I.

Identificarea beneficiarului proiectului

I.1 Misiunea, obiectivele şi strategia informaţională a firmei

Combinatul de carne S.A. Carmez

Tradiţie şi calitate
“De la bun început am ţinut să fim lideri în Moldova, dar nu neapărat al
cantităţii, ci al calităţii, şi cred că am reuşit acest lucru”.
Anatolie Cîşlaru, directorul general al SA “Carmez”.

Misiune: Satisfacţia cerinţelor consumatorului prin calitate şi păstrarea recetelor tradiţionale.

Obiective:
• Modificarea structurii producţiei în baza marketingului
• Crearea unui sistem modern de informare
• Modificarea structurii organizatorice a companiei în baza strategiei
• Restructurarea financiară orientată spre obţinerea stabilităţii financiare şi a rentabilităţii
firmei
Strategii
• Extinderea activităţii atît angro cât şi cu amănuntul prin propria reţea de desfacere
• Satisfacerea cerinţelor consumatorului cu preparate din carne la preţuri accesibile pentru
diverse pături sociale
• Modificarea sistemului informaţional orientat pe evidenţa generală de la cea pe unitate de
business, tip de producţie.
• Adoptarea de regulamente şi proceduri interne.

I.2 Scurta descriere a organizării firmei

Întreprinderea S.A. Carmez are o structură organizatorică descentralizată, iar sistemul de
comunicare funcţionează atît pe verticală cât si pe orizontală. Schematic organigrama este
prezentată în Fig.1.
Întreprinderea este organizată ca o societate pe acţiuni, condusă de Consiliul Societăţii pe Acţiuni,
a cărui componenţă este hotărâtă de Adunarea Generală şi în subordinea careia se află Directorul

1
General.

2
 Secr
3
Adunarea Generală este organul de
Consiliul Societăţii pe Acţiuni este compus dintr-un preşedinte şi 2 memebri aleşi de Adunarea
Generală pe 4 ani. Directorul General, numit de Consiliul Societăţii pe Acţiuni , urmăreşte realizarea
obiectivelor generale.
După cum rezultă din organigramă activitatea întreprinderii este organizata pe 2 servicii principale
Serviciu de Resurse Umane, Serviciu de construcţii capitale , precum şi 3 departamente
Departamentul economico-financiar, Departament de marketing şi Departamentul de producţie
export-import.
În Serviciul de Resurse Umane activează 2 persoane.Unul din ei este managerul Serviciului de
Resurse Umane. În obligaţiile acestuia intră :elaborarea documentelor ( ordin de angajare, completarea
carnetelor de muncă, elaborarea contractului individual de muncă , fişelor personale ale lucrătorilor),
asigurarea întocmirii dărilor de seamă penru evidenţa personalului şi lucru cu cadre, organizarea
perfectării angajării, transferării şi concedierii lucrătorilor, evidenţa militară, a poliţelor de asigurare
obligatorie medicală. Acesta face interpelări la Comitetul Sindical, deasemena paricipă la elaborarea
planurilor de pregătire profesională,de recrutare a pesonalului, evidenţa personalului, duce
corespondenţa de intrare-ieşire.
I.3 Rolul jucat de sistemul informaţional în cadrul firmei
Sistemul informaţional în întreprindere asigură cu succes întreaga monitorizare a activităţii prin:
 sistemul integrat de asigurare a datelor
 folosirea judicioasă a resurselor umane şi materiale
 cunoaşterea operativă a veniturilor şi a cheltuielilor
Funcţiile sistemului informaţional sunt:
Funcţia decizională- exprimă menirea sistemului informaţional de a asigura elementele
informaţionale necesare luării deciziilor.
Aceasta e îndeplinită de managerii de vârf şi de şefii secţiilor care aprobă planul de activitate pe
termenul apropiat( plan de vânzări-cumpărări , de materie primă, de utilaje), precum şi aprobarea sau
modificarea bilanţului contabil.
Funcţia operaţională- sistemul informaţional are menirea de a declanşa acţiuni pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei cuprinse în strategia firmei.
-sistemul informaţional asigură operaţionalizarea deciziilor, metodelor manageriale.
Este realizată de managerii de mijloc care aplică planurile adoptate de conducere prin planuri zilnice
de producţie, de vânzări , rapoarte în format electronic.

4
 Funcţia de documentare- se realizaează prin înregistrarea informţiilor ce servesc îmbogăţirii
cunoştinţelor personalului, suportul iniţial este manual după care informaţia este introdusă într-un
program.
1.4 Necesitatea reproiectarii sistemului informational

În vederea realizării reproiectarii sistemuli informational este necesară o cunoaştere în detaliu a

sistemului actual din întreprindere, a structurii organizatorice şi a nivelurilor de conducere. Atribuţiile şi

responsabilităţile fiecărui nivel trebuie să fie bine delimitate şi cunoscute, pentru a se putea face o

raţionalizare corectă asupra a ceea ce se doreşte a se obţine.

