentem
em relação à organização e a seus administradores” (MAXIMIANO, 2005).
Silva (2005, p. 425) coloca que o “clima organizacional é a atmosfera psicológica
resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida
nos relacionamentos interpessoais”. Por isso, o clima é diferente e cada organização apresenta
um clima característico.
7
Chiavenato (2002) afirma que o clima organizacional está intimamente ligado ao grau
de satisfação e motivação dos membros da organização. “Quando há elevada motivação entre
participantes, o clima organizacional tende a ser alto e proporciona relações de satisfação”, já
na situação contrária “quando há baixa motivação entre os membros o clima organizacional
tende a baixar”. Na mesma linha, Glen, apud Chiavenato (2003, p. 373), reafirma que o clima
organizacional “está ligado ao moral e a satisfação das necessidades dos participantes e pode
ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou
insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação á organização”.
No tocante ao clima e à cultura organizacional, tem-se que: “Clima e cultura são
tópicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as organizações indicam aos
seus participantes o que é considerado importante para a eficácia organizacional”, explica
Schneider, apud Luz (2003, p.11).
Alguns elementos que afetam o clima organizacional são: comunicação, objetivos,
responsabilidade, benefícios, participação, criatividade, liderança, motivação, reconhecimento
e padrões de qualidade (SILVA, 2005).
Apesar de tantos conceitos diferentes, três palavras são freqüentemente encontras na
maioria dos conceitos: satisfação (dos funcionários), percepção (dos funcionários) e cultura
(organizacional).
Mc Gregor (1999) considera que, quando se pensa no ambiente psicológico das
pessoas no trabalho, logo remete à relação interdependente entre superior e subordinado.
Nesta relação, quem determina a qualidade da relação é o superior, pois, segundo o autor, a
“dependência é maior de baixo para cima do que de cima para baixo”, assim caracteriza o
clima gerencial.
Para SILVA (2005. p. 425), “o levantamento do clima diagnostica, com razoável grau
de acerto, as causas das insatisfações, angústias, frustrações, tensões e ansiedades
(expectativas) que brotam no ambiente interno das organizações, com nível de intensidade e
freqüência”.
2.4.1 Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional
O método utilizado para diagnosticar e estudar o clima organizacional de uma empresa
leva o nome de “pesquisa de clima”. A pesquisa de clima é um levantamento das
necessidades da empresa a partir da análise do seu ambiente interno e tem como objetivo
encontrar os aspectos críticos que mostram a motivação dos colaboradores em dado momento.
Segundo BISPO (2006, p. 260) “é por meio da pesquisa de clima organizacional que é
possível se medir o nível de relacionamento entre os funcionários e a empresa”.
2.4.1.1 Modelo de Litwin e Stringer
Para medir o clima organizacional, Litwin e Stringer, apud Bispo (2006), sugerem um
modelo com os fatores seguintes:
1. Estrutura: sentimento dos trabalhadores sobre as restrições no desenvolver de
seu trabalho: procedimento, regras, regulamentos e outras limitações;
2. Responsabilidade: sentimento de liberdade para tomar decisões relacionadas
8
ao seu trabalho sem dupla verificação das decisões tomadas;

3. Desafio: sentimento de arriscar e de desafio no desempenho das suas funções;
4. Recompensa: sentimento de ser recompensado por um bom trabalho, com
ênfase em incentivos e não em punições;
5. Relacionamento e cooperação: sentimento de ajuda mútua que prevalece na
organização e camaradagem entre todos;
6. Conflito: sentimento de que a administração não teme, nem pune opiniões
diferentes e a forma utilizada para solução dos problemas;
7. Identidade: sentimento de compartilhar objetivos individuais e objetivos
organizacionais; sensação de pertencer à organização, como parte importante e
valiosa dentro do grupo de trabalho;
8. Padrões: é o grau de ênfase em normas e processos pela organização.
2.4.1.2 Modelo de Kolb

A partir do estudo de Litwin e Stringer, Kolb apresenta um novo modelo com sete
fatores/indicadores. Além de recompensas, responsabilidade e padrões, já observados no
modelo anterior, existem os fatores (BISPO, 2006):
1. Conformismo: sentimento de que há várias limitações impostas na
organização; é o grau em que os indivíduos percebem como existem inúmeras
políticas, procedimentos, regras e práticas às quais devem adaptar-se, ao invés
de desempenhar seu trabalho como gostariam de fazê-lo;
2. Clareza Organizacional – sentimento, entre o grupo, de coisas bem
organizadas e que os objetivos são claramente definidos, ao invés de confusos
e desordenados;
3. Calor e Apoio – sentimento de valorização da amizade dentro da organização,
em que os membros oferecem apoio mútuo e confiam uns nos outros.
4. Liderança – disposição que os membros apresentam em aceitar a liderança e a
direção de outros membros qualificados;
2.4.1.3 Modelo de Sbragia
Roberto Sbragia utilizou um modelo com vinte fatores/indicadores em um estudo
sobre clima organizacional em uma instituição governamental. Além de estrutura, cooperação,
recompensas, padrões, conflitos e identidade aparecem os seguintes (BISPO, 2006):
1. Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres
humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos;
2. Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a administração deixa de
praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm
liberdade para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as pessoas têm
possibilidade de exercitar a iniciativa;
3. Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são dominadas por
lógica e racionalidade antes do que por emoções;
9
4. Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e

