Estudio Human Age de ManpowerGroup

LA LLEGADA DE
HUMAN
AGE
la era de las Personas y el Talento
Perspectivas desde un Liderazgo de Ideas
Introducción por Jeffrey A. Joerres

Manpower
Còrsega, 418
08037 Barcelona
Spain
www.manpower.es
Copyright © 2011
Manpower Inc.
All rights reserved
2
LA LLEGADA DE HUMAN AGE,
la era de las Personas y el Talento
En La llegada de Human Age, la era de

las Personas y el Talento, Jeffrey A. Joerres,
CEO y Presidente de Manpower Inc., argumenta
el concepto de que estamos entrando en una
nueva era. En Human Age, la era de
las Personas y el Talento, la optimización del
potencial humano será el factor más importante
del éxito y el crecimiento futuro de las empresas.
Esta nueva era exigirá que los responsables de
empresas y gobiernos se replanteen el modo
de liberar e impulsar el potencial humano en
un mundo cada vez más volátil y cambiante.
Los estudios reunidos en este libro de
Manpower, líder mundial en soluciones
innovadoras en la Estrategia de Talento,
ofrecen valiosas aportaciones sobre el mejor
modo de navegar por el cambiante mundo del
trabajo en Human Age.
La llegada de Human Age | 1

Índice
5 12 17 24
INTRODUCCIÓN MIGRACIÓN IDENTIFICACIÓN TRABAJADORES
DE JEFFREY A. ESTRATÉGICA: DE LAS SIN FRONTERAS
JOERRES, CEO y UNA SOLUCIÓN CAPACIDADES
PRESIDENTE DE A CORTO PLAZO CRÍTICAS:
MANPOWER INC. A LA ESCASEZ UN ENFOQUE
DE EMPLEADOS NUEVO PARA
CUALIFICADOS REDUCIR EL
DESAJUSTE DE
TALENTO
Como dirigente de El trabajo en oficios Pese a las altas cifras de La fuerza de trabajo
una empresa Fortune cualificados está desempleo, los directivos mundial de hoy en
500 que opera en 82 geográficamente de todo el mundo hablan día está cambiando
países y territorios, localizado y no es de sus dificultades para como nunca antes;
Jeffrey A. Joerres, posible trasladarlo cubrir puestos clave. sin embargo, la
CEO y Presidente de o deslocalizarlo. El desajuste entre la mayoría de directivos
Manpower Inc., aborda Esto plantea un oferta y la demanda y gobiernos están muy
su singular perspectiva problema crítico a las de profesionales se lejos de comprender
sobre las tendencias organizaciones para intensificará a medida que perfectamente la
mundiales y los retos a encontrar profesionales se recupere la economía complicada cuestión
los que las empresas cualificados que y aumente la demanda. de la movilidad de
tendrán que hacer frente no hará más que Manpower resalta que las profesionales y su
ahora y en el futuro. agravarse a medida organizaciones necesitan creciente repercusión
Explica que el mundo que los trabajadores desarrollar sus estrategias en la escasez
está adentrándose en más experimentados para atraer y retener a los de trabajadores
una nueva era, una se jubilen sin que haya profesionales, ya que esta cualificados que afecta
era en la que liberar el quien los sustituya escasez no se resuelve al mercado laboral
potencial humano se adecuadamente. con una contratación en actual a nivel mundial.
convertirá en el principal Este documento aborda un momento puntual. Este documento explora
agente del crecimiento el modo en que la El compromiso de reciclar las complejidades de
económico. migración estratégica y mejorar las habilidades la migración para el
dentro y fuera de las de los empleados trabajo, el modo en que
fronteras nacionales actuales, de los nuevos y directivos y gobiernos
aporta los trabajadores de los futuros candidatos están respondiendo a
necesarios, aliviando se convertirá en un la inestabilidad en la
la presión inmediata y elemento clave para fluidez del talento y los
permitiendo a las partes crear una estrategia que retos y oportunidades
interesadas planificar permita atraer y retener que la movilidad de
soluciones a largo plazo a los profesionales, los profesionales
para los problemas. así como impulsar ofrece a empresas y
la estrategia de negocio. trabajadores.
2
Índice
31 38 43 48
LA NUEVA UNA SOLUCIÓN ¿TIENE TENER ÉXITO
AGENDA PARA POCO DIFICULTADES EN CHINA: SER
UNA FUERZA DESARROLLADA: PARA ENCONTRAR COMPETITIVO
LABORAL DE LA MUJER Y EL TALENTO A TRAVÉS DEL
TRABAJADORES LA CRISIS DE ADECUADO? TALENTO
SENIORS TALENTO DISEÑAR UNA
ESTRATEGIA
DE RECURSOS
HUMANOS
El envejecimiento En el panorama Manpower explora El panorama de los

demográfico es una futuro de escasez de cómo incluso mientras profesionales chinos
realidad cada vez más empleados cualificados, salimos de la recesión está en rápida evolución
evidente, que crea las poblaciones mundial, con el y tanto las empresas
desajustes entre la infrautilizadas deben desempleo aún en cotas extranjeras como
oferta y la demanda integrarse en la fuerza altas, el desajuste entre las chinas necesitan
de profesionales. laboral, especialmente la oferta y la demanda adaptarse a los retos e
Manpower propone las mujeres, para de profesionales invertir en las personas,
estrategias que las garantizar el crecimiento plantea una amenaza para seguir siendo
empresas pueden económico y el empleo inminente para todos competitivas a largo
adoptar para superar sostenible a largo los directivos. Incluso plazo. Manpower ofrece
esos retos; ofrece plazo. Este documento los que ahora no consejos prácticos
recomendaciones señala el modo en que tienen problemas a empresas privadas
sobre el modo en que las mujeres pueden deben pensar si su extranjeras y chinas
los directivos pueden desempeñar un papel estrategia laboral les sobre el modo de ganar
ayudar a los empleados clave para poner fin permitirá mantener la lucha, cada vez más
de más edad a al desajuste en la el ritmo del mercado intensa, por
prolongar su vida demanda y explica por de trabajo, en rápido los profesionales.
laboral si así lo quieren; qué las estructuras cambio. ¿Dispondrán
y ofrece sugerencias laborales inflexibles de los profesionales que
sobre el papel que son la principal necesitan para impulsar
pueden desempeñar los barrera mundial a la el crecimiento de
gobiernos para resolver contratación de las la empresa?
el problema de los mujeres y a su retención
trabajadores de en los puestos
más edad. de trabajo.
LaLallegada
llegadade
deHuman
HumanAge
Age | 3
Foto cortesía del Foro Económico Mundial
Introducción de
Jeffrey A. Joerres,
CEO y Presidente
de Manpower Inc.
Bienvenidos a Human Age
Jeffrey A. Joerres, CEO y Presidente de Manpower Inc.
El mundo está a punto de entrar en una nueva realidad en la que

el potencial humano en sí mismo se convertirá en el principal agente
impulsor del crecimiento económico. Dar rienda suelta a este espíritu
y a este potencial será la meta definitiva que debemos esforzarnos
por conquistar, a medida que el mundo entre en Human Age, la era
de las Personas y el Talento.
En el pasado, la inventiva humana, el esfuerzo y la innovación dieron

paso a una nueva tecnología o forma de organizar el mundo que lo
transformó: las primeras eras se definieron por las materias primas
(piedra, hierro y bronce) que nuestros antepasados sometieron a
su voluntad; y luego, estuvieron caracterizadas por los ámbitos
(industria, espacio e información) que se logró conquistar con una
tecnología en constante mejora. Ahora, será el propio potencial
humano el catalizador del cambio y la fuerza impulsora mundial
en el ámbito económico, político y social. En esta nueva realidad,
las personas están aceptando el reto de ocupar el lugar que les
corresponde en el centro del escenario, como única fuente de
inspiración e innovación en todo el mundo.
Viviendo en una “nueva normalidad”, que es de todo menos

normal, los grandes cambios están convergiendo y haciendo
avanzar el mundo hacia Human Age. Identificada por Manpower
como una nueva era mundial, Human Age será una era de grandes
transformaciones, cambios radicales y nuevos avances, en la que
habrá que rediseñar los modelos de negocio, redefinir las propuestas
de valor y reinventar los sistemas sociales. Las fuerzas económicas
mundiales han tensado los modelos y sistemas existentes hasta tal
punto, que ya no pueden mantenerse. Estas fuerzas, en estado de
cambio continuo durante los últimos años, están ahora convergiendo
de forma simultánea y obligando a sociedades y sistemas políticos
y económicos a adaptarse, y a las empresas a desarrollar sus
estrategias y estructuras.

El talento es el nuevo motor
La presión inevitable de hacer más con menos surgida durante la
recesión ha abierto los ojos de los empleados a la autentica fuerza del
potencial de las personas. Con las personas adecuadas en el lugar y
el momento oportunos, las organizaciones pueden conseguir todo lo
que lograron antes... ¡y más! Estas nuevas presiones están creando una
situación en la que la única forma de adaptarse, evolucionar y reconstruir
será gracias a la determinación del espíritu humano. Las empresas
que en la actualidad puedan actuar para aprovecharse de esta nueva
realidad, y las personas que realmente puedan comprometerse con ella
para participar en Human Age, serán las que tengan éxito. Los directivos
deben ajustar su mentalidad para asegurarse de que disponen de
la organización del trabajo y la gestión de talento adecuados para
atraer, retener e impulsar el potencial humano innato de las personas
oportunas, con el fin de triunfar en Human Age.
A medida que la economía mundial avanza hacia la recuperación,

somos testigos de un enorme crecimiento centrado en las economías
en desarrollo, lo que supone que la demanda de habilidades y
competencias específicas supera la oferta y la capacidad de formación.
El número de países que están pasando de economías en desarrollo
a economías desarrolladas es cada vez mayor, y los integrantes de las
acomodadas clases medias se están extendiendo desde China a India,
desde Indonesia a Brasil, lo que está incrementando la demanda en
los mercados nacionales. Estos centros de poder emergentes necesitan
personas con una cualificación mayor que las empleadas en
la actualidad, y con formación en estándares internacionales.
Por desgracia, precisamente este talento es cada vez más difícil de

encontrar, lo que origina un desajuste entre el talento disponible y el
que las empresas necesitan. Esto explica la aparente paradoja que
supone la coexistencia de altos niveles de desempleo y puestos de
trabajo vacantes. El talento no es cuestión solo de personas; es una
combinación de personas con habilidades y competencias específicas
y con una forma de desenvolverse, por ejemplo, en un entorno global y
caótico, que se ajusta a las necesidades de la organización.
Los cambios rápidos en las economías emergentes y el ritmo vertiginoso

de la evolución tecnológica hacen que las habilidades se queden
6
Introducción
anticuadas con gran rapidez. En muchos países de todo

el mundo (incluidos la mayoría de los países de la OCDE y China),
el envejecimiento de la población y la falta de compromiso de los
jóvenes están ejerciendo una nueva presión sobre el talento disponible
ahora y lo seguirán haciendo en el futuro. Por ejemplo, a partir de 2011,
10.000 niños nacidos en la época del baby boom cumplirán 65 años
cada día durante los próximos 19 años. Según el Estudio Manpower
sobre Escasez de Talento, llevada a cabo a 35.000 directivos de 36
países, más del 30% está teniendo dificultades para cubrir puestos que
necesitan desesperadamente para cumplir sus objetivos empresariales.
Para crecer y prosperar, las empresas y gobiernos necesitarán retener

y motivar a los trabajadores de más edad para que permanezcan en
activo más tiempo, además de encontrar un modo de atraer y formar
a los jóvenes, especialmente adaptando los sistemas de formación y
educación con las habilidades que precisan las empresas. Además,
las personas también tendrán que enfrentarse al reto de mantener una
“actitud de aprendizaje” para garantizar que continúan desarrollando
y liberando su potencial humano durante toda su carrera profesional.
Los gobiernos, las empresas y los empleados deben adoptar un nuevo
método de colaboración que les permita encontrar juntos una forma de
liberar el potencial humano bruto a su alcance y, después, cultivarlo y
modelarlo para que les conduzca al éxito. En el pasado, para que las
empresas avanzaran y aumentasen sus operaciones, necesitaban tener
acceso a capital; a medida que este proceso evoluciona, veremos que el
talento y el potencial humano en sí mismo sustituyen al capital disponible
como nueva fuente dominante. En este movimiento tectónico de carácter
ideológico, el capitalismo está convirtiéndose en un “talentismo” y, por lo
tanto, seremos testigos de cómo el poder y la toma de decisiones pasa,
con firmeza, a manos de los profesionales con talento.
Una solución a medida para cada uno

A medida que las empresas y los gobiernos se dan cuenta de que el
único camino hacia el éxito pasa por la liberación del potencial humano
y por proporcionar un entorno apropiado para hacerlo, las motivaciones
y preferencias de las personas se hacen cada vez más importantes.
Entender cómo liberar este espíritu, esta pasión y este potencial no
puede conseguirse con un enfoque único para todos y requerirá que
los directivos se comprometan con sus empleados a nivel humano.

