PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN

ORGANISASI DALAM MBS

Seperti dikemukakan Reynolds (1997) bahwa pendelegasian otoritas adalah hal yang

fundamental dalam Manajemen Berbasis Sekolah (MBS).

A. PERUBAHAN ORGANISASI SEKOLAH

Perubahan adalah menjadikan sesuatu yang ada saat ini menjadi sesuatu baru yang

diinginkan.

Perubahan indifidu bisa disebabkan oleh faktor internal dan faktor eksternal. Faktor

internal perubahan individu adalah motivasi dan keinginan individu untuk berubah, sedangkan

faktor eksternal perubahan individu karena tuntutan keluarga atau lingkungan kerja. Faktor

internal misalnya adanya perubahan tujuan organisasi. Sementara itu, faktor eksternal seperti

pengaruh ekonomi, sosial, budaya, politik, hukum, dan persaingan antar perubahan baik pada

lingkup lokal, nasional maupun global.

Perubahan kerja adalah segala bentuk perubahan yang terjadi di dalam lingkungan kerja.

Terdapat dua cara dalam mengatasi ketidakseimbangan organisasi, yaitu pertama, peran

manajer harus proaktif.yaitu dengan mengantisipasi kejadian-kejadian, menggagas perubahan

dan mengontrol nasib organisasi. Singkatnya, seorang manajer berperan untuk mengenalkan

perubahan organisasi secara terus-menerus untuk menemukan kecocokan antara organisasi dan

lingkungannya. Kedua, peran manajer reaktif, yaitu merespons kejadian-kejadian, menyesuaikan

dengan perubahan, dan menerima konsekuensi dari perubahan.Pendek kata, peran manajer

adalah mempertehankan keseimbangan organisasi dan menyesuaikan karyawan dengan

perubahan-perubahan yang terjadi.

Terdapat tiga tahapan perubahan sebagai berikut :

a. Pencairan (unfreezing), yang artinya ide-ide dan praktik yang sudah berlaku perlu dikikis

sedikit demi sedikit dan kemudian dihilangkan. Selanjutnya diperkenalkan ide-ide dan

praktek baru di lingkungan kerja organisasi.

b. Perubahan (change), adalah tahapan dimana ide-ide baru dan praktik baru mulai

dipelajari dan dipraktikkan.

 c. Pembekuan ulang (refrezing), yang artinya apa yang telah dipelajari diintegrasikan

kedalam praktik nyata. Agar ide-ide baru dapat diterima secara intelektual, maka praktik-

praktik baru harus disatukan ke dalam tingkah laku karyawan sehari-hari.

Sosialisasi perubahan kerja menyangkut beberapa hal di bawah ini.

a. Menyediakan alasan untuk perubahan. Perubahan akan lebh baik karena alasan

objektif (impersonal) dari pada alasan personal yang datangnya dari manajer.

b. Partisipasi merupakan cara yang mendasar untuk membangun dukungan untuk

berubah.

c. Berbagi penghargaan yang berarti dalam situasi perubahan, karyawan akan

menerima penghargaan yang cukup.

d. Komunikasi dan pendidikan/ pelatihan merupakan hal yang esensial untuk

mendapatkan dukungan terhadap perubahan.

e. Merangsang kesiapan karyawan agar karyawan menyadari perlu adanya

perubahan.

f. Bekerja dengan sistem secara menyeluruh.

Para pelaku perubahan mempunyai pilihan perubahan yang dapat dikelompokkan dalam

empat kategori, yaitu struktur, teknologi, setting fisik, dan orang. Pertama, mengubah struktur.

Kedua, mengubah teknologi. Kebanyakan dari studi yang dini dalam manajemen dan perilaku

organisasi menangani upaya-upaya yang diarahkan pada perubahan teknologi. Ketiga, mengubah

setting fisik. Tata letak kerja hendaknya tidak merupakan kegiatan yang acak. Keempat,

mengubah orang. Bidang terakhir tempat agen perubahan beroperasi adalah membantu individu

dan kelompok dalam organisasi itu untuk bekerja sama secara lebih efektif.

B. PENOLAKAN TERHADAP PERUBAHAN

Munculanya penolakan terhadap perubahan disebabkan oleh beberapa hal seperti

kebiasaan, keselarasan, ancaman, kesalahpahaman, dan pandangan yang berbeda.

Pertama, adalah kebiasaan. Kebiasaan yang sudah terbentuk akan memberikan kepuasan

dan kenyamanan.

Kedua, adalah keselarasan. Karena kebiasaan menciptakan keselarasan, dan hal baru pada

situasi keselarasan akan dirasakan mengganggu.

 Ketiga, adalah ancaman. Karena perubahan di dalam organisasi dianggap suatu ancaman.

Keempat, adalah kesalahpahaman. Banyak orang sering salah memahami maksud dari

perubahan dan percaya bahwa hal baru akan lebih banyak merugikan mereka daripada

menguntungkan.

Kelima adalah pandangan yang berbeda. Penilaian yang berbeda terhadap penilaian suatu

keadaan dari manajer mereka dan lebih memperhatikan biaya dari manfaat.

Kotter dan Schlesinger sebagaimana dikutip oleh Handoko (1995) mengemukakan enam

cara penanggulangan penolakan terhadap perubahan, yaitu sebagai berikut :

1. Pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap

perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan-perubahan yang direncanakan

dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses.

