Leadership ALPHA Raport Special

ALPHA Leadership
Raport special
Andy Szekely
www.andyszekely.ro
www.alphaleaders.ro
Leadership ALPHA Andy Szekely
Cuprins
Introducere (2)
1. Eşti lider ? (3)
2. Libertate, putere şi influenŃă (4)
3. Pasiunea succesului (5)
4. Ce înseamnă leadershipul ALPHA (6)
5. CalităŃile liderului ALPHA (8)

- Anticiparea (9)
- Alinierea (13)
- AcŃiunea (22)
Note bibliografice şi resurse (25)
www.andyszekely.ro www.alphaleaders.ro 1
Introducere
Liderul slab este cel pe care subordonaŃii îl dispreŃuiesc

Liderul bun este cel pe care echipa sa îl aclamă
Marele lider este cel care împreună cu oamenii săi spune
“am reuşit împreună”
Lao Tzu
S fii leader înseamn s te dezvolti ca individ. Leadershipul este o art iar

obiectul acesteia este sinele. Performan a în leadership vine din performan a
dezvolt rii personale i profesionale.
Leadershipul are trei forme principale de înv are. Speciali tii americani Posner
i Kouzes afirm c acestea sunt observarea, educa ia i procesul de încercare -
eroarei. Toate contribuie la dezvoltarea ta ca leader ! Este important s î i
dezvol i spiritul de observa ie, s înve i continuu i s ac ionezi ! Visele f r
ac iune sunt agita ie mental inutil .
Indiferent c î i place sau nu, e ti un leader. Nu ai de ales. Etimologia

cuvîntului leader arat c acesta vine din englez i înseamn conduc tor. (to
lead = a conduce). E ti un leader atunci cînd î i conduci echipa de colegi la
succese profesionale. E ti leader atunci cînd î i conduci copiii la coal . E ti
leader atunci cînd ai o idee i ceilal i se simt inspira i de ea.
1. Eşti lider ?
Un lucru pe care l-am înv at prin încercare – eroare despre leadership este c
nu po i fi lider f r s ai o echip care te urmeaz mereu. Leadershipul nu este
o poveste pentru dialogul t u interior. F r echipa care urmeaz liderul, acesta
nu exist .
Lumea e plin de exprim ri ale acestui adev r :
Într-o diminea însorit vezi un stol de p s rele care ofer spectacole de gra ie
i vigoare. Direc ia de zbor nu e predefinit , dar toate se deplaseaz în armonie,
desenînd opturi surprinz toare pe cer. Opturile nu seam n deloc între ele.
Cum reu esc ?
Pare c una sau dou p s ri care zboar în fa sunt la conducerea stolului, dar
plutirea este rapid i spontan . Nu se observ nici un semn de comunicare sau
ordonare a grupului din partea celor din conducere. Conduc torul (zbur toarea
din fruntea stolului) se schimb din cînd în cînd, dar nu pare s existe o regul
sau o perioad pentru a face aceast mutare.
Cu toate astea, stolul se men ine în armonie, iar forma ia se p streaz aceea i.
Pare s existe o inteligen a grupului, care î i trage seva din inteligen a

fiec ruia dintre membri, i totu i este o inteligen mai extins decît suma lor.
Apoi î i întorci privirea c tre ecranul televizorului i vezi un documentar despre

animalele marine. În rolul principal: balenele. Povestea curge pl cut, a a c ui i
de stolul de rîndunele.
Modul cum se hr ne te balena îngurgitînd tone de pe ti i plancton este

impresionant. Bancurile de pe ti par c înainteaz într-o direc ie precis , apoi,
într-o frac iune de secund întregul grup î i schimb direc ia pentru a evita
r pitorul. Mi carea e brusc i totu i elegant i armonioas . Miile de pe ti ori
p streaz forma ia chiar dac liderul (cel care sesizeaz pericolul) este de
fiecare dat altul.
Modelele de leadership sunt peste tot ! În toate, sistemul lider – echip este în
continu transformare. La fel ca pentru stolul de p s ri sau bancul de pe ti,
liderul nu trebuie s fie mereu acela i pentru ca echipa s performeze. Si nici
nu are cum s fie a a.
În func ie de context i de scopul echipei, lideri diferi i sunt potrivi i pentru

situa ii diferite.
2. Libertate, putere şi influenŃă
Un lider bun este un om puternic, pentru c celorlal i nu le place s urmeze

oameni slabi. Aceast for a conduc torului vine din interior. Nu po i conduce
pe nimeni dac nu ai înv at mai întîi s te conduci pe tine însu i. Capacitatea
de autocontrol desc tu eaz poten ialul t u de lider.
Eric Berne afirma c libertatea îŃi dă puterea de a-Ńi împlini proiectele tale, iar
puterea îŃi dă libertatea de a te implica în proiectele celorlalŃi. Atunci cînd
influen ezi un grup de oameni ai puterea i libertatea de a conduce.
Liderul se mut din cînd în cînd de la conducerea efectiv a grupului. El trece

alternativ din pozi ia de lider în aceea de om de echip în func ie de context.
Membrul echipei care este cel mai flexibil în gestionarea rela iilor din grup
ob ine cel mai bun rezultat m surat prin influen i putere. Cu alte cuvinte va
fi liderul grupului.
Pe tot parcursul func ion rii echipei el este liderul recunoscut de to i. El are
capacitatea de a delega rolul s u de conducere în anumite momente. De
exemplu, în misiunea Apollo 13 echipa de la bordul navei trebuia s lucreze
“ca unul” pentru a putea ie i din impas. În micul grup de astronau i nu to i se
pricepeau la toate. Acolo puterea expertului dicta liderul de la un moment la
altul mai ales în situa ii de criz .
3. Pasiunea succesului
Indivizii sunt unicate. De aceea în fiecare om se reg se te un lider poten ial.

