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Mogi Mirim
2010
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Mogi Mirim
2010
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Lista de Figuras
Lista de Tabelas
SUMÁRIO
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RESUMO ................................ ................................ ................................ .................... V
1. INTRODUÇÃO. ................................ ................................ ................................ ....... 1
1.1. ESTRUTURA DO TRABALHO. ................................ ................................ ........ 2
2. A EMPRESA. ................................ ................................ ................................ .......... 3
2.1. MAPEAMENTO DOS PROCESSOS. ................................ .............................. 3
2.1.1. Mapeamento de processo da área de Recursos Humanos. ...................... 4
2.1.2. Mapeamento de processo da área de Compra s. ................................ ....... 6
2.1.3. Mapeamento de processos da área de Tecnologia de Informação. .......... 7
2.2. CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA. ................................ ............................ 9
2.3. OBJETIVOS E JUSTIFICATIVA DO TEMA. ................................ .................. 10
3. METODOLOGIA DE PESQUISA CIENTÍFICA. ................................ .................... 12
3.1. TIPOS DE PESQUISA. ................................ ................................ .................. 12
3.3. TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS. ................................ ........................... 16
3.3.1. Delimitação do universo de pesquisa e da amostra. ............................... 17
3.4. CARACTERIZAÇÃO DAS FORMAS DE ABORDAGEM. .............................. 18
4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA. ................................ ................................ ................ 20
4.1. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO. ................................ ................................ ..... 20
4.2. GESTÃO DA INFORMAÇÃO. ................................ ................................ ........ 21
4.3. VANTAGEM COMPETITIVA COM USO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.22
4.4. ENGENHARIA DE Ê . ................................ ................................ ... 23
4.4.1. UML (
). ................................ ......................... 34
4.4.1.1. Diagramas de UML. ................................ ................................ .......... 35
4.5. SISTEMA GERENCIADOR DE BANCO DE DADOS................................. .... 38
4.5.1. Modelo Entidade -Relacionamento. ................................ .......................... 40
4.5.2. Modelo Relacional. ................................ ................................ .................. 41
4.6. GOVERNANÇA DE TI. ................................ ................................ ................... 41
4.6.1. Modelo de Governança de TI. ................................ ................................ . 43
4.6.2. Modelos de Melhores Práticas em Governança de TI. ............................ 44
4.6.2.1. CMMI ±
................................. .. 45
4.6.2.2. PMBOK ±
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4.6.2.3. ITIL ±
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4.6.2.4. Seis Sigma. ................................ ................................ ....................... 50
4.6.2.5. CobiT ±
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4.6.2.5.1. Iniciando os processos de Governança através do CobiT. ......... 53
5. ESTUDO DE CASO. ................................................................ ............................. 57
5.1. CENÁRIO ATUAL DE TI NA EMPRESA EM ESTUDO. ................................ . 57
5.2. COLETA DE DADOS. ................................ ................................ .................... 61
6. APRESENTAÇÃO DA SOLUÇÃO. ................................ ................................ ....... 65
6.1. ESCOLHA DA FORMA DA SOLUÇÃO. ................................ ......................... 65
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS. ................................ ................................ ................. 69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................ ................................ ......... 71
c V
RESUMO
1. INTRODUÇÃO.c
O uso padronizado de ferramentas de controle da gestão aprimora o
desenvolvimento e une as atividades de negócio da empresa com a T ecnologia da
Informação (TI), tornando os recursos tecnológicos, não apenas ferramentas de
apoio, mas elementos necessários de solução para os problemas da empresa.
No cenário atual, a maioria dos negócios não se mantém sem a tecnologia,
tornando-se esta, parte intrínseca e suporte indispensável para a operação das
modernas organizações (FERNANDES E ABREU, 2006).
Os gerentes de tecnologia deve m promover a integração entre TI e os
negócios, colaborando com a visão empresarial com o uso de sistemas eficientes
que padronizem os processos, através de uma infraestrutura compartilhada e
dinâmica, além de ter profundo conhecimento do negócio.
A gerência de recursos e pessoas em TI devem ser focados em melhorias de
desempenhos, ou seja, fazer melhor as coisas, através de planejamento,
organização e controle, utilizando -se de métodos e análises (COCO, 2010).
Portanto, é irreversível a importância do pape l estratégico do gestor como líder
visionário e impulsionador do crescimento financeiro, utilizando -se para isso de
soluções analíticas como ferramentas prioritárias para ampliar vantagens
competitivas ao negócio.