Este necesară cunoaşterea în profunzime a tuturor defectelor sau problemelor existente în sistem,

punctul lor de plecare şi nivelurile sau compartimentele care sunt afectate sau cu care se află în legătură.

De asemenea este necesară cunoaşterea ordinii de realizare sau desfăşurare a evenimentelor, precum

şi a timpului necesar pentru implementarea noului sistem.

În ceea ce priveşte factorii care ar putea determina o modificare a sistemului informaţional, aceştia ar

putea fi: posibilitatea unei comunicări mai bune a informaţiilor, atât pe orizontală, cât şi pe

verticală;cunoaşterea în orice moment şi din orice loc sau nivel ierarhic a operaţiilor din firmă.

II Determinarea cerinţelor informaţionale ale noului sistem

2.1Diagnosticarea sistemului informational existent in cadrul compartimentului analizat

Sistemul informational ȋn cadrul firmei este unul reusit, fiecare informatie fiind preluata, prelucrata

si elaborate cu transformari de la un compartiment la altul, iar personalul este unul calificat care se

foloseste programul Universal Accounting . Modul de circulatie al informatiilor se realizeaza ȋn functie

de sistemul ierarhic, adica de la directorul general prin intermediul compartimentelor.

Ȋn cadrul compartimentului de resurse umane sistemul informational reprezinta punctul forte, tot

ceea ce rezulta din cadrul acestui compartiment se realizeaza pe baza acestui program. Pentru

prelucrarea datelor si informatiilor necesare acest compartiment este dotat cu calculatoare si imprimante,

telefoane si fax precum si comunicarea directa cu departamentul tehnico-informatic.

5
 Exista insa unele deficiente de concepere ce necesita reproiectarea sistemului.

Cele patru activităţi principale folosite pentru a culege informaţii despre sistemul informaţional al

întreprinderii sunt prezentate mai jos , şi sunt discutate detaliat.

Documentarea şi observarea. Atunci când se analizează un sistem, revederea documentaţiei

disponibile este punctul de plecare. Aplicând-o, aceasta a ne-a permis să obţinem unele cunoştinţe

despre un sistem înainte ca acesta să fie impus.

Prin urmare, după revederea documentaţiei disponibile, următorul pas este observarea funcţionării

sistemului. Observarea oferă o imagine mai reală asupra a ceea ce este descris în documentaţie. De

asemenea, aduce la lumină aspecte ale documentaţiei ce sunt incomplete sau depăşite.

Intervievarea şi chestionarea. După revederea documentaţiei disponibile, am folosi interviurile şi

chestionarele pentru a culege informaţii suplimentare. Deşi am luat interviu de la şeful departamentului,

informaţia a fost mai uşor structurată din motive de eficienţă prin chestionar.

1. Cum este structurat SI în cadrul departamentului de resurse umane?

.................................................................................................................................

2. Aveţi acces la toate informaţiile necesare departamentului ?

da nu
3. Deţineţi informaţii pentru activitatea de planificare?

da nu
4. Ce metode de informare a angajatilor despre modificarile de resurse umane folosiţi?

....................................................................................................................................

5. Credeţi că SI este necesar să fie îmbunătăţit?

da nu
6. Consideraţi că actualul SI permite evaluarea obiectivă a salariaţilor?

da nu

6
7. Consideraţi ca actualul SI permite o planificare eficientă a carierei salariatilor?

da nu
2.1.2 Diagrama de relatii ale departamentului

CONDUCEREA
Carmez S.A.

Departament financiar
contabil Sectii de productie
Salarizare
Departament
Oficiul Juridic Departament tehnic

Resurse
umane Serviciul Securitate
Beneficiari -salariati

Directia Statistica

Pricipalele relatii: juridic:

Cu Departamentul

7
Transmite: Documente reglementate
Decizii
Acte de personal
Primeste: Instructiuni negociere contract individual
Regulament intern
Contracte individuale de munca
Legislatie
Cu Departamentul tehnico-informatic:
Transmite:Documente interne
Primeste:Documentatii, Aplicatii
Instructiuni de utilizare
Reglementari si restrictii

Cu Departamentul financiar-contabil:
Transmite:Lista de salariati angajati,concediati
Acte de personal
Decizii
Primeste: Necesar de personal
Propuneri de promovare
State,salarii , chenzine
Cu Sectia de productie:
Transmite: Instructiuni de activitate de personal
Acte de personal
Decizii
Primeste: Situatia utilizarii timpului
Necesar de personal
Propuneri promovare
Efectiv personal pontaje
Cu Serviciul de securitate:
Transmite:Lista de salariati
Instructiuni de activitate personal
Metodologie evidenta personal
Primeste: Situatia prezentei,absentei intarzierilor personalului
8
 Cereri de lipsa motivata de la locul de munca
Foaie colectiva de prezenta bilunar
Cu Directia Statistica:
Transmite : Raport statistic
Dare de seama
Cu Conducerea societatii:
Transmite:Calificative
Propuneri promovare
Ordine interne
Rapoarte de activitate
Cereri de angajare,eliberare
Primeste: Decizii
Instructiuni activitate de personal