envolvidas nas decisões; o quanto suas idéias e sugestões são aceitas;
5. Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no
ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização;
6. Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus
próprios patrões; o quanto não precisam ter suas decisões verificadas;
7. Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um
desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o
quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos;
8. Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a
seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a
organização atende suas aspirações e expectativas de progresso;
9. Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão;
as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou
credenciais;
10. Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às
pessoas as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom
desempenho; o quanto a organização facilita seus trabalhos principais;
11. Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas
relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização
informa às pessoas sobre as formas e condições de progresso;
12. Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são
tratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva;
13. Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade
e outros dados de controle para efeito de auto-orientação e solução de
problemas antes do policiamento e do castigo.
2.4.1.4 Modelo de Bispo

O Modelo proposto por Carlos Alberto Bispo considera a evolução do cenário
sociocultural, político-econômico e ecológico, nacional e internacional. Assim, os macro
fatores foram divididos em internos e externos, como explica BISPO (2006, p. 263):
Os fatores internos de influência são os que se originam
dentro da própria empresa, sendo que essa pode atuar
diretamente sobre esses fatores para tentar melhorá-los e
produzir melhores resultados para a empresa, os clientes
e os funcionários. Os fatores externos de influência são os
que têm origem fora do âmbito da empresa, mas que
exercem influência direta no comportamento, ações e
decisões dos funcionários dentro da empresa, por isso não
podem ser desprezados. Esses fatores sempre existiram,
10
porém, sua influência atualmente é muito maior que no

passado.
Os fatores internos de influência são: ambiente de trabalho, assistência aos
funcionários, burocracia, cultura organizacional, estrutura organizacional, nível sociocultural,
incentivos profissionais, remuneração, segurança profissional, transporte casa/trabalho –
trabalho/casa e vida profissional. Os fatores externos de influência se caracterizam por:
convivência familiar, férias e lazer, investimentos e despesas familiares, política e economia,
saúde, segurança pública, situação financeira, time de futebol e vida social.
TABELA 01: Comparação das características dos quatro modelos de pesquisa de clima
organizacional apresentados.
LITWIN E
FATORES/INDICADORES KOLB SBRAGIA BISPO
STRINGER
Fatores internos
Estrutura / regras X - X X
Responsabilidade / autonomia X X X -
Motivação (recompensa, promoção,
X X X -
remuneração)
Relacionamento / cooperação X - X X
Conflito X - X -
Identidade / orgulho X - X X
Clareza organizacional - X X X
Liderança / suporte - X - X
Participação / iniciativa / integração - - X -
Consideração / prestígio / tolerância - - X X
Oportunidade de crescimento / incentivos
- - X X
profissionais
Comunicação - - X -
Cultura organizacional - - - X
Estabilidade no emprego - - - X
Transporte casa/trabalho/casa - - - X
Nível sociocultural - - - X
Fatores externos
Convivência familiar - - - X
Férias / lazer - - - X
Saúde física e mental - - - X
Situação financeira familiar - - - X
Continua...
11
LITWIN E
FATORES/INDICADORES KOLB SBRAGIA BISPO
STRINGER
Política / Economia local, nacional e
- - - X
internacional
Segurança pública - - - X
Vida social - - - X
Futebol - - - X
Fonte: BISPO (2006, p. 262)
O modelo em questão considera fatores/indicadores propostos nos outros modelos e
ainda outros fatores importantes na tomada de decisão, comportamento e atitudes dos
colaboradores. A tabela 01 apresenta os fatores/indicadores empregados em cada um dos
quatro modelos descritos acima, sendo possível melhor visualizar as características de cada
modelo.
METODOLOGIA
O presente estudo foi realizado nas três unidades das lojas Real, nas cidades de
Prudentópolis (matriz), Imbituva e Irati, contando com 50 funcionários, sendo que a amostra
para este estudo compreende a população total dos funcionários das lojas, em maio de 2007.
A metodologia utilizada caracteriza-se por pesquisa descritiva, exploratória,
quantitativa e qualitativa. Descritiva, segundo Marconi e Lakatos (1996), é quando descreve,
registra, analisa e interpreta fenômenos da realidade atual, sem a interferência do pesquisador.
Pesquisa exploratória tem como foco obter familiaridade com o assunto para uma
investigação mais rigorosa num estágio posterior. Qualitativa porque as pessoas pesquisadas
respondem aos perfis típicos desejados; e quantitativa porque foi realizada com base e
aplicação de questionário padronizado e estruturado com uma amostra representativa do
universo da investigação.
A coleta de dados foi realizada através de questionário (APÊNDICE 01), aplicado a
todos os funcionários das Lojas Real, correspondendo à população alvo da pesquisa.
MARCONI e LAKATOS (1996) explicam que o “questionário é um instrumento de coleta de
dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por
escrito e sem a presença do entrevistador”. Foi utilizado um questionário com 59 (cinqüenta e
nove) perguntas objetivas, compreendendo 25 questões sobre fatores internos e 34 questões
sobre fatores externos de relacionamento entre os funcionários e a empresa, adaptado do
instrumento original de LUZ (2003).
A amostra envolveu 47 funcionários das Lojas Real, ou seja, 94% dos funcionários no
período da pesquisa. Os questionários foram entregues aos pesquisados através dos gerentes
de cada loja e devolvidos ao pesquisador. O modelo de pesquisa de clima empregado foi o
proposto por Bispo (2006), por se tratar do modelo mais completo, que abrange maior número
de fatores que se originam dentro e fora da empresa e interferem no desempenho das
12
atividades dos funcionários. Os pesquisados assinalaram respostas de acordo com as