O presente trabalho busca apresentar soluções para o gerenciamento das
informações do departamento de tecnologia, permitindo que os administradores dos
recursos de manipulação dos dados consigam cumprir com os acordos de nível de
serviços realizados com os colaboradores da empresa. Logo, espera-se que o uso
das técnicas de pesquisa permita explorar a viabilidade do investimento de maneira
mais correta, verificando as expectativas dos envolvidos na otimização dos recursos
e tarefas.
O conhecimento dos requisitos da empresa e das melhores práticas de
implementação de uma solução, fornecidas pelo
"& CobiT, auxiliaram na
pesquisa e escolha da melhor solução para os problemas de gerenciamento das
informações, tendo como foco principal a agregação de valor para os usuários no
fornecimento dos serviços de TI.
O aprimoramento constante e o acompanhamento contínuo dos métodos de
análises e ferramentas de gestão devem ser administrados de perto pelos gestores
de tecnologia, pois além de fornecerem o devido suporte no tratamento dos
problemas, são também elementos que garantem a confiabilidade do negócio.
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2. A EMPRESA.
Fundada em meados de 1920, a empresa multinacional em estudo começou
suas atividades no ramo de peças para automóveis. A partir de 1921 , ela passou a
produzir em um primeiro momento pistões de liga leve para carros e motocicletas de
competição, passando mais tarde a fabricar pistões para carros e caminhões em
escala industrial.
Após um rápido crescimento dos volumes de produção e do aperfeiçoamento
da liga dos pistões, assim como a criação do pistão diesel com porta anel ( este de
aço fundido com o alumínio para resistir à pressões maiores de combustão). Em
1931, a produção de pistões cheg ou a um total de 500.000 (quinhentas mil)
unidades, sendo que a empresa produzia ainda rodas para aviões, filtros
automotivos, bem como outras peças de alumínio.
Comparativamente, hoje, a empresa no Brasil produz em torno de 22 (vinte e
dois) milhões de pistões ano e assim transformando-se num modelo empresarial que
conseguiu se impor em um mercado altamente competitivo, concentrando seus
esforços em tecnologia de qualidade e na formação de recursos human os, contando
com a participação real e efetiva de uma estrutura financeira sólida.
Sempre agregando tecnologia para satisfazer cada vez mais os clientes, a
empresa, hoje, é símbolo de qualidade nos produtos e serviços. No Brasil, ela
fabrica pistões e componentes de motores, sistemas de trem de válvulas e sistemas
de filtração.
Com oito unidades fabris no país, a empresa conta ainda com um centro de
tecnologia em São Paulo e um centro de distribuição, esta localizada em Limeira-SP.
Atende a todas as montadoras de veículos do país e ainda fornece produtos para o
exterior, a empresa no Brasil conta com aproximadamente 4.600 (quatro mil e
seiscentos) funcionários e um faturamento que gira em torno de US$ 600, 000
(seiscentos) milhões/ano.
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Figura 2 - Mapeamento de Processos de Compras (Aquisição de Produtos)
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Figura 3 - Mapeamento de Processo de TI (Abertura de Chamados) QRKSTUPRVSWLK
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Figura 5 - Mapeamento de Processo de TI (Manipulação de usuários)
A história nos mostra que o home m tem aprendido com os erros do passado e
depende deste aprendizado para melhorar e até aperfeiçoar suas ações, e estas
ocorrências servem para evitar que essas falhas não sejam cometidas novamente.
Para as empresas a idéia de se utilizar um histórico das atividades pretéritas tem a
mesma validade, e os arquivos e documentações antigos são muito importantes
para que a empresa esteja sempre em um crescente dentro d e seu ramo de
atividade.
Neste contexto, a forma de se lidar com estes arquivos, também deve ser
cautelosa e atualmente, na empresa em estudo, os erros nos &$ dos
documentos ocorrem com grande freqüência, e muitas vezes durante a noite que é o
horário de realização dos &$'
tudo isso pelo fato de se ter um volume muito
grande de informações importantes para se copiar. Este fato também faz parte do
problema em estudo.
A redução do espaço de tempo utilizado para realização dos &$'
também é um dos motivos da necessidade de se encontrar uma solução para o
gerenciamento das informações do servidor de arquivos da empresa.