Cu Beneficiari-salariati:
Transmite:Posturi vacante
Cerinte post conform fisei postului
Contract de munca
Primeste: Acte de personal
2.1.3 Analiza critică a situaţiei existente a Sistemului Informational
Puncte slabe
1) Provoacă nemulţumiri şi insatisfacţii utilizatorilor.
Informaţiile salariale sunt confidenţiale deşi sunt trecute în contractul de muncă.
2) Degradări ale informaţiilor în timpul utilizări(apar erori în rapoarte atunci când apar
informaţii despre contracte de antrepriză).
3) Utilizarea de tehnici şi proceduri de prelucrare a informaţiilor despre salariaţi perimate.
Astfel angajarea şi selecţia nu cuprinde decât analiza CV şi interviu final,fara a include probe şi
teste de verificare a cunoştinţelor.
4) Un mare număr de informaţii redundante, documentele nu sunt întotdeauna adaptate
cerinţelor.Programul conţine informaţii ce nu sunt actualizate( persoane pensionate,
eliberate). Principala cauză a deficienţelor este deficienţa în conceperea sistemului
informaţional.

9
 5) La nivel de organizatie nu există o strategie informaţională ci doar un set de proceduri.
6) Nu se pune accent pe activitatea de feedback, astfel salariaţii nu îşi pot expune părerea
despre utilizarea sistemului informaţional.

Principalele puncte forte :

1) Există preocupări pentru crearea de baze de date ce pot fi folosite de mai mulţi utilizatori
Acesta este în baza de date a programului integrat pentru întreaga organizaţie Universal
Accounting.
2) Există preocupări de perfecţionare a prelucrării informaţiilor primare în condiţiile
folosirii tehnicii de calcul în unele domenii ale activităţii întreprinderii .
Acest program a impus introducerea datelor din fişele personale din dosare manual în cadrul
fişierelor programului
3) În întreprinderile unde în unele domenii există informatizare, beneficiarii de informaţii
sunt bine precizaţi accesul lor la informaţii fiind limitat în raport cu necesarul lor
informaţional

Astfel în cadrul departamnetului de resurse umane acesta are acces doar la introducerea datelor
personale si nu şi a celor privind salarizarea.
4) Respectarea formei şi structurii documentelor reglementate.
Se întocmesc registre confirm legislaţiei în vigoare şi contractul respectă Codul Muncii.

Nr. Puncte slabe Cauze Efecte Nivel de Coef. de Coef.

Crt. posibile evaluare import. Mediu.po
n
1. Sunt stipulate Nici
cateva aspecte managerul nu
informaţionale insă ştie ce Lipsa de 2 0,1 0,2
nu există o inseamnă un coerenţă
strategie sistem
informaţionala informaţional

3. Nu există Lipsa de
Provoacă preocupari informatii
nemulţumiri şi pentru accesul 3 0,1 0,3
insatisfacţia surselor liber
utilizatorului informaţii;
10
 4.
Degradări ale Lipsa unui
informaţiilor în control asupra 2 0,1 0,2
timpul utilizării procesului
informaţional Dezinformare

5. Nu se pune
accentual cuvenit Stilul Nemulţumirea
pe feed-backul managerial angajaţilor 2 0,1 0,2
determinat de
activitatea de
control
6. Exista un numar Deficiente in Consum de 5 0,1 0,5
mare de informatii conceperea si timp si munca
redundante organizarea
sistemului
informational
7. Utilizarea unor Deficienţe în Nu există o
tehnici şi proceduri conceperea evaluare
de prelucrare sistemului obiectivă a 2 0,2 0,2
perimate informaţional angajaţilor
TOTAL(puncte 34 1,5 3,4
tari şi slabe)

Puncte tari Cauze posibile Efecte Nivel de Coef. de Coef.

Nr. evaluare import. Mediu.po
Crt. n
1. Permite Informatiile vin Posibilitate unei
managerului sa din toate întelegeri 4 0,1 0,4
aprecize situaţia departamentele adecvate a
actuală a firmei necesutatilor
intreprinderii
2. Mijloacele Personal Activităţile
moderne de lucru specializat, zilnice sunt
sunt cunoscute experienţă efectuate rapid, 5 0,1 0,5
foarte bine de fară erori
personal

3. Oferă Mediul din firma Ridicarea

posibilitatea permite un cadru gradului de 0,3
perfecţionarii bun pentru cunoastere a 3 0,1
managementului perfecţionare firmei prin
promovare

11
4. Exista preocupari Deschiderea -simplificarea
pentru crearea de managerului spre procesului
baze de date ce pot informatzare informaţional 2 0,1 0,2
fi folosite de mai
multi utilizatori

5 Beneficiarii sunt -organizarea şi -organizarea 2 0,2 0,2

bine restricţiile activităţii
delimitati,accesul sistemelor
la informatii este informatice
restrictionat
6 Respectarea Impunerea şi Reglementări în 2 0,1 0,2
formei şi structurii respectarea unei realizarea
documentelor discipline in procesului
reglementate elaborarea informational,Re
documentelor gulament intern
Total 18 0,7 1,5

