CAPÍTULO 10: ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN

La organización es la utilización de los recursos organizacionales para alcanzar

las metas estratégicas. Se refleja en la división del trabajo en departamentos y
puestos, en las líneas formales de autoridad y en los mecanismos con que se
coordinan las actividades. Es importante porque dice qué hacer (estrategia) y
cómo hacerlo.

El proceso organizativo culmina con la creación de la estructura, la cual define

cómo se dividirán las tareas y cómo se utilizaran los recursos.

La Estructura Organizacional

 Estructura organizacional: La empresa define cómo se dividen las

tareas, cómo se utilizan los recursos y cómo se coordinan los
departamentos.
 Organigrama: representación visual de una estructura organizacional.

Especialización del trabajo

 El trabajo se puede realizar más eficiente con la especialización del

trabajo (división de trabajo), es el grado en que las funciones se
subdividen en trabajos individuales.
 Los miembros de cada departamento efectúan solo las tareas relevantes y
si la especialización es amplia, se especializa en una sola tarea.

Cadena de Mando

 Cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad que une a todos

los miembros de la empresa y que especifica las relaciones jerárquicas
entre ellos.
 La unidad de mando significa que cada empleado es responsable ante un
supervisor solamente

1. Autoridad: Derecho formal y legítimo de un gerente para tomar

decisiones, emitir órdenes y asignar recursos a fin de obtener los
resultados deseados.
a. La autoridad concede a los puestos, no a los individuos.
b. Los subordinados aceptan la autoridad (teoría de aceptación de la
autoridad: un jefe tiene autoridad solo si los subordinados aceptan
sus órdenes).
c. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical.
2. Responsabilidad: Derecho de ejecutar la tarea o actividad asignada a un
empleado. Por regla general, a los gerentes se les asigna una autoridad
correspondiente a su responsabilidad. Cuando la autoridad es mayor que
 su responsabilidad, pueden convertirse en tiranos y valerse de la
autoridad para conseguir resultados mediocres.
3. Rendición de cuentas: Hecho de que las personas con autoridad y
responsabilidad deben presentar y justificar los resultados a quienes
están arriba de ellos en la cadena de mando.
4. Empowerment (delegación): Proceso por el que los gerentes
transfieren autoridad y responsabilidad a niveles debajo de ellos en la
jerarquía.

Tipos de autoridad

 Autoridad de línea: tipo de autoridad en que los individuos en puestos

gerenciales tienen el poder formal de dirigir y controlar a sus
subordinados inmediatos.
 Autoridad Staff: Tipo de autoridad que se concede a los especialistas en
su campo.

Tramo de Administración

 Tramo de administración: Número de subordinados bajo un supervisor;

llamado también tramo de control.
 Estructura alta: se caracteriza por un tramo global estrecho de la
administración y por un número relativamente grande de niveles
jerárquicos.
 Estructura plana: Se caracteriza por un tramo global amplio de control
y por relativamente pocos niveles jerárquicos.

Centralización y Descentralización

 Centralización: La autoridad de decisión se localiza en los niveles más

altos.
 Descentralización: La autoridad de decisión se localiza en los niveles
más bajos.

Se debe diagnosticar la situación y seleccionar el nivel de decisión que mejor

satisfaga sus necesidades.

a. Se recurre a la descentralización cuando el ambiente cambia mucho y es

incierto. Las compañías sienten mayor incertidumbre a causa de la
competencia (causa de descentralización)
b. El grado de centralización o descentralización debe ajustarse a la
estrategia corporativa.
c. La autoridad puede quedar centralizada en el nivel más alto en épocas de
crisis o si una compañía está en peligro de fracasar.

Formalización
  Formalización: Documento que sirve para dirigir y controlar al personal.
Estos documentos complementan el organigrama por su contenido, como
funciones, responsabilidades y autoridades (Modelo burocrático =
Papeleo).

Departamentalización

 Departamentalización: Constituye la base para agrupar puestos en los

departamentos y éstos en la organización total. Existen 5 formas: enfoque
funcional, divisional, matricial (tradicionales), equipos, redes
(contemporáneos). Algunas compañías aplican un enfoque virtual.
Enfoque Vertical Divisional Matricial Orientado a Redes Organización
Funcional equipos Virtual

Definició Se agrupa a las Se agrupan Cadenas Se crean La empresa Cuenta con

n personas en los funcionales y grupos que se convierte pocos
departamentos departamento divisionales de realicen en un empleados
atendiendo a s en divisiones mando se determinadas pequeño eje de tiempo
las habilidades autosuficiente implementan al tareas y que central completo y
y actividades s atendiendo mismo tiempo y se coordinen conectado a contrata
comunes a productos se integran en con los las otras especialistas
similares. un mismo principales funciones. externos
departamento. departamento temporalme
s. nte.

