14

Interna komunikacija

Uvod

Cilj ovog poglavlja jeste da sudskim menadžerima ponudi praktične prijedloge za poboljšanje
komunikacije unutar sudova. Razmotrit ćemo uobičajene probleme u komunikaciji i njihove
uzroke, ključne principe za efikasnu internu komunikaciju, te osnovne strukture i načela koja
će podržati efikasnu internu komunikaciju u sudovima.

Posebno poglavlje pod nazivom Odnosi s javnošću će govoriti o eksternoj komunikaciji.

Pregled

Komunikacija je proces razmjene informacija, obično putem zajedničkih sistema simbola.

Proces komunikacije nam dopušta interakciju s ljudima; bez nje ne bismo mogli dijeliti naše
informacije, znanje ili iskustvo. Uobičajeni oblici komunikacije su govor, pisanje,
gestikulacija i emitiranje putem medija.

Važno je shvatiti razliku između informacije i komunikacije. Komunikacija obuhvata sve

procese putem kojih se šalju i primaju informacije, činjenice, namjere, stavovi, osjećaji i
ideje. Informacija je samo jedna od stvari koja može biti komunicirana.

Organizaciona komunikacija se definiše kao „proces kreiranja i razmjenjivanja poruka

unutar mreže međusobno ovisnih odnosa kako bi se pomoglo u razrješavanju nesigurnosti u
okolini“. U okviru ovog poglavlja, organizaciona komunikacija se odnosi na način na koji
ljudi komuniciraju unutar jednog organizacionog konteksta.

Neke od općih pozitivnih aspekata efikasne komunikacije su:

• Bolja efikasnost.
• Osoblje je upoznato sa situacijom, i više motivisano i uključeno u rad organizacije.
• Bolji odnosi i bolje razumijevanje među osobljem.
• Osoblje bolje shvata potrebu za promjenom.

Sudski menadžeri trebaju imati visoko razvijene komunikacijske vještine, ne samo da bi stekli
prednost, već i da bi bili efikasni u trenutnoj klimi pravosudnih promjena, kao na primjer:

• Promjene u zakonodavstvu zahtijevaju od sudskih menadžera da protumače

implikacije na načela i praksu u svojim organizacijama.
• Skorašnje promjene u sudskoj organizaciji traže od sudova da koordiniraju i
organizuju svoj rad u složenijoj okolini.
• Rad sudova je obično jednako ovisan o vertikalnim i horizontalnim komunikacijskim
kanalima. Sa većom složenošću i povećanim obimom posla, informacije se trebaju
razmjenjivati između osoblja, a ne da idu gore-dolje po hijerarhiji (što obično rezultira
kašnjenjem i izobličenjem informacija).
 • Osoblje sada očekuje više od svojih menadžera, ne samo bolje plate već i veću ličnu
odgovornost i pristup informacijama.

Ovo poglavlje priručnika će vam pomoći da poboljšate komunikaciju unutar vašeg suda
obrazlažući:

• Komunikacijski proces.
• Uobičajene prepreke efikasne interne komunikacije.
• Organizacione komunikacije (uključujući i formalne i neformalne kanale).
• Razvoj komunikacijskog plana.

Komunikacijski proces

Mi komuniciramo kada šaljemo poruku ili primamo poruku od nekoga. Čini se jednostavnim
procesom, ali je u praksi suptilan i složen proces gdje postoji veliki prostor za pogrešno
tumačenje.

Komunikacijski proces zahtijeva uključivanje najmanje dvoje ljudi; pošiljaoca i primaoca.

• Pošiljalac inicira komunikaciju kada pokušava prenijeti ideje, informacije, činjenice
ili osjećaje primaocu (tj. osobi kojoj šalje poruku).
• Pošiljalac kodira ideju koju želi pretvoriti u poruku koristeći se simbolima kao što su
riječi, djela ili izrazi. Važno je kako pošiljalac odluči da kodira poruku: to može
uticati na način na koji će primalac shvatiti poruku.
• Poruka se šalje kroz jedan ili nekoliko kanala, npr. sastankom, pismom, telefonskim
pozivom ili e-mailom.
• Primalac dekodira simbole koje su u poruci i pokušava da rekonstruiše pošiljaočeve
prvobitne zamisli.
• Kodiranje i dekodiranje je potencijalni izvor greške u komunikaciji jer primalac i
pošiljalac mogu imati različito znanje, obrazovanje, iskustvo ili interese.
• Završna faza je kada primalac odgovori na poruku dajući povratne informacije
pošiljaocu. Ovo pretvara jednostranu komunikaciju u dvostranu. Pošiljalac, bez
povratne informacije, ne može znati da li je poruka primljena i protumačena na
odgovarajući način,