Concluzii

Analizând ponderea personalului aferent biroului administrativ în totalul de angajaţi (2 persoane) se

poate concluziona importanţa scazută care se acordă funcţiunii de personal,explicaţia este că partea de
salarizare intră în departamentul financiar-contabil.
În privinţa cereriide resurse umane aici nu se face o planificare a resurselor umane.Nu se folosesc
metode de previziune.
Solicitările privind necesarul de personal se face de şefii de secţii ca urmare a apariţiei unor posturi
vacante.
Şefa compartimentului a specificat că recrutarea se face din interiorul organizaţiei.La stabilirea
criteriilor de recrutare şi selecţie se utilizează specificaţia de personal din cadrul fişei postului.
Preselecţia se face pe baza CV-urilor , selecţia pe baza interviurilor. Nu se utilizează teste de selecţie
şi nici o evaluare a performanţelor angajaţilor.
Tendinţele procesului de recrutare şi selecţie din organizatie sunt:

12
 -creşterea utilizării unor procedee sistematice de selecţie a personalului care se asociază cu
schimbările în natura producţiei.
-nu se pune accent pe caracteristici de atitudine şi comportament.;
-se utilizează date biografice care ajută la selecţie;
-nu se pune accent pe potenţial sau aptitudini care să urmărească loialitatea angajaţilor;
-asigurarea unicităţii datelor;

2.1.4 Propuneri de îmbunătăţire a structurii şi funcţionării controlului sistemului

informaţional

Analiza diagnostic a SI efectuată conform datelor culese din întreprinderile menţionată arată clar
necesitatea perfecţionării activităţii informaţional-decizionale.
Diagnosticarea pune în evidenţă şi faptul că scopul principal al perfecţionării SI îl constituie
perfecţionarea activităţii manageriale.
Acestea sunt necesare atât pentru a uşura volumul de muncă al angajaţilor dar şi pentru luarea unor
decizii corecte pentru angajaţi şi creşterea nivelului de satisfacţie la locul de muncă. Este necesar
schimbarea culturii organizaţionale.
Aceasta este necesară deoarece întreprinderea are un număr mare de angajaţi(715) care nu
pot fi întotdeauna intervievaţi şi atunci se propune intervievarea şi aplicarea unui chestionar
pentru manageri.
Informaţiile culese pot fi structurate pe principalele probleme care definesc SI, structurare

care permite o elaborare organizată a propunerilor de perfecţionare.

Analizând informaţiile culese se constată că activitatea informaţional decizională este un

domeniu care necesită perfecţionări rapide şi profunde deoarece în managementul actual al

întreprinderilor se produc mutaţii majore.

Deşi s-a implementat programul de gestiune unica a întreprinderii Universal Accounting însă acesta
este adaptat la nivelul fiecarui departamnet. În continuare se propune îmbunătăţirea programului pentru
departamentul de resurse umane.
Multitudinea de puncte slabe ale activităţii informaţional decizionale care au la bază deficienţe
majore (deficienţe conceptuale şi structurale, organizare deficitară, lipsa controlului etc.) arată
necesitatea unor perfecţionări de substanţă ale SI.

13
 Acestea pornesc de la lipsa unei strategii în domeniul angajării.Aceasta presupune lipsa unui plan
de angajare şi a compartimentelor ce studiază performanţele angajaţilor.
Punctele forte sunt mai puţine dar sunt semnificative pentru dezvoltarea viitoare a întreprinderii,
marcând tendinţe clare spre inovare, creativitate şi în domeniul informaţional-decizional.
Cauzele punctelor forte arată deschiderea managerilor spre informatizare, condiţie obligatorie în
dezvoltarea întreprinderilor.
Cauzele punctelor slabe şi forte ale activităţii informaţional-decizionale direcţionează cercetările
în acest domeniu, determinând delimitarea problemelor de studiat.
Pe baza studiului problemelor majore ale SI am elaborat propuneri de perfecţionare care vizează
aspecte importante ale activităţii informaţional-decizionale, ce pot afecta activitatea întregii
întreprinderi.
Recomandarile noastre privind imbunatatirea sistemului informational sunt:

• realizarea unui proiect dezvoltat al sistemului informational;

• organizarea si implementarea controlului sistemului informational;

• introducerea celor mai moderne tehnici de comunicarea din domeniul informaticii si

instruirea persoanelor pentru utilizarea lor ;

• corespondenta dintre informatiile date primite si realitatea existenta sa fie exacte.

2.2 Alegerea variantei optime de proiectarea a sistemului informational al domeniului

În faza de imbunatatire a sistemului informaţional vor fi rezolvate următoarele probleme:

1. Acordarea planului sistemului informational cu strategia si obiectivele
organizatiei.
2. Proiectarea sistemului in asa fel incat sa se poata face o comunicare mai buna intre
departamente.
3. Crearea unei echipe pentru analiza problemei si implemetarea solutiilor.

