Mfra Lean Mod 45 N

Manufact ura Lean
(Módulos 4 y 5)
P. Reyes / Mayo 1
2004
Contenido
n Filosofía Lean en Calidad
n APQP, Matriz C-E, AMEF, Plan de Control
n Poka Yokes
n
n Filosofía Lean en áreas de apoyo

n Recursos humanos
n Ingeniería
n Proveedores
n Transportes
n Control de producción
2
Contenido – Modulo 4
n Filosofía Lean en Calidad
n
n Planeación avanzada de la calidad

n Matriz de causa efecto
n AMEF
n Plan de control
n Control de calidad cero con Poka Yokes
3
Filosofía Lean en la Calidad
Planeación Avanzada de
La Calidad (APQP)
P. Reyes / Mayo 2004
4
PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD
DEL PRODUCTO Y PLAN DE CONTROL
Beneficios esperados :
•Reducción en la complejidad de la planeación de

calidad del producto para los clientes y
proveedores.
•Un medio para facilitar a las empresas la

comunicación de sus requerimentos de planeación
de calidad a los proveedores.
5
CICLO DE PLANEACION DE CALIDAD DEL PRODUCTO
PL
A R A
U
T DE
S
TE ARRO
CN
OL LLO
N
CON OGI DE
UA
A
C
CEP A Y
EA
CO JOR
TO
IN
A RETROALIMENTACION
NT
DE LA EVALUACION Y
ME ACCION CORRECTIVA
R
VALIDACION DE
PRODUCTO Y PLANEAR Y
PROCESO DEFINIR
DISEÑO Y DESARROLLO
DEL PRODUCTO
CO
AR
NF \
Y IR DISEÑO Y DESARROLLO TO
VA MA UC ON
LI CI D
O N DEL PROCESO O I
H A
DA PR CAC
CI DE DE IFI
ON L
DI
O R
DE PR LL VE
L OD R RO Y PO
PR U SA SO TI
OC CTO DE OCE OTO
C
U
ES PR PR
O DE
E
S T R
E
6
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
INICIACION \ APROBACION
DEL CONCEPTO
APROBACION DEL
PROGRAMA
PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO
PLANEA -
CION
DISEÑO Y DESARRO - PLANEACION
LLO DEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
7
FUNDAMENTOS DE PLANEACION DE CALIDAD
Método estructurado que define y establece

los pasos necesarios para asegurar que un
producto satisfaga al cliente.
Su meta es facilitar la comunicación con

todos los involucrados para asegurar que
todos los pasos requeridos se completen a
tiempo.
8
BENEFICIOS DE LA PLANEACION DE CALIDAD
Enfoca los recursos para satisfacer al cliente.

Promueve la identificación temprana de cambios requeridos.
Evitar cambios posteriores en producción.
Proporcionar un producto de calidad a tiempo y al menor costo
ORGANIZAR AL GRUPO
Asignar las responsabilidades a un grupo
multifuncional con representantes de ingeniería,
manufactura, control de materiales, compras, calidad,
ventas, servicio, proveedores y clientes.
9
1 . 0 PLANEACION Y DEFINICION DEL
PROGRAMA
ENTRADAS SALIDAS
Etapa de
traducción 1 . 7 Metas de
1 . 1 Voz del diseño
cliente de las
1 . 2 Plan de
necesidades 1 . 8 Metas de
y Confiabilidad y Calidad
Negocios y
Estrategias de expectativas 1 . 9 Lista preliminar de
Mercado
1 . 3 Comparación
del cliente Materiales
competitiva en 1 . 10 Diagrama de
flujo preliminar
del producto / proceso especificaci del Proceso
1.4
Suposiciones ones y 1 . 11 Características
del objetivos de especiales de Producto y
1producto
. 5 Estudios
/ proce calidad del Proceso
de
so
Confiabilidad producto . 1 . 12 Plan de
del producto Asegura que Aseguramiento del
Producto
1.6 las
Información necesidades 1 . 13 Soporte de la
del cliente y Dirección
interno
expectativas
del cliente
estén bien 10
2 . 0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL
PRODUCTO
ENTRADAS Etapa de SALIDAS
revisión
critica de
2 . 1 AMEF de diseño
1 . 7 Metas de los 2 . 2 Diseño para
diseño
1 . 8 Metas de requisitos manufactura y ensamble
Fiabilidad y de diseño y 2 . 3 Verificación
Calidad de la del Diseño
1 . 9 Lista información 2 . 4 Construcción de
preliminar de Prototipo
Materiales técnica . 2 . 5 Dibujos de
Ingeniería
2 . 6 Especs . de
1 . 10 Diagrama de
flujo preliminar Desarrollo y Ingeniería
2 . 7 Especs . de
del Proceso verificación Materiales
2 . 8 Cambios a
1 . 11 del diseño
Características dibujos y
especiales de evaluando especificaciones
2 . 9 Reqs . de equipo ,
Producto y los herramental e
1 . 12 Plan de
Proceso problemas 2instalaciones
. 10 Características
Aseguramiento del esp . de
Producto potenciales Producto / Proceso
1 . 13 Soporte de del diseño 2 . 11 Plan de control
la Dirección en la de Prototipo
2 . 12 Req . de Equipo
manufactura . de Prueba y gages
Definición 2 . 13 Compromiso de
factibilidad del grupo y
de los Soporte de la Dirección
controles 11
3 . 0 DISEÑO Y DESARROLLO DEL
ENTRADAS PROCESO
SALIDAS
2 . 1 AMEF de
diseño 3 . 1 Estandares de
2 . 2 Diseño para 3empaque. 2 Revisión
manufactura y del Sistema
ensamble
2 . 3 Verificación del de
3 . 3 Calidad
Diagrama
2.4
Diseño En esta de Flujo del
Construcción etapa se 3Proceso
. 4 Distribución del
2de . 5 Prototipo
Dibujos de
Ingeniería
2 . 6 Especs . de asegura Planta
3 . 5 Matriz de
2Ingeniería
. 7 Especs . de que el carácterísticas
3 . 6 AMEF de
Materiales
2 . 8 Cambios a proceso Proceso
dibujos y 3 . 7 Plan de
especs . . de será Control de
2 . 9 Reqs
equipo , herr . e efectivo 3Pre .8 -
2instalaciones
. 10 para producción
Instruccione
3s . 9dePlanProceso
de
Características cumplir analisis de los
esp de
2 . 11 Plan de
.
control
Producto de / Proceso con las 3sistemas
. 10 Estudio
de
Prototipo
2 . 12 Req . de necesidade medición
preliminar de
3habilidad
. 11 del
Equipo e s y proceso
Especificacion
instr . de
Prueba expectativ es de empaque
as del 3 . 12 Soporte de la
2 . 13 Dirección
Compromiso de cliente 12
factibilidad
4 . 0 VALIDACION DEL PRODUCTO Y
PROCESO
ENTRADA Etapa donde SALIDAS ( PPAP )
3 . 1 SEstandares
el proceso de
de manufactura 4 . 1 Corrida de
empaque
3 . 2 Revisión Prueba de
del Sistema es validado Producción
por medio de 4 . 2 Evaluación
de
3 . 3 Calidad
Diagrama del Sistema de
la evaluación
de flujo del de una Medición
4 . 3 Estudio
Proceso
3 . 4 Distribución Preliminar de
corrida
de
3 . 5 planta
Matriz de piloto de Capacidad del Proceso
4 . 4 Aprobación
caracter . prueba . de Partes de
3 . 6 AMEF de Producción
Proceso El grupo de 4 . 5 Pruebas de
3 . 7 Plan de Validación de
Control de APQP debe
Producción
Pre
3.8 - verificar que 4 . 6 Evaluación de
producción el Plan de
Instruccione Empaque
3s . 9dePlan
Proceso
de Control y el 4 . 7 Plan de Control
analisis de los Diagrama de para Producción
3sistemas de
. 10 Estudio Flujo del 4 . 8 Cierre de la
medición
preliminar de proceso se Planeación de Calidad y
habilidad del aplican en Soporte de la Dirección
3proceso
. 11 piso y
Especificaciones aseguran el
de empaque cumplimiento
3 . 12 Soporte de los 13
5 . 0 RETROALIMENTACION , EVALUACION Y
ACCION CORRECTIVA
ENTRADAS :
-
-Las salidas de la fase anterior.
SALIDAS :
•
•Variación reducida.
•
•Satisfacción de cliente.
•
•Entrega y servicio.
14
QFD abreviado
Matriz de Causa Efecto
15
Objetivos
Unir la matriz de Causa y Efecto (C-E) con el

●
Diagrama del Proceso.

●
Revisar los pasos para hacer la matriz de Causa y

●
Efecto.
●
Unir la matriz (C-E) con otros pasos adicionales del

●
proceso de mejoramiento continuo.

●
Desarrollar un ejercicio para crear una matriz (C-E).

●
16
Matriz de Causa y Efecto
● QFD abreviado (Quality Function Deployment) para

enfatizar la importancia de los requerimientos del
cliente.
●
● Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama

de flujo del proceso como su principal fuente.
●
● Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que

le da el cliente
●
17
Matriz de Causa y Efecto
Las entradas claves se registran en relación con los
●
CTQs.
●
Resultado: Paretode las entradas clave a usar en

●
AMEFs y Planes de Control del proceso.

●
Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en

●
la Fase de Medición.
18
Pasos para elaborar la Matriz C-E
● Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente

en el Diagrama de flujo del Proceso.
● Ordenar por categorías y asignar el factor de prioridad

a cada salida (en escala del 1 al 10).
●
● Identificar todos los pasos del proceso y los materiales

(entradas) del diagrama de flujo del proceso.
●
19
Pasos para elaborar la Matriz C-E
● Evalúar la relación de cada entrada con cada salida.

−Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada
(cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la
variable de salida.
−Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada
pueden afectar drásticamente la variable de salida.
●
● Multiplicar los valores de relación por los factores de

prioridad y sumar el total para cada entrada.
20
Ejemplo
1. Anote los
Requerimientos
Clave del Cliente Matriz de
Causa y Efecto
Rango de
Importancia
Del Cliente
Salidas , Req1 . 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Resistencia
o CTQ ’ s
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Entradas
del Proceso Total
1
2
3
4
5
6
7
Estos datos se toman del

Diagrama de Flujo del Proceso
21
2. Clasificar
Ejemplo requerimientos
Matriz de en orden de
Causa y Efecto importancia para
el cliente
Rango de
Importancia
al Ciente
10 9 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Salidas o CTQ’s
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Entradas
del Proceso Total
1
2
3
4
5
6
7
8
Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto,

Manufactura y de ser posible el usuario.
22
Ejemplo
Matriz de
Causa y Efecto
3. Anotar
entradas Rango de
Importancia
clave al Ciente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Resistencia
Salidas o CTQ’s
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Entradas
del Proceso Total
1 Ensamble A
2 Operación B
3 Ensamble C
4 Ensamble D
5 Ensamble E
6
7
Prueba Final
8
9
10
Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.
23
Ejemplo
Matriz de
Causa y Efecto
4. Relacionar Rango de
Importancia 10 9 8
las Entradas al Ciente
con los 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Resistencia
Salidas o CTQ’s
requerimientos
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Entradas
del Proceso
Total
1 Ensamble de A 10 10 9
2 Operación B 9 10 9
3 Ensamble de C 10 6 8
4 Ensambled de D 6 7 6
5 Ensamble de E 4 8 7
6 Prueba Final 4 0 8
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Hacer una estimación subjetiva de qué tanto influyen las variables de

entrada en los requerimientos o salidas CTQs
24
Ejemplo
Matriz de
Causa y Efecto 5. Multiplicar
e identificar
Rango de prioridad
Importancia
al Ciente
10 9 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Salidas o CTQ’s
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Entradas
del Proceso Total
1 Ensamble A 10 10 99 10x10 + 9x10 + 8x9 = 262 262

2 Operación B 9 10 252
3 Ensamble C 10 6 8 218
4 Ensamble D 6 7 6 171
5 Ensamble E 4 8 7 168
6 Prueba Final 4 0 8 104
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Se identifican las variables que más influyen en la variación de las salidas
25
Ejemplo - Pareto de operaciones clave
Causa y Efecto
Lista para el
Matriz Pareto
Rango de
Ordenando los
Importancia
al Ciente
10 9 8
números
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 resultantes se
observa que:
Resistencia
Salidas o CTQ’s Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Tierra
Corto
Entradas
El ensamble A,
del Proceso Total Operación B y
1 Ensamble A 10 10 9 262 Ensamble de C
2 Operación B 9 10 9 252 son importantes.
3 Ensamble C 10 6 8
218
5 Ensamble D 6 7 6 171
10 Ensamble E 4 8 7 168 Ahora se evalúan
9 Prueba Final
11
4 0 8 104
los planes de
13
15
control para sus
12 variables clave
14
4 (KPIV’s)
7
8
6
26
Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas
Matriz de C-E
Rating of
Importance to 9 9 7 10 10 9 3 2 6
Customer
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Homogeneity
Temperature
Consistency
Digets Time
Cleanliness
Gel Time
Viscosity
Solids
Color
Process Inputs Total
Scales
1 9 8 2 1 1 9 1 1 8 321
Accuracy
Preheating
2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 65
DICY TK
DMF Load
3 3 8 1 1 1 8 1 3 8 255
Accuracy
DMF
4 1 1 4 2 1 2 1 1 1 105
Cleanliness
DMF Raw
5 1 1 1 1 1 2 1 1 1 74
Materials
DICY Load
6 9 7 1 1 1 9 1 1 2 269
Accuracy
DICY Envir.
7 8 5 3 1 1 8 1 1 2 247
Factors
DICY Raw
8 8 5 1 1 1 9 1 1 2 242
Materials
DICY Mixer
9 1 1 1 1 7 1 1 1 1 125
Speecd
Capacidad Plan de Control
AMEF
Operational Excellence
Control Plan
Product: Core Team: Date (Orig):
Key Process Output Variable Key Contact:
Phone: Date (Rev):
Capability Status Sheet
Process
Upper Lower Measurement %R&R Sample Sample Control
Process Process Step Input Output Specification (LSL, Cpk /Date Reaction Plan
Customer Requirement Measurement %R&R or P/T Sample Technique P/T Size Frequency Method
Spec Target Spec Cp Cpk Date Actions USL, Target)
(Output Variable) Technique Ratio Size
Limit Limit
DICY Turn Steam on Scales
Gel Time Accuracy
Viscosity Process/Product DMF Load
Cleanliness DMF Load DMF
Color Failure Modes and Effects Analysis Accuracy
DMF
Homogeneity (FMEA) DMF Load DMF
Cleanliness
Consistency
Digets Time DICY Load DICY DICY Envir.
Factors
Temperature
Solids Process or DICY Load DICY DICY Load
Prepared by:
Product Name: Accuracy
DICY Load DICY DICY Raw

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________ Materials
DICY Mixer
Las salidas claves se

DICY Load DICY
Speecd
DMF Load DMF DMF Raw

Process Materials
S O D R
Step/Part E C E P DICY Turn Steam on Preheating
Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects V Potential Causes C Current Controls T N DICY TK
anotan y evalúan.
Spin Draw Fiber Breakouts Undersized package, High SD Dirty Spinneret Visual Detection of Wraps and
Process panel-hours lost 2 8 broken Filaments 9 144
Filament motion Visual Sight-glass
Las entradas claves

5 2 8 80
Polymer defects Fuzzball Light

8 2 9 144
se evalúan
0
27
Histograma
ibución que tienen los procesos de
nistrativos vs. especificaciones
cuencia con la que ocurren las cosas.
λ ι δ αδ δ ε λ π ρ ο χ ε σο σε ρ ε π ρ ε σε ν τ α π ο ρ
ρ α µ α , σ ε µ ι δ ε ε ν δ ε σ ϖι α χ ι ο ν ε σ ε σ τ 〈ν δ α
ε ± 3σ χ υ β ρ ε ε λ 99.73%.
 DEFINICION
n Un Histograma es la organización de un
número de datos muestra que nos permite
visualizar al proceso de manera objetiva.
28
Histograma de Frecuencia
M
E
D
Media I
C
I
O
N
E
S
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a

la derecha y a la izquierda de la media adoptando la forma de una
campana.
M
E
D
I
C
I
O
N
E
S
TAMAÑO TAMAÑO
29
Control, Capacidad y
centrado del proceso
Existen tres condiciones estadísticas que un

proceso debe satisfacer: Control,

Capacidad y Centrado.

Si los datos forman una distribución normal,


están estadísticamente bajo control.


Ahora determinaríamos si el proceso es capaz


y si está centrado.
n
30
Teoría del camión y el túnel
túnel tiene 9' de ancho (especificación). El camión tiene 10’ y el chofer
ación del proceso). ¿Pasará el camión? NO, la variabilidad del proceso es
la especificación.
Centrado es cuando la el promedio del proceso está alineado al centro de
specificación. Si el camión tiene 8 pies de ancho ¿pasará el camión?, Si.
l chofer puede mantener el centro del camión en el centro del túnel.Pero
l chofer tiene sueño y no puede mantener centrado el camión podría chocar
on las paredes del túnel.
Ancho 9´
Nigel´s Trucking Co .
31
La Distribución Normal Estándar
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
X
x-3σ x-2σ x-σ x x+σ x+2σ x+σ 3
z
-3 -2 -1 0 1 2 3
32
Características de la Distribución Normal
68 %
34 % 34 %
+1s
95 %
+2s
99 . 73 %
+3s 33
El valor de Z
Determina el número de desviaciones estándar
entre algún valor x y la media de la población, mu
Donde sigma es la desviación estándar de la
población.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS,

NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z
z= x-µ
σ
34
Capacidad del proceso – Fracción defectiva
capacidad en función de la fracción defectiva del Proceso se calcu
función de la fracción defectiva para cada lado del rango de Espec
Rango medio
Desv . Est=.
Constante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X-R
valores de Z inferior y Z superior se calculan de acuerdo a las f
uientes:
Zi LIE - promedio del proceso LSE - Promedio del proceso

= Zs =
Desviación Estandar Desviación Estandar
fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución norma
P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(Zs) = 1 – Área corresp. a Zs en tabla (+Z)
Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)
35
Área bajo la curva normal
¿Que porcent aje de las bat erías se espera que duren
80 horas o m enos?
Z = (x-m u) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
P(Z) = dist r.norm .est and(-1.42) = 7.78%
80 85.36
-1.42 0
36
Cálculo de la capacidad del
proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = ( LSE
- LIE ) / 6 
Debe ser  1
para tener el potencial de
cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real Cpk =

Menor | Z I - Z S | / 3
El Cpk debe ser  1 para que el
proceso cumpla especificaciones
37
Ejemplo (cont…)
Calculando la media y la desviación estándar se

tiene:
X-media = 264.06 s = 32.02
La variabilidad del proceso se encuentra en 6  =