Além disso, outra questão a ser destacada é que, o equipamento atual muitas
vezes não atende à demanda de solicitações de recuperação de arquivos por parte
dos usuários, devido a sua limitação física, o que acaba gerando demo ra no
atendimento a estas solicitações.
Todo este tempo dos analistas e operadores desprendido para correção
destes problemas, que poderiam ser utilizados para projetos de melhoria ou
atendimento a outras ocorrências, serviu como motivação para idéias de
aperfeiçoamento do sistema atual.
mesma tenha um valor científico, sendo elas qualidades físicas, interesse pela
atividade científica, compromisso de observação, segurança sobre os resultados,
obrigação com a natureza autocorretiva do conhecimento, rigor, busca da certeza,
paciência e perseverança.
Uma pesquisa de laboratório envolve algumas etapas, dentre as quais estão a
observação, (ação em que o fenômeno é observado e desenvolve -se a curiosidade
em relação a ele), a hipótese, (ação em que suposições são levantadas na tentat iva
de explicar o que se desconhece), a experimentação, (ação de provocar o mesmo
fenômeno diversas vezes registrando suas variações), e a indução, (ação de se
generalizar o acontecimento dos fatos pelo conhecimento particular do objeto de
estudo).
A pesquisa de campo consite na observação do objeto de estudo, através de
técnicas de coleta e apresentação de dados. A pesquisa de campo não permite a
intervenção do pesquisador nas variáveis supostamente relevantes para se obter
conhecimento específico do que se está estudando.
Já para Cervo e Bervian (2002) os tipos de pesquisa científica são
classificados em bibliográfica, descritiva, experimental, estudos exploratórios,
resumo de assunto e seminário de estudos. A explicação de cada um destes tipos
de pesquisas segundo os autores é apresentada a seguir:
A pesquisa bibliográfica tem por objetivo explicar um problema, partindo das
referências teóricas publicadas em documentos buscando conhecer e analisar as
contribuições culturais ou científicas do passado, exist entes sobre um determinado
assunto, tema ou problema.
A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
variáveis sem manipulá-los buscando descobrir a freq üência com que um fenômeno
ocorre com a máxima precisão possível.
A pesquisa experimental atua sobre as variáveis relacionadas ao objeto de
estudo manipulando-as, proporcionando o estudo da relação entre causa e efeito de
um determinado fenômeno.
Os estudos exploratórios se tornam os passos iniciais no processo de
pesquisa pela experiência, auxiliando na formulação de hipóteses significativas para
posteriores pesquisas.
O resumo de assunto é o texto que reúne, analisa e discute conhecimentos
e informações já publicados. Mesmo nào sendo um trabalho original, exige de seu
autor os mesmos métodos científicos utilizados no trabalho original.
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4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.
Quando ocorre o surgimento de um problema dentro de uma organiza ção, a
utilização de métodos eficazes nos auxiliam na administração e resolução desse
problema através de uma implementação eficaz e segura. Torna-se fundamental, e
se faz necessário um estudo realizado através de fontes confiáveis .
Chiavenato (2001) afirma que a administração é o ato de realizar todas as
atividades, com recursos humanos e materiais disponíveis, de maneira eficaz e
eficiente. Esse conceito é aplicado a qualquer ramo de atividade, pois os recursos
materiais por si só, não trazem o resultado, bem como, as pessoas sem os recursos
para exercer seu trabalho, não conseguem alcançar seus objetivos. O ideal é que a
união entre estes dois fatores esteja presente nos processos da empresa.
Os livros e meios de pesquisa utilizados serão demonstrados no decorrer do
trabalho e o detalhamento das fontes se encontra no final do projeto.
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Figura 8 - Fases do Modelo Cascata
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Fonte: Pressman (2006)
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Pressman (2006) cita diversas desvantagens neste antigo método, sendo que
a principal delas é a demora na obtenção do sistema pronto para o cliente, uma vez
que as fases do projeto não possuem um período determ inado para acabar, e as
fases seguintes ficam ociosas.
Conforme o autor, hoje em dia , o trabalho com o alto ritmo dos
acontecimentos e a torrente de modificações as quais um desenvolvimento de
$
" está sujeito, este tipo de modelagem tornou-se inadequado, no entanto,
pode servir para situações nas quais os requisitos são fixos e o trabalho deve
prosseguir até o fim de modo linear.
