Sämling PM-tanfolyam 2.

fejezet

2.2 Kommunikáció
„adó-hír-vevő” modell – egyirányú kommunikációt feltételez, nem feltételez félreértést
Emberi kommunikáció – interakció

Az emberi kommunikáció tárgya többértelmű lehet

A kommunikáció közlési szintjei:

„Az ember nem tud nem kommunikálni.” – nem-verbális kommunikáció
„Minden kommunikációnak van tartalmi és kapcsolati vonatkozása.” –
← közlés: objektív tartalmi szintek + emocionális árnyalatok

Emberek közötti kommunikáció:

- írásos
- verbális
- nemverbális

Nemverbális kommunikáció: arckifejezés, szemkontaktus, gesztusok, testtartás, mozdulatok, ruházati

kellékek, hangszín, hangsúly, hangerő, tempó, ritmus, dialektus

Verbális kommunikáció
1:N beszéd, prezentáció, monológok
1:1 párbeszéd, beszélgetés, vita
N:N csoportos vita

Eszközök által közvetített kommunikáció

- írásos kommunikáció – szinkron vagy aszinkron
 levelezés – aszinkron
 e-mail – aszinkron
 chat - szinkron
- telefonbeszélgetés – hátrány: hiányzó vizualizáció

Visszajelzés: legyen azonnali, közvetlen, személyes, pozitív

+ konstruktív – jellemzői:
- személyes állásfoglalás
- konkrét mondanivaló
- lényeges pontokra utaló
- javaslatokat tartalmazó
- nemcsak kritika, hanem dicséret is

Megegyezés a kommunikáció szabályairól + ezek betartatása (proj.vez.)

Projektcsoport összeállítása – nemek szempontjából vegyes csapat legyen (más kommunikáció-
típusok, más hozzáállás)

Nők
kapcsolat jellegű beszéd
a saját kompetencia háttérbe helyezése a hallgató
távolságtartásának leépítése érdekében
kivárják a kedvező alkalmat
hivatkoznak az előttük szólóra, többnyire pozitívan-
egyetértöen
jobban érzékelik a nonverbális jeleket
Férfiak
beszámoló jellegű beszéd
a hangsúly hiánya vagy mások, különösen a nők
hozzászólásának figyelmen kívül hagyása, ezért olyan
benyomást keltenek, mintha „felvágnának"
gyakran félbeszakítják a másikat
ritkábban hivatkoznak az előttük szólóra, ha mégis,
akkor inkább negatívan-elhatárolóan
ritkán van „antennájuk" a nonverbális jelekhez

1/12
Sämling PM-tanfolyam 2. fejezet

típus leírás javasolt magatartás

a kötekedő destruktívan kritizál objektív és nyugodt magatartás; felhívás konstruktív
hozzászólásra
a mindentudó mindent jobban tud zárt kérdések feltevése
a beszédes beszél a beszéd kedvéért tapintatosan félbeszakítania beszéd Idejét
meghatározni
a lusta érdektelen, szófukar direkt rákérdezés a véleményére; sikerélményt nyújtani
az elutasító nem akar integrálódni türelmet tanúsítani, elismerni a tapasztalatait, felkelteni
a becsvágyát ;
a félénk hallgat könnyű, direkt kérdések feltevése, rá való hivatkozás a
csoportban
a ravasz beképzelt és domináló zárt kérdések feltevése; „igen, de"-technika a
válaszadásban
a fennkölt arra vár, hogy csapdába csalja kevés direkt válasz adása, kérdéseit a csoporthoz
Önt továbbítani

2.3 Motiváció
Motiváció: egy személy aktivizált készsége arra, hogy elérjen bizonyos célokat
← önszabályozás

Motiválás: egy ember más egyének, rendszerek, stb. általi vezérlése

Motiválni annyi, mint motivációs hiányokat megszüntetni.