Protok informacija između strana je kontinuiran i recipročan; svako odgovara dajući

povratne informacije onom drugom. Komunikacija je potpuna samo onda kada primalac primi
i razumije poruku na željeni način. Slika 16. pokazuje ilustraciju komunikacijskog procesa.

Pošiljalac Primalac

Poruka se Kanal poruke Poruka se

kodira dekodira

Pošiljalac Povratna
Povratna informacija
informacija Kanal poruke se kodira
se dekodira
Slika 14.1. Slika komunikacijskog procesa između pošiljaoca i primaoca

Efektivni komunikatori shvataju dvostrane aspekte komunikacije i provjeravaju dokaze

povratne informacije. Oni se ne oslanjaju na jednostrane metode, već se osiguraju da primalac
ima mogućnost i ohrabrenje da odgovori. Bez nekog odgovora (npr. klimanja glavom, pitanja
koje u sebi sadrži odgovor, pisma ili e-maila o primitku) pošiljalac ne zna da li je uspješno
komunicirao. Ovo znači da je komunikacija moguća samo ako postoji razmjena informacija sa
povratnim informacijama kroz interakciju, tj. ako postoji dijalog.

Uobičajene barijere efikasne interne komunikacije

Lako je pisati i govoriti ali je često teško postići međusobno razumijevanje. Ljudi dolaze iz
različitih sredina (obrazovnih, kulturalnih i društvenih), imaju različita iskustva i lične
potrebe. To utiče na njihovu sposobnost da razumiju poruke iz različitih sredina. Utiče na
značenje koje pridaju riječima ili izrazima lica. Kao posljedica toga, komunikacija može biti
jako teška.

Sljedeći praktični primjeri predstavljaju neke od uvriježenih mišljenja koja često djeluju kao
zapreke dobroj internoj komunikaciji.

1. Ako ja znam, onda svi ostali moraju znati. Možda najčešći komunikacijski problem
je menadžerova pretpostavka da, ako su oni svjesni neke informacije, da su i svi drugi
upoznati. Menadžeri trebaju pamtiti kome su šta rekli i pobrinuti se da svima
relevantnima prenesu informaciju.

2. Mi mrzimo birokratiju: mi smo „agresivni i prodorni“. Kada se u organizacijama

dogode velike promjene, menadžeri mogu namjerno izbjeći da postave nova pravila i
procedure. Izbjegavaju ovaj teret birokratije. Ipak, kako promjene postaju veće,
potrebna je pojačana komunikacija, te potreba za povratnim informacijama. Može
nastati zbunjenost ako se ne cijeni ova komunikacija.

3. Jesi li čuo ono što sam želio da čuješ? Ako se različitost u obrazovanju, sredini i
interesima ignoriše, onda ćete vjerovatno misliti da ste nekome poslali informaciju, a
da pritom ne uvidite da je vaša poruka pogrešno protumačena. Nažalost, pošiljalac,
vjerovatno nije svjestan ovog problema dok ne izraste u još veći problem.

4. I sami imamo dosta problema da bismo slušali tuđe! Lakše je raditi hitnije nego
važnije stvari, posebno kada je osoblje umorno ili pod stresom. Potrebno je ostvariti
jasnu komunikaciju kako bi svi uposleni znali šta trebaju raditi.

5. Pa, o čemu to trebamo razgovarati? Komunikacijski problemi se mogu pojaviti kada

neiskusni menadžeri misle da je njihov posao rješavanje problema, i, ako nema
problema/kriza, da se onda ne treba ni komunicirati.

