‫שיטת ה ‪ -Six Sigma‬הינה שיטה לניהול‪  

‬איכות המציגה מתודולוגית עבודה קפדנית העושה שימוש במידע וניתוחו‬

‫הסטטיסטי על מנת למדוד ולשפר את הביצועים האופרטיביים של ארגונים‪.‬‬
‫ניתוח המידע מביא לזיהויי וסילוק של פגמים בתהליך הייצור ובתהליכים הקשורים למתן שירות‪.‬‬

‫את השיטה ניתן לחלק לשלושה רבדים עיקריים‪:‬‬

‫‪ – PHILOSOPHY .1‬התיאוריה והמהות שמאחורי המעשים‪.‬‬
‫‪ – METRIC .2‬שיטת המדידה‪.‬‬
‫‪ – METHODOLOGY .3‬שיטת הביצוע‪.‬‬

‫תיאורית ‪Six Sigma‬‬

‫‪ – PHILOSOPHY‬התיאוריה והמהות שמאחורי המעשים‬
‫משמעותה הפשוטה של שיטה זו בארגונים רבים‪  ‬היא מדידת איכות ששואפת לשלמות‪ .‬שיטה זו מאוד נוקשה וקפדנית‪,‬‬
‫מונעת על ידי מידע ועל ידי מתודולוגיה לסילוק פגמים (המטרה היא‪ 6  ‬סטיות‪-‬תקן בין הממוצע לגבול הקרוב ) בכל תהליך‬
‫– מייצור ועד תהליך ביצוע עסקה ומהמוצר לשרות‪.‬‬
‫המטרה בתכנון ‪ Six Sigma‬הינה השגת ‪ 3‬תכונות עיקריות בתהליך או במוצר‪:‬‬
‫• ערך‬
‫• איכות‬
‫• חדשנות‬

‫‪ – METRIC‬שיטת המדידה‬
‫הייצוג הסטטיסטי של ‪ - Six Sigma‬מתאר בחינה כמותית של ביצוע תהליכים‪ .‬על מנת "להשיג ‪ " Six Sigma‬בתהליך‪ ,‬לא‬
‫יכולים להיות יותר מ‪ 3.4-‬פגמים מתוך מיליון הזדמנויות‪.‬‬

‫"להשיג ‪: " Six Sigma‬‬

‫בארגונים רבים פירוש הדבר הוא מדידת איכות השואפת לשלמות‪ .‬אולם‪ ,‬המשמעות הסטטיסטית של תוכנית ‪Six Sigma‬‬
‫היא הרבה מעבר להשמדת הפגמים המוחשיים בדרישות הלקוח‪ .‬זו מתודולוגיה שמושרשת היטב במתמטיקה‬
‫וסטטיסטיקה‪.‬‬
‫יעד האיכות של‪ Six Sigma  ‬הוא להפחית את תוצאות התהליך כך שיהיו לכל היותר ‪ 6‬סטיות‪-‬תקן שונות בין הממוצע‬
‫לגבול הקרוב ביותר שהוגדר בדרישות‪ .‬דבר זה לא יאפשר יותר מ‪ 3.4-‬פגמים מתוך מיליון הזדמנויות שיופקו‪/‬ייוצרו‪.‬‬

‫השאיפה בתהליך היא הקטנת השונות בתהליך‪ ,‬ע"י סילוק סטטיסטי‪ ,‬כך שהתוצאה בסוף היא שביעות רצון גדולה יותר של‬
‫הלקוח ועלויות נמוכות יותר‪  .‬‬

‫‪ – METHODOLOGY‬שיטת הביצוע‬
‫נכון להיום קיימות גרסאות רבות לתכנון‪..Six Sigma-‬‬
‫הגישה הנכונה לחברה או ארגון‪ ,‬היא הבנת האלמנטים הקריטיים המוכלים בכל גרסה ובחירת הגרסה הטובה ביותר‪,‬‬
‫שתתאים לתרבות הארגון הספציפי‪.‬‬