Foreword
La tecnología y el crecimiento de los medios sociales han llevado a

un nuevo nivel de transparencia y nos han ofrecido la posibilidad de
mantener conversaciones de persona a persona con casi todo el mundo,
sea un directivo, un empleado, un minorista o un consumidor.
Ahora la gente quiere conversación, e incluso diálogo, y no un mensaje.
En Human Age, el poder pasará aún más a manos del individuo,
a medida que su potencial se libere y ejerza más libertad de elección.
En nuestro mundo de redes sociales interconectadas y abundante
información, todo cuanto una empresa hace o dice deja un rastro
permanente y puede ser examinado al detalle de forma instantánea.
Para obtener el respeto y la lealtad de los empleados actuales y
futuros, las empresas deben ser más transparentes y abiertas que
en el pasado. Al igual que con la evolución de las marcas, los puestos
de trabajo están evolucionando y han pasado de cubrir necesidades
funcionales a satisfacer necesidades emocionales primero y, ahora,
necesidades sociales.
La (r)evolución tecnológica
La tecnología está transformado el modo en que interactuamos, vivimos
y trabajamos, permitiendo el intercambio rápido y sin filtros de ideas
e innovación, en un mundo cada vez más conectado. Ahora estamos
en la tercera generación de la tecnología de la información. Primero
hubo fotocopiadoras, calculadoras de bolsillo y faxes. Luego, teléfonos
móviles, ordenadores de sobremesa y portátiles. Y ahora tenemos
Internet, la conexión wi-fi, la BlackBerry, el iPhone y los social media.
Los dispositivos electrónicos, cada vez más pequeños y potentes,

han cambiado radicalmente la forma de trabajar de las personas y los
equipos. Han facilitado el trabajo remoto y la flexibilidad laboral, y han
redefinido el trabajo en colaboración en una era en la que cada vez
más son las voces lo que cuenta, especialmente en las economías
en desarrollo donde el acceso a la tecnología móvil se ha disparado.
La tecnología se ha convertido en el gran facilitador, al permitir que los
empleados cualificados superen las restricciones impuestas por las
fronteras nacionales y los límites a la migración y, de este modo, puedan
realizar trabajos profesionales en cualquier parte del mundo e imponer
sus propias condiciones acerca de cómo, cuándo y dónde trabajan. Hoy
en día, las organizaciones pueden aprovechar las fuentes de potencial y
talento, antes invisibles e inaccesibles, en forma de empleados virtuales,
gracias al poder de conexión de Internet y las redes sociales.
8
Introducción
Los trabajadores que no podían participar en las plantillas tradicionales

por motivos religiosos o culturales, o debido a una discapacidad, tácita
o manifiesta, pueden trabajar ahora virtualmente en cualquier parte.
El rápido avance de la tecnología de la información supone que tiene

menos importancia lo que sabemos que lo que somos capaces de
encontrar. Trabajar solo es menos importante que trabajar en equipo,
lo que convierte en redundante las jerarquías y en esencial
la colaboración. Dónde trabajamos y qué aspecto tenemos cuando
trabajamos importa mucho menos que lo que podemos aportar.
La tecnología ha desempeñado un papel clave en el desarrollo de
Human Age y es probable que continúe ejerciendo una función
esencial en la forma en que accedemos y cultivamos las aptitudes y
características humanas que nos conducirán por esta nueva era.
La tecnología ha avanzado hasta un punto en el que se ha convertido
en una fuerza liberadora del potencial humano.
20 Grandes cambios en Human Age, la era de las Personas y el Talento
AYER MAÑANA
Era Industrial / Información Human Age, la era de las Personas y el Talento

Capitalismo Talentismo
Acceso al capital: Diferenciador clave Acceso al talento: Diferenciador clave
Mercado laboral gira alrededor Mercado laboral gira alrededor de las personas
de empresarios y empresas con habilidades
Los empleados persiguen a las empresas Las empresas persiguen a los empleados
Las empresas establecen las condiciones Los empleados establecen las condiciones
Empleados viven cerca (o son) del lugar Empleados viven (o son) en/de cualquier lugar
de trabajo
Exceso de Talento Escasez de Talento
Desempleo por exceso de oferta
de empleados Desempleo por demandas específicas
Esclavos de la tecnología Tecnología liberadora

Fronteras No hay fronteras
La Migración es escasa La Migración es habitual
Trabajo para toda la vida 10-14 trabajos al llegar a los 38 años
Opacidad y secretismo corporativo Transparencia corporativa, comunicación,

cercanía a las personas
Los países de la OCDE crecen Los países que no pertenecen a la OCDE crecen
y son dominantes y son dominantes – BRIC–MIST
Trabajar para una organización Trabajar con una organización
Ser directo y distante Mirar fuera, no dentro
El tamaño de la empresa es importante La agilidad es importante
Contratar poder Contratar pasión
Dirigir y controlar Flexibilidad

Una nueva realidad
La llegada de Human Age tendrá diversas consecuencias de gran
calado en el mercado laboral, a medida que el mundo se vaya
adaptando al hecho de que no habrá vuelta atrás a la “normalidad”.
La capacidad de entender este cambio definirá a las empresas y
empleados ganadores. Los empleados cualificados, cada vez más
escasos, impondrán sus condiciones a los directivos relativas a
cómo, dónde y cuándo trabajan.Se dirigirán de forma natural hacia
las empresas que ofrezcan las mejores oportunidades de desarrollo
profesional, tengan un compromiso con la responsabilidad social
corporativa y aporten algo a las comunidades en las que estén
situadas. Las empresas deben ser más ágiles a la hora de atraer,
formar y desarrollar a sus empleados y redefinir su estrategia
de gestión de talento y estructuras de recursos humanos para
garantizar que tengan el entorno que mejor permita dar rienda suelta
a la creatividad, innovación, empatía, pasión y curiosidad intelectual
de las personas.
A pesar del consenso existente, la sociedad tiene el lastre del

escepticismo. Ante todo este caos, con los sucesivos restablecimientos
del equilibrio y los desequilibrios y la tensión sin precedentes, el espíritu
humano está vivo y en buen estado. Las empresas y los empleados
que sean capaces de vencer y eliminar ese escepticismo, podrán
liberar el poder del espíritu humano, es decir, la compasión, la empatía
y la innovación que son inherentemente humanas. Quienes puedan
alcanzarlas, serán los que tengan éxito en la nueva realidad, en este
mundo extraño en el que tenemos que hacer más con menos.
Las personas siempre han sido la fuerza impulsora que se escondía
detrás de todo esfuerzo y empresa y, en Human Age, las personas
ocuparán el lugar que les corresponde en el centro del escenario.
Cómo liberar e impulsar el potencial humano, en un mundo cada vez
más volátil y cambiante, se convertirá en la meta que las empresas y
la sociedad tratarán de conquistar.
Jeffrey A. Joerres
CEO y Presidente
de Manpower Inc.
Conozca más sobre Human Age en www.manpower.com/humanage
10
Perspectivas
de Human Age
Migración estratégica: una
solución a corto plazo a la escasez
de empleados cualificados
No hace mucho tiempo, el director ejecutivo de Leighton Holdings,
el mayor grupo australiano de contratación y desarrollo de proyectos,
contó una anécdota acerca de los desajustes que existen entre
formación académica y formación práctica, por un lado, y las
oportunidades de empleo, por otro.
Hablando de un proyecto en Mongolia, el director ejecutivo Wallace

King admitió que su empresa estaba teniendo que hacer frente a una
escasez de trabajadores, pero que este problema no se debía a la
falta de talento con una alta formación académica. De lo que había
escasez era de camioneros, montadores, mecánicos y electricistas.
“En muchos casos, no necesitamos ingenieros aeronáuticos”,
dijo King ante el Foro Económico Mundial 2010 en Davos, Suiza.
“Necesitamos a gente sobre el terreno para hacer cosas cotidianas”1.
Los ecos de su queja aún se dejan oír. En todo el mundo, los

puestos de trabajo de oficios cualificados son los que resulta más
complicado cubrir, según el Estudio Manpower sobre Escasez de
Talento 2010. Esta categoría cubre una gran variedad de puestos de
trabajo que exigen una especialización, tradicionalmente aprendida
durante un periodo de tiempo que el profesional pasaba como
aprendiz. Entre los puestos de trabajo de oficios cualificados se
encuentran carniceros, electricistas, carpinteros, ebanistas, albañiles,
fontaneros y soldadores. Directivos de seis de las diez mayores
economías del mundo situaron los oficios cualificados en el puesto
número 1 o número 2 por la dificultad que suponía cubrirlos (véase
la tabla La falta de oficios cualificados afecta a ocho de las diez
mayores economías).
1
Transcripción de “Skills Creation: The Future of Employment,” sesión de trabajo en
el Foro Económico Mundial, 2010
12
Migración Estratégica
La escasez de oficios cualificados afecta

a 8 de las 10 grandes economías
Posición de los oficios

cualificados en la lista
País
de los puestos más
difíciles de cubrir
Estados Unidos 1
Japón p
China 6
Alemania 1
Francia 1
Reino Unido p
Italia 1
Brasil 2
España 5
Canadá 1
p Indica que los oficios cualificados no constan en estos

países entre las 10 posiciones más difíciles de cubrir
Fuentes: Fondo Monetario Internacional y Manpower Inc.
La falta de trabajadores de oficios cualificados manuales puede

obstaculizar el avance de proyectos de infraestructuras y poner en
peligro el crecimiento nacional: pensemos en el transporte en India y en
la energía en Brasil, por citar solo dos ejemplos. Es un problema que los
países deben resolver a largo plazo para potenciar la salud económica e
impulsar las empresas. Entretanto, el aumento de la movilidad de estos
trabajadores puede ayudar a aliviar la escasez.