O modelo incremental combina elementos do modelo em cascata aplicado
de maneira iterativa. Neste modelo ocorre a aplicação de seqüências lineares de
uma forma racional à medida que o tempo passa, o incremento inicial do projeto é
classificado como núcleo do produto.
Pressman (2006) aponta a utilidade do modelo incremental para casos em
que não há mão-de-obra disponível para uma implementação completa, dentro do
prazo de entrega estabelecido para o projeto , e se o núcleo do produto for bem
recebido, então o pessoal extra pode ser adicionado para implementar o próximo
avanço.
O modelo RAD (
(% - desenvolvimento rápido de
aplicação) enfatiza um ciclo de desenvolvimento em um curto espaço de tempo.
De acordo com Pressman (2006), esse desenvolvimento rápido de aplicação
permite a uma equipe de desenvolvimento criar um sistema plenamente funcional
dentro de um período curto de tempo, (de 60 a 90 dias), isso se os requisitos forem
bem compreendidos e o objetivo do projeto for restrito.
O projeto em RAD é dividido em várias partes e o trabalho fracionado em
equipes que irão prosseguir paralelamente com suas resp ectivas atividades.
No RAD a estrutura do projeto é dividida em cinco etapas, sendo a primeira o
planejamento, que consiste na divisão das tarefas entre a equipe. A segunda parte e
talvez a mais importante, é a comunicação, onde os problemas do negócio e as
características das informações que o software precisa acomodar serão entendidos.
A partir da terceira etapa, modelagem, o tempo começa a correr, e nesta
modelagem são estabelecidas as representações de projeto que servem como base
para a atividade de construção do RAD, sendo dividida em três camadas: negócio,
dados e processos.
A etapa seguinte é a de construção, que enfatiza o uso de componentes de
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Figura 9 - Fases do Modelo RAD
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construir aspectos.
De acordo com o autor, estes aspectos alvos são mecanismos que
transcendem sub-rotinas e herança para localizar a exp ressão de uma preocupação
transversal.
Pressman (2006) afirma que o processo unificado e a UML são amplamente
usados em projetos de todas as naturezas sendo caracterizado como uma tentativa
de apoiar-se nos melhores recursos e características dos modelos convencionais de
processo de software, caracterizando-os de um modo que implemente muitos dos
melhores princípios de desenvolvimento ágil.
De acordo com o autor este processo unificado é orientado por casos de uso,
centrado na arquitetura, iterativo e incre mental, projetado para métodos e
ferramentas UML.
O processo unificado reconhece a importância da comunicação com o cliente
e dos métodos diretos para descrever a visão do cliente de um sistema, (caso de
uso), enfatizando o importante papel da arquitetura de $
".
O autor ressalta o uso de ferramentas UML (Linguagem Unificada de
Modelagem), pois são elas que fornecem uma gama de diagramas que podem ser
usados para análise e projeto tanto em nível de sistema quanto de $
".
A Figura 14 representa as fases do processo unificado.
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de componentes de $
" reutilizáveis, que podem ser acessados. Esses códigos
prontos são verdadeiros sistemas que podem ser utilizados devido a o uso comum
entre sistemas distintos, facilitando e reduzindo consideravelmente o tempo e o
trabalho dos desenvolvedores de software.
O autor indica ainda que o reuso de sistemas prontos reduz custos e riscos
proporcionando uma entrega mais rápida do software ao usuário.
O desenvolvimento incremental foi criado a partir da necessidade de se
reduzir o retrabalho no processo de desenvolvimento de $
" e de proporcionar
aos clientes algumas oportunidades de adiar decisões sobre seus requisitos
detalhados, até que se tenha alguma experiência com o novo sistema.
Sommerville (2005) explica que neste método, o cliente interage com os
desenvolvedores durante todo o processo de desenvolvimento do novo sistema,
recebendo parte do $
" pronto para acompanhamento e utilização, realizando
apontamentos de incrementação de acordo com as necessidades detectadas
durante a prática.
O autor aponta como elemento principal deste modelo, o fato de que não será
necessário esperar até que todo o sistema esteja pronto para utilizá -lo, pois tendo
posse de uma parte do sistema, o cliente já pode rá iniciar a utilização e o próprio
treinamento, excluindo ações de retrabalho por falta de todos os requisitos
necessários.
A Figura 15 representa as fases do modelo incremental.
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Sommerville (2005) cita que o modelo espiral pode abranger outros modelos
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Fonte: O autor.
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comportamentos desejáveis.