III. PROIECTAREA NOULUI SISTEM INFORMATIONAL

14
 Începerea perfecţionării propriu-zise a domeniului informaţional este precedată de stabilirea de
către echipa care lucrează, împreună cu managerii implicaţi, între care nu trebuie să lipsească
conducătorul de la nivel superior ce coordonează domeniul investigat, a cerinţelor informaţionale,
manageriale şi economice faţă de soluţiile preconizate, pornind, fireşte, de la obiectivele stabilite în
prima etapă.
Definirea acestor cerinţe are la bază:
- rezultatele analizei informaţionale critice a domeniului respectiv,
- viziunea managerilor şi specialiştilor privind funcţionalitatea actuală şi viitoare a SI,
- strategia şi politicile întreprinderii.
Prima fază în cadrul acestei etape o constituie stabilirea configuraţiei de ansamblu a SI
îmbunătăţit. Concret, se au în vedere aspecte cum ar fi: fundamentarea sistemului pe noi principii şi
cerinţe, concentrarea asupra abaterilor semnificative felul şi mărimea bazelor de date şi interconectarea
lor, principalele module şi aplicaţii informaţionale de realizat, echipamentele de tratare electronică a
informaţiilor de introdus etc. Rezultatul acestei faze îl reprezintă o succintă prezentare a configuraţiei SI
cu precizarea principalelor schimbări preconizate – reflectate şi într-o schemă de ansamblu.
Cea de-a doua fază rezidă în proiectarea de detaliu a componentelor informaţionale, la care
intervin schimbări. În esenţă sunt posibile trei categorii de modificări: introducerea de elemente noi
(documente, proceduri informaţionale, echipamente etc.), comasarea sau schimbarea parţială a
conţinutului unor componente informaţionale şi eliminarea altora. Aceste schimbări se stabilesc la nivelul
fiecărei componente informaţionale din cadrul domeniului investigat : documente, circuite, proceduri şi
mijloace informaţionale. Este necesară o prezentare detaliată a tuturor acestor schimbări.

3.1 Definirea principalelor centre de decizie ale domeniului

Va fi creata o echipa ce va analiza sistemul existent si va efectua schimbarile necesare.
Componenţa echipei. Prin specificul său, activitatea informaţional-decizională poate avea un caracter
manual, mecanizat, automatizat sau combinaţii ale acestor proceduri şi personal divers specializat, de la personal
cu studii medii, la personal cu studii superioare (informaticieni, ingineri, economişti).
Din aceste cosiderente este absolut necesar ca în condiţiile unui SI parţial sau total
automatizat să facă parte specialişti în informatică. Deasemenea, din cadrul echipei de decizii
necesar să facă parte specialişti din diverse domenii ale întreprinderii, fiind vizate acele activităţi
unde se utilizează un volum mare de informaţii şi unde se iau decizii importante.
Principalele centre de decizii sunt:

15
 • Compartimentul de resurse umane

• Compartimentul de productie

• Compartimentul informatic

• Compartimentul financiar contabil

• Compartiment de conducere

• Responsabil de proiect

3.2 Stabilirea deciziilor specifice fiecărui centru de decizie

Compartimentul de conducere are obligatia de a decide asupra:

• alegerii ofertei de proiect

• modului de desfasurare al realizarii proiectului

• perioadei de desfasurare a implementarii proiectului

• de acceptare sau nu a ofertelor primite

Compartimentul financiar contabil decide:

• care este bugetul alocat fiecarei expertize

• urmareste indeaproape toate analizele financiare

• raspunde de efectuarea corecta si la timp a calculului drepturilor
banesti ale personalului angajat al firmei;
• urmareste de organizarea inventarierii patrimoniului
• elaborarea si comunicarea la nivelul firmei a procedurilor de lucru in

probleme de gestiune a patrimoniului;

• intocmirea lunara si in mod corect a bilantului contabil

Compartimentul resurse umane decide:

• selectia persoanelor potrivite postului

• promovarea angajatilor

16
 • intocmirea fisei de inventar de management

• evaluarea performantelor a angajatilor

• necesitatea de recalificare

Compartiment de productie decide:

• Lista celor ce pot fi promovati

• performanta fiecaruia
• intocmirea planului de necesar
Responsabil de proiect decide:
• implementarea noului proiect
• controlul respectarii cerintelor
• evaluarea colaborarii compartimentelor
• evaluarea performantei sistemului
• implemetarea noilor metode de evaluare a personalului( teste,
chestionare)
3.3 Stabilirea listei informaţiilor primare pe baza cărora se iau decizii

Managerul de resurse umane va preda raportul ce va conţine numărul de persoane angajate şi

domeniul în care activează.
Aceste informaţii vor fi furnizate managerului de producţie, responsabilului de proiect.