La escasez de trabajadores en oficios cualificados se debe a varios
problemas, como la jubilación de los obreros cualificados manuales
de más edad sin que haya jóvenes bien formados que los sustituyan,
una formación técnica que no está satisfaciendo las necesidades de
las empresas y el mayor prestigio que se da al trabajo especializado
frente al trabajo manual entre quienes inician su carrera profesional.
Las tendencias sugieren que la escasez no hará más que empeorar.
Esto supone que directivos, gobiernos y gremios de trabajadores
tendrán que ser más creativos para desarrollar una reserva de
trabajadores de oficios cualificados que permitan seguir realizando
todo tipo de operaciones.
Métodos a largo plazo

Por lo general, no es posible trasladar el trabajo de los obreros
cualificados. Si la solución no pasa por el traslado del trabajo existente,
tiene que pasar, al menos en parte, por la
Es fundamental movilidad de los trabajadores.
Algunos responsables de empresas y
que todos aquellos
gobiernos ya están aplicando la movilidad de
que cuentan sus trabajadores cualificados para disponer
con trabajadores de trabajadores con las habilidades adecuadas
cualificados sean allí donde se necesiten, lo que alivia en parte

la presión impuesta por la escasez de obreros
capaces de destacar
especializados y ofrece a las partes interesadas
los aspectos atractivos tiempo y oportunidad para idear soluciones a
del trabajo. largo plazo. La aplicación más sencilla de la
migración estratégica consiste, sin duda, en
encontrar a trabajadores cualificados en
el propio país que estén dispuestos a trasladarse para realizar un trabajo.
Cuando no es posible encontrar, en el propio país, trabajadores de los
oficios cualificados que se necesitan, la migración estratégica puede
llevar implícita la contratación en otros países.
La migración estratégica es una respuesta práctica a los desajustes

actuales entre la oferta y la demanda de trabajadores especializados.
Sin ella, no habría forma a corto plazo de aliviar la escasez de
14
Migración Estratégica
trabajadores cualificados. No obstante, también pueden ser útiles

otros abordajes, especialmente a largo plazo, para aumentar la oferta
de trabajadores con las cualificaciones necesarias o para fomentar su
movilidad. A continuación señalamos cuatro áreas en las que directivos
y gobiernos deben fijarse para innovar:
Revalorizar el trabajo en oficios cualificados
Es fundamental que todos aquellos que cuentan con trabajadores

cualificados sean capaces de destacar los aspectos atractivos
del trabajo. Esto supone fomentar las posibilidades de desarrollo
profesional y retribución. Asimismo, es preciso desmontar algunos
mitos perjudiciales acerca del trabajo en oficios cualificados.
Debe corregirse la opinión de que los oficios cualificados son para

las personas que no destacan en los estudios, de que son trabajos
“ruidosos” y “sucios” y de que son demasiado duros para la mayoría
de las mujeres, por ejemplo.
Los empleados, los gremios y los educadores deben unirse para

crear un cambio de mentalidad en la sociedad que devuelva a
los oficios cualificados el honor que les corresponde.
Ajustar la formación técnica a las necesidades

empresariales
Hasta los estudiantes que proceden de centros de formación

profesional pueden no estar bien preparados para un puesto de
trabajo. Las empresas y los gremios deben trabajar estrechamente
con los docentes de estas escuelas para garantizar que las
enseñanzas en el aula se ajustan a las necesidades del mundo real,
de forma que los futuros trabajadores adquieran la cualificación
pertinente y puedan incorporarse de inmediato al mercado laboral.
Crear certificados internacionales para acelerar la

movilidad geográfica
Deberán utilizarse certificados internacionales para garantizar

el cumplimiento de unas normas de calidad y la seguridad en las

diversas áreas de oficios cualificados. A pesar de que la necesidad
de trabajadores es un fenómeno mundial, no existen realmente
certificados internacionales. Los países se han centrado más en
mantener sus propias bases de trabajadores y su preocupación
ha sido quién podía llevar la voz cantante en las negociaciones
con los gremios de sus propios países. Es preciso abordar estas
delicadas cuestiones si existe la posibilidad de que los certificados
internacionales sean una realidad.
Uso de políticas de inmigración estratégica junto con

soluciones nacionales a largo plazo
Sin duda, la inmigración puede ser una importante herramienta

estratégica y es posible que, en realidad, sea un factor nivelador más
sencillo que los certificados internacionales. No hay que olvidar, eso
sí, las intensas emociones asociadas a la política de inmigración o el
proteccionismo que se afianza en la mayoría de los países durante
épocas de recesión económica. Sin embargo, en la mayoría de los
casos, los países pueden cambiar unilateralmente sus políticas en
materia de inmigración, y también pueden celebrar acuerdos con
países vecinos para aliviar la escasez de trabajadores. No obstante,
a largo plazo, los directivos deberían centrarse en desarrollar
la fuerza laboral en su propio país.
Seguramente, muchas de las personas que han sido rechazadas en

las fronteras de los países con políticas muy estrictas de inmigración
estratégica eran obreros cualificados profesionales. No obstante, cuando
los gobiernos hagan balance de la escasez de trabajadores cualificados
que sufren, esta situación tendrá que cambiar. Sí, todos los países
necesitan sus enfermeras, sus informáticos y sus ingenieros nucleares,
pero también necesitan sus carniceros, sus fontaneros y sus fabricantes
de herramientas.
Copyright©2010
Manpower Inc.
All rights reserved.
Consulte la versión completa de este estudio en

http://www.manpower.com/researchcenter.
16
Identificación de las Capacidades
Críticas (ICC): un enfoque nuevo
para reducir el desajuste de talento
La recesión actual ha arrojado nueva luz sobre el estado de la oferta
y la gestión del talento en todo el mundo. Las cifras de desempleo se
mantienen insistentemente elevadas en los países desarrollados e incluso
en numerosos países en vías de desarrollo, pero en todo el mundo las
organizaciones manifiestan su dificultad para cubrir puestos clave (véase
la tabla Los 10 principales puestos más difíciles de cubrir a nivel mundial).
Así, el problema más inmediato no es la cantidad de posibles candidatos,
sino más bien el desajuste entre la oferta y la demanda de profesionales:
no hay suficientes personas debidamente cualificadas para cubrir los
empleos adecuados en el momento oportuno. Al mismo tiempo, los
directivos cada vez buscan un conjunto y combinación de habilidades
más específicos; no se trata solamente de capacidades técnicas, sino que
pueden añadírsele también competencias, como tener un pensamiento
crítico, u otras cualidades que puedan ayudar a la prosperidad de la
organización. Como consecuencia, cada vez resulta más complicado
encontrar a la persona “correcta” para un trabajo concreto. El talento es
difícil de alcanzar. Está en todas partes y en ninguna, y no parece que sea
un problema de rápida solución.
Además, los directivos que se enfrentan a la escasez continuada y

sistémica de profesionales, como en los sectores sanitario y energético,
no van a remediar esa carencia contratación a contratación. Al contrario,
es ineludible que cambien de mentalidad y se planteen contratar a
candidatos que quizá no cumplan todas las especificaciones del puesto,
pero cuya carencia de aptitudes pueda remediarse de un modo adecuado
y rentable. Para ello, la formación es un elemento esencial. Imponerse el
compromiso de reciclar y mejorar las habilidades, tanto de los empleados
actuales como de los futuros, permitirá a las empresas ampliar sus
reservas de profesionales disponibles, garantizar que sus plantillas siguen
teniendo las habilidades necesarias y mantener el compromiso de los
empleados con su trabajo.

Lista de los 10 puestos más difíciles de
cubrir a nivel mundial
1| Oficios manuales cualificados

2| Comerciales
3| Técnicos
4| Ingenieros
5| Personal contable y financiero
6| Operarios de producción
7| Auxiliares administrativos
8| Directivos
9| Conductores
10| Obreros
Puede consultar los resultados del Estudio Manpower sobre
Escasez de Talento 2010 en los 36 países participantes
en www.manpower.com/researchcenter
Fuente: Estudio Manpower sobre Escasez de Talento 2010
La clave del éxito de esta nueva mentalidad es la habilidad para

identificar a las personas con las Capacidades Críticas, un concepto
que se centra en cuatro preguntas:
• ¿Qué aptitudes son esenciales para desempeñar

el trabajo?
• ¿Cuáles de esas aptitudes pueden enseñarse

de una forma eficaz?
• ¿Se dispone del tiempo y del dinero suficientes para

desarrollar esas aptitudes en el candidato?
• ¿Tienen los candidatos la capacidad (tanto

la motivación como las destrezas) para desarrollarlas?
Las empresas más importantes ya están incorporando este enfoque,

pero, por lo general, de modo limitado y poco sistemático. A medida que
las economías vayan recuperándose y se jubilen las personas nacidas
en el baby boom posterior a la Segunda Guerra Mundial, se irá
18
Identificación de las Capacidades Críticas
acrecentando el reto de crear una reserva sostenible de talento. La falta

de profesionales disponibles no se limitará únicamente a los puestos que
exigen mayor cualificación: los puestos de trabajo de bajo crecimiento
o crecimiento negativo también sufrirán una enorme necesidad de
reemplazos (véase el gráfico Oportunidades de trabajo futuras en la UE
por grupos profesionales, 2010-2020).
Oportunidades de trabajo futuras en la UE por grupos profesionales, 2010-2020

En los próximos 10 años, el mercado laboral europeo necesitará millones de trabajadores para
cubrir demandas de talento, especialmente para puestos altamente cualificados.
UE-27 + Noruega y Suiza
Variación de empleo neto Necesidades de sustitución
Puestos altamente
cualificados no manuales
(directivos, legisladores)
Puestos cualificados no manuales

(empleadosde oficina, comerciales)
Oficios manuales cualificados

(carpinteros, soldadores)
Puestos básicos (operarios)
-5 0 5 10 15 20 25 30 35
Puestos disponibles (en millones)
Fuente: CEDEFOP, 20102
Identificar las Capacidades Críticas (ICC)

Ante cualquier problema de desajuste entre la oferta y la demanda,
hay dos reacciones básicas: reducir la demanda o aumentar la oferta.
En este caso, lo importante es aumentar la oferta gracias al cambio de
mentalidad de los directivos respecto a las fuentes de profesionales
disponibles. Para cubrir una carencia de profesionales amplia y de
carácter sistémico, hay cuatro reservas posibles de mano de obra que
pueden ser prometedoras: los trabajadores con movilidad geográfica
(que están dispuestos a trasladarse para trabajar), los que cambian
2
New Skills for New Jobs: Action Now, The Expert Group on New Skills for New
Jobs, preparado por la Comisión Europea, Febrero de 2010.

de sector (que pueden aplicar sus cualificaciones a nuevos sectores),
los que quieren moverse dentro de la empresa (que ya trabajan en su
organización) y las personas que se incorporan a la población activa.
La formación y el desarrollo son las claves para aprovechar con éxito

las reservas de talento que hemos mencionado, especialmente las
de los tres últimos grupos. Al mismo tiempo, es básico imponerse un
compromiso con la formación y el desarrollo para generar una estrategia
sostenible de creación de talento. Sin embargo, las personas pueden
responder a la formación de manera distinta, no solo dependiendo de
las habilidades que ya poseen, sino también de su capacidad y su deseo
de aprender. ¿Cómo pueden los directivos salvar, de forma eficiente y
eficaz, la brecha entre sus necesidades y las capacidades de
los candidatos y los empleados?
Hay que empezar por comprender si realmente esas carencias son

remediables, tanto en términos de habilidades técnicas como por
la mentalidad del candidato, y cuál será el coste. La “Identificación de
las Capacidades Críticas” es un marco práctico para pronosticar hasta
qué punto se podrá remediar la carencia de aptitudes de un candidato.
Este marco puede ayudar a los directivos a comprender mejor qué tipo
de profesionales necesitan y a realizar una formación e invertir en unos
avances con más probabilidades de ser rentables.
Así pues, el marco (véase la tabla Marco de “Identificación de las

Capacidades Críticas”) es una herramienta analítica que establece las
capacidades necesarias para un cargo determinado y compara las
probabilidades que hay de que una persona llegue a satisfacer esas
necesidades. Las capacidades se dividen en cuatro grupos estándar:
• Conocimiento del negocio, académico o del

sector. El conocimiento formal o explícito procede de los
estudios y se confirma mediante diplomas académicos y
certificados profesionales. El conocimiento informal o tácito
procede de la experiencia y de la colaboración con colegas
que posean información. La clave es saber reconocer
la importancia del conocimiento tácito y de los métodos
para conseguirlo.
20
• Habilidades, incluidas las habilidades

