INTRODUCCIÓN AL CONTROL TOTAL DE PÉRDIDAS

Por : Fabiola Ma. Betancur Gómez1

Rafael de Fex Anichiárico2

INTRODUCCIÓN

La salud ocupacional es actualmente una herramienta de gestión para mejorar la

competitividad de las empresas y no simplemente una obligación de tipo legal.

La creación de una cultura en seguridad y salud es una de las fuentes de ventajas

competitivas más inexploradas. Esta estrategia está ligada necesariamente a otros
procesos relacionados con el control de todo tipo de pérdidas, la gestión de la
calidad, el mejoramiento de los procesos, la productividad, el desarrollo del talento
humano y la reducción de los costos operacionales.

La productividad, la calidad y la seguridad no sólo están relacionadas entre sí, sino

que además son interdependientes. Cuando se descuida una de ellas repercute
negativamente sobre las demás. Así por ejemplo, mientras no se controlen los
accidentes que lesionan a las personas, dañan los equipos y materiales o paralizan
los procesos, entre otros costos ocultos, no se podrá optimizar la productividad.

Además, la prevención de riesgos se convierte en un elemento clave para la

productividad porque en un mundo competitivo, con márgenes de utilidades
reducidos y con mayores exigencias por parte de los clientes y consumidores, las
empresas no se pueden dar el lujo de sufrir interrupciones en sus actividades,
generar demoras en sus entregas, entrenar personal nuevo por problemas de
ausentismo, ni mucho menos perder personal esencial.

La productividad se logra a través del personal y no a expensas del personal

Glen F. Mickey

El presente documento tiene por objetivos los siguientes:

• Reconocer la fusión práctica que existe entre calidad y seguridad, no como adición
aritmética sino como un efecto sinérgico entre ambas.
• Analizar algunas de las variables que son necesarias tener en cuenta en el control
integral de gastos y pérdidas.
• Establecer políticas y estándares claves para la gestión de la salud ocupacional,
desde la óptica del control total de pérdidas.
• Reconocer la importancia de investigar los accidentes de trabajo bajo el enfoque
predictivo de secuencia de daños.

1. INTEGRANDO CALIDAD Y SEGURIDAD EN LA GESTIÓN

1
Socióloga, Magíster en Educación, Especialista en Promoción y Comunicación de la Salud. Jefe de la
División de Capacitación de SURATEP.
2
Ingeniero Químico, Experto en Administración de la Seguridad/Salud Ocupacional de Empresas,
Miembro de la Americana Society of Safety Engineers y del Consejo Colombiano de Seguridad.
Ejecutivo de Salud Ocupacional de Suratep S.A.

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Desde el inicio de la industrialización la calidad y la seguridad han tenido un
desarrollo independiente, aun cuando los objetivos de trabajo son los mismos. Lo
anterior se observa desde dos puntos de vista diferentes:

• Desde el punto de vista de la ubicación dentro de la estructura organizativa:

La seguridad, normalmente, se ubica como una subdivisión de Recursos
humanos, mientras la calidad hace parte de las áreas técnicas.

• Desde el punto de vista de las fuerzas impulsoras: La calidad se ha

desarrollado impulsada fuertemente por la competencia, mientras que la seguridad
ha sido impulsada mas por regulaciones gubernamentales y por la presión de los
sindicatos.

A pesar de este divorcio, ambas tenían una filosofía común de gestión: la

retrospectiva basada en el análisis de indicadores que mostraban lo que ya había
ocurrido:
• La gestión de la calidad se basaba en el clásico control al final del proceso y
eliminación de los artículos defectuosos.
• La gestión de la seguridad se basaba en contar número de accidentes y atender
sus causas con acciones enfocadas, casi siempre en las personas.

En la actualidad las empresas comienzan a darse cuenta que tanto la calidad como la
seguridad deben trabajarse con un enfoque previsivo y que se pueden aplicar los
conceptos, filosofía, técnicas y métodos que se están empleando en el
aseguramiento de la calidad para mejorar la gestión de la seguridad.

Los métodos de mayor valor en la prevención de los accidentes son análogos a los
métodos requeridos para el control de la calidad, costos y cuantificación de la
producción
H.W. Heinrich (1931)

“La fusión práctica de ambas funciones en un sistema de gestión integral no ofrece

los resultados de una adición aritmética, sino que es previsible un efecto sinérgico de
los mismos” 3. Ello significa que tanto la práctica de la calidad como de la seguridad
se construyen a partir de un modelo general de gestión que utiliza los pasos del
método general de solución de problemas y técnicas comunes para operativizar la
gestión.

Los rasgos más sobresalientes de la filosofía de la dirección total de la calidad

y la seguridad son:

• El reconocimiento y tratamiento de la calidad y la seguridad como un problema de

dirección y no como un problema solamente técnico.

• El cambio de una gestión basada en información retrospectiva hacia una nueva

basada en información prospectiva, que permita asegurar la calidad y la seguridad.

3
VIÑA, Silvio y otros. En busca de la sinergia: integrando la calidad y seguridad en la gestión. Mapfre
Seguridad, no 65, 1997

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• El personal es colocado en el plano principal, garantizando que la participación de
todos permita alcanzar el mejoramiento continuo.