dimensões: Não, Mais ou menos e Sim, ou seja, questionário com perguntas fechadas.
DESENVOLVIMENTO
Nesta seção são apresentadas 10 tabelas, e suas respectivas análises, da pesquisa

realizada com os colaboradores das lojas Real, visando atingir os objetivos propostos. As
tabelas 02 a 05 representam questões referentes aos fatores internos de influência do
relacionamento entre os funcionários e a empresa. As tabelas 06 a 11 apresentam questões
sobre fatores externos de influência do relacionamento entre os funcionários e a empresa.
TABELA 02 – Vida Profissional e Estrutura Organizacional

Loja 1 Loja 2 Loja 3
Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Não
Não
Não
Sim
Sim
Sim
1. Orgulho de trabalhar nesta 100
0% 4% 96% 0% 0% 0% 25% 75%
empresa %
2. Orgulho da minha atividade 100
0% 13% 88% 0% 0% 0% 17% 83%
nesta empresa %
3. A empresa oferece um bom 17
4% 33% 63% 0% 9% 91% 25% 58%
plano de carreira %
4. Indicar esta empresa como
100
alternativa de emprego para 0% 8% 92% 0% 0%
%
0% 33% 67%
meus amigos e parentes
2. Preocupação com o futuro desta 100 100
0% 0% 0% 9% 91% 0% 0%
empresa % %
3. Obtenção de sucesso na minha
carreira e na minha vida 4% 21% 75% 0% 9% 91% 0% 42% 58%
profissional
4. Gostaria que meus filhos 13 25
29% 58% 0% 9% 91% 33% 42%
trabalhassem nesta empresa % %
5. Dependo apenas dos meus
próprios esforços para obter o 21 17
8% 71% 9% 0% 91% 33% 50%
sucesso profissional e de % %
carreira na empresa
13
Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Não
Não
Não
Sim
Sim
Sim
6. Os cursos e treinamentos que
fiz são suficientes para o 29 17
38% 33% 9% 9% 82% 50% 33%
exercício das minhas % %
atividades
7. Confio plenamente no meu 25
8% 21% 71% 0% 9% 91% 25% 50%
chefe imediato %
8. O meu chefe imediato é um 17
4% 25% 71% 0% 18% 82% 33% 50%
líder %
9. O meu chefe imediato é a
33
pessoa mais indicada para a 8% 29% 63% 0% 18% 82%
%
25% 42%
função que ocupa
10.Satisfação com a estrutura
25
hierárquica a que estou 4% 33% 63% 9% 18% 73%
%
42% 33%
vinculado
Fonte: dados coletados pelos autores.
De acordo com a tabela 02, verifica-se que, em relação ao indicador sobre a vida
profissional, 100% dos colaboradores que participaram da pesquisa nas três unidades sentem
orgulho de trabalhar, da atividade que desenvolvem, se preocupam com o futuro da empresa e
indicam a loja como alternativa de emprego para outras pessoas.
Os colaboradores da loja 02 mostram-se mais satisfeitos com a vida profissional e
estrutura organizacional da empresa, pois todos concordam que a empresa oferece um bom
plano de carreira, gostariam que seus filhos trabalhassem na empresa, confiam plenamente no
seu chefe imediato, consideram o seu chefe imediato um líder e a pessoa mais indicada para a
função que ocupa, enquanto que nas outras lojas uma pequena porcentagem não concorda
com esses fatores. Em relação aos cursos e treinamentos 18% da loja 02 não consideram
suficientes, enquanto nas outras lojas representa 67%.
Na loja 01, 25% responderam mais ou menos ou não consideram que estão
obtendo sucesso na carreira ou vida profissional. Na loja 02 e 03 todos consideram que estão
obtendo sucesso.
Na loja 03, 50% acham mais ou menos ou que não depende apenas dos seus
esforços para obter sucesso na empresa, enquanto nas outras lojas é de 29% e 9% para o
14
mesmo quesito. O mesmo acontece para a satisfação com a estrutura hierárquica, 67% estão
mais ou menos ou não estão satisfeitos, nas outras lojas cai para 37% e 27%.
TABELA 03 – Incentivos Profissionais e Remuneração
Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
11.O meu trabalho é reconhecido e 50 91 42
4% 46% 0% 9% 8% 50%
valorizado pela empresa % % %
12.O meu trabalho é reconhecido e 92 100 92
4% 4% 0% 0% 0% 8%
valorizado pela minha família % % %
13.O meu trabalho é reconhecido e
92 100 83
valorizado pelos meus amigos e 0% 8%
%
0% 0%
%
0% 17%
%
parentes
14.Acho justo o meu salário atual 54 55 33 50
4% 42% 0% 45% 17%
% % % %
15.O meu patrimônio é condizente
75 64 50
com os esforços que tenho feito 8% 17%
%
0% 36%
%
8% 42%
%
pela empresa
Pelos dados coletados sobre incentivos profissionais e remuneração, notou-se um
índice próximo do total dos colaboradores das três lojas, os quais ponderam que o seu
trabalho é valorizado pela empresa, por sua família e por seus amigos e parentes. Na questão
que diz respeito a um salário justo, mais da metade dos entrevistados responderam que
consideram o seu salário justo.
TABELA 04 – Segurança Profissional e Nível Sociocultural

Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
Continua...
15
Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
16.Meu emprego é seguro na
empresa, ou seja, não corro o 75 82 33 25
4% 21% 9% 9% 42%
risco de ser demitido sem % % % %
motivo
17.O meu nível cultural e
intelectual é suficiente para o 54 73 17 58
4% 42% 0% 27% 25%
exercício das minhas atividades % % % %
na empresa
18.O meu nível social é suficiente
67 100 58
para o exercício das minhas 4% 29%
%
0% 0%
%
8% 33%
%
atividades na empresa
Quando perguntado aos entrevistados sobre segurança, as informações coletadas
demonstram que na loja 03 há maior preocupação com o risco de ser demitido, pois 75%
responderam mais ou menos ou não concordam que o seu emprego é seguro, contra 25% e
18% nas lojas 01 e 02. Para as questões referentes ao nível cultural, intelectual e social, a loja
02 apresentou maior porcentagem concordando que é suficiente para exercer as atividades na
empresa.
TABELA 05 – Ambiente de trabalho, Burocracia, Cultura Organizacional

Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
19.O ambiente de trabalho favorece

100 67
a execução das minhas 0% 13% 88% 0% 0%
%
8% 25%
%
atividades na empresa
20.O relacionamento com meus
colegas de trabalho favorece a 82 92
0% 13% 88% 0% 18% 0% 8%
execução das minhas atividades % %
na empresa
Continua...
16
Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
21.A burocracia adotada na
empresa favorece a execução 100 100 17 42
0% 0% 0% 0% 42%
das minhas atividades na % % % %
empresa
22.A Cultura Organizacional
adotada na empresa favorece a 100 82 58
0% 0% 0% 18% 0% 42%
execução das minhas atividades % % %
na empresa
O ambiente de trabalho favorece a execução das atividades na empresa para o total dos
colaboradores apenas da loja 02, enquanto nas demais não chega a 90%. As questões 20 e 22
mostram que todos os entrevistados concordam plenamente ou mais ou menos que o
relacionamento com os colegas de trabalho e a Cultura Organizacional (tradições, práticas e
costumes adotados na empresa que não estão previstos em qualquer regra) adotada na
empresa favorece a execução das suas atividades na empresa.
TABELA 06 – Investimentos e Despesas Familiares e Convivência Familiar
Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
1. Eu me preocupo com o futuro da 88 100 100

minha família 0% 13% % 0% 0% % 0% 0% %
2. Eu me preocupo com o futuro 92 91 100
dos meus filhos 0% 8% % 0% 9% % 0% 0% %
3. Estou satisfeito com a
alimentação que estou podendo 83 91 83
proporcionar à minha família 0% 17% % 0% 9% % 8% 8% %
4. Estou satisfeito com a educação
que estou podendo proporcionar 71 64 58
aos meus filhos 0% 29% % 0% 36% % 8% 33% %
17
Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
5. Estou vivendo bem com o
meu/minha marido/companheiro 83 0 100
(a) 0% 17% % % 0% % 8% 25% 67%
6. Estou vivendo bem com os meus 88 0 91
filhos 0% 13% % % 9% % 0% 8% 92%
A tabela 06 apontou que nas três lojas todas as respostas compreenderam as dimensões
de mais ou menos e sim para as questões relacionadas com o bem-estar e convivência com a
família, como nas questões 01, 02 e 06: se preocupam com o futuro dos seus filhos e sua
família e vivem bem com seus filhos. Quando se perguntou aos entrevistados se estão
satisfeitos com a alimentação e educação proporcionada à sua família, a maioria respondeu
que sim ou mais ou menos, apenas o correspondente a menos de 10% dos colaboradores da
loja 03 apontaram que não.
TABELA 07 – Situação Financeira
Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
7. Estou satisfeito com a minha 58 18 55 25 58