“hard” (por ejemplo, habilidades técnicas
o administrativas) y las habilidades “soft”
(por ejemplo, de resolución de conflictos o
pensamiento estratégico). Por lo general,
las habilidades suelen ser aplicadas y pragmáticas.
Se adquieren con la práctica y aumentan con la experiencia.
Las habilidades “hard” pueden confirmarse gracias a un
certificado o unas prácticas. Es esencial reconocer
la importancia de las habilidades “soft” en lugar de centrarse
solo en una valoración del candidato basada en sus
habilidades “hard”, más fáciles de medir.
• Los valores y la actitud constituyen la base sobre

la que una persona enfoca la vida y el empleo,
es su actitud propia hacia el trabajo. Pueden observarse
durante una conversación o mediante el comportamiento
y son relativamente difíciles de definir. También se trata de
capacidades asociadas a los puestos de trabajo. Algunos
puestos (los de ventas, por ejemplo) requieren de una
mayor iniciativa y autogestión que otros. En cambio, otros
trabajos dependen más de un aprendizaje y una adaptación
continuos. Lo que resulta imprescindible aquí es saber
reconocer esos rasgos importantes a la hora de establecer
los requisitos del puesto.
• La personalidad y la inteligencia son características

básicas. Algunas personas son sociables y tienen empatía por
naturaleza y, por tanto, encajan de forma natural en el puesto
de atención al cliente; con otras personas pasa lo contrario.
Algunos cargos se basan primordialmente en la inteligencia
analítica, otros en la capacidad de síntesis o la creatividad,
otros en la inteligencia emocional y muchos de ellos en una
combinación de las anteriores. La idea, de nuevo, es ser tan
preciso como sea posible sobre lo que exige un puesto de
trabajo o un cargo en lo referente a todos estos rasgos

Tras estudiar estas cuatro áreas de capacidades, el directivo valorará
cada una de ellas en dos escalas: ¿Es crítica? ¿Se puede aprender?
Marco de Identificación Capacidades Críticas
¿Se puede
¿Es crítica?
Capacidades 1 (poco) – 5 (mucho) aprender?
1 (poco) – 5 (mucho)
Conocimiento Disciplina académica / profesional

Disciplinas empresariales
o académicas Sector / Función / Proceso
Técnicas
Habilidades Resolución de problemas Fijo

Aptitudes y prácticas
demostradas, tanto “soft”
Comunicación
como “hard”
Planificación / Organización
Colaboración / Trabajo en equipo Flexible
Valores y Actitud Autogestión / Autonomía

Actitudes que las
personas aportan a los Iniciativa
puestos de trabajo y que
estos puestos requieren Motivación por aprender
Personalidad e Orientación al servicio

inteligencia Capacidad analítica
Rasgos básicos mentales
y de carácter Capacidad de aprendizaje
Gracias a este enfoque puede determinarse qué capacidades

son las que realmente importan para tener éxito. Mediante una
disección de las funciones laborales, los directivos pueden
identificar las habilidades que se mantienen cuando se cambia de
sector o que pueden desarrollarse con una cierta facilidad. En uno
de los extremos del marco, las capacidades que son altamente
importantes y que no pueden ser enseñadas son las habilidades
estrella, las que verdaderamente es necesario poseer. Así, puede
empezarse el estudio inicial de los candidatos por esas habilidades.
En el otro extremo, las capacidades de poca importancia podrían
excluirse de la lista de evaluación que se utilice para los candidatos
y así se ahorrarán esfuerzos y se evitarán distracciones.
Al crear una taxonomía de cada empleo para la “Identificación de

las Capacidades Críticas”, la idea no es convertir las capacidades
en algo general o rebajar los estándares. Al contrario, se trata de
ser más detallado y específico respecto a los requisitos prácticos
22
del puesto de trabajo y de centrarse más en aquellas carencias que

puedan remediarse. Como el objetivo es determinar una “ICC”,
la capacidad de aprendizaje y la motivación adquieren una
importancia esencial. Asimismo, el marco sugiere por dónde empezar
el plan de formación y desarrollo de esa persona.
Este tipo de taxonomías propias del enfoque de “Identificación de

las Capacidades Críticas” también sirven para orientar de forma
más general la gestión del talento. Puesto que se generan patrones
sobre cuáles son las capacidades importantes y cuáles se pueden
desarrollar, los directivos pueden dirigir mejor la inversión en el
currículum. Igualmente valiosa resulta la información que los directivos
pueden recopilar respecto a tipos de capacidad menos habituales
que pueden encontrarse en sectores industriales concretos o entre
grupos específicos de trabajadores subempleados. Con estos datos,
los directivos pueden perfilar cómo centrarse en algunas personas
concretas que cambian de sector laboral. Y, si bien los directivos
reconocen que el hecho de tener una “ICC” no les aporta todavía
el personal suficiente, al menos sí les ofrece una idea clara de dónde
pueden acudir para completar sus plantillas con posibles empleados.
A medida que se agrava el desajuste de las habilidades disponibles,

el marco de “Identificación de las Capacidades Críticas” se convierte
en un elemento básico para la estrategia de gestión del talento.
Se trata de una medida clave dentro de un enfoque más amplio,
sistemático y sostenible: es una estrategia de talento que no solo
sigue el ritmo de la estrategia de negocio, sino que lo acelera.
Copyright©2010
Manpower Inc.


Trabajadores sin fronteras
En la actualidad, los trabajadores de todo el mundo tienen más movilidad
que nunca. Pero la mayoría de directivos y gobiernos están muy lejos de
comprender perfectamente la complicada cuestión de la movilidad de
profesionales y su creciente repercusión en la falta de habilidades que
afecta a los mercados laborales globales de hoy en día.
La movilidad geográfica de los profesionales es un factor de creciente

importancia en la gestión de una nueva realidad, formada por
trabajadores sin fronteras. El deseo y la capacidad de los trabajadores de
encontrar trabajo lejos de sus hogares son cada vez mayores, ya sean
electricistas filipinos que trabajan en Australia occidental o ingenieros
petroquímicos indios que trabajan en los estados del Golfo Pérsico.
Hay más personas que viven y trabajan fuera de sus países de origen
que en cualquier otro momento de la historia.
Principales patrones de la migración de trabajadores
En este mapa se muestran algunos de los países de destino más comunes hoy en día para los trabajadores extranjeros. Los principales
patrones de los desplazamientos de trabajadores implican la emigración hacia las regiones con mayor desarrollo económico, incluidos
Estados Unidos, Europa Occidental y Australia. No obstante, otras economías consolidadas y emergentes, entre las que se incluyen
los Estados del Golfo Pérsico y China, también están atrayendo a cada vez más a trabajadores cualificados y no cualificados que buscan
oportunidades. Fuente: OCDE y las estadísticas de la División de Población de las Naciones Unidas.
24
Las migraciones dentro de las fronteras nacionales son tan importantes

como el movimiento transnacional de trabajadores. China está
intentado cifrar el éxodo de trabajadores que abandonan sus
provincias occidentales más pobres en busca de empleos mejores en
los deslumbrantes centros comerciales de la costa oriental del país.
Japón ha visto cómo gran parte de su población ha emigrado a las
ciudades, poniendo en peligro el sector agrícola. Noruega se enfrenta a
la despoblación de la zona norte rural. Y los estados del sur de México
luchan contra lo que consideran una fuga masiva de talentos a los
industrializados estados fronterizos del norte.
Las complejidades son numerosas. No se trata de las migraciones

únicas y en un solo sentido de antaño. Los profesionales van donde
se les necesita y los vuelos para volver a casa están a disposición
de quienes quieren regresar. El trabajo se desplaza también, así las
empresas operan cerca de los nuevos mercados y fuentes de demanda.
La movilidad del dinero es un factor de enorme importancia; las remesas
(el dinero que los trabajadores emigrantes envían a sus familias en sus
países de origen) son las huellas invisibles de sus viajes hacia estos
nuevos trabajos. En la actualidad, estas remesas constituyen una amplia
economía sumergida de la que dependen numerosos países para
sostener su producto interior bruto.
Al mismo tiempo, las economías no son estáticas, aunque numerosas

empresas y empleados se comporten como si lo fueran. A modo de
ejemplo: los trabajadores del sector automovilístico que gira en torno
a Detroit, la capital estadounidense de la fabricación de vehículos,
tienen que enfrentarse al hecho de que sus servicios cada vez son
menos necesarios en esa región, lo que les obliga a tomar la decisión
de formarse nuevamente para otros tipos de trabajo o mudarse a otro
lugar donde se necesiten estos profesionales.

Sobre todos los aspectos de la movilidad de profesionales se cierne
la sombra de la política gubernamental, que se evidencia en las
limitaciones de la inmigración, las fronteras, los programas de inversión
interna, las iniciativas de educación, los incentivos regionales de
desarrollo, etc. Las políticas gubernamentales relativas a la emigración
apelan desde hace tiempo a la conciencia de los votantes en muchos
países, pero hoy hay motivos reales de
preocupación ante lo que se denomina
Hoy hay motivos reales “el nuevo nacionalismo”, con un péndulo político
de preocupación ante que oscila hacia la prevención de la inmigración
el auge del “nuevo en lugar de hacia su gestión estratégica para
satisfacer las necesidades del mercado laboral.
nacionalismo”, con
un péndulo político Este documento dimensiona el ámbito, la escala
y la gran volatilidad de los desplazamientos de
que oscila hacia
las personas para trabajar lejos del hogar.
la prevención de Analizamos los retos y oportunidades que
la inmigración en la movilidad de profesionales plantea a
lugar de hacia su los propios trabajadores y señalamos la

continua y alarmante omnipresencia de la
gestión estratégica
explotación laboral. Examinamos cómo están
para satisfacer las respondiendo los directivos a la movilidad de
necesidades del los profesionales, señalamos los pocos casos
de éxito y hacemos hincapié en lo que debe
mercado laboral.
ocurrir pronto, tanto en el ámbito empresarial
como gubernamental, para que la movilidad
de profesionales se convierta en un elemento central de una estrategia
empresarial y una política económica reflexivas y con visión de futuro.
La historia de la movilidad de los trabajadores es una historia de

dualidades. Hay dos categorías de trabajadores, aquellos cuyo trabajo
es físico y los empleados de oficina, con aspiraciones y patrones
de circulación bastante distintos. Existe también otra brecha entre
los trabajadores cualificados y no cualificados: los cualificados se
benefician de la estable demanda de mercado que tienen sus servicios,
mientras que los no cualificados siguen luchando por ascender a un
nivel económico superior. Existen dos tipos de fronteras: las fronteras
26
nacionales, por supuesto, y también las fronteras dentro del propio país,
que afectan a la circulación de las personas. Hay fuerzas diametralmente
opuestas que afectan a la política gubernamental sobre migración:
globalización, por una parte, y soberanía nacional, por otra.
Los numerosos estudios de Manpower sobre los patrones de empleo

también revelan dos tipos de respuestas por parte de directivos y
gobiernos: tácticas, reactivas y generalmente defensivas, por una parte,
e integrales, realistas, basadas en los hechos y muy centradas en
la futura oferta y demanda laboral, por la otra. Deseamos que este
documento fomente más las segundas que las primeras.
Afrontar los retos

Son muy pocos los casos en que los directivos siguen el ritmo del
dinamismo de la circulación de trabajadores en todo el mundo. Y son
menos aún los casos en que los gobiernos están de acuerdo con lo que
sus ciudadanos están haciendo para mejorar su situación económica y
acelerar su trayectoria profesional.
Los retos se intensificarán antes que suavizarse. Los patrones

demográficos (declive de las tasas de natalidad en numerosos países
desarrollados y muchos más nacimientos en otros países) dictaminan
desplazamientos a gran escala de los trabajadores en el futuro.
La agudización de sentimientos nacionalistas enclaustrará a muchos
gobiernos en políticas e iniciativas que muchos creemos inadecuadas
para los negocios (o para las personas).
Para ayudar a potenciar el tipo de mercados laborales dinámicos

“según la demanda” que los directivos dicen necesitar, Manpower señala
que deben replantearse radicalmente sus planteamientos generales de
contratación y retención de trabajadores. De igual modo, creemos que
tanto los gobiernos nacionales como los regionales pueden beneficiar
a sus ciudadanos a largo plazo previendo la creación de riqueza en
términos de oferta y demanda de trabajadores a lo largo de muchas
décadas (independientemente del origen de estos trabajadores o de
a dónde se dirijan).