Weill e Ross (2006) relatam, que a dependência crescente das empresas em
relação à informação e à TI demonstram a importância da harmonia que deve haver
sobre as decisões da administração quanto à utilização dos recursos de TI.
).
O CIO deve orquestrar harmonicamente um time como se fosse uma
sinfônica para formar novos líderes e conseguir, ao mesmo tempo, o
comprometimento e a colaboração entre as equipes , fomentando a ambição e
estimulando a melhoria constante no acúmulo do conhecimento e a capacidade de
cada um na equipe.
Fernandes e Abreu (2006) apontam que o alinhamento estrat égico é o ponto
de partida para a Governança de TI, considerando criação de valor para o negócio e
aderência a requisitos de (conjunto de disciplinas para fazer cumprir as
normas legais e regulamentares estabelecidas para as atividades da empresa).
Os autores relatam que com as mudanças constantes no negócio da
empresa, a criação de um
(lista de trabalhos de uma empresa) orienta as
ações do dia-a-dia unindo as estratégias de curto, médio e longo prazo à rotina
diária das operações e serviços de TI.
Este
deve ser recomposto conforme as mudanças de negócio
ocasionando em mudanças e demandas para a TI, criando assim o que os autores
denominam de alinhamento dinâmico da TI.
Weill e Ross (2006) relatam que administrar um
de TI requer que
tanto fornecedores como clientes concordem quanto a os indicadores de sucesso
estabelecidos, e as empresas com melhores retornos em tecnologia da informação,
dêem atenção especial a esses indicadores.
Os autores confirmam que nessas empresas, todos os anos, como parte do
processo de investimento, a administ ração de negócios e a TI estabelecem juntas os
indicadores apropriados para o valor de negócio do
caracterizando assim
uma governança de TI conforme já relatado neste trabalho.
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Figura 22 - CMMI na Abordagem Contínua
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e como um
"&, o principal objetivo do ITIL é prover um conjunto destas
práticas de gerenciamento testadas e comprovadas no mercado, que podem servir
como balizadoras, tanto para organizações que já possuem operações de TI em
andamento, quanto à criação de novas operações.
O sucesso de sua implementação depende fundamentalmente da existência
de um modelo operacional de serviços, no qual seja especificado um catálogo de
ofertas de serviços, além dos processos operacionais que espelh am a cadeia
produtiva da organização de TI.
Os autores informam que o ITIL é composto por um conjunto de publicações
relacionadas aos domínios considerados importantes no contexto do gerenciamento
de serviços de TI que se inter-relacionam com o objetivo de integrar as
necessidades do negócio com os recursos tecnológicos através de serviços.
A Figura 24 demonstra os Domínios do ITIL:
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Sua utilização vem crescendo devid o a ênfase que é dada aos aspectos
tecnológicos e à sua aderência aos requisitos de negócio, sendo compatível com
várias modalidades de prestação de serviços de TI.
Entre os benefícios que são características fundamentais e abrangem quase
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Andrade (2003) afirma que o Seis Sigma é uma estratégia gerencial que visa
aumentar a lucratividade das empresas por meio da redução de custos e aumento
da qualidade de seus produtos.
A autora ressalta que o uso de técnicas estatísticas para a melhoria da
qualidade de produtos e serviços não é nenhuma novidade, porém, o Seis Sigma
possui o foco no aumento da margem de lucro da empresa e da elevação da
satisfação do cliente, em que todas as benfeitorias realizadas dentro de uma
empresa tem que ser convertidas, no final das contas, em lucro para a mesma.
manutenção dos sistemas existentes são cobertas por este domínio para
certificar se as soluções continuam a cumprir os objetivos de negócio;
Entrega e Suporte: Este domínio está preocupado com a efetiva entrega dos
serviços requeridos, o que inclui a prestação de serviços, gestão da segurança e
continuidade de apoio ao serviços para usuários e gerenciamento de dados e de
facilidades operacionais;
Monitoração: Todos os processos de TI precisam ser regularmente avaliados ao
longo do tempo pela sua qualidade e conformidade com os requisitos de
controle. Este domínio aborda a gestão de desempenho, acompanhamento de
controles internos, conformidade regulatória e governança.