1.1 SINERGIA ENTRE CALIDAD Y SEGURIDAD

Philip Crosby 4 reconoció esta similitud entre seguridad y calidad en su libro

“Hablemos de Calidad”, en el cual dice: “Seguridad es una gran analogía para
entender Calidad. Todo lo que seguridad es, está relacionado con los principios
básicos de la administración de la calidad”.

Cuando se trabaja conjuntamente la calidad con la prevención de riesgos se

optimizan los recursos y los programas de capacitación son más efectivos

Osvaldo Ferreiro P.
Secretario general. Premio a la Calidad

La calidad y la seguridad, se pueden integrar fácilmente en los procesos de

mejoramiento continuo debido a que tienen un principio común, una responsabilidad
común, unas causas comunes, unos ideales comunes, unas referencias comunes,
unas instancias comunes y unas soluciones comunes.

• Principio común: La prevención asegura que las cosas se hagan bien desde el
principio y resulten de la manera en que se han planificado.

• Responsabilidad común: La calidad y la seguridad son inherentes a la naturaleza

misma del trabajo. Ambas son responsabilidades intransferibles de cada persona.

• Ideales comunes: El ideal de la calidad es CERO DEFECTOS y el de la seguridad

es CERO LESIONES.

• Referencias comunes: Los niveles deseados de seguridad y de calidad se

obtienen cuando se satisfacen los estándares requeridos.

• Instancias comunes: La seguridad y la calidad se buscan en todas las instancias

del proceso: concepción, diseño, planificación, ejecución y control.

• Soluciones comunes: Ambas necesitan de un sistema de gestión basado en un

proceso de mejoramiento continuo y un liderazgo eficaz que promueve el buen
desempeño y fomenta la participación.

SEGURIDAD VS CALIDAD
• Meta : cero accidentes • Meta : cero defectos
• Análisis de incidentes / accidentes • Análisis de eventos
• Políticas, procedimientos y guías de • Políticas, procedimientos e
actuación, estándares de seguridad instrucciones de trabajo
documentadas

4
MANZELLA, James. La excelencia en los resultados de seguridad a través del proceso de calidad
total. Professional Safety, mayo 1997. Traducido por: Rafael de Fex. Suratep SA

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• Comités de seguridad • Círculos de calidad
• Participación de los trabajadores • Empoderamiento
• Análisis estadístico • Control estadístico del proceso
• Todos los accidentes se pueden • Todas las no conformidades son
prevenir prevenibles

A través de éste enfoque, los programas de salud ocupacional se integran en el

sistema TQM de la empresa y otros sistemas como el de gestión ambiental, lo que
aumenta significativamente la participación de todos los niveles administrativos y
operativos. La excelencia se consigue sólo cuando la seguridad, la calidad y la
gestión ambiental están integrados, y las empresas que capitalicen esta importante
relación serán empresas exitosas.

1.2 CONCEPTOS, FILOSOFÍAS Y MÉTODOS COMUNES A LOS SISTEMAS DE

CALIDAD, SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

• Marco Corporativo: Es necesario incluir la calidad, la seguridad y el medio

ambiente en la misión de una Corporación para que quede claro, a todos los
niveles de la organización, la prioridad que se les da a éstas funciones.

• Compromiso de la alta dirección: No basta con establecer una política, es

necesario manifestar el compromiso y la acción gerencial para garantizar la
sincronización entre los sistemas y la continuidad del proceso.

• Transformación de la cultura corporativa: El encontrar problemas de seguridad,

calidad y medio ambiente debe verse como una oportunidad de perfeccionamiento
y no como un medio de culpar a alguien.

• Participación y mejoramiento continuo: Para buscar la meta de cero defectos,

cero accidentes o cero emisiones, deben desarrollarse nuevas características que
mejoren la calidad de los productos o de los servicios, así como las condiciones de
trabajo. Una de las formas de lograr este objetivo es mediante la creación de los
grupos, Comités, círculos con una filosofía clara de participación.

• Evaluación y medición: En los tres sistemas se pueden utilizar herramientas

simples, tales como diagramas de Pareto, histogramas de barras, gráficas de
control y análisis de causa-efecto. Las mediciones se deben realizar sobre
indicadores prospectivos.

• Reconocimiento y comunicación: La retroalimentación gráfica de los resultados

obtenidos como el reconocimiento por el logro de las metas, son factores
importantes de motivación que tienen que estar presentes, cuando se quiere la
continuidad de las acciones y el mejoramiento continuo

• Auditorias y revisiones de gerencia: La dirección debe incluir entre sus

responsabilidades el seguimiento a los objetivos de salud, seguridad y ambiente.
Así mismo las auditorías deben enfocarse a todos los elementos del sistema
investigación de accidentes e incidentes, seguimiento a las acciones de seguridad,
modificación de los comportamientos hacia la seguridad y la calidad.