6. Jedno je podatak, a drugo informacija. Kada je sud pod velikim pritiskom (npr. zbog
neriješenih predmeta), ministarstva, menadžeri se obično fokusiraju na problematiku
efikasnosti. Oni često stvaraju sisteme koje proizvode velike količine podataka, sirove
informacije koje nisu tako bitne. Samo ako su podaci povezani, organizovani i
predstavljeni na jednostavan način omogućuju da postanu informacija koja se može
komunicirati.
 7. Kad budem želio čuti tvoje mišljenje, javit ću ti. Konačno, komunikacijski problemi
se mogu pojaviti kada menadžment jednostavno ne cijeni komunikaciju sa podređenima
i kada misli da oni ne trebaju komunicirati.

Organizaciona komunikacija

Sud koristi dva osnovna kanala za komuniciranje; formalni i neformalni. Oba su bitna za
prenošenje poruka (nekada u interakciji, a nekad su u konfliktu) u organizaciji.

Pravni okvir i organizaciona struktura sudova određuju njihove formalne komunikacijske

kanale. Ipak, kao i u svim organizacijama, ljudi unutar suda također komuniciraju izvan
formalnih struktura i kanala, npr. u kantini, holu ili tokom ručka.

Sljedeći dijelovi poglavlja se fokusiraju na formalne komunikacijske kanale i daju sudskim

menadžerima sredstva i tehnike za poboljšanje komunikacije unutar ovih kanala.

Namjera našeg priručnika nije da bude isključiv, jer menadžeri uvijek trebaju tražiti dodatne
načine za razvoj i poboljšanje neformalnih komunikacijskih kanala za dobrobit organizacije.

Formalna komunikacija

Službeno određene kanale komunikacije obično možete naći u organizacijskim shemama,

priručnicima ili hijerarhijskim strukturama. Formalna komunikacijska struktura u sudovima je
i dodatno elaborirana u pravilnicima.

Postoje tri oblika formalne komunikacije:

1) Silazna komunikacija
2) Uzlazna komunikacija
3) Horizontalna komunikacija

1. Silazna komunikacija je komunikacija koja teče od vrha prema dole, npr. od predsjednika
suda do šefa pisarnice. Silazni komunikacijski kanali trebaju informisati, ubijediti, objasniti,
oduševiti, usmjeravati i potaći na akciju. Oni su posebno važni tokom promjena. Drugi
komunikacijski mehanizmi (uzlazni i horizontalni) ne mogu efikasno funkcionisati bez
uspješnog funkcionisanja ovih silaznih kanala. Primjeri poruka koje se komuniciraju na
ovakav način su: instrukcije za zadatak, dodatna pojašnjenja, procedure i praktične
informacije.

Silazna komunikacija se može ostvariti velikim sastancima otvorenog tipa, brifinzima tima,
biltenima i e-mail sistemima.

• Veliki sastanci otvorenog tipa se trebaju organizovati kako bi se osoblju prenijeli

važni problemi i predstavile velike promjene. Viši rukovodioci bi trebali predsjedavati
sastankom, ali u nekim slučajevima i izabrani članovi. Prednosti otvorenih sastanaka:
osoblje dobija osjećaj da ih rukovodioci dovoljno cijene da su spremne da s njima
direktno pričaju, odgovaraju na njihova pitanja i reaguju na povratne informacije;
donosioci odluka dobivaju informacije iz prve ruke, dobijaju pristup zaposlenima, koji
 će, ne samo izraziti svoje brige, već i probleme korisnika usluga. Loše strane
otvorenih sastanaka su: neki ljudi nevoljko postavljaju pitanja na otvorenim
sastancima; pitanja se često odnose samo na posao ili grupu ljudi; zahtijeva se
planiranje i organizacijski doprinos, a veliki broj osoblja je istovremeno pozvan da
prisustvuje sastanku.