192.12
Si las especificaciones fueran LIE = 200 y LSE =
330
Cp = (330 - 200 ) / 192.2 < 1 no es hábil el

proceso
Zi = (330 - 264.06) / 32.02 Zs = (200 -

264.06) / 32.02
38
Control Estadístico del
Proceso
n El Control estadístico del proceso
permite identificar situaciones
anormales en el proceso y tomar
acciones, no previene defectos en el
100% de los productos

n LAS CARTAS DE CONTROL : Permiten

diferenciar la
 Variabilidad normal del proceso (del
sistema) y la
 Variabilidad por causas asignables ( Fuera
39
Métodos de Calidad para
Manufactura Lean – C.E.P.
15
LCS
10
P ro m e d io
5 LCI
P e rfil
0
LEAN 40
4-35 MANUFACTURING
Patrones de anormalidad
en la carta de control
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control,
M captura la variación
E
natural del proceso
D
I original
D LSC
A
S
C
A LIC
L Tendencia del proceso
I
D
El proceso ha cambiado
A Causa Especial
D identifcada
TIEMPO
41
Desviación Estándar del proceso
σ =R
d2
Donde,
Donde,
 
== Desviación
Desviaciónestándar
estándarde
dela
lapoblación
población
dd2 ==Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R
2 Factor en base al tamaño del subgrupo en carta X – R
NOTA:
NOTA: En
Enuna
unacarta
cartapor
porindividuales,
individuales,d2
d2se
setoma
tomapara
parann==22yy
RangoMedio=Suma
RangoMedio=Sumarangos
rangos//(n
(n-1)
-1)
42
Capacidad del proceso
en base a la carta X - R
De una carta de control X - R (con subgrupo n = 5) se obtuvo lo
siguiente, después de que el proceso se estabilizó quedando sólo
con causas comunes:
Xmedia de medias = 264.06 Rmedio = 77.3
Por tanto estimando los parámetros del proceso se tiene:
µ = Ξ µ ε δ ι α δ ε µ ε δ ι ασ σ =
Ρ µ ε δ ι ο / δ 2 = 77.3 / 2.326 = 33.23
[ δ 2 π αρ α ν = 5 τ ι ε ν ε ε λ
ϖ α λ ο ρ 2.326]
Σ ι ε λ λ µ ι τ ε δ ε ε σ π ε χ ι φ ι χ α χ ι ⌠ν ε σ :
Λ Ι Ε = 200.
Ε λ Χ π κ = (200 − 264.06) / (77.3) (3) = 0.64 π ο ρ
τ α ν τ ο ε λ π ρ ο χ ε σο ν ο χ υ µ π λ ε χ ο ν
λ α σ ε σπ ε χ ι φ ι χ αχ ι ο ν ε σ 43
PROCEDIMIENTO DE LAS 8 DISCIPLINAS ENTERESE DEL
PROBLEMA
◆El
responsable del área DESCRIBE LA NO USE ENFOQUE DE
EQUIPO
CONFORMIDAD
DESCRIBA EL
PROBLEMA
◆Setoman ACCIONES INTERINAS DE
CONTENCIÓN IMPLEMENTE Y
VERIFIQUE ACCIONES
INTERINAS
◆Se identifican las causas potenciales, se IDENTIFIQUE CAUSAS

POTENCIALES
prueban las teorías y se verifican para
identificar la CAUSA(S) RAIZ SELECCIONE CAUSAS
PROBABLES
◆Se análizan las diferentes ACCIONES No

¿ES LA CAUSA
CORRECTIVAS, su impacto, consecuencias y POTENCIAL UNA
CAUSA RAÍZ ?
recursos, seleccionado la óptima Sí
IDENTIFIQUE
◆Seimplanta y VERIFICA LA ACCIÓN SOLUCIONES
ALTERNATIVAS
CORRECTIVA para asegurar su efectividad VERIFIQUE

ACCIONES
CORRECTIVAS
◆Se VALIDA la acción correctiva y se IMPLEMENTE
ACCIONES
documentan los cambios CORRECTIVAS
PERMANENTES
PREVENGA
RECURRENCIAS
¡FELICITE A SU
EQUIPO!
44
Análisis del Modo y
Efecto de Falla (AMEF)
45
¿ Qué es el AMEF?
n El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un
grupo sistematizado de actividades para:
n
n Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus

efectos.
n
n Identificar acciones que reduzcan o eliminen las

probabilidades de falla.
n
n Documentar los hallazgos del análisis.
46
El
ElAMEF
AMEFesesun
unprocedimiento
procedimientodisciplinado
disciplinadopara
paraidentificar
identificar
las
lasformas
formasen
enque
queun
unproducto
productoooproceso
procesopuede
puedefallar,
fallar,yy
planear
planearla
laprevención
prevenciónde
detales
talesfallas.
fallas.Se
Setienen
tienenlos
lossig.:
sig.:
••
•AMEF
•AMEFde deDiseño:
Diseño:Se
Seusa
usapara
paraanalizar
analizarcomponentes
componentesde de
diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados
diseños. Se enfoca hacia los Modos de Falla asociados
con
conlala funcionalidad
funcionalidaddedeun
uncomponente,
componente,causados
causadosporporelel
diseño.
diseño.
••
••
•AMEF
•AMEFde deProceso:
Proceso: Se Seusa
usapara
paraanalizar
analizarlos
losprocesos
procesosdede
manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad
manufactura y ensamble. Se enfoca a la incapacidad para para
producir
producirelelrequerimiento
requerimientoque
quesesepretende,
pretende,un undefecto.
defecto.Los
Los
Modos
Modos de Falla pueden derivar de Causas identificadasen
de Falla pueden derivar de Causas identificadas en
elelAMEF de Diseño.
AMEF de Diseño.
••
•Otros:
•Otros:Seguridad,
Seguridad,Servicio,
Servicio,Ensamble.
Ensamble.
••
47
DEFINICIONES
Modo
Modode
deFalla
Falla
--La
Laforma
formaen
enque
queununproducto
productoooproceso
procesopuede
puedefallar
fallarpara
para
cumplir
cumplircon
conlas
lasespecificaciones.
especificaciones.
--Normalmente
Normalmentese
seasocia
asociacon
conun
unDefecto
Defectooofalla.
falla.
ejemplos:
ejemplos: Diseño
Diseño Proceso
Proceso
roto
roto Flojo
Flojo
fracturado
fracturado de
demayor
mayortamaño
tamaño
Flojo
Flojo equivocado
equivocado
48
Efecto
Efecto
--El
Elimpacto
impactoenenelelCliente
Clientecuando
cuandoelelModo
Modode
deFalla
Fallano
nose
se
previene
previeneninicorrige.
corrige.
--El
Elcliente
clienteooelelsiguiente
siguienteproceso
procesopuede
puedeser
serafectado.
afectado.
Ejemplos:
Ejemplos: Diseño
Diseño Proceso
Proceso
ruidoso
ruidoso Deterioro
Deterioroprematuro
prematuro
operación
operaciónerrática
errática Claridad
Claridadinsuficiente
insuficiente
Causa
Causa
--Una
Unadeficiencia
deficienciaque
quegenera
generaelelModo
MododedeFalla.
Falla.
--Las
Lascausas
causasson
sonfuentes
fuentesde
deVariabilidad
Variabilidadasociada
asociadacon
con
variables de Entrada Claves
variables de Entrada Claves
Ejemplos:
Ejemplos: Diseño
Diseño Proceso
Proceso ..
material
materialincorrecto
incorrecto error
erroren
enensamble
ensamble
demasiado
demasiadoesfuerzo
esfuerzo no no cumple
cumplelas
las
especificaciones
especificaciones
••
49
Preparación del AMEF
n Se recomienda que sea un equipo

multidisciplinario
n
n El ingeniero responsable del sistema,

producto o proceso de manufactura/
ensamble se incluye en el equipo, así
como representantes de las áreas de
Diseño, Manufactura, Ensamble, Calidad,
Confiabilidad, Servicio, Compras,
Pruebas, Proveedores y otros expertos
en la materia que sea conveniente.
n
50
¿Cuando iniciar un FMEA?
n Al diseñar los sistemas, productos y procesos
nuevos.
n Al cambiar los diseños o procesos existentes o que
serán usados en aplicaciones o ambientes nuevos.

n Después de completar la Solución de Problemas (con

el fin de evitar la incidencia del problema).

n El AMEF de sistema, después de que las funciones

del sistema se definen, aunque antes de
seleccionar el hardware específico.
n
n El AMEF de diseño, después de que las funciones del
producto son definidas, aunque antes de que el
diseño sea aprobado y entregado para su
manufactura.
n
n El AMEF de proceso, cuando los dibujos preliminares
del producto y sus especificaciones están
disponibles.
51
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
C O Controles Controles de D
Modo Efecto (s) S Causa(s)
l c de Diseño Diseño e R Acción (es) Responsable S O D R
Artículo / Potencial Potencial e Potencial(es) / Acciones
a c Actuales Actuales t P Recomenda y fecha objetivo e c e P
Función de Falla (es) v Mecanismos Tomadas
s u Prevención Detección e N da (s) de Terminación v c t N
de falla . de la falla
e r c
52
Identificar Funciones
del Diseño
Propósito - Determinar las funciones que serán

evaluadas en el AMEFD; describir la función

relacionada con los Artículos del Diseño.