Managerul de producţie va oferi planul de necesar de angajaţi.Acesta va fi furnizat resurselor

umane precum şi responsabilului de proiect.
Informaticianul va veni cu suportul necesar pentru crearea a noi fişiere.
3.4 Eliminarea informaţiilor ce se repetă şi a disfuncţionalităţilor

Infomaticianul va crea un fişier ce va conţine datele cu persoane pensionate, precum si o noua

secţiune în program ce va cuprinde selecţia personalului dupa nivelul aprecierii CV-ului, interviului şi a
rezultatelor la teste, precum şi în cadrul centrelor de evaluare.
Va fi introdus compartimentul cu fişe de inventar de management, evaluarea performanţelor şi tipuri
de training pentru fiecare angajat.
Informaţiile obţinute vor fi furnizate directorului care va aproba angajarea, precum si promovarea si
calificarea angajatului.
Se va introduce utilizarea Intranetului precum si a anunţurilor in interiorul organizaţiei.
17
 Comunicarea internă se va realiza şi prin intermediul chestionarelor.
3.5 Stabilirea informaţiilor primare ce stau la baza informaţiilor finale

Managerul de resurse umane are toate informatiile necesare pentru inventarierea resurselor umane.

Acesta detine fisele postului, datele personale ale angajatilor şi performanţele înregistrate care vor fi

trecute în fişa de inventariere.

De asemenea deţine rapoarte cu privire la persoane angajate pe departamente precum şi locurile

vacante.

Pentru recrutarea din exterior se va folosi rezultatele la interviu şi teste.

TESTAREA: reprezinta examinarea resurselor umane pentru verificarea trasaturilor relevante

necesare indeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Desi sunt disponibile numeraoase tipuri de teste

pentru a fi folosite de catre organizatii, acestea se impart, in general, in urmatoarele patru categorii:

Teste de aptitudine

Teste de realizari

Testele de interes vocational

Testele de personalitate

Pentru recrutarea din interior care este prioritara se vor folosi informatiile din fise pentru crearea
planului de perfectionare a angajatilor.
3.6 Stabilirea prelucrărilor informaţiilor primare
Managerul de resuse umane va efectua inventarul resuselor umane, responsabilul de proiect va
efectua auditul resurselor umane, dupa care va aduce conducerii un raport cu îmbunătăţirile necesare.
Inventarierea documentelor care conţin informaţii clasificate se va efectua atât pentru
documentele emise cât şi pentru documentele primite, separat pe clase şi niveluri de secretizare. Listele
de inventariere constituie anexă la procesul-verbal întocmit cu ocazia finalizării activităţii de
inventariere. Procesul-verbal de inventariere conţine: componenţa comisiei care a efectuat inventarierea,
perioada şi aspectele specifice rezultate pe timpul inventarierii. Procesele-verbale şi listele de
inventariere vor fi întocmite în două exemplare şi vor avea caracter „SECRET DE SERVICIU”.

18
 Inventarul resurselor umane – consta din informatii despre caracteristicile membrilor organizatiei.
Accentul se pune pe performantele din trecut si pe potentialul viitor, iar obiectivul este acela de a
informa managementul despre posibilitatile ocuparii unui post din interior. Acest inventar trebuie sa
indice ce persoane din organizatie vor fi adecvate pentru a ocupa un post daca devine disponibil.
Inventarul resurselor umane – este o acumulare de informatii despre caracteristicile membrilor
organizatiei; aceste informatii se focalizeaza atat asupra performantelor trecute ale membrilor, cat si
asupra moduluiin care acestia pot fi cel mai bine pregatiti si folositi in viitor.
Fisa inventarului de management – este un formular folosit pentru efectuarea inventarului
resurselor umane. Ea cuprinde evolutia in organizatie a unui salariat si ne arata modul in care acel
salariat poate fi folosit, in viitor, in organizatie.
Formularul de inlocuire pe post – este folosit in inventarierea resurselor umane. El sintetizeaza
informatiile despre membrii organizatiei care pot ocupa un post in cazul in care acesta se va elibera.
Fişa inventarului de management
NUME Varsta, Anul angajarii
Murray, Mel
47 ani 1985

POSTUL PREZENT Ocupa postul de 6 ani

Manager, Vanzari (divizia de ventilatoare pentru locuinte)
PERFORMANTELE PREZENTE
Semnificative – si-a depasit obiectivele de vanzari in ciuda unei concurente dure
ATUURI
Bun planificator isi motiveaza foarte bine subordonatii, comunica excelent
SLABICIUNI
Nu deleaga intotdeauna subordonatilor autoritatea impusa de diversele situatii
Uneori nu intelege problemele de productie
EFORTURI DE PERFECTIONARE
A realizat progrese semnificative in procesul de delegare in ultimii doi ani,
de asemenea se organizeaza mai eficient dupa ce a urmat un curs
de management despre folosirea propriului timp de munca si initiativa
POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND?
Vicepresedinte – marketing 2000
PREGATIREA DE CARE ARE NEVOIE
Expunere mai mare la problemele altor divizii (participare la conferinta
conducerii de varf).Posibil participarea la un program universitar care sa
puna accent pe rolul personalului de conducere din domeniul marketingului
in raport cu vanzarea liniilor de produse
POATE FI PROMOVAT PE POSTUL DE: CAND?
Manager, Divizia de ventilatoare industriale sau pentru locuinte 2001
2002
PREGATIREA DE CARE ARE NEVOIE
Cursuri in domeniul managementului productiei; participarea la proiecte
19
Alaturi de oamenii din productie; probabil participarea la o simulare de afaceri

