Teorias da Administração

Prof.ª Maria Aparecida Santos

Estudo de caso – método do caso

O método de caso é uma técnica de simulação. Como o aluno não pode manipular
experimentalmente uma empresa - da mesma forma que um estudante de medicina aprende
a fazer cirurgia em cadáveres, ou o estudante de engenharia aprende a fazer reações químicas
ou físicas em laboratórios – o método de caso procura simular uma realidade fictícia, na qual os
alunos podem aplicar seus conhecimentos “na prática”.

O método de caso se baseia no processo decisorial.

Parte do princípio de que existe sempre mais uma solução adequada para qualquer problema
em Administração de Empresas.
A solução que um administrador propõe poderá ser diferente do outro. Igualmente, o mesmo
administrador poderá propor diferentes soluções para o mesmo problema, tendo em vista
determinados objetivos e á medida que mudam os recursos disponíveis, a situação ambiental
ou os aspectos envolvidos.

O método de caso segue as seguintes etapas:

1. Leia o caso cuidadosamente = ele pode ser colhido da vida real ou fictício. Pode incluir fatos
e opiniões que escondam ou camuflem fatos que realmente ocorreram.
2. Reúna os fatos = não confie somente na memória, anote os fatos, opiniões etc.
3. Avalie os fatos = determine a importância relativa dos fatos e opiniões obtidos e descarte os
que não tem relevância para o caso.
4. Defina o problema = essa costuma ser a parte mais difícil do caso. Assegure-se de que
entendeu o caso e quais as conseqüências que dele poderão resultar. Tomar cuidado para não
seguir caminhos errados.
5. Estabeleça alternativas de soluções para o problema = não busque uma solução rápida, mas
diversas soluções diferentes fundamentadas em fatos. Considere sempre as conseqüências
dessas soluções no presente e no futuro da empresa.
6. Escolha a alternativa de solução mais adequada = tomada de decisão: escolha da
alternativa melhor ou mais adequada, levando em conta a situação envolvida.
7. Prepare um plano de ação = considere a empresa como um todo e prepare um plano para
executar a solução escolhida.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração

ATIVIDADE 01 - ESTUDO DE CASO: CONSELHO DE JETRO

A época é o século XIV a.C. liderados por Moisés, cerca de 600.000 hebreus saíram
do Egito e estão indo em direção à Terra Prometida já faz algum tempo. Ontem, houve uma
batalha contra os amalequitas. Moisés está muito cansado, porque teve que ficar o tempo todo
em cima de uma colina, segurando o cajado no alto, para que os hebreus vencessem a
batalha. Ainda bem que Arão e Hur estavam lá para ajudá-lo, segurando seus braços
Hoje, Moisés está recebendo a visita de Jetro, seu sogro. Não tem muito tempo para
alar com ele, pois fica de manhã até a tarde recebendo pessoas do povo, que ficam numa fila
aparentemente interminável. Aliás, Moisés resolve todos os problemas que lhe são trazidos
pelas pessoas.
Bem no final da tarde, Jetro leva Moisés até o alto da colina, onde podem conversar
sem ser incomodados.
- Moisés – pergunta Jetro -, por que você tem que ficar julgando pessoalmente todos
esses casos que lhe são trazidos? O que querem todas essas pessoas?
- Bem, Jetro, as pessoas querem ouvir de mim a interpretação da vontade e das leis
de Deus.
- Desse jeito, você fica sem tempo para cuidar das questões realmente importantes.
Por que você não manda outros fazer esse serviço? Já pensou se todo mundo quiser falar com
você?
 - Ora, Jetro, esse é o meu serviço. E, depois, já imaginou se outros fizerem algo
errado?
- isso não deve preocupá-lo, Moisés. Escolha pessoas competentes e crie um
sistema hierárquico. Forme grupos de 10 assistentes para falar diretamente com o povo. Para
cada 10 grupos de 10 assistentes, designe um feitor. Ele será responsável pela análise dos
casos que os assistentes não souberem resolver. Para cada grupo de 10 feitores, indique um
supervisor. Esse será o chefe de 100. O supervisor resolverá os problemas que os feitores não
souberem resolver. Finalmente, para cada grupo de 10 supervisores, indique um chefe, o chefe
de 1000. Ele resolverá os problemas que os supervisores não souberem resolver. Assim, você
só terá que se ocupar com os problemas que os chefes de 1000 não conseguirem solucionar.
Isso vai deixar tempo para que você cuide do que é realmente o trabalho de um líder.
- Jetro, quem diz que eles serão capazes de resolver problemas?
- Moisés, treine esse pessoal. Ensine-lhes a lei e dê-lhes as diretrizes para aplicá-la.
Faça-os responsáveis. Avise a todos, que de agora em diante, eles deverão ser procurados.
Aprenda a delegar, Moisés.
- E como fazer a escolha?
- Procure alguns que você sabe que são mais competentes. Peça ao povo que eleja
outros e forme a equipe dessa maneira.
- Jetro, seguirei seu conselho, mas ainda tenho receios. E se eles não aceitarem
essa responsabilidade?
- Ora, Moisés, você conversa com Deus de vez em quando, ou pelo menos é o que
você diz. Ele saberá aconselha-lo melhor.
No dia seguinte, Jetro, o primeiro consultor de executivos da História, voltou para
casa.