Cómo La información Divisiones Posee 2 líneas Equipos La empresa La empresa

Funciona fluye de arriba autosuficiente de autoridad transfuncional se considera contrata
hacia abajo. s con (vertical y es // Equipos un núcleo temporalme
Los miembros departamento horizontal). permanentes / rodeado por nte
de un s funcionales Existen / Estructura una red de especialistas
departamento para cada empleados con orientada al especialistas externos y
se comunican una. Los 2 jefes. El jefe equipo: externos. luego los
con otros para departamento de matriz es el Estructura en Una desbanda
coordinarse. s están gerente que la compañía cumplidas
duplicados en funcional o de empresa se puede las metas.
Los empleados la línea de producto, compone de concentrarse Cuando se
aceptan el productos. Las encargado de equipos que en lo que aplica este
derecho de sus diferencias se un lado. El jefe coordinan su hace mejor y enfoque, el
superiores a solucionan a máximo es el labor y contratar el grupo está
tomar nivel responsable de trabajan resto de dotado de
decisiones t divisional. toda la matriz. directamente actividades. tomar
dar órdenes. Es una con los decisiones
obligación clientes para ENFOQUE absolutas y
mantener el alcanzar MODULAR. total control.
equilibrio. metas.

Ventajas Economías de La división Uso eficiente de Disminución Competitivid Reducción

escala y uso provocará que recursos. de barreras ad global. de costos al
eficiente de los la empresa Flexible y entre Flexibilidad/r no contratar
recursos. sea flexible y adaptable a los departamento eto de la especialistas
Permite sensible al cambios del s, existe fuerza de a tiempo
centralizar la cambio. Los ambiente. mayor trabajo. completo. Se
toma de departamento Logra la compromiso. Reducción pueden
decisiones. s se coordinan participación Decisiones de gastos aprovechar
Facilita eficientement del personal en más rápidas. generales las
resolver e. las juntas de Mayor espíritu administrativ competencia
problemas equipo y en la de grupo, os. s en todo el
técnicos consecución de entusiasmo mundo.
complejos las metas basado en la
divisionales. participación.

Desventa Comunicación Duplicación de La cadena dual Lealtades Ausencia de Ausencia de

jas y coordinación recursos y causa confusión duales y control control,
deficientes por elevado costo y frustración. conflicto. directo. fronteras
la separación de dirigir Conflictos entre Tiempo y Riesgo de débiles.
de divisiones ambos lados de recursos perder una Mayores
departamentos independiente la matriz. Se destinados a parte de la exigencias
. La s. Pierde pierde tiempo las juntas. empresa impuestas a
especialización eficiencia y en juntas y Descentralizac (problemas los gerentes.
y la división de economía de discusiones ión no con los Problemas
trabajo pueden escala. Falta para resolver planeada. contratistas). de
originar tareas de conflictos. Debilitamien comunicació
rutinarias especializació Necesidad de to de la n y riesgo de
(desmotivación n, capacitar lealtad de malos
). competencia y relaciones los entendidos
capacitación humanas para empleados. (comunicació
Crea técnica. tratar con 2 n por
problemas Puede existir jefes. teléfono o e-
administrativos competencia Predominio de mail).
. entre los un lado de la
departamento matriz.
Los empleados
s de las
ven sus tareas
divisiones.
respectivas en
vez de un
panorama
global.
 CAPITULO 11: USO DEL DISEÑO ESTRUCTURAL PARA CUMPLIR LAS METAS
ESTRATEGICAS

I. La organización Horizontal

Se tiende a eliminar las barreras entre departamentos por el uso de estructuras

horizontales basadas en los procesos de trabajo. Cualquiera sea el tipo de estructura se
requiere un mecanismo de coordinación horizontal.

La necesidad de Coordinar

 Se necesitan sistemas para procesar la información y facilitar la comunicación

entre departamentos.
 Coordinación: Calidad de la colaboración entre departamentos.
 La coordinación es fruto de la información y la cooperación.
 Existe una evolución de la estructura vertical con creciente hincapié en la
coordinación y comunicación horizontal.
 Se recurre a la reingeniería para estructurar la empresa en torno a los procesos
horizontales.

Equipos especiales de trabajo, equipos y administración de proyectos

 Equipo especial de trabajo: Grupo o comité temporal que busca resolver

problemas a corto plazo referente a varios departamentos.
 Equipo: Grupo de personas de varios departamentos que se reúnen
periódicamente para resolver problemas constantes de interés común.