‫לגרסאות השונות בתכנון ‪ Six Sigma‬קיימים מספר קווים מרכזים משותפים‪:‬‬

‫‪ .1‬הגדרת ההזדמנויות והבנת הלקוחות ‪ -‬מאחר והלקוח מגדיר את האיכות‪ ,‬ידע קפדני על כל אחד מהלקוחות חייב להיות‬
‫מובן ומתועד‪ .‬קיימות טכניקות רבות להכרת הלקוח‪:‬‬
‫• הבנה ויכולת חיזוי של צרכי הלקוח –לפי מודל ‪ Enhanced Kano‬קיימים ‪ 3‬סוגי צרכים‪:‬‬
‫א‪ .‬צרכים בסיסיים – צרכים צפויים וטריוויאליים‪  ,‬שלא מועלים ע"י הלקוח‪.‬‬
‫ב‪ .‬צרכים ביצועיים –צרכים המועלים ע"י הלקוחות‪ ,‬כציפייה מהמוצר או מהתהליך וסיפוקם מוערך‪.‬‬
‫ג‪ .‬הצורך להתרגשות – צרכים המסופקים ע"י החידושים ויצירת תחושת הפתעה והתפעלות אצל הלקוח‪.‬‬
‫• סדור ותיעוד של צרכי הלקוח – תיעוד יעיל ומאורגן לפי סדרי עדיפויות מאפשר נגישות ונוחות למידע אודות הלקוחות‪.‬‬
‫• פיתוח מטריצות ומטרות למוצר‪/‬תהליך – דרישות ורצונות הלקוח הינן קשות לכימות ולכן יש צורך בפיתוח כלים ומטריצות‬
‫המאפשרים לאמוד בצורה ריאלית דרישות אלו‪.‬‬

‫‪ .2‬פונקציות – הפונקציות הם האספקט החשוב ביותר לכל מוצר או שירות‪ .‬ערכן נמדד ע"פ היחס בין הפונקציות למחיר‪.‬‬
‫מקסום היחס ותכנון סט הפונקציות המתאים ביותר לענות על דרישות הלקוח‪ ,‬חייב להיות מושקע ומתוכנן היטב‪.‬‬
‫השלבים הבאים נועדו ליצירת תבנית למודל הנכון למוצר או לשרות‪:‬‬
‫• ניתוח פונקציות המוצר – תיאור המערכת ההנדסית באמצעות פונקציות וביצוע ניתוח מקיף‪.‬‬
‫• עיצוב וביצוע תהליך )‪ – FMEA (Failure Modes & Effects Analysis‬זוהי שיטה טבלאית הערוכה לנתח מצבי כשל‬
‫פוטנציאליים‪ .‬תהליך זה הינו גישה שיטתית‪ ,‬הבאה להבטיח שהמוצר והתהליכים עושים שימוש בפונקציות הייעודיות שלהם‬
‫לאורך כל מחזור חייהם‪.‬‬
‫• ‪ – Trimming Technique‬טכניקה המשתמשת באסטרטגיות ואלגוריתמים שונים להפחתת עלות ומורכבות‬
‫המוצר‪/‬תהליך‪ .‬בטכניקה זו מאפשרת להגיע לצמצום הוצאות‪ ,‬הפחתה במורכבות המוצר‪/‬תהליך ומאפשרת להגיע לפריצת‬
‫דרך בעיצוב המוצר‪/‬תהליך‪.‬‬

‫‪ .3‬רווח ‪ -‬לאחר שהמוצר והתהליך עוצבו‪ ,‬נדרשות פעולות בקרת ייצור וכן שיפורים מתמידים על מנת להבטיח את‬
‫ההתמדה ברווחים וסילוק הוצאות לא צפויות‪.‬‬
‫‪ .4‬חדשנות ‪ -‬אתגרים טכניים וסביבה תחרותית אכזרית עושים את החדשנות להכרחית‪ .‬קיימות מספר שיטות המאפשרות‬
‫להגדיל במידה רבה את האפשרות להפיק רעיונות חדשניים וייחודיים‪ .‬קיימות טכניקות רבות להפקה‪ ,‬הערכה וסינטוז של‬
‫רעיונות חדשים‪.‬‬

‫‪ .5‬חוסן – מוצרים ושירותים "חסונים" הינם מוצרים יציבים וחזקים‪ ,‬אשר לא מושפעים מגורמים חיצוניים ומהשפעות‬
‫סביבתיות שאינן ניתנות לשליטה‪ .‬לחברות שבעקביות מספקות מוצרים חסונים יש קהל לקוחות חסידים ונאמנים‪.‬‬