QUESTÕES PARA REFLEXÃO

1- Em essência, o que Jetro recomendou a Moisés?

2- Quais as condições para que as recomendações de Jetro funcionem?
3- Você concorda com as recomendações de Jetro ou tem alternativas?
4- Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés? Ou
ficaria somente com os que aceitassem?
5- Em sua opinião, a recomendação continua atual?
6- Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos
executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por quê?

ATIVIDADE 02 - ESTUDO DE CASO: TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA

O ano é 1898, A Bethehem Steel vendeu 100 mil toneladas de ferro em lingotes.
Agora, é preciso carregar vagões com lingotes, que estão amontoados em pequenas pilhas ao
ar livro. Essa operação deve ser executada manualmente. Os operários contratados para essa
gigantesca tarefa começaram movimentando 12,5 toneladas por dia, o melhor que se pode
conseguir.
Chamado para estudar a eficiência do processo, Frederick Taylor chegou decidido a
aplicar a administração científica. Adotou uma combinação de pagamento elevado,
proporcional à quantidade movimentada, seleção dos melhores trabalhadores e orientação
para realizar a tarefa. Taylor, porém, percebeu que os trabalhadores iriam começar correndo,
para ganhar bastante e rapidamente ficariam exaustos, sendo obrigados a interromper o
trabalho muito antes de terminá-lo.
Taylor, então, descobriu que homens de físico adequado conseguiriam aumentar a
quantidade de toneladas movimentadas, com total segurança, desde que os supervisores os
obrigassem a descansar a intervalos freqüentes. Em resumo, descobriu que, para produzir o
melhor resultado possível, um trabalhador que ele considerava de primeira classe, carregando
lingotes que pesavam cerca de 45 quilos, deveria trabalhar apenas 43% do tempo. A “ciência”
de carregar lingotes de ferro, desse modo, consistia primeiro em escolher o homem apropriado
e, segundo, em obrigá-lo a descansar a intervalos que se havia descoberto serem os mais
eficientes, após cuidadosa investigação.
Como conseqüência da intervenção de Taylor, os homens passaram a movimentar,
em média, 47,5 toneladas por dia. Esse resultado ele conseguiu não por meio do estudo de
tempos e movimentos, mas da maximização do dispêndio da energia muscular. E assim,
Frederick Taylor demonstrou que os níveis mais altos de produtividade resultariam da
utilização eficiente da energia: trabalhar menos produz mais.

QUESTÕES PARA REFLEXÃO

1 – Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que eles
se esgotariam e sua produtividade diminuiria como Taylor previu?

2 – De forma geral, qual a conseqüência do trabalho duro e ininterrupto?

3 – O que Taylor comprovou com essa experiência?

4 – Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você
recomendaria isso a seus auxiliares?

5 – Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder
realizar uma tarefa?