Proceso

n Desarrollar lista de Entradas, Salidas y

Características/Artículos - diagrama de bloque
de referencia, Matriz de Causa Efecto.
n Evaluar entradas y características de la función
requerida para producir la salida.
n Evaluar Interfaz entre las funciones para
verificar que todos los Posibles Efectos sean
analizados.
n Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo
con la intención del diseño.
53
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
Abertura de
engrane Relacione las
proporciona
funciones del
claro de
aire entre
diseño de la
dientes parte o ensamble
54
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
Abertura deLa abertura
engrane no es Identifica modos de
proporcionas uficiente falla tipo I
claro de inherentes al
aire entre diseño
dientes
55
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla
Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo

de Falla
•Efectos Locales
–Efectos en el Area Local
–Impactos Inmediatos
–
•Efectos Mayores Subsecuentes
–Entre Efectos Locales y Usuario Final
–
•Efectos Finales
–Efecto en el Usuario Final del producto
56
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es Daño a sensor Describir los efectos
proporcionas uficiente de velocidad y de modo de falla en:
claro de engrane LOCAL
aire entre El mayor subsecuente
dientes MAXIMO PROXIMO Y Usuario final
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo
parado
57
Rangos de Severidad (AMEFD)
Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeño del artículo o
sistema.
Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el desempeño
del artículo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeño del artículo o sistema.
Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeño del artículo se ve

afectado, pero es operable y está a salvo. Falla parcial, pero operable.
Mayor 7 El cliente está insatisfecho. El desempeño del artículo se ve seriamente
afectado, pero es funcional y está a salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artículo inoperable, pero a salvo. Sistema
inoperable.
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder tiempo,
dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en materia de
riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Incumplimiento con reglamento del gobierno.
(Stamatis 1995)
58
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
engrane no es Daño a sensor
proporcionas uficiente de velocidad y
claro de engrane
aire entre
dientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTE Usar tabla para

Equipo 7 determinar la
parado severidad
59
Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla
•Causas relacionadas con el diseño -
Características de la Parte
–Selección de Material
–Tolerancias/Valores objetivo
–Configuración
–Componente de Modos de Falla a nivel de Componente
•
•Causas que no pueden ser Entradas de Diseño,
tales como:
–Ambiente, Vibración, Aspecto Térmico
•
•Mecanismos de Falla
–Rendimiento, Fatiga, Corrosión, Desgaste
60
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
claro de engrane
Identificar causas de
aire entre
diseño de causas, y
mecanismos de falla
Falla en eje
que pueden ser
señalados para los
modos de falla
CON CLIENTE
identificada.
Equipo 7
parado
61
Rangos de Ocurrencia (AMEFD)
Ocurrencia Criterios Rango Probabilidad de Falla

Remota Falla improbable. No existen fallas
1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
asociadas con este producto o con
un producto casi idéntico
Muy Poca Sólo fallas aisladas asociadas con 2 1 en 150,000 Zlt > 4.5
este producto o con un producto
casi idéntico
Poca Fallas aisladas asociadas con 3 1 en 30,000 Zlt > 4
productos similares
Moderada Este producto o uno similar ha 4 1 en 4,500 Zlt > 3.5 5 1
tenido fallas ocasionales en 800 Zlt > 3 6 1 en 150
Alta Este producto o uno similar han Zlt > 2.5
fallado a menudo 7 1 en 50 Zlt > 2 8 1
Muy alta La falla es casi inevitable en 15 Zlt > 1.5
9 1 en 6 Zlt > 1 10>1
en 3 Zlt < 1
Nota:
El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrirá. Se puede
basar en el desempeño de un diseño similar en una aplicación similar.
62
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
claro de engrane
aire entre
Falla en eje
Rango de
CON CLIENTE
probabilidades en que
Equipo 7 3
la causa identificada
parado
ocurra
63
Identificar Controles Actuales de Diseño
Diseño de Verificación/ Validación de actividades
usadas para evitar la causa, detectar falla
anticipadamente, y/o reducir impacto:
Cálculos
Análisis de Elementos finitos
Revisiones de Diseño
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada
•Primera Línea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla

•Segunda Línea de Defensa - Identificar o detectar falla Anticipadamente
•Tercera Línea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla
64
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
proporcionas uficiente de velocidad y ¿Cuál es el método de
claro de engrane control actual que usa
aire entre ingeniería para
dientes MAXIMO PROXIMO prevenir y detectar el
Falla en eje modo de falla?
CON CLIENTE
Equipo 7 3
parado
65
Rangos de Detección (AMEFD)
Rango de Probabilidad de Detección basado en la efectividad
del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento
oportuno con el Plazo Fijado
1 Detectado antes de la ingeniería prototipo
2-3 Detectado antes de entregar el diseño
4-5 Detectado antes de producción masiva
6-7 Detectado antes del embarque
8 Detectado después del embarque pero antes de que el
cliente lo reciba
9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla
10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo
66
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
claro de engrane
aire entre
dientes MAXIMO PROXIMO ¿Cuál es la
Falla en eje probabilidad de
detectar la causa?
CON CLIENTE
Equipo 7 3 5
parado
67
Calcular RPN (Número de Prioridad
de Riesgo)
Producto de Severidad,
 Ocurrencia, y Detección

RPN / Gravedad usada para identificar CTQs


 Severidad mayor o igual a 8

 RPN mayor a 150
68
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
proporcionasuficiente de velocidad y
claro de engrane
aire entre
dientes MAXIMO PROXIMO Riesgo = Severidad x
Falla en eje Ocurrencia x
Detección
CON CLIENTE
Equipo 7 3 5 105
parado
69
Planear
Acciones
Requeridas para todos los CTQs


n Listar todas las acciones sugeridas, qué

persona es la responsable y fecha de
terminación.
n Describir la acción adoptada y sus resultados.
n Recalcular número de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del diseño
70
AMEF de Diseño
Componente ______________________
e r c
proporcionasuficiente de velocidad y
claro de engrane
aire entre
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo 7 3 5 105
parado
Usar RPN para identificar
acciones futuras. Una vez
que se lleva a cabo la
acción, recalcular el RPN.
71
AMEFP o AMEF de Proceso
Su estructura es básicamente la misma, el enfoque diferente
Fecha límite:
Concepto Prototipo Pre-producción /Producción
FMEAD
FMEAP
FMEAD FMEAP
Artículo Característica de Diseño Paso de Proceso
Falla Forma en que el Forma en que el proceso falla
producto falla al producir el requerimiento
que se pretende
Controles Técnicas de Diseño de Controles de Proceso
Verificación/Validación
72
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA AMEFP
Esta calificación resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura / ensamble.
El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades
Efecto Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble Calif

Peligroso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla Puede exponer al peligro al operador (màquina o ensamble) sin
.
sin aviso afecta la operación segura del producto y/o involucra un no aviso 10
cumplimiento con nalguna regulación gubernamental, sin aviso
Peligroso Calificación de severidad muy alta cuando un modo potencial de falla Puede exponer al peligro al operador (màquina o ensamble) sin
con aviso afecta la operación segura del producto y/o involucra un no aviso 9
cumplimiento con nalguna regulación gubernamental, con aviso
Muy alto El producto / item es inoperable ( pèrdida de la función primaria) El 100% del producto puede tener que ser desechado op reparado
con un tiempo o costo infinitamente mayor 8
Alto El producto / item es operable pero con un reducido nivel de El producto tiene que ser seleccionado y un parte desechada o
desempeño. Cliente muy insatisfecho reparada en un tiempo y costo muy alto 7
Moderado Producto / item operable, pero un item de confort/cenvenienia es Una parte del producto puede tener que ser desechado sin
inoperable. Cliente insatisfecho selección o reparado con un tiempo y costo alto 6
Bajo Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia son El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o reparado
operables a niveles de desempeño bajos fuera de línea pero no necesariamente va al àrea de retrabajo . 5
Muy bajo No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos y rechinidos. El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho, y una
Defecto notado por el 75% de los clientes parte retrabajada 4
Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y rechinidos. El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho, en línea,
Defcto notado por el 50% de los clientes pero fuera de la estación 3
Muy No se cumple con el ajuste, acabdo o presenta ruidos, y rechinidos. El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho en la
menor Defecto notado por clientes muy crìticos (menos del 25%) línea, en la estaciòn 2
Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operación u operador, o sin efecto
1
73
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA AMEFP
Probabilidad Indices Posibles de falla ppk Calif.
Muy alta: Fallas persistentes 100 por mil piezas < 0.55 10
50 por mil piezas > 0.55 9
Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas > 0.78 8
Moderada: Fallas ocasionales 5 por mil piezas > 0.94 6
Baja : Relativamente pocas 0.5 por mil piezas > 1.20 3

fallas
0.1 por mil piezas > 1.30 2
Remota: La falla es < 0.01 por mil piezas > 1.67 1

improbable
74
CRITERIO DE EVALUACIÓN DE DETECCION SUGERIDO PARA AMEFP
Detecciòn Criterio Tipos de Métodos de seguridad de Rangos de Calif
Inspecciòn Detecciòn
A B C
Casi Certeza absoluta de no detecciòn X No se puede detectar o no es verificada 10

imposible
Muy Los controles probablemente no X El control es logrado solamente con 9
remota detectaràn verificaciones indirectas o al azar
Remota Los controles tienen poca oportunidad X El control es logrado solamente con 8
de detecciòn inspección visual
Muy baja Los controles tienen poca oportunidad X El control es logrado solamente con doble 7
de detecciòn inspección visual
Baja Los controles pueden detectar X X El control es logrado con métodos gráficos con el 6
CEP
Moderada Los controles pueden detectar X El control se basa en mediciones por variables después de que las partes
dejan la estación, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en el 100% de 5
las partes después de que las partes han dejado la estación
Moderada Los controles tienen una buena X X Detección de error en operaciones subsiguientes, o mediciòn realizada en el
ejuste y verificación de primera pieza ( solo para causas de ajuste) 4
mente Alta oportunidad para detectar
Alta Los controles tienen una buena X X Detección del error en la estación o detección del error en operaciones
subsiguientes por filtros mùltiples de aceptación: suministro, instalación, 3
oportunidad para detectar verificación. No puede aceptar parte discrepante
Muy Alta Controles casi seguros para detectar X X Detección del error en la estación (mediciòn automática con
dispositivo de paro automático). No puede pasar la parte 2
discrepante
Muy Alta Controles seguros para detectar X No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha pasado a
1
prueba de errores dado el diseño del proceso/producto
Tipos de inspección: A) A prueba de error B) Mediciòn automatizada C) Inspección visual/manual 75