 Director de proyectos: Encargado de coordinar las actividades de varios

departamentos a fin de llevar a cabo un proyecto en particular. Es un puesto
importante en este último tiempo por la constante reinvención de las empresas.
 En algunos casos los directores de proyectos están dentro del organigrama,
destacando su autoridad sobre el proyecto y no sobre los que trabajan en él.
 Necesita una excelente habilidad para tratar con la gente. Se sirven de sus
conocimientos especializados y de la persuasión.
 Su trabajo consiste en reunir a las personas, escucharlas, crear confianza,
enfrentar problemas, resolver conflictos y disputas buscando siempre el interés
del proyecto y de la compañía.

Reingeniería

 Reingeniería (o reingeniería de procesos de negocios): Rediseño radical

de los procesos administrativos para lograr mejoras sustanciales de costo,
calidad, servicio y rapidez.
 Se da prioridad a los procesos básicos que se realizan a lo largo de la compañía y
en que participan equipos de empleados que trabajan para ofrecer un valor
directo a los clientes.
  Proceso: Grupo organizado de tareas y actividades relacionadas que se integran
para transformar los insumos en productos y crear valor (Ej: desarrollo de
productos, surtido de pedidos y servicio al cliente).
 A menudo se requiere adoptar una estructura horizontal basada en equipos.
 La reingeniería significa comenzar otra vez, excluyendo las ideas de cómo se
hacia el trabajo, para diseñar luego los procesos y reunir a las personas que las
satisfagan. También puede eliminar espacios muertos y retrasos en el flujo de
trabajo.
 La reingeniería es costosa, lenta y generalmente dolorosa; de ahí que parezca
idónea para compañías que enfrentan serios embates de la competencia.

I. Comparación de la organización tradicional con el nuevo lugar de trabajo

El creciente cambio de estructuras verticales a otras más horizontales refleja la

tendencia a dar mayor empowerment a los empleados, a compartir más la información
y a descentralizar decisiones.

Organización orientada al aprendizaje: Aquella donde todos tratan de identificar y

resolver problemas, lo cual le permite experimentar, mejorar y aumentar
constantemente su capacidad. Se caracteriza por una estructura horizontal de equipo,
apertura de la información, decisiones descentralizadas, empleados facultados y una
cultura sólida y adaptable.

1. Estructura horizontal: Se crea en torno a flujos de trabajo o procesos

centrales más que en las funciones de los departamentos. Los que trabajan en
procesos tienen acceso unos a otros de modo que facilita la comunicación y
coordinación. Se compone de empleados con diversas habilidades para producir
íntegramente. Se trata de eliminar las barreras con otras compañías.
2. Apertura de la información: Se abre la información a todos los miembros de
la compañía para que los empleados identifiquen las necesidades y resolver los
problemas. Reconoce la importancia de conseguir que la gente se comunique
personalmente e insiste en saber escuchar.
3. Descentralización de las decisiones y estrategia participativa: Las
personas en contacto más estrecho con el problema tienen autoridad para tomar
las decisiones y asumir la responsabilidad de ellas. Deja que los empleados
prueben cosas nuevas y acepten el fracaso, esto ofrece oportunidades de
aprender y estimularlos para que dejen su zona de comodidad y corran riesgos.
4. Empowerment de los empleados y responsabilidad compartida: Otorga a
los empleados la autoridad y responsabilidad de utilizar su sentido común y sus
habilidades para lograr resultados. En lugar de dividir los puestos en tareas
especializadas y definidas, se ofrece la libertad y la oportunidad de reaccionar
rápidamente ante las condiciones cambiantes. El personal se considera la fuente
primaria de fortaleza.
5. Cultura adoptable y sólida: Incluye valores en :
a. El todo es más importante que sus partes y las fronteras entre ellas se
reducen al mínimo. Se acortan las fronteras, esto significa atenuar las
barreras entre departamentos, divisiones y empresas externas.
 b. La cultura es igualitaria. Se crea sentido de comunidad. La gente importa.
Se eliminan los privilegios. El interés por la gente permite realizar
experimentos sin peligro, cometer errores frecuentemente y que los
fracasos no asusten.
c. La cultura aprecia el cambio, los riesgos y el mejoramiento. Se abren las
puertas a la creatividad y al mejoramiento. La empresa aprende a trabajar
más rápido y mejorar todo en forma constante. La cultura reconoce y
premia a los creadores de ideas, de productos y de procesos laborales.

I. Factores que configuran la estructura

 Contingencia: Se refiere a los factores de los que depende la estructura. La

rigidez o flexibilidad de la estructura dependerá de los factores de contingencia:
el ambiente, la tecnología de producción y la interdependencia de los
departamentos. Esto afecta a la adopción de una estructura tradicional vertical u
horizontal.

La estructura nace de la estrategia

 Porter propone 2: Diferenciación y liderazgo de costos.