‫להלן שתי דוגמאות לתכנון ‪: Six Sigma‬‬

‫‪ - (  DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control .1‬הינה מערכת לשיפור תהליכים קיימים שלא‬
‫עומדים בדרישות וזקוקים לשיפור כמותי‪.‬‬
‫עיקרי השיטה‪:‬‬
‫• הגדרת מטרות הפרויקט ‪.‬‬
‫• מדידת התהליך לקביעת רמת הביצועים הנדרשת‪.‬‬
‫• ניתוח וקביעת שורש הבעיות הגורמות לפגמים‪.‬‬
‫• שיפור התהליך על ידי סילוק הפגמים‪.‬‬
‫• שליטה על ביצועי התהליך בהווה ובעתיד‪.‬‬
‫מתודולוגיה זו תהיה שימושית כאשר מוצר או תהליך כבר קיים בחברה‪,‬אך אינו עונה על דרישות הלקוח או שאינו מתקיים‬
‫בצורה מספקת ולכן תהליך זה בא לשפרו‪.‬‬
‫‪ – ( DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify .2‬הינה מערכת המשמשת לפיתוח תהליכים או מוצרים‬
‫חדשים ברמות האיכות הנדרשות‪ .‬שיטה זו יכולה להיות שימושית גם אם תהליך מסוים דורש יותר משיפור כמותי‪.‬‬
‫עיקרי השיטה‪:‬‬
‫• הגדרת מטרות הפרויקט‪.‬‬
‫• מדידת‪  ‬וקביעת צורכי הלקוח ודרישותיו המדויקות‪.‬‬
‫• ניתוח התהליך על מנת להגיע למצב שעונה על דרישות הלקוח‪.‬‬
‫• תכנון‪  ‬מפורט של התהליך כך שיענה על דרישות הלקוח‪.‬‬
‫• אימות יכולות וביצועי התכנון‪.‬‬
‫מתודולוגיה זו תהיה שימושית כאשר ‪:‬‬
‫‪ ‬מוצר או תהליך לא קיים בחברה ויש דרישה לפתחו‪.‬‬
‫‪ ‬המוצר או התהליך קיים בחברה ונעשה לו כבר אופטימיזציה(על ידי ‪ DMAIC‬או בשיטה אחרת) ועדיין הוא לא מגיע‬
‫לרמת ‪. Six Sigma‬‬

‫למרות שמדובר בשתי מתודולוגיות שונות‪ ,‬ישנם מספר קווי דמיון ביניהן‪:‬‬
‫• בשתי המתודולוגיות נעשה שימוש על מנת להגיע לפחות מ‪ 3.4-‬פגמים מתוך מיליון הזדמנויות‪.‬‬
‫• שתי הגישות משתמשות במידע בצורה אינטנסיבית וקפדנית על מנת להגיע לפתרון‪.‬‬
‫• שתי‪  ‬השיטות הינן שיטות עזר להכרת הנתונים העסקיים‪/‬פיננסיים של התהליך‪.‬‬