• Brifinzi tima – menadžer redovno održava brifinge (obično sedmično ili mjesečno) sa
timom, gdje se raspravlja o problemima i radu osoblja. Ovi brifinzi se često održavaju
na sastancima tima, ali u periodima brzih promjena, neophodno ih je održavati
odvojeno i češće. Sastanci se trebaju vremenski planirati kako bi sudski menadžer
bitne probleme brzo prenio osoblju, a njihova mišljenja uključio u proces. Osoblje
obično preferira da prima informacije direktno od neposrednog menadžera. Prednosti
brifinga tima jeste da stvaraju više prilika za dvostranu komunikaciju nego otvoreni
sastanci; informacije se mogu preoblikovati kako bi zadovoljile potrebe određenih
timova; većina ljudi se osjeća manje ograničenim u postavljanju pitanja; redovno
održavanje daje ljudima pouzdanje da će čuti cijelu priču; kada postoji struktura za
brifinge tima, onda se posebne „brze poruke“ mogu prenijeti uposlenima. Loše strane
brifinga tima je da njihov uspjeh zavisi od toga koliko je menadžer sposoban i voljan
da prenosi poruke na brz i interesantan način. To od njega zahtijeva posebne vještine
koje možda treba razviti. Ako se njima ne rukovodi dobro, brifinzi tima mogu postati
„pijace“ ili prilike za propagiranje negativnih mišljenja.

• Interni bilteni i e-mailovi trebaju ciljati sve uposlene (ili posebnu grupu) i trebaju
se objavljivati redovno. Ova komunikacijska sredstva trebaju imati jasan cilj, stil i
uredničku politiku. Specijalna izdanja, poruke i/ili e-mailovi se trebaju objavljivati za
velike probleme i trebaju ciljati specifične grupe osoblja. Redovna izdanja ne smiju
postati suhoparna, neinformativna ili „samo silazni“ u svojoj prezentaciji informacija.
Prednosti biltena i e-mailova: mogu brže doprijeti do većeg broja osoblja nego putem
sastanaka; lakše je doprijeti do zamjenskih i uposlenika koji rade u smjenama nego
preko sastanaka, a svo osoblje će dobiti istu poruku. Kanali elektronske komunikacije
mogu također povećati vrijeme reagovanja i fleksibilnost i omogućiti da detaljne
informacije kao npr. slike, dijagrami ili sheme budu prenesene na jeftiniji način.
Također, pisana i/ili elektronska komunikacija daje veću kredibilnost poruci. Loše
strane biltena, intraneta i e-mailova su: menadžer ne može garantovati da sve poruke
budu pročitane ili shvaćene; na individualna pitanja ne može odgovoriti efikasno kao
na sastancima. Također, pojedinci i osoblje koje trebaju informacije u drugačijim
formatima ne mogu doći do štampanih dokumenata. Elektronske komunikacije
također imaju probleme pristupačnosti, npr. jer primalac nema potrebne vještine i
dostupnu tehnologiju.

Savjeti za efikasnu silaznu komunikaciju

• Pobrinite se da svaki zaposleni dobije kopiju strateškog plana. On treba uključivati

misiju organizacije, viziju, izjavu o vrijednostima, strateške ciljeve i plan rada.
• Svo osoblje treba dobiti priručnik o kadrovskim procedurama i pravilima.
• Stvorite osnovni set procedura za obavljanje rutinskih zadataka i uključite ih u
standardni priručnik.
• Pobrinite se da svo osoblje ima kopiju opisa svog posla i relevantnu organizacijsku
shemu.
 • Održavajte redovne sastanke menadžera (najmanje jednom sedmično ili jednom u
dvije sedmice) čak i ako nema hitnih slučajeva za izvijestiti. Ako održavate sastanke
samo onda kada imate nešto za izvijestiti, onda će se komunikacija dešavati samo
onda kada imate nešto da kažete, tj. komunikacija će biti jednosmjerna i organizacija
će imati negativne posljedice zbog toga. Održavajte sastanke u svakom slučaju, barem
da ustanovite i potvrdite kroz komunikaciji da nema nekih hitnih problema.

• Održavajte sastanke sa svim uposlenim svaki mjesec kako biste izvijestili o

dešavanjima na sudu, pohvalili velike uspjehe, izrazili zabrinutosti ili obavijestili
osoblje o poduzetim aktivnostima.

• Vođe i menadžeri trebali bi imati lični kontakt sa osobljem barem jedanput sedmično.
Iako organizacija ima više od 20 uposlenika, menadžer bi trebao biti u redovnom
kontaktu sa svim uposlenima.