Diagrama inlocuirii efectivelor de management – este un formular folosit pentru inventarierea

resurselor umane. Ea este orientata asupra oamenilor si ofera o privire de ansamblu asupra persoanelor
pe care managementul le considera semnificative pentru planificarea resurselor umane.
Fisa inventarului de management, formularul de inlocuire pe post si diagrama de inlocuire a
efectivelor de management sunt trei instrumente separate de inregistrare a informatiilor pentru
inventarierea resurselor umane. Fiecare formular ofera informatii diferite pe care se poate baza decizia
de promovare din interior. Aceste formulare ajuta managementul sa raspunda la urmatoarele intrebari:

1. Care este evolutia unei persoane in organizatie si ce potential are respectiva persoana (fisa
inventarului de management)?
2. Daca postul devine vacant, cine este potrivit pentru a-l ocupa(formularul inlocuirii pe post)?
3. Care sunt meritele unei persoane avute in vedere pentru un post in comparatie cu cele ale unei
alte persoane care poate ocupa acelasi post (diagrama de inlocuire a efectivelor de management) ?

Analiza comuna a raspunsurilor la aceste trei intrebari trebuie sa ajute managementul sa ia cu

succes decizia de promovare din interior. Sunt disponibile programe pentru calculator pentru a
veni in sprijinul managementului in incercarea de a tine evidenta unor resurse umane complexe
si in luarea unor decizii mai bune legate de modul in care salariatii pot fi cel mai bine folositi si
promovati.

Responsabil de proiect incepe proiectul pentru resursele umane prin analizarea detaliata a
functiilor departamentului de resurse umane, a procedurilor existente in cadrul companiei. Sunt
verificate pe rand procedurile prin care sunt realizate planificarea necesarului de resurse umane,
elaborarea fiselor de post, recrutarea si selectia candidatilor, sistemul de evaluare a performantelor,
politica salariala si sistemul de recompense materiale/nonmateriale, politica de instruire a companiei,
elemente de planificare si dezvoltare a carierei angajatilor (in situatia fericita in care asemenea elemente
exista in cadrul companiei).
O analiza a organigramei companiei este benefica in sensul identificarii in special a asa-numitelor
"suprapuneri de responsabilitati" sau a "falselor responsabilitati" (responsabilitati care nu sunt
personalizate, inregistrandu-se frecvent fenomenul de "pasare a pisicii moarte").
Se vor aplica de asemena chestionare pentru a masura nivelul de satisfacţie a angajaţilor.

20
 După completarea fişei de inventariere se va forma un plan de perfectionare profesionala care
vor implica toate nivelurile de conducere si in care vor fi implicaţi furnizori de instruire pe baza unui
Regulament intern unitar.
Responsabil de proiect împreună cu echipa managerială după implementarea planului de calificare
a personalului vor crea un centru de evaluare a candidaţilor pentru a determina persoana cea mai
potrivită postului.
Centrul de evaluare
Un instrument extrem de util care poate fi utilizat in auditul de resurse umane este centrul de
evaluare. Acesta poate fi organizat in diverse situatii:
• compania vrea sa decida o promovare din randul mai multor angajati -
potentiali candidati;

• compania doreste sa stabileasca politici si programe eficiente de

managementul carierei si vrea sa identifice angajatii cu potential deosebit de dezvoltare;
• compania vrea sa opereze o selectie cat mai riguroasa in procesele de
recrutare;
• compania doreste sa opereze o restructurare de personal si incearca sa retina
angajatii cei mai valorosi;
• compania doreste sa identifice nevoile de training ale unor angajati;
• compania doreste o reorganizare structurala si trebuie sa identifice persoanele
care poseda anumite abilitati sau competente;
• compania doreste sa identifice anumite atitudini ale unor categorii de personal
sau nivelul de motivatie al acestora.
O data luata decizia infiintarii centrului de evaluare si dupa stabilirea obiectivelor acestuia, se
defineste setul de abilitati si competente care trebuie evaluate. Astfel, se ajunge la alegerea
instrumentelor de lucru utilizate. Enumeram doar cateva dintre acestea:
 analiza CV-ului persoanei evaluate
 interviul structurat de evaluare
 teste de abilitati, teste psihologice, chestionare, teste profesionale
 analize comportamentale (exemplu: folosirea sistemului Thomas International)