Secretul este s descoperi mai întîi care este diferen a care face diferen a. Care
sunt lucrurile pe care le faci foarte bine ? Care este domeniul în care ai puterea
expertului ?
Cred c motivul pentru care unii oameni stau înc în ultimul rînd la spectacolul
propriei vie i este faptul c nu sunt con tien i de valoarea lor.
Nu î i place ce faci acum. Munca ta curent î i repugn ? Fii atent ! Nu exist

slujb temporar . E ti ceea ce faci în mod repetat. Dac ast zi î i formezi un
obicei din a detesta locul t u de munc , obiceiul se va întoarce împotriva ta.
Apoi vei g si un loc de munc potrivit aspira iilor tale i aproape sigur vei g si
ceva de detestat. Î i consumi energia în locul în care î i îndrep i aten ia. Prin
urmare trebuie s î i g se ti voca ia i s porne ti pe acel drum.
Pentru a afla care este diferen a care face diferen a în via a ta, gînde te-te o
clip la ceea ce faci în afara serviciului.
Ce pasiuni te motiveaz , ce talente ai ? Cît timp pierzi (?) f cînd altceva decît
ceea ce “trebuie “ ( ?) . Cum folose ti acel timp ? Ce senza ii, emo ii i
comportamente sunt relevante în acel timp ? În ce momente ?
Ce î i ofer acel comportament i nu po i ob ine în alt parte ?
R spunsurile la aceste întreb ri sunt firul ro u al pasiunii tale în via . Asta

dac nu e ti un norocos care are deja în carier prilejul de a munci cu pasiune.
Cînd tii c e ti fericit cu ceea ce faci, urmeaz - i calea i îndr zne te s visezi.
Te afli pe filonul voca iei tale i deci po i performa pîn la limite pe care nici
nu le-ai imaginat. E ti în pozi ia în care po i crea viziunea propriului succes.
4. Ce înseamnă leadershipul ALPHA ?
Liderul ALPHA este posesorul unei viziuni despre lumea în care t ie te, despre
comunitate. Este o imagine a unui viitor posibil care te urm re te mereu.
Viziunea poate p rea ceva abstract, dar are numai dou caracteristici: te inspir
pe tine s ac ionezi i îi inspir i pe ceilal i s ac ioneze.
Cu to ii avem viziuni. Leadershipul este avansarea acelor viziuni i dezvoltarea

lor la nivelul a ceva mai m re i totodat mai realist. Cu to ii încerc m s ne
construim viitorul prin punerea în practic a viselor. Întrebarea este care sunt
visele pe care le pui în practic acum i dac aceste vise merit a fi puse în
practic .
Gînde te-te la viitor ca la o pe ter întunecat – pe tera lui Alladinii.
A tep i cu înfrigurare la intrare. Pe tera se întinde c tre adîncuri întunecate

înghi ind umbrele create de lumina de afar . Atmosfera este înc rcat . Sim i c
Este un t rîm al posibilit ilor i auzi sunete ciudate. tii c aici po i g si atît
pericole cît i comori, dar nu tii nici care i nici unde sunt. Unele obiecte sunt
vizibile de la intrare i mul i sunt mul umi i cu ceea ce pot lua din acel loc. Dar
pentru a g si adev ratele comori trebuie s ai încredere în tine însu i i s
p e ti mai departe în pe ter . Aici nu exist lumin artificial . Numai ideile
tale î i pot lumina calea pentru a vedea mai departe. Aici tu e ti liderul. Poate
c la intrarea în pe ter sunt al ii care s-au adunat i a teapt s vad ceea ce tu
vei g si ori vei crea.
Ideile tale se aprind i ard ca ni te tor e pentru cîteva momente luminînd

comorile din jur, dar i obstacolele pe care urmeaz s le treci. Apoi puterea
fl c rii scade i î i pui mîinile la ochi. Dar imaginea persist în mintea ta. tii
ce vrei i cuno ti direc ia în care trebuie s mergi.
Flac ra ini ial i-a redus foarte mult intensitatea i se transform într-o tor
care arde mocnit. Totu i, lumina este suficient ca s î i conduci pa ii în
siguran . Cî iva oameni care a teptau la intrare i se al tur i împreun v
croi i drum în adîncul pe terii. Ei î i aprind propriile f clii de la tor a ta pe
m sur ce înainta i. Acum ave i mai mult lumin i pute i vedea i mai
departe. Nu e de mirare c din ce în ce mai mul i oameni vi se al tur . Acum
ave i mult lumin i ti i încotro v îndrepta i. Începe i s face i h r i ale
pe terii pentru a nu v r t ci. Pe tera devine din ce în ce mai familiar .
Tu p strezi mereu în minte acea imagine ini ial a comorilor. Cînd c l toria
devine periculoas ori obositoare sau întîlne ti obstacole neprev zute, imaginea
aceea î i d puterea s continui.
Pe m sur ce înaintezi peisajul din pe ter se schimb . Descoperi scurt turi,

înve i s te fere ti de capcane pe m sur ce cî tigi experien . Uneori trebuie s
aprinzi noi fl c ri pentru c ai nevoie de lumin puternic . Peisajele fantastice
din pe ter te ademenesc. Po i ajunge în fund turi sau în locuri care de i sunt
atractive nu duc la nici o comoar . Po i chiar descoperi locuri în care ai vrea s
r mîi, dar orice s-ar întîmpla, e ti hot rît s î i continui c l toria. S mergi tot
înainte, nu s dai înapoi. Pentru c imaginea comorilor a r mas în mintea ta.
***
Acela i proces ne d putere ca lideri ALPHA. Oricare ar fi pe tera în care ne

afl m, indiferent de dimensiunile acesteia, viziunea care ne însufle e te este
motorul ce ne pune în mi care pe drumul succesului.
Nu este necesar s ai o viziune de dimensiuni mari pentru a fi lider ALPHA.