‫התועלת לארגון‬
‫מתודולוגיות ‪ Six Sigma‬פועלת לצורך הגדלת ערך החברה בה היא מיושמת‪ ,‬לרבות הגדלת ערכה הכלכלי והשאת‬
‫הרווחים‪.‬‬
‫התועלת לחברה מושגת באמצעות התהליכים והאמצעים הבאים‪:‬‬
‫• קיצור זמני תהליכים – השיטה מביאה לייעול התהליכים ובכך מקצרת את זמני הפעולה הנדרשים לקבלת תוצאות‬
‫ותוצרים‪.‬‬
‫• השגת חיסכון משמעותי בעלויות – השיטה מביאה לצמצום משמעותי בפגמים בתהליכים ובמוצרים ובכך מונעת הוצאות‬
‫מיותרות‪.‬‬
‫• איתור ומניעת בעיות ותקלות בשלבים מוקדמים ‪ -‬בשיטת ה ‪ Six Sigma‬מובנה עיקרון התכנון המוקדם‪  ,‬כבר בשלב זה‬
‫מבוצע ניתוח התהליכים תוך איתור וחיזוי תקלות צפויות ובכל ניתן להתגבר עליהן ולמנוע אותן‪.‬‬
‫• תהליך שיפור מתמיד – חברה המיישמת את השיטה מבצעת את שיפור התהליכים ביחס להישגיה בשלבים מוקדמים‬
‫יותר של יישום השיטה ולא ביחס לחברות וארגונים אחרים‪.‬‬
‫• אמצעי בקרה ופיקוח על התהליכים השונים בחברה – הבקרה על התהליכים בשיטה נעשים מול מדדים המוגדרים‬
‫וקבועים בשיטת ה‪.Six Sigma-‬‬
‫• השגת קהל לקוחות נאמן ‪  -‬כאמור‪ ,‬שיטת ה‪ Six Sigma-‬דוגלת בפיתוח תהליכים ומוצרים "חסונים"‪ .‬נאמנותם של‬
‫הלקוחות נובעת מהמוניטין המלווה את אותם מוצרים ומשביעות רצונם של הלקוחות ממוצרים מסוג זה‪.‬‬
‫• העלאת מורל העובדים בחברה – העובדים בחברה המיישמת את שיטת ה ‪ Six Sigma‬שותפים להישגיות המאפיינת‬
‫את השיטה ‪ .‬השיטה דורשת את מעורבותם של העובדים ואת הכשרתם ומצריכה מהעובדים את מיטב המחשבה והעשייה‪.‬‬
‫אלה‪ ,‬יחד עם הצלחת השיטה מביאים להעלאת המורל בקרב העובדים‪.‬‬

‫אופן היישום בארגון‬

‫יישום השיטה נעשה באמצעות מספר גורמים מרכזיים ‪:‬‬
‫• שימוש במערכת מידע ‪  -‬השיטה מבוססת על שימוש בפונקציות מתמטיות וסטטיסטיות שונות‪ ,‬אשר מחייבות שמירת‬
‫נתונים ותוצאות מהתהליכים השונים בצורה מרוכזת ומאורגנת‪ .‬זאת לצורך ניהול יעיל ולטובת בקרה פיקוח ותיעוד של‬
‫המידע המשמש ומופק מיישום השיטה ‪.‬‬
‫שימוש במערכת מידע דורש מספר צעדים מקדימים‪:‬‬
‫‪ .1‬הגדרת מטרות ויעדי מערכת המידע‪.‬‬
‫‪ .2‬הגדרות המתודולוגיה שתעשה שימוש במידע‪.‬‬
 ‫‪ .3‬הבטחת יכולות השחזור‪ ,‬הדיוק והיציבות במערכת‪.‬‬
‫צעדים במהלך איסוף המידע ולאחריו‪:‬‬
‫‪ .1‬פיקח ומיקוד התהליך איסוף המידע כך שיענה על צורכי התפתחות התהליכים‪.‬‬
‫‪ .2‬וידוא נכונות המידע ‪           .‬‬
‫• התאמת הגרסה הספציפית המתאימה ביותר לאופי הארגון – כאמור‪ ,‬קיימות מספר רב של גרסאות לתכנון‪Six  ‬‬
‫‪ . Sigma‬על הארגון לבחור את המתודולוגיה המתאימה לו ביותר ע"י בחינה מדוקדקת של המאפיינים של כל אחת‬
‫מהשיטות‪.‬‬
‫• הכשרה והדרכת עובדים בתחום – השיטה דורשת את הכשרתם של עובדים באמצעות מומחים חיצוניים ובעזרת‬
‫והכשרה בקורסים מקצועיים‪ .‬מתקיים ליווי של מדריכים ואנשי מקצוע במימוש של השלבים הראשוניים של השיטה בארגון ‪.‬‬
‫• בחינה שיטתית של תהליכי הפיתוח והייצור של המוצרים והשירותים – ארגון‪  ‬הפועל בשיטת ‪ Six Sigma‬מטמיע‬
‫בדרכי פעולתו את הניתוח הפיקוח והבקרה‪  ‬על המוצר או התהליך בשלבי הפיתוח וייצור‪ .‬לאורך כל התהליכים ביישום‬
‫השיטה נעשות בדיקות ודגימות לצורך קבלת מידע על תוצאות הביניים של יישום השיטה‪.‬‬
‫• הטמעת השיטה בתרבות הארגון – יישום השיטה משפיע באופן גורף על כל עובדי הארגון‪ .‬העובדים בחברה שותפים‬
‫להישגיות המאפיינת את השיטה ‪ .‬השיטה דורשת את מעורבות העובדים ומצריכה מהם את מיטב המחשבה והעשייה‪.‬‬
‫הדבר מביא לשתוף העובדים והרגשתם כחלק בלתי נפרד מהצלחת הארגון והשיטה‪.‬‬