El Plan de Control
76
CONTROL PLAN
P age of
Prototype P re- launch Production Key Contac/Phone Date (Orig.) Date (Rev.)
Control Plan Number
P art Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)
P art Name/Description Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/P lant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)
- Todas las Máquinas
Part / P rocess Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods
Operaciones
P rocess Operation J ig, Tools Char.
Number Description For Mfg. No. P roduct Process Class. Product/Process
Specification/
Evaluation/
Measurement Size
Sample
Freq.
Control Method - Todas las
Reaction Plan
Tolerance Technique
- Todas las áreas
Hoja de Instrucción
No de Producto Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró
Nombre del producto Nivel
Caracteristica Especificación Criterio Instrumento Tamaño Frecuenc. Método de Plan de
Descripción & Tolerancia d´muestra Registro
- Una Máquina
- Un área
- Para los Operadores
- Operaciones Limitadas
Ayuda Visual
Operador
Instrucciones:
Distribución
77
Plan de
Control
¿ Cómo se elabora? .
Planos /
Dibujos
Matriz C- Procedimiento
E s
Diagrama
Plan de Control
de Flujo
AMEF.
R
&
R
78
Hoja de Instrucción
No de PARTE Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró
Nombre de la parte Nivel
Caracteristica Especificación Criterio Instrumento Tamaño Frecuenc. Método de Plan
Descripción & Tolerancia d´muestra Registro
Ayuda Visual
Operador
Operador Instrucciones:
Operador
Distribución
79
PLAN DE CONTROL
Pag. de
Prototipo Pre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Teléfono Fecha (Orig.) Fecha (Rev.)
Plan de Control
No. De parte / Revisión Equipo de trabajo Aprobación de ingeniería del cliente (si es requerido)
Descripción del producto Fecha de aprobación Aprobación de calidad del cliente (si es requerido)
Planta Código del proveedor Otras aprobaciones Fecha de otras aprobaciones
No. Parte / Descripción de Máquina o Clase

Características Métodos
Proceso la operación o equipo de especial
proceso manufactura No. Producto Proceso de caract. Especificaciones del Técnicas de Muestra Método de Plan de reacción
producto o medición y Tamaño Frecuencia control
proceso evaluación
80
Calidad Cero con Poka
Yokes (A Prueba de Error)
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”
81
Poka Yoke o A Prueba de Error
•Hacer que sea imposible el cometer errores
•En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo
Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos)
•Una técnica para eliminar los errores humanos y de operación
•
•Técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir
los defectos y los errores que los producen para alcanzar
calidad cero defectos
•
•Mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o
errores
•
82
Algunos tipos de errores humanos
•Olvidos: A veces olvidamos las cosas

•
•Falta de entendimiento: Se concluye algo
erróneamente antes de conocer la situación
•
•Errores en identificación: A veces nos confundimos
cuando vemos algo muy rápido (monedas de $1 y 2$)
•
•Falta de experiencia: Nos equivocamos por que no
conocemos bien la situación
83
•Errores voluntarios: Ocurren errores cuando creemos

que podemos ignorar las reglas
•
•Errores inadvertidos: Nos equivocamos sin darnos
cuenta
•
•Errores por lentitud: Acciones lentas por retrasos en
juzgar algo
84
•Falta de estándares: Algunos errores ocurren cuando

no hay instrucciones o estándares adecuados
•
•Errores por sorpresa: El equipo opera en forma
diferente a lo esperado
•
•Errores intencionales: Intentos de sabotaje.
•
•Las equivocaciones humanas pueden evitarse si nos tomamos

el tiempo de analizar cuándo y porqué pasan y se usan
métodos Poka Yoke para prevenirlos
• 85
El Control de Calidad Cero (ZQC)
•Tiene tres componentes para la eliminación de defectos
•
•Inspección en la fuente. Checa los factores que

causan errores, no los defectos resultantes
•
•Inspección al 100%. Uso de Poka Yokes para

inspección automática de errores o condiciones
operativas defectuosas, bajo costo y sin esfuerzo
•
•Acción inmediata. Las operaciones de paran

cuando se comete un error y sólo se continua hasta
que se restablece
86
•Inspección de juicio. Descubre defectos a través de

inspecciones 100% o por muestreo, comete errores
•
•Inspección informativa. Reduce los defectos a través de
Control estadístico de proceso (CEP), verificaciones
sucesivas y auto verificaciones
•
•La inspección sucesiva se refiere a la inspección de una
operación por el siguiente operador dando
retroalimentación.
87
•La autoinspección o autoverificación física con Poka

Yokes, tomando acciones correctivas.
•
•Inspección en la fuente. Descubre los errores que
generarían defectos y dispara la toma de acciones
antes de producir defectos.
88
•Inspección en la fuente - Vertical. Control de los primeros

procesos en los casos donde generen las causas de los
defectos.
Por ejemplo: el control de agua en la mezcla para
evitar productos defectivos.
•Inspección en la fuente - Horizontal. Se refiere a detectar

fuentes de defectos dentro de los procesos y realizar
inspecciones que prevengan que estos se generen.
89
•Manejo tradicional de las fallas.

• Se genera un error, ocurre un defecto como resultado al
final
• La información es retroalimentada y se toma la acción
correctiva
•
•Manejo de fallas en inspección en la fuente

• Ocurre un error o causa, se retroalimenta al paso que
generó el error antes de que el error se transforme en
defecto
• Se toma una acción correctiva
• 90
Una Nueva Actitud para Evitar Errores
•Los errores son una parte inevitable de la vida diaria

•Un diseño adecuado elimina las causas de algunos errores,
minimiza la posibilidad de que ocurran y ayudan a que se
puedan descubrir una vez que se han cometido.
•
•Hacer que las acciones equivocadas sean más difíciles de
cometerse
•
•Facilitar que se descubran los errores cometidos
•Hacer que las acciones incorrectas se vuelvan correctas
91
Principios de A Prueba de Errores
•Respetar la inteligencia de los trabajadores (taller,
ingenieros, empleados)
•Encargarse de tareas repetitivas o acciones que dependan

de la memoria o de estar constantemente alerta (vigilancia)
•Liberar el tiempo y la mente de los trabajadores para

perseguir actividades más creativas y de mayor valor
agregado
•No es aceptable producir siquiera un número reducido de

defectos o productos defectuosos
•El objetivo es cero defectos

92
Ejemplos Cotidianos
Hogar:
•Auto apagado de cafeteras automáticas
•Frascos de pastillas con tapas a prueba de niños
•Despertador, Tapa contactos eléctricos
Automóvil:
•Cinturones de Seguridad, Bolsas de Aire
•Seguros de puertas a prueba de niños
•Luces de aviso/advertencia de falla del motor del automóvil
Trabajo:
•Alarmas y luces de advertencia,
•Revisión de ortografía de procesadores de palabras
93
Causas de los errores
•Procedimientos incorrectos
•Variación excesiva en el proceso y Materias primas
•Dispositivos de medición inexactos
•Procesos no claros o no documentados
•Especificaciones o procedimientos no claras
•Errores humanos mal intencionados
•Cansancio, distracción, etc.
•Falla de memoria o confianza
94
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
Acción Acción No
Intencional Intencional
Tipos de Error Básicos
Violación Equivocación Olvido Distracción
En las reglas
•No se siguen Falta de atención
•Aplicación equivocada •Omisión
En el conocimiento •En el Orden
•Diferentes formas •En el tiempo
•A la Rutina Fallas en la memoria

•A la excepciones •Omisión de planes
•Actos de sabotaje •Intenciones olvidadas
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
95
Detección de Errores
Enfoque tradicional . . .
RETROALIMENTACIÓN
Inspec-
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 ción
A Prueba de Errores proporciona retroalimentación inmediata, de tal

forma que se pueden tomar acciones
RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN
Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4
96
Técnicas Poka Yoke - A Prueba de Errores
¿Cuándo podemos encontrar los errores?
•Antes de que ocurran: PREDICCIÓN o PREVENCIÓN
•Después de que ocurran: DETECCIÓN
Técnica Predicción Detección

CESE O
SUSPENSIÓN Cuando un error está Cuando un error o defecto
DE ACTIVIDADES por ocurrir ya ha ocurrido
Los errores son Los artículos defectuosos

CONTROL imposibles no pueden moverse a la
siguiente operación
Cuando algo está a Inmediatamente cuando

ADVERTENCIA punto de fallar algo está fallando
97
Cese o Suspensión de Actividades:
Prevención y Detección
Prevención:
Algunas cámaras no funcionan cuando
no hay luz suficiente para tomar fotos
Detección:
Algunas lavadoras de ropa, se
apagan cuando se sobrecalientan
98
Control: Prevención y Detección
Prevención:
La boquilla de la bomba de gasolina sin plomo y el
orificio para el tanque de gasolina eran más pequeños
que aquellos para la gasolina con plomo
Detección:
Sólo las partes dentro de especificaciones se embarca a
los clientes (gage pasa no pasa).
99
Advertencia: Prevención y Detección
Prevención:
Muchos autos tienen un sistema de alarma para alertar al
conductor de que no se ha abrochado el cinturón de
seguridad.
Detección:
Los detectores de humo alertan cuando se detecta
humo y es posible que se haya iniciado un fuego.
100
Método del Contacto Eléctrico
Contactos eléctricos a prueba de errores,

para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores Guía
Cada guía tiene su propio pasador guía único.
101
Funciones básicas de un Poka Yoke
Paro (Tipo A):

Cuando ocurren anormalidades mayores, evitan
cierre de la máquina, interrumpen la operación.
En algunos casos el operador tiene disponibles

interruptores que paran el proceso total, si detecta
errores mayores
102
Funciones básicas de un Poka Yoke
Advertencia (Tipo B):

Cuando ocurren anormalidades menores.
Indican con luces o alarmas para llamar la atención
del personal.
Es necesario regular intensidad, tono y

volumen.
Los defectos continúan ocurriendo hasta que se

atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
103
Mecanismos de detección usados en Poka
Yokes o A Prueba de Error
Métodos de contacto o sin contacto:

Estos métodos incluyen dispositivos sensores para
detectar normalidades en forma o dimensión del
producto. El contacto puede ser físico (microswitches) o
no físico (sensores).
Ver ejemplos anexos.
104
•Métodos de valor fijo:

Con estos métodos las anormalidades son
detectadas verificando un determinado número de
movimientos para el caso de que las operaciones sean
repetidas un número determinado de veces.
Ver ejemplos anexos.
105
•Métodos de movimientos predeterminados:

Estos métodos incluyen dispositivos sensores para
detectar anormalidades en los movimientos estándar
en casos donde las operaciones deban realizarse de
acuerdo a movimientos predeterminados.
Ver ejemplos anexos
•
106
Métodos de detección de contacto
Switches límitadores. Confirman la presencia

y posición de los objetos para detectar herramental
roto, etc. Muchos incluyen luces indicadoras para
facilidad de mantenimiento.
Switches de toque. Son activados por luz o su

antena para detectar presencia de objetos, posición,
dimensión, etc. Tienen alta sensibilidad.
107
Métodos de detección de contacto
Transformadores diferenciales. Cuando se

posiciona un producto frente a estos, detectan
cambios en las líneas de fuerza magnética, para
detectar objetos con gran precisión.
Indicadores de carátula. Se ajustan a cero y

sus dos límites inferior y superior de aceptación.
Detectores de nivel. Detectan niveles de

líquidos sin flotador
108
Métodos de detección sin contacto
Switches de proximidad. Son activados por
cambios en distancia de objetos a cambios en fuerza
magnética o capacitiva.
Switches fotoeléctricos. Se aplican para

artículos no ferrosos, pudiendo calificar diferencias
de color en soldaduras. Incluyen los tipos siguientes:
De transmisión en los cuales un haz de luz

entre dos entre dos switches fotoeléctricos se
interrumpe.
109
Tipos de reflexión, que utiliza haces de luz reflejados.
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan

si las dimensiones son correctas.
Sensores de corriente. Detectan el paso de corriente

eléctrica.
110
Sensores de desplazamiento. Son sensores

que detectan giro, espesor y nivel de alturas.
Sensores de paso de metal. Verifican paso de

metales o contaminaciones metálicas
Sensores de marcas de color. Detectan

marcas o diferencias de color.
111
Sensores de vibración. Detectan el paso de

artículos, posición de soldaduras, etc.
Sensores de alimentación doble. Detectan

doble alimentación de productos o materiales.
Sensores de posición de soldadura. Detectan

cambios en la composición metálica sin contacto con
el objeto.
112
Sensores de cuerda. Son sensores que

detectan si la cuerda esta completa.
Sensores de presión. Son sensores que

detectan interrupción de flujo de aceite.
Sensores de paso de fluido. Verifican paso de

aire a través de perforaciones, para detectar las
tapadas.
113
Sensores de temperatura. Detectan cambios

de temperatura en superficies o equipo. Pueden ser
termostatos, termistores, bimetales, etc.
Contadores. Detectan conteo de eventos

anormal. Pueden ser contadores de pasos, sensores
de fibra óptica, etc.
Temporizadores. Detectan duración en tiempo.

Pueden ser Timers, retardadores, switches de
tiempo, etc.
114
Cuando no se pueda realizar
A Prueba de Errores;
•Use colores y códigos de color

Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la
copia amarilla, el comerciante la blanca)
•
•Use formas
Guarde diferentes tipos de partes en diferentes
recipientes de moldes
•
115
Cuando no se pueda realizar
A Prueba de Errores;
•Autodetección
Revisador de ortografía de la computadora
•
•Haga que sea más fácil hacer bien las cosas
Listas de verificación
Formatos efectivos para recopilación de datos
Símbolos
116
Jerarquía en la Prueba de Error
Diseño
Eliminar la posibilidad de
errores 1
2
Hacer obvio que un error
ocurrirá
Hacer obvio que un error ha

ocurrido 3
INSPECCION
117
Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas
Poka Yoke y Sistemas de Inspección
•Dispositivos Poka Yoke:

Tienen capacidad de inspección 100% a bajo
costo.
•Sistemas Poka Yoke:

En los sistemas de control las operaciones son
detenidas y deben tomarse acciones antes de
continuar el proceso
En los sistemas de aviso preventivo. La
necesidad de acción es indicada`por timbres,
alarmas y luces. 118
Relación entre dispositivos Poka Yoke, Sistemas
Poka Yoke y Sistemas de Inspección
•Combinación con sistemas de inspección
Combinados con inspecciones en la fuente, hacen

posible lograr cero defectos
Combinados con inspecciones informativas,

reducen los defectos a un mínimo. Ya sea con auto
verificación o verificación sucesiva.
119
Aplicaciones de los Poka Yoke
•Inspección en la fuente:
Métodos de contacto - Tipo de control A
Métodos de contacto - Tipo de advertencia B.
Métodos de valor fijo - Tipo de control A
Métodos de valor fijo - Tipo de advertencia B.
Métodos de pasos y movimientos - Tipo de control A
Métodos de pasos y movimientos - Tipo de advertencia B.
•Inspección informativa (Auto verificación y

verificación sucesiva)
Con todas las combinaciones anteriores
120
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo
de trabajo
2. Identificar el lugar donde:
Se descubren los defectos; Se producen los
defectos
3. Detalle de los procedimientos y estándares de la
operación donde se producen los defectos
121
Metodología de desarrollo de Poka Yokes
4. Identificar los errores o desviaciones de los

estándares en la operación donde se producen los
defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los
defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido

para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
122
Proceso de A Prueba de Error
Identificar
Hacer un AMEF de
Identificar todos los características de
proceso para
errores potenciales diseño que pueden
Manufactura
eliminar el error
1
Rediseñar para
eliminar la posibilidad
de error
o
2
Rediseñar para hacer Revisar el diseño para
obvio que ocurrirá un detectar errores potenciales
error en Manufactura y Ensamble
o
3
Rediseñar para hacer
obvio que ha ocurrido
un error
123
Principios de Diseño
•¿El diseño hace que algunas acciones equivocadas sean

más difíciles de ocurrir?
•
•¿El diseño hace que las acciones incorrectas se vuelvan
correctas?
•
•¿El diseño explota el poder de las restricciones, sean
naturales o artificiales?
•
124
Principios de Diseño
•¿El diseño asume la presencia de errores?

- Plan de recuperación
- Hace posible revertir las acciones - o
hace más difícil hacer lo que no podemos
revertir.
•
•¿Facilita el descubrimiento de los errores que ya
han ocurrido?
125
Reglas de Diseño para Ensamble Manual
•Reducir el número y tipos de partes

•Eliminar o reducir ajustes
•
•Diseñar partes que sean de colocación o alineación
automática
•
•Asegurar acceso adecuado y visión no restringida
•Asegurar que sea fácil el manejo de partes a granel
126
Reglas de Diseño para Ensamble Manual
•Minimizar la necesidad de reorientación durante el

ensamble
•
•Diseñar partes que no puedan ser instaladas
incorrectamente
•
•Maximizar la simetría de la parte siempre que sea
posible, o hacer que las partes sean asimétricas
obviamente
127
Filosofía Lean en
Recursos Humanos
128
Organización tradicional
rBuscar culpables, Burocracia
rPrioridad a procedimientos y reglas

r
rOlvido al cliente
r
rAlto desperdicio en tiempo,
materiales, papel, etc.
rPoca atención al empleado ,
poca seguridad
rComunicación sólo
en sentido vertical
129
Organización tradicional
rMantenimiento deficiente
rPoco involucramiento y compromiso

r
rFeudos / Revanchas / Política negativa
r
rAutoridad jerárquica , sin equipos
r
rAlta rotación / Alto ausentismo
r
rBajo desempeño, apatía
130
Organización para Mfra. Lean
¦El cliente es la máxima prioridad
¦
¦Operación limpia (ISO 14000)
¦
¦Competitividad y finanzas sanas
¦
¦Sistemas visuales simples y Operación estable
¦
¦Entrega oportuna y Trabajo en equipos
¦
¦Ambiente de trabajo seguro y agradable
131
Organización para Mfra. Lean
¦Desarrollo de empleados con multihabilidades
¦
¦Comunicación alta , horizontal y abierta
¦
¦Desarrollo de personal , decisiones
participativas
¦
¦Productividad y mejora continua, reconocimientos
¦
¦Empowerement a empleados / Personal
motivado / Sugerencias
¦
¦Alta Calidad, enfoque a la gente , ISO 9000 ,
PNC 132
Trabajo en equipo para Mfra. Lean
Team
Gerenci
al
Costo Produc R Mater Champ

s ción Humanos iales ion
P a t r o c i n a d o r e s
ilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Procesos de Recursos

Facilitador de Mantenimiento / Proyectos
p. 93
Tácticas de tiempo en RH
n Eliminar continuamente actividades que no
agrega valor
n
n Reducir el número de categorías ampliando

alcance de los puestos
n
n Proporcionar recomendaciones a la Alta

Dirección sobre métodos para aplanar la
organización
134
p. 93
Tácticas de tiempo en RH
n Crear oportunidades e incentivos para la
rotación normal de puestos y capacitación
cruzada.
n
n Invertir en el desarrollo de Multihabilidades

de los empleados
n
n Incluir planes de desarrollo de personal que

estén en línea con las metas y objetivos
135
Filosofía Lean con
Proveedores, compras y
transporte de matls.
136
Filosofía Lean con
Proveedores