Contextul în care te g se ti este mai pu in relevant. Po i face diferen a în lumea
în care tr ie ti chiar dac te afli la conducerea unei mari corpora ii sau la
închisoare.
Un film remarcabil despre leadership este “Închisoarea îngerilor” (Shawshank

Redemption). Actorul Tim Robbins are un rol de zile mari întruchipînd un
bancher (Andy) care ajunge la închisoare în urma înscen rii unei crime. Lider
în via a sa de pre edinte de banc , Andy g se te puterea de a fi lider ALPHA în
închisoare. El face via a mai bun oamenilor din jurul s u construind o
bibliotec sau oferind consulta ii financiare de inu ilor i gardienilor
deopotriv . Cea mai mare bucurie a lui este s ofere momente de fericire
colegilor lui de suferin . Pentru acest scop se folose te de creativitatea sa
debordant i î i asum riscuri. Închisoarea este pentru el o coal a liderului
ALPHA.
Cînd prietenul s u cel mai bun îl întreab cum reu e te s fac toate astea el îi
r spunde cu o întrebare : “ Te ocupi cu tr itul sau te ocupi cu muritul ?“. Dac
ar fi s r mîi în minte cu un singur lucru în urma lecturii acestei c r i, eu a
prefera s fie aceast întrebare, la care s adaugi credin a c r spunsurile se afl
deja în interiorul t u.
În în elepciunea popular se spune c omul sfinŃeşte locul. Liderul ALPHA

sfin e te i locul i pe ceilal i oameni din jurul s u, inspirînd-i cu viziunea sa.
5. CalităŃile liderului ALPHA
Cele mai noi abord ri au scos la lumin trei ingrediente ale performan ei
liderilor de mare calibruiii :
Concret, un lider ALPHA:
Anticipează tendinŃe
Se aliniază cu propriile valori şi convingeri, cu cei care îl urmează şi cu
piaŃa în care activează
AcŃionează cu fermitate în direcŃia dorită
Anticiparea
Munca noastr seam n uneori cu stingerea incendiilor. Alerg m de colo-colo

pentru a ne încadra în termenele limit într-un mediu în continu schimbare.
Reac ion m la situa iile noi care apar, rezolv m crize i mediem conflicte.
Aceast curs contra cronometru conduce la acumularea stresului i a anxiet ii.
Dac nu reu e ti s anticipezi problemele care apar, nu po i preveni situa iile de
blocaj. Micile nepl ceri ale rutinei zilnice stau în calea rezolv rii priorit ilor.
În organiza iile de tip vechi ce caracterizeaz economia româneasc , cea mai

trist experien a liderului este s poat anticipa dar s nu poat ac iona din
cauza iner iei sistemului. Anticipezi oportunit i de pia , dar m surile pe care
le iei seam n cu un maraton prin gelatin . Sistemul revine la “forma ini ial ”
f r nici un efect în urma eforturilor tale.
i atunci, care este solu ia ?
Solu ia este s dezvol i o form de leadership care previne inclusiv iner ia

sistemului. Un leadership anticipativ permanent.
Oamenii ies din iner ie i încep s “se mi te” atunci cînd nu mai pot suporta
durerea. Din p cate, uneori este prea tîrziu.
Din acest punct de vedere, majoritatea oamenilor func ioneaz ca batracienii. O

broasc pus într-un vas din care nu poate s ri, moare de foame al turi de o
movil de insecte inerte (hrana ei favorit ). Sistemele senzoriale ale broa tei nu
sunt concepute pentru a detecta obiectele statice. Aceea i broasc pus într-un
vas cu ap ce se înc lze te într-un ritm foarte lent va sfîr i fiart .
Pe acest principiu, unii conduc tori de organiza ii nu “v d” oportunit ile i nu

anticipeaz pericolele pentru c nu sunt “echipa i” cu sistemele de detec ie de
care au nevoie sau instrumentul de detec ie nu este reglat. Un motiv important
este limitarea la propriul model despre lume.
Pe vremea pre edintelui american J. F. Kennedy un agent CIA a anun at c

Uniunea Sovietic trimitea rachete în Cuba. Oficialit ile l-au ignorat pentru c
informa ia nu corespundea credin ei lor c Hrusciov are inten ii pa nice.
Exist voci care afirm c evenimentele tragice din 11 septembrie 2001 la New
York ar fi fost anticipate de serviciile secrete. Dac este a a, din nou acurate ea
informa iilor a dep it limitele între care a fost predefinit sistemul de detec ie…
Pentru a evita experien ele triste i uneori chiar fatale, pentru a î i atinge intele,
trebuie s î i dezvol i capacitatea de a anticipa.
Tony Robbins propune în seminariile sale o metod pentru anticipare care

poate schimba via a liderilor mutîndu-le cea mai mare parte din efort în sfera
viziunii.
Metoda se bazeaz pe r spunsurile la 5 întreb ri:
1. care sunt sursele majore de nemul umire ?

2. care sunt paradigmele pe care oamenii încep s le chestioneze ?
3. care sunt alternativele pe care oamenii le g sesc la situa ia actual ?
4. care sunt regulile ce încep s fie înc lcate ?
5. care sunt noile tendin e ce se contureaz ?
Cînd « m m liga româneasc a explodat », în 1989, disperarea care se

acumulase în sufletele românilor a creat o imens for de schimbare. De fapt
fenomenul putea fi anticipat, dac lu m în considerare mi c rile de protest care
începuser deja în rile din jur. Sursele majore de nemul umire erau cunoscute.
Apoi a urmat starea de derut prelungit a economiei române ti. Unii au
anticipat anomaliile privatiz rii, au cump rat ieftin i au vîndut scump,
îmbog indu-se “peste noapte”. Paradigmele sistemului de proprietate
comunist erau c lcate în picioare. Regulile erau schimbate i oamenii g seau
noi alternative la modul de via rutinier i previzibil. Ast zi, noile tendin e i
orient ri (UE, NATO) redeseneaz destinul politic i economic al rii. Cei care
anticipeaz ce presupun aceste mi c ri pot beneficia de pe urma acestei
abilit i.
R spunsurile la cele cinci întreb ri i reflectarea asupra lor permite detectarea

oportunit ilor i a ameni rilor. Uneori ele î i permit s evi i sau s mic orezi
problemele, alteori î i ofer ansa de a profita de anumite ocazii favorabile.
Întotdeauna, întreb rile bine puse sunt ingredientele unui lidership anticipativ
de succes.
Cînd te dezvol i ca lider care anticipeaz , vei constata c ai trei op iuni:
Po i s reac ionezi la problemele care apar i s le rezolvi pentru a evita

consecin ele lor negative.
Po i s anticipezi problemele i s le eviti ori s le rezolvi cînd sunt înc de