 simulari, exercitii interactive, exercitii de grup

21
 Rezultatele organizarii unui asemenea centru se materializeaza in obtinerea unor rapoarte detaliate
referitoare la abilitatile, competentele (uneori chiar atitudinile, motivatia) participantilor la centrul de
evaluare.
Deciziile care se vor lua de catre managementul companiei vor avea o fundamentare mult mai
riguroasa si mai obiectiva, scazand in mod proportional si riscul de eroare decizionala.companiei, ce
anume vrea sa realizeze aceasta în domeniul sau de activitate).
Nivelul de motivatie al angajatilor este, de asemenea, un important indicator in diagnosticarea
resurselor umane. Factorii care contribuie la motivarea (sau la demotivarea) angajatilor in cadrul firmei
sunt detaliati in cadrul unui chestionar anonim care se inmaneaza tuturor angajatilor sau unui esantion
reprezentativ din cadrul acestora (in cazul organizatiilor foarte mari). Analiza statistica a acestor
chestionare va duce la identificarea principalelor probleme existente in cadrul organizatiei.
Redactarea unui plan cu propuneri de actiuni menite sa rezolve aceste probleme este pasul
imediat urmator. Un pas mic insa, pe langa pasul mare care urmeaza, si anume: acceptarea de catre
managementul companiei a acestor masuri si mai ales implementarea lor cu consecventa. Pe măsură ce
organizaţiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esenţiale ale managementului resurselor
umane. Managerii creează un plan de atragere şi reţinere a persoanelor cu abilităţile de care are nevoie
organizaţia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea,
alegerea beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica
dacă sunt atinse obiectivele organizaţionale. Aceste activităţi reprezintă componentele managementului
resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce
organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de
care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create
în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile
de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii
au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării.
Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie
eficient.Se va crea un plan de instruire a angajatilor.

22
23
 Tabel centralizator de date

Centre de Decizii Informaţii Sursa Beneficiari Informaţ Prelucr Suporţi Fişiere

decizii finale ii are
Nr primare

crt

1. Manager Selecţia Plan de Angajaţi Responsabil Date Teste manual şi Cadre in

resurse proiect personale electronic program
resurse Promovare umane Dep.Pro , Interviu
umane ducţie rezultate
Plan de Fişa de
instruire Performa inventari
nţe ere
2. Manager Plan de Posturi Dep.Res Resurse Necesar Evaluare manual Productie
de angajare vacante urse umane angajaţi
producţie umane
Evaluarea Responsabil
proiect
3. Manager Buget Cheltuieli Dep.Res Responsabil Necesar Calcul şi manual şi Contabilit
economist înregistrate urse proiect activităţi evaluare electronic ate
umane

4. Responsab Implement Performanţa Toate Conducerea Datele Evaluare electronic -

il proiect area sistemului departa întreprin
proiectului mente derii şi
Raport de compara
Control audit intern re cu
obiectiv
Evaluare Teste, e
chestionar propuse
5. Director Direcţii Adoptarea Toate Consiliul Plaficare Evaluare manual şi Rapoarte
strategice planului de departa executiv a iniţială şi electronic interne
angajare şi mentele compara
Plan de instruire re
activitate Raport de
activitate

24
IV.IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM INFORMATIONAL

4.1 Stabilirea etapelor de implementare

1.Pregatirea sistemului informational( resurse materiale, buget alocat,personal instruit).

Dată fiind multitudinea şi adeseori dificultatea schimbărilor preconizate, se recomandă o pregătire

temeinică a introducerii. De aceea, implementarea propriu-zisă are la bază un program de pregătire şi
operaţionalizare a soluţiilor informaţionale proiectate. Sunt două aspecte majore care este necesar să fie
avute în vedere:
- asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informaţionale, financiare necesare
(mijloace de tratare a informaţiilor, suporţi informaţionali etc.),
- pregătirea climatului din cadrul întreprinderii în vederea minimizării rezistenţei la
schimbări - inevitabile din partea personalului – şi a obţinerii unei implicări cât mai mari a sa.
Pentru aceasta se recomandă organizarea de întâlniri cu întreg personalul implicat, începând
cu managerii, prezentând obiectivele urmărite, avantajele ce vor rezulta.
O elaborare eficienta a sistemelor informationale necesita un efort comun. Printre elaboratori trebuie să fie
inclusi utilizatorii, echipa de proiectare si un personal de asistenta.
- O echipă de specialişti, precizată de managerul de vîrf al întreprinderii, va contura
concepţia de ansamblu privind sistemul informatic al întreprinderii, ca rezultat al consultării managerilor
de pe toate nivelurile ierarhice.
- Se va avea în vedere dezvoltarea dotării cu tehnică de calcul, vizînd constituirea unei
reţele de calculatoare.
- Salariaţii implicaţi în activitatea informaţională vor avea o bună pregătire informatică.
2. Aplicarea solutiilor in etape si urmarirea evolutiei acestora.
În esenţă sunt posibile trei categorii de modificări: introducerea de elemente noi
(documente, proceduri informaţionale, echipamente etc.), comasarea sau schimbarea
parţială a conţinutului unor componente informaţionale şi eliminarea altora.
3.Corectarea disfunctionalitatilor in cazul in care acestea exista

Etapa de perfecţionare informaţională se termină prin stabilirea eficienţei aplicării

măsurilor preconizate, atât cuantificabile, cât şi necuantificabile. Ţinând cont de ceea ce

se constată se adoptă decizii corective – pentru eliminarea cauzelor generatoare de abateri

negative şi integratoare pentru eliminarea factorilor ce provoacă abateri justificate.

25