5 technika: fenyegetés, büntetés, megvesztegetés, jutalmazás, dicséret
← stratégiák: kényszer, lépre csalás, kísértés, vízió
Stratégiák nemkívánatos hatásai lehetnek: a dolgozók belső motivációja csökken, a munkahelyi légkör
romlik, egyéni bónuszok csökkentik a kooperációra való készséget – csoportos búusz esetén
növekszik az egyes osztályok egoizmusa

Emberképek
a. Economic man/Taylorizmus
- műszaki-racionális emberkép
- kiindulási alap: az emberek főként monetáris eszközökkel motiválhatók
- taylorizmus: nagyfokú automatizálás, szellemi- és kétkezi munka elválasztása,
munkafolyamatok elemekre bontása
b. Social man / HR – közösségi ember
- előtérben a csoportdinamika, munkahelyi légkör, vezetői stílusok - teljesítményokozók
c. Selfactualizing man/belső motiváció
- Maslow&Herzberg – munkavégzést befolyásoló további tényezők: önmegvalósítás és
pszichológiai fejlődés
- Belső-külső motiváció
Belső: a magatartás nem a cél elérésének eszköze, hanem öncélú
Külső: a cselekedet végrehajtása (eseménytől függetlenül) örömteli, ugyanakkor a cselekvő
és az értékelő ugyanazon személy
- eredmények: munkakörváltás, munkakör bővítés, munkakör gazdagítás
d. Complex man
- Az ember fejlődő-, tanuló- és változóképes, aki a mindenkori helyzet követelményei szerint
különbözőképpen és kiszámíthatatlanul viselkedik.
Hatások a motivációra
Emberképek A motivációra gyakorolt hatás
economic man monetáris ösztönzők, ellenőrzés
social man a középpontban a szociális klíma áll a munkamotiváció erősítése érdekében
selfactualizing man önmotiváció a munka megszervezéséért vállalt felelősség által (Y elmélet)
complex man önszabályozás a munkacsoportban; az elöljáró koordináló szerepe

2/12
Sämling PM-tanfolyam 2. fejezet

Monetáris ösztönzők – külső motiváció

- bérezés + munka szóbeli elismerése, dicséret, bátorítás, stb.

Bérrendszerek kialakításának ismertetőjegyei:

- A bérrendszernek ösztönöznie kellene a rendszerhatékonyság célkitűzéseivel való
azonosulást.
- A bérrendszernek ösztönöznie kellene a termékminőség eléréséhez való érdekeltségre és
igyekezetre.
- A bélrendszernek ösztönöznie kellene a hatékony csoport-együttműködésre.
- A bérrendszernek ösztönöznie kellene a kompetenciafejlesztést a rendszerproduktivitás, a
minőség és a csoportmagatartás területén

Motivációtípusok
a. Teljesítménymotiváció – Siker- és kudarc orientált emberek (siker reménye v. kudarc
elkerülése)
b. Kapcsolati motiváció – mindkét fél számára kielégítő,izgalmas vagy ösztönző, gazdagító
kapcsolatot létrehozni
c. Hatalmi motiváció
Hatalom: olyan, legalább két fél közötti, hatáskör-specifikus, aszimmetrikus kapcsolat, amely a
„szociális kompetencia", a források elérhetősége" és a „státus" tekintetében eltérést mutat.

Motivációösztönző feladat: önmagában értelmes; kapcsolódik a fő feladathoz; önállóan

megszervezhető, kivitelezhető és ellenőrizhető; tanulásra nehéz; se nem túl könnyű, se nem túl
nehéz; kerüli az egyoldalú szellemi vagy fizikai igénybevételt, monotóniát; fejlődési lehetőségeket
tartalmaz

Munkaszervezés
- Job rotation (munkakör váltás, rotáció) – hasonló munkatevékenységek közötti
munkahelyváltás lehetősége
- Job enlargement (munkakörbővítés) – tevékenységek hozzáadása az eddigi munkakörhöz
- Job enrichment (munkakör-gazdagítás) – tervező-előkészítő-ellenőrző tevékenységek is
beletartozzanak a munkába
- Részben önálló csoportmunka
Csoportmunka: a munkának azt a formája, amelyben több személy közösen old meg egy
feladatot, illetve dolgoz fel egy feladatkört. Mindeközben feltételezzük, hogy az érintett személyek
csoportnak tartják magukat, egymással a feladatra vonatkozóan interakcióban állnak és
érdekeiket a csoportmunka által kielégítik.
Részben autonóm munkacsoportok jellemzői: kollektív önszabályozás; feladatteljesség; zárt
feladatkörök a saját felelősséggel való megoldáshoz; tág mozgási- és döntési tér; kooperációs és
kommunikációs struktúrák intenzív kiépítése; főnök szerepváltása ellenőrből moderátorrá és
koordinátorrá; munkakövetelmények növekedés; kompetenciafejlesztési igény növekedése a
problémák megoldása tekintetében; szerelő- és gyártószigetek (futószalag helyett)