dimensiuni mici.
Po i s creezi tu însu i tendin e.
Prima op iune este situat mai mult în zona managementului. A doua op iune
este una din ipostazele liderului. A treia este calea leadershipului ALPHA.
A crea tendin e înseamn s dezvol i o viziune care inspir . Pune întreb ri pe

care nimeni înaintea ta nu a avut curajul s le pun . Adopt atitudinea specific
în care î i spui: “M întreb ce s-ar întîmpla dac …..?”. Care este acel ceva care
dac s-ar întîmpla ar schimba radical cursul vie ii tale ? Ce anume presupui c
se întîmpl în jurul t u ? Cum se face c nu po i aspira la mai mult ?
Dac are sens pentru tine i este ecologic, sparge regulile i creaz noi tendin e.
Adev ra ii juc tori în marele meci al vie ii a a procedeaz . Agen ia Reuter s-a
n scut prin curajul i consecven a unui maestru al anticip rii :
În 1829 Paul Julius Reuteriv a implinit 13 ani. R mas orfan de tat i cu o

mam suferind , Paul avea o situatie financiar precar . ansa lor a fost c
unchiul lui Paul era bancher i l-a luat in ingrijire. Pentru 12 marci pe lun ,
Reuter muncea în institu ia financiar . Fiind un b iat iste , el a devenit o
persoan de incredere în scurt timp.
Odat a trebuit s duc o important sum de bani de la locuin a renumitului

matematician Gauss la banca unde lucra. Cind a plecat a efectuat in minte
cateva socoteli i a descoperit c profesorul gresise cu o moned de aur. S-a
intors i i-a demonstrat lui Gauss unde gre ise. Ca urmare, profesorul l-a
chemat la mas i au devenit prieteni. Profesorul i-a spus ca lucra la un aparat
de telecomunicatii cu care se puteau transmite tot felul de mesaje la mare
distan .
Reuter a f cut repede conexiunea între utilizarea telegrafului i transmiterea

rapid a informa iilor. Cî iva ani mai tîrziu el a deschis o agen ie de tiri
folosind noul instrument. Convingerea partenerilor de afaceri c rapiditatea este
important în transmiterea tirilor a fost provocarea cea mare a lui Reuter. La
acea vreme acest lucru nu era deloc evident.
In 1858, a ob inut prima victorie mare de la intrarea sa în afaceri: ziarul

londonez Times anun a discursul lui Napoleon al III lea dup doar citeva ore,
cu mult inaintea altor publicatii. A fost unul dintre momentele în care lumea s-a
desteptat în legatura cu importanta vitezei transmiterii stirilor. Dar Reuter
anticipase de mult. Acum exista o pia imens pentru a a ceva, iar el era
primul care s ofere asemenea servicii.
Reuter a construit cel mai extins concern din Europa de acest tip. Din b nu ul
de aur al lui Gauss s-a nascut un profit de milioane.
Spiritul anticipativ este premisa leadershipului ALPHA. F r aceast abilitate

r mîi la nivelul managerului reactiv care poate fi bun în rezolvarea crizelor ce
apar în sistem. Cînd contextul se schimb i apar elemente noi de luat în calcul
abilit ile managerului nu mai sunt suficiente.
În leadershipul ALPHA ai nevoie de anticipare, pentru c Problemele care

există astăzi în lume nu pot fi rezolvate cu nivelul de inteligenŃă care le-a
generat. (Einstein)
În concluzie, liderii se afl mereu într-o lupt pentru anticiparea cît mai
eficient a evenimentelor. Cu cît po i cî tiga mai mult timp i po i anticipa mai
exact, cu atît e ti un lider mai puternic. For a de anticipare este biletul la
spectacolul propriului t u succes. Vrei s stai în primul rînd ? Înva s
anticipezi evenimentele care te influen eaz .
Alinierea
AlŃii au plantat ceea ce eu mănînc, eu plantez ceea ce alŃii vor mînca.

(proverb persan)
În comunicarea de afaceri cel care este congruent poate comunica persuasiv.

Pentru lideri acest adev r însamn comunicarea viziunii.
Po i exprima i transmite o viziune care inspir numai dac e ti încrez tor în ea

i e ti aliniat cu ea. Alinierea este procesul prin care devii congruent. A fi
aliniat cu viziunea i valorile tale este ca i cum ai fi în rapport cu tine însu i.
Mai întîi trebuie s fii sigur c te în elegi foarte bine cu tine însu i la toate
nivelurile pentru a putea comunica viziunea.
În negocieri sau comunicarea viziunii o tehnic de mare utilitate pentru a

dobîndi congruen a este modelul nivelurilor neurologice.
Robert Dilts arat c oper m cu o serie de 6 nivele neurologicev care trebuie

aliniate pentru a realiza congruen a. Aceste nivele se organizeaz în interiorul
nostru sub forma unei ierarhii naturale, determinîndu-se i influen îndu-se
reciproc. Nivelele sunt: spiritual, identitate, credin e, capabilitate,
comportament, mediu.
Nivelele neurologice ale schimb riivi:
Schimbarea, comunicarea, decizia, sunt procese care se desf oar în aceast

ierarhie natural . Regulile prin care schimbi ceva la un anumit nivel sunt
diferite de cele care guverneaz schimbarea la nivel inferior. Schimbarea la un
nivel inferior poate influen a, dar nu în mod necesar nivelurile superioare.
Pe de alt parte, schimbarea pe un nivel superior influen eaz întotdeauna

nivelele neurologice inferioare. De exemplu dac eu cred c banii aduc
fericirea, competen ele i comportamentele mele se vor orienta în direc ia
acumul rii banilor. Mediul în care m voi mi ca va fi unul propice acestui
deziderat.
În ierarhia natural , primul nivel este cel al spiritualit ii sau scopului.

La nivelul scop în elegi care este conexiunea ta cu sistemele mai largi din care
faci parte (familie, echip , comunitate, univers). Este nivelul la care devii
con tient de modul cum adaugi valoare vie ii tale. Pe acest palier al gîndirii
majoritatea oamenilor iau decizia dac doresc s fac afaceri împreun , s
colaboreze, ori s se angajeze într-un parteneriat pentru întreaga via .
La acest nivel se g se te viziunea !