 Estructura vertical funcional: Se usa la especialización de tareas y una
cadena rigurosa de mando para utilizar eficientemente recursos escasos, pero no
permite ser a la empresa ser flexible ni innovadora.
 Organización orientada al aprendizaje: Es adecuada cuando la innovación y
la flexibilidad son el objetivo primario.
 Estructura horizontal flexible: Permite diferenciarse y responder rápidamente
a las exigencias de un ambiente cambiante, pero no necesariamente los
recursos se utilizan de manera eficiente.
 Estructura funcional con equipos horizontales y ejecutivos integrados:
Ofrece mayor coordinación y flexibilidad
 Estructura divisional: Favorece la diferenciación porque cada división se
concentra en determinados objetivos.

La estructura refleja el ambiente

Existe incertidumbre cuando el ambiente es complejo y cambia rápidamente. Un

ambiente incierto causa 3 efectos:

1. Se presentan mayores diferencias entre los departamentos. Los

departamentos principales se centran en los sectores ambientales y de tareas
que caen bajo su responsabilidad.
2. La empresa necesita mayor coordinación para que los departamentos
colaboren entre sí.
3. La empresa debe adaptarse al cambio. Necesita mantener una actitud
flexible y sensible frente al ambiente.
 Cuando el ambiente es muy incierto conviene una estructura horizontal. Debe
concederse menos importancia a las características de la estructura vertical
como especialización, centralización y procedimientos formalizados.
La estructura se adecua a la tecnología

 Tecnología: Conocimiento, herramientas, técnicas y actividades con las cuales

los insumos se transforman en productos.
 La tecnología de producción influye en la estructura. Esta debe ser diseñada de
modo que se adecue a la tecnología, lo mismo que al ambiente externo.

Tecnología de producción de Woodward: Comprobó que las empresas

manufactureras podían clasificarse atendiendo a 3 tipos generales de esta tecnología.

1. Lotes pequeños y producción unitaria (Producción de lotes pequeños).

Fabrican lotes pequeños según la especificación del cliente. Se asemeja al
trabajo artesanal
2. Lotes grandes y producción masiva. Se distingue por series estandarizadas
de producción. Se fabrican grandes volúmenes de bienes y todos los clientes
reciben el mismo producto (masiva).
3. Producción de proceso continuo. Mecanización total. Se automatiza el flujo
de trabajo y la producción sin interrupciones. No hay inicio ni final. Los operarios
no forman parte del proceso porque la maquinaria efectúa todo el trabajo.

 Complejidad tecnológica: Grado en que la maquinaria compleja interviene en

el proceso de producción con la exclusión del elemento humano.
 En la producción masiva estandarizada la maquinaria requiere decisiones
centralizadas, así como reglas y procedimientos bien definidos.
 En una línea de montaje los trabajos están tan sistematizados que un solo
supervisor puede encargarse de 48 empleados en promedio. El número de ellos
por supervisor en la producción de lotes pequeños y de proceso continuo es
menor porque necesita una supervisión más rigurosa.
 “Las tecnologías imponen diversas demandas a los individuos y a las
organizaciones, demanda que es preciso cumplir a través de una estructura
apropiada” Woodward.
 La relación entre estructura y tecnología depende directamente del desempeño.

Tecnología de servicios (empresas de servicios): Tecnología que se caracteriza

por productos intangibles y por el contacto directo entre empleados y clientes. Los
productos se consumen de inmediato o se pierden para siempre. Las empresas de
servicios tienden a ser flexibles, informales y descentralizadas. Buena comunicación
horizontal. Servicios dispersos.

Tecnología digital: Se caracteriza por el uso de internet y de otros procesos digitales

para realizar o apoyar las operaciones en línea. Tienden a ser flexibles y
descentralizadas. El mundo digital exige centrarse en procesos horizontales y no en
funciones departamentales. Presentan organización virtual y de redes. La tecnología
digital estimula la supresión de fronteras.

La estructura se adapta al flujo de trabajo

Interdependencia del flujo de trabajo (Interdependencia): Indica hasta qué

punto los departamentos se necesitan unos a otros para obtener recursos o materiales
que permitan cumplir sus funciones. A menor interdependencia, menor comunicación,
coordinación e intercambio de materiales ya que cada uno puede hacer su trabajo de
manera independiente. Existen 3 tipos de interdependencia:

1. Interdependencia colectiva: Los departamentos forman parte de una

organización y contribuyen al bien común, éstos son relativamente autónomos
ya que el trabajo no fluye entre las unidades.
2. Interdependencia secuencial: Las partes o productos de un departamento
son producto de otro en una forma serial (Ej: tecnología de línea de montaje).
3. Interdependencia recíproca: Es el nivel más alto y significa que el producto
de la operación A es el insumo de B, y que el producto de este vuelve a ser
insumo de A.
 CAPÍTULO 12: CAMBIO Y DESARROLLO

Cambio Organizacional: Consiste en que la empresa adopte una idea o conducta nueva.