Differenciált munkaszervezés – a munkahelyeket úgy kell kialakítani, hogy az embereknek meglegyen

a választási lehetőségük a különböző lehetőségek között (pl. kisebb v. nagyobb felelősség, egyedül
vagy csapatban dolgozni)

Dinamikus munkaszervezés – tekintetbe veszi a szükségletek fejlődését, ugyanakkor a képességek

és készségek stb. fejlődését is

Maslow szükségletpiramisa – fiziológiai → biztonsági → szociológiai → én-szükségletek +

önmegvalósítás

Munkával való elégedettség kéttényező elmélete

- elégedettséget kiváltó tényező = motivátor
- max. elégedetlenség megakadályozására = higiéniai tényezők

3/12
Sämling PM-tanfolyam 2. fejezet

Belső felmondás: az az állapot és folyamat, amelyben az emberek elfordulnak az elkötelezett

munkától, mert nem látják annak értelmét, hogy többet adjanak ki magukból, mint amennyi feltétlenül
szükséges

2.4 Szociális struktúrák, csoportok és csapat

A csoport jellemzői:
- meghatározott számú személyek
- közvetlen interakcióban
- hosszabb időtartam alatt
- differenciált szereposztás és
- közös normák mellett
- a „mi-érzés” által összekapcsolva
valósítják meg a közös projekt feladatokat.

A csoport tagjai közvetlen interakcióban állnak egymással, mert a feladat realizálásához különböző
képességek kellenek.

Ha csak a közös feladat definiálása – különböző értelmezések veszélye, a projektmunkához

kapcsolódó egyéni szükségletek létének fel nem ismerése
 célkitűzésről egyetértés kell a projektcsoporton belül
A csoport összetétele
A projektcsoportok teljesen különböző kritériumok szerint és különböző módon állíthatók össze.
Kritériumok lehetnek:
- a dolgozók tapasztalatai, ismeretei, képességei
- hozzáállás, viselkedés, ill. munkastílus
- szimpátia, hasonlóságok

Csoportfejlődés szakaszai:
1. oldódás – tájékozódás – a csoporttagok kivárásos magatartása
→ proj.vez.: teret adni az elvárásokról, a kívánságokról és a célkitűzésekről folyó kölcsönös
információcserének, a különböző egók kifejeződésének.
2. erjedés és tisztulás – saját érdekek, célkitűzések és elvárások nyíltabb kinyilvánítása,
összetartozás érzésének kialakulása
3. munkakedv és produktivitás – státuszok és szerepek és kapcsolatok tisztázottak
→ a proj.vez. visszavonulhat tervező és tanácsadó funkcióba
4. elkülönülés – a proj.feladat megoldásával a csoport létjogosultsága megszűnik
Csoportdinamika
Feladattípusok, amelyek csoportban hatékonyabban oldhatók meg, mint egyedülálló személyek által
a. cipelés és emelés típus – az erők egyesítésével, koakcióhatás (projekt helyiség!)
b. kereső és értékelő típus – hibakiegyenlítődés elve, kooperációhatás, kockázatvállalalási
hajlandóság növekedése
- proj.vez. figyelni: konvergencia (a csoportok az értékelési folyamatokban hajlamosak az
egyetérétésre) + konformitásnyomás
A csoport által hozott döntések gyakran nagyobb kockázatot hordoznak, mint az egyéni döntések
c. elhatározás és döntés típus – teljesítménymércék, normák és szabályok kitűzése
Csoport teljesítményelőnyeinek feltételei:
- csoporton belüli kommunikáció (kommunikációs feltétel)
- csoporttagok kölcsönös elfogadása (elfogadási tétel)
- csoporttagok függetlenségének biztosítása (függetlenségi tétel)

A csoport összetartozását (csoportkohézió) dologi szinten a közös feladat határozza meg.