‫יתרונות וחסרונות השיטה‬

‫יתרונות‬
‫• צמצום היקף העבודה בתהליך ‪ -‬השיטה מביאה להקטנת כמות היקף העבודה שתבוצע בכל אחד מהתהליכים השונים‪.‬‬
‫זאת ע"י תכנון מוקדם של הפעולות אשר יתבצעו בכל תהליך וכן ע"י הגדרה מראש ומיקוד של התכונות הרצויות בתוצרים‬
‫הסופיים של הארגון‪.‬‬

‫• הגדלת‪  ‬תפוקת הארגון ‪ -‬כתוצאה מצמצום ההוצאות וייעול תהליכים פנים ארגוניים הנובעים מיישום השיטה‪ ,‬גדלה‬
‫תפוקתו של הארגון בצורה משמעותית‪ .‬הדבר נובע ישירות ממעקב אודות ה"פגמים" בתוצרי הארגון והקטנתם כמעט‬
‫לאפס‪ ,‬קיצור בזמני התהליכים‪  ‬וצמצום בהשקעה פר תהליך‪.‬‬

‫• התמקדות בלקוח – אחד מעקרונותיה העיקריים של השיטה הוא התמקדות בלקוח ובצרכיו‪.‬‬
‫הארגון לומד ובוחן את קהל הלקוחות הפוטנציאלים שלו‪ ,‬עומד על צורכיהם ומתאים את המוצר‪/‬השירות אותו הוא מספק‬
‫לקהל לקוחותיו בצורה אופטימאלית‪ .‬תוצאה ישירה מהמיקוד בלקוחות הארגון ובצרכיהם הינה שיפור ברמת שביעות רצונם‬
‫והפיכתם ללקוחות נאמנים ו"חסידים" של הארגון‪.‬‬

‫• התמקדות במוצר‪/‬שירות – עיקרון חשוב נוסף של השיטה‪ ,‬הוא התמקדות בכל התהליכים הקשורים להפקת‬
‫המוצר‪/‬השירות‪ .‬הארגון חייב להכיר את תהליכי האפיון‪ ,‬העיצוב‪ ,‬הפיתוח והייצור בצורה שתאפשר לו להבחין בכל נקודות‬
‫הכשל האפשריות בתהליכים אלו‪ ,‬כדי לאמוד ולאבחן את ה"פגמים" האפשריים ובכך לגרום להקטנת כמותם לרמה‬
‫הנדרשת‪ .‬יישום המיקוד במוצר‪.‬שירות‪  ‬מביא ליצירת מוצרים "חסונים"‪.‬‬

‫• שיפור בזרימת התהליכים ‪ -‬השיטה מביאה לבחינה מחודשת של תהליכים קיימים‪ ,‬יישום פעולות שיפור וייעול בתהליכים‬
‫אלו והפעלת מספרת תהליכים באופן מקביל (בו‪-‬זמני) כך שנוצר ייעול גם בזרימה ה"בין‪-‬תהליכית"‪ ,‬כלומר קיצור בזמני‬
‫המעבר בין התהליכים השונים וכן קיצור בזמני המחזור ובסך זמני הביצוע של כלל תהליכי הארגון‪.‬‬

‫• חיסכון בהוצאות ‪ -‬הצמצום בייצור מוצרים "פגומים" ובזמני העבודה בתהליכים השונים מביא להקטנת ההוצאות בארגון‪ .‬‬

‫• חדשנות ‪ -‬השיטה מעוררת את מקבלי ההחלטות לחשיבה מחודשת אודות אופן יישום התהליכים‪ ,‬כך שבאופן שיטתי‬
‫נבחנות הצעות חדשות לשיפור וייעול‪  .‬‬