residência 4% 38% % % 27% % % 17% %
8. Estou satisfeito com o meu carro 63 38 82 18 75 25
% 0% % % 0% % % 0% %
9. Estou satisfeito com o vestuário
que estou podendo proporcionar à 67 91 50
minha família 4% 29% % 0% 9% % 0% 50% %
10.Estou com a minha situação 67 91 25 50
financeira em ordem 8% 25% % 9% 0% % % 25% %
11.Estou satisfeito com o meu 67 64 25 42
patrimônio 8% 25% % 9% 27% % % 33% %
18
Na tabela 07, que questiona a situação financeira, identificou-se que mais de 60% dos
colaboradores das três unidades não estão satisfeitos ou não tem carro próprio. Os
colaboradores das lojas 01 e 02 mostram uma situação financeira melhor que a loja 03, visto
que para as questões situação financeira em ordem e de satisfação com a o patrimônio, os
pesquisados da loja três apresentam um percentual de até 58% para mais ou menos e não, já
nas outras esse percentual não ultrapassa 33%.
TABELA 08 – Vida Social
Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
12.Estou satisfeito com o meu nível 79 91 17
social 0% 21% % 0% 9% % 0% 83% %
13.Estou satisfeito com o meu 79 91 67
convívio social 0% 21% % 0% 9% % 0% 33% %
14.Estou satisfeito com o meu nível 54 45 25 33
intelectual 4% 42% % 9% 45% % % 42% %
15.Estou satisfeito com o meu nível 46 45 50
cultural 4% 50% % 9% 45% % 8% 42% %
16.Estou satisfeito com a minha 83 91 100
religião 4% 13% % 0% 9% % 0% 0% %
Através das questões 12, 13 e 16 pode-se identificar que quase a totalidade dos
pesquisados está totalmente ou parcialmente satisfeita com o seu nível social, convívio social
e sua religião. Isto se deve à característica de grande devoção à fé e religiosidade da região
onde se encontram as Lojas Real. Já no que diz respeito ao nível intelectual e cultural, grande
parte se sente mais ou menos satisfeito.
TABELA 09 – Saúde e Convivência Familiar
Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
17.Estou satisfeito com as minhas 63 45 33 50

práticas desportivas % 38% 0% 0% 55% % % 17% %
Continua...
19
Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
18.Estou satisfeito com o meu 17 21 27 27 17 50
estado físico % 63% % % 45% % % 33% %
19.Estou satisfeito com o meu 83 91 83
estado mental 4% 13% % 0% 9% % 0% 17% %
vida afetiva 0% 13% % 0% 9% % 0% 25% %
vida sexual 4% 13% % 0% 27% % 0% 25% %
A tabela 09 mostra questões sobre o bem estar dos colaboradores em relação à saúde e
convivência familiar. Percebe-se que na loja 01 nenhum dos entrevistados está satisfeito com
suas práticas desportivas, enquanto que na loja 03 metade está satisfeita. Quando
questionados sobre a satisfação com o estado mental, vida afetiva e sexual, apenas uma
pequena porcentagem não está satisfeita na loja 01, nas lojas 02 e 03 todos estão mais ou
menos ou totalmente satisfeitos.
TABELA 10 – Time, Férias e Lazer
Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
22.Estou satisfeito com o time de 21 42 36 27 33 42

futebol para o qual eu torço % 38% % % 36% % % 25% %
23.Estou satisfeito com as minhas 58 55 50
últimas férias 4% 38% % 0% 45% % 0% 50% %
24.Estou planejando para que as
minhas próximas férias sejam 92 100 17 75
muito boas 4% 4% % 0% 0% % % 8% %
Por meio das questões 23 e 24, constatou-se que nem todos estão satisfeitos com as
últimas férias, mas que mais de 80% dos colaboradores estão planejando para que as próximas
férias sejam muito boas, ou pelo menos melhores que as anteriores.
20
TABELA 11 – Segurança Pública, Política e Economia