4/12
Sämling PM-tanfolyam 2. fejezet

Különc hatás: Erősen koherens csoportoknál ha valaki szélsőséges véleményt képvisel és ezt meg is
tartja, az pozitív hatást gyakorolhat a csoport összetartására - a csoporttagokat egymás közötti
véleménycserére ösztönzi
Szemlélő hatás: egy idegen személy jelenléte ösztönző hatású lehet, és a csoportban megszokott
helyzet megváltoztatásához vezethet

Teljesítménycsökkentő mechanizmusok a csoportdinamikában

a. Not invented here (NIH) syndrome + gatekeeper funkció
stabil munkacsoportok hajlamosak magukat úgy tekinteni, mint akik a saját munkaterületükön
tudás- és képességmonopóliummal rendelkeznek – nő a csoport létezésének idejével – a kívülről
jövő információkat, ötleteket egyre jobban elutasítják
+ gatekeeper-funkció: a csoporton kívüli kommunikációt egyetlen csoporttag v. a proj.vez. vállalja
magára
b. Groupthink
a szakemberek a csoporton belül meglepő és irracionális döntéseket hoznak – erősen koherens
csoportokban lép fel
← megakadályozása:
- A vezető követelje meg a kritikát.
- A vezető és egyéb erős egyéniségű, fontos csoporttagok ne nyilvánítsanak idejekorán
véleményt.
- A fontos döntéseket két csoportban készítsék elő.
- A csoport tagjai vitassák meg a problémát először más nem csoportbeliekkel.
- Jelöljünk ki egy csoporttagot az ördög ügyvédjének („advocatus diaboli"), aki a
problémamegoldó folyamatban kompromisszumot nem ismerőén képviseli a többségi
véleménnyel szembeni ellenvéleményt.
- A csoport ne dolgozzon állandóan együtt. Időnként képezzünk alcsoportokat,
különböző összetétellel.
- A megegyezési folyamat után a kapott eredményt teljesen tudatosan kérdőjelezzük
meg még egyszer.
c. Utánzók és örök ellenzők
- utánzó: nem nyilvánít saját véleményt – kezelés: felszólítani, hogy nyilvánítson saját
véleményt, segíteni jobban megismerni önmagát
- örök ellenző: elvből ellenkeznek – kezelés: fel kell szólítani, hogy nagyobb mértékben
figyeljenek a többi csoporttag érdekeire és célkitűzéseire

A csoporton belüli szociális struktúrák

1. Szerepek a csoporton belül

Szerep: azok az elvárások, amelyeket a csoport tagjai a különböző pozíciók birtokosainak
magatartásával szemben felállítanak

Formális szerepekről és illetékességekről még a munka megkezdése előtt egyezség kell

Hogy minél több csoporttag azonosulhasson a szerepével, a projektvezető a következő
intézkedéseket teheti:
- A csoport maga dönt a pozíciók és a feladatok elosztásáról.
- A projektvezető egyértelművé teszi, hogy a csoporton belül minden pozíció jelentőséggel bír.
- A visszautasító magatartás enyhíthető szerepjátékokkal (pl. egy csoportülés alkalmával)
Informális szerepek: a csoporttagoknak a csoporton belüli kapcsolatok működtetéséhez való
hozzájárulással kapcsolatos elvárásaira vonatkoznak
Közvetítő:
- Szolidaritást mutat, erősíti mások státusát, segít és jutalmaz (dicsér)
- Oldja a feszültséget, viccelődik, nevet, elégedettséget mutat
- Egyetért, passzív, megértő, együttműködik, hozzájárul
Aktív alkotó:
- Útmutatást nyújt másoknak, de megtartja saját autonómiáját