I. Cambio y el nuevo lugar de trabajo

El cambio más relevante dentro de las empresas es la transición a un ambiente más

tecnológico. La información, las ideas y las relaciones cobran importancia decisiva.

La organización orientada al aprendizaje adopta 2 tipos de cambio planificado:

1. Cambio incremental. Que designa los esfuerzos por mejorar gradualmente los
procesos.
2. Cambio transformacional. Consiste en rediseñar y renovar la empresa en su
totalidad.

I. Modelo de cambio organizacional planeado

El cambio puede administrarse. Los ejecutivos utilizan el cambio para ayudar a la

organización a adaptarse a los problemas y oportunidades, ellos son responsables
cuando las organizaciones permanecen estáticas.

Cuatro hechos constituyen un modelo global de cambio

1. Fuerzas internas y externas, para que se dé el cambio. Fuerzas

ambientales: clientes, competidores, tecnología, factores económicos y ámbito
internacional; Fuerzas internas: Nacen de las actividades y decisiones
internas, como el rápido crecimiento.
2. Ejecutivos que las vigilan y se percatan de la necesidad del cambio.
Respuesta a las fuerzas externas e internas para el mejoramiento interno de la
empresa, esta necesidad no necesariamente depende de una crisis, en
ocasiones suele ocurrir cuando existe un vacío de desempeño, es decir,
disparidad entre el nivel actual y el deseado. Una empresa puede correr mayor
peligro cuando el ambiente cambia lentamente.
3. La necesidad percibida desencadena el cambio.
4. Se implementa el cambio.

I. Cómo iniciar el cambio

Es una fase crítica luego de haber percibido y comunicado la necesidad de cambio, en

esta fase se generan las ideas capaces de atender la necesidad. Las respuestas que
pueden emitirse son buscar o realizar un cambio para adoptarlo.

 Búsqueda: Proceso de conocer los hechos actuales dentro de la empresa o

fuera de ella que sirven para satisfacer la necesidad percibida del cambio.
Algunas necesidades no se satisfacen a través del conocimiento, por ende, la
empresa debe diseñar una respuesta diferente.
 Creatividad: Generación de ideas novedosas que pueden atender las
necesidades percibidas o aprovechar las oportunidades. Es el primer paso de la
innovación. Algunas características de los individuos son: (a) Fluidez conceptual.
 Apertura mental. (b) Originalidad. (c) Menos autoridad. Independencia.
Seguridad en sí mismo. (d) Jocosidad. Exploración desordenada. Curiosidad. (e)
Perseverancia. Compromiso. Enfoque centrado.
Las compañías más creativas aceptan el riesgo y alientan al personal a
equivocarse.
 Defensores de ideas y equipos de negocios nuevos (Defensor de ideas):
Persona que advierte la necesidad del cambio productivo y que los defiende en
el interior de la organización. Los defensores se comprometen apasionadamente
con un producto o idea nueva a pesar del rechazo, que puede ser constante o no
dependiendo de los directivos.
 Funciones en el cambio organizacional:
a. El inventor crea una idea y conoce su valor técnico, sólo que no tiene el
interés en promover su aceptación dentro de la empresa.
b. El defensor cree en ella, encara los costos y beneficios.
c. El patrocinador es un ejecutivo de alto nivel que aprueba la idea, la
protege y elimina barreras de aceptación.
d. El crítico contrarresta el entusiasmo del defensor, cuestiona y aporta una
realidad.
 Equipo de negocios nuevos: Unidad independiente del grueso de la
organización que se encarga de desarrollar la innovación y de iniciarla.
 Trabajo basura: Grupo independiente pequeño, informal, extremadamente
autónomo y a menudo secreto que se centra en ideas innovadoras.
 Fondo para negocios nuevos: Fondo que proporciona recursos que los
individuos pueden utilizar para desarrollar ideas, productos o negocios.
 Incubadora de ideas: Programa interno que ofrece un refugio seguro donde las
ideas procedentes de los empleados pueden desarrollarse sin que interfiera la
burocracia de la compañía ni su política.

I. Implementación del cambio

Resistencia al cambio

 Egoísmo: Los empleados suelen resistir el cambio que, a su juicio, les

arrebatará algún valor.
 Falta de conocimiento y de confianza. Los empleados desconocen el
propósito o desconfían de las intenciones de este.
 Incertidumbre: Falta de información sobre sucesos futuros.
 Evaluaciones y metas opuestas: Los afectados por la innovación tal vez
juzguen la situación en forma diferente a como lo hacen el defensor de la idea o
el grupo de negocios nuevos.