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2. CONTROL ADMINISTRATIVO DE PÉRDIDAS

El control de pérdidas se ha definido como “una práctica administrativa que tiene por
objeto neutralizar los efectos destructivos de las pérdidas potenciales o reales, que
resultan de los acontecimientos no deseados relacionados con los peligros de la
operación”5. La administración incluye los métodos y procedimientos cuyo propósito
es disminuir las pérdidas relacionadas con los acontecimientos no deseados.

Saben muy bien quienes trabajan en el área de la seguridad y salud ocupacional que
el control de pérdidas proporciona oportunidades importantes no sólo para manejar
los costos sino, además, para mejorar la administración en su totalidad.

Cuando ocurren accidentes se producen pérdidas en todo tipo de recursos: pérdidas

del bienestar físico y psíquico y desempeño del trabajador, daños en los equipos y
herramientas, pérdidas de productos y materias primas, reducción de la capacidad de
producción (al paralizar máquinas, procesos y por ausencias del trabajador), y
pérdida de la participación en el mercado consumidor al no poder satisfacer
oportunamente las demandas del cliente.

El reto en la industria moderna debe ir más allá de la prevención de lesiones,

pasando al control de los incidentes y de éstos al control total de pérdidas. Cuando
esta prevención integral no se logra, no sólo el número de lesiones aumenta o no
disminuye en forma significativa, sino que se ignoran las pérdidas que, de hecho,
resultan más costosas que las normalmente calculadas. (figura 1)

En 1969, un grupo de estudio precedido por Frank Bird, realizó un análisis de 1

´753.498 accidentes referidos por 297 organizaciones, con 1´750.000 empleados que
trabajaron más de tres billones de horas-hombre durante el período de exposición
analizado. El estudio reveló que por cada lesión grave o incapacitante, se reportaron
9.8 lesiones leves y 30.2 accidentes con daño a la propiedad.

Parte del estudio incluyó 4.000 horas de entrevistas a los trabajadores, llevadas a
cabo por supervisores entrenados sobre la ocurrencia de incidentes. Los resultados
de este segmento del proyecto añadieron, a la proporción, 600 incidentes sin pérdida.

Los datos obtenidos en el estudio resultaron en la conocida proporción 1 - 10 - 30 -

600 (figura 1) que se da entre lesiones graves, casos leves, accidentes con daño a la
propiedad e incidentes. Si bien esta proporción no es necesariamente la misma para
cualquier grupo u organización en particular, sirve para destacar que las lesiones
graves son acontecimientos excepcionales y que en realidad existen muchas
oportunidades de potencializarse los factores de riesgo, que la mayoría de las veces
se pasan por alto.

Tan sólo el 15% de los problemas de una compañía pueden ser controlados por los
trabajadores, mientras que el 85% restante puede ser controlado exclusivamente por
la administración.
Demming : pionero de los círculos de calidad

5
Consejo Interamericano de Seguridad. Técnicas profesionales del control de pérdidas. New Jersey,
U.S.A, sin año.

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 ESTUDIO DE LA PROPORCIÓN DE ACCIDENTES

LESIÓN GRAVE O INCAPACITANTE

1 Incluye lesiones graves o incapacitantes

LESIÓN LEVE
Cualquier lesión notificada que no sea grave
10
ACCIDENTES CON DAÑO A LA PROPIEDAD
Todo tipo
30
ACCIDENTES SIN LESIÓN O DAÑO VISIBLE
Incidentes
600

Figura 1. “Por cada lesión grave que se informó se reportaron 9.8 lesiones
leves y 30.2 accidentes con daño a la propiedad y aproximadamente 600
incidentes o cuasi-accidentes”*

Las empresas que buscan resultados exitosos en el control de sus pérdidas son
aquellas que además de notificar e investigar los accidentes que causan lesiones o
daño a la propiedad, también notifican e investigan los incidentes. Desde el control
total de pérdidas estos son definidos como “un acontecimiento no deseado, el que
bajo circunstancias ligeramente diferentes, podría haber resultado en lesiones a las
personas, daños a la propiedad o pérdida en los procesos”6

Actividades para la administración del control de pérdidas (ISMEC)

Identificación del trabajo: Se especifican los elementos y actividades del programa

para lograr los resultados deseados. La mayoría empieza con un programa de 10
elementos y gradualmente van conformando el programa completo de las empresas
líderes (ver 20 elementos claves en el anexo 1)

Estándares: Se establecen los estándares o normas de ejecución, entendidos éstos

como criterios por medio de los cuales se evaluaran los métodos y los resultados. Los
estándares deben ser claros, específicos y exigentes para todos los elementos del
programa. (ver ejemplos de estándares en el anexo 2)

Medición y evaluación: Se evalúa el desempeño midiéndolo y comparándolo con los

estándares establecidos. Esto permite determinar cuales estándares se han cumplido
y cuales no. Son mediciones antes del hecho es decir antes de ocurran las lesiones o
las inconformidades. Las mediciones reflejan los resultados como porcentajes de
cumplimiento de los estándares
*
Datos obtenidos del análisis de 1´753.498 accidentes, precedido por BIRD, Frank E. en Norteamérica.
1.969. Estudio citado en: La evaluación de resultados en el programa de seguridad y salud ocupacional.
En XXIV Congreso de Seguridad Integral, Higiene y Medicina del Trabajo, IV Congreso Nacional de la
Salud Industrial, Bogotá, 1.991, p. 55.
6
Frank Bird Jr y Gerge L Germain. Liderazgo práctico en el control total de pérdidas, Georgia, 1990