5/12
Sämling PM-tanfolyam 2. fejezet

- Kinyilvánítja a véleményét, ítéletét, elemzését

- Tájékozódik, informálódik, ismétel, igazol
Aktív együttműködő:
- Tájékoztatást, információt, ismétlést, igazolást kér
- Igényli a vélemények, ítéletek, elemzések és érzések kinyilvánítását
- Igényli az útmutatást, útbaigazítást, a lehetséges cselekvési módok kijelölését
Nem érzik jól magukat csoportkeretek között, ennek ellenére maradni akarnak
- Ellentmond, passzív visszautasítást, formalitást mutat, visszautasítja a segítséget
- Feszült, segítséget kér, visszahúzódik
- Ellenségeskedik, csökkenti mások státusát, védekezik vagy igazolja magát
2. Státusz a csoporton belül
Státusz: az egyes csoporttagok csoporton belül élvezett tekintélyének mértéke, ami attól függ, hogy
az egyes csoporttagok a rájuk osztott szerepük betöltésével milyen mértékben járulnak hozzá a
csoport fejlődéséhez és teljesítményéhez

Formális státusz – meghatározása: funkciók és feladatok odaítélése, hivatalos elismerés

- erősen függ a formális szerepektől

Informális státusz – a csoporttagok mindennapi viselkedésükkel nyerik el

Proj.vez. befolyásolhatja:
- nyilvános elismerés vagy kritika a csoporton belül
- prezentációk vagy beszámolók a csoportról
- a projektcsoport erősségeinek célzott figyelembevétele

3. Sztereotípiák
Sztereotípia: olyan jellemrajz feltételezése, amelyet a csoport képviselőinek többsége általános
érvényűnek tekint
- ha a csoporttagoknak túl kevés ideje jut megismerni egymást – szerepek kiosztása lehet, hogy
sztereotípiának megfelelően, de nem az egyén személyes viselkedésére szabva
Proj.vez. – lehetőséget biztosítani a csoporttagoknak a kölcsönös megismerésre: projektcsoport-ülés
szünetekkel, projektmegbeszélés a munkahelyiségen belül és kívül, közös étkezés, szolgálati utak
váltakozó személyekkel

4. Csoporton belüli szabályok – saját szabályok felállítása (érintkezés, információs csatornák,

teljesítmény standardok, stb.)
Kirekesztés (outgrouping): azok a csoporttagok, akik nem tudnak összhangot teremteni a személyes
érdekeik és elvárásaik és a csoportban a célok és feladatok tekintetében érvényes felfogás között,
gyakran kirekesztődnek
Szekálás: megoldatlan, eszkalált konfliktusokra utal a csoporton belül
- A szekálás olyan folyamat, amely több szakaszban, hosszabb ideig zajlik le.
- A megtámadott személy gyengébb a támadóknál.
- A rohamok (hadjáratok) módszeresek és gyakoriak.
- A szekálás célja a megtámadott kiiktatása a munkaviszonyból.
← megakadályozása: nyíltan rá kell kérdezni a konfliktusokra és csoporton belül megoldani

2.7 Vezetés
Vezetés: az a tevékenység, ami olyan szociális rendszert alakít ki, amelyben a vezető és a vezetettek
közösen, minimális pénzbeli, időbeli, emocionális és szociális ráfordítás mellett, optimálisan oldanak
meg vagy próbálnak megoldani egy feladatot vagy egy problémát.
+ az egyének beállítottságainak és magatartásának befolyásolását bizonyos célok elérése érdekében

Vezető-vezetett kapcsolat
- Szerepelvárás – egymással szembeni követelmények kialakulása
- Szerepképzés – egymással szembeni elvárások és követelmények egyeztetése
- Szerepstabilizálás

6/12
Sämling PM-tanfolyam 2. fejezet

Vezetési technikák – támogatják a vezetőket a vezetői funkcióik ellátásában

Management by… elvek

a. Management by Objectives – célmegegyezéssel történő vezetés, motiváció a célok
megtalálásával
b. Management by Delegation
delegálás: a hatalom egy bizonyos területre történő és egy bizonyos időtartamra szóló átadása
c. Management by Exception – a delegálás után a vezetők csak kivételes helyzetekben
avatkozzanak bele a feladatok kivitelezésébe