Modul în care ne urm rim scopul în via este exprimat prin felul nostru de a fi.
Nivelul IdentităŃii define te con tiin a noastr de sine i con ine modul cum ne
raport m la noi în ine (sunt un om de succes, un optimist, un timid, un
vînz tor, un lider).
Sistemele de valori şi credinŃele noastre sunt conturate de scopul i identitatea

noastr . În sens invers, ele ac ioneaz ca un suport pentru ceea ce suntem i
ceea ce ne motiveaz . Credin ele sunt perspectivele noastre unice asupra lumii
în care tr im. Includ ceea ce consider m adev rat despre noi în ine, despre
ceilal i i despre via în general. (cred c majoritatea oamenilor sunt sinceri,
cred c integritatea este cheia succesului, cred c banii aduc fericirea, etc.)
Credin ele nu se bazeaz pe date statistice. De cele mai multe ori sunt
generaliz ri i implic înc rc tur emo ional .
CapacităŃile / competenŃele sunt resursele de care dispunem sub forma

abilit ilor i calit ilor noastre. Este vorba de abilit i în general (gîndire
logic , creativitate, adaptabilitate, etc.). exercitarea specific a acestor
competen e se reg se te la nivelul neurologic urm tor.
Comportamentul este nivelul neurologic la care etal m în mediul extern

caracteristicile tuturor celorlalte niveluri. Comportamentul este ceea ce facem
i spunem. Este ceea ce oamenii din jurul nostru v d c facem i ceea ce aud c
spunem. În acest moment, credin ele i valorile mele devin evidente în modul
cum scriu i în ceea ce scriu. Competen a (nivelul imediat superior) este
abilitatea mea de a scrie în general. Comportamentul meu este abilitatea
specific de a scrie la tastatur despre acest subiect specific.
Mediul ese contextul în care demonstr m toate caracteristicile nivelurilor

superioare. Mediul se refer a tot ceea ce se reg se te în afara noastr : hainele
pe care le purt m, locul de munc , oamenii din jur, etc.
Pentru a lucra mai u or cu nivelurile ce influen eaz schimbarea, po i folosi

r spunsurile la o serie de întreb ri, conform grilei propus de Julie Hay:
Mediu Ce ne înconjoar , oamenii, Unde sunt?

la ce reac ion m
Comportament Ce facem, ac iuni specifice Ce fac?
pe care le întreprindem
Capacitate / Competen Abilit ile noastre, Cum pot s o fac?
strategiile, competen ele
Credin e / Valori Valorile i credin ele De ce o fac?
noastre, permisiuni i limite
Identitate Con tiin a de sine, misiunea Cine sunt?
noastr în via
Scop / Spiritual Conexiunea noastr cu Cine altcineva?
sistemele din care facem
parte
Putem cuprinde esen a a cinci dintre nivelele neurologice in urm toarea
afirma ie:
Eu pot Ń
să fac aceasta aici …
Identitatea credin a capacitatea comportamentul mediul
Cine ? de ce ? cum ? ce ? unde ?
Interesant de remarcat este c cei mai eficien i jurnali ti atunci cînd

investigheaz i comunic cititorilor, folosesc r spunsuri la acelea i întreb ri :
Ce ?
Cine ?
Cind ?
Unde ?
De ce ?
Cum ?
R spunsurile ofer o imagine complet i coerent a realit ii prezetate în

materialul de pres . La fel, liderul trebuie s ofere o imagine coerent i
complet a viziunii sale pentru ca echipa s îl urmeze.
Condi ia num rul 1 este s realizeze o cît mai bun congruen la nivel interior.
Ai nevoie de aceast congruen mai ales cînd urmeaz s produci o schimbare.
Iat cum se poate realiza acest lucru prin procesul alinierii interne, explorînd
nivelele neurologice :
1. Ia ase buc i de hârtie de aceea i m rime i scrie numele nivelurilor

neurologice pe ele. A eza i-le jos în ordinea corect , la o distan care
î i va permite s p e ti de la unul la cel lalt. Motivul pentru care faci
acest lucru este s creezi o a a numit ancor spa ial , care î i va permite
o bun aliniere a nivelurilor neurologice. Impactul exerci iului este mult
mai puternic astfel decît lucrînd de la distan , mental.
2. Exploreaz mental nivelurile punându-le în leg tur cu via a ta în

general. Po i s faci acest exerci iu singur sau s g se ti un partener care
s noteze pentru tine ceea ce îi spui la fiecare nivel.
3. Muta-te la Mediu
Gânde te-te la implica iile schimb rii :
Ce anume din mediul t u sprijin schimbarea?
Ce ar putea s o împiedice?
Ce po i face pentru ca mediul s î i fie cât se poate de favorabil ?
4. P e te la Comportament.
Ce faci în mod curent?
De ce anume ai nevoie pentru a produce schimbarea ?
Ce comportamente ai folosit în trecut i care acum ar fi potrivite?
5. Treci la Capabilitate.
Ce abilit i i competen e ai care ar fi relevante pentru aceast schimbare?
Ce abilit i po i dobândi?
Cum anume le vei ob ine?
6. P e te pe nivelul Credin e.
Care sunt convingerile tale în leg tur cu persoana ta?
Dar în leg tur cu schimbarea?
Dar despre abilitatea ta de a întreprinde schimbarea?
De ce credin e ai nevoie pentru a întreprinde cu succes schimbarea?
Cum le vei dobândi?
7. Mergi la Identitate.
Cine e ti ?
Ce impact va avea schimbarea asupra identit ii tale?
Cum vei p stra identitatea care i se potrive te cînd vei realiza schimbarea?
8. P e te pe nivelul Spiritual.
Cu ce anume e ti în leg tur ?
Ce este relevant pentru schimbare?
Ce trebuie s realizezi la nivel spiritual?
9. Imagineaz -te în viitor, dup ce ai s vâr it cu succes schimbarea. L sa- i

mintea liber s realizeze orice modific ri necesare astfel încât s ai
succes în ce i-ai propus.
10. P e te înapoi pe celelalte niveluri, p strându- i starea de bucurie a