‫חסרונות‬
‫• השקעה ראשונית גדולה – השקעת הון גדולה בראשיתו של יישום ה ‪ Six Sigma‬הינה בלתי נמנעת ומהווה חלק הכרחי‬
‫בהצלחתה‪ .‬הטמעת השיטה בארגון מצריכה השקעה כספית גבוהה הכוללת בין היתר רכישת מערכת מידע מתאימה‪,‬‬
‫הכשרת מומחים בתחום או לחילופין השכרת שירותי אנשי מקצוע מיומנים וביצוע הדרכות לעובדים‪ .‬למרות ההשקעה‬
‫הגדולה‪ ,‬השיטה לא "מניבה פירות" בטווח המיידי ולרוב מכסה את ההוצאות רק לאחר כשנה‪.‬‬

‫• שינויים בארגון ‪ Six Sigma -‬במהותה מחייבת בחינה ושינוי של תהליכים רבים הקיימים בארגון‪ .‬הדבר עלול להיות‬
‫מכשול בפני ארגון שאינו ערוך לביצוע שינויים‪ .‬שינויים בארגון הינם תחום שיש להקדיש לו תכנון ומחשבה ויש לבצע שינויים‬
‫בצורה מושכלת‪ .‬במידה והשינויים לא יבוצעו בצורה נכונה ויעילה הם עלולים להיות נקודת תורפה שתכשיל את יישום‬
‫השיטה בארגון‪   .‬‬

‫• דרישה למשמעת קפדנית ביישום השיטה ‪  -‬התנאי להצלחה מהירה ומלאה של השיטה מחייבת הקפדה דקדקנית על‬
‫אופן המימוש שלה‪ ,‬כאשר כל חריגה מביצוע המימוש כפי שהוגדר מבחינת זמני הביצוע ונכונות היישום תגרום לעיכובים‪,‬‬
‫להצלחה באופן חלקי בלבד ולעיתים אף לכישלון השיטה כולה‪ .‬מסיבה זו השיטה לא יכולה להתאים לכל ארגון‪ ,‬כיוון שהיא‬
‫לא מאפשרת ביצוע אלתורים‪ ,‬מימוש ע"פ אינטואיציות ו"עיגול פינות"‪       .‬‬
 ‫• התאמה לחברות גדולות בלבד – השיטה לא מתאימה לארגונים קטנים‪ ,‬אשר תקציבם לא מאפשר את ההשקעה‬
‫הראשונית הכרוכה ביישום השיטה והטמעתה‪ .‬כמו‪-‬כן‪ ,‬ארגונים קטנים אשר היקף הייצור והמכירות שלהם הוא קטן יחסית‬
‫לא ייהנו ממלוא היתרונות שהשיטה נותנת ולכן לא תמיד ישתלם לארגונים כאלו ליישם את השיטה‪.‬‬

‫• תקופת ישום‪ -‬השיטה הינה חדשה יחסית (יושמה לראשונה בשנות ה‪ )80-‬ולכן קשה למצוא חברות רבות אשר יישמו‬
‫אותה בצורה מלאה ולאורך זמן‪ .‬קשה ללמוד ולבחון יישום השיטה לאורך זמן בעבר ולכן גם קשה להסיק על יכולותיה‬
‫בעתיד‪.‬‬