Análisis del campo de fuerzas

 Análisis del campo de fuerzas: Resultado de la competencia entre las

fuerzas impulsoras (problemas u oportunidades que motivan el cambio dentro
de la empresa) y fuerzas restrictivas (Barreras del cambio).
  Fuerzas impulsoras: (1) ahorro significativo de reducir inventarios, (2) ahorro
obtenido por necesitarse menos trabajadores que manejan inventario, (3)
respuesta más rápida y competitiva de la compañía frente al mercado.
 Fuerzas Restrictivas: (1) Sistema de transporte lento, (2) problema de
distribución de las instalaciones, (3) habilidades inapropiadas de los empleados,
(4) resistencia sindical a la pérdida de empleos.
 Las fuerzas impulsoras no eran suficientes para superar las restrictivas.

Tácticas de implementación

 Consiste en tácticas con el fin de superar la resistencia de los empleados.

 Comunicación e instrucción: Se utiliza cuando se necesita información sobre
el cambio por parte de los afectados y los que rechacen la nueva
implementación.
 Participación: Los usuarios y los opositores potenciales intervienen en la
planeación del cambio.
 Negociación: Medio formal de conseguir la cooperación.
 Coerción: Los gerentes usan el poder formal para obligar a los empleados a
cambiar.
 Apoyo de la alta gerencia: Contribuye a superar la resistencia al cambio.
Indica ante todo el personal que el cambio es lo más importante.

I. Tipos de cambio planeado

 Los tipos de cambio son estrategia, tecnología, productos, estructuras y

cultura/personas. Para lograr el cambio se puede innovar en unas o más áreas,
según las fuerzas internas y externas.
 Cambio Tecnológico: Cambio relacionado con el proceso de producción, es
decir, la manera en que funciona la organización. Busca hacer más eficiente la
producción de un bien o servicio.
 * Enfoque abajo arriba: significa que las ideas nacen en los niveles bajos y que
se canalizan hacia arriba para su aprobación.
 Cambio de Producto: Cambio en la producción de bienes o servicios de una
empresa. La innovación es la forma principal en que muchas empresas se
adaptan a los cambios del mercado, a las tecnologías y a la competencia. Un
método de la innovación exitosa es el modelo de enlace horizontal (enfoque
del cambio de producto que se centra en compartir el desarrollo entre los
departamentos de marketing, investigación y producción).
 Cambios Estructurales: Cambio en la forma de diseñar y administrar la
organización. El cambio estructural exitoso se consigue mediante el enfoque
arriba abajo

I. Cambios de cultura/personas
  Cambio de cultura/personas: Cambio de los valores de los empleados, de sus
normas y actitudes, de sus creencias y conducta. Los cambios de cultura y
personas se refieren a cómo piensan. El cambio de personas incluye a algunos
empleados y el cambio de cultura se refiere a la empresa en su conjunto.

Capacitación y desarrollo

La capacitación es uno de los métodos más comunes con que se cambia la mentalidad
de la empresa.

Desarrollo Organizacional

Aplicación de los métodos de las ciencias de la conducta para mejorar la salud y

eficiencia de una empresa aprovechando su habilidad para realizar los cambios
ambientales, mejorar las relaciones internas la capacidad de aprender y resolver
problemas. Se centra en los aspectos humano y social y se esfuerza por modificar las
actitudes del empleado y las relaciones entre ellos. 3 tipos de problemas actuales

1. Fusiones/adquisiciones. Falla en la unión o adquisiciones de otras empresas

por una nula investigación en la concordancia del estilo administrativo y la
cultura corporativa de ambas compañías.
2. Decaimiento/revitalización. Las empresas que pasan por ambos periodos
sufren problemas como un bajo nivel de confianza, ausencia de innovaciones,
gran rotación de personal y mucho conflicto y estrés. De lo que se requiere unas
conductas opuestas a ellas.
3. Manejo del conflicto. El conflicto puede ocurrir en cualquier tiempo y lugar de
una empresa sana.

Actividades del desarrollo organizacional

1. Actividades relacionadas con la formación de equipos. La Formación de

equipos mejora la cohesión y el éxito de los grupos y equipos al ayudarle a los
miembros a aprender a funcionar como equipo. (?)
2. Actividades relacionadas con la retroalimentación de encuesta. La
retroalimentación de encuesta comienza con la distribución de cuestionarios al
personal sobre diversos temas donde un agente del cambio informa los
resultados y da a conocer los problemas.
3. Intervenciones en grupos numerosos. Reúne participantes de todas las
áreas para discutir problemas u oportunidades y planear cambios

Pasos del desarrollo organizacional

 La cultura corporativa y la conducta humana son relativamente estables y los

cambios a nivel compañía requieren gran esfuerzo. Propone 3 etapas:
Descongelamiento, cambio y recongelamiento.
 Descongelamiento: Etapa del desarrollo organizacional en que a los
participantes se les hace conscientes de los problemas a fin de que estén más
dispuestos a modificar su conducta.
 *Agente de cambio: Especialista en desarrollo organizacional al que se
contrata para que facilite el cambio.
 Cambio: Etapa de intervención del desarrollo organizacional en que los
individuos prueban la nueva conducta en el lugar de trabajo.
 Recongelamiento: Etapa de reforzamiento del desarrollo organizacional en que
los individuos aprenden la habilidad o actitud deseadas y la empresa los premia
por ello.
 CAPÍTULO 13: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Administración de RRHH: actividades que se emprenden para atraer, desarrollar y

conservar una fuerza de trabajo eficaz en la empresa. Al personal de este
departamento se le considera elemento clave del equipo administrativo.