Vezetési stílusok
a. tekintélyelvű vezetési stílus – autokratikus: a vezető ellentmondást nem tűrő vezetése (az
elején kedvező hatás, utána ez csökken)
b. laissez-faire-stílus – „ráhagyó” vezetés: passzív, engedékeny vezetés (nem ad keretet, a
csoport nem tud kibontakozni)
c. kollegiális vagy kooperatív vezetési stílus – demokratikus: a vezető kézben tartja a vezetést,
de folyamatos párbeszéd is a dolgozókkal
d. vezetés a csoport által – a vezetés önszabályozásba megy át, a csoport valamennyi tagja
egyéni adottságainak megfelelően részt vesz a vezetésben

Az ellenállások kezelése
Az ellenállás formái:
- antipátia-ellenállás – nem kedvelnek → kezelés: csapatépítő, segítséget kérni
- racionális ellenállás – különböző logikai megközelítések miatt
- érdekellenállás
Ellenállás funkciója – megmutatja, hogy a rendszer milyen állapotban van

2.8 Konfliktusmenedzsment
A konfliktus fejlődési fázisai

mediáció
A konfliktus fejlődési fázisai:
jelzés
facilitáció vita
polarizáció
közvetlen szegregáció
tárgyalás destrukció
kimerülés

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Konfliktus: valakinek az akcióterve korlátozza vagy akadályozza a másik akciótervét

Jól működő szervezet – szabályok betartásának könnyedsége jellemzi

A konfliktus tünetei:
- a tagok egymással szemben türelmetlenek;
- az ötleteket elfojtják, mielőtt még kifejtésre kerülnének;

7/12
Sämling PM-tanfolyam 2. fejezet

- a tagok nem képesek megegyezni a tervekben és a javaslatokban;

- az érvelések hevesek;
- a tagok pártokat alakítanak és nem hajlandók engedményekre;
- a tagok lekicsinylően nyilatkoznak a csoportról és annak teljesítményéről;
- a tagok nem tudnak közös nézőpontban, megegyezni a csoportvezetőjükkel;
- a tagok egymás szemére vetik, hogy nem értik meg az ő problémáikat;
- a tagok elferdítik a többiek közléseit;
- a tagok között a bizalmatlanság légköre uralkodik.

Konfliktusfajták
a. intraindividuális – egy személyen belül játszódik le, (átmeneti) zavarodottságot okozhat
b. interperszonális v. szociális – két vagy több fél összeegyeztethetetlen tervekhez, célokhoz
ragaszkodnak, miközben tisztában vannak szembenállásukkal
Egy konfliktushoz legalább két fél szükséges, amelyek folyamatosan versengenek egymással és
egymást kölcsönösen kizáró célokat követnek.

A konfliktus oka és tárgya leeht:

- érdek- és véleménybeli ellentétek,
- fontosnak tartott információk és tényállások különböző értelmezése, valamint az abból adódó
konzekvenciák (döntések) ellentétes felfogása,
- különböző befolyás, hatalmi és uralmi ambíciók,
- a mindkét fél által igénybeveendő erőforrások szűkössége,
- az egyik fél tevékenységének megzavarása azáltal, amit a másik tesz.

Látens konfliktus – lappangó konfliktus

Manifeszt konfliktus – olyan tényezők meglétét feltételezi, amelyek mind a két fél számára
nyilvánvalóak

Konfliktuseltolás: a konfliktus okának és tárgyának elválásakor

A konfliktusok struktúrája és dinamikája

Lappangási szakasz - a konfliktusoknak ált. van előéletük
Konfliktusepizód – gyakran nem azonnal oldódnak meg a konfliktusok, hanem vannak köztes
eredményeik

Konfliktusspirál:

Új problémák merülnek fel

Új szereplők lépnek színre

A proj.vez. eddig
tud beavatkozni A pozíciók megkeményednek

Az érzések felerősödése

A követelések visszautasítása

Követelőzés

Vádaskodás

Sértegetés

Probléma, félreértés, konfliktus

Konfliktuspotenciál:
- a „racionalitáselv" túlértékelése
- tisztázatlan hatalmi viszonyok vagy kiegyensúlyozatlan hatalomelosztás
- bérrendszerek, költségvetés
- a konfliktusban álló felek heterogenitása