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Correcciones y motivación: Se regulan y mejoran los métodos y los resultados,
estimulando el desempeño deseado y corrigiendo en forma constructiva el
desempeño sub-estándar

Las medidas consideradas en el ISMEC son medidas de control que se emplean

antes de que sucedan los accidentes y pérdidas. Para poder trabajar bien estas
mediciones requieren determinar con anticipación los estándares específicos. Las
mediciones reflejan proporciones de cumplimiento de los estándares. Por ejemplo, si
el estándar requiere que cada supervisor realice inspecciones semanales, pero solo
se realizan tres en un mes, el rendimiento será de un 75%. En este caso además,
del porcentaje de cumplimiento, se debe evaluar el número de mejoras realizadas
después de priorizar los problemas encontrados en las inspecciones. Así mismo si un
estándar determina que todos los trabajadores deben usar gafas de seguridad
cuando están operando el esmeril, pero las observaciones demuestran que solo lo
están usando un 40% de ellos, este porcentaje se constituye en el nivel de
cumplimiento

La medición del desempeño y la motivación son prácticamente sinónimos

Dan Petersen

2.1 COSTOS DE LOS ACCIDENTES DE TRABAJO

Para las empresas los costos de los accidentes significan gastos y pérdidas que no
son iguales en todos los casos. Las diferencias más evidentes dependen de los
factores de riesgo específicos en cada una de ellas, así como las adecuadas
medidas de seguridad adoptadas.

Son muchos los autores que se han ocupado del análisis de costos. Heinrich los ha
dividido en costos directos e indirectos; Simonds en asegurados y no asegurados;
Compes en generales e individuales; y Wallach propone dividirlos en costos de
trabajo, de maquinaria, de mantenimiento, y de tiempo.

Para hacer un buen análisis de costos por accidentes es importante tener en cuenta
no solo los costos que ocasionan las lesiones con tiempo perdido (que generalmente
corresponden a los costos directos que son asegurables por las Administradoras de
Riesgos Profesionales), sino además otros gastos o pérdidas (ubicados en los costos
indirectos), que tienen su origen en:

♦ Merma de la capacidad del trabajador lesionado.

♦ Tiempo perdido por el personal (compañeros, supervisor).
♦ Caída temporal de la producción (detención de maquinaria, procesos, etc.)
♦ Precio de materiales o maquinaria dañada.
♦ Tiempo invertido en la investigación
♦ Descenso del rendimiento de los trabajadores (impresiones, comentarios, etc.)
♦ Gastos legales (contratación de abogados, beneficios de compensación,
demandas por responsabilidad civil)
♦ Costos de contratación, inducción y entrenamiento de suplentes.
♦ Pérdida de la credibilidad comercial y del crédito.

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Los intentos para estimar los costos se han canalizado hacia la obtención de un valor
suficientemente aproximado que exprese “los costos indirectos (no asegurados o
costos generales), como un múltiplo de los costos directos (asegurados)* .” Heinrich
estimó, según sus investigaciones, que los costos totales podrían se iguales a los
costos directos multiplicados por cinco.

Sin embargo es necesario que cada empresa lleve un registro sistemático de

pérdidas y daños que le permita más adelante hacer estimaciones a corto y mediano
plazo, de acuerdo con su propia realidad.

La primera obligación de un negocio es sobrevivir, y el principio guía de la economía

comercial no es la maximización de las ganancias, es evitar las pérdidas.
Peter Drucker

A manera de ejemplo se presenta en la figura 2, de la página siguiente, la mejor

información de que se dispone en relación con estos costos. Este gráfico significa
que “los costos de daño a la propiedad son de cinco a cincuenta veces mayores que
los costos médicos y de compensación de lesiones ocupacionales. Otros costos no
asegurados constituyen una adición de uno a tres ves más que estos costos médicos
y de compensación”♣

Los costos ubicados en la cima iceberg se ve aminorada al compararla con los costos
que se indican bajo la superficie, y que se aumentan por lo menos seis a cincuenta y
tres veces más.

En buena parte de las empresas se mide el funcionamiento de la seguridad viendo la

punta del “Iceberg”. Pero ello es sólo un indicio de lo que realmente hay debajo:
situaciones y comportamientos riesgosos que se manifiestan en una serie de
incidentes y que no son tenidos en cuenta por no ser evidentes.

Es bien sabido que las pequeñas cosas cuentan, pero normalmente se les ve triviales
y poco importantes, a menos que ocurra una emergencia o accidente grave. Cuando
esto sucede esas pequeñas cosas comienzan a verse como grandes problemas.