6 – Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso de
trabalho, falta de método, compulsão, vontade de agradar o chefe, recompensa elevada ou
outro motivo?

Atividade 3 - Artigo: O problema é a organização nas empresas

Vivemos um momento de importante transição do ambiente econômico, onde a

organização pró-ativa da empresa adquire um papel central para a competitividade tanto das
empresas como dos países. Daí nasce a importância de construir uma organização com
membros que tenham conhecimentos, habilidades e atitudes comprovadas para gerenciar
pessoas, processos e situações de toda índole.
Neste ambiente a organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento
de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos, já que a
finalidade da organização é conseguir a maior eficácia possível no conjunto de operações que
compõem a atividade da empresa. Para isso, a direção deve definir as funções, obrigações e
responsabilidades dos diversos cargos e níveis hierárquicos, tratando de evitar lacunas e
superposições.
Além disso, é preciso elaborar a rede geral de informações da empresa, através da qual
as ordens e diretrizes circulem da maneira mais fluente possível, desde os escalões superiores,
até os mais inferiores, enquanto os resultados e as informações referentes ao controle fluem
em sentido contrário. O processo de organizar cria uma estrutura estável e dinâmica que
define o trabalho que as pessoas, como indivíduos ou integrantes de grupos, devem realizar.
Grandes organizações têm estruturas complexas e formalizadas. As organizações de pequeno
porte têm esquemas simples para definir quem realiza quais atividades.
Um dos principais problemas da administração das organizações é definir a estrutura
organizacional, que define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e
como integrantes de grupos. Além disso, a estrutura organizacional define ainda a
comunicação entre as pessoas e os grupos. As empresas hoje em dia estão organizadas formal
ou informalmente e muitas vezes encontra-se uma mistura entras as duas formas, por isso a
seguir será definida o que é cada uma delas.
Estrutura Formal da Organização - A estrutura formal é a representada pelo
organograma da empresa e os seus aspectos básicos são apresentados e discutidos a seguir.
Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura
organizacional é dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos
informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve
ser delineada considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o
alcance dos objetivos estabelecidos.
Estrutura Informal da Organização - Estrutura informal é a rede de relações sociais
e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação
social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no organograma. A estrutura informal
focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza autoridades e
responsabilidades.
Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal é um empecilho que
regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um
procedimento diferente do desejado. Independente de ser útil ou prejudicial, a primeira
característica da estrutura informal é não poder ser extinta. Em contraste com o fluxo
descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira
ascendente ou horizontalmente.
É mais um privilégio que um direito. É geralmente mais instável que a autoridade
formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a
estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal. A
estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores,
de maneira a permanecerem dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas
estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas
são confinadas apenas à empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas à
empresa. Concluindo, pode-se afirmar que uma organização, quando bem imaginada e
executada, deve permitir que a direção da empresa se ocupe exclusivamente das questões
importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores da estrutura,
sem que a alta direção tenha que lhes dedicar seus esforços. O fato de que os diretores se
vejam forçados a tomar decisões em assuntos de pouca importância denuncia falha na
organização da empresa.

Autor:Elías Nova Nova Pós-graduado em Gestão Estratégica de Pessoas para Negócios.

Cursando pós em Consultoria Empresarial. e-mail: elias@atrativagrafica.com.br.
www.administradores.com.br

QUESTÕES PARA REFLEXÃO:

1) Dentre as funções do administrador, a Direção é uma das mais importantes, pois há o

exercício da Liderança. De que forma a estrutura organizacional auxilia o gestor?
2) No processo administrativo, como a função Organizar colabora para a confecção da
estrutura formal da organização?
3) Como se dá o processo de comunicação dentro da cadeia escalar de autoridade, ou
seja, na hierarquia da empresa?
4) Em relação ao foco de atuação, que diferença pode estabelecer entre organização
formal e informal?
5) O grupo deverá fazer um parágrafo que resuma a importância da estrutura
organizacional, bem como ela se relacional com a missão institucional.

Estes trabalhos são exercícios de fixação para os alunos e conta como participação em sala
de aula.