• Održavajte redovne sastanke kako biste proslavili velike uspjehe. Ovo pomaže
zaposlenima da uvide šta je važno te ih se dodatno usmjerava.

• Pobrinite se da svo osoblje dobije godišnju ocjenu rada gdje se navode godišnji ciljevi,
ažurirajte njihove opise poslova, revizirajte njihove uspjehe i prepoznajte njihove
potrebe i planove za poboljšanje. Ako sud ima dovoljno resursa, možete razvijati i
plan razvoja zaposlenih.

2. Uzlazna komunikacija je prenos poruka sa nižeg na više nivoe, tj. komunikacija koju su
inicirali podređeni sa svojim nadređenima. Vrste poruka koje se koriste u ovoj formi: kvaliteta
rada, problemi vezani za posao, kolege uposlenih i njihovi problemi, percepcija podređenih o
praksi i načelima unutar organizacije, zadaci i procedure. Uzlazna komunikacija može
pospješiti moral među svim uposlenima, ali je za menadžere ova vrsta komunikacija teža za
prihvatiti. Važno je da menadžeri razviju metode slušanja mišljenja i sugestija osoblja.

Kanali za uzlaznu komunikaciju koji su posebno relevantni za okolinu uključuju: obilazak

osoblja od strane menadžera; ili učešće predstavnika osoblja u savjetodavnim komitetima;
postavljanje telefonskih linija za pomoć ili savjetodavnih centara; ankete za uposlene.

• Posjećivanje uposlenih. Ovo podrazumijeva interakciju menadžera sa osobljem, koja

će im pomoći da ustanove želje i potrebe osoblja. Obilazak osoblja je najjednostavniji,
najjeftiniji i najefikasniji metod komunikacije. Ovo se treba raditi redovno, bez obzira
na učestalost. Ne preporučuje se da obećate pristupačnost, a onda poslije niste u
mogućnosti da to ispunite. Prednosti „obilaska osoblja“ je taj da daje svima
mogućnost da razgovaraju direktno s menadžerima i da im iznesu svoje probleme.
Osoblje će se također tako osjećati cijenjenim i važnim kada menadžeri iskoriste
priliku da se sretnu s njima na njihovom terenu. Posjećivanje uposlenih također
omogućava menadžerima da imaju uvid u njihove svakodnevne obaveze. Loše strane
„obilaska osoblja“ jeste da se menadžeri moraju na neko vrijeme odvojiti od svojih
hitnih radnih odgovornosti; pitanja od strane osoblja možda nisu jednostavna za
odgovoriti, te možda osoblje nerado izlaže svoje problema kada se nađu licem u lice sa
menadžerima.

• Sastanci sa predstavnicima osoblja. To je poboljšanje interne komunikacije u cilju

povećanja efikasnosti menadžera. Kanali formalne i neformalne komunikacije sa
predstavnicima osoblja su važan dio efikasne komunikacijske strategije. Trebate
 održavati redovne sastanke sa predstavnicima kako biste mogli razmotriti njihove
stavove. U slučaju velikih odluka, posebno modernizacije u planiranju, sastanci se
trebaju organizovati što je ranije moguće. Tako će svo osoblje imati priliku da iznese
svoje stavove i prije samoga procesa donošenja oluka. Prednosti sastanaka sa
predstavnicima jesu da omogućavaju višim menadžerima da uvijek imaju uvid u
probleme osoblja kao i da uzmu u obzir stavove osoblja prije nego što donesu odluke.
Ovakvi sastanci također razvijaju povjerenje između predstavnika osoblja i
poslodavaca. Loše strane sastanaka sa predstavnicima osoblja jeste da postoji opasnost
od toga da predstavnici ne prenose stavove svog osoblja. Ovaj proces također mora
biti dobro vođen kako bi se spriječilo kašnjenje u donošenju odluka.