I. La función estratégica de la administración de RRHH

Elementos fundamentales:

1. Todos los gerentes son directores de recursos humanos.

2. A los empleados se les considera activos, ellos dan una ventaja competitiva.
3. La administración de RRHH es un proceso de adecuación, pues integra la
estrategia y las metas al método correcto de administrar los recursos humanos.

I. Factores ambientales de la administración de recursos humanos

 Los directores de este departamento deben hallar, reclutar, capacitar, desarrollar
y retener a los mejores empleados.

Estrategia Competitiva

 La administración de RRHH contribuye a la rentabilidad, pues las personas son

quienes cumplen las metas estratégicas. Para mantenerla se ha cambiado en 3
puntos esenciales: Crear capital humano, desarrollar estrategias globales y
desarrollar tecnología de la información.
a) Crear capital humano (Capital humano): Se designa valor económico al
conocimiento, experiencia, habilidades y capacidades. Para crearlo se debe
diseñar una estrategia que garantice fuerza de trabajo con habilidades y
conocimientos superiores. Se perfecciona sus habilidades y conocimiento a
través de programas de capacitación y oportunidades de desarrollo de personal
y profesional. Entregar incentivos.
b) Globalización: Se diseñan políticas y procedimientos para reclutar y capacitar a
los futuros líderes globales.
c) Tecnología de la Información (Sistema de información de RRHH): Sistema
computarizado integrado cuyo fin es suministrar los datos y la información
utilizados en la planeación de RRHH y en la toma de decisiones. Simplifica el
análisis de la información y así mejora drásticamente la eficacia de la
planeación.

Legislación Federal

 Tiene por objeto acabar con las prácticas discriminatorias ya sea de edad, sexo,
discapacidad, raza, etc.
 Discriminación: Contratación o promoción de solicitudes que se basa en
criterios ajenos al puesto.
 Acción afirmativa: Política que exige a las empresas tomar medidas para
garantizar igualdad de oportunidades de empleo a los integrantes de los grupos
protegidos.
 I. La naturaleza cambiante de las carreras

El contrato social cambiante

 Antiguo contrato social: El individuo aporta con su capacidad, escolaridad,

lealtad y compromiso a cambio de un sueldo, beneficios, trabajo y capacitación.
 Nuevo contrato social: Las jerarquías son de modo horizontal y no vertical. El
éxito individual está vinculado al de la empresa y el empleo no es seguro. Se
espera que todos se sientan automotivados. El nuevo contrato social se basa en
el concepto de empleabilidad y no en trabajo para toda la vida.

El nuevo lugar de trabajo

 Nace la organización virtual, es decir, la mayor parte del personal de una

compañía se compone de personas que son contratadas por proyecto. Aportan a
esta organización los trabajadores eventuales, colaboran con la empresa pero
no de forma permanente ni por tiempo completo y son contratados por proyecto.
a) Oficina en casa: Uso de equipo de telecomunicaciones para trabajar en casa o
en algún lugar remoto.
b) Oficina en casa extrema (extreme telecommuting): Se vive y se trabaja en
países alejados de la ubicación física de la empresa, en otro país por ejemplo.

I. Cómo atraer una fuerza de trabajo eficiente

 Es la primera meta de la administración de RRHH.

1. En el primer paso se planean los RRHH, es decir, los directores o especialistas en
esta área predicen la necesidad de personal basándose en los tipos de vacantes.
2. En el segundo paso se aplican los métodos de reclutamiento para comunicarse
con los candidatos.
3. En el tercero se seleccionan los que posiblemente hagan las mejores
aportaciones a la empresa.
4. En el cuarto y último, se da la bienvenida.
 Modelo de acoplamiento: método de selección de empleados en que la
empresa y el candidato intentan satisfacer mutuamente sus necesidades,
intereses y valores.