Mais Menos
Mais Menos
Mais Menos
Variáveis
Sim
Não
Não
Não
Sim
Sim
25.Satisfação com o atual estágio da 50 13 64 75
segurança pública % 38% % % 36% 0% % 25% 0%
26.A corrupção altera o meu estado 83 55 42
de ânimo 8% 8% % 9% 36% % 8% 50% %
27.A violência altera o meu estado 88 82 58
de ânimo 8% 4% % 9% 9% % 8% 33% %
28.A impunidade altera o meu estado 83 82 17 42
de ânimo 4% 13% % 9% 9% % % 42% %
29.Satisfação com o atual estágio da 54 55 75
política nacional % 42% 4% % 45% 0% % 25% 0%
30.Satisfação com o atual estágio da 38 36 75
política estadual % 63% 0% % 64% 0% % 25% 0%
31.Satisfação com o atual estágio da 83 73 25 33
política municipal % 17% 0% % 27% 0% % 42% %
32.Crises políticas alteram o meu 17 46 18 42 17
estado de ânimo % 38% % % 73% 9% % 42% %
33.Crises econômicas alteram o meu 17 46 18 45 58
estado de ânimo % 38% % % 36% % 8% 33% %
34.Crises internacionais alteram o 42 21 27 33
meu estado de ânimo % 38% % % 73% 0% % 58% 8%
Devido à grande “onda” de violência e corrupção que vem ocorrendo ao longo dos
últimos anos, as questões 25, 26 e 27 identificaram que menos de 10% estão satisfeitos com o
atual estágio da segurança pública. O mesmo número de pessoas responderam que a
corrupção, a violência e a impunidade não alteram o seu estado de ânimo, então a grande
maioria é afetada por esses fatores. As questões 29 e 30 questionam o atual estágio da política
nacional e estadual, sendo que para esses quesitos ninguém está satisfeito com os governos
nacional e estadual. Em relação à política municipal, os pesquisados da loja 03, cerca de 30%
dizem estar satisfeitos com o governo do seu município, enquanto na loja 02 esse percentual
cai para 27% e na loja 01 nenhum dos pesquisados está satisfeito com a administração do seu
município.
21
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A competitividade entre as empresas cresce a cada dia com a evolução dos produtos,
da tecnologia, da concorrência e conseqüentemente do mercado. Assim, é importante e im-
prescindível criar novas oportunidades de aprendizagem, mudança e possibilidade de melho-
rar a produtividade e desempenho das organizações. Para tanto, é necessário voltar a atenção
para a satisfação dos colaboradores, para, da mesma forma, aumentar a satisfação dos clientes.
Para que o colaborador desempenhe efetivamente sua função, é preciso que possa, que
saiba e que tenha vontade de fazê-lo. Poder fazer diz respeito a ter e poder utilizar os recursos
necessários para a atividade, saber depende de conhecimento, habilidade ou atitude e vontade
para fazer é uma questão de ânimo, satisfação e motivação para realizar o trabalho. Deste
modo a vontade de fazer está ligada ao clima organizacional, que em muitos casos é onde se
encontram as causas de um trabalho mal apresentado (MULLER, 2004).
Em relação ao problema inicial da pesquisa: “Quais as características do Clima
Organizacional e como ele atua nas diferentes unidades das Lojas Real?” Os resultados
mostraram que o clima organizacional se mostra satisfatório, com um ambiente de trabalho
favorável à execução das atividades realizadas nas três lojas. A loja 03 apresentou uma média
de satisfação menor que as lojas 01 e 02, o melhor clima se encontra na loja 02. As três lojas
apresentaram maior número de respostas positivas para os fatores internos de influência do
relacionamento entre os funcionários e a empresa (tabelas 02 a 05) do que para os fatores
externos (tabelas 06 a 11). Para melhor entendimento dos resultados alcançados, foi
apresentada a conclusão de cada loja separadamente.
Com a análise dos dados obtidos, conclui-se que os principais indicadores, nos
diferentes assuntos pesquisados, que apresentaram menor índice de satisfação e merecem uma
atenção maior por parte da direção da empresa na loja 01, são: os cursos e treinamentos são
suficientes para o exercício das atividades; estou satisfeito com o meu nível cultural; estou
satisfeito com as minhas práticas desportivas; estou satisfeito com o meu estado físico; estou
satisfeito com o time de futebol para o qual eu torço; estou satisfeito com o atual estágio da
segurança pública; estou satisfeito com o atual estágio da política nacional, estadual e
municipal.
Por outro lado, como pontos fortes, pode-se observar o alto comprometimento com a
organização, pois a maioria sente orgulho de trabalhar na empresa, se preocupa com o futuro
da empresa, costuma indicar as Lojas Real como alternativa de emprego para outras pessoas e
acham que a Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes adotados na empresa que
não estão previstos em qualquer regra) adotada na empresa favorece a execução das suas
atividades.
Na loja 02, os resultados mostraram que os colaboradores estão menos satisfeitos com
as suas práticas desportivas, com o seu estado físico, com o time de futebol para o qual torce e
com o atual estágio da política nacional, estadual e municipal.
Já, como pontos fortes aparecem o grande comprometimento com a organização, pois
todos os pesquisados sentem orgulho de trabalhar nas Lojas Real e da atividade que
22
desempenham, costumam indicar a empresa como alternativa de emprego para outras pessoas,
consideram que seu trabalho é valorizado, tanto por sua família como por amigos e parentes,
consideram que seu nível social é suficiente para o exercício das atividades e concordam que
o ambiente de trabalho e a burocracia adotada pela empresa favorece a execução das suas
atividades. Ainda, a maioria dos entrevistados apresentou ter uma convivência familiar muito
satisfatória, pois todos se preocupam com o futuro da família e vivem bem com sua
esposa/companheira ou o meu marido/companheiro e filho.
Com as informações coletadas dos questionários da loja 03, é possível concluir que os
cursos e treinamentos não são suficientes para o exercício das atividades, cerca de 30% acham
que o chefe imediato não é a pessoa mais indicada para a função que ocupa, o seu salário atual
não é justo, e o seu emprego não é seguro na empresa, ou seja, consideram que correm o risco
de serem demitidos sem motivo.
Pontos fortes da loja 03: todos os colaboradores, que participaram da pesquisa,
disseram se preocupar com o futuro da empresa, preocupam-se com o futuro da sua família e
filhos e estão satisfeitos com a religião. Aproximadamente 90% vivem bem com seus filhos,
consideram que o seu trabalho é reconhecido e valorizado pela família e que o relacionamento
com os colegas de trabalho favorece a execução das suas atividades na empresa.
Assim, pode-se dizer que os fatores de insatisfação da loja 02 são externos à empresa,
pois a direção pouco pode fazer para melhorar a política municipal, estadual, nacional e a má
fase dos times de futebol dos seus colaboradores, portanto, entre as três unidades, esta loja é a
que apresenta melhor clima organizacional para o bom desempenho das pessoas que nela
trabalham. A loja 03 mostrou ter o clima organizacional menos favorável para seus
colaboradores, pois foi a que obteve maior índice de respostas para a dimensão Não em todos
os temas abordados, principalmente nos fatores internos e que dizem respeito à empresa.
Como sugestão, a empresa deve fazer pesquisa de clima organizacional a cada
semestre, para identificar quais são os fatores que afetam negativa ou positivamente a
motivação das pessoas que fazem parte da organização. Depois elaborar um plano de ação
para minimizar os fatores negativos e maximizar os positivos. Este plano de ação deve ser
preparado em conjunto com o planejamento estratégico das Lojas Real. Ainda, como as três
lojas têm colaboradores e gerentes diferentes, deve tentar adotar os mesmos treinamentos e
políticas para as três.
O gerenciamento do clima é uma responsabilidade do Departamento de Recursos
Humanos, se a empresa não possui, essa responsabilidade passa a ser de quem ocupa cargos
de chefia, pois conhecer o grau de satisfação, as expectativas e as necessidades da equipe de
trabalho constitui um importante papel gerencial, essencial para a melhoria do ambiente e da
qualidade dos trabalhos apresentados.
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<http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0099/fechado/evolucao/mt_164359.shtml>. Acesso
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23
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<http://www.scielo.br/pdf/prod/v16n2/06.pdf>. Acesso em 07/5/07.
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_____________. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações.