Según The Economist: “La cuestión que se plantea actualmente
en el mundo rico (si las tasas de inmigración son insosteniblemente
elevadas) puede no ser la adecuada. Quizás no sean ni siquiera
suficientemente altas” 3.
Muchos directivos creen que están actuando para resolver la escasez de

profesionales. Pero creemos que sus esfuerzos son marginales; arreglos
tácticos que solucionan una deficiencia aquí o allí, sin introducir un
cambio institucional real.
Para avanzar en la dirección adecuada, el paso preliminar para los

directivos es simplemente reconocer la certeza de la movilidad de los
trabajadores. El siguiente paso fundamental es anticipar activamente la
demanda de profesionales como parte de sus demandas empresariales
futuras. Esto exige olvidar viejas presunciones sobre la disponibilidad de
profesionales y reconsiderar la lealtad de los trabajadores a quienes les
pagan. A continuación, es esencial pensar en términos de constancia de
la oferta; percibir que los trabajadores extranjeros son tan fundamentales
para el desarrollo de los países que abandonan como para el de sus
países de destino. Esto sienta las bases de la reciprocidad;
el reconocimiento de que los directivos están obligados a ayudar a los
países que exportan profesionales para seguir generando trabajadores
bien cualificados, y de que son responsables de aumentar las
habilidades de sus propios trabajadores nacionales. Y esto conduce
a un cambio de mentalidad, de la “fuga de cerebros” a la “circulación
de cerebros”: la idea de que el talento puede enriquecerse gracias a la
movilidad que pueda generarse.
En resumen, los directivos deben plantearse preguntas muy duras sobre

cómo afectará el desplazamiento de trabajadores a su éxito, no sólo en
términos de la siguiente oferta o el siguiente proyecto, sino en términos
de su competitividad y valor en 10 ó 20 años. Dicho de otra forma,
las preguntas deben reflejar un nuevo estado de necesidad que
predisponga al cambio, que pueda contemplar desde, por ejemplo, los
nuevos 150 representantes de call centers que se necesitarán el próximo
trimestre, hasta la oferta y demanda a largo plazo de profesionales para
apoyar al directivo en el futuro.
3
“The Long Term,” The Economist, 5 de enero de 2008.
28
Al mismo tiempo, los directivos no pueden (y no deben) descuidar su

obligación humanitaria de fomentar lo que la Organización Internacional
del Trabajo denomina “trabajo decente” (trabajo libre de toda
explotación). La mezquindad absoluta de tener a seis obreros manuales
confinados en una habitación diminuta, o hacer la vista gorda ante el
trabajo infantil o ante un taller donde se explota a los trabajadores, no
puede perdonarse y debe ser vigilada y erradicada. Corresponde a cada
empresa investigar a fondo las prácticas laborales
en sus cadenas de suministro, independientemente Los empresarios
de la importancia de estas relaciones.
deben plantearse
¿Y los gobiernos? Manpower no pretende preguntas muy duras
pronunciarse sobre políticas ni prácticas.
sobre cómo afectará
No obstante, podemos decir que muchas de
las opiniones integrales y a largo plazo sobre la
el desplazamiento
oferta y demanda de trabajadores que se aplican de los trabajadores
a los directivos podrían aplicarse igualmente a su éxito y a su
a los responsables políticos. Las numerosas
competitividad y valor
asociaciones locales y regionales entre empresas
y gobiernos que se han puesto en marcha en un plazo de 10 ó
para resolver los retos de la movilidad de los 20 años.
trabajadores a medio plazo, ya aportan un gran
valor. Pero todavía hay mucho espacio para que
los países hagan por los trabajadores cualificados lo que muchos han
hecho durante años por las empresas: crear paquetes convincentes de
“inversión interna” que ayuden a atraer a los mejores y más brillantes
con algo más que sueldos de expatriados y atractivos estilos de vida.
En resumen, los países y regiones deben posicionarse como “marcas”
de destino. Al igual que Silicon Valley se convirtió en una marca que
atrajo a profesionales de todo el mundo, Dubai y Shangai han alcanzado
el estatus de principales marcas globales y destinos atractivos para
los profesionales.
Los trabajadores también deben formularse preguntas. Los directores

y muchos empleados que trabajan en oficinas deben reflexionar sobre
cómo pueden mejorar sus trayectorias profesionales desplazándose a
otras regiones o países. Los obreros especializados cualificados deben

comprender mejor el flujo y el reflujo de la demanda de profesionales
a lo largo del tiempo y a través de la geografía, y evitar presunciones
precipitadas sobre la duración de la demanda. Y si los menos
cualificados pueden determinar con mayor facilidad qué oportunidades
laborales son legítimas y están a salvo de la explotación, habrán dado
ese primer paso seguro en la escalera económica. La movilidad de
profesionales es muy real. Ahora son las empresas y los gobiernos de
todo el mundo quienes deben afrontar esa realidad y crear soluciones
que funcionen tanto para las personas a las que dan empleo como para
los accionistas a los que prestan servicio.
Copyright©2008
Manpower Inc.

30
La nueva agenda para una fuerza
laboral de trabajadores seniors
¿Qué porcentaje de sus trabajadores tienen pensado jubilarse en los
próximos 5 ó 10 años y qué efectos tendrá dicha jubilación en su
empresa? Se trata de una pregunta clave que, a medida que aumente
la escasez de trabajadores cualificados y la sustitución de los existentes
cuando se jubilen se vuelva más difícil, deberá incluirse en el orden del
día de las reuniones que mantienen en todo el mundo las direcciones de
las empresas. La posible pérdida de productividad y de capital intelectual
podría tener efectos devastadores sobre muchas empresas que, en la
actualidad, no están preparadas para adaptarse a las nuevas realidades
ocasionadas por el envejecimiento de los trabajadores. Por eso, el
problema que se atisba en el horizonte consiste en que muchos de los
trabajadores con las cualificaciones que la mayor parte de las empresas
necesitan conservar, son los que tienen la flexibilidad económica y las
opciones laborales para jubilarse o trabajar a un ritmo menor según un
contrato laboral más flexible.
A corto plazo, los directivos deberán centrase principalmente en

ralentizar el éxodo de los trabajadores veteranos con la cualificación y
los conocimientos que resultan más valiosos para la empresa, al tiempo
que preparan a sus sucesores para que realicen tareas esenciales y
aprendan de estos recursos expertos todo lo posible antes de que se
jubilen. Atraer y conservar a los trabajadores veteranos será cada vez
más importante en el orden del día de las empresas, a medida que
se haga evidente que el mayor segmento de trabajadores disponibles
desaprovechado es el de los adultos de mayor edad, la mayoría de los
cuales goza aún de buena salud y está capacitado para ofrecer sus
aportaciones mucho después de jubilarse. La mejor forma de hacerlo
es ofrecer la clase de puestos de trabajo que estos adultos quieren,
y mantener su compromiso tratándolos como miembros valiosos del
equipo. Un mismo enfoque no servirá para todos los adultos de más
edad, por lo que no tendría éxito una solución predeterminada de
opciones laborales para la población de más edad.

Tanto al directivo como al empleado de más edad el mundo laboral del
futuro les resultará una transición bastante difícil, ya que ambos tienen
aún una forma de pensar muy tradicional acerca de los últimos años de
vida laboral. Aún más preocupante es el hecho de que los directivos aún
suelan considerar las jubilaciones inminentes como una oportunidad para
ahorrar costes, lo que es peligroso y revela poca visión de futuro.
A más largo plazo, las empresas deberán gestionar a sus trabajadores

cualificados, mediante un enfoque de mejora continua que incluya
la realización de evaluaciones periódicas de sus cualificaciones y
sus intereses profesionales, cursos de formación y la alineación de
los intereses y capacidades de los
empleados con las necesidades
No habrá trabajadores
de la organización para que sigan
cualificados siendo relevantes y continúen estando
desaprovechados en comprometidos. De esta forma,
no habrá trabajadores cualificados
las organizaciones que
desaprovechados en las organizaciones
desarrollen una gestión que desarrollen una gestión estratégica
estratégica de sus recursos de sus recursos humanos, ya que
humanos, ya que no dejarán no dejarán que las cualificaciones o

conocimientos de ningún trabajador se
que las cualificaciones o
queden obsoletos. Por lo tanto,
conocimientos de ningún se necesitarán soluciones más
trabajador se queden sofisticadas para gestionar las
demandas de trabajadores cualificados
obsoletos.
de las empresas.
Este nuevo enfoque para la gestión de empleados cualificados también

se extenderá a la preparación de los trabajadores para la jubilación,
dado que la empresa desempeñará un papel más destacado en lo
que será la jubilación de los empleados de mayor edad. Las empresas
tendrán que proporcionar los recursos profesionales necesarios para
ayudar a aquellos que tienen previsto desarrollar planes efectivos de
transición en la segunda mitad de sus vidas, y así continuar siendo
atractivas para los trabajadores de mayor edad, incluso después de
la edad de jubilación. Estos planes deberán ser realistas y alcanzables,
32
La nueva agenda para una fuerza laboral de trabajadores seniors
teniendo en cuenta el conjunto de posibles opciones para equilibrar

la vida personal y laboral, y las diversas consecuencias económicas
que pueden tener las decisiones de los trabajadores y sus
situaciones personales.
Entretanto, para evitar grandes crisis económicas causadas por las cifras
insostenibles de ciudadanos mayores que reciben pensiones y pagos
de la Seguridad Social, los gobiernos deberán alentar el cambio en las
empresas y los trabajadores para conseguir que la población de más
edad prolongue su vida laboral. Algunos gobiernos ya están avanzando
en esta área y están demostrando que, de hecho, es posible dar con
soluciones al problema del envejecimiento de los trabajadores que
satisfagan a ambas partes.
Qué hacer
La principal prioridad de las empresas de hoy en día debe ser prever y
planificar para el futuro, cuando gran parte de los empleados cualificados
clave de hoy se jubilen y haya pocos candidatos disponibles para
sustituirlos. Sin este análisis crítico y esta planificación, es probable que
muchas empresas sean incapaces de seguir creciendo y de satisfacer
las necesidades de sus clientes debido a una escasez imprevista y
omnipresente de trabajadores cualificados en funciones críticas. Dos de
las principales razones por las que las organizaciones no están haciendo
más para conseguir contratar y retener a los trabajadores de más edad
dentro de sus estrategias de gestión de empleados cualificados son,
simplemente, que ni saben cómo hacerlo eficazmente ni entienden por
qué esto debería ser para ellos una de sus principales prioridades en
la actualidad.
Aunque en los últimos años las compañías han hecho mucho para
ofrecer un mejor equilibrio entre vida laboral y profesional para los
empleados con hijos, aún no saben en qué consiste ese equilibrio para
el empleado de más edad; concretamente, estos trabajadores esperan
trabajar de forma diferente, con acuerdos laborales más flexibles de
forma que puedan trabajar según sus propias condiciones, no las de
la empresa. Existe un porcentaje cada vez mayor de esta población

que podría estar dispuesta y capacitada para seguir en activo en los
próximos años, si se obtuviera su compromiso y se les alentara a
hacerlo. La mejor manera de atraer a trabajadores de más edad es
disponer de los puestos de trabajo que
ellos consideran atractivos, que suelen ser
La empresa que venza trabajos de media jornada. La empresa
en la guerra competitiva que venza en la guerra competitiva por
los empleados cualificados será la que
por los empleados
consiga disponer de numerosos trabajos
cualificados será la que de media jornada que atraigan a los
consiga disponer de trabajadores de más edad, así como
numerosos trabajos rediseñar los trabajos existentes para