succesului. Ia cu tine toate înv turile pe care le-ai acumulat în aceast
c l torie. Lucreaz intuitiv i la fiecare nivel experimenteaz noile
clarific ri pe care le-ai ob int. Mintea ta va realiza toate ajus ile

necesare i va alinia toate nivelurile neurologice.
Dup ce ai trecut prin acest proces de aliniere intern e ti congruent. E ti

preg tit s comunici viziunea ta aliniindu-te cu ceilal i. Aceast nou etap
se nume te aliniere extern i este esen ial în leadership. Alinierea se
produce nu numai la nivelul negocierii individuale, ci i în sistemele mai
largi.
Organiza iile sunt mai mult decît suma membrilor lor. Liderul ALPHA
creaz un climat în care fiecare membru al echipei lucreaz la un înalt grad
de eficien . Pentru aceasta el trebuie s realizeze alinierea organiza ional
la toate nivelurile descrise mai sus.
Este vorba nu numai de alinierea întregii organiza ii în interior ci i de

alinierea organiza iei cu clien ii, partenerii i cu pia a pe care opereaz .
La fel cum ne putem alinia nivelurile neurologice intern, organiza ia poate

dobîndi aliniere pentru un spectru larg de experien e. Cultura
organiza ional coerent este rezultatul acestei alinieri.
Organiza ia sau grupul în care operezi ca lider este un sistem din care tu faci
parte. Acest sistem este interconectat la rîndul s u cu alte sisteme mai largi
cum ar fi profesiile, culturile, na iunile, etc. În acest context scopul
organiza iei trebuie s fie aliniat cu dorin ele membrilor s i. Dac acest
scop îi motiveaz , ace tia vor propulsa organiza ia.
Pentru sisteme i mai largi, cooperarea între organiza ii este un bun

exemplu de aliniere, cu atît mai mult cu cît ideea de competi ie pare s fie
adev rul absolut în lumea afacerilor ast zi.
O cercetare efectuat de doi americani (David i Roger Johnson) a reunit

concluziile din 122 de studii asupra succesului individual în America. Ei au
demonstrat c pe termen lung (cadrare ecologic ) focalizarea pe cooperare
aduce mai mult succes decît concentrarea pe competi ievii. 114 dintre studii
plaseaz cooperarea ca factor decisiv pentru succes. Motivul este simplu:
Competi ia te face atent la ce face cel lalt. Succesul survine atunci cînd e ti
atent la ceea ce faci tu. De exemplu, unul dintre studii arat c pilo ii de
avion care sunt în competi ie au performan e mult mai slabe la nivel de
companie. De asemenea, performan a în asigurarea securit ii zborului
scade notabil. Competi ia dintre firme pentru cucerirea de pie e r mîne un
obiectiv evident i într-o anumit m sur este generator de performan .
Din p cate modul cum cooperarea poate da rezultate este mai pu in vizibil,
i de aceea jocul competi ional este preferat în aproape orice context.
Liderii de corpora ii care în eleg dinamica alinierii externe fac alian e cu

competitorii lor din acela i domeniu. De exemplu ei stabilesc limite ale
pre urilor pe pia a de profil. Astfel, cooperarea este de fapt un mod de a
preveni competi ia neloial prin pre uri de dumping, din partea unor pira i ai
pie ei. Dac ideea de cooperare în afaceri este str in unor oameni de
afaceri, acest lucru se datoreaz numai unui ir de neîn elegeri.
Edward de Bono, specialistul num rul 1 al lumii în gîndire creativ

define te competi ia ca pe o “capcan periculoas i bine camuflat care
limiteaz i restric ioneaz gîndirea în afaceri”
El ofer un exemplu de succes prin cooperare: “Cînd KODAK s-a aventurat

în afacerile cu aparate de fotografiat cu developare instantanee, anali tii au
sc zut cota iile bursiere la POLAROID (inventatorul sistemului). Dar de
fapt, vînz rile la POLAROID au crescut pentru c a beneficiat de reclama
pe care KODAK a f cut-o aparatelor respective.”
Mergînd la un nivel i mai general, liderii marilor companii de succes se

autodefinesc drept contribuabili ai comunit ii i ai societ ii globale. Ei
sunt oameni de succes pentru c reu esc s vad sistemul în întregul s u i
se integreaz în el. Acest comportament bazat pe în elegere i cunoa tere
genereaz profit.
În SUA The US Ethics Resource Center a verificat pentru o perioad de 30

de ani (1960 - 1990) cîte corpora ii aveau un cod scris prin care se angajau
s serveasc comunitatea ca scop principal. Erau 21 de companii.
Apoi, cu un calcul simplu, au comparat profitul pe care l-ar fi ob inut

investind 30.000 USD direct în cele 21 de firme cu o investi ie la bursa din
New York. Perioada de calcul a fost accea i – 30 de ani. Rezultatele
calculului vorbesc de la sine:
Investi ie la burs : 134,000 UDS profit.

Investi ie în cele 21 de companii: 1,021,861 USD profit
(aproape de 10 ori mai mult)
Alinierea intern i extern este cel mai puternic instrument de lucru al

liderului ALPHA. Liderii puternici sunt congruen i. În plus, liderii ALPHA
eficien i tiu s realizeze alinierea extern printr-o viziune sistemic a lumii în
care tr iesc.
Din p cate este u or s pierzi alinierea la oricare din nivelurile neurologice i

ca rezulta experimentezi stresul i sentimentul c ceea ce faci nu are
semnifica ie. Po i ignora aceste incongruen e uneori pentru perioade foarte
lungi, dar ele î i vor lua tributul sub forma lipsei de motivare i chiar prin
ubrezirea s n t ii.
AcŃ iunea
În re eaua Internet circul de la o c su po tal la alta parabola profesorului

care intr în clas cu un vas trasparent i le demonstreaz elevilor c lucrurile
nu sunt ceea ce par a fi… . Chiar dac e destul de cunoscut , ea are mai multe
semnifica ii relevante pentru lidership.
Profesorul îi întreab pe elevi: vasul este gol ?

R spunsul din partea clasei: DA !
Apoi scoate de sub catedr o pung cu pietre de rîu i le a az în vas.
Cum este vasul acum ?
Plin !
El mai scoate de sub catedr o pung cu pietricele m runte i toarn con inutul
în vasul transparent. Astfel, golurile r mase între pietrele de rîu sunt umplute.
Cum este vasul acum ?
Plin !
Profesorul mai scoate un vas cu ap i îl toarn peste pietre.