A Figura 27 mostra os domínios no âmbito CobiT:
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,2010), para que todos os requisitos sejam
atendidos, um quadro de governança de TI e controle deve :
! Fornecer um foco de negócios para alinhamento de negócio e TI;
! Estabelecer um processo de orientação para definir o âmbito e a extensão da
cobertura, com uma estrutura definida que permita uma fácil navegação do
conteúdo;
! Ser coerente com as boas práticas de TI e de normas independente s da
tecnologia utilizada;
! Fornecer uma linguagem comum com um conjunto de termos e definições que
são compreensíveis por todos os interessados;
Dentre os principais benefícios da implementaç ão do CobiT como uma
estrutura de governança sobre TI estão (IT ) *++
+Ê' 2010):
! Melhor alinhamento, com base em um foco de negócios;
! Uma visão compreensível para gestão;
! Aceitação geral entre terceiros e órgãos reguladores;
! Entendimento compartilhado entre todos os interessados, com base em uma
linguagem comum;
! Cumprimento dos requisitos para o ambiente de TI de controle;
! Reduçao das exposições a riscos;
! Redução dos custos operacionais;
! Melhoria da imagem perante os clientes
Diante de todos estes aspectos, o
"& CobiT foi criado com as
principais características de um modelo orientado para negócios, sendo concebido
não só por ser empregado por prestadores de serviços de TI, usuários e auditores,
mas também para fornecer uma orientação completa para a gestão e os
proprietários dos processos de negócio.
c 57
5. ESTUDO DE CASO.
O presente estudo de caso será realizado em uma empresa Multinacional,
conforme definido no Capítulo 2 do presente trabalho.
Atualmente em todo o mundo, a gestão da informação vem auxiliando cada
vez mais nos processos de negócios, sendo estes necessários para atender as
exigências dos consumidores, proporcionando sistemas de informação eficazes,
atualizados e com eficiência de custo.
Além disso, a TI objetiva também oferecer aos colaboradores da empresa
todas as informações necessárias para seu trabalho, de modo completo,
transparente e oportuno, visando criar vantagens competitivas pela excelência na
gestão de informações.
Neste sentido, é preciso, portanto, que a estratégia de TI atenda aos
requisitos e necessidades da empresa no mais alto grau possível , e as diretrizes
para gestão de TI devem definir como determinado padrão de trabalho a ser
atingido. Essa diretriz contém os princípios básicos, assim como meios e métodos,
para implementação de metas definidas.
O contexto a seguir apresenta como a TI é importante para servir os usuários
de uma empresa multinacional na gestão da informação, responsabilizando -se pela
disponibilidade com que estas direções devem se apresentar, atendendo requisitos
de demanda e integridade.
A busca contínua de formas para melhorar os processos de segurança da
informação, desde a sua concepção até o momento em que se torna obsoleta,
demonstra a real importância deste trabalho para o atendimento d os problemas
encontrados.
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Figura 29 - Estratégia de TI
descarte;
± Diminuir o tempo de &;
± Melhorar a
do servidor;
± Autonomia do usuário na recuperação das informações antigas sem
necessidade de suporte da TI;
± Compatibilidade com os Sistemas operacionais e recursos de $
" já
existentes na empresa;
± Implementação, configuração e migração dos dados de forma
transparente para os usuários.
Uma das questões foi (³Qual a urgência para se encontrar uma solução para
o problema?´). Essa questão foi realizada para se ter uma estimativa real do tempo
disponível para se encontrar uma solução, levando -se em conta o tempo também de
sua implantação.
Neste sentido, o prazo indicado pelos participantes foi de seis a oito meses.
Para se saber sobre a possível utilização de um ambiente paralelo de te stes,
surgiu a questão (³Haverá um local ou equipamento dedicado para testes da
alternativa encontrada?´), foi realizada com objetivo de fazer uma implementação
que não afetasse o ambiente de produção .
Neste sentido, os participantes entenderam que não hav eria necessidade de
um ambiente de testes.
A questão, (³Quantas alternativas deverão ser avaliadas para se chegar a
uma conclusão?´), foi realizada para que após a escolha do método selecionado de
resolução do problema, se soubesse quantos fornecedores deveriam ser
consultados para que se fizesse a preferência do que dentre eles, cobrisse a maioria
dos requisitos levantados.
Neste sentido, os participantes acharam por bem que no mínimo três
fornecedores fossem consultados.
Com o objetivo de se ter um
& dos resultados da implementação, os
participantes foram questionados a respeito da forma que a empresa poderia avaliá-
los, questionando (³De que maneira você acredita que a empresa poderá avaliar os
resultados?´).