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24
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APÊNDICE 01
FICHA DE PESQUISA Nº 1
Levantamento dos fatores internos de influência do relacionamento entre os funcionários e a
empresa.
Vida Profissional
1. Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
2. Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa.
3. Acho que a empresa me oferece um bom plano de carreira.
4. Costumo indicar esta empresa como alternativa de emprego para meus amigos e parentes.
25

5. Eu me preocupo com o futuro desta empresa.
6. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional.
7. Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta empresa.
8. Dependo apenas dos meus próprios esforços para obter o sucesso profissional e de carreira
na empresa.
9. Os cursos e treinamentos que fiz são suficientes para o exercício das minhas atividades.
Estrutura Organizacional
10. Eu confio plenamente no meu chefe imediato.
11. O meu chefe imediato é um líder.
12. O meu chefe imediato é a pessoa mais indicada para a função que ocupa.
13. Estou satisfeito com a estrutura hierárquica (chefes e subordinados) a que estou vinculado.
Incentivos Profissionais
14. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa.
15. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela minha família.
16. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes.
Remuneração
17. Acho justo o meu salário atual.
18. O meu patrimônio é condizente com os esforços que tenho feito pela empresa.
Segurança Profissional
19. Meu emprego é seguro na empresa, ou seja, não corro o risco de ser demitido sem motivo.
Nível Sociocultural
20. O meu nível cultural e intelectual é suficiente para o exercício das minhas atividades na
empresa.
21. O meu nível social é suficiente para o exercício das minhas atividades na empresa.
26

Ambiente de Trabalho
22. O ambiente de trabalho favorece a execução das minhas atividades na empresa.
23. O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execução das minhas
atividades na empresa.
Burocracia
24. A burocracia adotada na empresa favorece a execução das minhas atividades na empresa.
Cultura Organizacional
25. A Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes adotados na empresa que não
estão previstos em qualquer regra) adotada na empresa favorece a execução das minhas
atividades na empresa.
FICHA DE PESQUISA Nº 2
Levantamento dos fatores externos de influência do relacionamento entre os funcionários e a
empresa
Investimentos e Despesas 6. Estou vivendo bem com os meus filhos.