8/12
Sämling PM-tanfolyam 2. fejezet

- koordinációs és kooperációs kényszer

- cselekvési tér erőteljes korlátozása
- túlzott versenyorientáltság

9/12
Sämling PM-tanfolyam 2. fejezet

Konfliktusok kezelésének stratégiái

Mások érdekeinek figyelembe vétele

kooperatív Együttműködés
Alkalmazkodás
Különbségek megvitatása,
A kapcsolat fontosabb;
érdekek feltárása; olyan közös
engedékeny; aláveti magát;
alternatívák keresése, amelyben
harmonizál; az igényszint
mindenki nyer; optimális
csökkentése
megoldások

Kompromisszum
Tárgyalni azt jelenti, hogy
mindenki enged vmiben,
alkudozás, fenyegetés, harc,
engedmény, optimális helyett
használható megoldások

Kitérés
A hatalom bevetése
A konfliktus ignorálása;
Tekintély kihasználása;
probléma áthelyezése;
információk manipulálása;
reménykedés a bürokratikus
koalíciók; hatalmi harc; kész
elintézésben; konfliktushordozó
tények elé állítás; az ellenfél
információk eltitkolása;
megrágalmazása; ellenfél
visszavonulás; igényszint
nem részvételének megakadályozása
csökkentése
kooperatív

a saját érdekek érvényesítése

gyenge erős

Disztributív szemlélet – osztozkodás, a veszteségeiben a saját nyereségét látja

Integráló szemlélet – hangsúly valamennyi szereplő konstruktív együttműködésén

Kooperatív konfliktusmegoldás
Kiinduló feltételezés: nagyon sok konfliktus megoldható, ha valamennyi érintettet bevonják a konfliktus
elemezésébe, és a megoldási javaslatok kidolgozásába
Moderátor(ok) szükséges(ek) – külső, ha a csoport vezetője nem tud elég pártatlan lenni
← fontos, hogy valamennyi fél elfogadja a személyt

Fontos továbbá, hogy

- a felek hogyan ítélik meg az általános helyzetüket,
- a felek általánosságban és alapvetően hogyan ítélik meg a konfliktusokat,
- mi az, amit általánosságban az összetűzések eredményekét remélnek elérni, tehát a konkrét
esetben hogyan becsülik meg az összetűzések költségeit és hasznát.
- milyen a felek hozzáállása a konfliktusmegoldás eddigi kísérleteihez (...) és a szervezetben
meglévő konfliktusszabályozó helyzetekhez vagy eljárásokhoz.
- hogy a felek hozzáállása minden fél esetében egyenlő-e, tehát szimmetrikus, vagy
egyenlőtlen-e, azaz aszimmetrikus

Kooperatív konfliktusmegoldás folyamatmodellje

I. szakasz – Bevezetés
- A moderátor az összes résztvevőt informálja a konfliktus tartalmáról és a kritikus pontokról.
Csak a legfontosabb tényeket érinti, és tartózkodik mindennemű személyes állásfoglalástól,
értékítélettől.
- a moderátor valamennyi résztvevőt a kooperatívan megoldandó feladat felé irányítja
- a játék- és interakciószabályok ismertetése
II. szakasz – Diagnózis a konfliktus tényleges állapotáról (nem szabad lerövidíteni!)

10/12
Sämling PM-tanfolyam 2. fejezet

- összegyűjteni vmennyi különböző nézőpontot, álláspontot, értékelést

- eldönteni, hogy a konfliktus leírását mennyire bontani egyedi tényezőkre
- vmennyi résztvevő előtt elemezni és egyetértésre jutni abban, hogy sikerült-e a konfliktus
tényleges állapotát megfogalmazni
III. szakasz – A megoldás kialakítása, az elérési út kidolgozása
- összegyűjteni valamennyi alternatív célállapotra vonatkozó, konkrét leírást, majd felvázolni,
hogy a javasolt célok milyen utakon érhetők el
- olyan alternatívák keresése áll előtérben, amelyeket valóban valamennyi résztvevő támogat
- akkor zárul le, ha sikerült a cél és az elérési út tekintetében olyan megoldási alternatívát
találni, amellyel minden résztvevő egyetért
IV. szakasz – Eredménybiztosítás
- a folyamat következményeit mindenki kötelező érvényűnek ismeri el, és egyetértenek az
eredményesség ellenőrzésében
+ feszült hangulatot oldani kell