Cum este vasul acum?
Plin !
Profesorul scoate din buzunar o pung cu sare i vars con inutul în vas. Sarea
se dizolv în ap .
Cum este vasul acum…???
…
Metafora are semnifica ii multiple. Desigur, uneori apare ele în eal , iar
inventivitatea te poate ajuta s fii eficient sunt dou posibile interpret ri.
O alt interpretere interesant pentru leadership este c dac nu pui mai întîi
pietrele mari în vas, nu vei mai avea ansa s le pui niciodat . Sau cum ar
spune Stephen Coveyviii, trebuie s dai prioritate priorit ilor.
Un alt lucru foarte relevant pentru leadershipul ALPHA este c atunci cînd
lucrezi în echip trebuie s p strezi priorit ile tale i s nu te la i aglomerat de
problemele celorlal i. Cu alte cuvinte s nu îi la i pe ceilal i membri ai echipei
s pun pietrele lor de rîu în vasul t u f r acordul t u. Acest scop îl po i
realiza prin toate cele trei caracteristici ale liderului eficient: anticiparea,
alinierea i ac iunea.
A fi lider înseamn a fi performant. Ce echip va urma un coduc tor care nu o

duce la rezultate maxime? Prin urmare criteriul este eficien a. Arta conducerii
se supune regulii celor 80/20%, cunoscut i sub numele principiul Paretoix.
Regula este simpl i verificat mereu în lumea afacerilor: 80% din rezultate
sunt determinate de 20% din eforturi.
Ideea este s afli care sunt cei 20% care te vor face s fii cel mai eficient.
Folosind principiul Pareto, pentru a fi un lider eficient, trebuie s procedezi

astfel:
- Concentreaz -te pe rezultate, nu pe eforturi
- Fii atent la modul prin care ob ii rezultate excep ionale
- Fii selectiv cu eforturile tale, nu exhaustiv
- Concentreaz -te pe productivitatea maxim , f r s m re ti efortul
- Fii excelent în cîteva lucruri, nu competent în toate
- Deleg cît mai mult posibil (de ce s faci lucruri la care nu te pricepi ?)
- F numai acele lucruri pe care le faci cel mai bine i î i plac cel mai mult
- inte te oportunit i alese cu grij , nu urm ri toate oportunit ile ap rute
- Scoate cel mai bun rezultat din fiecare oportunitate aleas (probabil tu ai
creat-o)
- Renun la oportunit ile care nu dau rezultate (probabil c tu le-ai creat)
Pentru a fi i mai eficient, po i s adaugi urm toarea perspectiv x:
- Concentreaz -te pe rezultat

- P streaz starea de curiozitate asupra experien elor tale
- Schimb perspectiva
- Aloc - i timp pentru tine însu i
- Con tientizeaz faptul c po i alege starea eno ional
- Dezvolt - i imagina ia i creativitatea
- Dezvolt - i acuitatea senzorial
Unul dintre cele mai surprinz toare „secrete” pe care i le pot dezv lui este:
dac vrei s în elegi, ac ioneaz . Înv area se g se te în ac iune. Dac cite ti
aceste rînduri înseamn c vrei s te în elegi pe tine i pe ceilal i. Înseamn c
vrei s fii un lider adev rat.
Ac ioneaz în for ! Acum ai instrumentele prin care s te aliniezi i s devii

congruent. Oamenii congruen i ac ioneaz cu convingere, cu toat fiin a c tre
scopul propus. Ai escaladat vreodat vreun munte ? Sunt senza ii
extraordinare! Cînd faci acest lucru e ti în siguran numai dac e ti perfect
aliniat.
Ce ar însemna s ajungi la jum tatea distan ei i s începi s pui sub semnul
întreb rii competen a ta de c r tor ?… S conte ti credin a c ai fi un bun
alpinist, sau s te îndoie ti de abilitatea ta de a face acest lucru…
Cînd ai anticipat propriul succes i e ti congruent, începe f r grij escalada pe

muntele succesului. Vei ajunge cu siguran în vîrf.
***
Provocarea principal a celor descrise mai sus const în a g si energia i

dedicarea necesare punerii în practic a acestor concepte. Oricum, asa cum
subliniaz Covey, pricipala problem este faptul c priorit tile nu sunt înc
„adînc înr d cinate în inima ta”. Dac sim i c nu ai suficient energie pentru
a- i atinge scopurile, treci înc o dat prin procesul alinierii. Un lider cu
adev rat aliniat cu sine i cu ceilal i va g si resurse neb nuite de dedicare i
entuziasm pentru împlinirea misiunii sale..
Andy Szekely
AS training & coaching
www.andyszekely.ro
Note:
i
B.Posner, J.Kouzes - The Leadership Challenge, ed. Josey Bass, 1995, pg. 327
ii
Metafora liderului este o adaptare după Joseph O’connor - Leading with NLP , pg. 7
iii
A. Deering, R. Dilts, J. Russell – Alpha Leadership, John Wiley and Sons ltd., 2002, pg.2
iv
Cei mai bogaŃi oameni din lume, Ed. Hyparion, Cluj, 1998, pg. 93.
v
Julie Hay - NLP Practitioner Handout Manual, Sherwood House, 1997, pg. 80
vi
Sue Knight - NLP at Work, Nicholas Brealey Publishing, 2002, pg. 211
vii
Co-operative Business – Anchor Point Magazine, May 2001
viii
Covey este unul dintre cei mai mari specialiti în leadership. În cartea sa EficienŃa în 7 trepte, el face o descriere a acestui
principiu pe care îl numete “First things first” sau a da prioritate priorităŃilor.
ix
Richard Koch – The 80/20 principle, Nicholas Brealey Publishing, 2000, pp. 6-12
x
Joseph O’Connor - NLP Workbook, Thorsons, 2001, pg. 255
Resurse:
Programe de training:
Declanatorii motivaŃiei – LAB Profile (TM) – controlează tiparele incontiente ale motivării (3 zile)
Psychology of Persuasion (TM) – cursul complet de psihologia persuasiunii (2 zile)
Coaching conversaŃional – cel mai practic model de coaching cu care te vei întâlni (2 zile)
Mind Shaping – antrenamentul mental al simŃurilor – tehnici de automotivare (2 zile)
Linguistic Wizardry - Curs avansat de convingere i influenŃare prin limbaj (2 zile)
Powerful Business Writing – curs de scriere persuasivă (2 zile)
Professional Business Presentations – training pentru tactici de prezentare cu public (3 zile)
Executive Branding Strategy – training de strategie de brand personal (3 zile)
BOOT Camp – tabăra de vară pentru dezvoltare personală (7 zile)
Manuale de studiu:
Cele 7 principii ale stabilirii obiectivelor (110 p.)