• Telefonske linije za pomoć i pitanja putem e-maila. Ovo je također jedna vrsta
komunikacije kojom se mogu tražiti ažurirane informacije i kojom se mogu dobiti
odgovori na pitanja. Svo osoblje bi trebalo znati kako da dođe do ovih
komunikacijskih pomagala, i što prije postavite ovakve komunikacijske kanale, to
bolje. Također je važno da osoblje bude tretirano kao klijenti kada koriste ove
informacijske kanale i da se i u tim prilikama poštuju smjernice o radu s klijentima.
Prednosti telefonskih linija za pomoć i pitanja putem e-maila: mogu pomoći da se
razriješe glasine, pošto osoblje oko određenog problema može kontaktirati liniju za
pomoć i čuti decidan stav. Loše strane ovih komunikacijskih kanala: mogu se koristiti
kao izgovor da se izbjegne aktivna komunikacija. Ako osobe koje rade na ovim
kanalima nisu dobro informisane, ovakva vrsta komunikacije može ubrzo izgubiti svoj
kredibilitet, tako da je ključno da to osoblje ima pristup višem menadžmentu.

• Ankete za osoblje. Ankete za osoblje su ključne kako biste imali svrsishodnu

participaciju. Ankete pomažu da procijenite koliko je osoblje uključeno u procese i
koje su njihove preferirane metode prijema informacija. Ankete osoblja se trebaju
redovno provoditi. Prednosti anketa su te da se odluke o komunikaciji i kadrovskim
pitanjima mogu zasnivati na rezultatima anketa. Također, tražeći mišljenje osoblja,
dajete im garancije da vam je stalo do njihovog mišljenja. Loše strane su te da to što
pitate o ličnim stavovima, neminovno podiže njihova očekivanja, a zauzvrat nećete
uvijek biti u mogućnosti da ispunite očekivanja. Ankete također mogu biti skupe i
oduzimati puno vremena.

Savjeti za efikasnu uzlaznu komunikaciju

• Pobrinite se da svo osoblje dostavlja redovne izvještaje o statusu svojim nadređenima,

gdje izvještaji moraju uključivati poduzete aktivnosti u proteklom periodu, plan rada
za naredni period, kao i sve korake ili predmete koji se trebaju razmotriti.

• Dajte instrukcije svima nadređenima da zakazuju sastanke sa svojim uposlenima jedan

na jedan jedanput ili dvaput mjesečno. Na ovim sastancima se treba diskutovati o
pravcu u kojem stvari idu i saslušati probleme uposlenih. Ovakva komunikacija
izgrađuje zdrav i pozitivan odnos između menadžmenta i osoblja.
• Koristite sastanke menadžmenta sa osobljem da biste dobili povratne informacije.
Pitajte kako se stvari odvijaju. Koristite pristup okruglog stola kako biste čuli šta
svaka osoba ima reći.

• Djelujte na osnovu povratnih informacija. Zapišite ih. Recite uposlenima šta ste
uradili, čak i ako sve što imate da kažete jeste da niste mogli ništa uraditi.
 • Poštujte informacije iz treće ruke. To je vjerovatno najčešći i najpouzdaniji oblik
komunikacije. Veliki „pokreti“ unutar organizacije se uglavnom dešavaju kada se
osoblje osjeća sigurnim da svoje osjećaje i mišljenja prenesu svojim kolegama.

3. Horizontalna komunikacija je protok poruka kroz funkcionalna područja organizacije na

bilo kojem nivou. Horizontalna komunikacija prelazi granice odjela i funkcionalne granice, te
povezuje ljude na širim sličnim nivoima unutar organizacije. Vrste poruka koje se koriste u
ovom obliku: problematika rješavanja problema, podjela informacija između radnih grupa,
koordinacija zadatka između odjela i timova.

Sudski menadžeri bi trebali osigurati timsku koordinaciju tako što će ohrabriti horizontalnu
interakciju. Trebaju se pobrinuti da kolege prenesu informaciju o trenutnom stanju poslova
jedni drugima, tako da svaka jedinica može biti spremna da doprinese radu po potrebi.

Prednosti ovakve komunikacije: izbjegavaju se administrativni i operativni gubici vremena ili

potencijalne pogrešne informacije; lekcije naučene u jednom dijelu organizacije su
primijenjene u drugom dijelu organizacije. Efikasna horizontalna komunikacija također
sprječava dupliranje poslova ili neizvršenje zadataka zbog toga što ljudi pogrešno
pretpostavljaju da će se ti zadaci negdje drugo riješiti. Ipak, ova vrsta komunikacije oduzima
puno vremena.