convertirlos en empleos de media jornada,
de media jornada que
con el fin de conservar a su plantilla actual
atraigan a los trabajadores durante unos cuantos años más.
de más edad, así
A medida que resulte más difícil encontrar
como rediseñar los y retener trabajadores cualificados, será
trabajos existentes para esencial que las empresas optimicen el flujo
convertirlos en empleos de empleados cualificados, garantizando

la alineación de las cualificaciones de
de media jornada, con
los trabajadores con las necesidades de
el fin de conservar a su la empresa durante toda la vida profesional
plantilla actual durante de cada trabajador. Esto exige una
planificación estratégica de la contratación
unos cuantos años más.
y los recursos humanos en general;
una evaluación continuada de las
cualificaciones, intereses y capacidades a intervalos periódicos;
la alineación de las capacidades con las necesidades presentes y futuras
de la empresa y hacer de la formación una prioridad durante toda la vida.
El problema de los empleados de mayor edad reside en el hecho de que

los trabajadores más demandados con las cualificaciones más sólidas
son los que tienen la mayor flexibilidad económica para poder jubilarse
anticipadamente o explorar otras opciones durante su vida profesional,
en especial cuando se van haciendo mayores. Esto significa que las
personas que más se necesitan son también las que tienen más
34
probabilidades de abandonar el mercado laboral, llevándose con

ellos sus cualificaciones, conocimientos y experiencia. Las empresas
más hábiles desarrollarán métodos innovadores para retener el
mayor tiempo posible a estos trabajadores cuya contribución es de
una importancia crítica.
No obstante, es inevitable que, hasta los empleados más

comprometidos terminen por jubilarse. Gestionar la reserva de
talento para asegurarse de que se identifica a los trabajadores
de mayor potencial como posibles sucesores y se procede a
su desarrollo, al mismo ritmo que se jubilan los trabajadores
de mayor edad, será un aspecto importante de la gestión de
recursos humanos en el futuro. Un plan eficaz de transferencia
de conocimientos que se aplique correctamente puede tener una
enorme importancia para que la empresa sea capaz de retener
su capital intelectual crítico y de
mantener unos niveles de rendimiento
homogéneos en el periodo de
Gestionar la reserva de
transición, durante el cual el sucesor talento para asegurarse
sustituye al empleado jubilado. de que se identifica a los
Las empresas también deben trabajadores de mayor
considerar el bienestar de los potencial como posibles
empleados durante ese cambio
sucesores y se procede
tan importante en la vida que es
la jubilación. Al fin y al cabo, si
a su desarrollo al mismo
la empresa quiere ser una parte ritmo que se jubilan los
pertinente y creíble en los planes trabajadores de mayor edad
futuros del empleado para que este
siga en activo de alguna forma,
será un aspecto importante
debería desempeñar al menos un de la gestión de recursos
pequeño papel a la hora de ayudar al humanos en el futuro.
empleado a entender sus opciones
laborales, sus cualificaciones y
atributos, y hasta qué grado la compañía está dispuesta a trabajar
con él y a encontrar una forma aceptable para ambas partes, que
permita al trabajador seguir contratado en el futuro.

La empresa debería considerar la posibilidad de ofrecer a los empleados
una labor de asesoramiento como parte del desarrollo profesional en la
organización o de los servicios de asistencia a los trabajadores.
Este proceso, conducido por lo general por un consultor profesional,
ayudará a los empleados a decidir si tienen la motivación personal para
continuar trabajando, además de valorar su disposición económica,
psicológica y física para jubilarse.
Dentro de este proceso, el empleado deberá explorar cuestiones

tales como:
• ¿Me he estado aprovechando de las oportunidades

de formación para asegurarme de que mis
cualificaciones sigan estando actualizadas y, de este
modo, yo siga siendo necesario para mi empresa?
• Si continúo trabajando, ¿quiero seguir desempeñando

el mismo trabajo o prefiero probar algo nuevo?
• Si me jubilo ahora, ¿dispongo de los medios

económicos para mantenerme a mí y a las personas
que tengo a mi cargo durante lo que me quede de
vida a mí (y lo que les quede de vida a ellos)?
• Si, en algún momento del futuro, cambia algo y

la jubilación que recibo del Estado (o de la empresa)
disminuye o se suprime, ¿podré seguir pagando
las facturas o necesitaría conseguir un trabajo?
Entretanto, se prevé que los fondos de pensiones y programas de

la Seguridad Social de numerosos estados no dispongan de recursos
económicos porque habrá demasiadas personas que estén percibiendo
una jubilación de los programas estatales y serán demasiado pocos los
trabajadores en activo que contribuyan a estos programas con
las retenciones fiscales en su nómina. Si un gobierno pretende ampliar
la vida laboral de los adultos de mayor edad con el fin de reducir
la carga de las pensiones, parte de la respuesta parece estar en
la buena disposición del trabajador para convertirse en moneda de
36
cambio y estimular a las empresas para que tomen medidas que faciliten
la contratación y retención de trabajadores de más edad, mediante
nuevos incentivos y medidas más sólidas.
No será posible una economía sostenible y en crecimiento en el

panorama futuro de escasez de empleados cualificados sin un mercado
laboral sólido y dinámico, que incluya a los trabajadores de mayor
edad y a otros grupos que en la actualidad no están suficientemente
representados. Los gobiernos nacionales deben centrar su atención
en estrategias de desarrollo y empleo de trabajadores cualificados, si
quieren tener un mercado laboral competitivo que ayude a fortalecer
la economía del país en el futuro. El reto de los gobiernos nacionales
consiste en determinar el modo de ajustar los intereses y las
capacidades de los empleados de mayor edad, con los intereses
y las necesidades de las empresas, y hacerlo antes de que estalle
la burbuja de las pensiones, causando estragos en otras áreas de la
sociedad. Resolver este puzzle debería ser uno de los principales puntos
prioritarios en el orden del día de los líderes de los gobiernos actuales.
Copyright©2007
Manpower Inc.


Una solución poco
desarrollada:
la mujer y la crisis de talento
Las mujeres han hecho grandes progresos en el mercado laboral en todo
el mundo, pero, como se ha documentado en diversos estudios, todavía
se encuentran significativamente a la zaga de los hombres.
Las implicaciones de este fenómeno van más allá de cuestiones de

igualdad de géneros. En la actualidad hay dos tendencias que están
remodelando el mundo del trabajo: el creciente predominio del sector
de los servicios y la reducción de la población en edad de trabajar. Estas
dos tendencias se suman a una realidad indiscutible: la escasez mundial
de trabajadores cualificados seguirá agravándose, especialmente
cuando salgamos de la crisis financiera actual. La recesión no mitiga
los problemas a largo plazo. Aún ahora, siguen sin cubrirse puestos de
todos los niveles en campos del sector de los servicios, como puestos
de ingeniería, TIC y sanidad. Para abordar el problema, los gobiernos
y las empresas deben encontrar formas de expandir su fuerza laboral
ahora, y, para ello, deben dirigirse a un grupo demográfico en particular,
que se encuentra muy poco representado en la economía formal y que
tiene mucho que aportar: las mujeres.
Los beneficios de su participación son sorprendentes. “Una mejor

utilización de la población femenina mundial podría intensificar el
crecimiento económico, reducir la pobreza, mejorar el bienestar social y
ayudar al desarrollo sostenible de todos los países”, revela un informe de
la OCDE. Las mujeres ya están ocupando puestos de trabajo en
el sector de los servicios con relativa facilidad y, probablemente, lo harían
con una mayor cantidad de representantes si pudieran, pero existen
muchas barreras que impiden su participación.
Algunas de estas barreras son culturales y, por lo tanto, difíciles de

resolver con políticas. Sin embargo, muchas barreras son estructurales,
vestigios de una época en la que las semanas de cinco días, o 40 horas,
38
Una solución poco desarrollada: la mujer y la crisis de talento
eran la norma, los hombres eran los que

llevaban el sueldo a casa y sólo unas pocas Las empresas y países
mujeres trabajaban fuera del hogar.
que evolucionen con
Ese modelo resulta poco práctico para
muchas mujeres que tienen la responsabilidad rapidez para facilitar
principal en el cuidado de los hijos y otras la entrada de la mujer
obligaciones familiares. Debemos revisar las
estructuras de trabajo obsoletas, al igual que
al mercado laboral de
las políticas que las apoyan, y dar un giro hoy en día tendrán
hacia una verdadera flexibilidad laboral.
más oportunidades de
Lo que la mujer necesita ahora es lo que prosperar a largo plazo.
el mercado laboral, en su conjunto,
demandará más adelante cuando los jóvenes
(la Generación Y o Generación de Internet) se incorporen en masa al mundo
del trabajo. “Es cada vez más evidente que cuando las empresas crean
puestos, sistemas de trabajo y planes de retribución a medida, les compensa.
Esto es especialmente cierto en el caso de la Generación de Internet”, afirma
Don Tapscott, autor de La Era Digital4. En otras palabras, las empresas y
países que evolucionen con rapidez para facilitar la entrada de la mujer al
mercado laboral de hoy en día, tendrán más oportunidades para prosperar a
largo plazo. Quienes no lo hagan tendrán dificultades para ser competitivos.
Hacia una auténtica flexibilidad

Las estructuras de trabajo inflexibles son las mayores barreras mundiales.
Muchas mujeres no pueden permanecer atadas a una oficina durante ocho
horas consecutivas, de lunes a viernes: necesitan un empleo que les permita
elegir cuándo y dónde realizar su trabajo. Esta situación no ha pasado
inadvertida, y muchas empresas en el mundo han adoptado políticas más
4
McGraw Hill, 2008.

cercanas a la realidad de la mujer, como el trabajo compartido, un
horario de trabajo flexible o el teletrabajo. Sin embargo, la mayoría
de estas iniciativas resultan ser apenas algo más que una variante
de la semana laboral de 40 horas, y las leyes laborales tienden a apoyar
este concepto anticuado.
Las prácticas laborales flexibles de verdad deben permitir que las

personas fijen sus propios horarios de trabajo y puedan escaparse de la
oficina si fuera necesario. Los empleos en el sector de los servicios, en
donde la necesidad de nuevos trabajadores es mayor, muchas veces
pueden adaptarse a este tipo de soluciones.
Bien es cierto, que este tipo de comportamiento
Debemos eliminar ya está emergiendo en los baluartes de la
el control del tiempo economía del conocimiento como Silicon Valley.
y aprovechar la Si los gobiernos y las empresas desean dar

entrada a más mujeres en el mercado laboral,
tecnología que permita
esta práctica debe convertirse más en la norma
que las personas que en la excepción. Además, la flexibilidad por
colaboren fácilmente sí sola no es suficiente, las empresas tienden
a seguir viendo el trabajo que se realiza fuera
a todas horas y en
del modelo de las 40 horas semanales como
cualquier lugar. menos valioso, un “modelo de restricción” para
las mujeres que se ahogan tratando de atender
los asuntos familiares. Esta actitud debe cambiar.
Un cambio paradigmático sería lo apropiado. Debemos eliminar el control

del tiempo y aprovechar la tecnología que permite que los individuos
colaboren fácilmente a todas horas y en cualquier lugar. También
debemos crear caminos para que las mujeres, y no solo ellas, avancen
de modo que no tengan que estar sentadas en una oficina cinco días a
la semana, durante ocho horas al día, y así puedan alcanzar el éxito al
ritmo que les convenga a ellas y que, a la vez, convenga a todos.
La incorporación de las mujeres al mercado laboral es vital, pero es

igualmente importante mantenerlas. Las desigualdades de salario
continúan siendo un problema. Las mujeres de los países de la OCDE
ganan, por término medio, un 17% menos que los hombres. En Estados
40
Una solución poco desarrollada: la mujer y la crisis de talento
Unidos, la diferencia es del 20%5. El “techo de cristal” también sigue

siendo un problema. Si bien es cierto que las mujeres han podido llegar
a la cima de muchas empresas, existe todavía una percepción muy
clara de que no reciben tantas oportunidades para ascender como los
hombres y esta percepción puede resultar un elemento disuasorio para
su participación.6
Por último, los gobiernos y las empresas no pueden hacerlo todo.