‫קשיי ההטמעה והיישום בארגון‬

‫תהליך ההטמעה והיישום חייב להיעשות באופן מתוכנן ובצורה יסודית‪ .‬בתהליך זה עלולים להתעורר מספר קשיים הנובעים‬
‫מאופייה המיוחד של שיטת ‪:Six Sigma‬‬
‫• התהליך מחייב השקעה כספית רבה בהדרכה ובשינויים בתשתית הארגון‪ ,‬ללא השקעה זו לא ניתן לצפות להפחתה‬
‫משמעותית בעלויות והגברה משמעותית של המכירות‪.‬‬
‫• השלב הראשון בהטמעת השיטה הוא השרשת השיטה בארגון‪ ,‬שלב זה יכול להיעשות ע"י שכירת מומחה ‪Six Sigma‬‬
‫חיצוני אשר יסייע בהדרכת העובדים הבכירים ו"ישריש" את עיקרי השיטה ואת עיקרי המתודולוגיה בתרבות הארגונית‪.‬‬
‫תהליך זה דורש משאבים כספיים רבים ובניית תשתיות מתאימות‪.‬‬
‫• מכיוון שהשיטה מצריכה שינויים רבים בארגון‪ ,‬היא עלולה לגרום להתנגדות עזה בקרב עובדי הארגון אשר התרגלו‬
‫לעבודה בשיטות הקיימות‪,‬‬
‫• שלב נוסף הינו הכשרת עובדים של החברה באופן מקצועי כך שיטמיעו את השיטה בין יתר העובדים‪ ,‬ינחילו את שיטות‬
‫העבודה החדשות בארגון ו"ישרישו" את עיקרי המתודולוגיה בתרבות הארגון‪ .‬שלב זה הינו שלב קריטי ביותר‪ ,‬כיוון שבו‪,‬‬
‫משלים למעשה הארגון את המעבר להתנהלות ע"פ שיטת ‪ Six Sigma‬ולכן כל כשל או עיכוב בשלב זה ישליך ישירות על‬
‫המשך יישום השיטה‪.‬‬
‫• יישום השיטה מצריך פיתוח או רכישה של מערכת מידע גדולה ומסועפת התומכת במתודולוגית ה‪ Six Sigma-‬על כל‬
‫היבטיה‪ ,‬הטמעה והפעלה של מערכת כזו הינה תהליך מורכב בפני עצמו הכולל השקעות כספיות ומאמצים ארגוניים רבים‪.‬‬
‫• השיטה מצריכה רכישת טכנולוגיה מתאימה ועובדים נוספים לתחזוק טכנולוגיה זו‪ ,‬או לחילופין הכשרת עובדים וותיקים‬
‫לתפעול המערכת‪.‬‬

‫סיכום‬
‫המטרה של שיטת ‪ Six Sigma‬היא העלאת את הרווחים על ידי ניתוח המידע המביא לזיהויי וסילוק "פגמים" בתהליך‬
‫הייצור ובתהליכים הקשורים למתן שירות‪.‬‬
‫לפי דיווחים בשטח‪ ,‬ארגונים חוסכים סכום הקרוב ל‪ $230,000-‬לפרויקט‪ ,‬ויכולים להשלים ‪ 4-6‬פרויקטים בשנה‪.‬‬
‫חברת ‪ ,General Electric‬אחת מהחברות המצליחות ביותר המממשת את שיטת ‪ ,Six Sigma‬העריכה שהרווח ממימוש‬
‫שיטה זו ב‪ 5-‬השנים הראשונות הגיע ל‪ 7-‬מיליארד דולר‪ .‬החברה התחילה להשתמש בשיטה זו ב‪ 1995-‬לאחר שחברת‬
‫‪ MOTOROLA‬וחברת ‪ ,ALLIED SIGNAL‬שהיו החלוצות בתחום‪ ,‬היוו דוגמא לחברות רבות אחרות‪ ,‬אשר החלו‬
‫להשתמש בשיטה זו‪.‬‬
‫קיימות מערכות רבות למימוש מתודולוגית ‪ .Six Sigma‬יועצי השיטה בעולם פיתחו מתודולוגיות משלהם למימוש האיכות‬
‫של ‪ ,Six Sigma‬המבוססות על אותם פילוסופיות וכלים‪.‬‬
‫למרות היתרונות הרבים שהוצגו בשיטה זו‪ ,‬היא אינה מתאימה לכל ארגון‪ .‬היא מצריכה חוסן כלכלי‪ ,‬קיום של תרבות‬
‫ארגונית מסוימת וכן טמונים בה קשיים בהטמעת השיטה וביישומה‪ .‬‬
‫מתודולוגית ‪ Six Sigma‬מספקת לעסקים כלים לשיפור וייעול התהליכים‪ .‬העלייה בביצועים והירידה בהשתנות התהליך‬
‫מובילים להפחתת הפגמים‪ ,‬גידול ברווחים‪ ,‬שיפור באיכות המוצר והעלאת מורל העובדים‪ .‬‬

‫‪http://6sigmaexperts.com/presentations/Six_Sigma_Through_the_Years.pdf‬‬

‫‪http://www.iitk.ac.in/infocell/announce/convention/papers/Changing%20Playfield-04-‬‬
‫‪Manisha%20Sharma,%20Kapil%20Pandla,%20Prasanth%20Gupta.pdf‬‬