Neste sentido, os pontos mais indicado s foram:
± Comparação do número de chamados abertos para analistas antes e após
a solução;
± Comparação da
do servidor antes e após a solução;
c 64
6. APRESENTAÇÃO DA SOLUÇÃO.
Um dos grandes desafios das empresas, hoje, é tentar impedir que as suas
informações, riquezas intangíveis do seu negócio, sejam alvos de uma infraestrutura
ineficiente ou incompeten te.
Mas a grande questão é que quando se trata de uma mudança necessária
para solução de um problema, não basta somente investir, é necessário planejar e
contar com o envolvimento das demais áreas da empresa no processo de avaliação
e classificação daqueles assuntos que devam ser considerados estratégicos.
Cumprir a contento a tarefa inicial de escolha da solução ideal possibilita a
redução de gastos desnecessários, visando entregar o melhor desempenho possível
e com a máxima confiabilidade e valor.
Uma das respostas para esta questão foi: öAdicionar mais discos no
aumentando assim a capacidade do servidor ´.
Considerando esta resposta, a Tabela 1 apresenta a análise desta solução
destacando os requisitos que esta alternativa atende:
Outra proposta levantada pelos participantes foi: öSolicitar aos usuários que
descartassem as informações desnecessárias´ .
Diante desta resposta, a Tabela 2 apresenta a análise dos requisitos para
esta proposta:
Tabela 2 - Análise da solução proposta de solicitação dos usuários no controle das informações
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS.
É possível observar que o uso de fluxos para o mapeamento de processos,
auxilia na busca dos problemas e facilita o desenvolvimento de uma solução.
A utilização de metodologias de boas práticas para gerenciamento dos
recursos e do pessoal envolvido nas atividades da empresa são fatores de
segurança, pois conseguem, de maneira clara e objetiva, fazer uma varredura nos
requisitos e objetivos, além de organizar a forma de implementação da solução e
demonstrar formas de monitoração e acompanhamento.
Considerando os problemas definidos, este trabalho proporcionou a
apresentação de alternativas para minimizar o número de chamados para os
analistas referentes a problemas com o servidor de arquivos da empresa. A forma
para a solução encontrada conseguiu também diminuir o tempo de &,
mantendo a integridade, reduzindo a possibilidade de falhas e garantindo a
segurança dos dados antigos da empresa em estudo, critério este fundame ntal para
a escolha da solução.
Os métodos de desenvolvimento de $
" trazem padrão aos
desenvolvedores, que conseguem atingir seus objetivos de forma mais rápida e
eficaz, independente da tecnologia utilizada na manufatura do sistema.
Estes métodos de auxílio aos negócios refletem sobre resultados e fazem da
Tecnologia da Informação um recurso necessário e indispensável para empresas
que querem atingir o máximo de seus recursos no comércio ou prestação de seus
produtos e serviços.
O grande desafio da gestão de TI é reconhecer que as informações de uma
empresa são, hoje, parte de seu patrimônio e a forma com que será feito o
gerenciamento destas informações pode trazer valor aos serviços de tecnologia de
informação.
Quanto ao objetivo, pode -se dizer que este trabalho conseguiu apresentar a
forma ideal de solução para os problemas da empresa quanto ao gerenciamento de
informações, tendo nesta forma apresentada, o atendimento aos requisitos da
empresa e a adoção das melhores práticas recomendadas pelo
"& CobiT.
As técnicas de mapeamento, pesquisa e coleta de dados foram fatores
determinantes que auxiliaram na determinação da melhor escolha para a solução
dos problemas de gerenciamento de informação enfrentados pela empresa em
estudo neste trabalho.
A elaboração de um formulário para o entendimento real dos problemas,
c 70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
ANDRADE, Ana Elisa Soares de. Reflexões sobre Implantação do Programa Seis
Sigma . São Paulo. Abril: 2003. Disponível em
<http://libdigi.unicamp.br/document/?code=vtls000310618 > Acesso em 24 de março
de 2010.
MORGADO, Gisele P.; GESSER, Ingrid; SILVEIRA, Denis S.; MANSO, Fernando S.
P.; LIMA, Priscila M. V.; SCHMITZ, Eber A. Práticas do CMMI como regras de
negócio . São Paulo: maio/agosto, 2007 Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103 -
65132007000200013&lng=pt&nrm=iso > Acesso em 19 de Março de 2010.
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