Familiares ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
1. Eu me preocupo com o futuro da minha Situação Financeira
família. 7. Estou satisfeito com a minha residência.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
2. Eu me preocupo com o futuro dos meus 8. Estou satisfeito com o meu carro.
filhos. ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim ( ) não
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim tenho carro
3. Estou satisfeito com a alimentação que 9. Estou satisfeito com o vestuário que
estou podendo proporcionar à minha estou podendo proporcionar à minha
família. família.
4. Estou satisfeito com a educação que 10. Estou com a minha situação financeira
estou podendo proporcionar aos meus em ordem.
filhos. ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim 11. Estou satisfeito com o meu patrimônio.
Convivência Familiar ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
5. Estou vivendo bem com a minha Vida Social
esposa/companheira ou o meu 12. Estou satisfeito com o meu nível
marido/companheiro. social.
27
13. Estou satisfeito com o meu convívio segurança pública.

social. ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim 26. A corrupção altera o meu estado de
14. Estou satisfeito com o meu nível ânimo.
intelectual. ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim 27. A violência altera o meu estado de
15. Estou satisfeito com o meu nível ânimo.
cultural. ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim 28. A impunidade altera o meu estado de
16. Estou satisfeito com a minha religião. ânimo.
Saúde Política e Economia
17. Estou satisfeito com as minhas práticas 29. Estou satisfeito com o atual estágio da
desportivas. política nacional.
18. Estou satisfeito com o meu estado 30. Estou satisfeito com o atual estágio da
físico. política estadual.
19. Estou satisfeito com o meu estado 31. Estou satisfeito com o atual estágio da
mental. política municipal.
Convivência Familiar 32. As crises políticas alteram o meu
20. Estou satisfeito com a minha vida estado de ânimo.
afetiva. ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim 33. As crises econômicas alteram o meu
21. Estou satisfeito com a minha vida estado de ânimo.
sexual. ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim 34. As crises internacionais alteram o meu
Time de Futebol estado de ânimo.
22. Estou satisfeito com o time de futebol ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim
para o qual eu torço.
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim Obrigado por sua colaboração!
Férias e Lazer Lojas Real
23. Estou satisfeito com as minhas últimas Juliana Campolin Schmidt (pós-
férias. graduanda em Gestão Estratégica de
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim Pessoas)
24. Estou planejando para que as minhas
próximas férias sejam muito boas. Questionário de pesquisa de conclusão de
( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim Pós-Graduação sob orientação do Profº Ms
Segurança Pública Silvio Roberto Stefano.
25. Estou satisfeito com o atual estágio da UNICENTRO - 2007

Artigo Clima

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1

ESTUDO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA REDE DE LOJAS DE VAREJO:

Juliana Campolin Schmidt1

A satisfação no trabalho é importante, pois Job satisfaction is important, as a

1 Pós-Graduanda do Curso de Especialização (Pós-Graduação lato sensu) em Gestão Estratégica de Pessoas.

empresa, destacando-se os fatores mais factors: satisfaction with affective life,

Nenhuma empresa nasce, cresce e se desenvolve ao acaso ou aleatoriamente. Para

2.1 Comportamento Organizacional

os fatores responsáveis pela insatisfação e quais causariam satisfação no ambiente de trabalho.

ao seu trabalho sem dupla verificação das decisões tomadas;

2.4.1.2 Modelo de Kolb

4. Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e

2.4.1.4 Modelo de Bispo

porém, sua influência atualmente é muito maior que no

atividades dos funcionários. Os pesquisados assinalaram respostas de acordo com as

Nesta seção são apresentadas 10 tabelas, e suas respectivas análises, da pesquisa

TABELA 02 – Vida Profissional e Estrutura Organizacional

Loja 1 Loja 2 Loja 3

TABELA 03 – Incentivos Profissionais e Remuneração

Loja 1 Loja 2 Loja 3

TABELA 04 – Segurança Profissional e Nível Sociocultural

Loja 1 Loja 2 Loja 3

Loja 1 Loja 2 Loja 3

Loja 1 Loja 2 Loja 3

19.O ambiente de trabalho favorece

Loja 1 Loja 2 Loja 3

1. Eu me preocupo com o futuro da 88 100 100

Loja 1 Loja 2 Loja 3

7. Estou satisfeito com a minha 58 18 55 25 58

17.Estou satisfeito com as minhas 63 45 33 50

Loja 1 Loja 2 Loja 3

22.Estou satisfeito com o time de 21 42 36 27 33 42

TABELA 11 – Segurança Pública, Política e Economia

BISPO, Carlos A. F. Um novo modelo de pesquisa de clima organizacional. Produção, Ago

____________. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da

_____________. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações.

KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizações: o homem rumo ao

LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

MARCONI, Marina A.; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.

MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

MC GREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. Tradução de margarida M. C. oliva.

MELLO, Mônica S. O. A qualidade do clima organizacional como variável interveniente

MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos.

MULLER, Arnildo A. Clima organizacional e gestão de equipes. UVV/Faculdade de

QUADROS, Dante; TREVISAN, Rosi Mary. Comportamento Organizacional. Curitiba:

ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Tradução de Reynaldo Marcondes.

SERRANO, Daniel Portillo. A teoria de Herzberg. Portal do Marketing. 2006. Disponível

SILVA, Reinaldo Oliveira. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson

TERTULIANO, Kirian Luiz. Fatores externos que afetam a produtividade humana em

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

Investimentos e Despesas 6. Estou vivendo bem com os meus filhos.

13. Estou satisfeito com o meu convívio segurança pública.

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