Planeación de RRHH

 Consiste en pronosticar las necesidades de personal y acoplamiento proyectado

en las vacantes previstas

Reclutamiento

 Conjunto de actividades o prácticas que definen las características de los

candidatos a quienes se aplican los métodos de selección.
  Reclutamiento interno: Promoción interna. Produce mayor compromiso,
desarrollo y satisfacción por parte de ellos, porque se le da mayores
oportunidades a los empleados y no a extraños.
 Reclutamiento externo: Contratar personas ajenas a la empresa. Contratar
personas ajenas a la empresa. Se obtienen candidatos por anuncios en
periódicos, servicios estatales de empleo, agencias particulares de empleo
(headhunters), ferias del empleo y recomendaciones del personal. Están los
elementos esenciales de la administración de RRHH:
 Análisis del puesto: Proceso sistemático que consiste en obtener e interpretar
la información relativa a las obligaciones, tareas y responsabilidades en un
puesto.
 Descripción de puestos: Resumen conciso de las tareas y responsabilidades
de un puesto.
 Especificación del puesto: Resumen de los conocimientos, habilidades,
escolaridad y capacidades físicas necesarias para desempeñar
satisfactoriamente un puesto.

Selección

 Escoger a los candidatos idóneos entre los que fueron reclutados. Se evalúan las
características de los candidatos con la intención de determinar el “ajuste” entre
el puesto y las cualidades de los candidatos. Se utilizan varias herramientas:
a) Formulario de solicitud: Instrumento con que se obtiene información sobre la
escolaridad del candidato, experiencia laboral, etc.
b) Entrevista: Canal de comunicación en dos direcciones que permite a la empresa
y al candidato recabar información que, de lo contrario, difícilmente obtendrían.
 La relación entre la puntuación del candidato en un instrumento de selección y
su desempeño a futuro en el puesto se denomina validez.

I. Desarrollo de una fuerza de trabajo eficiente

 Es el proceso que sigue después de haber realizado la selección.

Capacitación y Desarrollo

 Representan el esfuerzo planificado de una organización para facilitar el

aprendizaje de conductas relacionadas con el puesto. Existen diversos tipos de
capacitación:
a) Capacitación en el trabajo: Tipo de capacitación en que un empleado con
experiencia “adopta” a otro para enseñarle a cumplir con sus obligaciones.
b) Asignación de un mentor, o tutoría: Un empleado con mayor experiencia
trabaja con otro nuevo para guiarlo, apoyarlo y brindarle oportunidades de
aprender.
c) Capacitación de orientación: A los empleados nuevos se les introduce la
cultura de la empresa, sus normas y metas.
d) Capacitación en el aula: Conferencias, películas, técnicas audiovisuales y
simulaciones.
 e) Aprendizaje autodirigido (Instrucción
manuales o computadoras para impartir el
organizada y lógica. Los empleados contestan
f) Capacitación por medio de computadoras:
internet y telecapacitación.
programada): uso de libros,
tema a través de una secuencia
preguntas referentes al tema.
Instrucción asistida a través de

Evaluación del desempeño

 Proceso de observar y evaluar el desempeño de un empleado, anotando la

evaluación y suministrándole retroalimentación.

I. Cómo conservar una fuerza de trabajo eficiente.

Compensación

 Pagos monetarios (sueldos, salarios) y bienes/productos no monetarios

(beneficios, vacaciones) con que se premia al personal. El diseño de un buen
sistema de compensación contribuye a atraer y retener a las personas
talentosas.
 Sistema de sueldos y salarios: Se debe utilizar un sistema de pago al mérito
y no a otros criterios como la antigüedad. En el pago basado en el puesto, la
compensación se vincula a las tareas que se realizan. El pago basado en
habilidades ha adquirido mayor aceptación, los empleados con más altos
niveles de habilidad reciben una remuneración mayor. El pago basado en la
competencia estimula el desarrollo de habilidades y competencias que hacen a
los empleados más valiosos para la empresa y también les facilita conseguir otro
trabajo cuando abandonen el que tenían.
 Equidad de la compensación: Se procura mantener la justicia e imparcialidad
en la estructura salarial y fortalecer así el espíritu de grupo.
 Pago por desempeño (Pago de incentivos): Pago de incentivos que vincula
al menos una parte de la compensación al esfuerzo de empleados y a su
desempeño, los bonos por ejemplo.

Beneficios

 Los beneficios no dejan de ser algo importante independiente de su valor

monetario. Existen beneficios obligatorios por ley como el seguro social y
compensación por desempleo.

Terminación

 Jubilación, renuncia, reducción de personal o por un mal desempeño son alguna

de las razones de la disminución del personal. La terminación contribuye en 2
formas a conservar una fuerza de trabajo eficiente:
1. Se despide a los empleados que no tengan un rendimiento satisfactorio.
2. La entrevista de salida se aplica a los empleados despedidos a fin de averiguar
los motivos de su partida.
 Si una compañía demuestra que verdaderamente quiere ayudar a los empleados
despedidos, transmitirá el valor de los recursos humanos y mantendrá una
cultura corporativa positiva.