Tradicionalmente se ha considerado a la seguridad como un gasto, como uno de los

costos del negocio. Sin embargo muchos administradores modernos la ven y la tratan
ahora como una inversión con compensaciones significativas, tanto humanas como
económicas. Los expertos de todo el mundo reconocen que un programa de
seguridad bien administrado proporciona una eficiente estrategia operacional para
mejorar la administración en su totalidad. Este no es un concepto nuevo. Fue
expresado hace mas de 50 años por Heinrich, un pionero de la seguridad.

Figura 2: ICEBERG DE LOS COSTOS DE ACCIDENTES

*
ENCICLOPEDIA DE SALUD Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO. O. I. T. 1.989, p. 19.

Citado en: La evaluación de resultados en el programa Seguridad y Salud Ocupacional. Op. Cit. P
56.

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 COSTOS DE LESIÓN Y
ENFERMEDAD

Médicos
Costos de compensación
(Costos asegurados)

$1
Daño a los edificios
Daño a las herramientas y equipo

$5 a $50
Daño a los productos y materiales
Retrasos e interrupciones de la producción
Gastos legales
Gastos de abastecimientos y equipo
de emergencia
CONTABILIZADOS Alquiler de equipo

COSTOS DE DAÑO
A LA PROPIEDAD
(COSTOS NO ASEGURADOS)
Tiempo de investigación
Salarios pagados por tiempo perdido

$1 a $3
Costos de contratar y/o entrenar sustitutos
Horas adicionales de trabajo
Tiempo de supervisión adicional
Tiempo trámites administrativos
Disminución de la producción del trabajador
lesionado
COSTOS MISCELANEOS Pérdida de negocio y prestigio

NO ASEGURADOS

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3.2 MODELO DE LA SECUENCIA DE DAÑOS Y CAUSAS

El modelo de la secuencia de daños y causas, desarrollado por Frank E. Bird, fue

construido sobre la base de la pregunta ¿POR QUÉ? que se repite cada vez que se
obtiene la respuesta a la pregunta anterior.

Las pérdidas o daños a las personas, a la propiedad o al proceso, son el resultado

de un accidente, definido, desde este punto de vista, como todo contacto no
deseado o insuficientemente controlado con una fuente de energía con potencial
para producir estas pérdidas o daños.

La primera pregunta que surge, es ¿por qué se produce el acontecimiento no

deseado? Existen dos causas inmediatas bien definidas que se conocen con el
nombre de actos sub-estándares y condiciones sub-estándares. Tanto las unas como
las otras significan desviaciones que se producen de los estándares establecidos
para el buen desempeño de las personas o para asegurar bajo qué condiciones del
medio debe ser desarrollada la tarea.

Sin embargo estos actos y condiciones son sólo síntomas de los problemas; lo que
significa que cualquier esfuerzo para controlarlos o eliminarlos, sin pensar en unas
causas básicas, no va más allá de soluciones temporales existiendo el riego de que
se vuelvan a presentar con otros matices.

FALTA DE CAUSAS CAUSAS ACCIDENTE PERDIDAS

CONTROL BÁSICAS INMEDIATAS

1.Programa Factores Condiciones Contacto Gente

inadecuado del trabajo subnormales con la Propiedad
energía o Proceso
2. Estándares substancia
inadecuado
s Factores
personales Actos
3.Inadecuado subnormales
cumplimiento
de los
estándares

PREVISIÓN PREVENCIÓN PROTECCIÓN

Las causas básicas son la respuesta a las preguntas ¿porqué existen condiciones
subestándares? (Equipo sin protección, herramienta defectuosa, desorden...) y
¿porqué las personas se desvían de los estándares establecidos? (no utilizar los
equipos de protección, trabajar a velocidad insegura, levantar inadecuadamente los
objetos...)

El modelo considera que lo anterior sucede, entre otros factores, por las razones que
se exponen en el siguiente cuadro.

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FACTORES PERSONALES FACTORES DEL TRABAJO

• Capacidad física inadecuada • Ingeniería inadecuada

• Falta de habilidad • Mantenimiento deficiente
• Motivación deficiente • Normas de trabajo deficientes
• Tensión física o mental • Supervisión deficiente

Pero para Bird, queda una pregunta fundamental: ¿por qué se producen los factores
personales y los factores del trabajo?

La respuesta es “la falta de control administrativo” que se resume en:

• Unos programas de salud ocupacional/ seguridad industrial inadecuados lo que

puede incluir a sistemas inadecuados de selección, compras, mantenimiento,
capacitación, motivación, ingeniería, entre otros.

• Estándares inexistentes con relación a los programas o insuficientes para los

requerimientos de los distintos procesos.

• Incumplimiento de los estándares establecidos para los diferentes sistemas de la

empresa.

En el anexo 1 se describen los 20 elementos claves, que el ILCI considera que hay
que tener en cuenta para el control administrativo de pérdidas.