La propia mujer tiene que tomar la iniciativa. Los programas educativos
y la formación son puntos obvios para facilitar su incorporación al
mercado laboral y las mujeres han progresado mucho en este sentido.
En todo el mundo, el número de mujeres que terminan sus estudios en
la universidad es superior al de los hombres7. (Debemos señalar también
que existen muchas oportunidades para mujeres que no cuentan con
un título universitario, especialmente en sectores en expansión como el
turismo y la sanidad.) Para muchas mujeres, la solución es convertirse
en empresarias. Las emprendedoras están rescribiendo, a nivel mundial,
las reglas de trabajo y remodelando la economía, especialmente en
las regiones en desarrollo. Según Global Entrepreneurship Monitor
“las emprendedoras son una parte cada vez más importante de la
composición económica de muchos países y puede ser un factor clave
para el crecimiento económico de los países con rentas bajas y medias”8
La situación es muy clara: para que los países y las empresas prosperen,
la mujer debe desempeñar un papel más importante en el mercado
laboral. Con la certeza de que la escasez de talento se agravará a
medida que la economía se recupere, el no atraer a más mujeres al
mercado laboral podría dar pie a una crisis. Sin embargo, podemos
evitar este escollo si comenzamos ahora a centrarnos en las barreras
que desalientan a la mujer a participar en el mundo laboral. Las prácticas
5
New Skills for New Jobs: Action Now, The Expert Group on New Skills for New
Jobs, preparado por la Comisión Europea, Febrero de 2010.
6
“Women in Management Survey”, Manpower Inc., 2008.
7
“Education at a Glance: 2007,” OCDE, 2007. Las cifras anteriores solo incluyen
a quienes reciben por primera vez grados terciaros de tipo A (clasificación 5A de
IESCD), que, en general, abarcan programas universitarios de tres y cuatro años (es
decir, no se trata de capacitación técnica ni ocupacional).
8
“2007 Report on Women and Entrepreneurship,” Global Entrepreneurship
Monitor, 2008.

laborales contemporáneas deben adoptar una verdadera flexibilidad
para ampliar las reservas de trabajadores. En efecto, tanto para los
países como para las empresas, cualquier ventaja competitiva a largo
plazo depende de que más individuos puedan formar parte de la fuerza
laboral de manera sostenible; por ahora son las mujeres, pronto será la
Generación de Internet.
Copyright©2008
Manpower Inc.

42
¿Tiene dificultades para
encontrar el talento adecuado?
Diseñar una estrategia
de recursos humanos
Incluso mientras salimos de la recesión mundial, con el desempleo en

cotas altas, aún existe una gran demanda de los empleados cualificados
que impulsan el éxito empresarial. De hecho, el 31% de los directivos de
todo el mundo no puede cubrir estos puestos de trabajo, según el quinto
Estudio Manpower sobre Escasez de Talento9. Este dato sugiere que el
desajuste entre la oferta y la demanda de profesionales, la imposibilidad
de encontrar las cualificaciones necesarias en el lugar y momento
oportunos, es una amenaza inminente para todas las empresas. Incluso
los que ahora no tienen problemas, deben pensarse dos veces si
los planes que aplican para los profesionales generarán el talento que
necesitan en este cambiante mundo del trabajo.
El aumento de la competencia, las características demográficas

cambiantes y las demandas de las personas, así como de la tecnología,
están ejerciendo una presión sin precedentes en las empresas.
Los directivos deben preguntarse: “¿Respaldan nuestras estrategias y
planes de recursos humanos actuales, nuestros planes de crecimiento
a largo plazo en este entorno cambiante?” Teniendo en cuenta que el
mundo ha cambiado drásticamente y que la velocidad del cambio es
cada vez mayor, la respuesta probablemente sea “no”.
En este entorno nuevo y complejo, los profesionales cualificados son,

cada vez más, la principal diferencia competitiva. En menos de diez
años, los trabajadores con cualificaciones muy demandas serán el
recurso más escaso entre las empresas10. Incluso ahora, la escasez de
9
Estudio Manpower sobre Escasez de Talento 2010, Manpower Inc., mayo de 2010.
10
“Creating People Advantage in Times of Crisis: How to Address HR Challenges in
the Recession,” The Boston Consulting Group, marzo de 2009.

profesionales está ralentizando la recuperación y el crecimiento en
numerosas organizaciones. A medida que mejore la economía
mundial, esta situación no hará más que empeorar.
Los directivos de empresas podrán y deberán afrontar este reto

de frente. Ha llegado el momento de diseñar e implementar una
estrategia de recursos humanos que tenga en cuenta el ritmo cada
vez más rápido del cambio e impulse el crecimiento empresarial.
A corto plazo, la estrategia de recursos humanos de una
organización debe ser capaz de generar los profesionales
cualificados necesarios para conseguir la visión y los objetivos a
largo plazo de la empresa.
Dónde estamos y cómo hemos llegado aquí

Durante los últimos años, las empresas han estado preocupadas
por reducir costes en el sistema para mejorar la productividad.
Esta preocupación quedó demostrada recientemente, al alcanzar
la recesión cotas máximas, con la reducciones a gran escala de
las plantillas. Al mismo tiempo, han aumentado las demandas
del mercado, lo que significa que es probable que las empresas
no dispongan de todos los trabajadores con las cualificaciones
necesarias para impulsar la innovación y los resultados
empresariales. Además, están dando por sentado que habrá oferta
de estos empleados cuando los necesiten. Teniendo en cuenta
los cambios demográficos, esta suposición de las empresas
no es correcta. De hecho, los directivos no pueden volver a los
planteamientos previos a la recesión. Deben adoptar un nuevo
enfoque al pensar en su fuerza laboral y los supuestos en los que
basan su estrategia y sus planes.
Son demasiado pocas, las organizaciones que están preparadas

para satisfacer sus necesidades a largo plazo en este mundo laboral
de rápido cambio. Una ventaja competitiva sostenida exige no
sólo una estrategia de negocio inteligente, sino también una fuerza
laboral bien provista para llevar a cabo esa estrategia y entender
su papel en la consecución de sus objetivos. El nuevo Estudio
44
¿Tiene dificultades para encontrar el talento adecuado?
Manpower sobre Estrategias de Recursos

Casi una cuarta parte
Humanos revela que casi una cuarta parte
de los directivos de 36 países reconoce que
de los empleados de
la estrategia laboral de su organización no 36 países reconoce
respalda su estrategia de negocio, o no sabe que la estrategia de
si lo hace. Y aún más alarmante: en los dos
recursos humanos
subgrupos de encuestados, más de la mitad
(53%) admite que no están haciendo nada para de sus empresas no
resolverlo11. En demasiados casos, respalda su estrategia
la atención prestada a la gestión de recursos
de negocio.
humanos es de carácter táctico y a corto
plazo, cuando debería ser de carácter
estratégico y a largo plazo.
Conexión entre estrategia

y resultados empresariales
Los directivos de recursos humanos (RR.HH.) son la pieza esencial
para alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia de
negocio. “Los directivos de RR.HH. deben ayudar a las empresas
a alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia de
negocio, con el fin de impulsar los resultados empresariales”,
afirma Libby Sartain, Directora de Recursos Humanos de Yahoo!
y Southwest Airlines. Y añade: “Deben facilitar las conversaciones
con el equipo directivo acerca de lo que la empresa necesita de
sus empleados a corto plazo y a largo plazo, con el fin de acabar
con el desajuste entre lo que los empleados pueden hacer y lo que
la empresa necesita que hagan”.
El Departamento de Recursos humanos tiene que ayudar a la

empresa a identificar los desajustes entre su estrategia de negocio
y su estrategia de recursos humanos, pero también debe diseñar
un plan de trabajo para hacerlo con éxito. A partir de un estudio de
las necesidades y el análisis del desajuste, el directivo de RR.HH.
puede entonces ayudar a sus colegas en el proceso de crear
una estrategia laboral y, posteriormente, un plan de acción que
11
Estudio Manpower sobre Estrategias de Recursos Humanos, 2010

garantice que la organización siempre dispondrá del conjunto apropiado
de trabajadores con las cualificaciones adecuadas en el lugar y momento
oportunos, para satisfacer sus necesidades cambiantes.
Para atraer, desarrollar, comprometer y retener a los profesionales que

necesita, una estrategia de recursos humanos sólida y bien cimentada:
• Será más detallada y estará orientada a un plazo

mayor que el plan anual de talento.
• Se centrará en determinar la organización de

trabajo que produce los mejores resultados para
la empresa.
• Será introspectiva para entender qué gestión del

talento debe actualizarse.
• Será global al adoptar una visión externa de las

fuentes de talento.
• No tendrá dudas acerca de donde puede la

empresa desarrollar las habilidades y el talento
que necesita en vez de “comprarlo”.
Alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia

de negocio no es una actividad que se haga en un momento.
Al igual que ocurre con la estrategia de negocio, los directivos
deben revisar y cuestionar periódicamente la estrategia laboral
para conseguir una alineación y una responsabilidad estratégicas.
El directivo de RR.HH. tendrá, entre sus funciones, facilitar este
proceso con la dirección. Hasta que los directivos de RR.HH. no
tengan en cuenta el impacto que tienen las fuerzas externas (como
las tendencias demográficas) junto con las fuerzas internas (como
las características demográficas de la fuerza laboral existente)
sobre la capacidad de la empresa para ejecutar su estrategia de
negocio, los esfuerzos que se hagan serán tan buenos como lo
serían planes y acciones aplicados al azar.Las organizaciones que
lo hagan bien tendrán una ventaja competitiva. Ha llegado
46
¿Tiene dificultades para encontrar el talento adecuado?
el momento de que el área de Recursos Humanos dé un paso al

frente y encabece el camino para garantizar que su empresa dispone
de los profesionales que necesita para triunfar.
Copyright©2010
Manpower Inc.


Tener éxito en China: Ser
competitivo a través del talento
Durante más de 30 años, las empresas extranjeras han prosperado

en China. Muchas empresas de Fortune 500 operan ahora en ese
país, entre ellas, General Electric, AT&T, General Motors, Microsoft y
Pepsi Cola. Según el Ministerio de Comercio Chino, en abril de 2010,
la inversión extranjera directa experimentó un incremento interanual
del 24,7%, hasta situarse en más de 7000 millones de dólares
estadounidenses12.
Los trabajadores chinos consideran desde hace mucho que las

empresas extranjeras, que tienen una reputación de “marcas
doradas”, son lugares ideales para trabajar. Sin embargo, todo eso
está empezando a cambiar. Como consecuencia de la reciente crisis
económica, muchas empresas extranjeras han recortado su producción
y reducido los salarios; algunas incluso han tenido que cerrar sus
delegaciones en China. La reciente intranquilidad entre los trabajadores
y las huelgas indican que existe un grupo de trabajadores insatisfechos
que está tratando de mejorar sus prestaciones13. Parece ser que las
empresas extranjeras están empezando a perder su atractivo.
Esto ocurre en una mala época; la población en activo en China está

envejeciendo y el número de trabajadores chinos de 15 a 19 años caerá
drásticamente después de 2011, según la Oficina del Censo de Estados
Unidos14. Mantener sus reservas de profesionales, especialmente de
directivos, es ahora una cuestión esencial para las empresas extranjeras.
El reto de las empresas extranjeras se ha visto aumentado ahora

que más empresas, tanto de titularidad estatal como privada, están
adquiriendo prestigio en la escena internacional y disfrutan de una mejor
reputación entre los trabajadores. En este contexto, la guerra por los
12
Ministerio Chino de Comercio (http://www.mofcom.gov.cn)
13
“The next China,” The Economist, 29 de julio 2010.
14
The Economist, op. cit.
48
Tener éxito en China: Ser competitivo a través del talento
profesionales entre las empresas extranjeras y las empresas privadas

chinas está empezando a dar un giro a favor de estas últimas. Al mismo
tiempo que esta tendencia ofrece muchas oportunidades a las empresas
privadas chinas, tanto en el ámbito nacional como en el extranjero, las
organizaciones extranjeras tendrán que hacer frente a más dificultades
para encontrar el talento que necesitan para ayudarles a alcanzar sus
objetivos de negocio.
El panorama cambiante de los profesionales