Abastecimiento de materiales

y servicios de proveedores en

forma rápida, flexible,


competitiva y con alta calidad


137
Cadenas de valor ligadas
Analizar cada elemento de las cadenas de valor

en términos de costo y valor agregado,

optimizando para mejorar la calidad, servicio
al cliente y / o competitividad en precio.
Logística Logística
De salida Logística Opera Logística De entrada
de ciones de
Proveedor entrada salida Cliente
Actividades primarias
138
Actividades sin valor
agregado
n Manejo de documentos entre
proveedores y clientes. Proceso de
firmas
n
n Viajes muy largos para entregar

productos
n
n Búsqueda de insumos por teléfono

n
n Abastecimiento en grandes lotes sin

uso inmediato y tiempos de retrazo139
Filosofía Lean con
Proveedores
n Asociaciones a largo plazo, pocos y
cercanos, participan en el diseño y
mejoras
n
n Proveedores certificados con niveles

de calidad del orden de ppm (surten
partes directamente a las lineas
por Kanban)
n
n Reducción de precios, flexibilidad,

operación JIT, penalizaciones
calidad y entrega 140
Comunicación B2B
electrónica con Proveedores
n Transacciones electrónicas por EDI o
XML
 (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x
365)

n Acceso por Extranet a bases de datos

ERP para abastecimiento oportuno en
lugar de uso (Kanban electrónico)
n
n Participación en ambientes de Internet141

Subproveedores
Papel de la TIC
2° Nivel
Distribuidores y
SCM Minoristas
Proveedores EDI XML B2C
Primer Nivel Web eCRM Call
Center
EDI XML
Adm inist raci
ón
Red de de recursos
Valor Agregado Internet
VAN B2B Intranet ERP Web
Mfra. Distrib. Teléfono
Cliente
MRP II Web
eCRM B2C
142
7 Reglas de la Administración
efectiva de Proveedores
§Reducir el número de los proveedores y evaluar el
desempeño de los Clave
§
§Calificar y aprobar a los Proveedores Clave
§Prioridad a proveedores cercanos geográficamente
§
§Conocer los costos del Proveedor
§Reducir continuamente todos los costos relacionados
con el proveedor
§
§Certificar a los mejores Proveedores
§Crear esquemas de reconocimiento para Proveedores
143
Flujo de materiales de
proveedores Lean
n Minimizando el papeleo y volumen de
transacciones con proveedores:
n La industria de abarrotes como
modelo, con información acerca del

consumo de materiales
n
n Abastecimiento automático disparado

por el uso o consumo
n
n Control del movimiento de materiales

en manos del proveedor que hace el
abastecimiento
144
Negociaciones con
proveedores Lean
n Puntos de acuerdo relativamente relajados:
n Cantidades, de acuerdo a tasas de
producción sobre un cierto horizonte
MRP II
n
n Expectativas de flexibilidad para:

n
n Programas
n Precios
n
n Cambios en especificaciones
145
Negociaciones con
proveedores Lean
n Puntos de acuerdo relativamente estrictos:
n Calidad y Tiempo de entrega
n
n Empaque y Etiquetado
n
n Mecanismos de disparo Kanban

n
n (eventualmente) Tiempo de ciclo

n
n Industria automotriz: Carta factibilidad y

compromiso en entregas con cargos $$
$.

146
Servicio de proveedores
Lean
n Incluyendo al staff de los proveedor en las
operaciones del cliente

n Base de proveedores exitosos con

representantes

n Ford Motor Company - Hermosillo

n IBM de México- Guadalajara
n Hewlett Packard – Guadalajara -
ensamble
 …...
147
Tácticas de tiempo
para compras
n Identificar y eliminar en forma continua
las actividades que no agreguen valor
y reducir el número de transacciones
n
n Tener proveedores que entreguen

pequeñas cantidades en forma
frecuente. Contenedores estándar y
reciclables
n
n Reducir la base de los proveedores, de

preferencia locales
n Proveedores con respuesta rápida y bajo
nivel de defectos 148
Tácticas de tiempo
para compras
n Establecer relaciones de largo plazo
n
n Disparar entregas de proveedores por el

consumo de producción. Jalar
n
n Establecer contratos de compra de largo

plazo
n
n Que la gente de mantenimiento y

producción participen en las decisiones
de compra
n
n Involucramiento de los proveedores 149

Filosofía Lean con
Transportistas
n Transacciones electrónicas por EDI o XML
 (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)

n Comunicación por Wireless (WAP) y

localizacion por GPS, seguimiento de
enbarques por Internet
n
n Métodos óptimos de transporte,

contenedores reciclables, protección de
productos
150
Transporte de materiales
Lean
n Evitar un gran daño: elevación de costos de
transporte
n
n Métodos que minimizan costos y maximizan

rapidez
n Recolección en camionetas - Proveedores
cercanos
n Rutas de camiones - Proveedores lejanos
n
n Transportes especiales
n
n Recolección combinada
n Transportistas externos
151
Transporte de materiales
Lean
n Vehículos especiales, métodos de
almacenamiento, prácticas de programación
y manejo para ML
n
n Métodos para simplificar el empaque,

contenedores, punto de origen, y papeleo
n
152
Tácticas de tiempo
para transporte de
materiales
n Minimizar el movimiento dentro de la
planta
n Reducir las transacciones que no
agregan valor
n
n Reducir el número de transportistas

n Contenedores reutilizables
n
n Reducir material de empaque y áreas

relativas
n Incluir costos de transportes en las 153
Filosofía Lean en Ingeniería
154
Filosofía Lean en
Ingeniería
n Eliminar actividades que no agregan valor
n
n Desarrollo de productos con ciclo reducido a

través de equipos multidisciplinarios
n
n Minimizar las variaciones de diseño DFSS

n
n Mantener especificaciones actualizadas con los

procesos reales de manufactura (0
diferencias)
155
Filosofía Lean en
Ingeniería
n Establecer tolerancias en base a la
capacidad de los procesos
n
n Reducción de número de partes en

materiales comprados y producidos
n
n Diseños a prueba de error (Poka Yoke)

n
n Simplificar diseños con ciclo de vida largo

n
156
Filosofía Lean en
Ingeniería
n Innovar en características especiales y
accesorios
n
n Usar herramientas de cómputo CAD,

CAM, CAE, MIS, Análisis de elementos
finitos
n
n Incorporar mecanismos de prevención de

defectos
n Planeación avanzada de la calidad con
Equipos de trabajo multidisciplinarios
157
Actividades no Lean
en Ingeniería
n No incluír a los proveedores en el proceso
de diseño
n
n No incluír a manufactura y otras áreas en el

proceso de diseño
n
n Proceso de pruebas
n
n Retrasos en las actividades de Ingeniería
158
Respuesta rápida a
clientes
n Métodos de reducción de partes
n Reducir números de parte
n Combinar funciones de varias partes
n
n Reducir el no. de partes diferentes con la misma

función
n Utilizar números de parte comunes en los
productos
n Seleccionar métodos de ensamble que eliminen
la necesidad de partes adicionales
 Por ejemplo. Ensamblar partes vs atornillar Siemens
Corporation

159
n Usar código de barras para empaque /
Respuesta rápida a
clientes
n Diseños modulares de productos
n Secciones intercambiables de productos
n
n Ensamble diferido
n Configuración rápida del producto en el
momento de la demanda
160
Desarrollo de nuevos
productos
n Producción masiva a la medida
n La habilidad de hacer exactamente lo que
el cliente quiere, extraordinariamente
rápido, sin crear cargas excesivas en
manufactura
n
n Rapidez de respuesta al mercado
n Aplicando la lógica de ML al proceso de
ingeniería que desarrolla nuevos
productos para el mercado
n

161
Tácticas de tiempo
para Ingeniería de
diseño
n Identificar actividades que no agregan valor
y eliminarlas
n
n Diseño que minimice el tiempo de ciclo del

desarrollo de los productos
n
n Minimizar las variaciones diseño

n
n Mantener especificaciones que sean claras

en base a los procesos reales de
manufactura
162
Tácticas de tiempo
para Ingeniería de
diseño
n Establecer tolerancias en base a la
capacidad de los procesos
n
n Establecer programa de reducción de

compra de número de partes
n
n Diseños a prueba de error (Poka Yoke)

n
n Usar herramientas de cómputo CAD, CAM

n
n Simplificar diseños con ciclo de vida largo

n
163
Tácticas de tiempo para
Ingeniería de Diseño
n Introducir características especiales y
accesorios ya establecidos
n
n Usar métodos de causa raíz en cambios

de ingeniería
n
n Incorporar mecanismos de prevención de

defectos
n
n Equipos de trabajo para desarrollar

productos libres de defectos
164
Filosofía Lean en la
Planeación y Control de la
producción
165
Filosofía Lean y Admón. de Mfra. con
TI:
(MRP II Manufacturing Resources
Planning)
n Pronósticos, Plan Maestro y Capacidad planta
n Administración de inventarios
n
n Explosión de materiales (MRP I) y Compras

n Plan maestro de producción y órdenes de mfra.
n
n Control de piso de Manufactura por lotes,

repetitiva y JIT
n Interfase con servidores Web y EDI
166
Filosofía Lean en planeación y
control de producción
n Control de producción, ahora hay celdas y
Kan Ban para producir en base a la
demanda
n
n Control de materiales, ahora el proveedor

trabaja con señales Kan Ban
n
n Control de inventarios, ahora se eliminan los

almacenes y se surte directamente en
línea
n Control de calidad, ahora en manos de el
personal que agrega valor y Poka Yokes 167
Filosofía Lean en control de
producción con MRP II
n “Backflushing” es una transacción
sencilla que reconoce la terminación
de un producto después del paso final,
no se hacen transacciones
intermedias.
n
n El MRP II se utiliza para informar al

proveedor y preparar herramentales y
subensambles, a través del programa
de producción planeado
168
Planeación y control de la
producción bajo filosofía
Lean
n Uso inadecuado del MRP, MRP II y ERP
 ¿se han hecho modelos para las cosas
complejas?
n P para Planeación
n
n Se usa para control de la ejecución

n
n Conflictos con ML de auto ejecución

n Movimiento de materiales en la planta
n Redundancia a una distribución obvia
n Re abastecimiento por el proveedor
n ¿Parametrizado del MRP II?… limpiar
169
p. 129
Lean
n Haciendo más con menos. Se requieren
menos mecanismos de control para hacer
más (y más rápido) en ejecución.