Témacentrikus intrakció szabályai - csoporton belüli hatékony munkához

1. szabály: Elsősorban mindenki magáért felelős
2. szabály: A személyes és személyek közötti zavarok elsőséget élveznek
3. szabály: Érzéseiben és gondolataiban mindenki autonóm
4. szabály: Egyszerre csak egy valaki beszélhet
5. szabály: A kapcsolat megelőzi a kooperációt
6. szabály: Az „ember" és a „mi" helyett fontos j,én"-t mondani
7. szabály: Fontos mások közvetlen megszólítása ahelyett, hogy (jelen- vagy
8. távollétükben) róluk beszélünk
9. szabály: A saját véleményt nyíltan fejtsük ki, ne rejtsük kérdések mögé. Ha valaki
10. kérdéseket tesz fel, fedje fel azok motívumát is.
11. szabály: Fontos visszajelzéseket tenni és a visszajelzéseket fogadni

Válságkezelés
Válság: a konfliktusnak az a megjelenési formája, amelynél a résztvevők állandó visszavonulásban
vannak, és helyzetüket kilátástalannak ítélik meg.
Formái:
a. önmagát blokkoló csoport
- nincs szembenálló fél, a csoport kezd kételkedni együttműködésük megfelelőségében
- jellemző: lappangó konfliktushelyzet, a résztvevők nem ismerik be
- minél hamarabb felismerni és megszüntetni, a bénultság állandósulása előtt
b. kívülről blokkolt csoport – „hideg konfliktus”
- kiváltó oka a szervezet fölérendelt hierarchiaszintjeinek tekintélyelvű, a hatalomra támaszkodó
beavatkozásai, amelyek arra irányulnak, hogy a láthatóvá vált vagy lehetségesnek tartott
konfliktusokat eleve elnyomják – az addig jól működő csoport szétesésétől való félelem
- a projekt megszakításához vezethet
- intő jelek: ragaszkodás a merev hierarchiához és kontraproduktív szereposztás a csoporton
belül; tabutémák, amelyeket a csoporton belül nem szabad kimondani; a közvetlen
összetűzések kerülése a potenciális súrlódási pontok túlzott bürokratikus szabályozásával; a
tüzet kiáltók és a gyújtogatok összecserélése, tehát azt, aki elsőként mondja ki az általános
problémát, elhallgattatják, ahelyett, hogy megkísérelnék a problémát elemezni és megoldani
- dologi+kapcsolati szinten is változás kell: a csoportnak el kell jutnia a helyzet reális
felméréséig (dologi szint) + megerősíteni a konfliktus-megoldási képességbe vetett hitet

A konstruktív vita szabályai

1. A vita céljának közös keresésének a lehető legkorábban meg kell indulnia.
2. Minden egyes vitának kelllegyen eleje, de általánosan elfogadott vége is..
3. A korrekt vitatkozók világos elvárásokat és követelményeket nyilvánítanak ki, és nem
rejtőznek el a projektcsapathoz általánosságban intézett felszólítások mögé.
4. A fejlett vitakultúrával rendelkező csapatban már korán észreveszik a figyelmeztető jeleket.
5. Az összetűzéseket nem szabad halogatni.

11/12
Sämling PM-tanfolyam 2. fejezet

6. A korrekt vitapartnerek lehetőleg precízen fogalmazzák meg azt, ami zavarja őket.
7. A produktív vita célja a megegyezés, nem pedig a győzelem, vagy az egyik fél veresége.
8. Az egyik konfliktusban álló fél emocionális kisiklásait a résztvevők higgadtan kezelik, és nem
használják ki az összetűzés személyeskedő kiélezésére.
9. A megegyezés alkalom az örömre, amelyet az egykori ellenfelek meg is ünnepelhetnek,
hiszen a hathatós megoldás kidolgozásával nemcsak a projektcélhoz jutottak közelebb, hanem
javították a csoportszellemet és a munka légkörtét is

12/12