2. Partisipasi dan keterlibatan. Bila para penolak potensial dilibatkan dalam perancangan,

penolakan penolakan dapat dikurangi atau dihilangkan.

3. Kemudahan dan dukungan. Kemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan

kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan.

Program-program pendidikan dan latihan. Pelonggaran waktu setelah periode sulit. Dan

penawaran dukungan emosional serta pengertian dapat membantu mengurangi penolakan

perubahan.

4. Negoisasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negoisasi dengan para penolak potensial.

5. Manipulasi dan bekerja sama. Kadang-kadang para manajer menjauhkan individu atau

kelompok dari penolakan terhadap perubahan. Mereka memanipulasi para karyawan

melalui pemberitaan informasi secara selektif. Atau mereka dapat bekerja sama dengan

orang kunci dalam suatu kelompok melalui pemberian peran dalam perancangan atau

pelaksanaan proses perubahan.

6. Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa dengan ancaman secara

eksplisit atau implisit, dalam bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi, dan

sebagainya.Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang

menentang perubahan.
C. PENGEMBANGAN ORGANISASI SEKOLAH

Menurut Robbins, pengembangan organisasi adalah sekumpulan intervensi perubahan

terencana yang dibangun di atas nilai-nilai humanistik dan demokratik yang berupaya

memperbaiki keefektifan organisasi dan kesejahteraan karyawan.

Nilai-nilai yang mendasar dalam upaya pengembangan organisasi adlah sebagai berikut :

1. Penghargaan pada orang lain / individu. Individu dipersepsikan untuk bertanggung

jawab, teliti, dan punya perhatian. Hendaknya mereka diperlukan secara layakdan

hormat.

2. Percaya dan mendukung. Organisasi yang efektif dan sehat dicirikan oleh kepercayaan

dan otentitas, keterbukaan, dan suatu iklim yang mendukung.

3. Kenyamanan kekuasaan. Organisasi yang efektif mengurangi tekanan pada wewenang

dan kontrol hierarkis.

4. Konfrontasi. Seharusnya masalah-masalah tidak disembunyikan. Hendaknya masalah

dihadapi secara terbuka.

5. Partisipasi. Semakin besar orang yang akan terkena suatu perubahan terlibat dalam

keputusan sekitar perubahan tersebut, makin besar mereka setia kepada pelaksana

keputusan tersebut.

Pengembangan organisasi adalah aplikasi ilmu pengetahuan perilaku yang merupakan

tindakan sistematis pada berbagai tingkatan seperti kelompok, intergrup dan organisasi secara

total untuk membuta perubahan. Tujuannya untuk mendapat kualitas kerja yang lebih baik,

produktifitas yang lebih tinggi, kemampuan adaptasi dan efektifitas.

Langkah-langkah pengembangan organisasi adalah sebagai berikut :

a. Diagnosis awal. Pada tahap ini biasanyta konsultan menemui manajemen puncak untuk

menentukan hakikat permasalahan perusahaan, melakukan pendekatan pengembangan

organisasi yang dianggap paling berhasil, dan untuk meyakinkan adanya dukungan penuh

dari manajemen. Pada tahap ini konsultan mencari input dengan menginterview pada

orang-orang yang berlainan dalam organisasi.

b. Pengumpulan data. Melakukan survei untuk menentukan suasana organisasi dan

masalah-masalah perilaku. Pertanyaan-pertanyaan yang digunakan untuk mengumpulkan

 data antara lain, kondisi apa yang paling memberi sumbangan terhadap efektifitas kerja,

kondisi apa yang mengganggu efektifitas kerja dan hal apa yang paling ingin diubah

dalam operasional operasi.

c. Umpan balik data dan konfrontasi. Kelompok kerja ditunjuk untuk mereview data yang

dikumpulkan, untuk memediasi ketidakcocokkan dan menentukan prioritas perubahan.

d. Tindakan perencanaan dan pemecahan masalah. Kelompok menggunakan data untuk

mengembangkan rekomendasi khusus demi perubahan.

e. Menggunakan intervensi. Pada saat suatu tindakan telah diselesaikan maka konsultan

membantu partisipan untuk memilih dan menggunakan intervensi pengembangan

organisasi yang sesuai.

f. Evaluasi dan tindak lanjut. Konsultan memmbantu organisasi mengevaluasi hasil dari

upaya pengembangan organisasi yang sesuai.

Agen perubahan mempunyai banyak teknik dan pendekatan. Teknik ini dikelompokkan

menjadi lima sebagai berikut :

1. Pelatihan kepekaan. Kelompok pelatihan yang berupaya mengubah perilaku lewat

interaksi kelompok yang tidak terstruktur.

2. Umpan balik survei. Penggunaan kuesioner untuk mengenali penyimpangan-

penyimpangan di antara persepsi anggota diikuti dengan pembahasan serta saran dan

pendapat.

3. Konsultasi proses. Maksudnya adalah supaya seorang konsultan dari luar

membantu seorang klien untuk mempersiapkan, memahami, dan bertindak terhadap

peristiwa proses yang harus ditangani.

4. Pembinaan tim. Diterapkan dalam kelompok, memanfaatkan interaksi yang tinggi

di kalangan anggota tim untuk meningkatkan kepercayaan dan keterbukaan.

5. Pengembangan antar kelompok. Berupaya mengubah sikap, stereotipe, dan

persepsi yang dimiliki satu kelompok terhadap kelompok lain.