Neformalna komunikacija

Neformalna komunikacija se odnosi na onu vrstu interakcije koja se ne odvija kroz službeno
određene kanale komunikacije. Neslužbene informacije potiču iz društvenih i ličnih interesa
uposlenih, a ne iz formalnih zahtjeva organizacije. Neformalna komunikacija je nasljedna, i
neophodan je aspekt organizacionog života. Kao takva, stvara opuštenu, ugodnu klimu i ne
treba biti zamjena efikasnom formalnom sistemu.

Razvoj komunikacijskog plana

Bez obzira da li planirate internu ili eksternu komunikaciju, bilo bi dobro da razvijete plan
komunikacije, bilo neformalan ili formalan plan. U razvoju komunikacijskog plana, sudski
menadžeri trebaju razmotriti sljedeće faktore:

• Kako se komunikacijska strategija uklapa u cjelokupni program usluga?

• Koji su ciljevi komunikacije?

• Koje se tačno poruke trebaju prenijeti i koje ključne poruke želite prenijeti?

• Koji su ključni igrači u komunikacijskom procesu? Uzmite u obzir uloge šefova odjela
ili informacijskog službenika.

• Koji je najbolji pristup u pristupu ključnim osobama, uključujući kome/kako će se

poruka prenijeti?
 • Koji se trenutno komunikacijski kanali koriste u komunikaciju sa relevantnim
osobama i koliko su efikasni?

• Kako ih više možete angažirati u komunikacijskom procesu?

• Kako možete dobiti povratne informacije?

• Koji je ukupni budžet za komunikacije?

Sudski menadžeri trebaju uzeti u obzir sve ove faktore prije nego što postave ili razviju bilo
koji oblik komunikacije. Menadžeri bi trebali ohrabriti participaciju relevantnih osoba u
razvoju komunikacijskog plana. Ovo bi trebalo rezultirati boljim razumijevanjem i boljoj
posvećenosti planu. U ovom procesu, sudski menadžeri trebaju da zatraže povratne
informacije, da saslušaju i da reaguju na komentare i prijedloge za promjenama.

Kada menadžer investira u komunikacijski plan, onda se treba i zauzeti za dosljedno

sprovođenje plana. U protivnom, postoji realan rizik da će doći do razočarenja i demotivacije
uposlenih ili da će uposleni to gledati kao na pokušaj stvaranje „sedmog čuda“.

Primjer komunikacijskog plana je dostupan na na web stranici Centara za sudsku obuku

(http://www.hjpc.cest.gov.ba).

Ključne teze

1. Komunikacija se odnosi na prenošenje i tumačenje poruka na jasan način tako da ljudi

mogu razumjeti jedni druge i raditi zajedno.

2. Efikasna komunikacija počinje sa efikasnim vještinama slušanja, govora, ispitivanja

i podjele povratnih informacija.

3. Efikasna komunikacija:
• drži ljude ažuriranim
• navodi ljude da se uključe u organizaciju
• povećava motivaciju i posvećenost uposlenih
• poboljšava odnos i razumijevanje među uposlenima
• pomaže ljudima da razumiju potrebu za promjenom

4. Sudski menadžeri bi trebali razmotriti postojeće komunikacijske aranžmane kako bi

osigurali da kanali za slanje poruka omogućuju efikasnu komunikaciju unutar
organizacije.

5. Komunikacijski plan se treba oslanjati na dva osnovna kanala: formalni i neformalni.

Sažetak o načinima efikasne interne komunikacije

Komunikacija licem u lice:

Sastanci jedan na jedan
Brifinzi tima
Mentorstvo, nadgledanje
Obilazak osoblja
Dogovoreni ručkovi

Događaji:
Konferencije
Prezentacije i govori
Predstave, tematski događaji i poslovne simulacije
Radionice i seminari

Štampana komunikacija:
Magazini i novine
Bilteni
Priručnici i vodiči
Brifing paketi

Elektronska komunikacija
Telefon
Fax

Kompjuterska komunikacija:
Pisma i memorandumi
E-mail
Dokumenti na disketi ili preko mreže
Internet/Intranet

Organizacijska komunikacija
Participativne strukture
Fokus grupe i sastanci