Sólo el 15% de los problemas pueden ser controlados por los empleados, mientras
que el 85% puede ser controlado solamente por la administración
Demming

RESUMEN

La percepción que ha perdurado es que la seguridad cuesta dinero y que compite

con la producción. Es necesario erradicar esa mentalidad y no seguir pensando que
para proteger al hombre hay que sacrificar la producción

El secreto está en incorporar la seguridad a la administración total de la empresa,

como valor esencial de productividad. En el proceso de planeación, organización,
dirección y control, la seguridad debe estar siempre incorporada y debe formar parte
de los procedimientos y flujo de la operación, para así poder aumentar las utilidades,
mejorar la producción, disminuir los costos relacionados con la operación, y proteger
todos los bienes y recursos relacionados con la empresa, ESPECIALMENTE EL
HOMBRE

Glen F. Mickey
Presidente del Consejo Interamericano de Seguridad

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ACTIVIDAD

Con base en el cuadro que se presenta a continuación, y que incluye las acciones
básicas para el control, califíquese usted mismo con sinceridad y en forma
confidencial

• Sus respuestas individuales no serán presentadas ni discutidas en público, a

menos que usted desee comentar alguna experiencia, aclarar uno de los
elementos o discutir otros.
• Seleccione en cada tema, lo que más se acerque al estilo de administración de su
empresa. (Marque una alternativa solamente)
• La explicación a los elementos claves la encontrará en el anexo 1
• Cualquier duda la puede consultar con el facilitador

¿CÓMO CALIFICA USTED LOS PROCESOS DE SEGURIDAD/SALUD OCUPACIONAL EN

SU EMPRESA?. ¿ HASTA QUE PUNTO SE CUMPLEN ESTAS ACTIVIDADES?

ELEMENTOS CLAVES T P I
1. Liderazgo y apoyo de la administración
2. Entrenamiento de los jefes y supervisores
3. Inspecciones planeadas
4. Análisis de tareas críticas
5. Observación del trabajo (comportamiento)
6. Investigación de accidentes e incidentes
7. Análisis de accidentes e incidentes
8. Preparación para emergencias
9. Reglas de la organización
10. Entrenamiento de empleados y trabajadores
11. Equipo de protección personal
12. Controles de salud e higiene industrial
13. Controles de ingeniería
14. Comunicaciones personales
15. Reuniones de grupo y Comités
16. Promoción general de la Salud Ocupacional
17. Contratación y ubicación (personal fijo y temporal)
18. Controles de compras
19. Seguridad fuera del trabajo
20. Sistema de medición y evaluación del programa
(Auditorias)
TOTAL

1. T= Totalmente cumplido
2. P = Parcialmente cumplido
3. I = Cumplimiento insuficiente o no se ha pensado en el problema

Sus respuestas

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Si la mayoría de sus respuestas afirmativas es de tipo 1 (T), su empresa trabaja la
salud ocupacional con una filosofía de mejoramiento continuo. Felicitaciones

Si la mayoría es de tipo 2 (P), su empresa tiene la intención de trabajar por la salud

de los trabajadores pero le falta compromiso a la gerencia, recursos y comprometer a
mandos medios y trabajadores en este proceso

Si la mayoría es de tipo 3, su empresa necesita urgentemente comenzar el proceso

de mejoramiento si quiere que siga siendo competitiva. Solicite la asesoría de su
Profesional de Prevención de Riesgos

Los métodos más valiosos en la prevención de accidentes son análogos a los

métodos requeridos para el control de la calidad, costos y producción

Heinrich

BIBLIOGRAFIA

CHAVES DONOSO, Samuel. Repensando la seguridad. Como una ventaja

competitiva. Santiago de Chile, 1996

Frank Bird Jr y Gerge L Germain. Liderazgo práctico en el control total de pérdidas,

Georgia, 1990

INTERNACIONAL LOSS CONTROL INSTITUTE (ILCI). Introducción al sistema de

clasificación internacional de seguridad. XXV Congreso de Seguridad Integral,
Higiene y Medicina del Trabajo, Bogotá, 1992.

MANZELLA, James C. La excelencia en los resultados de seguridad y salud a través

del proceso de calidad total. Professional Safety, mayo, 1997. Traducido por el Ing.
Rafael L. De Fex A.

MONTERO M., Ricardo. Mejoramiento Continuo de la Seguridad basado en las

conductas. Memorias, Foro preparado por SURATEP., Medellín, Cali, Bogotá, 1997

VIÑA, Silvio y otros. En busca de la sinergia: integrando la calidad y seguridad en la

gestión. MAPFRE Seguridad, No 65, 1997

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ANEXO 1

El ILCI identifica 20 elementos claves para el control administrativo de pérdidas:

1. Liderazgo y apoyo de la administración: El liderazgo de la gerencia construye

las bases sobre las cuales se edifica un sólido programa. El programa debe incluir la
declaración general de la política que refleje el compromiso de la alta dirección al
control de pérdidas, seguridad y salud.

2. Entrenamiento de gerentes, jefes y supervisores: Este entrenamiento brinda a

cada gerente los conocimientos necesarios en su respectivo nivel:

∗ Alta gerencia: Cómo liderar y lograr el compromiso

∗ Gerencia media: Cómo organizar y controlar
∗ Gerencia de línea o supervisores: Cómo aplicar el programa y motivar la
participación

3. Inspecciones planeadas: Se refieren a la verificación sistemática de las

instalaciones, equipos, herramientas, entre otros para identificar los factores de
riesgo y priorizar su control. El programa debe dejar claro la asignación de
responsabilidades, la frecuencia y los formatos. Su cantidad, calidad y seguimiento
deben ser evaluados.