n Control de producción, ahora hay celdas y

señales de jalar Kanban
n
n Control de materiales, ahora el proveedor

colecta y jala señales Kanban
170
p. 129
Lean
n Haciendo más con menos.
n
n Control de inventarios, ahora se eliminan

los almacenes y se surte directamente
en línea
n
n Control de calidad, ahora en manos de el

personal que agrega – valor
n
n Controles financieros, ahora

indeterminado (en muchos casos ) por
el valor del tiempo
171
Pronósticos y
programación
n Conforme la velocidad de respuesta se
incrementa, la necesidad de pronósticos
detallados disminuye.

n La exactitud de los pronósticos

decrece sobre un horizonte de
tiempo
n
n La exactitud se incrementa conforme

el tiempo de ciclo decrece
172
Planeación de la
producción
n Resultados de palo de Hockey versus linealidad
de producción

n Amortiguando intencionalmente las variaciones

n
n ¿Qué hacen las empresas con requerimientos

de cambio rápido en demanda, volúmenes,
mezcla, y entrega?
n
n Dell Computer, Lexmark, Levi Straus,

Benetton
n
173
Control de producción
simplificado
n Transacciónes “backflush” cuando se
completa la producción
n
n El método “backflush” no requiere

almacenes del todo
n
n “Backflushing” es una transacción sencilla

que reconoce la terminación de un
producto después del paso final, que es
cuando se reconocen los componentes
surtidos
174
Tacticas de tiempo para
Administración de
producción
n Almacenamiento de partes cercanas al lugar
de uso
n
n Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a

personal que agrega valor, no en
departamentos staff.
n
n Los procesos Kanban deben reemplazar la

programación detallada
n
n Hacer lo que se está vendiendo no lo que se

programó 175
Administración de
producción
n Los programas de producción no son
autorización para hacer, si no para
preparar
n
n Reducir el número de transacciones

computacionales
n
n Aplanar las listas de materiales o estructuras

de producto
n Eliminar las transacciones de estado del
inventario en proceso
n Minimizar el inventario en proceso (WIP) 176
Administración de
producción
n Reducir los inventarios por entregas en lugar
de uso
n
n Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar

Kanban
n
n Pasar las responsabilidades del control diario a

empleados que agregan valor
n
n Nivelar los planes de producción tanto como

sea posible
n
n Hacer que el personal de materiales y 177

Filosofía Lean con clientes
y distribuidores
178
Filosofía Lean con
distribuidores y mayoristas
n Estructura de la Organización más plana
con Empowerment en unidades de
negocio
n
n Transacciones electrónicas B2B por medio

de EDI, XML, etc.
n
n Acceso a Extranet – ERP / MRP II para

consulta de inventarios y seguimiento de
pedidos
179
Filosofía Lean Sigma con
clientes
n Estructura de la Organización más plana
con Empowerment en unidades de
negocio
n
n Empowerment al cliente por medio de

páginas Web (catálogos, existencias,
precios), motores de búsqueda
n
n Compras o demostraciones automatizadas

por Web (libros, CDs, cocinas,
refrigeradores intel.)
n
180
Filosofía Lean con clientes:
e-CRM para servicios
personalizados
n
n Determinación de perfiles de clientes por

Web o a través de la inf. de bases de
datos
n
n Promociones personalizadas 1 a 1
n
n Optimización de operaciones por grupos de

clientes o por cliente (VISA)
181
Filosofía Lean con clientes:
e-CRM para servicios
personalizados
n
n Anticipación a necesidades del cliente

(Pizzas, Ritz Carlton)
n
n Productos personalizados (autos)

n
n Direccionamiento con especialistas en Call

Centers o por E-Mail
n
182
Filosofía Lean y Cadena de valor
ampliada:
(SCM Supply Chain Management)
n Información para compromisos de entrega
(Listerine)
n
n Seguimiento de disponibilidad de
materiales y servicios, manufactura, etc.
para entrega del producto correcto, en el
momento y lugar que desea el cliente
n
n Seguimiento de Compras y embarques
183
Filosofía Lean y Admón. de apoyo con
TIC:
(ERP Enterprise Resource Mgmt. en
línea)
n Información financiera
n
n Información ejecutiva
n
n Recursos humanos – comunicación,

planeación, reclutamiento, capacitación
n
n Trabajo colaborativo en grupos

autodirigidos y de proyecto
n
184
Subproveedore Papel de la TIC
s
2° Nivel Dist ribuidores y
SCM Minorist as
Proveedores ED I X M L B2 C
Prim er Nivel W e b e CRM
ED I X M L Ca ll Ce nt e r
Adm inist raci
ón
Red de de recursos
Valor Agregado Int e r ne t
VAN B2 B In t r a ne t Web
ERP Te lé fono
Mfra. Dist rib. Client e
M RP II
W e b e CRM
Filosofía Lean en Finanzas
e Indicadores de tiempo
186
Filosofía Lean en Finanzas
n Ahora se mide el tiempo de respuesta,
los tiempos de ciclo y desarrollo de
productos
n
n Se mide la lealtad del cliente lograda a

través de tiempo de respuesta, nivel
de servicio, calidad y precio
n
n Es muy importante el “Throughput” o

rapidez de transformación de insumos
en facturación
n
187
Cambios en Finanzas y
Contabilidad
n Actividades de F y C relativas a la toma de
decisiones y operaciones deben reconocer
los cambios por ML
n (Opuesto al reporte fiscal para
accionistas), el tiempo no se valúa,

entiende o reconoce por mediciones
influenciadas por F y C tradicional
n
n Cambio de un enfoque de departamento a

un enfoque de proceso
 La empresa hace dinero en los procesos
no en los departamentos
188
p. 146
Indicadores para
Manufactura Lean
n ¿Qué se medía antes de ML?
n
n ¿Porqué es irrelevante ahora?

n
n ¿Qué es importante ahora?

n
n ¿Cómo se pueden medir ahora esas cosas

importantes?
n
189
Indicadores generales
para
Manufactura Lean
n Competitivos
n Predictibilidad
n
n Facilidad de negocios
n Tiempo de ciclo
n
n Gestión de activos
n Indicadores de calidad

190
Indicadores de tiempo
departamentales
n Ingeniería
n
n Manufactura
n
n Materiales y planeación
n
n Calidad
n
n Compras y transportes
191
Indicadores de tiempo
departamentales
n Mantenimiento
n
n Recursos Humanos
n
n Ventas
n
n Tecnologías de Información
n
n Finanzas y contabilidad

192
Casos de empresas
n LanTeach
n
n Pratt & Withney

n
n Tendencias y pensamiento Lean
193

Mfra Lean Mod 45 N

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Mfra Lean Mod 45 N

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Manufact ura Lean

n Filosofía Lean en áreas de apoyo

n Planeación avanzada de la calidad

P. Reyes / Mayo 2004

•Reducción en la complejidad de la planeación de

•Un medio para facilitar a las empresas la

PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO

RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

Método estructurado que define y establece

Su meta es facilitar la comunicación con

Enfoca los recursos para satisfacer al cliente.

Unir la matriz de Causa y Efecto (C-E) con el

Diagrama del Proceso.

Revisar los pasos para hacer la matriz de Causa y

Unir la matriz (C-E) con otros pasos adicionales del

proceso de mejoramiento continuo.

Desarrollar un ejercicio para crear una matriz (C-E).

● QFD abreviado (Quality Function Deployment) para

● Relaciona las entradas claves a los CTQs y el diagrama

● Los CTQs se clasifican de acuerdo a la importancia que

Resultado: Paretode las entradas clave a usar en

AMEFs y Planes de Control del proceso.

Resultado: Entrada para los Estudios de Capacidad en

● Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente

● Ordenar por categorías y asignar el factor de prioridad

● Identificar todos los pasos del proceso y los materiales

● Evalúar la relación de cada entrada con cada salida.

● Multiplicar los valores de relación por los factores de

Estos datos se toman del

Deben participar: Mercadotecnia, Desarrollo del Producto,

Las entradas del Proceso siguen el Diagrama de Flujo paso a paso.

Hacer una estimación subjetiva de qué tanto influyen las variables de

1 Ensamble A 10 10 99 10x10 + 9x10 + 8x9 = 262 262

Se identifican las variables que más influyen en la variación de las salidas

Salidas o CTQ’s Requisito

Capacidad Plan de Control

Color Failure Modes and Effects Analysis Accuracy

DICY Load DICY DICY Raw

Las salidas claves se

DMF Load DMF DMF Raw

Filament motion Visual Sight-glass

Las entradas claves

Polymer defects Fuzzball Light

cuencia con la que ocurren las cosas.

En un proceso estable las mediciones se distribuyen normalmente, a

proceso debe satisfacer: Control,

Si los datos forman una distribución normal,

están estadísticamente bajo control.

Ahora determinaríamos si el proceso es capaz

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS,

Zi LIE - promedio del proceso LSE - Promedio del proceso

P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(Zs) = 1 – Área corresp. a Zs en tabla (+Z)

Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

Habilidad o capacidad real Cpk =

Calculando la media y la desviación estándar se

X-media = 264.06 s = 32.02

La variabilidad del proceso se encuentra en 6  =

Cp = (330 - 200 ) / 192.2 < 1 no es hábil el

Zi = (330 - 264.06) / 32.02 Zs = (200 -

n LAS CARTAS DE CONTROL : Permiten

Xmedia de medias = 264.06 Rmedio = 77.3