El Estudio Manpower sobre la Competitividad por el Talento 2010
entre empresas extranjeras y empresas privadas chinas indica que
la atracción que las empresas de titularidad extranjera tenían para los
empleados chinos está ya desvaneciéndose y ahora prefieren trabajar
para empresas privadas chinas15. Los datos revelan un cambio claro
en las preferencias de los demandantes de empleo, en comparación
con los resultados del estudio en 2006; el porcentaje de demandantes
de empleo que consideran a las empresas privadas chinas como su
primera elección ha subido en cinco puntos porcentuales, mientras
que el de los que prefieren a las empresas extranjeras se ha reducido
en diez puntos porcentuales (véase el gráfico Preferencias Individuales
de los Directivos)16. Las empresas privadas chinas cuentan con el favor
de los demandantes de empleo del Sur de China, donde las empresas
han alcanzado ya la madurez y, por lo general, tienen unos sistemas de
gestión más modernos. Estas empresas, como Anta, Vanke y Heng’an,
gozan del respeto de sus respectivos sectores y tiene una buena
reputación como empleadores.
15
Estudio Manpower sobre la Competitividad por el Talento 2010 entre empresas
extranjeras y empresas privadas chinas, Manpower China, 2010.
16
Estudio Manpower sobre atracción y retención de empleados en China en 2006,
Manpower China, 2008

Al hacerse más intensa la escasez de profesionales, y a medida que
las empresas privadas chinas en rápido crecimiento se vuelven más
competitivas, a las empresas extranjeras les resultará más difícil retener
a sus directivos. El estudio de Manpower indica que esta presión
continuará, e incluso se intensificará, a medida que las empresas
Preferencias individuales de los directivos
¿Qué tipo de empresa escogerías como primera

opción al considerar un cambio profesional?
Empresas privadas Empresas extranjeras

chinas
baja
10%
sube
5%
El porcentaje de personas que El porcentaje de personas que

buscan empleo que escogieron a las buscan empleo que escogieron a las
empresas privadas chinas como empresas extranjeras como primera
primera opción creció un 5% opción descendió un 10%
comparado con el 2006. comparado con el 2006.
Fuente: Manpower China
privadas chinas vayan haciéndose más atractivas para los demandantes

de empleo de puestos directivos17. El 60% de los directivos que han
respondido al estudio dice que una empresa privada china sería ahora su
primera elección como empleador.
Las empresas extranjeras se enfrentan a nuevas amenazas por la

competencia de las empresas privadas chinas, que han realizado fuertes
inversiones en talento y ofrecen paquetes de retribuciones y prestaciones
muy favorables. Como consecuencia, las empresas extranjeras ya no
17
Estudio Manpower sobre Competitividad por Talento entre empresas extranjeras
y empresas privadas chinas, Manpower China, 2010.
50
gozan de la reputación de ser los empleadores que más pagan.

El estudio de Manpower revela que el 43% de los demandantes
de empleo considera la “mejor retribución” el principal motivo para
preferir a las empresas privadas chinas, siete puntos porcentuales por
encima de los que prefieren empresas extranjeras (véase el gráfico
Principales factores impulsores de la preferencia por una empresa).
No obstante, cuando se trata de cultura corporativa, las empresas
privadas chinas aún van a la zaga de las empresas extranjeras.
Solo el 20% de los demandantes de empleo consideran la
oportunidad de experimentar una nueva cultura corporativa el
principal motivo para elegir empresas privadas chinas, frente al 28%
de los que prefieren trabajar en empresas extranjeras.
Estos cambios en el reparto del talento ya se están dejando sentir entre

la dirección de Recursos Humanos de las empresas extranjeras.
El 60% mantiene que siente los efectos de la competencia de
las empresas privadas chinas sobre su capacidad para atraer a
profesionales y dicen que este impacto está aumentando, especialmente
en la región oriental de China. Sin embargo, sorprendentemente, pocas
empresas extranjeras están respondiendo a este reto. El porcentaje de
empresas extranjeras que han adoptado medidas para contrarrestar
estos efectos y mejorar así sus estrategias para atraer profesionales es
menor, o casi igual, que el de empresas privadas chinas. La diferencia
es especialmente evidente cuando se trata de invertir en talento seguro,
incluyendo el aumento de la retribución y los paquetes de prestaciones
Principales factores impulsores de la preferencia por una empresa
¿Cuáles son las razones principales por las que escogen estas empresas?
Empresas privadas chinas Empresas extranjeras
59%
48%
43%
37% 52%
28%
36%
31% 16%
22% 20%
9%
Mejores paquetes Mejores Más oportunidades Facilidad de Experimentar una Mejor equilibrio vida
retributivos y de oportunidades de formación desarrollo de carrera nueva cultura personal y laboral
beneficios laborales a largo plazo corporativa y entorno
empresarial

(una diferencia de 10 puntos porcentuales), así como de ofrecer
incentivos para la formación y oportunidades de aprendizaje
(una diferencia de 16 puntos porcentuales; véase el gráfico Medidas
de las empresas para atraer y retener profesionales).
Una batalla crítica para conseguir buenos

profesionales
¿Qué futuro aguarda entonces a las empresas extranjeras y las
empresas privadas chinas que compiten para conseguir buenos
profesionales? Las empresas chinas, a medida que siguen creciendo,
Medidas de las empresas para

atraer y retener profesionales
¿Qué medidas está llevando a cabo su compañía

para atraer y retener talento, incrementando un
entorno competitivo? (Tiene que selecciona más
de una opción)
Empresas privadas chinas
Empresas extranjeras
Mejorar los paquetes 72%

retributivos y de beneficios
62%
Ofrecer mejores 39%

oportunidades laborales
33%
Ofrecer más oportunidades 67%

de formación 51%
Facilitar el desarrollo de una 47%

carrera profesional a largo plazo
28%
Incrementar la imagen de
47%
marca, creando una mejor
cultura y ambiente corporativo 37%
Contratar servicios
22%
profesionales de recursos
humanos 22%
Actualmente no aplicamos 8%
ninguna medida 8%
52
son, por lo general, ambiciosas en ofertas públicas iniciales e

internacionalización. En cambio, a nivel estratégico mundial, más
empresas extranjeras se están centrando cada vez más en el mercado
chino. Esto supone que la competencia entre los dos grupos para atraer
y retener a buenos profesionales se intensificará al tratar de afianzar su
posición en el mercado chino.
Tanto las empresas extranjeras como las chinas necesitarán adaptarse

para mantenerse en cabeza. Las empresas deben estar alerta ante los
cambios en la economía china y los retos, así como las oportunidades
que traerán consigo. Tener claros los objetivos de la empresa y qué
profesionales se necesitan para cumplir esos objetivos será de máxima
importancia, especialmente si tenemos en cuenta que la guerra por
conseguir buenos profesionales no hará más que intensificarse a medida
que la recuperación económica mundial gane impulso.
Copyright©2010
Manpower Inc.


Acerca de Manpower Inc.
Manpower Inc. (NYSE: MAN) es líder mundial en
soluciones innovadoras en la Estrategia de Talento, y está
especializada en la creación y ejecución de servicios que
ayudan a sus clientes a cumplir sus objetivos de negocio
y de recursos humanos, mejorando sus competitividad.
La empresa, que factura 19.000 millones de dólares USD,
ofrece a sus clientes un amplio abanico de soluciones
que abarcan la totalidad del ciclo laboral y de negocio:
trabajo temporal, selección, evaluación, formación,
recolocación, externalización y consultoría. Con presencia
en 82 países y cerca de 3.900 oficinas, Manpower logra
cubrir las necesidades de sus 400.000 clientes anuales,
entre los que se encuentran tanto pequeñas y medianas
empresas de todos los sectores, como las más grandes
corporaciones multinacionales. El objetivo de Manpower
es impulsar el potencial humano para que tanto las
empresas como las personas logren más de lo que
imaginaron. Para más información sobre Manpower Inc.,
visite www.manpower.com.
54
www.manpower.com/humanage

Estudio Human Age de ManpowerGroup

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Estudio Human Age de ManpowerGroup

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LA LLEGADA DE

Introducción por Jeffrey A. Joerres

En La llegada de Human Age, la era de

La llegada de Human Age | 1

El envejecimiento En el panorama Manpower explora El panorama de los

El mundo está a punto de entrar en una nueva realidad en la que

En el pasado, la inventiva humana, el esfuerzo y la innovación dieron

Viviendo en una “nueva normalidad”, que es de todo menos

La llegada de Human Age | 5

A medida que la economía mundial avanza hacia la recuperación,

Por desgracia, precisamente este talento es cada vez más difícil de

Los cambios rápidos en las economías emergentes y el ritmo vertiginoso

anticuadas con gran rapidez. En muchos países de todo

Para crecer y prosperar, las empresas y gobiernos necesitarán retener

Una solución a medida para cada uno

La llegada de Human Age | 7

La tecnología y el crecimiento de los medios sociales han llevado a

Los dispositivos electrónicos, cada vez más pequeños y potentes,

Los trabajadores que no podían participar en las plantillas tradicionales

El rápido avance de la tecnología de la información supone que tiene

20 Grandes cambios en Human Age, la era de las Personas y el Talento

Era Industrial / Información Human Age, la era de las Personas y el Talento

Esclavos de la tecnología Tecnología liberadora

Opacidad y secretismo corporativo Transparencia corporativa, comunicación,

La llegada de Human Age | 9

A pesar del consenso existente, la sociedad tiene el lastre del

Conozca más sobre Human Age en www.manpower.com/humanage

Hablando de un proyecto en Mongolia, el director ejecutivo Wallace

Los ecos de su queja aún se dejan oír. En todo el mundo, los

La escasez de oficios cualificados afecta

Posición de los oficios

p Indica que los oficios cualificados no constan en estos

Fuentes: Fondo Monetario Internacional y Manpower Inc.

La falta de trabajadores de oficios cualificados manuales puede

La llegada de Human Age | 13

Métodos a largo plazo

cualificados sean allí donde se necesiten, lo que alivia en parte

La migración estratégica es una respuesta práctica a los desajustes

trabajadores cualificados. No obstante, también pueden ser útiles

Revalorizar el trabajo en oficios cualificados

Es fundamental que todos aquellos que cuentan con trabajadores

Debe corregirse la opinión de que los oficios cualificados son para

Los empleados, los gremios y los educadores deben unirse para

Ajustar la formación técnica a las necesidades

Hasta los estudiantes que proceden de centros de formación

Crear certificados internacionales para acelerar la

Deberán utilizarse certificados internacionales para garantizar

La llegada de Human Age | 15

Uso de políticas de inmigración estratégica junto con

Sin duda, la inmigración puede ser una importante herramienta

Seguramente, muchas de las personas que han sido rechazadas en

Consulte la versión completa de este estudio en

Además, los directivos que se enfrentan a la escasez continuada y

La llegada de Human Age | 17

1| Oficios manuales cualificados

Fuente: Estudio Manpower sobre Escasez de Talento 2010

La clave del éxito de esta nueva mentalidad es la habilidad para

• ¿Qué aptitudes son esenciales para desempeñar

• ¿Cuáles de esas aptitudes pueden enseñarse

• ¿Se dispone del tiempo y del dinero suficientes para

• ¿Tienen los candidatos la capacidad (tanto

Las empresas más importantes ya están incorporando este enfoque,

acrecentando el reto de crear una reserva sostenible de talento. La falta

Oportunidades de trabajo futuras en la UE por grupos profesionales, 2010-2020