4. Análisis de tareas críticas: El programa de salud ocupacional debe incluir las

políticas y procedimientos que permitan identificar las tareas críticas, su análisis y
su actualización periódica. El análisis de tareas tiene entre sus objetivos identificar
los factores de riesgo de las tareas que componen un oficio y elaborar
procedimientos de trabajo seguros.

5. Observación del trabajo: Esta técnica de observación del trabajo se refiere a la

observación del comportamiento de las personas para hacer seguimiento sobre la
manera como se están cumpliendo los procedimientos de trabajo (estándares de
seguridad, calidad y medio ambiente). Pretende también evaluar el entrenamiento del
trabajador. El programa debe contener la metodología de observación así como los
formatos para la recolección de la información.

6. Investigación de accidentes e incidentes: Determina los hechos y circunstancias

relacionadas con los eventos así como el análisis metódico de las causas, para
desarrollar las acciones de control. El programa debe definir los procedimientos, los
responsables, el entrenamiento y los formatos para la investigación tanto de
accidentes como de incidentes.

7. Análisis de accidentes e incidentes: El programa debe definir el tipo de índices a

calcular, los responsables y la periodicidad con que se comunican a la dirección. Los
índices deben informar no sólo sobre las lesiones y enfermedades en el trabajo sino
además sobre los incidentes.

8. Preparación para emergencias: Un programa de salud ocupacional efectivo

asegura que existe un plan de emergencias lo más ajustado a las características de
los materiales y equipos que maneja la organización y a sus instalaciones locativas.
Se deben definir el coordinador del desarrollo y administración del plan.

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9. Reglas de la organización: Los accidentes y las enfermedades profesionales
pueden ser minimizadas mediante el cumplimiento de las normas o estándares de
seguridad. Estos se definen como los niveles de referencia aceptados por la
organización, que contienen las condiciones mínimas de seguridad que deben estar
implícitas en los procedimientos y métodos de trabajo.

10. Entrenamiento de empleados y trabajadores: Es necesario elaborar un plan de

entrenamiento para dotar a cada uno de los trabajadores con la capacidad y
habilidades necesarias para desarrollar su trabajo cumpliendo con los estándares de
seguridad, calidad y producción. El programa de salud ocupacional debe garantizar
que las necesidades de entrenamiento de cada oficio, hayan sido identificadas, se
estén cumpliendo y se retroalimenten periódicamente.

11. Equipo de protección personal: Luego de estudiar los controles de ingeniería y

administrativos es importante definir, como última opción, los elementos de protección
personal que se requieren para la protección del trabajador. El programa debe
evaluar la participación del trabajador en su selección, uso, manejo, almacenamiento,
calidad y eficiencia de dichos equipos.

12. Controles de salud e higiene industrial. Este elemento incluye las actividades
que se realizan en el programa con el fin de identificar y evaluar los factores de riesgo
ambientales que pueden ocasionar enfermedades profesionales y realizar los
controles tanto en el ambiente como en las personas.

13. Controles de ingeniería: Son los métodos más eficaces de prevención, pues el
control de los riesgos desde el diseño es más efectivo y menos costoso que rediseñar
equipos, maquinarias e instalaciones después de estar en uso.

14. Comunicaciones personales: Se refiere a los aspectos relacionados con la

capacitación e inducción en el trabajo, tales como: responsable, horas y temas.
También incluye al entrenamiento en técnicas de comunicación personal, que
garantice la capacidad de los jefes para: ofrecer instrucciones adecuadas al tipo de
tareas y factores de riesgo, manejar la capacitación y ofrecer refuerzos positivos para
el desempeño.

15. Reuniones de grupo: Estas son un importante método para asegurar la

participación y la comunicación entre supervisores y trabajadores. El programa debe
incluir el estándar para realizar las reuniones, el contenido, la frecuencia, el
procedimiento para el suministro adecuado de materiales y temas que servirán de
apoyo a los supervisores.

16. Promoción general: Se refiere al uso de tableros para la colocación de la

información relacionada con la seguridad, control de pérdidas y salud, así como al
uso de afiches, señales como apoyo a los programas educativos. El programa debe
incluir el estándar para el uso de carteleras y otro tipo de información, en cuanto a su
contenido, diseño, periodicidad en el cambio y responsables.

17. Contratación y ubicación: La evaluación del sistema de contratación y ubicación

es un elemento importante del programa de salud ocupacional. Si una persona es
contratada o ubicada en un trabajo para el cual no está física o mentalmente
capacitado, ni el entrenamiento, ni la motivación harán a esa persona un trabajador
seguro y productivo. El programa debe entonces incluir los requisitos de capacidad

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física para cada uno de los oficios para ser tenidos en cuenta durante el examen
físico de preempleo y los periódicos. También debe incluirse al personal temporal

18. Controles de compra: El momento de la compra es la mejor oportunidad para

controlar los daños que pudieran resultar de equipos, materiales y servicios
subestándares. En éste elemento se incluye la declaración de la política de compras
de la gerencia que incluya por ejemplo que máquinas, equipos, materiales o
sustancias deben tener especificaciones de compra por escrito, para controlar los
problemas de seguridad, salud y medio ambiente. El programa debe controlar que
tales procedimientos se cumplan.