Strategii de convingere (112 p.)
Coaching i instrumente de coaching (115 p.)
Cursuri electronice:
Branding personal (www.andyszekely.ro)

5 pai uriai până în vârf (www.andyszekely.ro)
9 tipare de limbaj persuasiv (www.persuasiune.ro)
CărŃi Audio
Tactici de credibilizare instantanee – ed. Cartio, 2007

Branding personal – ed. Audiosfera, 2008

Leadership ALPHA Raport Special

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Leadership ALPHA Raport Special

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ALPHA Leadership

1. Eşti lider ? (3)

2. Libertate, putere şi influenŃă (4)

3. Pasiunea succesului (5)

4. Ce înseamnă leadershipul ALPHA (6)

5. CalităŃile liderului ALPHA (8)

Note bibliografice şi resurse (25)

Liderul slab este cel pe care subordonaŃii îl dispreŃuiesc

S fii leader înseamn s te dezvolti ca individ. Leadershipul este o art iar

Indiferent c î i place sau nu, e ti un leader. Nu ai de ales. Etimologia

Lumea e plin de exprim ri ale acestui adev r :

Pare s existe o inteligen a grupului, care î i trage seva din inteligen a

Apoi î i întorci privirea c tre ecranul televizorului i vezi un documentar despre

Modul cum se hr ne te balena îngurgitînd tone de pe ti i plancton este

În func ie de context i de scopul echipei, lideri diferi i sunt potrivi i pentru

2. Libertate, putere şi influenŃă

Un lider bun este un om puternic, pentru c celorlal i nu le place s urmeze

Liderul se mut din cînd în cînd de la conducerea efectiv a grupului. El trece

Indivizii sunt unicate. De aceea în fiecare om se reg se te un lider poten ial.

Nu î i place ce faci acum. Munca ta curent î i repugn ? Fii atent ! Nu exist

R spunsurile la aceste întreb ri sunt firul ro u al pasiunii tale în via . Asta

4. Ce înseamnă leadershipul ALPHA ?

Cu to ii avem viziuni. Leadershipul este avansarea acelor viziuni i dezvoltarea

Gînde te-te la viitor ca la o pe ter întunecat – pe tera lui Alladinii.

A tep i cu înfrigurare la intrare. Pe tera se întinde c tre adîncuri întunecate

Ideile tale se aprind i ard ca ni te tor e pentru cîteva momente luminînd

Pe m sur ce înaintezi peisajul din pe ter se schimb . Descoperi scurt turi,

Acela i proces ne d putere ca lideri ALPHA. Oricare ar fi pe tera în care ne

Nu este necesar s ai o viziune de dimensiuni mari pentru a fi lider ALPHA.

Un film remarcabil despre leadership este “Închisoarea îngerilor” (Shawshank

În în elepciunea popular se spune c omul sfinŃeşte locul. Liderul ALPHA

5. CalităŃile liderului ALPHA

Concret, un lider ALPHA:

Munca noastr seam n uneori cu stingerea incendiilor. Alerg m de colo-colo

În organiza iile de tip vechi ce caracterizeaz economia româneasc , cea mai

i atunci, care este solu ia ?

Solu ia este s dezvol i o form de leadership care previne inclusiv iner ia

Din acest punct de vedere, majoritatea oamenilor func ioneaz ca batracienii. O

Pe acest principiu, unii conduc tori de organiza ii nu “v d” oportunit ile i nu

Pe vremea pre edintelui american J. F. Kennedy un agent CIA a anun at c

Tony Robbins propune în seminariile sale o metod pentru anticipare care

Metoda se bazeaz pe r spunsurile la 5 întreb ri:

1. care sunt sursele majore de nemul umire ?

Cînd « m m liga româneasc a explodat », în 1989, disperarea care se

R spunsurile la cele cinci întreb ri i reflectarea asupra lor permite detectarea

Cînd te dezvol i ca lider care anticipeaz , vei constata c ai trei op iuni:

Po i s reac ionezi la problemele care apar i s le rezolvi pentru a evita

Po i s anticipezi problemele i s le eviti ori s le rezolvi cînd sunt înc de

Po i s creezi tu însu i tendin e.

A crea tendin e înseamn s dezvol i o viziune care inspir . Pune întreb ri pe

În 1829 Paul Julius Reuteriv a implinit 13 ani. R mas orfan de tat i cu o

Odat a trebuit s duc o important sum de bani de la locuin a renumitului

Reuter a f cut repede conexiunea între utilizarea telegrafului i transmiterea

In 1858, a ob inut prima victorie mare de la intrarea sa în afaceri: ziarul

Spiritul anticipativ este premisa leadershipului ALPHA. F r aceast abilitate

În leadershipul ALPHA ai nevoie de anticipare, pentru c Problemele care

AlŃii au plantat ceea ce eu mănînc, eu plantez ceea ce alŃii vor mînca.

În comunicarea de afaceri cel care este congruent poate comunica persuasiv.

Po i exprima i transmite o viziune care inspir numai dac e ti încrez tor în ea

În negocieri sau comunicarea viziunii o tehnic de mare utilitate pentru a

Robert Dilts arat c oper m cu o serie de 6 nivele neurologicev care trebuie

Nivelele neurologice ale schimb riivi:

Schimbarea, comunicarea, decizia, sunt procese care se desf oar în aceast

Pe de alt parte, schimbarea pe un nivel superior influen eaz întotdeauna