19. Seguridad fuera del trabajo: Los accidentes y enfermedades por exposiciones
durante: la recreación, las actividades del hogar y el tránsito, tienen alta incidencia en
el ausentismo laboral y por lo tanto en la pérdida de productividad. Un programa
avanzado de salud ocupacional debe incluir un sistema de información sobre los
accidentes fuera del trabajo y los costos totales por lesiones y muertes fuera del
trabajo incluyendo los accidentes de la familia del empleado que resultan en costos
directos al empleador.

20. Sistema de medición y evaluación del programa: El programa de salud

ocupacional debe contar con indicadores predictivos (Por ejemplo, auditorías,
indicadores de comportamiento, notificación e investigación de incidentes) que le
permitan a los gerentes identificar deficiencias específicas que puedan ser corregidas
o controladas antes de que los accidentes y pérdidas ocurran.

La mayoría de los indicadores usados en el pasado han sido reactivos y orientados a

las consecuencias. Estas mediciones continúan teniendo un propósito útil pero ante
todo hay que tener claro la manera de medir el desempeño del programa en relación
con el cumplimiento de los estándares establecidos

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ANEXO 2

Ejemplo de estándares de ejecución

♦ El director de planta incluirá la gestión de seguridad como una parte significativa

de la agenda en todas las reuniones mensuales generales de la administración.

♦ Las mejoras implementadas en los puestos de trabajo desde el punto de vista de

calidad, higiene, seguridad y medio ambiente, serán evaluadas trimestralmente
junto con la disminución de los accidentes de trabajo, enfermedades de origen
profesional, ausentismo, emisiones, entre otros indicadores del sistema.

♦ Cada uno de los administradores de línea actualizará la valoración de los riesgos,

en materia de salud, seguridad y ambiente, de sus áreas de trabajo y en los
tiempos establecidos, y generará planes específicos para su prevención y control.

♦ Todos los trabajadores nuevos que ingresen a la organización recibirán inducción

y orientación en calidad, salud, seguridad y ambiente, durante la primera semana
de su asignación, por el supervisor inmediato. El registro de ésta actividad será
enviado al responsable de salud ocupacional y al jefe de personal

♦ Cada empleado nuevo o transferido, que deba realizar un oficio crítico (rutinario o
no rutinario) recibirá, por parte del supervisor, un entrenamiento en su puesto de
trabajo, antes de comenzar a trabajar. El registro de ésta actividad será enviado al
responsable de salud ocupacional y al jefe de personal.

♦ Todos los supervisores o coordinadores harán observaciones de los

comportamientos críticos de acuerdo a un programa previamente definido. Los
resultados de estas observaciones deben ser exhibidos en la cartelera del área.

♦ Los supervisores realizarán inspecciones generales planeadas, como mínimo cada

dos meses, definirán prioridades y planes de acción.

♦ Las listas de verificación o listas de chequeo serán actualizadas anualmente en

sus ítems críticos, por los supervisores con la asesoría del responsable de la salud
ocupacional

♦ Los procedimientos o estándares de tareas críticas, serán revisados y mejorados,

de ser necesario, por el supervisor respectivo con su equipo de trabajo, por lo
menos una vez al año.

♦ Todo accidente de trabajo por leve que sea y todo incidente con daño a la
propiedad, con pérdidas de más de $---, o con deterioro del medio ambiente, será
investigado en el formato de investigación de accidentes de la empresa, por el
supervisor de la sección y durante el turno en el cual ocurrió el evento.

♦ Los gerentes de planta harán seguimiento a las medidas de seguridad tomadas,

para el control de todos los accidentes con lesiones graves o incidentes con
grandes pérdidas, dentro de las 48 horas siguientes a la ocurrencia del evento.

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♦ Los jefes de departamento participarán en la investigación de accidentes con
lesiones de más de cinco días de incapacidad, la cual se realizará durante el
mismo turno de la ocurrencia del evento

♦ Cada año, como mínimo, los supervisores harán un refuerzo o actualización, con
su equipo de trabajo, sobre los procedimientos o estándares de calidad, seguridad
y medio ambiente, de acuerdo con las necesidades identificadas en el plan
estratégico. Este será registrado en su respectivo formato y enviado al
responsable de la salud ocupacional.

♦ El inventario de las necesidades de los elementos de protección personal será

llevado a cabo, cada año, por el supervisor, con las recomendaciones dirigidas a
los responsables de salud ocupacional.

♦ El jefe de almacén llevará a cabo un análisis de los elementos de protección

personal, en los tiempos establecidos, para identificar los que no están disponibles
y enviar el reporte a los coordinadores de los sistemas de gestión o control de
pérdidas.

♦ Una pequeña reunión de grupo de por lo menos de 15 minutos, en un tema crítico

de control de pérdidas, será realizada por el supervisor, con todos los
trabajadores, cada semana

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